94
Bibliografie: G. Căprărescu, D.G.Sancu, G.Aron Management - Editura Universitara, Bucureşti, 2013 G. Căprărescu, D.G.Sancu, G.Aron Practica managementului in organizatia moderna - Editura Universitara, Bucureşti, 2013 G. Căprărescu, D.G.Sancu, G.Aron Management. Intrebari de control si teste grila - Editura Universitara, Bucureşti, 2013

Curs MANAGEMENT fr 2015.ppt

Embed Size (px)

Citation preview

  • Bibliografie:G. Cprrescu, D.G.Sancu, G.Aron Management - Editura Universitara, Bucureti, 2013G. Cprrescu, D.G.Sancu, G.Aron Practica managementului in organizatia moderna - Editura Universitara, Bucureti, 2013G. Cprrescu, D.G.Sancu, G.Aron Management. Intrebari de control si teste grila - Editura Universitara, Bucureti, 2013

  • Punctaj:70% - nota examen;20% - nota proiect de semestru;10% - participare activa la orele de sinteza / seminar

  • Cuprinsul cursului:Capitolul 1 Fundamentele teoretice ale managementului organizatiei (pag. 7 - 12)Capitolul 2 Procesul de management si functiile managementului (pag. 15 - 23)Capitolul 3 Formarea si dezvoltarea stiintei managementului (pag. 26 - 38)Capitolul 4 Managerul (pag. 41 - 45)Capitolul 5 Lider si lidership (pag. 48-51)Capitolul 7 Functiunile organizatiei (pag. 67-73)Capitolul 8 Cultura organizationala (pag. 75- 96)Capitolul 9 Decizia de management (pag. 101-104) Capitolul 10 Strategia organizatiei (pag. 107-123)Capitolul 11 Structura organizatorica (pag. 131-168)Capitolul 12 Sistemul informational (pag. 170-186)

    Fara capitolele 6 si 13

  • Fundamentele teoretice ale managementului organizatiei

    Accepiunile generale ale managementuluiDefinirea i caracterizarea tiinei managementuluiObiectul de studiu al managementului organizaieiEvoluia managementului ca tiin

  • Accepiunile generale ale managementuluiDisciplin tiinificProces Centru decizionalCarier profesional

  • Definirea i caracterizarea tiinei managementuluiDefiniiile tiinei managementului suport dou mari categorii de abordri:pragmatice caracterizate prin accentul pus asupra modalitilor de combinare eficient i coordonare a diferitelor categorii de resurse n vederea realizrii scopurilor organizaiei;

    teoretice caracterizate prin reliefarea necesitii i importanei legitilor, principiilor i instrumentarului specific care poate fi nvat i ulterior aplicat, n diverse domenii ale activitii umane.

    Managementul organizaiei ca tiin - studiaz procesul de management i relaiilegenerate de acesta pentru a identifica, sistematiza i generaliza legi, principii, reguli, concepte, pe baza crora se pot concepe noi metode i tehnici capabile s contribuie la creterea eficienei i eficacitii activitilor desfurate.

  • Definirea i caracterizarea tiinei managementuluiTrsturile managementului organizaiei:

    tiin economic de sintezAre caracter interdisciplinarPuternic caracter aplicativtiin centrat asupra omul organizaional

    Managementul tiinific const n aplicarea principiilor, conceptelor, metodelor i tehnicilorfurnizate de tiina managementului n practica social.

  • Obiectul de studiu al managementului organizatiei Obiectul specific de studiu al tiinei managementului este reprezentat de relaiile umane aparute n organizaie indiferent de natura sau dimensiunea activitii prin derularea proceselor de management.Relaiile de management se definesc ca raporturile ce se stabilesc ntre componenii unei organizaii, ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesul elaborrii i realizrii obiectivelor.

    Determinanii relaiilor de management:Socio-economicTehnico-materialSocio-uman

  • Evolutia managementului ca stiintaScoala clasicaScoala sociologicaScoala cantitativaScoala sistemicaScoala contextuala (contingenta)

  • Evolutia managementului ca stiintaScoala clasica (tehnicista / universalistilor)Marcheaza, aparitia managementului ca stiinta.Reprezentanti: HENRY FORD, HENRY FAYOL, F.W.TAYLOR, HENRY GANTT, FRANK si LILIAN GILBERTH, HAROLD KOONTZ, CYRIL ODONNEL, LYNDALL URWICK, MAX WEBER.HENRY FORD: intruchiparea visului american, a fost inginer mecanic, promotorul benzii rulante in constructia automobilelor.

  • Evolutia managementului ca stiintaHENRY FAYOL (1841-1925): fondatorul Managementului administrativ, a descoperit functiile managementului si functiunile organizatiei.F.W.TAYLOR (1856-1915): parintele Managementului stiintific (Principiile managementului stiintific).Principiile descoperite de Taylor:Analiza stiintifica a fiecarui element al muncii si sinteza ulterioara intr-o formula imbunatatita.Selectia stiintifica, instruirea, antrenarea si cointeresarea muncitorilorColaborarea conducerii cu muncitorii in promovarea metodelor stiintifice de organizareSepararea stricta a raspunderii dintre munca de conducere si cea de executie.Taylorismul asimilat cu economia de timp si resurse si cresterii productivitatii muncii, acest curent a ajuns sa fie considerat negativ fiind asociat cu munca dura, cu exploatarea salbatica a muncitorului in favoarea patronului.

  • Evolutia managementului ca stiintaCaracteristicile scolii clasice:Organizatia este tratata ca un mecanism, un sistem inchis;Preocuparile cele mai importante sunt organizarea productiei si a muncii;Factorul de productie cel mai pretios este capitalul;Principiile formulate sunt considerate general valabile.

  • Evolutia managementului ca stiintaContributiile scolii clasice:A folosit concepte si instrumenete predominant economice;Abordarea rationala a organizarii muncii a permis divizarea activitatilor si operatiilor si specializarea personalului;A pus la dispozitia managerilor principii si metode ramase in practica; Aplicarea acestor principii, a condus la cresterea considerabila a productivitatii muncii, la progresul social;A legat castigurile salariale de rezultatele obtinute.

    Limitele scolii clasice:Aceasta scoala se caracterizeaza printr-o abordare staticaEste o abordare bazata pe latura tehnica, ignorand rolul factorului umanEste o abordare mecanica, rigida, deoarece vede organizatia fara relatia cu mediul ambiant.

  • Evolutia managementului ca stiintaScoala sociologica a relatiilor umane sau behaviorista - dec. 5 al sec.XXReprezentanti: DOUGLAS Mc. GREGOR, DAVID Mc. LELLAND,ABRAHAM MASLOW, ALBERTO MORENO, F.HERZBERG, B.F.SKINNER, J.S.ADAMS s.a.DOUGLAS Mc. GREGOR: elaboreaza teoria X si Y

    Caracteristicile scolii sociologice:Foloseste concepte, principii si metode ce apartin sociologiei si psihologiei: leadership, sisteme de valori, motivatie, comunicare;Pune accent pe atrinutele de coordonare si antrenare a resursei umane in realizarea obiectivelor;Sunt abordate cu prioritate activitatile incluse in functiunea de resurse umane;Critica severa la adresa scolii clasice: INLATURATI TEAMA SI OAMENII VOR MUNCI MAI BINE.

  • Evolutia managementului ca stiintaContributiile scolii sociologice:Pune un accent deosebit pe locul si rolul omului in organizatie;Arata necesitatea adaptarii metodelor de management la specificului oamenilor condusi;Arata pentru prima oara, necesitatea colaborarii dintre conducere si executanti;Descopera pentru prima oara organizarea informala sau fantoma ce se gaseste in orice organizatie;Demonstreaza ca angajatii unei organizatii nu sunt interesati exclusiv de salariu, motivatia in munca putand fi realizata si cu alte stimulente.

    Limitele scolii sociologice:tendinta de a supralicita rolul resursei umane in cadrul organizatiei.

  • Evolutia managementului ca stiintaScoala cantitativa - dec.7 al sec.XXReprezentanti: A.KAUFFMANN, E.KAMENITER, J.STARR etc.

    Specificul scolii cantitative: utilizeaza cunostinte apartinand matematicii, statisticii, analizei economice etc.;aceste instrumente ce apartin stiintelor exacte sunt folosite in evaluarea si prognozarea proceselor economice;pune accent mai ales pe functiile de prevedere si control evaluare;dintre functiunile organizatiei cele mai des abordate sunt cele de productie si cercetare-dezvoltare.Contributiile scolii cantitative: imbogateste instrumentarul managerial pe care-l adapteaza la cerintele practicii sociale;cresterea rigurozitatii in abordarea unor fenomene si procese economice care se preteaza la masurarea eforturilor, efectelor si eficientei economice.

    Limitele scolii cantitative: tendinta de abordare mecanica a fenomenelor si proceselor de management, in sensul ca ceea ce nu poate fi exprimat matematic si statistic este ignorat.

  • Evolutia managementului ca stiintaScoala sistemicaReprezentanti: P.DRUCKER, M.PORTER, D.KATZ, R.L.KAHN,A.K.RICE,F.E.EMERY, J.MELESE.Specificul scolii sistemice: Scoala de sinteza ce integreaza cunostintele furnizate de scolile anterioare; se caracterizeaza printr-o abordare echilibrata a functiilor managementului si a activitatilor care compun organizatia;Promoveaza conceptul de sistem la nivelul unei organizatii;Este considerata scoala a viitorului.Contributiile scolii sistemice:Trateaza organizatia ca pe un organism viu, aflat intr-o stransa relatie cu mediul;Arata necesitatea adaptarii, reglarii activitatii organizatiei la nevoile mediului in care functioneaza;Promoveaza conceptul de sinergie in conditiile functionarii normale firma obtine efecte ce nu reprezinta simpla insumare ci multiplicarea lor.

  • Evolutia managementului ca stiintaScoala contingenta (contextuala)Reprezinta cel mai nou curent in stiinta managementului, este format la inceputul anilor 90.Reprezentanti: P.R.LAWRENCE, J.W.LORCH, D.S.PUCH, D.J.HICKSON, T.BURNS,G.M.STALKER s.a.Deviza scolii: nu exista o singura scoala sau o singura metodacapabila(e) sa rezolve toate problemele unei organizatii. Scoala mentioneaza necesitatea cunoasterii specificului situatiei si a selectarii metodelor cele mai adecvate pentru contextul respectiv.

  • Procesul de managementDefinirea procesului de managementFunctiile managementuluiCaracteristicile procesului de management

  • Definirea procesului de management

    In cadrul oricarei organizatii se desfasoara 2 categorii de procese: PROCESE DE EXECUTIEPROCESE DE MANAGEMENT

    PROCESELE DE EXECUTIE - pot fi caracterizate prin urmatoarele trasaturi:Personalul actioneaza in mod direct asupra factorilor de productie, in vederea realizarii bunurilor si serviciilor din obiectul de activitate al firmei;Sunt preponderente in cadrul oricarei organizatii;Antreneaza cea mai mare parte a personalului, respectiv executantii;In termenii scolii sistemice reprezinta sistemul sau obiectul condus.

  • Definirea procesului de management

    PROCESELE DE MANAGEMENT pot fi caracterizate prin urmatoarele trasaturi:O parte a personalului actioneaza asupra celeilate parti determinand-o sa realizeze anumite activitati din care rezulta bunuri si servicii utile;Detin o pondere redusa in cadrul proceselor organizatiei;Influenta lor asupra performantelor organizatiei este hotaratoare;Din perspectiva scolii sistemice reprezinta sistemul sau subiectul conducator.

  • Definirea procesului de management

    Procesul de management, reprezinta ansamblul integrat al actiunilor desfasurate de personalul autorizat in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei.

  • Functiile managementului

    Ansamblul de actiuni relativ independente care se succed intr-o anumita ordine in timp si care sunt efectuate de orice subiect conducator care exercita o actiune rationala asupra obiectului condus in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor.

  • Functiile managementuluiTrasaturile functiilor managementului:Universale;Succesiune in timp;Relativ independente;Relatii si influente reciproce;Caracter dinamic.

  • Functiile managementului

  • Functiile managementuluiFUNCTIA DE PREVEDERE: ansamblul actiunilor prin care se stabilesc misiunea si obiectivele firmei, se identifica modalitatile de actiune si resursele necesare realizarii lor.

    Activitati componente:PrognozaPlanificareaProgramarea

    Rezultatele exercitarii: POLITICI, STRATEGII, PLANURI, PROGRAME prin intermediul carora firma incearca sa-si construiasca viitorul folosind capacitatile proprii si oportunitatile mediului.

  • Functiile managementuluiFUNCTIA DE ORGANIZARE: ansamblul actiunilor prin care se descompun procesele de munca primare, se grupeaza aceste componente pe locuri de munca si se atribuie spre realizare, personalului firmei in vederea realizarii obiectivelor.

    Activitati componente:Organizarea activitatilor de baza (productiei sau prestarea serviciilor)Organizarea munciiOrganizarea managementului

    Rezultatele exercitarii : STRUCTURA ORGANIZATORICA, SISTEM INFORMATIONAL, SISTEM DECIZIONAL, METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT UTILIZATE.

  • Functiile managementuluiFUNCTIA DE COORDONARE: ansamblul actiunilor de armonizare, in timp si spatiu, a deciziilor adoptate de manageri cu actiunile executantilor.

    Activitati componente:ComunicareaAscultarea activa

    Rezultatele exercitarii constau in: ELIMINAREA NECONCORDANTELOR, A DISFUNCTIONALITATILOR si a CONFLICTELOR din cadrul organizatiei.

  • Functiile managementuluiFUNCTIA DE ANTRENARE: ansamblul actiunilor prin care se determina personalul organizatiei sa contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, pe baza luarii in considerare a factorilor motivationali.

    Principala activitate componenta: MOTIVAREA (POZITIVA, NEGATIVA).

    Rezultatele exercitarii se concretizeaza in: CRESTEREA COMPETENTELOR si PERFORMANTELOR INDIVIDUALE si, implicit ale firmei, SATISFACTIA IN MUNCA, DEZVOLTAREA PROFESIONALA, CLIMAT DE MUNCA STIMULATIV, CRESTEREA RESPONSABILITATILOR si CREATIVITATII PERSONALULUI.

  • Functiile managementuluiFUNCTIA DE CONTROL-REGLARE: ansamblul actiunilor prin care se evalueaza rezultatele unui ciclu de management, se identifica si se corecteaza abaterile fata de obiectivele stabilite.

    Activitati componente:Masurarea rezultatelorCompararea lor cu obiectivele stabilite prin functia de prevedereStabilirea abaterilor si a cauzelor ce le-au produsAdoptarea deciziilor de corectare, de eliminare a cauzelor care au generat abaterile

    Rezultatele exercitarii: IDENTIFICAREA FACTORILOR CARE GENEREAZA ABATERI, ADOPTAREA DECIZIILOR CARE PREGATESC CONDITIILE RELUARII PROCESULUI DE MANAGEMENT LA COTE SUPERIOARE FATA DE PERIOADA ANTERIOARA.

  • Caracteristicile procesului de management

    Trasaturile procesului tipic de management:Unitatea;Continuitatea;Ciclicitatea;Contextualitatea;Progresivitatea;Derularea pe faze (faza previzionala, fazaoperationala, faza postoperativa).

  • MANAGERULDefinire, caracteristici si clasificareCompetente, calitati, aptitudini solicitate manageruluiStilul de management

  • Definire, caracteristici si clasificare

    Managerul este persoana care exercita functiile managementului in virtutea postului ocupat, adopta decizii si initiaza actiuni influentand direct comportamentul organizational al altor persoane.

  • Definire, caracteristici si clasificareCaracteristici:Influenta indirecta asupra proceselor de executieDubla profesionalizareCaracterul creator al muncii desfasurateAutoritateaSuprasolicitarea

  • Definire, caracteristici si clasificareClasificarea managerilor:Dupa nivelul ierarhic la care se situeaza postul:Manageri de nivel inferior sau de supraveghere Manageri de nivel mediu Manageri de nivel superior

    Dupa sfera de cuprindere a activitatilor coordonate:Manageri functionaliManageri generali

  • Competente, calitati, aptitudini solicitate manageruluiCompetentele cerute managerilor:Competente legate de formatia de baza care in cazul existentei ii asigura managerului dobandirea competentei profesionaleCompetente specifice exercitarii procesului de management, care in cazul existentei ii asigura managerului dobandirea competentei manageriale

  • Competente, calitati, aptitudini solicitate manageruluiCalitatile solicitate managerului sunt cele de ordin:Intelectual: inteligenta, capacitatea de a recunoaste si promova noul, operativitatea si trainicia memoriei, imaginatia, gandire teoretica si pragmatica etc.Moral: sinceritate, onestitate, fermitate, perseverenta, curaj etcSocial: capacitatea de comunicare, empatia, modestia, sociabilitatea, cordialitatea etc

    Aptitudini:Aptitudini de antreprenor: legate de formatia de bazamanagerialeAptitudini de animator

  • Stilul de managementModul specific de comportament prin care se exteriorizeaza calitatile, cunostintele si aptitudinile managerului in relatiile cu subordonatii si omologii sai.

  • Stilul de managementFactorii de influenta ai stilului de management:AutoritarismulDirectivitateaRelatiile cu membrii grupuluiOrientarea in raport cu problemele subordonatilorMetodele si tehnicile de management utilizate

  • Stilul de managementIn functie de autoritarism, se disting:

    Stilul participativ (democrat): promovarea colaborarii, participarea subordonatilor la adoptarea deciziilor, incredere in oameni, transferarea unei parti a autoritatii si responsabilitatii catre subalterniAspecte pozitive: reduce tensiunile dintre persoane, provoaca participarea activa precum interesul crescut al personalului fata de organizatie, crestere a randamentului.

  • Stilul de managementStilul autoritar (autocrat): adopta deciziile singur, refuza participarea subordonatilor la actele de conducere, se concentreaza asupra realizarii sarcinilor si asupra controlului subordonatilor, este lipsit de incredere fata de oameni, are incredere nelimitata in masurile organizatorice.Aspecte negative: conduce la rezistenta deseori neexprimata asupra subalternilor, determina apatia, lipsa de initiativa, diminueaza responsabilitatile personalului, reduce posibilitatile de dezvoltare profesionala.

  • Stilul de managementStilul mixt: frecvent intalnit, prezinta caracteristici apartinand celor doua stiluri limita; predominanta unor caracteristici inclina balanta fie in favoarea participarii ca in cazul stilului participativ autoritar sau a autoritarismului, ceea ce da nastere stilului autoritar participativ.

  • Identitatea organizatiei Cultura Organizationala

    Componentele culturii organizationale: Dpdv al gradului de perceptie si al flexibilitatii fata de schimbari apar 2 niveluri ale culturii organizationale: PARTEA VIZIBILA si PARTEA INVIZIBILA.

    PARTEA VIZIBILA (ACCESIBILA) cuprinde: PRODUSELE ARTIFICIALE, ACTORII, EROII si PERSPECTIVELE.

    PARTEA INVIZIBILA cuprinde: CONCEPTII DE BAZA, CREDINTE, VALORI si NORME promovate de catre grupul care detine puterea in organizatie.

  • Identitatea organizatiei Cultura Organizationala

    PARTEA VIZIBILA (ACCESIBILA)

    Produsele artificiale cuprind o serie de elemente concrete cu care individul intra in relatie directa. Cuprind 3 categorii:PRODUSE FIZICE ARTIFICIALE PFAPRODUSE ARTIFICIALE DE COMPORTAMENT PACPRODUSE ARTIFICIALE VERBALE - PAV

  • Identitatea organizatiei Cultura Organizationala

    PARTEA VIZIBILA (ACCESIBILA)

    PRODUSE FIZICE ARTIFICIALE PFA sunt componentele cele mai tangibile ale organizatiei. (ex.)

    PRODUSE ARTIFICIALE DE COMPORTAMENT PAC sunt componente ce dau substanta manifestarilor si reuniunilor organizate de grupuri in interiorul sau in afara organizatiei. Au la baza obisnuinte, traditii, reguli nescrise ale organizatiei. Produsele artificiale de comportament din cadrul organizatiei se impart in RITUALURI si CEREMONII si contin acte ce se repeta si care permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenenta la grup si de securitate.In categoria produselor artificiale de comportament se include si tabu-urile evenimemente negandite, ce sunt comportamente generate de teama in cadrul organizatiei.

  • Identitatea organizatiei Cultura Organizationala

    PARTEA VIZIBILA (ACCESIBILA)

    PRODUSE ARTIFICIALE VERBALE PAV sunt alcatuite din LIMBAJE, SLOGANURI, POVESTIRI SI MITURI prin care se vehiculeaza mesaje esentiale ale culturii organizationale.LIMBAJUL reprezinta expresii tipice, cuvinte folosite de catre personalul organizatiei cand se refera la ei, la altii, la eveniment sau la organizatie in ansamblu.MITURILE si POVESTIRILE romanteaza si transmit de la o generatie la alta fapte, intamplari sau situatii de exceptie ce nu intotdeauna sunt prezentate intocmai cum s-au intamplat, insa cel mai important lucru este ca transmit si exprima valori esentiale ale organizatiei.

  • Identitatea organizatiei Cultura Organizationala

    PARTEA VIZIBILA (ACCESIBILA)

    ACTORII si EROII actorii: sunt personaje care au populat sau populeaza o organizatie la un moment dat; eroii: sunt indivizii care datorita personalitatii lor si a atitudinii intra in memoria colectiva oferind organizatiei o anumita identitate.

    PERSPECTIVELE sunt idei sau actiuni comune membrilor unei organizatii care ii ajuta sa ctioneze adecvat in anumite situatii. Au in vedere ORGANIZATIA cat si INDIVIDUL.Perspectivele organizatiei sunt legate de mediul extern si se refera la posibilitatile de dezvoltare ale firmei sau la pozitia ei in raport cu concurentii.Perspectivele individului sunt generate de catre organizatie si se dezvolta in jurul regulilor privind performantele, criteriile si posibilitatile de promovare.

  • Identitatea organizatiei Cultura Organizationala

    PARTEA INVIZIBILA cuprinde: CREDINTE, VALORI, NORME si CONCEPTIILE DE BAZA, promovate de catre grupul care detine puterea in organizatie.

    CREDINTE reprezinta convingeri exprimate prin propozitii generale privind functionarea mediului in care evolueaza grupul.

    VALORI sunt preferinte sau atitudini colective fata de nevoile si idealurile care se impun membrilor organizatiei. Sunt promovate de catre grupul care detine puterea fiind percepute atat in interior cat si exterior ca idealuri, stadarde sau pacate ale organizatiei.

  • Identitatea organizatiei Cultura Organizationala

    PARTEA INVIZIBILA

    NORME sunt reguli specifice de comportament care se aplica tuturor membrilor organizatiei si care deriva din credinte si valori.

    CONCEPTIILE DE BAZA sunt reprezentari si idei ale managementului de varf cu privire la angajati, organizatie sau parteneri de afaceri. Acestea sunt exprimate prin pareri pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre altii, organizatie sau lume in general.Acestea dau esenta culturii organizatiei si se dezvolta ca urmare a promovarii si mentinerii lor. MODIFICAREA FUNDAMENTALA A CULTURII ORGANIZATIONALE ESTE POSIBILA NUMAI IN CAZUL SCHIMBARII CONCEPTIILOR DE BAZA.

  • Identitatea organizatiei Cultura Organizationala

    Factori ai aparitiei si evolutiei culturii organizationale

    EXTERNIINTERNICultura nationala

    Factori tehnici si tehnologici

    Factori juridiciFondatorul firmei

    Istoria si traditia organizatiei

    Dimensiunile organizatieiMetodele de recrutare si integrare a personalului

    Perenitatea valorilor si a conceptiilor de baza

  • Identitatea organizatiei Cultura Organizationala

    FACTORI EXTERNI:Cultura nationala include modul de a gandi, religia, educatia, procesul de formare a elitelor si constituie un fond comun cu care se stabilesc diferentele intre culturile organizationale aflate in diferite zone ale lumii.

    Factorii tehnici si tehnologici determina diferente mari intre cultura organizationala aflate in ramuri de activitate diferite. Cultura organizationala va trebui sa promoveze credinte, valori si norme orientate spre schimbare, spre performanta tehnica si tehnologica, performante economice, de cooperare si implicare a personalului.

  • Identitatea organizatiei Cultura Organizationala

    Factorii juridici se manifesta diferit pentru companiile nationale si companiile multinationale. Pentru organizatiile nationale, modul de respectare al legilor poate genera valori sau nonvalori legate de cinste, corectitudine si de indeplinirea obiectivelor organizationale. Pentru companiile multinationale ele promoveaza o politica unica prin care se ghideaza activitatea filialelor.

  • Identitatea organizatiei Cultura Organizationala

    FACTORI INTERNI:Fondatorul firmei se includ atat intemeietorii organizatiei cat si liderii aparuti pe parcursul vietii organizatiei. Astfel valorile culturale majore ale unei organizatii au fost conturate de catre intemeietorii ei.Istoria si traditia organizatiei reprezinta modul de infiintare al organizatiei si transmite o serie de valori, de perspective si de conceptii. In general valorile stabilite la un moment dat sunt consolidate si prin tendinta angajatilor de a se opune schimbarilor.

  • Identitatea organizatiei Cultura Organizationala

    Dimensiunile organizatiei companiile multinationale pot genera mai multe culturi in cadrul unei culturi dominante.Metodele de recrutare si integrare a persoanelor companiile tind sa recruteze si sa promoveze oameni capabili sa se adapteze culturii eliminandu-i pe cei care pot provoca revolte.Perenitatea valorilor si a conceptiilor cel mai puternic factor intern de mentinere si consolidare a culturii organizatiei.

  • Identitatea organizatiei Cultura Organizationala

    TIPURI DE CULTURI:Dpdv al contributiei la performantele firmei:Culturi pozitive: caracterizate prin omogenitatea valorilor, perspective care ofera o motivare pozitiva, conceptii de baza orinetate spre consultarea angajatilor, decizii de grup si cooperare. Dezavantaje: se pot deteriora deorece modelul cultural se transmite identic de la o generatie la alta fara a mai tine cont de modificarile mediului ambiant. Culturi negative: caracterizeaza organizatiile mari in care predomina aroganta angajatului si birocratia, au un sistem de valori orientat catre interesele organizatiei si nu catre interesele clientilor. Managerii franeaza orice schimbare, iar in organizatie nu sunt acceptate persoanele ale caror valori individuale se focalizeaza catre altruism sau deschidere spre exterior.

  • Identitatea organizatiei Cultura Organizationala

    Dpdv al gradului de sustinere:Culturi forte: partea invizibila a culturii este puternic implementata in comportamentul persoanelor. Puternic sustinuta prin ritualuri , ceremonii si mituri.Dezavantaje: consensul si stabilitatea acestui tip de cultura o pot transforma intr-o cultura conservatoare, inhibanta si rigida la schimbari.Culturi slabe: valorile, credintele si normele sunt diferite, difuze si neomeogene. Apar contradictii culturale frecvente iar personalul este debusolat si nemotivat.

  • Identitatea organizatiei Cultura Organizationala

    Dpdv al configuratiei:Culturi de tip panza de paianjen: se intalneste in organizatiile de mici dimensiuni, in sindicate sau in organizatii politice. au forma unei retele concentrice cu un singur centru de putere. influenta se exercita de la centru catre exterior. puterea este concentrata la un singur promotor.controlul exercitat de persoane bine alese, atrage indivizi orientati catre putere si mai putin spre securitate.se adapteaza rapid la mediuSCOPUL SCUZA MIJLOACELE.

  • Identitatea organizatiei Cultura Organizationala

    Cultura de tip templu: caracterizeaza organizatiile mari, birocraticeapar subculturi in cadrul departamentelor specializatevalorile si perspectivele sunt clare, scrise si rigide

    Cultura de tip retea:se bazeaza pe distribuire sarcinilor comform potentialului intelectual al indivizilorapare mai ales in structurile complexe, in care mecanismele de functionare au la baza sarcinile profesionalepersonalul dispune de autonomie in alegerea modalitatilor de realizare a sarcinilorvalorile promoveaza creativitatea, lucrul in echipa, realizarea obiectivelor comune inaintea celor individualeperspectivele individuale sunt asigurate de nivelul rezultatelor obtinuteConceptiile de baza afirma increderea in om, in capacitatea de creativitate, autodirijare si control, nivelul ridicat de responsabilizare

  • Identitatea organizatiei Cultura Organizationala

    Cultura de tip roi: Este destul de rar intalnitaIndividul detine rolul centralStructura si organizatia insasi este pusa in slujba intereselor individualeOrganizatia nu pare sa detina suficienta putere pentru a impune indivizilor un obiectiv comun Intr-o asemenea cultura, individul poate oricand parasi organizatia, dar aceasta nu-l poate disponibiliza

  • STRUCTURA ORGANIZATORICAStructura organizatorica formalaDefinire. ComponenteParametrii de caracterizareClasificarea structurilor organizatoriceStructura organizatorica informalaDefinire. ComponenteCauze ale aparitieiAvantaje si dezavantaje

  • STRUCTURA ORGANIZATORICA

    Structura organizatorica formalaDefinire. ComponenteStructura organizatorica FORMALA se defineste ca fiind ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor acestora, astfel constituite si reglementate incat sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii performantelor dorite.

  • STRUCTURA ORGANIZATORICA

    Definire. ComponenteIn cadrul oricarei structuri se regasesc doua mari parti:

    Structura de conducere (functionala): alcatuita din persoane si subdiviziunii organizatorice al caror rol este de a asigura conditiile economice, tehnice si organizatorice cerute de obtinerea bunurilor si serviciilor.

    Structura de productie (operationala): alcatuita din persoane si subdiviziuni organizatorice al caror rol este de a obtine nemijlocit bunurile si serviciile care constituie obiectul de activitate al organizatiei.

  • STRUCTURA ORGANIZATORICADefinire. Componente

    POSTUL, FUNCTIA, COMPARTIMENTUL, RELATIILE ORGANIZATORICE, PONDEREA IERARHICANIVELUL IERARHIC

  • STRUCTURA ORGANIZATORICADefinire. Componente

    POSTUL: ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii atribuite unor persoane pe o anumita perioada de timp.

    Continutul postului:Obiectivele postuluiCompetenta (Autoritatea informala) Responsabilitatea

  • STRUCTURA ORGANIZATORICADefinire. Componente

    FUNCTIA: elementul de generalizare al unei grupe de posturi asemanatoare dpdv a autoritatii si responsabilitatii acordate.

  • STRUCTURA ORGANIZATORICADefinire. Componente

    COMPARTIMENTUL: ansamblul persoanelor care desfasoara activitati omogene si/sau complementare in vederea realizarii acelorasi obiective derivate si care sunt subordonate nemijlocit unui manager.Dupa modul in care contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei, compartimentele se clasifica in:operationale functionale

  • STRUCTURA ORGANIZATORICADefinire. Componente

    RELATIILE ORGANIZATORICE ansamblul legaturilor stabilite intre membrii unei organizatii generate de procesul de management.

  • STRUCTURA ORGANIZATORICADefinire. Componente

    NIVELUL IERARHIC ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeasi distanta fata de top management.

  • STRUCTURA ORGANIZATORICADefinire. Componente

    PONDEREA IERRHICA numarul de persoane aflate in directa subordine a unui manager.

  • STRUCTURA ORGANIZATORICAParametrii de caracterizareReprezinta reperele cu ajutorul carora pot fi analizate si comparatestructurile organizatorice:SpecializareaStandardizareaFormalizareaCentralizareaSfera de cuprindere si modul de executare a controluluiConfiguratia

  • STRUCTURA ORGANIZATORICAClasificarea structurilor organizatorice formale

    Conform criteriului morfologic:Structura ierarhica (liniara)Structura functionalaStructura ierarhic-functionala

  • STRUCTURA ORGANIZATORICAStructura organizatorica informalaDefinire. ComponenteCauze ale aparitieiAvantaje si dezavantaje

  • STRUCTURA ORGANIZATORICA

    Definire. ComponenteANSAMBLUL GRUPURILOR SI RELATIILOR INTERUMANE, DE NATURA VOLUNTARA, CE CARECTERIZEAZA RAPORTURI SOCIO-PROFESIONALE STABILITE RELATIV SPONTAN INTRE MEMBRII UNEI ORGANIZATII IN VEDEREA SATISFACERII UNOR INTERESE INDIVIDUALE.

  • STRUCTURA ORGANIZATORICADefinire. ComponenteGrupul informalRolulNormele de grupLiderulRelatiile informale

  • STRUCTURA ORGANIZATORICACauze ale aparitieiCauze ce tin de factorul uman:Nevoia de afiliere sau apartenenta la grupNevoia de afectiuneNevoia de prestigiuNevoia de stabilitateNevoia de a sti

  • STRUCTURA ORGANIZATORICACauze ale aparitieiCauze care tin de caracteristicile tipologice ale organizatiei:

    Dimensiunea organizatieiDispersia teritorialaTipul de structura formalaStilul de management

    III. Cauze ce tin de mediul ambiant

  • STRUCTURA ORGANIZATORICAAvantaje si dezavantajeAvantaje ale structurii informale:Mai buna functionare a organizatieiComunicari rapide si relativ corecteSupapa de sigurantaPosibilitatea controluluiFiabilitate sporita a sistemului de relatii interumane

  • STRUCTURA ORGANIZATORICAAvantaje si dezavantajeDezavantaje:Generarea unor zvonuri, informatii nefondate ce pot determina pierderi de timp, dispersarea atentiei, dezordinePropagarea unor comportamente defavorabile prin imitareIn cazul grupurilor stabile exista tendinta de a evolua catre rigiditate prin conservarea unor norme, valori, reguli

  • DECIZIA DE MANAGEMENT1.Decizia moment esential al procesului de management 2.Tipologia deciziilor

  • Decizia de management1.Decizia moment esential al procesului de management

    DECIZIA, IN GENERALDECIZIA DE MANAGEMENTALEGEREA UNEI CAI DE ACTIUNE DIN MAI MULTE POSIBILE, IN VEDEREA REALIZARII UNUIA SAU MAI MULTOR OBIECTIVE.PROCESUL CONSTIENT DE SELECTIE A UNEI CAI DE ACTIUNE DIN MAI MULTE POSIBILE PENTRU REALIZAREA UNUI / UNOR OBIECTIVE, PRIN A CAREI APLICARE SE INFLUENTEAZA COMPORTAMENTUL ALTEI PERSOANE DECAT DECIDENTUL.

  • Decizia de managementPremisele deciziei de management:Existenta unei finalitati, stabilita in mod constient;Existenta a cel putin doua alternative pozitive;Selectie bazata pe rationament;Existenta permanenta a 2 persoane (cel putin): decidentul si executantul;Influenta asupra comportamentului altor persoane decat decidentul;Efecte de natura diversa, de multe ori dificil de comensurat, propagate in timp si spatiu, adesea dincolo de granitele organizatiei.

  • Decizia de managementIpostaze ale deciziei de management: ACT DECIZIONALPROCES DECIZIONAL

  • Decizia de managementCerinte de rationalitate privind decizia de management: Sa fie fundamentata stiintificSa fie imputernicitaSa fie oportunaSa fie clara, concisa, necontradictorieSa fie completaSa se incadreze in ansamblul deciziilor adoptate anterior

  • Decizia de managementTipologia deciziilor:1. Dupa orizontul de timp si implicatiile deciziei:Decizii strategice:Decizii tacticeDecizii curente

  • Decizia de management2. Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant, exista:Decizii in conditii de certitudineDecizii in conditii de riscDecizii in conditii de incertitudine

  • Decizia de management3. Dupa numarul decidentilor, deciziile sunt:Individuale sau unipersonaleDe grup

  • Decizia de management4. Dupa periodicitate, deciziile pot fi:UniceRepetitivePeriodice: respectiv adoptate, la anumite perioade, care reflecta desfasurarea ciclica a proceselor de management si de executieAleatorii: cerute de interventia neperiodica a managerilor pentru eliminarea unor disfunctionalitati. Nu pot fi anticipate, iar adoptarea lor depinde de aptitudinile managerului

  • Decizia de management5. Dupa numarul de criterii decizionale:UnicriterialeMulticriteriale

  • SISTEMUL INFORMATIONAL Concepte fundamentale Componentele sistemului informationalDeficiente ale sistemului informational

  • SISTEMUL INFORMATIONAL Concepte fundamentale (sistem informational-sistem informatic)

    Sistem informationalSistem informaticAnsamblul datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa contribuie la fundamentarea, stabilirea si realizarea sistemului de obiective al organizatiei.Ansamblul de elemente implicate in procesul de prelucrare, transmisie, stocare a datelor si informatiilor pe cale electronica.

  • SISTEMUL INFORMATIONALComponenetele sistemului informational

    ComponentaDefinitieDATA

    INFORMATIADescrierea cifrica sau letrica a unor actiuni, fapte, procese, fenomene care privesc mediul intern sau extern al organizatiei

    Ansamblul de date care aduc beneficiarului un spor de cunoastere privind organizatia si mediul ei si care ii ofera elemente de noutate necesare indeplinirii obiectivelor individuale

  • Cap. 7 SISTEMUL INFORMATIONAL

    ComponentaDefinitieCIRCUIT INFORMATIONAL

    FLUXUL INFORMATIONAL

    PROCEDURA INFORMATIONALATraiectul parcurs de date, informatii, decizii, de la emitator la beneficiar.

    Ansamblul datelor, informatiilor, deciziilor, referitoare la una sau mai multe activitati specifice, vehiculate pe trasee prestabilite, cu o anumita viteza, pe anumiti suporti informationali.

    Ansamblul elementelor, prin care se stabilesc si se utilizeaza modalitatile de culegere, inregistrare, prelucrare si transmitere a informatiilor cuprinse in anumite circuite si fluxuri informationale.

  • SISTEMUL INFORMATIONAL

    ComponentaDefinitieMIJLOACE DE TRATARE A INFORMATIILORAnsamblul mijloacelor de colectare, inregistrare, stocare, prelucrare si transmitere a datelor si informatiilor.

  • SISTEMUL INFORMATIONALDeficiente ale sistemului informational

    Dezinformare SuprainformareDistorsiuneaForma de dezinformare prin care se culeg, prelucreaza si transmit, in mod neintentionat, mesaje eronate.

    Filtrajul Forma de dezinformare prin care se modifica mesajul, partial sau total, in mod intentionat, pe parcursul inregistrarii, prelucrarii si transmiterii datelor si informatiilor.

    ScurcituitareaForma subtila a dezinformarii, prin care se elimina, intentionat din circuitul sau fluxul informational, anumite persoane sau subdiviziuni organizatorice.

    RedundantaProcesul de inregistrare, prelucrare si transmitere repetata a unor date si informatii.

    Supraincarcarea canalelor de comunicareProcesul prin care se culeg, prelucreaza si transmit date si informatii inutile.

    **************************a***********