Cursul 3.

Practicile de MRU pentru compania bazată pe proiecte

Obiectivul cursului: parcurgerea acestui curs va permite înţelegerea proceselor de MRU în

cazul proiectelor de scurtă durată sau pe termene lungi.

Procesele şi practicile de MRU necesare în orice organizaţie, includ

următoarele procese1: inducţia în organizaţie; estimarea performanţei;

evaluarea competenţei; dezvoltarea în rolul asumat curent şi în cel viitor; recompensă pentru

performanţă şi competenţă; retragerea din organizaţie. Aşa cum este prezentat în Figura 1.,

prezentată în cursul 2, în organizaţia bazată pe proiect, acestea trebuie să fie aplicate atât în

organizaţia-mamă, cât şi în organizaţia temporară, adică în proiecte, cât şi programe.

Organizaţia orientată pe proiecte necesită practici adiţionale de MRU,

aplicate în mod special proiectelor şi programelor.

Exemplu :

Practici adiţionale de MRU adoptate specific pentru proiect2

Repartizarea pe proiecte Gestionate de regulă prin negocierea dintre proiect şi linieCompaniile cu proiecte mari gestionează prin ciclul anual de bugetarePuţine companii au unelte pentru planuri de resurse mari Repartizarea pentru a asigura indivizilor nevoile pentru o dezvoltare a carierei

Estimări, evaluări, dezvoltări şi recompense

Sunt efectuate estimări ale proiectelor în majoritatea organizaţiilor, iar unele sunt făcute în special în momentele de cumpănăUneori sunt efectuate numai ca răspuns la nevoia pentru estimarea rutinei, pentru a fi în graficProiectul începe să includă şi metode de consolidare a echipei şi briefingTransferul de cunoştinţe este necesar pe măsură ce membrii echipei trebuie să construiască anumite brief-uri, planuri şi tehnologii asupra unui proiect

1 C. Fombrun, M.A. Devanna, N.M. Tichy, „Human resource management: A strategic perspective”, Organizational Dynamics, vol. 9, 1981, pp.51‐67.2 Idem.

Procese MRU

Practici

adiţionale MRU

Proiectarea unui trainig specific, cu excepţia celor pentru inducţia în proiectProiectarea unor recompense specifice este un proces rar

Retragerea din proiecte În organizaţiile cu proiecte foarte mici, retragerea nu este necesară, pentru că oamenii lucrează simultan la mai multe proiecteÎn organizaţiile cu proiecte mari, acest proces este plănuit ca parte din ciclul anual de bugetareÎn organizaţiile cu proiecte medii, angajaţii pot fi responsabili pentru a se repartiza înşişiÎn retragere, un membru al echipei poate fi:

1. angajat imediat într-un alt proiect2. ţinut deoparte pentru un proiect pe cale de a începe şi

unde este nevoie de abilităţile sale3. trimis pentru training4. i se oferă muncă pentru dezvoltare

Printre acestea se numără şi procesul de repartizare a

personalului din proiect (managerii de program sau proiect, şi

membrii echipei) în noile proiecte şi programe. Este similar cu

procesul de recrutare a personalului în organizaţia-mamă, dar există diferenţe substanţiale,

chiar şi atunci când se deleagă procesul către furnizori externi. Procesul de repartizare începe

de obicei în organizaţia-mamă, de regulă gestionat de sponsorul proiectului , însă este

gestionat mai apoi de managerul de proiect. Sunt folosite metode diferite de repartiţie, în

funcţie de natura şi mărimea proiectelor în desfăşurare.

În organizaţiile cu proiecte foarte mari, repartizarea personalului

în proiecte poate face parte din planificarea anuală structurată în

bugetarea anuală. La începutul proiectului, va fi creată o echipă

mică, însă proiectul este de aşa natură încât se pot prezice cerinţele în ceea ce priveşte

resursele pentru mai mulţi ani, şi încorporate în planurile anuale de resurse pentru

organizaţia-mamă. Care sunt angajaţii care sunt de fapt repartizaţi în proiect atunci când se

cere, pot fi stabiliţi în cadrul negocierii dintre managerul de proiect şi managerul de resurse

umane al organizaţiei, luând în considerare: competenţele necesare; nevoia organizaţiei de a

dezvolta oameni; aspiraţiile individuale către o carieră.

Pentru organizaţiile care realizează proiecte pe durate mai

scurte, sarcina trebuie să fie stabilită în funcţie de

necesităţile apărute în proiect. Organizaţia va reţine un

Repartizarea

personalului în proiecte

Planificarea anuală a

personalului

Repartizarea personalului

pe proiecte de scurtă durată

număr de personal potenţial pentru proiect şi va aloca un număr de persoane la începutul

proiectului. Disponibilitatea unei persoane este un factor care trebuie urmărit mai atent în

contextul organizaţiilor axate pe proiecte. Pentru proiecte foarte mici, întreaga echipă,

inclusiv manager-ul de proiect pot fi numiţi prin negocierea dintre finanţatorul proiectului,

administrator şi managerii de resurse. Acesta este fi cazul în care proiectul face parte dintr-un

program, iar rolul administratorului va fi îndeplinit de către managerul acestui program.

Pentru proiecte mai mari, managerul proiectului va fi delegat la negocierea cu managerii de

resurse umane. Un număr foarte mic de organizaţii au un plan al resurselor umane care îi

ajută să urmărească competenţa personalului, disponibilitatea acestora şi nevoile de

dezvoltare ale companiei3 .

Multe organizaţii sunt de părere că aceasta este singura modalitate de a

face faţă cererilor fluctuante de resurse umane. Acesta va fi cazul în

care proiectul face parte dintr-un program, iar rolul administratorului

va fi îndeplinit de către managerul de proiect. Anne Keegan şi Rodney Turner4 susţin că

organizaţiile din industria high-tech şi de inginerie folosesc de obicei între 20% şi 40% de

angajaţi part-time în orice moment şi că au avut chiar un client care a folosit 80% angajaţi

part-time pentru un proiect. Multe companii au un fond de angajaţi care lucrează în mod

regulat pentru ele, cum ar fi fondul intern de personal. Alte organizaţii sunt nevoite să

recruteze angajaţi part-time pentru a munci la proiecte noi, această acţiune fiind tratată că

parte a practicilor de recrutare ale organizaţiei-mamă, proces ce durează o perioadă de timp

mai mare.

În momentul repartizării echipei pe proiecte este necesar

să fie luate în calcul două elemente-cheie: nevoile de

dezvoltare ale acesteia şi ale organizaţiei. O problemă

des întâlnită este aceea când începe un proiect nou care ar fi nevoia de dezvoltare a unui

angajat, dar în situaţia în care acesta lucrează la un alt proiect? Astfel de persoane sunt retrase

din proiectul curent sau pierd oportunitatea dezvoltării? Organizaţiile cu experienţă aleg să

facă mutarea pentru cel puţin două motive:

3 Carmen Novac, Influenţa globalizării asupra Managementului Resurselor Umane,Bucureşti. Editura Printech. 2011. pp.109-241.4A. Keegan, J.R. Turner, “The Management of Innovation in Project-Based Firms”, Long Range Planning, vol. 35(4), 2002, pp. 367–388.

Fondul intern de

personal

Elemente cheie în repartizarea

echipei pe proiecte

organizaţia vrea să dezvolte, pentru proiecte, oameni ce au competenţe specifice, deci

să maximizeze oportunităţile;

dacă oamenii consideră că nevoile de dezvoltare le sunt ignorate vor căuta

îndeplinirea acestor aspiraţii în altă parte.

3.1. Practicile de MRU manifestate într-un proiect

Organizaţiile pot fi puse în situaţia în care trebuie să aplice practici de management de

resurse umane într-un proiect, delegând responsabilitatea pentru aplicarea acestora către

managerul de proiect.

Majoritatea organizaţiilor necesită o metodă de evaluare a

proiectului. De obicei, această acţiune este realizată concomitent

cu evaluarea performanţelor în organizaţia-mamă. Managerul de proiect trebuie să facă

evaluarea membrilor echipei care a lucrat la proiect, informaţia fiind transmisă către

managerul de resurse umane pentru a fi folosită în evaluarea principală anuală din cadrul

organizaţiei mamă. Unele organizaţii fac evaluări tip 360 de grade, adunând informaţii de la

managerul de proiect, client, stokholderi şi colegi. Unele organizaţii au nevoie ca evaluarea

proiectului să aibă loc la momente-cheie ale acestuia, în special la finalizarea acestuia. Astfel

de evaluări sunt adunate şi folosite la evaluarea anuală principală. Această acţiune are de

obicei loc în momentul în care durata proiectului este mai scurtă decât perioada evaluării şi se

doreşte adunarea de informaţii din toate proiectele la care a lucrat angajatul. În organizaţiile

care se ocupă de proiecte foarte complexe responsabilitatea evaluării este transferată către

managerul de proiect. Acest fenomen se întâmplă de obicei dacă durata proiectului depăşeşte

un an de zile.

Evaluarea competenţei într-un proiect este un fenomen rar, mai

puţin atunci când face parte din evaluare aplicată în organizaţia

mamă, descrisă mai sus. Abilitatea unei persoane de a lucra într-un

proiect va fi descrisă ca parte a competenţelor necesare acestui rol. Totuşi, pentru proiectele

cu durată mare şi mai complexe, evaluarea competenţei poate fi folosită în momentul în care

proiectul se dezvoltă într-o direcţie neprevăzută, pentru a vedea dacă echipa actuală care se

ocupă de proiect este cea mai bună şi pentru a afla dacă au nevoie de un anumit proces de

Evaluarea în proiect

Evaluarea

competenţei în proiect

formare pentru a atinge obiectivele specifice proiectului. Un audit pe domeniul RU poate

identifica nevoia unor dezvoltări suplimentare la nivelul de competenţă al echipei proiectului.

După cum am văzut, proiectele sunt identificate ca paşi importanţi

în dezvoltarea experienţei unui individ. Organizaţiile trebuie să

"crească", să dezvolte indivizi cu competenţă necesară pentru a lucra atât în proiectele

curente cât şi în cele viitoare. Ca parte a evaluării anuale, managerul de linie împreună cu

angajatul trebuie să stabilească aspiraţiile individului în ceea ce priveşte dezvoltarea acestuia

şi să identifice tipurile de proiecte care ar aduce experienţa potrivită. Unele organizaţii

suplimentează acest lucru cu structuri de dezvoltare a carierei. J.T. Turner5 menţionează că

majoritatea companiilor din industria de inginerie a sistemelor au comitete de carieră ce au

drept responsabilitate previzionarea viitoarelor nevoi ale unui proiect şi formularea planurilor

de dezvoltare pentru fondul actual de personal implicat în proiect. Acest lucru poate fi

realizat ca parte a practicilor de management al cunoaşterii, prin practica comunitară de

management de proiect.

Pentru dezvoltarea competenţelor nu este un lucru neobişnuit.

De exemplu, angajaţii ar putea avea nevoie de training pentru

îmbunătăţirea unei limbi străine sau a unor cunoştinţe

culturale pentru îndeplinirea unei sarcini în străinătate, sau, după cum am văzut mai sus, pot

avea nevoie de training dacă proiectul ia o întorsătură neaşteptată. Unele organizaţii plătesc

acest tip de training din bugetul proiectului. Altele insistă ca training-urile să fie plătite de

către conducerea de linie iar managerul proiectului trebuie să negocieze cu managerul de linie

pentru aprobarea banilor. Training-ul specific pentru proiect, necesar pentru fiecare proiect,

nu este pentru dezvoltarea competenţelor, ci pentru familiarizarea echipei cu proiectul, pentru

a-i pune la curent cu starea actuală a acestuia. Acesta face parte de obicei din procesul de

începere al unui proiect. Acest tip de training specific pentru proiect poate fi uneori îngustat

ca arie de dezvoltare a competenţelor necesare consolidării echipei de proiect.

Recompensa ca forma de plată face parte de obicei din

competenţele managementului de linie. Dacă trebuie acordat un bonus pentru performanţa în

proiect, acesta va fi acordat de către organizaţia de line. Totuşi, majoritatea organizaţiilor vor

da voie managerilor de proiect să acorde compensaţii sau beneficii membrilor echipei pentru

a-i răsplăti pentru progresul proiectului, în special prin evenimente sociale, sau memento-uri

5 J. Turner, R. Müller, “On the nature of the project as a temporary organization”. International Journal of Project Management, vol. 21(1), 2003, pp.1-8.

Dezvoltarea în proiect

Organizarea de training-

uri specifice proiectului

Recompensa în proiect

de proiect. Un număr foarte mic de organizaţii îi permit managerului de proiect să acorde

recompense monetare, în special când este vorba despre proiecte complexe.

La sfârşitul unui proiect, probabilitatea ca angajaţii-

cheie să părăsească organizaţia este mare, mai ales

dacă aceştia sunt nevoiţi să stea o perioadă fără activitate. În acest moment, ei ar trebui

intervievaţi în legătură cu experienţa lor şi consiliaţi în legătură cu viitorul. Această perioadă

este una în care ne putem aştepta ca personalul proiectului să fie neliniştit, aşadar existenţa

unor proceduri care recunosc şi se ocupă de aceste nevoi este un aspect foarte important, atât

pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţi. Deciziile făcute în legătură cu personalul unui

proiect în momentul terminării proiectului trebuiesc luate în urma consultării cu fiecare

angajat, pentru a asigura bunăstarea personalului, corectitudinea în decizia repartizării şi

pentru a evita pierderea unor angajaţi valoroşi. Toate aspectele mai sus menţionate se aplică

şi în cazul lucrătorilor part-time. Dacă aceştia s-au descurcat bine, organizaţia poate decide să

îi păstreze, îi poate sfătui în legătură cu training-uri sau îi poate chiar include în unele din

proiectele noi, îi poate invita să participe la anumite activităţi sociale etc.

J.T. Turner6 a identificat şi nevoia unui angajat de a

acumula cunoştinţe în timpul, dar mai ales

manifestându-se la sfârşitul unor proiecte. Ca şi organizaţiile temporare, proiectele se

sfârşesc, iar dacă nu are loc procesul de învăţare de la debutul proiectului până la terminarea

acestuia, atunci el este ineficient. Acest proces este foarte important când este vorba de

angajaţii part-time care pot fi scutiţi de sarcini la sfârşitul unui proiect, însă informaţiile

învăţate pot fi captate pentru organizaţia-mamă. Aceste impusuri ar trebui făcut cunoscute şi

incluse ca parte integrantă a cunoştinţelor de practică în managementul resurselor umane.

Multe firme încearcă să folosească standarde de proiect, verificări

şi terminarea de proiect drept oportunităţi pentru a capta cunoştinţele acumulate. Ideea se

bazează pe faptul că oamenii îşi amintesc ce au învăţat în timpul unui proiect şi împart

informaţiile cu alte persoane. Pe baza standardelor proiectului şi la verificare reiese că un

număr copleşitor de membrii din cadrul unei echipe ce se ocupă de un proiect neglijează, în

general, această responsabilitate. Acest lucru înseamnă că îmbunătăţirile făcute în timpul

proiectului sunt adesea pierdute prin neconsemnarea lor. Presiunile de timp care apar spre

sfârşitul unui proiect exclud, de obicei, scrierea eficientă a lecţiilor învăţate şi pot afecta chiar

şi verificări faţă în faţă între membrii unei echipe sau colegii lor. Faptul acesta este văzut ca

fiind şi mai dificil din cauză că, la sfârşitul proiectelor, energia membrilor echipei este la cel

6 Idem.

Reţinerea cunoştinţelor acumulate la sfârşitul unui proiect

Acumularea de cunoştinţe pe tot parcursul proiectului

Standarde de proiect

mai mic nivel. Acesta este motivul pentru care este folositoare munca de dezvoltare dacă

oamenii au o pauză între sfârşitul unui proiect şi începutul altuia, evitând lipsa de activitate.

Unele firme pun la îndoială utilitatea procesului de verificare la sfârşitul unui proiect,

susţinând că anumite cunoştinţe tehnice se schimbă atât de mult încât sărbătorirea sfârşitului

unui proiect nu este uneori adecvată.

Contrar celor prezentate, companiile sunt convinse că într-un

proiect mai mare, este nevoie de o putere mai mare de

concentrare pentru a capta progresele realizate de oameni şi pentru a se asigura că,

cunoştinţele acumulate în urma realizării proiectului nu sunt trecătoare. Pentru a trece peste

aceste dificultăţi, unele companii pun un mare accent pe formalizarea procesului de captare a

informaţiilor şi atribuie această responsabilitate grupurilor care nu sunt direct implicate în

proiectele în discuţie. Se practică angajarea de centre de excelenţă pentru a dezvolta cele mai

bune practice la nivel internaţional. Procesul de învăţare şi împărtăşirea cunoştinţelor, deşi

vitale pentru succesul firmelor bazate pe proiecte, sunt printre cele mai dificile probleme cu

care un manager şi angajaţii se pot confrunta. Se pot face următoarele sugestiile practice7:

Folosirea continuă a practicilor utile pentru captarea şi împărtăşirea cunoştinţelor,

inclusiv procedurile folosite în proiect şi standardele proiectului utilizate ca orientări

vaste dar flexibile;

Întărirea creării reţelelor informale şi a oportunităţilor de comunicare în interiorul

companiei;

Manifestarea interesului pentru acordarea de resurse minime, de care echipa are nevoie,

pentru a capta şi reţine cunoştinţele, scopul final fiind externalizarea şi socializarea -

acordarea de timp pentru a face aceste lucruri atât în timpul, cât şi la finalizarea

proiectului;

Menţinerea funcţiilor ca centre de excelenţă sau crearea de resurse corporative

considerabile care să garanteze faptul că procesul de învăţare este dezvoltat în şi între

componente ale organizaţiei.

Multe companii au identificat convingerile puternice ale

managerilor ca o barieră împotriva schimbării

aşteptărilor profesionale. Companiile din industria de telecomunicaţii, oferă training pentru

managerii care au de-a face cu un mediu nou de lucru în care ierarhiile sunt aplatizate, unde

managerii trebuie să-şi asigure cooperarea şi consimţământul colegilor de proiect ca să

7 J.R. Turner, and A. Keegan, “The versatile project-based organization: governance and operational control”, The European Management Journal, vol. 17(3), 1999, pp. 296-309.

Formalizarea proceselor de captare informaţii

Dezvoltarea unor noi manageri pentru noi medii de lucru

lucreze în mod eficient. Este o schimbare de la proiectarea carierei în termenii unei

promovări verticale care implică subordonaţii la proiectarea ei ca un proces continuu de

învăţare şi terminarea cu succes a proiectelor. Ei se concentrează pe practici de training şi

dezvoltare care să întâmpine nevoi noi ale unei lumi în schimbare. De aceea, consolidarea

echipei şi coaching-ul sunt părţi integrate în trainingul lor pentru susţinerea angajaţilor să-şi

manifeste noile cerinţe din carieră. Managerii de proiect învaţă că scopul lor nu e să aibă

subordonaţi de administrat, ci să conducă experţi şi specialişti, să acumuleze cunoştinţe de

lucru inclusiv de la ei.

Strategiile duale de carieră au fost îndelung folosite de firme de servicii

profesionale ca metodă de împiedicare a disfuncţiilor promovării experţilor

tehnici în posturi de manageri seniori sau roluri administrative. Multe companii au trasee profesionale atât

pentru managerii de linie şi cei funcţionali cât şi pentru experţii tehnici şi coordonatorii de echipă.

Exemplu:

Companiile de telecomunicaţii propun8 un „Model de competenţe” unde competenţa

personalului este văzută ca un triunghi. Fiecare parte a sa reprezintă un anumit tip de

competenţă: Competenţă Umană, Competenţă Tehnică / Profesională şi Competenţă în

afaceri.

Exemplu:

Într-o firmă de electronice9, oamenii tehnici nu pot avansa la fel de sus ca tradiţionalii

manageri de linie şi această provocare este cunoscută ca una care trebui abordată dacă ei vor

să continue efectuarea de proiecte eficiente utilizând oameni foarte bine pregătiţi.

Respondenţii raportează pierderea personalului valoros ca o consecinţă a plecării lor când

sunt forţaţi să fie promovaţi ca manageri de linie sau de departament. Această pierdere a

condus la o reorganizare, impusă ca o soluţie la problema prezentată. De asemenea, a fost

identificată o tendinţă de a crea diverse scări de carieră împrumutate cumva din scările duale

8 Idem.9 Idem.

Strategii de carieră duale sau multiple

accentuând diferenţele dintre carierele tehnice şi cele de management. Microsoft are planuri

de carieră atât pentru project manageri, programatori, consultanţi şi experţi tehnici, cât şi

pentru managerii de linie. Cu toate acestea, o problemă nerezolvată care reiese din cercetarea

prezentată anterior este tendinţa straturilor superioare de conducere, care se trag încă dintr-un

singur curent, de obicei din cel al managerilor de linie, în opoziţie faţă de celelalte curente de

dezvoltare ale carierei. Aceasta poate să fie o barieră în dezvoltarea şi retenţia experţilor cu

roluri netradiţionale şi încercarea creării unui mediu de lucru mai deschis.

Compania tradiţională organizată ierarhic funcţional are un

beneficiu important pentru oameni: aceştia au arii funcţionale bine

definite, prin intermediu cărora ei îşi dezvoltă cariera. În organizaţiile bazate pe proiecte,

acele arii funcţionale sunt mai puţin importante pentru felul în care oamenii lucrează pentru

că proiectele sunt sursa principală de control operaţional. În unele companii, orientarea spre

proiect a ajuns aşa de departe încât structura funcţională a fost eradicată. Eliminarea funcţiilor

şi crearea structurii pe proiecte are multe avantaje pentru companii ca aceasta. Unul dintre

acestea ar fi reducerea cheltuielilor de întreţinere a unei afaceri în forma departamentelor

funcţionale în care oamenii au fizic birouri şi un loc de întoarcere între proiecte. Într-adevăr,

nu există de fapt între proiecte printre abordările organizaţiei. Angajaţii bine antrenaţi şi cu

abilităţi deosebite sunt constant mutaţi între proiecte. Pentru a consolida mişcarea inerentă

din abordările organizaţiei, companiile au adoptat o politică a birourilor fierbinţi în care

oamenii cedează punctul lor tradiţional de lucru şi împart birouri cu alţii ca un obicei normal.

Un motiv ar fi că angajaţii din firmele de IT şi altele care implică muncă intensă de

cunoaştere atât de aproape de clienţi petrec mai mult timp în slujba clientului, decât în cea a

organizaţiei.

Eradicând funcţiile, scopul e ca oamenii să fie mereu ocupaţi astfel

încât să existe un flux continuu de proiecte. Pentru organizaţiile

bazate pe cunoaştere, menţinerea personalului bine şi scump antrenat, într-un mod

profesionist în proiecte, este problema principală. Multe companii experimentează această

problemă. Oricum, sunt încă foarte puţine firme unde structura funcţională a fost cu totul

eliminată. În companiile de telecomunicaţii de mai sus, membrii sunt organizaţi în funcţie de

clienţi, dar şi în concordanţă cu ariile funcţionale tradiţionale în operaţiuni, marketing şi

vânzări. În industria inginerilor proiectanţi şi constructorilor, funcţiile sunt reţinute în centre

de expertiză iar eforturile sunt concentrate spre încurajarea cooperării şi nesegmentarea

abordării proiectelor. Aceasta poate fi privită ca vitală pentru organizaţie şi, legat de oferirea

Eliminare structură funcţională

Flux continuu de proiecte

de servicii care pot aduce valoare adăugată companiei, pentru proiecte. Multe firme fac aluzie

la tensiunea dintre proiecte şi funcţii. Unele văd tensiunea ca una utilă şi consideră

întreţinerea proiectelor şi elementelor funcţionale ca părţi esenţiale de dezvoltare a

cunoştinţelor şi expertizei la fel de folositoare ca terminarea proiectelor. Organizaţiile

orientate spre proiecte au simţit tensiunea dintre proiecte şi funcţii o lungă perioadă de timp.

Concluzionând, cu toate că orientarea proiectului este o trăsătură puternică a acestor

organizaţii în general, mai există şi dezavantaje care ar trebui luate în calcul când ariile

funcţionale nu mai sunt accentuate sau sunt eliminate. Oamenii s-ar putea simţi pierduţi într-

un fel, ca şi cum le-ar lipsi un loc unde să-şi lase pălăria, sau constanţă privind oamenii cu

care lucrează. Specialiştii numesc aceasta sindromul fără casă. Acesta este un punct slab

pentru organizaţii temporare, în general, dar şi pentru mult lăudatele organizaţii virtuale.

Sindromul fără casă are un alt dezavantaj serios căci atunci

când funcţiile sunt eliminate, la fel sunt şi arhivele cu

cunoştinţe organizaţionale. Rămân doar proiectele şi adunările de proiecte care, deoarece sunt

tranzitorii, nu sunt cel mai bun mijloc de captare şi distribuire, să nu mai vorbim de

diseminarea cunoştinţelor. Cu toate că nu există îndoiala că un spaţiu de lucru fluid bazat pe

proiecte poate grăbi răspunsul la nevoile clientului, potenţiala pierdere de cunoştinţe sau

transfer de la un proiect la altul trebuie să fie învinsă pentru ca beneficiile să fie realizate.

De reţinut:

Provocarea pentru organizaţiile bazate pe proiecte este să încerce şi să hrănească un

mediu de învăţare în absenţa unei ocupări sigure a forţei de muncă. Câteva lecţii ies la iveală

din faptul cum organizaţiile bazate pe proiecte manevrează provocarea managementului

învăţării şi al reţinerii cunoştinţelor. Oamenii sunt lăsaţi să lucreze împreună pe aceleaşi

sarcini, în special cele noi, astfel încât fiecare din ei pot învăţa unul de la celălalt iar

Sindromul „fără casă” şi problematica învăţării

cunoştinţele pot fi captate în timpul comunicării dintre cele două persoane.

Exemplu:

În cadrul organizaţiilor furnizoare de produse financiare, funcţionează un model de

inovaţie care se bazează foarte mult pe creativitatea simultană şi neplanificată a angajaţilor.

Acest model de inovaţie şi învăţare este profilat pe complexitatea şi impredictibilitatea naturii

pieţii pe care activează compania pentru care sunt puţine standarde şi chiar mai puţine repere.

De asemenea, în literatura de specialitate se

subliniază nevoia potrivirii sarcinilor pe proiecte

cu nevoile dezvoltării carierei. Cum proiectele sunt procese temporare de muncă, angajaţii au

ocazia ca după fiecare proiect, să-şi evalueze aspiraţiile iar dacă nu primesc oportunităţile pe

care ei le vor, ei pot căuta noi oportunităţi în proiectele altor companii. Noi am sugerat că

dezvoltarea trebuie să fie identificată în procesul de evaluare constantă şi găsite proiectele

care satisfac nevoile de carieră ale individului. Problema este atunci când un membru al

echipei îşi dă seama că i s-ar potrivi un alt proiect în momentul în care este deja implicat într-

unul. Organizaţiile flexibile permit individului să se mute în proiectul potrivit. Nimeni nu e

indispensabil în proiectul lor curent iar acesta poate oferi oportunităţi de dezvoltare altor

persoane. Mergând mai departe, mutarea unei persoane în alt proiect poate fi un lucru bun

atât pentru individ cât şi pentru companie.

De reţinut:

Organizaţia trebuie să dezvolte oameni cu competenţe, utili proiectului în care se

găsesc pentru a maximiza oportunităţile de dezvoltare ale individului. Dar, de asemenea, după

Eficientizarea relaţiei obiective personale vs. obiective organizaţionale

cum am văzut, dacă arăţi angajament faţă de dezvoltarea oamenilor, este mult mai probabil să

rămână cei mai buni oameni în companie.

Rezumat:

Rapiditatea evoluţiei angajaţilor în echipele de proiect determină o atenţie sporită în

etapa de repartizare a personalului în proiect. Probleme apar când începe un proiect nou care

ar presupune dezvoltarea unui angajat şi acesta lucrează la un alt proiect.

Managerul de proiect trebuie, de asemenea, să facă evaluarea membrilor echipei de

proiect, informaţia fiind ulterior transmisă către managerul de resurse umane pentru a fi

folosită în evaluarea principală anuală din cadrul organizaţiei mamă.

Un număr foarte mic de organizaţii permit managerului de proiect, după evaluare, să

acorde recompense monetare, în special când este vorba despre proiecte complexe.

Concepte cheie:

practici adiţionale;

planificare personal;

fond de personal;

evaluarea în proiect;

evaluarea competenţelor în proiect;

recompense în proiect;

standarde de proiect;

strategii de carieră;

Întrebări de verificare:

1. Care este ţara care a avut o contribuţie importantă în evoluţia MRU ?

2. Care este obiectivul principal al MRU ?

3. Care este zona organizaţională în care s-a produs iniţial dezvoltarea de proiecte ?

4. Care este factorul care a determinat apariţia proiectelor ?

5. Ce defineşte o companie ca fiind orientată către proiecte ?

6. Enumeraţi provocările specifice MRU manifestate în mediu de lucru dinamic.

7. Enumeraţi presiunile generate de mediu de lucru dinamic exercitate asupra

angajaţilor.

8. Care sunt procesele specifice MRU întâlnite în orice tip de organizaţie ?

9. Care sunt practicile adiţionale MRU întâlnite în organizaţiile axate pe proiecte ?

10. Care sunt componentele modelului de competenţă triunghiular ?

11. Ce reprezintă repartizarea personalului în proiect ? Cărui proces de MRU corespunde

acest proces în cazul organizaţiilor tradiţionale ?

12. Pentru ce tip de proiecte avem nevoie de planificarea anuală a personalului ?

13. Care sunt elementele cheie întâlnite în repartizarea echipei de proiect ?

14. Cum se realizează evaluarea în proiect ?

15. Cine acordă bonusurile de performanţă în proiect ?

16. Ce reprezintă standardele de proiect ?