Curs Antreprenoriat

Embed Size (px)

Citation preview

CURS ANTREPRENORIAT Formarea abilitatilor antreprenoriale in 7 pasi: Pasul 1: Intreprinzatorul si decizia de a deschide o afacere; motivatia -Analiza mediului de afaceri din Romania; -Principalii factori de influen n dezvoltarea antreprenorial -Identificarea surselor de idei< -Metode care pot genera noi idei -Creativitatea i noile tehnici de lucru Pasul 2: Obiectul de activitate produs / servicii Pasul 3: Piata analiza oportunitati si diferentiatori -Analiza necesitatilor beneficiarilor si ofertei concurentilor -Branding -Segmentarea pietii si identificarea grupului tinta -Stabilirea strategiilor de comunicare catre consumatorul final Pasul 4: Planificarea afacerii -Planul de afaceri -Risc si reusita in afaceri -Strategiile de business Pasul 5: Managementul afacerii -Selectia si recrutarea personalului -Promovarea produselor / serviciilor -Vanzari si negociere Pasul 6: Comunicarea in afaceri: imagine si persuasiune -Comunicarea interna -Comunicarea cu partenerii de afaceri Pasul 7: Controlul afacerii NOTIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND BUSINESS PLANUL 1.DEFINITIA SI OBIECTIVELE BUSINESS PLANULUI Business planuldefinestemoduldederulareauneiactivitatispecificepeparcursul unei perioade determinate de timp. Activitateaspecificalacaresereferaplanuldeafaceripoateconstainoperatiunile unei firme, ale unei firme individuale sau ale unui grup de firme sau poate avea in vedere operatiunile derulate de un singur department din cadrul firmei, etc. Perioadaviitoareacoperitadeplanuldeafacerisepoateintindedelacatevalunila intrega durata a unui proiect specific (pana la 2-3 ani). Planul de afaceri acopera de regula o perioada scurta sau medie de timp. Deobicei,businessplanulanalizeazasituatiacurentaauneifirmesidefinesteun programdeactivitategeneral,insotitdeplanurioperationalemaidetaliatesidebugete intocmite in perioada vizata. Businessplanulcuprindetoatedomeniiledeactivitatealefirmei,darprincipalele teme,chiardacadiferacasicontinutdelaofirmalaaltaacordaceamaimareatentie activitatiidemarketing,deproductiesifinantelorfirmei.Unbusinessplanpoatefi utilizat in numeroase scopuri foarte diverse, dar principalele obiective sunt urmatoarele : 1.Exprimareaformalizata(documentata)aprincipalelorprocesedesfasuratede firma. 2.Sustinerea unei cereri de finantare 3. Precizarea unui cadru detaliat de derulare a unui proiect- actiuni specifice 4.Businessplanulesteunexcelentinstrumentpentrumanagementuloperational (curent) al firmei. Unplandeafaceriidealtrebuiesaraspundatuturoracestorobiective,insa ierarhizarea lor este foarte importanta pentru reusita planului. Elaborarea unui plan de afaceri parcurge urmatoarele etape : 1.Definirea activitatilor economice desfasurate de firma 2.Definirea situatiei actuale sau diagnosticul global al firmei 3.Definireapietelorfirmei,asegmentelordepiatavizate,acaracteruluiconcurenteisia pozitiei de piata a firmei 4.Formularea obiectivelor firmei pentru perioada la care se refera planul 5.Articularea unei strategii pe termen mediu pentru atingerea obiectivelor 6.Identificarea riscurilor si oportunitatilor associate activitatii firmei 7.Precizarea masurilor de limitare a riscurilor si de exploatare a oportunitatilor 8.Detalierea strategiei in planuri de activitate 9.Estimareaveniturilor,cheltuielilorsifluxurilordetrezorerieprinarticulareaunuiplan financiar 10.Sinteza informatiilor accumulate in documente concise si clare 11.Aprobarea planului 12.Punerea planului in aplicare Inaintedeaincepeelaborareapropriuzisaaplanuluiesteabsolutnecesaragasirea unor raspunsuri precise la urmatoarele doua intrebari : 1.Ce de planifica de fapt ? 2. In ce scop se planifica ? 2.MODELUL GENERIC AL UNUI BUSINESS PLAN Un plan de afaceri trebuie sa fie concis si usor de citit. Eventualele materiale statistice si determinari cantitative trebuie incluse in forma detaliata in anexele la plan pentru a nu impovara lectura acestuia. Cateva subiecte care trebuie prezentate in anexe in mod obligatoriu : 1. Materiale de context general care informeaza cititorul despre procesele sau conceptele specializate care sunt critice pentru plan si reprezinta mai mult decat simple definitii ale unei notiuni. 2. Caracterizari detaliate ale produselor 3. Brosuri si pliante de marketing 4. Analize financiare detaliate 5.Date personale complete (cv-uri, parcursuri profesionale) 6. Organigrame Principalele sectiuni ale unui plan de afaceri pot fi urmatoarele : 1. Cuprinsul (1 pag) 2. Date preliminare despre firma (1-2 pag) 2.1. Informatii juridice si de contact 2.2. Definitii generale privind principalele aspecte ale activitatii firmei 3. Rezumatul planului (2 pag) 4. Situatia curenta a firmei (1-2 pag fiecare din urmatoarele) 4.1. Informatii de baza economico-financiare privind firma 4.2. Scurt istoric si structura actionariatului 4.3. Organizarea activitatii si echipa manageriala 4.4. Produsele si serviciile firmei 4.5. Dispozitivul de exploatare (infrastructura de activitate-spatii) 4.6. Competentele de baza necesare pentru desfasurarea performanta a activitatii 5. Analiza mediului extern al firmei (1-2 pag fiecare) 5.1. Caracterizarea generala a mediului economic specific firmei 5.2. Analiza pietelor firmei 5.3. Analiza concurentei 5.4. Avantajele concurentiale detinute si pozitia de piata 6. Strategii si planuri operationale (1-2 pag fiecare) 6.1. Obiective 6.2. Strategia generala de activitate 6.3. Planul operational 7. Analiza financiara (1-2 pag fiecare) 7.1. Diagnosticul financiar al firmei 7.2. Previziunea vanzarilor ( cifra de afaceri) 7.3. Cheltuieli de investitii 7.4. Cheltuieli de exploatare 7.5. Cash-flow si nevoile de finantare (fluxul de lichiditati) 8. Analiza stocurilor8.1. Analiza pragului de rentabilitate si a indicatorilor riscului de faliment 8.2. Identificarea factorilor critici si restrictii in activitatea firmei 8.3. Identificarea factorilor de succes 8.4. Scenarii de evitare sau minimizare a riscurilor 9. Concluzii (3-4 pag) 10. Anexe Inaintedeatrecelaelaborareaplanuluideafaceritrebuieidentificataoordinede prioritate a motivelor pentru care planul este considerat necesar : 1.A atrage fonduri de finantare 2.A obtine aprobari pentru anumite actiuni sau proiecte 3.A documenta cu precizie o anumita activitate 4.A crea un instrument de management curent Maiintai,trebuieierarhizatecele4motivatiiinfunctiedesituatiarealaafirmei,iar apoifiecaredintreeletrebuiedetaliata.Dupaaceea,setrecelaelaborareauneilistecu toatepersoanelepotentialsaurealinteresatedeutilizareaplanuluideafaceri.In continuarepentrufiecaredinacestepersoanetrebuieimaginatunsetdeargumente specificeacarorscopestedea-iconvingeinfunctiedeintereseleparticularepecarele urmaresc, de fezabilitatea planului. Acestexercitiutrebuiesaofereoideesuficientdeclaraasuprasubiectelorcare trebuie tratate in plan. Sintezaetapelordeparcurspentrudemarareapropriuzisaaprocesuluide elaborare a business planului : 1. Identificati prioritatile care va determina sa elaborati planul 2.Identificaticititoriipotentialiprecumsiinteresele,nevoile,preferintelesiideilelor preconcepute 3. Schitati un cuprins al planului 4. Intocmiti o prima versiune a rezumatului 5. Ganditi-va la ce ar trebui sa contina sectiunea concluzii 6.Incepetiprinalcatuireauneilisteapunctelortari,apunctelorslabe,oportunitatilorsi amenintarilor caracteristice firmei. Principalele elemente ale rezumatului unui business plan sunt : 1. Enuntul obiectivului planului ( de exemplu : SC X SRL solicita o finantare in valoare de 300.000 $ in scopul achizitionarii unei noi linii tehnologice de tipul Y). 2.Capacitateasicompetentaechipeimanagerialeindicandincemodaceastapoate asigura succesul proiectului 3. Caracteristici de baza ale produselor si serviciilor aratand calitatile lor speciale 4.Segmenteledepiataocupatedefirmasifactoriidecompetitivitateunicipecareii detine 5. Celelalte active, puncte forte, competente si avantaje6. Enuntul general al strategiei 7. Informatiile financiare de baza 8.Modulincarevorficheltuitefondurilesolicitatesaucaresuntaprobarilenecesare pentru demararea proiectului. Concluziile planului de afaceri reprezinta de fapt o sinteza a principalelor avantajesi dezavantajecaracteristicefirmeipedeopartesiafacilitatilor(oportunitatilor)si riscurilor. Exemple de domenii in care pot fi identificate puncte forte si slabe : 1. ProductiaPuncteforte :productivitateainalta,calitateaproductivitatii,fiabilitateasi flexibilitatea fluxurilor tehnologice ; Puncteslabe :uzuramoralaautilajelor,dificultatideaprovizionarecumaterii prime si materiale de calitate. 2. Managementul general al firmei Puncteforte :bunagestiuneastocurilor,ostructuraorganizatoricacareimbina simplitateacurigoarea,proceduridecontrolsimplesiclare,criteriidecizionalebine definite ; Puncteslabe :proastagestiunearesurselorumane,unsistemderemunerare nestimulativ, lipsa unui sistem coerent de bugete. 3. Marketing si vanzari Puncteforte :programeperformantedemarketingdirect,formareaadecvataa personalului de marketing : Puncteslabe :lipsaunorcercetaridepiatarecente,unbugetinsuficiental publicitatii. 4. Experienta Puncte forte : succes obtinut in strainatate Puncte slabe : o serie de esecuri in lansarea unor produse noi. 5. Proprietate intelectuala Puncte forte: detinerea unor marci comerciale recunoscute Puncte slabe : patente sau brevete care expira 6. Cladiri si terenuri Puncte forte :amplasare excelenta, cu vad comercial Puncte slabe : contract de inchiriere prea costisitor 7. Tehnologii informatice Puncteforte :existentaunorbazededatediversificatesicomplexe,gestiunea informatizata a operatiunilor firmei Puncte slabe : slaba calificare a personalului in domeniul utilizarii calculatorului, lipsa soft-urilor performante 8. Finante-contabilitate Puncte forte; Cash-flowuri pozitive, o contabilitate bine organizata Puncte slabe: grad de indatorare ridicat 9. Alte competente Puncte forte: o eficienta activitate de cercetare-dezvoltare Puncte slabe : proasta intretinere a utilajelor, decorul necorespunzator al spatiilor. Domenii in care pot aparea oportunitati si amenintari: 1.Piata Oportunitati:-un ritm dinamic de dezvoltare a pietei. Amenintari:-piata de desfacere a atins faza de maturitate. 2.Ramura/sector Oportunitate: o concurenta fragmentata. Amenintare: concurenti cu competente dezvoltate in domeniul cercetare-dezvoltare sau a sistemului de distributie puse bine la punct. 3.Reglementari ale domeniului Oportunitate-respectarea standardelor avantajeaza produsul firmei. Amenintare-introducerea unor noi standarde va creste costurile activitatii. 4.Piata fortei de munca Oportunitate-resurse umane calificate disponibile pe plan local. Amenintare-un sindicalism agresiv care ameninta cu greve. 5.Piata financiara Oportunitate-acces la capitaluri in conditiile unor dobanzi preferentiale. Amenintare:introducerea unor restrictii privind creditul de consum. 6.Cursul de schimb valutar Oportunitate:-materii prime din import mai ieftine. Amenintare:-aprecierea leului face mai scumpe produsele autohtone. 7.Asociatii ecologice Oportunitati:-posibilitateadeacomercializaproduseecologicesausistemetehnologice ecologice. Amenintare:-costuri suplimentare legate de respectarea standardelor ecologice. 8.Conjunctura si tendinte economice generale Oportunitati:-cresterea economiei va duce la imbunatatirea veniturilor populatiei . Amenintare:-restructurarea in anumite ramuri poate duce la aparitia somajului. 9.Politica guvernamentala Oportunitate:-relaxarea fiscala. Amenintare:-acordarea de privilegii financiare a unor companii straine. 10.Calamitatile naturale Oportunitate:-comercializarea de echipamente speciale, produse pentru ajutorul umanitar. Amenintare:-distrugerea infrastructurii de activitate. CUNOASTEREA MEDIULUI INTERN SI EXTERN AL FIRMEI I.DESCRIEREA MEDIULUI INTERN Principalele etape de parcurs pentru a cunoaste potentialul intern al firmei: 1.Enuntati informatiile de baza despre firma: -denumirea firmei; -statutul juridico-organizatoric(SRL,SA); -capitalul social si structura actionariatului; -adresa juridica; -numarul din registrul comertului si codul fiscal; -licente,brevete,contractespeciale,informatiifiscale,informatiilegatedesecuritatea sociala daca sunt relevante; -amplasarea principalelor spatii de productie,comercializarea sau prestare a serviciilor; -numarul de angajati(operationali,tesa); -consultanta de specialiate(juridica,audit,financiar-contabila)si cenzori. 2.Enuntati viziunea,misiunea si filozofia firmei. 3.Schitatiunscurtistoricalfirmei-includetiunrezumatalinformatiilorfinanciarepentruultimii3anideactivitate,detaliilecompletefiindprezentateintr-o anexa speciala. 4.Descrieti actuala organizare a firmei: -prezentatiorganigramasiosuccintadescriereaprincipalelorposturimanagerialesi operationale; -prezentatimembriiconsiliuluideadministratie(sauadministratorii)precumsiechipa manageriala(nume, studii,varsta,experienta). 5.Prezentatiinfrasctructuradeafacereafirmei(dispozitvde exploatare):cladiri,terenuri,mijloacedeproductie,principaleletipurideactive circulante(stocuri, creante,disponibilitati). 6.Descrieti produsele si serviciile firmei. 7.Identificati competentele fundamentale ale firmei. Pentru o buna cunostere a firmei este necesara o permanenta corelare a informatiilor incluse in planul de afaceri cu obiectivele firmei. Principalele tipuri de obictive urmarite de o firma: 1.Maximizarea valorii de piata a firmei sau a actiunilor acestora. 2.Maximizarea rentabilitatii. 3.Maximizarea dividentelor platite. 4.Maximizarea cotei de piata. 5.Maximizarea activului total. 6.Crestrearitmiticitatiiactivitatilorsiminimizareaunorriscurieconomicesi financiare specifice. 7.Pozitionareafirmeicatintaaunoroparatiunidefuziunesauabsorbtieastfelincat actualii proprietari sa realizeze un beneficiu financiar imediat. 8.Intentiaproprietarilordea-siextindeafacerileurmarindconstituirea unuiimperiu. 9.Asigurarea unei evolutii stabile a afacerii. 10.Promovarea unei misiuni de responsabilitate sociala. Un aspect important este precizarea misiunii firmei.Este nevoie de o imagine clara privindactivitatilepecareledesfasoarafirma.Pebazaacesteiimaginitrebuiedefinitao ideeprivindceestefirmasiincotroeaseindreaptapetermenlung.Deasemenea, misiuneaevidentiazaopticageneralaamanagementuluifirmeiprivindorganizareasi desfasurareaafacerii.Misiuneatrebuiedefinitaintr-unmodfoarteprecis.Eatrebuiesa descrie cu exactitate actiunile pe care firma isi propune sa le realizeze in urmatorii 3-4 ani sirezultatelepecaredorestesaleobtina.Cualtecuvinte,misiuneaestedefapto declaratie de intentie cu scopuri foarte precise. Ingenerallaformulareamisiuniitrebuieconcentrateasupracompetentelor specificealefirmei,anevoilorparticulare,aclientilorpecarefirmaisipropunesale satisfaca si asupra modului concret de realizare a acestui lucru. Misiunea nu trebuie sa se rezume la o simpla descriere a produselor sau serviciilor firmei. Exemplul 1 de misiune:Frozen Pizza. FrozenPizzaseangajeazasaproducacelemaiieftinemeniuricompletedin Iasi.Obiectiveleurmariteinurmatorii3anisunt:sporireasatisfactieiclientilorprin dublarea numarului de sosuri vegetale si de peste, pe care le oferim si reducerea pana la maximum20deminuteatimpuluidelivrareladomiciliu,imbunatatireaconditiilor generaledemuncasidotareafiecaruiangajatcuechipamentulnecesarlanivelulcelor mai inalte standarde in domeniu, cresterea cu cel putin 70% a cotei de piata. Exemplul 2 :Misiunea Trustului de proiectare si constructiiAlfa SA. AlfaSAisipropuneinurmatorii4anisadobandeascacelemaipreformante competente privind coordonarea si executia unor lucrari de constructii complexe, civile si industriale.Obiectivele urmarite in urmatorii 4 ani sunt: 1.Dezvoltarea compartimentului de proiectare prin atragerea celor mai buni specialisti din zona Moldovei cu varsta sub 45 de ani. 2.Dezvoltareaunorparteneriatecubancilecomercialeinvedereafacilitariifinantarii proiectelor desfasurate. 3.Dotarea tehnologica la cele mai inalte standarde internationale. Peparcursulprocesuluideplanificaretrebuieanalizatasituatiafinanciaraafirmei pentru cel putin ultimii 3 ani, adica sa se prezinte datele financiare istorice. Acest discurs urmareste 2 obiective: 1.-intelegerea a ce se intampla din punct de vedere financiar in firma; 2.- se refera la comunicarea informatiilor respective intr-o forma utila cititorilor planului de afaceri. Incazulincarefirmaerecentinfiinatata,lipsaunorinformatiifinanciareistoricear putea fi considerate in egala masura atat un dezavantaj cat si un avantaj. Daca firma are un istoric includeti un tabel cu date concise prezentand pentru fiecare din cei 3 ani precedenti informatii anuale privind: 1.Cifra de afaceri. 2.Profilul brut (inainte de impozitare). 3.Profilul brut ca procent din cifra de afaceri. 4.Cheltuielideexploatarepecategoriileprincipale(inlegaturacuobiectivulde interes comercial). 5.Cheltuieli privind dobanzile. 6.Profitul net. Avantajelefinanciaredetaliatesuntprezentateintr-oanexa.Oricumnutrebuie introduse informatii financiare fara a le insoti si de o scurta analiza si interprezentare. Este utila prezentarea informatiilor financiare si in modele sintetice:grafice, diagrame, tabele. Incazulfirmelorrecentinfiintatenuexistadatefinanciareistorice,iarfirmavafi judecata in functie de estimarile previzionate tinandu-se cont de marjele de eroare legate de riscuri. DacaBusinessplanulesteelaboratinvedereafundamentariiuneiinvestitiisaucereri de finantare este necesara si includerea unor date privind: 1. Activele economice disponibile firmei atat la valoarea lor contabila cat si la valoarea lor de piata. 2. Solvabilitatea firmei. Unuldintreelementeleesentialeaprezentariigeneraleafirmeiconstainevidentierea competentelor fundamentale ale firmei. Competetentelereprezintaaceleariideactivitateincarefirmadispunedecalitati specifice care o avantajeaza in ochii clientilor. Competentele reflectaansamblul experietelor acumulate si alaptitudinilor obtinute pe masura confruntarii cu probleme si oportunitati particulare.Ele se pot rezulta deasemenea si din investitii in anumite tipuri de resurse considerate critice. Exemplu de competente: 1.Indomeniulfabricatiei:rapiditateaexecutiei,adaptareaprodusuluilacerintele specifice ale clientilor, flexibilitatea infrastructurii de productie, capacitatea de a optimiza costurile; 2.Indomeniulpropritatiiintelectuale :detinereaunorbrevete,marci,locuinte,drepturi de exclusivitate; 3.Indomeniuldistributiei:livrarearapidacatreclienti;accesibilitateapunctelorde distributie. 4. In domeniul financiar: o buna gestiune a trezoreriei, accesul la fonduri suplimentare. Domeniile in care trebuie competente specifice sunt: 1.Capacitatea de executare, dezvoltare. 2.Dezvoltarea produselor. 3.Managementul achizitiei sau al furnizorilor. 4.Fabricatie. 5.Infrastructura de activitate. 6.Managementul stocurilor. 7.Managementul canalelor de distributie. 8.Cercetarea pietei. 9.Tehnicile de comercializare si managementul clientilor. 10. Managementul informatiilor. 11. Negocierile . 12. Operatiuni de import-export. Competenta- punct forte al firmelor.

2.DESCRIREA MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZATIEI

Analiza externa a firmei parcurge urmatoarelr etape: 1.Colectareainformatiilordindocumentatiadeactivitateafirmei,dinstudiide piata, surse publice(carti, reviste, studii de specialiatate). 2.Analiza evenimentelor si proceselor externe din perspectiva influentelor pe care acestea le exercita sau le pot exercita asupra firmei. 3.Analizaclientului,intelegerealogiciipietiipecare-sidesfasoaraactivitatea firmei si imaginarea unor posibile modalitati de extindere a pietei. 4.Identificarea si analiza concurentei existente si potentiale. 5.Realizarea unei scurte prezentari a pietii actuale a firmei. 6.Identificarea avantajelor concurentiale pe care le detine firma. Un aspect esential al intelegerii modului de functionarea pietii fiermei este segmentarea acestuia. Exemplu de segmentare a pietii: Criterii de segmentareConsumatori individualiFirme 1.Activitatea economica-in functie de ocupatie-in functie de sectorul ec. 2.Dimnesiunea-familie, gospodarie-nr. de angajati -marimea activelor -cifra de afaceri 3.Amplasarea-urban,rural -regim alimentar -regiune interna, tara -regiune europeana 4.Resurse-nivel de venituri-capitali la dispozitie -profituri 5.Atitudini-fidel, neutru, reticent-axatpecalitate, punctualitateaexecutarii comenzii,limitarea riscurilor 6.Beneficiile clientului-economie de bani-crestereaperformantei propie 7.Relatia cu clientul-clientul actual sau potential-clientul actual sau potential 8.Practica de cumparare-spontan , constant-centaralizare -descentralizare 9.Finantarea cumpararii-plata cash,electronica -vanzare in rate -credit commercial-plata pe loc 10.Loialitatea clientului-cumparator frecvent-cumparari repetitive (+ alte criterii de proiect)- alte surse Intelegerea comertului este deasemenea un aspect important al analizei externe a firmei. In analiza comertului pot fi urmati urmatorii pasi: 1.Definireadomeniuluideactivitateafirmeisiidentificareafirmelorcucareacestea intra in executie. 2.Clasificareaconcurentiloringrupuristrategice(dupamarime,distantefatadeliderul pietei, tipul de avantaje concurentiale, resurse specifice, performante obtinute). 3.Evaluarea capacitatilor de care dispun concurentii. 4.Evaluarea pozitiei concurentilor pe puncte pornind de la clientelele lor tinta si politicile de preturi. 5.Evaluati strategiile concurentilor cuaccent pe urmatoareleelemente: produse , preturi, distributie, plubicitate , imagine. 6.Formarea unei idei despre modul in care vor reactiona si se vor comporta concurentii pe piata in viitor. 7.Descriereadetaliataadiferenteicareexistaintrefirmasiliderulpietiisubaspectul capacitatii concurentiale. Pentru a clasifica corect concurentii pot fi utile urmatoare intrebari: 1.Ce nivel de vanzari vizeaza acestia? 2.Asupra caror segmente de piata se concentreaza ei? 3.Au o strategie axata pe piata sau pe produs? 4.Concurentii produc sau doar vand marfuri? 5.Detin propiile marfuri sau vand sub licenta? 6.Pun accent pe pret sau pe caracteresticile produselor? 7.Sunt diversificati sau specializati intr-un anumit domeniu? 8.Vand produse de marca sau produse comune? 9.Ofera game complete de produse sau produse unice? TEMA 3. STRATEGIA SI PLANUL OPERATIONAL I. Identificarea strategiei firmei Intelegereasituatieicurenteafirmeisiamediiloreiexterioarefaciliteazadescrierea urmatoarelorelemente: 1.Misiunea firmei 2.Obiectivele firmei 3.Competentele fundamentale 4.Avantajele concurentiale 5.SWAT Cunoastereaacestorelementepermitedocumentareastrategieifirmei.Inacestscop,se parcurg urmatoatele etape: 1.Precizareadomeniilordeafacerialefirmei:segmenteledepiata,activitati specifice,produse unice. 2.Intelegerea fundamentala a avantajelor concurentiale. 3.Prezentarea strategiei firmei . 4.Specificarea obiectivelor . 5.Identificarea beneficiilor viitoare asteptate. Pentru elaborarea unei strategii si a planului operational se parcurg urmatoare etape : 1.Analiza portofoliului de activitati . 2.Analiza portofoliului de produse . 3.Elaborarea strategiei propriu-zise . 4.Elaborarea strategiilor functionale(de productie, functii financiar-contabile, functii marketing, functii resurse umane si administrative generale) . 5.Identifiacrea nevoilor de resurse . 6.Fixarea obiectivelor strategice ( pe termen lung ) . 7.Elaborarea planurilor operationale de activ ( pe termen scurt ) . 8.E laborarea planurilor operationale pe functiile firmei . 9.Estimarea costurilor de implementare a planurilor . Pentru a analiza portofoliul de activ, sunt parcurse urmatoarele etape: 1.Delimitareafiecareiariideactivitate(productie,comert)siestimarea atractivitatii economice a fiecareia dintre ele. 2.Analiza sinergiilor dintre activ ( identificarea domeniilor in care pot fi exploatate cu un efect maxim competentele si avantajele concurentiale ale firmei). 3.Evoluarea riscurilor si beneficiilor specifice fiecarei activitati . 4.Identificarea fluxurilor de trezorerie generate de domeniul de activitate . Cateva exemple de criterii privind atractivitatea unei activitati : 1.Amploarea pietei 2.Ritmul de dezvoltare al pietei 3.Intensitatea concurentei 4.Existentaunorbarieredeintrarepepiata(reglementarijuridice,marimea minima a capitalului necesar, detinerea unor marci, brevete sau licente ) . Dupaestimareaatractivitatiiestenecesaraevaluareapozitieicompetitiveafirmeiin fiecare domeniu de activitate pe baza urmatoarelor criterii : 1.Cota de piata 2.Imaginea produselor firmei 3.Nivelul rotativ al costurilor si profiturilor 4.Accesul la resurse cu capacitate de importanta decisiva Sinergiiledintreactivitatisauarmonizareaacestorapotsaaparainurmatoarele domenii : 1.Managenent(administraregenerala) :exploatareaaptitudinilorexistentepentru gestiunea punctelor comune sau a sistemelor informatice . 2.Cercetare-dezvoltare-aptitudiniindomeniulproiectariipieselordeschimbsau elaborarea procedurilor servite urgent la solicitarea clientilor. 3.Integrareaverticala :obtinereadebeneficiiprinexerciatreaunuicontroldirect asupra furnizorilor surselor de aprovizionare, asupra canalelor de distributie. 4.Marcisilicente :utilizareauneimarcivechi,celebre,pentrulansareasi promovarea unor produse noi . 5.Marketingsivanzari :utilizareasistemuluidemarketingexistentpentrua dezvolta activitati noi . 6.Gestiunea costurilor : utilizarea acelorasicapacitati de operare penru fabricarea sau comercializarea unei game diverse de produse . O strategie este evaluata pa baza umatoarelor criterii: 1. Rentabilitatea capitalurilor investite . 2. Riscul pierderii investigatiilor efectuate . 3. Proprietate si control asupra afacerilor ( ce activitati trebuie dezvoltate prioritar si la ce active ar trebui sa se renunte? ) 4. Potentialul de crestere al firmei . 5. Stabilitatea veniturilor viitoare . 6. Prestigiul asigurat 7. Responsabilitatile sociale implicate de strategie. II Strategii functionale ale firmei II.1Strategiademarketing :-infunctiedeacceptulpusfiepepotentialulinternal firmei, fie pe oportunitatile pietii , strategia de marketing poate fi urmatoarea : 1.Strategiaorientataspreoferta :-estedeterminatadecapacitatideoperare existentealefirmei,raspunzandlaintrebarea :Ceanumepoateproducesau vinde firma ? Aceastastrategiepresupuneinvestitiisuplimentarereduse,riscurimaimicisio perioada derentabilizare a investitiilor mai scurta .Neajunsul eieste datde faptulca este oarecum limitativa, bazandu-se in mare masura pe ceea ce firma a realizat deja . 2.Strategiaorientatasprecerereesteobtinutadenevoileactualesauviitoareale pieteiraspunzandlaintrebarea :Deceprodusesauservicii,pecareleputem oferi, ar avea nevoie piata ? Strategiapresupuneinvestitiimaiimportantedarsiriscurimaimari,iarperiodaderentabilizareainvestitiilorestemailunga.Avantajeleacesteistrategiisuntlegatededeschiderea firmei catre noi activitati, domenii de afaceri, produse sau piete . II.2Strategia de productie O strategie de productie are in vedere urmatoarele domenii : 1. Calitatea(controlulcalitatii,testareaproduselor,respectareastandardelorISO, respectarea standarderelor de protectia mediului ) 2. Procesedefabricatie(amplasareasiproiectareaspatiilordeproductie, procedeelesitehnologiileutilizate,stareafizicasimoralaautilajelor,gradulde automatizare, logistica productiei, controlul proceselor, productia muncii ) 3. Capacitatiledeproductie(capacitateaminimasimaxima,graduldeutilidarea capacitatilor, fluctuatii sezoniere sau ciclice, flexibilitatea sistemului de fabricatie ) 4.Stocurile(niveluloptimalstocurilor,surselesimodalitatiledeaprovizionare, natura relatiilor cu furnizorii, rapiditatea executatii comenzilor ) . 5.Forta de munca ( disponibilitatea personalului calificat sau necalificat, metdele de evaluareaperformantelor,motivareapersonalului,instruireasipregatirea profesionala a acestora ) . II.3Strategii privind serviciile administrative si auxiliare Aceste strategii se intereseaza de urmatoarele domenii : 1.Tehnologiiinformationale(disponibilitateasigraduldemodernizarea sistemelorinformatice,graduldeintegrareasistemelor,gestiuneabazelorde date,securitateainformatiilor,accesullainternet,competentapersonaluluiin utilizarea IT ) 2.Resurseumane(angajareasiinstruireapersonalului,conditiilecreditelor, conditiilecontractuale,salariilesiprimele,calitateacomunicariicuangajatii, valorile si principiile etice respectate de manager in relatiile cu subordonatii )3.Finante(gestiuneatrezoreriei,atragereacapitalurilor,capitalurileproprii, conditiilecreditelorcontractate,gestiuneacreantelor,datoriisiobligatiide plata, controlul si auditul financiar ) III Planificarea operationala Etapele planificarii operationale sunt urmatoarele : 1.Divizareastrategieigeneralesiastrategiilorfunctionaleincomponentepecat posibil mai mici . 2.Identificarea legaturilor intre aceste componente si a cronologiei realizarii lor . 3.Ierarhizareaactivitatilor,programandcatmaiaproapedeinceputactivitatide importanta critica sau cele care prezinta cele mai mari riscuri . 4.Definirea unor obiective tinta cuantificabile pentru fiecare activitate . 5.Atribuirea responsabilitatilor . 6.Elaborareaunorproceduridemonitorizaresiraportarepentrufiecareobiectiv tinta . 7.Executia planului . 8.Elaborareaunormasurideinterventieoridecateoriunobiectivtintanue realizat sau se constata aparitia unor probleme majore . ELEMENTE DE ANALIZA SI PREVIZIUNE FINANCIARA IPrincipalele corelatii financiare la nivel de firma Etapele de urmat pentru pregatirea analizei financiare : 1.Sistematizatiinformatiiprivindceletreitipurideoperatiunifinanciareale firmei :vanzari, cheltuieli de capital ( investitii ) si cheltuieli de exploatare . 2.Identificatimodulincareceletreitipurideoperatiisuntcorelatesisereflectain principalele repoarte financiare ale firmei ( bilant, fondul de rezultate ) . 3.Inaintedearealizaanalizavanzarilorsicosturilorasigurati-vacadispunetide informatii concrete si ca intelegeti presupusele corelatii contabile . Principalale relatii financiar-contabile la nivelulfirmei sunt urmatoarele : Rapoarte financiarePerioada de timp Proiectia vanzarilor Cheltuieli de capital Cheltuieli de exploatare Principalele sectiuni ale unu bilant contabil sunt : ActivPasiv 1. Active imobilizate 2. Active circulante 3. Disponibilitati 1. Capital propriu 2.Datorii pe termen lung 3.Datorii de exploatare Total ACTIVToatal PASIV Etapele unei previziuni financiare corecte : Bilant contabil Cantitatea de profit si pierderi Tabloul fluxurilor detrezorerie Istorica ( trecutul ) Actuala ( prezent ) Previziune ( viitor ) A.Proiectativenituriledinvanzari-aceastaesteceamaiimportantaetapa.Ease bazeazapeanalizadepiataefectuataanterior.Maiintaiseprevizioneaza volumulbanzarilorcantitativ,apoiacestecantitatisuntinmultitecupretulde vanzare pt a transforma volumul in valoarea veniturilor brute. Apoi, sunt scazute toate cheltuielile legate de aceste vanzari (materii prime, materiale, transporturi ) pentru a determina profitul brut B.Identificaticheltuieliledecapitalnecesare.Acestecheltuielidepindinmod strict de marimea activelor imobilizate pe care firma intentioneaza sa le procure sausalecreezepeparcursulunuiexercitiu,inconcordantacustrategiasade dezvoltare . C.Analizati cheltuielile de exploatare- cheltuieli legate de activitatea curenta . D.Articulati un tablou al fluxurilor de trezorerie viitoare . Previziunile fluxurilor de trezorerie vor releva nevoia de finantare sau surplusurile de disponibilitati ale firmei. In functie de rezultalul concret necesar sau surplus financiar trebuie sa sugerati managementului firmei masurile de ajustare a strategiilor de marketing si financiar . Odificultatesuplimentarapoatesaaparacandseconstataonevoiedefinantare preamare,inacestcazimpunandu-seajustareaveniturilorprevizionateporninddela ipoteza ca voluml vanzarilor previzionateanterioare afost subestimat. De aceea, inainte de a trece la previziunilefinanciare trebuie verificat daca strategia si planul de marketing si vanzari al firmei au fost alcatuite intr-o varianta pesimista, optimista sau realista . IIElemente metodologice privind determinarea profitului brut Sinteza etapelor de urmat pentru determinarea profitului brut : 1.Precizatitendinteleeconomicegeneralecarevorafectainviitorulapropiat activitatea firmei. 2.Precizatimodulconcretincareacestetendintevorafectafiecareactivitatesau produs al firmei . 3.Analizatitendintelegeneraledeevolutieapresupuselorprodusesipieteale firmei . 4.Specificatimodulincarestrategiasiplanurilefirmeivorafectacerereapentru produsele acesteia . 5.Folositi concluziile etapelor 1-4pentru a previziona volumul si vanzarea firmei . 6.Determinati costurile legate de aceste vanzari . 7.Determinati profitul brut (vanzari-costul vanzarilor ) . Schema generala a previziunii profitului brut: Tendinte privind economia U.E.

Tendinte privind stareaeconomica generala din Romania Tendinte privind evolutia ramurii Posibile evolutii ale firmei incadrul pietelor Previziunea profitului brut 1.Previziunea volumului vanzarii ( fizic ) 2.Previziunea valorica a vanzarii ( volum x pret ) 3.Determinarea costurilor vanzarii 4.Previziunea profit brut ( volumul vanzarii costul vanzarii ) Factori care influenteaza volumul vanzarilor (pe ex transporturilor turistice): 1.Tendintedeevolutiefundamentalecrestereaeconomicainultimii3-4anicare audeblocatturismulinmasasaumodificareastiluluideviataaltinerilorcarein present sunt predispusisa calatoreasca mai mult. 2.Interventii guvernamentale modificari pe termen scurt a politicilor de sustinere a turismului, relativa relaxare fiscala. 3.Variatiilesezoniereturismuldinperioadavacantelor,turismuldinperioada sarbatorilor religioase. 4.Cererea pentru o anumita clasa de produse turistice (calatorii turistice) 5.Cererea pentru o categorie de produse turistice (transport aerian, feroviar..) 6.Cererea pentru produsul firmei serviciile specifice de transport feroviar 7.Cererea pentru produse concurente sau de substitutie 8.Cererea pentru alte produse fara vreo legatura directa cu produsul firmei. Aceasta cererereprezintaorezervadevenitdisponibilpecareofirmadetransporturi turistice ar putea sa o deturneze in folosul sau. Activitateadepreviziuneesteutilaafiinceputacuexaminareaevidentelor contabile si arapoartelor financiar istorice . Incazulincareestevorbadeofirmarecentinfiintatacarenudispunede suficiente informatii istorice ar trebui sa fiti capabili sa va creati o idee rezonabila despre fortelesautendintelecareisivorexercitainfluentaasupravanzarilorfirmei. Deasemenea, este utila in previziuni reexaminarea concluziilor desprinse in urma analizei mediuluiuneifirme.Aceastaanalizapermiteidentificarearapidaafactorilorcare afecteaza vanzarile firmei. Un aspect importanteste descoperirea si intelegerea relatiilor de interdepandenta care exista intre afacerile sau produsele realizate de firma si afacerile sau produsele realizate in amontele sau avalul acestora. Estevorbadecideidentificareaunorindicatoriorientativi-factorideclansatoriaicererii pentru produsele sau serviciile firmei . Etapele pentru o prezentare reusita a previziunii vanzarilor : 1.Sa sistematizati corelatiile logice care stau la baza previziunii . 2.Prezentati toate deovezile istorice care sa sustina argumentele aduse . 3.Precizati ipotezele pe care va-ti bazat ( daca=>atunci ) . 4.Explicati modul in care previziunea tine cont de tendintele de evolutie din sector sau de pe pietele firmei . 5.Prezentati previziunea vanzarilor . 6.Prezentatimodulincareaufostdeterminatecosturilevanzarilorsipeaceasta baza profitul brut . 7.Includeti la anexe un tabel de sinteza cu presupusele date ciclice . 8.Identificatisiexplicatipresupuseleriscuriposibilelegatedepreviziunisi imaginati scenarii alternative in cazul in care aceste riscuri ar avea loc . 9.Folositi formule de exprimare simple, clare si concise . APLICATII DE ANALIZA SI PREVIZIUNI FINANCIARE PROBLEMA 1. Aplicatie : Analiza echilibrului financiar al firmei Se da: 1.Bilant PosturiInceput perioada Sfarsit perioada DiferenteObservatii ACTIV 1.imobilizari 2.amortiz.cumulate 3.imobiliz.nete(1-2) 4.stocuri 5.creante clienti 6.trezorerie 1050.00 750.00 300.00 135.00 150.00 52.50 1260.00 825.00 435.00 172.50 187.50 7.50 210.00 75.00 135.00 37.50 37.50 -45.00 Investitie Amortize.anuala Variatie trezorerie TOTAL ACTIV637.50802.50165.00 PASIV 1.capital social 2.rezerve 135.00 75.00 135.00 84.00 0.00 9.00 Dividende neplatite 3.profit repartizat 4.cap.propriu(1+2+3) 5.datorii termen lung 6.cap.permanent(4+5) 7.furnizori 8.decont.salariati,buget 15.00 225.00 120.00 345.00 270.00 22.50 31.50 250.50 240.00 490.50 285.00 27.00 16.50 25.50 120.00 145.50 15.00 4.50 Rambursari-30 Imprumuturinoi 150 TOTAL PASIV637.50802.50165.00 2.Contul de rezultate la sfarsitul perioadei VenituriCheltuieli 1.vanzari1500.001.achizitii terti600.00 2.cheltuieli personal750.00 3.amortizari 75.00 4.ch.financiare(dobanzi) 12.00 5.impozit pe profit31.50 6.profit nerepartizat31.50 TOTAL VENIT = 1500.00TOTAL CHELTUIELI=1500.00 Rezolvare: 1.Calculul fondului de rulment FR=CPR-AIneteFR-fond rulment FRo=345-300=45AI-active imobilizate nete FR1=490.50-435=55.50CPR-capital propriuFR=FR1-Fro=55.50-45=10.50FR-variatia fod rulment 2.Determiarea nevoii de fond de rulment NFR NFR=St+Creante-DexDex-datorii de exploatare=(furizori+ch.salariati,buget) NFRo=135+150-(270+22.50)= -7.50 St-stocuri NFR1=360-312= 48 FR=NFR1-NFRo=48 - (-7.50)=55.50 3.Calculul trezorerii nete TN TN=FR-NFR TNo=45-(-7.50)=52.50 TN1=55.50-48=7.50 TN=Cash flow=TN1-TNo=7.50-52.50=-45 4.Calculul capacitatii de autofinantare a firmei VAD=vanzari-achizitii terti VAD=1500-600=900 EBE=VAD-Ch.personalul=900-750=150 EBE- excedent brut de exploatare CAF-capacitate de finantare CAF=EBE-Ch.fiantare-impozit profit=150 12 - 31.50=106.50 5.Articularea tabloului de finantare al firmei Alocari financiare-nevoiResurse financiare 1.achizitiideimobilizari(investitii) 210.00 2.dividendeneplatite9.00 3.rambursari(dat.termenlung) 30.00 1.capacitateautofinantare-CAF-106.50 2.imprumuturinoi150.00 SubtotalI 249.00 SubtotalI(1+2)256.50 4.crestereafondrulment10.50 5.crestereastocurilor37.50 6.crestereacreantelor 37.50 3.crestereadatoriilordeexploatare19.50 (285+27-270-22.50) SubtotalII(5+6)75.00 SubtotalII19.50 4.Crestereanevoiidefondrulment55.50 TOTAL= 324.00 TOTAL(Sub.tot.I+Sub.tot.II)276.00 Echilibrulfinanciar-masuraincarealocarilefirmeicorespunddinpunctdevedereal structurii cu resursele finaciare. Fondulderulmentsecalculeazapebazaadouamarimi:capitalulpropriusiactive imobilizante nete. Capital propriu= capital + datorii pe termen lung FR=CPR-AInete AI nete sunt considerate nevoi financiare pe termen lung. Fondul de rulment= Resurse pe termen lung-Nevoi financiare pe termen lung Este bine ca FR sa fie > 0 , aceasta indicand ca este asigurat un echilibru financiar intre nevoile si resursele financiare pe termen lung. DacaFR0atunci echilibrul fianciar global a fost asigurat. Daca TN 1(100 procente) pentru a evidentia existenta la sfarsitul perioadei a unei trezorerii nete pozitive. Daca rata este < 1( 100 procente) este un semnal ca firma sufera de u dezechilibru financiar. 3.3. Rata de lichiditate = Active circulante / datorii pe termen scurt x 100 Activelecirculante=stocuri+creante+disponibilitati+datoriipetermen scurt= = furnizori + decontari cu salariatii si bugetul = 367 /213 x100 = 117.78% Aceastavaloarearatacaprinactivelecirculantedecaredispunefirmareusestesa-si acoperetoatedatoriilepetermenscurt,ramanandu=Isiunexcedentdelichiditatede 17.78 %. Daca rata < 1 ( 100 procente ) rezulta ca firma nu reuseste sa-si sustina obligatiile de plat ape termen scurt pe seama activelor circulante. 3.4. Rata capacitatii de plata imediata = disponibilitati / datorii pe termen scurt x 100 = 7.50 / 213x 100 =2.4% Aceasta valoare arata ca pe seama lichiditatilor avute in conturile bancare si casa , firma nu reuseste sa acopere decat 2.4% din datoriile sale pe termen scurt. Normativul financiar bancar este sub 10%. 4.Rate ale indatorarii a)rataindatorariiglobale(levierul)=datoriitotale/capitaluriproprii=552/250.5 x100 =220.35% Datorii totale = Datorii pe termen lung+Datorii exploatare Normelefinanciarbancareimpunexistentaunuileviermaimicde2(200%)pentrua acorda in continuare imprumuturi in conditii de garantie majora. b) Rata datoriilor financiare= Datorii pe termen lung / Capitaluri permanente x100 Capitaluripermanente=Capitalpropriu+Datoriipetermenlung=240/480.5x 100 = 48.83%. Aceasta rata caracterizeaza gradul de indatorare al imprumutului pe termen lung. Normele bancare impun o rata mai mica de 0.5 (50%). c) Rata creditelor de trezorerie = Credite de trezorerie / Nevoia de fond de rulment x100 Credite de trezorerie- credite bancare pe termen scurt ( cu scadenta sub 1 an ) Normele bancare impun o valoare subunitara a acestei rate. 3.Analiza cash-flow-ului firmei Se da bilantul firmei la inceputul si sfarsitul perioadei. ACTIVPASIV 1.Imobilizari 7007501.Capital propriu680 700 2.Stocuri+ creante2503002.Dat.pe t.lung 220 260 3.Disponibilitati1001103.Dat.de exploatare 150 200 TOTAL ACTIV10501160 TOTAL PASIV1050 1160 Cont de rezultate la sfarsitul perioadei 1.Cifra de afaceri 2100 2.Ch.monetare de exploatere 650 3.Amortizari100 4.Dobanzi110 Se cere: 1.Cash-flow de gestiuneCF 2.CF disponibil 3.CF disponibil pe actionari 4.CF disponibil pentru creditori Rezolvare : 1.Calculul CF de gestiune CFdegestiune-fluxuldelichiditatidegajatdeactivitateacurentaa firmei(productie,vanzare) CF gestiune=Profitul net + Amortizari + Dobanzi Profitunet=(CACh.monetarept.exploatareAmortizari Dobanzi)(1-t) = (2100-650-100-110)(1-0.16) = 1240 x 0.84 = 1041.6. t = cota impozit pe profit CF gestiune = 1041.6 + 100+ 110 = 1251.60. 2.Calculul CF disponibil (CFD) CFD- CFramas la dispozitia firmei dupa achitarea tuturor obligatiilor acesteia legate de investigatii si de finantarea activitatii curente. CFD = CF gestiune imobilizari- nevoia defond de rulment Imobilizari =Imobilizari 1 Imobilizari 0 + Amortizari = 750 -700 +100 =150 NFR= NFR1 NFR0= 100-100=0. NFR = Stocuri + Creante Datorii de exploatereNFR1 = 300-200=100 NFR0 = 250-150=100 CFD= 1251.60-150-0= 1101.60 3.Calculul CF disponibil pt.actionari CFDactionari-aceaparteaCFDcareramaneinexclusivitateladispozitia proprietarilorfirmei pentrua satisfacenevoile personale. CFDactionari= Profitnet Capitaluri Proprii Capitaluri Proprii= CP1 CP0 = 700-680 = 20. CFDactionari =1041.6-20= 1021.60. 4.Calculul CFDpentru creditori CFDcreditori-aceaparteaCFDpecareoincaseazainstitutiilefinanciarbancareca urmare a imprumuturilorpuse la dispozitia firmei. CFD creditori = Dobanzi Datoriipe termen lung Datoriipe termen lung = Dat.pe t.lung 1-Dat.pe t.lung 0 = 40. CFD creditori = 110-40=70. 4.Analiza riscuriloreconomice ale firmei Firma realizeazao cifra de afaceri de2000 milioane. Cheltuielile variabileinregistrate de firma pe parcursulexercitiului 1600 milioane lei iar cheltuielile fixe de 100 milioane lei. Se cere : 1.Determinarea si analiza indicvatorilorde risceconomic al firmei Rezolvare: 1.Calcululmarjeiasupracheltuielilorvariabile,inexpresieabsolutasirelativa(in procente ) Marja asupra cheltuielilor variabileabsolute(MCV) a)MCV = CA-Ch.variabile = 2000mil -1600 mil = 400mil. b)MCV relativa % = MCV/CA x 100 = 400mil / 2000 milx100 = 20% 2.Determinareapraguluide rentabilitateca cifra de afaceri Pragul de rentabilitate este acel volum al activitatiiin care venituriletotaleegaleazacheltuielile totaleale firmei iar profitul 0. Cu o cifra de afacerimai mica de pragul de rentabilitate firma merge in pierdere. Cu o cifra de afacerimai marede pragul de rentabilitatefirma inregistreaza profit. CA prag rentab. = Ch.fixe / MCV %= 100mil / 20% = 500 mil. 3.Calculul pragului de rentabilitate in zile PR zile= CA pr / CA realizata x 360 = 500 mil /2000 milx 360 = 90 zile Aceasta inseamna ca firma pentru a-si acoperitoate cheltuieliletrebuie sa functioneze 90ziledin an iar restulde 270 ziletrebuiesa functioneze pentru profit. 4.Calcululratei risculuide exploatare Rata risc. de exploatare = CApr / CArealizata x 100 = 500 mil / 2000 mil x100 = 25% Cucat rata riscului de exploatare este mai marecu atat si riscul economicspecifical firmeieste mai mare si invers. 5.Calculul indiceluide securitateal firmei Is =( CA realizata-CA pr) / CA realizata = (200-500) /2000 = 1500 /2000= 0.75

Cu cat valoareaIs tinde spre 1 cu atat riscul economic al firmei este mai micsi invers. 6.Calcularea indicatorului de pozitie absolut si relativ a)indicatorul de pozitieabsolut() =CArealizata-CApr= 2000-500=1500 b)indicatorul de pozitie relativ () = (CArealizata Capr)/ CApr= 1500 /500 =3 = 300% Cu cat si inregistraza valorimai maride la un an la altulcu atat riscul economic este mai mic si invers.

mai este numit si indicator de flexibilitate absolutaevidentiind capacitatea firmei de a-siadaptaoferta la cerintele pietei. mai este numit si coeficient de valabilitate (sensibilitate a rezultatelorconomice obtinutede firma in raport cu variatiileCA) Situatia firmei in raport cu programulde rentabilitate adica situatia riscului economicmai poate fi apreciataastfel: 1.Situatieinstabiladaca CArealizata estecu mai putinde 10 % deasuprapraguluide rentabilitate. 2.Situatie relativ stabiladaca CA realizata este intre10 si 20% deasupra pragului de rentabilitate. 3.Situatie confortabiladaca CA relizata depasestepragul derentabilitatecu 20%.

FORME JURIDICE DE ORGANIZARE A MICILOR AFACERI Principaleleformejuridicesubcaresepoatedesfuraactivitateaafacerilor particulare sunt: a. Individuale b. De grup (asociaii, societi). - familial; - societate cu rspundere limitat; - societate n nume colectiv; - societate n comandit simpl; - societate n comandit pe aciuni; - societate pe aciuni; - societate agricol; - societate cooperatist n domeniul meteugresc. - cooperativ meteugreasc; - societate cooperativ meteugreasc; - societate comercial cooperatist pe aciuni - asociaia organizaiilor cooperatiste a.ntreprindereaindividualaparinedinpunctdevederealpatrimoniului, unei singure persoane. Este forma cea mai larg rspndit, mai ales pentru firmele de dimensiuni mici i mijlocii, este o ntreprindere cu riscuri nelimitate. b.ntreprindereadegrupprezintdreptcaracteristicdefinitoriedreptulde posesiuneasuprapatrimoniuluisu,dinparteaacelpuindoupersoane. Capitalulsocialesteconstituitprincontribuiileacelpuindoupersoane(5n societile pe aciuni), ceea ce pune problema mpririi ntre ele a contribuiei lor la activul net sau la controlul ntreprinderii. -asociaiafamilial-estededimensiunimici,iarpatrimoniuleiseafln coproprietateamembriloruneifamili.Aceastasociaieeformatdinmembrii familieicareposedintegralcompeteneleprivindmanagementultuturor activitilor. De cele mai multe ori, membrii familiei sunt i proprietari i lucrtori efectivi n cadrul acesteia. -societateacurspunderelimitatesteformadeasocierencareobligaiile socialesuntgarantatecupatrimoniulsocial,iarasociaii,nnumrlimitat, rspund numai cu prile sociale. -societateannumecolectivtoiasociaiirspundnedeterminatisolidarde datoriile societii, iar prile sociale nu pot fi reprezentate de titluri negociabile. -societateancomanditsimplsecaracterizeazprinfaptulcobligaiile socialesuntgarantatecupatrimoniulsocialicurspundereanelimitati solidaraasociailorcomanditai,asociaiicomanditarifiindrspunztorinumai pn la nivelul aportului lor. - societatea n comandit pe aciuni capitalul social este mprit pe aciuni, iar obligaiilesocialesuntgarantatecupatrimoniulsocialicurspunderea nelimitatisolidaraasociailorcomanditai,comanditariifiindobligainumai la plata aciunilor lor. -societateapeaciuniesteformadeasociarencareobligaiilesocialesunt garantate cu patrimoniul social, acionarii fiind obligai la plata aciunilor lor. - societatea agricol n acest domeniu se pot constitui asociaii de diverse tipuri: asociaiisimple,princarenusecreeazonoupersoanjuridic,societide dreptcivilisocieticomerciale.Asemeneaasociaiipotconstizuitoi proprietariideterenuriagricole,carepotfolosingospodriilepropriisaun formele de asociere, for de munc salariat. Aceste asocieri se pot constitui prin nelegereverbalsauscris,frformalitatejuridic,ceincauzstabilindu-i singuri obiectul de activitate i condiiile n care-i desfoar activitatea. -societateacooperatistndomeniulmeteugrescesteoasociaie independentcareesteconstituitpebazaurmtoarelorprincipii:asocierealiber consimit,caracterulindividualalasocierii,caracterulpersonalaltitlurilor nominativedevaloare,constituireaidezvoltareapatrimoniuluicooperatist, organizareaimanagementulorganizaieicooperatistenmoddemocratic, asigurarea continuitii micrii cooperatiste. n cadrul cooperaiei meteugreti sunt incluse urmtoarele forme: - cooperativa meteugreasc este o asociaie independent, cu caractereconomicisocial,careesteconstituitpebazaconsimmntuluiliber exprimat, a persoanelor care devin cooperatori, n scopul desfurrii activitii n comun cu mijloace proprii, proprietatea cooperativei sau nchiriate. -societateacooperativmeteugreascesteosocietatecu personal i capital social variabil. Ea este alctuit din persoane fizice de diverse categoriisaucalificriprofesionale,careseasociazpebazaconsimmntului liber exprimat. -societateacomercialcooperatistpeaciuniasociaiede persoanefizicecare,pebazaconsimmntuluiliberexprimat,constituieun capital social prin aciunile nominative emise de societate. Obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, acionarii fiind obligai doar la plata aciunilor lor, rspunznd fiecare n limita valorii acestora. -asociaiaorganizaiilorcooperatisteurmreterealizareaunor aciuni de interes comun ct i asigurarea unor servicii i produse specializate. Se formeazpebazaliberuluiconsimmnt,asociereasepoatefacepeplan teritorial, profesional sau la nivel naional. ntreprinztorultrebuiesaleagformajuridicaafaceriiinndcontde urmtoarele elemente: -Domeniul n care urmeaz s-i desfoare activitatea; -Mrimea afacerii i posibilitile de dezvoltare; -Partenerii posibili de viitor n dezvoltarea afacerii; -Cel mai avantajos cadru legal pentru afacere n etapa respectiv i n viitor. Ceamaisimplformdemanifestareainiiativeiparticulareesteceaa persoanelorfizicecarevorsdesfoareactiviticomercialesaucarevors presteze diferite servicii. Se pot enumera avantajele acestei forme: -Filiera de autorizare este scurt; -Taxele de autorizare sunt mai mici; Pebazaevideneicontabilenpartidsimp,impozitareasefacepediferena calculat,dintreveniturilencasateicheltuielilesuportatepentrurealizarea acestor venituri. Dezavantajele acestei forme sunt: -Posibiliti mai mici de dezvoltare a activitii; -Posibiliti reduse de finanare i autofinanare; -Imposibilitatea folosirii eficiente a personalului colaborator; -Imposibilitateadeantocmintotdeaunadocumentejustificativepentru consumul de produse din gospodria proprie. Cadrul legal pentru organizarea activitii ntreprinztorilor Decretullegenr.54/1990privindorganizareaidesfurareaactivitii ntreprinztorilorindividualiiasociaiilorfamilialecaceamaisimplformde manifestare a iniiativei particulare; Legeanr.26/1990referitoarelaRegistrulComeruluiprincaresereglementeaz nmatriculareaobligatorieaorganizaiilorncareseconstituieiniiativa particular i regimul denumirilor, emblemelor i a firmelor; Legeanr.31/1990caredefineteireglementeazformelelegaledeconstituirea persoanlor juridice care desfoar acte de comer n societi comerciale. Aceast legeafostcompletatprinLegeanr.133/1999privindstimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea IMM STRATEGII ANTREPRENORIALE PeterDruckerncartealuiInovaiaisistemulantreprenorialidentificpatrutipuri generice de strategii antreprenoriale: "arunc n lupt toate resursele pe care le ai" "lovete acolo unde nu este nimeni" "utilizeaz breele/niele de pia" "schimb valorile i caracteristicile" 1. Arunc n lupt toate resursele pe care le ai este o strategie mai puin previzibil, fiind necrutoare i neadmind greeli. Dac reuete recompensele sunt foarte mari, n caz contrar nu exist a doua ans. Strategia este foarte riscant pentru a fi folosit n alte scopuri dect inovaii majore. Ca i exemplu poate fi Hoffman La Roche din Elveia, una din cele mai mari profitabile companii farmaceutice. n 1925 era o firm mic ce vindea vopsele textile. n perioada n carevitamineleaufostdescoperite,iarlumeatiinificnuleaccepta,aachiziionat patentele de vitamine pe care nu le dorea nimeni, a angajat cercettori de la Universitatea din Zurich, oferindu-le salarii mult mai mari dect cele de profesori i a investit toi banii pe care i avea i pe care i-a mprumutat pentru aceast afacere. Dup60deanijumtatedinpiaamondialavitamineloreradeinutdeHoffmanLa Roche. 2. Lovete acolo unde nu este nimeni este strategia care conine dou forme: -imitaiacreatoareundeantreprenorulfacecevaceafcutaltcinevadeja,darl mbuntete, inovnd Un exemplu este analgezicul Tylenol care a fost folosit ani de zile n acest scop i care se procuradoarcureet.Pnnudemultaspirina,unanalgezicmaivechi,deinea supremaia i nu avea nici o contraindicaie. Tylenol nu este aa de puternic,nu provoca tulburrigastriceinuaveaefecte.Cndacestmedicaments-aprocuratfrreet, succesulnSUAafostmultmaimaredectauprevzutproductorii.Acestsuccessa creat ocazia pentru imitaia creatoare: firma Johnson &Johnson care a neles c exist opiapentruunmedicamentcenlocuiaaspirina.Tylenolaaprutcaunanalgesic universal i sigur i n 2 ani conducea piaa.n cazul judou-lui antreprenorial - strategie care implic, n primul rnd, ocuparea unui "capdepod"ntr-oafaceresaupeoanumitpia(prostapratsau,purisimplu, neaprat); urmeaz, dup realizarea unui flux suficient de venituri, ocuparea "podului" i apoi a ntregii zone UnexempluestecelalLaboratoarelorBell,celecareauinventattranzistorul. Productorii americani au estimat c el va fi gata pn n 1970. Preedintele firmei Sony, citindnziardespreexistenatranzistorului,aplecatnSUAiacumpratlicenaBell Labspentrusumade25.000$.(demenionatcfirmaSonynueracunoscutnafara granielor Japoniei i nu se ocupa de aparatur electrocasnic pentru consumatori).Peste doianifirmaSonyarealizatprimulradiotranzistorportabil,pestetreianidominapiaa american, iar peste cinci ani captase ntrega pia mondial. 3.Gasireasiocupareauneibreseecologiceaceaststrategietindelaobinerea controluluintr-ozonlimitatis-ifacpeceicareopracticimunilaconcureni imposibil de provocat. Aceastastrategieaspiralaobtinereacontroluluiintr-ozonalimitata.Aceastatindesa-i faca pe cei care o practica imuni la concurenta si imposibil de provocat. Unexemplulreprezintmrcileimportantedeautoturisme.Acestespecializrile-au mpins att de n fa nct nimeni nu poate s le concureze, devenind astfel standard. 4.Schimbarea valorilor si a caracteristicilor unui produs aceast strategie este ea nsi o inovaie. Ea transform produse vechi n ceva nou, le schimb utilitatea, valoarea i caracteristicile economice. Ca i exemplu poate fi dat firma Gillette care a inventat aparatul de ras.Aparatul acesta a fost fabricat s poat fi folosit doar cu lamele produse de el. Strategii de dezvoltare a antreprenorilor Pentruarealizaocretereechilibrat,ntreprinztorulpoateadoptaunadinurmtoarele strategii de cretere: Strategii de cretere intensiv Strategii de cretere extenisv Strategii de diversificare Strategii de cretere intensiv Cretereaintensivsepoaterealizeprincretereavolumuluivnzrilorianumrului consumatorilordinpiaaintexistent.Easeconcentreazasupraexploatriiexistente prindezvoltareapieeicurente.nliteraturedespecialitatesuntcunoscutetreitipuride strategii de cretere intensiv: 1. Strategii de penetrare a pieei 2. Strategii de dezvoltare a pieei 3. Strategii de dezvoltare a produsului 1)Strategiidepenetrareapieei,prinaceaststrategientreprindereancearcs mreasc volumul vnzrilor prin penetrarea pe pia i fixarea unei inte prin strategii de marketingeficiente.Publicitateaesteometoddeinformare(informaiideutilizarea produsului, calitatea foarte bun a produsului i preuri atractive). Pentru cei care nu utilizeaz produsul se pot prezenta avantajele folosirii lui. 2) Strategii de dezvoltare a pieei Dezvoltareapieeisepoatefacenregiunilelimitrofesaunregiunilecuopopulaie dens (poate mri vnzrile produsului), ea const n expansiunea geografic a firmei. 3) Strategii de dezvoltare a produsului !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Aceast strategie de cretere intensiv const n elaborarea de noi produse sau servicii sau oferireadeprodusembuntiteclienilorexisteni.Realizareadeprodusenoiestemai costisitoarensoferavantajulunuicicludeviamailung.mbuntireaproduselor existente poate duce la creterea vnzrilor pe o perioad mia scurt de timp ntruct piaa ncepe s devin saturat. 4.2 Strategii de cretere extensiv Cretereaextensivpresupuneextindereaactivitiifirmeincadrulproprieiramuri. Aceasta se poate face printr-o strategie de:integrare vertical integrare orizontal integrare modular. Strategia de integrare vertical. Ofirmpoatecreteprinintegrareanamontesauintegrareanaval.Integrarean amonte presupune controlul unei pri sau a tuturor furnizorilor. Aceasta se poate realiza iniialprinintrareauneinoiafaceri(achiziionareaunuinoufurnizorsaude aprovizionare).Prinaceaststrategieseasigurcontinuitateaprocesuluideproduciei reducerea costurilor. Integrarea n aval presupune controlul procesului de distribuie fie prinvnzareadirectlaconsumator(cumprndunmagazincuamnuntul),fie achiziionnddistribuitoriiproduselorfirmei.Prinaceaststrategieserealizeazun control mai mare asupra comercializrii produsului. b) Strategia de integrare orizontal. Aceaststrategiereprezintomodalitatedecretereaafaceriiprincuprindereaunui concurent sau prin nfiinarea unei afaceri concurente. c) Strategia modular. Aceast strategie presupune concentrarea activitii firmei asupra domeniului n care are celemaimariavantajecompetitive.nfelulacesta,firmapoatecretemultmairapid, costurile unitare vor fi mai sczute, iar posibilitile de reducere a noului produs mult mai mari. Deoarece nu sunt necesare fonduri de investiii, banii pot fi folosii n activiti cu celmaimareavantajcompetitiv.Cheiasuccesuluiaacesteistrategiioreprezint meninereaunorbunerelaiicufurnizoriiidistribuitorii,pentrucaatuncicndfirma crete rapid ei s doreasc s satisfac cerinele crescnde ale firmei. 4.3. Strategii de diversificare Aceste strategii presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaa existent i domeniulactualdeactivitate.Deregulaceaststrategiesefoloseteatuncicnd ntreprinztorulaepuizattoatestrategiiledecretereprecedenteiacumdoretes schimbedireciafirmeidincauzaschimbrilornefavorabilealepieeisauramurii. Diversificarea se poate realiza: Printr-ostrategiedediversificareconcentric(atuncicndsencearcidentificareaunor noi produse sau tehnologii complementare sau nu activitii firmei). Printr-odiversificareconglomeratcarepresupuneextindereanafacericutotul diferite de cele eseniale. Algoritmulelaborriiplanuluideafacerinfirmeledecomer, turism i servicii Definiie, caracteristici, funcii Definiia planului de afaceri: Planul de afaceri este un instrument managerial de aciune, elaborat ntr-o anumit logic, ce presupune o gndire de perspectiv asupra dezvoltrii unei afaceri. Planuldeafacerireprezintundocumentprevizional,construitlainterfaamai multordomeniieconomice:managementstrategic,managementoperaional, managementulproiectelor,managementulinvestiiilor,managementulresurselor umane, finane, marketing, contabilitate. Planuldeafaceriestentocmitnvedereapuneriinpracticastrategiilorde afaceri,elpoatefielaboratlaniveldeprodus,grupdeproduse,activiti comerciale specifice sau pentru fundamentarea investiiilor de capital. Un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente: -unntreprinztor(omuldeafaceri),careiasumcontientanumiteriscurii dorete s obin un anumit profit; -maimulteactiviticareconsumresurseicaregenereazprofit(ideeade afacere) - un mediu n care se desfoar aceste activiti (mediul de afaceri). Caracteristicile unui plan de afaceri: Prezint o imagine de ansamblu asupra afacerii Planul de afaceri, n cazul n care este bine ntocmit, poate fi n acelai timp i un studio de fezabilitate Este un instrument de mbuntire a managementului ntreprinderii Creeazmanageruluiposibilitateadea-icomunicaideileiproiecteletuturor utilizatorilor externi ntreprinderii (bnci, investitori, parteneri poteniali) Planuldeafaceridevineounealtindispensabilfirmeidatoritnumrului cerinelor i ofertelor de finanare. Finanareabancardatoritproblemelorinterveniteprineeculunorproiecte economice(uneledefoartemariproporii),bncileaudevenitnencreztoarei nedispusesmaicontinuepoliticamprumuturilorconformprocedurilor tradiionale(nmodtradiional,bncilenucereauunplandeafaceridela solicitaniidemprumuturi,bazndu-incredereapeanalizaanterioariactual privindactivitateaeconomic-financiarantreprinderii).Astfel,ofirmde mrime medie, poate fi situat ntr-o poziie favorabil i poate obine finanarea dorit cu ajutorul unui plan de afaceri scrisInvestiiadecapitalspredeosebiredebnci,investitoriidorescslise demonstrezeprofitabilitateaproiectuluideinvestiiipropus,carespermit recuperarea investiiei la o rat accelerat(20% la 60% annual, sau cincipn la maximum apte ani). n plus ei vor dori s afle cum i cnd i vor recupera banii investii,prinvnzareacompanieisaupealtcale,pentruaselmuriasupra probabilitiiuneiprofitabiliticrescute.Astfel,investitoriiurmresci analizeaz atent urmtoarele aspecte: Rezultatele nregistrate de firma solicitant; Piaa de desfacere; Persoanele din conducerea societii; Performanele conducerii; Fezabilitatea ndeplinirii previziunilor; Unicitatea produsului i tehnologia lui; Calitatea managementului Dac pentru bnci interesul const n existena unor aciuni capabile s stea drept garaniipentrusumamprumutat,pentruinvestitoriinteresulseaflncalitatea oamenilorcareconducfirmainprofitabilitateapeduratctmaimarea acestora. Alianelestrategicesereferlacercetareatiinificaplicativcomun,la problemeledezvoltriiprodusuluidemarketing,deregulinmodtipicntre corporaii mari i firme de mrime mic, dar n dezvoltare. Cel mai adesea, pentru firmele ncretere,aranjamentul include ocombinaie de sprijin financiar i acces la canalele de distribuie bine consolidate. Efortul comun poate s dureze mai muli ani. Firmele mari vors analizeze planul deafaceri al unei firme de mrime medie, nainte de a se angaja la un contract pe termen lung. Fuzionrilefirmeledemrimecautunmijlocdeexpansiune,uneoriprin fuziune i pentru aceasta are tot mai mult nevoie de un plan de afaceri.Relaiile cu clienii i distribuitorii de cele mai multe ori, organizaiile mari sunt reticientesintrenaranjamentecufirmedemrimemedie,datoritfaptuluic sunt necunoscute, dar un plan de afaceri bine ntocmit poate nltura nencrederea i dubiile. Funciile planului de afaceri Funcia de planificare n timp i spaiu a activitii sau a afacerii Funcia de creditare care se manifest n cazul n care afacerea se finaneaz din surse externe, prin intermediul bncilor sau investitorilor Necesitatea Planificrii Unbusinessplandesucceseundocumentcareconineprospectenoiidescrie potenialulcompaniei.Elreprezintunsetdeproiectespecifice.Spreexempluunplan poatefincutareafondurilorpentruacoperireacheltuielilorasociatecudezvoltareai marketing-ul unui producs nou. Sau poate fi utilizat pentru asigurarea unui credit bankar pentru producerea unui echipament. Businessplanul,lafelcaimaterialelepromoionaleidereclam,artrebuis aducavantajefirmeiprinmodulsudealctuireadicprinorganizarea,detaliereai realismul lui. Pentru a atinge aceste scopuri, business planul trebuie s fie urmtorul: -s pun n discuie planurile companiei pentru perioadele de scurt i de lung durat -s indice faptul c aceste scopuri pot fi atinse -s demonstreze c realizarea planului va satisface cerinele cititorului Utilitatea Extern a Planului Odat ce numrul oportunitilor pentru finanare i alte tipuri de suport extern s lrgete,businessplanuldevineuninstrumentalcompanieipentruprofitareadeaceste oportuniti. Finanarea Bancar bncile tradiional nu au cerut business planuri formale de laaplicanipentrucredite,bazndu-sedoarperapoartelefinanciaredintrecuticele curente.Totui,problemelecreatedectreeuareaproiectelordeimobilicreditele strinecugradderiscridicatdelasfritulanilor80incepanilor90aucondusla faptulcbankeriissendoiascdemodullordeevaluareapotenialilordebitori. Businessplanuladevenit,deci,unelementfavorabilncompetiiaintensde achiziionareafondurilorcreditare.Bancheriidorescstiemaimultdectcareeste sumaipentrucevorfiutilizaibanii,estefoarteinteresantdecunoscutdacfirmava supravieui n caz de eec i dac i va pstra capacitatea sa de achitare a creditelor, care e garania n caz de insolvabilitate, etc. Fondurile de Investiie Investitoriiprivaiifirmelecucapitalmixtdeasemeneanuvorsusineo companiefrunplanscris.Spredeosebiredebanchiriacrorinteresprincipaleste restituireasumeimprumutateiadobnzilorrespective,investitoriisuntinteresaide profituri foarte nalte 25-60% anual, pe perioade de la 3 la 7 ani, pe lng faptul c doresc stiecumivorntoarceinvestiiileefectuatentr-ocompaniesaualta.Pentrua-i atinge scopurile sale investitorii urmresc ntr-un business plan urmtoarele: -nregistrrile companiei, piaa, executanii cheie; -probabilitatea atingerii prognozelor; -unicatul produsului i a tehnologiei sale; -calitatea managementului. Businessplanuldeasemeneaestecerutncazulrealizriialianelorstrategice, fuziunilor, relaiilor dintre client i distribuitor. Utilitatea intern a Planului BusinessPlanulesteuninstrumentdemanagementfoarteimportant.El mputernicetemanagementulsplanificecretereacompanieiisanticipeze schimbrilentr-unmodbinestructurat.Executiviiuneoriargumenteazfaptulceste frfoloscompunereaunuiBPdeoarecepiaaseschimbattderepedenctplanul foarterepedesenvechete.ntimpceesteadevratfaptulcschimbrilesunt,ise ntmplpeparcursulevoluieifirmei,procesuldepregtireaBPecelpuinlafelde importantcainsiplanul.Elfacecamanagementulsmanagementulsanalizeze business-ulndetaliuiss-istabileascscopurilesalenconcordancuBP.Elde asemenea stabilete anumite etaloane n baza crora poate fi monitorizat evoluia firmei ntimp.ElementulcelmaiimportantalBPefaptulcelsupunentregulcolectiv managerialaceluiai scop.BP de asemenea este un document util pentru companiile cu multiple locaii i operaiuni.Top managementul poate monitoriza BP nu doar pentru a fi siguri c planificarea formal are loc, dar i pentru determinarea dac planurile finisate corespund cu scopurile financiare i de pia de lung durat. PROCESUL BUSINESS PLANULUI AtuncicndvorbimdespreBPunlucrupoatefispuscucertitudine,elevinn diferiteforme,mrimi,iconinut.DartoateBPauanumitescopurincomun.ele trebuie s descrie produsul sau serviciul care trebuie s fie vndut i piaa pe care trebuie sfievndut,sausdescriecumvafiprodusbunuldatsaucumvafiprestatserviciul, dacvorbimdespreservicii.Dacplanuleintenionatpentruutilizareextern,elde obiceivadescriecineesteimplicatncompanie,cibanisuntnecesari,cumaceste fonduri vor fi cheltuite, i cel mai important, cum i vor restitui banii alocai investitorii, i cnd aceast restituire va avea loc. ToateBPtrebuiesconinacesteelementeexpusentr-unmodctmaiclar, concisidesigurconvingtor.Avndnvederectoateplanuriletrebuiestrebuies aibacesteatributecomune,esteimportantsnepregtimbinenaintedeprocesulde compunere a BP. Sunt patru etape importante de pregtire pentru elaborarea BP: 1.Colectarea Informaiei 2.Stabilirea Schemei Planului 3.Determinarea Tipului de Plan4.mprirea Resposabilitilor Colectarea Informaiei BPsuntefectivesaununmaremsurdatoritdatelorpecaresebazeaz,iar datele trebuie s fie veridic i obiectiv. Informaia esenial e compus din: a.numeleexactalntreprinderii,adresa,dataiformadeorganizarejuridic, statele n care firma are dreptul s efectueze afaceri. b.structura juridic c.resumeurile fondatorilor i managerilor cheie d.statisticiledepia,incluznddimensiunilepieei,tendinelerecentede cretere, numele participanilor majori, factori determinani, pozitivi i negativi care pot afecta creterea de pe viitore.numelecompetitorilor, cu ct mai mult informaie posibil despre fiecare din ei,incluzndvnzrilelor,profiturile,tehniciledemarketingidevnzare, tendinele recente n vnzri f.date despre costul muncii i a materialelor de producie g.articole de gazet sau magazine despre afacerea dat i despre industria dat. h.numele clienilor poteniali i.furnizorii principali, i termenele de furnizare j.informaie R&D, incluznd proiecte ce se desfoar, i sunt planificate. k.regulamente i legi care ar putea afecta business-ul,att positiv ct i negativ. l.info despre brevete, mrci comerciale i copyright. Schema Planului BPtrebuiesfieorganizatnseciunibinedefinite.Deobiceiplanurileau seciuniseparate,carepunndiscuiestrategiacompaniei,produsulsauserviciul, planurile de marketing i de vnzare i desigur informaia financiar. Crearea unei scheme bune impune pe executivi s ajung laanumite decizii care va repartiza ce i unde se va afla n plan. Spre exemplu nu trebuie s fie mixate n acelai compartiment att descrierea pieei produsului ct i descrierea produsului ca atare. Un exemplu ar Schemei Planului ar fi: I.Sumar Executiv II.Compania III.Piee i Competiia IV.Produsul sau Serviciul. Descriere i Analiz V.Vnzarea VI.Producerea VII.Informaia Financiar VIII.Normative i oraruri IX.Diverse anexe. Determinarea tipului de plan Persoanele care alctuiesc BP pentru prima dat deseori se ntreab, ct de mare i dedetaliatartrebuisfieplanul???.Defaptregulexactenuexistnprivinaacestui fapt.Lungimea planului va depinde n mare msur de ceea ce dorim s atingem si ct de complex sau sofisticat va fi activitatea firmei noastre. La general vorbind exist 3 tipuri de BP: 1.Plan sumar e utilizat de executivi n cazul dorinei de redeschidere a unei lini decreditpentruaobineunnivelredusdefonduri.Ex.Dacavemnevoede $100.000pentruadezvoltaunprodusnoupeopiaexistentneputem expuneplanuln10-15pagini.Acesttipdeplanpoateservidreptunplande testareamediuluiinvestiional,incazuluneisituaiifavorabile,poatefi compusunplanmultmaidetaliat.Planuldattrebuiemaimultsarate potenialilor finanatori c noi ne-am fcut temele i nelegem piaa. 2.BusinessPlanCompletecompusdin20-40depaginiidescrieoperaiunile companieiiproiectelendetaliu.Acesttipdeplanestecerutncazulncare cantitateadefondurinecesareemultmaimare,spreexemplu$5mlnpentru fondarea unei companii Hi-Tech de producie. 3.BusinessPlanOperaionalpentrucompaniicaresuntbinefondate,ieun plancarepoatefioghidimportantpentrutop-manageri.Eldeasemenea asigurfaptulcamanageriisneleagbinedireciacompanieiirolullorn atingereascopuluicompaniei.DinnecesitateBPorganizaionaltrebuiesfie desfurat100pagini.Cuctconinemaimultedetalii,cuattemaimult probabil ca managerii individuali s-i neleag rolul lor n atingerea scopurilor ntreprinderii. Repartizarea Responsabilitilor BPpoatefipregtitnmaimultefeluri.Oabordaregeneralestepentru conducerea fiecrei arii de management adic marketing, vnzri, producie. Managerul principalrevizuieteschiele,discutcumanageriiiajusteazmaterialul.Oalt abordareestecatopmanagerulscompununcopiepreliminarcompletaplanului care mai apoi este distribuit la ceilali manageri din top management pentru a fi revizuit imodificatndependendeinteniilemanagerilorpefiecarespecializare.Oabordare carenuestesusinutnpracticaelaborriiBPestedesigurangajareaconsultanilordin exterior.Aceastideepoatesemnacuoideecareareconomisitimputilpentrualte activiti,nsunexpertfinanciarcarevacitiplanuldatpoateuordifereniaplanul compusdeconsultaniideobiceiBPdatesortiteecului.Investitoriipotenialiau nevoie de un BP adevrat, i nu de sugestiile unor outsideri. SUMARUL EXECUTIV CeamaiimportantseciuneaBPdestinatoutsiderilorreprezintSE.Dac Sumaruldatsugereazunbusinesspromitorpentruinvestiiesaupentrumprumuturi, experiivorcitimaideparte.Informaiaesenialelipsitdevaloaredaceascuns undeva ntr-o seiune posterioar, pn la care cititorul poate nici s nu ajung. Maintidetoateeimportantdereinutcaceastanutrebuiesreprezinto prefaaBP,sitrebuiesfieoversiuneaBPfoartescurt.DeciSEreprezintceamai concis form a BP. Un SE efectiv descrie toate elementele cheie ale BP n 2 pagini sau mai puin.El trebuie s includ urmtoarele informaii eseniale: 1.O sinops a strategiei companiei pentru succes. 2.Odescrieresuccintapieei(derndcuingredientelepentrusuccescarefac compania noastr deosebit pe pia dat). 3.O descriere succint a produsului sau serviciului 4.Odescrieresuccintacalificriiechipeidemanagementcarearaducesucces companiei(trebuiedeinclusiodescriereacontribuieiechipeidatelaalte afaceri ncununate de succes). 5.Unsumaraldatelorrfinanciaredintrecutiacelorprognozate,lafelcai venitul anual i venitul net pentru ultimii 5 ani. 6.O estimare a sumei de fonduri necesare i o declaraie despre modul n care vor fi utilizai banii. COMPANIA, STRATEGIA & ECHIPA DE MANGEMENT Fiecarecompanieareuntrecutiostrategie.Ocompaniecarerecentafost formatdeasemeneaiaretrecutulformriisale.SeciuneaBPcaresereferla companie,strategieiechipademanagementpermiteexecutivilorsdescrieforele motricealebusinessului.ntrebrilecetrebuierspunsenseciuneadatsuntfoarte complicate dar i valoroase. Trecutul, prezentul i viitorul Esteimportantpentruoricines-ineleagtrecutulfirmeiistareacurent pentruaputeaproiectaviitorul.Seciuneadatempritn3pri:istoria,starea curent,viitorulpartecareecelmaidificildedescris.Celmaiimportantelementn descrierea direciei viitorului companiei este ca el s aib sens n condiiile trecutului i a prezentului.Spreexempluocreterecu20%timpde3aniavnzrilorpeviitoreste irelevantncazulncaren10aniprecedenivolumulvnzrilornuaatinsmcaro cretere cu 10% anual. StrategiaReprezint o nelegere i descriere aabordrii la general a produciei i vnzrii produseloriserviciilordectrecompanie.Strategiapoatefidescrisntermenideprincipii de baz sau filosofice.Termenii descriptivi utilizai nu sunt la fel de importani casiproceseledegndireiconsiderarecestaulabazaideilorexprimate.Strategiee baza n care alte activiti ale companiei adic marketingul, producia, vnzrile, i alte funcii, sunt organizate i concepute. Echipa de Management i Descrierea ei naintedeacceptareainvestiriisauacordriimprumutuluipotenialiifinanatori deseori cerceteaz detaliat fiecare membru din echipa de management. Deci BP trebuie s descriecumeorganizatfirmanoastr,caresuntdatoriileiresponsabilitilefiecrui individ. O schem a structurii organizaionale este util Totaicievaloroasefectuareauneisintezeatrecutuluifiecruimanager,i prezentarea resumeurilor. PIAA Secia de marketing reprezint n cele mai dese cazuri urmtoarea seciune care va fi analizat de potenialii finanatori dup Sumarul Executiv. DeoareceMarketingulafecteaztoateprilecompanieideladesignul produsuluipnlafinane,aceastseciuneaBPtrebuiesconvingpotenialii investitoricexistpiapentruproduselesauserviciilenoastre,icnoinelegem forele pieei care ne afecteaz compania. Identificarea Pieei Seciunea de MK a BP trebuie s nceap cu descrierea pieei companiei noastre. Aceast nseamn rspunderea la un ir de ntrebri: 1.Ce e piaa? 2.Ct de mare e piaa? 3.Care sunt tendinele pieei? 4.Care e competiia? nelegerea Pieei n afar de prezentarea componenei i organizrii pieei, executivii trebuie s dea dovad de nelegere a dinamicii cheie a pieei.Aceasta de asemenea poate fi interpretat prin intermediul unor ntrebri: 1.Ce motiveaz decizia de cumprare? 2.Cum e segmentat piaa? 3.Cum produsul sau serviciul nostru va fi poziionat pe pia? 4.Care va fi strategia noastr de aprare? 5.Care este poziia potenialilor consumatori ai produciei noastre? PRODUSUL SAU SERVICIUL BP noustru ar trebui s descrie complet i concis produsele sau serviciile noastre isexplicecumelesuntproduse.Descriereanoastrartrebuisoferefinanatorilor potenialiideidespremodulncareprodusulnostrudiferdeaceleaalecompetiiilor. Investitorulpotenialtrebuiesfieconvinscnoioferimcevamaieficientimaibun dectcompetiianoastr.Aceastseciunedeasemeneatrebuiesconvinginvestitorii poteniali c noi vom face ceea ce spunem c vom face cu privire la producie.Ei trebuie s fie siguri c compania noastr poate produce produsul sau serviciul descris la timp, cu calitate nalt i la costurile anticipate. Prezentarea Produsului Dacamcreatdejaprototipulprodusuluitrebuiedeinclusofotografieallui.Dac este mic i nu prea costisitor- precum un bun alimentar sau al bun de consum -am putea include i o mostr. Dac produsul nc nu a fost conceput ar trebui s includem cel puinodiagramconceptual.Dacprodusulsauserviciulederivatdelaotehnologie noua sau o aplicaie inovativ a unei tehnologii existente, ar trebui s explicm aceast n detaliu. Descriindprodusulnostrueimportantdeinutnmintefaptulcmajoritatea investitorilor i bancherilor nu sunt oameni de itiin. Elemente ce in de Dezvoltarea Produsului Acest compartiment trebuie abordat din urmtoarele puncte de vedere: 1.Descrierea detaliat a cerinelor R&D 2.Descrierea dependenei de alte tehnologii de ultim or 3.Menionarea tehnologiilor competitive 4.Explicarea unde produsul sau serviciul va conduce compania 5.Descrierea modalitilor de protejare a bunului odat lansat pe pia. Producerea i Alte Operaiuni Aicienecesardemenionatcumnoivomproducebunulsaucumvompresta serviciul dat.Aceasta nseamn c ar trebui s rspundem la urmtoarele ntrebri: 1.De ct spaiu de producie e nevoie? 2.Ce tipuri de echipamente vor fi necesare? 3.n ce ncpere vom produce bunul/presta serviciul? 4.Snt oare procese critice care nu au fost dezvolate? 5.Suntoareuneledetaliisaumaterialecaresuntdificildeobinutisunt costisitoare n timp? 6.Sunt oare detalii care pot fi obinute de peste ocean? 7.Sunt oare detalii sau materiale care sunt disponibile dintr-o surs unic? 8.Care sunt sursele de suport pentru aceste materiale? Tot aici ar trebui s includem i costurile de producie, destul informaie pentru a convingepotenialiiinvestitoricnoinelegemccosturilenoastrevorfiladiferite niveledeproducie,explicaiialeposibilelorplanuridereducereacosturilorde producie. Alte elemente de menionat la seciunea Produs/Serviciiu sunt Controlul calitii, ServiciilePost-vnzri,Reglementrileguvernamentaletangenialenouluiprocesde producie, noului produs sau serviciu, Definirea costurilor de producie costurilor R&D, producie, control al calitii, asigurare, i alte aspecte VNZAREA I PROMOVAREA VnzrileipromovareasuntanalizateseparatdeMKdeoareceelesuntlucruri diferite,vnzareaincludediferiteleeforturideconvingereaconsumatorilorsprocure producia noastr. Nici un aspect al businessul-ui nu e mai important dect determinarea cum vor fi efectuatevnzrile.Frvnzrinuexistbusiness-un,indiferentctdebuneste producia,cercetareademarketing,etc.Descriereaprocesuluidevnzaretrebuies cuprindtreiaspectemetodeledevnzare-adiccanaleimetodededistribuie, ajutorarea vnztorilor, promoia agresiv. INFORMAIA FINANCIAR SeciuneafinanciaraBPescrisultima,dupceaufostasamblatedatele privitoarelacosturisivenituripoteniale.Cantitateaitipuldeinformaiefinanciar necesar pentru BP nostru depinde n mare msur de stadiul de dezvoltare al companiei idecaresuntobiectiveleplanului.Companiilemaimature,voravealadispoziiemai multedateistoriceideaceearapoartelesalefinanciaretrebuiesfiemaicomplete. Pentru o companie care necesit fonduri pentru acoperirea unor datorii, planul ar trebui s descrie la general tipul i volumul de finanare cerut. ArtrebuisfiestresatfaptulcplanificareafinanciarutilizatnBPeste esenial pentru toate companiile.Procesul de asamblare a previziunilor financiare ajut executiviisfienstaressesizezemaidevremeattproblemelepotenialectiariile de oportunitate. Cererea de Finanare Companiilecareurmrescobinereaunorfonduri,trebuiesincludncadrul compartimentuluiIFcerereadefinanare.Aceastatrebuiesexprimecibaniavem nevoie, de ce avem nevoie de bani, i ce vom face cu ei. n timp ce cererea de finanarea vinedeobiceinseciuneantiadatelesalesemrescconsiderabildepeurma rapoartelor financiare care urmeaz a fi analizate. De aceea trebuie de avut n vedere: 1.s fim consisteni 2.s fim flexibili n ceea ce privete suma cerut 3.s indicm cum va fi afectat structura de capital 4.s descriem planuri financiare adiionale 5.s monitorizm datoria 6.s descriem necesitile pe viitor. Rapoartele Financiare RapoartelefinanciarealecompanieisuntbazaseciuniifinanciareaBP.Pregtireaacestorrapoartenecesitexpertiznfinaneicontabilitate.Urmtoarele consideraii sunt importante pentru elaborarea acestor rapoarte: 1.Restriciile temporare 2.Previziunile prognozate 3.Previziuni de vnzri 4.Costurile vnzrilor 5.Inventarul 6.Creanele 7.Banii 8.Aciuni simple i prefereniale 9.Investiiile 10. Proprietatea i deprecierea 11. Datoria i cheltuielile privitor pli dobnzilor 12. Datorii creditoare 13. Cheltuieli de MK 14. Costurile de R&D 15. Cheltuieli generale i administrative 16. Taxe pe venit 17. Analiza senzitivitii nurmaanalizeirapoartelorfinanciareexperiifinanciarivordeterminadac ntreprinderea va putea n ultim instan s le aduc avantaje. COMBINAREA TUTUROR DATELOR La momentul dat al procesului de pregtire a BP trebuie s fim gata s exprimm toate lucrurile sus menionate n forma lor final. ntreaga noast echip trebuie deja s aib datele organizate n sub form de maculatoare, schie. Urmtoarele noastre aciuni sunt: RescriereaextensivMuliexecutivisuntobosiideprocesuldescriere,dincauza schielor lor iniiale care sunt prost organizate. E important de inut n minte c cele mai bunescrierivindinrescrierileextensive.Chiariceimaiexperimentaiprofesioniti rescriu de mai multe ori varianta BP nainte de prezentarea variantei sale finale. Cel mai bineecascriereafinalsfieamnatpentruosptmnasau2-.Iaratuncicnd relum scrierea BP problemele lui vor fi mai evidente. Consultarea opiniei unui outsider schia BP ar trebui s fie analizat de cel puin 2 pri independente,pentruaeliminaposibiledeficienecedinanumitemotivenuaufost observate de noi. TendinaspredetaliiBPnostrutrebuiesprezintectmaimultedetalii,dardetalin care poate fi cel mai mult interesat cititorul. Trebuie definite anumite prioriti care n BP sunt expuse conform secvenei lor logice. ConsidereareamaimultorversiunialeBP-pentruaasiguraunspaiudemobilizarea opiunilor noastre cu cerinele potenialilor investitori. Pregtireauneiprezentriorale-DacBPnostrureuetesconvingoutsideriic business ul nostru are un viitor solid, ei vor dori s tie mai multe.n acest cazul dat ei vor dori s se ntlneasc cu executivii cheie i s-i ntrebe mai multe ntrebri referitoare la proiect. Pentru aceasta se pregtete o prezentare succint de 15-30 minute pentru a suma planul i a face cunoscut echipa de management. Aceast prezentare trebuie s fie atent structurat. Trebuie s fie pregtite schie sau chiar scenarii ale discuiilor. Slide-uri sau transparente de asemenea ar trebui incluse n prezentare. Dreptconcluzieaputeaspunectrebuiesinemmintefaptulcactivitatea bancar,investiia,achiziiaialterelaiicesedezvoltdinBPnusuntasemenea cstoriilor.n cazul dat BP e mai mult ca o prim ntlnire, iar prezentarea i ntlnirile cevorurmasuntopartecomponentdinprocesuldeafacecurte.Dacnoiprezentm BPnostructmaibine,maiatractivnperioadadecurte,perspectivanoastrpentruun mariaj fericit i productiv mai trziu este mrit considerabil. Etapele elaborrii planului de afaceri Procesulelaborriiunuiplandeafaceriimplicculegereadeinformaii corecteiconvingtoareisistematizareaiprelucrareainformaiilornaintede elaborarea lui. Culegerea de informaii necesare elaborrii planului se refer la: -Numeleexactalfirmei,adresa,dataifelulnregistrrii,domeniilencare este pregtit firma s fac afaceri; -Structura legal a firmei; -Rezumat asupra celor care au ntemeiat firma i managerii ei de baz; -Elemente privind piaa produsului sau serviciului; -Tendinele i posibilitile de expansiune ale pieei; -Numelecompetitorilor,inclusivevnzrilelor,profiturile,metodelede marketing i distribuie i tendinele nregistrate recent la vnzri; -Date despre costul materialelor i al forei de munc; -Evidene scrise despre performanele produselor i serviciilor; -Procesul tehnologic i progresul tehnic; -Necesarul de active imobilizate; -Lista furnizorilor i condiiile de vnzare ale acestora; -Numele eventualilor clieni -Cercetareaidezvoltarea,informaiiprivindproiecterealizateicarese planific pentru viitor; -Reglementri legale care pot afecta afacera; -Patente(brevete),dreptuldecopier,informaiiasupramrciidefabrici comer. -Alte elemente necesare elaborrii planului de afaceri, se refer la: -Evaluarea gradului de profitabilitate al noii afaceri; -Modalitatea de finanare; -Proiectarea fluxurilor viitoare de trezorerie; Componentele unui plan de afaceri Un plan de afaceri conine, de regul, o serie de componente obligatorii: -scrisoarea explicativ -rezumatul planului de afaceri;-planul propriu zis -anexele Scrisoarea explicativ Scopulaceteiaesteaceaseciuneaplanuluicaretrebuiesdetermineinteresul susintorilor de a citi Planul n ntregimea lui. Acesta cuprinde toate punctele cheie. Aceasta trebuie s fie concis i redactat pe o singur pagin. n introducere se prezint motivelepentrucareafostalesadresantulrespective,urmncantextulscrisoriisfie prezentatfoartepescurtconinutulplanuluideafaceri,iarnncheiereseprecizeaz disponibilitatea de a furniza detalii suplimentare asupra afacerii. Cuprinsul planului propriu.zis nfunciedeceicroraleestedestinatplanuldeafaceri,acestapoateconineelemente specific,utilesausolicitate.Totodat,nnfunciedemprejurri,anumiteseciunipot avea o pondere mai mare sau mai mic n importana planului de afaceri. Principalele elemente ce trebuie incluse ntr-un plan de afaceri sunt: 1. Titlul 2. Cuprins & Capitole 3. Sumar (scurt introducere) 4. Descrierea firmei (afacerii) 5. Echipa i managementul companiei 6. Prezentareapieei produselor, serviciilor7. Obiective 8. Strategia firmei i implementare 9. Informaii financiare 10. Anexe i alte documente 1. Titlul reflect la ce face referire planul n cauz. Tot pe prima pagin a planului de afaceri,pelngtitlu,artrebuissegseascidateledeidentificareidecontactale firmei. 2. Cuprins & capitol un tabel, care poate fi mutat i la sfritul planului, cu capitolele planuluideafaceriicunumrul paginilorlacareseregsescaceste capitole 3. Sumarul planului de afaceri, dei deineomicpartedinmaterialulce urmeazafiprezentatpotenialilor investitorisaucreditori,prezinto foartemareimportannobinerea sprijinului acestora. Rolul lui este de a-l incita pe cititor s l parcurg n continuare. 4. Descrierea firmei (afacerii) -Scurtistoricalfirmei:anconstituire,obiectdeactivitate,stadiuldeevoluieal firmei, realizri majore, problem majore -Numele firmei: numele propriu-zis, logo-uri, mrci, brand-uri -Formalegalafirmeiiacionariatul:prideinutedefiecare,detaliicuprivierla capital, fondatori, etc. -Datedeidentificareafirmei:adres,telefon,e-mail,persoandecontact,wib-site-ul firmei;- Locul n care se desfoar activitatea i implicaiile acestei situaii (de exemplu privind utilitile, fora de munc etc.). -Domeniuldeactivitatencarefirmaintrnconcurencualteleistadiulde dezvoltare n care acest domeniuse afl sub incidena afacerii preconizat a se iniia. -Altedetalii:evoluianumruluidesalariai,cotadepiadeinut,resurseleeseniale ale firmei, tendina vnzrilor, echilibrul social, calificarea personalului, conturile firmei, etc. 5.Echipa&managementulfirmeioprezentareaechipelor,oamenilor, departamentelor din companie, a modului de organizare i a echipei de management.- organigrama firmei; - caracterizarea managerului general i a echipei lui; - precizarea ariei de responsabilitate a conductorilor; - modalitatea de control-supraveghere a personalului - structura de personal i politica de personal a firmei 6. Prezentareapieei produselor, serviciilorAceast capitol al unui plan de afaceri poate cuprinde:descrierea i evidenierea calitilor (puncte forte) ale produselor/serviciilor (identificarea produsuluiiserviciilor,parametriieconomiciaiproduseloriserviciilor:prede vnzare,costurietc)analizaSWOT(punctetari,puncteslabe,oprtuniti,ameninri) analiza mediului extern PEST (politic, economic, social, tehnologic) evideniereaanumitorcaliti/avantajefadeprodusele/serviciilecompetiiei (enumerarea principalilor concureni, caracterizarea produselor i serviciilor concurenei, reputaia concurenei, modul de distribuie n cazul concurenei) mbuntiri planificate ale produselor/serviciilor viitoare noi produse/servicii planificateplanul de producie: aspecte principale, subcontractori, colaboratori, costuri, contracte.Tehnologia actual i poziionarea firmei pe pia Asigurarea calitii: calitatea fa de client, rezolvarea plngerilor descriereaactualilorclieniiacelorpoteniali(caracterizareaclieniloractuali,studiul comportamentuluiconsumatorilor,venitulclienilorimodalitateadeachiziiea produselor i serviciilor) caracterizarea segmentului de pia: localizarea geografic a pieei de desfacere, mrimea pieei, tendinele pieei, identificarea pieei int, etc.mrimea pieei de desfacere o eventual segmentare a pieei tendina i evoluia pieei sumare ale eventualelor studii de pia disponibile 7. Obiective se pot face estimri realiste a obiectivelor firmei / afacerii pe termen scurt i lung. 8..Strategiafirmei/afacerii&implementaresedescriestrategiadeabordare/ introducereaproduseloriserviciilorpepia(sauncazulunorproduseexistente, strategiademeninere/mbuntirealor).Totaicisepotevideniastrategiilede marketingpentruproduseleiserviciilerespectivectimodalitiledepuneren practic a acestora. 9.Informatiifinanciare.nmultecazuri,deexempluncazulncercriiobineriide fonduri de la diverse organism sau instituii naionale, acest capitol este cel mai important din cadrul unui plan de afaceri. Multe instituii au cerinte propii i exacte cu privire la informaiile pe care se ateapt s leregseascnacestcapitol.Demulteoriacesteafurnizeazimodelepentruaceast capitol. Partea financiar a unui plan de afaceri cuprinde: - analiza anterioar a afacerii (unde este cazul) - prezentarea ipotezelor pe care se bazeaz previziunile - ntocmirea situaiilor previzionate (bilan, cont de profit i pierderi, tabloul fluxurilor de trezorerie) - identificarea riscurilor asociate analiza de sensibilitate 11. Anexe si alte documente Alte documente ce considerati a fi relevante, sau care sustin anumite puncte de vedere din planul dv. de afaceri. Uneoriparteneriisauinstitutiilecaroralevetiprezentaplanuldv.deafaceri,voravea cerintespecificecuprivirelainformatiisidocumente(oficiale,neoficiale,copii, traduceri, legalizari, etc) care sa fie atasate planului de afaceri. Inaintedeainceperealizareapropiuluiplandeafaceri,nuuitatisatineticontde specificul afacerii dv. si cerintele eventualilor parteneri/institutii. Astfel unele capitole din modelul de plan de afaceri prezentat anterior pot fi unite, eliminate, prioritizate, etc. PLAN DE AFACERI (model) INFORMAII ADMINISTRATI