1

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ NAPOCA

FACULTATEA DE EDUCAIE FIZIC I SPORT

SUPORT DE CURS

Management i marketing n Kinetoterapie

Lector dr. Apostu Paula

Cluj Napoca

2015

2

CUVNT NAINTE

n societatea modern, recuperarea medical sau kinetoterapia reprezint un domeniu

de mare actualitate, aflat ntr-o continu dezvoltare. Motivele sunt lesne de neles, dac lum

n considerare dou aspecte eseniale: incidena tot mai mare a bolilor cronice i

traumatismelor, precum i creterea numeric a populaiei de vrsta a treia.Contribuie n plus

accentuarea gradului de contientizare a societii privind importana reintegrrii individului,

afectat de boal sau traumatism, n mediul familial i socio-profesional. n ultimele decenii se

constat o preocupare tot mai intens a factorilor de decizie din sistemul de sntate, n

direcia promovrii autonomiei pacientului n viaa cotidian. Ori, tocmai acesta este scopul

final al recuperrii medicale: optimizareacalitii vieii, prin creterea gradului de

independen funcional.

Recuperarea medical este un domeniu de activitate inter- i multidisciplinar,

cointeresnd (n mai mare sau mai mic msur) diverse specialiti medicale, care au

legtur cu refacerea sau ameliorarea strii de sntate a unui individ, n diferite momente ale

evenimentului morbid. Recuperarea medical (RM) este cea mai nou form de asisten

medical, aprut n a doua jumtate a secolului XX, fiind ntr-o continu dezvoltare i n

prezent. Reprezint o continuare logic, absolut necesar, a actului terapeutic, de aceea

recuperarea este denumit de unii autori a treia medicin, concept care subliniaz legtura

indisolubil cu medicina profilactic (ntia medicin) i medicina terapeutic (a doua

medicin). Dei n ntreaga lume au aprut centre medicale specializate n asistenta

derecuperare, iar n multe ri exist o specialitate medical cu aceast denumire, totui se

poate afirma c recuperarea aparine tuturor specialitilor medico-chirurgicale, n msura n

care patologia care face obiectul de activitate al acestora, determin deficit funcional i

handicap. Dei nu este o activitate tipic de pia, funcionarea coerent i eficient pe piaa

liber a serviciilor medicale oferite populaiei, prin cabinete medicale, de familie sau de

specialitate, trebuie s respecte, n principal, principii similare cu ale oricrei altea ctiviti pe

o pia liber.

Ca urmare, succesul sau insuccesul ei, va avea la baz motivaii i mecanisme

similare, evident percepute prin prisma specificului activitii, al legislaiei i al "pieei". La

fel ca o persoan implicat ntr-o activitate privat, generatoare de profit, un kinetoterapeut

implicat n activitatea unui cabinet medical i ca manager, trebuie s aib o gndire

economic, o perspectiv economic asupra aspectelor activitii legate de bani i rulajul lor,

managementul resurselor i atingerea performanei financiare. Similar cu un antreprenor, care

deruleaz, asumndu-i un risc, o activitate generatoare de venituri, care ncepe o afacere

nou sau o redimensioneaz pe cea veche, funcie de cerinele pieei i, al crui succes sau

insucces este determinat n primul rnd de performanele profesionale i de buna cunoatere a

pieii, un kinetoterapeut implicat managerial n activitatea unui cabinet medical trebuie

scunoasc bine populaia int creia i se adreseaz ("piaa" lui), cerinele, fluctuaiile i

3

mecanismele ei. Spre deosebire de activitile economice curente, cabinetul medical

presupune o alt perspectiv: valoare social versus profitabilitate.

Dac pentru o activitate comercial, performana i succesul se msoar n funcie de

cota pe pia i de profit, un cabinet medical "valoros" trebuie s ndeplineasc mai multe

criterii de "impunere pe pia":

S rspund profesional la nevoile pacienilor ("clienii" si) individuali, grupuri,

comuniti;

S asigure o structur corect profesional-deontologic, dar i eficient, a listei

de"clieni";

S poat analiza i rspunde curent, cu soluii eficiente la nevoile listei;

S rspund n situaiile de boli acute;

S planifice i s asigure ngrijirea preventiv i a bolilor cronice;

S ofere servicii profesionale de specialitate, atunci cnd activitatea cabinetului are

ca obiect un serviciu de specialitate;

S se asigure c alte servicii conexe implicate n activitatea cabinetului se nscriu n

aceleai norme de profesionalism i calitate.

Rezultatele obtinute depind de manager. Managementul ca activitate de conducere a

unui grup de persoane pentru atingere aunui obiectiv comun presupune i se bazeaz pe

experiena i talentul managerului. Multa vreme s-a considerat c eficiena n activitatea

manageriala este determinat n mod exclusiv de calitatile personale ale acestuia, experiena

combinat cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilalti cu

usurin, ncrederea n sine. De aici ideea ca managementul este o arta deoarece nu exist

retete prestabilite pentru rezolvarea unor situatii dificile ntr-o organizaie, de luare acelor mai

potrivite decizii ntr-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate. Practica ne arata ca

reusita manageriala este sensibil mbunatatita atunci cand, pe calitaile personale se grefeaz

i cunosinte specifice de management. Evoluia cunotintelor privitoare la management ne

arata ca acest domeniu a dobandit atributele unei tiinte, deoarece ne aflam n fata unui corp

sistematizat de cunostine, metode i tehnici care utilizate n activitatea practic contribuie la

crestera eficienei activitatii unei organizatii. Managementul eficient nu este o arta sau o

tiina, ci arta i tiina, deoarece presupune utilizarea calitailor personale pentru a adapta

cunostinele, metodele, tehnicile specifice la un context determinat. In practica de fiecare zi a

unui manager se intalnesc atat aspectele artistice (mai evidente la stilul de management) ct

si cele stiintifice (n domeniul interpersonal, informational, decizional).

Specialistii admit ca trasaturi definitorii pentru manageri:

- dubla profesionalizare (cunostine din domeniul medicinii n cazul nostru si

cunostinte specifice de management)

4

- creativitatea activitailor manageriale, deoarece in aprox. 80% din cazuri managerul

se confrunta cu situatii noi. Acest lucru este nca un argument n sprijinul ideii ca

managementul este arta i tiina, n care cele doua aspecte nu se exclud. Atunci cand se

completeaza n mod armonios determina evolutii pozitive la nivelul unei organizatii.

Prima problem important n adoptarea unei strategii a eficienei este aceea de a

preciza i ntemeia tiinific scopurile. In absenta unui scop clar, nu vom ti niciodat bine ce

facem, i cu att mai puin daca ceea ce facem este eficient sau nu. Alegand criteriul

necesitailor funcionale ale sistemului, eficienta devine o expresie a gradului n care valorile

ideologiei dominante, valorile unui domeniu la un moment dat, sunt reflectate n scopurile

alese, deoarece necesitaile sunt definite in raport cu aceste valori.

In ceea ce priveste eficiena economic, dictionarele economice, ca i lucrarile de

specialitate, ne ofera urmatoarea definiie a conceptului de eficien:eficiena economica

este expresia raportului dintre rezultatele obtinute i cheltuielile efectuate ntr-o anumita

perioada de timp pentru obinerea lor. In anul 1911, Frederic W. Taylor publica Principiile

Managementului Stiintific, lucrare care a devenit piatra de temelie a managementului

modern. Taylor concepe patru principii ale managementului stiintific:

1. Dezvoltati o tiina pentru fiecare loc de munca; aceasta include reguli de

micare, realizarea unei munci standardizate i condiii de lucru adecvate;

2. Selecionai cu grija lucratorii ce au aptitudini adecvate locului de munca respectiv;

3. Pregatiti cu grija lucratorii s-i exercite munca; oferii-le stimulentele adecvate

pentru a coopera cu tiina locului de munc;

4. Sprijinii-i pe aceti lucratori, planificandu-le munca si atenund problemele ce se

ivesc in exercitarea muncii lor.

In kinetoterapie managementul se aplica atat in cazul in care exista dorinta infiintarii

unui cabinet medical cat si in cazul pacientului si a bolii. In cazul infiintarii unui cabinet

medical, managementul tine de conducere, organizare, incurajare, finantare si relationare.

Managementul bolnavului reprezinta totalitatea tehnicilor si metodelor realizate de catre

personalul medical pentru imbunatatirea starii de sanatate a pacientului. Asigurarea tuturor

conditiilor pentru a crea acestuia o stare de bine ceea ce l va ajuta sa depaseasc mai uor

discomfortul creat de boal. Managementul bolii reprezint capacitatea medicului sau a

kinetoterapeutului, dupa caz, n gasirea celor mai bune metode de tratament pentru a menine,

ameliorare sau tratare a bolii.

Managementul bolilor cronice

Bolile cronice consum cele mai multe resurse n cadrul sistemelor sanitare, implic

numrul cel mai mare de pacieni dar, totodat, reprezint si rezervorul de unde se pot obine

cele mai mari economii, mai ales n condiiile presiunilor financiare sub care se afl

sistemele de sntate n ultimii ani. Bolile cronice evolueaz lent, dureaz multi ani, n cea

5

mai mare parte, nu sunt niciodat vindecate. Un management corect, desfurat mpreun cu

doctorul, cu implicarea asistentelor medicale, poate preveni dezvoltarea unor episoade acute

si poate menine bolnavul cronic n cadrul unui regim de via ct mai aproape de normal.

ntre bolile cronice cu impactul cel mai extins se numr diabetul, cardiopatia

ischemic, astmul, hipertensiunea, bolile hepatice cronice, bolile renalecronice, artrita

reumatoid, BPOC. Exist i boli care au devenit cronice n urma dezvoltrii medicinei si a

unor tratamente noi, care au prelungit cu mult durata de via a unor pacieni, altdat

condamnai la moarte. Un exemplu ar fi leucemia mieloid cronic, care n urm cu zece ani

era o boal letal i care acum beneficiaz de tratamente care cresc sperana de viat cu mai

mult de 10 ani.

Depresia, scleroza multipl, lupusul, diferite boli mentale se adaug celor larg

rspndite i fac ca numrul bolnavilor cronici s ajung la cifre impresionante.

Statisticile arat c unul din doi americani, aproape 133 de milioane de persoane, au o

afeciune cronic, iar aproape 60 de milioane dintre ei au chiar dou afeciuni cronice. Peste

75% din bugetul sntii e consumat de bolile cronice. Respectivele maladii, n special

afeciunile cardiovasculare i diabetul, cauzeaz pn la 70% din decesele din SUA. Conform

previziunilor, pn n 2030 populatia de bolnavi cronici este estimat s ajung la 171 de

milioane.

6

ELEMENTE DE INTRODUCERE N MANAGEMENT

1. Originea conceptului de management. Definire

1. Originile etimologice ale managementului

Originile etimologice ale managementului au fost cutate nc din cele mai ndeprtate timpuri. O influen hotrtoare a avut-o:

Verbul francez - manager - a utiliza cu economie

Termenul - menage - ,nsemnnd conducere, administrare. Mult mai trziu, la nceputul secolului al XX lea a intrat n economie, unde s-a extins

mult si a rmas definitiv.

2. Conceptul de management

Conceptul de management a fost definit astfel:

Managementul este o important tehnic social, de conducere si control al eforturilor unei grupe de indivizi pentru realizarea unui scop comun, bine definit. Realizarea acestui

scop trebuie s se realizeze n condiii minime de cheltuieli, de resurse si eforturi.

Managementul reprezint arta de a conduce, de a conduce oamenii ale cror specializri sunt diferite n cadrul aceleiasi organizaii pentru atingerea unui obiectiv comun.

3. Definirea managementului

M.Dumitrascu a definit managementul ca fiind "stiina prin care se asigur conducerea tuturor proceselor si unitilor economice si din alte sectoare de activitate, n toate funciunile acestora, avnd n prim plan omul, participarea motivat a acestuia si care presupune rezolvarea problemelor sub aspect previzional, organizatoric, de conducere, de decizie, de control n scopul

cresterii eficienei economice." Ion Petrescu, a definit managementul ca: "ansamblul activitilor, disciplinelor,

metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii si organizrii societii comerciale si vizeaz prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea si reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul colectiv de salariai pentru a ntreprinde si a lucra ct mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure cresterea performanelor pe plan economic si social.

Bazele managementului stiinific au fost puse de americanul F.W.Tayol, autor al lucrrilor "Principiile conducerii stiinifice" si "Conducerea atelierelor" si de francezul H.Fayol prin lucrarea "Administraia industrial si general".

F.W.Tayol definea managementul ca "stiin original, care se bazeaz pe legi, reguli si principii riguros stabilite".

Teoreticienii, fac deosebire ntre managementul stiinific si stiina managementului. Managementul stiinific este apreciat ca o practic a conducerii, realizat pe baz

stiinific, care o constituie stiina managementului, adic cercetrile teoretice ale procesului de management. Stiina managementului include multe discipline: matematica, economia, psihologia, ingineria, sociologia.

Cu toate c o definiie unanim recunoscut a managementului nu a fost nc elaborat, cei mai muli specialisti privesc conducerea ca o activitate de reglaj care face posibil trecerea unui sistem dintr-o stare n alta dinainte stabilit.

7

Managementul reprezint procesul care urmreste atingerea unor obiective (scopuri) utiliznd resurse (umane, materiale, de timp).

Teoria managementului are un caracter general si se aplic n toate domeniile. Practica managementului are un caracter specific, n sensul c se aplic ntr-un anumit domeniu (management organizaional, management n asigurri, management industrial).

Managementul, abordat concomitent ca teorie si ca practic, este n etapa actual, unul dintre cei mai importani factori generatori de performane economice la nivel de firm. Funcionalitatea, eficiena si eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea, eficiena si eficacitatea managementului.

2. Management ntre stiin si art

1. Managementul ca stiin Managementul ca stiin presupune elaborarea unor concepte, principii, metode si tehnici

de lucru cu caracter general, a cror utilizare trebuie s asigure folosirea la timp optim a potenialului uman, material si financiar din cadrul societilor comerciale. Pe msura dezvoltrii teoriei managementului si arta de a conduce nregistreaz progrese importante.

Muli specialisti pledeaz pentru o teorie complet integrat a managementului. Dezvoltarea teoriei integrate a managementului presupune :

a) n domeniul managementului, teoria este un cadru conceptual de referin. b) Teoria este necesar pentru orientarea cercetrii manageriale, pentru depistarea lacunelor n domeniu si gsirea soluiilor reusite de viitor. c) Este imposibil nvarea managementului fr existena unei astfel de discipline care s ofere un ghid de proceduri de lucru adecvate unui bun manager.

d) ntreprinderea modern se bazeaz pe teoria managementului. e) Cu ajutorul teoriei managementului se formeaz managerii capabili s conduc uniti, s asigure progres, inovare, motivare, profit.

Instalarea mileniului III aduce n prim planul lumii moderne o nou perspectiv asupra unor noi entiti, noi controverse si bineneles, noi posibiliti de abordare a acestora.

Managementul este una dintre ele.

Cine? Cum? Cu ce? n ct timp? Unde? Cu ce costuri?

Managementul ca proces se adreseaz acestor ntrebari si vine n ntmpinarea problemelor pe care acestea le ridic. Utiliznd toate resursele disponibile ntr-un mod ct mai eficient, cu un cost ct mai mic si ntr-un timp ct mai scurt, managementul este modalitatea de a

atinge scopul cu economie de mijloace si cu un randament ct mai aproape de cel optim.

Managementul reprezint o disciplin n ambele sensuri ale cuvantului: - un domeniu de studiu

- o modalitate comportamental

Scopul major al acestei discipline este s ofere informaiile tehnice, metodologice si procedurale pentru a fi nelese si aplicate cu succes n vederea obinerii rezultatelor scontate. Managementul este stiin n msura acumulrilor teoretice si art n msura aplicrii eficiente.

De ce stiin? Pentru c are la baz principii, metode, legi, tehnici, accesibile oricui. 2. Managementul ca art De ce art? Pentru c devine talent n msura n care este practicat si se mbogeste cu fiecare

experien n parte, invitnd la creativitate, intuiie, previziune. Este bine stiut faptul c n ipostaza de stiin, managementul este abordat (si cunoscut)

mai ales prin prisma proceselor de management si a relaiilor pe care acestea le genereaz

8

(numite relaii de management). Dac procesele de management se regsesc n ceea ce generic numim funcii ale managementului previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare, relaiile de management se manifest ca raporturi ntre cei care conduc si cei care execut n ceea ce priveste exercitarea funciilor managementului.

Rezumat:

Managementul ca art se bazeaz pe:

priceperea managerului

talentul managerului

miestria managerului

abilitatea de a transforma cunostinele n aciuni, de a utiliza metodele si tehnicile elaborate de stiina managementului.

Managementul ca stiin se bazeaz pe:

studierea relaiilor de management din sistemele economico-sociale

descoperirea legitilor si principiilor care guverneaz aceste relaii

conceperea de noi sisteme, metode, tehnici si modaliti de management menite s asigure optimizarea funcionrii acestor sisteme.

3. Procese, relaii si funcii ale managementului

Procese si relaii de management n acest fel, managementul prezint un sistem de procese prin care factorii de autoritate

si deci de decizie, ai firmei, acioneaz n interiorul acesteia n scopul asigurrii unei eficiene organizaionale ct mai nalte.

Realizarea procesului de management presupune ndeplinirea unor activiti specifice care pot fi mprite n cteva grupe definitorii pentru rolul oricrui manager, indiferent de poziia pe care acesta o ocup n cadrul firmei.

Procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate de

desfsurarea lui si modul de realizare, n cinci funcii:

Previziunea

Organizarea

Coordonarea

Antrenarea

Evaluarea-controlul.

Previziunea

Este funcia cea mai important a unui proces managerial i implicit, cea care l declaneaz. Toate celelalte funcii care o succed depind n exclusivitate de factorul timp la care se refer previziunea i de gradul de detaliere al obiectivelor. Deciziile i aciunile prin care se stabilesc obiectivele (pe termen scurt, mediu i lung) organizaiei i subdiviziunilor sale, formularea modalitilor de aciune n vederea realizrii acestora i fundamentarea necesarului de resurse definesc aceast funcie.

Activitatea de management debuteaz prin proiectarea sau stabilirea obiectivelor acesteia, a resurselor i mijloacelor necesare realizrii lor.

Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei si componentele sale, precum si resursele si

9

principalele mijloace necesare realizrii lor. Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere si obligativitate n trei categorii principale.

n primul rnd, prognozele, au un caracter aproximativ nefiind obligatorii. Ele se rezum la principalele aspecte implicate, coninnd un set de date cu valoare indicativ referitoare la ansamblul firmei.

Sunt un instrument de cunoatere, de investigare n timp prin intermediul creia se desprind tendinele viitoare ale activitii sportive i acoper un orizont mai larg de timp. Prognozele, n activitatea sportiv, vizeaz anticiparea performanelor sportive dar i a proceselor i fenomenelor viitoare ale organizaiei sportive. n managementul sportiv romnesc prognozarea privind activitatea sportiv de performan permite o estimare a evoluiei rezultatelor, a performanelor, n confruntrile sportive, att pe plan intern ct i n competiiile internaionale. Acest lucru impune managerilor sportivi s anticipeze diferite variante posibile, pentru a fi n msur s adopte deciziile cele mai eficiente. n sportul de nalt performan se pot estima viitoarele performane sau reuita n derularea diverselor activiti [Todea F.S., 2000: 26]. n activitatea sportiv prognozele se ntind pe durata unuia sau cel mult a dou cicluri olimpice, respectiv 4 sau 8 ani. Ele nu au un grad de acuratee foarte ridicat, ci permit doar estimarea evoluiei rezultatelor i performanelor n competiiile sportive. Sunt vizate doar aspectele principale implicate, datele cu valoare indicativ referitoare la organizaie n ansamblul ei.

Planul, este instrumentul n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul, n funcie de aria de ntindere.

La nivelul unitilor sportive planurile conin prevederi i sarcini ce cuprind toate laturile activitii pe ramuri de sport: cercetare-dezvoltare, aprovizionare, salarizare, determinarea costurilor de pregtire, a contabilitii activitii sportive. n activitatea sportiv planurile sunt instrumente manageriale prin care se orienteaz eforturile umane spre realizarea unora sau mai multe scopuri, fcnd legtura ntre obiectele generale i cele operaionale. Planificarea n activitatea sportiv este un proces voluntar ce marcheaz nceputul activitii de management.

A treia modalitate principal de concretizare a previziunii o reprezint programele. Acestea sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentnd un grad ridicat de

certitudine.

Prin intermediul lor se stabilete ordinea de aplicare a aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru realizarea planurilor. n ceea ce privete sportul, programele de pregtire includ toate aspectele care formeaz structura capacitii de performan (aptitudinile, atitudinile, ambiana i antrenamentul). Prin crearea de condiii pentru dezvoltarea aptitudinilor specifice disciplinei sportive respective, prin asigurarea unei ambiane care s induc atitudinile potrivite sportivilor, prin asigurarea unor condiii optime de antrenament se ncearc atingerea obiectivelor i anume performanele sportive.

4. Organizarea

Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc si delimiteaz procesele de munc fizic si intelectual cu componentele lor, precum si gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.

A doua dintre funciile mangementului, ca ordine a exercitrii acestora, este direct influenat de previziune. Printr-o bun organizare, care s conduc la ndeplinirea obiectivelor, se evideniaz modul de aplicare a deciziilor venite de la niveluri ierarhice superioare n cadrul organizaiei.

n cadrul organizrii se delimiteaz dou subdiviziuni:

10

organizarea de ansamblu a firmei concretizat n stabilirea structurii organizatorice si a

sistemului informaional (exercitat de managementul superior) si

organizarea principalelor componente ale firmei cercetarea /dezvoltarea, producia, personalul etc. Specific acestei componente majore a funciei de organizare este un management mediu si inferior.

5. Coordonarea

Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile si aciunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor si sistemului organizatoric. Deci, coordonarea este o organizare n dinamic a crei necesitate rezult, n principal, din:

a.dinamismul firmei si al mediului ambiant, imposibil de reflectat n totalitate n

previziuni si n sistemul organizatoric;

b.complexitatea, diversitatea si reaciile personalului ce reclam un feed-back operativ, permanent, de natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor si a aciunilor acestora. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii si perceperea integral a mesajelor coninute.

6. Antrenarea

Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz. Deci, scopul antrenrii are un pronunat caracter operaional. Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, care n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, d rezultate pozitive sau negative. n firmele moderne se foloseste cu prioritate motivarea pozitiv, ntruct la acelasi volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obine satisfacii din participarea la procesul muncii, iar climatul de munc si cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit, genereaz rezultate economice mai mari.

7. Control-evaluare

Funcia de control-evaluare poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei , subsistemelor si componenilor acesteia sunt msurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate si integrrii abaterilor pozitive. Procesele de evaluare control implic patru faze:

msurarea realizrilor;

compararea realizrilor cu obiectivele si standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse;

determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor,

asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Relaiile de management constau n raporturile care se stabilesc ntre elementele unei organizaii si ntre acestea si diversele variabile ale mediului extra-organizaional n procesele de planificare, organizare, coordonare, antrenare si control al activitilor viznd atingerea obiectivelor firmei.

11

METODE DE MANAGEMENT

n activitatea de conducere a unei organizaii este necesar s se foloseasc metode i

tehnici de conducere, ntruct managerii trebuie s soluioneze o gam larg de probleme,

fiecare problem rezolvndu-se printr-o metod sau tehnic specific [Dumbrav I.,

2001:97].

Metodele i tehnicile utilizate n managementul sportului au evoluat continuu datorit

diversitii problemelor de ordin decizional, informaional i organizatoric. Folosirea lor

presupune o cunoatere a tiinei conducerii, a managementului modern, ceea ce impune

managerilor sportivi s identifice i s aplice acele metode sau tehnici potrivite situaiei sau

naturii problemei ce trebuie soluionat, fcnd din acestea adevrate instrumente

performante care asigur, n cele din urm, o eficacitate i eficien activitii manageriale.

Majoritatea metodelor moderne de management au att un coninut economic ct i

unul social prin interaciunea dintre activitatea creatoare a oamenilor i mijloacele materiale.

Metodele de conducere trebuie s urmreasc utilizarea eficient a mijloacelor i

instrumentelor de munc, creterea eficienei activitii sportive, realizarea obiectivelor i

soluionarea echitabil a problemelor umane, afirmarea personalitii salariailor, creterea

gradului de integrare a lor n organizaia sportiv i creterea satisfaciei n munc.

Utilizarea metodelor moderne de management trebuie fcut respectndu-se unele

condiii i cerine: metodele s fie integrate ntr-o concepie general just despre activitatea

de management, bazat pe cunoaterea temeinic a legilor dezvoltrii sociale; formularea

clar a obiectivelor i scopurilor organizaiilor sportive; organizarea optim a sistemului

decizional; asigurarea concordanei dintre coninutul metodei i situaia n care se aplic;

utilizarea unor noi metode s nu perturbe, ci s uureze activitatea de management; aplicarea

metodei trebuie bine pregtit; managerii trebuie s manifeste o preocupare permanent

pentru cunoaterea noilor metode de management; utilizarea metodelor trebuie s fie eficient

(rezultatele valorice obinute printr-o metod trebuie s fie mai mari dect cheltuielile

prilejuite de aplicarea ei) [Cornescu V. et. al., 1998:50].

1. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective se bazeaz pe determinarea riguroas a acestora pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea strns a recompenselor si a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.

Aceast metod a fost generat de nevoia ordonrii aciunilor pornind de la ideea c succesul n aplicarea unei strategii de dezvoltare a unitii depinde de corelarea obiectivelor

12

generale ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor organizatorice si a intereselor ntregului personal

din unitatea economic.Prin obiective se neleg elurile, scopurile cuantificabile pe care un manager si le propune s le realizeze ntr-un termen stabilit, cu mijloace precizate.

Obiectivele unei uniti economice se caracterizeaz prin urmtoarele:

orienteaz modul de aciune;

precizeaz resursele pentru realizarea lor;

arat modalitile de control si de cuantificare a rezultatelor;

se bazeaz, n principal, pe valorificarea superioar a resurselor interne si a celor mprumutate.

Operaionalizarea metodei presupune efectuarea unui set de aciuni, care se desfsoar ntr-o succesiune logic formnd urmtoarelor etape:

Prima etap, coincide cu stabilirea obiectivelor generale. A doua etap, coincide cu stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale.. Etapa a treia coincide cu elaborarea celorlalte componente ale metodei programele de

aciuni, perioada de raportare, lista metodelor, bugetele etc. Etapa a patra presupune adoptarea unui program de msuri menit s asigure modificrile

ce se impun privind structura organizatoric a unitii, subsistemul decizional si cel informaional.

Etapa a cincea const n urmrirea realizrii obiectivelor. Esena activitii din aceast etap const n comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care au aprut n realizarea obiectivelor. Are un rol deosebit de important pentru c pe baza informaiilor privind abaterile intervenite se iniiaz deciziile de corecie.

Etapa a sasea const n evaluarea realizrii obiectivelor si recompensarea personalului. n aceast etap un rol important l au criteriile de evaluare a rezultatelor.

Stabilirea unui sistem de criterii (indicatori si parametri) corespunztor asigur evidenierea clar a rezultatelor si acordarea recompenselor ce se cuvin personalului care a participat la realizarea obiectivelor.

2. Managementul pe produs

Esena metodei const n asigurarea de ctre managerul de produs a organizrii, coordonrii si gestionrii globale a tuturor activitilor privind produsul (grupa de produse nrudite ca tehnologie si utilitate) din momentul conceperii lui pn la scoaterea din producie.

Orientarea spre managementul pe baz de produs a fost determinat de o serie de cerine:scurtarea duratei de via a produselor,adaptarea si diversificarea produselor la cerinele si exigenele clienilor,realizarea unei gestiuni complete pe produs, urmrirea factorilor care au influenat direct reusta primilor utilizatori de produse. Specificitatea acestei metode const n accentul pe care-l pune pe unele dintre elementele procesului de management cum sunt:

previziunea, coordonarea, politica resurselor, orientate spre unele produse alese dup criterii importante. Managerii de produs trebuie s cunoasc tendinele viitoare ale produselor de care rspund.Un manager de produs trebuie s posede urmtoarele caliti:

putere de convingere

capacitatea de sesizare a situaiilor favorabile

capacitatea de adaptare la schimbare

integrare n colective si echipe constituite ad-hoc. Principalele etape pe care le implic aplicarea acestei metode, n condiiile economiei de

pia sunt: 1.Stabilirea de ctre managerul general a produsului care face obiectul managementului

de produs.

13

2.Numirea managerului de produs si stabilirea sarcinilor, autoritii si responsabilitii acestuia.

3.Elaborarea de strategii privind produsul respectiv.

4.Implementarea strategiei optime.

5.Evaluarea periodic a produselor.

3. Managementul prin delegare

Aplicarea metodei urmreste cresterea eficienei managementului prin structurarea organizatoric si repartizarea raional a activitilor la toate nivelurile ierarhice prin procesul de delegare. Managementul prin delegare const n transmiterea parial, succesiv si temporar a unei sarcini de serviciu unui subordonat de ctre un manager, nsoit de autoritatea si responsabilitatea necesar, precum si de condiiile necesare pentru a putea aciona cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziia sa.Scopul urmrit prin aplicarea acestei metode se refer la reducerea timpului de rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea autonomiei manageriale, ncurajarea subordonailor de a participa la actul decizional si de valorificare a voinei de asumare a responsabilitii si dorinei de afirmare.

Managerul care a delegat autoritatea si responsabilitatea subordonatului su rspunde de consecinele deciziilor adoptate de ctre acesta. Aceasta nseamn c are loc o dedublare parial a responsabilitii.

n procesul delegrii, realizarea unei concordane ntre autoritatea si responsabilitatea delegate, va contribui la desfsurarea normal a activitii subordonatului n realizarea sarcinilor primite. Apariia fenomenului de neconcordan dintre cele dou component (autoritate si responsabilitate) creeaz dificulti n activitatea subordonatului si anume:

dac se acord o autoritate mai mare dect responsabilitatea, executantul ndeplineste sarcini la un nivel inferior autoritii delegate;

cnd responsabilitatea depseste autoritatea, executantul este obligat s adopte decizii fr sa se ncadreze n sfera sa de activitate.

Un rol important n obinerea unor rezultate superioare prin aplicarea metodei l are stabilirea unui sistem de recompense si sanciuni, de natur s stimuleze iniiativa si responsabilitatea subordonatului.n funcie de forma de transmitere a autoritii, delegarea poate fi:

reglementat si

nereglementat. Dereglarea reglementat se consemneaz ntr-un document scris, difuzat la toi

subordonaii (managerii care au tangen cu problemele supuse delegrii) cu scopul ca acestia s cunoasc persoana creia trebuie s se adreseze dac este nevoie.

Delegarea nereglementat se stabileste prin simpla nelegere, fr a fi consemnat ntr-un document organizatoric. Lipsa unui document scris n care s fie precizate n detaliu problemele supuse delegrii, limitele de aciune ale subordonatului etc., poate genera confuzii si dispersarea responsabilitii, iar sistemul de recompense si sanciuni nu mai poate fi aplicat cu acurateea necesar. Datorit acestor dificulti se recomand folosirea delegrii reglementate.

Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este necesar s se respecte urmtoarele reguli:

s nu fac obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea managerului sau privesc strategia dezvoltrii sectorului din care face parte executantul;

sarcinile delegate si limitele de aciune ale executantului s fie precizate clar ntr-un document organizatoric care urmeaz a fi autentificat de cele dou pri;

ntreaga activitate de delegare se va realiza cu consimtamntul prilor asigurndu-se un climat de colaborare si ncredere reciproc;

14

stabilirea unui sistem de indicatori sau parametri corespunztor, menit s asigure evaluarea corect a rezultatelor obinute, n funcie de care subordonatul va fi recompensat sau sancionat;

controlul trebuie s fie orientat asupra rezultatelor obinute si nu a modalitilor de rezolvare a sarcinilor care au fcut obiectul delegrii. Activitatea de transpunere n practic a metodei presupune realizarea unor lucrri

premergtoare, dintre care amintim:

elaborarea unui regulament de organizare si funcionare a unitaii sau adaptarea celui existent la noile condiii;

adaptarea sistemului informaional la noile condiii; desfsurarea unei activiti susinut privind pregtirea profesional a personalului;

cultivarea spiritului de ncredere n forele proprii;

dezvoltarea iniiativei fiecrui lucrtor si nsusirea metodologiei de aplicare a acestei metode .

Un rol important n obinerea rezultatelor urmrite prin practicarea metodei, l are respectarea urmtoarelor principii:

al excepiilor,

al nivelului decizional,

al limitelor controlului si

al unitii managementului. n baza principiului excepiilor managerul care a delegat autoritatea si responsabilitatea

unei activiti va trebui s intervin numai n cazul n care apar abateri semnificative si subordonatul cruia i-a delegat sarcina nu le poate rezolva.

Principiul nivelului decizional impune o analiz amnunit a deciziilor ce pot fi adoptate de ctre subordonat. n sfera acestor preocupri va trebui s se circumscrie si analiza informaiilor de care dispune subordonatul.

Respectarea acestui principiu presupune ca activitile care fac obiectul delegrii s fie reflectate de un sistem de informaii complet, pentru c numai astfel subordonatul poate adopta deciziile ce se impun.

Principiul limitelor controlului presupune efectuarea acestuia numai n anumite puncte -

cheie, ale realizrii sarcinilor, nerecomandnd-se un control total. Potrivit principiului unitii managementului fiecare subordonat nu poate avea ca sef

ierarhic dect pe cel care i-a acordat delegarea de autoritate, fa de care rspunde de ntreaga sa activitate.

4. Tehnica brainstorming

Caracteristica de baz a tehnicii brainstorming const n organizarea activitii grupului, astfel nct s permit si s provoace emiterea unor idei importante, care n alte mprejurri ar fi rmas neexprimate de teama de a nu gresi sau de a apare ntr-o situaie nefavorabil fa de componenii grupului.

Bazndu-se pe teoria dinamicii de grup, practicarea tehnicii are drept scop obinerea unui numr ct mai mare de soluii cu privire la o anumit problem n ideea c printer acestea, sau printr-o anumit combinare sau asociere a lor, se afl si soluia optim. Aceast nseamn c, prin aplicarea tehnicii brainstorming, nu se urmreste direct rezolvarea problemei, ci obinerea unui numr ct mai mare de soluii .Activitatea se desfsoar n reuniuni formate dintr-un grup restrns de persoane, respectnd urmtoarele reguli:

eliminarea oricrui argument de evaluare a ideilor expuse n timpul sedinei;

propunerile se dezvolt ntr-o viziune constructiv;

propunerile trebuie formulate clar si concis;

15

asigurarea unui climat lucrativ n care s se accepte orice idee, indiferent dac si gseste o aplicabilitate imediat sau ntr-o perspectiv mai mare;

ncurajarea participanilor s emit noi idei, inclusiv pornind de la cele formulate;

programarea sedinelor la o or cnd participanii sunt mai odihnii;

acordarea libertii n conduit participanilor;

desfsurarea sedinelor ntr-un loc agreabil si nlturarea rigiditii n derularea activitii;

nregistrarea exact si complet a discuiilor si, n mod deosebit, a ideilor emise. Brainstormingul urmreste emiterea unui numr ct mai mare de idei. Practicarea tehnicii

brainstorming presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

pregtirea reuniunii;

analiza problemei;

selecionarea si evaluarea soluiilor. Etapa de pregtire a reuniunii const n stabilirea si delimitarea precis a problemei care

urmeaz s fie pus n discuie si pentru care se cer soluii. n aceast etap se stabileste grupul de participani la discuii, format din 5-12 persoane. Se recomand ca participanii s fie specialisti n diferite domenii, acestia nu trebuie alesi dup funcii, ci dup capacitatea lor de a emite idei.

Grupul trebuie s fie eterogen n privina profilului, pregtirii si preocuprilor. Tot n aceasta etap se stabileste responsabilul grupului, de a crui pregtire si pricepere depind n cea mai mare msur rezultatele reuniunii. El trebuie s asigure condiiile ca fiecare participant s-si formuleze ideile sale, s urmreasc ca aceste idei s fie n legtur cu problema pus n discuie, propunerile s se bazeze numai pe argumente fundamentate fr a apela la divagaii largi.

Responsabilul grupului trebuie s asigure un climat permisiv si un dinamism susinut n emiterea ideilor, contribuind astfel la dezvoltarea fenomenului de reacie n lan. n aceast etap se stabilesc locul, data si ora reuniunii.

Se recomand ca reuniunile s se programeze dimineaa, cnd participanii sunt odihnii, iar durata acestora s nu depseasc 35 minute, pentru a se menine avantajele spontaneitii.

Etapa analizei problemei n reuniune are dou faze: faza introductiv si faza discuiilor. n faza introductiv, responsabilul grupului expune n mod clar problema pentru care se

cer soluii de rezolvare si se prezint modul de desfsurare a ntrunirii. n faza de discuii propriu-zise, participanii emit soluii n legtur cu modul de

soluionare a problemei. Soluiile sunt nregistrate cu fidelitate, fr a se preciza autorii lor. Etapa selecionrii si evalurii soluiilor cuprinde inventarierea, selecionarea si

gruparea acestora dup anumite criterii, cum ar fi: criteriul eficienei economice, al originalitii, al perioadei de aplicabilitate etc.

Analiza si evaluarea ideilor se face, n general, la un anumit interval de timp dup reuniune (1 - 3 zile).

Reuniunile bine organizate, prin crearea unui climat de munc creativ, fac ca brainstormingul s fie o tehnic de mare eficacitate si poate fi aplicat n obinerea de soluii pentru probleme din toate domeniile de activitate ale unitilor.

5. Tehnica Delphi

Tehnica Delphi se bazeaz pe principiul gndirii intuitive si al perfecionrii acesteia, considernd c deciziile strategice si tactice pot si trebuie s fie fundamentate, ntr-o msur apreciabil, pe cunostinele si intuiia specialistilor n domeniul respectiv. Tehnica se caracterizeaz printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, ntre dou grupuri de persoane , cu scopul de a adopta anumite decizii.

n esen, tehnica const n obinerea prerilor unor specialisti n legtur cu problema pus n discuie.n aplicarea tehnicii Delphi se parcurg trei etape:

pregtirea si lansarea reuniunii,

16

desfsurarea reuniunii,

prelucrarea datelor obinute. n etapa de pregtire si lansarea reuniunii sunt specifice urmtoarele lucrri: stabilirea

problemei pentru care se caut soluii; aceasta trebuie formulat clar si s se precizeze direciile principale n care va fi canalizat ancheta; constituirea grupului de specialisti cruia i vor fi distribuite formularele de ancheta; elaborarea formularelor de anchet care trebuie s fie ct mai complete si clare. Tot n aceast etap se distribuie formularele pentru completare, nsoite de instruciunile ce conin modalitile de completare, indicndu-se scopul anchetei si termenul la care se solicit rspunsul.

n etapa desfsurrii reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise, care cuprinde dou momente mai importante:

completarea chestionarului si formularea unor propuneri de mbuntire a acestuia. n situaia n care propunerile membrilor grupului sunt de natur s aduc mbuntiri semnificative, are loc perfecionarea acestora dup care vor fi distribute, din nou, membrilor grupului de specialisti pentru completare si formularea de noi opinii. Operaia de distribuire - completare - mbuntire a chestionarelor se poate repeta de mai multe ori pn cnd majoritatea componenilor grupului au aceeasi opinie despre chestionarele primite;

colectarea si verificarea chestionarelor, dac acestea au fost completate la toate poziiile si dac nu s-au strecurat erori formale de exprimare a unitilor de msur a fenomenelor si proceselor economice cuprinse n ele.

n etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea metodologiei

de prelucrare a informaiilor, prezentarea, analiza si interpretarea rezultatelor, dup care se prezint variantele decizionale pentru a fi adoptat cea care ofer avantajul maxim.Calitatea deciziilor ca urmare a practicrii tehnicii, este influenat de anumii factori, cum ar fi:

realismul si claritatea prezentrii problemei decizionale supuse anchetei si a elaborrii chestionarelor;

calitatea si eterogenitatea componenilor grupului ;

perioada n care membrii grupului trebuie s rspund la chestionare si s transmit rspunsurile;

motivaia componenilor grupului n participarea si obinerea rezultatelor prin practicarea acestei metode.

Practicarea n activitatea de management din unitile economice a tehnicii Delphi va asigura o serie de avantaje:

fundamentarea deciziilor strategice si tactice;

realizarea de strategii n domenii complexe din activitatea unitailor;

punerea n valoare la un nivel superior a pregtirii, experienei, iniiativei specialistilor din unitate;

REZUMAT:

Cunoasterea metodelor de management si aplicarea metodei care se impune fiecrei organizaii reprezint de fapt cheia succesului n afaceri. nsusirea metodologiei si practicarea corect a acesteia pot asigura raionalizarea procesului decizional, n ceea ce priveste elaborarea deciziilor strategice si tactice, n fazele de definire a problemei, de stabilire a obiectivelor si de

elaborare a variantelor decizionale.

17

MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI

1. Factorii mediului ambiant

1. Mediul ambiant

Firma este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte firme si indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului n care acioneaz.

Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie,

utilaje, for de munc, tehnologii noi, resurse financiare, metode si tehnici de management s.a., pe care le introduce n procese interne de producie si management, din care rezult produse si servicii pe care le transfer aceluiasi mediu.

Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbrilor ce intervin n cadrul lui, ndeosebi sub impactul revoluiei stiinifico-tehnice. Astfel, la perioade tot mai scurte apar noi produse si tehnologii, noi materii prime si surse de energie, noi masini si instalaii, noi sisteme, metode si tehnici de management s.a. Firma poate s desfsoare o activitate normal si eficient numai n msura n care cunoaste factorii mediului ambiant, modificrile care intervin, adaptndu-se continuu la cerinele acestuia.

Firma, ns, este o component de baz a mediului n care acioneaz si, n consecin, prin activitatea pe care o desfsoar influeneaz mediul ambiant. Asadar, adaptarea firmei la mediu nu este pasiv, ci activ, prin influenele pe care le exercit asupra mediului.

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, stiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional si ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea si aplicarea deciziilor de realizare a lor.

n concepia managementului strategic pentru elaborarea si aprecierea unei strategii economice judicioase si, implicit, a unui model de management strategic trebuie s se in seama de toate aceste componente, de intensitatea influenei lor, de evoluiile acestora si de interdependenele existente ntre aciunea acestor factori si activitatea prezent si de perspectiv a ntreprinderii.

2. Caracteristicile mediului

unicitatea, respectiv faptul c fiecare firm are mediul ei, individualizat, nerepetabil; dou firme foarte asemntoare ca profil, dimensiune, piee etc. Se confrunt cu medii sensibil diferite;

dinamismul, conferit de schimbrile diferite ca frecven si amplitudine pe care le sufer elementele componente;

sensibilitatea la influen, n sensul c mediul determin, pe numerose ci, activitatea firmei dar, n acelasi timp, suport influenele acesteia care sunt direct proporionale cu dimensiunea ei, volumul afacerilor sale, poziia deinut n cadrul industriei de profil. Aceast caracteristic a mediului genereaz pentru fiecare firm posibilitatea de a

identifica zonele cele mai sensibile ale mediului si oportunitile pe care acestea le ofer, precum si de a valorifica adecvat oportunitile respective.

18

3. Factorii mediului ambiant

Factori economici

Factori tehnici si tehnologici

Factori manageriali

Factori demografici

Factori socio-culturali

Factori naturali

Factori politici

Factori juridici Factorul economic are influena cea mai important asupra managementului firmei,

datorit faptului c include piaa. Supravieuirea si dezvoltarea unei firme depind, n primul rnd, de existena pieei. n plus, toi ceilali factori economici, referitori la preuri, credite, impozite, taxe, vam etc. marcheaz sensibil mrimea profitului firmei si modul su de mprire si, implicit, mrimea si dinamica resurselor proprii si atrase.

Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o influen considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor de management - care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic. Mrimea impactului factorilor manageriali asupra managementului strategic depinde, n principal, de

dimensiunea si profilul firmei si de gradul de centralizare/descentralizare a managementului

statal. Cu ct firma are o dimensiune mai mare si furnizeaz produse sau servicii mai importante pentru ar, cu att interfaa sa cu factorii manageriali externi este mai intens. De asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat al managementului statal multiplic contactele firmei cu instituiile si mecanismele sale manageriale si le confer un impact superior.

Tendina pe plan mondial este de amplificare a impactului factorilor manageriali asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii managementului.

Sfera de cuprindere a factorilor tehnici si tehnologici care formeaz mediul tehnologic extern al firmei se refer la nivelul tehnic al masinilor, utilajelor si instalaiilor achiziionate din ar sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin cercetrile ntreprinse de organizaii specializate, licenele disponibile, nivelul de dezvoltare a cercetrilor documentare, capacitatea inovativ a laboratoarelor sau seciilor institutelor de cercetare s.a.

Latura tehnologic a mediului firmei are o semnificaie global care depseste cu mult impactul localizat pe care l poate avea asupra activitii unitii economice si care decurge din faptul c, n prezent, strategiile dezvoltrii economiilor moderne au drept cheie de bolt stimularea puternic si afirmarea viguroas a progresului tehnologic.

Fenomen definitoriu al lumii contemporane, progresul tehnologic are un character

exploziv, complex si multilateral, efectele schimbrilor tehnologice care i dau substana manifestndu-se n urmtoarele direcii principale:

apariia de noi produse si servicii;

apariia unor soluii alternative n domeniul materiilor prime, al metodelor de prelucrare si al prestrii serviciilor;

producerea de schimbri n produsele si serviciile complementare.

Principalii factori demografici sunt urmtorii:

numrul populaiei,

structura populaiei pe sexe si vrst,

durata medie de via,

natalitatea si mortalitatea,

ponderea populaiei ocupate.

19

Etapa de tranziie spre economia de pia si pune amprenta si asupra modului de asigurare si perfecionare a managerilor si specialistilor din unitile economice, prin exigenele sporite pe care le ridic n ceea ce priveste selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea si promovarea salariailor.

Factorii socio-culturali, n care se includ structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, stiina, mentalitatea, cu influen direct sau indirect asupra firmei au o semnificaie deosebit n economia de pia.

Un rol decisiv l joac nvmntul, care determin hotrtor calificarea si pregtirea profesional si cultural a forei de munc, ceea ce influeneaz nivelul general al eficienei activitii.

Referindu-se la rolul nvmntului, un reputat publicist francez,J.J.S. Schreiber, arat: Avansul tehnologic american este consecina virtuozitii n gestiune. Una si cealalt se datoreaz unui fulgertor avnt al educaiei. Nu este nici un miracol. America beneficiaz n acest moment de un profit masiv din cea mai rentabil dintre investiii, formarea oamenilor

Latura social a mediului firmei mai cuprinde si atitudinile si valorile consacrate ale societii, precum si comportamentul individual si colectiv motivat de aceste valori.

Atitudinile si valorile sunt percepute de firm sub forma nevoilor, preferinelor si gusturilor n continu schimbare ale clienilor, sub cea a rolului pe care societatea doreste s-l joace firma n cadrul ei, a nevoilor si atitudinilor propriilor salariai.

Factorii politici. Deosebit de importani, factorii politici acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra firmelor, regsindu-se, n principal, n politica economic, social, politica stiinei, politica nvmntului, politica extern, cu influen n ceea ce priveste sursele si modalitile de constituire, ct si obiectivele si mijloacele de realizare a lor.

Managementul este, la rndul su, influenat nemijlocit de factorii politici prin impactul pe care l genereaz asupra fundamentrii strategiilor si politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevzute de acestea.

Pe plan intern, puterea politic poate s ncurajeze lumea afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate generat de corecta si uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toi agenii economici si prin cultivarea n interiorul aparatului administrativ, ca si n rndurile opiniei publice, a unei percepii obiective a mecanismului economiei si cel al afacerilor.

Factorii ecologici. Activitile pe care le desfsoar au, n funcie de profilul firmei, un anumit impact asupra mediului ei nconjurtor; acesta din urm, la rndul su, influeneaz activitatea firmei n sensul c i ofer un cadru favorizant sau, dimpotriv, nefavorabil pentru desfsurarea acesteia.Din categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printer alii:resursele naturale, apa,solul, climatul, vegetaia, fauna.

Asupra strategiei firmei, factorii ecologici si manifest influena, n principal, pe dou planuri:

Prima si cea mai important are n vedere faptul c o parte major a resurselor strategiei, fr de care firma nu poate funciona si dezvolta, este tocmai de natur ecologic. n consecin, aceasta condiioneaz accesul la materii prime, energie, ap etc. Influena cea mai direct si profund n acest plan se manifest n firmele din industria extractiv, profilate pe extragerea resurselor naturale.

O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune protejarea mediului ambiant. Din ce n ce mai frecvent si cu o intensitate sporit, optarea pentru anumite tehnologii sau echipamente este restricionat de respectarea anumitor baremuri ecologice. O proporie sporit din resursele previzionate prin strategie vizeaz nu desfsurarea propriu-zis a activitilor ntreprinderii, ci prevenirea polurii mediului.

Factorii juridici. Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce priveste constituirea firmelor Legea 31/1990 (cu modificrile ulterioare )cu privire la societile comerciale este principalul act normativ n acest domeniu ct si funcionarea si dezvoltarea lor.

20

Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de management participative ale

societilor comerciale, mecanismele decizionale si structural-organizatorice derulate n cadrul acestora, precum si componena lor.

Dar ceea ce este foarte important, o multitudine de ali factori ai mediului ambient (economici, de management, tehnici si tehnologici etc.) si exercit impactul prin intermediul unor normative, a unor reglementri din care se detaseaz legea salarizrii, legea investiiilor de capital strin, legile din domeniul preurilor, tarifelor, creditrii si impozitrii, legea nvmntului, legea cercetrii-dezvoltrii, legea finanelor publice, ori legea cu privire la organizarea ministerelor.

2. Firma ca obiect al managementului

1. Definirea firmei

Firma reprezint un anumit tip de organizaie uman, care produce bunuri materiale si presteaz servicii n vederea obinerii de profit.

Firma este entitatea organizatoric cea mai reprezentativ n lumea contemporan, ea situndu-se n prim planul activitii economice, constituind veriga de baz a economiei moderne. Firmele au rol hotrtor n dezvoltarea macroeconomic a fiecrei ri, pentru c puterea economic si nivelul de trai al unei entiti depind de costurile cu care se obin produsele si serviciile, de calitatea lor, de capacitatea lor de a vinde ceea ce au realizat si n final de a obine profit.

3. Politicile, locul si tipologia firmelor

1. Politica firmei

Politica firmei este definita n literatura de specialitate ca "manier concertat de a conduce o afacere", care comport conceperea de obiective raionale, funcie de timp, iar condiia unei firme moderne nu trebuie si nici nu poate decurge din simpla inspiraie a managerului.

Acesta pe baza unei documentaii necesare, fixeaz obiectivele firmei si stabileste modalitatea de a le atinge. Politicile trebuie s se stabileasc plecnd de la o concepie globala privind activitatea firmei nainte de a obine coerena tuturor aciunilor. Principalele politici ale firmelor sunt: financiar, comercial, de cercetare stiinific, de producie,de resurse umane.

Politica financiar se bazeaz pe estimarea capitalurilor ce trebuie investite, pe rentabilitatea acestora, pe meninerea resurselor trezoreriei.

Politica comercial prevede investigaiile necesare adaptrii firmei la condiiile pieei, la schimbare,elabornd studii de pia, promovnd inovarea, extinznd vnzrile, circuitele de distribuie, punnd accent pe toate activitile de marketing.

Politica de cercetare stiinific priveste de regul o cercetare stiinific aplicativ. Firma trebuia s fie convins c cercetarea stiinific este singura care deschide drumul spre progres.

Politica de producie este strns legat de nivelul de organizare al firmei. Aceast politic duce inevitabil la elaborarea unor previziuni privind echipamentul si stabileste procedeele de a le pune n funciune.

Politica de resurse umane, const n asigurarea firmei pentru prezent si viitor, cu personalul. Toate aceste politici sunt interdependente avnd ca legtur comun piaa" creia i se adreseaz, n scopul asigurrii resurselor necesare pentru realizarea unei productiviti nalte.

Exist astfel o cooperare direct ntre:

politica comercial si politica de producie

politica financiar si politica comercial

21

politica de resurse umane si toate celelalte politici, deoarece fiecare salariat, printr-o integrare corespunztoare n activitatea firmei, trebuie s participe la succesul afacerii.

2. Locul firmei n economia de pia Obiectivele unei firme trebuie s vizeze o aciune global, cuprinznd gsirea unor soluii

de mbuntire a produciei, punerea n practic a unor metode raionale privind distribuia produselor fabricate, a lucrrilor executate si a serviciilor prestate, administrarea patrimoniului n conditii de maxima eficien.

Firma modern trebuie s-si ncadreze activitatea sa ntr-un optim de calitate si cost, pentru a crea "valoare adugat". Dac nu va proceda astfel, riscul supravieuirii este major datorat de concuren.

Managerii firmelor au sarcina de a elabora planuri de management pe obiective si detaliat

pe activiti a cror realizare s permit evitarea dezechilibrului ntre economia intern si cea extern.

Nu trebuie ignorat faptul ca firma depinde de pia si primeste de la aceasta elementele de care are nevoie, pentru realizarea obiectivelor deja stabilite n scopul obinerii de rezultate favorabile. Firma trebuie s fac dovada utilitii ei pentru colectivitate, s fie n msur s-si asigure expansiunea n cadrul economiei generale, creia i va furniza bunurile si serviciile sale rezultate din activitatea de organizare si desfsurare a unui management pe trepte superioare, care se vor observa n progresul su.

3. Tipologia firmei

Pentru management este important s se cunoasc clasificarea firmelor, dup anumite caracteristici care le imprim particulariti specifice.

Firmele se difereniaz astfel: 1. Dup forma de proprietate:

- firme private, n cazul crora patrimoniul aparine unei persoane sau unui grup de persoane fizice;

- firme de stat, n care statul este unicul proprietar al patrimoniului firmei;

- firme mixte, n care patrimoniul aparine, n diferite procente, statului si unor persone (unei) fizice.

2. Dup numrul proprietarilor si dup modul de constituire si exploatare a patrimoniului, sunt:

- firme private individuale, care sunt proprietatea unei persoane fizice, ce poate folosi unul sau

mai multi salariai, proprietarul fiind responsabil pentru bunurile firmei; - firme (societi) cu rspundere limitat (SRL), n cadrul crora, proprietarul sau asociaii, pe baz de pri sociale, rspund doar n limita patrimoniului si parilor sociale cu care a participat la crearea capitalului social al societii; - societate n nume colectiv (SNC), este o societate de persoane, obligaiile sociale fiind garantate de toi asociaii cu ntregul lor patrimoniu; - societate pe aciuni (SA), este o societate de capitaluri, capitalul fiind divizat pe aciuni, care pot fi transmisibile, rspunderea acionarilor producndu-se n limita aportului fiecrui acionar; - societate n comandit simpl (SCS), este o societate de persoane, si anume: comanditarii, a cror responsabilitate este limitat la mrimea aportului social; comanditaii, care exploateaz capitalul si care rspund nelimitat la toate datoriile societii; - societate n comandit pe aciuni (SCA), este o societate de capitaluri, capitalul fiind divizat n aciuni, asociaii sunt rspunztori n limita aciunilor deinute, iar acionarii comanditari si pot vinde partea si, deci pot iesi din societate;

- ntreprindere cooperatist, care se creeaz pe baza participrii mai multor persoane, fiecare cooperator, participant la managementul ntreprinderii, are dreptul, pe lng salariu, la o parte din venitul final, n raport de partea de capital cu care a participat la constituire;

22

- ntreprindere familiala, n care patrimoniul se afl n coproprietatea membrilor unei familii, care sunt si lucrtori n cadrul propriei ntreprinderi, de cele mai multe ori.

3. Dupa apartenena naional pot fi delimitate: - ntreprinderi naionale, la care patrimoniul se afl n ntregime n proprietatea unei ri; - ntreprinderi multinaionale, care sunt n proprietatea unui grup economic cu character internaional, care si desfasoar activitatea n dou sau mai multe ri;joint- venture, care se creeaz prin participarea cu capital, n diferite proporii, a unor persoane fizice sau juridice din dou sau mai multe ri, veniturile mparindu-se proporional cu cota de participare.

4. Dupa gradul de mrime, firmele pot fi mparite n: - microntreprinderi,

- ntreprinderi mici si mijlocii (IMM), care se caracterizeaz prin numrul mic de salariai.

23

DEFINIIA I EVOLUIA CONCEPTULUI DE MARKETING

n literatura de specialitate, precum i n practica economic, conceptul de marketing

are mai multe accepiuni. n funcie de unghiul de abordare, prin termenul de marketing se

pot desemna, deopotriv, att un domeniu al tiinei, o disciplin, un demers socio-economic,

ct i o activitate practic sau o funcie a unei organizaii (privat sau public).

Din punct de vedere etimologic, cuvntul "marketing" provine din limba englez i

desemneaz "pia", "comercializare", "trguial", "vnzare/cumprare". Prin urmare, dei

termenul de marketing a aprut naintea apariiei tiinelor economice ca tiine, consacrarea

lui n literatura de specialitate este indisolubil legat de evoluia tiinelor economice (evoluia

gndirii i curentelor din domeniul tiinelor economice).

Din punctul de vedere al modului de definire a conceptului de marketing, de-a lungul

timpului s-au conturat dou mari clase de definiii:

1. Prima clas de definiii s-a conturat n prima jumtate a secolului XX i este vizibil

tributarvechii orientri a activitilor economice, n care punctul de pornire sau central l

constituia nuclientul (consumatorul), ci produsele existente care trebuiau furnizate sau oferite

(orientarea sprevnzri). Astfel, conform acestei prime clase, prin marketing se nelege

"realizarea activitiloreconomice care dirijeaz fluxul bunurilor i serviciilor de la

productor la consumator sau utilizator".

De altfel una dintre caracteristicile de baz a acestei clase de definiie l constituie

faptul c marketingul este privit i considerat exclusiv doar ca un mijloc de vnzare i de

promovare.

2. A doua clas de definiii, apare n cea de-a doua jumtate a secolului XX i revizuiete

ntr-o manier destul de profund termenul i nelesul de marketing. n accepiunea celei de-

a doua clase de definiii, marketingul apare legat de noiunea de "client" sau "consumator",

abordarea conceptual fiind mult mai larg, procesual/sistemic i interdisciplinar. De

asemenea, drept caracteristic general, aceast clas de definiii lrgete sfera activitilor

legate de marketing, folosind acest concept nu numai la activitile economice, ci i la

activitile sociale sau din sfera politicului (activiti i partide politice). Totodat, aceast

clas de definiii pune accent pe evidenierea procesului de tranzacie/schimb valoric care

apare n procesul de vnzare/cumprare de bunuri sau servicii.

Astfel, n cea de-a doua clas de definiii intr urmtoarele definiii:

24

1. Marketingul este un ntreg sistem de activiti economice referitoare la programarea,

preurile, promovarea i distribuirea produselor i serviciilor menite s satisfac cerinele

consumatorilor actuali i poteniali (Stanton, 1981);

2. Marketingul reprezint o activitate uman orientat n direcia satisfacerii nevoilor i

dorinelor prin intermediul procesului schimbului(Kotler, 1999);

3. Marketingul este procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea i

satisfacerea cerinelor clienilor n condiii de profitabilitate (Verstage, 2005).

4. "Marketingul este un proces social i managerial prin care indivizii sau grupuri de indivizi

obin ceea ce vor i ce le sunt necesare prin intermediul crerii i schimbului ntre ei de

produse i valori"(Kotler et al, 1999). Aceast din urm definiie evideniaz pregnant

legtura care exist ntre conceptul de marketing i conceptul de tranzacie/schimb a

produselor/valorilor (proces care presupune ca o organizaie s ofere anumite produse i

servicii n schimbul banilor furnizai de clienii care au trebuin de astfel de

produse/servicii).

Esena conceptului de marketing const n identificarea, anticiparea i cuantificarea

nevoilor i dorinelor consumatorilor i satisfacerea acestora ntr-un grad ct mai nalt i mai

eficient dect concurena de pe pia.

Pe de alt parte, orientarea ctre marketing poate fi identificat deopotriv la nivel

macroeconomic i la nivel microeconomic. Astfel, n viziunea macroeconomic, marketingul

poate fi considerat ca fiind " un instrument social i economic graie cruia produsele

materiale i cultura unei societi sunt transmise membrilor si" (Kelly, 1968:19).

n acelai timp, la nivel microeconomic, conceptul de marketing apare relaionat cu

activitile concrete de la nivelul agenilor economici desemnnd "ansamblul mijloacelor de

care dispun organizaiile n vederea crerii, meninerii i dezvoltrii propriilor lor piee"

(Lendrevie et al, 2006:2).

Din perspectiva unor anumii specialiti (C. Florescu et al., 1992), o definiie

cuprinztoare a marketingului ar trebui s includ urmtoarele elemente:

(1) o concepie modern legat de orientarea, organizarea i desfurarea activitii

economice - potrivit acestor concepii orice activitate trebuie ndreptat n direcia satisfacerii

cerinelor consumatorilor cu maxim eficien;

(2) promovarea i dezvoltarea unor activiti specifice care materializeaz noile raporturi ale

organizaiei cu mediul exterior, i anume: investigarea pieii consumatorului, testarea

acceptabilitii produselor i serviciilor, activiti de promovare, studiul pieei;

25

(3) utilizarea unor instrumente de marketing tiinific adecvate pentru cercetarea nevoilor de

consum, investigarea pieei - necesare fundamentrii corecte a deciziilor de marketing.

n viziunea modern, marketingul este o activitate esenial a agentului economic,

sfera sa de cuprindere fiind extrem de larg, viznd integrarea rezultatelor cercetrii n toate

fazele vieii unui produs n circuitul care ncepe i se termin cu consumatorul.

Pilonii activitii de marketing sunt :

- consumatorul care trebuie s fie n centrul ateniei activitii ntreprinderii, cu nevoile

i dorinele sale;

- profitul net care este scopul final ce se realizeaz prin satisfacerea nevoilor

consumatorilor;

- organizarea de marketing ce permite adoptarea deciziilor n funcie de cerinele pieii.

Ei confer agentului economic posibilitatea unei raionale adecvri a produciei sale la

consumul societii. Marketingul este o activitate deosebit de complex, care nu trebuie

confundat cum se mai ntmpl cu vnzarea produselor sau cu studierea consumului, ea

le nglobeaz alturi de alte activiti care sunt n ansamblul lor, proiectate s direcioneze, s

deserveasc i s satisfac necesitile consumatorului.

n optica de marketing, vnzarea i impulsionarea ei constituie doar un mijloc de a

dezvolta cererea, vnzarea e doar unul din mijloacele sale eseniale. Marketingul nu

constituie doar o orientare ctre vnzri, ci mai ales ctre beneficiari i rentabilitate pe termen

lung, indicnd cerinele nesatisfcute, creind alte cerine, coordonnd funciile care privesc

direct sau indirect pe consumator, unul din principiile sale de baz fiind acela c desfacerea

pe pia este punctul final de plecare al ntreprinderilor productoare, i nu punctul final al

capacitilor de producie (G. Morello, Multi-Country Marketing Strategy, Internaional

Marketing Federation Seminar on New Products and New Markets, 19-23 iunie 1968).

Deci preocuprile marketingului nu se limiteaz la activitatea de desfacere, ci vizeaz

i o serie de activiti ante- i post desfacere.

n succesiunea logic, fazele care formeaz coninutul marketingului sunt:

cercetarea i identificarea nevoilor de consum i orientrile lor;

proiectarea viitoarelor produse;

testarea prototipului;

26

concluziile privind perspectiva produsului;

stabilirea politicii de preuri;

pregtirea pieii;

lansarea produsului pe pia;

organizarea raional a procesului de vnzare;

studierea gradului de satisfacere a nevoilor;

sintetizarea principalelor elemente privind mbuntirea produsului.

Acestea demonstreaz c marketingul se constituie ntr-un amplu studiu cu privire la

modul n care diferite segmente ale societii i satisfac necesitile prin procesul schimbului,

ntruct prin activitatea de marketing se pot realiza n principal, identificarea i delimitarea

cererii i concurenei, organizarea reelei de reprezentare, informare, comercializare,

distribuie i promovare, elaborarea politicii de pre i de produs, precum i identificarea

cilor optime de cooperare internaional i plasare de capital.

Foarte concis, acceptarea viziunii de marketing n expresii de coloratur se poate

transpune n urmtoarele imperative:

- s descoperi dorinele consumatorului i s le ndeplineti;

- s produci numai ceea ce se poate vinde, n loc s ncerci s vinzi ceea ce se produce;

- s iubeti consumatorul, i nu produsul;

- s satisfaci nevoile consumatorului n condiii de rentabilitate.

ndeplinirea lor presupune o schimbare profund n mentalitatea conductorilor,

specialitilor, a ntregului personal al ntreprinderii, presupune o nou atitudine fa de pia,

manifestat n grija fa de client, care trebuie s se afle n centrul preocuprilor, nconjurat

de mixul de marketing (produs, pre, plasare-distribuie i promovarea, adic de cei 4P).

27

Fig. Esena viziunii de marketing

1.2. FUNCIILE DE MARKETING

La modul general funciile de marketing pot fi definite ca fiind acele activiti specific

domeniului de marketing. Diferena dintre funciile de marketing i alte activiti rezid, n

general, n urmtoarele:

- funciile de marketing se compun sau sunt alctuite din sarcinile, activitile i procesele

specific numai marketingului i care nu se regsesc pentru o alt categorie de funcii sau

domenii (de exemplu funciile managementului);

- aceste funcii se exercit n toate organizaiile din domeniul privat, indiferent de specificul

organizaiei.

Marketingul ndeplinete 4 funcii de baz i anume: 1. Cercetarea pieei i al consumatorilor. Informaiile legate de pia constituie elementele

eseniale pentru supravieuirea sau adaptarea unei ntreprinderi (organizaii) la mediul extern.

Prin faptul c pe pia se valideaz de cele mai multe ori justeea deciziilor economice,

putem afirma fr rezerv faptul c piaa reprezint un "barometru" a situaiei economico-

financiare i sociale a ntreprinderilor (organizaiilor);

2. Satisfacerea nevoilor i dorinelor consumatorilor. Realizarea acestei funcii, reprezint

nsui filosofia marketingului, motivarea i sensul economic i social a existenei oricrei

organizaii;

3. Creterea eficienei economice. Realizarea unei activiti rentabile, profitabile este

condiia existenei i supravieuirii oricrei organizaii fie ea privat sau nonprofit. n

concepia marketingului eficiena economic se msoar nu numai din perspectiva profitului

dar i din perspectiva gradului n care organizaia satisface nevoile consumatorilor. De altfel,

n concepia marketingului, profitul este considerat ca o "recompens" primit de organizaie

28

de la consumatori n urma satisfaciei produs acestora n procesul utilizrii produsului sau

serviciului.

4. Racordarea prompt, rapid, flexibil i elastic a firmei la dinamica mediului.

Marketingul poate ndeplinii rolul unui radar i prompt semnalizator a situaiilor neprevzute

ce pot intervenii pe pia, precum i in comportamentul consumatorilor (nevoile i cerinele

consumatorilor fa de produs/serviciu). n acest sens, marketingul nu numai c rupe i

elimin tiparele ci, dimpotriv, stimuleaz i desctueaz imaginaia, inventivitatea, intuiia

i spiritual creator al angajailor.

Prin urmare, cele 4 funcii menionate mai sus, acoper att scopul orientrii de

marketing a activitilor economice ct i mijloacele atingerii acestui scop. n forme specifice

i cu intensitate variabil, toate aceste funcii se pot regsi n practica marketingului,

indiferent de domeniul de activitate al organizaiei, nivelul sau scara aplicrii lui; ele in de

existena marketingului ca sistem.

POLITICA DE PROMOVARE

Publicitatea

n general, prin publicitate se nelege totalitatea aciunilor care au ca drept scop prezentarea indirect (nepersonal), verbal i vizual, a unui mesaj n legtur cu un produs, serviciu, brand sau firm.

Pe termen scurt, prin publicitate se nelege orice aciune destinat informrii publicului (clienilor) cu privire la activitatea unei firme, produsele/serviciile oferite de ele, precum i determinarea sau convingerea clienilor s efectueze actul de cumprare/achiziie.

Pe termen lung, prin publicitate se nelege orice demers efectuat de o firm, care are ca drept scop modificarea comportamentului diferitelor segmente de clienilor, n aa fel nct acetia s aib un grad ridicat de loialitate i fidelitate fa de oferta firmei.

Atragem totui atenia c, n general, specialitii n marketing recomand c aciunile de publicitate s fie conjugate cu aciunea altor mijloace de comercializare sau promoionale ntruct, singure, dei necesare i chiar indispensabile, acestea nu pot fi niciodat suficiente pentru promovarea intereselor comerciale ale firmei, respectiv creterea eficienei i eficacitii vnzrilor.

n concluzie, legat de obiectivele aciunilor de publicitate, considerm c aceste aciuni au drept scopuri specifice urmtoarele: - susinerea procesului de vnzare, prin crearea unei imagini favorabile n rndul clienilor poteniali i actuali fa de firm i produsele/serviciile oferite; - facilitarea ptrunderii pe o pia nou sau atragerea de noi segmente de consumatori; - lansarea pe pia a unui produs/serviciu; - introducerea unui nou pre pentru anumite produse/servicii; - forarea volumului de vnzri, n anumite cazuri, pentru anumite produse prin prelungirea duratei de via a acestora; - modificarea comportamentului consumatorilor n favoarea cumprrii de anumite produse/servicii - procesul de loializare i fidelizare a clienilor fa firme i produsele lor;

29

- educarea consumatorilor privitor la aspectele civice i sociale de convieuire n comunitate ( respectarea legilor, instruirea cu privire la ce ai voie legat s faci i ce nu, informare ecologie, prevenire a sntii)

Publicitatea este considerat de muli specialiti n marketing ca fiind unul dintre mijoarcele principale de comunicaie de mas, avnd urmtoarele trsturi: - mesajele publicitii nu sunt transmise unui singur individ, ci unui ntreg grup de indivizi mai mult sau mai puin numeros; - transmiterea mesajului de la productor/comerciant, n calitate de emitor, la consumator (n calitate de receptor) nu se face direct, ci prin intermediul unui canal de comunicaie de mas (pres, televizor, radio, internet).

n funcie de obiect, publicitatea mbrac urmtoarele forme: a) Publicitatea de produs - reprezint forma cea mai familiar i cea mai frecvent

utilizat, i n esen urmrete stimularea cererii de consum, respectiv stimularea vnzrilor. n cadrul publicitii de produs cele mai frecvente forme sunt:

- publicitatea de informare - urmrete stimularea cererii prin informarea consumatorilor n legtur cu produsele noi aprute pe pia; - publicitatea de condiionare - pune accentul pe condiiile de prezentare ale produselor care pot facilita identificarea lor n masa ofertei, respectiv a caracteristicilor i trsturilor specific produsului (acest gen de publicitate se folosete n perioada de cretere i maturizare a produsului, precum i pe pieele unde exist produse similare sau de substitut); - publicitatea comparativ - stimularea vnzrilor se face prin evidenierea caracteristicilor superioare i/sau a beneficiilor pe care un produs le aduce consumatorilor n comparaie direct cu un produs similar oferit de concuren. - publicitatea de reamintire - folosit n scopul ntririi efectului unor aciuni de publicitate anterioar, respectiv, al pstrrii interesului pentru un produs sau firm n rndul consumatorilor.

b) Publicitatea de marc - acest tip de publicitate se axeaz pe evidenierea mrcii sau a brand-ului de produs sau firm.

c) Publicitatea instituional - acest tip de publicitate are ca scop instaurarea n rndul publicului a unei atitudini favorabile i pozitiv fa de firm i produsele oferite de ea. Cu alte cuvinte, prin acest tip de publicitate se ncerc creterea gradului de loialitate i fidelitate a consumatorilor pentru un anumit produs sau firm.

Legat de tehnici i mijloace de publicitate folosite de publicitate, cele mai importante tehnici

sunt cele legate de:

(1) Presa;

(2) Radioul;

(3) Televiziune;

(4) Internetul.

1.Presa:

a)avantaje: - apare ntr-un numr mare de exemplare, lucru care determin vizualizarea de un numr mare de ceteni; - tehnic publicitar flexibil cu o mare capacitate de adaptare la diferite condiii; - este mai puin costisitoare n raport cu numrul de cititori sau alte tehnici de publicitate; - unele ziare (periodice) se adreseaz unor segmente bine determinate asigurndu-se o selecie ridicat. - folosesc tehnici vizuale specifice (culori, reproduceri) care se atrag vizual clienii.

30

b) dezavantaje: - impact relativ mic n comparaie cu alte tehnici, presupunnd o cultur din partea consumatorilor orientat spre cititul presei; - spaii relativ limitate acordate pentru publicitate; - spotul publicitar, cte o dat, are o via scurt - ziarul se citete o singur dat i de cele mai multe ori de o singur persoan; - nu n toate cazurile se acoper corespunztor segmentul cruia dorim s ne adresm.

2. Radioul

a) avantaje - acoper mai intens pieele locale i naionale n comparaie cu presa; - prin anumite programe se adreseaz majoritii covritoare a publicului; - este selectiv, diferitele programe adresndu-se, la diferite ore, unor segmente bine determinate de asculttori; - impact ridicat n rndul segmentelor de clieni, tehnica fiind auditiv; - se potrivete pentru transmiterea de informaii scurte; - se pot utiliza tehnici care confer spotului publicitar atractivitate, pe gustul diferitelor segmente de ceteni - utilizarea n reclame a dialogului, umorului, muzic; b) dezavantaje - costul relativ ridicat fa de alte metode; - tot mai mult audierea programelor radio, pentru anumite segmente de populaie, devine un fundal n timpul desfurrii unor altor activiti principale; - fiind exclusiv pe tehnici auditive, asculttorii adesea i formeaz o imagine parial asupra coninutului principal al mesajului, respectiv a produsului (imaginea nu poate fi aa de penetrant ca i n cazul altor tehnici de publicitate);

3. Televiziunea

a) avantaje - acionnd simultan i concomitent asupra auditivului i vizualului, impactul asupra consumatorilor este extrem de mare i direct; - acoper intens toate segmentele de clieni i ceteni - majoritatea oamenilor se uit la televizor;

- este extrem de flexibil i se poate jongla cu o mare diversitate de moduri de a compune un spot publicitar - efecte vizuale i auditive; - prin alegerea zilelor, a orelor i programelor, publicitatea prin televiziune asigur o mare selectivitate.

b) dezavantaje: - costul relativ ridicat pe spot de publicitate;

- timpul rezervat unor astfel de programe este scurt, se formeaz cozi de ateptare.

4. Internetul

a) avantaje - impact mare pe diferite segmente de populaie, frecvena folosirii internetului i al cutii de e-mail este relativ ridicat; - selectivitate mare;

- relativ ieftin fat de alte tehnici de publicitate; - flexibilitate ridicat, spotul publicitar poate fi interactiv i dinamic, respectiv poate prezenta mai multe aspecte legate de produs i serviciu; - este repetitiv, n sensul c odat postat pe un site de tip host al firmei numai firma sau cel care este administratorul site-ului poate modificare i terge reclama. b) dezavantaje - necesit anumite cunotine tehnice i de informatic, lucru care sunt inaccesibile anumitor categorii de clieni i populaie. - necesit anumite aparate i tehnic informatic (n spe PC, modem, plac de reea), respectiv o conexiune la internet (un abonament la internet)

31

Nu n ultimul rnd, legat de publicitate, o not aparte o face publicitatea direct. Aceast form de publicitate are ca drept scop, informarea direct a consumatorilor sau a publicului despre produsele/serviciile oferite pe pia de ctre firme.

Din punctul de vedere al caracteristicilor, fa de publicitatea clasic, acest tip de publicitate presupune:

1. folosirea, n calitate de canal de transmisie a informaiilor, altor canale dect canale clasice de tip mass-media.

2. publicitatea este direct, n sensul c nu se folosete de tehnici intermediare care faciliteaz ajungerea informaiilor la consumatori sau clieni. Dac n cazul tehnicilor de publicitate clasic avem nevoie de anumite aparate i dispozitive de emisie i recepie, care s faciliteze transmiterea de mesaje, n cazul publicitii directe nu mai sunt necesare aceste dispozitive.

n categoria publicitii directe intr: - distribuirea prin pot de pliante i brouri; - distribuirea de pliante prin csue potale; - publicitatea prin reclame n diferite cri de telefon; - panourile de publicitate stradale;

- reclam prin telefon.

Promovarea vnzrilor n general, prin termenul de promovare a vnzrilor, se nelege totalitatea tehnicilor

i aciunilor destinate a stimula, impulsiona i crete volumul vnzrilor de produse i servicii. Cu alte cuvinte, promovarea vnzrilor vizeaz sporirea desfacerilor pe anumite piee, n anumite perioade de timp, alturnd sau adugnd, n acest scop, procesului de vnzare propriu-zis o serie de faciliti directe consumatorilor poteniali.

Pe de alt parte, aciunile de promovare a vnzrilor pot servii ca aciuni complementare aciunilor de publicitate.

Din punctul de vedere al tehnicilor folosite, promovarea vnzrilor poate fi efectuat avnd la dispoziie o varietate ridicat de tehnici. Astfel, firmele n activitile lor de promovare a vnzrilor pot apela la urmtoarele tehnici i metode:

1. reducerea de pre - reprezint o tehnic cu efect promoional incontestabil. Folosirea acestei tehnici se preteaz atunci cnd se dorete ncercarea de diminuare a reinerilor de la a cumpra a clienilor, lichidarea de stocuri pentru anumite produse, stimularea vnzrilor de produse sezoniere .

2. vnzri grupate - aceast tehnic promoional presupune vnzarea simultan sau n grup de 2 sau mai multe produse la un pre global inferior celui rezultat prin nsumarea preurilor individuale.

Vnzrile grupate pot face obiectul unui singur tip de produs sau pot face obiectul unor produse diferite. Tot in aceast categorie intr, de exemplu, serviciile turistice - pachetele care pe lng cazare, cuprind n acelai pre transportul i mesele aferent sejurului. Aceast modalitate are avantajul, pentru productor, c menine un anumit flux de vnzri, nu numai legat de produsul principal (vandabil), dar i legat de produsele mai puin solicitate de consumatori.

3. publicitate la locul vnzrilor - aceast tehnic de promovare presupune n fapt o publicitate a produselor la locul vnzrilor. n acest sens, aceast modalitate presupune semnalizarea, orientarea i dirijarea clienilor poteniali spre un anumit raion cu produse, folosind n acest scop mijloace auditive sau vizuale pentru a readuce n memoria

32

cumprtorilor o anumit marc, produs sau serviciu. Aceast tehnic, este folosit, de asemenea, pentru informarea potenialilor clieni de o anumit promoie.

4. distribuire de mostre gratuite - aceast tehnic vizeaz distribuirea gratuit a unei cantiti relative mici de produse potenialilor clieni. n acest sens, prin distribuirea de mostre, potenialii clieni pot testa gratuit produsele pentru a-i forma o impresie legat de caracteristicile produselor. n general, aceast metod se preteaz pentru produse, care prin cantitile distribuite gratuit potenialilor clieni, nu constituie o cheltuial mare pentru productor, respectiv produse care pot fi testate rapid declieni (produse alimentare, cosmetice, etc.).

5. merchandising - acest tehnic presupune prezentarea n celemai bune condiii (materiale i psihologice) a produselor i serviciilor oferite consumatorilor. Tehnicile de merchandising privesc urmtoarele: a) modalitile optime i eficiente de amblasare a produselor n spaiul de vnzare, pe suporturile lor materiale;

b) a