CAPITOLUL 4CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

4.1 Conceptul de cultură

4.2. Componentele culturii organizaţionale

4.3. Orientarea culturii către performanţă

4.4. Inovaţia la Peter Drucker

4.5. Învăţarea la Edward de Bono

CAPITOLUL 4

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

4.1 Conceptul de cultură

În mod obişnuit, definim cultura ca fiind „ansamblul aspectelor intelectuale ale unei

civilizaţii”, deşi diferenţierea între cultură şi civilizaţie rămâne oarecum confuză.1 În limbaj

uzual, punem semnul egalităţii între noţiunile de cultură şi civilizaţie, respectiv se acceptă ca

regulă că o civilizaţie este o entitate culturală, mai puţin Germania, unde se face distincţie

între:2

- civilizaţie, care implică tehnologie, mecanică, factori materiali etc.;

- cultură, care implică valori, idealuri, calităţi intelectuale, artistice şi morale ale societăţii.

În literatura mondială de management s-au formulat diverse definiţii pentru noţiunea de

cultură , abordarea făcându-se din unghiuri diferite funcţie de interesul manifestat de analişti,

între care amintim:

Geert Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să

acceptăm ceva împreună, ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte”3; evident

autorul se referă la un grup social mare, apropiat de naţiune/stat;

Edgar Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă

problemele (P) cu care se confruntă permanent”, înţelegând că este vorba despre relaţiile

interumane din activitatea zilnică a unei organizaţii.4

În ultimele decenii, termenul cultură a fost utilizat de unii cercetători/manageri pentru

a desemna climatul/practicile pe care organizaţiile le dezvoltă în munca zilnică cu „ceilalţi”

sau în expunerea valorilor/credo-ului companiei respective; în acest context managerii discută

despre the right kind of culture (tipul potrivit de cultură), despre culture of quality (o cultură

a calităţii) sau culture of customer service (o cultură orientată către client), înţelegând că

noţiunea de cultură are legătură cu anumite valori pe care managerii încearcă să le inducă în

organizaţiile lor. 5 Aşadar, percepem că putem aborda termenul de cultură din trei unghiuri

diferite, respectiv din perspectivă macro, din perspectiva unor instituţii şi din perspectiva

individului.

1I. Oprea (coord.) – Noul dicţionar universal al limbii române, Editura Litera Internaţional, 20062 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon Schuster, New York, 19963 G. Hofstede – Culture’s Comequences London, 1980;4 E. Schein – Organizational Culture and Leadership, San Francisco, 1980;5 E. Schein - Organizational Culture and Leadership, 3rd edition, Jossey-Bass Business Management Series, 2004, pag. 7

Din perspectivă macro, conform cu Samuel Huntington, popoarele se definesc pe ele

însele în termeni de vechime, religie, limbă, istorie, valori, obiceiuri şi instituţii; asociat

popoarelor avem cel mai frecvent grupurile etnice, comunităţile religioase şi naţiunile;

reflectarea cea mai amplă o regăsim însă sub noţiunea de CIVILIZAŢII.6 Elementele culturale

cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria, vechimea, religia, limba, tradiţiile, valorile şi

obiceiurile, relaţiile de sânge, relaţiile politice, comerciale şi de altă natură etc. “Istoria umană

este istoria civilizaţiilor”, dar în perioada contemporană statul pierde din puterea / atribuţiile

clasice, deşi statele rămân actori principali în afacerile internaţionale.7 Putem concluziona

spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o civilizaţie se reflectă direct

în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în cadrul organizaţional: adică, ei au un anumit

comportament în managementul şi munca zilnică din organizaţiile de afaceri unde lucrează;

aşadar, sesizăm o conexiune puternică între realităţile culturale la nivel macro şi ceea ce se

întâmplă zilnic în viaţa organizaţiilor, aspect sugerat grafic astfel:8

Conform cu F. Trompenaars, director al centrului olandez de studii internaţionale în

afaceri, diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte:9

- relaţiile interumane;

- atitudinea faţă de timp;

- atitudinea faţă de natură.

F. Trompenaars consideră că cele trei aspecte sunt probleme universale la care

grupurile/colectivităţile dau soluţii diferite. Autorul invocat ajunge să identifice şapte

dimensiuni culturale distincte asociate diverselor ways of solving pentru a soluţiona

6 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon Schumpter, 19977 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon Schumpter, 19978 Adaptat după A. Burciu - Management comparat, EDP, Bucureşti, 20049 F. Trompenaars – Riding the waves of culture. Understanding cultural diversity in business, London, 1993;

vechimeistoriereligielimbătradiţiiobiceiurivalorisânge

politică

ELEMENTE CULTURALE

CHEIERealităţi

culturale la nivel macro

Viaţa zilnică a

organizaţiei

Dimensiuni culturale

problemele universale cu care se confruntă zilnic indivizii în diverse contexte; cea mai

complexă problemă este cea care ţine de relaţiile interumane; ea generează singură cinci

dimensiuni culturale:10

La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă:

- a şasea – atitudinea faţă de timp;

- a şaptea – atitudinea faţă de natură.

Sintetic, aspectele principale de diferenţiază cele şapte dimensiuni culturale conform

analizei lui Trompenaars se prezintă în tabelul ce urmează:11

Dimensiunea culturală Caracteristici

Universalism/particularismO persoană universalistă va adera la un set de valori universale, recunoscute în acea cultură şi va respinge valorile unei persoane/grup; situaţia este inversă pentru o persoană din extrema opusă.

Individualism/colectivism Persoana din culturile individualiste consideră că individul este mai important decât grupul, că sunt importante libertăţile individuale maxime; abordarea este exact opusă pentru persoanele din culturile colectiviste.

Neutru / afectiv Pentru persoanele din prima categorie primează raţiunea şi autocontrolul asupra stărilor interioare trăite; indivizii din culturile afective preferă să se manifeste deschis şi vizibil.

Specific / difuz Persoanele din categoria „specific” abordează problemele de la particular /esenţial la general, sunt informale ca atitudine, „reci” în relaţiile cu ceilalţi etc.; situaţia este opusă pentru culturile de tip difuz.

Statut câştigat / Statut atribuit

În culturile din prima extremă statutul/poziţia socială se obţine prin merite proprii; în cele cu statut atribuit, persoana obţine o poziţie prin naştere sau apartenenţă la o „castă” socială.

Atitudinea faţă de timp

Pentru unele persoane timpul curge secvenţial , iar evenimentele la care participă ele se succed unul după altul; pentru alte persoane timpul curge sincron şi inevitabil situaţia actuală preia „ceva” din trecut şi va influenţa evenimentele viitoare.

Atitudinea faţă de naturăÎn unele culturi individul consideră că trebuie să controleze/domine natura şi să preia maximum de resurse; în alte culturi, dimpotrivă, se consideră că omul trebuie să protejeze natura şi să evolueze odată cu ea.

Din perspectiva instituţională, este important să înţelegem cum se structurează în

timp, în orice organizaţie(întreprindere, primărie, ONG etc.) un climat organizaţional specific

ce va condiţiona performanţa atinsă de salariaţii respectivi; acest climat organizaţional s-a

impus în literatură sub sintagma de „cultură organizaţională”. La începutul secolului XX,

atunci când începe a se individualiza managementul ca domeniu distinct, mari gânditori

precum F. W. Taylor şi H. Fayol lasă impresia că există o “singură modalitate de a conduce

10 A. Burciu – Management comparat, EDP, Bucureşti, 200411 A. Burciu – Management comparat, EDP, Bucureşti, 2004, pag. 33 şi următoarele

Relaţiileinterumane

Universalism/particularismIndividualism/colectivismNeutru / afectivSpecific / difuzStatut câştigat / Statut atribuit

un grup de oameni/organizaţie”, că această modalitate ar fi cea “mai bună” pentru a obţine o

eficienţă E maximă; dacă generalizăm, ajungem la a soluţiona o problemă oarecare, notată P,

respectiv, se pune întrebarea dacă o astfel de problemă admite o singură soluţie, notată WS

(way of solving). Suntem de părere că există uzual două sau mai multe metode de a soluţiona

o problemă P de management şi că aplicarea soluţiei WS trebuie să se facă întotdeauna funcţie

de indivizii implicaţi şi diverşi factori specifici.

Din realităţile ce se degajă permanent din lumea afacerilor, percepem că există unele

companii ce se consolidează şi prosperă de la un an la altul, în timp ce alte companii ajung la

faliment sau se retrag din afaceri; analiştii discută de „câştigători” şi „perdanţi” în lumea

afacerilor, însă nu este foarte clar ce factori fac diferenţa între cele două extreme; există şi

conjuncturi economice nefavorabile ce pot conduce la faliment o firmă, însă tipul de

management şi starea de spirit a organizaţiei contează major în această „ecuaţie”. Această

accepţie, a rolului determinant al managementului, conduce la supoziţia potrivit căreia există

culturi mai bune sau mai rele, culturi mai puternice sau mai slabe, şi că the right kind of

culture va influenţa eficienţa unei organizaţii.12 Probabil că aspectul paradoxal al culturii ca şi

concept este faptul că punctează/reflectă fenomene care există dincolo de suprafaţă, care sunt

puternice ca impact dar invizibile şi cu un mare grad de subiectivism, de dependenţă de

structura internă a individului; în sensul invocat, cultura reprezintă pentru un grup ceea ce

reprezintă personalitatea/caracterul pentru un individ.13

Urmare a aspectelor invocate până acum, vom concluziona că este recomandabil a

aborda noţiunea de cultură din trei mari perspective , anume:

a. Din perspectiva macroeconomică, respectiv din perspectiva naţiunii sau a unui

grup social mare, caz în care studiile lui Hofstede şi Trompenaars rămân două puncte majore

de reper pentru a înţelege prin ce diferă cultura unor ţări faţă de altele, pentru a înţelege ce

avantaje competitive au ţări precum Japonia sau Coreea de Sud în competiţia globală; altfel

spus, înţelegem că anumite dimensiuni culturale precum individualismul sau statutul câştigat

sunt mai favorizante pentru a aplica strategii agresive de afaceri în competiţia dintre

companiile multinaţionale.

b. Din perspectiva organizaţiilor, fie că sunt companii/întreprinderi, fie că sunt

alte tipuri de instituţii, caz în care sintagma de cultură organizaţională necesită o analiză mai

12 E. Schein - Organisational Culture and Leadership, 3rd edition, Jossey-Bass Business Management Series, 2004, pag. 713 E. Schein - Organisational Culture and Leadership, 3rd edition, Jossey-Bass Business Management Series, 2004, pag. 7

detaliată; în esenţă, este vorba despre o „sumă” de valori, tradiţii şi practici sedimentate în

decursul timpului şi acceptate de către membrii organizaţiei.14

c. Din perspectiva indivizilor, aflaţi cel mai adesea în ipostaza de salariaţi ce

manifestă anumite atitudini/comportamente în relaţia cu „ceilalţi”, în relaţia cu timpul şi în

relaţia cu natura; în acest caz este preferabil a discuta despre mentalitatea/personalitatea unui

salariat şi modalităţile de a construi echipe de management.15

Aşadar putem discuta de trei noţiuni corespondente, respectiv de cultura naţională, de

cultura organizaţională şi de mentalitatea individului, între acestea existând o conexiune

profundă şi o condiţionare reciprocă, sintetizat grafic, corespondenţa celor trei perspective de

abordare a culturii se prezintă în figura ce urmează:

4.2. Componentele culturii organizaţionale

În conexiune directă cu definirea misiunii firmei, cu strategiile aplicate de ea, cu

practicile zilnice la care recurge, se află conceptul de cultură organizaţională, respectiv

cultura specifică de management a unei organizaţii de afaceri.16 Funcţie de istoria sa proprie,

abordarea specifică a problematicii cu care se confruntă şi practicile de conducere aplicate

curent, orice firmă îşi formează în timp o cultură proprie de management. Cultura

organizaţională este filozofia firmei privind modul de conducere a afacerilor, respectiv

gândirea managerilor, standardele etice aplicate, atitudinile managerilor şi tradiţia,

întâmplările, evenimentele prin care a trecut firma.17 Într-un sens mai general, cultura

14 Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 62415 Despre conceptul de personalitate se discută mai pe larg în capitolul 15 al lucrării (Personalitate şi stiluri de management); depsre echipa de management se discută distinct în Capitolul 12 al lucrării. 16 D. Look (editeur) – Handbook of Management, Gower, 199217 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1993

universalism/particularismindividualism/colectivismneutru/afectivspecific/difuzstatut câştigat/atribuitatitudinea faţă de timpatitudinea faţă de natură

Reflectarea culturii în cazul unor

grupuri sociale mari

Cultura organizaţională

Companii şi instituţii

Personalitat

e

Indiviz

i

Feed-back

organizaţională poate fi echivalată cu noţiunea de climat organizaţional, prin acesta

înţelegând starea de spirit şi valorile ce definesc viaţa zilnică a unei companii.

Huczynski şi Buchanan definesc cultura organizaţională ca fiind o „sumă” relativ

uniformă de valori, credinţe, obiceiuri şi practici acceptate de membrii unei organizaţii,

învăţate/însuşite de noii angajaţi şi transmise de la o generaţie la alta de salariaţi. 18 Evident,

mai întâi se pune problema înţelegerii „rădăcinilor” din care se formează cultura unei

organizaţii de afaceri; în sensul invocat, sursele de formare a acestei culturi includ elemente

precum:

– domeniul de activitate în care acţionează firma;

– managementul aplicat;

– stilurile de management adoptate de manageri;

– etica managerilor în afaceri;

– atitudinea faţă de risc şi competiţie;

– atitudinea faţă de consumatori (clienţi);

– atitudinea faţă de salariaţi;

– atitudinea faţă de alte grupuri de interes (bănci, administraţie).

Unii analişti consideră că sursa primară („rădăcina”) a culturii unei organizaţii de

afaceri este dată de filosofia fondatorului companiei; ulterior, pe parcursul deceniilor, anumite

contexte concrete prin care va trece compania vor filtra/selecta valorile majore la care se

raportează ea ca un tot unitar; în fine, anumite practici aplicate de top-management şi

socializarea curentă între salariaţii organizaţiei, se constituie pe parcursul timpului în surse de

formare a culturii organizaţionale, aşa cum sugerăm în figura nr.4.1

18 Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 624

Figura nr.4.1. Surse de formare a culturii organizaţionale

Sursa: Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 632

Unele dintre componentele culturii organizaţionale sunt vizibile din afara firmei,

altele pot fi sesizate mai greu şi doar la o analiză mai atentă; astfel, componente precum

sloganurile, simbolurile, ritualurile, miturile şi eroii, limbajul etc. sunt uşor vizibile din

exteriorul firmei, în timp ce alte componente precum valorile sau socializarea salariaţilor sunt

mai greu sesizabile.

În sinteză, elementele/componentele culturii organizaţionale se prezintă astfel:19

a) Sloganurile: o idee ce reflectă activitatea curentă a firmei, idee ce se schimbă

periodic; se foloseşte pentru a motiva salariaţii şi în politica de promovare a firmei; de

exemplu, firma Nike (just do it), firma GE (we bring good things to life) etc.

b) Simbolurile, denumite şi logo-uri , înregistrate sau nu ca mărci de comerţ/fabrică,

reprezintă un semn ce sugerează unul din ţelurile organizaţiei; de exemplu, litera G pentru

firma Gucci, simbolul crucii pentru Red Cross (fondul alb, ca revers al steagului elveţian,

sugerează neutralitatea) etc.

c) Artefactele (mobilier, îmbrăcăminte, instrumente etc.) şi design-ul clădirilor ce

constituie infrastructura companiei, prin care firma doreşte a se individualiza în mentalul

opiniei publice şi al consumatorilor.

d) Limbajul utilizat în cadrul companiei, incluzând un anumit „vocabular tehnic”

(uneori se discută de un jargon specific în industria auto, în IT, în activitatea lanţurilor de

supermarketuri etc.), cât şi diverse sintagme folosite curent în raporturile cu angajaţii, clienţi

sus alte grupuri de interes; de exemplu, Wal- Mart are „asociaţi” şi nu salariaţi, Sainsburys

discută de „colegi” şi nu salariaţi etc.

19 Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 627 şi următoarele

Filosofia fondatorului companiei

„Filtrare” în timp

Top manageme

nt

Cultura organizaţional

ă

Socializarea

salariaţilor

e) Miturile şi eroii din istoria trecută sau mai recentă a companiei, prin care se

exemplifică anumite valori/credinţe ce definesc cultura organizaţională; de exemplu, membrii

ai familiei Henry Ford pentru Ford Motor Company şi istorii din trecutul companiei;

fondatorul companiei pentru Arthur Andersen Co; fondatorii Bill şi John pentru Harley-

Davidson etc.

f) Ritualurile ce sunt prezente periodic în activitatea companiei, în anumite contexte,

prin ele managementul vizând a încorpora elemente ale culturii organizaţionale în gândirea şi

comportamentul salariaţilor; astfel de ritualuri iau forma unor ceremonii la primirea de noi

angajaţi, a unor şedinţe formale la începutul zilei de lucru, a unor activităţi sportive/culturale

etc.

g) Valorile constituie componenta esenţială a culturii organizaţionale, prin ele

înglobându-se concepţiile/normele stabilite pentru membrii organizaţiei de la care aceştia nu

au voie să se abată; altfel spus, discutăm de anumite valori şi credinţe ce sunt determinante

pentru organizaţia de afaceri în ansamblul ei. Valorile în care crede compania se află în

corespondenţă directă şi îşi pun amprenta asupra concepţiei firmei privind etica afacerilor.20

Acest sistem de valori, privit drept componentă de bază a culturii organizaţionale, include

aspecte precum: interesul manifestat faţă de salariaţi şi clienţi; integritatea morală şi

standardele etice aplicate; onestitatea şi respectarea legii; onestitatea în practicele de

marketing, vânzări, aprovizionare, preţuri etc.

Mulţi analişti sunt de acord că valorile sunt componenta majoră ce diferenţiază o

cultură a unei organizaţii faţă de alta, fundamentul valorilor fiind dat de normele religioase,

sociale şi morale pe care individul le acumulează încă din primul an de viaţă; Peters şi

Waterman propun aşa-numita reţea 7-S McKinsey (Shared values, Structure, Systems, Style,

Staff, Strategy, Skills), ca element ce defineşte companiile de succes; în acest cadru, valorile

se află în centrul reţelei şi „susţin” ceilalţi 6 S, ceea ce conferă elementul-cheie pentru a

obţine succesul în afaceri (Figura nr...).21

Figura nr.4.2. Cei 7 „S” ai lui McKinsey

20Relaţia dintre valori şi comportamentul etic în afaceri al companiilor se analizează mai pe larg în următorul capitol, Etica afacerilor. 21T. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982

Strategie

(Strategy)

Structură

(Structure)

Sisteme

(Systems)

Stil

(Style)

Abilităţi

(Skills)

Staff

(Staff)

Sistem de valori

(Shared values)

Sursa: McKinsey 7-S Framework; preluat după Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational

Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 631

Pe măsură ce se structurează în timp anumite valori la care se raportează compania,

aceste valori oferă un ghid pentru comportamentul salariaţilor şi asigură o direcţie comună

pentru efortul depus în munca zilnică; aceste valori principale vor lua forma unor „enunţuri”

şi se vor regăsi frecvent în rapoartele interne ale companiei şi materialele ei publicitare; de

exemplu, între valorile principale ale companiei Amazon avem: „grija obsesivă faţă de

client”, „inovarea”, „înclinaţia spre acţiune” etc.; pentru compania BAE Systems valorile

principale sunt: „clienţii sunt prima prioritate”, „performanţa”, „parteneriat tehnologic şi de

inovare” etc. 22 Odată identificate şi acceptate valorile principale la care se raportează firma,

ele se înscriu într-un cod, o listă de enunţuri, care se aduce la cunoştinţa salariaţilor; acelaşi

cod se va promova prin mijloace publicitare în rândul consumatorilor şi al opiniei publice.

h) Relaţia firmei cu mediul înconjurător prin care se reflectă comportamentul real al

organizaţiei faţă de interesul societăţii în protejarea mediului natural (derivă drept

componentă a culturii prin „ceea ce face” compania şi nu prin ceea ce declară public că „este

necesar a se face”); această relaţie este mai dificil de identificat din afara firmei, fiind

cunoscută precis doar de persoanele din „vârful” organigramei.23

i) Socializarea salariaţilor este componenta culturii organizaţionale ce derivă din

relaţiile formale/informale care se construiesc în timp în interiorul diverselor grupuri/echipe

de lucru, ea reflectă o anumită omogenitate şi unitate a grupurilor/echipelor în depunerea

unor eforturi pentru a atinge un obiectiv sau a aplica o strategie24 ; practicile de socializare la

locul de muncă sau în afara lui sunt extrem de importante pentru „apropierea” noilor angajaţi

în structura diverselor grupuri de salariaţi. 22 Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 63223 A se vedea şi unele aspecte din capitolul „Etica afacerilor”.24 A se vedea şi unele aspecte din capitolul „Construcţia unei echipe de management”.

4.3. Orientarea culturii către performanţă

Orientarea culturii organizaţionale spre rezultate şi înaltă performanţă se realizează în

strânsă legătură cu satisfacerea salariaţilor, cu realizarea sentimentului de „mulţumire” a lor,

cu inducerea unei anumite loialităţi din partea lor etc. Pentru succesul dezvoltării unei astfel

de culturi, salariaţii trebuie trataţi cu respect şi încurajaţi să aibă iniţiativă, să fie creativi în tot

ceea ce fac; în sensul invocat, este necesar ca managerii să stabilească standarde rezonabile,

clare şi să le acorde subordonaţilor suficientă autonomie pentru a excela.

Într-o structură organizată, de afaceri (firmă) sau alt tip, întotdeauna se pun două

întrebări esenţiale: 25

“Cine are puterea de a decide?”

“Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?”

Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la

alta, de la o ţară / regiune la alta; în egală măsură, diferă succesul în afaceri obţinut de

companii şi creşterea economică înregistrată de ţări – explicaţia fiind dată într-o măsură

apreciabilă (nu însă total) de diferenţele culturale ce caracterizează ţările / grupurile de

persoane.26 Conform cu Hofstede, nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de influenţele

culturii, ea influenţează practicile noastre zilnice, modul de viaţă, modul în care suntem

crescuţi, modul în care conducem şi suntem conduşi, modul în care murim şi teoriile pe care

suntem capabili să le dezvoltăm.27

Prin cultură de organizaţie/corporaţie, Hofstede înţelege următoarele şase aspecte:28

cultura organizaţiei este holistică, adică include un “tot” ce este mai mult decât

suma părţilor;

ea este determinată istoric, adică reflectă evoluţia în timp a corporaţiei;

are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile şi

simbolurile;

are un fundament social, în sensul că se creează / păstrează de un grup de oameni

(din organizaţie);

cultura organizaţională este uşoară, deşi spun Peters şi Waterman că “ceea ce este

uşor este greu”;

25 A. Burciu – Management comparat, EDP, Bucureşti, 200426 A. Burciu – Management comparat, EDP, Bucureşti, 200427 Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 199128 Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991

Familie

Loc muncă

Naţiune(cultură naţională) Valori

Practici

Organizaţie(climat)

cultura organizaţională este greu de modificat / adaptat;

Între cultura naţională şi cultura organizaţională există diferenţe de fond, în sensul că

pentru a doua noţiune se compară preponderent practicile acumulate prin socializare la locul

de muncă de către indivizi şi nu valori ce deja au fost programate mental încă din familie şi

şcoală.

Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC, Hofstede identifică în mod empiric şase

dimensiuni distincte ale culturii organizaţionale: 29

Orientarea spre proces faţă de orientarea spre rezultate: caz în care este

preferabilă orientarea spre rezultate; se confirmă una din opţiunile lui Peters şi Waterman,

respectiv culturile puternice sau omogene sunt eficace.

Orientarea spre salariaţi în raport de orientarea spre muncă: se face distincţie

între preocupările top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor umane, faţă de

preocupările de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru; cultura înclină în timp într-o direcţie.

Limitat (mărginit) în raport cu cel profesional : este dimensiunea ce distinge între

cultura în care salariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma are grijă de

viitorul lor personal, faţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa personală ca pe o

afacere proprie.

Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul

organizaţional faţă de exterior şi / sau faţă de cei noi veniţi.

Control redus faţă de control intens: reflectă structura internă a organizaţiei, adică

un control slab / solid asupra costurilor, disciplină, punctualitate etc..

Prescriptiv / normativ în raport cu pragmatic: reflectă modul de raportare a

organizaţiei la client / piaţă; unităţile normative pun accent pe reguli şi standarde etice, iar

cele pragmatice pun accent major pe client şi rezultatele obţinute şi mai puţin pe proceduri.

Aşadar, cultura organizaţională se constituie preponderent din practicile acumulate

treptat de salariaţi şi mai puţin din valori (individual şi-a format deja valorile între 0-9 ani, în

copilărie); într-o schemă grafică, avem:30

(conţinut vizibil pentru oricine)

Cultura „naţională”

29 Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare, dar concluziile la care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări. Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din 10 corporaţii diferite, 5 din Olanda şi 5 din Danemarca; una din unităţi a fost terminalul Copenhaga al SAS (Scandinavian Airlines System); mărimea unităţilor a variat de la 60 la 2500 de salariaţi; eşantionul a inclus 140 de persoane, câte 9 persoane din fiecare unitate; între cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dată managerul general, dar şi alţi salariaţi de pe diverse nivele ierarhice până la executanţi. Deşi Hofstede spune că unele din concluziile sale contracarează unele din regulile formate de Peters şi Waterman, noi credem că – fiind vorba de eşantioane structurate complet diferit şi obiective vizate diferite – opiniile lui Peters şi Waterman rămân perfect valabile.30 Adaptata după A. Burciu – Management comparat, EDP, Bucureşti, 2004

Cultura organizaţională

(conţinutul ei poate fi apreciat numai de salariaţi)

În tabelul nr. 4.1. se prezintă o serie de paşi pentru orientarea culturii organizaţionale

într-o anumită direcţie ; aceşti paşi / etape pot constitui un instrument de orientare/adaptare a

culturii, însă modificarea valorilor colective şi practicilor zilnice într-o anume direcţie, în mod

deliberat, este extrem de dificilă dacă nu chiar imposibilă.31

31 Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002

Tabelul nr. 4.1. Principalele etape şi considerente cu privire la cultura organizaţională

MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALEEste o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată / delegată

Cere atât putere, cât şi expertiză.

Trebuie să înceapă cu o cunoaştere a configuraţiei culturale a organizaţiei.

Cere o diagnoză culturală.

Necesită opţiuni strategice:

Cultura actuală se potriveşte cu strategia?

Dacă nu, strategia poate fi adaptată?

Dacă nu, ce modificare culturală este necesară?

Această modificare este eficientă – avem oamenii de care este nevoie?

Care vor fi rosturile în condiţiile de preocupare şi de bani ai managementului?

Profiturile scontate vor depăşi costurile?

Care este perioada de timp necesară pentru aceste schimbări?

Dacă sunt îndoieli, este mai bine să se modifice într-un anumit fel strategia?

Subculturile diferite pot să ceară abordări diferite?

Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei:

Câţiva oameni “cheie” la toate nivelurile.

Dacă oamenii “cheie” iniţiază acţiunea, ceilalţi le vor urma exemplul.

Oponenţii pot fi evitaţi?

Proiectarea modificărilor structurale adecvate:

Departamente de iniţiere şi de finalizare.

Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu.

Deplasare individuală sau în grup?

Sarcinile se potrivesc aptitudinilor?

Proiectarea modificărilor de proces adecvate:

Eliminarea sau stabilirea modalităţilor de control.

Automatizarea sau dimpotrivă.

Stabilirea sau întreruperea legăturilor de comunicaţie.

Înlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieşire?

Revizuirea politicii de personal:

Reconsiderarea criteriilor de angajare.

Reconsiderarea criteriilor de promovare.

Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini?

Programarea periodică a rotaţiei posturilor.

A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane; nevoia

de specializare trebuie să fie resimţită chiar de către cei ce urmează să fie specializaţi.

Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale:

Atenţie susţinută, perseverentă.

Repetarea periodică a diagnozei culturale.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on

Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

Copyright © All rights reserved.

Deşi este extrem de dificil sau chiar imposibil de schimbat/adaptat cultura

organizaţională într-o anumită direcţie, totuşi acest demers trebuie să aibă loc şi el poate să fie

atins prin viziune şi efort susţinut orientat în mai multe planuri:

Orientarea spre acţiune. Managerii din firmele de succes îşi selectează valorile şi îşi

orientează activităţile din munca zilnică spre acţiunea rapidă; ei nu-şi irosesc timpul în discuţii

sterile, ci gândesc şi aplică rapid strategii, modifică şi adaptează diverse acţiuni „din mers”,

menţin sub control propriu doar una sau două chestiuni majore şi descentralizează

problematica de detaliu; în astfel de firme, majoritatea deciziilor se subordonează principiului

„o decizie bună este decizia luată la timp” etc.

Promovarea climatului inovativ. În firmele ce aşează la baza succesului lor procesele

de inovare permanentă, această preocupare se va reflecta de la vârf şi până la baza piramidei,

cât şi în toate domeniile în care regăsim prezentă compania; teoretic, atât inovaţia tehnică cât

şi cea socială pot să fie asimilate treptat şi exersate în munca zilnică de către fiecare salariat,

aspect argumentat pertinent de către P. Drucker.32 Stimularea climatului inovativ presupune

ca managerii să adopte cât mai puţine decizii de detaliu, ei trebuie să îşi consolideze

permanent viziunea/concepţia, să definească periodic unul sau două obiective majore de atins

pentru organizaţie; ei trebuie să aplice strategia firmei, fără a dicta asupra modului în care va

fi realizată fiecare operaţiune în parte.

Orientarea către învăţarea continuă. Aşa cum am argumentat anterior, trăim astăzi

într-o societate/economie a cunoaşterii, iar fiecare companie/instituţie trebuie să se bazeze pe

cunoaştere şi să o exploateze ca o resursă distinctă; „muncitorul” de astăzi a devenit un

knowledge worker , deci un salariat chemat să proceseze cunoştinţe pentru a fi performant. În

această nouă realitate s-a impus conceptul de organizaţie care învaţă şi cel de lifelong

learning, ceea ce induce o competiţie fără precedent între indivizi, companii şi ţări. Aşadar,

întrebarea „ Care este cel mai eficient mecanism de învăţare pentru indivizi/companii?”

capătă o nouă semnificaţie şi merită o analiză mai profundă.33

32 Despre această direcţie de orientare a culturii organizaţionale discutăm mai extins în paragraful „Inovaţia la Peter Drucker”; vezi Peter F. Drucker – Innovation an Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993

33 Despre acest aspect discutăm mai pe larg în paragraful „Învăţarea la Eduard deBono”.

4.4. Inovaţia la Peter Drucker

Una dintre modalităţile evidente de a încuraja/dirija cultura organizaţională a unei

firme către performanţă este aceea de a promova explicit procesul de inovare în tot ceea ce

face firma. La baza proceselor de inovare se află creativitatea salariaţilor, prin aceasta

înţelegând generarea de idei noi şi utile cu privire la produse, servicii, metode de lucru,

procese şi proceduri din activitatea organizaţiei. 34 Termenul de inovaţie vizează îndeosebi

domeniul tehnic şi tehnologic, înţelegând prin aceasta un element de noutate ce îmbunătăţeşte

cunoaşterea sau practica din stadiul anterior; atunci când este brevetată inovaţia conduce la

acordarea unui patent autorului ei.

Teoretic, activitatea curentă a oricărui organizaţii de afaceri „însumează” sau

cumulează cinci funcţiuni:

- funcţiunea de R&D;

- funcţiunea de producţie;

- funcţiunea de marketing (comercială);

- funcţiunea financiar-contabilă;

- funcţiunea de resurse umane.

În abordarea modernă, este necesar ca preocuparea pentru nou, pentru inovaţii / invenţii

să caracterizeze deopotrivă toate cele 5 funcţiuni ale firmei, respectiv inovaţia nu se rezumă

numai la domeniul de cercetare-dezvoltare; grafic, ideea invocată se poate structura astfel:

34 C. Cooper, C. Argyris (editors) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, Vol. III, , M.A. Hitt, R. D. Ireland – Entrepreneurship, Blackwell Publishimg, SUA, 2005

FUNCŢIUNILE FIRMEI

R&D PRODUCŢIE MARKETING FINANCIAR-CONTABILĂ

RESURSE UMANE

PROCESE DE INOVARE

„Orice practică se bazează pe teorie – spune Peter Drucker – chiar dacă practicienii

însăşi nu sunt conştienţi de aceasta”35. În mod obişnuit, asociem noţiunea de inovaţie, deci de

noutate/îmbunătăţire, cu ceea ce se întâmplă în domeniul tehnic; Drucker argumentează însă

pertinent că inovaţia este mai degrabă un termen social decât unul tehnic; inovaţia nu trebuie

să fie tehnică şi nu trebuie să fie neapărat „un lucru”; inovaţiile sociale precum ziarul,

asigurarea, cumpărarea în rate, şcolile şi universităţile, serviciul civil, băncile, relaţiile de

muncă etc., spune Drucker, au schimbat fundamental economia şi societatea modernă.36

Putem considera că ambele tipuri de inovaţie conduc firma către performanţă, deci devin

treptat componente de aceeaşi valoare pentru „structurarea” culturii organizaţionale:

Teoria abordează sintagma de inovaţie din mai multe perspective, precum inovaţia ca

produs, inovaţia ca proces, managementul inovaţiei etc., prin managementul inovaţiei

înţelegem crearea acelei culturi organizaţionale(mediu intern) în care comportamentul

inovativ să fie încurajat şi răsplătit; acest enunţa este uşor de formulat însă extrem de dificil

de transpus în practica zilnică a unei companii.37

În optica lui Peter Drucker, inovaţia a avut un impact enorm asupra evoluţiei societăţii

moderne, favorizând progresul în activitatea companiilor şi a altor tipuri de instituţii; succint,

amintim unele repere istorice:

a) În domeniul tehnic, până pe la 1850 inovaţia era oarecum „misteriosă”, necesita „o

sclipire de geniu”, eforturi individuale în „laboratoare de cercetare”, era rezervată unei elite;

spre finele sec. al XIX-lea, activităţile de inovare / invenţie devin sistematice, planificate, cu

un scop bine definit.

b) În domeniul social apariţia unei inovaţii/invenţii, brevetarea şi efectele ei imediate,

sunt mai puţin uzuale în evoluţia societăţii; altfel spus, astfel de elemente de noutate socială se

35 Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 199336 Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, pag. 28-29

37 C. Cooper, C. Argyris (editors) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, Vol. III, , M.A. Hitt, R. D. Ireland – Entrepreneurship, Blackwell Publishimg, SUA, 2005, pag. 210 şi următoarele

Inovaţia tehnică în activitatea firmei

Inovaţia socială: pe piaţa proprie, în relaţia cu

clientul etc.

Influenţează şi direcţionează cultura

organizaţionalăPERFORMANŢA

ÎN AFACERI

structurează sub forma unui know-how generalizat, care însă, iniţial, nu este vizibil şi nu poate

fi brevetat/înregistrat în evidenţa unei agenţii a statului. 38 Drept corespondent la know-how-ul

social invocat, analiştii discută în cazul companiilor de capitalul de inovaţie socială al firmei,

respectiv de partea de active intangibile ce determină hotărâtor valoarea de piaţă a unei

companii; pentru manageri este dificil să măsoare şi să gestioneze adecvat aceste active

intangibile, deşi existenţa lor este certă (cunoştinţe, branduri, inovaţii, modele de afaceri

etc.).39 Exemplificativ, pot fi invocate o serie de inovaţii sociale cu impact major în

structurarea societăţii moderne40:

Extinderea învăţământului general a fost posibilă datorită unei inovaţii minore, la

mijlocul secolului XVII, anume manualul inventat de Johann Comenius, un

reformator ceh care este considerat părintele sistemului de educaţie generală din

ţările occidentale.

În jurul anului 1800, Wilhelm von Humboldt, un diplomat german a fondat

Universitatea din Berlin pentru a prelua conducerea intelectuală a Franţei; ideea de

universitate modernă tip Humboldt a fost importată ulterior în SUA, ţară care prin

îmbunătăţirea modelului a câştigat treptat supremaţia în activitatea ştiinţifică şi de

cercetare, impunându-se în plan economic la nivel mondial.

În anii 1940, fondatorul firmei McDonnald’s a inventat un nou tip de restaurant

american, de distribuţie fast-food; el a plecat de la întrebarea “În ce constă valoarea

pentru consumator?”; pe baza concluziilor la care a ajuns el a impus ulterior

anumite standarde pentru produsele vândute, a reproiectat tehnologia curentă şi a

oferit un tip de serviciu diferit consumatorului modern.

În conformitate cu opinia lui Peter Drucker, există şapte mari surse care favorizează

procesul de inovare pentru antreprenori; firmele antreprenoriale sunt considerate cele care

situează în centrul preocupărilor inovarea şi adaptarea la schimbare, exploatarea cunoştinţelor

ca resursă etc., ceea ce înseamnă că şi un IMM sau o mare corporaţie pot avea un

comportament antreprenorial; cele şapte surse ce conduc la inovare sunt41:

interne, în sensul că sunt vizibile iniţial salariaţilor din firmă sau dintr-un

sector economic:

38 Instituţia invocată în România este OSIM (Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci) , care ţine evidenţa tuturor inovaţiilor/invenţiilor, acordă petente, brevete, denumiri de marcă, denumiri de produs etc.; instituţii similare există în toate ţările occidentale. 39 J. M. Firestone, M. W. McElroy – Key Issue in the New Knowledge Management , Butterworth-Heinemann, SUA, 2003, pag. 27640 Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 199341 Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993

- neprevăzutul – succesul neprevăzut, eşecul neprevăzut, evenimentul

neaşteptat din exterior;

- incongruenţa – dintre realitate aşa cum este de fapt şi realitatea aşa cum se

pretinde că este, sau aşa cum ar trebui să fie;

- inovaţia bazată pe necesitatea procesului;

- schimbările din structura industriei sau din structura pieţei care iau pe toată

lumea pe nepregătite.

externe, în sensul că provin din afara firmei sau sectorului de activitate:

- demografice (trenduri în structura populaţiei);

- schimbări în receptivitate, dispoziţie şi înţelegere;

- cunoştinţe noi, atât ştiinţifice cât şi neştiinţifice.

Aşadar, pentru a direcţiona cultura organizaţională în sensul dorit, prima condiţie este

ca top managementul să inducă un climat în care salariaţii se simt încurajaţi şi răsplătiţi să

înveţe sistematic cele şapte surse de inovarea în munca zilnică.

1. Succesul neaşteptat reprezintă o ocazie ce trebuie luată în considerare şi impune o

anumită conduită pentru conducerea companiei; fiecare antreprenor este dator să-şi pună o

serie de întrebări vis a vis de un eventual succes neaşteptat: „Ce ar însemna pentru noi dacă l-

am exploata ?”, “Unde ne-ar duce?”, “Ce ar trebui să facem pentru a-l transforma într-o

ocazie?”, “Cum ne comportăm noi?”. Este binecunoscut cazul companiei Du Pont ce şi-a

propus în anii 20, prin divizia ei de cercetare, să fabrice o fibră polimerizată(adică nylon-ul);

timp de mai mulţi ani nu s-a obţinut nici un rezultat, însă în 1928 un cercetător tânăr din

cadrul echipei de proiect a uitat în week-end o mixtură de substanţe pe un încălzitor aprins;

şeful echipei de proiect a analizat minuţios compoziţi rezultată, iar în 1935 Du Pont înregistra

fibra polimerizată ca invenţie; Du Pont rămâne şi astăzi o corporaţie multinaţională ce ştie să

exploateze toate sursele de inovare.42 Un alt exemplu este cel al companiei nipone

Matshushita care, în anii 50, a acceptat ideea că populaţia săracă din mediul rural îşi va

permite să cumpere un televizor; compania a conceput o metodă originală de distribuţie

(door-to-door) şi a exploatat succesul neaşteptat pe această piaţă. 43

Spre deosebire de succesul neaşteptat, eşecul neprevăzut rareori trece neobservat;

eşecul apare ca rezultat al unei greşeli sau o serie de greşeli succesive în proiectare, execuţie

etc. „Partea bună” a eşecului este că atunci când se conştientizează greşeala , ea poate atrage o

schimbare majoră de optică/abordare, ceea ce va conduce la apariţia inovaţiei; eşecul trebuie

42 http://en.wikipedia.org/wiki/DuPont43 Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993

considerat un simptom al ocaziei de inovaţie şi trebuie tratat cu seriozitate, spune Drucker.44

Un exemplu cunoscut privind exploatarea eşecului neprevăzut este cel al firmei Ford, cu

modelul de automobil „Edsel” lansat în 1957; acest model a fost un eşec total însă,

conducerea Ford nu a dat vina pe „clientul iraţional”, ci a analizat atent comportamentul

consumatorului, înţelegând că treptat se impunea o altă segmentare a pieţei, după stilul de

viaţă şi nu după dimensiunea automobilului; ulterior, firma a proiectat modelul „Thunderbird”

care a însemnat un succes major pe piaţă.45

2. Incongruenţa reprezintă un simptom al schimbării şi reprezintă o distonanţă între

ceea ce este şi ceea ce „ar trebuie să fie”; ea poate fi privită ca o „falie” sau „ruptură” ce

anunţă schimbări în cadrul unei industrii, pieţe sau proces; firma are datoria de a-şi pune

întrebări precum: „Ce ar putea exploata această incongruenţă ?”, „Ce ar transforma-o într-o

ocazie?”, „Ce se poate face ?” Există, spune Drucker, diverse tipuri de incongruenţă :46

- o incongruenţă între realitatea unei industrii şi presupunerile care se fac despre

aceasta; se mai numeşte incongruenţa dintre realitatea percepută şi cea adevărată;

- o incongruenţă între valorile/aşteptările unui furnizor şi valorile/aşteptările clienţilor

respectivi; întotdeauna când producătorul reclamă „lipsa de logică” a clientului, se

naşte o ocazie de a îmbunătăţi „ceva” în legătură cu produsul/serviciul furnizat,

întrucât s-a schimbat percepţia clientului cu privire la ceea ce are „valoare” pentru el.

3. Un vechi proverb spune că „necesitatea este mama invenţiei”; necesitatea trebuie

înţeleasă pentru a o putea defini cât mai bine şi pentru a-i putea vedea soluţia; necesitatea

porneşte de la nevoia de a perfecţiona o metodă, de a înlocui o „verigă slabă” într-un proces.

O mare parte din inovaţiile bazate pe necesitatea impusă de un proces exploatează

incongruenţele, altele exploatează demografia. Un exemplu al necesităţii bazate pe

incongruenţă este cel al reproiectării linotipului pentru culegerea literelor, de către Ottmar

Mergenthaler, numit şi „al doilea Gutenberg”, în anul 1884, linotip care nu mai fusese

schimbat de pe vremea lui Gutenberg, deci de aproape 400 de ani; noul linotip, bazat pe

selectarea mecanică a literelor, a devenit standard în mai puţin de 5 ani şi a dus la o creştere

fără precedent a materialelor tipărite; până la acele moment ziarele aveau maxim 8 pagini,

situaţie ce s-a schimbat complet ulterior. 47

Un exemplu de necesitate bazată pe demografie este cel al companiei Bell Telephone

System care, în 1909, în urma unei analize statistice pentru următorii 15 ani, trăgea concluzia

44 Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, pag. 3745 Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, pag.46 Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 199347 http://en.wikipedia.org/wiki/Ottmar_Mergenthaler

că numărul crescut de convorbiri telefonice raportat la creşterea populaţiei ar duce la un

necesar de operatori de telefonie foarte mare; aceste cifre indicau că în anii 1925 sau 1930

toate femeile din America cu vârsta între 17 şi 60 de ani ar trebui să muncească ca operatoare,

dacă se continua sistemul manual al manevrării convorbirilor; doi ani mai târziu compania

Bell a pus în funcţiune prima centrală automată de telefonie.48

4. Structurile industriei şi ale pieţei, deşi unele dintre ele durează, câteodată, ani de

zile şi par stabile sunt în fapt fragile; atunci când structura industriei/pieţei se dezintegrează,

companiile din top sunt obligate să „inventeze” un nou mod de a face afacerile pentru a

supravieţui; astfel de momente echivalează cu ocazii speciale pentru a promova inovarea în

ceea ce face firma; în caz contrar, se pierde supremaţia firmei respective care, de obicei, nu va

mai putea fi niciodată redobândită.49 Putem aminti ca exemple:

- Henry Ford a înţeles că structura pieţei se schimba în America la început de

secol XX, că automobilul nu va mai fi un accesoriu al celor bogaţi; în 1908 el proiectează

modelul T şi inovează producţia de masă a acestuia, plecând de la ipoteză că proprii lui

muncitori îşi vor cumpăra un automobil, ipoteză ce s-a confirmat ulterior; mai mult,

preocuparea sa pentru reducerea costurilor pentru modelul T a condus în paralele la alte zeci

de inovaţii tehnice; 50

- W. Durant, un alt american, care în 1905 a sesizat în schimbarea structurii

pieţei; oarecum similar el a tratat această oportunitate ca o ocazie de a inova, înfiinţând în

1908 compania General Motors, cumpărând companii de automobile deja existente şi

integrându-le într-o mare afacere modernă; GM, cu sediul la Detroit, a rămas până în prezent

o corporaţie multinaţională de prestigiu, astăzi având 284.000 de salariaţi şi operaţiuni în 33

de ţări.51

5. Demografia, privită prin atributele populaţiei precum mărime, structură, vârstă,

ocupaţie, statut educaţional şi venit reprezintă una dintre schimbările externe uşor de

prevăzut; am putea spune, remarcă Drucker, că demografia a influenţat şi a condus aproape

toate timpurile având o importanţă majoră pentru ceea ce se va cumpăra, de către cine şi în ce

cantitate/calitate, dar ea este în aceeaşi măsură importantă pentru structura forţei de muncă; de

exemplu, în anii 70 Citibank a fost singura companie americană ce a acceptat să angajeze

48 Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti49 Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti50 http://en.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford51 http://www.gm.com/corporate/about/

femei tinere, licenţiate în diverse domenii, considerând că acel moment este o ocazie de a

inova în privinţa promovării lor pe diverse poziţii de management.52

6. Schimbări ale modului de percepere creează ocazii de inovaţie în afaceri, politică,

educaţie, sănătate etc.; de exemplu, grija crescută pentru sănătate a favorizat apariţia unor noi

pieţe: o piaţă a revistelor de sănătate, a restaurantelor cu specific vegetarian, a farmaciilor

naturiste etc.; tradiţional, sintagma „paharul este plin pe jumătate” conduce la percepţii

complet diferite, fiecare poziţionându-se faţă de ea după propriul lui sistem de valori; de

exemplu, evaluarea distincţiei între „clasa de mijloc” şi „clasa muncitoare” i-a permis lui

William Benton să distribuie cu mult succes Enciclopedia Britannica în SUA şi Japonia.53

7. Inovaţia bazată pe cunoştinţe noi diferă de celelalte inovaţii prin timpul necesar

dezvoltării, rata eşecurilor, previzibilitatea şi provocările pe care le aduce antreprenorului.

Inovaţia care are la bază cunoştinţe noi, ştiinţifice şi neştiinţifice, are nevoie de un

timp mai îndelungat pentru aplicare; crizele majore din economie fac să se scurteze perioada

de aplicare a unei noi idei; o caracteristică a acestor inovaţii este faptul că ele nu se bazează

niciodată pe un singur factor, ci pe convergenţa mai multor cunoştinţe, nu toate ştiinţifice sau

tehnologice; din zece patente, şapte sau opt aparţin de inovaţii bazate pe idei geniale şi care,

pentru a fi aplicate cu succes necesită o muncă sistematică, pe parcursul mai multor ani de

zile; aşadar, companiile trebuie să îşi organizeze activitatea de RD conform acestui

principiu de căutare sistematică.54

4.5. Învăţarea la Edward de Bono

Este oportun să discutăm despre procesul de învăţare, deci despre acumularea de

cunoştinţe, combinarea şi exploatarea lor atât la nivel de individ cât şi la nivel de organizaţie.

În cazul organizaţiilor, ca urmare a unor procese de învăţare structurate în

timp, companiile/instituţiile îşi stabilesc o anumită poziţie în competiţia globală; ele

cumulează treptat, ca persoane juridice, diverse mărci, patente, invenţii, inovaţii, baze de

date, baze de cunoştinţe, alte componente ce ţin de know-how. Evident exploatarea sau

punerea în valoare a acestor cunoştinţe se face numai prin intermediul salariaţilor dintr-o

organizaţie.

52 Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti53 Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti54 Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti

În cazul indivizilor, acumularea de cunoştinţe şi abilităţi se face tot pe

parcursul anilor, însă pe baza unor procese de învăţare ce sunt mai puţin înţelese şi/sau

explicitate; orice persoană învaţă permanent pe baza a două procese interdependente:

- un proces de învăţare instituţională, respectiv prin participarea în

structuri formal organizate pentru activităţi de predare-învăţare; cel mai

adesea acest proces acoperă un interval de 15-20 de ani, în prima parte a

vieţii persoanei:

- un proces de învăţare informală prin ipostazele induse de mediul social

asupra individului, prin restricţiile impuse de viaţa de zi cu zi asupra

persoanei; acest proces are loc pe parcursul întregii vieţi a persoanei:

Cu referire la activităţile de predare-învăţare, în literatura mondială de management s-

a impus definitiv analistul american Edward de Bono prin lucrarea Six Thinking Hats; el a

dezvoltat conceptul de gândire laterală şi o serie de tehnici de stimularea a creativităţii

salariaţilor; de Bono a scris mai multe cărţi cu referire la procesul de învăţare a individului,

activând simultan în calitate de consultant pentru corporaţii precum IBM, Du Pont, Shell,

Ericsson, McKinsey etc. 55 În lucrarea invocată, autorul a propus pentru prima dată metoda

celor „şase pălării” – six hats – prin care se amplifică enorm procesul de gândire în grup,

orice şedinţă de brainstorming, practic orice problemă de soluţionat prin învăţare rapidă şi

gândire creativă. În esenţă, orice echipă de proiect, orice unitate de inovare a firmei poate

recurge la metoda lui de Bono; mai mult, aplicarea acestei metode poate fi utilizată cu succes 55 E. De Bono – Six Tthinking Hats, Penguin Books, London, 2000; autorul a scris 62 de cărţi despre gândire şi învăţare ca procese/abilităţi specific umane; lucrările sale sunt traduse în peste 37 de limbi; autorul a devenit un nume de referinţă în întreaga lume.

3 ani 25 ani

Perioada de învăţare instituţională

0 ani 70 ani

Perioada de învăţare continuă

în şcoli şi universităţi pentru a „construi” procesul de gândire de tip selectiv sau pe problemă

survenită a viitorului salariat.

Conform cu de Bono, dificultatea majoră în timpul procesului de gândire al unei

persoane este dată de confuzie; noi încercăm să „facem mintal” prea multe lucruri în acelaşi

timp, astfel că emoţiile, informaţia, logica, speranţele şi creativitatea se „suprapun” în bună

măsură iar eficienţa procesului de gândire va fi limitată; în esenţă, de Bono argumentează că

este preferabil a separa procesul general de gândire în şase părţi distincte, urmând a

direcţiona fiecare parte a materiei cenuşii în funcţie de natura problemei analizate.56 Aşadar,

de Bono argumentează că materia cenuşie sau creierul se compune din şase părţi distincte,

fiecare având anumite funcţii, fiind oarecum specializate pentru un anumit tip de gândire şi

învăţare; autorul propune şase culori distincte pentru cele şase hats ale creierului uman,

fiecare fiind mai eficientă pentru un anume tip de gândire şi acumulare de cunoştinţe, deci de

soluţionare a unor probleme concrete; grafic se prezintă această „partajare” a creierului în

figura nr.

Figura nr.4.3. Cele six hats propuse de E. De Bono

Aşadar, conform cu de Bono creierul uman este oarecum specializat şi orice proces de

gândire poate fi direcţionat în mod deliberat, după natura problemei ce urmează a fi

soluţionată, această direcţionare a gândirii va evita confuzia şi/sau suprapunerea în utilizarea

56 E. De Bono – Six Tthinking Hats, Penguin Books, London, 2000

„Pălăria” albă(gândire obiectivă, neutră, bazată pe cifre, fapte etc.)

„Pălăria” roşie(gândire emoţională, reflectă sentimente, supărare etc.)

„Pălăria” galbenă(gândire pozitivă, optimistă, reflectă speranţa etc.)

„Pălăria” verde(gândire creativă şi generarea de noi idei )

„Pălăria” albastră(gândire sintetică, exprimă controlul, mixează utilizarea celorlalte cinci hats etc..)

„Pălăria” neagră(gândire prudentă, preventivă, identifică partea slabă a unei idei)

celor 6 „părţi” ale creierului conducând la eficienţă maximă în procesul de învăţare. Altfel

spus, în funcţie de natura problemei P de soluţionat , un număr de n salariaţi vor putea utiliza

succesiv cele şase hats - după un grafic , într-o ordine convenită în prealabil, pe bază de

autodisciplină etc. – obţinându-se un maximum de sinergie pe fiecare tip de gândire utilizată;

grafic acest lucru se poate sugera astfel:57

În sinteză, fiecare dintre cele six hats imaginate de Eduard de Bono includ aspecte

precum: 58

„Pălăria” albă sau partea albă a intelectului include gândirea analitică,

obiectivă, neutră, bazată pe cifre şi fapte precise. Pentru a exploata această componentă a

gândirii, favorizând astfel unele componente ale procesului de învăţare, este util să ne

imaginăm relaţia avută cu un computer, faţă în faţă; acesta prelucrează doar cifre şi date,

afişează simboluri, figuri etc., însă el nu aduce „contraargumente”, nu „contrazice” opinia

noastră; această parte a gândirii distinge între fapte – probabilităţi, între fapte-credinţe, reţine

informaţiile/datele unei probleme aşa cum sunt ele expuse.59

„Pălăria” roşie sau partea roşie a intelectului include gândirea

emoţională ce derivă din sentimente, experienţă, acumulate în decursul timpului; rezultatul

acestui tip de gândire ia forma unor intuiţii, prezumţii sau presupuneri ce pot sau nu să

corespundă cu realitatea. Exprimarea unei judecăţi de valoare bazate pe red hat va fi de

forma „cred că” , „este de prognozat că”, deci va conţine inevitabil o doză de incertitudine,

de aspecte non- raţionale ale gândirii; totuşi, deoarece derivă din experienţă, intuiţia poate

conduce la soluţii de succes maxim; pentru a obţine rezultate maxime este necesar ca

individul să-şi exercite neconstrâns gândirea emotivă şi intuiţia.

57 E. de Bono – Six Tthinking Hats, Penguin Books, London, 2000, pag. 12-2458 E. de Bono – Six Tthinking Hats, Penguin Books, London, 200059 E. de Bono – Six Tthinking Hats, Penguin Books, London, 2000, pag. 33-46

Salariatul 1 – foloseşte green hat

Salariatul 2 – foloseşte green hat

Salariatul 3 – foloseşte green hat

Salariatul n – foloseşte green hat

Sinergie maximă pe o problemă de creativitate

rezultă

„Pălăria” neagră sau partea neagră a intelectului include prudenţa,

caracterul preventiv al gândirii, baza evaluării critice a unui fapt/idei etc.Creierul unei

persoane, spune de Bono, îşi formează treptat o serie de „patterns de aşteptare”

(forme/modele ale realităţii înconjurătoare); când venim în contact cu un fapt ce nu

corespunde unui pattern se accesează tendinţa nativă de supravieţuire a individului, de a evita

un pericol, este partea tradiţională a gândirii Occidentale, de a evita risipa inutilă şi asumarea

de riscuri excesive, de a remarca erorile în orice raţionament formal, de a sesiza orice

neconcordanţă între o predicţie şi experienţa din trecut etc. 60A nu omite însă că este cu mult

mai uşor să fii critic decât constructiv, deci este nevoie a folosi cu prudenţă argumentul şi

contraargumentul.

„Pălăria” galbenă sau partea galbenă a intelectului include gândirea

pozitivă, concentrată pe avantaje potenţiale şi mai puţin pe riscuri asociate, derivă din

optimismul unei persoane, speranţa ei în mai bine etc. Exersarea a aceea ce de Bono numeşte

yellow hat trebuie făcută cu prudenţă de către o persoană întrucât există şi indivizi optimişti

că vor câştiga la loterie, atitudine ce înseamnă un optimism exagerat ce trebuie evitat; apelul

la gândirea pozitivă nu va face abstracţie de raţionament sau gândirea logică, speculaţiile

pozitive sub umbrela yellow hat echivalează cu o construcţie raţională de tip the best scenario

pentru a identifica diverse oportunităţi, deci partea galbenă a gândirii rămâne tangentă la

green hat însă nu se suprapune cu gândirea creativă.

„Pălăria” verde sau partea verde a gândirii include gândirea creativă

ce generează idei noi, învaţă, asocieri noi între aspecte cunoscute etc. Încercarea de a exersa

voit această parte a gândirii de către un grup de salariaţi ai firmei va avea drept consecinţă că

- într-o perioadă dată de timp – fiecare va face un efort să fie creativ, să aducă ceva nou la

faptele deja cunoscute, deci fiecare ia parte la o întâlnire de tip brainstorming, dar foloseşte

deliberat numai gândirea creativă.61Această parte a gândirii operează cu schimbarea unghiului

de analiză, cu noi optici de abordare, cu soluţii neortodoxe, cu provocări ale mediului extern,

cu asumarea de riscuri etc., este posibil ca după un efort de gândire creativă în grup să nu

rezulte idei noi pertinente, însă este esenţial în a încerca generarea de idei noi, pe o perioadă

convenită de timp. De Bono propune conceptul de gândire laterală (lateral thinking) ca

înlocuitor pentru sintagma de creativitate; în procesele de gândire laterală judecata/evaluarea

stabilă se înlocuieşte cu o judecată/evaluare dinamică....62

60 E. de Bono – Six Tthinking Hats, Penguin Books, London, 2000, pag. 53-7161 Conceptul de brainstorming este explicitat în Capitolul CONSTRUCŢIA UNEI ECHIPE DE MANAGEMENT; sesizăm însă o posibilă conexiune între metoda lui de Bono şi sesiunile de brainstorming.62 E. De Bono – Lateral Thinking for Management, Penguin Books, london, 2000

În fine, a şasea „parte” a intelectului, anume „pălăria” albastră (blue

hat) are, spune de Bono, rolul unui dirijor de orchestră în raport cu celelalte cinci hats, ,

respectiv asigură „manipularea” celorlalte componente ale gândirii, structurarea procesului de

gândire; exersarea acestei părţi a materiei cenuşii va conferi decidentului o anume poziţie în

managementul firmei, în procesele de decizie/control.63 Altfel spus, rolul acestei blue hat este,

în esenţă, de a proiecta software-ul necesar pentru gândirea/învăţarea de către decident cu

privire la chestiunea particulară, respectiv problema ce trebuie soluţionată de manager şi

echipa sa. Sintetic, ne putem imagina rolul propus de către E. de Bono pentru blue hat, prin

analogie cu rolul unui dirijor de orchestră, în următoarea formă grafică:

Aşadar, îndeosebi CEO şi alţi reprezentanţi din top management trebuie să recurgă la

exersarea voită a blue hat, deşi evident că acest atribut rămâne la latitudinea tuturor

salariaţilor.

În bună măsură apropiat de concepţia lui Drucker cu privire la inovaţia tehnică şi

socială , vom regăsi la E. de Bono opinia că ideile noi nu se rezumă la domeniul tehnic; altfel

spus, inovaţia poate fi asociată cu orice domeniu al gândirii; creativitatea şi generarea de noi 63 E. de Bono – Six Tthinking Hats, Penguin Books, London, 2000

blue hat

white hat

red hat

black hat

yellow hat

blue hat

Procese de management

idei pot fi amplificate prin exersarea gândirii laterale de către salariaţii unei organizaţii.64

Uzual, orice persoană învaţă şi acumulează cunoştinţe, prin contact cu mediul social şi forma

instituţională a învăţării, respectiv şcoala, cu diferitele ei trepte; pe parcursul anilor fiecare

individ îşi structurează propriul mod de a gândi şi învăţa; procesele de gândire şi învăţare

rămân non- separate şi se potenţează reciproc, se susţin reciproc.

La baza procesului de gândire/învăţare, spun psihologii, se află procesul de învăţare

verticală sau logică; prin intermediul învăţării logice cunoştinţele se structurează în cerinţe

sub forma unor „forme sau tipare” (patterns); mintea va opera apoi cu informaţiile acumulate

într-o manieră specifică, logica şi judecata stopând procesele inutile; în esenţă, mintea

operează cu tipuri de pattern-uri şi relaţii sau „străzi” între aceste modele acumulate

(patterns).

De Bono propune conceptul de învăţare/gândire laterală ca un proces distinct de

învăţarea strict logică; pentru a stimula creativitatea, spune el, demersurile non-logice pot fi

acceptate ca fiind utile.65

Drept concluzie la cele arătate până acum vom sublinia conexiunea profundă între

procesele de învăţare permanentă de către fiecare salariat al companiei şi cel de organizaţie

care învaţă, în sensul că pe măsură ce creşte calificarea salariaţilor se amplifică treptat şi

„cunoaşterea” acumulată de către instituţie; sub raport instituţional, cunoştinţele se

structurează în branduri, inovaţii, modele de afaceri etc.. În figura ce urmează sintetizăm

aportul cunoştinţelor instituţionale de tipul invocat la creşterea valorii de piaţă a unei

companii începând cu anii 80 şi până în prezent.

Figura nr.4.3. Valoarea contabilă versus activele intangibile ale unei companii

Sursa: Adaptat după J. M. Firestone, M. W. McElroy – Key Issue in the New Knowledge Management ,

Butterworth-Heinemann, SUA, 2003, pag. 276

64 E. De Bono – Lateral Thinking . A Textbook of Creativity, Penguin Books, London, 200065 E. De Bono – Lateral Thinking . A Textbook of Creativity, Penguin Books, London, 2000

1920 1950 1980 2000

Eco

nom

ia

cuno

aşte

rii

CunoştinţeBranduriInovaţii

Modele de afaceriProprietate intelectuală

Active intangibile

Valoare contabilă