Curso: Aprendizaje Organizacional y Administración del cambio · 2016. 7. 5. · Carlos F. Díaz Becerril 6Curso: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO [email protected]

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Curso: Aprendizaje Organizacional

y Administración del cambio

Unidad 2- Organización inteligente

y Aprendizaje Organizacional

2.1- Características de la Organización inteligente

2.2- Desarrollo de competencias en una organización que aprende

2.3- Barreras al AO

2.4- El aprendizaje y la cultura organizacional

2-5- Razones para crear una organización del aprendizaje continuo

2.6- Herramientas de la Gestión del Conocimiento para el AO:

•Memoria Organizacional

•Prácticas de valor

•Comunidades de práctica

Carlos F. Díaz Becerril

[email protected] Curso: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

2.6- Herramientas de la GC para el AO

2.6.1.- Prácticas de Valor © CSC

• Diseño e implementación de la estrategia de aprendizaje de los

grupos naturales que conforman la organización

Definición:

Prácticas de desempeño organizacional no codificadas,

ejecutadas por grupos naturales que con frecuencia se

relacionan con varios procesos y unidades de negocio y que

aportan un valor identificable a la empresa (CSC-

parafraseado por C.F. Díaz B)

Ej.

2 Carlos F. Díaz Becerril





Características © CSC

• Interdepartamentales: a lo largo de las unidades de negocio

• Interprocesos: intercaladas en procesos

• Codificables

• Basadas en grupos naturales

• Nivel intermedio entre procesos y competencias

• Tiene un cierto grado de arbitrariedad basado en lo que para la empresa es significativo y tiene sentido

• Agregan valor a la organización






• Ambas se refieren a la comparación de una forma de desempeño con un referente de valor o parámetro

Definido por la industria

Definido por el

Sistema de Capitales

Ejercicio extrospectivo Ejercicio introspectivo

Parámetros externos Parámetros internos

Mejores Prácticas Prácticas de Valor

• No necesariamente una Mejor Práctica es una Práctica de Valor (CSC)




2.6- Herramientas de la GC para el AO 2.6.1- Prácticas de Valor © CSC

Etapas para el desarrollo de Prácticas de Valor


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Curso: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y




Beneficios

• Permiten reconocer las mejores formas de hacer las cosas dentro de un contexto de valor determinado

• Permiten capitalizar las maneras informales de hacer las cosas en el ambiente natural, alineadas al contexto de valor

• Permiten recoger la experiencia en el ambiente cotidiano y natural

• Permite asegurar en la organización la presencia y aplicación de las mejores formas de hacer las cosas dentro del contexto de valor determinado

• Contribuye a asegurar la alineación de valor en lo que se hace en el ambiente natural de la organización




2.6- Herramientas de la GC para el AO 2.6.2- Memoria Organizacional

¿POR QUÉ UNA MEMORIA ORGANIZACIONAL?

(Tomada de Ana Brooking, 1997. El capital intelectual. El principal activo de las

empresas del tercer milenio. Edit. Paidós. Barcelona.)

Una empresa química británica estaba desarrollando un proceso que había

perfeccionado a nivel experimental. Cuando el proceso pasó a la cadena de

producción en masa, se detectó un ligero residuo en el fondo del depósito de

reacción. Eso hizo que la empresa se planteara la posibilidad de implantar un

programa de investigación para eliminar el problema. Uno de los

investigadores había leído un anuncio del servicio de investigaciones y

asesoría de la Oficina de Patentes, de manera que antes de embarcarse en un

costoso programa científico, la organización realizó una consulta a este

servicio para ver si alguna empresa británica había tenido problemas

similares y había encontrado una solución que también pudiera resultar

aplicable a este caso, directamente o por medio de una licencia. Tras la

oportuna búsqueda, la Oficina de Patentes localizó una patente que demostró

ser la solución perfecta.




2.6- Herramientas de la GC para el AO 2.6.2- Memoria Organizacional

¿POR QUÉ UNA MEMORIA ORGANIZACIONAL?

(continúa)

El proceso había sido desarrollado unos años atrás, y adivine quién lo

había patentado: ¡la misma compañía!

Esta historia no es única en su género. En el Financial Times del 21 de

febrero de 1996, un artículo escrito por Tom Lester empezaba con

una historia acerca de una compañía petrolífera que estaba a punto

de poner en marcha un programa de investigaciones sísmicas en el

Golfo de México, cuando un ejecutivo recordó <<justo a tiempo>>

que no sólo habían examinado ya la zona con anterioridad, sino que

además habían perforado algunos pozos sin obtener resultados. Su

memoria ahorró un buen pico a la empresa.

¿Con qué frecuencia suelen ocurrir estos hechos y cuál es la causa?





2.6.2- Memoria Organizacional

1) ¿Por qué una Memoria Organizacional?

El capital intelectual tiene un valor estratégico para obtener una ventaja competitiva

Incrementarlo es una tarea vital para las empresas

Tal incremento requiere del desarrollo de capital humano.

Las empresas están ante la necesidad de transformar los conocimientos implícitos de sus integrantes y sus experiencias en activos intelectuales, como la base de conocimiento para la innovación y el desarrollo de tecnología




Alfonso

Resaltar

…para competir exitosamente:

•Desarrolla el capital humano

•Capitaliza los conocimientos y

experiencias (Activos Intelectuales)

•Fundamento para innovación y

desarrollo de tecnología

Transformar los conocimientos en explícitos:

•Facilita hacerlos transferibles y generar capital

intelectual

•Permite preservarlos, trasmitirlos internamente,

protegerlos y reutilizarlos

2.6.2- Memoria Organizacional 1) ¿Por qué una Memoria Organizacional?


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2.6.2- Memoria Organizacional 2) Definición y tipos

Memoria Organizacional © CSC

Abc

d

efgh

BD

Repositorios Humanos

Repositorios Digitales

Otros repositorios

Repositorios Impresos


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2.6.2- Memoria Organizacional 2) Definición y tipos

Tipos de Memoria Organizacional (Johnson, 1993):

• Memoria Orgánica

– Incluye la memoria individual de los miembros de la organización, la memoria resultante de la Cultura Organizacional, procedimientos estándar de operación, comportamientos esperados por roles y factores del entorno

• Memoria Construida

– Consiste del conocimiento almacenado en diferentes dispositivos diseñados y mantenidos para los propósitos de la memoria organizacional de forma deliberada





2) Definición y tipos

Definiciones:

• Dispositivo para integrar el conocimiento organizacional y proveer información del pasado que potencialmente ayude a las actividades del presente.

Consiste en la información activa e histórica en una organización que es compartida, preservada y administrada para su uso posterior (Weiser, 1998)

• Conocimiento aprendido de la experiencia organizacional pasada, que puede ser traído como soporte para las decisiones presentes (Johnson, 1998)





2) Definición y tipos

BD

Información Estructurada Información

No estructurada

Bases de Datos Archivos de texto

• Office

• PDF

• Correo electrónico

• Mensajería

20% 80%

Fuente: Infosphere 2003

Memoria Organizacional Digital © CSC




MEMORIA ORGANIZACIONAL

incluye

analiza, selecciona y/o diseña

C. Externo

Conocimiento interno:

1. Estructurado 1.1 Misión, visión …

1.2 Banco de datos (generales y para UENs)

2. Informal 2.1 Lecc. Aprendizaje

(Prac. Valor/Alertas)

2.2 Información diaria

compartida en MO)

2.3 Foros

Almacén MO 1

Infraestructura tecnológica (PCs, servidores, redes)

Intranet

Sistemas de información

Foros

Software (Mind M, Isis…)

Tecnología de información

Apoyo a la gestión del conocimiento

para automatizar

integradas con

2

Estrategias

Procesos administrativos

diseña elabora

mapean estructuran automatizan

3

5 Contexto cultural

Proyecto de Mem. Org. de la empresa

Gestión del conocimiento

Procesos de aprendizaje

Flujo de conocimientos

alimentan

Procesos productivos y de servicio

Trabajos de campo

generan 4

2.6.2- Memoria Organizacional 3) Elementos clave




2.6.2- Memoria Organizacional 3) Elementos clave

Problemas de la Memoria Organizacional

La información que se requiere…

Se sabe que existe, pero no se sabe dónde.

Se sabe que existe, se sabe donde, pero no está disponible.

No se sabe que existe.

No existe.


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Principales estrategias:

Establecer mecanismos para asegurar que la MO:

Permita conservar, compartir, y utilizar el conocimiento de los empleados y faciliten que se incorpore a los procesos productivos y de servicios:

Reforzar aprender de la experiencia, compartir información, mejorar e innovar (sistemas de reconocimiento)

Incluir Conocimiento estructurado e informal (LA, Información de trabajo…

Aprovechar los recursos con los que cuenta la empresa para crear la infraestructura tecnológica de soporte a la MO

Una etapa piloto del proyecto en un área. Trabajar por etapas

2.6.2- Memoria Organizacional 4) Estrategias y etapas para su implantación




Responder a necesidades identificadas de las áreas de la empresa relacionadas con M.O.

Sólo incluir información que agregue valor a la empresa, a sus servicios y productos, y que apoye la innovación y desarrollo de su tecnología

Determinar indicadores para medir avance y evaluación

Precisar etapas del proyecto con metas, duración y entregables

Involucrar a personas clave en el codiseño y administración del proyecto

Articularse con las áreas, programas y proyectos existentes

2.6.2-Memoria Organizacional 4) Estrategias y etapas para su implantación

Principales estrategias





Etapas para su implantación:

1- Clarificar propósitos

2- Diagnosticar

3- Alinear con organización

4- Planear, ejecutar y controlar el proyecto

5- Evaluar





Puntos relevantes de la tecnología

• Disponibilidad

– Herramientas (tiempo y cobertura)

– Información contenida en las herramientas

• Capacidad de integración con múltiples herramientas y plataformas

• Amigable para el usuario, fácil de utilizar

• Fácil alimentación y consulta de la información

• Actualización en línea

• Búsquedas por cualquier criterio o combinación de ellos





Puntos relevantes de la tecnología

• La forma como el conocimiento es indexado y organizado

(taxonomía)

• Las plataformas en las cuales el contenido del conocimiento es

almacenado

• Las herramientas a través de las cuales el conocimiento es

almacenado, actualizado y accesado





Organización de la información:

Algunas posibilidades para organizar la información:

• Conforme a las propiedades de ésta: tipos (diagramas, mapas, textos,

etc.) características, funciones, prestaciones, usos…

• Con criterio cronológico: Tiempo, período, frecuencia, secuencia…

• En orden alfabéticos

• Por jerarquía o rango: tamaño, importancia, costo

Es mejor una taxonomía de información acorde a sus rutinas y

procesos de trabajo, y que haga pleno sentido a los integrantes de la

organización, que una muy lógica




• Objetivos fijos + flexibilidad y creatividad con los medios

• Articularse con otras iniciativas y sistemas de la empresa

• Reconocimiento: fortalece conductas y envía una señal

• Articulación de esfuerzos aislados de la organización

• Herramienta tecnológica sin costo, adaptada a las necesidades

• Requiere y estimula la generación de una nueva cultura

• Lentos los procesos que involucra a todo el personal (el cambio cultural

es de mediano plazo)

• Incorporar el aprendizaje de las lecciones aprendidas a las políticas,

procedimientos o sistemas de la empresa

• Incorporar a procedimientos oficiales de trabajo dos etapas: (1) Consulta

previa y (b) Análisis y documentación de L.A.

2.4.2- Memoria Organizacional 5- Lecciones aprendidas en su diseño y aplicación


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2.6.2- Memoria Organizacional 5) Lecciones aprendidas en su diseño y aplicación

Dimensión estratégica:

• Contar con un modelo integral para implementar la

Administración del Conocimiento en la organización

• Involucrar a los agentes clave de la empresa en el diseño (por lo

tanto realizar un co-diseño) y ejecución del plan para elaborar la

MOD, que atienda las necesidades de la organización

• Asegurarse que los integrantes de la empresa sientan el proyecto

como propio, y tengan la certeza de que ellos serán quienes

operen y se beneficien de la MOD





Dimensión organizacional:

• Identificar de manera precisa las necesidades de la empresa

que pueden ser satisfechas con la MOD, y detallar claramente

los componentes de proceso, cultura y tecnología

• Vincular fuertemente la MOD con los procesos claves y

sistemas de trabajo de la organización

• Iniciar con un área piloto en la empresa, con integrantes

convencidos de los beneficios y sean aliados y participantes

activos de su instrumentación





Dimensión cultural:

• Es esencial el reconocimiento público para fortalecer una

cultura propicia a la gestión del conocimiento y del

aprendizaje organizacional

• Asegurarse de que existan las condiciones culturales,

metodológicas y tecnológicas mínimas para el éxito de un

proyecto de MOD

• El desarrollo de los procesos culturales y humanos requieren

mucho más tiempo que los tecnológicos

• Documentar con el propósito de generar, preservar y

reutilizar el conocimiento generado en la organización (y NO

sólo con el propósito de cumplir con reportes solicitados o con

procedimientos establecidos)





Dimensión tecnológica:

• Utilizar tecnologías probadas y evitar incurrir en gastos

excesivos e innecesarios

• Aprovechar la infraestructura tecnológica y los recursos con

los que cuenta la empresa

• Desarrollar una taxonomía de información acorde a sus

rutinas y procesos de trabajo, y que haga pleno sentido a los

integrantes de la organización




2.6.2- Memoria Organizacional 6) Beneficios

• Soporte a los procesos del conocimiento

– Identificar el conocimiento

– Preservar el conocimiento

– Adaptar el conocimiento

– Compartir el conocimiento

– Aplicar el conocimiento disponible

• Apoya a la organización a disminuir los impactos de:

– Aplanamiento de las estructuras organizacionales

– Downsizing corporativo

– Reestructuraciones




• Apoya en almacenar las experiencias

– Equipos cross-functional

– Alianzas

– Adquisiciones

• Mejora la coordinación

– Reduce los esfuerzos redundantes a través de las corporaciones

globales

– Provee continuidad en las reuniones de un grupo

– Ayuda a administrar los compromisos

– Agiliza la adaptación de nuevos miembros





• Mejora la calidad

– Priorización de nuevos problemas

– Aumenta el promedio de rendimiento al distribuir las mejores

prácticas existentes

– Mantiene a la organización actualizada para responder a los

cambios técnicos

• Apoyo al esfuerzo de documentación

– Capturando los criterios detrás de las decisiones

– Manteniendo versiones de la información

– Estandarizando los procesos de documentación





• Apoyo a la evaluación del desempeño

– Midiendo el desempeño de la organización a través del

tiempo

– Identificando fuentes de ideas, problemas y soluciones

– Evaluar el impacto de las políticas






6) Beneficios

• Información documentada, actualizada,

completa y localizable

• Previene errores y evita reprocesos

• Comparte y aprovecha la experiencia

• Reduce tiempos de procesos y de respuesta al

cliente

1. Permite agregar valor

2. Base para la innovación y el

desarrollo tecnológico

3. Clave para una empresa

competitiva

Ventajas esenciales:


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Transferencia de Conocimiento

(Grant, 1996)

A pesar de que el conocimiento explícito puede

ser transferido más rápidamente, aprovechando

las herramientas tecnológicas, es el conocimiento

tácito el que típicamente genera mayor valor en

los procesos de innovación y generación de

nuevo conocimiento

2.6- Herramientas de la GC para el AO 2.6.3- Comunidades de Práctica





Comunidades de Prácticas

• Son redes de colaboración (informales, no estandarizadas)

• Permiten que la gente comparta alguna práctica, interés o

disciplina, a través del intercambio de información y

conocimiento tácito




¿Cuál es el

propósito?

¿Quiénes

participan?

¿Qué los

mantiene

unidos?

¿Cuánto

duran?

Comunidad

de práctica

Desarrollar las

capacidades de los

miembros; construir

e intercambiar

conocimiento

Miembros que

seleccionan ellos

mismos

Pasión,

compromiso e

identificación con la

experiencia del

grupo

Tanto como estén

interesados en

mantener el grupo

Grupo

formal de

trabajo

Desarrollar un

producto o servicio

Todos los que

reporten al

administrador del

grupo

Requisiciones de

trabajo y metas

comunes

Hasta próxima re-

organización

Equipo de

Proyecto

Cumplir una tarea

específica

Empleados

asignados por el

administrador

general

Los logros y metas

de los proyectos

Hasta que el

proyecto sea

completado

Red

Informal

Recolectar y remitir

información de

negocios

Amigos y

conocidos de

negocios

Necesidades

mutuas

Tanto como las

personas tengan

una razón para

conectarse


2.6.3- Comunidades de Práctica (Wenger, 2000)


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2.6.3- Comunidades de Práctica

Importancia del trabajo colaborativo

(Schmidt y Simone, 1996)

• El trabajo colaborativo está constituido por la interdependencia de actores múltiples quienes, en sus actividades individuales, al cambiar el estado de su campo individual de trabajo, también cambian el campo de trabajo de otros y así interactúan cambiando el campo común de trabajo





2.6.3- Comunidades de Práctica

Compartir Conocimiento (Beckman, 1998)

• Los repositorios de conocimiento deben tener una interfaz que facilite su acceso y navegación, para maximizar el valor del conocimiento

• Se debe identificar las responsabilidades, experiencias e intereses de la fuerza de trabajo (agentes)

• Soportar la compartición de ideas, opiniones, experiencia, y conocimiento entre los individuos, equipos y unidades organizacionales

• Contar con servicios básicos para:

– Comunicarse (sincrónica o asincrónicamente)

– Colaborar (groupware)




Consideraciones para la colaboración electrónica (Coleman, 1999)

• La confianza

• La habilidad para comunicarse

• El lenguaje y contexto comunes

• Una razón o meta común

• El espacio para pensar y reflexionar

• La autonomía para compartir

• El entendido que el conocimiento es local y a menudo no se comparte

• Una estructura organizacional flexible

• La infraestructura para compartir información y conocimiento





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