FUNDAMENTELE NORMATIVE ALE ORGANIZRII

PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAIILOR

C U P R I N S

pag.

CAP. I. OBIECTUL I PROBLEMATICA PSIHOSOCIOLOGIEI ORGANIZAIILOR

3

CAP. II. FENOMENUL ORGANIZAIONAL. STRUCTURA

ORGANIZAIONAL A SOCIETII

12

CAP. III. FUNDAMENTELE NORMATIVE ALE ORGANIZRII

21

CAP. IV. TEORII CLASICE ALE ORGANIZRII

26

CAP. V. BIROCRAIA

34

CAP. VI. RELAIILE UMANE

50

CAP. VII. TEORII I ORIENTRI CONTEMPORANE

55

CAP. VIII. SISTEME DE PARTICIPARE N ORGANIZAII

68

CAP. IX. SISTEME DE PARTICIPARE FORMAL

72

CAP. X. VARIABILE CONTEXTUALE I FACTORI EXPLICATIVI

AI PARTICIPRII

80

CAP. XI. RELAIILE DINTRE MEDIU I STRUCTURILE

ORGANIZAIONALE

83

CAP. XII. RELAIILE DINTRE TEHNOLOGIE I STRUCTURILE

ORGANIZAIONALE

87

CAP. XIII. CONFLICTUL N ORGANIZAII

94

BIBLIOGRAFIE

104

CAPITOLUL I

OBIECTUL I PROBLEMATICA PSIHOSOCIOLOGIEI ORGANIZAIILOR

I. Noiuni introductive. n epoca noastr organizaiile joac un rol important, am putea afirma fr reinere c decisiv chiar; din momentul n care ne natem i pn la moarte. Fiecare copil nscut azi este nregistrat de ctre organizaiile guvernamentale care colecteaz informaii despre noi, de la natere i pn la moarte. De altfel, aproape fiecare act al vieii noastre cotidiene ne aduce n contact , ne face s depindem de anumite organizaii, cnd folosim telefonul, deschidem robinetul sau cltorim cu trenul, avionul sau automobilul noi depindem de oameni care se afl n organizaii specializate ntr-un anumit domeniu, deci de organizaii aflate ntr-o interaciune direct, att ntre ele ct i cu noi. De altfel, aceast dependen de organizaii este pentru noi att de obinuit nct n activitatea noastr cotidian aproape c o ignorm.

Influena organizaiilor n viaa noastr este copleitoare, dar nu ntotdeauna aceast influen care este exercitat asupra vieii noastre este ntotdeauna benefic, cci ele au decelarea ca efect faptul c nu putem deine controlul asupra lucrurilor i le pun sub controlul unor funcionari sau experi, asupra crora nu putem avea vreo influen. Spre exemplu toi suntem obligai de ctre stat s pltim taxe, s ne conformm legilor sau s suportm anumite restricii. Ca surse ale puterii sociale, organizaiile pot cuprinde individul supus unor imperative crora nu li se poate mpotrivi. Dinamica vieii sociale ne arat c organizaiile au permanenta tendin de cretere numeric i calitativ organizaiile sunt omniprezente ele sunt un mecanism vital pentru ndeplinirea obiectivelor colective, ele pot ndeplini scopuri obiective dincolo de aspiraiile indivizilor. Organizaiile reprezint un factor important al socializrii, o instan de elaborare a normelor, un criteriu al rangului statusului, dar i un mediu benefic pentru exerciiul puterii, n esen putem afirma cu certitudine c organizaiile acionalizeaz n mod sistematic vieile noastre.

innd seama de cele expuse mai nainte rezult c obiectul Sociologiei organizaiilor este cel care ne permite nelegerea regulilor i a logicii dup care funcioneaz aceast via colectiv i formele de cooperare crora le d la natere1.

II. Geneza organizaiilor raiunile apariiei i existenei organizaiilor. Organizaiile sunt n expansiune, devin din ce n ce mai mari i tind s acopere cele mai diverse spaii sociale. De aceea se i afirm c omul de astzi i incontestabil cel de mine este un om organizaional, iar orice societate, mai mare sau mai mic, i caut structuri organizaionale i moduri de funcionare a acestora ct mai eficient. Din cele afirmate mai sus reiese evident faptul c, oamenii de afaceri, administratorii, politicienii, lideri sindicali i de fapt fiecare dintre noi trebuie s neleag raionalitatea managerial a organizaiilor, bazat pe cunoatere aprofundat, iar cursul nostru permite ca empirismul organizrii s fie pe ct posibil depit n favoarea analizei organizaionale bazat pe cunoatere sistematic i permanent, pe instituire i evaluare raional, pentru a analiza i a nelege procesele socio-umane i cadrele n care ele se desfoar.

Fiecare individ din societate ntr-un fel sau altul este integrat n diferite tipuri de organizaii, acestea fac parte din mediul n care trim, muncim, nvm i ne relaxm.

Fie c suntem contieni sau nu, fie c o recunoatem sau nu ntotdeauna am fost i vom fi membrii ai unora sau a mai multor organizaii. Spre exemplu nc din momentul naterii devenim membrii unei familii care este, n esen, o organizaie primar; iar pe msura dezvoltrii personale vom interaciona cu tot mai multe persoane din afara familiei, ceea ce n mod firesc va determina apariia unor noi relaii cu alte tipuri de organizaii: vom adera la un cerc de prieteni, vom fi integrai unui anumit sistem de nvmnt, ntr-o anumit profesie. Apartenena noastr la o organizaie sau alta va fi inevitabil. Problema care ne preocup este cum se explic aceast necesitate de apartenen a indivizilor la organizaii pornind de aici s ne explicm apariia organizaiilor.

Cea mai uoar i simpl explicaie cu privire la raiunea apariiei organizaiilor pornete de la constatarea c prin organizaii oamenii reuesc s realizeze lucruri, aciuni pe care nu le pot face singuri. Dar, n formularea sociologului american Criss Argyeis existena organizaiilor poate fi explicat prin aceea c ele pot atinge obiective care pot fi realizate cel mai bine colectiv.

Una din cele mai elaborate teorii cu privire la raiunea apariiei organizaiilor a fost realizat nc din anul 1938 de ctre Chester Barnard. Acesta pornete de la premisa c oamenii trebuie s coopereze, ntruct individul singur are o putere limitat de alegere i aciune. Aceste limite ale unui individ sunt definite de Barnard ca fiind acele obstacole sau piedici care stau n calea dorinei acestuia de a face ceea ce i-a propus s fac. Iar limitele individului sunt cele determinate pe de o parte, de situaia n care acioneaz (factorii fizici ai mediului cu care se confrunt) i, pe de alt parte de capacitile sale biologice. Singura cale de a nfrnge aceste limite individuale este n concepia lui Barnard aciunea social de cooperare.

De exemplu cnd doi oameni acioneaz mpreun pentru a realiza un lucru ei i sporesc capacitile individuale iar cnd recunosc aceasta formeaz n mod deliberat o organizaie. O organizaie apare deci cnd sunt ntrunite cel puin dou condiii: 1) exist persoane capabile s comunice ntre ele i 2) doresc s contribuie prin aciune la realizarea unui scop comun. Deci intenia de a contribui prin aciune la realizarea unui scop comun nseamn de fapt, acceptarea de ctre individ a necesitii a coordonrii i cooperrii prin renunarea la conducerea personal.

Amplificnd aceast explicaie cu referire la raiunea apariiei i existenei organizaiilor, un autor american H.G. Hiks n anul 1967 sintetizeaz principalele avantaje care determin oamenii s se organizeze. El arat c prin organizaie omul poate face cel puin trei lucruri pe care el nu le poate face singuri i anume:

1. i poate dezvolta i potena propriile capaciti. Deci n cadrul organizaiilor, omul este mult mai eficient dect dac ar lucra singur. De fapt, cele mai multe lucruri pe care omul dorete s le fac pot fi fcute numai prin eforturi organizate. Apartenena omului la o organizaie i implicit aciunea concret a mai multor indivizi pentru realizarea unui scop creeaz posibilitatea diviziunii muncii care la rndul ei, presupune realizarea scopului cu eforturi mult mai mici dect dac individul ar fi acionat singur. Diviziunea muncii are totodat avantajul c fiecare persoan poate realiza acea activitate pentru care are cele mai multe aptitudini i cunotine.

2. i poate reduce timpul necesar realizrii unui obiectiv. n unele cazuri, reducerea timpului pentru realizarea unui obiectiv poate fi mai important dect eficiena. O perioad mai mare de timp, necesar pentru realizarea unei activiti, sau a unui obiectiv, de ctre o singur persoan sau un grup mai mic, ar putea ca n anumite situaii, s fie cu totul inacceptabil. De exemplu: n cazul unui incendiu este evident c folosirea unui grup mai mare de pompieri va conduce la realizarea mai rapid i eficient a obiectivului stingerea incendiului dect dac ar fi folosit un grup mai mic sau un singur individ cu aceeai tehnologie sau cu una similar. n organizaiile moderne timpul reprezint unul din factorii cheie pentru atingerea celor mai multe obiective. Exist chiar organizaii n care rapiditatea cu care trebuie luate anumite decizii necesare realizrii obiectivelor este mai important dect orice altceva. De exemplu n realizarea proiectului unui zbor spaial s-a dovedit absolut necesar prezena permanent a unor experi pentru a putea fi luate decizii rapide n situaii limit.

3. Se poate bucura de avantajele cunoaterii acumulate de generaiile anterioare, de a sta pe umerii celor care le-au predat.

Inexistena organizaiilor ar presupune necesitatea ca fiecare om, din fiecare epoc s nvee totul singur de la nceput. Reiese, n mod firesc, c un alt motiv important pentru existena organizaiilor este acela c ele furnizeaz omului mijloace de a folosi experiena i cunotinele acumulate de generaiile anterioare. n cele expuse mai sus au fost relevate cu precdere cauzele efective sau pragmatice care au determinat apariia organizaiilor, dar este evident faptul c exist i alte raiuni la fel de importante, prin care este posibil explicaia apariiei i existenei organizaiilor. Astfel organizaiile dispun i de capacitatea de a rspunde diferitelor necesiti umane.

Dup cum amintea i Aristotel omul este un zoon politikon deci o fiin social, o fiin care dorete deci s obin satisfacii din relaiile sale cu ceilali, care dorete s ofere i s primeasc afeciunea familiei, colegilor, prietenilor, ntr-un cuvnt, a unui grup care l accept i i ofer confort psihosocial. Foarte multe dintre organizaii satisfac tocmai aceste necesiti umane de apartenen de comunicare. Chiar dac obiectivele primare ale unor organizaii sunt cele economice, tiinifice, politice, umanitare etc. ele pot satisface n acelai timp i necesitile sociale ale oamenilor. Deseori necesitile sociale ale unor persoane sunt att de bine satisfcute prin apartenena lor la o organizaie nct nu de puine ori, auzim formulri de genul munca lui este viaa lui deci organizaiile pot oferi i potenialul unor satisfacii umane dincolo de avantajele pur materiale.

Concluzie: Raiunea apariiei i existenei organizaiilor poate fi explicat att prin capacitatea acestora de a realiza obiectivele individuale mai rapid, mai complet i mai eficient ct i prin capacitatea lor de a rspunde unor necesiti umane fundamentale.

III. Definirea organizaiilor. Trebuie s reinem c n literatura de specialitate exist foarte multe definiii ale organizaiilor, ns indiferent de formularea dat de diferii autori se pot desprinde urmtoarele elemente comune tuturor:

1. O organizaie include ntotdeauna persoane care interacioneaz n vederea realizrii unui scop sau obiectiv comun.

2. Interaciunile dintre oameni cristalizate sub forma unor coordonri raionale ale activitilor pot fi ordonate ntr-o anumit structur.

3. Structura unei organizaii descrie rolurile, relaiile, activitile, obiectivele, ierarhia de autoritate i responsabilitate specifice organizaiei respective. Structura ca i procesul specific de interaciune a persoanelor pot varia de la o organizaie la alta.

ntr-o formulare concis putem defini organizaia n felul urmtor: O organizaie este un sistem structurat de interaciuni a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune.

Conceptul de organizaie astfel definit are urmtoarele implicaii importante:

A. n primul rnd, el implic existena unor obiective comune sau scopuri organizaionale. Pentru ca scopurile organizaionale s poat fi realizate, deci organizaia s fie eficient, este necesar ca aceste scopuri s fie cunoscute de ctre toi membrii organizaiei. Dac scopurile organizaiilor nu sunt clar definite sau dac indivizii care o compun nu au acces la cunoaterea i nelegerea lor, ansele ca organizaia s le poat realiza eficient sunt minime. Dar care este calea prin care pot fi transmise aceste scopuri generale la nivelul tuturor membrilor organizaiei? Cea mai important modalitate o constituie decodificarea sau traducerea acestor scopuri generale la nivelul unitilor funcionale ale organizaiei (departamente, secii, servicii) ca i la nivelul indivizilor. Cu alte cuvinte, se impune formularea unor scopuri specifice pentru fiecare nivel organizaional sau membru al organizaiei. Se poate aprecia c succesul organizaiei ca ntreg, al unitilor sale funcionale, ca i cel individual depinde n cea mai mare msur de formularea corect att a scopurilor generale, ct i a celor specifice, scopuri ce trebuie bine nelese i acceptate de cei care urmeaz s le realizeze i poate vorbi de aspectul cooperator al scopului organizaional. Toate organizaiile au un scop, dar simpla existen a acestora nu conduce la activitatea de cooperare a indivizilor pentru realizarea lui. Pentru ca membrii unei organizaii s coopereze este necesar ca scopul s fie acceptat i considerat ca relevant att pentru elul organizaiei ca ntreg, ct i pentru fiecare individ n parte, acesta deoarece pentru realizarea scopurilor organizaionale indivizii i urmresc i satisfacerea propriilor interese, i a obiectivelor personale. De aceea un alt aspect ce trebuie considerat n formularea scopurilor organizaionale se refer la necesitatea integrrii obiectivelor personale ale membrilor organizaiei n scopul sau obiectivul general organizaional. Este posibil ca obiectivele personale s fie diferite de cele organizaionale, este necesar totui ca primele s fie ntr-o anumit msur legate de cele din urm. Dac membrii organizaiei nu sesizeaz nici o compatibilitate ntre propriile lui obiective i cele organizaionale este foarte probabil ca activitatea lui s fie lipsit de eficien, iar organizaia s aib de suferit. Implicaia cea mai important a acestei cerine se refer la practicile de stabilire a obiectivelor organizaionale. Cu alte cuvinte pentru ca obiectivele organizaionale s poat fi realizate eficient, ele trebuie s fie obiective comune tuturor membrilor organizaiei, iar acest deziderat se poate realiza numai prin antrenarea membrilor organizaiei n procesul de stabilire a obiectivelor i de implementare a lor. Practica de stabilire a obiectivelor trebuie s fie o practic participativ, ceea ce presupune consultarea i implicarea membrilor organizaiei pe ct de mult posibil att pentru formularea obiectivelor ct i n gsirea modalitilor de realizare a lor.

B. O alt implicaie important rezultat din definirea conceptului de organizaie se refer la procesul de interaciune a oamenilor pentru realizarea obiectivelor. n fapt se poate chiar afirma c succesul sau eecul unei organizaii n realizarea obiectivelor sale depinde n cea mai mare msur de calitatea interaciunilor dintre membrii si. Este evident c aceste interaciuni nu s-ar produce dac nu ar exista n primul rnd obiectivele care s determine interaciunile. Considerarea modului cum interacioneaz oamenii este la fel de important ca i considerarea obiectivelor organizaionale, deoarece simpla integrare a oamenilor ntr-o organizaie, deci dobndirea statutului de membru al unei organizaii va conduce n mod firesc i inevitabil la stabilirea unor relaii cu ceilali membrii ai organizaiei. Iar procesul nsi de interaciune dintre membrii unei organizaii poate influena, la rndul lui, modul de formulare, coninutul , direcia sau intensitatea obiectivelor personale, ct i cele organizaionale, este clar deci c interaciunea dintre membrii unei organizaii va depinde de tipul de organizaie, de mrimea i complexitatea ei, de procesul comunicaional. Ceea ce trebuie reinut ca trstur esenial este c acest proces de interaciune a oamenilor, reprezint n esen fundamentul funcionrii unei organizaii.

C. O a treia implicaie important se refer la faptul c interaciunile dintre oameni se realizeaz n cadrul unei structuri organizaionale specifice, al crui scop este acela de integrare i coordonare a tuturor resurselor necesare atingerii obiectivelor organizaionale. De regul structura organizaional descrie caracteristicile i principiile de funcionare a organizaiei ca ntreg, ca i relaiile dintre diferitele sale subuniti; mrimea organizaiei, obiectivele, numrul nivelurilor ierarhice (difereniere vertical), numrul departamentelor sau unitilor funcionale (diferenierea orizontal), numrul de activiti (diviziunea muncii sau specializarea), ierarhia de autoritate i responsabilitate, gradul de descentralizare n procesul de luare a deciziei. Dac pentru organizaiile informale, coordonarea structurii este mai puin important, pentru organizaiile formale n special de tip birocratic, structura organizaional este una din caracteristicile principale ce trebuie analizate.

IV. Tipuri i forme de organizare. n practica social exist o larg diversitate i o multitudine de forme de organizare. n cele ce urmeaz vom prezenta succint aceste organizaii. Una din cele mai frecvent utilizate tipologii ale organizrii este realizat n funcie de gradul de structurare. n raport cu acest criteriu formele de organizare sunt clasificate n dou mari tipuri: informale i formale, desigur c aceste dou mari tipuri de organizare trebuie nelese ca fiind eseniale unui mare numr de tipuri organizaionale, deoarece n realitate forme de organizare care s fie pur formale sau pur informale sunt greu de ntreinut.

n plan informal se constituie grupuri de oameni concretizate prin existena unor relaii spontane flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura exact a interaciunilor dintre membrii i chiar scopurile organizrii nu sunt specificate.

Cu alte cuvinte organizarea informal este slab structurat sau mai precis cu o structur modificat precis. Calitatea de membru ntr-o astfel de form organizaional poate fi dobndit fie n mod contient deliberat, fie incontient. Lipsa de structur clar definit a unei astfel de organizri nu este echivalent cu absena unor norme, reele de comunicare sau lideri. Dimpotriv toate acestea exist i n organizaia informal ns acceptarea normelor sau liderilor de ctre membrii organizaiei este implicit i spontan. Cercetrile au demonstrat chiar c orice organizaie indiferent de tipul ei, dispune i de o structur informal tocmai datorit avantajelor create de ea. 1. Contribuia la realizarea scopului organizaional. 2. facilitarea sarcinilor conductorului. 3. producerea satisfaciei n activitatea desfurat. 4. folosirea ei ca mijloc de protejare a implicaiilor emoionale. 5. furnizarea unui feed-back pentru conductor.

Organizaia formal. Este tipul de organizare cu o structur clar definit, ea descriind normele, poziiile i rolurile specifice relaiilor dintre membrii acestei organizaii. Structura organizaiei formale statueaz de asemenea ierarhia obiectivelor, relaiile de autoritate, putere i responsabilitate, canalele de comunicare etc. Datorit accentului pus pe ordine, reguli i reglementri, organizaiile formale spre deosebire de cele informale, sunt stabile i relativ inflexibile. Calitatea de membru ntr-o organizaie formal este dobndit contient ntre un moment anume. Organizaia birocratic constituie o ilustrare tipic pentru organizaia de tip formal. Aa cum organizaiile informale pot fi convertite n organizaii formale i acestea din urm se pot transforma cu timpul n forme de organizare informal. Aceast transformare se produce atunci cnd normele, poziiile i relaiile clar definite i structurate nu sunt accentuate fiind nlocuite cu relaii nespecificate, flexibile i necontrolate.

Se vorbete chiar de necesitatea unei interaciuni continue ntre organizaia formal i cea informal. Astfel pentru ca o organizaie informal s fie eficient, ea trebuie s dea natere organizaiei formale care are rolul de a explicita multe din atitudinile i relaiile existente n cadrul celei informale. Organizaiile formale odat constituite, vor crea la rndul lor grupuri informale n scopul protejrii individului de dominaia organizaiei formale i totodat ca mijloc de coeziune i comunicare ntre indivizi. O alt clasificare a formelor de organizare este propus n funcie de gradul de implicare emoional a membrilor ei i genereaz dou mari tipuri: primare i secundare.

Grupurile primare sunt caracterizate prin relaii personale directe, spontane fa n fa relaii ce presupun o mare implicare emoional. Cea mai important contribuie aparine lui Charles Cooley 1909 care le definete ca fiind caracterizate printr-o asociere i cooperare intim fa n fa. Ele sunt primare n cteva sensuri dar n principal prin acea c sunt fundamentale n formarea naturii sociale i idealurile individului. Intimitatea i profunda implicare emoional reprezint deci fundamentul existenei grupurilor umane.

Grupurile secundare sunt caracterizate prin relaii raionale de obicei formale i impersonale de tip contractual, constituite ca organizaii. Participarea membrilor la astfel de organizaii este limitat la realizarea anumitor scopuri, iar interaciunea dintre membrii organizaiei este determinat de un contract sau acord explicit ce specific att modul de interaciune ct i performanele ateptate pentru realizarea scopului. Cu alte cuvinte gradul de implicare emoional n organizaiile secundare este foarte mic sau chiar absent, el fiind nlocuit de o implicare raional, de tip instinctual, n vederea realizrii unor obiective clar definite. n sfrit un al treilea tip de clasificare este realizat n funcie de obiectivele specifice pe care le ndeplinesc diferite organizaii. n acest sens exist:

Organizaii economice (corporaii, firme) care furnizeaz bunuri i servicii.

Organizaii religioase (biserici, secte, ordine) care rspund unui anumit tip de necesiti spirituale.

Organizaii sociale (cluburi, fundaii, asociaii) care au scopul de a satisface necesitile sociale ale oamenilor de a se sprijini reciproc, de identificare, de contact cu ali oameni.

Conform acestui criteriu pot fi deci identificate numeroase tipuri de organizaii prin raportare la scopurile sau obiectivele specifice pe care le realizeaz.

CAPITOLUL II

FENOMENUL ORGANIZAIONAL.

STRUCTURA ORGANIZAIONAL A SOCIETII

ncepnd cu secolul al XII-lea i accelerndu-se n secolele XVII XVIII-lea s-a dezagregat o ordine social tradiional bazat pe legea divin i reprezentrile legate de ea pentru ca s construiasc n secolul al XIX-lea societate ca un corp social prin emanciparea politicului de religie i moral, prin afirmarea primordialitii economicului.

I. Teorie cu privire la structura social. Printre primele scrieri referitoare la problematica i natura organizrii sociale, o aflm la Hobbes n lucrrile Corpul Politic i Leviathan n aceste scrieri se face distincia dintre starea de natur i starea de societate. Trecerea de la starea de natur (de rzboi al tuturor contra tuturor) la cea de societate se face prin lucrarea n considerare de ctre oameni, a unei pasiuni mai puternice dect celelalte: frica de moarte la dorina de conservare. Aceast dominan afirm Hobbes trebuie conservat, instituionalizat i garantat prin realizarea unui pact social, n acelai timp de supunere i asociere. Numai pactul dintre oameni nu este suficient, este necesar o putere creia s i se ncredineze toat fora pentru a putea veghea asupra acestui pact, asupra aciunilor oamenilor n vederea asigurrii avantajului comun. Trebuia inventat o putere creia s i se ncredineze toat fora. Aceast putere putea fi un om, sau o adunare care s focalizeze voinele tuturor ntr-o singur voin. Conform regulii majoritii aceast concepie va genera ideea dublului contract cel al caracterului de uniuni prin care se realizeaz unirea oamenilor ntr-o societate i le impune obligaii reciproce, iar contractul de nepunere este cel prin care oamenii unii ntr-o societate se supun unui suveran. Pornind de la ideea c omul este un zoom politikon o fiin social este clar aseriunea c scopul constituirii ntr-o societate este s ne fim mai uor de ajutor unii altora fcnd comer i servicii.

Dar organizarea oamenilor ntr-o societate nu numai datorit instinctului ci i interesului John Loke afirmnd n acest sens urmtoarele:

Nu fr motiv omul solicit i consimte s-i ia asociai ali oameni deja renumii sau plnuiesc s se uneasc, ci pentru s-i salva vieile, libertile i nevoile. De fapt scopul capital i principal n virtutea creia oamenii se asociaz n republici i se supun guvernrilor este conservarea proprietii afirm acelai autor.

Nu problema pactului social este cea mai important consider Montesqieu. La ce ne ajut speculaiile pe aceast tem? Mai de folos ne este analiza societii n care trim, pentru a vedea cum funcioneaz.

Ori, ce am putea conchide la captul acestor analize de teren c ntr-o societate, puterea trebuie s se opun puterii, adic s existe o separaie a puterilor, c trebuie analizate legile organizatorice a societii.1. Din cele expuse mai sus putem conchide c problematica organizrii societii umane este o tendin permanent care se manifest din cele mai vechi timpuri i pn n prezent; aceast succint incursiune istoric ne oblig s ne oprim i asupra unei alte probleme importante din sociologia organizaiilor i anume cea care se refer la structura organizatoric a societii.

II. Conceptul de structur organizaional. Putem defini acest aspect n modul urmtor. Constituie o structur organizaional ansamblul coerent de reguli de aciune colectiv, care confer protecie normativ cooperrii eficiente a indivizilor specializrii n urma diviziunii muncii. n practica social aceste reguli sunt prezente prin statute regulante, instruciuni care orienteaz disponibilitile funcionale sistemice ale domeniului de activitate a structurii organizaionale avute n vedere.

n timpul nostru structurile organizaionale sunt abordate din dou unghiuri de vedere:

1. Metodologia sistemic de cercetare conform cruia toate nivelele structurale ale sistemului social se condiioneaz reciproc att cauzal ct i funcional.

2. Cercetrile acionaliste contemporane; acestea consider structurile organizaionale ca instrumente ale aciunii sociale ale oamenilor, i condiii de eficien a activitii lor.

Ctlin Zamfir ntr-o lucrare aprut n anul 1982, identific n scop o component structural a tuturor organizaiilor. Scopurile pot fi:

a) temporare generate de dinamica universului profesional cum sunt echipele operative, comisia de expertiz etc.;

b) permanente care integreaz din punct de vedere funcional activitatea mai multor generaii cum sunt coala, biserica, armata.

Caracteristica esenial a organizaiilor moderne o constituie faptul c au scopuri multiple; de exemplu coala, cumuleaz la obiectivele educative care i confer raiunea de a fi i obiective de cercetare tiinific, de activitate editorial. Iar armata pe lng scopul ei esenial de aprare a interesului naional mai cumuleaz i obiective moral-educative, de educaie civic i patriotic rezultate din opiunile valorile etnico-sociale.

Realizarea scopurilor, n timp util i la cotele preliminate, este condiionat de adecvarea mijloacelor, metodelor i tehnicilor disponibile. Concizia cu care au fost formulate influeneaz benefic participarea performant a membrilor 2.

Practica social a confirmat faptul c atunci cnd organizaiile funcioneaz ntr-un spaiu social caracterizat de schimbri rapide care se produc pe spaii mari, frecvena acestor schimbri trebuie prognozat n ceea ce privete structura scopului pentru a crete gradul lor de realizare.

O organizaie se deosebete de celelalte sisteme sociale prin urmtoarele caracteristici:

1. existena unui numr mare de participani, diferii ca specializare, corespunztor fiecrei etape pe care o necesit activitatea organizaiei n conformitate cu diviziunea intern a muncii;

2. diferenierea funcional a organizaiei reflectat n poziii clar formulate pentru fiecare participant;

3. o activitate orientat n mod explicit spre realizarea unui obiectiv comun;

4. existena unui subsistem specializat n munca de proiectare i coordonare a ntregii activiti.

Pentru ca o organizaie s fiineze esenial este diferenierea intern a activitii.

III. Niveluri organizaionale. Din punct de vedere sociologic societatea reprezint un sistem de structuri organizaionale pe dou mari niveluri, dup gradul lor de maturitate funcional.

A. Instituiile. Oricrei societi umane tradiionale sau moderne i este specific o anumit structur social, adic un mod de distribuie a statusurilor i rolurilor sociale, a modelelor recurente de comportare activate n relaiile interumane. Structurile relativ stabile de statusuri i roluri avnd menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor n societate sau la ndeplinirea anumitor funcii sociale, se constituie ca instituii.

Diversitatea nevoilor sau funciilor sociale se asociaz cu diversitatea instituiilor. Istoria societilor umane este i o istorie a diversificrii instituiilor afirma n anul 1951 Talcott Parsons, numind acest proces difereniere instituional.

Pe msur ce societile devin mai mari, mai diversificate, mai difereniate, o anume activitate social care era ndeplinit doar de o instituie ajunge s fie realizat de un set de instituii. De exemplu familia n societile agrare tradiionale era de tip antarhic i ndeplinea concomitent funcii economice, neproductive i socializatoare. Treptat, astfel de funcii au fost preluate de instituii specializate, de exemplu n activiti economice (instituii corporatiste) sau de instruire instituii colare. Pe lng difereniere instituional, bazat pe specializare funcional, apare i un proces de sectorizare instituional adic de ordonare a instituiilor specializate de ndeplinirea anumitor funcii de diverse domenii sociale; adic de ordonare a instituiilor specializate n ndeplinirea anumitor funcii n diverse domenii ale vieii sociale. Un domeniu sau sector social oarecare de exemplu sectorul productiv nu este asociat cu o singur instituie, ci cu un set de instituii corelate.

Sectorul productiv presupune instituii de producere ale bunurilor i serviciilor de organizare a muncii i a relaiilor de munc, de introducere a inovaiilor. Pe lng instituiile economice sau cele specifice familiei se mai disting instituiile politice, de cercetare tiinific i tehnologic, medicale, culturale, educaionale, religioase, de comunicare n mas, de protecie i control social.

Diversitatea actual a instituiilor este produsul istoric al diferenierii lor ca urmare a multiplicrii nevoilor i funciilor sociale.

Pe lng aceast tendin istoric general, care pune n eviden diversificarea instituiilor se poate vorbi i de o varietate

a instituiilor de la o comunitate uman la alta. Aceleai n termeni generali i nu o referin la o epoc istoric dat, instituiile difer de la o comunitate la alta i au consecine difereniate asupra performanelor comunitare. De exemplu Max Weber a demonstrat cum spiritul sau etica protestant a generat anumite instituii n perioada de genez a capitalismului, care au avut consecine specifice asupra dezvoltrii economice i sociale.

Dei rezultate prin obiectivarea unor interese nemijlocite, de grup sau comunitar, instituiile se mai concretizeaz i printr-o relativ autonomie.

n funcie de natura aciunii sociale pe care o realizeaz, se cunosc urmtoarele tipuri de instituii: politico-administrative, economice, juridice, militare, de nvmnt, de cultur, de cercetare tiinific, medicale, de ocrotire a sntii, de cult, de publicitate instituii bancare, financiare, de credit, comerciale, de cooperare economic internaional. Acestea la rndul lor pot fi particulare, de stat, de competen local, zonal sau internaional.

n contextul accenturii interdependenelor la nivel planetar ca i a tendinelor de globalizare, integrarea instituional n profil zonal definete o serie de preocupri aflate n curs de desfurare.

Indiferent de importana lor sau de aria de cuprindere a segmentelor de opinie, dintr-un sistem social concret determinat, mecanismele funcionale ale tuturor structurilor organizaionale sunt coordonate de prevederi constituionale. Sinteza acestor prevederi este reprezentat de statul de drept, n calitatea sa de complex instituional care asigur coeren funcional tuturor corpurilor profesionale n spaiul social globular. ntr-o viziune sistemic au fost stabilite urmtoarele niveluri organizaionale:

1. subsistemul de producie;

2. subsistemul de susinere;

3. subsistemul adaptativ;

4. subsistemul de meninere;

5. subsistemul managerial.

Creterea progresiv a complexitii produciei i serviciilor n societatea contemporan, reclam tot mai mult desfurarea activitilor sub control social. Fapt ce se produce prin organizaii ntlnim n evoluia social urmtoarele momente:

B. Asociaia care este forma embrionar incipient a organizaiei la acest nivel calitatea de membru nu implic iniiativaindividual, ci doar acceptarea valorilor care dau sens i identitate asociaiei: asociaii profesionale, sportive i de tineret.

B. Organizaiile sunt structuri de interaciune ale oamenilor integrai ntr-un grup ale unei comuniti sunt centrate pe realizarea unor obiective comune specializate.

IV. Relaii ntre instituii i organizaii. Din definiiile date instituiilor i organizaiilor rezult o simularitate remarcabil ambele ofer cadre structurale pentru iniierea i desfurarea interaciunilor umane. Aceasta nseamn c o interaciune oricare ar fi ea se constituie nu numai ntr-un cadru instituional s zicem n economie sau n educaie ci i de regul ntr-o organizaie respectiv firm sau coal mai ales n condiiile de expansiune a societii organizaiilor.

n timp ce prin instituii se formuleaz regulile sau cadrul normativ al interaciunilor, organizaiile sunt principali actori colectivi care modeleaz strategii i promoveaz aciuni i interaciuni n contextul instituional dar. Organizaii precum cele politice, partide, parlamente, consilii, economice, firme, uzine, ferme, cooperative agricole, culturale, teatre, cinematografe, atenee sau educaionale coli, universiti sunt grupuri de oameni care desfoar activiti specializate, pentru atingerea unor scopuri comune. A analiza astfel de organizaii nseamn a detecta modurile lor de conducere, de participare i control social, strategiile subiective de aciune i interaciune ale oamenilor, nevoile motivatorii ale acestora, generarea i rezolvarea conflictelor. Trebuie s reliefm faptul c practica social a artat n mod clar c, structura normativ instituionale ofer baza de construcie a organizaiilor.

Relaiile dintre instituii i organizaii iau astfel urmtoarele trei forme:

1. Instituiile constituie baza generativ a organizaiilor, n sensul c prin sistemul lor normativ ofer oportuniti i funcionare organizat a agenilor colectivi, dar i constrngeri (in)formale asupra variabilitii profilurilor i performanelor organizaiilor unui sistem normativ instituional dat i corespund anumite organizaii i nu altele ntruct instituiile genereaz tipuri de organizaii. De exemplu sistemului instituional al politicii democratice i corespund anumite organizaii politice.2. Prin funcionarea lor tinznd s-i realizeze obiectivele fixate, organizaiile devin ageni ai schimbrii instituionale. Viaa social din organizaii este sursa instituional, adic a procesului de guvernare sau schimbare instituional.3. Proprietatea principal a instituiilor este reproductivitatea dar organizaiile sunt cadrul n care se deruleaz att instituionalizarea ct i dezinstituionalizarea, altfel spus organizaiile reproduc instituiile, dar le i schimb, prin efectele emergente, aleatorii ale instituionalizrii pe care o faciliteaz. Acestea cu att mai mult cu ct organizaiile nu sunt dependente doar de oportuniti i constrngeri instituionale ci i de oportuniti i constrngeri ce in de dezvoltarea tehnologic i tiinific, de distribuia oamenilor i orientarea preferinelor politice.V. Componentele structurii unei organizaii. Se pot lua n consideraie anumite elemente componente:

a) Centrul operaional include toi membrii organizaiei, care desfoar o activitate comun;

b) Centrul strategic este format din cadrele de conducere ai organizaiei i consilierii lor;

c) Elementul median cuprinde toate elementele de mijloc ce se afl pe lume direct ntre autoritatea formal a vrfului strategic i centrul operaional;

d) Tehnostructura este format din analiti i se afl n afara structurii de autoritate formal. Analitii sunt cei care particip la conceperea i meninerea structurii unei organizaii sau la adaptarea acesteia la condiii particulare;

e) Personalul funcional cuprinde toate serviciile care susin indirect activitatea organizaiei. (De exemplu serviciul juridic, publicitate, relaii cu publicul).

Vrf strategic

Ilustraii

Pasul

funcional

Linie

ierarhic

Centru operaional

VI. Clasificarea structurilor organizaionale. Structurile organizaionale reprezint fundamentul pe care se nal i se dezvolt organizaiile n calitatea lor de instane praxiologice ale spaiului social.

Clasificarea tipurilor de organizaii o realizm innd seama de urmtoarele criterii:

natura scopului urmrit;

modul de recrutare a membrilor;

restricia participrii n alte organizaii;

modul de conducere.

n literatura de specialitate cea mai utilizat analiz a organizaiilor are n vedere scopul constituirii acesteia.

Avnd n vedere acest criteriu, organizaiile sunt grupate n urmtoarele categorii:

Organizaii utilitare produc bunuri materiale, realizeaz servicii ctre populaie, asigur circulaia mrfurilor. Aceste scopuri, explicite se impun prin cointeresare material a membrilor, motivareacercetare fiind preponderent financiar. Ex.: ntreprinderile, firmele economice i comerciale, diferitele agenii de prestri de servicii.

Organizaii coercitive au ca scop corectarea diferenelor de socializare sau recuperarea unor indivizi cu comportamente deviante. Recrutarea membrilor se face n conformitate cu prevederile legale i cu sprijinul personalului specializat n a oferi asisten educativ corespunztoare, dar i n a utiliza mijloacele coercitive prevzute de regulamente (coli speciale, penitenciare).

Organizaiile normative au ca scop socializarea anticipativ a indivizilor n raport cu valorile umane acceptate la nivel social, care sunt obiectivate n modele de comportament i prescripii de conduit care avantajeaz nscrierea indivizilor n spaiul social. Ex. colile de diferite tipuri, profile, universitatea, organizaiile politice fac parte tot din aceast categorie, ntruct au ca scop educarea membrilor n spiritul progreselor lor, adic de pe poziii partizane.

Dup modul de recrutare, organizaiile pot fi:

voluntare: presupun adecvarea liber a indivizilor care-i recunosc opiunile de via i profesionale n scopul declarat al organizaiilor. Dac aderarea este liber, nerespectarea regulilor de ordine interioar nu e facultativ, abatere de la regulamentele de funcionare atrage sanciunea individului sau chiar excluderea din organizaie;

non-voluntare: se constituie prin opiune individual, dar implic obligativitatea depunerii unei activiti impuse de codul administrativ al organizaiei. Ex. instituiile colare, unitile din domeniul sntii, armata, politica, diferitele servicii cerute;

selectivitatea: reprezint un criteriu i o caracteristic n definiia organizaiilor. Sunt organizaii care se formeaz pe baza recrutrii personalului pe baza unor examene de verificare a abilitilor fiind considerate nalt selective: nvmntul superior, medicina etc. Cu ct selectivitatea este mai riguroas la toate nivelurile cu att mai mare este eficiena n atingerea scopului. O relativitate mai mare formeaz socializare rapid de lung durat i performant prin atingere la scop;

ad-hocraia. Tip reprezentativ pentru organizaiile zilelor noastre aceast configuraie organizaional are urmtoarele caracteristici:

o specializare a sarcinilor de manier orizontal;

tendina de a grupa specialiti n uniti funcionale;

precum i tendina contrar de a-i dispersa n echipe mici dup criterii de pia;

Principalul mecanism de coordonare este adaptarea mutual n interior i comportament puin finalizat. n cadrul acestei configuraii organizaionale ntlnim dou tipuri principale:

ad-hocraia de exploatare se bazeaz pe inovaie executat direct n numele clientului, cum este cazul firmelor de ingineri consultani, ageniilor de publicitate sau companiilor cinematografice; n general problemele rezolvate de aceste structuri sunt probleme particulare unice, care cer o soluie urgent;

ad-hocraia administrativ; proiectul determin organizarea, aici componentele administrative i operaionale se difereniaz, centrul operaional disociindu-se de restul organizaiei permind companiei administrative s funcioneze ca o ad-hocraie. Ad-hocraiile administrative se asociaz cu sisteme tehnice sofisticate i automatizate, puterea fiind n general transferat specialitilor sectorul funcional.

CAPITOLUL III

FUNDAMENTELE NORMATIVE ALE ORGANIZRII

I. Raportul dintre sistemul de valori i sistemul normativ al societii. Reunind indivizi foarte diferii care accept rigorile unei sarcini comune, orice organizaie se constituie ca o unitate n diversitate. Aceasta i confer o mare dinamic structural intern i o expune riscului destrmrii, deoarece evoluia intereselor membrilor poate depi la un moment dat sfera opiunilor valorice caracteristice intereselor de grup ale organizaiei. Desincronizarea dintre valorile individuale i cele comunitare se produce pe fondul dinamicii ntregului sistem de valori al societii. Deci activitatea uman uneori se confrunt cu dificulti i dezechilibre ntr-un cuvnt, cu probleme. Deseori rezolvarea unor probleme pot crea probleme noi de natur similar sau diferit producnd manifestarea unor perturbri i contradicii noi. Experiena organizatoric a impus dou modaliti de soluionare a problemelor socio-umane.

1. Metoda transformrii ntregului sistem, prin reaezarea acestuia pe o platform valoric nou.

2. Metoda normativ care implic rezolvarea problemelor prin conservarea structurilor existente, adic prin respectarea normelor a cror funcionare a fost perturbat periodic.

ntruct pe plan social punctul de plecare l reprezint ntotdeauna omul, abordarea teoretic a formelor sale de exprimare civico-profesional au evideniat rolul conceptului de aciune definit ca realizare a unui scop de ctre un agent ntr-o situaie. Termenul de aciune social a fost folosit prima dat de Vilfred Pareto, care-i recunotea ca elemente componente: agentul, scopul i mijlocul. Adecvarea dintre scop i mijloc i asigur raionalitatea fcnd din ea o aciune logic. Talcot Parsons consider c aciunea social este compus din patru elemente:

1. un subiect;2. o situaie;3. simbolurile;4. reguli, norme, valori care concretizeaz activitatea subiectului.Pe aceste componente se construiete conceptul de sistem social al aciunii, care mpreun cu personalitatea i cultura alctuiete structura aciunii sociale. ntruct aciunea individual are sens mare n raport cu societatea care-l integreaz, societatea integratoare exercit constant o presiune creatoare asupra acestuia pentru a-l obliga s se conformeze unor imperative funcionale ale sistemului.

Cel mai important imperativ funcional este meninerea ordinii prin conformarea la standardele sistemului dat. R. Merton este sociologul care a ncetat s mai considere disfuncia drept moment de patologie relaional i o definete ca parte componenta a momentului schimbrii i punct de plecare a reformelor de tip instituional.

Din precizrile expuse mai sus se relev n mod pregnant diferena dintre aciune (care privete individul singular raportat la un spaiu social) i activitate (care vizeaz existena comunitar a unei formaiuni organizate). Sociologul Ctlin Zamfir nelegea prin activitate o mulime de aciuni (componente) organizate i orientate n vederea satisfacerii unei necesiti (cerine funcionale) . Orice activitate este un sistem de procese comportamentale realizate de o colectivitate activ. n acest context, i organizarea sau structura unei activiti const n stabilirea unor modaliti n care, n mod difereniat, se realizeaz comportamentul participanilor, n aa fel nct prin conjugare s se realizeze funcia final a sistemului.

n afar de funcia final (scopul de baz al organizrii), organizarea mai antreneaz i cerine funcionale laterale, care pot fi concepute cnd procesele complementare induse de ele au valori pozitive i divergente cnd valorile sunt negative paralele cnd are valoare funcional neutr pentru celelalte cerute. Activitatea uman reunete spaiile funcionale ale mai multor tipuri de aciuni articulate n spaiul social global de un sistem coerent de norme.

nelegem prin norme, reguli de comportament, codificate, simbolic, care confer legitimitate micrii individului n spaiul social n scopul realizrii practice a valorilor reprezentative pentru sistemul social considerat.

II. Dimensiunile subiective ale organizrii. Paleta larg a cerinelor funcionale n complementaritatea lor definesc dimensiunile obiective ale organizrii activitilor social-umane. Aceste cerine se pot realiza numai prin participarea membrilor, comportamentele acestora reflect i alte dimensiuni subiective ale organizrii.

Ca forme subiective n care se concretizeaz particularitile structurale ale organizrii activitilor social-umane amintim:

1. necesitatea reprezint percepia individual a acelor cerine funcionale a cror realizare este imperativ deopotriv pentru individ i organizaie;2. scopul exprim o orientare pozitiv comportamental spre realizarea unei necesiti care operaionalizeaz sociologic cerina funcional a organizaiei. Adecvarea funcional a scopurilor rmne garania tuturor aciunilor i activitilor sociale eficiente;3. mentalul colectiv constituie geneza modelelor de comportament care normeaz raportarea participanilor la viaa comunitar i la obiectivele organizaiei;4. obiectivul se constituie ca sintez a funciilor finale, nscrise n organizarea formal (oficial) n calitate de repere care trebuie atinse.n practica organizatoric dinamica necesitilor se desfoar ntr-o permanent dinamic funcional a scopului comun. Acest aspect explic faptul de ce scopul comun rmne un fapt subiectiv, un obiectiv. n acest sens, proiectarea eficient a sistemelor de activitate conceput cu determinarea sistemului de prioriti caracteristice fiecrei structuri organizatorice, sub forma unei ierarhii prefereniale. Acesta relev n ce grad o funcie se poate realiza n detrimentul alteia. De sistemul de prioriti depinde eficiena ntregului sistem de activitate.

Interdependena din aspectele formale i cele informale a demonstrat condiionarea reciproc a dimensiunilor subiective i obiective n procesul complex al organizrii activitilor eficiente.

.

III. Factori determinani ai organizrii. Factorii care determin modul de organizare au fost clasificai n dou categorii:

A. Cerine funcionale, care alctuiesc spaiul funcional care i confer identitate organizaiei respective. Cele mai importante sunt:

1. funcii finale, care relev ansamblul problemelor ce urmeaz s fie rezolvate n raza de activitate a organizaiei;

2. funciile laterale: aspectele secundare ale activitii, dar care-i privesc nemijlocit pe participani n calitatea lor de membrii al sistemului social global; deci de fiine sociale.

B. Posibiliti de aciune existente la un moment dat.

1. posibiliti umane de aciune: biologice, fizice, psihice, sociale, culturale, de instruire;2. instrumente materiale existente: avem n vedere pe cele care ndeplinesc condiia adecvrii la scop;3. cunotinele care reflect corespunztor spaiul social i tendinele de evoluie a acestuia;4. resursele disponibile care s confere realism proiectului de organizare care pot fi: umane, energetice, economice, instituionale;5. setul de competene, decizionale i executive, existent n momentul conceperii i proiectrii structurilor organizatorice;6. determinarea prin diagnoz sociologic a cererii poteniale de bunuri sau servicii pe care urmeaz a le satisface organizaia respectiv;7. evaluarea concret a potenialului n funcie de tipul de cunotine i deprinderi necesare realizrii funciilor finale (fizice, tehnice, tiinifice, politice, militare, psiho-sociale etc.);8. aria de cuprindere i natura necesitilor social-umane ce urmeaz a fi satisfcute prin intermediul viitoarelor structuri organizatorice;9. criteriile de selecie a personalului n funcie de sarcinile concrete ce urmeaz a fi ndeplinite.IV. Starea de optim funcional i optimul social. Proiectarea structurilor organizatorice, n complementaritate cu scopul, pleac de la necesitatea integrrii tuturor cerinelor funcionale ntr-un cadru unitar, care s permit realizarea unei eficiene maxime, la nivelul ntregii organizaii. Situaia din realitate a artat c n fapt, ntre cerinele funcionale ale oricrei structuri organizaionale se stabilete ntotdeauna o ordine de prioriti care n mod inevitabil, impune schimbarea cerinelor laterale fa de cele fundamentale. Ca urmare apar tendine divergente i zone perturbatoare cu potenialul disfuncional. Starea de optim funcional presupune cunoaterea exact a acestui potenial i integrarea lui prin impunerea necondiionat a cadrului normativ unitar pentru prile sale componente. Optimul funcional al structurilor organizatorice presupune, de aceea favorizarea unor cerine funcionale i frustrarea funcional a altora, n conformitate cu prioritile care se ivesc ntr-un moment sau altul. Este vorba de prioriti funcionale specifice naturii i intensitii solicitrilor integrative.

Reacia normativ a cadrului normativ organizatoric fa de tendinele perturbatoare interne antreneaz alte procese perturbatoare ale cror efecte pot genera eutropic n spaiul social respectiv.

Starea de echilibru presupune de aceea desfurarea unor presiuni normative suficient de puternic pentru eliminarea surselor perturbatoare, dar avnd n vedere c aceast elaborare s produc ea nsi ct mai puine efecte secundare.

Optimul social se realizeaz prin degradarea normativ a sistemelor organizatorice iniial proiectate. El nu are nici subiectivitatea indivizilor, nici ignorarea normelor, ci realizarea unei stri intermediare ntre cerebralitatea normelor i afectivitatea oamenilor concrei implicai n realizarea cerinelor funcionale ale unor structuri organizatorice capabile s le asigure protecia normativ i satisfacerea nevoilor de via. Conceptele concrete au evideniat faptul c starea de optim normativ nu se identific cu starea de optim social n nici un domeniu de activitate. Deferena dintre aceste stri presupune o atenuare a divergenelor ntre cerinele funcionale fundamentale, laterale i secundare. Reglarea optimului funcional nu se poate face empiric ci printr-un studiu permanent i comparativ asupra gradului de eficien cu care se articuleaz structurile funcionale ale fiecrui cadru organizatoric.

CAPITOLUL IV

TEORII CLASICE ALE ORGANIZRII

I. Managementul tiinific clasic. Foarte muli oameni de tiin gsesc nceputurile managementului tiinific clasic la Frederick Taylor (1856-1915) i la Henry Fayol (1841-1925) este evident c au existat u naintea lor specialiti i practicieni care au pus n eviden necesitatea promovrii unor elemente manageriale tiinifice, cu alte cuvinte managementul tiinific este considerat ca reprezentnd studiul sistematic al organizrii i conducerii n care sunt evideniate necesitatea analizrii i raionalizrii organizaiilor complexe. Unul dintre cei mai strlucii reprezentani este aa cum am amintit mai sus Frederick Winslow Taylor (1856-1915), inginer american, promotor al cunotinelor de raionalizare a muncii n scopul intensificrii ei. n salarizarea de acord, Taylor a introdus dou trepte: o plat pentru piesele normate i o alt plat pentru piesele date peste norm. Modul de calcul, relativ simplu, au fcut ca sistemul taylorist de salarizare s capete o larg rspndire. n anul 1911, Frederick W. Taylor a publicat Principiile managementului tiinific aceast lucrare a devenit fundamental n abordarea tiinific a managementului. Taylor pornete de la constatarea c ntreprinderile din America i cele din Europa, care au fost afectate de revoluia industrial se confrunt cu o problem major acea a limitrii deliberate de ctre muncitori a productivitii muncii. Taylor consider c dou cauze concur la producerea acestei probleme: a) teama de omaj; b) teama c o cretere a productivitii muncii ar conduce la mrirea normelor de munc, fr ca aceasta s fie nsoit de o cretere corespunztoare a salariilor.

Taylor i propune s combat aceast mentalitate pgubitoare pentru creterea eficienei prin transformarea managementului clasic ntr-o tiin. n acest scop el concepe cele patru principii ale managementului tiinific:

a) dezvolt o tiin pentru fiecare loc de munc; aceasta include reguli de micare, realizarea unei munci standardizate i condiii de lucru adecvate;b) selecionai cu grij lucrtorii ce au aptitudinile adecvate pentru locul de munc respectiv;c) pregtii cu grij lucrtorii s-i exercite munca; oferii-le stimulente adecvate pentru a coopera cu tiina locului de munc;d) sprijinii aceti lucrtori, planificndu-le munca i atenund problemele ce li se ivesc n exercitarea muncii lor.Pentru o nelegere corect a managementului tiinific Taylor ncepe prin a arta ce nu este acesta. Astfel el scria urmtoarele nu este un proiect de eficien, nu este o schem nou pentru plata oamenilor, nu este un sistem de premiere, nu este un sistem de munc n acord, nu este o metod nou de calculare a costurilor. Nu este studiul timpului i nici studiul omului. n concepia lui Taylor managementul tiinific este o revoluie mental o mare schimbare spiritual ce trebuie nfptuit n rndul tuturor celor ce lucreaz n condiiile noului tip de management.

Concepiile sale n privina managementului ntreprinderilor au dat natere la ceea ce astzi se numete Sistemul Taylor. Acest sistem analizeaz un complex de probleme de organizare i conducere, cum ar fi cele privind managementul activitii muncitorilor bazat pe studiul atent i detaliat al micrilor, metode de contabilitate i de salarizare i n acelai timp, organizarea tiinific a managementului ntreprinderilor. Principala trstur caracteristic a taylorului const n faptul c se bazeaz pe investigaiile fcute pornind de la atelierele de producie, ca celule elementare ale unitii de producie. Taylor utilizeaz comparaiile acestor ateliere, respectiv aspectele organizrii lor manageriale cu organizarea militar i cu principiile ierarhice existente n cadrul acestei organizri.

Prin analogie cu armata, Taylor subliniaz c i n ntreprinderi dispoziiile se transmit de sus n jos respectiv de la director la eful de atelier, care este rspunztor de bunul mers al atelierului su i de realizarea tuturor acestor dispoziii. n acelai timp, Taylor cere s se introduc unele schimbri eseniale n plan uzinal a principiilor sistemului militar:

1. muncitorii, efii de echip i efii de ateliere s nu mai execute sarcini de organizare i n general, orice sarcini de birou;2. fiecare muncitor, n loc de a fi n contact imediat cu conducerea printr-un singur punct, adic prin eful su de echip, s primeasc direct dispoziiile zilnice i ajutor de la mai muli efi, fiecare dintre acetia ndeplinind o funcie specific.Din acest unghi de vedere scopul managementului tiinific este acela de a depi ineria i ineficiena create de vechiul tip de management. n acest scop poate fi cel mai bine servit printr-un studiu sistematic al fiecrei activiti pentru a descoperi cele mai eficiente metode de realizare a fiecrei sarcini de munc. Totodat este necesar i o analiz sistematic a problemelor conducerii pentru a depista cele mai eficiente metode de supraveghere i control.

Este de remarcat c acest stadiu sistematic al muncii i a conducerii va determina a cretere important a eficienei i prin aceasta a prospectrii n beneficiul tuturor: att al muncitorilor ct i al patronilor. Pentru a aprofunda aceast viziune a lui Taylor vom adnci i detalia analiza celor patru principii ale managementului tiinific, enumerate ntr-un mod succint la nceputul cursului, analiz realizat de Mihaela Vlsceanu n lucrarea de referin n domeniu Psihosociologia organizaiilor i conducerii, dup cum urmeaz:

a) Dezvoltarea tiinei respectiv adunarea sistematic i deliberat a tuturor cunotinelor care n trecut erau inute n capetele muncitorilor, nregistrarea lor tabularea lor, reducerea lor n cele mai multe cazuri la reguli, legi i n multe cazuri la formule matematice. n concepia lui Taylor colectarea i sistematizarea acestor cunotine existente cu privire la diferitele tipuri de activiti poate fi cu adevrat tiin. Iar instrumentele cu care se ajunge la aceast tiin sunt studiul micrii, studiul timpului i al celei mai bune modaliti de a realiza o anumit activitate. Cu alte cuvinte, Taylor consider c nici o sarcin de munc, orict de simpl ar fi ea, nu trebuie realizat intuitiv, nimic nu poate fi lsat la voia ntmplrii orice fleac devine subiect de experiment. Experienele duc la legi, ele economisesc bani; ele cresc productivitatea individului afirma el. Odat ce muncitorului i s-au creat condiii optime pentru realizarea sarcinii este de datoria lui s ating performanele scontate.

b) Selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor. n condiiile managementului tiinific afirm Taylor, pentru ca muncitorii s ajung la performane nalte i ei s fie bine pltii este necesar o reacie tiinific a lor astfel nct ei s dispun de calitile fizice i intelectuale cerute de fiecare tip de activitate. Dup ce a fost fcut selecia este necesar un proces sistematic de instruire a muncitorilor astfel nct ei s poat ajunge lucrtori de mna nti. Posibilitatea ca fiecare muncitor poate ajunge de prima mn. De aceea este sarcina conductorilor de a selecta muncitorii n mod tiinific i de a-i instrui pentru a realiza sarcinile la cel mai nalt nivel.

c) Apropierea dintre tiin i muncitorul selectat tiinific i instruit. Taylor explic termenul de apropiere nu aceea c cineva trebuie s o realizeze. Poi s selectezi i s instruieti muncitorii, ns dac nu exist cineva care s-i apropie de tiin ei vor sta departe de ea. Cel mai important i mai rspndit mijloc de a realiza aceast apropiere este de a oferi un stimulent de natur material sau spiritual un tratament mai bun, mai amabil, mai mult consideraie pentru dorinele lor i crearea posibilitii de a-i exprima dorinele n mod liber.

d) Principiul diviziunii muncii cunoscut i ca principiul cooperrii constante i strnse dintre conducere i oameni. Taylor consider c n condiiile managementului tiinific munca trebuie divizat n dou mari pri: o parte de care este responsabil conducerea i o parte ce revine muncitorilor. Conductorii vor efectua sarcini la general: specificrii metodelor de munc, stabilirii standardelor muncii, supravegherea muncii, controlul etc. Taylor afirm c orice activitate a unui muncitor dintr-un atelier este precedat i urmat de o alt activitate realizat de cei din conducere. n viziunea lui Taylor aceast cooperare real ntre cele dou pri ar reduce sau chiar ar elimina posibilele conflicte dintre ele ceea ce l face s concluzioneze c n condiiile managementului tiinific nu vor mai exista niciodat greve. El reprezint o demonstraie, cooperare, o diviziune veritabil a muncii cum nu a mai existat niciodat n aceast lume.

Analiza celor patru principii ale managementului tiinific ne relev cu claritate faptul c principala preocupare a lui Taylor a fost aceea de cretere a eficienei muncii prin mbuntirea tehnicilor de planificare i control n folosirea studiilor timpului i a micrii, a hrilor de planificare a tichetelor de lucru, reprezint n concepia lui, soluia tiinific pentru a ajunge la metodele mbuntite de cretere a produciei. Taylor nu s-a preocupat deloc asupra efectelor pe care aceste noi metode de lucru, de organizare a produciei le au asupra muncitorilor, ci erau considerai uniti-standard de producie preocupai doar de recompensele economice. Trebuie s remarcm faptul c n aceast perioad a managementului tiinific progresele mai mari s-au realizat n domeniul tehnologiei i mai puin sau chiar deloc n cel uman.

Henry Laurence Gantt (1861-1919) a colaborat cu Taylor numeroi ani. Punctele de vedere ale lui Gantt i Taylor asupra managementului erau identice, dar Gantt consacra mai mult atenie omului care efectua lucrul. Henry Gantt a extins lucrrile lui Taylor referitoare la plata cu bucata, pentru a crea o sarcin inovatoare i o schem a primelor de salarii. n cadrul sistemului lui Gantt fiecare muncitor care i realizeaz cifra de producie zilnic va primi salariul standard plus o prim, iar maistrul care-l conducea primea i el o prim. n felul acesta Gantt a ncercat s creeze stimulente de performan att pentru muncitor ct i pentru manager. Un alt merit al lui Gantt const n faptul c abordeaz i problematica volitiv n legtur cu care afirm c bunvoina de a folosi pe cineva pentru a efectua o sarcin implic metod i capacitate volitiv. De asemenea subliniaz importana factorului uman n productivitate. n legtur cu aceasta trateaz conceptul de motivaie, ntr-o formulare actual i n zilele noastre, el interesndu-se cu timpul tot mai mult de obligaiile managementului, privitor la societate.

n lucrarea sa ncruciarea drumurilor care a fost publicat n anul 1919, Gantt cheam la o ntoarcere la filosofie.

Harrington Emerson (1853-1931) a fost un simplu vnztor, dotat cu un spirit intelectual, care a contribuit la promovarea principiilor i practicilor managementului tiinific n lumea afacerilor. Emerson a exersat activitile sale n nvmnt, banc, imobiliar, producie industrial. nainte de a deveni n anul 1901 inginer consultant de director. A acordat atenie studiilor efectuate de ctre specialitii din tiinele sociale i experienei practice dobndite de ctre directori care indicau faptul c omul lucreaz mai eficace cnd cunoate scopul spre care trebuie s tind, acest adevr a generat tehnica managementului prin obiective sintetizat n lucrarea 12 principii ale eficacitii publicat n anul 1912. n lucrarea sa Emerson, spre deosebire de Taylor a preconizat organizarea muncii din punctul de vedere al organismului uman. Pentru atingerea unei productiviti maxime H. Emerson a formulat urmtoarele 12 principii:

1. prezena unui scop clar, a unui ideal bine definit;

2. bun sim n organizare;

3. consultaii competitive;

4. disciplin;

5. atitudine just fa de personal;

6. verificarea rapid i sistematic a rezultatelor;

7. necesitatea lucrrilor;

8. existena unor norme i a unor mobile;

9. condiii de munc corespunztoare;

10. metode de munc elaborate;

11. instructaj precis al muncitorilor;

12. sistem de stimulare.

Analiznd concepiile lui Harrington Emerson, considerm c el reprezint o treapt de trecere de la Taylor la Fayol.

Henry Fayol (1841-1925) inginer i geolog francez, a condus numeroase ntreprinderi miniere, afirmndu-se ca principalul expert i promotor al micrii europene de management al ntreprinderilor. Principala sa oper Administration industrialle et gnrale. Provyance, organisation, comandant, coordonation, contrle Paris 1916. H. Fayol a abordat problemele organizrii manageriale dintr-un punct de vedere larg, el a privit managementul nu numai din punctul de vedere al organului material, ci i prin prisma organului social prin care el nelegea organizarea relaiilor dintre oameni n procesul de munc. n lucrarea amintit anterior el a propus 14 principii generale ale managementului organizrii industriale; nainte de a le prezenta ntr-un mod incert vom remarca ns c spre deosebire de Taylor, Fayol s-a concentrat mai mult asupra organizrii conducerii dect asupra sistemelor i tehnicilor de producie, fapt care va fi relevat i din analiza principiilor amintite.

1. Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecrui individ s lucreze ntr-un domeniu limitat, ceea ce determin posibilitatea cercetrii componenei i prin aceasta, a creterii eficienei.

2. Autoritate i responsabilitate. Puterea de a da ordine este controlabil de responsabilitatea pentru modul ei de exercitare.

3. Disciplina neleas ca supunere, srguin, energie i respect va trebui totodat asociat cu conducerea competent i concret.

4. Unitate de comand. Spre deosebire de Taylor, Fayol consider c un subordonat trebuie s primeasc ordine de la un singur superior. El afirmnd c dac acest principiu este nclcat autoritatea este subminat, ordinea deranjat i stabilitatea mutat. Acesta este unul din principiile cele mai populare ale lui Fayol, managerii fiind primii care l-au mbriat.

5. Unitatea de direcie. Oamenii angajai n acelai tip de activiti ar trebui s aib aceleai obiective cuprinse ntr-un singur plan.

6. Subconducerea interesului individual celui general. Interesele organizaiei ar trebui s se afle naintea interesului indivizilor, interesul suprem este cel al organizaiei.

7. Remunerarea personalului este considerat de Fayol ca un motivator important i trebuie fcut corect, cu toate c nu exist un sistem perfect de remunerare, trebuie analizate diferite alternative pentru a se ajunge la cea mai bun dintre ele.

8. Centralizarea sau descentralizarea n diferite grade depind de diferite tipuri de organizaii, ca i de calitatea personalului angajat. n organizaiile mari, de exemplu, este necesar un anumit grad de descentralizare, adic de delegare a autoritii lurii deciziilor ctre nivelurile inferioare.

9. Lanul scalar se refer la descrierea fluxului comunicaional, care se realizeaz att pe vertical ct i pe orizontal. Exist un lan nentrerupt care descrie fluxul autoritii dinspre nivelele superioare spre cele inferioare. Cu toate acestea, arat Fayol, exist cazuri n care o aciune poate fi realizat mai rapid prin comunicarea direct dintre persoanele de la acelai nivel, fr ca deciziile respective s mai mearg n sus i n jos pe lanul de comand.

10. Ordine. Organizaia trebuie s se bazeze pe un plan raional care s includ att ordinea material ct i cea social. Ordinea material asigur folosirea eficient a timpului i materialelor. Ordinea social este asigurat prin organizare i selecie conform expresiei lui Fayol un loc pentru fiecare i fiecare pe locul su.

11. Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii s-i trateze subordonaii cu amabilitate i imparialitate. Numai n felul acesta vor obine de la ei supunere i loialitate.

12. Stabilitatea personalului. Fayol consider c eficiena poate fi obinut numai prin existena unei fore de munc stabile iar organizaiile prospere tind s aib un personal de conducere mai stabil.

13. Iniiativa. O surs a succesului i puterii unei organizaii o reprezint stimularea membrilor si n prezentarea propriilor iniiative, chiar cu sacrificarea avantajelor personale a multor conductori.

14. Spiritul de corp. Fayol consider c puterea se afl n unitate. Pentru a fi puternic organizaia trebuie s funcioneze ca o echip n care fiecare membru s acioneze astfel nct s realizeze obiectivele organizaionale n cele mai bune condiii. Acesta presupune un efort susinut pe care conductorii trebuie s fac pentru creterea moralului angajailor.

Caracteristici ale teoriilor dezvoltate n cadrul perioadei managementului tiinific:1. Caracteristica principal a acestei perioade o reprezint cutarea sistematic a unor modaliti de cretere a eficienei printr-o organizare tiinific a muncii i a conducerii.

2. O preocupare important a teoreticienilor managementului tiinific a fost cea referitoare la specializarea muncii.

3. Principiul specializrii muncii a dus la neglijarea aspectelor umane ale muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producie i redus la rolul unei rotie impersonale n mecanismul de producie.

4. n viziunea managementului tiinific motivarea oamenilor n munc se reducea numai cu acordarea unor recompense financiare i a unui control continuu. Se considera c interesul economic era singurul n msur s-i determine pe oameni s realizeze performane nalte.

n concluzie putem afirma c principala critic adus managementului tiinific se refer la dezumanizarea membrilor organizaiei.

De altfel menionm c n literatura epocii respective ncepe s se ridice tot mai des problema omului considerat la fel de important ca i problema mainii.

CAPITOLUL V

BIROCRAIA

n timp ce reprezentanii managementului tiinific erau preocupai de cutarea unor modaliti tiinifice de organizare a produciei i conducerii de cretere a eficienei muncii, n cmpul sociologiei se afirm sociologul german Max Weber nscut la Erfurt 1864 i decedat la Mnchen n 1920. Analiza puterii i a tipurilor sale de legitimitate, a birocraiei i a structurilor i funciilor sale a oferit cadrul conceptual i coninutul pentru numeroase capitole ale tiinei politice i ale teoriei organizaiei. Sociologii organizaiilor sunt aproape n unanimitate de acord cu preeminenaacestuia. n studierea organizaiilor este obligatoriu cunoaterea i abordarea weberian a birocraiei o form a administraiei care se bazeaz pe organizaii ce urmresc obiective variate. Weber a sugerat c birocraia este unul din instrumentele pentru urmrirea raional i eficient a obiectivelor organizaionale. nainte de a vedea ce este birocraia trebuie s prezentm contextul ei de manifestare formele autoritii.

Autoritatea. Una din contribuiile remarcabile, ale lui Max Weber este cea a definirii puterii care sun astfel Probabilitatea ca un actor ntr-o relaie social va fi n poziia de a-i impune voina n urmrirea obiectivelor aciunii sale indiferent de rezistena care o ntmpin. Aceast definiie include ideea c dac ai putere asupra altora poi s i determini s fac ceea ce vrei chiar dac acest lucru nu corespunde dorinelor i inteniilor lor. Weber definete autoritatea ca probabilitate, ca o comand cu un coninut specific va fi ndeplinit de un grup dar de oameni. Autoritatea implic conceptele de legitimitate i instituionalitate. Comenzile sunt date de cele mai multe ori n modaliti formale spre exemplu ntr-o organizaie sau instituie. n armat, coal sau spital, relaiile dintre oameni sunt ntemeiate pe rolurile acestora n organizaie, nu prin simmintele personale sau interaciuni. Comenzile sunt ndeplinite nu ca cerine personale ci ca cerine organizaionale. Autoritatea, atunci, trebuie s fie gndit ca form instituionalizat i legitimat a puterii. Indivizii care au autoritate posed putere legitim. Cu alte cuvinte, oamenii accept ideea c este corect ca individul cu autoritate s aib putere. Prin urmare ei vor face ceea ce acea persoan vrea ca ei s fac pur i simplu deoarece vor acest lucru. Pornind de la ideea identificrii tensiunilor pentru care oamenii accept legitimitatea autoritii Weber descrie trei tipuri pure de organizaii:

1. organizaia orientat pe lider este tipul de organizaie n care exercitarea autoritii se bazeaz pe calitile personale ale liderului. Weber a folosit grecescul charisma cu sensul harului, al acelor trsturi de personalitate sau caliti excepionale care distaneaz un conductor de un om obinuit. n acest tip de organizaie ierarhia organizaional const dintr-un lider i adepii sau discipolii lor. Discipolii au rolul de mediere ntre lideri i mase. Devoiunea i supunerea total fa de lider reprezint criteriul pentru normarea personalului n acest tip de organizaie. Administrarea unei astfel de organizaii se bazeaz n mic msur pe reguli i reglementri; ordinele i comenzile se bazeaz pe inspiraia liderului, iar deciziile iraionale sunt mai degrab o regul dect o excepie. Deinerea unei funcii n acest tip de organizaie depinde cu totul de decizia liderului, iar aceast dependen total de lider determin o sensibilitate crescut a adepilor fa de aciunile i dorinele liderului. Liderul reprezint conducerea organizaiei. Acest tip de organizaie are o mare instabilitate. Probleme dificile apar n legtur cu recesiunea i preluarea autoritii la moartea liderului. ntruct este puin posibil c va apare un alt lider charismatic, organizaia i poate pierde forma sa charismatic i se poate transforma fie ntr-o organizaie tradiional (dac revenirea devine ereditar), fie ntr-una birocratic (dac succesiunea este determinat de reguli;

2. organizaia patriarhal (tradiional) se caracterizeaz prin existena unui sistem de autoritate acceptat n virtutea tradiiei, a datinilor, a faptului c ntotdeauna a fost aa Tradiia este glorificat, rangul sau poziia n societate are o importan deosebit, iar relaiile existente ntr-o astfel de organizaie sunt mai mult de tipul stpn-supus. Dei exemplele lui Weber sunt istorice, perspectiva lui se poate aplica foarte bine i organizaiilor moderne. Poziiile de conducere n astfel de organizaii sunt deseori transmise de la tat la fiu, iar selecia i numirea personalului se face de cele mai multe ori pe criterii de rudenie sau de rang al persoanei i familiei sale i mai puin pe criteriul competenei;

3. organizaia birocratic este al treilea tip de sistem de autoritate cel raional-legal, pe care Weber l consider ca reprezentativ pentru societatea modern i ea este instituia dominant n societatea modern. Sistemul este numit raional fiindc mijloacele sunt desemnate expres pentru realizarea unor scopuri specifice. Este legal fiindc autoritatea este exercitat printr-un sistem de reguli i proceduri specifice poziiei pe care individul o ocup ntr-o anumit perioad de timp. Pentru o astfel de organizaie Weber folosete termenul de birocraie. n limbajul cotidian, birocraia este sinonim cu ineficiena, cu examenul de admitere, certificate etc. i n mod special este identificat cu administraia public ineficient. Dar n spiritul definiiei dat de Weber, organizaia birocratic poate fi considerat din punct de vedere tehnic ca fiind cea mai eficient form de organizare social.

Precizia, rapiditatea, ambiguitatea, cunoaterea dosarelor, continuitatea, discernmntul, unitatea, subordonarea strict, reducerea friciunii i a costurilor materiale i personale acestea sunt aduse la un nivel optim ntr-o administraie tipic.

Raiunea eficienei birocraiei se afl n forma sa organizaional. ntr-o organizaie birocratic exist o serie de funciuni, iar rolul fiecruia este circumscris printr-o definire clar i precis a autoritii sale.

Funciile sunt ordonate ntr-o ierarhie cu niveluri de autoritate gradat. Exist un sistem de reguli i proceduri, exist un birou pentru pstrarea n siguran a tuturor dosarelor i documentelor scrise.

Un aspect important al raionalitii sistemului este tocmai faptul c informaia este scris. ntr-o astfel de organizaie autoritatea este dat de funcie, iar ordinele sunt ascultate ntruct regulile impun competena unei funcii de a da ordine. Supunerea personal nu este datorat nimnui. Ea este datorat regulilor i reglementrilor. Un accent important se pune i pe numirea specialitilor. Unul din semnele dezvoltrii unei birocraii este creterea numrului de conductori-profesioniti i a numrului de specialiti-experi.

Particularitatea organizaiei demonstreaz i capacitatea sa de a calcula consecinele aciunii sale. Datorit ierarhiei autoritii i sistemului de reguli, controlul aciunilor indivizilor din organizaie este asigurat; acesta este depersonalizarea.

Weber a argumentat c generarea prin autoritatea funciei birocraia este impersonal, eficient i echitabil i este singura modalitate de susinere a autoritii organizaionale i administraiei compatibile cu valorile democratice.

Ca termen tehnic n sociologie, birocraia este legat de numele lui Max Weber. Pentru Weber cauza fundamental a extinderii organizrii de tip birocratic rezid n superioritatea sa tehnologic n raport cu orice alt form de organizare ntre un membru birocratic pe deplin dezvoltat i celelalte forme de organizare exist un raport similar cu acela dintre mecanizare i moduri de producie manuale. Precizia, rapiditatea, claritatea, cunoaterea problemelor subordonarea strict, reducerea costurilor materiale i umane toate aceste cerine sunt aduse la un nivel ntr-o administraie strict birocratic (apud, Dicionar de sociologie, 1993, p. 73).

Tipul ideal de birocraie al lui Weber cuprinde urmtoarele elemente:

a) un grad nalt al specializrii i o diviziune a muncii definit clar;b) cu sarcini distribuite cu obligaii oficiale;c) structur ierarhic a autoritii cu domenii de comand i responsabilitate circumscrise cu claritate;d) administraie bazat pe documente scrise;e) relaii interpersonale ntre membrii organizaiei i ntre acetia i clieni;f) recrutarea personalului bazat pe abiliti i cunotine tehnice;g) angajarea personalului pe termen lung, promovarea pe baza vechimii sau meritului; un salariu fix;h) separarea venitului privat de cel oficial.n concepia lui Weber, toate aceste elemente sunt legate mpreun ntr-o totalitate coerent ce produce o construcie raional.

Analitii de astzi a concepiei weberniene lanseaz ideea c raionalitatea birocraiei cuprinde dou sensuri uor diferite.

n unele din ele raionalitatea birocraiei const n faptul c ea maximizeaz eficiena tehnic, adic regulile ce definesc cele mai probate mijloace care trebuie s realizeze finalitile organizaionale sunt bazate pe cunotine tehnice moderne i totodat direcioneaz comportamentul membrilor n mod eficient. n alt sens, birocraia este un sistem al controlului social sau al autoritii care este acceptat de membrii n cauz deoarece ei vd regulile ca raionale cinstite i impariale pe scurt un sistem valoric raional legal. Datorit acestui lucru, autoritatea conductorilor nu se bazeaz pe tradiie sau charism ci pe consensul care valideaz regulile procedurii de atribuire a statutului i care sunt percepute ca raionale. Pentru Weber, calitatea major a birocraiei este predictibilitatea ei. Exact ceea ce intereseaz i cuprinde n cel mai nalt grad diverselor organizaii i activitilor pe care acestea le desfoar. n viziunea teoreticienilor organizaiei, birocraia este chintesena formei moderne a organizaiei care nglobeaz i promoveaz democraia instinctului raionalitii n toate domeniile vieii sociale, iar raionalitatea prezint procesul prin care orice aspect al relaiilor umane este subiect de calcul i administraie. Bineneles orice birocraie modern, aflat permanent sun impactul forelor tiinifice, tehnologice, economice i sociale, urmrete permanent raionalitatea structurii i funcionrii ei. Dar procesul dezvoltrii sociale contemporane impune necesitatea unui nou tip de birocraie a crui premis major rezid n descentralizarea procesului de luare a deciziilor, ncurajarea gndirii i a soluiilor creative.

Oamenii societii contemporane acioneaz n contextul constrngerilor organizaionale. Organizaiile sunt de tipuri variate, au obiective diverse, dimensiuni i complexitate diferite precum i o mulime de moduri n care se manifest. Teoria organizaiei ca disciplin sociologic, se preocup de dou aspecte distincte dar complementare cu privire la obiectul ei de studiu:

a) factorii care afecteaz structura organizaional, respectiv modalitile specifice ale organizrii activitii membrilor aa nct s realizeze performane ct mai nalte;b) comportamentul social al oamenilor n organizaie.Influena gndirii i a teoriei weberniene despre birocraie a constituit fundamentul pe care a crescut teoria organizaiei. Ea a venit cu soluii i idei noi la interogaia weberian fundamental care sunt caracteristice raionale n msur s asigure realizarea scopurilor propuse?

Soluiile identificate pornesc ntr-un fel sau altul de la cele propuse de Weber care constituie raionalitatea birocraiei. Aceast abordare a condus la recunoaterea existenei de forme organizaionale i structuri manageriale dintre cele mai variate.

Birocraia i democraia. ntrebarea care se pune nu birocraia face posibil democraia? Conform concepiei lui Weber, fiecare drept politic sau economic cere o birocraie ca s l asigure. Dac oamenii au dreptul la exprimare liber este nevoie de un sistem legal care s determine cnd acest drept a fost nclcat. Dac declarm c necesitatea financiar la btrnee este un drept, avem nevoie de o administraie a asigurrilor sociale s adune impozitele i s distribuie pensiile potrivit unui set de reguli. Toate aceste aspecte se pot determina s gndim c Max Weber a considerat birocraia n fond o invenie deosebit care ar putea conduce la dezvoltarea vieii de zi cu zi. El nu a fcut acest lucru. n realitate el a vzut birocraia ca un ru necesar. Weber a vzut-o ca esenial pentru realizarea sarcinilor de orice dimensiune i pentru protejarea drepturilor democratice. n acelai timp, el a vzut-o ca depersonalizare. Adic oamenii pot ajunge s fie tratai ca poziii sau numere mai mult dect oameni. n marile organizaii, nevoile i interesele individuale pot deveni secundare fa de obiectivele acestora. n sfrit Weber a considerat c nu exist nici un mod pentru societile moderne s evite birocraia.

Evaluarea birocraiei. n evoluia lor istoric fiecare din societile industrializate a experimentat creterea dramatic a organizaiilor care se potrivesc definiiei birocraiei date de Weber. n realitate este foarte greu de imaginat cum ar putea fi realizate sarcinile de dimensiuni mari pe care coordonarea birocraiei le face posibile. n fiecare din asemenea sarcini, de la producie la guvernare sau conducerea rzboiului, organizaiile care corespund modelului general al lui Weber sunt mult mai eficiente dect organizaiile care nu fac acest lucru. Uzinele care folosesc diferenierea muncii i liniile de asamblare pentru producia de mas (existena acestora ar fi imposibil fr organizaia birocratic) sunt de departe mult mai eficiente dect cele unde fiecare muncitor face ntregul produs.

Trebuie ns s relevm un aspect important i anume acela c unele trsturi ale birocraiei par s se dezvolte suficient de bine i dincolo de unde ele pot fi considerate funcionale. Dar msura n care birocraia este o form eficient a organizrii depinde de natura sarcinii ce trebuie ndeplinit. n general, birocraia lucreaz mai bine pentru sarcini complexe dar de rutin i repetitive i mai puin bine pentru sarcinile care nu sunt de rutin i cer imaginaie (n restructurarea organizaiei de pild). ns chiar n sarcinile de mare rutin, birocraia are disfuncionaliti poteniale, legate mai cu seam de unele disfuncii ale comportamentului birocratic, dintre acestea n cursul nostru ne vom opri asupra urmtoarelor:

1. Evitarea deciziei. Cele mai multe organizaii birocratice sunt destinate s rezolve probleme de rutin potrivit unui set cunoscut de instruciuni cnd se confrunt cu o situaie neprevzut n instruciuni, ele au probleme serioase. Unul din motive este tendina fiecrei persoane din organizaie s transmit altora responsabilitatea unei astfel de decizii, deoarece este posibil ca lucrurile s nu mearg bine i s fie tras la rspundere.

2. Povara responsabilitii. Un caz tipic de evitare a responsabilitii lurii unei decizii se refer la acel tip de conductor care pus n situaia de a lua o decizie coordonatoare, va invoca n permanen structura de putere existent.

3. Politica struului. Este o alt strategie de evitare a responsabilitii prin etalonarea refuzului conductorului de a se confrunta cu o problem vizibil pentru toi, considernd c a admite existena unei probleme este o dovad de slbiciune. Deviza unui asemenea conductor este ignor problema i ca dispare.

4. Incapacitatea instruirii. Cnd ntlnesc o situaie nefamiliar birocraii ncearc adesea s-o adapteze la una pentru care au instruciuni. Aceast tendin de a fora situaiile pentru a se potrivi instruciunilor, de a le nghesui ntr-un pat al lui Procust, n parte rezult din nclinaia spre confirmare care se manifest n grupuri sau organizaii. Acest eec de adaptare la condiii mai mari este denumit incapacitatea instruirii i reprezint o latur serioas a organizaiilor birocratice.

5. Autoperpetuarea i nlocuirea obiectului. Organizaiile din lumea modern au tendina de a se perpetua. n orice organizaie cu angajai, un obiectiv primar devine prezervarea organizaiei care, la rndul ei, asigur pstrarea locurilor de munc ale angajailor. Sociologii numesc acest proces nlocuirea obiectivului, ceea ce nseamn c obiectivele de origine ale organizaiei sunt devansate de obiectivul primar al prezervrii organizaiei.

6. Tendina de expansiune. Organizaiile tind nu numai s supravieuiasc dar de asemenea s creasc n dimensiune. ntr-o birocraie prestigiul unui ef este determinat n mare msur de numrul de oameni pe care i controleaz. Odat ce muli oameni sunt angajai apare nevoia nemulumirii altor categorii de personal (efi de secii, birouri, secretare etc.). Aa numita lege a lui Parkinson a relevat de ce nu este niciodat greu s dea de lucru tuturor angajailor. Potrivit acestei legi munca care trebuie fcut se extinde de aa manier ca s foloseasc timpul i tot personalul disponibil.

7. Formalism i . Aceast disfuncie a birocraiilor este dat de tendina unor persoane s se angajeze n ritualism, adic plasarea procedurilor organizaiei naintea scopurilor pentru care erau prevzute procedeele respective (R. Merton, 1968). Principalul obiectiv al acestor membrii ai organizaiei devine comunicarea regulilor i procedurilor concrete, mai mult dect executarea corespunztoare a sarcinilor. Despre personalul care gndete i se comport n aceast manier se spune c au o personalitate birocratic. efii ncurajeaz uneori cu astfel de comportament, deoarece urmrind procedurile este salvat lucrul fcut necorespunztor.

8. Alienarea. Muncitorul alienat este o disfuncie recunoscut n diferite feluri att de Marx ct i de Weber, Marx a definit alienarea ca un rezultat al separrii muncitorului de produsul muncii sale. Weber de asemenea a vzut birocraia ca o colivie de fier necesar, dar n mod inevitabil prinznd muncitorii ntr-o curs ntr-o situaie depersonalizat. Att Marx ct i Weber au crezut c alienarea poate face viaa muncitorilor destul de grea. n plus Marx a crezut c aceast situaie poate semna seminele distrugerii birocraiei, muncitorii se vor revolta i vor nlocui birocraia cu un sistem noi al proprietii muncitorilor. Dar acest lucru nu s-a ntmplat nici n rile socialiste. tim c muncitorii alienai sunt neproductivi. Cunoatem de asemenea c unii muncitori sunt mai alienai ca alii i c femeile, minoritile i cei cu educaie limitat pot sfri n roluri alienate. Dar oamenii din organizaii au dobndit abiliti s se adapteze n mod informal la aceast situaie care parial compenseaz trsturile alienate ale birocraiei i acest lucru l realizeaz sub dou dimensiuni.Structura formal i informal a organizaiei. Distincia ntre relaiile formale i cele informale a fost introdus de Elton Mayo i colaboratorii si n urma unor cercetri efectuate n ntreprinderi. Structura informal apare graie unor mecanisme de aprare. Astfel grupa de munc adopt dup cum arat autori citai norme informale de producie care oscileaz n jurul normei prescrise n mod oficial, echipa de la care prezentndu-se n afar ca un front unit n care cronometrul i eful nu vor gsi priz. Oricare ar fi regulile oficiale ale organizaiei, muncitorii au ideile lor proprii i vor dezvolta n colectivul de munc o mie de norme informale. Productivitatea, spre exemplu, este n mod obinuit generat de astfel de norme. Muncitorii care fie c depesc. Fie c se afl sub normele de productivitate ale colegilor mai mult ca sigur vor fi fcui s nu se simt confortabil. Se acoper n felul acesta colegii de munc mai puin rapizi, se protejeaz fiecare n zilele de oboseal, se asigur o marj de libertate, aceea a unei clipe de repaus sau destindere. Acest mecanism de aprare nu primete numai volumul produciei, ci i controlul excesiv, regulamentele de transmitere. Un alt motiv pentru constana structurii informale este i faptul c nu ntotdeauna regulile formale lucreaz eficient. De exemplu, uneori canalele oficiale de comunicare pot fi ncete sau ineficiente. De aceea se formeaz i unele canale paralele sau ocolitoare pentru ca informaia s circule mai repede i problemele s fie rezolvate oportun. i n final mai observm c n mod frecvent n organizaiile mari se dezvolt grupuri primare, dei organizaiile sunt grupuri secundare i conform celor spuse la nceput nu constituie un mediu favorabil pentru astfel de grupuri.

Dar relaii de prietenie, gti i clici se formeaz n fiecare organizaie i dac un individ este nuntru sau n afar de un anumit grup informal, va influena modul n care el interacioneaz cu un alt individ. Indivizii adesea schimb favoruri cu colegii de munc pe care i consider prieteni, dup cum i trateaz neprietenos pe ceilali.

Ordinea negociat. Cele expuse mai sus evideniaz un punct cheie: indiferent de structura formal n cele din urm oamenii constituie organizaie. Ei au nevoile, obiectivele, tririle i experienele lor i de aceea se strduiesc s obin ce vor, ncearc ca lucrurile s fie fcute astfel, testeaz limitele regulilor formale astfel c n cele din urm realizeaz o ordine negociat n organizaie.

Interaciunea acestui proces n structurile formale i informale ale organizaiei i cu obiectivele i scopurile liderilor organizaionali produce cultura organizaional. Aceast cultur este unic pentru fiecare organizaie i nu poate fi neleas numai prin examinarea structurii formale a organizaiei. Ca n orice cultur, membrii noi trebuie s fie socializai n cultura organizaional i angajaii care nu devin socializai corespunztor de obicei triesc momente dificile pn reuesc s fac acest lucru.

Viitorul birocraiei

n prezent una din temele cele mai discutate cu privire la birocraie se refer la destinul ei. Are anse birocraia s se dezvolte n viitor sau, dimpotriv, ne gndim deja la dispariia ei? Cci aa cum spune Toffler (1973) fiecare epoc d natere unei forme de organizare potrivit cu sistemul su.

Iar sistemul de schimbare al societii moderne este att de accelerat nct este de natura evidenei c pentru a supravieui birocraiile vor trebui s gseasc noi forme de organizare.

Funcionarea structurilor birocratice tradiionale s-a dovedit eficient ntr-o epoc n care existau condiiile previ