MANAGEMENT & CALITATE|Ion SeresFiecare om dobndete tipare de gndire i de aciune potenial, care au fost deprinse de-a lungul vieii. Multe dintre ele au fost dobndite n copilrie, perioada cea mai fertil pentru nvare i asimilare. De aceste tipare de gndire, simire i aciune omul trebuie s se dezvee, pentru a nva ceva diferit.1. Conceptul de culturTiparele de gndire-simire i aciune formeaz adevrate programe mentale [1]. Izvoarele programelor mentale ale unui om se gsesc n mediile sociale n care acesta a crescut i i-a acumulat experiena propriei viei.Cultura e ntotdeauna un fenomen colectiv pentru c este mprtit de oameni, care triesc sau au trit n acelai mediu cultural, fiind locul unde a fost dobndit. Programarea colectiv a minii este cea care i deosebete pe membrii unui grup sau ai unei categorii de ceilali oameni. Cultura trebuie deosebit de natura uman, pe de-o parte i de personalitatea individului pe de alt parte(figura 1)[1].

Figura 1 - Trei nivele ierarhice ale programrii

Diferenele culturale au diferite manifestri. Sunt patru termeni care acoper bine noiunea de cultur: simboluri, eroi, ritualuri i valori(figura 2)[2]. Aceti termeni se distribuie sferic astfel nct simbolurile sunt la suprafa, iar valorile n profunzimea manifestrilor culturale.

Figura 2 - Manifestrile culturii,,Simbolurilesunt cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte, care au un anumit neles, care nu poate fi recunoscut ca atare dect de cei care mprtesc aceeai cultur (mbrcmintea, stindardele, etc).,,Eroiisunt oameni, vii sau disprui, reali sau imaginari, nzestrai cu nsuiri preuite ntr-o cultur, slujind drept modele de comportament (n Romnia: tefan Cel Mare, Carol I etc).,,Ritualurilesunt activiti colective, care, n cadrul unei culturi, sunt eseniali pe plan social. Prin urmare, ndeplinirea are o valoare n sine. De exemplu: modaliti de salut, manifestare a respectului fa de semeni, ceremonii religioase etc.Termenul,,Practicinglobeaz simbolurile, eroii i ritualurile. Acestea sunt vizibile pentru un observator din afar, dar semnificaia lor rmne invizibil i depinde numai de felul n care aceste practici sunt interpretate de cei din interiorul grupului.Nucleul culturii este alctuit din,,Valori. ,,Valorilesunt tendine generale de a prefera unele situaii altora. Valorile sunt sentimente bipolare, care au o dimensiune pozitiv i una negativ. Ele se refer la diferite cupluri: ru-bine, interzis-permis, moral-imoral, etc.Fiecare grup sau categorie de oameni posed un set comun de programe mentale, care constituie cultura acelui grup sau acelei categorii. Exist niveluri de cultur diferite: un nivel naional, n funcie de ara creia i aparine; un nivel regional, etnic, religios sau lingvistic; un nivel al genului (masculin, feminin); un nivel al generaiei, care i separ pe bunici de prini i de copii; un nivel al clasei sociale, asociat cu ansele de educaie sau profesiune; pentru cei care muncesc, nivele organizaionale n funcie de care angajaii au fost socializai de organizaia n care lucreaz (firm, corporaie);Lumea noastr se schimb. Suntem nconjurai de tehnologia inventat de oameni (roata, maina cu abur, electricitatea, televiziunea, internetul).Cultura se schimb de asemenea. Transformarea culturii poate fi rapid n straturile exterioare (simboluri, eroi, ritualuri). Transformarea culturii este ns lent n sfera interioar, sfera valorilor.2. Cultura organizaionalCulturile organizaionale sau corporatiste au devenit subiecte des abordate n literatura despre management ncepnd cu anii 1960. Autorii au nceput s se preocupe de companiile, care ating un nivel de excelen, companii ai cror membrii au nvat n comun s gndeasc, s simt i s acioneze. Culturile organizaionale sunt ns un fenomen n sine, diferit de culturile naionale, religioase, etc. O organizaie este un sistem social diferit, deoarece membrii ei nu au crescut n ea dar, care au aderat la ea, sunt implicai n ea pe durata orelor de munc, iar dup o perioad o vor prsi.Cultura organizaional este tratat n multe lucrri aprute, de autori strini sau romni [1-20].Performanele unei organizaii trebuie msurate n raport cu obiectivele ei, iar rolul managementului superior este s traduc obiectivele n strategii. Strategiile sunt aplicate prin intermendiul structurii, al sistemului de control existent, iar rezultatul lor este modificat de cultura organizaiei. Aceste patru elemente se influeneaz reciproc(figura 3).

Figura 3 - Relaiile dintre strategie, structur, control i culturDei cultura este o caracteristic ,,soft, schimbarea ei necesit msuri ,,hard: schimbri structurale (desfiinarea unor departamente, separarea unor activiti etc.), schimbri de proces (aplicarea unor proceduri noi, eliminarea unor norme etc.), schimbri de personal (politici noi de angajare i promovare).Schimbarea culturii unei organizaii cere perseveren i atenie. Mai jos sunt prezentai, pe scurt, paii de urmat n gestionarea culturii [1]:- este o sarcin a managementului superior;- cere, deopotriv, autoritate i competen;- presupune alegeri strategice: se potrivete cultura actual cu strategia? dac nu, poate fi adoptat strategia? dac nu, ce schimbare cultural e necesar? e posibil schimbarea? Avem oameni cu care s o facem? care vor fi costurile financiare i de atenie acordat de management? depesc beneficiile ateptate aceste costuri? care este intervalul realist pentru schimbri? dac exist ndoieli este preferat s se schimbe strategia; subculturi diferite ar putea necesita abordri diferite;creai o reea de ageni de schimbare n organizaie: civa oameni cheie la toate nivelurile; dac oamenii cheie vor ncepe, ceilali i vor urma; pot fi ocolii refractarii.plnuii schimbrile structurale necesare: nfiinarea sau desfiinarea unor departamente; fuzionarea sau desprirea unor departamente sau servicii; e nevoie de dislocarea unor grupuri sau oameni; sunt sarcinile conforme cu aptitudinile?plnuii schimbrile de proces necesare: eliminarea sau impunerea controalelor; automatizarea sau eliminarea automatizrii; stabilirea sau ruperea cilor de comunicare; trebuie nlocuit controlul datelor de intrare cu controlul rezultatelor.revizuii politicile de personal: reconsiderai criteriile de angajare; reconsiderai criteriile de promovare; este departamentul de Resurse Umane la nivelul sarcinii? avei n vedere rotaia activitilor; fii circumspeci n privina planurilor de a-i instrui pe alii; nevoia de instruire trebuie resimit de cei care urmeaz s fie instruii.Continuai monitorizarea culturii organizaiei: perseveren i atenie susinut; diagnoza periodic a culturii.2.1. Cultura i conductorii firmein lucrarea [12] autorul face distincie ntre leaderschipul i managerul unei organizaii complexe.Conform tiinei managementului modern, procesele complexe ale unei organizaii presupun existena unor manageri care: planific i bugeteaz scopurile viitoare stabilind paii pentru atingerea acestor scopuri: programele, indicatorii i alocarea resurselor; organizeaz i aleg personalul; controleaz i soluioneaz problemele.Aceste procese determin un grad de consecven i ordine.Leadership (sau mai scurt liderul) presupune ceva cu totul diferit: stabilirea unei orientri - crearea unei viziuni a viitorului, de obicei a viitorului ndeprtat i a unor strategii, care s produc schimbarea; alinierea oamenilor comunicarea orientrii ctre cei cu care coopereaz n aa fel, nct s se neleag viziunea i s se doreasc realizarea ei; motivarea i inspirarea, adic meninerea celor implicai n direcia bun, n ciuda obstacolelor n calea schimbrii de ordin politic, birocratic i/sau legate de resurse, prin apelul la valori i emoii fundamentale, dar, n multe cazuri, neexplorate.Organizaiile au nevoie att de lideri, ct i de manageri care, ntr-o organizaie complex, se completeaz reciproc. O cultur corespunztoare poate fi prielnic att pentru lideri, ct i pentru manageri. Pentru dezvoltarea unei culturi, care favorizeaz att liderii ct i managerii, este nevoie de a fi realizate mai multe deziderate [3,4,6].

Bibliografie1. Geert, Hofstede; Gert, Jan, Hofstede; Michael, Mincov. Culturi i Organizaii. Softul mental. Editura Humanitas, Bucureti, 2012.2. Sascha, Kugler. Principiul lui Alchimedus. Editura Humanitas, Bucureti, 2007.3. Jim, Collins. Excelena n afaceri. Editura Curtea Veche, Bucureti, 2006.4. Thomas, J., Peters: Robert, H., Waterman, Jr. n cutarea excelenei. Lecii de la companiile cele mai bine administrate din America. Editura Meteor Press, Bucureti, 2010.

Un pas fundamental n construcia unei organizaii vizionare o reprezint crearea unor ideologii fundamentale [5,6]. Valorile fundamentale reprezint trsturi eseniale i trainice ale unei organizaii, care nu pot fi compromise pentru realizarea unor ctiguri financiare sau pentru rezolvarea pe termen scurt a unor probleme.2.2. Ideologia, valorile i scopurile organizaieintr-o companie vizionar, valorile fundamentale nu au nevoie de o justificare raional i exterioar. Nici nu se schimb datorit condiiilor fluctuante de pia. n majoritatea cazurilor, o valoare fundamental poate fi redus la o formul elementar, care ofer o ndrumare consistent. Valorile fundamentale pot fi definite n multe feluri dar, n esen, sunt simple, clare, directe i puternice. Companiile vizionare tind s aib doar cteva valori fundamentale, de obicei ntre trei i ase. Aceste valori sunt profunde i importante, nct sunt schimbate sau eliminate rareori, sau chiar niciodat.CompaniaValori fundamentale

3M(SUA) inovaie integritate absolut respect pentru iniiativa individual i dezvoltareapersonal toleran fa de greelile comise cu intenii bune calitatea i rezistena produselor adevrata noastr afacere este s rezolvm probleme

General Electric(SUA) mbuntirea calitii vieii prin intermediul inovaiei i atehnologiei echilibrul interdependent ntre responsabilitate fa de clieni, angajai, societate i investitori responsabilitate individual i oportunitate onestitate i integritate

Prokter&Gamble(SUA) produse excelente autoperfecionare continu onestitate i corectitudine respect i grij fa de fiecare persoan n parte

IBM(SUA) acord fiecrui angajat respectul pe care l merit folosete timpul pentru a-i mulumi clienii parcurge i ultimii pai ca s te asiguri c ai dus lucrurile labun sfrit; caut superioritate n tot ceea ce intreprinzi

Merk(SUA) activm n domeniul conservrii i mbuntirii vieii umane.Toate aciunile trebuie s fie msurate prin atingerea acestui scop onestitate i integritate responsabilitate social corporatist inovaie bazat pe tiin excelen neechivoc n toate aspectele companiei profit, ns profit din munc de care beneficiaz umanitatea

Sony(Japonia) s experimentm bucuria, care izvorte din progresul,aplicaia i inovaia tehnologic de care beneficiaz publicullarg s ridicm cultura japonez i statutul naional s fim pioneri nu urmrindu-i pe alii ci fcnd imposibilul s respectm i s ncurajm abilitatea i creativitateafiecruia

Tabelul 1 - Valorile fundamentale ale companiilor vizionarentabelul 1sunt prezentate cteva dintre valorile fundamentale ale companiilor vizionare din S.U.A. i Japonia [6].Scopul (misiunea) reprezint motivul fundamental al existenei unei organizaii. Organizaiile ajung s-i neleag scopul punndu-i ntrebri de acest fel. De ce exist compania noastr? Muli oameni consider n mod greit c o organizaie exist doar s fac profit. Dei acesta este un el important al unei organizaii, trebuie ns cutate motivaiile adevrate ale existenei noastre.Scopul nu este unic. Este posibil ca dou organizaii s aib un scop asemntor. Rolul primordial al scopului este s ndrume i s inspire.CompaniaScop fundamental

3M (SUA)S rezolve probleme n mod inovator

Merk (SUA)S conserve i s dezvolte calitatea vieii

Helvett-Packard (SUA)S aduc o contribuie tehnic la progresul i bunstarea umanitii

Niko (SUA)S triasc experiena emoiilor competiiei, a victoriei i a zdrobirii concurenei

Sony (Japonia)S triasc experiena stimulrii i aplicrii tehnologiei pentru binele public

Tabelul 2 - Scopul (misiunea) unor organizaii

Un scop eficace trebuie s reflecte importana pe care oamenii o atribuie activitii unei organizaii, motivaiile lor idealiste, mai curnd dect s-l descrie. Acesta capteaz sufletul organizaiei. ntabelul 2pot fi urmrite scopurile unor organizaii din S.U.A. i Japonia [6].Ideologia fundamental a unei organizaii este constituit din valorile i scopul acelei organizaii. Exemple de organizaii romneti care s-i defineasc ideologia sunt foarte rare. Puine ntreprinderi, fondate la nceputul secolului XX, naionalizate n perioada comunist i-au continuat activitatea ca firme de stat sau privatizate dup anii 1990.O astfel de ntreprindere prelucrtoare este Plastor S.A. din Oradea. Fondat n 1914, firma a trecut peste vremuri dificile, rezistnd pn n zilele noastre.Prin studierea istoriei s-a constatat existena unor valori, n care au crezut de la nceput i pn astzi, conducerile acestei firme (respectul pentru angajai, fabricarea unor produse utile, perseverena depus pentru meninerea firmei, etc.).Privatizat n 1994, prin cumprarea de ctre conducere i salariai, firma Plastor a cutat s-i defineasc valorile i scopul existenei sale. Acestea sunt; valorile: angajaii constituie fundamentul firmei; credem n perenitatea firmei; activitatea noastr se caracterizeaz prin onestitate i integritate; prin inovaie, tehnologie, organizare cretem eficiena firmei i formm centre de excelen n domeniul nostru de activitate; ne implicm n problemele sociale ale angajailor notri i n viaa comunitii.scopul:Firma noastr fabric produse utile i de calitate, pentru diferite domenii, n folosul oamenilor.n perioada actual, n lume (inclusiv n Romnia) capitalismul prezint o serie de metehne: exist companii care cheltuiesc milioane de dolari sau euro pentru a-i asigura un cadru legislativ favorabil; ntre conducere i angajai exist o diferen salarial foarte mare; unele organizaii i trateaz angajaii ca pe simpli factori de producie; directorii executivi primesc recompense supradimensionate pentru realizri mediocre; organizaii, care nu-i respect valorile declarate i care fac afaceri cu statul; exist companii corporatiste care falsific faptele pentru atenuarea criticilor.Totui, se mizeaz pe o transformare n bine a companiilor din capitalism, astfel nct s influeneze pozitiv ntreaga societate.n ziua de astzi este nevoie de o revoluie a valorilor n afaceri. ntreptrunderea marilor afaceri cu guvernarea la nivel nalt i cu politicul nu este ceva specific Romniei. Construcia autostrzilor i a drumurilor, afacerile din domeniul energetic, firme de consultan ale politicienilor n contracte cu statul, amenajarea rurilor etc., denot un comportament imoral att din partea conducerilor companiilor de stat sau private, ct i din partea politicienilor i a funcionarilor statului. Nerespectarea standardelor etice duce la srcirea naiunii i mbogirea injust a unor indivizi i companii, reducnd ansele organizaiilor sntoase de a rezista concurenei.Conducerile organizaiei antreneaz pe toi membrii ei pentru aderarea la valorile sale. Conducerea societii, mai ales liderul, are sarcina de a crea o organizaie, care s-i cultive cu fervoare ideologia fundamental. Organizaiile i cultiv ideologiile apelnd la mecanisme concrete destinate s emit semnale de consolidare. Prin implementarea ideologiei i a tendinei spre progres, conducerea stabilete strategii, tactici, stratageme, practici culturale, comportament managerial, design interior al organizaiei, o organizare specific pentru departamentul resurselor umane, etc.Liderii trebuie s ia decizii n domenii eseniale de activitate ale organizaiei. n lucrarea [13] autorii consider c liderul trebuie s ia trei decizii importante referitoare la : oameni, strategie i criz.Cnd ne referim la oameni putem nelege toat organizaia, de la muncitorul simplu i pn la conducere. S-a constatat c multe organizaii au viziuni pline de inspiraie, doar c acestea nu fac pasul decisiv de a le transpune n practic, organizaia nu progreseaz i rezultatele ateptate nu se confirm. Nu toate companiile i pun n centrul ideologiei oamenii. Dei unele firme de mare succes au obinut remarcabile realizri n tehnologie, acestea deriv n multe cazuri din administrarea corect a oamenilor (3M, Apple, IBM). Punerea accentului pe realizri tehnologice sau strategice poate abate aciunile i preocuprile conducerii de la practicile de management al oamenilor, care asigur succesul de durat al organizaiei [13].Ce nseamn s aezi oamenii pe primul loc? nseamn s recunoti c n lumea de azi aproape toate celelalte resurse de succes ale organizaiei tehnologia, structura financiar, strategia competiional pot fi limitate ntr-o perioad uimitor de scurt.nseamn, mai nti, declararea public i repetat a importanei oamenilor organizaiei pentru realizarea succesului. nsemn, n al doilea rnd, ajustarea comportamentului i a terminologiei folosite n relaiile dintre membrii organizaiei.n firma Plastor din Oradea conducerea practic politica ,,uilor deschise, astfel nct orice angajat poate apela la conducere fr restricii. Prin ,,mapa salariatului fiecare nou angajat din organizaie ia cunotin cu codul de etic al firmei i obligaiile lui fa de organizaie. Prin discuiile permanente ale conducerii cu angajaii, direct la locurile de munc, se stabilete o comunicare permanent cu acetia. Existena n firm, la toate locurile de munc, a unor panouri ,,Info Plastor care informeaz permanent angajaii despre succesele firmei, creteri salariale, evenimente contribuie, n plus, la un bun dialog n organizaie.Toate acestea contribuie la creterea ncrederii angajailor fa de firm, astfel nct declaraia conducerii c omul este pe primul loc n organizaie devine o realitate.

Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor,fig. 4[17]. Maslow consider c unele nevoi interne sunt mai stringente dect altele i c trebuie satisfcute nevoile de baz de pe nivelurile inferioare (1,2 i 3), naintea eliberrii energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin nalt (nivelurile 4,5).Susinnd c ntr-o organizaie motivaia st la baza aciunilor noastre, Daniel Pink realizeaz o lucrare care analizeaz acest subiect [15]. El afirm c exist trei stimulente: stimulentul biologic, recompensele i pedepsele, motivaia intrisec.Pentru a nelege mai bine comportamentul uman trebuie acordat atenie celui de al treilea stimulent.Specialitii comportamentali mpart sarcinile de la serviciu n dou categorii: algoritmice i euristice. O sarcin algoritmic este una n care urmezi un set de instruciuni prestabilite pe o singur direcie, adic rezolvarea unei sarcini. O sarcin euristic este opusul. Pentru c nu exist nici un algoritm trebuie s testezi diferitele posibiliti i s imaginezi o soluie nou.n secolul XX, cea mai mare parte a muncii era algoritmic, dar n secolul XXI exist tendina ca procentul s creasc n favoarea activitilor euristice.Recompensele externe pot fi eficiente pentru sarcini algoritmice, dar pentru activitile creative cele care solicit flexibilitate n soluionarea problemelor, nelegere conceptual sau inventivitate recompensele condiionate nu sunt cele mai adecvate. Pentru acetia motivaia intrinsec dorina de a face ceva pentru c este interesant, provocator i captivant este esenial.Conductorii unei organizaii trebuie s nuaneze motivrile n funcie de categoriile de angajai. Referitor la oameni, conducerea organizaiei trebuie s ia o serie de msuri (practici): accesul salariailor la cumprare de aciuni i beneficiile firmei, sigurana locului de munc, angajarea selectiv de personal, instruirea, lucrul n echipe, descentralizarea lurii deciziilor, salarii n coresponden cu performana organizaional, instruire divers, diminuarea diferenelor de statut ntre membrii organizaiei, distribuirea informaiilor diverse (financiare, strategice, de criz) din organizaie.

nfig. 5este prezentat matricea performanei ntr-o organizaie completat cu leadership [19].

Bibliografie1.Geert, Hofstede; Gert, Jan, Hofstede; Michael, Mincov. Culturi i Organizaii. Softul mental. Editura Humanitas, Bucureti, 2012.

2.Sascha, Kugler. Principiul lui Alchimedus. Editura Humanitas, Bucureti, 2007.

3.Jim, Collins. Excelena n afaceri. Editura Curtea Veche, Bucureti, 2006.

4.Thomas, J., Peters: Robert, H., Waterman, Jr.. n cutarea excelenei. Lecii de la companiile cele mai bine administrate din America. Editura Meteor Press, Bucureti, 2010.

5.Anthony, Silard. Leadership total. Ghid practic pentru a-i transforma viziunea asupra vieii n realitte. Editura Curtea Veche, Bucureti, 2010.

6.Jim, Collins; Jerry, I., Porras. Afaceri cldite s dureze. Editura Curtea Veche, Bucureti, 2006.

7.Dan, Hill. Emotionomics. Cum s ctigi minile oamenilor. Editura Publica, Bucureti, 2010.

8.Marten, T., Hansen. Colaborarea. Lideri care evit capcanele, creaz unitate i obin rezultate extraordinare. Editura Harvard Business, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2010.

9.Gary, Hamel; Bill, Breen. Viitorul managementului. Editura Publica, Bucureti, 2010.

10.Jeffrey, Pfepfer. Resursele umane n ecuaia profitului. Editura All, Bucureti, 2009.

11.Gheorghe, Bileteanu; Rzvan, Dorin, Burz. Intreprinderea viitorului. Intreprinderea bazat pe cunotine. Editura Mirton, Timioara, 2008.

12.John, Kotter. Fora schimbrii. Cum difer leadershipul de management. Editura Publica, Bucureti, 2009.

13.Noel, M., Tichy; Warren, G., Bennis. Judec. Cum iau liderii decizii inspirate. Editura Publica, Bucureti, 2011.

14.Gary, Hamel. Ce conteaz acum. Cum s ctigm ntr-o lume a schimbrilor implacabile, a competiiei feroce i a inovaiei de nestvilit. Editura Publica, Bucureti, 2012.

15.Daniel, Pink. Drive. Ce ne motiveaz cu adevrat. Editura Publica, Bucureti, 2011.

16.Ion, Sere. Provocri de viitor n industrie (II). n: Tehnic i Tehnologie, Nr. 1, 2012.

17.Ion, Sere. Oamenii companiei industriale (I-IV). n: Tehnic i Tehnologie, Nr. 2-5, 2011.

18.Ion, Sere. Intreprinderea un model social (IV-VI). n: Tehnic i Tehnologie, Nr. 6, 2009. n: Tehnic i Tehnologie, Nr. 1, 2010.

19.David, Sirota; Louis, A., Mischkind; Michael, Irwin, Melzer. Motivarea angajailor. Cum crete performana companiei odat cu entuziasmul oamenilor. Editura All, Bucureti, 2010.

20.Jack, Welch; John, A., Byrne. Jack. Dintr-o bucat. Editura Publica, Bucureti, 2012.

Pentru a-i face pe angajai s participe la rezultatele economice ale organizaiei, unele conduceri au luat decizia de a-i ndemna pe acetia s cumpere aciuni.Compania P&G reuea s-i asigure un angajament ferm din partea acestora distribuindu-le aciuni. Fcnd sacrificii de cumprare a aciunilor, angajaii se implicau mai mult n companie. n 1903, pentru a ntri i mai mult acest program, P&G i-a restricionat mprirea profitului realizat doar ntre cei dispui s i asume o participaie semnificativ la cumprarea de aciuni [6].2.3.1. Accesul angajailor la aciuniAccesul la aciuni a fost permis n diferite moduri i de alte companii din SUA (General Electric, Pepsico, Home Depot) [10]. Accesul la aciuni se realizeaz cu metode specifice n diferite organizaii.Pepsico, din 1989 i pn n prezent, a oferit un plan opional de achiziionare de aciuni pe baze foarte largi, disponibil pentru o sut de mii de oameni.La o alt organizaie, angajaii devin eligibili pentru deinerea de aciuni dup ce lucreaz vreme de un an i o mie de ore (Publix un lan de supermarketuri). Angajaii poart ecusoane cu numele lor i atributul ,,acionar.Home Depot firm de servicii - se asigur c managerii dein aciuni. Alte organizaii ofer aciuni cnd angajaii depesc un anumit nivel n ierarhia organizaiei.Deinerea de aciuni de ctre angajai face parte integrant din cultura organizaiei, care ncorporeaz i alte practici. O cultur a proprietii angajailor este un loc de munc de performan nalt, unde fiecare angajat devine proprietar i i sunt acordate o serie de drepturi n schimbul asumrii unor responsabiliti. O asemenea cultur de tip ,,Lucreaz pentru tine nsui, n asociere cu o mulime de practici, duc la o organizaie performant. Simpla introducere a schemelor de proprietate fr a apela la instruire, distribuire de informaii i delegarea responsabilitii vor avea slabe efecte asupra performanei.n firma Plastor, firm privatizat prin metoda MEBO, aciunile au aparinut numai angajailor care au dorit s investeasc, fr oprelite, la privatizare n 1994 (cumprat de la stat). Cu timpul, o parte dintre salariai au ieit la pensie, i-au pstrat aciunile sau le-au vndut pe o pia intern organizat. n organizaie au ptruns, n timp, prin selecie, tineri, care au confirmat valoarea lor. Pentru a revitaliza acionariatul, Consiliul de Administraie a propus Adunrii Generale a Acionarilor primirea de noi acionari dintre tinerii valoroi i fidelizai.Sunt cunoscute multe organizaii n care conducerea a concentrat n minile sale toate aciunile firmei, fr a permite noilor angajai s accead la proprietate. Astfel s-au creat disensiuni i o participare redus a celor tineri la programele firmei, care s contribuie la progresul ei.Membrii noi ai conducerii din Plastor au fost ncurajai, de asemenea, s dein pachete de aciuni n organizaie, oferindu-le, astfel, prilejul de a fi implicai n rezultatele i sacrificiile organizaiei.2.3.2. Sigurana locului de muncCele mai multe cri de management consider sigurana locului de munc a angajatului ca un element primordial n viaa organizaiei.Faptul c o organizaie este stabil i garanteaz angajailor locul de munc ofer mai multe avantaje: investiia n fora de munc nu se irosete; nu se ofer concurenei o for de munc calificat; organizaia i menine i crete productivitatea pe termen lung; angajaii sunt solidari cu firma n momentele sale grele; angajrile sunt mai atente.n momente grele (criz, sezonalitate excesiv, pierderea unor clieni) organizaia caut soluii: redistribuie personalul n alte compartimente sau filiale (n cazul unui grup de firme); instruiete personalul susinndu-i salariul pe anumite perioade de timp; acord compensaii pe o anumit perioad de timp; nghearea recrutrii noului personal; eliminarea sau restricionarea angajailor temporari; internalizarea serviciilor care au fost externalizate; crearea de stocuri i intensificarea activitilor de marketing i vnzri; reducerea costurilor cu fora de munc (eliminarea orelor suplimentare, nghearea salariului, eliminarea bonusurilor, etc).; reducerea cheltuielilor care nu in de fora de munc (reducerea deplasrilor, reducerea dividendelor acionarilor, etc.).Dac nu se pot evita concedierile, firmele pot: apela la voluntari; s fie generoase i decente (asisten financiar, asisten n gsirea unei slujbe); s comunice deschis, complet pe perioada ntregului proces.Concedierea a devenit o mod n lumea corporatist att n Europa ct i n America. Chiar dac unele companii nregistreaz profit, n perioade de recesiune, concedierea este prima msur la care apeleaz aceste firme.2.3.3. Angajarea selectiv i promovareaChiar dac o organizaie nu pune la baza ideologiei sale omul, ea trebuie s acorde o mare importan seleciei personalului.Pentru a realiza o bun angajare, departamentul Resurse Umane al organizaiei trebuie: s aib un numr suficient de candidai. Cu ct organizaia este mai stabil i are o bun imagine este mai atractiv i va avea un numr mai mare de cereri; personalul cu studii superioare va trece prin mai multe etape de testare i de intervievare cu mai muli manageri sau chiar directori; organizaia trebuie s defineasc foarte bine cunotinele teoretice i practice ale candidailor, specifice postului; organizaia trebuie s verifice grupul de candidai astfel nct s observe acele caliti, care i difereniaz pe unii de ceilali. De exemplu: caracterul, capacitatea de a progresa, spiritul de echip; s verifice potrivirea ntre atitudinea i caracterul persoanei cu cultura organizaiei; organizaia trebuie s arate posibilitatea dezvoltrii carierei angajatului.Selecia personalului are practici diferite la diferitele organizaii. Literatura de specialitate prezint numeroase cazuri [4,6,10,19,20].O problem foarte important pentru angajai este disponibilitatea organizaiei de a promova oameni din interior [4,6,7,9,10,19,20].Organizaiile care nu adopt practicile de promovare a oamenilor din interior au de pierdut din mai multe puncte de vedere [19]: transmit mesajul c nu i respect prea mult angajaii, pierznd astfel din entuziasmul i implicarea acestora; pierd la nivelul impactului motivaional, pe care l au promovrile, genernd un sentiment de frustrare i plafonare a angajailor ambiioi: pierd din avantajele pe care angajaii cu experien le aduc unei organizaii; pierd din stabilitatea culturii organizaionale; pierd din punct de vedere al recrutrii i formrii pe care l implic procesul de angajare.O responsabilitate asumat a unor companii excelente este asigurarea continuitii unei conduceri superioare competitive.n 1981, Jack Welch, devenea eful executivului companiei GE din SUA [20]. Era un produs tipic de firm, intrnd n companie direct de pe bncile colii postuniversitare. Marile succese ale companiei GE, de pe timpul lui Welch, s-au datorat i continuitii conducerii. Predecesorul lui Welch la conducerea companiei GE fusese Reginald Jones, care ieise la pensie cu calificativul cel mai admirat lider de afaceri din America. Ali conductori fcuser, naintea celor doi, lucruri deosebite n companie.Alt companie - Westinghouse, spre deosebire de GE, a avut perioade dificile i de discontinuitate la vrful companiei. Mai mult, a apelat i la promovri externe fr s-i creeze o pepinier proprie de lideri [6].

Figura 6nfig. 6este prezentat bucla de continuitate a conducerii ntr-o companie de succes [6].Planificarea succesiunii conducerii superioare i a managerilor dintr-o organizaie contribuie din plin la conservarea elementelor eseniale ale organizaiei (talent managerial, instruire specific i valori fundamentale). Din pcate, n Romnia, puine companii apeleaz la aceste practici.n firma Plastor S.A. s-au dezvoltat practici de selecie i promovare a personalului conform culturii organizaionale [17].Fiind societate fondatoare a Grupului Plastor, firma noastr a transferat o serie de practici i la filiale. Directorii filialelor au fost ns selectai din firma mam. S-a realizat astfel o promovare ,,din interiorul grupului a oamenilor cu experien, care aderaser la valorile companiei mam. Astfel: s-a dat posibilitatea dezvoltrii carierei ca directori la filiale a unor oameni valoroi din firma mam; ideologia i practicile firmei mam s-au transferat la filiale.Perspectiva dezvoltrii carierei unor tineri, att n firma mam, ct i n filiale este un factor motivant foarte puternic.2.3.4. Instruirea angajailor i a conduceriiInstruirea este o component esenial a sistemelor de munc de nalt performan, deoarece aceasta se bizuie pe cunotinele practice i pe iniiativa unor angajai de valoare pentru a identifica i rezolva probleme, pentru a iniia schimbri n metodele de lucru i pentru a-i asuma responsabilitatea pentru calitate. Toate acestea necesit o for de munc calificat i motivat, care are cunotinele i capacitatea de a ndeplini sarcinile cerute. A avea o for de munc policalificat adaptabil la sistemele economice, care se schimb rapid i cu o larg cunoatere asupra sistemelor de producie tot mai complexe este un element esenial al instruirii unei organizaii.Sistemul de instruire difer de la o organizaie la alta, att ca volum de instruire, ct i ca nivel. Eficiena sistemului de instruire este ns important. Instruirea angajailor i a conducerii se realizeaz, att n centre de instruire interne, ct i la exterior.Firmele americane Merck, 3 M, P&G, Motorola, GE, IBM au investit n universiti i centre de educaie proprii n scopul formrii intensive a angajailor [6,20].Conducerea superioar a unei organizaii are sarcina de a construi un sistem, care poate nva, se poate dezvolta, pentru a produce rezultate superioare pe parcursul timpului.Despre sistemul de instruire ntr-o firm de producie din Romnia, n firma Plastor, s-a vorbit pe larg n alte lucrri [17,18].Centrul de instruire de la Plastor,nfiinat n 2013, d posibilitatea instruirii de specialitate n diferite domenii: prelucrarea materialelor plastice, calitate, mentenan, hidraulic, etc. pentru muncitori, reglori, efi de ateliere. Pe lng acetia se instruiete personalul cu studii superioare i managerii n diferite domenii: limbi strine, analiz economic, comunicare. Lectorii sunt n majoritate provenii din firm, dar se apeleaz i la lectori externi (limbi strine).Pentru prima dat n Romnia la sediul firmei se desfoar un masterat n prelucrarea materialelor plastice mpeun cu Facultatea de Mecanic din Universitatea Politehnic Bucureti. Profesorii din capital predau noiuni ale tiinei plasturgiei pentru 14 tineri ingineri tehnologi, efi de ateliere, proiectani. n laboratoarele firmei se vor face lucrrile tipice pentru plasturgie. Examenele se vor susine la sediul Universitii. Toate cheltuielile cu procesul de colarizare sunt susinute de firm. Se realizeaz totodat un vechi deziderat, n privina colaborrii dintre firme i universitile tehnice, de apropiere i de acordare a instruirii universitare cu nevoile produciei. Ctigul va fi de ambele pri i va constitui un model i pentru alii.

Bibliografie1. Geert, Hofstede; Gert, Jan, Hofstede; Michael, Mincov. Culturi i Organizaii. Softul mental. Editura Humanitas, Bucureti, 2012.2. Sascha, Kugler. Principiul lui Alchimedus. Editura Humanitas, Bucureti, 2007.3. Jim, Collins. Excelena n afaceri. Editura Curtea Veche, Bucureti, 2006.4. Thomas, J., Peters: Robert, H., Waterman, Jr.. n cutarea excelenei. Lecii de la companiile cele mai bine administrate din America. Editura Meteor Press, Bucureti, 2010.5. Anthony, Silard. Ledership total. Ghid practic pentru a-i transforma viziunea asupra vieii n realitate. Editura Curtea Veche, Bucureti, 2010.

Distribuia informaiei este o component esenial a organizaiilor performante.n primul rnd, distribuirea informaiilor privitoare la performana financiar, strategia i msurile operaionale transmit oamenilor organizaiei ideea de ncredere n ei. Whole Foods Markets, o companie american, distribuie informaii financiare i de performan tuturor angajailor. Alte companii procedeaz asemntor [10].2.3.5. Distribuirea informaieiPrima condiie a muncii n echip, eficient, este ncrederea. Cum poate fi ncrederea, att ntre membrii echipei, ct i ntre oameni i conducere, promovat mai bine dect prin eliminarea unor majore surse de nencredere.Sunt mai multe motive pentru care conducerea executiv oprete informaia financiar, de strategie i de operaiuni ctre oameni: informaia nseamn putere, iar distribuia informaiei mprtie acea putere; frica managerilor c informaia se va scurge ctre competitori.Elaborarea strategiei de ctre Consiliul de Administraie i conducerile executive este bine s antreneze personalul firmei de la nivelurile inferioare. Aa se realizeaz o emulaie i o participare afectiv a tuturor membrilor organizaiei. Astfel, potrivit valorilor fundamentale ale unor companii, se pune accentul pe ncredere, descentralizare i delegarea responsabilitii. n procesul elaborrii strategiei se realizeaz o coresponden ntre economia n transformare permanent i cultura organizaional, care se modific, avnd n centru omul.2.3.6. mbuntirea comunicriiO organizaie de succes, cea care pune omul la baza ideologiei sale, realizeaz o bun comunicare la toate nivelurile organizaiei.n primul rnd, membrii conducerii executive trebuie s se neleag bine, s existe o mare transparen a colaborrii. Dac acetia dein un pachet din proprietate este cu att mai bine. Ei trebuie s formeze o echip, care s fie exemplu pentru ceilali angajai ai companiei.S-a vorbit despre modul de comunicare al conducerii (discuii directe cu angajaii, comunicarea deciziilor prin toate mijloacele interne ale organizaiei, politica ,,uilor deschise, etc).Relaia cu sindicatul este un alt mod de comunicare al conducerii cu angajaii: negocierea cu sindicatul a contractului de munc, ce stabilete nivelele de salarizare, concediile, recompensele, condiiile de munc, care pun n acord legislaia existent n ara respectiv cu strategia firmei i aspiraiile salariailor. Faptul c unii sindicaliti sunt acionari mbuntete implicarea sindicatului n viaa organizaiei; comunicarea dintre sindicate i conducere mbuntete climatul organizaional, chiar n perioadele grele ale organizaiei (lips de comenzi, ncrcare productiv sczut n anumite perioade ale anului, crize de producie); prin colaborarea dintre conducere i organizaia de sindicat se gsesc soluii viabile de desfurare a unor competiii sportive, de participare la excursii, astfel contribuindu-se din plin la creterea comunicrii i mbuntirea climatului organizaional.O organizaie performant face din sindicat un colaborator activ la definirea practicilor manageriale, n conformitate cu cultura organizaional. Este nevoie de sindicate? Multe studii au artat c performanele organizaiilor sunt mai mari acolo unde exist sindicate.Practica rezolvrii, prin ,,echipe de proiect, a colaborrii oamenilor la rezolvarea unor proiecte ale organizaiei mbuntete comunicarea, pe lng rezolvarea n sine a problemei. Ingineri, economiti, tehnicieni participani n echipe de proiect, comunic ntre ei, se cunosc mai bine i mprtesc, mpreun, valorile organizaiei.n ntreprinderea noastr, Plastor S.A., s-a constatat c, dup nfiinarea unui restaurant de firm, pe lng rezolvarea practic a mesei salariailor, s-a obinut o mbuntire a comunicrii, oamenii din diferite compartimente se aaz la mas i, n timpul servirii, discut diferite probleme, multe dintre ele din viaa organizaiei.Existena n firm a unei reviste cu apariie trimestrial, revista ,,Familia Plastor, care comunic tiri din viaa organizaiei, popularizeaz personaliti i realizri ale diferitelor echipe, contribuie din plin la mbuntirea comunicrii.Alte amnunte despre cultura organizaional i comunicare au fost prezentate i n alte lucrri [18].Slile de reuniune ale firmei Plastor, aflate la toate etajele cldirii administrative, nu sunt numai locuri de desfurare a discuiilor echipelor de proiect i a altor edine, ci i locurile de ntlnire a membrilor unor compartimente pentru discutarea problemelor din viaa acestora. Locuri de comunicare sunt organizate n toate seciile de producie unde se discut despre diferite probleme ale membrilor acelor secii.2.3.7. Ritualuri, eroi, simboluriElemente ale culturii organizaionale, ritualurile, simbolurile i eroii definesc organizaia i contribuie din plin la succesul ei.Codul de etic al unei companii stabilete reguli de comportament organizaional. Respectul ntre angajai, o inut ngrijit, purtarea halatelor i a epcilor cu nsemnele firmei, interzicerea consumului de buturi alcoolice, a fumatului, sigla organizaiei, culoarea stindardului sunt unele din simbolurile folosite de organizaii.Modul de organizare a tehnologiei, panotajele din ateliere, aspectul cldirilor, a curii, primirea clienilor etc sunt, de asemenea, simboluri.ntlnirea anual a conducerii societii cu fotii angajai, la sfritul anului, cnd sunt prezentate realizrile firmei i se fac vizite n seciile de producie, este un ceremonial care transmite un semnal de respect att pensionarilor, ct i salariailor firmei Plastor din Oradea.ntlnirile de sfrit de an ale salariailor seciilor de producie cu conducerea firmei, la care conducerea aduce mulumiri pentru eforturile depuse n timpul anului, completeaz munca depus de firm la crearea unui climat de ncredere n cultura organizaiei.Existena unor specialiti de marc n istoria ntreprinderii, a unor manageri i directori executivi care au avut realizri deosebite, dau natere la legende i definesc eroii organizaiei.Multe dintre organizaii consider c sunt nite familii extinse, de exemplu cteva firme americane: IBM, Levi Strauss, Kodak, P&G. Familia organizaional reprezint un centru comunitar al angajailor, fiind i altceva dect locul unde se muncete. Este i un loc de instruire, de recreere prin sport i drumeie, etc.n firma noastr, firm prelucrtoare de mase plastice, sintagma Familia Plastor nseamn o atmosfer de lucru, ntrajutorare, recreere i protecie a angajailor.Angajarea mai multor generaii de lucrtori, respectul datorat pensionarilor, donarea de snge pentru salvarea unui coleg, donaii n bani pentru procurarea unor medicamente, etc sunt semnale puternice de apartenen a angajailor Plastor la o adevrat familie.2.3.8. Implicare n viaa comunitiiO organizaie de succes are i menirea de a se implica n viaa comunitii i a semenilor si.Prin nfiinarea unor asociaii umanitare, sponsorizarea unor biserici, spitale, case de btrni, ajutorarea unor bolnavi, sprijinirea tinerelor talente, organizaia particip la viaa societii.Prin nfiinarea Asociaiei Umanitare Safir, n anul 2009, pe lng firmele Grupului Plastor, o echip de femei inimoase se implic n rezolvarea unor probleme de sntate i sociale din viaa comunitii(foto:Aciune a Asociaiei Umanitare ,,Safir.).3. Schimbarea culturii organizaionaleExist un motiv profund i nobil prin care o organizaie se poate pregti pentru viitor. Organizaia trebuie s fie pregtit pentru oameni.n lucrarea [14] Gary Hamel consider c managementul este tehnologia realizrilor umane. Pentru a rezolva problemele organizaionale, conducerea unei companii ar trebui, n viitor, s respecte 25 de principii axate pe antrenarea sufletului, eliberarea capacitilor, cultivarea cunoaterii, distribuia puterii, cutarea armoniei i remodelarea minilor. Astfel, ar trebui s ne asigurm: c managementul servete o cauz nobil; de ncorporarea ataamentului comunitar i civic (comunitate i spirit civic); de umanizarea limbii i practicii afacerilor (onoare, adevr, dreptate, etc.); de sporirea ncrederii, reducerea fricii; de reinventarea mijloacelor controlului (evaluarea egalilor i mai puin monitorizare ierarhic); de salturile pline de inspiraie ale imaginaiei (management bazat pe creativitate larg distribuit, cultivat sistematic); de lrgirea i exploatarea diversitii (preuirea dezacordului i divergenei); de configurarea comunitilor unite prin pasiune (gsirea unor vocaii nalte ntre membrii organizaiei); de eliminarea poverii muncii (alegerea muncii i estomparea granielor ntre munc i joac); de stabilirea directivei prin munca bazat pe colaborare; de stpnirea puterii evoluiei (conducerea creeaz condiii de dezvoltare de noi strategii); de destructurarea i dezagregarea organizaiilor (dezorganizare n uniti mai mici, cu structuri fluide, bazate pe proiecte); crearea unor piee interne pentru idei, talente i resurse; de depolitizarea lurii deciziilor; de construirea unor ierarhii naturale i flexibile (trebuie s existe mai multe ierarhii cu competene n domenii vitale); de extinderea anvergurii autonomiei; de reorientarea efortului leadership-ului asupra mobilizrii i cluzirii; de crearea unei democraii a informaiei; de ncurajarea disidenilor (stimularea gndirii eretice, oprirea conducerii executive de a opri ideile incomode); de dezvoltarea unor parametri holistici de msurare a performanelor; de transcenderea compromisurilor tradiionale (facilitarea competiiei sntoase dintre eluri contrare); de lrgirea intervalelor temporale i perspectivelor managementului (noi sisteme de stimulare); de ntrirea emisferei cerebrale drepte (rezolvarea creativ a problemelor, contiina social, etc); de reinstrumentarea managementului pentru o lume deschis; de reconstruirea fundamentelor filozofice ale managementului (alturi de ingineri i economiti vor participa designeri, ecologiti etc.).

Bibliografie1. Geert, Hofstede; Gert, Jan, Hofstede; Michael, Mincov. Culturi i Organizaii. Softul mental. Editura Humanitas, Bucureti, 2012.2. Sascha, Kugler. Principiul lui Alchimedus. Editura Humanitas, Bucureti, 2007.3. Jim, Collins. Excelena n afaceri. Editura Curtea Veche, Bucureti, 2006.4. Thomas, J., Peters: Robert, H., Waterman, Jr.. n cutarea excelenei. Lecii de la companiile cele mai bine administrate din America. Editura Meteor Press, Bucureti, 2010.

CULTURA ORGANIZAIONAL si CULTURA MANAGERIAL1. Continutulculturii organizationaleCultura organizationala reprezinta unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent si au influentat de o maniera semnificativa modul de gndire si actiune al cercetatorilor, profesorilor si studentilor, a managerilor si ntreprinzatorilor, a specialistilor din diverse organizatii, din toate zonele lumii.Acest interes a crescut exponential, ca urmare a presiunilor venite din interiorul si exteriorul organizatiilor, presiuni ce solicitau o cunoastere mai bun 151h72b a si o amplificarea competitivitatiiorganizatiilor si componentilor acestora pentru a reusi sa supravietuiasca si sa se dezvolte n noile conditii.Dezvoltarea conceptului de cultura organizationala a fost favorizata si de reconsiderarea majora a rolului pe care resursa umana l are n evolutia organizatiei.Specialistii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componenta de baza a unei societati. Multi dintre ei vad cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptarii organizatiei si descriu cultura ca un "sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitatile umane la cadrul ecologic nconjurator".Cultura organizationala reprezinta totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor , ceremoniilor, miturilor, atitudinilor si comportamentelor ce sunt dominante ntr-o organizatie, sunt transmise generatiilor urmatoare ca fiind modul normal de a gndi, simti si actiona si care au o influenta determinanta asupra rezultatelor sievolutiei acesteia.2. Modalitati de manifestare a culturii organizationaleModalitatile de manifestare a culturii organizationale mbraca o mare diversitate de forme asa dupa cum se prezinta n urmatoarea figura[1]1:2.1 SimbolurileConceptul desimbolesteutilizatpentru acaracteriza anumite fenomene organizationale si manifestarile lorla diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite n relatiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similaritati sau diferente. O cultura poate fi privita ca un sistem de simboluri ce au rolul depastra ordineasi dea o face functionala.

Fig. 1 Modalitati de manifestare a culturii organizationaleSimbolurile difera si n ceea ce priveste complexitatea si gradul de acoperire al acestora. Sloganul organizatiei si locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple. sedintele, pe lnga rolul lor de instrument de schimb de informatii si adoptare de decizii, exprima si relatiile sociale complexe, valori si prioritati ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism. Misiunea organizatiei poate fi considerata si ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia.Simbolurile ntr-o organizatie cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobila, numele organizatiei, logosul sau etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament ce serveste ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declansarea unor emotii sau energizarea salariatilor.Liderii utilizeaza frecvent simbolurile, ceea ce le confera o forta remarcabila. Prin utilizarea lor, ei apeleaza nu la resursele fizice si intelectuale ale sustinatorilor, ci si la emotiile acestora.2.2 Valorile organizationaleCultura organizationala contine ca elemente esentiale un set de credinte, valori si norme comportamentale ce reprezinta platforma de baza privind perceptia salariatilor asupra a ceea ce se ntmpla n organizatie, ceea ce este dorit si acceptat si ceea ce reprezinta o amenintare.Normele si valorile n organizatii implica o percepere colectiva asupra a ceea ce este pozitiv, important si de dorit n organizatie. Ele ncearca sa prefigureze ce idealuri si ce comportamente ar trebui sa manifeste componentii acesteia.ntr-una din lucrarile de referinta n care s-au facut conexiuni ntre cultura manageriala si cultura organizationala si performentele organizatiei (In Search of Excellence), Thomas Peters si Robert Waterman au relevat un set de credinte si valori dominante, ce au permis obtinerea unor rezultate remarcabile de catre acestea. Ei le-au rezumat astfel:Credinta n a fi "cel mai bun"Credinta n importanta detaliilor pentru executie, pentru a face treaba bineCredinta n importanta fiecarui individCredinta n calitate si service superiorCredinta ca majoritatea membrilor organizatiei trebuie sa fie inovatori, ntreprinzatoriCredinta n importanta abordarii informale pentru a stimula comunicareaCredinta explicitan, si comunicarea importantei, profitului si a cresterii economice.Pentru ca aceste valori sa fie cunoscute, sa fie respectate si nsusite de catre salariatii unei firme, este necesar ca n anumite momente din viata organizatiei sa aiba loc o prezentare, o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile si actiunile personalului organizatiei, att n interactiunile de pe plan intern ct si extern organizatiei.2.3 Normele de comportamentPentru a mentine un un sistem de valori pe care un grup l considera acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta sa dezvolte un sistem de norme de conduita care sa ghideze actiunile membrilor sai.Normele prefigureaza atitudinile si comportamentele asteptate sa fie afisate de catre salariati n cadrul si n afara organizatiei, precum si recompensele/sanctiunile declansate de respectarea/ncalcarea lor.Normele de conduitapot fi:formale,stabiliteprin reglementari oficiale de catre managementul organizatiei;informale,stabilite neoficial de membrii colectivitatii respective sau a subgrupurilor din organizatie.Obiceiurile- sunt elemente ce pot aparea asemenea unor conventii asupra carora un numar suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degraba rezultatul unor acceptari pasive dect impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt sustinute si ele de valori explicite.Limbajul si jargonul. Fiecare organizatie are tendinta de a-si crea un limbaj propriu, specific, ce reflecta att caracteristicile membrilor sai ct si natura activitatilor desfasurate si obiectivelor urmarite. Limbajul tinde sa aloce anumite ntelesuri, conotatii unor cuvinte ce sunt selectate de catre membrii organizatiei.2.4 Ritualurile si ceremoniileRitualurile si ceremoniile reprezinta anumite modele colective de comportament, n special n situatii cu un caracter predominant formal. Ele tind sa fie relativ stabile de-a lungul timpului si au un bogat continut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestarii comportamentului simbolic ntr-o organizatie. Prin acest model colectiv de actiune se exprima si se consolideaza credintele si valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravietuirea si dezvoltarea organizatiei.Ritualurilereprezinta un set de actiuni planificate, cu continut emotional, ce combina diferite modalitati de expresie a culturii organizationale. Acestea au adesea att o finalitate practica, ct si simbolica.Ritualurile confirma si reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al sedintelor cu un anumit presedinte, o agenda si un program, n care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte si communicate participantilor la sedinta. O astfel de actiune nu este utilizata doar ca un instrument pentru mpartasirea unor informatii si luarea unor decizii, ci ea contribuie totodata la mentinerea unei structuri de putere si a unui cadru de exprimare a ideilor participantilor.Ceremoniareprezinta o manifestare colectiva, de o maniera formala si solemna, ce exprima adesea o constientizare a traditiei si istoriei organizatiei. Ceremoniile sunt celebrari ale valorilor culturale si prezumtiilor de baza ale organizatiei; sunt evenimente ce reflecta si onoreaza cultura organizationala si sunt momente pe care oamenii si le amintesc de-a lungul timpului.2.5 Istorioarele si miturileUna dintre functiile importante ale culturii organizationale este aceea de a modela comportamentul salariatilor si astfel sa pastreze o anumita ordine sociala n cadrul organizatiei, prin asigurarea unui model mental colectiv care sa permita constientizarea rolului si pozitiei fiecarui salariat.Istorioarele organizationalereprezinta o modalitate importanta de ntelegere a culturii organizationale este aceea de a percepe si descifra ntelesurile pe care oamenii din organizatie le atribuie diferitelor evenimente organizationale.Istorioarele ajuta pe un nou venit sa nteleaga ntelesul anumitor evenimente din organizatie. Povestile organizationale sunt relatari bazate pe fapte adevarate, dar n care se insereaza si elemente de fictiune. Istorioarele amplifica dimensiunea culturala, umana a organizatiei.Mituleste unul dintre conceptele mai sensibile si greu de corelat cu faptele reale din organizatie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului sa existe doar un "smbure de de adevar", care apoi este prelucrat si transmis n organizatie, un complex ce ncearca sa reflecte un sistem de credinte colectiv cu privire la mecanismele de functionare a lumii nconjuratoare si elementele necesare pentru a te bucura de succes.3. Cultura manageriala3.1 Definireasi continutul culturii managerialeCultura organizationala este considerata din ce n ce mai mult astazi ca unul dintre factorii cu o influenta determinanta asupra performantelor unei firme. n majoritatea cazurilor, rezultatele bune si foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a creea, mentine si dezvolta o cultura organizationala "puternica", care sa energizeze componentii sai catre realizarea obiectivelor propuse.ntr-o cultura organizationala puternica, majoritatea managerilor mpartasesc un set comun de credinte, valori, comportamente cu privire la modul n care trebuie directionata afacerea respectiva. Noii angajati intra n contact cu acest set cultural si l adopta att ca urmare a manifestarii lor formale, ct si informale.Prin pozitia, statutul pe care l au managerii n ierarhia organizatiei, modeleaza semnificativ atitudinile, deciziile si comportamentele subordonatilor. Apare astfel o cultura manageriala, ca parte integranta a culturii organizationale asupra careia poate exercita o influenta pozitiva sau chiar negativa uneori.Organizatiile ce beneficiaza de o cultura manageriala puternica, bine conturata, care i individualizeaza actiunile si evolutia n mediul de afaceri, sunt considerate a fi companii cu un anumit "stil" (exemplu: Coca Cola, Johnson & Johnson, Phipils etc.).Adesea, valorile manageriale, ndeosebi ale top-managerilor, cu un impact remarcabil asupra evolutiei organizatiei, sunt favorizate, oficializate n misiunea organizatiei, n diferite comnadamente sau declaratii care sunt communicate si afisate n ntreaga organizatie, pentru a se da un nou imbold, o noua directionare a eforturilor tuturor angajatilor.Princultura managerialantelegem, n aceasta lucrare,totalitatea credintelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor si comportamentelor managerilor dintr-o organizatie, care se reflecta n deciziile si actiunile pe care acestia leadopta si aplica pentru asigurarea unei dezvoltari competitive a organizatiei.3.2 Functiile culturii managerialeDin ceea ce s-a prezentat putem sa reliefam principalele functii pe care le ndeplineste cultura mangeriala ntr-o organizatie, functii ce se regasesc n figura 2.3.2.1 Cultura manageriala este un factor motivational puternic pentru obtinerea de performanteCulturile manageriale cuprind nevoile si aspiratiile personalului de conducere dintr-o organizatie si reflecta personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influentnd substantial deciziile si actiunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Ele determina ca, n procesul de formare, modelare a culturii organizationale, managerii sa descopere o sursa puternica de motivare ca "actori" ce contribuie la realizarea acesteia.Managerii pot contribui la stabilirea unor norme si standarde, n conformitate cu valorile lor fata de care sa fie evaluati si motivati, att ei ct si colegii lor.

Fig.2 Functiile culturii manageriale3.2.2 Cultura manageriala ofera viziune si apartenenta la o categorie sociala aparte pentru manageriFarao cultura a carei elemente sa fie mpartasite de catre majoritatea managerilor, care sa actioneze n spiritul acesteia pentru progresul organizatiei, ar fi dificil pentru o organizatie sa se bucure de succes.O companie si poate mentine identitatea si continuitatea atta timp ct credintele, valorile sale fundamentale sunt mpartasite, declarate si transpuse n practica, atta timp ct ele provin din interiorul sau, sunt distincte si persistente n ciuda unor presiuni externe sau interne acesteia.3.2.3 Cultura manageriala reprezinta un factor important n promovarea schimbarilor organizationaleOrganizatiile se confrunta cu numeroase presiuni de ordin intern si extern cedetermina la un moment dat aparitia nevoii de schimbare pentru ca organizatia sa supravietuiasca si sa se dezvolte.Istoria organizatiei, valorile manageriale, atitudinea fata de procesele de schimbare conturate de-a lungul timpului, sunt cteva dintre elementele ce le conditioneaza deciziile si actiunile managerilor.3.2.4 Cultura manageriala favorizeaza procesul de nvatare organizationalan prezent organizatiile se bazeaza tot mai mult n evolutia lor pe cantitatea si calitatea informatiilor vehiculate pe plan intern si extern. Mai mult, se considera ca asistam acum la o trecere de la societatea bazata pe informatii la societatea bazata pe cunostinte.n aceste conditii gradul de deschidere al managerilor este de natura sa favorizeze obtinerea si diseminarea de informatii n mediul organizational, ct si vehicularea informatiilor ntre organizatie si mediul extern.3.2.5 Cultura manageriala asigura o armonizare a valorilor n cadrul organizatieiCultura organizationala actioneaza n directia asigurarii unui echilibru dinamic ntre valorile organizatiei si valorile membrilor sai. Fluxurile de personal la toate nivelele organizatiei determina patrunderea n cadrul acesteia att a unor valori, norme, cu efect pozitiv si negativ asupra activitatilor acesteia. De aceea, cultura manageriala se comporta si ca un filtru ce ncearca sa retina doar elementele ce adauga valoare organizatiei.3.2.6 Cultura manageriala realizeaza "controlul cultural" al evolutiei organizatieiUn aspect ce a determinat interesul si mai mare al cercetatorilor si practicienilor n domeniul managementului este acela al realizarii functiei de control prin intermediul culturii organizationale.Acesta este un control ce poate fi considerat de natura ideologica, ndreptata att catre mintea ct si emotiile salariatilor.Controlul cultural opereaza la mai multe nivele, ce variaza de cele cognitive, aspecte etice (norme, valori, ideologii) la cele estetice si emotionale (mndrie, loialitate, atasament).Controlul cultural este semnificativ si n situatiile n care un anumit context, anumite relatii, procese sunt ambigui, credintele, valorile si atitudinile manifest ale culturii organizationale avnd un rol de reglare a acestor mecanisme.3.2.7 Cultura manageriala contribuie la obtinerea efectului de sinergie n organizatieAceasta se refera la faptul ca, cultura manageriala nmanuncheaza un set de credinte, valori, atitudini, norme de comportamente etc. pe care le pune mai bine n valoare printr-un efect sinergetic. Prin modul n care ea armonizeaza o diversitate mare de valori, atitudini si comportamente ea reuseste sa le amplifice potentialul, care sa fie directionat catre atingerea obiectivelor propuse n strategiile si politicile organizatiei. Ca urmare, gradul sau de influentare este foarte mare si este nevoie de stimulenti foarte puternici pentru ca elementele sale de baza sa poata fi modificate.3.2.8 Cultura manageriala este un determinant major n obtinerea avantajului competitivUna dintre cele mai vehiculate idei cu privire la cultura organizationala este aceea ca o cultura organizationala puternica poate reprezenta o sursa majora pentru avantajul competitiv al acesteia.O prezumtie din ce n ce mai des ntlnita la managerii diferitelor firme este aceea ca exista o relatie directa si pozitiva ntre o cultura organizationala puternica si performantele organizatiei, vazute din punct de vedere al profitului, productivitatii si creativitatii. Acest fapt a determinat numeroase companii sa initieze programe de "remodelare a culturii organizationale", "dezvoltare a culturii organizationale", "revolutii culturale" etc.Culturile organizationale au nevoie de lideri care sa le ajute sa progreseze, sa se dezvolte. Altfel, dupa o perioada de timp ea se va afla n dezacord att cu obiectivele organizatiei, ct si cu conditiile mediului extern.CULTURA ORGANIZATIONALADEFINIREA CONCEPTULUICultura organizationala constituie un domeniu la moda al managementului, cu o istorie relative recenta. Practic interesul pentru cultura organizationala s-a declansat in deceniul al VII lea. Cauza principala indirecta au reprezentat-o performantele firmelor nipone explicate intr-o masura apreciabila prin cultura lor specifica.O contributie majora la rapida si ampla difuzare a abordarii culturii organizationale au avut T. Peters si R. Watermann, prin best-sellerul lor In Search of Excellence, in cadrul caruia i-au acordat o mare atentie, ilustrand prin numeroase exemple corelatia dintre caracteristicile culturii organizationale si performantele unora dintre cele mai competitive firme din lume.Potrivit mai multor specialisti se pot delimita, in functie de cuprindere si natura la nivelul unei tari, patru categorii de culturi:-nationala-economica-pe ramuri de activitate economica-organizationalaDoua dintre categoriile prezentate sunt deo importanta deosebita:-cultura nationala, element definitoriu pentru o natiune ce marcheaza intens si inmultiple moduri evolutiile fiecarei tari;-cultura organizationala, componenta si d 151b12b eterminant major al starii functionalitatii si performantelor fiecarei organizatii, indiferent de natura sa;In mod firesc, in continuare ne ocupam in special de cultura organizationala. Cultura organizationala este un concept dificil de definit; in literatura de specialitate nu are o definitie unanim acceptata.Dupa opinia noastra, cultura organizationala rezida din ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si ii conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele.Cultura unei organizatii determina personalitatea acesteia, adica felul in care functioneaza; companiile au culturi, asa cum oamenii au personalitati.Fiecare organizatie are propria ei cultura, care este unica si ii confera o personalitate distincta. Cultura organizatiei se sedimenteaza si consolideaza progresiv in functie de istoria acesteia, modul in care a fost condusa de-a lungul anilor, modelele ei specifice de realizare a lucrurilor, combinatie unica de personalitati manageriale care s-au aflat in fruntea organizatiei si de stiluri ale acestora .Aspectul important referitor la cultura unei companii este acela ca oamenii pot sa se familiarizeze mai bine cu organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare, daca reusesc sa inteleaga chimia alcatuirii ei.Personalitatea si imaginea fiecarei organizatii sunt create in primul rand de oamenii care o compun. Ajunsi in organizatie cu propriile idei despre ei, despre altii, despre bunastare si fericire, despre sefi si subordonati, ei isi propaga convingerile asimiland in acelasi timp obiceiurile, regulile, restrictiile existente in cadrul acesteia.Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente, limbaje si eroi se naste cultura fiecarei organizatii.Ca si individul care se manifesta in societate punandu-si in valoare personalitatea, fiind acceptat, respins sau ignorat, organizatia prin cultura ei, se poate impune pietei si clientilor, fiind in top, poate exista in limitele mediocrului, ori a supravietuirii sau pur si simplu este destinata izolarii si disparitiei.In cadrul organizatiei se disting doua niveluri de culturi diferite din punct de vedere al gradului de perceptie si flexibilitatii fata de schimbari:vpartea vizibila si accesibila imediat perceptiei cuprinde produsele artificiale (elementele concrete cu care noul venit intra in relatie directa: produse fizice; produse de comportament; produse verbale; actorii, eroii organizatiei = componentele tangibile.vpartea invizibila a culturii care detine rolul primordial in constituirea, promovarea sau modificarea culturii organizationale si anume: conceptiile de baza, valorile si normele promovate in organizatie = componentele intangibileOperational, cultura poate fi definita ca: totalitatea principiilor de baza care reunesc membrii unei comunitati.Majoritatea oamenilor nu-si dau seama ca apartin unei culturi decat in momentul in care parasesc o organizatie pentru a se angaja intr-o alta sau sunt supusi unor evenimente dramatice din viata firmei. In aceste situatii, ei sufera un adevarat soc cultural, fiind dezorientati de noul model cultural. Vechile modalitati de actiune pot fi puse la indoiala sau chiar luate in deradere, ceea ce promoveaza sentimente de nesiguranta, frustrare. In general, organizatiile tind sa recruteze si sa promoveze oameni capabili sa se adapteze culturii.VARIABILELE CARE INFLUENTEAZA CULTURA ORGANIZATIONALADeseori a aparut, mai ales in practica, intrebarea : cum se explica faptul ca organizatii ce apartin aceleiasi ramuri, similare ca marime, dotare tehnica si chiar oportunitati, au performante atat de diferite?Explicatia, relativ recenta, vizeaza diferentele de tip cultural. Care sunt insa factorii care influenteaza aparitia, dezvoltarea sau transformarea unui anumit model cultural?Fara indoiala ca identificarea factorilor sau variabilelor care influenteaza cultura organizationala reprezinta una dintre problemele cheie pentru orice manager de firma. In principal, acestia pot fi grupati in doua mari categorii, dupa provenienta lor in :a)factori endogeni interni generati de modul de organizare, evolutia si personalitatea organizatiei;b)factori exogeni externi includ factori generati de mediul ambiant, national si international care influenteaza direct sau indirect componentele culturale.Desigur, variabilele endogene sunt mai numeroase si au o influenta directa mai mare, dar luarea in considerare a tuturor variabilelor inclusiv a celor exogene este esentiala. Un management de firma profesionist identifica variabilele mentionate, determina specificul lor si tine cont de caracteristicile respective in abordarea si solutionarea problemelorreferitoare atat la cultura organizationala, cat si la celelalte elemente majore ale organizatiei si managementul sau.

Fig.8.1 Variabilele care influenteaza cultura organizationalaIstoria firmeiare in vedere modul de infiintare si de dezvoltare ale organizatiei pana in prezent. Cu cat istoria este mai indelungata si complexa, cu atat influenta sa asupra culturii organizationale este mai puternica. Sfera de cuprindere, consistenta si impactul simbolurilor, ritualurilor, miturilor etc. ale organizatiei sunt mai ample cu cat firma are o istorie mai indelungata. Istoria confera continuitate, prestigiu si forta de influentare elementelor culturii organizationale, conferindu-i firmei, concomitent stabilitate si inertie organizationala.Proprietarii firmeipot fi reprezentati de o persoana sau un grup mai mic sau mare de persoane si/sau organizatii. Influenta lor asupra culturii organizationale variaza, paradoxal la prima vedere, intre limite foarte largi. Daca proprietarul este reprezentat de o persoana sau un numar mic de persoane, de regula influenta este substantiala. Cand proprietatea este foarte dispersata intre un numar mare de actionari, influenta proprietarului este sensibil mai redusa, crescand in compensatie influenta managerilor prin preluarea efectiva a puterii de la proprietari.Managerii firmeiconstituie o variabila care intotdeauna marcheaza substantial cultura organizationala.Personalitatea managerilor, nivelul de pregatire manageriala si de specialitate, leadershipul care-i caracterizeaza, pot varia intre limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectari directe asupra felului si amplorii influentei reale asupra configuratiei culturii organizationale. Cea mai mare influenta asupra culturii organizationale o au managerii de nivel superior secondati de managerii de nivel mediu. In conditiile profesionalizarii managementului impactul managerilor asupra culturii organizationale tinde sa se amplifice, exercitandu-se de o maniera din ce in ce mai constructiva.Salariatii din cadrul organizatieiconstituie, alaturi de manageri, unul din factorii determinanti ai culturii sale. Numarul, pregatirea, varsta, sexul, temperamentul etc. acestora sunt tot atati parametri umani care marcheaza in multiple si diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerintele, asteptarile si aspiratiile sale, normele si comportamentul organizational etc. Dinamica parametrilor umani manifesta o tendinta de accelerare ce se reflecta direct si intens in evolutia culturii organizationale.Marimea firmei, exprimata, de regula, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului si/sau numarul de personal, este in corelatie directa in primul rand cu dimensiunea culturii organizationale.Mai mult decat atat, cu cat marimea unei firme creste, cu atat se amplifica si se diversifica cultura organizationala, devenind din ce in ce mai dificil de perceput ti de modelat. In aceste situatii apelarea la specialisti in domeniul culturii organizationale este indispensabila. In prezent se manifesta, concomitent, doua tendinte : de diminuare a dimensiunii medii a firmelor, efect al automatizarii proceselor de productie, comercializare, constructii etc., al miniaturizarii echipamentelor, cresterii gradului de informatizare a tuturor activitatilor; de dezvoltare a unor firme foarte puternice si mari, de regula corporatii transnationale, ce marcheaza sensibil mecanismele si fluxurile economice nationale si internationale. Continutul si formele evolutiei culturii organizationale in cadrul acestora sunt sensibil diferite.Tehnica si tehnologia utilizata.Aceasta variabila are in vederea atat gradul de inzestrare tehnica al firmelor, cat si tipul si randamentul tehnologiilor folosite. Este binecunoscut faptul ca ultimele decenii sunt marcate de o pronuntata amplificare a gradului de dotare tehnica a firmelor avand drept continut automatizarea , informatizarea si robotizarea proceselor de productie.Ca urmare, se constata o rarefiere relativa a fortei de munca din intreprinderi, reflectata in contacte umane mai putin frecvente si intense, cu consecinte directe asupra continutului si dinamicii culturii organizationale, atat pozitive, cat si negative ( favorizarea aparitiei stresului organizational, a alinierii organizationale etc.).Informatizarea activitatilor firmei este conectataintr-o masura sporita la evolutia variabilei precedente, ca urmare a informatizarii tehnologiei. Informatizarea nu poate si nu trebuie redusa doar la aceasta latura. Firmele moderne se caracterizeaza prin informatizarea ansamblului activitatilor incepand cu cele ale functionarilor si terminand cu munca managerilor.Informatizarea, prin birotica si softurile care-i sunt asociate marcheaza puternic continutul si modalitatile de realizare a muncii tuturor salariatilor reflectandu-se in sistemul de valori, aspiratii si asteptari, in simboluri, ceremonii, roluri, statuturi, miturietc. Organizatia informatizata, care este fara indoiala tipul de organizatie ce va predomina in viitorul apropiat in tarile dezvoltate, va prezenta numeroase particularitati cultural-organizationale de cea mai mare importanta pentru performantele sale.Situatia economica a organizatiei.Toate celelalte variabile fiind identice, cultura organizationala difera intre firme in functie de situatia lor economica.Fara nici un dubiu situatia economica influenteaza cultura organizationala prin marimea si accesibilitatea resurselor pentru salariati, prin restrictiile,respectiv facilitatile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evolutiei firmei si a salariatilor in cadrul sau. Desi influenta situatiei economice asupra culturii organizationale se remarca in special cand aceasta nu este prea buna, impactul sau nu este mai putin important cand firma prospera economic. Intr-o atare situatie este mult mai facil si eficace de remodelat cultura organizationala, fireste printr-o abordare profesionista.Faza ciclului de viata al firmei in care se afla aceasta este un factor deosebit de important desi mai putin luat in considerare. Fiecare firma, la fel ca fiecare om, se afla intr-un anumit stadiu al evolutiei. Fazele de viata, considerate de regula de specialisti, sunt urmatoarele : nasterea sau infiintarea, tineretea sau cresterea rapida, maturitatea sau fructificarea investitiilor precedente, batranetea sau declinul economic.Fireste, in fiecare faza cultura organizationala prezinta parametri si dinamici diferite ce trebuie identificate si luate in considerare. De retinut ca un bun management ia masuri manageriale, tehnice si economice in fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, astfel incat sa se reinnoade dezvoltarea sa amanand producerea fazei de declin sau chiar generand o noua tinerete organizationala.Scopul si obiectivele organizatiei, care in firmele conduse profesionistsunt incorporate in strategii si politici coerente si realiste. Stabilirea precisa a scopurilor si obiectivelor organizatiei, cunoasterea lor de catre salariatii firmei, asigurarea intrepatrunderii dintre scopurile si obiectivele firmei cu cele ale salariatilor sunt elemente esentiale pentru remodelarea culturii organizationale. De retinut ca influentarea culturii organizationale are loc si atunci cand scopurile si obiectivele organizatiei nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de catre salariati. Din pacate, intr-o asemenea situatie influenta este predominant negativa.Sistemul de management al firmei, prin caracteristicile sale metodologico-manageriale, decizionale, informationale si structural-organizatorice, are o puternica influenta asupra configuratiei culturii organizationale.Ca regula, un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicata functionalitate, bazat pe o puternica motivare a salariatilor si a grupurilor de personal din cadrul firmei, faciliteaza formarea unei culturi organizationale puternice. Din pacate, este valabila si viceversa. Profesionalismul managerilor se reflecta predominant in capacitatea de a proiecta si implementa sisteme manageriale performante si, concomitent, culturi organizationale competitive.Mediul juridico-institutionalse reflecta la ansamblul legilor, ordonantelor, metodologiilor, institutiilor pe care statul de drept le pune in opera in fiecare tara. Prin intermediul lor se stabilesc reguli ale infiintarii, functionarii, dezvoltarii si lichidarii firmelor.Cand mediul juridico-economic este coerent si favorizant performantelor firmelor, toate procesele din cadrul lor, inclusiv cele aferente culturii organizationale, vor inregistra mai lesne si mai rapid evolutii pozitive.Dimpotriva, cand mediul juridico-institutional este incomplet, insuficient armonizat si nu are in vedere cu prioritate obtinerea de performante economice, tot ceea ce se deruleaza in firma este afectat negativ. In asemenea situatii, functia de protectie a culturii organizationale devine esentiala situandu-se in prim plan, celelalte functii ale sale, care de fapt influenteaza cresterea performantelor firmei, trecand in plan secund. Perioada constructiei economiei de piata este o asemenea perioada pentru societatile comerciale si regiile de stat din Romania,cu consecintele de rigoare.Mediul economic al firmeieste strans legat de factorul precedent. Mediul economic insa inseamna mai mult decat mediul juridico-institutional, intrucat reflecta starea de functionalitate si performanta a economiei nationale.Cand economia nationala inregistreaza un proces de crestere economica rapida, derularea activitatilor agentilor economici se realizeaza in conditii fiscale,bancare, comerciale, net superioare.Dimpotriva, cand economia nationala se afla in situatie de criza,atunci mediul economic exercita stresuri economice mai multe si mai intense asupra firmelor. Acestea se rasfrang direct si indirect asupra componentelor culturii organizationale : aspiratii, asteptari, credinte, norme de comportament etc.Cultura nationala in cadrul careia functioneaza firma.Desi acest factor a fost identificat si luat in considerare numai in ultimele decenii pe fondul internationalizarii activitatilor economice, influenta sa asupra firmelor este deosebit de importanta. Cultura nationala a fiecarei tari prezinta numeroase particularitati de natura umana, care se rasfrang in mod direct in parametrii cvasitotalitatii variabilelor precedente si cu un plus de intensitate asupra salariatilor, managerilor, proprietarilor mediului juridico-institutional si mediului economic.Concomitent cultura nationala, ca atare, determina in mod direct sistemul de valori credintele, asteptarile ce formeaza cultura organizationala in fiecare firma.MODALITATI DE MANIFESTARE ALE CULTURII ORGANIZATIONALEFormele de manifestare ale culturii organizationale sunt in mare parte intangibile ,mai putin vizibile ,ceea ce explica de ce insasi specialistii in domeniu le percep frecvent partial diferit.

Fig.8.2. Modalitati de manifestare ale culturii organizationalea). SIMBOLURILEIn calitate de componente majore ale culturii organizationale, simbolurile ofera semnificatii sau intelesuri comune componentilor sai asupra unor elemente organizationale de interes de grup, permitandu-le sa comunice si sa se armonizeze.Spre exemplu un simbol poate fi insasi denumirea organizatiei atunci cand ea prezinta un element de esenta prin activitatea sa . Denumirile firmelor competitivedevin in timp simboluri pentru ceea ce reprezinta ele in economie.Emblema sau logosul companiei reprezinta adesea un simbol major pentru salariatii si clientii sai .Limbajul oficial sau in jargon este un frecvent purtator de simboluri in organizatie.O valoare simbolistica aparte prezinta modul de amenajare,mobila tablourile , folosite in organizatie. Dotarea salii de sedinte cu o masa rotunda sau ovala sugereaza ideea de participare , de actiune de grup.Folosirea de catre managerul general a unui birou imens si / sau a unui fotoliu maestuos indica accentul pe ierarhie ,o viziune autocratica asupra managementului.Concluzionand , simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite conceptii si a promova anumite valori si comportamente in cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gandirii , comportamentelor si actiunilor salariatilor , la cristalizarea anumitor comportamente organizationale , tipice , predominante la nivelulfirmei.b).NORMELE COMPORTAMENTALE ORGANIZATIONALEO alta forma de manifestare a culturii organizationaleo constituie normele comportamentale. In fapt ,exista doua categorii de norme.Prima ,ceamai cunoscuta ,este reprezentatade normele formale ,implementate prin reglementari oficiale de natura organizatorica: regulamentul de ordine interioara ,manualul organizarii sau regulamentul de organizare si functionare ,descrierile de functii si posturi.Aceste documente, la carese adauga unele dintre deciziile adoptatede managementul firmei ,cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariatilor in situatiile ce au implicatii semnificative asupra functionarii performantelor organizatiei: relatiile sefi subordonati, securitatea muncii, prezenta in firma, primirea si tratarea vizitatorilor , asigurarea confidentialitatii informatiilor , cooperarea intre executanti la nivelul locurilor de munca, recompensarea eforturilor si performantelor, sanctionarea ilegalitatilor.A doua categorie denormecomportamentale suntceleinformale, care desi nu sunt inscrise in nici un document, au o mare influenta asupra comportamentului organizational. Conturate in decursul perioadei precedente , normele informale stabilesc modul de abordare si comportare in situatii umane ce prezinta mare importanta pentru majoritatea salariatilor: celebrarea unor evenimente sociale importante. In activitatea curenta a firmei, normele formale si cele informale se intrepatrund, conditionand si modul de derulare a comportamentelor organizationale predominantela nivelul organizatiei.c). RITUALURILE SI CEREMONIILEIn stransa legaturacu normele organizationale cu care intr-o anumita masura se suprapun sunt ritualurile.Prin intermediul acestora se programeaza anumite evenimente si modul lor de derulare , promovandu-se si sarbatorindu-se astfel de valori si comportamente majore din cadrul culturii organizationale. Mai concret ,un ritual reprezinta un set de actiuniplanificate ,cu un continut dramatic ,prin care se da expresie culturala anumitor valori organizationale ,in vederea fortificarii lor in cadrul organizatiei.

d). STATUTURILE SI ROLURILE PERSONALULUICele doua elemente la care ne referim nu sunt considerate de toti specialistii ca fiind componente ale culturii organizationale . Dupa opinia noastra , ele se afla la intersectia dintre cultura organizationala individ - colectivitate si sistemul organizatoric al firmei , functional marcandu-le puternic pe ambele. De aceea consideram si util sa punctam cateva elemente de baza privitoare la continutul lor.STATUTULse refera la pozitia si prestigiul pe care un salariat le are in cadrul organizatiei,asa cum sunt ele percepute ,de regula ,de catre componentii sai. Statutul arata ca o persoana este perceputa ca fiind mai buna, performanta si influenta comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concreta a statutului unui manager este reprezentata de deferenta pe care ceilalti i-o arata in mod obisnuit. .Majoritatea specialistilor considera ca statutul unui salariat intr-o firma are o tripla determinare:FUNCTIONALA:ce reflecta profesia si tipul deactivitate realizat;IERARHICA:raportat la postul pe care salariatulil ocupa ,la sfera competentelorsi responsabilitatilor ce-i sunt atribuite ;PERSONALA:sau informala, reflecta cunostintele calitatile ,aptitudinilesi deprinderile salariatului respectiv.Statutul informalexprima de fapt perceptia pe care ceilalti salariati o au asupra valorii individuale a persoanei in cauza. Statutul personal poate potenta sau, dimpotriva, diminua celelalte doua statuturi, in functie de continutul lor. Expresia pragmatica a statutului unei persoane o reprezinta rolurile pe care efectiv le exercita, indiferent de natura proceselor de munca realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu atat mai mare in organizatie, cu cat statutul sau este mai ridicat. De aici importanta deosebita in special pentru cadrele de conducere sa-si construiasca statuturi puternice, care sa le asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici.e). ISTORIOARELE SI MITURILE ORGANIZATIONALEO modalitate majora de exprimare a culturii organizationale, cu o importanta deosebita, mai ales in firmele cu o anumita traditie si cu performante de varf, o reprezintaistorioarele organizationale. In esenta istorioarele relateaza o succesiune de evenimente desfasurate in organizatie la un moment dat, ce prezinta un sens simbolic prin abordarea si solutionarea situatiilor umane cu implicatii majore pentru salariati si / sau organizatie. Ele evidentiaza anumite asteptari comune, partajate de toti sau o mare parte dintre salariati sub forma de evenimente derulate candva in firma.Istorioarele se povestesc in mod repetat, versiunea ultima adaugand uneori detalii noi mai mult sau mai putin fictive, contribuind astfel la intiparirea sa in memoria salariatilor si la actualizarea asteptarilor pe care le inglobeaza.Istorioarele organizationale contribuie la conturarea anumitor trasaturi ale culturii organizationale si la onorarea virtutilor eroilor firmei.Miturilesunt un tip de istorioara organizationala caracterizate prin aceeaca se refera, de regula, la conducatori de prestigiu de nivel superior al firmei,situatia relatata s-a derulat cu mai mult timp in urma, iar gradul sau de repetare si acceptare de catre salariati este foarte mare. Miturile reprezinta in firma echivalentul celor mai cunoscute basme spuse de regula copiilor.Concluzionand istorioarele si miturile organizationale constituie folclorulfirmei menite sa ofere modele de comportament pentru salariatii sai. Frecvent, ele se refera laeroi cu roluri majore in evolutia organizatiei, in jurul carora s-a cristalizat in timp o anumita aura.Modalitatile de manifestare ale culturii organizationale se afla in intense raporturi de interconditionare. In practica, identificarea si examinarea lor se dovedeste a fi un proces deosebit de complex si dificil, dar stringent necesar datorita multiplelor si amplelor influente asupra activitatilor si performantelor firmei.TIPURI DE CULTURI ORGANIZATIONALEClasificarea culturilor organizationale implica o serie de dificultati datorate nu numai marilor diversitati corespunzatoare personalitatii si individualitatii fiecarei organizatii ci si eterogenitatii criteriilor si punctelor de vedere promovate de diversi autori.In continuare prezentam cateva tipuri principale care pot fi mai usor de identificat in viata organizatiilor. Trebuie precizat insa ca in practica tipurile prezentate nu se vor regasi intotdeauna in forma lor pura, anumite comportamente putand promova subculturi diferite fata de modelul cultural predominant al organizatiei.Un prim criteriu de clasificare il constituiecontributia la performantele firmei,potrivit caruia pot fi detectate:Culturi pozitive:-sunt caracterizate prin omogenitatea valorilor si perspective care ofera motivarea pozitiva;-conceptiile de baza sunt orientate spre consultarea subordonatilor, decizia de grup, cooperare. Desi in general este admis faptul ca acest tip de cultura genereaza performante inalte, practica demonstreaza ca aceasta regula nu functioneaza liniar si nu este valabila pentru toate cazurile;-o cultura pozitiva poate deveni rigida, sufocanta si inhibanta, daca se rupe de realitatea mediului ambiant;-culturile pozitive se pot deteriora in timp, antrenand firma pe drumuri gresite fie datorita faptului ca modelul cultural se transmite ad litteram de la o generatie de manageri la alta, fara adecvari la modificarile intervenite in mediu, fie datorita faptului ca membrii organizatiei uita factorii care au generat reusita initiala.Culturi negative :-se intalnesc, de regula, in organizatiile mari ce promoveaza aroganta, birocratia, centralizarea excesiva;-sistemul de valori este orientat cu precadere spre interesele corporatiste, ignorand sau minimalizand interesele clientilor, actionarilor si ale personalului;-elita culturala promoveaza in general strategii inadecvate, depasite in comparatie cu schimbarile mediului;-managerii franeaza orice schimbare in cadrul organizatiei, in special cele provenite din partea subordonatilor;-nu sunt acceptate persoanele ale caror valori individuale converg spre incredere, altruism si deschidere spre exterior.Dupagradul de sustinere si raspandirepot fi identificate:Culturi forte:-partea invizibila a culturii este puternic implantata in constiinta si comportamentul personalului;-este puternic sustinuta si raspandita prin ritualuri, ceremonii si mituri;-acest tip cultural nu apare obligatoriu in organizatiile de mari dimensiuni; practica demonstreaza ca, dimpotriva, in cazul organizatiilor mari si cu profil complex, eforturile pentru a consolida si raspandi ideologia culturala sunt mult mai mari decat in cazul firmelor mici, cu activitati omogene, clienti traditionali etc. Desi beneficiaza de o serie de avantaje facilitatea coordonarii,- diminuarea unor blocaje in comunicare,- prevenirea sau diminuarea starilor conflictuale -, aceste culturi nu sunt scutite de dezavantaje.-consensul si stabilitatea o pot transforma intr-o cultura conservatoare, inhibanta, rigida fata de schimbari.Culturi slabe:-valorile, credintele si normele sunt diferite, neomogene, difuze;-contradictiile culturale sunt frecvente si genereaza conflicte greu de aplanat;-personalul este debusolat si nemotivat;-eroii ca si miturile care ii insotesc sunt fie considerati desueti, fie ignorati;-in general, starea de insatisfactie a personalului, ca si climatul incordat determina o eficienta scazuta.In functie deconfiguratie, culturile organizationale preiau anumite mecanisme ale organizarii structurale. Pot fi astfel identificate urmatoarele tipuri:Cultura tip panza de paianjen:-se intalnesc in organizatiile de mici dimensiuni, in sindicate sau in organizatiile politice;-are forma unei retele concentrice,cu un singur centru de autoritate, cu linii de forta si influenta exercitata radial, de la centru spre exterior;-puterea este concentrata la nivelul unui singur promotor si animator cultural;-controlul este exercitat de persoane bine alese;-functionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului;-acest tip cultural atrage oameni inclinati spre putere si neinteresati de securitate;-se poate adapta extrem de rapid la cerintele mediului;-valorile se concentreaza asupra performantelor individuale, egocentrismului,rezistentei fizice si psihice;-exista o mare toleranta in privinta mijloacelor folosite pentru realizarea obiectivelor. Celebrul dicton scopul scuza mijloacelefaceparte dintre conceptiile de bazaale acestui concept cultural.

Fig. 8.3. Cultura tip panza depaianjen-atmosfera in aceste organizatii este aspra si dura, predomina ritualurile de umilire,de diferentiere si degradare; rareori se practica ritualuri integratoare;-reusitele sunt insotite de un nivel scazut de satisfactii;-fluctuatia personalului este mare datorita imposibilitatii de a suporta acest climat dur de competitie;-este un model cultural extrem de neplacut, dar foarte eficient in realizarea obiectivelor.Cultura tip templu:-se dezvolta in organizatiile mari, cu pronuntate mecanisme birocratice in care functionarea este asigurata de realizarea inertiala a anumitor roluri specializate de catre personal;-in cadrul ei, apar si se mentin subculturi in departamente specializate: productie, financiar, marketing, personal, cercetare-dezvoltare etc.,care formeaza si coloanele pe care se sprijina templul;-valorile si perspectivele sunt date de acoperisul templului; sunt clare, exprimate in scris, cu tendinta evidenta spre rigidizare; ele graviteaza in jurul disciplinei, respectului proced