Management i marketing Note de curs Universitatea Tehnic din Cluj-Napoca Centrul Universitar Nord din Baia Mare Facultatea de Inginerie ef lucr. ec., dr.ing. Gabriela LOBONIU 2012-2013

2

Capitolul 1

Fundamentele teoretice ale managementului

1.1. Management: generaliti i elemente definitorii

Orice abordare a conceptului de management trebuie s nceap cu o

clarificare a termenului management, despre care, de-a lungul timpului, au fost

etalate o multitudine de puncte de vedere asupra originii lui.

O prim opinie este aceea c managementul este un termen englezesc de

origine francez. Jean Chevalier, n lucrarea sa Organisation, susine c termenul

management este un derivat din cuvntul francez menage, care semnific

organizarea i dirijarea unei case.

Ali autori (Cornescu .a., 1997) consider c termenul management

deriv din latinescul manus (mn) i reprezint conceptul de manevrare,

pilotare, fiind mprumutat ulterior n englez, dup o serie de transformri, sub

forma verbului to manage.

n lucrrile de management din SUA, cele mai rspndite definiii ale

managementului sunt cele de ordin pragmatic, de pe poziia managerului. Spre

exemplu, Longenecker i Pringle definesc managementul ca fiind procesul de

obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice (materiale) n

vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei, adic obinerea de produse i

servicii dorite de un anumit segment al societii.

Termenul de management s-a impus n sfera economic n ultimii 65 de ani

datorit rspndirii lucrrii lui James Burnham The Managerial Revolution,

publicat pentru prima dat la New York n anul 1941. El a impus n mod definitiv i

categoric noiunea de manager, ca vector al inovaiei i progresului, precum i pe

cea de management. Ideea pus n circulaie de Burnham este aceea c orice

societate, indiferent de regimul ideologic, juridic sau politic, are nevoie de

manageri dac vrea ca economia ei s prospere n ritm novator i creator.

3

n opinia autorilor Nicolescu i Verboncu (1995), managementul firmelor

rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n

vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de

noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure

obinerea i creterea competitivitii.

Conceptul de management are 3 accepiuni:

Managementul ca proces

Managementul ca echip de conducere

Managementul ca disciplin tiinific.

Relaiile dintre aceste trei accepiuni ale managementului sunt redate n

schema sistematic din figura 1.1.

Fig. 1.1. Legturile dintre accepiunile conceptului de management

Managementul este asociat organizaiilor. Prin organizaii se neleg diversele

entiti socio-tehnice (societi comerciale, instituii civile, instituii guvernamentale,

armat, coli, etc.). Orice organizaie efectueaz activiti sau procese de

transformare (prelucrri de materiale, asamblare de produse, servicii) n condiiile de

mediu dinamic. Pentru aceasta, n orice organizaie exist un flux de intrri, notate n

Managementul

ca stiint

Procesul de conducere

si echipa de conducere

Procesul de baz al

organizatiei conduse

E F

C D

B A

U Y

4

schema din figura 1.1. cu U, i un flux de ieiri Y. Ambele pot fi de naturi diferite

materiale, umane, financiare, informaionale (planuri de activitate).

Prin conexiunea A, care pornete din Y spre blocul mijlociu al schemei,

conducerea, ca echip, capteaz informaii asupra mersului activitii organizaiei.

Acestea sunt comparate cu planurile de activitate. Dac se constat diferene ntre

realizri i plan, atribuie ce revine managementului ca proces, atunci se va trece

la reglarea (corectarea) funcionrii sistemului, ceea ce se realizeaz prin

conexiunea B. Reglarea se efectueaz prin modificarea intrrilor U.

Managementul ca proces are o definiie mai cuprinztoare, la baza creia,

Peter Drucker, unul dintre cei mai cunoscui specialiti de management contemporani,

propune trei postulate, reprezentnd sarcinile majore ale conducerii:

Stabilirea misiunii organizaiei

Asigurarea unei funcionri productive

Reglementarea responsabilitilor i implicaiilor sociale asociate.

Aadar, managementul dirijeaz sistemele n contextul unui mediu dinamic,

urmrind o funcionare eficient i corect din punct de vedere social-juridic.

Trecnd acum de la blocul mijlociu spre blocul superior din schema

reprezentat n figura 1.1. se poate meniona c managementul ca tiin preia,

prin conexiunea C, informaii referitoare la procesul conducerii i la

comportamentul echipelor de conducere, pe care le supune unor procedee de

analiz i sintez specifice tuturor tiinelor, cu scopul de a valida experiena

pozitiv, a perfeciona metodele i tehnicile de conducere existent, a le completa

cu altele noi i a difuza pe o scar ct mai larg cunotinele i deprinderile din

acest domeniu.

Este vorba aici de un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul de

experiene, metode, tehnici, reguli de decizie este sistematizat, simplificat,

purificat, consolidat i difuzat celor interesai n cunoaterea i aplicarea

managementului (conexiunile D i F).

Managementul ca tiin utilizeaz nu numai informaiile intrate prin

conexiunea C din sfera proceselor reale de conducere, ci i o seam de cunotine,

tehnici, metode specificate n schem prin intrarea E. Acestea sunt accesate de

ctre management n mod firesc, datorit legturilor i interferenelor cu alte

discipline tiinifice, cum sunt tehnologiile, cercetrile operaionale, sociologia,

psihologia, informatica, tiinele economice, teoria sistemelor, legislaia.

5

1.2. Procesele de management

Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem uman,

inclusiv firma, se pot diviza n dou categorii principale: procese de execuie i

procese de management.

Procesele de execuie din firm se caracterizeaz prin faptul c fora de

munc (fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermediul

mijloacelor de munc, fie n mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de

mijloace de munc) asigur un ansamblu de produse i servicii corespunztoare

naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate.

Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se

caracterizeaz, n principal, prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz

asupra celeilalte pri (constituit din majoritatea resurselor umane), n vederea

realizrii unei eficiene ct mai ridicate, avnd un caracter preponderent multilateral.

Mai concret, procesul de management n firm const din ansamblul fazelor

i a proceselor prin care se determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor

ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii

acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului, folosind un

complex de metode i tehnici, n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor

ce au determinat nfiinarea respectivei firme.

n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente

principale, crora le corespund funciile (atributele) managementului: previziunea,

organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. Acestea alctuiesc

coninutul procesului tipic de management, care se exercit n toate sistemele

social-economice, deci inclusiv n firme, indiferent de caracteristicile lor.

Procesul tipic de management se poate structura, n funcie de modul n

care sunt concepute i exercitate atributele sale, n trei faze sau etape principale:

a) faza previzional, caracterizat prin preponderena previziunii i prin

exercitarea celorlalte atribute ale managementului ntr-o viziune prospectiv,

axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii organizatorice, motivaionale i

de evaluare superioare corespunztoare evoluiei predeterminate a firmei

respective. Managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii de

obiective pentru unitatea respectiv, deciziile strategice i tactice fiind prioritare,

ceea ce-i confer un caracter anticipativ;

6

b) faza de operaionalizare, caracterizat prin preponderena organizrii,

coordonrii i antrenrii personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n

planul i prognozele organizaiei. Acestei faze i corespunde managementul operativ,

ce are un puternic caracter efectoriu, n care predomin adoptarea i implementarea

de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie;

c) faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor, ce se

caracterizeaz prin preponderena exercitrii funciei de evaluare-control, avnd

n vedere obiectivele i criteriile stabilite n prima faz. Ei i corespunde

managementul postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se

ncheie un ciclu managerial i se pregtesc condiiile pentru reluarea urmtorului.

ntre cele trei faze ale managementului firmei exist o strns

interdependen, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i

complexitii procesului de conducere.

De reinut c elementele de baz pe care se fundamenteaz fazele i

funciile proceselor de management sunt informaia i oamenii.

Procesele de execuie i cele de management sunt complementare,

delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adncirii diviziunii sociale a muncii.

Procesele de management asigur, pe baza unor competene specializate,

potenarea muncii de execuie, agregarea mai raional a rezultatelor, n

conformitate cu necesitile sociale, cu cerinele clienilor interni i externi.

1.3. Relaiile de management

Al doilea element cuprins n definiia tiinei managementului, ce determin

ntr-o msur decisiv specificitatea sa, l reprezint relaiile de management.

n esen, relaiile de management pot fi definite ca raporturile care se

stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor

sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-

evalurii activitilor firmei.

Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de

management n cadrul firmelor relev o tripl determinare:

a). Determinarea social-economic

- rezid n dependena relaiilor de management de natura i de modalitile

de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general, de

7

natura relaiilor de producie. Prin aceast determinare se asigur aceleai

caracteristici economico-sociale eseniale firmelor bazate pe acelai tip de

proprietate.

b). Determinarea tehnico-material

- const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile

obiectelor muncii i mijloacelor de munc, ce constituie suportul tehnico-material

al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri. n mod firesc, configuraia relaiilor de

management dintr-o ntreprindere constructoare de maini difer, parial, de cea

existent ntr-o ntreprindere de extracie a crbunelui. Se poate afirma c, n

virtutea condiionrii tehnico-materiale, relaiile de conducere reflect

specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte agenii respectivi.

c). Determinarea uman

- rezid n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management

o are i componena colectivitii fiecrei firme i cultura sa organizaional.

Personalitatea managerilor, specialitilor, muncitorilor care-i desfoar munca

ntr-o ntreprindere i raporturile dintre acetia, microcolectivele din cadrul su,

i pun amprenta asupra modului de manifestare a relaiilor de management n

numeroase privine.

Determinarea uman explic diferenele care se manifest pe planul

relaiilor de management ntre firme similare sau asemntoare din celelalte

puncte de vedere: natura proprietii, profil, resurse tehnico-materiale, resurse

financiare. n ultim instan, diferenele de competitivitate dintre astfel de

organizaii, adesea apreciabile, reflect deosebirile n ceea ce privete relaiile de

management existente n cadrul lor i, implicit, n factorul uman.

n esen, principalele variabile care influeneaz relaiile de management

din firm sunt: natura proprietii firmei, continuitatea procesului de producie,

categoria de societate comercial, dimensiunea sa, complexitatea produciei,

caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei,

caracteristicile materiilor prime i materialelor, gradul de automatizare a tratrii

informaiilor, potenialul uman, concepia managerilor asupra managementului

firmei, legislaia privind agenii economici figura 1.2.

8

Fig. 1.2. Influena unor variabile asupra relaiilor de management

9

Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale

tiinei managementului sunt operaionalizate n practica social reprezint

managementul tiinific.

1.4. Principiile i sistemul de management

1.4.1. Principiile generale ale managementului firmelor

La baza conceperii i exercitrii managementului firmelor se afl un

ansamblu de principii care au aceeai tripl determinare: socio-economic,

tehnico-material i uman. Aceste principii se divid, n funcie de sfera de

cuprindere a proceselor de management i ansamblul activitilor care alctuiesc

ntreprinderile, n generale i specifice diferitelor componente majore ale

sistemului de management (structura organizatoric, subsistemul informaional).

Principiile generale exprim nivelul de dezvoltare a tiinei managementului

i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor

de management al firmelor.

1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de

management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant

Funcionalitatea i competitivitatea firmei implic o permanent corelare,

perfecionare, adaptare a sistemului de management la situaia efectiv existent n

cadrul su i n contextul socio-economic n care-i desfoar activitile.

n legtur cu aplicarea acestui principiu, se ridic dou aspecte majore:

a) asigurarea unei concordane ct mai depline ntre parametrii sistemului

de management, pe de o parte, i caracteristicile ntreprinderii i ale contextului

su, pe de alt parte;

b) realizarea acestei concordane la un nivel ct mai nalt de dezvoltare a

ambelor aspecte, nivel condiionat, n ultim instan pentru eficiena procesului

de management i, implicit, a firmei respective. Apariia de necorelri, n special

generate de rmnerea n urm a parametrilor sistemului de management,

genereaz disfuncionaliti i, implicit, ineficien.

2. Principiul managementului participativ

Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de

management n cadrul firmei este necesar s se bazeze pe implicaiile unor grupe

de manageri, specialiti i reprezentani ai proprietarilor.

10

Sintetic, elementele care reclam managementul participativ la nivelul

agenilor economici sunt: complexitatea i dinamismul crescnd al activitilor din

cadrul firmei, instabilitatea mediului ambiant, viteza evoluiilor tiinifice,

tehnice, comerciale, organizatorice contemporane, nivelul ridicat de pregtire al

majoritii personalului din firme, internaionalizarea activitilor economice.

Participarea personalului la derularea activitilor, proceselor i relaiilor de

management este necesar s se realizeze difereniat, cu un plus de intensitate la

nivelul firmelor mari i mijlocii, n domeniile de activitate cu o complexitate i un

dinamism superioare i pentru personalul cu un nivel de pregtire ridicat.

Formele majore de participare a componenilor firmei, a unor specialiti din

afara lor i a reprezentanilor proprietarilor la conducere se reglementeaz prin

documentele pe care se fundamenteaz constituirea lor: statutul, contractul de

societate etc.

3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitile firmei

Funcionalitatea i profitabilitatea activitilor fiecrei firme depinde

decisiv de modul de mbinare a intereselor economice ale factorilor implicai,

determinate decisiv de natura i formele de proprietate i de concepia pe care se

bazeaz luarea lor n considerare, prin utilizarea unui ansamblu de prghii

economice i de alt natur, ntre care un rol esenial l deine motivarea.

Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprim necesitatea unei

asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii

decizionali nct s se asigure o mplinire armonioas a intereselor tuturor prilor

implicate.

Concret, utilizarea acestui principiu n managementul firmelor necesit, pe

baza identificrii i evalurii motivaiilor care se manifest att la nivelul

componenilor compartimentelor, ct i a managerilor firmei, acionarilor, furnizorilor

i clienilor, adoptarea acelor modaliti de mprire a profitului, de constituire i de

utilizare a diferitelor categorii de fonduri din profituri, de salarizare a personalului, de

evaluare i promovare a personalului, de sancionare material, moral (mustrri,

avertismente) i penal (pentru fapte ilicite cu grave implicaii sociale), de stabilire a

mrimii i repartiiei dividendelor, comisioanelor, premiilor, care s determine

maximum de contribuie la atingerea obiectivelor stabilite.

4. Principiul eficienei

Dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor

manageriale este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-

11

sociale, cuantificabile i necuantificabile, ale firmei, n vederea asigurrii unei

competitiviti ridicate.

Deci, n esen, principiul eficienei exprim necesitatea modelrii

sistemului de management al firmei astfel nct s se determine supravieuirea i

competitivitatea sa. De fapt, acest principiu nu face dect s sintetizeze

finalitatea precedentelor principii, relevnd funciascop la a crei realizare

trebuie s contribuie.

1.4.2. Definirea i componentele sistemului de management al firmei

Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei firme se

realizeaz prin sistemul de management.

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul

elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional din

cadrul organizaiei, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i

relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficiene ct mai mari.

n conceperea i realizarea sistemului de management trebuie luate n

considerare elemente specifice fiecrei firme, n special profilul, dimensiunea i

structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul i mentalitatea

personalului, poziia firmei n contextul economic naional i dac este cazul

internaional. Un rol important l au adesea proprietarii sau reprezentanii lor, fie

c acioneaz ca manageri executivi, fie n calitate de componeni ai organismelor

manageriale participative.

Indiferent de caracteristicile organizaiei, sistemul de management cuprinde

mai multe componente, care se deosebesc ntre ele n funcie de natura i de

caracteristicile instrumentarului utilizat, i anume:

subsistemul organizatoric;

subsistemul informaional;

subsistemul decizional;

subsistemul metode i tehnici de management;

1. Componenta sistemului de management al firmei cea mai concret o

constituie subsistemul organizatoric, care const n ansamblul elementelor de

natur organizatoric ce asigur cadrul, combinarea, divizarea i funcionalitatea

proceselor de munc, n vederea realizrii obiectivelor previzionate.

12

n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele dou

categorii principale de organizare existente n orice firm: organizarea formal i

cea informal.

a) Prin organizare formal definim ansamblul elementelor organizaionale

din cadrul firmei, stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i

funcionare, organigrame, descrieri de funcii i posturi.

Din punct de vedere procesual, organizarea formal are drept coninut

principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.

Structural, coninutul celor 5 funciuni ale ntreprinderii (cercetare-

dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil i de personal) este modelat

n structura organizatoric a firmei.

Structura organizatoric este alctuit din ansamblul persoanelor i

subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele

organizatorice n vederea realizrii obiectivelor previzionate.

Principalele componente ale structurii organizatorice a firmei sunt postul,

funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile

organizatorice.

b) Organizarea informal este ntotdeauna asociat organizrii formale a

firmei. n esen, organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i

interaciunilor umane cu caracter organizatoric care se manifest n mod spontan i

natural ntre componenii firmei.

Principalele componente ale organizrii informale sunt: grupa informal, norma

de conduit a grupei, relaiile informale, rolul informaional, liderul informal.

Subsistemul organizatoric al firmei, rezultant a interaciunii elementelor

organizatorice formale predominante cu cele informale, ndeplinete n cadrul

firmei mai multe funcii:

Stabilete principalele componente organizatorice ale firmei, n funcie

de amploarea i natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile i de

viziunea managerial a conducerii de nivel superior;

Interconecteaz subdiviziunile organizatorice, potrivit anumitor criterii,

n vederea asigurrii unei funcionaliti normale a organizaiei;

Combin resursele firmei, cu respectarea anumitor cerine, punnd pe

primul plan competitivitatea organizaiei;

13

Asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului activitilor

organizaiei, lund n considerare, pe lng criterii de ordin structural-

organizatoric i criterii informaional-decizionale.

2. ntre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul

informaional frapeaz prin dinamism i flexibilitate pronunat, rezultat, n

principal, al aplicrii progreselor din informatic.

Prin sistemul informaional se desemneaz totalitatea datelor, informaiilor,

circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de

tratare a informaiilor existente ntr-o firm i care au drept scop asigurarea

suportului informaional necesar pentru previzionarea i ndeplinirea obiectivelor.

Componentele de baz ale unui subsistem informaional sunt: data,

informaia, circuitul informaional, fluxul informaional, procedura informaional

i mijloacele de tratare a informaiei.

n cadrul firmei, orice sistem informaional ndeplinete mai multe funcii,

care exprim rolul i contribuia sa la desfurarea adecvat a activitilor.

Sistemul informaional este necesar s asigure ansamblul informaiilor pentru

iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce nseamn

coninutul funciei decizionale.

Pe msura creterii complexitii i dinamismului firmelor, funcia

decizional a sistemului informaional devine tot mai important. n raport n

special cu executanii, sistemul informaional exercit funcia operaional.

Aceasta const, n esen, n asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor

necesare realizrii mulimii de aciuni implicate de executarea sarcinilor atribuite.

Funcia de documentare vizeaz furnizarea de informaii a cror valorificare n

interesul firmei, ulterioar i parial, pe plan decizional, condiioneaz sensibil,

pe termen lung, eficiena firmei.

3. Subsistemul decizional const n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate

n cadrul firmei de manageri.

Fiind integral specific managementului, acesta constituie un adevrat sistem

de comand, ce regleaz ansamblul activitilor implicate. Prin intermediul

sistemului decizional, se exercit toate funciile managementului, o pondere

superioar nregistrnd-o previziunea, nelipsit de nici un act sau proces

decizional. Puternic condiionat de calitatea celorlalte componente ale

managementului, subsistemul decizional reprezint partea cea mai activ a

sistemului de management, fiind, n ultim instan, determinant pentru obinerea

unui profit ridicat.

14

Prin decizie de conducere sau management, componenta esenial a

sistemului decizional, desemnm cursul de aciune ales n vederea ndeplinirii unui

anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicaii directe asupra cel puin unei

alte persoane, influennd aciunile i comportamentele acesteia.

Concret, sistemul decizional ndeplinete, n cadrul firmei, urmtoarele

funcii principale:

a). direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a firmei i a componentelor sale.

Previziunile pe care se fundamenteaz evoluia activitilor ntreprinderii sunt,

practic, ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente, prin care se stabilesc

principalele obiective urmrite, modalitile principale de aciune pentru

ndeplinirea lor, precum i resursele umane, materiale, informaionale i financiare

alocate. n consecin, dezvoltarea firmei este prefigurat i direcionat prin

deciziile de planificare;

b). declanarea aciunilor personalului din cadrul firmei i a componenilor

acesteia: fiecare persoan din cadrul ntreprinderii, ca i fiecare compartiment,

trece la realizarea sarcinilor de serviciu.

Cele mai numeroase i laborioase etape ale procesului planificrii

organizaionale se afl la nivelul de ansamblu al organizaiei.

4. Subsistemul metode i tehnici de management este alctuit din ansamblul

metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate n managementul unei firme.

Puternic implicate i n precedentele subsisteme, metodele i tehnicile de

management se caracterizeaz prin complexitate i formalizare, participnd la

exercitarea fiecreia dintre cele cinci funcii ale managementului.

Componentele principale ale subsistemului metodologic sunt reprezentate

de metodele i sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea,

delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de

bord etc.

Subsistemul metodelor de management ndeplinete, n cadrul organizaiei,

mai multe funcii, dintre care cele mai importante ar fi:

a) asigurarea suportului logistic i metodologic pentru exercitarea

ansamblului proceselor i relaiilor de management i pentru principalele

subsisteme prin care acestea se operaionalizeaz. Calitatea ansamblului sistemului

de management al firmei depinde n bun msur de gama metodelor i tehnicilor

de conducere ncorporate;

15

b) scientizarea muncii de management constituie o alt funcie a acestui

sistem. Dovada cea mai vizibil a trecerii la managementul tiinific o reprezint

apelarea pe scar larg la metode i tehnici de management;

c). subsistemul metodelor de management are i menirea de a dezvolta

potenialul personalului managerial i de execuie din firme. Dimensiunea uman,

specific proceselor i relaiilor de management, se reflect i n faptul c acestea

au multiple consecine asupra componenilor organizaiei, att n calitate de

titulari ai anumitor posturi de conducere ct i de oameni cu personalitate proprie.

n virtutea acestei determinri, conceperea i utilizarea subsistemului metodelor

de management este necesar s aib n vedere o mai bun evaluare, utilizare i

dezvoltare a potenialului profesional al fiecrui angajat, ceea ce condiioneaz

performanele actuale i de viitor ale organizaiei.

16

Capitolul 2

Funciile managementului firmei

Dup cum a rezultat din definirea sa, esena managementului o reprezint

funciile i atributele sale.

Cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima

dat a fost Henry Fayol, n cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea,

organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

Ulterior, ali specialiti au partajat procesul de management diferit,

stabilind funcii parial diferite. Astfel, Longenecker i Pringle delimiteaz patru

funcii: planificarea i luarea deciziilor, organizarea pentru performane eficace,

dirijarea i motivarea i, ultima, controlul rezultatelor.

n opinia profesorilor Nicolescu i Verboncu, procesul de management se

poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate de desfurarea lui i

modul de realizare, n cinci funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare

i evaluarecontrol.

2.1. Previziunea

Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin

intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i componentele

acestora, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor.

Previziunea rspunde, deci, la ntrebrile ce trebuie i ce poate fi realizat

n cadrul firmei? n condiiile i concomitent cu desemnarea resurselor necesare.

Rezultatele previziunii se mpart, n funcie de orizont, grad de detaliere i

obligativitate, n trei categorii principale:

n primul rnd, prognozele, ce acoper un orizont minim de 10 ani, au

un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regul, prognozele, fie c sunt

normative sau exploratorii, se rezum la principalele aspecte implicate, n final

17

coninnd un set de date cu valoare indicativ, referitoare la ansamblul firmei sau

la principalele activiti ncorporate.

Planurile, n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de

previziune, se refer, de regul, la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun. Gradul

lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul. n mod firesc, planurile

curente sunt mai detaliate, n timp ce planul ntreprinderii pe 5 ani se rezum doar

la obiectivele fundamentale ale firmei i principalele resurse aferente. Planurile

firmei au un caracter obligatoriu, fiind baza desfurrii activitilor ncorporate.

A treia modalitate principal de concretizare a previziunii o reprezint

programele. Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decad, o sptmn,

o zi, un schimb sau chiar o or. Firete, programele sunt foarte detaliate, elementele

cuprinse fiind obligatorii i prezentnd un grad ridicat de certitudine. De regul,

programele cuprind previzionri referitoare la activitile de fabricaie i

aprovizionare, stabilind n mod precis cantitile de produs sau materie prim, pe

formaii de munc i executani, la nivel de sptmn, zi, schimb .a.

2.2. Organizarea

Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management

prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i

intelectual i componentele lor (micri, timp, operaii, lucrri, sarcini, etc.)

precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i

atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i

sociale n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.

Deci, funcia de organizare rspunde la ntrebarea: cine i ce contribuie la

realizarea obiectivelor firmei?. Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a

resurselor umane i, n mod direct, a celor materiale, informaionale i financiare,

la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i firmei n ansamblul su.

n cadrul organizrii se delimiteaz dou subdiviziuni principale. Mai nti,

organizarea de ansamblu a firmei, concretizat n stabilirea structurii

organizatorice i a sistemului informaional. Prin intermediul acestor dou

componente de baz ale sistemului de management se asigur structurarea

organizaiei, subordonat realizrii obiectivelor sale fundamentale. Aceast parte a

funciei de organizare este realizat de managementul superior al firmei,

condiionnd sensibil eficiena procesului de management, n ansamblul su.

18

A doua categorie major o reprezint organizarea principalelor componente

ale ntreprinderii: cercetareadezvoltarea, producia, personalul etc. Specific

acestei componente majore a funciei de organizare, predominant cantitativ, este

realizarea sa la nivelul managementului mediu i inferior, dat fiind necesitatea

lurii n considerare a specificului proceselor de execuie i de management supuse

organizrii i a volumului apreciabil de munc implicat.

De reinut, deci, dublul caracter al organizrii: funcie a managementului i

domeniu de sine stttor, domenii subordonate realizrii obiectivelor firmei.

2.3. Coordonarea

Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se

armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n

cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior.

Cu alte cuvinte, coordonarea este o organizare dinamic, a crei

necesitate rezult, n principal, din:

dinamismul organizaiei i al mediului ambiant, imposibil de reflectat n

totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric;

complexitatea, diversitatea i, parial, ineditul reaciilor personalului i

subsistemelor firmei, ce reclam un feed-back operativ, permanent i de

natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i a aciunilor acestora.

Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei

comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare

nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor

coninute. Asigurarea unei comunicri eficace depinde de un complex de factori ce

reflect att calitatea managementului realismul obiectivelor, nivelul de

pregtire al managerilor, stilul de management etc. ct i al executanilor

nivelul lor de pregtire general i n domeniul respectiv, interesul fa de

soluionarea problemelor implicate, receptivitatea fa de nou etc.

Din analizele efectuate a rezultat c, n principal, coordonarea mbrac

dou forme:

- bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat, ce asigur

prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a feed-back-ului.

Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, n special din partea managerilor;

19

- multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un

manager i mai muli subordonai, folosit pe scar larg ndeosebi n cadrul

edinelor. n condiiile firmei moderne, ponderea coordonrii multilaterale crete,

ca urmare a proliferrii sistemelor de management de tip participativ.

Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat, ce depinde

ntr-o msur decisiv de latura uman a potenialului managerilor, i a crei efecte,

dificil de evaluat, sunt condiionate strns de coninutul celorlalte funcii ale

managementului. Realizarea coordonrii la un nivel calitativ superior confer

activitilor firmei o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate.

2.4. Antrenarea

Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care

se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor

previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz.

Deci scopul antrenrii, care are un caracter pronunat operaional, este

implicarea ct mai profund, ct mai eficace a personalului de execuie i de

conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele

ntreprinderii. Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea: de ce personalul

societii particip la stabilirea i realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?.

Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea

satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i

sarcinilor atribuite.

Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului

de rezultatele obinute, este pozitiv sau negativ.

Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului

rezultate din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor

atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil

majoritii executanilor. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea

personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i

sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile

date, unei pri apreciabile a executanilor.

n firmele moderne, se folosete cu precdere motivarea pozitiv, ntruct,

la acelai volum de resurse financiare utilizate pentru motivare, o parte sensibil

mai mare a personalului obine satisfacii din participarea la procesul muncii, iar

20

climatul de munc i cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit, genereaz

rezultate economice mai mari.

Caracteristic managementului tiinific al organizaiilor este conceperea

motivrii i, implicit, a antrenrii pe baza aa-numitelor scri motivaionale, adic

a elementelor care prezint interes pentru componenii firmei, a necesitilor

acestora, ordonate n funcie de succesiunea n care trebuie avute n vedere.

Dintre scrile motivaionale considerate cu precdere n literatura de specialitate,

cea mai des abordat este cea a lui Maslow, care cuprinde urmtoarele categorii

de necesiti: fiziologie, securitate, contacte umane i afiliere la grup, statut

social i autorealizare.

Fig. 2.1. Scara motivaional a lui Maslow

Pentru a realiza o antrenare eficace este nevoie ca procesul motivrii

personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici:

a) s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor

materiale ct i morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori

implicai, endogeni i exogeni ai firmei;

b) s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s

in cont de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc,

astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea

obiectivelor firmei;

c) s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n

strns corelaie cu aportul su, innd cont de interdependenele dintre diferitele

21

categorii de necesiti. Dup cum rezult din figura 2.1., o necesitate de ordin

inferior trebuie satisfcut nainte ca urmtoarea, mai intens, s se poat

manifesta la nivel maxim. Caracterul gradual al motivrii este cerut i de volumul

limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. Din examinarea figurii

reiese i o alt concluzie, foarte important, i anume c singurele necesiti care

nu se epuizeaz sunt cele de autorealizare, adic nemijlocit legate de procesul i

rezultatele muncii depuse, de recunoaterea lor social, de manifestarea plenar a

personalitii salariailor respectivi.

n ansamblul procesului de management, calitatea antrenrii are un rol

deosebit de important, prin aceea c, ntr-o msur decisiv condiioneaz

concretizarea eficient a funciilor situate n amonte previziunea, organizarea i

coordonarea precum i eficacitatea evalurii care urmeaz antrenrii.

2.5. Controlevaluarea

Funcia de evaluarecontrol poate fi definit ca ansamblul proceselor prin

care performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate

i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii

deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.

Aceast funcie rspunde la ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca

depus?.

Evaluarea ncheie, deci, ciclul procesului de management, premergnd

previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizri etc.

Din investigaiile efectuate, a rezultat c procesele de evaluarecontrol, n

calitate de funcie a managementului, implic 4 faze:

msurarea realizrilor;

compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial,

evideniind abaterile produse;

determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura

posibilitilor asupra cauzelor care au generat abaterile negative.

Componentele procesului de control sunt sistematizate potrivit schemei-bloc

din figura 2.2.

22

Fig. 2.2. Procesul de control

Pentru a fi eficient, este necesar ca procesul de evaluarecontrol s fie

continuu, nelimitndu-se la perioade de ncheiere a planului sau a programului

an, trimestru, lun etc. O evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de

ndeplinire a obiectivelor previzionate, cu intensitate sporit asupra punctelor

strategice i n perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor.

De asemenea, funcia de evaluarecontrol trebuie s aib, ntr-o msur ct

mai mare, un caracter preventiv, deci de prentmpinare a deficienelor i, dac

acestea s-au produs, caracterul trebuie s fie corectiv.

Funcia de control ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea

sa condiionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de management i, n

special, eficiena muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu i lung.

23

Capitolul 3

Organizarea procesual i structural a firmei

3.1. Organizarea procesual

3.1.1. Definirea organizrii firmei

n literatura de specialitate exist numeroase definiri ale organizrii, care,

n mod firesc, difer n anumite privine. Acestea pot fi partajate, n principal, n

dou categorii, ce exprim concepii sensibil diferite asupra organizrii.

O prim concepie, care i are originea n lucrrile specialitilor sovietici din

perioada antebelic, trateaz organizarea ca pe un mijloc de raionalizare a

activitilor unitilor economice, fiind formate n principal, din trei domenii:

organizarea conducerii, organizarea produciei i organizarea muncii. Aceast

abordare este nc predominant n fostele ri comuniste.

O a doua concepie, ce predomin n rile dezvoltate occidentale i ale

crei filiaiuni cu teoria lui Fayol sunt evidente, reduce, de fapt, organizarea la

stabilirea organizrii de ansamblu a ntreprinderilor.

n esen, organizarea firmei const n stabilirea i delimitarea proceselor de

munc fizic i intelectual, a componentelor acestora (micri, timpi, operaii,

lucrri, sarcini), precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc,

compartimente, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice

i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor

previzionate.

n cadrul organizrii firmelor, att pe planul teoriei ct i al practicii, se pot

delimita, n funcie de sfera de cuprindere, dou subdiviziuni principale:

a). organizarea ansamblului activitilor unei uniti;

b). organizarea diferitelor activiti componente (fabricaie, aprovizionare,

desfacere, marketing).

24

Aceast abordare a organizrii firmelor, pe lng faptul c elimin

inconsecvenele i limitele celor dou abordri principale menionate, prezint i

alte dou avantaje. n primul rnd, este puternic orientat spre realizarea

obiectivelor, raiunea nfiinrii i funcionrii firmei. Al doilea avantaj principal

const n aceea c, abordnd difereniat activitile unitii, asigur luarea n

considerare a specificului fiecreia i folosirea unor metode i tehnici specifice.

n prezent, organizarea se exercit sub dou forme principale:

a). de ctre manageri, atributul sau funcia organizrii fiind o parte intens

a procesului managerial;

b). de ctre persoane sau echipe specializate n acest domeniu.

De fapt, ntre aceste forme exist o strns interdependen i conlucrare,

determinate de comunitatea naturii i obiectivelor urmrite.

3.1.2. Definirea i componentele organizrii procesuale

Organizarea este nemijlocit subordonat atingerii obiectivelor previzionate,

circumscrise firmei, constituind un mijloc esenial pentru realizarea lor. n

consecin, coninutul organizrii i modul su de manifestare este condiionat de

caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu i scurt.

Ca urmare a procesului de previziune, se stabilete un sistem de obiective,

care se refer att la ansamblul activitilor firmei ct i la componentele sale.

Obiectivele reprezint caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite

de firm. Ele se pot mpri, n funcie de sfera de cuprindere i de importan, n

mai multe categorii:

Obiective fundamentale, care exprim principalele scopuri urmrite de

un agent economic n ansamblul su. Acestea se refer la perioade mai

ndelungate, au un caracter sintetic i integrator.

Obiective derivate de gradul I, care se deduc nemijlocit din obiectivele

fundamentale, a cror realizare implic o parte apreciabil din procesele de

munc desfurate n unitate.

Obiective derivate de gradul II, ce se deduc direct din obiectivele

derivate de gradul I, caracterizate printr-o definire mai concret i

implicarea n realizarea lor a unor procese de munc restrnse, de regul cu

acelai caracteristici eseniale.

25

Obiective specifice, ce sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri

sau aciuni ce contribuie la realizarea obiectivelor derivate.

Obiective individuale, care concretizeaz obiectivele specifice la nivelul

persoanelor.

n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac dou forme principale:

a). Organizarea procesual

- const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a

proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective al firmei. Rezultatul

organizrii l constituie n principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.

b). Organizarea structural

- const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor, sarcinilor n

funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice,

n scopul realizrii lor, pe grupuri i persoane, n vederea asigurrii unor condiii

ct mai bune pentru ndeplinirea i desfurarea obiectivelor firmei. Rezultatul

organizrii structurale l reprezint structura organizatoric.

Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene,

asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiai

sau acelorai obiective derivate de gradul I.

Rezult,deci, c specific unei funciuni este utilizarea de concepte,

cunotine, tehnici, metode din acelai domeniu, din domenii nrudite sau

complementare. n consecin, personalul de specialitate care particip la

derularea respectivelor procese de munc posed, n cea mai mare parte,

calificare din acelai sau dintr-un numr restrns de domenii (tehnic, comercial,

financiar), subdomenii (construcii de maini, chimie) sau chiar specialiti (inginer

chimist, tehnician chimist).

n cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari i mijlocii exist 5 funciuni

principale: cercetare-dezvoltare, comercial, producie financiar-contabil, personal.

La rndul ei, fiecare funciune se divide n activiti. n esen, prin

activitate se desemneaz ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce

concur nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul II.

De exemplu, n cadrul funciunii comerciale se desfoar, n principal, trei

activiti: marketing, aprovizionare i vnzare.

Activitatea are o sfer de cuprindere mai redus dect funciunea,

caracterizndu-se prin procese de munc cu un grad de omogenitate i/sau

26

similaritate mai ridicat, ceea ce reflect n utilizarea unui corp de cunotine mai

restrnse, din domenii limitate i, implicit, n omogenitatea mai pronunat a

pregtirii personalului implicat.

n cadrul activitilor deosebim atribuii. Prin atribuie desemnm un

proces de munc precis conturat, care se execut periodic i, uneori,

continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui

obiectiv specific.

Spre exemplu, n cadrul activitii de aprovizionare, deosebim atribuia de

elaborare a contractelor de aprovizionare.

O atribuie se poate divide n mai multe sarcini. Sarcina reprezint o

component de baz a unui proces de munc complex sau un proces de

munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de

regul, se atribuie spre realizarea unei singure persoane.

La divizarea atribuiilor n sarcini se au n vedere calificarea, cunotinele,

deprinderile i aptitudinile personalului disponibil. Deci, sarcina are o anumit

anatomie operaional, element deosebit de important n realizarea organizrii

structurale. Un exemplu de sarcin este adunarea i analiza datelor privind situaia

stocurilor pe anul n curs.

Evident c, la rndul lor, sarcinile se pot diviza i n alte elemente mai

simple, cum ar fi operaia i micarea, dar acestea fac obiectul ergonomiei.

Organizarea procesual are n bun msur un caracter general, n sensul c

este aceeai, n elementele sale eseniale, n toate unitile din aceeai categorie.

Funciunile, activitile, atribuiile au un caracter dinamic. Coninutul lor se

schimb odat cu dezvoltarea economic, cu evoluia concepiilor privind

managementul, cu amplificarea dimensiunilor firmei i retehnologizarea ei, prin

ncorporarea de noi atribuii, sarcini, prin dispariia altora, modificndu-se

raporturile dintre ele.

3.1.3. Funciunile firmei

I. Funciunea de cercetare-dezvoltare

Prin funciunea de cercetare-dezvoltare se desemneaz ansamblul

activitilor desfurate n ntreprinderi prin care se concepe i se implementeaz

progresul tehnico-tiinific.

27

n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activiti

principale: previzionare, concepie tehnic i organizare.

a). Activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei

- const n elaborarea proiectelor, strategiilor i politicilor firmei

concretizate n planuri i prognoze, n defalcarea pe perioade i princip.

Subdiviziuni organizatorice, n urmrirea realizrii lor.

Previzionarea implic o serie de atribuii, prezentate sintetic n cele ce

urmeaz:

1. Elaborarea prognozelor

2. Elaborarea proiectului strategiei de ansamblu i pe domenii

3. Elaborarea proiectului politicii pe ansamblu

4. Participarea la elaborarea de politici pe domenii

5. Urmrirea ndeplinirii prevederilor strategiei i politicilor i raportarea

rezultatelor ealonului managerial superior.

6. Organizarea evidenei capacitilor de producie

7. Analiza folosirii capacitilor de producie, elaborarea i aplicarea de

soluii n vederea creterii gradului de utilizare

b). Activitatea de concepie tehnic

- n cadrul acestei activiti se include ansamblul cercetrilor aplicative i

dezvoltrilor cu caracter tehnic efectuate n cadrul firmei.

Cercetrile aplicative includ acele cercetri menite s asigure satisfacerea

unor necesiti ale firmei, care implic un aport tiinific original, deci noi

cunotine, ce nu modific, ns, principiile i legile consacrate din domeniile

respective. Spre deosebire de cercetrile aplicative, dezvoltrile se rezum la

aplicarea, n condiii specifice firmei, a unor concepte, metode, cunotine deja

utilizate, prin care se asigur realizarea unora din obiectivele acestora.

Activitatea de concepie tehnic se concretizeaz, n principal, n:

conceperea i asimilarea de produse noi i modernizate; conceperea i

implementarea de tehnologii noi i modernizate.

Atribuii de cercetare-dezvoltare tehnic:

1. Elaborarea proiectelor strategiei i politicii de cercetare i proiectare

2. Elaborarea de studii, cercetri, documentaii i proiecte pentru asimilarea

de produse noi i modernizate

28

3. Elaborarea de studii, cercetri, documentaii pentru nlocuirea i

perfecionarea tehnologiilor de fabricaie

4. Aplicarea n producie a rezultatelor studiilor i cercetrilor

5. Informarea i documentarea tehnico-tiinific n firm

6. Stabilirea propunerilor de msuri pentru dezvoltarea bazei materiale a

cercetrii tiinifice i dezvoltrii proprii

c). Organizarea

- reunete ansamblul proceselor de elaborare, adaptare i introducere de noi

concepte i tehnici, cu caracter organizatoric.

Specific firmelor moderne este extinderea proceselor organizatorice cu

caracter inovaional, cea mai mare parte a acestora concretizndu-se n inovaii

organizatorice.

De remarcat c inovaiile organizatorice prezint, fa de inovaiile tehnice,

mai multe particulariti. Forma elaborat, predominant, a acestui tip de inovaie

o reprezint studiul organizatoric, ce se poate referi att la ntreprindere, n

ansamblul su, ct i la principalele componente.

Atribuii de organizare:

1. Formuleaz proiectul de politic organizatoric a ntreprinderii

2. Elaboreaz i aplic studii i msuri cu caracter organizatoric

3. Elaboreaz programul de normare a muncii

4. Colaboreaz cu consultani n management externi n vederea

perfecionrii organizrii firmei.

II. Funciunea comercial

Funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a

cererii i ofertei pieei, de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor,

echipamentelor de producie, necesare desfurrii produciei firmei i de vnzare

a produselor, semifabricatelor i serviciilor acesteia.

n cadrul funciunii comerciale deosebim 3 activiti principale:

aprovizionarea, vnzarea i marketingul.

a). Aprovizionarea tehnico-material

29

- reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea materiilor

prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producie i a altor factori

de producie necesari realizrii obiectivelor firmei

Atribuii de aprovizionare:

1. Particip la elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei

2. Corelarea necesarului i programului de aprovizionare, a comenzilor de la

furnizori cu volumul, structura i ealonarea consumurilor de materii prime,

materiale, combustibili

3. Luarea n considerare a inflaiei i a blocajului financiar n dimensionarea

resurselor financiare i stabilirea modalitilor de utilizare a lor

4. Elaborarea necesarului de aprovizionare al firmei

5. Emiterea de comenzi la furnizori

6. ncheierea de contracte economice cu furnizorii

7. Urmrirea i realizarea contractelor economice

8. Asigurarea dimensionrii judicioase a stocurilor, adoptarea de msuri pentru

evitarea formrii de stocuri supranormative i prentmpinarea ruperilor de stoc

9. Depozitarea materiilor prime i materialelor.

b). Vnzarea

- reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur nemijlocit trecerea

produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei.

Atribuii de vnzare:

1. Particip la elaborarea strategiei i a politicii comerciale a firmei

2. Elaboreaz, pe baza studiului pieii, planul de vnzri

3. Asigur portofoliul de comenzi pentru produse finite i servicii

4. ncheie contracte economice cu clienii

5. Livreaz produsele i serviciile

6. organizeaz, dup caz, depozite i magazine proprii de prezentare i

vnzare n ar i peste hotare, service-uri i vnzri n consignaie.

c). Marketing

- cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea pieei interne

i externe, cunoaterea necesitilor i a comportamentului consumatorilor, n

30

vederea stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de

cretere a vnzrii produselor finite, semifabricatelor i lucrrilor cu caracter

industrial furnizate de firm, precum i urmrirea satisfacerii cerinelor clienilor.

Activitatea de marketing reprezint, ca o expresie a diviziunii muncii,

procesele specializate prin care se operaionalizeaz concepia de marketing.

Atribuii de marketing:

1. Prospectarea pieei interne

2. Prospectarea pieei externe

3. Propunerea de modaliti n vederea accelerrii i amplificrii vnzrii

produselor.

n vederea realizrii acestor atribuii cu caracter sintetic, a identific

cerinelor consumatorilor, ntreprinderile efectueaz o serie de sarcini cum ar fi:

elaborarea i difuzarea cataloagelor de firm, efectuarea de teste de preferin.

III. Funciunea de producie

Aceast funciune poate fi definit ca ansamblul proceselor de munc din

cadrul ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produsele finite,

semifabricate i servicii i se creeaz nemijlocit condiiile tehnico-materiale,

organizatorice i de deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii.

Procesele de producie ce se desfoar n cadrul firmelor industriale se pot

clasifica n funcie de mai multe criterii.

Din punct de vedere al participrii la transformarea obiectelor muncii n

produse finite, semifabricate i servicii, procesele de producie se clasific n

procese de baz, auxiliare i de deservire.

n cadrul proceselor de baz, obiectele muncii sufer n mod nemijlocit

transformri ce duc la crearea produselor finite ale unitii industriale n care aceasta

este specializat. Se poate afirma deci c procesele de baz constituie coninutul

principal al proceselor de producie. La rndul lor, n cadrul proceselor de baz se pot

delimita mai multe categorii: pregtitoare, montaj-finisaj i ncercare-prob, ce pot

constitui i obiectelor de activitate al unor ntreprinderi specializate.

Spre deosebire de procesele de baz, procesele auxiliare nu contribuie n

mod nemijlocit la transformarea obiectelor muncii n produse finite, semifabricate

i servicii. Prin procesele auxiliare, se asigur n cadrul firmei condiiile tehnico-

materiale necesare desfurrii normale a proceselor de baz. Dintre procesele

31

auxiliare tipice menionm: executarea, ntreinerea mainilor i instalaiilor,

producerea energiei termice, electrice.

Procesele de deservire sunt menite s asigure celelalte condiii, n special

organizatorice, necesare derulrii adecvate proceselor de baz i auxiliare din

cadrul societii comerciale. Din aceast categorie fac parte: transportul

obiectelor muncii, semifabricatelor i produselor finite, aprovizionarea locurilor de

munc cu scule, dispozitive, matrie semifabricate.

Procesele de producie se mai pot clasifica i n funcie de gradul de

nzestrare tehnic, caracterul materiei prime,modul de desfurare n timp.

Din punct de vedere organizatoric, adic a naturii obiectivelor urmrite i a

proceselor care o alctuiesc, funciunea de producie din firma industrial se poate

grupa n cinci activiti principale:

a). programarea, lansarea i urmrirea produciei: ansamblul atribuiilor prin

care se determin cantitile de produse i servicii ce trebuie realizate n perioade

reduse, pe locuri de munc, cu respectarea anumitor condiii de calitate i consum

de munc vie i materializat, precum i comunicarea lor executanilor i

verificarea realizrii acestora.

Obiectivul acestei activiti este ealonarea realizrii planurilor de producie n

condiiile utilizrii ct mai eficiente a resurselor ncorporate n seciile de producie.

b). fabricaia: implic o singur atribuie principal execuia produselor i

serviciilor programate, din obiectele muncii asigurate prin activitatea de

aprovizionare, conform cerinelor de calitate i termenelor stabilite anterior.

Evident, n desfurarea fabricaiei, preocuparea principal const n

realizarea unei eficiene ct mai ridicate n domeniul produciei. n acest scop

managementul trebuie s ia msuri n cele mai variate domenii: tehnic,

organizatoric, n care sunt implicate i celelalte activiti ale firmei.

c). controlul tehnic de calitate: reunete ansamblul proceselor prin care se

confrunt caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale unitii industriale

i ale produselor executate n cadrul ei, cu standardele i normele de calitate,

asigurndu-se, pe aceast baz, ncadrarea n prevederile ultimelor.

Controlul tehnic de calitate (CTC) are deci un caracter cuprinztor. ncepe

cu achiziionarea materiilor prime i a materialelor i se continu pn n faza de

exploatare sau consum a produselor finite.

d).ntreinerea i repararea utilajelor: reunete ansamblul proceselor de

munc din cadrul ntreprinderii menite s asigure meninerea echipamentelor de

32

producie n stare de funcionare normal, prin prentmpinarea i eliminarea

efectelor uzurii fizic i, n msura posibilului, morale.

Importana activitii de ntreinere i reparaii decurge din valoarea

crescnd a pierderilor ocazionate de ntreruperile n funcionare. Utilajelor, ca

urmare a sporirii sensibile a costurilor i randamentelor echipamentelor. n

legtur cu aceasta, o problem major este asigurarea efecturii operaiilor de

ntreinere i reparaii la calitatea i termenele optime.

e). producia auxiliar: sunt reunite procesele de munc prin care se

asigur, din surse interne ale ntreprinderii, energia electric, termic, aburul,

apa, necesare desfurrii n bune condiii a produselor produciei de baz.

IV. Funciunea financiar-contabil

- cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare

necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a micrii

ntregului su patrimoniu.

ntruct reflect, din punct de vedere economic, toate celelalte activiti ce

se desfoar n firm prin prisma unor elemente valorice integrative, funciunea

financiar-contabil are un pronunat caracter sintetic.

n cadrul funciunii financiar-contabile se deosebesc trei activiti principale:

a). Activitatea financiar: ansamblul proceselor prin care se determin i se

obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii.

n cazul su, se pot delimita dou grupe de atribuii: previzionarea i

execuia financiar.

b). Contabilitatea: reunete ansamblul proceselor prin care se nregistreaz

i evideniaz valoric resursele materiale i financiare din unitile industriale.

Calitatea evidenei contabile, care conine un important volum de

informaii, constituie unul din elementele cheie ce condiioneaz eficacitatea

procesului de management i, n primul rnd, a procesului decizional.

c). Controlul financiar de gestiune: ansamblul proceselor prin care se

verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea

i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care firma este dotat.

Scopul exercitrii controlului financiar este prevenirea, descoperirea i

recuperarea pagubelor aduse.

33

V. Funciunea de personal

- ansamblul proceselor prin care se asigur resursele umane necesare,

precum i, utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora.

O caracteristic dominant a activitilor funciunii de personal este

realizarea ei n bun msur dispersat, cea mai mare parte a componentelor

operaionalizndu-se prin intermediul personalului managerial. Mai mult,

obiectivele specifice, sarcinile, competenele i responsabilitile de personal

constituie elemente de baz, adesea eseniale,ale muncii managerilor.

n cadrul funciunii de personal se pot delimita mai multe activiti:

- previzionarea necesarului de personal;

- formarea personalului;

- selecionarea personalului;

- ncadrarea personalului;

- evaluarea personalului;

- motivarea personalului;

- perfecionarea personalului;

- promovarea personalului;

- protecia salariailor (protecia muncii i protecia social).

3.2. Organizarea structural

Organizarea structural reprezint cea de-a doua component de baz a

organizrii formale a firmei. Prin organizarea structural se asigur modelarea

organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei

organizaii. Principala expresie a organizrii structurale o reprezint structura

organizatoric.

Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i

subdiviziunilor organizatorice astfel constituie nct s asigure premisele

organizatorice n vederea realizrii obiectivelor previzionate.

n cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim dou componente

principale:

- structura managerial;

34

- structura de producie.

Structura managerial poate fi definit ca ansamblul managerilor de nivel

superior i a subdiviziunilor organizatorice, prin a cror decizii i aciuni se asigur

condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii

compartimentelor de producie.

Structura managerial este, deci, alctuit n principal din organismele de

management participativ, managerul general i adjuncii si, compartimentele

funcionale i de concepie constructiv i tehnologic.

Structura de producie este alctuit din totalitatea subdiviziunilor

organizatorice ale firmei n cadrul crora se desfoar activitile de producie.

Structura organizatoric a firmei este o expresie att a resurselor umane,

materiale, financiare i informaionale ncorporate ct i a caracteristicilor

mediului n care acestea i desfoar activitile. Analitic, elementele endogene

i exogene firmei, care i pun amprenta asupra caracteristicilor organizrii

structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaionale.

ntre principalele variabile organizaionale ale firmei se numr: statutul

juridic al firmei, natura proprietii firmei, dimensiunea organizatoric,

complexitatea produciei, caracteristicile procesului tehnologic, nivelul dotrii

tehnice, gradul specializrii i cooperrii n producie, dispersia teritorial a

subdiviziunilor firmei, caracteristicile procesului de aprovizionare, caracteristicile

vnzrii produselor i serviciilor, gradul de mecanizare i automatizare a

nregistrrii, transmiterii i prelurii informaiilor, potenialul uman (concepia

managerilor asupra organizrii), legislaia care reglementeaz organizarea

structural a firmelor de stat, situaia economic a rii.

Componentele structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n

orice firm, indiferent dac are sau nu caracter industrial, sunt urmtoarele:

postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic, relaiile

organizatorice.

Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei, ce poate

fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor

care, n mod regulat, revin spre exercitarea unui salariat al firmei.

Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint definirea

calitativ i, dac este posibil, cantitativ a scopurilor avute n vedere prin crearea

sa. Obiectivele individuale constituie caracterizri sintetice ale utilitii postului,

35

ce exprim raiunea crerii sale, precum i criterii de evaluare a muncii salariatului

creia i este atribuit.

Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. Reamintim

c sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces

e munc complex, care prezint autonomie operaional,fiind efectuat, de

regul, de o singur persoan. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice

ale postului, la nivelul lor manifestndu-se cu prioritate schimbrile calitative ce

impun modificri n structura organizatoric.

Limitele n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea

realizrii obiectivelor individuale constituie competena sau autoritatea formal

asociat postului. Cu alte cuvinte, prin autoritatea formal se stabilesc mijloacele

care pot fi utilizate de titularii posturilor n vederea ndeplinirii sarcinilor ce le revin.

Responsabilitatea postului reprezint obligaia ce revine titularului postului

pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efectelor sarcinilor aferente. n

sens organizatoric, responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea

competenei formale asociate unui post, care se reflect n prevederile

ansamblului de recompense i penalizri pentru fiecare post.

Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale

formeaz o funcie.

Postul reprezint o adaptare a principalelor elemente care definesc funcia la

condiiile specifice fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care-l ocup.

n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor, se deosebesc dou tipuri principale de funcii: manageriale i

de execuie.

Funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de

competene i responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului condus, care

implic sarcini de previziune, organizare a activitilor altor persoane. Funciile

manageriale le sunt, deci, specifice atribuiile de prevedere, organizare,

coordonare, antrenare i evaluare-control, ce se reflect n luarea de decizii

referitoare la munca altor persoane.

Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate,

crora le sunt asociate competene i responsabiliti mai reduse, sarcinile

ncorporate neimplicnd luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.

Structurile manageriale ale firmelor moderne prezint mai multe

particulariti ale funciilor componente i ale caracteristicilor acestora: ponderea

36

mare a funciilor manageriale, proporia considerabil a funciilor de nalt

calificare n cadrul funciilor de execuie, atenuarea diferenelor dintre funciile

manageriale i cele de execuie.

Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un

manager.

Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor

efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul de motivare, frecvena i

amploarea legturilor dintre ei i experiena i capacitatea managerului.

Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor ce efectueaz munci

omogene i/sau complementare, de regul pe acelai amplasament, care

contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit

aceluiai manager.

Compartimentele sunt operaionale i funcionale, n funcie de obiectivele

atribuite, de sarcinile realizate, de competenele i responsabilitile circumscrise

i de modul exercitrii lor.

Compartimentele operaionale se caracterizeaz prin faptul c fabric

produse, pri de produse (seciile de producie) sau furnizeaz unele servicii,

produse (serviciile de aprovizionare, desfacere, transport).

Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin faptul c pregtesc

deciziile pentru managementul superior i mediu al ntreprinderii i prin acordarea

de asisten de specialitate (tehnic, managerial, de marketing, economic,

organizatoric) att compartimentelor operaionale ct i celor funcionale.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice

situate la aceeai distan ierarhic de adunarea general a acionarilor.

Numrul nivelelor ierarhice are o importan deosebit pentru buna

desfurare a activitii manageriale, ntruct reducerea lor nseamn scurtarea

circuitelor informaionale, creterea operativitii, diminuarea posibilitilor de

deformare a informaiilor.

Relaiile organizatorice pot fi definite ca raporturile dintre celelalte

subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente) instituite prin reglementri

oficiale.

37

Capitolul 4

Noiuni generale de marketing

4.1. Definirea marketingului

Pentru a-i valorifica potenialul cu maximum de profit, o firm va promova pe

lng strategii manageriale inteligente i un marketing eficient, adic acel sistem de

aciuni menite s coordoneze oferta i cererea i s menin calitatea raporturilor

dintre furnizori i clieni. Avnd n vedere c unul din cele dou obiective ale

marketingului este satisfacerea cumprtorului (pe lng maximizarea profitului),

marketingul a mai fost definit i noua tiin a clientelei.

Adoptarea conceptului de marketing conduce la orientarea strategiilor

fundamentale ale ntreprinderii, precum i a tuturor fazelor de elaborare a deciziilor

curente sau pe termen lung de ctre conducere pe baza unei nelegeri depline a

cerinelor i dorinelor consumatorilor (beneficiarilor) care alctuiesc piaa.

Cu alte cuvinte, acest concept de marketing are n vedere cerinele

comercializrii integrale i eficiente a mrfurilor i, ca atare, obiectivul primordial

pe care-l pune n faa conducerii este ca ntreprinderea s produc pentru a vinde

ceea ce vrea consumatorul, n modul n care acesta dorete, cnd dorete i unde

dorete el i la preul pe care este dispus s-l plteasc.

Asociaia American de Marketing (AMA) definete marketingul astfel:

Marketingul este procesul de planificare i execuie a conceptului, preului,

promovrii i distribuiei ideilor, bunurilor i serviciilor pentru a crea schimburi

care s satisfac scopurile personale (individuale) i ale organizaiilor.

ntr-o alt accepiune, marketingul poate fi definit ca acea activitate ce

const n realizarea obiectivelor unei persoane sau organizaii prin desfurarea

acelor activiti care faciliteaz i accelereaz satisfacerea relaiilor de schimb

ntr-un mediu dinamic, prin crearea, distribuia, promovarea i preul bunurilor,

serviciilor i ideilor n vederea satisfacerii optime a nevoilor consumatorilor.

38

Marketingul implic, n structura sa, un dialog nainte i dup realizarea

produsului/serviciului, respectiv cu furnizorii i consumatorii. n acelai timp,

marketingul presupune comunicarea n interiorul firmei a dezideratelor i

exigenelor partenerilor, furnizorilor i clienilor, precum i transmiterea ctre

acetia a informaiilor legate de problemele cu care se confrunt firma n

procurarea resurselor, n asimilarea tehnologiilor i utilizarea resurselor umane.

Prin urmare, instrumentele utilizate n cadrul activitilor de marketing trebuie s

asigure un flux informaional n ambele sensuri, chiar dac difer n funcie de

capacitatea firmei de a promova marketingul. Se apreciaz, n acest sens, c difer

complexitatea metodelor de marketing practicate de firmele gigant de tipul i

complexitatea celor practicate de micii ntreprinztori.

Marketingul const din activiti ce vizeaz produsul, plasamentul

(distribuia), promovarea i preul (cei 4 P), el fiind efectuat de ctre persoane

individuale i organizaii economice i neeconomice (colegii i universiti,

organizaii de caritate, teatre publice i spitale, organizaii religioase etc.) n

scopul facilitrii relaiilor de schimb.

Pentru ca un schimb s aib loc, este necesar satisfacerea a 4 condiii:

a) Trebuie s participe cel puin dou persoane, grupuri sau organizaii.

b) Fiecare parte trebuie s posede ceva de valoare pe care cealalt parte o

dorete.

c) Fiecare parte trebuie s fie doritoare s renune la ceva de valoare

pentru a primi altceva de valoare, deinut de cealalt parte.

d) Prile n schimb trebuie s aib capacitatea de a comunica ntre ele

pentru a putea face valoarea disponibil.

Figura urmtoare ilustreaz procesul de schimb.

Ceva de valoare (bani, credite, munc, bunuri)

Ceva de valoare (bunuri, servicii, idei)

Fig. 4.1. Schimbul ntre cumprtor i vnztor

Un schimb ar trebui s satisfac ambele pri, att cumprtorul ct i

vnztorul. Pentru a menine o relaie de schimb, cumprtorul trebuie s fie

Cumprtor Vnztor

39

satisfcut cu bunurile, serviciile sau ideile obinute, iar vnztorul trebuie s fie

satisfcut cu recompensa bneasc sau acel altceva de valoare primit n schimb.

Prin interaciunea cumprtor-vnztor, cumprtorul i dezvluie ceea ce

ateapt de la comportamentul viitor al vnztorului.

Marketingul exist ntr-un mediu dinamic, ce const n mai multe fore n

schimbare: legi, reglementri (ale guvernului, puterii locale, diferitelor comisii

etc.), activiti politice, presiuni sociale, schimbarea condiiilor economice i

progresul tehnologic. Fiecare din aceste fore dinamice au un impact asupra felului

cum activitatea efectiv de marketing poate uura i accelera schimbul.

Marketingul nseamn mai mult dect simpla reclam i vnzare a produsului, el

implicnd perfecionarea i conceperea unui produs care s satisfac anumite nevoi. El

se va concentra s fac produsul disponibil la locul potrivit, la timpul potrivit i la un

pre acceptat de clieni. De asemenea, el reclam transmiterea acelor informaii care

vor ajuta clienii s decid dac produsul va fi capabil s le satisfac nevoile.

Marketingul se concentreaz asupra bunurilor, serviciilor i ideilor. Un bun este

o entitate fizic ce poate fi atins (main, mobil, spun, haine etc.). Un serviciu

este o aplicare a eforturilor umane i mecanice asupra oamenilor i obiectelor, capabil

s furnizeze consumatorilor avantaje intangibile (transportul, bncile, spltoriile,

spitalele etc.). Ideile cuprind concepte (noiuni), filozofii, imagini i probleme.

4.2. Conceptul de marketing

Conform conceptului de marketing, o organizaie ar trebui s furnizeze produse

care s satisfac nevoile consumatorilor printr-un set de activiti coordonatoare care

s-i permit n acelai timp s ating obiectivele propuse. Satisfacerea consumatorului

este scopul principal al conceptului de marketing: o organizaie trebuie s afle ceea

ce va satisface consumatorii. Cu aceast informaie, ea ncearc s creeze produse

care s satisfac cumprtorul. Dar procesul nu se termin aici. Organizaia trebuie s

continue s transforme, s adapteze i s dezvolte produsele, ca s in pasul cu

schimbrile n dorinele i preferinele consumatorilor.

n ncercarea de a satisface clienii, organizaia trebuie s ia n considerare

nu numai nevoile imediate, ci i pe cele de termen lung.

Conceptul de marketing nu este n nici un fel o filozofie filantropic care

urmrete s ajute clienii pe cheltuiala organizaiei. O firm care adopt

conceptul de marketing trebuie nu numai s satisfac obiectivele clienilor, ci s-i

40

ndeplineasc obiectivele sale proprii. Scopurile generale ale unei afaceri trebuie

s fie direcionate spre creterea profiturilor, a segmentului de pia, a vnzrilor

sau o combinaie a acestora trei. Conceptul de marketing accentueaz faptul c o

organizaie poate s-i ating obiectivele stabilite cel mai eficient atunci cnd

furnizeaz satisfacii clientului.

4.3. Funciile marketingului

Marketingul are funcii att la nivelul firmei ct i funcii generale, comune

diverselor domenii de activitate.

La nivelul unei uniti economice, funciile marketingului constau din:

a) atragerea cererii (se refer la produs, pre i comunicare promoional)

b) satisfacerea cererii (canale de distribuie i logistic).

Funciile generale ale marketingului sunt:

a) maximizarea eficienei economice (a profitului)

- prin tehnicile de marketing sunt asigurate informaii, criterii de evaluare

i de opiune, tehnici de raionalizare a activitilor, de utilizare judicioas a

resurselor, de optimizare a structurilor de producie i de comercializare.

b) conectarea dinamic a ntreprinderii la mediul economico-social

- const att n adaptarea operativ la condiiile exterioare ct i n

fructificarea oportunitilor, influenarea cererii etc.

c) investigarea pieei, a necesitilor de consum

- prin ansamblul metodelor de marketing se obin informaii relative la

nevoile de consum i la comportamentul consumatorilor, la pieele actuale i

poteniale.

d) satisfacerea n condiii superioare a nevoilor de consum

- aceast funcie faciliteaz deciziile cu privire la producerea unor

mrfuri/servicii cerute de pia, la posibilitile optime de a satisface nevoile i

preferinele consumatorilor, inclusiv la educarea clienilor.

41

4.4. Nevoi, dorine i cereri

Filozofia de marketing se ntemeiaz pe nevoile i dorinele oamenilor.

Oamenii au nevoie de hran, ap, mbrcminte i adpost pentru a supravieui. n

plus, ei doresc s se recreeze, s nvee .a.m.d., avnd preferine bine definite

pentru anumite mrci sau versiuni de produse i servicii.

O nevoie uman este o stare de contientizare a lipsei unei satisfacii

elementare. Aceste nevoie nu sunt create de societate sau de marketeri (agenii de

marketing), ci in de condiia i anatomia omului.

Cea mai larg rspndit teorie a nevoilor, mai precis teoria ierarhic a

nevoilor, formulat de ctre Abraham H. Maslow, sugereaz c oamenii au un set

complex de nevoi, excepional de puternice i care pot fi aranjate ntr-o ierarhie.

Teoria piramidei nevoilor afirm c o persoan are 5 tipuri de nevoi:

fiziologice, de securitate, de afiliere, de stim i de autorealizare, reprezentate n

figura 4.2.

Figura 4.2. Piramida nevoilor (dup Maslow)

Nevoile fiziologie constau din nevoile pentru ap, hran, aer i adpost.

Oamenii se concentreaz asupra satisfacerii acestor nevoi nainte de a se gndi la

nevoi de ordin superior.

42

Nevoile de siguran, stabilitate, absena suferinelor, a ameninrilor

sau a bolilor sunt considerate nevoi de securitate. Asemntor nevoilor fiziologice,

nesatisfacerea acestora face ca oamenii s fie preocupai de satisfacerea lor.

Nevoile de afiliere constau din nevoile de prietenie, dragoste i

sentimentul de apartenen. Cnd nevoile de siguran i cele fiziologice sunt

satisfcute, apar aceste nevoi i motiveaz oamenii.

Simmintele personale de mplinire, de autoapreciere i recunoaterea sau

respectul de ctre alii a acestora sunt considerate nevoi de stim. Oamenii cu nevoi

de stim doresc ca alii s-i accepte aa cum sunt i s fie percepui ca i competeni.

Nevoile de autorealizare constau din nevoile pentru mbuntirea

situaiei proprii, pentru dezvoltarea capacitii fizice i mentale, acumularea unor

raionamente noi sau evoluate i nsuirea de noi cunotine.

Analiza ierarhiei teoriei nevoilor conduce la urmtoarele observaii:

a) O nevoie satisfcut nu motiveaz. Pe de alt parte, cnd o nevoie este

satisfcut, o alt nevoie apare s-i ia locul, astfel c oamenii nzuiesc n

permanen s-i satisfac anumite nevoi.

b) Reeaua nevoilor majoritii oamenilor este foarte complex; cteva

nevoi afecteaz comportamentul fiecrei persoane n orice moment.

c) Nevoile de la nivelurile inferioare trebuie satisfcute, n general, nainte

ca cele de la nivelurile superioare s fie activate suficient pentru a conduce la un

comportament.

d) Exist mai multe ci de satisfacere a nevoilor de nivel superior dect cele

de la nivelurile inferioare.

e) Cnd o nevoie nu este satisfcut, persoana n cauz va face unul din

urmtoarele dou lucruri:

- va cuta un obiect care s-i satisfac nevoia;

- va ncerca s diminueze nevoia.

Membrii societilor dezvoltate vor ncerca s gseasc sau s creeze bunuri

care s le satisfac dorinele. Membrii societilor mai puin dezvoltate vor ncerca

s-i reduc dorinele i s le satisfac cu ceea ce au la dispoziie.

Dorina reprezint aspiraia ctre anumite lucruri care pot satisface aceste

nevoi. Un american are nevoie de hran i vrea un hamburger, are nevoie de

aprecierea celor din jur i cumpr un Mercedes. ntr-o alt societate, aceste nevoi

sunt satisfcute n mod diferit: membrii unui trib african i astmpr foamea cu

43

fructe, i satisfac nevoia de mbrcminte cu o pnz legat n jurul oldurilor i

nevoia de respect din partea celorlali printr-un irag de scoici. Dei nevoile sunt

puine, dorinele unui om sunt foarte diverse, ele fiind n permanen modelate de

fore i instituii sociale precum biserica, coala, familia i de marile corporaii.

Cererea reprezint dorina pentru un anumit produs dublat de posibilitatea

i decizia de a-l cumpra. Dorinele se transform n cereri atunci cnd sunt

sprijinite de puterea de cumprare. Mult lume i dorete o main Mercedes, dar

puini sunt cei care au posibilitatea s-o achiziioneze i se decid s fac acest

lucru. Prin urmare, firmele trebuie s cunoasc nu numai ci oameni le doresc

produsele, ci, mai ales, ci dintre ei sunt dispui i au posibilitatea s le cumpere.

Aceste deosebiri clarific una din criticile frecvente care se fac la adresa

marketingului. Conform acesteia, marketerii creeaz ei nii nevoi sau i fac

pe oameni s cumpere lucruri pe care acetia nu i le doresc. ns nu

marketerii creeaz nevoile, acestea existnd nainte de aciunea lor. Ceea ce

fac ei este doar s influeneze dorinele. De exemplu, ei promoveaz ideea c

un Mercedes ar putea satisface nevoia unei persoane pentru un anumit statut

social. Totui, nu ei sunt cei care creeaz aceast nevoie. Rolul lor este de a

influena cererea, oferind consumatorilor vizai un produs adecvat, atrgtor,

uor de procurat i la un pre rezonabil.

4.5. Valoare, cost i satisfacie

Cum fac clienii pentru a alege ntre numeroasele produse care pot satisface

o anumit nevoie? S presupunem c o persoan trebuie s parcurg zilnic 5 km

pn la locul de munc. Exist mai multe produse care i-ar putea satisface aceast

nevoie: o pereche de patine cu rotile, o trotinet, o biciclet, o motociclet, un

automobil, un taxi i un autobuz. Toate aceste alternative reprezint setul de

produse disponibile. S mai presupunem c personajul nostru ar dori s-i satisfac

i alte nevoi pe lng aceea de a se deplasa la locul de munc: vitez, siguran,

confort i cost redus. Acestea formeaz setul de nevoi. Vom observa c fiecare

produs are o capacitate specific de a satisface o anumit nevoie. Astfel, o

biciclet va fi lent, mai puin si