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Para Rita, Rodney y Warren
Nada de autoconocimiento + nada de autoaprendizaje + no pensar + no hacer + ningún reto
+ nada de felicidad + ninguna alineación entre la ambición personal con el comportamiento
personal y la ambición compartida = ningún desarrollo personal y organizacional
sostenible.
HUBERT RAMPERSAD
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El cuadro de mando
personal
Una guía para equilibrar trabajo y vida
Hubert Rampersad
Presidente del Consejo de Administración y director
general de TPS Internacional
Única traducción autorizada al castellano de la obra Personal
balancea scorecard: The way to individual happiness,
personal inte-grity and organizational effectiveness (ISBN: 0-
07-060465-7), publicada en lengua inglesa por la editorial
Tata McGraw-HilI, de Nueva Delhi.
Reservados todos los derechos. Queda prohibido reproducir
parte alguna de esta publicación, cualquiera que sea el medio
empleado, sin el permiso previo del editor.
Diseño de la cubierta: Slovinsky Estudio Gráfico
© 2006 Tata McGraw-Hii! Publishing Company Limited © 2006 Ediciones Deusto
Planeta DeAgostini Profesional y Formación, S.L.
Avda. Diagonal, 662-664
08034 Barcelona
Traducción: Carlos Ganzinelli Grampin
Composición: Fotocomposición Ipar, S. Coop. - Bilbao
Impresión: Liberdúplex
ISBN 13: 978-84-234-2368-2
ISBN 10: 84-234-2368-9
Depósito legal: B - 39.918-2006
Impreso en España
Índice
Prólogo de SIMÓN L. DOLAN.................................
Prefacio................................................ 11
CAPÍTULO i. Introducción..........,........................ 17
Primera parte. El cuadro de mando integral personal (CMIP) como instrumento de
desarrollo individual, eficacia personal y crecimiento vital....................................... 35
CAPÍTULO 2. El cuadro de mando integra! personal............... 37
CAPÍTULO 3. Implantación del cuadro de mando integral personal ... 91
CAPÍTULO 4. Alineación de la ambición personal con el comportamiento
personal............................................ 101
Segunda parte. El CMIP cosno instrumente de goce y gestión efectiva del talento de !os
empleados en el trabajo............... 109
CAPITULO 5. Alineación de la ambición personal con la ambición
compartida............................................ 111
CAPÍTULO 6. Alineación de la ambición personal y compartida con la ética
empresarial....................................... 137
CAPÍTULO 7. Despliegue de los cuadros de mando integrales ....... 15!
CAPÍTULO 8. Gestión eficaz del talento......................... ¡57
CAPÍTULO 9. El ciclo del CMIP .............................. 183
Epílogo................................................. 193
Apéndices.............................................. 197
Bibliografía............................................. 213
Perfil del autor.......................................... 217
Prólogo
Por SIMÓN L. DOLAN
Catedrático de RRHH de la Universidad Ramón Llull
Director de Investigación de IEL (Instituto de Estudios Laborales)
de ESADE Business School, Barcelona
En un mundo tan competitivo, cambiante y complejo como el nuestro, las organizaciones
deben ser dirigidas de forma eficaz para poder sobrevivir. Con toda seguridad, el final del
siglo xx ha marcado el preludio de un torbellino de cambios que tendrán una gran repercu-
sión en las organizaciones de todo el mundo. Además, esta década ha sido testigo de ciertas
tendencias que influirán de forma significativa en las empresas: la gran competitividad y las
fluctuaciones del entorno económico actual, la rápida evolución de la mano de obra y la
mayor diversidad de la fuerza laboral, con el aumento de la presencia de mujeres, el
equilibrio entre la vida laboral y familiar, y la insistencia sobre la calidad de los productos y
servicios.
Para que las compañías no sólo se limiten a sobrevivir, sino que tengan éxito durante el
siglo xxi, tendrán que hacer frente a todas estas cuestiones con empuje y dinamismo.
En este momento parece ya aceptarse que algunas de las funciones en las que se hacía más
hincapié en el pasado ya no serán importantes en el futuro; en lugar de ello, cobrarán más
vigencia otras actividades.
Por otro lado, la creciente importancia de esta área se debe a ciertas inclinaciones y crisis
de la sociedad en general, y del mundo laboral en particular. A esto se añade el
reconocimiento común de que la gestión de personas puede influir de manera significativa
en los objetivos de la empresa.
Cinco son las tendencias fundamentales que explican este protagonismo: el aumento de la
competencia y, por tanto, de la necesidad de ser competitivos; los costes y las ventajas
relacionadas con el uso de los recursos humanos; la crisis de productividad; el incremento
del ritmo y la complejidad de los cambios sociales, culturales, normativos, demográficos y
educacionales, y los mayores síntomas de alteraciones en el funcionamiento de los lugares
de trabajo como el estrés, la alienación, el aburrimiento y el descontento.
Debido a todo esto, la gestión de las personas ha cambiado y seguirá haciéndolo
probablemente en el futuro. En los estudios realizados con altos directivos aparecen varias
tendencias, cuyo denominador común es que la gestión de esta área desempeñará un papel
primordial en las organizaciones: además de mostrar una mayor orientación hacia temas
estratégicos, aumentará la importancia de. las cuestiones relacionadas con la eficiencia del
trabajo. Se trata de diseñar actividades y programas que conduzcan a una mejora de la cali-
dad y a un incremento de la cantidad. Por ello, parece lógico que las empresas busquen un
sistema y un método de gestión para aumentar su rendimiento.
En definitiva, la flexibilidad en la gestión y al mismo tiempo, una visión clara y conjunta
con un buen uso de sistemas operativos, aparece como un imperativo para la competitividad
de las empresas en el siglo xxi.
Este libro, escrito por el doctor Hubert Rampersad, se prescribe en este contexto. El
manuscrito representa una adecuada respuesta a los géneros del siglo xxi que busca un
modelo para facilitar la creación de capital intelectual, que comprende tanto la red de
relaciones sociales basadas en la confianza desarrollada a lo largo del tiempo, como los
activos que se movilizan dentro de ella. Por tanto, con el sistema que prescribe el doctor
Rampersad en este libro, los directivos encargados de varios departamentos dentro de la
empresa, lo pueden usar para dirigir las múltiples fuentes de aprendizaje con una intención
estratégica, desarrollando las capacidades que generan ventajas competitivas. La habilidad
para integrar el conocimiento que reside fuera y dentro de los límites de una empresa surge
como una capacidad distintiva de la organización. Esta aptitud se apoya en el conocimiento
tácito que comparten los distintos agentes que se relacionan con ella. Para ello es necesaria
una mayor invoíucración. tanto cognitiva como emocional, con la misión empresarial. El
mensaje del doctor Rampersad en este libro explica de forma sencilla y clara cómo los
procesos etológicos (comunicación, toma de decisiones, motivación, sistemas de gestión,
etcétera) interacíúan con nuestros sistemas de valores para influir en las relaciones sociales
dentro el mundo de trabajo. Mejorando el capital social, la ética y la integridad se
incrementará el valor del capital intelectual, tan perseguido y admirado en el nuevo siglo y
por supuesto termina con valor añadido económico a la empresa.
Si usted es un director, este libro será un requisito necesario para su éxito personal y le
proporcionará un marco extraordinario para usarlo en su trabajo y añadir valor a su
empresa. El autor ha conseguido desarrollar un libro completo y útil. Tiene en su mano una
obra bien orientada, que explica el concepto del Personal Balancea Scorecard para una
dirección eficaz y que resulta aconsejable por su utilidad a todos los directivos.
Simón L. Dolan ([email protected]) es coautor de los libros: Los diez
mandamientos para la dirección de personas (Gestión 2000, 2004), Decisiones en
ambientes de incertidumbre (Deusto-ESADE, 2005), y de los siguientes libros publicados
por la editorial McGraw-Hill: La gestión de los recursos humanos, (2003), La dirección
por valores (2003) y Autoestima, estrés y trabajo (2005). Además, es autor o coautor de
otros 25 libros publicados en inglés, en francés y en chino sobre diversos temas
empresariales.
Prefacio
El cuadro de mando integral personal (CMIP) es un eficaz método personal y directivo de
formación pensado para lograr un comportamiento con integridad en el trabajo y en la vida.
El énfasis de esta cuestión radica en cambiar el comportamiento individual con el fin de
impulsar la eficacia empresarial, mejorar el rendimiento y aumentar la innovación, la
satisfacción y la motivación dei empleado.
El cuadro de mando integral personal (CMIP) forma parte del concepto orgánico y holístico
de Total Performance Scorecard (TPS), que presenté en 2003 y que ha sido traducido a más
de veinte idiomas. El CMIP engloba una búsqueda del autoconocimiento, el autodescubri-
miento y el autodominio. Con la aplicación rutinaria del método CMIP completo, el
autoconocimienío se transformará en sabiduría. El punto de partida de este nuevo concepto
de gestión es alcanzar una visión de uno mismo: el énfasis se pone en hacer que las
personas amplíen sus horizontes, para entenderse y dominarse a sí mismas y para entender
mejor el concepto de autorresponsabíiídad. Después de todo, el desarrollo personal es
responsabilidad de! propio individuo. Cada uno de nosotros tiene eí deber ético y la
responsabilidad de desarrollarse y sesmas proactivo, por nuestro propio bien, el de nuestros
seres queridos. nuestro trabajo, nuestra empresa, nuestro país y el mundo del que formamos
parte.
La formación personal de conformidad con el método CMIP es un proceso de aprendizaje
interno, espiritual y ético, si uno está dispuesto a seguirlo. Tiene que ver con el equilibrio
"del coeficiente intelectual, la inteligencia emocional y la inteligencia espiritual; un
equilibrio entre el lado izquierdo y eí derecho dei cerebro. Está demostrado que una
persona puede, efectivamente, gestionarse y formarse basándose en el método CMÍP sin
ayuda externa. De todos modos, también es útil tener a una persona de su confianza que le
escuche y le dé una opinión honesta. La aplicación del método CMÍP indica una forma de
vida dirigida hacia el continuo desarrollo y uso de los talentos personales, el
autoaprendizaje, una mayor conciencia de las responsabilidades propias, la autodisciplina,
el desarrollo de la creatividad más un resultado estimulante, una proactividad orientada
hacia la acción y un comportamiento ético. Con esto la persona crea las condiciones para un
desarrollo continuo y gradual de modo que sea una rutina disfrutar mejorando su propio
trabajo todos los días y hacer las cosas bien de entrada.
Lo que yo pretendo con la introdueción del CMIP es también reducir la gran diferencia que
existe en el momento entre cómo tratan las personas a sus colegas en el trabajo y el
comportamiento que tienen con sus amigos y familiares. En años recientes, he aplicado el
sistema CMÍP en grandes empresas de muchos países y he observado que vivir de
conformidad con el método CMÍP da como resultado un aumento paso a paso de felicidad,
conciencia, disfrute, autoaprendi-zaje y creatividad, tanto en el trabajo como en el tiempo
libre. Es un proceso de romper hábitos, de dejarse ir y de actuar con mayor eficacia en base
a intuiciones. También es un proceso de desarrollo y aprendizaje que transforma a los
empleados en personas felices, implicadas y comprometidas, que no sólo harán una
contribución excepcional a su empresa, sino que también la apoyarán, defenderán, pro-
moverán y amarán.
El CMIP ofrece un enfoque sistémico e integrado de la transformación de personas en las
empresas y del impacto sobre estrategia, cultura y eficacia empresarial. Este sistema y el
ciclo relacionado de Planificar-Hacer-Actuar-Desafiar (PHAD) se basan en varios modelos,
guías y herramientas nuevas que se han demostrado en la práctica. Sobre esta base, uno
trabajará con pasión para alcanzar la excelencia interior y exterior. La persona conseguirá
también una mayor comprensión y confianza en sí misma y en su entorno, lo que la hará
sentirse más segura de sí misma, más confiada y, debido al autoa-prendizaje, más
preparada. Hacer las cosas bien de entrada también se convertirá en un hábito. Una forma
de vida de conformidad con el método CMIP y el ciclo PHAD da como resultado el flujo,
que es el proceso de implicación total en la vida, por el que una persona se sentirá feliz en
una actividad estimulante y las nuevas habilidades relacionadas y por el que disfrutará
mucho más de su trabajo y sabrá pasar su tiempo libre mucho mejor. Después de todo,
cuando las personas tienen el control de sus propias acciones y ¡a libertad de hacer frente a
cualquier reto, tienden a ser más felices. Este enfoque también predomina en un equilibrio
trabajo-vida, un excelente clima empresarial, un ambiente laboral cómodo y que lleva a los
empleados a trabajar bien, una situación sana en las familias de jefes y empleados y una
diferencia reducida entre vida laboral y vida familiar. Está claro que quienes no funcionan
bien en sus familias tampoco funcionan bien en sus trabajos. El equilibrio entre vida y
trabajo y el hecho de hacer que un trabajo sea más agradable son los retos más importantes
a los que se enfrentan los directivos del siglo xxi. Para crear un capital humano que pueda
usar, una empresa necesita pro-mocionar esto.
Este enfoque difiere esencialmente de los métodos tradicionales de formación personal y de
cuadro de mando. El CMIP incluye un proceso de aprendizaje espiritual en el que también
hay inspiración que de forma concreta y rutinaria mejora la eficacia personal, reforzando
así la honestidad y la fiabilidad en la empresa. Se presenta un ejercicio integrado de
respiración y silencio que proporciona más energía al cuerpo, lo que a su vez ayuda a
transformar la ambición personal en una acción con sentido. Después de todo, la ambición
sin energía para actuar no tiene sentido.
El énfasis se pone aquí en la motivación intrínseca, que es inherentemente placentera,
mientras que la motivación extrínseca no lo es.. Las motivaciones intrínsecas son las que
surgen desde dentro (hacer algo porque uno lo disfruta), mientras que las motivaciones
extrínsecas significan que las personas buscan una recompensa, como el dinero. El dinero
ha perdido su impacto en la motivación de los empleados. Las personas se sentirán más
felices si se les proporciona libertad y desafíos en lugar de dinero y si se les permite
controlar sus propias vidas. Esto requiere la oportunidad de construir respeto propio, con-
fianza, responsabilidad propia e implicación interior. En el enfoque CMIP, una empresa se
considera como un organismo vivo, con valores y creencias compartidas. Las empresas en
las que hay miedo no podrán realizar el proceso de transformación anteriormente mencio-
nado. El método CMIP también es una filosofía de eliminación del miedo, que crea
condiciones para que los empleados se deshagan de todos sus miedos y puedan desplegar
todo su potencial y contribuir creativamente. Sin miedo, menos intervención directiva y una
mayor autonomía, el trabajo se hace más satisfactorio. Los métodos tradicionales de
formación no tienen todas estas oportunidades y en su mayoría hablan de vagas
conversaciones sin estructura, profundidad espiritual ni cuestiones específicas, con un
descuido sistemático de los aspectos antes mencionados, como la moral del personal y el
equilibrio entre vida laboral y privada basadas en reuniones entre empleado v jefe. Los
resultados son mejoras personales, que sólo funcionan superficialmente y tienen una
naturaleza temporal y cosmética.
En este libro también presento un método para alinear la ambición personal de los
individuos con la ambición compartida, que es un requisito previo del cambio cultural
sostenible y el desarrollo de las empresas. Alinear significa vincular la misión, la visión y
los valores fundamentales de la empresa con la misión, la visión y las funciones principales
de cada individuo. Éste es el núcleo del cambio organizativo y cultural con éxito. Después
de todo, no podemos cambiar la empresa, pero si cambiamos nosotros, la empresa cambiará
con nosotros. Este cambio personal implica aprender y desaprender según el sistema CMIP.
Este autoaprendizaje debe convertirse en un aprendizaje colectivo, que en última instancia
conduce a un cambio organizativo sostenible. Las aplicaciones del cuadro de mando
integral tradicional y ¡os cambios organizativos tienden a estar insuficientemente
comprometidos con el aprendizaje y rara vez tienen en cuenta el cambio de
comportamiento personal. Por esta razón numerosos estudios de casos indican que la
implementación del cuadro de mando integral según Kaplan y Norton en Norteamérica ha
sido una desilusión en el mejor de los casos, e incluso más en Europa y Sudamérica. Incluir
la implicación de las personas en los cuadros de mando integral según el método (OBSC,
por Organizational Balancea Scorecard) es un proceso paso a paso y holístico que no sólo
requiere el convencimiento del individuo, sino que también estimula el aprendizaje
individual y colectivo con el fin de conseguir una mejora sostenible de los resultados.
El CMIP también difiere en aspectos esenciales de los brillantes libros de Stephen Covey
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva y El 8." hábito: de la"efectividad'a la
grandeza. Comienza donde Stephen Covey lo dejó. Concretamente, la traducción medible
de la visión personal en objetivos personales concretos y acciones de mejora no aparece en
su tesis. Tampoco están en el concepto de Covey el equilibrio concreto de la ambición
personal con la ambición compartida, la inclusión del comportamiento ético en la mente de
las personas y el vínculo holístico con las mejoras de talento. Las consecuencias son
suboptimización y mejoras personales que sólo funcionarán superficialmente y por esa
razón serán de naturaleza temporal y cosmética.
El CMIP. a diferencia del sistema de Covey. es un viaje de descubrimientos continos hacia
¡a perfección, la integridad personal es autodominio y la felicidad en el trabajo así como en
la vida privada de las personas, amalgamando ambas en una sola vida completa, integrada y
feliz. A pesar de la crítica expresada anteriormente, el concepto de los 8 hábitos es una idea
espléndida que realiza una contribución muy útil a la formulación y puesta en práctica de su
CMIP. La presentación de! CMIP es casi como el lanzamiento de un noveno hábito
integrado que la práctica ha demostrado que produce resultados mejores y sostenibles.
La naturaleza general, práctica y sencilla del método CMIP hace que este libro sea
adecuado para quien quiera desarrollarse de forma duradera y constante. Es un producto
sinérgico de las mentes y esfuerzos de muchos escritores y pensadores de quienes me he
beneficiado. Estoy agradecido por la inspiración que me proporcionaron. Merecen buena
parte del mérito. También me gustaría expresar mi agradecimiento a Ada Wynston por sus
contribuciones a la realización de este libro. Asimismo, doy las gracias a Robert Angei
(vicepresidente y director financiero de TPS International), Eleanor Lester (presidenta de
TPS Creat Lakes), Regina Bowden (consejera delegada de TPS Creat Lakes) y Fred Engel
(miembro del consejo asesor sénior de TPS International), quienes me proporcionaron sus
comentarios constructivos y apoyo; y a Ashok Bhanaut y Robert Ben.se (vicepresidente y
director de explotación de TPS International), quienes tuvieron un papel importante en el
desarrollo de TPS Soft™.
Escribir este libro ha sido un desafío para mí, al igual que un proceso de aprendizaje. Unas
especiales palabras de agradecimiento para mi esposa. Rita, y mis hijos, Rodney y Warren.
que me sirvieron de inspiración y estímulo para aceptar este reto y disfrutarlo.
Deseo a los lectores mucho éxito en su camino hacia una vida más feliz y satisfactoria y
también en sus esfuerzos por mejorar los valores personales y empresariales. Los
comentarios sobre el contenido de este libro serán bien recibidos en h.rampersadd tps-
intemational.com y www, Total-Performance-Scorecard.com.
HüBERT RAMPERSAD
Presidente del Consejo de Administración y director general de TPS Internacional
Capítulo 1
Introducción
Los negocios están más relacionados con las emociones de lo qué machos empresarios
están dispuestos a admitir.
DANIEL KEHNEMAN,
profesor de psicología y asuntos públicos de Princeton University
y ganador del premio Nobel de economía 2002
La falta de implicación es endémica y hace que empresas grandes y pequeñas de todo el
mundo incurran en costes excesivos, hagan mal tareas fundamentales y creen una extendida
insatisfacción entre los clientes. La pérdida financiera anual en EEUU debida a la falta de
implicación de directivos y empleados es de alrededor de 300.000 millones de dólares
(encuesta Gallup, 2005). Para mejorar el rendimiento empresarial hace falta una plantilla
feliz y altamente comprometida. Los estudios sobre la felicidad en el trabajo sugieren que
el bienestar del trabajador tiene un papel fundamental en el rendimiento de la empresa y
que hay una fuerte relación entre felicidad del trabajador e implicación en el trabajo. El
Gallup Management Journal iJerry Krueger y Etnily Killham, 2005) hizo un estudio entre
empleados norteamericanos para sondear sus percepciones sobre cómo afectan la felicidad
y el bienestar su rendimiento en el trabajo. Los investigadores de Gallup examinaron las
respuestas de los empleados para descubrir qué factores diferían de forma más destacada
entre empleados comprometidos e implicados y los que no se comprometen o se
desvinculan completamente. (Ver texto dentro del recuadro más abajo.)
En el trabajo, sentirse bien importa: los empleados contentos están mejor equipados para
hacer frente a las relaciones en el trabajo, la tensión y el cambio, según la última encuesta
del GMJ.
1. Los empleados comprometidos trabajan con pasión y sienten una profunda conexión con su empresa. Impulsan la innovación y empujan la empresa hacia delante. 2. Los empleados no comprometidos pasan esencialmente inadvertidos. Deambulan durante su jornada laboral y dedican horas a su trabajo, pero no ponen energía ni pasión. 3. Los empleados activamente desvinculados no sólo se sienten infelices en el trabajo, sino que lo demuestran activamente. Cada día, estos trabajadores socavan lo que logran sus compañeros de trabajo comprometidos. FIGURA 1.1 Las tres clases de empleados.
El Gallup Management Journal encuesto a empleados norteamericanos para sondear sus
percepciones sobre de qué forma la felicidad y el bienestar afectan su rendimiento en el
trabajo. Los investigadores de Gallup examinaron las respuestas de los empleados para
descubrir qué factores diferían de forma más destacada entre empleados comprometidos (el
27 por ciento de los encuestados). empleados no comprometidos (59 por ciento) y
empleados activamente desvinculados (14 por ciento). Este estudio demuestra que los
supervisores tienen una función crucial en el bienestar y la implicación del empleado. La
Figura 1.1 muestra «Las tres clases de empleados» y los resultados del estudio en que los
encuestados tenían que contestar la frase «Mi supervisor se fija en mis puntos fuertes o
características positivas.» El 77 por ciento de los encuestados comprometidos dijo estar
acuerdo con el enunciado. Sólo el 23 por ciento de los empleados no comprometidos y el 4
por ciento de los activamente desvinculados estuvo de acuerdo en que sus supervisores se
fijaban en sus puntos fuertes o características positivas. Cuando los encuestados fueron
preguntados cómo calificarían sus interacciones con sus compañeros de trabajo, el 86 por
ciento de los empleados comprometidos dijo que sus interacciones con sus compañeros de
trabajo eran siempre positivas o generalmente positivas. Las respuestas de los empleados
menos comprometidos mostraron unos resultados significativamente diferentes: el 72 por
ciento de ios trabajadores no comprometidos calificó estas interacciones de siempre o
generalmente positivas, en comparación con sólo el 45 por ciento de los trabajadores
activamente desvinculados. Estos resultados indican que una relación positiva con el
supervisor tiene un efecto importante sobre el grado de compromiso. Sugieren que las
personas con niveles más altos de implicación disfrutan de unas interacciones
sustancialmente más positivas con sus compañeros de trabajo que los demás empleados
menos comprometidos.
A la pregunta de con cuánta frecuencia se sienten estimulados en el trabajo, el 61 por ciento
de los empleados norteamericanos dijo sentirse estimulado muy a menudo. Por el contrario,
sólo el 49 por ciento de los trabajadores no comprometidos y el 24 por ciento de los
activamente no implicados dijo sentirse estimulado muy a menudo en el trabajo. Parece que
mientras que la mayoría de trabajadores norteamericanos percibe su trabajo como al menos
algo estimulante, los empleados comprometidos van a la cabeza en este sentido. A los en-
cuestados también se les preguntó con cuánta frecuencia se sentían estimulados en el
trabajo. El 39 por ciento de los empleados comprometidos indicó que rara vez o nunca se
sentía frustrado en el trabajo. En contraste, el 60 por ciento de los empleados activamente
desentendidos y el 26 por ciento de los empleados no implicados dijo sentirse frustrado
muy a menudo. Estas respuestas sugieren que los trabajadores comprometidos sí se sienten
estimulados en el trabajo y que consideran estos retos con una visión mucho más positiva
que los empleados menos comprometidos. El GMJ también quería averiguar si los
sentimientos de valía personal de los trabajadores afectaba su nivel de compromiso Pues sí.
Cuando se les preguntó sobre las dificultades que tendría la empresa para reemplazarlos, el
54 por ciento de los empleados no comprometidos dijo que a la empresa le sería extremada-
mente o bastante difícil reemplazarlos, en comparación con el 76 por ciento de los
empleados comprometidos. Los empleados comprometidos también se sentían
significativamente más seguros en sus puestos de trabajo: el 54 por ciento de los
trabajadores comprometidos se sentía más seguro en el trabajo que un año atrás, pero sólo
el 36 por ciento de los trabajadores no comprometidos y apenas el 18 por ciento de los
trabajadores activamente desvinculados estuvo de acuerdo que se sentían más seguros en el
trabajo que hacía un año. Para sondear la conexión entre felicidad en el trabajo y la
felicidad fuera del trabajo, la encuesta preguntaba a los participantes cuánta felicidad
experimentaban en el trabajo. El 86 por ciento de los trabajadores comprometidos dijo
sentirse feliz en el trabajo muy a menudo. Sólo el i 1 por ciento de los empleados
activamente no comprometidos y el 48 por ciento de los empleados no comprometidos
indicó que ellos también se sentían felices en el trabajo con frecuencia. A la pregunta «De
la felicidad que experimenta en general, ¿cuánta diría que proviene de su vida laboral?», el
45 por ciento de los empleados comprometidos dijo que una gran parte de su felicidad
general proviene de su vida laboral, en comparación con apenas el 19 por ciento de los
empleados no comprometidos y el 8 por ciento de los activamente desvinculados.
Cuando se pidió a los encuestados que respondieran al enunciado -Mi supervisor se fija en
mis puntos fuertes o características positivas-, el 77 por ciento de los empleados
comprometidos dijo estar muy de acuerdo, en comparación con el 23 por ciento de los no
comprometidos y el 4 por ciento de los activamente desvinculados.
74
22
4
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Comprometidos No Comprometidos Activamente
Desvinculados
Nivel de compromiso de los empleados
Porcentaje de empleados que estuvo muy de acuerdo con el enunciado -Mi
supervisor se fija en mis puntos fuertes o caracteristicas positivas-
Fuente: Gallup Organization Gráfico de Tommy McCall
FIGURA 1.2
Los supervisores son cruciales para la implicación de los trabajadores.
Estos resultados sugieren que la mayor parte de ¡os trabajadores experimenta diferentes
grados de felicidad y bienestar en el trabajo, pero que los empleados comprometidos son
los que obtienen mayor beneficio de estos sentimientos, porque confirmaron mayores
niveles generales de satisfacción en la vida. La encuesta preguntaba a los participantes si en
el mes anterior habían tenido tres o más días en los que la tensión del trabajo les había
hecho comportarse mal con amigos o familiares, Más de la mitad (el 54 por ciento) de los
trabajado-res activamente desentendidos y el 3! por ciento de los trabajadores no
comprometidos contestó sí a esta pregunta, mientras que la respuesta afirmativa sólo fue del
17 por ciento entre los trabajadores comprometidos.
La mayoría da trabajadores comprometidos (61 por ciento) dijo sentirse estimulado en el
trabajo muy a menudo, mientras que sólo el 49 por ciento de los no comprometidos y el 24
por ciento de los activamente desvinculados indicó lo mismo, Pero los trabajadores menos
comprometidos pueden sentirse mucho más frustrados por estos retos que los trabajadores
comprometidos: el 60 por ciento de los trabajadores activamente desvinculados y el 2S por
ciento de los trabajadores no comprometidos dijo sentirse frustrado en el trabajo muy a
menudo, en comparación con sólo el 13 por ciento de los trabajadores comprometidos.
13
48
31
7
26
52
19
2
60
26
19
5
0%10%20%
30%40%50%60%
70%80%90%
100%
Comprometidos No comprometidos Activamente
desvinculados
Nivel de compromido de los empleados
Frecuencia del sentimiento de frustración en el trabajo
Nunca
Rara vez
A veces
Muy a menudo
Fuente: Gallup Organization Gráfico de Tommy McCall
FIGURA 1.3
Sentimiento de frustración.
Los resultados de la encuesta sobre el índice de compromiso de los empleados hecha por
GMJ también muestran una fuerte relación entre la felicidad del trabajador y el
compromiso en el puesto de trabajo. Es mucho más probable que los empleados felices y
comprometidos tengan una relación positiva con su jefe, están mejor equipados para hacer
frente a los nuevos retos y cambios, se sienten más valorados por sus empresas, llevan el
estrés con mayor eficacia y se sienten mucho más satisfechos con sus vidas. La Figura 1.4
muestra el coste de la no implicación.
Los resultados de esta encuesta se basan en muéstreos nacionalmente representativos de
alrededor de 1.000 empleados adultos de 18 años o más. Las entrevistas se realizaron por
teléfono entre octubre de 2000 y mayo de 2005 a cargo de The Galiup Organization.
Copyright © 2006 The Galiup Organization. Princeton, NJ. Todos los derechos reservados.
Reproducido con autorización. Visite el Galiup Management Journal en
http:/gmj.gallup.com/
Este libro incluya algunos principios nuevos y exclusivos que ayudarán a las empresas a
recorrer los problemas arriba mencionados y eí exigente y a menudo frustrante camino
hacia la mejora sostenida de la implicación de los empleados y de la reducción del estrés.
Para conseguirlo, los directivos deberían reconocer que las personas de su em-
La encuesta Q1 de 2005 realizada por GMJ descubrió que de todos los trabajadores
norteamericanos de 18 años o más, alrededor de 19,2 millones—o aproximadamente el 14
por dentó—están activamente no implicados en su trabajo. Gallup estima que la menor
productividad de los empleados activamente desvinculados le cuesta alrededor de 300.000
millones de dólares a la economía de EEUU.
Banda de costes de !a productividad perdida Porcentaje de enxleados activamente
desvinculados
presa son el factor más crítico en la capacidad de la entidad de trabajar mejor. Tienen que
darse cuenta que las personas —no la reducción de costes ni los productos innovadores—
son las que marcarán la diferencia entre las empresas de alto rendimiento y las que van
detrás del mercado en los años venideros.
Según el estudio más reciente de Accenture sobre personal de alto rendimiento en
Norteamérica, los directivos de servicios financieros estuvieron de acuerdo en general en
que el rendimiento de sus plantillas podía mejorar sustancialmente. Por ejemplo, sólo el
once por ciento de estos directivos cree que el nivel general de habilidad de sus plantillas
«destaca en el sector» y sólo la mitad dijo que sus tres plantillas más importantes superaban
a la competencia. La implicación y retención de los empleados, en particular, son los
problemas mayores de muchas empresas de servicios financieros. Accenture descubrió que
los programas de recursos humanos y de aprendizaje en la mayoría de empresas no están
dando la clase de resultados que los directivos esperan. No más del veintisiete por ciento de
directivos de servicios financieros dijo que estaba satisfecho con los logros de sus más
importantes iniciativas de recursos humanos y aprendizaje. En el caso de algunas
iniciativas, el porcentaje era de cero (mejora de la productividad del trabajador) o de un dos
por ciento (mejora de la implicación del empleado).
Muchos directivos ignorantes siguen creyendo que el sueldo es la razón más importante de
la motivación. Siguen sin darse cuenta de que ofrecer nuevos retos, demostrar compromiso
y honestidad, estar abiertos a comentarios y ofrecer apoyos y alabanzas son los principales
motivadores. No son conscientes de que las empresas son organismos vivos en los que vive
gente y que los empleados necesitan ser tratados como seres humanos. Ya es hora de que
los máximos directivos comiencen a darse cuenta de que sus pensamientos y acciones ne-
cesitan cambiar, estimulando dentro de sus empresas una actitud dirigida a aprender,
disfrutar, crear calidez, trabajar mejor y libre de miedos. También es hora de que los jefes y
el personal de recursos humanos comiencen a darse cuenta de que la solución a muchos
problemas está en equilibrar la vida laboral y normal de los empleados y en hacer coincidir
sus ambiciones personales con la ambición compartida. Según Charles Handy: «Las
empresas que sobreviven más tiempo son las que descubren lo que pueden darle al mundo
en exclusiva, no sólo crecimiento o dinero, sino su excelencia, su respeto por los demás o
su capacidad de hacer feliz a la gente. Algunos llaman alma a todas esas cosas».
Recordemos también lo que dijo Bill George, antiguo presidente del consejo de Medtronic:
«En el siglo xxi las grandes empresas descubrirán cómo llegar al corazón de las personas,
sus pasiones y deseos de marcar una diferencia a través de su trabajo. Esas empresas que
vinculen estas pasiones a la generación de ideas innovadoras tendrán la capacidad de
mantener su crecimiento durante décadas».
Me centro específicamente en las nuevas tareas de los directivos en mejorar continuamente
la calidad de vida de su personal, no sólo en el lugar de trabajo, sino también en su tiempo
libre, en base a los métodos y técnicas que se presentan en este libro. Ésto invitará a los em-
pleados a aceptar retos cada vez más grandes, a sentirse libres y seguros y a través de esto
disfrutar de su trabajo y sentirse felices. Esta actitud también tendrá entonces efecto sobre
la calidad de vida de clientes y accionistas mejorándola y añadiendo felicidad y satisfac-
ción. Por lo tanto, realmente es hora de que los directivos comiencen a darse cuenta de que
una buena situación en casa de los empleados tiene un impacto importante en su
rendimiento en el trabajo, y esto es algo que ya no se puede ignorar. Tienen que mirar más
allá de sus narices. Los directivos también tendrán que comenzar a comprender que
aquellos que no son capaces de funcionar bien en sus familias, tampoco pueden funcionar
bien en el trabajo. Por consiguiente, ya es hora de que los directivos dejen rápidamente de
ignorar las circunstancias privadas de los empleados. El cuadro de mando integral personal
es un nuevo concepto directivo que ha sido comprobado en la práctica y que le ayudará a
realizar todos estos cambios de forma sostenible. Fue lanzado en 2003 como parte de mi
libro Total Performance Scorecard (Rampersad, 2003). Los comentarios incluidos en el
recuadro siguiente se refieren a este libro:
Elogios a Total Performance Scorecard
Total Performance Scorecard es un enfoque detallado, sistemático e integrado del éxito
individual y empresarial. Sintetiza y amplía las teorías de cambio y éxito de personas,
líderes y empresas. Ofrece a los directivos herramientas con las que hacer un completo
examen de su empresa y a los individuos les ofrece una enciclopedia de conocimientos
sobre éxito personal.
DAVE ULRICH, profesor de empresa, Universidad de Michigan
Hubert Rampersad recoge e! cuadro de mando integra! y otras ideas de gestión directiva y
las coloca en un marco de integridad personal. Unificando las estrategias de cambio
empresarial con la ética individual, ha escrito una destacada síntesis dirigida a los desafíos
empresariales de gestionar en el siglo xxi.
PAUL BRACKEN, profesor de gestión, Yale School of Management
Hubert Rampersad ha amasado y sintetizado una enorme cantidad de material... El libro
sirve de guía práctica, en el sentido de que contiene numerosos ejercicios e ilustraciones.
DOROTHY A. L.EONARD,
profesora de administración de empresas de la cátedra William J. Abernathy, Harvard
Business School
Este libro debería leerlo todo aquel interesado en ¡levar a cabo mejoras y cambios
empresariales. Al ampliar e integrar conceptos como el cuadro de mando integral, la
gestión de calidad total, la gestión de resultados y la gestión de competencia en un marco
general, al que llama Total Performance Scorecard, el doctor Rampersad nos da un nuevo
plano para crear una empresa en la que la actuación y el aprendizaje personal y empresarial
se refuerzan mutuamente.
CORNELIS A. DE KLUYVER, HENRY Y. HWANG.
decano y profesor de gestión, Peter F. Drucker Gradúate
School of Management. Claremont Gradúate University
Me admira el hecho de que el concepto de Total Performance Scorecard (TPS) se esté
extendiendo como el evangelio. El enfoque innovador y pragmático del doctor Hubert
Rampersad que combina las agendas de actuación empresarial y personal en una sola línea
de pensamiento ayuda a la gente de empresa a encontrar soluciones tangibles a actuales
problemas de actividad y liderazgo.
Padmakumar Nair, Ph.D., D.Sc, MBA.
Empresa, estrategia y gestión internacional, School
of Management, University of Texas en Dallas
El último libro del doctor Rampersad hace una útilísima contribución al incesante desafío
de alinear las motivaciones y los comportamientos individuales con las aspiraciones de
rendimiento de la empresa.
JON R. KATZENBACH, coautor del éxito de ventas internacional The Wisdom of Teams
y editor de The Work of Teams, un compendio de Harvard Business Review
A menudo hay una desconexión entre la fijación de objetivos empresariales y la forma
como una persona establece objetivos individuales y la revisión que de ello se hace. Total
Performance Scorecard rellena el hueco con un sistema completo que une los cuadros de
mando de la actividad individual y empresarial, relacionando los esfuerzos continuos de
mejora con programas de aprendizaje y desarrollo individual. Si está usted buscando una
caja completa de herramientas para mejorar los resultados de su empresa, éste es el libro
que tiene que comprar.
PHILIP ANDERSON, profesor de empresa, INSEAD Alumni Fund Chair
in Entrepreneurship, director 3 i Venturelab
Para los líderes empresariales que buscan resultados sobresalientes a través del cuadro de
mando integral, este libro del doctor Hubert Rampersad es una lectura esencial. A través de
su excepcional marco de Total Performance Scorecard (TPS), el doctor Rampersad lleva
las ideas del cuadro de mando integral a alturas aun mayores. Su sistema crea una visión
completamente nueva para llevar la actuación individual, de grupo y empresarial a niveles
más altos mediante un conjunto de herramientas que se pueden aplicar fácilmente a una
amplia variedad de sistemas organizativos. El TPS se dirige más allá del comportamiento
individual hacia el objetivo más estimulante de medir y luego cambiar los procesos
organizativos que limitan e incluso impiden la actuación individual. En este sentido, llega
hasta el corazón de la empresa que respalda el aprendizaje en la que los sistemas de
indicadores facilitan el desarrollo personal de los empleados. Peter Senge rompió la barrera
mental establecida y demostró que el cambio del sistema es esencial para apoyar el
desarrollo individual. La fuerza del TPS, sin embargo, es que mide el desarrollo personal en
el contexto del desarrollo empresarial. Este proceso altamente interactivo crea la base del
cambio dinámico en el que todo el mundo se puede beneficiar del aprendizaje y la mejora
constantes. La brillantez del doctor Rampersad está en alinear las ideas de Peter Senge
sobre simbiosis del sitema con las ideas de ambición, visión y misión personal. Cuando los
líderes pueden medir con exactitud el verdadero rendimiento —bajo, medio o
sobresaliente— es posible que el ideal se convierta en realidad.
GEORGE A. KOHLRIESER, profesor de liderazgo y comportamiento empresarial, IMD, Suiza
Las fuerzas aéreas de Estados Unidos están tratando de mejorar su rendimiento usando el
método del cuadro de mando integral, pero a mí me gusta la forma como el doctor Hubert
Rampersad ha vinculado el CMI con un cuadro de mando integral personal. Es casi como
Kaplan y Norton más Stephen Covey.
BOB MARX, FFAA de EEUU
Las empresas de éxito son sistemas de alto rendimiento, algo que hoy en día es más cierto
que nunca. Una condición para que estos niveles de alto rendimiento sean posibles es la
alineación de los objetivos e intereses personales y empresariales, con independencia de
niveles o sectores. El Total Performance Scorecard (TPS) es un nuevo instrumento de
gestión directiva que introduce esta alineación y crea una actuación ética de valor apoyada
en una base soste-nible. El doctor Hubert Rampersad ha dado un salto grande y muy
importante hacia adelante con la presentación de este concepto.
Profesor KÜNO RECHKEMMER, director Daimley-Chrysler, Alemania
El concepto de Total Performance Scorecard (TPS) engloba una amalgama y expansión de
los conceptos de cuadro de mando integra! persona! (CMIPj, cuadro de mando integral
empresarial (CMIE), gestión del talento y gestión de la calidad total. Se define como un pro
Los módulos interrelacionados del concepto TPS.
FIGURA 1.5
ceso sistemático de mejora, desarrollo y aprendizaje continuo, gradual y rutinario centrado
en un incremento sostenible del rendimiento personal y empresarial. Mejorar, desarrollar y
aprender son las tres fuerzas fundamentales de este concepto hoh'stico de dirección. Están
estrechamente interrelacionados y deben mantenerse en equilibrio: La figura 1.5 ilustra la
correlación entre los módulos del Total Performance Scorecard. Esta filosofía incluye una
síntesis de los cuatro conceptos directivos ^estrechamente relacionados que juntos forman
un todo armonioso. Hay sobreposiciones entre estos conceptos, como se'puede ver en la
figura. El área sombreada en el centro de la figura ilustra las similitudes entre estos cuatro
conceptos directivos. Mejorar, desarrollar y aprender representan buena parte de esta área
común. Este libro se centra principalmente en el módulo del cuadro de mando integral
personal, incluyendo el vínculo con los módulos del CMIE, el TM y el TQM. Las áreas
específicas de atención son: desarrollo personal/de liderazgo, formación, gestión del
cambio, aprendizaje empresarial, trabajo más inteligente, trabajo en equipo, reducción del
estrés y el agotamiento y gestión de la diversidad. Los objetivos de aprendizaje de este libro
aparecen descritos en el texto recuadrado de la página anterior. Los beneficios del cuadro
de mando integral personal son:
—Crecimiento del individuo y de la empresa.
—Mayor autocomprensión y autoestima individual.
—Nivel más alto de satisfacción en empleados y clientes.
Mejorar
Desarrollar
Aprender
Cuadro de mando
integral personal
(CMIP)
Gestión
de la
calidad
total
(TQM)
Gestión del talento
vvvvv(TM)
Cuadro de
mando
integral
empresarial
(CMIE)
Total Performance Scorecard Enfoque central
de este libro
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este libro y de aplicar sus conceptos, usted, como persona
— podrá hacer frente al estrés.
— podrá entenderse y manejarse mejor.
— podrá aumentar la conciencia de sí mismo, la autorregulación y la empatia.
— podrá disfrutar de su trabajo mucho más, utilizar mejor su tiempo libre y crear relaciones
más sanas con los miembros de su familia.
— descubrirá sus motivos inconscientes, podrá atender mejor sus conflictos internos, creará
energía positiva, actuará de forma más proactiva y reforzará su sentimiento de autorres-
ponsabilidad.
— podrá incrementar su integridad personal y actuar de acuerdo con su conciencia.
— podrá organizar su tiempo eficazmente.
— podrá, en base al ciclo Planificar-Hacer-Actuar-Desafiar. buscar nuevos retos y
desarrollar habilidades relacionadas.
— puede aumentar su eficacia personal.
— puede desarrollar una forma de vida que lo lleve a un aumento gradual de felicidad,
conciencia, placer, pasión, autoaprendizaje y creatividad, tanto en el trabajo como en su
tiempo libre.
Como jefe, usted
— podrá hacer frente a la falta de compromiso por pane de los empleados.
— podrá desarrollar una plantilla de trabajadores comprometidos, que no sólo contribuirá
enormemente a la empresa, sino también a apoyarla, defenderla y quererla.
— podrá reforzar la honestidad y la confianza merecida en usted y en la empresa.
— sabrá crear un clima de confianza dentro de la empresa y eliminará el temor y la descon-
fianza.
— podrá crear las condiciones de una verdadera empresa de aprendizaje.
— sabrá cómo conseguir rutinariamente el máximo desarrollo personal de los empleados y
gestionar, desarrollar y utilizar sus talentos eficazmente.
— sabrá cómo encontrar el mejor encaje entre empleados y crear condiciones duraderas
para una mayor guía propia, implicación interior y reducción del estrés de los empleados.
— sabrá cómo establecer un sistema efectivo de valoración, con una relación directa con el
cuadro de mando integral de los empelados así como e! de la empresa.
— mejorará la capacidad de las personas para trabajar juntas de forma productiva y armo-
niosa como un equipo y crear resultados de calidad.
Los beneficios del sistema CM1P son
Para la persona:
— Mayor comprensión individual de uno mismo y mayor autoestima.
— Auto-actualización.
— Mayor placer e implicación interna con el trabajo.
— Trabajar de forma más inteligente en lugar de trabajar más.
— Mayor uso de la capacidad mental y productividad de la persona.
— Mayor responsabilidad personal.
Para el jefe:
— Mayor compromiso de los empleados.
— Mayor satisfacción de los clientes.
— Mejor rendimiento de los empleados.
— Menos absentismo, rotación y agravios para la empresa.
— Potenciación individual y de equipo.
— Aumento de innovación.
— Eficaz gestión de la diversidad.
— Y por último, eficacia empresarial sostenible.
—Mayor uso de la capacidad mental y productividad laboral de la persona.
—Actualización personal del individuo.
—Refuerzo de la integridad y la confianza de la empresa con el fin de impulsar una eficacia
empresarial sostenible.
—Mejor rendimiento de los empleados para la empresa.
—La empresa consigue empleados intrínsecamente motivados.
—Mayor disfrute e implicación interna.
—Menor nivel de ausencia mental.
—Menor absentismo, rotación y preocupaciones para la empresa.
—Trabajar de forma más inteligente en lugar de trabajar más.
—Potenciación de los equipos.
—Una empresa verdaderamente dedicada al aprendizaje y una motivación aumentada.
—Uso total de los recursos humanos para la sociedad.
El cuadro de mando integral personal difiere en aspectos esenciales del brillante libro de
Stephen Covey 7/8 Habits ofHighly Effec-tive People (7/8 hábitos de la gente altamente
efectiva). El texto que aparece a continuación muestra las diferencias entre estos dos con-
ceptos.
El cuadro de mando integra! personal comparado con los 7/8 hábitos de la gente altamente
efectiva, de Stepehn Covey
El libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, de Stephen Covey, trata del
liderazgo personal usando palabras clave como justicia, integridad, honestidad y dignidad
humana. Su nuevo libro, El 8." hábito, añade que cada persona tiene dentro de silos medios
para llegar a la perfección. Para ello hace falta que logre equilibrar los cuatro atributos
humanos llamados talento, necesidad, conciencia y pasión. Según Stephen Covey. en la era
actual del octavo hábito nos enfrentamos a un mundo más complejo y estimulante que en la
última década (la era de los siete hábitos). La independencia, el individualismo y la
autonomía están aumentando constantemente en todas las facetas de nuestra vida. Esto
implica, según Covey, que uno necesita cada vez más dirigirse a sí mismo y no depender de
los demás. El enfoque de Covey se centra principalmente en el liderazgo personal, el
aprendizaje individual y el crecimiento personal. E! cuadro de mando integral (CM1P)
comienza justamente donde Stephen Covey dejó la cuestión. Concretamente, ¡a traducción
medible de la visión personal en objetivos personales y acciones de mejora específicas falta
en obra. El concepto de Covey tampoco incluye equilibro concreto de la ambición personas
con la ambición compartida, la inclusión del comportamiento ético en la mente de las
personas y el vínculo holístico con la gestión del talento. Las consecuencias de esto son una
suboptimización y unas mejoras personales que sólo funcionarán superficialmente y por esa
razón serán de una naturaleza temporal y cosmética, además de por el enfoque holístico que
se le proporciona. Esto dará lugar a una base que no será estable ni lo suficientemente
sostenible como para respaldar la aceptación continua de los nuevos retos que aparecen
cada vez, el desarrollo de habilidades relacionadas con esto, más placer en el trabajo, un
uso más eficaz del tiempo libre y un buen equilibrio entre trabajo y vida privada. El CMIP
es un viaje de descubrimientos continuos hacia la perfección, la integridad personal, el
autodominio y la felicidad en el trabajo, así como en la vida privada de las personas,
amalgamando ambas vidas en una sola vida completa, integrada y feliz. Stephen Covey, sin
embargo, se aleja de las dos vidas diferentes, basándose en el supuesto de que alguien con
una personalidad perfectamente fuerte florecerá en cualquier empresa. A pesar de la crítica
expresada anteriormente, el concepto de los 7/8 hábitos es una idea espléndida que realiza
una contribución muy útil a la formulación y puesta en práctica de su CMIP. La
presentación del CMIP es casi como el lanzamiento de un noveno hábito integrado que la
práctica ha demostrado que produce resultados mejores y sostenibles, no sólo para la
persona individual sino también para la empresa.
Este libro consiste en dos partes. La primera parte tiene que ver con el CMIP como
instrumento de desarrollo individual, eficacia personal y crecimiento vital. El énfasis se
pone en crear excelencia humana en todo lo que uno hace, así como liderazgo individual
con el fin de desarrollar el propio futuro. Esta parte es principalmente para personas que se
enfrentan a nuevos retos en su vida o para quienes no saben cómo seguir adelante. A través
de este libro recibirán un instrumento único para crear un nuevo empuje para su futuro. En
la última categoría podemos incluir a personas sin trabajo que necesitan encontrar el
camino de regreso al mundo laboral y están considerando los pasos a dar, como, por
ejemplo, recurrir al outplacement (N. del T.: sistema de recolocación laboral aplicado con
la colaboración de la empresa cesante). Esta parte es entonces especialmente interesante
para individuos, entrenadores personales, asesores profesionales, oficinas de recolocación,
oficinas de reintegración laboral y empresas de selección y contratación de personal. La
segunda parte presenta al CMIP-como instrumento para el disfrute del empleado y el
desarrollo eficaz del talento en el trabajo. Habla de la diversión en el trabajo.
una productividad laboral más alta, menos bajas por enfermedad y una plantilla feliz para
conseguir ventajas competitivas para la empresa. Es posible usar la primera parte de forma
separada de la segunda.
El capítulo 2 describe la esencia del cuadro de mando integral personal y las ideas básicas
que lo sustentan. Este capítulo habla de ambición personal, factores críticos para el éxito,
objetivos, indicadores de resultados, metas y acciones de mejora, ilustrándolo todo con
casos prácticos. A la combinación de misión personal, visión y roles fundamentales yo la
llamo ambición personal. Se introduce un ejercicio integral de respiración y silencio que le
ayudará a formular e imple-mentar su ambición personal eficazmente. Este ejercicio sirve
para ejercitar la mente y le ayudará a prestar atención a su voz interior y a lograr el control
de su conciencia. En base a este ejercicio usted conseguirá la energía que necesita para
convertir su ambición en acción. Este capítulo también discute la cadena de causa y efecto,
en la que se visualizan las conexiones entre los diferentes objetivos personales del CMIP.
Esto es importante porque todos los objetivos deben estar relacionados y tener efecto unos
sobre otros. Además, se introduce un método para asignar prioridades a las acciones de
mejora personal. El capítulo 3 describe la puesta en marcha del CMIP según el exclusivo
ciclo planificar-hacer-actuar-desafiar (PHAD), lo que da lugar a un aumento paso a paso de
la felicidad, la conciencia, el disfrute, el aprendizaje y la creatividad, tanto en el trabajo
como en su tiempo libre. La puesta en práctica de su CMIP según el ciclo PHAD da como
resultado un proceso de implicación total en la vida, un placentero estado mental que le
hará sentir tan inmerso y feliz con un reto nuevo que se olvidará de todo lo que le rodea. En
el capítulo 4 discuto con más detalle el equilibrio entre ambición personal y
comportamiento personal, porque es necesario poner ambos elementos de acuerdo para
desarrollar la paz interior y el carisma personal, así como también para mejorar su
integridad personal, fiabilidad y conducta ética. En este capítulo también presento una
fórmula de autoconocimiento.
El equilibrio entre ambición personal y ambición compartida también se discutirá, con el
fin de estimular el compromiso, la confianza, la implicación interior y la motivación de los
empleados. Después de todo, una empresa es un organismo vivo en el que viven personas y
tienen que ser tratadas como personas. El capítulo 5 está totalmente dedicado al equilibrio
entre estas dos ambiciones. Tiene que ver con alcanzar un alto grado de igualdad entre
objetivos personales y empresariales y con añadir valor mutuamente. Como una ampliación
de esta cuestión, también comentaré el cuadro de mando integral empresarial (CMIE). El
CMIE engloba la misión de la empresa, su visión, valores fundamentales, factores
fundamentales de éxito, objetivos, indicadores de resultados, metas y acciones de mejora,
que se dividen en cuatro perspectivas diferentes. Al conjunto de la misión, visión y valores
fundamentales de la empresa yo le llamo ambición compartida. Para encontrar el mejor
encaje entre empleado y empresa, introduzco en este concepto una reunión de ambición
entre jefe y empleado. La reunión de ambición es una conversación informal, voluntaria y
privada entre ambas partes que tiene lugar periódicamente con el fin de hablar de la
ambición de ese empleado y de la ambición compartida. El jefe de línea funciona como
persona de confianza y entrenador informal del empleado, mientras que el oficial de
recursos humanos actúa de intermediario que facilita la reunión. El jefe y el empleado
necesitan ser estimulados para compartir sus CMÍP, para crear una atmósfera de confianza.
El empleado es responsable de su propio desarrollo en base a su CMIP y el ciclo PHAD y
debe tomar la iniciativa él mismo. Esta iniciativa se debe centrar en el trabajo así como en
el tiempo libre. Una buena situación en casa y un equilibrio adecuado entre trabajo y vida
privada es indispensable para conseguir mejores logros en el trabajo. Una forma de vida de
conformidad con el CMIP y el ciclo PHAD da lugar a nuevos retos y al continuo desarrollo
de habilidades relacionadas, lo que a su vez le permitirá disfrutar más de su trabajo y usar
su tiempo libre mucho mejor. La nueva tarea de los jefes y de los responsables de recursos
humanos es mejorar la calidad de vida de los empleados en base al método CMIP y al ciclo
PHAD, conseguir que acepten mayores retos y, debido a eso, que disfruten más del trabajo
y sean más felices. La calidad de vida de los clientes mejora por la misma razón y ellos
también se sentirán felices y más satisfechos. Es hora de que los jefes y los responsables de
recursos humanos lleguen a entender que una buena situación en casa tiene una influencia
importante en el trabajo, y esto es algo que no puede seguir ignorándose. Tienen que mirar
más allá de sus narices. Su nueva tarea es estimular a los empleados para que comiencen a
aplicar sus CMIP sistemáticamente también en sus propias familias y mejorar la situación
de los empleados en casa en base al ciclo PHAD. Después de todo, quienes no funcionan
bien en sus propias familias, tampoco pueden funcionar bien en el trabajo.
La ética empresarial es una parte esencia! del concepto de cuadro de mando integral
personal. Esto significa que las empresas deben preocuparse por la ética y por su
responsabilidad social para asegurarse de que sus acciones tienen integridad y reflejan altos
niveles éticos. Por lo tanto, la ambición personal y la ambición compartida deben estar
inspiradas por la ética. Esto se verá en el capítulo 6.
FIGURA 1.6
Correlación entre los capítulos del 2 al 9.
Para poder cambiar la versión estratégica en acción, es necesario vincular y comunicar el
CMIE al cuadro de mando de departamentos y equipos, así como a los planes de actividad
individual de los empleados y jefes de niveles inferiores de la empresa. Cada participante
en este proceso formula su propio cuadro de mando integral personal. La reunión de
ambición entre jefe y empleado, por tanto, tiene lugar en todos los niveles. En cada nivel
hace falta reflexionar sobre el equilibrio entre la ambición personal y la ambición
compartida de la empresa, el departamento o el equipo. Por tanto, es importante saber en
todos los niveles qué necesidades internas específicas se esconden detrás del
comportamiento de las personas y qué las motiva a quedarse en la empresa o irse. El
despliegue de los cuadros de mando integral recibe una atención especial en el capítulo 7.
Para poder gestionar y usar con eficacia el talento que hay en la empresa es necesario
mezclar el cuadro de mando personal y el cuadro de mando empresarial dentro del proceso
de gestión de ese talento. Esto se logra en base a un nuevo modelo de gestión del talento y a
un exclusivo ciclo de gestión del talento que consiste en las siguientes fases: planificación
de resultados, formación, valoración y desarrollo del talento. Este aspecto de aprendizaje se
discute en el capítulo 8. En el capítulo final, el 9, introduzco el ciclo orgánico CMÍP,
pensado para que sea útil en la implementación con éxito de todo e! sistema de cuadro de
mando integral personal.
Cuadro de mando
integral personal
INTERNO
CONOCIMIENTO
Y APRENDIZAJE
EXTERNO FINACIERO
El cuadro de mando
integral personal
Capítulo 2
Implementación exitosa
de todo el sistema CMIP
basado en el ciclo CMIP
Capítulo 9
Gestión eficaz
del talento
Capítulo 8
Reunión de los
cuadros de
mando integral
Capítulo 7
Alineación de la
ambición personal y la
ambición compartida con
la ética empresarial
Capítulo 6
Alineación de la
ambición personal
con la ambición
compartida
Capítulo 5
Alineación de la
ambición personal con
el comportamiento
ético personal Capítulo
4
Implementación del cuadro
de mando integral personal
según el ciclo PHAD
Capítulo 3
PRIMERA PARTE EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL PERSONAL (CMIP)
COMO INSTRUMENTO
DE DESARROLLO INDIVIDUAL,
EFICACIA PERSONAL
Y CRECIMIENTO VITAL
Mientras podamos volver a incluir un poco de idealismo y reverencia en la agenda global y
entendamos que las empresas e instituciones tienen que ser una fuerza de cambio positivo,
entonces habrá una luz al final del túnel. En la última década, mientras que muchas
empresas han buscado lo que yo llamo «el negocio de siempre», yo he formado parte de un
movimiento empresarial diferente y más pequeño... Queremos un paradigma nuevo, un
marco totalmente nuevo para que la empresa sea una fuerza de cambio social positivo. No
sólo debe evitar el terrible mal, sino que debe buscar activamente el bien. A mí no me
interesa el negocio de siempre, lo que me estimula es el negocio diferente.
ANITA RODDICK,
fundadora de The Body Shop
Capítulo 2
El cuadro de mando integral personal
Todos somos seres espirituales, compuestos de mentes, cuerpos y un lado espiritual.
Liberar toda la capacidad del individuo —en mente, cuerpo y espíritu— da una enorme
fuerza a la empresa. Realmente potencia a los miembros de la empresa para que dediquen
todo su ser al propósito final para el que existe la empresa, que es servir a los demás.
BILL GEORGE, anterior presidente y consejero delegado de Medtronic
El cuadro de mando integral personal (CMIP) está relacionado con una nota personal sobre
la base de un autoexamen. El proceso del pensamiento y el cambio de mentalidad, que
forman la base, están pensados para preparar a la persona para la acción y la implicación
interior en su trabajo con resolución, pasión y energía. Cuando uno escribe su CMIP, se
está poniendo un espejo delante, y en base a las visiones adquiridas, uno se vuelve más
proactivo, más seguro de sí mismo, aprende más rápido y se vuelve más inteligente. El
CMIP engloba la misión y visión personal, funciones fundamentales, factores críticos de
éxito, objetivos, indicadores de resultados, metas y acciones de mejora, todo ello dividido
en cuatro perspectivas: interna, externa. conocimiento y aprendizaje, y financiera. Se
refiere, por ejemplo, a los hábitos personales, habilidades y comportamientos y está
dirigido al bienestar personal y al éxito en la sociedad. La ambición personal (misión,
visión y funciones fundamentales de la persona) nos permite expresar nuestras intenciones
personales, así como identidad, ideales, valores y fuerza de empuje, así como conocernos
mejor. Ralph Waldo Emerson creía que: «La ambición personal es el germen del que pro-
cede todo el crecimiento de la nobleza». Nos permite conocer más sobre nosotros mismos.
Después de todo, «no sabemos lo que no sabemos. Aún peor: ni siquiera sabemos que no
sabemos esto». Recordemos las palabras de Sócrates (469-399 a.C): «La única sabiduría
verdadera es saber que no sabemos nada». Confucio dijo lo mismo: «Saber es saber que no
sabemos nada. Ése es el significado del verdadero conocimiento». Cuando Jesucristo fue
crucificado, dijo: «Perdónalos, porque no saben lo que hacen». Las personas eran
ignorantes, no se conocían a sí mismas. Al centrarnos interiormente y pensar sobre nuestras
acciones mediante un autoexamen, aprendemos cada vez más sobre nosotros mismos y, por
consiguiente, podemos funcionar mejor. También podemos aprender la verdad sobre noso-
tros mismos. Como dijo Thomas Huxley: «Aprende lo que es verdad para poder hacer lo
que es correcto». Recordemos también las palabras de Galileo Galilei: «No se le puede
enseñar nada a un hombre; sólo se le puede ayudar a descubrirlo dentro de sí mismo».
Conócete a ti mismo y ayúdate a ti mismo y a los demás es el tema de este capítulo.
Quiero destacar diez razones que son la base para introducir el CMIR Ante todo, permite
que nos distanciemos de nuestras propias mentalidades, el marco mental de supuestos y
creencias que dan color a nuestra experiencia del mundo y que podamos escuchar
efectivamente a nuestra voz interior. También nos permite mejorar nuestro comportamiento
y crear nuestro propio futuro. Esto se puede hacer de dos formas: 1) armonizar las
circunstancias externas con la ambición personal y 2) hacer cambios en la forma como
experimentamos las circunstancias externas de modo que encajen mejor en la ambición
personal. Ambas estrategias forman parte del método CMÍP. Se ha demostrado en la
práctica que si alguien tiene una ambición personal clara, guiará su vida o, dicho de otro
modo, el resultado serán acciones decididas hechas con un propósito. La ambición personal
incluye una colección de desafíos, metas y puntos de partida éticos que dan sentido a las
acciones. Al formular el CMIP propio y con la ayuda de un ejercicio de respiración y
silencio, la persona se hará más dueña de su vida, aprenderá a conocerse mejor y aumentará
su conciencia de sí misma. La conciencia es la voz interior, que elige selectivamente lo que
está sucediendo en el sistema nervioso y fuera del cuerpo. La conciencia implica energía e
información en forma de pensamientos. Como dijo Abrahaní Masiow en una ocasión: «Lo
que una persona necesita cambiar es la conciencia de sí misma». La experiencia nos enseña
que la formación personal de conformidad con el CMIP pone a las personas en posición de
descubrirse a sí mismas. El énfasis está en mover los límites individuales y dejar que las
personas se pongan en movimiento por sí mismas y mejoren su actitud. Recordemos lo que
dijo Sir Winston Churchill: «La actitud es algo pequeño que marca una gran diferencia». La
formulación de la ambición personal implica una búsqueda de la identidad propia, y
entender la propia identidad es la llave para la acción. La persona se domina a sí misma y
se vuelve más proactiva, más disciplinada, más eficaz en sus acciones y comprende mejor
su propia responsabilidad. Es nuestra obligación y responsabilidad ética desarrollarnos y ser
más proactivos, por nuestro propio bien, por nuestros seres queridos, nuestro trabajo, nues-
tra empresa, nuestro país y por el mundo del que formamos parte. Cada uno de nosotros
tiene que tomar la iniciativa. No debemos culpar a los demás de nuestros propios fracasos.
Usemos el CMIP para formarnos y dominarnos con eficacia. Sólo nos necesitamos a
nosotros mismos y a alguien cercano de nuestra confianza que nos escuche bien y nos dé su
honesta opinión. Esta persona podría ser, por ejemplo, nuestro cónyuge, jefe, colega o
amigo.
La segunda razón para aplicar el método CMIP tiene que ver con trabajar de forma más
inteligente en lugar de trabajar más, en base al autoconocimiento y el autoaprendizaje. Nos
volvemos más creativos a medida que adquirimos mayor conciencia de nosotros mismos,
nuestra verdadera personalidad, nuestros procesos internos y nuestras fuerzas de empuje.
Para entender nuestra vida o para obtener una mejor imagen y un mayor conocimiento de
nosotros mismos, junto con los desafíos, nuestra capacidad de aprendizaje aumenta. Esto
lleva a una mayor armonía interna y, en consecuencia, seremos capaces de cambiar nuestro
comportamiento, deshacernos de malos hábitos y dejar que las cosas fluyan. Este cambio
personal de comportamiento se convierte en un cambio colectivo de comportamiento, lo
que nosotros llamamos cambio organizativo. Cuanto más innovadora sea una empresa, sus
empleados y jefes más deben desarrollar su autoconocimiento o autoimagen. Un estudio
reciente indica que muchos directivos europeos tienen una imagen de sí mismos
equivocada, tal como se aprecia en el texto que aparece recuadrado en la página siguiente.
Causan un enorme impacto destructivo en la salud de sus empleados y de su empresa. Sin
ser conscientes de esto, causan enormes destrucciones dentro de las empresas. La
investigación en Europa demuestra que más de la mitad de todos los empleados ha
cambiado de puesto de trabajo o de empresa al menos una vez debido al comportamiento de
su jefe, y esta mala gestión es la razón de su pobre rendimiento en el trabajo. En su
inconsciencia, los directivos causan grandes daños. La aplicación del CMIP conduce al
aprendizaje real. Según Peter Senge: «El aprendizaje real llega al corazón de lo que
significa ser humano. A través del aprendizaje volvemos a crearnos. A través del
aprendizaje nos volvemos capaces de hacer algo que nunca habíamos podido hacer. A
través del aprendizaje volvemos a percibir el mundo y nuestra relación con él. A través del
aprendizaje ampliamos nuestra capacidad de crear, de ser parte del proceso generativo de la
vida. Dentro de cada uno de nosotros hay una profunda necesidad de esta clase de
aprendizaje».
Los directivos tienen una imagen equivocada de sí mismos
Los directivos europeos creen que motivan, estimulan y saben escuchar a sus empleados.
Sin embargo, sus empleados experimentan una enorme falta de interés y se sienten
escasamente estimulados. Esto fue demostrado por un estudio hecho por el Bureau
Interview NSS en 2004 entre 250 directores generales. El estudio muestra una gran
diferencia entre cómo creen los directivos que dirigen y cómo lo experimentan sus
empleados. El 86 % de los directivos cree que demuestran genuino interés, pero sólo el 41
% de los empleados está de acuerdo con ellos. El 84 % de los directivos está satisfecho con
su forma de gestionar, pero sólo un 42 % de los empleados está satisfecho con la forma en
que son dirigidos. Además, el 64 9c de los directivos cree que son capaces de motivarse a sí
mismos, mientras que sólo el 31 % .de los empleados piensa que el jefe es capaz de hacerlo.
El 83 % de los directivos dice estar siempre a disposición de sus empleados, aunque sólo el
34 9c de los empleados cree que esto sea así. Por último, el 66 % de los directivos cree
saber exactamente lo que pasa en su departamento, pero sólo el 32 % de los empleados está
de acuerdo.
El autonocimiento o la imagen propia incluye la autoconciencia. Es un proceso de
aprendizaje interior y espiritual, conectado a la inteligencia emocional y a la inteligencia
espiritual. Este proceso interno comienza con el conocimiento propio. Ya sea mediante la
acción o la aplicación rutinaria de todo el método CMIP, el autoconocimiento conduce a la
sabiduría. Entre el conocimiento y la sabiduría hay una enorme distancia, que puede
reducirse con el sistema CMÍP completo. Admiramos a las personas que tienen un máximo
rendimiento y lo encuentran excepcional. Cualquiera puede aumentar su propia capacidad y
conseguir altos rendimientos, está en nosotros conseguirlo. Según Buda, debemos
conquistarnos a nosotros mismos. Dijo: «Cualquiera que haya ganado mil veces a mil
ejércitos no es nada comparado con alguien que se conquista a sí mismo». Según Lao-tzu,
el filósofo y sabio más reverenciado de China (nacido alrededor del 604 dC), «el liderazgo
eficaz proviene de la autoconciencia y la autoconquista». Dijo: «Aquel que conoce a otros
hombres es sagaz; aquel que se conoce a sí mismo es inteligente. Aquel que supera a otros
es fuerte; aquél que se supera a sí mismo es poderoso». La realización de un trabajo más
inteligente también está relacionada con el uso eficaz y el equilibrio entre el lado izquierdo
y el derecho de la mente. Éste es uno de los resultados cuando se aplica el método CMIP
(incluso el ejercicio de respiración y quietud y el ciclo planificar-hacer-actuar-desafiar, que
se discuten después). Mientras que el lado izquierdo del cerebro tiene principalmente una
función analítica, lógica y cuantitativa, el lado derecho del cerebro tiene especialmente una
función intuitiva y holística (que lo engloba todo). A muchas personas les falta un equili-
brio adecuado entre el lado izquierdo y el derecho de su cerebro, y la mayoría de las
personas sólo usa el lado izquierdo del cerebro, debido a lo cual quedan sin usar grandes
oportunidades de ser más inteligentes y de poder hacer frente a problemas más complejos
de un modo integral por no usar el lado derecho del cerebro. La misión personal, la visión y
las funciones centrales están relacionadas especialmente con el lado derecho del cerebro,
mientras que los objetivos personales, los indicadores de resultados, las metas y acciones de
mejoras dentro del CMIP están relacionadas con el lado izquierdo del cerebro. El equilibro
entre esto, o sea. entre la ambición personal y la acción, se discutirá más adelante. En base
al CMIP propio, cada persona comenzará a actuar en base a su intuición, momento en el
que hará un uso más eficaz del lado derecho de su cerebro. Los estudios han demostrado
que los grandes directivos que creen en su intuición y en base a la cual toman decisiones,
generalmente son los que más éxito tienen.
La tercera razón es que encontrar el equilibrio adecuado entre la ambición personal y el
comportamiento personal da lugar a la integridad personal, la paz interior, el gasto de
menos energía y la capacidad de ser guiado por la propia voz interior, todo lo cual
desarrolla el carisma personal. Las personas que tienen esta perspectiva de la vida se
preocupan unas por otras y crean una base estable para su propia credibilidad. Cuando uno
alcanza esta autoridad interior, también consigue un efecto positivo sobre los sentimientos
de lealtad, motivación y dedicación de quienes nos rodean. En este libro se presenta un
ejercicio integral de respiración y silencio que le ayudará a dirigir la atención hacia dentro,
controlar la conciencia propia y pensar profundamente. En realidad ejercita activamente el
lado derecho de su cerebro, aumentando su eficacia. Como dijo Henry Ford: «Pensar es el
trabajo más duro que hay, lo cual es probablemente la razón por la que tan pocos lo hacen».
La cuarta razón para aplicar el método CMIP es que si hay un equilibrio efectivo entre los
intereses de los empleados individuales (ambición personal) y los de la empresa (ambición
compartida), los empleados trabajarán con mayor dedicación hacia el desarrollo de su
empresa. El énfasis está en la motivación intrínseca, que es inherentemente placentera y
que surge desde dentro: hacer algo porque es un gozo hacerlo. El desarrollo de la ambición
personal y la compartida ocurre simultáneamente. Cuando contestamos la pregunta de qué
queremos para la empresa y dónde queremos ir juntos, también preguntamos qué queremos
para nosotros mismos y qué situación buena para ambos lados es la mejor. Detrás de
nuestro comportamiento están las necesidades internas que surgen de nuestras propias
experiencias personales y mentalidades individuales. Estas necesidades y las de la empresa
deben ir en la misma línea por el bien de una mayor productividad laboral. El equilibrio
entre trabajo y vida normal, así como una buena situación familiar, es indispensable para
este propósito. A esto se debe su inclusión explícita en el método CMÍP, mediante el cual
se echan los cimientos para una empresa verdaderamente dedicada al aprendizaje. Se
estimulará la capacidad de disfrutar reduciendo la diferencia entre vida laboral y vida
privada. Los empleados se vuelven cada vez más hacia sus puestos de trabajo para
satisfacer sus necesidades sociales de entretenimiento, diversión y amistad y para
convertirlo en una extensión de sus familias. Como dijo Mihaly Csikszentmihalyi: «Las
personas que aprenden a disfrutar de su trabajo y usan su tiempo libre de forma adecuada a
menudo tienen la idea que sus vidas se han vuelto más valiosas. El futuro no es sólo para la
persona preparada, sino también para la persona que ha aprendido a usar su tiempo libre de
forma eficaz». Según Roger Evans y Peter Russell: «Se necesita una especie de reeducación
para conectar la gestión empresarial con la vida normal. Siempre ha habido una enorme
diferencia entre cómo trata la gente a sus colegas en el trabajo y la forma cómo trata a los
amigos y familiares. Con respecto a estos últimos, no vemos la amistad, la tolerancia,
etcétera, como algo sentimental y blando cuando tratamos con amigos y familiares, sino
más bien como elementos que lubrican la relación. ¿No podríamos extender esto a la
comunidad empresarial también? La diferencia entre estas dos visiones actualmente está
disminuyendo; quizá aquf esté la solución a los problemas de mañana».
La quinta razón es: la integración del CMIP en el proceso de desarrollo competencial y la
conexión con el cuadro de mando integral empresarial (CMIE) da como resultado la gestión
eficaz del talento, que está relacionada con la aceptación continua de retos y el desarrollo
de habilidades relacionadas. Debido a esto, la gestión de la competencia en su empresa no
se convierte en un proceso cosmético o vago, como sucede en muchas empresas en el
momento actual. En base a la integración del CMIP en este proceso, usted estará en condi-
ciones de gestionar con eficiencia el talento existente en su empresa y de poner a los
empleados en una posición central dentro de la empresa. Akito Morita, el creador de
SONY, quien trata a sus empleados como miembros de su familia, declara: «Las máquinas
y los ordenadores no dan el éxito de un negocio, sino que son las personas. Del mismo
modo, ninguna teoría ni plan lograrán que un negocio sea un éxito que sólo pueden alcanzar
las personas».
La sexta razón para aplicar el método CMIP es desarrollar el aprendizaje de equipo.
Estimulando a las personas individualmente para que compartan sus ambiciones personales
con los demás, conseguirán conocerse, comprenderse y apreciarse mejor. La experiencia
nos enseña que, debido a esto, el respeto mutuo y la confianza aumentarán. La aplicación
rutinaria del CMIP conduce a una forma de vida que es característica de la libertad. Según
Gary Jacobs: «Es sólo bajo condiciones de libertad que el hombre se impondrá una
autodisciplina y sólo la autodisciplina puede crear un verdadero crecimiento de la per-
sonalidad... El propio acto de dar libertad a un hombre en una nueva área sirve como
incentivo para que ese hombre amplíe su confianza a otras áreas. La libertad implica
responsabilidad y la complementa. Si se da libertad, el resultado es la evolución de un
mayor sentido de la responsabilidad y de la capacidad de aceptarla».
La séptima razón es usar el tiempo eficazmente y transformarse en un gestor muy
disciplinado del tiempo haciendo lo que uno había pensado hacer en el momento cuando
había pensado hacerlo. El CMIP está planificado alrededor de los objetivos, acciones y
prioridades de la persona y la ayuda a ser inflexible con su tiempo, por lo que aprende así a
gestionarlo con eficacia. Cuando sucede algo adverso o alguien trata de desviarnos del
camino trazado, rápidamente volvemos a ese camino con el completo conocimiento de que
nos estamos moviendo en la dirección expresada en nuestro CMIP.
La octava razón es alejar el miedo de la empresa introduciendo una reunión de ambición
entre el jefe de línea y el empleado. Esta reunión es periódica, informal, voluntaria y
confidencia], y en ella el tema de conversación es el CMIP del empleado y la ambición
compartida. Esto da a los empleados la orgullosa sensación de que cuentan y de que se les
aprecia porque son seres humanos. Esto creará una sólida base de paz y confianza sobre la
que la creatividad y el crecimiento podrán florecer.
La novena razón es reducir el estrés empresarial y el agotamiento, como resultado de
alinear la ambición personal con la ambición compartida en concordancia con el ejercicio
de relajación y silencio que se introduce. La International Labour Organization (ILO)
define el estrés empresarial como «reacciones perjudiciales, físicas y emocionales que se
dan cuando los requisitos del puesto de trabajo no con-cuerdan con las capacidades,
recursos o necesidades de los trabajadores». El agotamiento es una respuesta física, mental
y emocional a niveles constantes de mucha tensión. Produce sentimientos de desesperanza,
impotencia, cinismo, resentimiento y fracaso, así como un estancamiento y una
productividad laboral reducida. Los estudios demuestran que cuando los empleados tienen
relaciones tensas con su jefe o sus compañeros de trabajo, esto puede aumentar el nivel de
estrés. El ejercicio de respiración y silencio proporciona energía vital, tiene un efecto de
descanso sobre la persona y permite que sus pensamientos se relajen, lo que da lugar a un
estado mental de tranquilidad libre de tensión y agotamiento. La experiencia nos enseña
que una fuerte implicación de los empleados y unas relaciones laborales armoniosas,
basadas en el método CMIP, también reducen la tensión y el agotamiento. Después de todo,
los empleados trabajarán con devoción en algo en lo que creen, que sea interesante,
emocionante e incluya una experiencia de la que puedan aprender. Científicos de salud pú-
blica en UCL (Inglaterra) han descubierto que un estado mental de felicidad puede conducir
a un corazón más sano y a niveles más bajos de sustancias que inducen el estrés.
La décima razón para aplicar el método CMIP es seleccionar al candidato adecuado para el
trabajo adecuado. El método CMIP permite asegurar el encaje necesario comparando las
capacidades, aptitud y motivación de los candidatos con los requisitos del puesto y con la
ambición compartida de la empresa. La ambición personal de un candidato explica muchas
más cosas que un curriculum vitae. Es posible que un candidato, según su curriculum vitae,
parezca tener las condiciones adecuadas para una función específica, pero si su ambición
personal no encaja con la ambición de la empresa, el rendimiento de ese candidato se vería
perjudicado. Una buena coincidencia entre la descripción del puesto de trabajo y la
ambición personal del candidato dará lugar a una mayor satisfacción del cliente. La
importancia del impacto del proceso de selección sobre el desarrollo del empleado y el
éxito de la empresa se
Diez razones para aplicar el cuadro de mando integral personal
1. Autoformación y autogestión para conseguir el máximo desarrollo y enfrentarse
constantemente a nuevos retos, tanto en el trabajo como en el tiempo libre. Distanciándose
de sus posiciones mentales y escuchando atentamente a la voz interior, una persona puede
identificar mejor su fuerza interior, sus dones y objetivos personales y sobre esta base crear
su propio futuro y descubrir su destino.
2. Autoaprendizaje y trabajar de modo más inteligente. La formulación y aplicación de!
CMIP da como resultado (si uno está abierto a ello) una mejor imagen propia y un mejor
conocimiento de uno mismo, lo que a su vez permite una mayor capacidad de
autoaprendizaje, mayor creatividad y aprendizaje real. El recuadro anterior titulado Los
directivos tienen una imagen equivocada de sí mismos, ilustra la importancia de esta
cuestión.
3. Integridad personal. En base al equilibrio entre la ambición personal y el
comportamiento personal, la persona creará una paz interior y mejorará su propia
credibilidad y al mismo tiempo intentará evitar una actuación que vaya en contra de su
conciencia. La introducción del ejercicio de respiración y silencio le ayudará a dirigir la
atención hacia dentro y a controlar su estado de conciencia.
4. Disfrutar del trabajo. Como resultado del equilibrio entre la ambición personal y ¡a
ambición compartida, la implicación interior en el trabajo se ve estimulada y se crea más
calor dentro de la empresa. Se aumenta la felicidad en el trabajo reduciendo la diferencia
entre la vida laboral y la vida real y entre la forma como las personas tratan a sus colegas en
el trabajo y la forma como actúan con sus amigos y familiares en su tiempo libre.
5. Gestión eficaz del talento. La integración del CMIP en el sistema de valoración da lugar
a un proceso sosteaible de gestión del talento. Este proceso está relacionado con la
aceptación continua de nuevos retos y el desarrollo de las habilidades relacionadas.
6. Aprendizaje de equipo. Estimular a los individuos para que compartan su ambición
personal con los demás de modo que lleguen a conocerse, entenderse y apreciarse mejor, ío
que da lugar a una base estable de mayor respeto y confianza mutua.
7. Convertirse en un gestor del tiempo altamente disciplinado mediante el uso eficaz del
tiempo.
8. Alejar el miedo. El CMIP es una filosofía que crea condiciones para eliminar todos los
temores de los empleados y permitirles realizar todo su potencial y contribuir de forma
creativa.
9. Reducir el estrés y el agotamiento.
10. Hacer una eficaz selección de persona!. Asegurar la necesaria adecuación al puesto de
trabajo comprobando la igualdad entre la ambición personal, los requisitos del puesto de
trabajo y la ambición compartida, que es la de la empresa.
puede apreciar en la siguiente observación de Akito Morita, hecha en su libro titulado Made
in Japan: «A la larga, el negocio y el futuro de su negocio están en las manos de las
personas que contrate. Para expresarlo de forma un poco más drástica, el futuro de su
negocio está realmente en manos del personal más joven que haya contratado».
Así que no pierda más tiempo con el desarrollo personal y empresarial según los enfoques
tradicionales y cosméticos. Deje de quejarse y acepte la responsabilidad de desarrollar una
personalidad alegre, vital y fuerte basada en el cuadro de mando integral personal.
El CMIP permite reformular la ambición propia, así como los objetivos, principios,
estándares y valores. Luego pone todo esto a disposición de la persona y de las demás
personas que a uno le importan en beneficio de las ideas que uno apoya. Según Peter Senge,
cuando una empresa usa la ambición personal de sus empleados como punto de partida, se
convierte en un instrumento de autorrealización en lugar de una simple máquina en la que
están esclavizados. Dice que los directivos generalmente suponen que estimular a los
empleados para
FIGURA 2.1
El modelo de cuadro de mando integral personal (Rampersad, 2003).
que desarrollen y expresen su ambición personal sólo conduce a la anarquía empresarial y a
la confusión. La experiencia demuestra, sin embargo, que estos supuestos son totalmente
infundados, que la mayoría de empleados está más que dispuesta a alinear su ambición per-
sonal con la de su empresa. Stephen Covey también apoya un enfoque desde dentro hacia
fuera. Explica que el núcleo de la identidad personal debe ser el punto de partida. Para
mejorar la relación que tenemos con los demás, debemos empezar por nosotros mismos.
Esto quiere decir que hay que tener éxito en la vida personal antes de poder lograr algo en
el mundo y que hay que ser fiel a uno mismo antes de hacer promesas a los demás. Según
Senge, se trata de un proceso natural de aprendizaje que, vía conciencia de la
independencia, conduce a la conciencia de la dependencia recíproca.
Los elementos del CMIP se dividen en varias perspectivas. Estas perspectivas son de
importancia esencial para el autodesarrollo, el bienestar personal y el éxito en la sociedad.
Son las siguientes:
1. Perspectiva interna: la salud física y mental de cada persona. ¿Cómo se pueden
controlar con el fin de crear valor para uno mismo y para los demás? ¿Qué puede hacer una
persona para sentirse bien en su piel en el trabajo y en su tiempo libre?
2. Perspectiva externa: relaciones con el cónyuge, los hijos, amigos, jefes, colegas y
demás. ¿Cómo nos ven?
3. Perspectiva de conocimiento y aprendizaje: las habilidades y la capacidad de
aprendizaje que cada persona tiene. ¿Cómo aprendemos y cómo podemos seguir teniendo
éxito en el futuro?
4. Perspectiva financiera: estabilidad financiera. ¿Hasta dónde liega nuestra capacidad de
satisfacer nuestras necesidades financieras?
Misión personal
Visión personal
Funciones personales centrales
Factores críticos del éxito de cada
persona
Objetivos personales
Indicadores y metas de resultados
personales
Acciones de mejora personales
Perspectiva de conocimiento y aprendizaje
Perspectiva financiera Perspectiva interna
Perspectiva Interna
¿Cómo puedo seguir
sintiéndome bien dentro de mí mismo y ser feliz?
Perspectiva Interna
¿Cómo puedo controlar
mi salud física y mental con el fin de crear valor
para mí y para los
demás?
Estas cuatro perspectivas básicas forman un todo integral de la misión, visión y funciones
principales (ambición personal) de cada uno de nosotros. Las perspectivas y los factores
críticos de éxito de cada uno forman el puente entre la ambición personal por un lado (a
largo plazo) y los objetivos personales, indicadores de resultados, metas y acciones de
mejora (a corto plazo) por otro. Forman el vínculo entre ambición personal y acción.
Después de todo, ambición sin acción es alucinación. Para convertir la ambición en acción
hace falta energía. Esta energía se proporcionará más adelante mediante el ejercicio de
respiración introducido. La figura 2.2 muestra las preguntas que forman la base del cuadro
de mando integral personal (CMIP).
EL CUADRO DE MANDO PERSONAL
FIGURA 2.2
Marco CMIP © Hubert Rampersad.
El CMIP se puede definir con la fórmula siguiente:
CMIP = misión personal + visión personal + funciones principales + factores críticos de
éxito + objetivos + indicadores de resultados + metas + acciones . de mejora (todo
Misión personal
Visión personal ¿HACIA DÓNDE VOY? ¿Qué valores y principios guían mi camino? ¿Qué quiero conseguir? ¿Cuáles son mis intenciones a largo plazo? ¿Cuál es mi ideal? ¿Qué represento? ¿En qué creo? ¿Cómo quiero destacarme en la sociedad? ¿Cómo me veo a mí mismo?
Funciones personales centrales
¿QUÉ CLASE DE RELACIÓN ME GUSTARÍA TENER CON LOS DEMÁS? ¿Cómo me gustaría cumplir con diferentes funciones en mí vida con el fin de realizar mí misión y visión persona!?
Factores críticos del
éxito de cada persona ¿QUÉ FACTORES ME HACEN ÚNICO? ¿Qué factores de mi ambición personal son decisivos para mi bienestar y éxito personal? ¿Cuáles son mis competencias más importantes?
Objetivos personales ¿QUÉ RESULTADOS QUIERO LOGRAR? ¿Qué resultados personales medibles a corto plazo quiero lograr? ¿Cuáles son mis defectos más importantes? ¿Cuál es el cambio más importante al que me enfrento con respecto a mí trabajo y mi carrera profesional?
Indicadores y metas de
resultados personales ¿CÓMO PUEDO MEDIR MIS RESULTADOS PERSONALES? ¿Qué hace que mis objetivos personales se puedan medir? ¿Qué valores tengo que obtener? ¿Cuáles son mis metas?
Acciones de mejora personales
¿CÓMO QUIERO LOGRAR LOS RESULTADOS? ¿Cómo puedo realizar mis objetivos personales? ¿Qué acciones de mejora necesito para lograrlo? ¿Cómo hago para aprender continuamente?
dividido entre las cuatro perspectivas: interna, externa, de conocimiento y aprendizaje y
financiera)
La figura 2.3 muestra la relación que existe entre estos elementos del CMIP. Cada elemento
de esta fórmula se explicará detalladamente en el siguiente párrafo.
FIGURA 2.3
Relación entre los elementos del CMIP.
Ambición personal
La intuición completamente desarrollada es muy eficaz, es una forma de saber
inmediatamente. Es rápida y exacta. Las habilidades intuitivas serán cada vez más valiosas
durante el período de sorpresas, complejidades y rápidos cambios que se avecina. Las
empresas de mañana requerirán directivos entrenados en estas técnicas de toma de
decisiones. Los directivos de éxito tienden a basarse menos en los hechos y más en sus
instintos. En cualquier momento que se tengan que tomar decisiones rápidamente o un
problema sea tan complejo que no haya información completa disponible, los directivos
que hayan desarrollado su intuición tendrán ventaja sobre aquellos que no. Y en el
rápidamente cambiante y complejo mundo del futuro, estas situaciones serán cada vez más
comunes.
WESTON AGOR
Si uno espera constantemente un éxito excepcional, debe tener una declaración de ambición
personal. Seguro que usted la tiene. Las personas de alto rendimiento atraen el éxito. Tenga
siempre presente en primer término la ambición personal que desea lograr. La ambición
personal es simplemente un conjunto de principios que indican claramente quién es usted,
Ambición personal
Factores críticos del éxito de
cada persona Objetivos
personales
Indicadores de resultados
Metas personales
Acciones de mejora
personales
hacia dónde va, dónde quiere estar, etcétera, y que representan sus valores. Es su faro
personal que lo mantiene en el rumbo de sus sueños. Yo he definido la ambición personal
como la misión, la visión y las funciones principales de una persona.
Misión personal
Su declaración de misión personal incluye su filosofía de vida y los objetivos generales de
su vida e indica quién es, por qué está en este mundo, para qué vive y cuáles son sus
aspiraciones más profundas. «¿Quién soy?» es una pregunta de identidad. Inicia un legítimo
autoexa-men de su identidad personal (la posición exclusiva en la que quiere estar) y un
viaje de descubrimiento en busca del autoconocimiento. Como dijo el filósofo griego
Sócrates: «La vida no estudiada no vale la i pena vivirla» o «si vives sin estudiar la vida, no
vale la pena llamarla vida». Abraham Maslow escribió lo siguiente: «Existe un "yo" perso-
] nal al que a veces llamo "escuchar tus intuiciones". Esto significa dejar que emerja tu
propio yo. La mayoría de nosotros no nos escuchamos, sino que escuchamos la voz que
interrumpe de los demás. Descubriremos que el conocimiento está contenido en la vida en
sí». ' También haré una referencia a Jesucristo, quien dijo: «El reino de Dios está dentro de
ti». Según Swami Vivekananda: «El reino de Dios está ; dentro de nosotros. Él está allí.
Realízate a ti mismo. Eso es la libertad. Ésa es la verdadera adoración». Inspirado en esto,
Mahatma Gandhi dijo: «Cada persona debería escuchar a la voz de su conciencia, ser su
propio maestro y buscar dentro de sí mismo el Reino de Dios. Quien se adhiera a esto, no
será sometido por ninguna otra autoridad». La misión de Buda era acabar con el
sufrimiento humano. Descubrió que I las raíces del sufrimiento estaban en la propia mente
humana y no en i el mundo. Por favor, recordemos lo que dijo: «Tu trabajo es descubrir i tu
mundo y luego entregarte a él con todo tu corazón». Una vez que usted descubra el núcleo
de su naturaleza y sepa quién es realmente (su misión personal), descubrirá que es posible
convertir cada sueño | en realidad (su visión personal). Una vez que usted entienda mejor
quién es, será más fácil dirigir su energía en la dirección adecuada a través de este sueño,
un sueño en el que vale la pena volcar energía. Este proceso está fuertemente relacionado
con la espiritualidad. La espiritualidad es la manifestación de la perfección que ya está
dentro de usted. Significa realizar su esencia interior. La religión es algo externo, mientras
que la espiritualidad es algo que tenemos dentro. En el mundo moderno de la empresa hace
falta espiritualidad porque proporcional una mayor intuición para las decisiones difíciles.
Una de las leyes espirituales del éxito de Deepak Chopra es la ley del Dharma. «Dharma»
es una palabra en sánscrito que significa «ob-jetivo en la vida». Esta ley tiene los siguientes
tres componentes: 1) Uno está en este mundo para descubrir su verdadero yo, para des-
cubrir que su verdadero yo es espiritual. Esto está más allá del propio ego. Hay que ir a
buscarlo. 2) Uno posee talentos exclusivos que nadie más tiene. Hay que descubrirlos. 3)
Hay que usar estos talentos para servir a la humanidad. Bill George (Medtronic) dijo lo
siguiente sobre el ego: «Una de las cosas que hay que hacer es buscar la forma de sacar a
los egos del medio, y eso tiene que comenzar por los consejeros delegados. Las personas
que ocupan los cargos más altos en todas las grandes empresas tienen egos muy fuertes,
pero esto no sólo sucede en las empresas. También existe en la política, la medicina, la
judicatura...».
EJEMPLOS DE DECLARACIONES DE MISIÓN PERSONAL
—Mi misión es crear un mundo de amor y potenciación, amándome y potenciándome a mí
mismo y a los demás.
—Ser auténtico y afable, creando alegría y un mayor significado en las vidas de los demás
en base a mi exclusividad.
—Servir a la humanidad como embajador de Dios demostrando cómo perpetuar el bien y
elevar las almas de todos aquellos con los que pueda interactuar.
—Servir a las necesidades de la humanidad todo lo más que pueda ayudando a construir
empresas fuertes y viables y guiando a los demás a una vida sana y feliz.
Visión personal
La declaración de visión personal incluye una descripción de como uno quiere realizar su
misión, su sueño a largo plazo. Según Walt Disney: «Todos nuestros sueños pueden
hacerse realidad si tenemos el valor de perseguirlos». Henry David Thoreau dijo: «Si un
hombre avanza confiadamente en la dirección de sus sueños para vivir la vida que ha
imaginado, se encontrará con un éxito inesperado en las horas comunes». La visión
personal de cada uno describe dónde queremos estar, los valores y principios que nos sirven
de guía, lo que representamos, lo que queremos ayudar a realizar en nuestra vida, lo que
queremos lograr, las características ideales que queremos poseer, nuestra situación laboral
ideal y lo que queremos Ser. Como escribió William Shakespeare: «Sabemos lo que somos,
pero no sabemos lo que podemos ser». La visión funciona como una brújula ética que da
sentido a la vida. Es una traducción concreta de nuestros deseos internos que tiene presente
las cuatro perspectivas antes mencionadas. La voz interior y las convicciones profundas
sobre cómo debería ser la vida tienen una función importante. La visión personal debe
conducir a actuar con un propósito y a hacer esfuerzos para llevarlo a cabo; da dirección a
esos esfuerzos.
Según las sagradas escrituras hindúes, conocidas como Vedas, la visión personal está
relacionada con el autoconocimiento. El concepto budista de visión define sabiduría, que
significa que uno ve claramente la naturaleza de la existencia y la situación humana dentro
de esa existencia. El opuesto de sabiduría es ignorancia. La palabra en sánscrito para decir
ignorancia es avidya, que significa ceguera. La palabra en tibetano para ignorancia es
marig-pa, que significa no inteligencia. Según la filosofía oriental, las personas visionarias
son sabias (tienen conocimiento) y las personas sin una visión personal son ciegas e
ignorantes (no inteligentes). Dicha ignorancia también se aplica a personas con visiones
personales equivocadas que conducen a hechos absurdos e inútiles que crean desgracia para
ellas mismas y
los demás.
La misión y visión de cada uno tienen que ver con sus necesidades y motivos internos, así
como con la conciencia de uno mismo, la imaginación y el conocimiento. A través de la
conciencia una persona se puede poner en contacto con sus principios, que podrá aplicar
efectivamente a través de sus talentos personales. Debido a esto, la persona será capaz de
darle dirección a su vida. Tiene que formularse así, de modo que uno se sienta estimulado a
reflexionar sobre su vida y sobre todas las actividades que lleva a cabo. Según Stepehn
Covey, podemos conocer nuestra ambición personal si sabemos contestar las dos preguntas
siguientes: ¿Qué te gustaría que grabaran en tu lápida? ¿Qué recuerdos te gustaría dejar
después de tu muerte? En Otras palabras, qué nos gustaría que la gente dijera de nosotros
después de nuestra muerte y cuál hubiera sido la diferencia si hubiéramos seguido viviendo.
En la tabla 2.1 aparecen las preguntas más importantes, y aparentemente más fáciles, que
son fundamentales. Estas preguntas se refieren a ser y a llegar a ser.
TABLA 2.1
Principales preguntas que son fundamentales para la misión y visión personal (Rampersad,
2003)
Misión personal (ser) Visión personal (llegar a ser)
¿Quién soy?
¿Cuál es mi filosofía de vida?
¿Por qué estoy en este mundo?
¿Cuáles son mis objetivos generales en la
vida?
¿Para qué vivo?
¿Cuáles son mis aspiraciones más profun-
das?
¿Por qué hago lo que hago?
¿Cuáles son mis talentos exclusivos?
¿Cuál es mi situación actual?
¿Cuáles son mis creencias básicas? ¿Qué
pienso de mí mismo? ¿Qué es lo que más
disfruto?
¿Dónde voy?
¿Qué valores y principios guían mi
camino?
¿Qué quiero ayudar a realizar?
¿Qué quiero conseguir?
¿Cuáles son mis intenciones a largo
plazo? ¿Cuál es mi ideal?
¿Qué represento?
¿En qué creo?
¿Qué contribución a la sociedad me es-
fuerzo por hacer?
¿Cómo quiero destacarme dentro de la so-
ciedad?
¿Cómo me veo a mí mismo? (Imagen pro-
pia y autoevaluación)
¿Cómo trato a los demás?
EJEMPLOS DE DECLARACIONES DE VISIÓN PERSONAL
Ejemplo 1
Quiero llevar a cabo mi misión de la siguiente manera:
—Funcionar como socio de mis clientes internos y externos y añadir valor para ellos.
—Mantener siempre en buen estado mi condición física y mental.
—Desarrollar continuamente mis habilidades profesionales.
—Disfrutar de mi trabajo por estar lleno de iniciativas y seguir aprendiendo.
—Crear un equilibrio entre trabajo y vida privada.
—Mantener estabilidad financiera.
Ejemplo 2
Quiero llevar a cabo mi misión de la siguiente manera:
—Actuar y servir siempre por amor.
—Prestar atención continuamente para optimizar mi desarrollo espiritual, mi equilibrio
emocional y mi salud física.
—Controlar mi propio proceso de aprendizaje a propósito y en
base a ello, ser intuitivo y creativo.
—Desarrollar mi carácter moral y mi integridad personal.
—Mantener mi independencia financiera.
Ejemplo 3
Quiero llevar a cabo mi misión de la siguiente manera:
—Seguir desarrollando mis conocimientos y esforzarme por alcanzar la perfección.
—Dedicarme continuamente a lo que fascina a mis congéneres.
—Ser honesto con los demás y conmigo mismo.
—Disfrutar de salud física, emocional y mental.
—Tener seguridad financiera, con el fin de poder ejercer mi libertad personal.
Las cuatro perspectivas básicas —interna, externa, de conocimiento y aprendizaje y
financiera— son claramente reconocibles en estos ejemplos. Estas perspectivas .tienen que
ser una parte integral de la ambición personal para poder formular el CMIP en su totalidad.
Se identifican como factores críticos de éxito en la ambición personal y, a continuación, en
el CMIP se traducen en objetivos personales, indicadores de resultados, metas y acciones
de mejora.
La visión de Bill Gates hace treinta años era: un ordenador personal sobre la mesa en
todas las casas. Hace poco dijo: «Cuando tenía diecinueve años, vi el futuro y basé mi
carrera en lo que vi. Tuve razón». Konosuke Matsushita, uno de los empresarios más
grandes de Japón, admitió que detrás de su éxito estaba su futurista visión personal: «He
tratado de contemplar, de forma más intuitiva que analítica, los cambios que ocurrirán en
nuestra sociedad y he tratado de crear cómo será la vida en el siglo venidero». Su triunfo
fue equilibrar el racionalismo de occidente con el esplritualismo de oriente. La visión de
Joanne Kathleen Rowling era: «quiero ser escritora». Se ha convertido en una de las
escritoras de más éxito de la historia debido al fenómeno editorial de los libros sobre Harry
Potter. La visión personal de Henry Ford era: «Construiré un vehículo a motor para la gran
multitud... construido con los mejores materiales, por los mejores hombres que se puedan
contratar, siguiendo los diseños más sencillos que la ingeniería moderna pueda crear... con
un precio tan bajo que nadie que no tenga un buen sueldo pueda dejar de poseer uno y
disfrutar con su familia la bendición de horas de placer en los grandes espacios abiertos de
Dios».
Henry Ford (1863-1947) fue el primero en introducir la línea de montaje, en 1914, y en
producir automóviles de forma masiva. El precio de los coches luego bajó y eso los hizo
asequibles al público en general. Hasta 1920 Ford tuvo la fábrica más grande y más rápida
del mundo.
Funciones principales personales Las funciones principales de una persona están relacionadas con la forma como desea
realizarlas para cumplir con su misión y visión personal. ¿Qué clase de relaciones le
gustaría a usted tener con sus colegas, amigos, familiares, vecinos y demás? La formulación
de las funciones principales también conducirá a un mayor conocimiento de uno mismo y a
una mejor imagen propia, lo que a su vez mejora también la capacidad de aprendizaje.
Según Stephen Covey, la ambición personal es una constitución personal en la que se basa
la vida y el comportamiento de una persona. Esto, a su vez, forma la base para determinar
las decisiones sobre lo que uno quiere lograr y hacer; implica las necesidades y motivos
internos así como la conciencia de sí mismo, el poder de la imaginación y la conciencia en
general. A través de la conciencia nos ponemos en contacto con nuestros principios, los que
a su vez hacemos efectivos a través de nuestros talentos personales. Sobre esta base,
estaremos en condiciones de darle dirección a nuestra vida. G.P. Gupta creía que: «El
estado de conciencia es el "aspecto interno" de la vida. Está formado por dos elementos: 1)
conciencia de uno mismo y de las cosas y 2) fuerzas y poder consciente. Ser consciente es
la primera cosa necesaria, hay que ser consciente de las cosas en la forma correcta,
viéndolas en su verdad. Pero ser consciente en sí no basta. Tiene que haber una voluntad y
una fuerza que den eficacia a la conciencia... Si uno cambia su estado de conciencia, todo el
mundo en sí también cambia... En base al estado de conciencia, la gestión debe
desarrollarse desde "dentro hacia fuera"».
EJEMPLOS DE FUNCIONES PERSONALES CENTRALES
— Cónyuge: ser felices juntos, hacer cosas divertidas, estimularse el uno al otro y
disfrutarlo. Construir un futuro juntos, en el que doy y recibo amor, muestro respeto y
confianza.
—Esposo: mi esposa es la persona más importante de mi vida.
—Madre: un apoyo para mis hijos en el que puedo confiar para que esté a su lado mientras
ellos se esfuerzan por dirigirse a una vida feliz.
—Padre: guiar a mis hijos hacia la independencia. Ayudarlos a conseguir el máximo de las
posibilidades que su cuerpo y alma ofrecen.
—Hija: dar y recibir amor de mis padres y aprender de su sabiduría en la vida.
—Hermana: compartir y hacer cosas juntos.
—Novia: confiar en aquello que nunca será dañado.
—Amigo: mis amigos siempre pueden contar conmigo, nunca los desilusionaré.
—Colega: trabajar en éxitos junto con mis colegas, compartir conocimientos y asegurarme
de que haya una atmósfera laboral abierta y armoniosa. Me aseguraré de que mis colegas
me vean como una persona digna de confianza y llena de conocimientos.
—Estudiante: aprendo algo todos los días. En un grado u otro, siempre seguiré siendo
estudiante.
—Jefe: ayudar a que la empresa para la que trabajo sea un éxito y, a través de esto, servir a
la comunidad.
—Entrenador: poner a otros en contacto con su verdad espiritual y ayudarles en su
desarrollo.
—Asesor: ayudar a mis clientes a alcanzar sus objetivos.
—Jefe interino: ayudar a las empresas a conseguir máximos resultados.
Estas funciones centrales tienen que ver principalmente con la perspectiva externa del
CMIP. Los elementos de las funciones centrales se pueden identificar como factores
fundamentales de éxito de la ambición personal que se traducen, en el CMIP, en objetivos
personales, indicadores de resultados, metas y acciones de mejora.
Criterios para las declaraciones de ambición personal
Las declaraciones de ambición personal alcanzan su grado más alto de eficacia cuando
cumplen con los criterios siguientes:
—La misión personal apunta al ser y la visión personal al llegar a ser.
—Las cuatro perspectivas (financiera, externa, interna y de conocimiento y aprendizaje)
son parte integral de la misión personal.
—El énfasis está en la falta de egoísmo; esto produce los mejores resultados. Swami
Vivekananda dijo: «La falta de egoísmo es más gratificante. Sólo las personas no tienen la
paciencia para practicarla... La falta de egoísmo es más gratificante desde el punto de vista
de la salud también». Servir trae consigo el puro gozo de darse a sí mismo. El nivel más
alto de motivación es el servicio a los demás.
—La ambición personal es específica de cada individuo y también incluye puntos de
partida éticos, con énfasis en habilidades, principios, valores y estándares como integridad,
fiabilidad, confianza, utilidad, credibilidad, franqueza, trabajo en equipo y otros valores. La
integridad, que incluye la disciplina de vivir de acuerdo con la verdad interior de cada uno,
es un concepto que aparece a menudo en las declaraciones de misión personal.
—La misión personal es corta, clara, sencilla y está formulada en el tiempo presente; es
concreta y se puede usar como guía.
—La misión y visión personal son únicas para cada persona y son reconocibles por los
demás.
—La misión y visión personal se formulan positiva y cautivadora-mente y son duraderas.
La misión no está limitada por el tiempo. La visión tiene una limitación temporal
(aproximadamente diez años).
—La misión y visión personal se formulan en presente.
—La visión personal es ambiciosa e inspiradora; da dirección a las iniciativas personales y
a la creatividad; combina fuerza y energía personales. Debe dar como resultado actuar con
un propósito y crear esfuerzos para que la visión se haga realidad. Visión sin energía para
actuar no tiene sentido. El ejercicio de respiración que aparece a continuación le ayudará a
desarrollar energía.
—La visión personal indica cómo quiere destacarse una persona en la sociedad.
—La visión personal se basa en la imagen propia, el autoconoci-miento, la autoaceptación
y el autodesarrollo. Requiere una imagen positiva de nosotros mismos y de los demás. El
mayor obstáculo para el éxito de crear nuestra visión y misión es nuestro propio
pensamiento. Habitualmente no pensamos en nosotros mismos y nuestra propia mentalidad
nos bloquea. Por eso presento un ejercicio integrado de respiración y silencio que le
ayudará.
—La ambición personal se puede visualizar mediante un dibujo o una metáfora y se centra
en el trabajo y en la vida.
CASO PRÁCTICO: LA AMBICIÓN PERSONAL DE FRED ENGEL BASADA
EN UNA METÁFORA
La visión personal también se puede visualizar basándola en una metáfora. Para ilustrarlo,
se discute la ambición personal de Fred Engel basada en el logotipo de TPS International
Inc. Fred es el vicepresidente de esta empresa. El logo de TPS International, relacionado
con el concepto de Total Performance Scorecard (TPS), es una forma estilizada de surfista
(véase figura 2.4). El surf es un deporte que requiere mucha dinámica y perseverancia, pero
también es un deporte que presenta continuos retos, un proceso constante para lograr traba-
jar a dúo con la naturaleza que se armoniza con las técnicas y los movimientos de las olas.
El TPS también es un proceso en marcha continuada para alinear las ambiciones personales
con la dirección de su tabla de surf y con los movimientos de su empresa.
FIGURA 2.4
E1 surfista (logo de TPS)
Los surfistas tratan de mantenerse erguidos el mayor tiempo posible a pesar de los
movimientos del agua, buscar la ola adecuada y prever su altura y velocidad. Aunque a
veces suceden hechos inesperados, en general saben cómo preverlo y pueden planificar
dónde se desarrollará la ola siguiente y con qué fuerza crecerá, además de cómo usarla para
que los transporte hasta la orilla. Llegar seguros hasta la orilla es su ambición personal, y
para ello tienen que usar las olas (a veces hostiles) y, por lo tanto, necesitan acoplar su
ambición personal a la ambición del medio. Es una forma de mantener el control dentro de
un sistema mucho más grande que uno mismo, combinando las habilidades personales con
el ímpetu del desarrollo continuado de este sistema grande: la ola, el medio y la sociedad.
Mi ambición personal es comunicar y compartir mi fe y creencia en Dios. Para mí, este
deslizamiento con las olas es una visualización de mi ambición personal, en la que la
actividad representa la sociedad, una sociedad que tiene desarrollos más o menos
predecibles, una sociedad que necesito para satisfacer mi ambición personal a pesar de las
olas hostiles que a veces aparecen; una sociedad en la que muchos tienen experiencias
espirituales como señal de que la espiritualidad es cada vez más importante, a través de la
religión o de otra manera, y yo necesitaré usar este movimiento, este impulso, esta ola. Al
mismo tiempo también necesito mantenerme en equilibrio con la sociedad (la acción) para
llegar a la playa.
EJERCICIO: FORMULAR UNA AMBICIÓN PERSONAL
Trate de descubrirse a sí mismo y a continuación ponga todo su corazón en ello y haga lo
que se debe hacer. Siéntese y:
1. Escriba una declaración, de una a tres frases, de su misión personal.
2. Escriba una declaración relacionada de su visión personal.
3. Formule sus funciones centrales; defina qué clase de relación le gustaría tener con sus
amigos, familiares, vecinos y demás.
4. Asegúrese de que las cuatro perspectivas quedan incluidas en su ambición personal.
5. Si dispone de una persona de confianza como entrenador personal, permítale que le
ayude durante el ejercicio de respiración y silencio, para conversar acerca de su misión
personal, visión y funciones principales, y déjele ofrecerle su inspiración y motivación para
la realización de su CMIP. Encuéntrese con esta persona con frecuencia, escúchela y acepte
sus consejos.
Un ejercicio integrado de respiración y silencio
La vida de paz interior, en armonía y sin estrés, es la forma más fácil de existencia.
NORMAN VINCENT PEALE
Prestando atención a sus propios pensamientos a través de un ejercicio de respiración y
silencio, usted podrá descubrir su propia identidad y podrá distanciarse de sus esquemas
mentales. Aprenderá a ver la vida con otros ojos en base a este ejercicio y a percibir lo que
sucede dentro de usted. Debido a esto, sabrá dónde está en la vida. Formular su ambición
personal también puede servir como una palanca útil para levantar la tapa de sus
aherrojados esquemas mentales, que bloquean su creatividad. Estará mejor equipado para
crear su propio futuro y descubrir su destino. Después de todo, sólo si se conoce a sí mismo
podrá descubrir sus talentos y desarrollar sus objetivos personales y luego ponerlos al
servicio propio y de los demás. Vivekananda dijo: «La fuerza más grande deriva del poder
del pensamiento. El pensamiento forma nuestro cuerpo. Lo que pensamos es lo que
llegamos a ser. El pensamiento puro y elevado nos hace puros». Como dijo Buda: «Somos
lo que pensamos con nuestros pensamientos. Nosotros hacemos el mundo». Por lo tanto, es
importante escuchar a nuestra voz interior, que nos está diciendo qué es lo mejor para
nosotros y cómo podemos controlar nuestros procesos interiores. Una regla importante aquí
es: escúchate a ti mismo atentamente, confía en tu voz interior y obedécela, entonces
actuarás con convicción. Selvarajan Yesudian, el gurú indio de yoga, dice lo siguiente sobre
esta cuestión: «Adoptemos el hábito de centrar constantemente nuestra atención hacia
dentro y habitar dentro de nosotros mismos. Entonces construiremos nuestra casa sobre
suelo sólido y no sobre arenas movedizas. Mirando desde la altura segura de nuestro
corazón podemos observar nuestro propio desarrollo, nuestro crecimiento y la expansión de
nuestra conciencia sin perder nuestra paz interior. De esta forma seremos capaces de
entender y aceptar todas las situaciones que experimentemos y todas las fases de desarrollo
por las que pasemos».
Los ejercicios de respiración y silencio le ayudarán a dirigir la atención hacia el interior y a
conseguir el control sobre la conciencia. Le ayudarán a poner el lado izquierdo del cerebro
en equilibrio con el lado derecho. La capacidad de respirar y pensar tienen el mismo origen.
Después del control de la respiración viene el control del pensamiento y viceversa. La
mente está íntimamente conectada con la respiración. Cuando la mente está agitada, la
respiración se vuelve rápida y corta. Cuando uno está relajado y concentrado, la respiración
es profunda y tranquila. La respiración une el cuerpo y el alma. Según Sri Sri Ravi Shankar,
la respiración es la cadena entre cuerpo, pensamiento y emociones. Cada emoción tiene un
determinado patrón de respiración. Cuando prestamos atención a la respiración,
descubrimos que nuestros pensamientos y emociones se relajan. La respiración cumple una
importante función también en la eliminación del enfado de la mente y el cuerpo. Debido al
ejercicio de respiración, su respiración se hará más profunda, más regular y más lenta, lo
que le producirá un efecto de descanso.
Además, la respiración y la relajación están inextricablemente relacionadas. La respiración
adecuada crea una buena base para la salud mental y física. Después de todo, cuando
respiramos cogemos oxígeno y energía vital material. La mayoría de las personas respira de
forma rápida, superficial y con dificultad, llenando su capacidad pulmonar sólo un tercio.
Una deficiencia de energía vital produce un bajo nivel de energía, que se completa con falta
de interés y estrechez mental. Un exceso de energía vital da ánimos y fortaleza, permite que
los pensamientos se relajen y produce una actitud básica positiva, libre de tensión. Hace
falta tener energía vital para poner la ambición personal en marcha.
El ejercicio de silencio está relacionado con la meditación. Dice la Biblia: «Haz silencio y
sabrás que soy Dios». Esto sólo se puede alcanzar con la meditación. Silencio es sinónimo
de meditación. Silencio es la forma más eficaz de comunicación. El occidental a menudo
tiene una visión distorsionada de la meditación y esto está relacionado con la ignorancia y
la ceguera. La meditación es una situación de claridad y una experiencia directa del
espíritu. La meditación incluye una mejor definición y una mejor comprensión del espíritu.
Según Buda, el espíritu es la combinación de sentimientos, observaciones, pensamientos y
conciencia sensorial. Durante la meditación, el espíritu tiene la oportunidad de descansar y
relajarse, desarrollar conciencia y ayudar para actuar con mayor eficacia. El espíritu decide,
en general, una gran parte de cómo actuamos y en qué estado mental nos encontramos. La
meditación incluye el redescubrimiento de un estado natural de conciencia y forma una
base efectiva para el conocimiento propio. Meditación no significa concentración, sino una
profunda relajación, un dejarse ir, calma, un alto estado de conciencia, fuerza mental, paz
interior, gozo y satisfacción. La concentración es el resultado de la meditación. La fuerza
mental y la conciencia ampliada, así como un espíritu más tranquilo, producen una mayor
capacidad de concentración. Un estado mental más tranquilo permite pensar con claridad,
lo que da lugar a mayor creatividad, menos pérdida de energía y una visión holística de la
realidad. Todo esto es verdaderamente necesario para implementar eficazmente el cuadro
de mando integral personal. También hay otras ventajas en la meditación debido al espíritu
más tranquilo, como una presión arterial más baja y un pulso más relajado, que permiten
hacer frente al estrés y controlar el dolor, etcétera. Los valores humanos están en todos
nosotros, pero el estrés, la tensión, no permiten que sean visibles. La meditación los hace
visibles. También hay evidencias de que las personas que meditan con regularidad viven
más tiempo que las que no.
La meditación permite mirar al mundo a través de las lentes de nuestros pensamientos. Nos
ayuda a observar y aceptar nuestros pensamientos y sentimientos. Durante la meditación
hay que dejar que los pensamientos vayan y vengan, incluyendo los pensamientos con res-
pecto a nuestra ambición personal, por ejemplo, quiénes somos, hacia dónde vamos,
etcétera. Este proceso de silencio facilita las respuestas a estas preguntas de ambición y por
ello la declaración de ambición se hace más efectiva. Estas preguntas están conectadas con
nuestra voz interior y nos permiten descubrir la verdad sobre nosotros mismos y nuestra
vida. La formulación de la ambición personal se hace principalmente transcribiendo lo que
dice la voz interior con respecto a un par de preguntas (que veremos más adelante en este
capítulo). Aunque esta voz está presente en todos nosotros, no siempre la podemos oír
porque: (1) la mayoría de nosotros está demasiado concentrada en el mundo exterior y (2)
la voz interior queda ahogada entre el ruido que nos rodea. Para escuchar nuestra voz
interior debemos sintonizar la misma longitud de onda en la que nuestro espíritu se
comunica.
Ondas mentales durante el ejercicio de respiración y silencio
Durante el ejercicio de respiración y silencio producimos ondas mentales. Son como
pequeñas corrientes eléctricas de diferente frecuencia, que se pueden medir en la cabeza. Si
las frecuencias son más bajas, la atención está dirigida más hacia el interior. Esto está
conectado con una mayor relajación y paz interior. Anna Wise (1995) distingue las
siguientes cuatro áreas de ondas mentales (veáse figura 2.5):
—Ondas beta: estas ondas tienen una frecuencia de 14-38 Hz (frecuencia en hercios =
numero de vibraciones por segundo). La persona es activamente consciente del mundo
exterior y no puede concentrarse durante esta etapa del ejercicio. Los ejercicios de
relajación tranquilizan y reducen las ondas beta.
—Ondas alfa: estas ondas tienen una frecuencia de 8-14 Hz. Se las asocia con la relajación
y aumentan a medida que la persona dirige la atención cada vez más hacia el interior.
—Ondas theta: estas ondas tienen una frecuencia de 4-8 Hz. Se las relaciona con
creatividad, inspiración, sueños y almacenaje de recuerdos en la memoria de larga
duración.
—Ondas delta: estas ondas tienen una frecuencia de 0,5-4 Hz. Se producen principalmente
durante el sueño. Están relacionadas con la empatía y la intuición.
FIGURA 2.5
Ondas mentales durante los ejercicios de respiración y silencio.
Hay varias clases de ejercicios de respiración y silencio. En el texto que aparece dentro de
un recuadro a continuación, presento un sencillo ejercicio integrado de respiración y
silencio que, en la práctica, demuestra ser muy eficaz. Realizar este ejercicio de respiración
y silencio durante veinte minutos temprano por la mañana y durante veinte minutos por la
noche le proporcionará resultados excepcionales si lo practica con regularidad durante seis
meses.
Un ejercicio integrado de respiración y silencio Paso 1: Ejercicio de respiración
1. Busque un lugar tranquilo bien ventilado y asegúrese de que nadie le molestará.
2. Siéntese en una silla cómoda de respaldo recto, mantenga la espalda erguida y el cuello
relajado.
3. Apoye suavemente las manos relajadas sobre las rodillas, con las palmas hacia arriba, y
cierre los ojos.
4. Respire profundamente por la nariz según el siguiente ritmo: inhale profundamente
mientras cuenta hasta cuatro (el estómago se infla como un globo), aguante la respiración
un momento y exhale completamente mientras cuenta hasta seis (el estómago vuelve a
aplastarse) y detenga el ejercicio durante un momento. Concéntrese en el ritmo de inhalar y
exhalar.
5. Concentre toda su atención en la respiración durante este proceso y observe cómo su
energía vital fluye por su cuerpo. Durante la respiración se sentirá más relajado.
Concéntrese en la sensación de relajación de todo el cuerpo (cara, hombros, manos, pies,
etcétera). 6. Repita este procedimiento durante diez minutos.
0.5-4 Hz
Sueño profundo (dellta)
(omega)
(alfa)
(beta) 14-38 Hz
Atención dirigida hacia fuera
8-14 Hz
Muy concentrado
4-8 Hz
Estado de soñar
Estado creativo
Estado de conciencia
Es muy importante que respire por la nariz, porque debido a esto, su aliento estará
precalentado y será más profundo. La respiración más profunda le dará más energía vital a
su cuerpo. Usted necesita esta energía para convertir su ambición personal en una acción
que tiene un propósito. Recuerde que ambición sin energía para proceder a la acción es algo
que no tiene sentido.
Paso 2- Ejercicio de silencio
1. Después de terminar el ejercicio de respiración, permanezca en su posición, sentado con
la espalda recta, relaje los brazos, mantenga los ojos cerrados y respire normalmente por la
nariz.
2. Concéntrese totalmente en sus pensamientos; no se concentre en ninguna otra cosa. Si
entran pensamientos, no los obligue a salir, simplemente' déjelos pasar como si fueran
nubes camino de un hermoso cielo azul.
3. Deje que sus pensamientos vayan y vengan, incluyendo los pensamientos relacionados
con las preguntas sobre su ambición personal. Piense simplemente en su identidad, en quién
es, por qué está en este mundo, qué es importante para usted en esta vida, etcétera.
4. Esté abierto a todas las imágenes que aparecen en su mente. Imagine que está en un
jardín y que se le acerca un hombre sabio, quien, después de presentarse, le hace alguna de
las preguntas de ambición mencionadas más abajo. Escuche cuidadosamente las respuestas
que da su voz interior.
5. Abra lentamente los ojos cuando hayan pasado diez minutos y escriba las respuestas de
su voz interior en un diario silencioso. El propósito de este diario es poder usar esta
información para formular o actualizar su cuadro de mando integral personal y llevar un
registro de sus experiencias y avances en cada sesión.
Preguntas sobre la ambición (Rampersad, 2003)
—¿Quién soy? ¿Cuál es mi identidad? ¿Por qué estoy en este mundo? ¿Por qué estoy aquí?
—¿Cuál es la imagen de mí mismo? ¿Cómo me veo a mí mismo?
—¿Qué clase de persona soy? ¿Qué represento? ¿En qué creo?
—¿Qué valores y principios me son más queridos, son sagrados para mí y están
profundamente arraigados en mi vida? Por ejemplo: honestidad, ayudar a los demás,
desarrollo propio, experiencia, dinero, goce, afecto, trabajar en grupo agradablemente,
conseguir respeto, estatus, etcétera.
—¿Cuáles de estos valores chocan entre sí y con mis posiciones firmes?
—¿Qué es bueno y qué es malo?
—¿Qué es lo que más disfruto? ¿También disfrutaré de lo mismo en el futuro?
—¿Cómo creo significado en mi vida y me ocupo de que no todo sea ganar dinero?
—¿Hasta qué punto la riqueza material es importante para mí?
—¿Cuál es mi posición y dónde quiero ir? ¿A dónde me gustaría que se dirigiera mi vida?
—¿Cómo y qué quiero ser? ¿Qué espero llegar a ser? En el sentido más amplio, ¿qué
quiero conseguir en la vida? ¿Para qué vivo?
—¿Qué futuro me gustaría tener? ¿Qué obstáculos hay en el camino hacia la realización de
ese futuro? ¿A qué debilidades tengo que hacer frente?
—¿Qué impide que sea quien quiero ser y aquello que quiero ser?
—¿Cuál es mi propósito en la vida?
—Si muero, ¿qué legado me gustaría dejar y qué me gustaría haber significado para los
demás?
—¿Qué diferencia habrá significado mi existencia?
—¿Qué dicen los demás de mí? ¿Qué pienso yo de los demás?
—¿Dónde me gustaría estar al final de mi vida?
—¿Cuáles son mis ambiciones y aspiraciones más profundas sobre la comunidad en la que
quiero vivir? ¿Qué realidad quiero ayudar a lograr?
—¿Qué es lo que más quiero aprender? ¿Qué hábitos me gustaría perder? ¿Qué me gusta
hacer mucho? ¿Qué creo que es muy importante? ¿Qué encuentro agradable y atractivo?
¿Qué me hace feliz o me pone triste? ¿Qué estoy dispuesto a sacrificar para alcanzar mis
objetivos? ¿Qué es lo que quiero realmente?
—¿Qué espero invertir en la vida y qué quiero ganar con eso?
—¿Cómo preferiría que fuera mi vida diaria?
—¿Qué me da satisfacción?
—¿En qué clase de ambiente prefiero estar?
—¿Cómo estoy de salud?
—¿Cuáles son las cinco mejores cualidades de personas a las que admiro?
—¿Hasta qué punto los valores espirituales son importantes para mí? ¿Qué pienso de la
religión?
—¿Cuáles son las personas más importantes de mi vida? ¿Cuál es mi relación con ellas?
—¿Cómo es mi conexión con la persona que comparte mi vida, mis amigos, familiares,
colegas y demás?
—¿Por qué acepté trabajar para mi jefe actual?
—¿Cómo soy en el trabajo?
—¿Por qué hago lo que hago? ¿Cuál es la importancia de lo que hago?
—¿En qué soy bueno y en qué no? ¿En qué he fracasado? ¿Cuáles son mis mayores
fracasos?
—¿Cuáles son mis problemas? ¿Cuáles son los efectos de mis problemas en mis relaciones
con los demás? ¿Qué efecto tienen los problemas en mi salud física?
—Cuando me sentí feliz, ¿qué hizo que me sintiera así?
—¿Qué he hecho hasta ahora y qué he conseguido?
—¿A qué me resulta difícil renunciar en mi vida privada, social y empresarial?
—¿Qué cuestiones sociales me intrigan? ¿Qué contribuciones sociales me gustaría hacer?
—¿Qué quiero ser en mi empresa? ¿Qué estoy tratando de lograr? ¿Qué me retiene?
—¿Cómo puedo servir a la humanidad?
—¿Qué contribuciones estoy tratando de hacer a la realización de la misión y visión
empresarial?
—¿Cuáles son los aspectos motivadores más importantes de mi trabajo?
—¿Qué puesto de trabajo aspiro a ocupar? ¿Cuáles son mis deseos? ¿Con qué fin me
esfuerzo? ¿Cuáles son mis preocupaciones?
—¿Qué le está sucediendo a mi profesión, posesiones materiales, familia, pareja, amigos y
demás?
—¿Por qué soy activo en un determinado club?
—¿Las cosas mencionadas más arriba seguirán siendo importantes para mí dentro de diez
años?
Si usted recurre a una persona de confianza como entrenador personal, permita que esta
persona le ayude con el ejercicio de respiración y silencio
1. Contando en voz baja.
2. Recordándole que permita fluir sus pensamientos.
3. Recordándole que piense en una persona sabia que hace varias de las preguntas de
ambición y que haga pausas entre las preguntas para tener tiempo para pensar.
4. Haciendo con usted la selección de las preguntas de ambición.
5. Llevando el registro de sus experiencias y avances durante el ejercicio.
Todas estas preguntas aparentemente sencillas son difíciles de contestar si la persona no es
abierta, si no quiere hacer el esfuerzo de averiguar qué es lo que quiere en la vida ni le
importa. El ejercicio de respiración y silencio está pensado para crear una atmósfera de
silencio y paz interior que le permita contestar a estas preguntas. Haciendo estos ejercicios
entre diez y veinte minutos (más adelante se ampliará el tiempo a entre cincuenta y sesenta
minutos), usted podrá conseguir muchas cosas por su propia fuerza. Este ejercicio le
permite pensar profundamente sobre usted mismo y le da conciencia de sí y de sus
principales creencias. Cuando una persona se hace preguntas y escucha con atención a su
voz interior, que sistemáticamente contesta a las preguntas hechas más arriba, está en
condiciones de descubrir y cambiar sus creencias obstruccionistas; obtiene un mayor
conocimiento del funcionamiento de su mente y de la influencia que esto tiene en su
comportamiento personal, su forma de pensar y su capacidad de aprender. Con esto usted
también puede lograr lo siguiente:
—Ponerse en contacto consigo mismo y ver con mayor claridad su ambición personal y los
valores humanos que posee.
—Alcanzar un estado mental en el que pueda olvidarse de sí mismo y sentirse feliz.
—Aumentar su eficacia personal y lograr resultados que expanden la mente.
—Descubrir sus motivos subconscientes y a través de ello conseguir más de uno mismo.
—Entender mejor sus pensamientos y, por lo tanto, controlar mejor sus conflictos internos
(entre sentimientos y razón) y entrar en contacto con su verdad interior.
—Hacer frente a su entorno con mayor paz interior, armonía, confianza en sí mismo e
implicación.
—Crear energía positiva y utilizarla eficazmente por su bien y el de los demás.
—Hacer un uso óptimo de las habilidades y capacidades personales y eliminar el
comportamiento molesto.
—Pensar y actuar de modo más proactivo, hacer frente a la actitud personal de modo más
consciente y crear una atmósfera positiva.
—Reaccionar mejor ante las emociones, el estrés y el agotamiento.
—Dividir su atención de forma más satisfactoria entre trabajo, aficiones y familia.
—Mejorar su estilo personal de aprender, así como la conciencia de sí mismo, la
autodisciplina y el sentimiento de responsabilidad personal.
—Formular e implantar su CMIP eficazmente.
Factores críticos de éxito personal Los factores críticos de éxito personal (FCEP) derivan de la ambición personal. Están
relacionados con las cuatro perspectivas: interna, externa, de conocimiento y aprendizaje y
financiera. Sin estas cuatro perspectivas, una ambición personal da lugar a un CMIP
incompleto. Los FCEP forman el puente entre la ambición personal (a largo plazo) por un
lado y los objetivos personales, indicadores de resultados, metas y acciones de mejora (a
corto plazo) por otro. Estos factores se traducirán luego en objetivos personales concretos.
Una ambición personal, por lo tanto, tiene como mínimo cuatro factores de éxito personal
(mínimo uno por perspectiva). Cada FCEP tiene un objetivo personal relacionado o más,
cada objetivo tiene un máximo de dos indicadores de resultados relacionados, cada
indicador de resultados tiene sólo una meta relacionada y cada meta está vinculada a una o
más acciones de mejora. Los factores de éxito personal son hitos realizables de la vida; son
factores únicos para cada persona en los que se puede desarrollar más y marcar una
diferencia. He aquí algunos ejemplos de factores de éxito personal: estabilidad financiera,
buena condición física y mental, capacidad profesional, etcétera. Las preguntas principales
aquí son: ¿Qué factores me hacen único? ¿Qué determina mi éxito personal? ¿Qué factores
de mi ambición personal son decisivos para mi bienestar personal? ¿Qué factores de mi
ambición personal son esenciales para la realización de mis objetivos personales? ¿Cuáles
son mis competencias más importantes? La figura 2.6 ilustra cómo están relacionados los
factores críticos de éxito en el cuadro de mando integral personal, por perspectiva, con los
objetivos, los indicadores de resultados, las metas y las acciones de mejora.
F = Perspectiva financiera I = Perspectiva interna
E = Perspectiva externa C&A = Perspectiva de conocimiento y aprendizaje
FIGURA 2.6
Cada FCE personal está relacionado con objetivos personales, indicadores de resultados,
metas y acciones de mejora.
Objetivos personales La pregunta principal aquí es: ¿qué resultados personales a corto plazo y medibles quiero
conseguir? Los objetivos personales describen un resultado personal que uno quiere
alcanzar con el fin de realizar su ambición personal. La ambición personal es a largo plazo
y los objetivos personales son a corto plazo. Los FCE personales forman el puente entre
estos elementos. Los objetivos personales derivan de los FCE personales y también de un
análisis de los puntos fuertes y débiles de la persona. Cada factor de éxito personal tiene
uno o más objetivos personales relacionados con una de las cuatro perspectivas. Los
objetivos personales sirven de hitos alcanzables. La cuantifica-ción de los objetivos se hará
Misión, visión y
funciones
centrales
personales
Factores críticos
de éxito
personales C&A
FCE 1
FCE 2
FCE 4
FCE 3
Objetivos
personales
Indicadores de
resultados y
metas
personales
Acciones de
mejora
personales
I E C&A F I I E E C&A C&A F
por medio de indicadores de resultados y metas personales. Los objetivos personales
proporcionan los criterios necesarios par discutir, supervisar y evaluar la actuación de la
persona interesada; especifican objetivos de corto y largo alcance que son importantes para
la persona. Los objetivos personales se expresan con claridad y son concisos, específicos,
dirigidos a obtener un resultado, desafiantes pero realistas, relevantes y de coste efectivo.
Los indicadores de resultados y metas relacionadas hacen que todo esto se pueda medir y
esté ligado a fechas límite.
Un análisis SWOT (del inglés «strengths, weaknesses, opportuni-ties, threats» en referencia
a «puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y amenazas») personal es la base de la
formulación de los objetivos personales. Haga una lista de todos sus puntos fuertes y dé-
biles. Haga frente a las cosas en las que no es bueno, a los hábitos que lo restringen, que
influyen en su vida desfavorablemente y lo llevan a conseguir pobres resultados. Sin
embargo, también es importante pensar en las cosas en las que destaca, para hacerlas aún
mejor. Cuando analice sus puntos fuertes, hágase las siguientes preguntas: ¿cuáles son
algunos de los puntos fuertes que han contribuido a mi éxito hasta el momento? ¿Cómo
podrían causarme problemas en el futuro? ¿Qué problemas me gustaría manejar mejor?
Cuando analice sus defectos, las siguientes preguntas son fundamentales: ¿cuáles son sus
defectos más destacados? ¿Alguien le ha mencionado alguna vez alguno de estos defectos?
¿Puede describir una situación en la que uno de estos defectos sería un serio inconveniente?
También puede hacerse la siguiente pregunta: ¿cuál es el cambio más importante al que me
enfrento con respecto a mi trabajo y mi carrera? Factores que pueden estar relacionados con
estas preguntas son, por ejemplo: aptitud, talento, habilidad, inteligencia, mentalidad
orientada al objetivo, perseverancia, autocontrol, salud, integridad, creatividad, tolerancia,
entusiasmo, la situación en casa y en el trabajo, más responsabilidad, puesto de trabajo de
prestigio, estatus, poder, ser libre, tener más tiempo libre, tener más tiempo libre para los
hijos, etcétera. Algunos ejemplos de objetivos personales: ser apreciado por los clientes,
tener habilidades de liderazgo incrementadas, paz interior, un nivel más alto de
conocimientos. Que uno de sus objetivos sea desarrollar una personalidad dinámica y
carismática y llegar a ser un individuo muy competente, fuerte, disciplinado, tranquilo y
decente. Cada mes fije un objetivo de buen estado físico. No puede trabajar bien y ser más
productivo, creativo y dinámico a no ser que se sienta bien, relajado y en buen estado
físico.
Indicadores de resultados personales
Los indicadores de resultados personales son valores con los que se mide el progreso de sus
objetivos personales. Se trata de un punto de medición con el que se puede valorar el
funcionamiento propio en relación a los factores críticos de éxito y los objetivos personales.
Estos indicadores son criterios que miden los objetivos personales.- Los indicadores de
resultados personales permiten medir la visión y los objetivos personales. Sin indicadores
ni metas es difícil formarse a uno mismo en base a un feedback. Los indicadores de
resultados urgen a la acción, si están conectados con los objetivos relacionados, de modo
que se pueda derivar una cierta dirección. Dan señales a su debido tiempo con respecto al
rumbo personal en base a la medición o valoración de los cambios y a las comparaciones de
los resultados medidos con la norma. Se recomienda definir un máximo de dos indicadores
de resultados por objetivo. Esta sección del CMIP trata las siguientes preguntas: ¿cómo
puedo medir mis resultados personales? ¿Qué hace que mis objetivos personales se puedan
medir? La tabla 2.2 muestra una visión general de posibles indicadores de resultados
personales por perspectiva.
Metas personales
Una meta personal es un objetivo cuantitativo perteneciente a un indicador de resultados
personales. Es un valor que se busca y luego se mide con un indicador de resultados. A
cada indicador se le puede vincular un valor deseado que se puede usar para medirlo. Las
metas indican valores que deberían alcanzarse. Dependen de su nivel de ambición. Los
indicadores de resultados y metas tienen que cumplir con los criterios SMART (Specific-
Measurable-Achievable-Result orien-ted-Time specifíc). Deben ser:
—Específicos: tienen que estar formulados específicamente para que también puedan
influir sobre el comportamiento.
—Medibles: tienen que estar formulados de tal forma que puedan medir el objetivo.
—Alcanzables: tienen que ser realistas, realizables, posibles y aceptables.
—Orientados a los resultados: tienen que estar relacionados con resultados concretos.
—Limitados a un tiempo específico: tienen que estar limitados en el tiempo para que su
realización se pueda seguir.
TABLA 2.2
Ejemplos de indicadores de resultados por perspectiva del CMI
(Rampersad, 2005)
Indicadores de resultados personales
Perspectiva interna
—Nivel de inspiración
—Nivel de tensión
—Nivel de estrés
—Nivel de inmunidad al estrés
—Nivel de goce
—Nivel de risa
—Nivel de confianza que me tiene el jefe
—Número de veces que actúo con consideración en comparación con las veces que actúo
sin consideración
—Número de veces que me siento bien en mi piel
—Número de veces que me siento frustrado en mi trabajo
—Nivel cuando me siento irritado en el trabajo
—Nivel de alegría camino del trabajo
—Número de horas que corro
—Porcentaje de ausencia mental
—Peso corporal
—Número de horas de sueño
—Frecuencia de práctica deportiva
—Número de nuevos desafíos
—Número de emociones no controladas en el trabajo
—Número de veces enfadado
—Horas de descanso físico
—Porcentaje de bajas por enfermedad
—Número de veces que practico gimnasia
—Frecuencia de ejercicios de respiración y silencio
TABLA 2.2
(continuación)
Indicadores de resultados personales
—Número de cigarros diarios
—Contenidos de grasa
—Número de kilómetros por mes en bicicleta
—Número de ejercicios abdominales
—Número de veces que juego al golf por mes
—Puntuación de fitness
—Nivel de colesterol
—Número de veces que me siento lleno de energía
—Porcentaje de mi vida en buen estado
—Número de veces con impulsos intuitivos
—Consumo de alcohol
—Porcentaje de incidentes de seguridad
—Número de visitas al psicólogo
—Condición física
—Velocidad de entrega
—Número de errores de procesamiento
—Rendimiento de mis horas de trabajo
—Tiempo de respuesta a una solicitud de servicio
—Porcentaje de órdenes retrasadas
Perspectiva externa
—Grado de satisfacción del cliente
—Número de actividades con los niños
—Número de veces que hacemos actividades juntos
—Número de donaciones por año
—Fiabilidad de mis servicios
—Número de exitosas reuniones de adquisición
—Número de comentarios cariñosos y apreciativos del cónyuge
—Nivel de satisfacción de los demás con respecto a mis acciones
—Nivel de satisfacción de mis clientes
—Número de advertencias de mi jefe
—Número de horas productivas de trabajo
—Número de cambios positivos iniciados por mí
—Número de veces que he recibido comentarios positivos de mis clientes, jefes y
colegas
—Disponibilidad
—Accesibilidad
—Número de conversaciones abiertas y buenas con personas queridas
TABLA 2.2
(continuación)
Indicadores de resultados personales
—Número de funciones en comités de organizaciones sociales
—Número de clientes satisfechos
—Nivel en el que siento que he sido un valor añadido
—Número de quejas de clientes internos y externos
—Número de horas de tiempo de calidad pasado con mi familia
—Número de salidas familiares
—Número de discusiones con mi esposa
—Número de buenas conversaciones con mis seres queridos
—Porcentaje de personal que cree estar trabajando bajo un liderazgo eficaz
—Porcentaje de colegas que me consideran un buen compañero
—Número de veces que he ayudado a terceros
—Número de veces que he recibido comentarios positivos relacionados con mi
comportamiento ético
—Puntuación otorgada por los clientes
—Tiempo que pasa entre recibir correos electrónicos y contestarlos
-«-Número de grandes amigos
—Número de nuevos amigos
—Número de comentarios ofensivos
—Fiabilidad de realización de servicios
—Puntuación de satisfacción de mis colegas y empleados
—Tiempo pasado con amigos de verdad
—Tiempo pasado en casa con mis hijos
—Número de veces que salgo con mis hijos
—Número de veces que mis hijos me involucran en sus decisiones con respecto a sus
vidas
—Nivel de apreciación de parte de los colegas
—Porcentaje de personal bajo mis órdenes que cree tener un trabajo estimulante
—Porcentaje de mis clientes que quiere dejar la relación por insatisfacción
—Porcentaje de entregas completas, a tiempo y según especificaciones
—Tiempo necesario para solucionar una queja
—Porcentaje de clientes perdidos
—Número de visitas a clientes importantes
—Número de reuniones con grupos de clientes para conocer sus demandas, requisitos,
ideas y quejas
—Número de objetivos concretos con referencia a la satisfacción del cliente
—Número de contactos con clientes
—Número de encuestas a clientes
—Porcentaje de devoluciones de los clientes
TABLA 2.2
(continuación)
Indicadores de resultados personales
— Porcentaje de clientes satisfechos con la comunicación
—Grado de fidelidad del cliente
—Costes asociados con perder un cliente o ganar uno nuevo
—Número de quejas de clientes con respecto a mi comportamiento
—Número de objetivos concretos con respecto a la satisfacción del cliente
—Puntuación de la percepción que tienen los terceros con respecto a la percepción del
valor añadido que aporto
Perspectiva de conocimiento y aprendizaje
—Número de competencias personales fundamentales
—Porcentaje de objetivos de aprendizaje alcanzados
—Porcentaje de acciones de mejora realizadas
—Número de veces de compartir conocimientos públicamente
—Número de lecciones de violín
—Número de iniciativas de éxito
—Número de cursos directivos realizados
—Porcentaje de competencias directivas disponibles
—Porcentaje de habilidades estratégicas disponibles
—Número de nuevos libros de dirección empresarial leídos
—Número de días lectivos
—Número de talleres y seminarios asistidos
—Número de cursos de formación requeridos
—Número de artículos publicados
—Grado de satisfacción de los clientes con respecto a mi profesionalidad
—Número de días de estudio
—Costes de formación
—Número de iniciativas eficaces como jefe
—Número de iniciativas eficaces puestas en marcha
—Número de momentos conscientes de aprendizaje
—Ventas basadas en conocimientos recientemente adquiridos
—Número de charlas aceptadas
—Gastos de estudios
—Porcentaje de ingresos imponibles para invertir en desarrollo personal
—Coeficiente entre el número de problemas determinados y problemas resueltos
—Número de problemas resueltos
—Número de sugerencias llevadas a la práctica
—Número de ideas innovadoras que añaden valor para los demás
TABLA 2.2
(continuación)
Indicadores de resultados personales
__Tiempo dedicado a leer, debatir, discutir
__Número de libros leídos sobre espiritualidad
__Número de propuestas exitosas de mejoras estratégicas
__Número de ideas innovadoras
—Número de habilidades necesarias
—Tiempo medio que permanezco en el mismo puesto de trabajo
—Porcentaje de fallos de comunicación
—Tiempo de espera para el desarrollo de un producto
—Porcentaje de ventas de nuevos productos
—Tiempo necesario para lanzar una idea nueva al mercado
—Nivel de experiencia de mis colegas con respecto al intercambio de conocimientos
Perspectiva financiera
—Rentabilidad de las inversiones en valores bursátiles
—Facturación anual de la propia empresa
—Coeficiente entre ganancias y gastos
—Nivel de provisiones de pensiones
—Nivel de buffer financiero
—Porcentaje de desviación del presupuesto
—Porcentaje de ingreso de nuevos pedidos
—Porcentaje de ingresos por nuevos productos
—Saldo de cuenta de ahorro
— Número de facturas pagadas con retraso —Nivel de endeudamiento
—Saldo de ahorros
—Crecimiento de ingresos
—Coeficiente entre ingresos y gastos
—Ganancias
—Sueldo
—Nivel de bonificaciones
—Flujo de caja
—Pensión
—Seguro de discapacitación
—Nivel de inversión
—Rentabilidad = ventas / costes + intereses recibidos
— Efectividad = resultado real / resultado esperado
— Productividad del personal = resultado / costes de personal
— Costes de personal = horas x salario hora
—Tasa diaria como consultores
— Nivel de activos financieros
—Porcentaje de ingresos para beneficencia
— Número de adquisiciones exitosas
—Nivel de gastos domésticos
—Número de horas cobrables
—Número de días de gastos generales no pagados a la propia empresa consultora
—Porcentaje de ingresos por productos nuevos
—Tiempo entre dos solicitudes pagadas de consultoría
—Efectividad = resultado actual / resultado esperado
—Costes de explotación como porcentaje de las ventas
—Valor añadido
—Valor añadido por tiempo de trabajo
Algunos ejemplos de metas personales: aumentar el quince por ciento a lo largo de 2006,
un mínimo del ochenta y cinco por ciento en dos años y un máximo de 92 kilogramos a 31
de diciembre de 2006.
Acciones de mejoras personales Las acciones de mejoras personales son estrategias usadas para realizar la ambición
personal. Se utilizan para desarrollar las habilidades de la persona, mejorar su
comportamiento, dominarse y mejorar su rendimiento. Lo importante aquí es cómo: ¿cómo
quiero conseguir mis resultados personales? ¿Cómo puedo realizar mis objetivos perso-
nales? ¿Cómo puedo mejorar mi comportamiento? ¿Cómo puedo asegurarme de que
aprendo continuamente, tanto individual como colectivamente? ¿Cómo puedo llegar a
conocerme mejor? ¿Cómo puedo reducir mi estrés? El estrés se puede reducir haciendo
diariamente el ejercicio de respiración y silencio, además de ejercicios de relajación,
traduciendo sentimientos negativos a sentimientos positivos a cada oportunidad, creando
oportunidades de disfrutar en el trabajo y en el tiempo libre y aumentando la experiencia de
reír. Según el médico de cabecera de mi propia familia, los síntomas más importantes del
estrés son: un alto nivel de bajas por enfermedad, dolores de cabeza, agresión, noches de
insomnio, nerviosismo, depresión, hipertensión arterial, fatiga, temor, beber y fumar
demasiado, falta de concentración y pérdida de memoria. Según Deepak Chopra, el
ejercicio es un elemento esencial en el proceso de crear armonía interior y una forma muy
eficaz de luchar contra el estrés y el agotamiento y mejorar el sueño. Hace las siguientes
sugerencias:
—Hacer paseos diarios de treinta minutos; la mejor hora es entre las seis y las diez de la
mañana. No hacer ejercicios físicos después de las seis de la tarde, excepto caminatas
suaves.
—También se puede elegir otra clase de ejercicio ininterrumpido, de suave a moderado,
como andar en bicicleta o nadar. Una máquina de ejercicios también es adecuada. Para
hacer los ejercicios hay que ponerse ropa cómoda que no sea apretada.
—No hacer ejercicio enseguida después de haber comido, hay que esperar de dos a tres
horas.
—Durante los ejercicios, mantener cualquier postura un momento corto y luego dejarla
suavemente. Centrar la atención y respiración en la parte del cuerpo que se está estirando.
—Usar sólo el cincuenta por ciento de la capacidad física. Si la persona puede recorrer diez
kilómetros en bicicleta, que recorra sólo cinco. El ejercicio regular aumentará la habilidad.
No se debe forzar el cuerpo.
—No esforzarse demasiado; durante y después del ejercicio la persona debe sentirse
enérgica y fuerte, no fatigada y débil.
—Si la persona está acostumbrada a esforzarse mucho, debe reducir esto a la mitad durante
un mes y ver qué efecto tiene sobre el sueño.
Todos estos ejercicios son necesarios porque en un cuerpo sano hay una mente sana. Existe
una fuerte conexión mente-cuerpo. Cuando el cuerpo es flexible y está libre de tensiones, la
mente es clara y está tranquila y centrada. Por eso es que el yoga es una actividad tan
beneficiosa. Mantiene el cuerpo relajado para que la mente también pueda estarlo.
Consiga un alto rendimiento ejecutando su acción de mejora personal con dedicación
emocional, confianza en sí mismo y fuerza de voluntad. Prácticamente cualquier persona
puede llegar a lo más alto, incluso personas con traumas de juventud, como Thomas
Edison, un chico enfermizo que fue mentalmente estimulado por su profesor; Eleanor
Roosevelt, considerada una chica solitaria y neurótica, y Albert Eins-tein, cuyos años de
juventud estuvieron marcados por el miedo y la desilusión. Todas estas personas dejaron
una gran marca sobre el mundo. Como dijo Eleanor Roosevelt: «Ganamos fuerza, y valor, y
confianza con cada experiencia en la que realmente nos detenemos a mirar al miedo a la
cara... debemos hacer aquello que pensamos que no podemos». Recordemos también lo que
dijo Martin Luther King Jr.: «Pongámonos en un estado mental en el que podamos decir
"He aquí una oportunidad para que yo pueda celebrar, como nunca hasta ahora, mi propia
fuerza, mi propia capacidad de poder hacer lo que sea necesario"».
CASO PRÁCTICO: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL DE JACK JOHNSON
Para los propósitos de acción, nada es más útil que la estrechez de miras combinada con
la energía de la voluntad.
HENRI FREDERIC AMIEL
Para ilustrar lo anterior, la ambición personal de Jack Johnson aparece reflejada en la figura
2.7. Es propietario y consejero delegado
Ambición personal de Jack Johnson Misión personal
Disfrutar de la libertad de servir a los demás y de crear un mundo de amor y potenciación.
Visión personal
Quiero cumplir mi misión de la siguiente manera:
— Consiguiendo el respeto de mis clientes, colegas, amigos y seres queridos.
— Continuando la búsqueda de retos en mi trabajo, aceptándolos y disfrutando con ellos.
— Ayudando a empresas a tener éxito.
— Continuando el mayor desarrollo de mis habilidades y competencias y aprendiendo
constantemente.
— No actuando en conflicto con mi conciencia.
— Continuando el aumento de mi fuerza interna y manteniéndola en equilibrio con mi sa-
lud física.
— Consiguiendo seguridad financiera.
Funciones fundamentales
Para lograr mi misión, las siguientes funciones fundamentales tienen máxima prioridad:
— Cónyuge: Máximo cumplimiento de lo que es importante para mi esposa, basado en el
amor, la fidelidad, el apoyo y la confianza incondicionales.
— Padre: Ser un ejemplo para mis hijos para que traten a las personas que los rodean y a sí
mismos con respeto y para darles la capacidad de elegir adecuadamente y tomar
decisiones.
— Consultor: Competente, honesto, cooperador y dedicado.
— Conciudadano: Dar y recibir confianza.
FIGURA 2.7
Ambición personal de Jack Johnson.
de una pequeña empresa de consultoría de gestión empresarial en el Reino Unido, un
trabajador incansable nacido en 1953. La tabla 2.3 muestra sus factores críticos de éxito
más importantes, factores que lo hacen único y en los que se desarrollará y destacará más.
Estos factores se han identificado en su ambición personal y en su CMIP más desarrollado
(véase tabla 2.4, en la página 73). Las horas de trabajo y el tiempo libre están
explícitamente incluidas.
TABLA 2.3
Factores críticos de éxito personal para Jack Jonson
Perspectiva interna Perspectiva externa
—Seguir buscando retos en mi
trabajo, aceptarlos y disfrutarlos.
—No actuar en conflicto con mi
conciencia.
—Seguir aumentando mi fuerza
interior y mantenerla en
equilibrio con mi salud física.
—Disfrutar de la libertad de
servir a los
demás y de crear un mundo de
amor y
potenciación. —Conseguir el
respeto de mis clientes,
colegas, amigos y seres queridos.
—Apoyar a empresas para que
alcancen
el éxito. —Máximo cumplimiento
de lo que es
importante para mi esposa. —Ser
un ejemplo para mis hijos. —Dar
y recibir confianza.
Perspectiva de conocimiento y
aprendizaje
Perspectiva financiera
—Seguir aumentando mis
conocimientos y habilidades y
seguir aprendiendo.
—Competente, honesto,
cooperador y dedicado.
—Seguridad financiera
La figura 2.8, en la página siguiente, muestra las relaciones entre los factores críticos de
éxito de Jack Johnson. Muestra que todos estos factores están relacionados. Sobre la base
de este diagrama usted podrá tener una mejor visión de sí mismo. También es una
herramienta útil para comunicar su CMIP a su persona de confianza. Esta persona es
alguien en quien usted confía, que lo respeta y que lo guiará en sus progresos, que le dará
feedback, que es considerado con usted, que es un mentor que sólo piensa en beneficiarlo y
que le ofrecerá una buena guía basándose en su CMIP.
FIGURA 2.8
Relaciones entre los factores críticos de éxito personal de Jack Johnson.
Relación causa-efecto Hay siete pecados en el mundo: riqueza sin trabajo, placer sin conciencia, conocimiento
sin carácter, comercio sin moral, ciencia sin humanidad, adoración sin sacrificio y política
sin personas.
MAHATMA GANDHI
Todos los objetivos personales deben estar interrelacionados y afectarse unos a otros. Un
objetivo se usa para alcanzar otro objetivo, que dará lugar al objetivo final. El objetivo final
de muchas personas es ser feliz. Esto está relacionado con el significado de la vida, o sea,
supervivencia, comodidad y placer. Es algo sobre lo que podemos influir si nos preparamos
y lo cultivamos. La relación entre diferentes objetivos queda claramente transmitida en una
cadena causa-efecto. La posición de estos objetivos, dentro de las cuatro perspectivas, y sus
relaciones mutuas quedan reflejadas en este diagrama. Los objetivos
Seguir
aprendiendo
Competente,
honesto, cooperador
y dedicado
Continuar aumentando
mis conocimientos y
habilidades
Ser un ejemplo para
mis hijos
Disfrutar de
la libertad
de servir a
los demás
Perspectiva financiera
¿Hasta donde soy capaz de
satisfacer mis necesidades
financieras?
Perspectiva del
Conocimiento y Aprendizaje
¿Cómo puedo aumentar mis habilidades y mi capacidad de
aprender y seguir teniendo
éxito en el futuro?
Perspectiva externa
¿Cómo me ven los demás?
Seguir aumentando mi fuerza interior y
mantenerla en equilibrio
con mi salud física
No actuar en
conflicto con
mi conciencia
Seguir
buscando retos
en mi trabajo
Disfrutar de
mi trabajo
Dar y recibir
confianza
Crear un mundo de amor
y potenciación
Conseguir el
respeto de mis clientes, colegas,
amigos y seres
queridos
Máximo cumplimiento de lo que es importante
para mi esposa
Apoyar a empresas para que alcancen el
éxito
Seguridad financiera
TABLA 2.4
Cuadro de mando integral personal de Jack Johnson.
Factores críticos de éxito
personal Objetivos
personales
Indicadores de
resultados
personales
Metas personales Acciones
de mejora personales
Seguir buscando reíos en mi
trabajo, aceptarlos y disfrutar
con eüos.
Placer en mi
trabajo.
Pe
Nivel de
sentirme feliz
en el trabajo.
rspectiva interna
> 80 % de mi tiempo.
Separar 20 minutos cada mañana para
cuestiones de desarrollo personal.
Comenzar el día con un ejercicio de
respiración y silencio.
Nivel de reírme
en el trabajo.
Al menos 10 minutos cada
día.
Revitalizai mi hábito de reír. Seguir una
terapia de la risa.
t
Porcentaje de
ausencia
mental.
Disminución de la
ausencia mental con cl 75
% basado en un número de
10 horas no productivas
por semana en el período
2005-2007.
Aplicar mi CMIP de acuerdo con el ciclo
PHAD.
Ausencia de estrés. Nivel de estrés. Disminución de al menos
el 75 % dentro de 6 meses.
Aprender a meditar y hacer yoga
eficazmente. Ejercicios de estiramientos
durante 15 minutos por día. Equilibrar los
momentos de estrés con momentos de
pura relajación y ocio.
No actuar en conflicto con mi
conciencia.
Ser transparente. Número de
veces que re-
cibo
comentarios
positivos con
respecto a mi
comporta-
Aumento de al menos cl
20 % al año.
Actualizar mi CMIP con regularidad y
ponerlo en línea con mi comportamiento.
miento ético.
Seguir aumentando mi fuerza
interior y mantenerla en
equilibrio con mi salud física.
Emocional mente
fuerte.
Número de
horas de sueño.
6 horas cada día. No continuar las actividades sin límite de
tiempo sino definir una fecha tone y
respetarla. Prestar atención a la calidad
del sueño, no a la cantidad.
Equilibrio entre mi
Cl, mi IE y mi ÍES
(cociente in-
teligencia,
inteligencia emo-
cional, inteligencia
espiritual).
Nivel de
bienestar.
> 90 % del tiempo que
estoy despierto.
Controlar mejor mis emociones. Mejorar
mi autodisciplina. Pensar positivamente.
Desarrollar mi capacidad de sentarme en
silencio, disfrutando de la fuerza del
silencio al menos diez minutos cada día.
Desarrollar mi capacidad de
concentración durante períodos extensos
y fortalecer mis músculos de
corteentraeión.
Nivel de
sentirme cómo-
do y relajado.
Continuamente. Seguir con el régimen alimenticio actual.
Mentís dulces. Vino en lugar de cerveza.
Alimentos sanos (frutas/verduras).
TABLA 2.4
(Continuación)
Factores críticos de éxito
personal
Objetivos personales Indicadores de
resultados
personales
Metas personales Acciones
de mejora personales
Ser físicamente fuerte y
estar en forma.
Peso.
Estado de forma
física.
Al 1 de diciembre de 2006
pérdida de peso de al
menos 12 kilos. Peso
actual 94 kilos. Reducir la
grasa corporal del 47,4 %
al 29,1 % al 1 de diciem-
bre 2006.
Puntuación de buena
forma física de 27 al 1 de
septiembre 2006.
Actualmente es de 8.
AI menos 4 veces por año un viaje de
200 km en bicicleta. Jugar al golf una
vez por semana. Recorrer en bicicleta
al menos 3.000 km por año. 3 veces
por semana ejercicios en casa. Volver
a hacerme socio del club de tenis.
Iniciar una labia de entrenamiento.
Comprar zapatillas nuevas para
correr. Ir al trabajo en bicicleta una
vez a la semana.
Perspectiva Externa
Disfrutar de la libertad
de servir a los demás y
de crear un mundo de
amor y potenciación.
Satisfacción. Grado de
satisfacción de
los demás con
respecto a mi
contribución a
un mundo mejor.
Puntuación de
satisfacción de al menos
el 80 % dentro de 2 años.
Ser más útil sin tratar de sacar
beneficio de ello. Tener una actitud
más de servicio hacia los demás.
Número de
donaciones por
año.
Mínimo 6 veces por año. Analizar más profundamente todas
las solicitudes de ayuda y ser capaz
de decir tanto sí como no.
Conseguir el respeto de
mis clientes, colegas,
amigos y seres queridos.
Obtener lá confianza de
los clientes.
Habilidad en la
realización de
mis servicios.
Al menos un 95 % dentro
de las fechas máxi mas
acordadas.
Solicitar comentarios de los clientes
sobre la calidad de los servicios
prestados y documentarlos. Mostraré
más respeto por mis clientes. Me
comunicaré con mis clientes con
mayor claridad. Me implicaré más en
la situación del cliente. Me enseñaré
a reconocer los deseos de los clientes
y las oportunidades de conseguir
nuevos clientes. Seguimiento
oportuno de las quejas de los clientes
y mantenerlos informados de los
avances logrados. Esforzarse por
aumentar la satisfacción del cliente.
Organizar con regularidad encuestas
entre los clientes. Analizar y registrar
el comportamiento de los clientes.
Desarrollar e implementar guías para
conseguir la máxima satisfacción de
los clientes.
Clientes encantados. Número de ideas
innovadoras que
crean valor para
mis clientes.
Al menos 4 veces por año. Al menos una vez por semana una
lluvia de ideas en grupo sobre
desarrollo de nuevos productos o
servicios.
TABLA 2.4
(Continuación)
Factores
críticos de
éxito personal
Objetivos personales Indicadores de
resultados
personales
Metas personales Acciones de mejora personales
Colegas y compañeros de trabajo que
están íntimamente implicados en
nuestra empresa.
Porcentaje de
rotación de
personal.
Reducir un mínimo del 50
% dentro de un año.
Comenzar reuniones de ambición
voluntarias, informales y
mensuales.
Porcentaje de
bajas por
enfermedad.
Menos del 2 % en un año. Alinear nuestra ambición
compartida con las ambiciones del
personal.
Nivel de satisfacción más alto de mis
colegas y compañeros de trabajo con
respecto a mi comportamiento.
Puntuación de
la satisfacción
de colegas y
compañeros de
trabajo.
Mínimo 80 % dentro de un
año y medio.
Escuchar mejor a mis colegas y
empleados, aprender a ser menos
arrogante y a respetarlos.
Fuertes vínculos con grandes amigos. Tiempo pasado
con mis
mejores
amigos.
Contacto mensual. Ver, hablar o escribir a buenos
amigos al menos una vez por mes.
Salir de pesca temprano con Fred.
Más tiempo libre con mi familia. Número de
nuevos amigos.
Al menos una vez por
semana.
Hacer nuevos amigos y mantener
una lista actualizada de todos los
contactos.
Ser un
ejemplo para
mis hijos.
Ser un buen padre.
Reconocimiento por parte de mis
hijos.
Total de días de
vacaciones.
Tiempo pasado
con los hijos.
Número de
salidas fami-
liares.
Número de
veces que mis
hijos me
implican en sus
decisiones.
Mínimo de veinte por año.
Al menos una hora por día.
Al menos dos veces por
mes. Todas las veces que
sea necesario.
Salir de vacaciones con mi familia
tres veces por año.
Hacer más cosas junto con los
hijos. Tener un enfoque más
proactivo hacia los hijos.
Compartir mi CMIP con mis hijos;
decidir ayudarlos a formular los
propios. Estimularlos para que
hagan ejercicios de respiración y
silencio.
Tomar la iniciativa de realizar algo
juntos.
Mostrar más paciencia con mis
hijos, escucharlos con más
atención. Adoptar una actitud de
interés, no de corrección.
Periódicamente informar, ensenar,
aconsejar y facilitar.
TABLA 2.4
(Continuación)
Factores críticos de
éxito personal
Objetivos
personales
Indicadores de
resultados
personales
Metas personales Acciones de mejora personales
Cumplimiento máximo
de lo que es importante
para mi esposa.
Ser un buen
marido.
Número de buenas
conversaciones.
Al menos una cada dfa. Compartir todos los retos, problemas,
ideas y éxitos con mi esposa. Compartir
mi CM1P con mi esposa; ayudarla a
formular el suyo propio. Aportar más
vida a nuestra relación sobre esta base.
Hacer el ejercicio de respiración y
silencio juntos. Un picnic romántico en
el campo todos los meses.
Relación de
amor y preo-
cupación por
mi esposa.
Número de
comentarios de
cariño y aprecio
recibidos de mi
esposa.
Mínimo una vez por día. Hacer comentarios cariñosos hacia ella.
Estar abierto a sus verdaderas
necesidades. Comparar un abono para el
teatro.
Apoyar a empresas para
que alcancen el éxito.
Ser de valor
adicional para
las empresas.
Número de
proyectos de
consultoría de
apoyo.
Incremento anual mínimo
del 10 %.
Desarrollar conocimiento en las áreas
de gestión financiera y de recursos
humanos.
Dar y recibir confianza. Añadir valor a
la vida de los
demás.
Nivel de satisfacción
de los demás con
respecto a mis
acciones.
Aumento del 20 % dentro
de un año.
Hacer un balance semanal y registrarlo
en mi libro de silencio. Hacer cosas más
positivas para los demás.
Perspectiva de conwimiento y aprendizaje
Seguir aumentando mis
conocimientos y
habilidades y continuar
Graduado en
MBA.
Graduación MBA. Graduación como muy
tarde en diciembre de
2005.
Hacer planes de estudio en un plazo de
1 meses. Comenzar con el trabajo de
final de carrera el 1 de mayo de 2006.
aprendiendo.
Asesor
proactivo y
dirigido a la
acción.
Número de
propuestas exitosas
de mejoras estraté-
gicas para ayudar a
servir mejor a
nuestros clientes.
Al menos una por semana. Estructurar un proceso de pensamiento
creativo y metas, sesiones de lluvias de
ideas, planificación de mapas mentales.
Organizar una media semana de
relajación. Más iniciativa y más
decisivo. Más proactivo, más eficaz,
más centrado en los resultados y actuar
con más persuasión.
Profesional y
creativo.
Satisfacción del
cliente en relación a
mi profesiona-lidad.
Promedio del 85 % en
noviembre de 2005.
Aplicar la lluvia de ideas y los mapas
mentales con mayor frecuencia y más
sistemáticamente.
Número de días de
estudio.
10-15 por año. Considerar mi CMIP como un
documento vivo e implementarlo de
acuerdo con el ciclo PH AD.
TABLA 2.4
(Continuación)
Factores críticos de
éxito personal
Objetivos
personales
Indicadores de
resultados
personales
Metas personales Acciones de mejora
personales
- Número de horas
por año para
aprender
efectivamente.
Al menos 400. Planificar estudios y medir
los progresos. Aprender
haciendo. Atreverme a
hacer cosas para desarrollar
más la confianza en mí
mismo.
Mejores habilidades
de liderazgo.
Porcentaje de
personal que piensa
que está trabajando
bajo un liderazgo
eficaz.
85 % dentro de un año. Suscribirse a un curso de
resolución de conflictos y
ética empresarial. Ampliar
las competencias
comunicativas. Permanecer
honesto conmigo mismo y
con los demás. Desarrollar
mis habilidades de
formación. Hablar más
lentamente.
Competente, honesto,
cooperador y dedicado.
Consultor exitoso y
profesional.
Número de
proyectos de
consultoría
exitosos.
Número de
iniciativas eficaces
puestas en marcha
como consultor.
Al menos 8 por año.
Incremento mínimo del 30
% al año.
Ser capaz de dirigirme a un
grupo con tranquilidad y
sin ninguna aprensión.
Estudiar por mi cuenta el
PowerPoint antes de
finales de 2006. Mejorar
mi capacidad de escuchar.
Establecer y poner en
marcha el Código de Ética
en nuestro servicio y en
nuestro sitio web. Incluir la
ética empresarial en
nuestro servicio de
paquetería. Considerar al
Total Performance
Scorecanl la guía de
nuestra forma de vida.
Número de
momentos de
aprendizaje.
Al menos uno por semana. Mantener un diario de
momentos de aprendizaje.
Intercambiar experiencias y
compartir conocimientos
con los demás.
Perspectiva financiera
Seguridades financieras. Mejor gestión del
activo.
Rentabilidad de la
inversión en cartera
de valores.
8 % anual. Aplicar estrategias de
inversión demostradas.
Buena salud
financiera.
Facturación de la
propia consultoría.
Mínimo de 850.000 dólares
por año a partir de 2006.
Formular el CMIP de
nuestra empresa. Desarro-
llar mis habilidades de
hacer adquisiciones.
Aprender a usarlas mejor.
Estabilidad
financiera para el
futuro.
Provisiones de
pensiones.
Una pensión de 5.000
dólares mensuales como
mínimo a partir de cumplir
65 años.
Arreglar el seguro de
jubilación.
Ausencia de
problemas
financieros.
Seguro de
incapacidad.
Una renta mínima de 5.000
dólares mensuales en el
caso de inhabilitación.
Arreglar el seguro de
discapacidad.
TABLA 2.4
(Continuación)
Factores
críticos de
éxito personal
Objetivos
personales
Indicadores
de resultados
personales
Metas personales Acciones de mejora personales
Continuidad de
encargos por vía de
la propia consultaría.
Gestionar gastos.
Nivel y calidad de
mis reservas
financieras.
Período entre dos
encargos.
Reservas de mínimo un
año. Máximo un mes.
Obtener continuamente nuevos encargos para mi
consultaría. Ejercer más iniciativas. Desarrollar y
lanzar dos nuevos productos cada año. Más
discusiones de ventas. Acción decisiva con res-
pecto a las actividades de ventas. Desarrollar fo-
lletos y otros materiales de RRPP antes del 1 de
octubre de 2006. Publicar dos artículos como muy
tarde el 1 de septiembre de 2006. Crear página
web como muy larde para el 1 de agosto de 2006.
Actuar más proactivamenté prestando atención a
las tendencias y desarrollos. Asignar prioridades
apropiadamente. 3 citas sobre adquisiciones por
semana. Mejor red de contactos y frecuencia au-
mentada de visitas para establecer esos contactos.
Coeficiente entre
ingresos y gastos.
Aumento de un 5 %
mínimo por ano.
Llevar un presupuesto mensual.
que lo integran, que no conducen al objetivo final, pueden quedar fuera del CMIP. La
cadena causa-efecto es un recurso útil que nos permite tener una mejor visión de nosotros
mismos y comunicar mejor nuestro CMIP a la persona de confianza, quien, en base a todo
esto, nos dará un feedback honesto. La figura 2.9 muestra la cadena causa-efecto en
relación con los objetivos personales de Jack Johnson. Todos los objetivos formulados
están expresados; conducen a la satisfacción, a disfrutar en el trabajo, tener fuerza
emocional y equilibrio entre el cociente intelectual o CI, la inteligencia emocional o IE y la
inteligencia espiritual o ÍES.
Dar prioridad a las acciones de mejora personal
Cuando no puedas decidirte entre dos caminos a seguir igualmente equilibrados, elige el
más atrevido.
W.J. SLIM
Dado que son posibles muchas acciones de mejora, se recomienda hacer una primera
selección asignándoles un número de prioridad. Dedicarse a mejorar una acción es mucho
más fácil si la elección es clara. Hay varias formas de asignar un número de prioridad a las
acciones de mejora. Yo presento aquí un método integral que ha sido demostrado en la
práctica. En este enfoque, las acciones de mejora personales que producen la mayor
contribución a los factores críticos de éxito personal más importantes son las que reciben la
prioridad más alta. La puntuación de cada acción de mejora se determina como sigue
(Rampersad 2003):
—Asignando un peso (Wl) al factor crítico de éxito en cuestión.
—Asignando un peso (W2) a la contribución de la acción de mejora en cuestión al factor
crítico de éxito.
—Multiplicando estos dos pesos para obtener la puntuación de prioridad (fórmula: P = Wl
x W2).
Los pesos Wl y W2 se estiman primero en una base de 1 a 5 (véase la tabla 2.5). Cuanto
más alto sea el FCE personal, más alto sea el factor.Wl y mayor sea la contribución de la
acción de mejora personal al FCE, más alto será el factor W2. El factor P se calcula
multiplicando ambos pesos. Las acciones de mejora con el factor P más alto (por ejemplo,
> 20) son parte de la preselección. Además, deben tenerse en cuenta los siguientes criterios
para hacer la selección final de las acciones de mejora:
FIGURA 2.9
Cadena causa-efecto en relación con los objetivos personales de Jack Johnson.
TABLA 2.5
Factores W1 y W2.
Los factores Wl se determinan
usando la escala siguiente:
1 = no importante
2 = poco importante
3 = menos importante
4 = importante
5 = muy importante
Los factores W2 se escalan como
sigue:
1 = ninguna contribución
2 = escasa contribución
3 = contribución media
4 = contribución alta
5 = contribución muy alta
—Tiempo necesario para implementar la acción de mejora y la realización del objetivo
personal relacionado.
—Costes relacionados con la acción de mejora.
—La posibilidad de tener éxito (acción manejable y realizable).
Ausencia de estrés
Emocionalmente
fuerte
Físicamente
fuerte y en forma Ser transparente
Placer en mi
trabajo
Equilibrio entre mi
cl, mi IE y mi IES
Más tiempo
libre para mi
familia
Aprecio por
parte de mis
hijos
Conseguir la
confianza de
los clientes
Satisfacción
Ser de valor
adicional par a mis
clientes y demás
Ser un
buen
marido
Vínculos fuertes
con amigos de
verdad
Colegas y
compañeros de trabajo que
están
íntimamente implicados en
nuestra
empresa
Mejor nivel de
satisfacción de mis colegas y
compañeros de
trabajo con respecto a mi
comportamiento
Graduado MBA Mejores
habilidades de
liderazgo
Profesional y
creativo
Asesor proactivo
y orientado a la
acción
Consultor de
éxito y
profesional
Mejorar la
gestión del
activo
Buena salud
financiera Estabilidad
financiera en
el futuro
Ausencia de
problemas
financieros
Continuidad de encargos a
través de la
propia consultoría
Gestionar
gastos
Perspectiva Financiera
¿Cómo puedo satisfacer
mis necesidades
financieras?
Perspectiva del conocimiento y
aprendizaje
¿Cómo puedo seguir teniendo éxito en base a los
conocimientos y el aprendizaje
continuo?
Perspectiva
Externa
¿Cómo me ven
los demás?
—Para seguir mejorando, aprendiendo y desarrollando un desafío continuo, se recomienda
comenzar con un objetivo sencillo con acciones de mejora también sencillas, teniendo en
cuenta los aspectos antes mencionados. Más adelante se pueden aceptar desafíos más
grandes seleccionando una acción de mejora correspondiente y llevándola adelante (véase
el siguiente capítulo).
Para ilustrar este procedimiento de selección, el número de prioridad para cada una de las
acciones de mejora personales de Jack Johnson en relación a la perspectiva de
conocimiento y aprendizaje se presenta en la tabla 2.6, en la página siguiente. Está
demostrado que las siguientes acciones de mejora, con referencia a conocimiento y
aprendizaje, fueron preseleccionadas por Jack: «Tomar más iniciativas y ser más decisivo,
proactivo, eficaz, centrado en los resultados y actuar con más persuasión», «Considerar mi
CMIP un documento vivo y ponerlo en práctica de acuerdo con el ciclo PHAD», «Desa-
rrollar mis habilidades de formación», «Permanecer honesto hacia mí mismo y los demás»,
«Mejorar mi capacidad de escuchar» y «Llevar un diario de los momentos de aprendizaje».
Todas estas acciones tienen un factor P > 20.
En el siguiente capítulo me centraré en la implementación del CMIP de acuerdo con el
ciclo PHAD.
TABLA 2.6
Número de prioridad de cada mejora personal de Jack Johnson con relación a la
perspectiva de conocimiento y aprendizaje.
Acciones de mejora personales Contribución al
factor crítico de
éxito personal
Peso del
factor
crítico de
éxito
personal
Contribució
n de la
acción
de mejora
personal al
factor
crítico
de éxito
Número de
prioridad de
las acciones de
mejora
personales
Wl W2 P = WlxW2
Hacer un plan de estudios en un
plazo de 3 meses
Seguir
aumentando
mis
conocimientos y
habilidades
y
continuar
aprendiendo
4 4 16
Comenzar con el trabajo de final
de carrera el 1 de mayo de 2006.
3 12
Estructurar un proceso de
pensamiento creativo y metas,
lluvia de ideas, mapas mentales
3. 12
Organizar una media semana de
relajación una vez al año para
obtener ideas frescas.
3 12
Tomar más iniciativas y ser más
decisivo, más proactivo, más
eficaz, más enfocado en los
beneficios y actuar con más
persuasión.
5 20
Aplicar las sesiones de lluvia de
ideas y de construcción de mapas
mentales más frecuente y
sistemáticamente.
4 16
Considerar mi CMIP como un
documento vivo y aplicarlo de
acuerdo con el ciclo PHAD.
5 20
Planificar estudios y medir los
progresos.
3 12
Aprender haciendo. Atreverse a
hacer cosas con el fin de
desarrollar más la confianza en
mí mismo.
4 16
Inscribirse en un curso de
resolución de conflictos y ética
empresarial.
2 8
Ampliar mis competencias
comunicativas.
3 12
Permanecer honesto conmigo
mismo y con los demás.
4 16
Desarrollar mis habilidades de
formación.
5 20
Hablar más lentamente.
4 16
Ser capaz de dirigirme a un grupo
de forma confiada y sin ninguna
aprensión.
Competente,
honesto,
cooperador y
dedicado
5 3 Í5
Estudiar por mi cuenta el
PowerPoint antes de finales de
2006.
1 5
Mejorar mi capacidad de
escuchar.
4 20
Establecer y aplicar el Código de
Ética TPS en nuestro servicio y
nuestro sitio web. Incluir la ética
empresarial en nuestro servicio
de paquetería. Considerar el Total
Performance Scorecard como la
guía de nuestra forma de vida.
3 15
Llevar un diario de los momentos
de aprendizaje.
5 25
Intercambiar experiencias y
compartir conocimientos con los
demás.
2 10
Capítulo 3
Implantación del cuadro de mando integral personal
Hay una correspondencia directa entre la vida interior de pensamientos, sentimientos e
impulsos del hombre —su estado de conciencia— v las circunstancias y hechos de este
entorno exterior. La situación externa es una extensión de ese estado de consciencia
interior expresado en la vida exterior... El ego del hombre actúa como un nudo que separa
al individuo del mundo que lo rodea, lo interno de lo externo... Cuanto más cuta, menos
egoísta y personal sea la motivación de una persona, más crecerá y más recibirá.
GARY JACOBS
El siguiente paso en el proceso de formación persona! es imple-mentar el cuadro de mando
integral personal (CMIP) formulado. Esto es necesario para permitir que la conciencia de
uno mismo crezca paso a paso y la persona pueda desarrollar sus habilidades continua-
mente, así como llegar a ser más creativa basándose en su CMIP. Para lograrlo presento un
nuevo ciclo de aprendizaje, el ciclo Planificar-Hacer-Actuar-Desafiar (PHAD). que se
aplica continuamente (véase figura 3.1). Vivir de acuerdo con el CMIP, puesto en práctica
aplicando e! ciclo PHAD, da como resultado un proceso cíclico de aprendizaje paso a paso
destinado a aumentar la felicidad, la conciencia, el Placer, la diversión y la creatividad,
tanto en el trabajo como en el tiempo libre. Cuando las personas tienen el control de sus
propias ac
© Hubert Rampersad.
FIGURA 3.1
El ciclo PHAD.
ciones y son libres de afrontar retos, tienden a ser más felices. El ciclo PHAD consiste en
las cuatro fases siguientes (Rampersad, 2005):
—Planificar. Formular o actualizar el CMIP, que se centra en el trabajo pero también en el
tiempo libre. Aplique el ejercicio de respiración y silencio introducido anteriormente para
lograrlo. Este ejercicio de respiración le dará más energía, que necesitará para transformar
la ambición personal en acción (mediante objetivos personales, indicadores de resultados y
metas), con voluntad y resolución.
—Hacer. Comience con un objetivo sencillo de su CMIP más la correspondiente acción de
mejora, teniendo presentes las prioridades identificadas. Todas las mañanas, al levantarse,
piense en una acción de mejora seleccionada que se esforzará por aplicar durante el día.
Ejecute esa acción de mejora con dedicación emocional, confianza en sí mismo y fuerza de
voluntad, de acuerdo con sus habilidades actuales. Dediqúese con valentía al objetivo
relacionado, aunque encuentre resistencia. Explique sus buenas intenciones a una persona
de confianza (cónyuge, amigo, colega o jefe), quien le hará preguntas y le dará su honesta
opinión. Hacer significa actuar con intención y realizar esfuerzos para alcanzar el objetivo.
Solicite con frecuencia los comentarios de la persona de confianza, porque esto le dará la
oportunidad de medir los progresos que ha hecho. Comience por los hábitos que lo
restringen, influyen desfavorablemente en su vida y producen pobres resultados. —Actuar.
Compruebe si la acción de mejora está funcionando y reaccione si no es así. Repase los
resultados según los indicadores de resultados y las metas personales definidas. Si no ha
podido cumplir con su objetivo, por favor, no se preocupe, simplemente comience de
nuevo. Irá mejorando de forma continua y hacer las cosas bien de entrada se convertirá en
un hábito si evalúa su CMIP cada mes con su persona de confianza y aprende de las
experiencias adquiridas. Piense en tres personas que puedan contar con su confianza, que le
proporcionen inspiración y motivación para alcanzar sus objetivos y acciones de mejora.
Planifique reunirse con cada una de ellas con regularidad. Escúchelas con entusiasmo,
intercambie ideas con ellas y acepte sus consejos. Desarrolle sus habilidades y
competencias para alcanzar los objetivos que haya seleccionado. Reconozca su respon-
sabilidad de desarrollarse constantemente. Ponga en práctica las mejoras personales
demostradas, valore los resultados personales, documente las lecciones aprendidas, mejore
y supervise sus acciones y pensamientos continuamente. Piense también en equilibrar su
ambición personal con su comportamiento personal, lo que influirá en su comportamiento
ético. Después de algunas semanas comenzará a notar pequeñas diferencias en usted. En
dos meses, el cambio de comportamiento quedará firmemente establecido. Pasados cinco
meses, la importante calidad personal será suya. —Desafío. Acepte retos mayores
seleccionando un objetivo más difícil y la correspondiente acción de mejora de su CMIP y
póngase manos a la obra. Cuando la actual acción de mejora comience a resultarle aburrida,
elija un objetivo más estimulante en línea con sus habilidades mejoradas. Disfrute de la pla-
centera experiencia y documente lo que haya aprendido y desechado durante la ejecución
de la acción de mejora. Ajuste y repase su CMIP con regularidad.
En resumen, se reduce a lo siguiente: formule su ambición personal a largo plazo y sus
objetivos SMART a corto plazo con las correspondientes acciones de mejora, realice el
ejercicio de respiración y silencio con regularidad, dirija su energía espiritual a su acción de
mejora, elija una persona de confianza, póngase manos a la obra con la acción de mejora
con dedicación y resolución, solicite comentarios y compruebe que la acción de mejora y el
nuevo desafío se correspondan con sus habilidades. Debido al hecho de que el ciclo PHAD
se aplica a lo largo de todo este proceso, usted creará una base estable para conseguir su
máximo desarrollo individual y bienestar personal. Además, trabajará con pasión para
alcanzar la excelencia interior y exterior, podrá decidir su propio destino y llegará a sentir
más confianza en sí mismo. También creará una sensación de seguridad interior que le
saldrá de dentro, se convertirá en una persona mejor en base al emparejamiento de su
ambición personal con su comportamiento personal, en combinación con el ejercicio de
respiración y silencio. La aplicación de su CMIP en concordancia con al ciclo PHAD da
como resultado un proceso de implicación total en la vida, una situación cómoda en la que
uno se siente involucrado en gran medida y en la que nos sentimos contentos con la
desafiante actividad, tanto que nos olvidamos de todo lo que nos rodea. Este proceso es lo
que el famoso psicólogo húngaro-norteamericano Mihaly Csikszentmihalyi (1990) llama
Flow (flujo). El flujo es el resultado de un esfuerzo consciente por conquistar un reto, el
resultado de una búsqueda de experiencias óptimas, el descubrimiento constante de nuevos
desafíos y el desarrollo continuo de nuevas habilidades correspondientes. Según
Csikszentmihalyi, alguien está en flujo cuando tanto los retos como las habilidades están en
un alto nivel. Las personas se sienten más felices, más animadas, más fuertes, más activas,
más creativas y satisfechas con esta situación. La experiencia del flujo que surge de esto
conduce al crecimiento personal, a una mayor conciencia y felicidad. Científicos de la salud
de la University College London han descubierto que un estado de felicidad mental puede
conducir a un corazón más sano y a menores niveles de sustancias que producen estrés. Se
sospecha que las personas más felices son más sanas, tanto mental como físicamente, que
las personas menos sanas. Estudiemos los diez fundamentos de la felicidad según Robin
Sharma:
—Buscar una vida productiva, emocionante y activa.
—Embarcarse en actividades con sentido a cada minuto de cada día.
—Desarrollar un estilo de vida organizado y planificado con poco caos.
__Establecer objetivos realistas pero mantener el listón alto.
__.pensar positivamente; uno no se puede permitir el lujo de un pensamiento negativo.
__Dedicar tiempo a la diversión.
—Desarrollar una personalidad cálida y abierta con un cariño sincero por la gente.
__Adquirir el hábito de dar más que recibir.
__Aprender a vivir en el presente. El pasado es agua bajo el
puente de la vida.
Nos aconseja lo siguiente para aumentar la eficacia personal: «Dedique diez minutos cada
noche antes de acostarse a hacer un autoexa-men. Piense en las cosas buenas que ha hecho
durante el día y en las acciones malas que pueda haber hecho y que debe cambiar para so-
bresalir y crecer. Las personas de éxito simplemente son más consideradas que las demás.
La reflexión diaria pronto permitirá la erradicación de sus cualidades negativas y aguzará
su mente. Después de una práctica constante, llegará un momento en el que los errores que
cometa sean realmente pocos y entonces su fuerza personal llegará al nivel más alto».
La aplicación del método CMIP de acuerdo con el ciclo PHAD produce flujo. Ampliará su
conciencia individual a conciencia universal, le dará el dominio sobre sí mismo y
ciertamente le abrirá otros horizontes en su búsqueda de un estado óptimo de salud y
felicidad. Aplicando el CMIP a su familia, podrá alcanzar sus objetivos familiares y
mejorar las relaciones con su seres queridos.
La formulación e implantación de su ambición personal siguiendo el ciclo PHAD también
le permitirá gestionar su intuición con mayor eficacia. Sepamos lo que dice Weston Agor
sobre esta cuestión: «Los directivos del mañana se enfrentarán a situaciones ex-
tremadamente complejas en las que necesitarán tomar decisiones bajo circunstancias en las
que los datos necesarios para el proceso tradicional de toma de decisiones no estarán
disponibles, serán inadecuados o costará demasiado reunidos con rapidez. Estarán traba-
jando con un mundo cambiante y una plantilla que exigirá cada vez más una verdadera
participación en el proceso de toma de decisiones. Los directivos se tendrán que apoyar
menos en su autoridad formal y más en el juicio intuitivo para manejar el cambio a una
comunicación empresarial horizontal con sensibilidad y persuasión. Necesitarán nuevas
habilidades para hacer frente a este entorno cambiante. Hasta ahora el enfoque directivo
predominante ha sido el del estilo lógico, analítico, realizado por el lado izquierdo del
cerebro... La intuición será cada vez más valiosa durante el próximo período de sorpresas,
complejidades y rápidos cambios. La intuición se vuelve más eficiente a medida que nos
abrimos más a nuestros sentimientos y confiamos más por experiencia en su capacidad de
proporcionar las pistas correctas. La primera regla es creer en ello. La segunda regla es que
la práctica permite llegar a la perfección. Con esfuerzo y persistencia podemos desarrollar
nuestra intuición. La tercera regla es crear un entorno de apoyo en el que las capacidades
intuitivas sean valoradas».
El texto que aparece a continuación muestra algunas actividades relacionadas con la mejora
personal continua de acuerdo con el CMIP (véase también el capítulo 9).
Actividades relacionadas con la mejora personal continua de acuerdo con el CMIP
(Rampersad, 2005) —Formular y estudiar el CMIP y evaluarlo con regularidad.
—Evaluar la necesidad de crecimiento personal y educarse a uno mismo continuamente.
Según Einstein: «La educación es lo que queda después de que uno se haya olvidado de lo
que aprendió en la escuela».
—Aceptar constantemente nuevos desafíos y desarrollar las habilidades relacionadas.
—Realizar el ejercicio de respiración y silencio todas las mañanas durante veinte minutos.
Más adelante la duración se podrá ampliar a entre cuarenta y cincuenta minutos por día. El
ejercicio de respiración le dará más energía, que necesitará para transformar su ambición
personal en acción con determinación y resolución.
—Compartir con el jefe los elementos del CMIP relacionados con el trabajo.
—Aplicar el CMIP de forma rutinaria en base al ciclo PHAD. Actuar con un propósito y
realizar esfuerzos para alcanzar la ambición.
—Solicitar comentarios del jefe, colegas, compañeros de trabajo y otras personas de
confianza. Pedirles comentarios e impresiones con respecto a las acciones que uno ha
realizado. Analizar con regularidad la relación con dichas personas.
—También centrarse en las cosas que no son los puntos fuertes, los hábitos que restringen y
tienen una influencia negativa en la vida personal y que provocan malos resultados.
—Evaluar los resultados de la aplicación del CMIP. Compararlos con los indicadores de
resultados personales y los objetivos del CMP.
—Comprobar si se han alcanzado los objetivos personales. —Ajustar el CMIP
continuamente, dado que es un documento vivo.
—Evaluar constantemente el comportamiento ético según la base del CMIP.
—Buscar el tiempo en las actividades diarias de mejorar continuamente, aceptar nuevos
retos y ayudar a los demás a mejorar.
—Desarrollar las habilidades intuitivas en base al CMIP. Tomar decisiones basadas en la
intuición es rápido, exacto y eficaz.
—Ser generoso y estar dispuesto a servir. Usar los talentos personales para servir a la
humanidad. No vivir para uno mismo, sino para el mundo. Cuanto más se da, más se recibe.
Cuanto más alta y menos personal y egoísta sea la motivación de uno, más crece y más
recibe. Aprender a dar lo que a uno le gustaría tener. No preguntar lo que el mundo puede
hacer por uno, sino más bien lo que uno puede hacer por el mundo. Convertir el servicio a
los demás en un objetivo importante de la vida. Ser la persona que siempre se preocupa por
los demás. —No desperdiciar energía en el ego. Mahatma Gandhi dijo una vez que el ego
debería estar en cero para poder encontrar la libertad.
—Reconocer la responsabilidad y obligación ética de mejorar y desarrollarse
constantemente por interés propio, de los seres queridos, el trabajo, la empresa y la
sociedad de la que uno es parte.
—Considerar el aprendizaje continuo según el ciclo PHAD como un reto y, con esto,
aumentar continuamente la creatividad.
—Medir constantemente con el fin de tomar decisiones basadas en hechos.
—Usar el CMIP en combinación con el ejercicio de respiración y silencio para desarrollar
el estado de conciencia, crear paz interior, ser continuamente innovador y a menudo
generar nuevas ideas.
—Mantener una actitud positiva hacia la vida, permanecer tranquilo y controlado y analizar
el comportamiento propio con ojos críticos.
—Confiar en la capacidad propia para aprender y creer en uno mismo. Creer firmemente en
lo que uno quiere. Norman Vincent Peale dijo: «¡Cree en ti mismo! ¡Ten fe en tus
habilidades!
Sin una confianza modesta pero razonable en tus propias fuerzas no podrás tener éxito ni
ser feliz». Hay que recordar también lo que dijo Gandhi: «Creer en algo y no vivirlo es
deshonesto».
—Respetar a los demás, hablar de ellos con honestidad y de forma positiva y juzgarlos
objetivamente.
—Prestar atención al desarrollo espiritual con el fin de alcanzar un nivel más alto de
autoconciencia.
—Enseñarse a uno mismo en base al CMIP y el ciclo PHAD y vivir en armonía con la
ambición personal formulada.
—Igualar la ambición personal y el comportamiento ético personal con el fin de no actuar
en conflicto con la conciencia y, por eso mismo, influir favorablemente en el
comportamiento ético. Tratar de ser un ser humano mejor.
—Igualar la ambición personal y la ambición compartida para poder trabajar con placer y
sentirse íntimamente implicado en el trabajo sin estrés ni agotamiento.
—Comunicarse con el jefe mediante reuniones informales y voluntarias para hablar de la
ambición personal. Tomar la iniciativa personalmente. Pedirle al jefe que formule su CMIP
también y lo comparta; esto creará una atmósfera de confianza entre las dos partes.
—Documentar constantemente las lecciones aprendidas y desechadas.
—Convertir la mejora personal en una rutina.
—No esforzarse por alcanzar el éxito sino la perfección.
—Celebrar los éxitos y disfrutar de las óptimas experiencias que se adquirirán con esta
nueva forma de vida.
—Aprovechar la oportunidad de seleccionar un objetivo cada vez más difícil con su
correspondiente acción de mejora del CMIP y llevarlo adelante. Aprender se convertirá en
un placer y esto a la vez permitirá mejorar continuamente.
—Aplicar el método CMIP y el ciclo PHAD también a la vida familiar para poder alcanzar
los objetivos familiares y aportar nueva vida a la relación con los seres queridos. Ayudar a
miembros de la propia familia a formular sus CMIP y hacer que los compartan para que
ambas partes puedan disfrutar juntas. Quienes no saben funcionar bien en la familia, tam-
poco saben funcionar bien en el trabajo.
El texto recuadrado que aparece a continuación contiene algunos pasos importantes del
proceso de CMIP.
1. Tome una decisión: ¿Elijo a una persona de confianza como entrenador personal para
que me ayude a formular mi CMIP? Si decide recurrir a una persona de confianza como
entrenador personal, permítale que le ayude con el ejercicio de respiración y silencio, a
formular/discutir las preguntas de ambición que le llevará a su misión, visión y principales
funciones personales y permítale aportar inspiración y motivación para la realización de su
CMIP.
2. Busque un lugar tranquilo, asegúrese de que no lo vayan a molestar y realice el ejercicio
de respiración y silencio para reflexionar sobre las preguntas de ambición personal.
3. Escriba su misión, visión y principales funciones personales con la ayuda de su
entrenador personal o en solitario.
HAGA UNA PAUSA PARA REFLEXIONAR DURANTE VARIOS DÍAS
4. Repita el ejercicio de respiración y silencio.
5. Identifique sus factores críticos de éxito incluidos en su declaración de ambición
personal y tradúzcalas a objetivos personales con las correspondientes indicadores,
objetivos y acciones de mejora.
HAGA UNA PAUSA PARA REFLEXIONAR DURANTE VARIOS DÍAS
6. Repita el ejercicio de respiración y silencio.
7. Implemente su CMIP según el ciclo de Planificar-Hacer-Actuar-Desafiar; ponga en
marcha sus acciones de mejora con dedicación y resolución.
8. Reúnase con su entrenador personal y pídale opinión. Reúnase regularmente, escúchelo
y siga sus consejos.
HAGA UNA PAUSA PARA REFLEXIONAR DURANTE VARIOS DÍAS
9. Repita el ejercicio de respiración y silencio.
10. Reflexione y actualice su CMIP.
11. Mantenga su CMIP en una esquina de su mesa de trabajo... revíselo para confirmar su
autenticidad.
Capítulo 4
Alineación de la ambición personal con el comportamiento personal
Ha quedado muy claro que los cimientos de la integridad empresarial están en la
integridad personal.
SAM DIPIAZZA,
consejero delegado de PricewaterhouseCoopers
El equilibrio entre ambición personal y comportamiento ético personal es el siguiente paso
hacia un crecimiento personal duradero y el refuerzo de la honestidad y fiabilidad de su
empresa. El momento está maduro para una nueva base de liderazgo ético y espiritual
basado en la integridad personal. Me refiero a Miller y Pruzan (2003): «Hay una gran
necesidad de un completo renacimiento de la confianza en nuestros líderes empresariales.
En algún lugar a lo largo del camino los líderes perdieron su humildad y al hacer tal cosa
perdieron también toda compasión y empatia, así como su conexión interior con Dios». La
formulación del CMIP y su aplicación según el ciclo PHAD, así como la búsqueda del
equilibrio adecuado entre ambición y comportamiento personales, conduce a la paz interior
y a la capacidad de ser guiado por la voz interior, todo lo cual desarrolla el carisma
personal, la confianza y la integridad personal. Las personas con esta perspectiva de la vida
son importantes para los demás y crean una base estable para su propia credibilidad.
Cuando una persona alcanza esta autoridad interior, también produce un efecto positivo en
los sentimientos de fidelidad, motivación y dedicación de quienes la rodean. Según Kouzes
y Posner, la credibilidad de las personas depende de lo siguiente:
—Las personas dignas de confianza practican lo que predican.
—Mantienen la palabra dada.
—Sus acciones concuerdan con sus palabras.
—Adaptan la acción a la palabra.
—Mantienen sus promesas.
—Hacen lo que dicen que van a hacer.
De hecho, mientras que nosotros nos juzgamos según nuestros patrones invisibles de
comportamiento, otros nos juzgan según nue.stros patrones visibles, o sea, según lo que
hacemos y decimos. Este proceso de equilibrio implica, por un lado, nuestras aspiraciones,
intenciones, propósitos, principios, normas éticas y valores (en otras palabras, nuestra
ambición personal) y por otro, cómo nos interpretan los demás (nuestro comportamiento
ético personal). Siempre hay una diferencia potencial, que a menudo es difícil de aceptar,
entre cómo uno se ve a sí mismo y lo que uno quiere ser, y cómo nos ven y juzgan los
demás. Para llegar a ser la persona que uno ha imaginado en su ambición personal, también
tiene que saber cómo la ven los demás y qué piensan de ella. Cuando se descubre, aumenta
el autoconocimiento y la persona puede mejorar la eficacia de sus acciones. Por lo tanto,
este proceso de desarrollar el autoconocimiento implica el establecimiento de un equilibrio
entre la ambición personal (que imagina un nivel de conciencia más alto) y el
comportamiento personal (que se refiere al comportamiento actual).-(Véase figura 4.1.)
Como ya hemos dicho, la ambición personal también se ve marcada por las diferentes
mentalidades. Detrás de la mentalidad se esconden los motivos y las necesidades internas,
que se expresan en el comportamiento personal. Para alcanzar una verdadera mejora y
crecimiento personal, es necesario primero encontrar el equilibrio entre comportamiento
personal y ambición personal.
(<Misión>, <Visión>, <Funciones principales>)
Personal/es Comportamiento personal
Ambición personal Comportamiento personal
> Patrones invisibles
de comportamiento •
Nivel más alto de
conciencia
Intenciones, identidad,
ideales y
valores personales
Fuerza impulsora
personal
Imagen de sí mismo y
autoconocimiento
• Conciencia
• Paz
interior
• Carisma
•
Credibilidad
• Energía
•
Comportami
ento ético
Patrones visibles de
comportamiento •
Forma <¡B "actuar
actual
FIGURA 4.1
Alineación de la ambición personal con el comportamiento personal.
Las principales preguntas de este proceso contemplativo son:
—¿Actúo de acuerdo con mi conciencia?
—¿Hay coherencia entre lo que pienso y lo que hago?
—¿Cómo encajan mis ideales, ambiciones, intenciones, necesidades y deseos más
profundos en mis acciones actuales?
—¿Mis pensamientos y mis prácticas son iguales?
—¿Actúo de acuerdo con mi ambición personal?
—¿Mi ambición personal refleja mi deseo de actuar éticamente?
—¿Hay contradicciones en mi ambición personal?
—¿De qué forma mi comportamiento influye en mis puntos de vista y viceversa?
Comportamiento
personal
Ambición
Personal
Comportamiento
personal Ambición
Personal
La ambición personal de un individuo y sus prácticas deben ser iguales. Cuando las
personas encuentran armonía entre su ambición personal y su comportamiento personal, no
entran en conflicto con su propia conciencia. Debido a esto, puede dedicar esfuerzos
intencionados al proceso de mejora y desarrollo personal continuo sin desperdiciar energía.
Robin Sharma dijo: «Sé el dueño de tu voluntad pero el sirviente de tu conciencia». Según
Selvazajan Yesudian, nuestra conciencia es la voz interior que nos habla con firme
convicción para ayudarnos a distinguir entre el bien y el mal, entre realidad y ficción; es
una voz que nos susurra lo que sabemos hacer mejor y nos guía en nuestras actividades
diarias, es una voz en la que podemos confiar y sobre la que podemos edificar nuestra
existencia, es la única brújula fiable a seguir si hay un conflicto entre la mente que razona y
el corazón que decide. La armonía entre la ambición personal y el comportamiento personal
asegura que los hechos estén en equilibrio con la conciencia, pero también permite tener
una visión más clara del comportamiento propio, los puntos fuertes y débiles y los objetivos
personales relacionados. Cabe destacar que la ambición personal no sólo apoya la visión
interior, sino también la realidad. La armonía entre la ambición personal y el
comportamiento personal también tiene que ver con la atención, es decir, con percibir
continuamente lo que uno hace y ser.consciente de la influencia de ese comportamiento en
los seres humanos, los animales, las plantas y el medio ambiente. A medida que esta
atención se va desarrollando, el comportamiento ético va creciendo. El ejercicio de
respiración y silencio, presentado anteriormente, y la reflexión sobre la igualdad entre
ambición personal y comportamiento personal, servirán para estimular la atención, pero
también para llegar a ser un ser humano mejor.
La mejor forma de considerar el éxito es preguntar:
—¿He seguido lo que decía mi conciencia?
—¿He puesto mi máximo esfuerzo?
—¿He hecho lo que estaba bien?
—¿He aprendido de mi esfuerzo?
Fórmula de la acción personal correcta
La alineación de la ambición personal y el comportamiento personal asegura que las
acciones que uno realiza en la sociedad son correctas y están de acuerdo con la conciencia
de la persona. Según Thomas Huxley: «Aprende lo que es verdad para poder hacer lo que
es correcto». Yo he definido la acción personal correcta como (Rampersad. 2005):
Acción personal correcta = Ser + CMIP + hacer + alinear la ambición personal con el
comportamiento personal
Según Chatterejee, la acción correcta es la que fluye de nuestro ser; ser es el mismo espíritu
de la acción (hacer). Soy de la opinión de que uno debe tener una visión de sí mismo en
base a su CMIP y que su comportamiento debe estar en equilibrio con la ambición personal
para poder actuar correctamente. Hacer también es importante, dado que la persona
desarrolla sus habilidades en base a esto y a aceptar nuevos retos constantemente. La
creación de armonía empresarial entre ambición personal y compartida se discute en el
capítulo siguiente. El equilibrio entre estas dos clases de ambición es el paso siguiente
esencial en el proceso de lograr desarrollo y cambio empresarial durable.
Lamentablemente, son pasos frecuentemente ignorados por la dirección.
Fórmula de autoconocimiento
Para resumir la primera parte de este libro, presento la fórmula de autoconocimiento, que
comprende el núcleo del concepto de cuadro de mando integral personal. El
autoconocimiento es el conocimiento implícito, que está almacenado en la cabeza. El CMIP
transforma este autoconocimiento en conocimiento explícito, por lo que la persona puede
desarrollar y controlar mejor su autoconocimiento. Convertir el conocimiento implícito en
explicito tiene influencias favorables en la creatividad. El autoconocimiento tiene tres
elementos centrales: ambición personal, pensar y hacer (véase figura 4.2). Por lo tanto, el
autoconocimiento es una función de ambición personal, pensar y hacer. (Rampersad,
2005).
<Autoconocimiento> = f (<ambición personal>, <pensar>, <hacer>)
FIGURA 4.2
El autoconocimiento sirve de nexo de unión en el concepto de CMIP.
La función f especifica la relación entre autoconocimiento por un lado y ambición personal,
pensar y hacer por otro. La ambición personal está relacionada con la conciencia propia e
implica información sobre uno mismo. Está conectada con los motivos, valores, normas,
opiniones, principios y actitudes, que son la base del comportamiento. Pensar es necesario
para proporcionar esta visión y para eso presenté el ejercicio de respiración y silencio. De
hecho, la respiración y la capacidad de pensar tienen el mismo origen en los seres humanos.
El control del pensamiento sigue el control respiratorio y viceversa. En base al ejercicio de
respiración y silencio, usted podrá volver su atención hacia dentro y controlar su nivel de
conciencia. El silencio permite aguzar el espíritu y comprenderlo mejor, procurando un
estado mental de tranquilidad que conduce a pensar con mayor claridad. Este proceso de
pensamiento ayuda a poner en equilibrio el lado izquierdo del cerebro con el lado derecho.
Hacer es necesario para desarrollar habilidades en base a experiencias, para aprender de
esto y aceptar constantemente nuevos retos. Con este propósito introduje el ciclo planificar-
Hacer-Actuar-Desafiar. Aprender haciendo es necesario porque la ambición personal no se
apoya sólo en la visión de uno mismo, sino también en la realidad y en los comentarios o
feedback que la persona recibe de los demás. Por lo tanto, hacer está relacionado con las
capacidades, habilidades y experiencias personales, lo que uno es capaz de hacer, saber y
comprender. Recordemos lo que dijo Thomas Jefferson: «¿Quieres saber quién eres? No
preguntes. ¡Actúa! La acción te delineará y definirá». La importancia de aprender haciendo
la demuestran los números siguientes:
—Después de leer algo, se recuerda un 10%.
—Después de escuchar algo, se recuerda un 20%.
—Después de ver algo, se recuerda un 30%.
—Después de ver y escuchar algo, se recuerda el 50%.
—Después de hacer algo uno mismo, se recuerda el 90%.
Aprender es un elemento importante en la fórmula de autoconocimiento. Para ser eficaz,
uno tiene que seguir aprendiendo. Aprender es una transformación personal continua, es un
proceso cíclico y acumulativo de actualización del autoconocimiento (añadir más informa-
ción al repertorio de conocimientos que ya se posee) con el fin de mejorar cualitativamente
las acciones. Es un cambio permanente también como resultado de las experiencias
repetidas. Cuando el concepto de empleo para toda la vida cambia al de capacidad de ser
empleado toda la vida, es de suma importancia que el conocimiento de las personas esté
actualizado. Después de todo, una persona tiene más éxito si aprende con mayor rapidez y
es capaz de poner en práctica sus conocimientos más rápidamente. Una persona que no
aprende continuamente y no es capaz de seguir desarrollando, movilizando, cultivando,
evaluando, utilizando y manteniendo su autoconocimiento, no puede operar de forma
efectiva en esta sociedad cada vez más compleja.
En resumen, para alcanzar un aprendizaje óptimo, es importante que las personas tengan la
oportunidad de hacer cosas. La acción de aprender se puede catalogar de autoaprendizaje y
aprendizaje compartido (aprendizaje colectivo o aprendizaje empresarial). El autoaprendi-
zaje, que ya he comentado antes, es la fuente de todo aprendizaje. Con este fin, el
conocimiento de la propia ambición personal es indispensable. Las personas sin este
conocimiento tienen dificultades para aprender. Sin el autoaprendizaje, el aprendizaje
compartido no puede existir. Con el autoaprendizaje, los empleados aprenden unos de otros
por separado y experimentan un cambio individual de comportamiento. Con el aprendizaje
compartido aprenden juntos, unos de otros y uno con los demás. Cuando hay aprendizaje
compartido, toda la empresa aprende y experimenta un cambio compartido de
comportamiento, un cambio empresarial. Lo mismo sucede con el conocimiento: el
autoconocimiento hay que cultivarlo primero antes de adquirir un conocimiento del mundo
o de la empresa. Por lo tanto, es importante convertir al autoconocimiento en nuestro mejor
amigo.
En la siguiente parte de este libro entraré con más detalle en la aplicación del CMIP como
herramienta para gestionar el talento de forma efectiva dentro de las empresas, así como
para crear un mayor goce e implicación interior entre los empleados en el trabajo.
SEGUNDA PARTE
EL CMIP COMO INSTRUMENTO DE GOCE Y GESTIÓN EFECTIVA DEL TALENTO
DE LOS EMPLEADOS EN EL TRABAJO
La máxima prioridad en los negocios —dado que las empresas se están convirtiendo pn las
instituciones más poderosas del planeta— parece ser la reeducación de sus dirigentes.
¿Cómo podemos ayudar eficazmente a los directivos empresariales competitivos, que
buscan resultados a corto plazo, para que transformen su mentalidad, cuestionen los
supuestos sobre el propósito de las empresas que dirigen, cuestionen su propio propósito
en la vida y eleven su nivel de conciencia? ¿Cómo podemos ayudarlos a desarrollar una
visión del mundo de persona de estado que les permita posicionar a sus empresas no en el
mercado sino dentro de la sociedad como un todo?
ÓSCAR MOTOMURA, fundador y consejero delegado del Grupo Amana-Key
Capítulo 5
Alineación de la ambición personal con la ambición compartida
La misión más importante de un directivo japonés es desarrollar una buena relación con
sus empleados, crear una familia dentro de la empresa, una sensación de que empleados y
jefes comparten el mismo destino.
AKIO MORITA,
anterior presidente de Sony Corporation
En la primera parte de este libro el desarrollo personal del individuo es fundamental para el
crecimiento personal en la vida. En la segunda parte miraré más de cerca la aplicación del
CMIP como herramienta para gestionar eficazmente el talento y la creación de goce e
implicación interior de los empleados en el trabajo. La primera parte forma el punto de
partida. En el capítulo anterior la alineación mutua entre ambición personal y
comportamiento personal era fundamental para estimular el comportamiento ético y
desarrollar paz interior, ca-risma personal y credibilidad propia. En este capítulo la
alineación de la ambición personal con la ambición empresarial compartida es fundamental
para lograr compromiso, confianza, implicación interior, reducir el estrés y el agotamiento,
estimular el goce, la participación activa, la motivación y la potenciación de los empleados.
Tiene que ver con alcanzar un grado más alto de igualdad entre objetivo personal y
Cuanto más grande sea el área de intersección, mejor:
• Sentido de dirección
• Implicación interior
• Devoción
• Motivación
• Potenciación
• Proactividad
• Responsabilidad
• Compromiso
• Confianza
FIGURA 5.1
Igualdad entre ambición personal y ambición compartida.
objetivo empresarial y el añadido mutuo de valor, tal como indica la figura 5.1, que
significa lo siguiente:
(<Misión>, <Visión>, <Funciones principales>) personales (<Misión>.
<Visión>, <Funciones principales>) empresariales
Ambición personal Ambición compartida
Las personas no trabajan con devoción ni gastan energía en algo en lo que no creen o en lo
que no están de acuerdo. Por lo tanto, es esencial que haya claridad y uniformidad de los
valores y principios personales y empresariales para conseguir la participación activa de las
personas. Las investigaciones han demostrado que cuando una persona tiene algún
elemento relacionado con la ambición personal que afecta a su trabajo, es más receptiva al
cambio empresarial y lo apoya porque se siente más motivada. Hacer un trabajo que es
interesante, estimulante y además representa una experiencia de aprendizaje, se ha
convertido en un impulsor personal clave. La experiencia nos enseña que la identificación
con la empresa es el motivo más importante para que los empleados se dediquen
activamente a alcanzar los objetivos empresariales y a maximizar su potencial de recursos
humanos. Todas las personas tienen valores y principios individuales diferentes que
debemos tratar de comprender y relacionar con los valores de la empresa. El desarrollo y
las mejoras empresariales sólo serán de naturaleza permanente haciendo esto. La
experiencia de aplicar el cuadro de mando integral personal durante los dos últimos años
demuestra que, en su gran mayoría, los empleados quieren estar contentos y felices en sus
lugares de trabajo, quieren disfrutar realmente yendo a trabajar y encontrar un equilibrio
entre trabajo y vida, quieren dar el cien por cien a la empresa. Muchos directivos no lo
tienen presente. El hecho de que entre el setenta y cinco y el ochenta por ciento de todos los
Mayor rendimiento
CMIE CMIP
Ambición personal Ambición compartida
proyectos de cambio y desarrollo empresarial en Europa fracase tiene que ver con el
comportamiento y ciertas acciones de los directivos, que interrumpen y frustran el proceso
de cambio. A esto luego se le suma la resistencia al cambio y la creación de inhabilidad o
incapacidad. Hablamos, por ejemplo, de comportamiento egoísta, arrogancia, falta de
modestia, agendas secretas, mentiras, de otorgar prioridad a los intereses personales, de
ignorar al personal, ser pomposo, actuar sin rumbo, no mostrar ningún respeto, dejar a los
empleados a su suerte, no prestar atención a su desarrollo, no saber escuchar, ser
impaciente, demostrar falta de confianza y fiabilidad, no dar señales de aprecio, preferir
comunicarse mediante correo electrónico, ser inalcanzable para el personal, no demostrar
ímpetu, no mantener valores y normas éticas, acentuar las diferencias de estatus, castigar a
los empleados que cometen errores, socavar y reprimir la confianza en sí mismos de los
empleados, de sueldos directivos excesivos. Con respecto a este último punto: la retribución
media de los consejeros delegados y miembros de consejos de administración en Estados
Unidos se ha disparado en el último cuarto de siglo, pasando de 479.000 dólares a 8,1 mi-
llones de dólares, según los estudios anuales de la revista Business Week. Si el sueldo
medio de los trabajadores, que actualmente es de 26.899 dólares al año, hubiera subido en
la misma proporción que la retribución de los máximos directivos, superaría los 184.000
dólares anuales.
Es hora de que los directivos rechacen los comportamientos que acabamos de mencionar,
también en aras de la salud y felicidad de sus empleados. Científicos de salud pública de
University College hondon han descubierto que las personas que tienen más momentos de
felicidad durante el día producen sustancias químicas menos perjudiciales como el cortisol
(hidrocortisona) y por tanto tienden a tener mejor salud a largo plazo y a sufrir menos
enfermedades cardiovasculares. Los directivos, en cambio, crean desconfianza y temor
dentro de la empresa. Producen un enorme impacto destructivo en la salud de su gente y su
empresa. Sin ser conscientes de esto, causan efectos desastrosos y destrucción dentro de las
empresas. Como ya dijimos anteriormente, más de la mitad de los empleados en Europa ha
cambiado de trabajo o empresa al menos una vez debido al comportamiento de sus jefes: en
otras palabras, la mala gestión es la razón de los pobres resultados que producen en su
trabajo. El verdadero aprendizaje no se estimula en una atmósfera de miedo y desconfianza.
Es una oportunidad perdida de crear calor, motivación, placer, pasión, compromiso sincero
y autodirección dentro de las empresas. El resultado de este comportamiento de un jefe es
que muchas empresas tienen que hacer frente a una gran ausencia mental, una motivación
limitada, baja productividad laboral, mucha tensión y agotamiento, empleados que están
insuficientemente orientados a los resultados, que no se sienten impulsados a actuar,
etcétera. Los estudios demuestran que cuando los empleados tienen relaciones tensas con su
jefe o sus compañeros de trabajo, esto aumenta el nivel dé tensión. El texto que aparece a
continuación muestra el impacto que el estrés en el trabajo tiene sobre los costes en la
Unión Europea.
El estrés le cuesta a la Unión Europea 26.000 millones de dólares anuales
Las bajas por enfermedad como resultado del estrés en el trabajo le cuestan 26.000 millones
de dólares anuales a la Unión Europea. Más de 41 millones de personas no han podido
trabajar durante períodos de diferente duración debido al estrés, la segunda enfermedad más
frecuente relacionada con el trabajo. Esos 26.000 millones de dólares incluyen el coste de la
ausencia de los empleados y de la atención médica de los mismos, pero no incluyen las
pérdidas de productividad relacionadas. Se estima que esta sobrecarga de trabajo produce
una quinta parte de todas las enfermedades cardíacas de la Unión. Estimula la adicción al
tabaco, la mala alimentación y el consumo de alcohol, y como tal contribuye al desarrollo
del cáncer. Los músculos y los huesos (especialmente cuello, brazos y* parte inferior de la
espalda) resultan afectados. En el terreno psicológico, se mencionan miedos, depresiones y
suicidios como resultado del estrés, producido por la falta de poder de decisión sobre las
propias condiciones laborales, la monotonía en el trabajo, 4os plazos exageradamente
cortos y los supervisores que abusan de sus funciones. En cuanto a soluciones sugeridas, se
podría pensar en cambios de la cultura empresarial, participación en la toma de decisiones,
comunicación abierta, claridad respecto a la posición de cada empleado y también
formación. Las mujeres sufren ligeramente más el estrés que los hombres. Los problemas
están presentes en todos los niveles, en todas las funciones y en todos los sectores. En
Estados Unidos, 11 millones de personas sufren de estrés, en porcentaje alrededor de la
mitad que en la Unión Europea. En Estados Unidos es causa de más de la mitad de las
ausencias laborales.
ANNA DIAMANTOPOULOU, Comisionada Europea de Asuntos Sociales y Empleo, Bruselas,
2002
La concordancia entre la ambición personal y la ambición empresarial compartida también
debe darse en todos los niveles inferiores de la empresa. Por esta razón es importante qué
necesidades internas específicas están detrás del comportamiento de los empleados y qué
los motiva para quedarse en la empresa o irse. El siguiente cuadro muestra los resultados
del estudio de factores de rotación entre el personal de tecnologías de la información en los
Países Bajos y de intereses individuales (Wanrooy, 2001).
Factores de rotación entre el personal de tecnologías de la información en los Países
Bajos.
Razones para quedarse en la
empresa
Razones para irse de la empresa
1. En sustancia, un puesto de
trabajo interesante, con mucha
variación.
2. Nuevos desafíos.
3. Trabajo estable.
4. Más dinero.
5. Lugar de negocios favorable.
6. Ascenso y posibilidades
profesionales
7. Independencia.
8. Colegas agradables.
9. Perspectivas de ingresos.
10. Oportunidades de seguir la
formación.
1. Retos escasos o inexistentes.
2. En esencia, un puesto de
trabajo nada interesante.
3. Bajos ingresos.
4. Pocas posibilidades de
ascenso.
5. Colegas desagradables.
6. Demasiada presión en el
trabajo.
7. Pocas o ninguna perspectiva
salarial.
8. Líder que no estimula.
9. Lugar de negocios
desfavorable. 10. Muy poca
libertad.
libras de promedio. Este es el primer y mejor estimulante». Al mismo tiempo, la ITF
(International Transpon Workers Federation o federación de trabajadores del transporte
internacional) ha lanzado un sitio web especial para empleados de Ryanair porque hay
miedo en esa empresa, que recientemente prohibió a sus empleados recargar las baterías de
sus teléfonos móviles en el trabajo para lograr así un ahorro estimado en 99 centavos de
dólar por empleado y año.
El texto recuadrado indica las diferencias entre los factores valorados por empleados y
supervisores norteamericanos. Muchos factores valorados por los empleados son de
naturaleza no monetaria (Kovach, 1987).
Motivación: empleados versus supervisores
Se pidió a una muestra de trabajadores industriales norteamericanos que valoraran diez
factores que consideraran importantes en el trabajo. A posteriori, los supervisores
ordenaron los mismos factores según su percepción de cómo los ordenarían los
trabajadores.
Clasificación hecha por los
trabajadores
Percepción de los supervisores
de la clasificación de los
trabajadores
1. Trabajo interesante.
2. Completa valoración del trabajo
realizado.
3. Sensación de participar de las
cosas.
4. Seguridad del puesto de trabajo.
5. Buenos salarios.
6. Ascenso y crecimiento dentro
de la empresa.
7. Buenas condiciones laborales.
8. Fidelidad personal con los
empleados.
9. Disciplina con tacto.
10. Ayuda comprensiva ante
1. Buenos salarios.
2. Seguridad del puesto de
trabajo.
3. Ascenso y crecimiento
dentro de la empresa.
4. Buenas condiciones
laborales.
5. Trabajo interesante.
6. Fidelidad personal con los
empleados.
7. Disciplina con tacto.
8. Completa valoración del
trabajo realizado.
9. Ayuda comprensiva ante
problemas personales. problemas personales.
10. Sensación de participar de
las cosas.
El estamento directivo de una empresa tiene dos opciones generales de retribución como
motivación: extrínseca (es decir, sueldo, dinero) e intrínseca (por ejemplo, reconocimiento,
valoración y alabanza). La motivación intrínseca es aquélla inherentemente placentera,
mientras que la motivación extrínseca no lo es. La motivación intrínseca sale de dentro, es
hacer algo porque se disfruta haciéndolo, mientras que la extrínseca significa que las
personas buscan una recompensa, por ejemplo, dinero. El dinero ha perdido su impacto
como motivación del empleado, dado que se trata de un incentivo a corto plazo. Esto quiere
decir que las empresas deben también recompensar a sus empleados intrínsecamente. Un
clima de aprendizaje, retos, goce, felicidad, confianza, creatividad, actualización,
autodesarrollo, estima e implicación interior es a menudo más importante para los
empleados que el sueldo. Estimular este clima y hacer los puestos de trabajo más
agradables son los cambios que deben realizar los directivos para atraer y convencer a los
trabajadores, cuyas visiones fundamentales sobre el trabajo han ido cambiando
radicalmente durante los últimos diez años.
El psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi (1990), autor de grandes éxitos de ventas, realizó
estudios a gran escala en Estados Unidos sobre la insatisfacción de los empleados. Quedó
establecido que los empleados norteamericanos nombraban tres razones importantes para
sentirse insatisfechos con su trabajo. Estas razones tenían que ver con la calidad de la
experiencia en el puesto y no con el sueldo u otros intereses materiales. La primera y más
importante razón es la falta de variaciones y desafíos (el trabajo es monótono y sin sentido).
Estos resultados del estudio norteamericano son idénticos a los del estudio holandés antes
mencionado. La segunda razón está relacionada con los conflictos con otras personas en el
trabajo, en particular con los jefes. El conflicto se debe a menudo a la actitud defensiva de
alguien, resultado de su temor al fracaso. La tercera razón tiene que ver con el agotamiento
(sobre todo los directivos): demasiado trabajo, demasiado estrés, demasiada tensión,
demasiado poco tiempo para ellos mismos, equilibrio insuficiente entre trabajo y vida, y
problemas familiares. Ante este problema se pueden proponer varias soluciones, como una
mejor comunicación con los demás en el trabajo, una mejor situación en casa, más uso de
tiempo libre y la "realización rutinaria del ejercicio de respiración y silencio. La
formulación del CMIP en combinación con la realización de este ejercicio, la im-
plementación del CMIP de acuerdo con el ciclo PHAD y la introducción de una reunión de
ambición impedirán estos problemas. En base al CMIP. también será posible gestionar el
tiempo libre de modo más estructurado, de modo que se pueda disfrutar de experiencias
óptimas y nuevos desafíos en el trabajo y también en casa. Esto también es aplicable a las
aficiones que requieren habilidades concretas, comportamientos específicos y disciplina
interior. Robert Park, destacado sociólogo norteamericano, dijo hace sesenta años:
«Sospecho que el mayor desperdicio de vida norteamericana surge del mal uso que hace-
mos de nuestro tiempo libre». Como continuación de esta cuestión, quiero remitir al lector a
algunas importantes declaraciones hechas por Mihaly Csikszentmihalyi: «Juntos
dilapidamos el equivalente a millones de años de conciencia humana. La energía que se
puede usar para concentrarse en objetivos complejos, crecimiento personal y sensación de
bienestar está siendo disipada en incentivos que no hacen más que imitar la realidad... El
trabajo y el tiempo libre también pueden satisfacer nuestras necesidades. Las personas que
aprenden a disfrutar de su trabajo y usan su tiempo libre adecuadamente a menudo tienen la
sensación de que sus vidas se han vuelto más valiosas. El futuro no es sólo de la persona
cultivada, sino también de la persona que ha aprendido a usar su tiempo libre con eficacia».
Los estudios de Mihaly Csikszentmihalyi también han demostrado que el norteamericano
medio trabaja sólo treinta horas a la semana y dedica diecinueve horas a actividades de
tiempo libre. Ese tiempo libre consiste en: mirar la televisión/estar conectado a Internet,
siete horas; leer, tres horas; correr/jugar a los bolos/tocar música, dos horas; actividades so-
ciales como fiestas, cine, estar con la familia, chismorrear con conocidos o hablar con
amigos, siete horas. Las restantes cincuenta o sesenta horas por semana, cuando está
despierto, se usan para actividades de apoyo, como comer, ir y venir al trabajo, ir de
compras, lavar la ropa, hacer reparaciones o mirar por la ventana. La posibilidad de mirar
páginas web a gran velocidad, descargar ficheros con música o películas y de jugar on-line
está cambiando lo que la gente hace en su tiempo libre, según esos estudios. Un estudio a
gran escala realizado por Júpiter Research decía que la banda ancha estaba cuestionando
los hábitos de mirar la televisión. En hogares con banda ancha, el cuarenta por ciento dijo
que pasaba menos tiempo mirando la televisión. La amenaza para la televisión era más
grande en los países donde la banda ancha estaba en auge, sobre todo el Reino Unido,
Francia y España. Las empresas de televisión se enfrentan a una amenaza importante de
larga duración en los próximos cinco años, en los que se prevé que la banda ancha aumente
del diecinueve por ciento al treinta y siete por ciento en los hogares para el año 2009.
Se desperdicia una energía valiosa al dedicar tiempo libre a actividades que no tienen valor
ni importancia, cuando hay tanta.s cosas importantes y divertidas que hacer en la vida. El
reto es respetar un tiempo precioso para alcanzar una vida más completa y satisfactoria.
Según Robin Sharma: «La verdadera felicidad sale de una sola cosa:
el logro de objetivos, ya sean personales, profesionales u otros. Uno se siente más feliz
cuando siente que está creciendo. Cuando una persona siente que está contribuyendo y
avanzando en la dirección de sus sueños, nota que tiene una energía y una vitalidad
ilimitadas. El tiempo dedicado a actividades que ofrecen poca recompensa, además de una
fugaz sensación de relajación (mirar la televisión es el mejor ejemplo), es tiempo perdido
para siempre. La relajación es esencial pero hay que elegir los medios más eficaces de
renovación y dedicar el tiempo a cometidos productivos que nos harán recorrer lentamente
el camino del logro. La felicidad proviene del hacer, no del dormir». Recordemos también
lo que dijo Charles Darwin: «Cualquiera que se permita desperdiciar una hora de vida no ha
descubierto el valor de la vida».
Muchas de las actividades de tiempo libre antes mencionadas no son estimulantes ni
producen un flujo óptimo de experiencia, porque los retos y las habilidades relacionadas no
siempre son de alto nivel. Además, muchas de ellas son el resultado de períodos de
ausencia mental que también explican la diferencia entre las cifras de los estudios. Las
posibilidades de ser más feliz, más alegre, más creativo y sentirse más satisfecho, además
de estimular el crecimiento personal en el tiempo libre a menudo se pierden. Por lo tanto, se
recomienda aplicar sistemáticamente el método CMIP y el ciclo PHAD en el trabajo, pero
también durante el tiempo libre y cuando se está en familia. Así será posible alcanzar los
objetivos familiares y aportar más vida a la relación con el cónyuge y los hijos. Sugerimos
que ayude a los miembros de su familia a formular su CMIP, a que lo compartan entre ellos
y a que realicen el ejercicio de respiración y silencio. Creará condiciones domésticas que le
permitirán disfrutar de la vida en familia y sentirse verdaderamente feliz estando todos
juntos. El equilibrio entre trabajo y vida es una cuestión importante que las empresas deben
ofrecer para retener y desarrollar talento. Muchas empresas de Norteamérica y Europa han
aplicado con éxito un sistema por el que sus empleados pueden programar sus propios
turnos de trabajo de modo que estén libres para atender compromisos familiares. Hay
estudios que demuestran que una de las razones por las que algunas parejas se separan es
que pasan demasiado tiempo ocupados en sus carreras profesionales, pero ahora quieren
tener más tiempo para sí mismos y sus hijos. Según cifras del censo norteamericano, el
hombre medio declara haber trabajado 43,5 horas por semana en 1970 y 43,1 horas por
semana en el año 2000, mientras que para la mujer media las cifras son de 37,1 horas
semanales en 1970 y 37,0 horas semanales en 2000.
Impóngase la disciplina de dejar de perder tiempo en tareas que no son importantes y
concéntrese en las actividades que verdaderamente son significativas para sus ambiciones
en la vida. Dichas actividades incluyen tiempo para aprender, para renovarse y reflexionar,
para forjar relaciones basadas en la confianza y el respeto mutuo, tiempo para mejorar el
estado físico, para leer y pensar en profundidad, tiempo para servir a los demás. El CMIP le
ayudará a organizar su tiempo de forma eficaz y a alcanzar esos objetivos que son
verdaderamente importantes, además de disfrutar de su tiempo libre. Una buena gestión del
tiempo permite más opciones de diversión y relajación en el tiempo libre.
Lo que también pretendo con la introducción del método CMIP es aumentar la implicación
interior de los compañeros de trabajo en sus funciones, de modo que puedan usar mejor su
capacidad mental y tengan una productividad laboral más alta. La presencia física en el
puesto de trabajo pero sin implicación interior ni compromiso, además de no conducir a un
rendimiento óptimo, es causa de uno de los factores de gasto no controlado más grandes en
las empresas actuales. Las pérdidas debidas a un rendimiento que no es óptimo en los
Países Bajos se estiman en 13.000 millones de dólares cada año. La empresa SHL, puntera
en el mundo en técnicas de valoración psicométricas, hizo una encuesta en siete países
(Reino Unido, Estados Unidos, Sue-cia, Países Bajos, India, Hong Kong y Australia)
preguntando a cientos de directivos cuánto tiempo dedican a gestionar rendimientos pobres.
Sólo en los Países Bajos, ese tiempo se corresponde con el equivalente de
aproximadamente 9.000 millones de dólares cada año en sueldos directivos, sin contar el
daño directo causado por el bajo rendimiento. En el estudio correspondiente a 2004 se
descubrió que el coste del bajo rendimiento de los empleados alcanzaba los 32.000 millones
de dólares en el Reino Unido. Esto se debe a la falta de motivación e implicación interior,
que a su vez resulta de la falta de encaje entre la ambición personal y la ambición
compartida. Lamentablemente, no se trata de un problema que afecte sólo a los británicos.
En comparación con la pérdida de un 1,6% del PIB en el Reino Unido, la pérdida del 2,99%
en Hong Kong produce vértigo, mientras que en Estados Unidos es del 1,05% y en Suecia
de un igualmente importante 0,59 %.
Estudios hechos por Mihaly Csikszentmihalyi demuestran que el norteamericano medio
dedica el diez por ciento de las horas de trabajo a cuestiones no relacionadas con la
actividad laboral, como soñar despiertos o intercambiar chismes con los compañeros. En
algunos casos, este porcentaje llega incluso al veinticinco por ciento. La experiencia nos
enseña que el concepto de CMIP y la alineación entre ambición personal y ambición
compartida es una buena solución para los problemas antes mencionados. Presento dos
estrategias para lograr este encaje entre las dos ambiciones:
1. Realización de una reunión voluntaria, informal y confidencial entre el jefe y el
empleado para hablar de la ambición personal de éste (reflejada en su cuadro de mando
integral personal) y la ambición compartida, que es la de la empresa. Esta reunión se lleva a
cabo periódicamente, con un mínimo de una vez por trimestre.
2. Integración del CMIP en el proceso de desarrollo del talento
orientado al trabajo. Este enfoque cambiará la cultura empresarial, o sea, los valores y
creencias compartidas que crean una cierta manera de hacer las cosas y un entorno
diferenciado, lo que produce un impacto continuo en el proceso de transformación de un
empleado. Servirá de catalizador y acelerará la transformación de empleados satisfechos en
empleados comprometidos. Antes de profundizar en este proceso, quiero explicar la
ambición compartida con mayor detalle.
Ambición compartida Mi mayor deseo es que la comunidad empresarial global pudiera adoptar una visión
compartida para los próximos diez a veinte años de cómo quiere que sea el mundo y luego
intentara crearlo de modo beneficioso para la empresa, pero también para las personas.
Creo que el factor de la globalización que tiende a ser minusvalorado es que sólo
funcionará si entendemos que realmente significa interdependencia. Eso quiere decir que
ninguno de nosotros que somos afortunados podemos ayudarnos a nosotros mismos si no
estamos preparados para ayudar a nuestros vecinos. Necesitamos una visión más
unificadora, que englobe más. Una vez que sabemos dónde vamos, es mucho más fácil
decidir qué pasos hay que dar para llegar allí. Si no sabemos dónde vamos podemos
trabajar como locos y, sin embargo, estar caminando en la dirección equivocada.
BILL CLINTON,
expresidente de Estados Unidos
La ambición compartida comprende las tres primeras partes del cuadro de mando integral
empresarial o CMIE (en inglés, OBSC, por Organizational Balancea Scorecard), que son la
misión, la visión y los valores fundamentales de la empresa. El CMIE es un instrumento de
gestión desde arriba hacia abajo que se usa para hacer operativa la visión estratégica de una
empresa en todos los niveles. Incluye la misión empresarial general, la visión, valores
fundamentales, factores críticos de éxito, objetivos, indicadores de resultados, metas y
acciones de mejora, dividido todo ello entre las cuatro perspectivas básicas (Rampersad,
2003). El CMIE es un enfoque participativo que proporciona un marco para el desarrollo
sistemático de la estrategia empresarial. Hace que la ambición compartida se pueda medir y
traducir sistemáticamente en acciones. El sistema CMIE, como parte del concepto de Total
Performance Scorecard (TPS), difiere del concepto de cuadro de mando integral de Robert
Kaplan y David Norton, desarrollado a principios de la década de 1990, en el siguiente
punto: los factores críticos de éxito en el CMIE forman un puente entre la misión, visión y
valores fundamentales de la empresa por un lado y los demás elementos de este concepto,
mientras que en el CMI de Kaplan y Norton este vínculo no es explícito. Hay indicaciones
de que muchas aplicaciones del cuadro de mando integral según Kaplan y Norton en
Norteamérica han sido como mínimo decepcionantes, y en Europa y Sudamérica incluso
más (Ángel y Rampersad, 2005). Una estimación del sesenta y cinco al setenta por ciento
de empresas canadienses ha adoptado el CMI o algo similar. Pocos usuarios (alrededor del
diez por ciento) insisten en que los cuadros de mando están consiguiendo resultados
positivos y rechazan las sugerencias de que los cuadros de mando integral no funcionan.
Por el contrario, un grupo mucho más grande duda que el cuadro de mando consiga mejoras
sostenidas de la actividad financiera. Nuestra opinión, basada en la práctica, es que los
cuadros de mando rara vez consiguen esas mejoras. Las aplicaciones del CMI tienden a
dejar bastante de lado la cuestión del aprendizaje y rara vez toman en consideración las
ambiciones personales de los empleados. Nosotros no sostenemos que el CMI de Kaplan y
Norton sea fundamentalmente inapropiado como herramienta de gestión, sino que, muy por
el contrario, apoyamos este concepto, pero con un enfoque modificado que usa los
conceptos de TPS y CMIE para lograr una im-plementación que se ha demostrado que
produce mejores resultados. Nuestra posición es que los cuadros de mando empresariales
necesitan estar alineados con los cuadros de mando personales para convertir el CMI en una
herramienta potente de rendimiento empresarial sostenido. Nuestra conclusión, basada en
veinte años de investigaciones, es que el buen funcionamiento del cuadro de mando
depende de la alineación entre los objetivos de la empresa y los objetivos personales de los
empleados para conseguir un cambio que transforme los resultados. Nos referimos a la
alineación de la ambición personal de las personas con la ambición compartida, requisito
previo de un cambio cultural y desarrollo empresarial sostenibles. Alinear significa vincular
la misión, visión y valores fundamentales de la empresa con la misión, visión y funciones
clave de cada individuo. Esto forma el núcleo del cambio y desarrollo empresarial con
éxito. La aplicación tradicional del CMI tiende a estar poco comprometida con el
aprendizaje y rara vez toma en consideración la ambición personal de los empleados. Sin
un conjunto de reglas para los empleados que se ocupe de la mejora continuada del proceso
y de la mejora personal de empleados individuales, la experiencia es que bajo la desilusión
por el CMI hay poco convencimiento de los empleados y cambio insuficiente de la cultura
de la empresa. El resultado, experimentado en tantas aplicaciones del CMI, es que cualquier
mejora tiende a ser superficial y temporal. Hemos visto muchos ejemplos de CMI (banco,
compañías aéreas, compañías de seguros, agencias gubernamentales, etcétera) que no
consiguieron alineación pero sí una aparente mejora de resultados que rápidamente se
disipó. En otros casos la mejora nunca llegó a materializarse. Frecuentemente, en tales
casos, los esfuerzos de la dirección por mejorar los resultados fueron vistos como divisivos
y considerados por los empleados como pensados para beneficiar la retribución de los altos
cargos, provocando una actitud de «¿y yo qué gano con eso?». El texto que se muestra a
continuación indica diez razones de fracasos del CMI.
Diez razones de fracasos del CMI 1. Énfasis en indicadores financieros en lugar de no financieros, lo que conduce a
indicadores que no conectan con los impulsores del negocio y no son relevantes para le
mejora de resultados.
2. Demasiados objetivos definidos y demasiados valores medidos como para permitir que
la empresa pueda dar prioridad adecuada a los pasos de mejora.
3. Datos escasos sobre resultados reales, negando la mayor parte del esfuerzo invertido en
definir indicadores al no poder reflejar los cambios producidos en los resultados debidos a
los cambios de comportamiento.
4. Relación inadecuada entre los factores críticos de éxito de la empresa y los
pertenecientes a empleados individuales, creando tensiones de capital humano entre
aspiraciones laborales y no laborales.
5. Directivos que no comunican el cambio cultural de forma clara y continua, con el apoyo
de acciones directivas que confirmen que la gestión es seria.
6. Una mentalidad de los empleados que es hostil a los mensajes de la dirección (el
anverso del punto anterior), a menudo porque las comunicaciones han tendido a ir en una
sola dirección y se han impuesto a una plantilla no predispuesta.
7. Un plan de retribución salarial para los empleados que se centra demasiado en la
cuestión del dinero y no lo suficiente en ofrecer valores empresariales, dando lugar a una
cultura de «¿y yo qué gano con eso?».
8. Una estrategia empresarial que no se entiende y por lo tanto es imposible de ejecutar;
puede ser inflexible y no seguir el ritmo de los cambios en el mercado o demasiado
flexible, causando confusión debido a los cambios frecuentes de dirección y a un alcance
que no se puede gestionar.
9. Un plan de implementación que no se basa en la realidad ni puede responder con
rapidez a hechos imprevistos.
10. Un clima defensivo y desconfiado que lleva a los participantes en un proyecto a
responder a las fechas máximas no cumplidas y a los presupuestos disparados con una
actitud de declinar responsabilidades y buscar un chivo expiatorio.
Se ha demostrado que el desarrollo empresarial de acuerdo con el concepto de cuadro de
mando integral empresarial y Total Performance Scorecard puede hacer frente a estas
cuestiones. Ahora me gustaría explicar mejor el concepto de CMIE. Los cuatro dominios de
resultados del CMIE incluyen categorías de resultados empresariales, que son de
importancia esencial para la supervivencia. Como en el caso del CMIP, se han elegido las
cuatro perspectivas básicas siguientes, aunque sus contenidos tienen un significado distinto:
1. Perspectiva financiera: estabilidad financiera. ¿Los accionistas cómo ven la empresa?
¿Qué significa para nuestros accionistas?
2. Perspectiva externa: satisfacción del cliente. ¿Cómo ven la empresa los clientes? ¿Qué
significa para nuestros clientes?
3. Perspectiva interna: control de procesos. ¿Cómo podemos controlar los principales
procesos del negocio con el fin de crear valor para nuestros clientes? ¿En qué procesos
tenemos que destacar para satisfacer continuamente a nuestros clientes?
4. Perspectiva de conocimiento y aprendizaje: habilidades y aptitudes de los empleados y
la capacidad de aprendizaje de la empresa. ¿Cómo puede la empresa seguir teniendo éxito
en el futuro? ¿Cómo debemos aprender y mejorar para alcanzar así continuamente nuestra
ambición compartida?
Estas cuatro perspectivas básicas también cubren las consecuencias para la comunidad,
pero para el contenido de este libro sería excesivo entrar en detalles sobre el concepto de
cuadro de mando integral empresarial. Si el lector desea mayor información sobre el CMIE,
lo remito a mi libro Total Performance Scorecard (2003) y al texto que aparece a
continuación. Los elementos del CMIE y CMIP, así como su conexión mutua, aparecen en
la figura 5.2. La figura 5.3 muestra los elementos del CMIE.
FIGURA 5.2
Modelo del cuadro de mando integral personal y empresarial (Rampersad, 2003). Misión empresarial
La misión empresarial contiene la identidad de una empresa e indica las razones de su
existencia: ¿por qué, en qué grado y para quién existe? ¿Cuál es el objetivo final y la
principal función de la empresa? ¿Qué necesidades básicas proporciona y quiénes son sus
partes interesadas más importantes? Una misión formulada eficazmente crea una sensación
de unidad en el comportamiento de los empleados, refuerza su similitud de pensamiento y
mejora tanto la comunicación como la atmósfera dentro de la empresa.
El cuadro de mando integral empresarial (Rampersad, 2003)
Misión empresarial ¿POR QUÉ EXISTIMOS? ¿Por qué existe nuestra empresa? ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Dónde estamos? ¿Cuál es nuestra identidad? ¿Cuál es el propósito de nuestra existencia? ¿Cuál es nuestra principal Junción? ¿Cuál es nuestro principal objetivo final? ¿Para quién existimos? ¿Quiénes son nuestras partes interesadas más importantes? ¿Qué necesidad fundamental satisfacemos?
Visión empresarial ¿HACIA DÓNDE VAMOS JUNTOS? ¿Cuál es el sueño más ambicioso de nuestra empresa? ¿Cómo imaginamos en futuro? ¿Cuáles son nuestras ambiciones a largo plazo? ¿Qué es ío que queremos lograr? ¿Hacia dónde vamos a partir de aquí? ¿Cómo vemos una deseable y alcanzable situación futura compartida y cuáles son los cambios de ruta necesarios para llegar hasta allí? ¿Qué cambios nos esperan en el panorama empresarial? ¿Quién queremos ser?
Misión, Visión y funciones claves de la persona
Factores críticos del éxito personal
Objetivos personales
Indicadores de resultados y metas personales
Acciones de mejora personal
Acciones de mejora empresarial
Misión, Visión y valores fundamentales de la
empresa
Factores críticos del lado empresarial
Objetivos empresariales
Indicadores de resultados y metas empresariales
CMIP
CMIE
Perspectiva Externa Perspectiva financiera
Perspectiva de
conocimiento y
aprendizaje Perspectiva interna
FIGURA 5.3
Elementos del cuadro de mando integral empresarial (Rampersad, 2003).
Visión empresarial
La visión empresarial contiene el sueño más ambicioso de la empresa. Proporciona una
visión compartida de un deseo y una situación futura factible, así como el camino necesario
para llegar hasta allí. Indica lo que la empresa quiere conseguir, lo que es esencial para su
éxito y qué factores críticos de éxito la hacen única. Los estándares, valores y principios
también forman parte de la visión empresarial. La visión, en oposición a ,1a misión, está
vinculada a un concepto de tiempo. Una visión bien formulada guía la ambición y
creatividad personal, establece un clima fértil para cambios drásticos, refuerza la creencia
de la empresa en el futuro y, por lo tanto, libera energía en las personas. Juntas, la misión y
la visión de la empresa expresan el alma de la entidad. Junto con los valores fundamentales
(veáse más abajo), forman la ambición empresarial compartida y tienen un impacto
importante en la relación entre los empleados y la empresa. Una ambición empresarial bien
Valores fundamentales de la empresa
¿QUÉ VALORES SON PRECIOSOS PARA NOSOTROS? ¿Qué representamos? ¿Qué nos conecta? ¿Qué es importante en nuestra actitud? ¿En qué creemos? ¿Cómo nos tratamos unos a otros? ¿Cómo trabajamos juntos? ¿Qué pensamos de nosotros mismos?
Factores críticos del éxito empresarial
¿QUÉ FACTORES NOS HACEN ÚNICOS? ¿Cuál es el factor más importante de nuestro éxito empresarial? ¿Qué factores empresariales son esenciales para la viabilidad de nuestra empresa? ¿Cuáles son nuestras principales competencias?
Objetivos empresariales ¿QUÉ RESULTADOS BUSCAMOS? ¿Qué resultados mensurables a corto plazo debemos alcanzar?
Indicadores de resultado y metas empresariales
¿CÓMO PODEMOS MEDIR LOS RESULTADOS? ¿Qué hace que se puedan medir la visión y los objetivos de la empresa? ¿Qué valores debemos obtener? ¿Cuáles son las metas?
Acciones de mejora empresarial
¿CÓMO QUEREMOS CONSEGUIR LOS RESULTADOS? ¿Cómo podemos alcanzar los objetivos? ¿Qué acciones de mejora vamos a poner en marcha? ¿Cómo creamos una plataforma para las estrategias desarrolladas? ¿Cómo comunicaremos esto a la gente? ¿Cómo vemos que estamos aprendiendo continuamente?
formulada hace ver a las personas la contribución que sus actividades significan para el
conjunto. Si las personas trabajan juntas para alcanzar objetivos estratégicos, es frecuente
que se alcance un rendimiento mayor. Debido a esto, se sienten orgullosas de hacer una
contribución útil a algo que merece la pena. La misión y visión empresarial indica el
camino actuando tanto de brújula como de hoja de ruta. También hacen que los empleados
se sientan orgullosos de su empresa, porque les permiten centrarse en actividades relevantes
y a su vez crear valor para los clientes, eliminando así las actividades no productivas. En
una empresa sin misión ni visión, los empleados quedan expuestos a decisiones ad hoc y
opciones a muy corto plazo.
Valores empresariales fundamentales
La visión empresarial también se basa en un conjunto de valores compartidos que se usan
para reforzar una forma de pensar similar entre los empleados y influir de modo positivo
sobre su comportamiento. Estos valores fundamentales determinan la forma de actuar para
poder materializar la visión de la empresa. Funcionan como principios que respaldan la
actitud de las personas en el trabajo. Los valores fundamentales unifican a las personas si
actúan y piensan siguiendo la guía de estos valores. Articulan la forma como nos tratamos y
vemos a clientes, empleados, accionistas, proveedores y la comunidad en general. Si los
principios, normas y valores de los empleados igualan a los de la empresa, entonces sus
esfuerzos e implicación son frecuentemente óptimos. Por lo tanto, los valores
fundamentales están fuertemente relacionados con la ambición personal de cada empleado
individualmente. Después de todo, con una misión y visión empresarial basadas en valores
compartidos, los objetivos personales de empleados individuales se corresponderán
estrechamente con los de la empresa. Los valores fundamentales deben ser éticos para
poder pasar la prueba de escrutinio moral. Todas las personas de la empresa deben actuar
de acuerdo con estos principios y normas morales. Jack Welch formuló cinco valores
fundamentales para cambiar General Electric: «Detestar la burocracia y toda la absurdidad
relacionada con ella», «Comprender lo que se quiere decir con responsabilidad, devoción y
decisión», «Determinar objetivos agresivos y cumplirlos con integridad enérgica», «Tener
la fe de potenciar a los demás» y «Nada es secreto». Konosuke Matsushita, el creador del
Japón moderno, formuló siete valores espirituales para La Matsushita Electric (y también
para desarrollar una nueva ética empresarial en Japón): «Servicio nacional a través de la
industria», «Justicia», «Armonía y cooperación», «Lucha por mejorar», «Cortesía y
humildad», «Ajuste y asimilación» y «Gratitud».
Factores críticos del éxito empresarial
Un factor crítico para el éxito de una empresa es aquel en el que debe sobresalir para poder
sobrevivir o uno que tiene importancia extrema para ese éxito. Estas cuestiones estratégicas
determinan la ventaja competitiva de una empresa. Son factores en los que la empresa
quiere diferenciarse de las demás y ser única en el mercado y como tales están relacionados
con sus competencias fundamentales. Los factores críticos de éxito también están
relacionados con las cuatro perspectivas del CMIE antes mencionadas y por eso son parte
integral de la ambición compartida. En esta ambición siempre se encontrará un conjunto de
factores críticos de éxito relacionados con las cuatro perspectivas. Los factores críticos de
éxito son el vínculo entre la misión, visión y valores empresariales fundamentales por un
lado y los restantes elementos del CMIE por otro. Este vínculo se establece mediante la
identificación de las competencias fundamentales en la ambición compartida y su inclusión
en las cuatro perspectivas de la tabla CMIE. Las competencias fundamentales se traducen
entonces a objetivos empresariales. La ambición compartida, por lo tanto, tiene un mínimo
de cuatro factores críticos de éxito (mínimo de uno por perspectiva), cada factor crítico
tiene uno o más objetivos relacionados, cada objetivo tiene como máximo dos indicadores
de resultados relacionados, cada indicador de resultados tiene sólo una meta relacionada
que a su vez está ligada a una o más acciones de mejora relacionadas. Ejemplos de factores
críticos del éxito empresarial son: financieramente fuerte y saneada, personal bien
motivado, un ambiente laboral estimulante, empleados capacitados, trabajo en equipo,
orientación al cliente, buen servicio al cliente, primer lugar en determinados mercados,
imagen, alta calidad del producto.
Objetivos empresariales
Los objetivos empresariales son resultados mensurables que se deben alcanzar. Describen
los resultados esperados que deberían conseguirse dentro de un intervalo de corta duración
si se quiere satisfacer la ambición personal a largo plazo. Estos objetivos se derivan
directamente de los factores críticos de éxito y crean hitos realistas. Un análisis SWOT (que
analiza los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas) es la base de
formulación de estos objetivos. En el CMIP se evita la cuantificación de los objetivos, que
se hará en una fase posterior por medio de los indicadores de resultados y las metas. Los
objetivos forman parte de una cadena causa-efecto que conduce al objetivo final de la
empresa. En este sentido me gustaría volver a citar textualmente a Konosuke Matsushita:
«Los beneficios no deben reflejar la avaricia de la empresa sino un voto de confianza de la
sociedad porque valora lo que la empresa le ofrece». En mi opinión, los empleados están
primero, los clientes ocupan el segundo lugar y los accionistas el tercero. No se puede
mejorar la calidad de vida de los clientes y accionistas y hacerlos felices si antes no se hace
lo mismo con los empleados. En lugar de pensar en los accionistas, hay que pensar en todas
las partes interesadas. Un estudio realizado por la Harvard Business School descubrió que
las empresas que prestaban una atención explícita a sus responsabilidades con todas sus
partes interesadas, como empleados, clientes, la sociedad, el medio ambiente y los accionis-
tas, tenían una tasa de crecimiento cuatro veces mayor y un incremento del empleo ocho
veces mayor que los de empresas dedicadas sólo a aumentar el beneficio de los accionistas
(Miller y Pruzan, 2003). La creación de riqueza no es el principal objetivo, sino el medio
por el que podemos servir a la sociedad.
Indicadores de resultados empresariales
Se trata de indicadores relacionados con los factores críticos de éxito y los objetivos
estratégicos que se usan para juzgar el funcionamiento de un proceso específico. Estos
indicadores son los estándares con los que se mide el progreso de los objetivos estratégicos.
Son esenciales al poner los planes estratégicos en acción. Cuando están interconectados de
tal forma que los directivos pueden deducir una determinada forma de actuar, proporcionan
señales oportunas para dirigir la empresa en base a la medición de los cambios ocurridos en
el proceso y a la comparación con los estándares. Por lo tanto, los indicadores de resultados
permiten que la visión y los objetivos de la empresa se puedan, medir.
Metas empresariales
Una meta empresarial es el objetivo cuantitativo de un indicador de resultados. Es un valor
al que una empresa aspira y cuya concreción se puede medir por medio de un indicador. En
otras palabras, las metas indican los valores a obtenerse.
Acciones empresariales de mejora
Las acciones empresariales de mejora son estrategias usadas para hacer realidad la
ambición de la empresa. Aquí el cómo es lo más importante. Se forman estrategias
alternativas en base a los anteriormente mencionados pasos del CMI y, a partir de aquí, se
eligen acciones que aportan la mayor contribución a los factores críticos de éxito.
El CMIE se puede definir usando la siguiente fórmula:
CMIE = Misión + Visión + Valores fundamentales + Factores críticos de éxito + Objetivos
+ Indicadores de resultados + Metas + Acciones de mejora de la empresa (dividido entre las
cuatro perspectivas: financiera, externa, interna y de conocimiento y aprendizaje).
La figura 5.4 muestra la relación entre estos elementos CMIE.
FIGURA 5.4
Relaciones entre elementos del CMIE.
Como ilustración de lo anterior, en el texto que aparece a continuación se incluye la
ambición compartida de Business Jet, una compañía aérea dirigida a la gente de empresa.
La conversión de esta ambición compartida en acción (el CMIE) se puede encontrar en mi
libro Total Performance Scorecard (Rampersad, 2003).
Ambición compartida de Business Jet Misión empresarial
Somos una compañía aérea segura y fiable dirigida a la gente de empresa.
Visión empresarial
En todos los aspectos queremos ser una empresa profesional, que sea la primera opción de
los clientes para sus viajes de trabajo en todas las regiones donde operamos. Esto lo
queremos lograr:
1) Consiguiendo excelentes resultados financieros e introduciendo con éxito productos y
servicios innovadores.
2) Ofreciendo a nuestros clientes servicios de alta calidad y. debido a nuestra imagen,
logrando una cuota dominante en el mercado global de los viajes de negocios.
estimular a los jefes y empleados para que formulen su ambición personal y reflexionen
sobre el equilibrio entre su propia ambición personal y la ambición compartida. Es por eso
que yo recomiendo una reunión de ambición entre jefe de departamento y empleados. La
reunión de ambición es una reunión periódica, informal, voluntaria y confidencial, con una
duración máxima de una hora, dedicada a hablar sobre el cuadro de mando personal del
empleado y la ambición compartida de la empresa. Se recomienda que esta reunión se
realice de modo estructurado al menos una vez cada trimestre, preferiblemente más a
menudo. Los resultados de estas reuniones informales son muy confidenciales, no deben
Ambición empresarial
Factores críticos del éxito
empresarial Objetivos
empresariales
Indicadores de resultados
empresariales Metas
empresariales Acciones
empresariales de mejora
constar en las fichas de los empleados ni usarse en su contra. El jefe actúa de persona de
confianza o entrenador informal. Para poder hablar sobre el CMIP del empleado hace falta
una atmósfera confidencial, informal y amistosa, una atmósfera de confianza y total
comunicación. Esto es esencial, ya que se discutirán valores humanos. La experiencia nos
enseña que esta atmósfera íntima se puede lograr si el jefe formula su propio CMIP de
antemano y lo comparte con el empleado a su mando. La implementación del CMIP del
empleado también sale a discusión, por lo que se hablará confidencialmente de cuestiones
privadas así como de aspectos relacionados con el trabajo, al menos de cuestiones privadas
que afectan al rendimiento laboral. El jefe puede hacer una selección de las siguientes
preguntas que podrá emplear durante la reunión de ambición:
—¿Su ambición personal se corresponde con la ambición compartida?
—¿Puede identificarse con la ambición compartida? En tal caso, ¿se siente personalmente
implicado e incluido en la ambición compartida? ¿Su misión, visión y funciones clave
personales se encuentran en la ambición compartida? Si no, ¿tienen que ampliarse o
ajustarse? ¿Son aceptables? ¿Cómo pueden florecer dentro de la empresa?
—¿Es posible que el nivel de su ambición personal o el de la empresa deban bajarse?
—¿Sus valores y principios personales concuerdan con la visión y los valores
fundamentales de la empresa? Si no es así, ¿la respuesta es irse de la empresa? ¿Sus valores
personales más importantes hacen justicia aquí? ¿Qué aspectos de su ambición personal
refuerzan la ambición compartida o entran en conflicto con ella? ¿Cuáles no reciben
atención?
—¿Hay una situación buena para ambas partes entre sus propios intereses y los de su
empresa?
—¿Las exigencias de su puesto de trabajo se corresponden con sus capacidades y
necesidades?
—¿Qué tal va la aplicación de su CMIP? ¿Ha alcanzado su meta? ¿Podría ser mejor?
¿Dónde ha ido mal? ¿Qué ha aprendido? ¿Qué ha descartado?
—¿Qué lo motiva? ¿Qué lo desmotiva? ¿Qué le hace sentirse contento o apenado? ¿De qué
disfruta más? ¿Dónde se encuentra ahora y dónde quiere llegar? ¿Qué hago yo que evite
que usted sea quien quiere ser y quién quiere ser usted? ¿Qué le gustaría más aprender?
¿Qué le gusta mucho hacer? ¿Qué desea realmente? ¿Qué le proporciona satisfacción? ¿En
qué entorno prefiere trabajar? ¿Quién le gustaría ser en esta organización? ¿Qué
contribución está intentando hacer para colaborar con la ambición compartida de la
empresa? ¿A qué trabajo aspira? ¿Cuáles son sus deseos? ¿Por qué cosa lucha usted?
—¿Tiene problemas éticos en el trabajo?
—¿Ha pensado en cambiar de trabajo por este motivo?
Durante el proceso, el jefe debe proporcionar apoyo social al empleado escuchando con
atención, prestándole ayuda y actuando como alguien en quien el empleado puede confiar.
La comunicación libre y abierta dentro de la empresa es una cuestión importante aquí.
Sobre este aspecto, Steve Jobs comentó lo siguiente mientras trabajaba en Apple
Computers: «Creo firmemente en la comunicación abierta dentro de la empresa. Todos los
empleados tienen acceso completo a prácticamente toda la información sobre la empresa,
incluyendo los sueldos de los demás compañeros. Es sólo cuando los empleados
comprenden la totalidad del plan maestro para la empresa que pueden tomar decisiones
eficaces alineadas con los valores de la empresa».
La alineación de la ambición personal con la ambición compartida tiene que ver con la
concordancia mutua entre los cuadros de mando integral personal y empresarial o el
aprendizaje individual versus el aprendizaje colectivo (véase figura 5.5). Esto tiene un
efecto importante en la vinculación de los empleados con la empresa. Les da el sentimiento
orgulloso de que cuentan (atención), de que son apreciados porque son seres humanos y de
que hacen una contribución útil y valiosa. De este modo, los empleados se sienten
estimulados a comprometerse, a mostrar dedicación y a centrarse en actividades relevantes
que crean valor para los clientes. Esto producirá una base sólida de Paz y estabilidad sobre
la que florecerán la creatividad y el crecimiento.
Aprendizaje individual Aprendizaje
colectivo
FIGURA 5.5
Alineación de la ambición personal y la ambición compartida.
La alineación de la ambición personal con la ambición empresa rial compartida tiene que
ver con alcanzar un alto grado de concordancia entre el CMIP y el CMIE, tal como indica
la figura 5.6.
Patrones invisibles de comportamiento. Niveles más altos de conciencia.
Intenciones personales, identidad, ideales y valores.
Fuerza impulsora personal. Imagen propia y autoconocimiento.
Motivación. Autoguia.
Goce. Valor añadido.
Situación ganadora. Implicación interior.
Comportamiento ético. Menos estrés y agotamiento.
Razones de existencia e identidad de la empresa. Intenciones, valores. Imagen compartida y conocimiento colectivo. Comportamiento colectivo.
Comportamiento
personal
Ambición
Personal
Comportamiento
personal Ambición
Personal
FIGURA 5.6
Alineación del CMIP con el CMIE.
Fórmula de acción personal adecuada dentro de la empresa
La concordancia entre la ambición personal y el comportamiento personal, por una lado, y
la ambición personal y compartida, por otro, asegura que las acciones realizadas sean
adecuadas. He definido esta acción como sigue (Rampersad, 2005):
Acción personal adecuada dentro de la empresa = Ser + CMIIP + Hacer +
Alineación de la ambición personal con el comportamiento personal + Alineación
de la ambición personal con la ambición compartida
Esta fórmula implica acción (hacer), que surge de la existencia (ser), visión de uno mismo
en base a su CMIP, la aceptación de desafíos, el equilibro entre ambición personal y
comportamiento ético (véase el capítulo siguiente) y el equilibrio entre ambición personal y
ambición compartida de disfrutar del trabajo. El hacer también tiene mucha importancia,
porque la persona desarrollará así las habilidades relacionadas y aceptará nuevos retos de
forma estable.
Misión personal
Visión personal
Funciones clave personal
Factores críticos de éxito
personal
Objetivos personales
Indicadores de resultados y
metas personal
Acciones personales de
mejora
Misión empresarial
Visión empresarial
Valores fundamentales de la
emp´resa
Factores críticos de éxito
empresarial
Objetivos empresariales
Indicadores de resultados y
metas empresariales
Acciones empresariales de
mejora
CMIP CMIE
Capítulo 6
Alineación de la ambición personal y compartida con la ética empresarial
Nuestro sistema de mercado depende fundamentalmente de la confianza, confianza en el
mundo de nuestros colegas y confianza en el mundo de aquellos con los que hacemos
negocios... Estoy diciendo que el estado del gobierno empresarial en gran medida refleja
la personalidad del consejero delegado.
ALAN GREENSPAN, presidente del consejo de gobernadores
del Federal Reserve System
La ética empresarial define cómo integra una empresa su ambición compartida en sus
políticas, prácticas y decisiones. En el capítulo 4 presenté un marco práctico para este
proceso de integración, que se basa en la integridad personal. El alcance de la ética
empresarial se ha ampliado en este proceso para incluir las acciones de una empresa con
respecto a la naturaleza y calidad de las relaciones que desea tener con todas sus partes
interesadas. Éstas deben preocuparse por la ética y las responsabilidades sociales de la
empresa y asegurar que sus acciones reflejan integridad y altos niveles éticos. La ética se
ocupa de las obligaciones humanas y de los principios sobre los que esas obligaciones se
basan (Thompson & Strickland, 2002). Hay legislación, como la ley Sarbanes-Oxley, que
reconoce que todas las empresas tienen una obligación ética (y legal) con sus accionistas,
empleados clientes, proveedores, la comunidad, el medio ambiente, los pueblos indígenas e
incluso las generaciones futuras. Cada una de estas partes interesadas afecta a la empresa y,
a su vez, se ve afectada por ésta.
La obligación con los accionistas surge de la expectativa de una buena rentabilidad de la
inversión y del pago de mejores dividendos. Es obligación moral de los directivos
empresariales y de los empleados conseguir una empresa rentable basada en la inversión
propietaria. La obligación ética de una empresa con sus empleados surge del respeto de la
valía y dignidad de las personas que dedican su energía al negocio. Los directivos también
tienen la obligación moral de promover los intereses de los empleados, tales como
desarrollo competencial, oportunidades profesionales, seguridad del puesto de trabajo y
buenas condiciones laborales. La obligación ética con el cliente incluye la provisión de
productos o servicios adecuados según las leyes sobre responsabilidad, basadas en
estándares éticos muy altos. Las empresas también tienen la obligación moral de proteger a
los clientes informándoles voluntariamente, por ejemplo, sobre los ingredientes que llevan
sus productos y si tienen efectos potencialmente perjudiciales, o retirando productos que se
sospeche que sean defectuosos en algún aspecto. La obligación con los proveedores surge
de la asociación con ellos que se necesita para tener productos de alta calidad. Las empresas
se enfrentan a varias cuestiones éticas en sus relaciones con los proveedores. Por ejemplo,
¿es ético comprar productos de proveedores que emplean mano de obra infantil, pagan
salarios bajos o tienen malas condiciones laborales? La obligación ética de la empresa con
la comunidad en general surge del hecho de que, como miembro de la sociedad, se espera
que la empresa sea un buen ciudadano. Esto se demuestra, por ejemplo, pagando los
impuestos, teniendo conciencia ecológica, apoyando actividades comunitarias y creando
puestos de trabajo. Tal y como expresó N.R. Narayana, presidente de Infosys Technologies
Limited: «Todos conocemos nuestros derechos como ciudadanos. No obstante, solemos
fallar en el conocimiento de los deberes que acompañan a los derechos. Nuestro deber es
hacia la comunidad como un todo, tanto como hacia nuestras familias».
Los problemas éticos más importantes a los que tienen que hacer frente las empresas son la
corrupción y el soborno, la integridad financiera y contable, la privacidad de consumidores
y empleados, la publicidad ética y los conflictos de intereses. En los últimos años, una serie
de escándalos contables sacudió al mundo de la empresa, dañó los mercados bursátiles,
destruyó grandes compañías y acabó multas y cárcel para muchos directivos. Enron es un
ejemplo de con empresa de éxito que entró en quiebra por el comportamiento no ético de la
dirección (véase texto a continuación). Su historia re-fuerza la importancia de equilibrar la
ambición personal de dirección y empleados con su comportamiento personal y con la
ambición compartida.
Enron: una atrevida ambición compartida ; ocavada por el comportamiento no ético
de la dirección
Hasta su caída en el otoño de 2001, Enron fue una de las empresas de electricidad, gas
natural y operaciones de banda ancha más grandes del mundo, con ingresos superiores a los
100.000 millones de dólares. La intención estratégica de Enron era llegar a ser la empresa
de energía y comunicaciones más avanzada del siglo xxi a través de sus esfuerzos em-
presariales en cuatro áreas principales: Enron mayorista, Enron banda ancha, Enron energía
y Enron transporte. La dirección de Enron sostenía que cada una de estas unidades de
negocio apoyaba la ambición compartida de la empresa. Esto se expresaba de la siguiente
manera:
¿Quiénes somos y por qué existimos? Ofrecemos una amplia gama de soluciones físicas, de
transporte, financieras y técnicas a miles de clientes en todo el mundo. Nuestro trabajo es
crear valor y oportunidades para su negocio. Lo hacemos combinando nuestros recursos
financieros, los accesos a bienes físicos y el conocimiento para crear soluciones innova-
doras a estimulantes problemas industriales. Se nos conoce sobre todo por nuestros
productos de gas natural y electricidad, peio en la actualidad también ofrecemos productos
de energía y de ancho de banda. Estos productos dan a los clientes la flexibilidad que
necesitan para competir hoy en día.
En qué creemos. Comenzamos con una creencia fundamental en la inherente sabiduría de
los mercados abiertos. Estamos convencidos de que la posibilidad de elegir de los
consumidores y la competencia dan lugar a precios más bajos e innovación. Enron es un
laboratorio para la innovación y por eso damos trabajo a los mejores y los más inteligentes.
Y creemos que cada empleado puede marcar la diferencia aquí. Alentamos a las personas a
que marquen la diferencia mediante la creación de un entorno en el que todo el mundo
tenga la posibilidad de alcanzar su máximo potencial y todo el mundo tenga interés en el
resultado. Pensamos que este enfoque empresarial estimula la creatividad. Valoramos la
diversidad. Tenemos el compromiso de retirar todas las barreras al empleo y al progreso
por cuestión de sexo, orientación sexual, religión, edad, antecedentes étnicos, origen
nacional o limitación física. Nuestro éxito se mide por el éxito de nuestros clientes. Nos
comprometemos a satisfacer sus necesidades energéticas con soluciones que les ofrezcan
una ventaja competitiva. Y trabajamos con ellos de modo que refuercen los beneficios de
una asociación duradera con Enron. En todo lo que hacemos, operamos con seguridad y
con preocupación por el medio ambiente. Esta es una responsabilidad que nos tomamos
muy en serio en todos los distintos lugares del mundo donde hacemos negocios. Estamos
cambiando la forma de llevar la energía y también el mercado de la misma. Estamos
reinventando los fundamentos de este negocio proporcionando energía a costes más bajos y
en formas más usables que hasta ahora. Todo lo que hacemos tiene que ver con el cambio.
Juntos estamos creando la empresa energética líder del mundo. Juntos, estamos definiendo
la empresa de energía del futuro.
Nuestros valores fundamentales de integridad, respeto, excelencia y comunicación.
Trabajamos con los clientes establecidos o potenciales de forma abierta, honesta y sincera.
Cuando decimos que haremos algo, lo hacemos; cuando decimos que no podemos o no
queremos hacer algo, no lo hacemos. Tratamos a los demás como nos gustaría que nos
trataran a nosotros. No toleramos el trato abusivo o irrespetuoso. La crueldad, la
insensibilidad y la arrogancia no tienen cabida aquí. No nos conformamos si no es con lo
mejor en todo lo que hacemos. Seguiremos subiendo el listón para todo el mundo. Lo
divertido aquí será que todos descubramos lo buenos que podemos llegar a ser. Tenemos la
obligación de comunicar. Aquí nos tomamos tiempo para hablar unos con otros y escuchar.
Creemos que la información tiene que moverse y que la información mueve a la gente.
En el otoño de 2001 comenzaron a aflorar enormes errores en la estrategia de Enron,
comenzando por revelaciones que indicaban que la empresa había incurrido en miles de
millones más de endeudamiento para ampliar su negocio de comercialización de energía
que lo que mostraba su balance. El balance de las cuentas reales quedaba escondido en
oscuras notas al pie incluidas en los estados financieros de la empresa, implicando
misteriosas sociedades en las que el director financiero de Enron tenía intereses.
Después de que la cotización de las acciones de Enron bajara de 80 y pocos dólares a los 30
y algo dólares, a pesar de los brillantes informes de ganancias, el muy bien considerado
consejero delegado de la empresa renunció por «motivos personales» en agosto de 2001.
Semanas más tarde, el director financiero fue obligado a renunciar a medida que fueron
saliendo a la luz detalles de su conflicto de intereses por su participación en las sociedades
mencionadas en el balance no oficial. Mientras tanto, los máximos directivos de la empresa
seguían insistiendo en público en que la situación financiera era buena y que el negocio
estaba a salvo, con la esperanza de que los clientes no se fueran a la competencia y para
calmar a los preocupados accionistas.
Pero la joya de la corona de Enron, su negocio de comercialización de energía, que
generaba alrededor de 60.000 millones de dólares de ingresos declarados, comenzó a ser
objeto de mayor vigilancia, tanto por el endeudamiento acumulado para respaldar un
volumen tan grande de operaciones como por los escasos márgenes de beneficio, algunos
de los cuales eran sospechosos de haber recibido un tratamiento contable que había
conseguido el sello de aprobación de Arthur Andersen, auditores de la empresa. En pocas
semanas, Enron solicitó la declaración de quiebra. La cotización de sus acciones bajó a
menos de ur dólar por acción, dejó de formar parte de la bolsa de Nueva York y se produjo
un escándalo de enormes proporciones.
Arthur Andersen despidió al socio encargado de la cuenta Enron cuando se descubrió que
se habían destruido documentos relacionados con la auditoría en un aparente esfuerzo por
obstruir la investigación parlamentaria de los detalles del colapso de Enron. El consejo de
administración de Enron despidió a Arthur Andersen como auditores de la empresa. Luego
Enron fue pillada destruyendo documentos (en una fecha tan tardía como enero de 2002) en
un intento aparente de ocultar la acción de la empresa ante los investigadores.
El presidente y el consejero delegado de Enron renunciaron. El anterior vicepresidente de la
empresa se suicidó después de que se hiciera público que había protestado con toda firmeza
por las prácticas contables de Enron en 2001. También se descubrió que altos directivos de
la empresa habían vendido acciones de Enron meses antes, cuando la cotización había
empezado a bajar. Los empleados de Enron, la mayoría de los cuales tenían la totalidad de
sus ahorros jubilatorios ligados a los valores bursátiles de la empresa y no podían vender
sus acciones, y cuatro mil de los cuales fueron despedidos en un último esfuerzo
desesperado por recortar costes, vieron impotentes cómo desaparecían sus ahorros para la
jubilación.
El alcance del comportamiento no ético de la dirección de Enron todavía está siendo
investigado, pero está claro que la dirección de la empresa no actuó de acuerdo con los
principios y valores que proclamaba. (Thompson & Strickland, 2002; www.enron.com;
memoria anual de la empresa 2000.)
Según Business for Social Responsibility (BSR, 2005), las empresas deben hacer un intento
serio por reforzar sus programas éticos con el fin de:
—Evitar quiebras, multas, denuncias y acusaciones por delitos. La avalancha de
escándalos empresariales en 2002 y 2003 es un claro recordatorio de los riesgos
catastróficos implicados cuando falla la ética empresarial. Empresas como Enron, Ar-thur
Andersen, CitiGroup y WorldCom se enfrentan a extensas demandas en nombre de
inversores y empleados que pueden arrastrarse durante años. Los altos mandos también son
objeto de demandas y procesamientos civiles y penales.
—Proteger y reforzar las ventas, la imagen de marca y la reputación. Un estudio hecho en
2002 por Environics International entre consumidores de veinticinco países descubrió que
más de un tercio de los consumidores de esos países creía que las grandes empresas
«deberían hacer algo más que dar dinero para solucionar problemas sociales». El mismo
estudio descubrió que casi el cincuenta por ciento de los consumidores había considerado
castigar a una empresa por sus acciones sociales y que casi el treinta por ciento realmente
había evitado una empresa por ese motivo.
—Reforzar la fidelidad y el compromiso de los empleados. Un estudio sobre empleados
norteamericanos realizado en 2001 por Wal-ker Information descubrió que sólo el seis por
ciento de los empleados que pensaban que los altos directivos no eran éticos estaba
dispuesto a permanecer en sus empresas, mientras que el cuarenta por ciento que creía que
sus directivos eran éticos quería quedarse. Un estudio multisectorial realizado en Estados
Unidos por el Hudson Institute en 2000 descubrió una correlación positiva entre altos
niveles de ética, compromiso laboral y fidelidad, llegando a la conclusión de que «los
empleados que creen trabajar en un entorno ético tienen seis veces más posibilidades de ser
fieles que los trabajadores que creen que su empresa no se comporta éticamente». Otro
estudio de trabajadores norteamericanos realizado por el Aon Loyalty Institute en 2000
descubrió que cuando los empleados sienten que no pueden confiar en la dirección, el
hecho de aportarles beneficios adicionales no tiene ningún efecto significativo en su
compromiso con la empresa. Otro estudio de Aon, hecho en 2002, mostraba que la
confianza de los trabajadores en la dirección había alcanzado su nivel más bajo desde que
había empezado el estudio, en 1997. Existen muchas evidencias anecdóticas que sugieren
que los empleados tienen sentimientos más positivos sobre sí mismos y su trabajo y
demuestran mayor fidelidad cuando trabajan para una empresa que, en su opinión, tiene
buenos valores y prácticas éticas.
—Proteger a la empresa, sobre todo durante épocas de estrés y transición. El National
Business Ethics Survey (estudio nacional de ética empresarial) hecho en 2000 por el Ethics
Resource Centre, descubrió que los programas de ética pueden ser muy beneficiosos
durante transiciones empresariales como fusiones, adquisiciones, reestructuraciones y otras
transiciones de alto nivel de estrés, cuando es probable que los empleados no tengan un
grado normal de guía directiva y en cambio tengan que afrontar nuevas situaciones y
responsabilidades. El estudio decía que en empresas que tienen programas éticos y que
están pasando por un proceso de transición, el treinta por ciento de los empleados declaraba
haber observado conductas equivocadas en el trabajo durante el último año, en
comparación con empresas similares que sólo tienen un código o no tienen ningún
programa de ética, en las que casi el cincuenta por ciento de los empleados declaraba haber
observado conductas reprobables.
—Evitar pérdida de negocios. Dado que las grandes empresas cada vez miran más allá de
sus propias prácticas éticas y llegan hasta las de sus proveedores, las empresas que tienen
prácticas éticas pobres se pueden encontrar con que les cancelan contratos o pierden futuros
negocios. Por ejemplo, en 2001 la empresa Royal Dutch/Shell anuló cien contratos con
empresas que no cumplían con sus políticas éticas, de seguridad e higiene o
medioambientales. Los gobiernos también pueden cancelar contratos o castigar de otro
modo a empresas que se perciben como no éticas. En 1999 el gobierno japonés revocó la
licencia de operaciones de Credit Suisse en Japón por prácticas financiero-contables
«engañosas e inapropiadas» que implicaban 4.000 millones de dólares en transacciones. En
2002, la empresa de ingeniería Acres International (Canadá) fue encontrada culpable de
pagar sobornos a un oficial de Lesotho.
—Evitar regulación gubernamental de prescripción. Una encuesta del Washington
Post/ABC realizada en 2002, en medio de los escándalos empresariales del momento,
descubrió que el setenta y cinco por ciento de los encuestados creía que las recientes
revelaciones sobre la gestión inicua de Enron, WorldCom y otras empresas eran señal de
«problemas más grandes en cuanto a la forma usada por las empresas para informar sobre
sus finanzas». Para solucionar los problemas, el cincuenta y tres por ciento creía que el
gobierno debía aplicar con mayor rigor las leyes existentes y el treinta por ciento pensaba
que hacían falta nuevas leyes para regular la información financiera. Limitar la
vulnerabilidad ante la presión y los boicots de los activistas. Las empresas con
comportamientos faltos de ética hacia accionistas, empleados, la comunidad u otras partes
interesadas tienen más probabilidades de ser el blanco de presiones, boicots o incluso
ataques de negación de servicio en sus operaciones por Internet. Por el contrario, las
empresas que tienen un demostrado compromiso con el comportamiento ético pueden
acumular una especie de capital de integridad entre las partes interesadas y el público en
general. Esto les permitirá salir airosas de un episodio aislado de conducta equivocada u
otras crisis sin sufrir daños duraderos en su credibilidad o reputación. Un ejemplo es
Johnson & Johnson, empresa que a pesar de varios problemas públicos en 2001 y 2002
siguió teniendo una de las mejores reputaciones entre las empresas norteamericanas.
—Tener un mayor acceso al capital. El Social Investment Forum hizo saber que en 2001 se
gestionaron más de dos billones de dólares en activos a través de carteras que aplican
criterios éticos, medioambientales y otras prácticas socialmente responsables. Esto
representa casi el doce por ciento de los aproximadamente veinte billones de dólares que se
gestionan profesionalmente en Estados Unidos. Las empresas que tienen un demostrado
compromiso con las responsabilidades éticas, sociales y medioambientales tienen acceso a
una suma de capitales en rápido crecimiento que de otro modo tal vez no estaría disponible.
Se puede emplear una variedad de métodos para mejorar la ética empresarial, como, por
ejemplo (BSR 2005, Rampersad 2003):
—Incluir la ética en las declaraciones de ambición personal y compartida. En la
declaración de ambición el énfasis se pone en la falta de egoísmo. Incluye principios,
valores y estándares éticos tales como integridad, fiabilidad, confianza, utilidad, cre-
dibilidad, franqueza y otros valores. Esto ayuda a que tanto directivos como empleados
entiendan que los valores y estándares éticos forman parte integral de todas las operaciones
de la empresa y de las actividades de tiempo libre.
—Comprometerse con un comportamiento ético. La alta dirección debe tener un
compromiso claro con la conducta ética y debe proporcionar un liderazgo constante en el
cuidado y renovación de los valores de la empresa. Todo el mundo dentro de la empresa
tiene que ser consciente de su propia ambición personal y de los valores fundamentales
integrados en la ambición de la empresa. La implicación y el compromiso del personal en
todos, los estamentos de la empresa es importante para desarrollar mayores niveles de
confianza y orgullo en la empresa. Los máximos directivos deben participar en sesiones de
formación, convertir la ética en un elemento regular de sus charlas y presentaciones y hacer
coincidir su propio comportamiento con las normas éticas de la empresa. Deben participar
en el proceso ético creando un comité de ética o de responsabilidades empresariales e
incluyendo la ética en la agenda del consejo de administración como tema regular de
discusión. Otra opción es considerar una formación especial que permita a los consejeros
cumplir confiadamente con sus responsabilidades éticas. Muchas empresas norteamericanas
han instituido la formación ética del consejo en años recientes, un paso motivado en parte
por la decisión tomada por Caremark en 1996, que establecía el precedente de que los
consejeros podían ser considerados responsables de cometer transgresiones de la ética
empresarial.
—Integrar la ética en todos los aspectos de las comunicaciones de la empresa. Esto
significa desarrollar programas de comunicación que pongan el énfasis en la ética personal
y empresarial para informar y motivar a empleados, clientes, proveedores, accionistas y al
público en general; potenciar la infraestructura empresarial existente para demostrar a los
empleados que la ética forma parte integral de todas las operaciones y decisiones. Bell
South, por ejemplo, ha integrado la ética y materiales para su cumplimiento en múltiples
fuentes, tales como orientaciones para nuevos empleados, cursos directivos, formación de
ventas, reuniones de negocio, planes de negocio y otros aspectos del funcionamiento diario.
—Desarrollar un código ético o código de conducta empresarial. Sirve para indicar a
empleados y jefes cómo actuar en diferentes situaciones y les deja claro que se esperará de
ellos que reconozcan las dimensiones éticas de las políticas y acciones de la empresa.
También incluye lo que se requiere de los empleados, dónde hay más libertad para tomar
decisiones, dónde pueden recurrir los empleados a buscar consejo o informar sobre posibles
violaciones del código y qué cuestiones éticas no son negociables. Los códigos globales
están en la misma línea que los valores de la empresa y las leyes aplicables, se ocupan de
toda la gama de dilemas éticos que los empleados puedan tener y se actualizan con
regularidad a medida que aparecen nuevos desafíos. Un estudio de trescientas grandes
empresas mostró que las que declaraban públicamente su compromiso con códigos éticos
superaban a las que no expresaban tal compromiso público el doble o el triple según el
valor añadido del mercado (Social Investment Forum, 1999).
—Identificar y renovar los valores fundamentales de la empresa Las empresas que no
tienen un conjunto claro de valores fundamentales se encuentran en desventaja cuando
quieren desarrollar programas éticos. Los estudios demuestran que los programas alcanzan
la máxima eficacia cuando los empleados perciben que buscan los valores más que
simplemente cumplir con lo establecido y que los programas que se basan en los valores
son los más eficaces para reducir el comportamiento no ético, reforzar el grado de
compromiso y dedicación de los empleados y para hacer que éstos estén más dispuestos a
dar las malas noticias a sus jefes. Muchas empresas llevan a cabo iniciativas regulares que
implican a empleados de todos los niveles de responsabilidad para renovar los valores de la
empresa y actualizarlos cuando sea adecuado. Algunas empresas que destacan en lide-razgo
también distinguen cuáles de sus valores son éticos (integridad, justicia, honestidad) y
cuáles meramente de actividad (innovación, liderazgo, bajos costes) y dejan claro a los em-
pleados que si los valores entran en conflicto, los que deben prevalecer son los valores
éticos.
—Establecer una ética del consejo y comités de responsabilidad social empresarial. Se
debe permitir que los directivos con responsabilidades éticas informen directamente al
consejo de administración y tengan un acceso regular a las personas que toman las
decisiones ejecutivas. Las funciones básicas de una oficina de ética son: identificación y
renovación de valores, desarrollo de un código ético, formación y educación, y propor-
cionar consejo y guía al personal de todos los niveles.
—Establecer líneas directas para comentarios y quejas con respecto a actos faltos de ética.
Se trata de procesar informes sobre comportamientos no éticos. Los empleados deberían
pensar que es su obligación informar de las violaciones que se produzcan. Un creciente
número de destacadas empresas lleva esto un paso más allá poniendo en práctica líneas de
ayuda o líneas de consejos, para que los empleados puedan solicitar consejo o expresar sus
preocupaciones sin el estigma potencial de utilizar un recurso de comunicación visto
solamente como un vehículo de quejas y acusaciones. Las empresas descubren que esas lí-
neas de ayuda son eficaces en la prevención de conductas equivocadas y que no sirven
simplemente para identificarlas una vez que han tenido lugar. Las partes interesadas deben
saber que si presentan una cuestión ética, tendrán protección contra cualquier acto de
venganza.
__Realizar seminarios internos sobre ética y talleres sobre el CMIP. Diseñar un programa
global de formación ética que lleve a los empleados a ser participantes activos de su propio
aprendizaje.
__Ejecutar auditorías éticas y programas de evaluación al menos una vez al año para
asegurar el cumplimiento del personal. Después de la formación, hacer evaluaciones
regulares del programa de ética para asegurarse de que los empleados retienen y aplican lo
que han aprendido.
—Penalizar el comportamiento no ético. Introducir procedimientos de obligado
cumplimiento, incluyendo disciplina y despido por violaciones del código ético. Informar a
la plantilla del número de empleados que han sido objeto de medidas disciplinarias o de
despido en un año determinado por incumplimiento del código ético.
—Reconocer y recompensar el comportamiento ético. Incluir incentivos por
comportamiento ético en los sistemas de compensación, por ejemplo, una bonificación por
actuación ética.
—Rotar a jefes prometedores en la función ética, preparándolos en valores éticos a
medida que van progresando hacia puestos de liderazgo.
—Prestar especial atención a los valores éticos personales de la ambición personal en los
procesos de selección y contratación de empleados.
El texto que aparece a continuación contiene una práctica de liderazgo, que ha sido elegida
como ejemplo ilustrativo de esta área de responsabilidad social de la empresa.
Ejemplo de liderazgo: Texas Instruments Texas Instruments (TI) es reconocida por desarrollar un potente programa de ética que se
comunica activamente a todos los empleados. El código ético de TI se redactó
originariamente en 1961 y desde entonces ha sido actualizado periódicamente. Un folleto
titulado «Valores y ética de TI» sirve de infraestructura ética básica. La última
actualización del folleto data de 1998, cuando la empresa pasó de un enfoque ético basado
en reglas a un enfoque centrado más firmemente alrededor de los valores. En aquel
momento muchas de las políticas y procedimientos existentes fueron eliminados en favor
de declaraciones basadas en los valores fundamentales de la empresa de innovación,
integridad y compromiso. Mientras que el código sirve de cimientos para el programa de
ética, la Oficina Ética de TI ha reforzado el programa desarrollando una sólida estructura de
apoyo y una serie de herramientas para ayudar a los empleados a tomar decisiones éticas.
Se han distribuido ampliamente entre ellos folletos que tratan una amplia variedad de
cuestiones éticas, tales como «Trabajar con la competencia», «Trabajar globalmente»,
«Trabajar con los proveedores», «Seguridad del producto», «Inteligencia empresarial»,
«Seguridad en el trabajo» y «La sociedad comunicada en red». Estos folletos describen
situaciones de la vida real, hablan del riesgo de un comportamiento impropio, proporcionan
guías sobre cómo tomar decisiones apropiadas y proporcionan una lista de fuentes a las que
dirigirse. Cada empleado nuevo recibe una formación ética y la empresa piensa crear una
formación basada en un sitio web para todos los empleados y hecha a medida para cada
departamento. La empresa también proporciona por su intranet un sitio web sobre ética que
permite el acceso inmediato on-line a las políticas clave, los contactos por temas de interés
y a todos los materiales impresos y recursos de apoyo. Se utiliza un test rápido de siete
puntos para guiar a todos los empleados cuando se enfrentan a dilemas éticos. La Oficina
Ética ha establecido un sistema anónimo de correo electrónico y una línea abierta y gratuita
las veinticuatro horas en la que recibir información y presentar cuestiones de interés.
Fuente: Businessfor Social Responsibility (BSR, 2005).
La ética empresarial no debe basarse sólo en regulaciones formales y guías exhaustivas.
Como queda demostrado por el caso Enron y otros, los programas éticos no proporcionan
protección contra fracasos éticos potencialmente catastróficos. La ética empresarial co-
mienza por la integridad personal. Debe ser un proceso informal de autoaprendizaje, una
forma de vida basada en el equilibrio constante entre la ambición personal y el
comportamiento individual y entre la ambición personal y la ambición compartida. Los
programas de ética se pueden reforzar estimulando a la dirección y los empleados para que
actúen de acuerdo con sus principios y valores personales formulados, para que pongan en
marcha su ambición personal siguiendo el ciclo de Planificar-Hacer-Actuar-Desafiar y
sobre esta base aceptar continuamente nuevos desafíos éticos. Esta forma ética de pensar se
debe promover y comunicar dentro de toda la empresa, porque de este modo el
comportamiento ético se convertirá en algo rutinario para todos los que la forman. Líderes
y empleados tendrán una visión más clara de su propia responsabilidad con respecto al
comportamiento ético. Comprenderán que es su responsabilidad actuar de forma ética, tanto
en el trabajo como fuera de él. Éste es un enfoque más sosteni-ble y completo de la ética y
la responsabilidad social. La informal y voluntaria reunión de ambición antes presentada
entre jefe de departamento y empleado es una excelente oportunidad para promocionar este
comportamiento. Una de las preguntas de esta reunión es: ¿Tiene usted problemas éticos en
el trabajo? Miller et al (1996) presentaron una forma de hacer frente a esta cuestión:
1. Asegurarse de que realmente hay un conflicto. Asegurarse de que tanto uno como el jefe
tienen todos los datos. Comprobar en el contrato si la actividad está permitida.
2. Determinar el riesgo que se corre. Hacer un análisis coste-beneficio. Considerar a todas
las personas implicadas y preguntarse cuál es el perjuicio y el beneficio para cada grupo.
3. Dar el paso. Si la acción no ética no merece que usted corra un riesgo, dígale a su jefe
que no puede hacerlo. No le haga acusaciones al jefe. Permita que salve la cara.
4. Si hay problemas, consiga ayuda. Si su jefe dice que tiene que hacerlo de todos modos y
usted piensa que no puede, entonces debe recurrir a alguien de influencia en la empresa.
Trate de no ir directamente a alguien que esté por encima de su jefe, o sea, no adopte la
postura de chivato excepto como último recurso.
5. Considerar un cambio de trabajo. Si las personas a las que recurre en busca de ayuda no
tienen ningún problema con la situación que a usted le molesta, entonces tal vez usted
necesita un cambio de trabajo. Haga una valoración de la ambición personal de su jefe y de
la ambición compartida de la empresa. Si chocan con la suya, entonces es probable que irse
sea la mejor respuesta.
El CMIP ofrece un enfoque sistemático, sostenible e integrado para reforzar programas
éticos en las empresas. Ayuda a jefes y empleados a formular y comprender el código ético
de la empresa así como los valores que respaldan a ese código. Este proceso comienza en el
nivel estratégico y se debe extender a los niveles inferiores den-tro de la empresa. Esto se
analizará en el capítulo siguiente.
Capítulo 7
Despliegue de los cuadros de mando integrales
Vivir es elegir. Pero para elegir bien, hay que saber quiénes somos y qué representamos,
dónde queremos ir y por qué queremos ir allí.
KOFI ANNAN, Secretario General de las Naciones Unidas
Para poder convertir la visión estratégica en acción es necesario vincular el cuadro de
mando integral empresarial (CMIE) con el cuadro de mando integral de departamentos y
equipos, así como con el plan personal de jefes y empleados de los niveles inferiores de la
empresa. Cada participante de este proceso formula su propio cuadro de mando integral
personal (CMIP). La reunión de ambición entre el jefe del departamento y sus empleados se
lleva a cabo en todos los niveles de la empresa. Hace falta reflexionar sobre la concordancia
entre la ambición personal propia y la ambición compartida en cada nivel de la empresa. Es
importante saber cuáles son las necesidades específicas que se esconden detrás del
comportamiento de las personas en cada nivel y qué las motiva para permanecer en su
puesto de trabajo o marcharse de la empresa. La figura 7.1 ilustra los diferentes niveles en
cascada de este proceso. Cada unidad de negocio o departamento establece su propio
cuadro de mando específico, que se ajusta al CMIE como un equipo bajo la guía del jefe del
departamento. Cada equipo desarrolla un cuadro de mando propio basado en el cuadro de
mando de su unidad de negocio. Luego, con la ayuda del líder del equipo, cada miembro
del equipo traduce el cuadro de mando colectivo a su propio plan de actuación individual,
que concentra las actividades propias de cada persona. Cuando los objetivos están
vinculados de este modo, los esfuerzos locales quedan alineados con la estrategia general
de la empresa. Unos cuantos talleres con lluvia de ideas permitirán que los empleados vean
con más claridad cuál es el curso que debe seguir la empresa. Este proceso de formulación
es idéntico para los niveles estratégico, táctico y operativo dentro de la empresa.
La misión de la empresa formulada en el CMIE se aplica en todos los niveles. La visión y
los factores críticos de éxito relacionados, más objetivos, metas y acciones de mejora, se
ajustan a continuación a las unidades de negocio y equipos relacionados. Aquí el CMIE se
usa como marco de referencia. Los integrantes de los niveles sucesivamente inferiores
también deben reflexionar sobre la alineación entre su ambición personal y la ambición
compartida de la empresa, unidad de negocio y equipo. Los objetivos empresariales del
CMIE forman el punto de partida cuando relacionan el CMIE con los cuadros de mando de
los niveles inferiores de la empresa. Para cada objetivo se determina si la respectiva unidad
de negocio influye significativamente sobre el objetivo y si las acciones de mejora se
pueden formular para que influyan directamente sobre el logro de este objetivo. Si es así, el
objetivo se incorpora al cuadro de mando de la respectiva unidad de negocio. Para
completar el cuadro de mando de la unidad de negocio, se formulan los restantes objetivos
y elementos del cuadro de mando. Este proceso de arriba hacia abajo y de abajo hacia
arriba se ejecuta de modo iterativo cada vez con más detalles en todos los sucesivos niveles
de la empresa. De esta forma la estrategia general de la empresa se traduce
sistemáticamente a planes más específicos en cada nivel.
El grado de detalle de la traducción depende de la tipología empresarial y del tamaño del
negocio. Cada departamento selecciona aquellos objetivos e indicadores de resultados
incluidos en el CMIE sobre los que influye y luego los traduce a su propia situación. Una
vez completado este proceso se formulan los cuadros de mando de los equipos que estarán
en concordancia con el cuadro de mando de la unidad de negocio. A continuación el cuadro
de mando del equipo se traduce a los planes de actuación individual de los empleados, que
se centran en el trabajo que realiza cada trabajador. Este plan, junto con el perfil de
competencias de cada trabajador y la conversación SObre ambición, forma el punto de
partida de la gestión eficaz del talento dentro de la empresa.
Aunque el cuadro de mando integral personal y el plan de actuación individual tienen una
fuerte interrelación, hay significativas diferencias entre ellos. En el cuadro de mando
integral personal, el énfasis se pone en la vida personal de la gente, sus actitudes,
habilidades y comportamientos en la sociedad (tanto en el trabajo como en la vida privada).
El plan de actuación individual, por otro lado, se formula er el nivel operativo y se centra
en el trabajo a realizar por los empleados dentro de la empresa (competencias orientadas al
puesto de trabajo), además de la mejora de las acciones diarias relacionadas con el puesto
de trabajo. Este plan está vinculado con el cuadro de mando del equipo. Como resultado de
este despliegue de política también es lógico vincular explícitamente el plan de actuación
individual al sistema de retribución, sin perder de vista la compensación intrínseca por
incentivos. Varias empresas han vinculado parte de su compensación por incentivos a los
objetivos financieros del CMIE y el resto a los objetivos relacionados con las perspectivas
externa, interna y de conocimiento y aprendizaje, dependiendo de llegar o sobrepasar las
metas relacionadas. Dando un peso (número de prioridad) a los distintos objetivos se
evitarán los objetivos desequilibrados. Sería excesivo entrar en mucho más detalle dentro
del alcance de este libro, por lo que para mayor información con respecto al plan de
actuación individual, remito al lector a mi libro Total Performance Scorecard (Rampersad,
2003).
El marco de los cuadros de mando vinculados está formado por los cuatro niveles
siguientes (véase figura 7.1):
1. Estratégico. Todos los miembros del máximo equipo directivo formulan primero su
propio CMIP y lo comparten con sus colegas, con el fin de conseguir aprendizaje de equipo
y confianza mutua y respeto con el consejo de administración. El presidente del consejo o
el consejero delegado actúa en este proceso como la persona de confianza de los demás
consejeros. Un consultor externo funciona aquí como facilitador y persona de confianza del
presidente o del consejero delegado. Entonces, como equipo, se formulan la misión, visión,
factores críticos de éxito, valores fundamentales, objetivos, indicadores de resultados,
metas y acciones de mejora de la empresa (CMLE). El siguiente paso es que el presidente
del consejo o el consejero delgado mantenga una reunión periódica, informal, voluntaria y
confidencial con los demás consejeros para hablar de la ambición de cada uno (CMI
personal) y ponerla en línea con la ambición empresarial compartida (CMI empresarial).
FIGURA 7.1
Vinculación del CMIE al cuadro de mando de las unidades de negocio, de los equipos y a los planes de actuación individual
(Rampersad, 2003).
Perspectiva
financiera
Perspectiva
conocimiento
Perspectiva cliente
Perspectiva interna
Perspectiva
financiera
Perspectiva
conocimiento
Perspectiva cliente
Perspectiva interna
CMI personal + CMI empresarial Nivel estratégico
Perspectiva
financiera
Perspectiva
conocimiento
Perspectiva cliente
Perspectiva interna
Perspectiva
financiera
Perspectiva
conocimiento
Perspectiva cliente
Perspectiva interna
CMI personal + CMI de la unidad de negocio Nivel táctico
Perspectiva financiera
Perspectiva conocimiento
Perspectiva
cliente
Perspectiva
interna
Perspectiva financiera
Perspectiva conocimiento
Perspectiva
cliente
Perspectiva
interna
CMI personal + CMI del equipo Nivel operativo
Perspectiva financiera
Perspectiva conocimiento
Perspectiva
cliente
Perspectiva
interna
Perspectiva financiera
Perspectiva conocimiento
Perspectiva
cliente
Perspectiva
interna
CMI personal + plan de actuación individual Nivel individual
Cuadro de mando integral personal
Visión, misión, valores fundamentales y factores críticos de éxito de la empresa
Objetivos empresariales
Indicadores de resultados y metas de la empresa
Cuadro de mando integral personal
Visión y factores críticos de éxito de la unidad de negocio
Objetivos de la unidad de negocio
Indicadores de resultados y metas de la unidad de negocio
Cuadro de mando integral personal
Visión y factores críticos de éxito del equipo
Objetivos del equipo
Indicadores de resultados y metas del equipo
Cuadro de mando integral personal
Objetivos individuales orientados al puesto de trabajo
Reunión de progreso (formal)
2. Táctico. El jefe de la unidad de negocio (mando intermedio) comparte su CMIP con los
líderes de equipos, funciona como su persona de confianza mientras formulan su CMIP y
los estimula para que compartan sus cuadros de mando entre sí, de modo que haya
aprendizaje de equipo, confianza mutua y respeto dentro de su unidad de negocio. Luego,
como equipo, el jefe de la unidad de negocio junto con sus líderes de equipo formulan la
visión, factores críticos de éxito, objetivos, indicadores de resultados, metas y acciones de
mejora de dicha unidad de negocio (CMI de la unidad de negocio). A continuación el jefe
de la unidad de negocio mantiene una reunión de ambición, periódica, informal, voluntaria
y confidencial, con cada uno de sus líderes de equipo para alinear su ambición personal
(CMI personal) con la ambición compartida de la unidad (CMI de la unidad de negocio).
Todas las unidades de negocio deben seguir el mismo proceso.
3. Operativo. El líder de un equipo comparte su CMIP con los integrantes de dicho equipo,
funciona como su persona de confianza en la formulación de su CMIP y los estimula para
que compartan unos con otros sus respectivos cuadros de mando personales, de modo que
se concrete el aprendizaje de equipo, la confianza mutua y el respeto dentro del equipo.
Como equipo ahora, el líder del equipo y los demás miembros del mismo formulan su
visión, factores críticos de éxito, objetivos, indicadores de resultados, metas y acciones de
mejora del equipo (CMI del equipo). A continuación, el líder del equipo mantiene una
reunión periódica, informal, voluntaria y confidencial con los miembros del equipo para
hablar de sus ambiciones personales (CMI personal) y alinearlas con la ambición
compartida del equipo (CMI del equipo). Cada equipo de la unidad de negocio debe hacer
lo mismo.
4. Individual. El líder del equipo formula junto con cada uno de los miembros del equipo
sus planes de actuación individual. Este plan consiste en los objetivos orientados al puesto
de trabajo, indicadores de resultados y metas de cada miembro del equipo que concuerdan
con el CMI del equipo y con los que el miembro del equipo se puede identificar. El plan de
actuación individual se verá con más detalle en el próximo capítulo. Para conseguir una
buena paridad entre la ambición personal y la ambición del equipo se recomienda que
algunos elementos del CMIP se integren 'en el plan de actuación individual de cada
miembro del equipo. Esto sólo puede tener lugar si el integrante del equipo es receptivo, y
debe llevarse a cabo en consulta con los demás.
Para ilustrar lo arriba mencionado, el vínculo del cuadro de mando empresarial de Business
Jet con la unidad empresarial subyacente aparece en la Tabla 7.1. La ambición compartida
del Business Jet se vio en el capítulo 5. El CMI completo de esta aerolínea se puede
encontrar en mi libro Total Performance Scorecard (Rampersad, 2003). La Tabla 7.1
muestra cómo se integran los elementos del cuadro de mando del departamento de
seguridad de esta empresa en los objetivos, indicadores de resultados y metas del equipo de
seguridad, así como con el plan de actuación individual del miembro del equipo llamado
John, con respecto a la perspectiva financiera solamente. Cada año, los miembros del
equipo formulan su plan de actuación individual mediante consultas con el líder del equipo.
Este plan y las competencias relacionadas con el puesto son esenciales en las reuniones
periódicas de planificación, formación y valoración (ver el capítulo siguiente).
TABLA 7.1
Desarrollo del cuadro de mando empresarial de Business Jet
en relación con el departamento de seguridad, el equipo de seguridad
y el plan de actuación individual del miembro del equipo llamado
John, con respecto a la perspectiva financiera solamente.
Unidad
empresari
al
Objetivos Indicadores
resultados
Metas
Departam
ento
seguridad
—Control costes —Costes
operativos —
Porcentaje de
desviación del
presupuesto del
departamento
—13% reducción
para finales de
2007 —Máximo
10 por ciento por
año
Equipo de
seguridad
—Menores costes
mano de obra
—Menores costes
vivienda
—Finalizar
estudios
costes fracaso
—Costes laborales
—Costes/m:
—
Costes fracaso
—10% reducción
en 2 años
—10% reducción
para
agosto 2007
—40% reducción
en
16 meses
Individual
(John)
—Trabajar con
más conciencia de
costes —
Implementar
indicadores
ahorro costes —
Contribución al
estudio de costes
fracaso
—Eficacia
—Número de
indicadores
implementados
—Número de
propuestas
de mejoras
desarrolladas
—Aumento del
10%
en 2007
—Al menos 2 por
trimestre
—Aumento del
30%
en 2007
En el siguiente capítulo describiré cómo se puede integrar el CMIP, el CMIE y la reunión
de ambición en el proceso de desarrollo del talento y cómo se puede crear una gestión
eficaz del talento.
Capítulo 8
Gestión eficaz del talento
La juventud no es una etapa de la vida, es Un estado mental. Las personas se hacen viejas
sólo dejando de lado sus ideales y superando la conciencia de la juventud. Los años
arrugan la piel, pero abandonar el entusiasmo arruga el alma... Uno tiene la edad de sus
dudas, sus temores; su desesperación. La forma de mantenerse joven es mantener joven la
fe, la confianza en sí mismo, la esperanza.
L.F. PHELAN
Para gestionar y utilizar eficazmente el talento que hay dentro de las empresas y para crear
capital humano es necesario incluir el cuadro de mando integral personal,, el cuadro de
mando integral empresarial y la reunión de ambición en el proceso de desarrollo del talento.
La figura 8.1 muestra cómo los conceptos del CMIP crean una base para la gestión eficaz
del talento.
Se recomienda centrarse en este proceso sólo en la reunión voluntaria, informal y
confidencial para hablar de ambiciones y en las reuniones formales de progreso en el marco
de la valoración anual. La práctica nos enseña que otras reuniones regulares no son tan
eficaces y sólo distraen el verdadero desarrollo del talento, o sea, que es mejor no recurrir a
ellas. La figura 8.2 muestra el nuevo modelo de gestión del talento que presento aquí. El
lado izquierdo del modelo incluye la ruta de formación personal o aprendizaje individual,
que consiste en la formulación e implementación del CMIP (dirigido a la eficacia per
FIGURA 8.1
Los conceptos del CMIP crean una base para la gestión eficaz del talento.
Autoaprendteaje, autogestión, autofomiación para directivos y empleados
Aumento paso a paso de conciencia, goce, diversión y creatividad en base al ciclo Planlficar-Hacer-Actuar Desaflar (PHAD)
Formulación del cuadro de mando integral empresarial y su despliegue en cascada a las unidades de negocio, departamentos, equipos y planes de actuación Individua
Alineación de la ambición personal con la ambición compartida con el fin de estimular la implicación interior y conseguir el mejor encaje entre empleado y empresa
Gestionar y utilizar eficazmente los talentos que hay dentro de la empresa y crear capital humano
FIGURA 8.2
Modelo de gestión del talento.
sonal), incluyendo el primer paso de alineación (dirigido a la integridad y al
comportamiento ético). El lado derecho del modelo tiene que ver con la ambición
compartida o aprendizaje colectivo en base o al CMIE. El lado izquierdo y el derecho se
juntan en el segundo paso, dirigido a la implicación interna del empleado, su motivación y
felicidad, en base a la reunión informal y voluntaria entre el jefe de departamento y su
empleado para hablar de ambiciones. La formación informal es fundamental aquí. El lado
izquierda y el derecho, así como el segundo paso forman el input para el pr< ceso formal de
desarrollo del talento. Se pueden distinguir tres funciones en este proceso:
1. El empleado que tiene la responsabilidad de desarrollarse y mejorar constantemente en
base a su CMIP y al ciclo PHAD.
2. El jefe de departamento que, por un lado, funciona como persona de confianza e
instructor informal durante la reunión de ambición, en base al CMIP del empleado, y por
otro, actúa como instructor formal en la ejecución del proceso dé desarrollo del talento.
Cuadro de mando integral personal
Desafiar
Actua
r
Planificar
Hacer
AP
AP CP
CP
AP
AP CP
CP
Cuadro de mando integral empresarial
(CMIE)
Cuadro de mando para la unidad de negocio
Cuadro de mando del equipo
Plan de actuación individual
Competencias necesarias para el
puesto de trabajo
Desarrollo del
talento
Planificación de
resultados
Valoración Formación
Reunión de ambición (informal)
Concordancia entre ambición personal y
ambición compartida Concordancia entre ambición personal y
Comportamiento personal
3. La persona responsable de los recursos humanos, que facilita la ejecución del proceso de
desarrollo del talento (facilitador).
El proceso formal de desarrollo del talento consiste en:
1. Formular el plan de actuación individual; realizar un resumen de los resultados
requeridos (objetivos, indicadores de resultados y metas) pertenecientes a la función del
empleado, sobre los que se hacen acuerdos periódicos de los resultados.
2. Definir un conjunto de competencias necesarias para un puesto de trabajo (incluso
graduaciones sucesivas de competencias) que un compañero de trabajo debe poseer para
poder llevar a cabo la ambición empresarial.
3. Ayudar a los empleados a desarrollar sus competencias para el puesto de trabajo y así
mejorar su funcionamiento. Esto sucede de acuerdo con las cuatro fases del ciclo de
desarrollo del talento (véase figura 8.3):
—Planificación de resultados. Esta fase tiene que ver con la creación de acuerdos sobre
resultados en base a objetivos contenidos en el plan de actuación individual y a la selección
de competencias que apoyan a dichos objetivos. El plan de actuación individual se prepara
conjuntamente con el jefe de departamento. En base a este plan y al conjunto de compe-
tencias, se alcanzan acuerdos periódicos sobre resultados
FIGURA 8.3
Ciclo de desarrollo del talento.
entre el jefe y el empleado con respecto a la realización de los objetivos de actuación y
desarrollo del empleado. En esta reunión de planificación también se alcanzan acuerdos
sobre resultados sobre el uso de competencias seleccionadas. Se recomienda incluir algunos
elementos relacionados con el puesto de trabajo sacados del CMIP del empleado en el
acuerdo sobre resultados, porque esto facilitará la concordancia entre ambición personal y
ambición compartida, y motivación y dedicación del empleado.
—Formación. En esta fase el jefe del departamento y el empleado se reúnen a intervalos
fijados para discutir los avances del empleado; se produce una guía individual, los acuerdos
se comprueban y ajustan y se proporciona feedback.
—Valoración. La valoración formal tiene lugar después de un determinado período, para
confirmar si todos los acuerdos fueron respetados, si los resultados acordados fueron logra-
dos y, en tal caso, de qué forma.
—Desarrollo del talento. Esta fase implica el desarrollo del talento de los empleados, por
ejemplo, mediante cursos y formación en el mismo puesto de trabajo, la creación de si-
tuaciones prácticas y la ejecución de programas de desarrollo del talento. Todos estos
procedimientos se centran o están relacionados con la propia situación laboral.
Desplegando sistemáticamente estas actividades, se puede guiar y controlar el desarrollo
del talento de empleados individuales. Mediante este gradual desarrollo del empleado, su
calidad de trabajo mejorará y hará un uso óptimo de sus habilidades para cumplir con el
rendimiento requerido. La planificación de resultados, la formación, la valoración y el
desarrollo del talento son funciones que se ejecutan continuamente en este proceso cíclico.
Muchas empresas enfocan el desarrollo del talento de forma equivocada; a menudo no hay
una relación explícita con la ambición compartida; tampoco hay un vínculo directo con la
ambición personal de cada empleado; se trabaja con vagos planes de desarrollo personal,
prácticamente no se presta ninguna atención al comportamiento ético en este proceso, no
hay lugar para hacer reuniones de ambición debido a la falta de una relación de confianza
entre el jefe del departamento y el empleado, la vida privada de los empleados se ignora
sistemáticamente. Nada de esto estimula el verdadero aprendizaje. A continuación
comentaré brevemente los restantes elementos del modelo de gestión del talento (véase
figura 8.2). Para una información más detallada, remito al lector a mi libro Total
Performance Scorecard (Rampersad, 2003).
Plan de actuación individual El plan de actuación individual se deriva del cuadro de mando del equipo. En este plan,
jefes y empleados conjuntamente indican qué objetivos relacionados con el puesto de
trabajo se esperan del empleado durante el próximo periodo. La preparación conjunta de
este plan tiene un efecto positivo en la motivación del empleado. Promueve la autoguía,
debido al hecho de que el empleado puede influir en los resultados que logra. La función
del empleado en este proceso es trabajar con el jefe de su departamento para crear el plan
de actuación individual y aceptar la responsabilidad personal de su propio desarrollo. El
plan de actuación individual tiene prácticamente la misma construcción que el CMIE, con
objetivos orientados al puesto de trabajo, indicadores de resultados y metas que se dividen
entre las cuatro áreas de resultados (financiera, externa, interna, de conocimiento y
aprendizaje). Éstas son las áreas esenciales que se derivan del CMIE y en las que los
empleados deben centrarse para cumplir con los objetivos de su puesto de trabajo. Los
objetivos de actuación del em
FIGURA 8.4
El lugar donde se encuentran el CMIP y el CMI.
pleado deben formularse de tal modo que sean estimulantes, factibles, específicos,
mensurables, realistas, aceptables y todo ello dentro de un plazo. Parece obvio, aunque a
menudo se pasa por alto, que estos objetivos deben contar con el acuerdo de ambas partes y
no simplemente imponerse desde arriba hacia abajo. El énfasis del plan de actuación
individual se centra en los resultados a obtenerse y no, como sucede a menudo, en las tareas
a ejecutarse. Al formular el plan de actuación individual debemos asegurarnos de:
—Incluir elementos relacionados con el puesto de trabajo contenidos en el CMIP del
empleado y del CMI del equipo/departamento en el plan de actuación individual (véase la
figura 8.4).
—Vincular los objetivos de resultados al CMI del equipo.
—Conseguir que el empleado comprenda y acepte cada objetivo, indicador y meta.
—Fijar los objetivos de resultados conjuntamente; esto puede revisarse si la situación
cambia.
—Fijar un número manejable de objetivos y discutir la importancia de cada uno; no fijar
demasiados objetivos.
—Establecer puntos de control en los que comprobar los progresos hechos en la
consecución de objetivos y acordar de antemano los criterios por los que se considerará que
los objetivos han sido cumplidos con éxito.
—Discutir las competencias relacionadas que el empleado necesitará demostrar para
alcanzar los objetivos.
Para ilustrar este proceso presento el plan de actuación individual de John (líder del equipo
de seguridad de Business Jet) en la Tabla 8.1.
TABLA 8.1
Plan de actuación individual de John
Plan de actuación individual
Empresa: Business Jet Departamento: Seguridad Jefe: Steve
Empleado: John Puesto de trabajo: Líder del equipo Equipo: Equipo
de seguridad Período: Enero 2007-diciembre 2007
Objetivos Indicadores de
resultados
Metas
Perspectiva
financiera
—Trabajar con
más conciencia de
costes —
Implementar
indicadores de
ahorro de costes
—Contribución al
estudio de costes
fracaso
—Eficiencia
—Número de
indicadores im-
plementados
—Número de
propuestas de
mejoras
desarrolladas
—Aumento del 10*
en 2007 —Al menos
dos por trimestre —
Aumento del 30* en
2007
Perspectiva del
cliente
—
Comportamiento
amable con el
cliente mientras se
ejecutan las tareas
de seguridad
—Mejor nivel de
satisfacción de
mis clientes con
mi
comportamiento
—Número de quejas
de pasajeros
—Puntuación de
satisfacción hecha
por clientes
—Disminuir al
menos el 50* este
año
—Escuchar mejor a
mis clientes y
respetarlos
Perspectiva
interna
—Contribución
hecha al análisis
del riesgo —
Errores menos
serios cometidos
durante la ejecu-
ción de tareas de
seguridad —
Salud física y
—Número de
sugerencias de
seguridad
desarrolladas —
Número de errores
serios —Porcentaje
de baja por enfer-
medad
—Porcentaje de
—Mínimo dos
trimestrales —
Disminución del 50*
a final de año
—Disminución de
menos del 2 por
ciento no más tarde
de Noviembre 2007
—Disminución de al
mental —
Formación eficaz
de los miembros
del equipo
estrés —Porcentaje
de empleados que
piensan que se les
forma eficazmente
menos el 30 por
ciento a finales de
2007 —75 por ciento
en junio 2007
Perspectiva de
conocimiento y
aprendizaje
—Competencias
mejoradas
en el campo de la
seguridad
—Participación
activa en
equipos de
mejoras
—Mejores
habilidades de
formación
—Certificado
seguridad —
Número de
problemas de se-
guridad resueltos —
Grado de
satisfacción de los
miembros del equipo
con respecto al
modelo de
formación
—30* de certificados
obtenidos en julio
2007 —75% para
finales de 2007 —
Mínimo del 75* a
finales de 2007
El cuadro de mando de este equipo lo vimos en el capítulo 7. El CMI completo de Business
Jet, incluyendo el desarrollo completo de objetivos, indicadores de resultados y metas en
los niveles empresariales inferiores se puede encontrar en mi libro Total Performance
Scorecard; Redefining Management to Achieve Performance with Integrity (Rampersad,
2003). John formuló su plan de actuación individual consultándolo con el líder de su
equipo. Este plan y las competencias relacionadas con el puesto se usan durante las
reuniones periódicas de planificación, formación y valoración. Las competencias
relacionadas con el puesto de trabajo se verán en la siguiente sección.
Para una información detallada con respecto al plan de actuación individual, remito al
lector a mi libro Total Performance Scorecard (Rampersad, 2003).
Competencias relacionadas con el puesto de trabajo Una competencia relacionada con el puesto de trabajo es una capacidad, comportamiento o
habilidad que ha demostrado causar p dar lugar a buenos resultados en un puesto de trabajo
dado. Las competencias relacionadas con el puesto de trabajo se pueden agrupar en las
siguientes categorías:
— Competencias relacionadas con el trabajo y nivel de pensamiento.
—Competencias de conocimientos; lo que el empleado debe aprender y saber.
—Competencias de habilidades; lo que el empleado debe ser capaz de hacer.
— Competencias conductuales; actitudes, principios, normas y valores, fuerza impulsora
necesaria para mantener el puesto respectivo.
Las competencias ayudan a los empleados a comprender cómo se espera que consigan
mejores resultados y al jefe para formar a los empleados. Cada competencia consiste en una
definición clara y una descripción de comportamientos específicos que se pueden observar
cuando alguien demuestra tener esa competencia. Son ejemplos de competencias
relacionadas con el puesto de trabajo: comunicar eficazmente, innovar, tener iniciativa,
enseñar a los demás, delegar con eficacia, reaccionar de modo proactivo, ser modelo de
inspiración, demostrar persuasión, etcétera. Para el eficaz cumplimiento del trabajo propio,
la persona debe tener diferentes competencias a su disposición. El número de competencias
empresariales varía y depende principalmente de la naturaleza y complejidad del puesto de
trabajo. Es importante ser realistas y no exagerar con respecto al número de competencias.
Que el jefe del departamento y su empleado elijan juntos entre cinco y ocho competencias
que sean las más relevantes para el puesto de trabajo, por ejemplo, aquellas en las que la
empresa quiere sobresalir. Las siguientes preguntas pueden ser útiles para tal fin:
—¿Cuáles son tareas críticas dentro de una función relacionada con la ambición
compartida?
—¿Qué conocimientos y habilidades debe poseer el trabajador que le permitan llevar a
cabo sus tareas adecuadamente?
—¿Qué actitudes o comportamientos se esperan del empleado?
Las competencias seleccionadas se valoran por separado durante la reunión de formación y
valoración otorgando calificaciones. Para dejar constancia de estas calificaciones, en la
práctica se usan escalas de dos a cinco niveles y con varias descripciones. Después de
describir las competencias seleccionadas hay que describir los comportamientos requeridos
para cada una de ellas con cuatro o cinco graduaciones, de modo que la descripción
contemple varios ángulos. Al final del período de valoración el jefe del departamento
comprueba los niveles de cada competencia basándose en el rendimiento observado. Se
determina un juicio de cada competencia y la suma de todos formará un juicio general.
Planificación de resultados En la reunión de planificación de resultados entre el jefe de departamento y el empleado se
toman acuerdos con respecto a áreas, objetivos, indicadores y metas por un lado y, por otro,
sobre el uso de las competencias adecuadas para el cumplimiento de la tarea. Durante esta
reunión entre ambas partes se intercambian opiniones y argumentos, se expresan
expectativas y se determina lo que cada persona hará para conseguir los resultados y
cumplir con los requisitos establecidos. El empleado indicará también si todo esto es
posible, lo que considera que se puede o no se puede lograr, cuáles son sus ambiciones y
aspiraciones personales, lo que necesitará para conseguir estos resultados y cuáles son las
posibles barreras que pueda haber. Cuando se realiza la reunión de planificación de
resultados hay que asegurarse de:
—Mantener una discusión en ambas direcciones (no una conferencia).
—Establecer un tono y un clima positivos para esta reunión.
—Escuchar los puntos de vista del empleado.
—Fomentar un diálogo abierto y conseguir la implicación del empleado.
—Conocer la reacción y las percepciones del empleado.
—Prestar atención al CMIP del empleado.
Como ya se ha mencionado, se recomienda también incluir algunos elementos del CMIP
del empleado en los acuerdos sobre resultados (si es receptivo), de modo que se estimule su
implicación, motivación y dedicación y se consiga el mejor encaje entre ambición personal
y ambición compartida. En los formularios del acuerdo sobre resultados se documentan los
siguientes aspectos: nombre, cargo y firma del empleado, así como la de su jefe; el período
del acuerdo; las áreas, de resultados; entre cinco y ocho acuerdos relacionados (para cada
acuerdo, con su importancia relativa, uno o más objetivos y los correspondientes
indicadores y metas); el apoyo del jefe para alcanzar los resultados acordados, y la fecha de
las reuniones de planificación,, formación y valoración. Los acuerdos sobre los
comportamientos (competencias.) que respaldan los resultados a obtenerse frecuentemente
se incluyen en un documento separado. Para cada competencia se documentan los si-
guientes aspectos: definición; niveles y su importancia relativa; los comportamientos que se
esperan del empleado durante el siguiente período de valoración y el apoyo que debe
prestar el jefe del departamento cuando se usan las competencias acordadas. Tanto el jefe
como el empleado reciben una copia de los formularios rellenados; el original se archiva en
el dossier correspondiente al personal.
Formación Durante esta segunda fase del ciclo de desarrollo del talento (véase figura 8.3), el jefe
ayuda al empleado a alcanzar los resultados acordados y a iniciar las competencias
acordadas. Dos o tres veces al año el jefe mantendrá una reunión abierta y bilateral con el
empleado. En base a la copia de los formularios rellenados, los progresos hechos hacia la
realización y los acuerdos tomados con respecto a actuación y desarrollo, se evalúan los
objetivos del empleado, se comprueban y se ajustan si hace falta. La formación tiene lugar
aquí con el fin de ayudar a mejorar la calidad del trabajo, desarrollar el talento del
empleado (tanto a largo como a corto plazo), mejorar la forma como trabaja y ejercer una
influencia positiva sobre su motivación. La formación también incluye proporcionar nuevos
retos e información actual sobre el rendimiento del empleado, expresar reconocimiento para
fomentar y recompensar el buen rendimiento, etcétera. Proporcionar reconocimiento con
frecuencia cuando es merecido aumenta la confianza y la autoestima de un empleado. En la
fase de formación también sé realizan revisiones interinas de la actuación del empleado
para destacar los puntos fuertes y débiles. En esta fase el jefe actúa como un entrenador
formal. En la reunión de ambición, sin embargo, el jefe ejerce de persona de confianza (de
entrenador informal), en base a un proceso voluntario con el CMIP del empleado como
guía. El jefe y el empleado guardan el informe de la reunión formal de formación hasta que
todos los acuerdos se han llevado a cabo.
La primera reunión de formación merece una atención especial. Los objetivos, reglas,
métodos y frecuencia de la formación deben estar claros para todas las partes implicadas.
En la sección de formación del formulario de valoración se mencionan los siguientes
puntos: lo que está bien, lo que se puede hacer mejor, cómo se puede hacer mejor, qué obs-
táculos se han encontrado, qué factores de situación han influido en la concreción del
trabajo, qué formación debe proporcionarse y cómo. Las preguntas principales aquí son:
¿cómo va? ¿Cómo se puede hacer mejor? ¿Qué lo motiva? ¿Qué lo desilusiona? ¿Todo el
mundo respeta los acuerdos tomados? ¿Los comportamientos desplegados son suficientes
para lograr los resultados? ¿Dónde falla constantemente el trabajo? ¿Qué ha aprendido?
¿Qué ha descartado? También se hacen acuerdos para el período que falta hasta la
valoración (quién hace qué y cuándo). También es importante saber por qué los
compañeros de trabajo no hacen lo que se espera que hagan. Se pueden mencionar varias
razones, como, por ejemplo: 1) no saben lo que se supone que deben hacer, ni cómo hacerlo
ni por qué deberían hacerlo; 2) creen que la forma que usted preconiza no funcionará, que
la de ellos es mejor, que ya lo están haciendo o que alguna otra cosa es más importante.
Aquí es esencial contar con una buena formación por parte del jefe. Robert Greenleaf
escribió: «Los buenos líderes deben ser primero buenos sirvientes» y Warren Bennis dijo:
«El liderazgo es la capacidad de transformar una visión en realidad». Klaus Schwab,
fundador y presidente del World Economic Forum (foro económico mundial), creía que:
«Las tres dimensiones del liderazgo son mente, corazón y alma, tal como sigue:
1) La mente representa la profesionalidad necesaria para dominar la experiencia y liderar
un campo, así como la medida de respeto que merecen y se otorga a los profesionales
consumados. Los grandes líderes imponen este respeto.
2) El corazón representa el compromiso apasionado con una causa, una obligación y un
servicio, así como la emoción del amor despertada en alguien que se siente atraído y
potenciado por la intensidad de la pasión. Los grandes líderes engendran este amor.
3) El alma representa el compromiso con una misión y los valores necesarios para
cumplirla, así como la confianza ganada por navegar siguiendo una brújula moral (en lugar
de una pantalla de radar). Los grandes líderes inspiran esta fidelidad».
Recordemos también lo que dijo Marilyn Carlson Nelson, presidenta y consejera delegada
de Carlson Companies: «El verdadero liderazgo no tiene nada que ver con él prestigio, la
fuerza o el estatus. Es una cuestión de responsabilidad. Ejercer un liderazgo integrado
significa ser responsable ante todas las partes interesadas —clientes, empleados,
distribuidores, proveedores, comunidades y el medio ambiente— y no sólo ante los
accionistas. Es dejar claro lo que yo, como líder, estoy dispuesto a dar. Se trata de
responsabilidad personal y compromiso personal».
La tabla 8.2 presenta una lista de actitudes, tareas y habilidades de líderes y formadores
eficaces.
TABLA 8.2
Actitudes, tareas y habilidades de un líder y formador eficaz (Rampersad, 2003).
Actitudes y tareas
—Considera a sus empleados como seres humanos más que como empleados.
—Estimula una actitud de aprendizaje y trabajar de forma más inteligente en lugar de
trabajar más.
—Presta atención al desarrollo espiritual propio y del empleado.
—Confía en sus intuiciones.
—Conoce y comprende la ambición personal del empleado, sus circunstancias de vida, sus
puntos fuertes, hábitos, debilidades, problemas, sentimientos hacia el trabajo, lo que le
gusta y lo que no.
—Enseña al empleado a aprender y lo alienta para que comparta sus conocimientos con los
colegas.
—No esconde los problemas ni trata de darles la vuelta.
—Da al empleado el reconocimiento debido y muestra aprecio por sus contribuciones.
—Escucha activamente al empleado y lo respeta.
TABLA 8.2
(continuación)
—Permite que el empleado mantenga su autoestima y respeto y apoya sus habilidades.
—Ayuda al empleado a aceptar responsabilidades y fomenta su independencia.
—Se preocupa por desarrollar y movilizar el conocimiento continuamente.
—Establece las fronteras donde el empleado puede tomar decisiones independientes.
—Respeta las citas concertadas y demuestra interés por obtener resultados.
—Proporciona al empleado una sensación de seguridad.
—Crea confianza y respeto y las cuida con mimo.
—Demuestra tener visión y la propaga con decisión.
—Muestra su implicación, le deja espacio al empleado pero es visible.
—Estimula el trabajo en equipo basado en el respeto mutuo, la franqueza y la confianza
mutua.
—Crea un clima de goce, pasión, devoción y entusiasmo.
—Permite que los argumentos influyan en sus decisiones.
—Es asequible para el empleado, le sirve de inspiración y le proporciona críticas
constructivas.
—Le demuestra al empleado cómo contribuye con sus actividades al todo general.
—Inspira al empleado para que establezca objetivos concretos, prácticos y mensurables y
para que los cumpla.
—Estimula y motiva al empleado para que tome iniciativas y sirva al cliente.
—Mantiene y estimula con comprensión las relaciones con el empleado.
—Crea circunstancias en las que el empleado tenga éxito y sea responsable de su trabajo.
—Estimula el aprendizaje individual y colectivo y alienta un intensivo intercambio de
conocimientos.
—Permite errores.
—Estimula los contactos informales entre empleados.
—Crea transparencia en tareas y cargos.
—Ayuda a los empleados a distinguir entre cuestiones principales y secundarias y les echa
una mano cuando hace falta.
—Toma en consideración las circunstancias personales y la vida privada del empleado. —
Asegura el equilibrio entre trabajo y vida privada.
—Alaba a los empleados que trabajan bien y presta atención a quienes no cumplen
adecuadamente.
—Prefiere comunicarse cara a cara.
—Cree en sí mismo y en los demás.
—Ha formulado su CMIP y lo aplica en su trabajo y vida privada según el ciclo PHAD.
—Comparte su propio CMIP con los empleados.
—Mantiene reuniones periódicas con sus empleados para hablar de ambiciones.
— Se esfuerza por encontrar el mejor encaje entre la ambición personal del empleado y la
ambición compartida.
—Estimula a los empleados para que formulen y apliquen sus propios CMIP y los
compartan entre ellos.
Habilidades
—Es abierto, honesto, digno de confianza y coherente, y no lleva una agenda oculta.
—No es egoísta y es servicial.
—No tiene ego.
—Se conoce a sí mismo en base a su CMIP.
—Tiene habilidades intuitivas.
—Es paciente, decisivo, positivo, entusiasta, proactivo, trabaja para conseguir resultados y
está abierto al cambio.
—'Tiene perseverancia y poder de persuasión.
—Tiene la habilidad de hacer aflorar las posibilidades ocultas del empleado.
—Piensa conceptualmente sin perder contacto con la realidad.
—Sabe cómo conseguir lo mejor del empleado.
—Sabe escuchar.
—Puede ponerse en el lugar del empleado.
—Es servicial y modesto.
—Sabe cumplir las normas y aplicar los valores de modo que se desarrolla un sentimiento
de nosotros. '
—Sabe convencer al empleado de que el camino elegido es el correcto.
—Sabe construir una relación confidencial.
—Sabe llevar la confrontación constructiva.
—Puede distinguir lo importante de lo no importante y sabe equilibar bien las prioridades a
corto y largo plazo.
—Sabe comunicarse de forma clara, abierta y en el momento oportuno.
—Sabe resolver problemas sistemática y estructuralmente.
—Tiene el talento de identificar tendencias destacadas y preverlas con antelación.
—Sabe activar, motivar y estimular a las personas.
—Tiene la capacidad de decidir hacia dónde debe ir la empresa y de distinguir entre sueños
y realidades.
—Es innovador y se atreve a aceptar errores.
—Da instrucciones pero está abierto a las aportaciones de terceros.
—Sabe motivar, inspirar y entusiasmar a las personas.
—Es abierto y flexible pero al mismo tiempo sabe actuar con firmeza.
—Sabe crear implicación y cultivar una cultura de participación.
—Sabe evitar conflictos y negociar bien.
— Sabe valorar adecuadamente los talentos y defectos de los empleados.
El jefe, además de esto, debe discutir las diferencias de rendimiento sin emitir juicios y
aportar información relacionada. El feedback sobre la actuación o el rendimiento es
esencial en la formación formal, por eso lo he explicado en detalle en el texto que aparece a
continuación.
Dar y recibir feedback sobre rendimiento (Rampersad, 2005)
Hacer comentarios sobre el rendimiento implica dar a los empleados una opinión
constructiva sobre actuaciones o rendimientos que necesitan mejorar. El feedback identifica
lo que debe mejorar, por qué es importante y cómo mejorar. Dar y recibir feedback sobre
rendimiento implica dar nuevas instrucciones, corregir y ensalzar.
Algunas líneas generales del feedback sobre rendimiento:
—Describe el comportamiento y el rendimiento que ha dado lugar al comentario; no hace
una descripción del empleado.
—No se hace para juzgar al empleado, sólo es algo que se menciona con el fin de conseguir
mejorarlo.
—Es específico más que general, y es claro para que el empleado entienda el mensaje.
Debe centrarse en cuestiones importantes más que en aspectos triviales.
—Pretende mejorar para el futuro más que culpar por el pasado.
—Es útil en lugar de destructivo.
—Sirve para desarrollar más que para remediar.
— Sólo tiene sentido si el empleado está dispuesto a recibirlo.
—Debe darse enseguida más que demorarse.
—Es de doble dirección más que de dirección única.
Las reglas más importantes del feedback para el jefe o directivo son:
—Tener claro de antemano lo que quiere decir y reunir los datos necesarios.
—Ser paciente y constructivo. Observar cómo se desenvuelve el empleado y darle un
feedback constructivo.
—Comparar los resultados con los objetivos. Discutir el rendimiento con los empleados y
ajustar el plan de actuación individual. Ayudar al empleado a ajustar su CMIP.
—Presentar el feedback de tal modo que se vea como una oportunidad y no como un
amenaza.
—Ser objetivo y concreto; dejar claro los efectos que la actuación del empleado ha tenido e
incluir ejemplos y comentarios.
—Ser abierto y honesto.
—Ser completo, tomarse tiempo para que el feedback sea útil.
— Hacer la observación del comportamiento de la otra persona como una descripción (lo
que uno ve) y no como un juicio (hacer valoraciones).
— Darle al empleado la oportunidad de reaccionar; escuchar con atención y estar dispuesto
a escuchar su opinión.
— Demostrar que confía en el empleado y acabar la conversación con algunos comentarios
positivos sobre el futuro.
— Apreciar a los empleados por las personas que son, no sólo por sus logros.
—Ser selectivo al dar feedback; proporcionar comentarios sólo si el empleado puede
beneficiarse del mismo en esa ocasión.
Las reglas más importantes del feedback para el empleado son:
—Escuchar atentamente al jefe antes de aceptar el feedback, pedir aclaraciones cuando algo
no quede claro.
—No ponerse a la defensiva ni comenzar a atacar; no buscar explicaciones; el feedback
sobre la actuación o el rendimiento es un proceso de aprendizaje.
—Aceptar el feedback y analizar por qué está actuando en la forma que ha suscitado el
comentario.
—Saber que el jefe tiene una buena disposición hacia el empleado y no sentir que lo están
atacando.
—No expresar sentimientos negativos; estudiar el feedback con el jefe.
—No hacerse el gracioso ni el listo; concentrarse en el cambio para mejor. Esforzarse por
alcanzar o superar las expectativas.
—Resumir el feedback para poder formular observaciones.
—Hacer preguntas para aclarar lo que se ha dicho.
—No reaccionar con vehemencia ni de forma agresiva ante un feedback negativo, sino
sacar información de él.
—No considerar que el feedback es una crítica.
—Mostrar aprecio al jefe por haber tenido el valor de ayudarlo.
— Documentar las lecciones aprendidas a partir del feedback.
—Valorar el rendimiento conseguido en comparación con el plan de actuación individual y
el CMIP. Buscar oportunidades para aprender y mejorar el rendimiento continuamente.
Valoración
La valoración es la tercera fase del ciclo de desarrollo del talento (véase-figura 8.3) y tiene
lugar durante la reunión de valoración al final del período. Durante la reunión de valoración
se discuten los formularios que se rellenaron durante las fases previas de planificación de
resultados y de formación. La reunión dura entre una y dos horas y, a diferencia de la
reunión de formación, es unilateral. El jefe da su opinión sobre cómo se está
desenvolviendo el empleado, sin que éste haga aportaciones. La valoración se basa en la
observación del comportamiento del empleado durante todo el período anterior y la apli-
cación de los acuerdos sobre resultados. El jefe comprueba si todos los acuerdos se han
cumplido, si los resultados acordados se han obtenido según las metas y cómo se
obtuvieron. Esta valoración se ocupa principalmente de los resultados de las mediciones.
También se evalúan los acuerdos sobre resultados y carrera profesional. Pro porcionando
feedback al empleado a lo largo de todo el año y manteniendo frecuentes reuniones de
formación, la posibilidad de que el empleado acepte la valoración recibe una influencia
positiva y se evitan sorpresas. El jefe da su opinión con respecto al rendimiento del
empleado y la hace constar en el formulario de valoración para cada acuerdo de resultado y
competencia. En base a estas dos opiniones se da una opinión final. Este formulario
también registra la fecha de reunión y las necesidades de desarrollo (educación y formación
necesarias para mejorar el rendimiento de los empleados y el desarrollo de su capacidad).
La reunión de valoración acaba con una explicación sobre la opinión, así como con la firma
del jefe y del empleado. El formulario completo se coloca en la ficha del departamento de
personal del empleado y tanto el jefe como el empleado reciben una copia.
El feedback de 360° se usa cada vez más dentro de lo que es la valoración y el desarrollo
del talento, con el fin de obtener una imagen más fiable de los comportamientos del
empleado. El método de 360° es una forma efectiva de valoración y aprendizaje mediante
el que los empleados no sólo obtienen feedback de sus supervisores inmediatos sobre su
forma de trabajar (comportamiento y rendimiento) sino también de sus compañeros de
trabajo, subordinados, clientes, proveedores y otras personas que conocen sus actividades
diarias. Aquí funcionan como proveedores de feedback y punto de referencia, contestando
un cuestionario anónimo sobre las competencias del empleado relacionadas con su puesto
de trabajo. Esta lista la puede acabar de completar el empleado, quien funciona aquí como
el receptor del feedback. El sistema de 360° es un suplemento valioso para el sistema mixto
de valoración descrito anteriormente. Es un método usado más frecuentemente con mandos
intermedios y niveles operativos para obtener una imagen fiable del comportamiento del
empleado y del jefe, Es un método eficaz para aprender, mejorar y rendir.
Desarrollo del talento
Una vez que se han llevado a cabo las reuniones de planificación, formación y valoración y
que se ha obtenido el feedback de 360°, tanto el empleado como el jefe saben qué
competencias relacionadas con el puesto deben ampliarse con el fin de cumplir con el
trabajo de forma adecuada y profesional. Para lograr el desarrollo del talento del empleado
se puede usar una amplia gama de instrumentos, tales como:
—Prácticas, cursos, talleres, conferencias y formación en el propio puesto de trabajo, todo
concentrado en la situación laboral del empleado.
—Creación de situaciones prácticas, consiguiendo experiencia en base a la actuación
(aprender haciendo).
— Guía y formación individual en el lugar de trabajo.
—Nombramiento de mentores y entrenadores para trabajadores jóvenes, que acompañarán
a colegas experimentados.
—Feedback de 360°, rotación de los puestos de trabajo, comparación de referencias, pautas
de desarrollo y creación de equipos.
—Aprender de los propios puntos fuertes y débiles (autorreflexión) en base al CMIP y
previsión de acuerdo con el ciclo Planificar-Hacer-Actuar-Desafiar.
—Introducción de una reunión periódica, confidencial, informal y voluntaria, entre el jefe
del departamento y el compañero de trabajo, para hablar de ambiciones usando como tema
el CMIP del compañero.
—Estimulación por el uso del CMIP, concentrada tanto en el trabajo como en el tiempo
libre; jefes y empleados deben tomar la iniciativa y la responsabilidad en base al CMIP y
seguir ampliando sus propios talentos. No deben culpar a los demás de sus fracasos.
En muchos casos es obligatorio seguir todas estas rutas, que están pensadas para dar al
empleado la oportunidad de desarrollar las competencias que son importantes para el eficaz
cumplimiento de su trabajo. Se fomenta que estas competencias se desarrollen en la
práctica tanto como sea posible, en base al concepto de aprender haciendo y a situaciones
en el trabajo. Recordemos lo que dijo John W. Gardner: «Gran parte de la educación actual
es monumentalmente ineficaz. Con demasiada frecuencia les damos a los jóvenes flores
cortadas cuando deberíamos enseñarles a cultivar sus propias plantas». La adquisición de
nuevas visiones y habilidades y su integración en el trabajo diario producen un
comportamiento diferente y un trabajo más inteligente (en lugar de una mayor cantidad de
trabajo). Cabe destacar aquí que el conocimiento y las habilidades se pueden adquirir. Las
habilidades de comportamiento, por el contrario, están parcialmente presentes desde el
nacimiento, y por eso mismo son difíciles de enseñar. En muchos casos, esto se puede
lograr por medio de la formación individual. Para beneficiar un buen desarrollo del talento
también se sugiere incluir sistemáticamente el CMIP del empleado en este proceso y
adecuarlo al talento necesario para el puesto de trabajo implicado. Además, hay que alentar
a los empleados a poner en práctica lo que han aprendido de los esfuerzos de desarrollo y a
compartir sus conocimientos y experiencias con sus colegas. Cuando lo hagan, alabe su
actitud. Pregúnteles en qué área desean desarrollar sus posibilidades de aprendizaje y deje
que las incluyan en su CMIP y en su plan de actuación individual. Esto puede asociarse con
el concepto de Garry Jacobs: «Vea al individuo como una persona en su totalidad y no sólo
en su función de empleado. Trate de conocer y comprender su ambición personal, las
circunstancias de su vida, sus puntos fuertes y débiles, hábitos, problemas, sentimientos
respecto al trabajo, lo que le gusta y lo que no. Trátelo de acuerdo con este conocimiento
con el debido respeto a sus ideas y sentimientos, deseos y necesidades, interés en su
desarrollo, preocupación por su crecimiento, felicidad, salud y bienestar... La mejor forma
de prestar atención a los empleados es interesarse por el trabajo que hacen y darle justo
reconocimiento, y en ese contexto proporcionar a cada empleado la oportunidad de
aprender constantemente nuevas habilidades, obtener nuevos conocimientos y ejercer
nuevas responsabilidades adecuadas a sus capacidades... Hay una serie de criterios para
asegurar que cada persona recibe la atención que se merece:
1. Debe ser considerado como un ser humano más que como un empleado.
2. El trabajo que hace debe producirle una satisfacción psicológica que le haga desear tener
más trabajo.
3. Debe encontrar constantemente nuevas habilidades añadidas a su capacidad.
4. Su forma de trabajar debe incluir momentos de recreo que impidan la acumulación de
frustración o tensión.
5. Su trabajo debe servir para concentrar toda la energía y aportarla para que el tedio,
excepto la parte física, sea mínimo.
6. Debe haber una genuina apreciación y un reconocimiento psicológico del talento cuando
se descubre o surge. El trabajo debe ayudar a revelar y ampliar este talento».
Según el High Performance Workforce Study in North America de Accenture (diciembre
2004): «Dado que alcanzar un alto rendimiento en las empresas depende cada vez más de
las personas, alentar con eficacia el incremento de las habilidades y la productividad del
personal se convierte en una cuestión de máxima importancia. Para la mayoría esto
significa descubrir una serie de problemas en recursos humanos y en formación que
impiden que el personal utilice todo su potencial. Invirtiendo estratégicamente en nuevas
soluciones integradas que se ocupan de todo el ciclo vital del empleado —incluso los
fundamentales procesos de selección, aprendizaje y gestión de resultados— las empresas
pueden aportar un enfoque más disciplinado y riguroso a los recursos humanos y al
aprendizaje. En el proceso pueden crear plantillas de alto rendimiento que las posi-cionarán
en buen lugar para lograr una ventaja competitiva sostenida durante los años venideros». El
concepto de CMIP le ayudará a satisfacer esta ambición.
Conozco una empresa en la cual la gestión del talento basada en los principios básicos del
TPS y el CMIP es una filosofía vital. Esta empresa es Infosys Technologies Ltd., una
empresa líder en servicios de asesoría y tecnología de la información y una de las empresas
de más rápido crecimiento del mundo. Esta empresa india vive su vigési-moquinto año de
existencia. El presidente del consejo de administración de esta potencia de la TI, N. R.
Narayana Murthy, tiene planes para convertir a la empresa en una organización más grande,
más fuerte y global. En una reunión de analistas en Hyderabad el 12 de agosto de 2005,
para festejar las celebraciones del vigésimo quinto aniversario de Infosys, el señor
Narayana Murthy habló sobre su sueño para el futuro.
El sueño para el futuro de Narayana Murthy
Comenzamos hoy las celebraciones de nuestro vigésimo quinto aniversario. Sin lugar a
dudas, resulta loable que hayamos participado en este maratón hasta este momento.
Mientras estoy aquí, me vienen a la mente muchos recuerdos felices. Los más importantes
guardan relación con los comienzos de Infosys. Era una mañana invernal de enero de 1981
cuando siete de nosotros nos sentamos en mi apartamento y creamos Infosys. Teníamos
grandes dosis de esperanza, de confianza, de compromiso, de energía, de entusiasmo, de
esfuerzo, de pasión y de capacidad de sacrificio. Sólo carecíamos de una cosa, de dinero.
Conseguimos reunir 250 dólares de capital semilla. Nunca soñamos con dimensión,
ingresos y beneficios. Nuestro sueño, desde el primer día, fue crear una organización que
fuese, sobre todo, respetada. Desde el comienzo nuestro equipo fue singular en cuanto a
nuestro compromiso con un férreo sistema de valores. Creíamos en colocar el interés de la
empresa por encima de nuestro propio interés. Creíamos en una empresa ética y legal.
Creíamos en el respeto y la gratificación a largo plazo. Y cada uno de nosotros aportó a la
empresa cualidades complementarias.
Para mí, el espíritu emprendedor es un maratón. Creo que lo esencial para una organización
de éxito es la longevidad. Mis ídolos son empresas como IBM, Levers y GE. Estas
empresas han registrado un crecimiento de sus beneficios trimestre tras trimestre, durante
mucho tiempo. La propia Infosys ha registrado un crecimiento constante de ingresos y
rentabilidad durante más de 49 trimestres, desde que empezó a cotizar en bolsa en India.
Hemos institucionalizado el rendimiento y la responsabilidad en nuestros sistemas y
procesos, y a través de la concesión de autonomía a nuestros empleados. Permítanme que
les hable sobre algunas de las lecciones que hemos aprendido.
La clave radica en la previsibilidad de ingresos; sostenibilidad de la predicción;
rentabilidad, y un buen modelo de eliminación de riesgos. La medición es esencial para la
mejora. Un sólido sistema de valores es lo que diferencia a las empresas longevas de las
demás. Colocar los intereses de la organización por encima de los intereses personales será,
a largo plazo, beneficioso para los objetivos personales. Nadie es indispensable. Es
importante que ofrezcamos proyectos interesantes a las personas que lo merecen, ya sean
jóvenes o nuevas en la organización. La juventud y la concesión de autonomía son
esenciales para la expansión y la longevidad. Cada situación es lo que nosotros hacemos
que sea. La seguridad en uno mismo sirve para ganar la mitad de la batalla, y el liderazgo es
conseguir que lo imposible parezca posible. Rapidez, imaginación y excelencia en la
ejecución son las tres únicas cualidades de éxito que no varían en función del contexto ni
del tiempo. La confianza de los empleados es el ingrediente más importante de! liderazgo
de éxito. Para conseguir la confianza de las personas, no hay un estilo de liderazgo más
eficaz que el que consiste en liderar con el ejemplo. El mundo respeta el rendimiento y la
actuación, no la retórica. Es mejor dejar obsoletas nuestras propias innovaciones que
permitir que sean nuestros competidores quienes lo hagan. Una razonable sensación de
paranoia y respeto por la competencia es absolutamente necesaria para el éxito. Sirve para
evitar caer en la complacencia y garantiza que la organización está aprendiendo
continuamente.
La prueba definitiva de la satisfacción del cliente consiste en conseguir que nuestro cliente
dé buena imagen ante sus clientes. Me he dado cuenta de que si uno quiere parecer más
inteligente, debe rodearse de personas que sean más inteligentes que él. Todo el mundo
necesita incentivos para rendir. El dinero no es el único motivador. El respeto, la dignidad,
la justicia y la sensación de integración son fundamentales para obtener lo mejor de
nuestros empleados. Todos los empleados deben sentirse henchidos de orgullo cuando
hablen sobre la empresa.
La orientación hacia la transacción en cada una de las decisiones evita el amiguismo. Hacer
hincapié en la meritocracia y la orientación hacia los datos potencia la confianza de los
empleados en la justicia de la organización. Creemos en el adagio «Confiamos en Dios,
todos los demás han de aportar datos». Para conservar la confianza de nuestros inversores,
es mejor quedarnos cortos en nuestras promesas y superar las expectativas. Los inversores
saben que todas las empresas van a tener altibajos, y desean que nosotros encontremos el
equilibrio constantemente. Desean que les comuniquemos las malas noticias de manera pro-
activa !o antes posible. Por !o tanto, en caso de duda, informamos.
Nos hemos dado cuenta de que nunca tenemos que adoptar una decisión pensando en la
cotización de las acciones. El día en que lo hagamos, arruinaremos la empresa. Por último,
nos hemos dado cuenta de que podemos engañar a los inversores si queremos ganar 10
millones de rupias, pero si lo que queremos es ganar 10.000 millones de rupias no nos
queda más remedio que cumplir las reglas con sinceridad y honradez. Nos hemos dado
cuenta de que para conseguir la longevidad hay que respetar todas las leyes del
ordenamiento jurídico, aunque no estemos de acuerdo con ellas. Debemos esforzarnos por
modificar las leyes que resulten perjudiciales para el progreso de la organización. A menos
que dejemos huella en la sociedad y nos ganemos su confianza, no podremos permanecer
en el panorama empresarial a largo plazo. Por lo tanto, debemos plantearnos, respecto de
todo lo que hacemos, si estamos aportando valor a la sociedad que nos rodea, con
independencia del lugar en el que estemos, ya sea Estados Unidos o India.
«¿Qué deseo que consiga Infosys dentro de 25 años?»
¿Qué logros de esta empresa deseo ver dentro de los próximos 25 años? Me gustaría que
éste fuera un sitio en el cual personas de diferentes razas, nacionalidades y creencias
religiosas trabajasen unidas, en un entorno de intensa competencia pero también de máxima
cortesía y dignidad, para añadir cada vez más valor a nuestros clientes, día tras día. Del
mismo modo que hemos logrado respeto en India, deseo que Infosys sea la empresa más
respetada en todos los países en los que opere. Sin embargo, para conseguir estos sueños,
tenemos que seguir existiendo otros 250 años. Sé que podemos lograrlo por los siguientes
motivos:
—Tenemos en Nandan (Nandan Nilekani. consejero delegado de Infosys) un líder
extraordinario, un hombre con una gran visión, valores y dinamismo. Él está hábilmente
respaldado por el mejor equipo de gestión y los mejores profesionales del sector.
—Tenemos una amplia cantera de líderes dentro de la organización, con más de 500 líderes
que forman parte de nuestro programa de formación y mentoring de liderazgo.
—La estrategia de eliminación de riesgos en Infosys garantiza que existe una persona de
reserva para cada puesto, y que el proceso de adopción de decisiones tiene naturaleza
participativa en toda la empresa.
—En otras palabras, no es una sola persona, sino un equipo, quien analiza cada decisión.
Por lo tanto, en Infosys es el liderazgo de ideas y la meritocracia lo que impulsa toda
decisión. Cada una de las decisiones está respaldada por una sólida cartera de sistemas,
procesos y tecnología. El sistema de valores de la empresa se mantiene invariable con
independencia del tiempo y el contexto. Seguiremos teniendo la mentalidad de una pequeña
empresa aunque crezcamos y nuestra escala aumente. Por último, y ¡o que es más
importante, veo a mi alrededor juventud, buenos sentimientos y confianza. Por ese motivo
tengo confianza en que Infosys va a seguir sirviendo a la sociedad en su condición de
organización a largo plazo.
Las políticas de recursos humanos tienen un papel vital en el desarrollo del talento de los
empleados. Unas políticas de selección de personal objetivas y el método CMIP pueden
asegurar el encaje necesario con el puesto de trabajo emparejando las habilidades, la aptitud
y la motivación de los empleados con los requisitos de los puestos a llenar y con la
ambición compartida de-la empresa. Debe quedar claro desde el principio que el CMIP se
puede usar efectivamente como instrumento de selección. El departamento de recursos
humanos tendrá una mejor visión de las ambiciones y los motivos de los candidatos que se
presentan con el uso de su ambición personal formulada. La ambición personal de un
candidato dice muchas más cosas que un currículo. Es posible que un candidato parezca
adecuado para una determinada función de acuerdo con su curriculum vitae, pero si hay
poca coincidencia entre su ambición personal y la ambición de la empresa, esto no ayudaría
a su rendimiento. Si ¡a descripción del puesto de trabajo y la ambición personal del
candidato coinciden, el resultado es una mayor satisfacción del cliente. Por lo tanto, es
posible seleccionar candidatos con mayor eficacia usando el método CMIP y también
realizar las entrevistas de forma más estructurada. En base al concepto de CMIP se puede
seleccionar el candidato adecuado para el puesto de trabajo adecuado.
El texto que aparece a continuación muestra posibles medidas para crear plantillas de alto
rendimiento y_conseguir la gestión eficaz del talento dentro de la empresa.
Medidas para la gestión eficaz del talento —Reservar tiempo para comunicarse de verdad con sus empleados... no hablen sólo sobre
trabajo, involúcrelos en la toma de decisiones siempre que sea posible, muestre aprecio por
todos sus empleados frecuentemente y ríase más a menudo.
—Hacer felices a las personas, permitiéndoles controlar sus propias acciones y vidas y
enfrentarse a los desafíos. Serán muy felices si se les da libertad. Esto requiere la
oportunidad de construir respeto por uno mismo, confianza, sensación de responsabilidad e
implicación.
—Potenciar a las personas, ayudarlas a ser capaces de usar todo su potencial.
—Las empresas son organismos vivos en los que viven personas; trátelas como seres
humanos. Si usted aplica una estrategia empresarial rentable basada en la preocupación por
los demás y en no perjudicar.a nadie, el éxito financiero vendrá automáticamente.
—Entrenar y formar a los empleados continuamente para que adquieran nuevas habilidades
que encajen con su capacidad. Ayude a los empleados a desarrollar sus habilidades
intuitivas en base al CMIP. Tomar decisiones basadas en la intuición es rápido, exacto y
eficaz. Elija a nuevos compañeros de trabajo también en base a estas habilidades.
—Estimular a la dirección y a los empleados para que formulen sus propios CMIP y los
apliquen siguiendo el ciclo Planificar-Hacer-Actuar-Desafiar y en base a esto que acepten
continuamente nuevos desafíos. Cuanto más innovadora sea una empresa, más deberán sus
miembros formular e implementar sus CMIP. Deje que los jefes y empleados definan sus
objetivos específicos y mensurables de desarrollo personal en base al CMIP y hágalos
responsables de alcanzar esos objetivos. Deben estar en concordancia con su específica
situación de aprendizaje. Los objetivos y actividades de desarrollo personal deben
corresponder con el cuadro de mando integral empresarial (CMIE). —Introducir una
reunión informal y voluntaria entre el jefe de departamento y su empleado para hablar de
ambiciones. —Estimular a los empleados para que comprendan la idea de que su desarrollo
es de su propia responsabilidad. Hacerles entender que es su obligación ética y su
responsabilidad desarrollar su propio ser y convertirse en alguien más proactivo, por su
propio bien, el de sus seres queridos, su trabajo, su empresa, su país y el mundo del que
forman parte. —Asegurar un medio ambiente seguro en el que los empleados estén
dispuestos a aprender, probar cosas nuevas, aceptar nuevos retos continuamente y
desarrollar habilidades relacionadas según el ciclo PHAD. —Asegurar un equilibrio entre
trabajo y vida y una atmósfera disfrutabie.
— Confiar en los empleados. Ralph Waldo Emerson dijo: «Confía en los hombres y te
serán fíeles; trátalos con grandeza y te demostrarán su grandeza propia».
—Aceptar los errores. Dar a los empleados la libertad de cometer errores. Sin errores, el
aprendizaje no existe y no se estimula la aceptación de desafíos. Según Henry Ford: «El
fracaso es simplemente la oportunidad de comenzar de nuevo, en esta ocasión de forma
más inteligente». No hay fracasos, sólo lecciones.
— Dar a las personas confianza en sí mismas. Recordemos lo que dijo Jack Welch: «Dar
confianza a las personas en sí mismas es de lejos la cosa más importante que se puede
hacer, porque entonces actuarán».
—Estimular a directivos y empleados para que actúen éticamente en base al equilibrio entre
ambición personal y comportamiento personal, de modo que la paz interior y la credibilidad
personal se puedan desarrollar. Sin una actuación ética, no hay un aprendizaje individual
sos-tenible.
—Esforzarse por encontrar el mejor encaje entre empleado y empresa en base al equilibrio
entre ambición personal y empresarial, y en base a éste, estimular el placer y la implicación
interior.
—Realizar el ejercicio antes comentado de respiración y silencio todas las mañanas,
durante diez o veinte minutos.
—Introducir una reunión periódica, informal, voluntaria y confidencial para hablar de
ambición. Ayude a los jefes con sesiones de formación de formadores que les enseñen
cómo cumplir con la función de persona de confianza y entrenador.
—Ayudar a jefes y encargados de recursos humanos a entender que en este proceso
necesitan realizar la función de persona de confianza. Su nueva tarea es mejorar la calidad
de vida de los empleados en base al método CMIP y el ciclo PHAD y ayudarlos a aceptar
retos mayores, disfrutar de su trabajo y hacerlos felices. La calidad de vida de los clientes
también mejorará y se sentirán más contentos y satisfechos.
—Ayudar a jefes y encargados de recursos humanos a entender que una buena situación
familiar es una importante influencia en el trabajo y que es un aspecto que no debe seguir
ignorándose. Su nueva tarea también es alentar a los empleados a aplicar sistemáticamente
su CMIP dentro de sus familias y mejorar la situación en casa en base al ciclo PHAD.
—Estimular a jefes y empleados a compartir sus CMIP unos con otros, con el fin de crear
un aprendizaje colectivo basado en la confianza mutua.
— Hacer del desarrollo del talento una verdadera prioridad y un reto.
—Enseñar a jefes y empleados cómo aprender. Según Cari Rogers: «La única persona que
es educada es la que ha aprendido a aprender... y a cambiar».
—Estimular los contactos informales entre empleados. —Asegurarse de que existan
modelos de funciones.
— Alejar el temor y la desconfianza de la empresa en base al concepto de Total
Performance Scorecard y CMIP. Sin temor, con menos intervención de la dirección y
mayor autonomía, el trabajo se hace más satisfactorio.
— Crear condiciones por las que las personas estén preparadas para poner sus
conocimientos en acción, para compartir esto con los demás y aprender a aprender.
—Promover la simplicidad de la estructura empresarial y la simplicidad en el uso del
lenguaje por parte de los directivos.
— Permitir que los empleados identifiquen y solucionen problemas comunes en equipo.
—Dar máxima prioridad a los intereses del personal, segunda prioridad a los intereses de
ios clientes y tercera prioridad a los intereses de los accionistas.
—Organizar sesiones multidisciplinarias de lluvia de ideas, reuniones de resolución de
problemas, reuniones internas de valoración de proyectos y charlas con especialistas
externos.
—Aplicar políticas objetivas de selección y contratación de personal y usar el CMIP como
herramienta de selección.
En el capítulo siguiente presentaré el ciclo del cuadro de mando integral personal, con el
propósito de que sea útil para la implementa-ción de todo el sistema CMIP.
Capítulo 9
El ciclo del CMIP
Tú eres lo que es tu naturaleza más profunda. Así como tu naturaleza, así es tu voluntad.
Así como tu voluntad, así es tu acción. Así como tu acción, así es tu destino.
BRIHADARANYAKA UPANISHAD
En este capítulo final presento un ciclo completo del CMIP en el que se discuten las
relaciones de los elementos del sistema CMIP que se han discutido hasta ahora. Este
modelo holístico y orgánico será útil para implementar con éxito el cuadro de mando
integral, tanto personal como empresarial. Consiste en las cuatro fases siguientes (véase
figura 9.1):
1. Formular. Esta fase implica la formulación de los cuadros de mando integral personal y
empresarial, la alineación de la ambición personal con el comportamiento personal y el uso
del ejercicio integrado de respiración y silencio durante este proceso de formulación (véase
capítulo 2).
2. Comunicar y vincular. Aquí todas las partes interesadas participan en la estrategia
empresarial comunicando y trasladando (desplegando) el cuadro de mando empresarial a
todos los cuadros de mando de las unidades de negocio y equipos subyacen tes. y
finalmente vinculando el cuadro de mando colectivo al hacer las cosas bien de entrada y
obtener nuevas habilidades y
FIGURA 9.1
El ciclo del CMIP.
plan de actuación individual de los empleados. Este proceso de arriba abajo y de abajo a
arriba se aplica, paso a paso, a todos los niveles sucesivos de la empresa con detalle
creciente (véase capítulo 7). De este modo, la estrategia general de la empresa (CMÍE) se
traduce sistemáticamente a planes más específicos en cada nivel empresarial. Esto es
necesario para convertir la visión estratégica en acción. Cada individuo de estos niveles
empresariales formula su propio CMIP y lo comparte con sus colegas.
Mejorar. Esto significa mejorar continuamente, tanto uno mismo como el trabajo que
realiza. Concierne a la implementación de las acciones de mejora personal y empresarial
basadas en el CMIP o el CMIE respectivamente. La atención aquí se centra en corregir
errores, mejorar las capacidades existentes, capacidades mediante la mejora paso a paso.
Las acciones de mejora personal se aplican siguiendo el ciclo Planificar-Hacer-Actuar-
Desafiar (véase capítulo 3). Esto da como resultado un aumento paso a paso de felicidad,
conciencia, goce, placer, aprendizaje y creatividad, tanto en el trabajo como en el tiempo
libre. La tabla 9.1 presenta un resumen de actividades a considerar en este proceso de me-
joras personales. La alineación de la ambición personal con el comportamiento personal
también forma parte de este proceso (véase capítulo 4). Leajhe Top 200 Secrets of Success
and the Pillars of Self-Mastery, de Robert Sharma. Contiene un fondo de sabiduría y
potentes visiones sobre la forma de desarrollar la personalidad y hacer frente a los puntos
débiles. Las acciones de mejora empresarial se implementan según el ciclo Planificar-
Hacer-Actuar-Desafiar de Deming. El ciclo consiste en las siguientes cuatro fases: l)
Planificar (desarrollar un plan de mejoras); 2) Hacer (ejecutar este plan de mejoras a escala
limitada); 3) Comprobar (revisar los resultados de las acciones de mejora), y 4) Actuar
(implemen-tar las mejoras demostradas). La tabla 9.2 contiene un resumen de actividades a
considerar en este proceso de mejora empresarial, vinculadas al concepto de Total Quality
Management (TQM).
4. Desarrollar y aprender. Aquí el énfasis se pone en la gestión del talento relacionado
con el puesto de trabajo y en el aprendizaje. Para poder gestionar y usar con eficacia los
talentos que hay dentro de la empresa, es necesario integrar los cuadros de mando integral
personal y empresarial con la reunión de ambición en ei proceso de gestión del talento
(véase capítulo 8). Esto se hace en base al ciclo que hemos presentado de gestión del
talento que consiste en las siguientes fases: planificación de resultados, formación,
valoración y desarrollo del talento. El proceso de aprendizaje en esta fase engloba la
revisión de los cuadros de mando, la actualización de estos cuadros de mando en base a
condiciones cambiantes, la documentación de las lecciones aprendidas y la comprobación
de las cosas que fueron bien y de las que fueron mal en las fases previas. Dependiendo de
estos resultados de evaluación, la aplicación o la formulación de los cuadros de mando se
podrán ajustan Esto tiene que ver con aprender de las experiencias ganadas. Se refiere a
interiorizar el conocimiento adquirido y a actualizarlo a través de la experiencia con el fin
de cambiar el comportamiento tanto per
TABLA 9.1
Resumen de actividades de mejora personal.
Entenderse a uno mismo.
Reconocer la responsabilidad y obligación ética de mejorar continuamente y de convertir
la mejora personal en una rutina.
Valorar las relaciones con la familia, supervisor, iguales, subordinados, clientes y demás.
Evaluar la necesidad/el deseo de mejorar regularmente y la necesidad de crecimiento
personal.
Formular y examinar el CMIP propio y aplicarlo también a la vida no laboral.
Compartirlo con una persona de confianza (familiar, supervisor, colega, subordinado y/o
cliente).
Obtener el acuerdo del supervisor con los elementos del CMIP relacionados con el puesto
de trabajo antes de seguir adelante.
Comenzar la implementación del CMÍP propio según el ciclo de Planificar-Hacer-Actuar-
Desafiar.
Mejorar y controlar las acciones y pensar continuamente en base al CMIP.
Pedir comentarios y percepciones de !a persona de confianza.
Centrarse también en las cosas en las que uno no es bueno, los hábitos que nos limitan y
los hábitos que tienen una influencia negativa sobre nuestra vida y producen pobres
resultados.
Revisar los resultados de acuerdo con la definición hecha de los indicadores de resultados
personales y de las metas.
Verificar el grado en el que se han cumplido los objetivos personales y ajustar el CMIP si
es necesario.
Realizar cambios de comportamiento y cuestionarlo continuamente.
Buscar tiempo en la agenda para mejorar personalmente y ayudar a otros a mejorar.
Ampliar la propia educación con regularidad y ver el trabajo como una experiencia de
aprendizaje.
Aprovechar las oportunidades de aprendizaje y tener iniciativas con regularidad.
Comprender las capacidades y limitaciones de los procesos, así como las necesidades y
expectativas de los clientes.
Buscar pensamientos innovadores y nuevas ideas en base al ciclo PHAD.
Ser observador, aprender a escuchar y eliminar las barreras que uno mismo erige.
Mantener una actitud positiva hacia la vida y no dejarse llevar nunca por el enfado.
Realizar el ejercicio de respiración y silencio con regularidad, veinte minutos por la
mañana y veinte minutos por la noche.
Demostrar dedicación y liderazgo, dar ejemplo y cuestionarse el comportamiento.
Tomar en consideración la pureza con uno mismo y con su entorno.
Fomentar la cooperación y la comunicación.
Evitar comportamientos extremos y permanecer en calma, sin violencia.
Confiar y ser digno de confianza.
Encontrar un equilibrio entre la ambición personal y el comportamiento propio.
Tener respeto por los demás y hablar bien y con franqueza de ellos.
Ser la persona más honesta que uno conozca: ser digno de confianza.
Juzgar a los demás de forma justa y correcta.
Comunicarse eficazmente; la calidad de nuestra vida es la calidad de nuestra forma de
comunicarnos con los demás y con nosotros mismos.
Cultivar y fomentar nuevas y buenas amistades, especialmente la de personas que hayan
compartido experiencias y buenos momentos con uno; las relaciones son esenciales para
mantener una vida saludable y de éxito.
Mostrar compasión y sincera consideración por todos los amigos y desarrollar amistades
duraderas siendo un buen amigo.
Tratar a todas las personas que se cruzan en nuestro camino como si fueran las personas
más importantes del mundo.
Dejar de lado las debilidades de los demás y ver el lado bueno que cada persona
inherentemente posee. Podemos aprender de todo el mundo y debemos abrir la mente a
esta posibilidad.
Desarrollar el habitó de la puntualidad, porque refleja disciplina y consideración por los
demás.
Revitalizar el hábito de reír.
Aprender a estar quieto y disfrutar de la fuerza del silencio al menos durante diez minutos
al día.
Hablar menos y escuchar el sesenta por ciento del tiempo. Se aprenderá mucho porque
todas las personas que nos encontramos cada día tienen algo que enseñarnos.
Excuchar es el principio de toda la sabiduría. Aprender es escuchar eficazmente.
Convertirse en un potente pensador en positivo. Cuando un pensamiento negativo aparezca
en la mente, sustituirlo inmediatamente por otro que sea positivo.
Dedicarse a dejar un legado poderoso al mundo.
Ser veraz, paciente, perseverante, modesto y generoso, ser conocido como alguien que
tiene un gran corazón y buen carácter.
Ver cada oportunidad como una ocasión para aprender.
Ser un explorador, encontrar placer en las cosas que los demás dan por hechas.
Desarrollar la habilidad de concentrarse durante extensos períodos y reforzar los músculos
de la concentración.
Tener valor e inspirar a otros con las acciones propias.
Seguir e! modelo de cualquier persona que consideremos altamente eficaz y ética.
Visualizar una imagen de esta persona y actuar del mismo modo que ella.
Convertirse en un aventurero y revitalizar el espíritu y el carácter juguetón. Tomarse
tiempo para renovar la mente, el cuerpo y el espíritu. Actuar en conciencia.
No hacer nunca nada que no se pueda comentar con orgullo a la propia madre.
Llegar a conocer las mejores cualidades propias y cultivarlas. No quejarse nunca, ser
conocido como una persona positiva, fuerte, enérgica y entusiasta.
Llenar la mente con pensamientos de serenidad, cualidades positivas, fuerza, valor y
compasión.
Crearse la imagen de persona altamente competente, fuerte, disciplinada, tranquila y
decente.
Incluir tiempo para la relajación dentro de la agenda semanal; dedicar tiempo a reflexionar,
relajarse y cargar baterías.
Tener tiempo para las cosas que más importan; elegir lo que es más importante y dejar de
lado lo que no tenga valor.
Centrarse en los objetivos propios que son verdaderamente importantes y leer sólo
aquellos materiales que nos aportarán algo.
Seguir el programa planificado en el CMIP requiere disciplina.
Buscar conocimientos. El conocimiento es poder. Cuanto más se sabe, menos se teme.
Cuanto más sabemos, más conseguimos.
Leer más, aprender más, reír más y amar más.
Mostrar nuestro aprecio y respeto por nuestros seres queridos.
La esencia de una persona es su personalidad; hacer que la propia sea única, impoluta y
fuerte.
Darle más importancia a ser feliz que a acumular posesiones materiales; ser feliz con lo
que uno tiene.
Esforzarse por ser humilde y vivir una vida sencilla, despejada y productiva.
Comprometerse con lo que uno está haciendo y a ser un mejor padre, amigo y ciudadano.
Ser conocido como una persona dispuesta a descubrir nuevos retos y a hacerles frente con
pasión y entusiasmo.
Dedicar al menos media hora cada día a hacer una introspección pacífica en soledad, a leer
algo profundo o simplemente a relajarse.
Cultivar el hábito mental del optimismo.
Desarrollar una actitud mental centrada y un comportamiento altruista.
Prestar atención al desarrollo espiritual para alcanzar un nivel más alto de confianza en
uno mismo.
Prestar atención al desarrollo del espíritu, la salud y ¡as actividades útiles. No se puede
actuar bien si uno no se siente bien. Cuando estamos serenos, relajados y Henos de fuerza
somos también más productivos, creativos y dinámicos.
Mantener el autocontrol y el autoaprendizaje, eliminar temores y obstáculos según el
enfoque del CMIP.
Alinear la ambición personal con las actividades y comportamientos personales y hacer
coincidir la ambición personal con la ambición empresarial.
Valorar los resultados personales y las mejoras conseguidas.
Aprender a medir y entender procesos y a usar datos para apoyar las decisiones tomadas.
Reconocer los procesos propios y entender cómo están vinculados a otros.
Conocer a los clientes internos y externos, así como a sus familias.
Documentar las lecciones aprendidas.
Celebrar los éxitos.
Seleccionar del CMIP un objetivo personal más difícil con su correspondiente actividad de
mejora y comenzar a trabajar para alcanzarlo.
TABLA 9.2
Resumen de actividades de mejora empresariales.
Selección y
definición del
proceso
Evaluación y
estandarización del
proceso
Mejora del proceso
Establecer el
escenario para la
mejora del proceso.
Reconocer la
necesidad de
cambiar y discutirla
en toda la empresa.
Establecer una
visión para la
empresa.
Formular el cuadro
de mando integral
empresarial (CMIEi,
Desplegar el CM1E
en toda la empresa.
Establecer un
compromiso a largo
plazo.
Demostrar el
compromiso de la
alta dirección.
Retirar los
obstáculos obvios a
las mejoras.
Eliminar fuentes de
Evaluación del
procesa
Describir
detalladamente el
proceso
empresarial
seleccionado.
Valorar y revisar los
resinados del
proceso.
Identificar los
inconvenientes del
proceso.
Analizar los
problemas del
proceso.
i Anali/ur los datos
del proceso dispo-
nibles.
Realizar análisis de
causa y efecto i
Identificar las causas
de fondo. 1 Valorar
la estabilidad del
proceso. , Anali/ar
Analizar datos
disponibles del
proceso.
Actualizar el plan de
mejoras.
Determinar objetivos
de mejora.
Indicar acciones de
mejora.
Identificar
indicadores del
proceso.
Planificar
la'estrategia para
reunir datos.
Prepararse para el
plan de mejora,
Potenciar el plan.
Realizar análisis de
causa y efecto.
Desarrollar
soluciones,
Realizar
experimentos con
cambios del proceso.
temor usando el
conceptode TPS.
xet un foco de
atención en c!
personal ; los
clientes. Compren-
der las necesidades
> expectativas de
empleados >
clientes.
Estimular el
esfuerzo individual.
Esii miar el
pensamiento
creativo según el
CMIP v el ciclo
PHAD.
causas especiales de
variación.
Corregir causas
especiales.
Poner el proceso
empresarial bajo
control.
Esiaiuluii'acit'm del
proceso. 1 Estandarizar la
ejecución del
proceso.
Comunicar v
promockmar estánda-
res.
Proporcional práctica
a los empleados en el
u*t¡ de estándares..
Observar y analizar
los datos,
Buscar patrones en
los datos.
Comparar los datos
con la teoría.
Medir los efectos y
revisar los resul-
tados.
Determinar si los
objetivos se cum-
plen.
! Responder i la
desviación dd plan. !
Identificar las raices
de fondo. '. Corregir
inmediatamente las
causas especiales
Selección y
definición del
proceso
Evaluación y
estandarización del
proceso
Mejora del proceso
Informar e implicar a
lodo el mundo.
Potenciar y hacer
cumplir los están-
Buscar soluciones
alternativas.
incluso clientes y
proveedores.
dares. Aplicar la mejora
deseada.
Definir las
necesidades de
aprendiza-
Medir los resultados
en comparación
Poner el proceso bajo
control.
je con los estándares. Implementar el
cambio permanente
Convertir la
formación y la
educa-
Responder a las
desviaciones de los
en el proceso.
ción en una alta
prioridad.
estándares. Valorar los
resultados.
Reconocer y
recompensar los
logros
Identificar las raíces
de fondo de la
Seguir recogiendo y
analizando da-
en el aprendizaje. variación. tos.
Cultivar el liderazgo. Analizar las causas
comunes de la
Supervisar
continuamente el
proceso.
Formar un grupo
organizador.
variación. Impedir la repetición
de desviacio-
Seleccionar un
proceso empresarial
a mejorar.
Reducir las
variaciones del
proceso. Impedir la
repetición de
desviaciones de los
estándares.
nes. Volver a diseñar
productos o procesos.
Definir procesos
críticos relacionados
Simplificar el
proceso.
Documentar la
actividad mejorada.
con el CMIE. Instituir
mantenimiento
productivo
Estandarizar cambios.
Identificar
oportunidades.
total. Documentar el
proceso mejorado.
Fijar prioridades y
seleccionar el pro-
Documentar las
lecciones aprendi-
Hacer ¡a presentación
final.
ceso empresarial más
importante.
das. Evaluar los métodos
colectivos.
Nombrar a un
responsable del
proce-
Reunir y mantener
datos de ¡os resul-
Evaluar los resultados
del proyecto.
so. tados del proceso. Recomendar
actividades de segui-
Instalar un equipo de
mejora.
miento.
Formar al equipo en
el uso de méto-
Celebrar la total
realización del ciclo
dos y técnicas de
mejora. Discutir
de mejora del
proceso.
la visión empresarial
y la estrate-
Reconocer y
recompensar el
compor-
gia de negocio en ei
equipo.
tamiento de mejora
continua.
Definir el proceso
empresarial.
Repetir el ciclo
PHAD.
Seleccionar un nuevo
proceso empre-
Describir el proceso
y reflejarlo en
sarial a mejorar.
diagramas de flujos.
Identificar la relación
proveedor/
cliente.
Identificar los
principales
indicadores
para satisfacer las
necesidades y
expectativas de los
clientes.
Asegurar un sistema
fiable de valora-
ción. Formular un
plan de mejoras.
Recoger la
información
necesaria.
sonal como colectivo de los empleados y permitir así a la empresa funcionar mejor. La
concordancia de la ambición personal y la ambición empresarial compartida tiene lugar en
todos los niveles inferiores de la empresa (véase capítulo 5). La alineación de la ambición
compartida con la ética empresarial también tiene lugar en esta fase del ciclo del CMIP
(véase capítulo 6).
Tal como podemos ver en la figura 9.1, el ciclo CMIP consiste en una serie de ruedas
grandes y pequeñas. Todas ellas necesitan estar interrelacionadas y girar en la misma
dirección para conseguir que la rueda más grande del CMIP se mueva con éxito. El modelo
nos permite ver las dos formas como esta rueda puede movilizarse y la coherencia entre sus
diferentes aspectos. Una vez completada la última fase, el ciclo se sigue otra vez para
alinear los cuadros de mando con todo lo que los rodea en una base de continuidad. De este
modo la empresa llegará a conocerse a sí misma y a su entorno, así como a mejorar.
Naturalmente, lo mismo se aplica a una persona. Por ejemplo, revisando su CMIP
mensualmente con una persona de confianza y aprendiendo de experiencias obtenidas
anteriormente, usted llegará a conocerse mejor y también a su entorno, lo que le permitirá
mejorarse a sí mismo. Haciendo esto usted mejorará constantemente su rendimiento
personal y, por consiguiente, se satisfará a sí mismo y a los demás. La formación de
estrategias, la mejora, el desarrollo del potencial humano y el aprendizaje son un proceso
perpetuo. Progresar continuamente a través del ciclo del CMIP llevará a la mejora
continuada de los resultados de la empresa a lo largo de los años. Con este enfoque, el
cliente está continuamente satisfecho y la empresa llega a conocerse a sí misma, así como a
su entorno, de forma permanente.
Epílogo
Hacer el bien a los demás no es una obligación, es una alegría en sí. Aumenta nuestra
propia riqueza y felicidad.
ZOROASTRO
He escrito este libro porque quiero que las personas sean más felices y más activas,
creativas y éticas, tanto en el trabajo como fuera de él. Por medio de este libro quiero
proporcionarles algunas nuevas herramientas, probadas en la práctica, de modo que puedan
dominarse, tener una mayor comprensión de la responsabilidad propia, crear una base es-
table para su crecimiento, crear su propio futuro y descubrir su destino. Quiero que
entiendan que el desarrollo personal es responsabilidad de la propia persona. Cada uno de
nosotros tiene la obligación ética y la responsabilidad de desarrollarse y ser más proactivo,
por nuestro propio bien y el de nuestros seres queridos, nuestro trabajo, nuestra empresa,
nuestro país y el mundo del que formamos parte. Quiero que entiendan que la libertad y la
paz interior salen de dentro y que esto se puede lograr de forma sencilla.
También quiero que los directivos comprendan que pueden mejorar la calidad de vida de
sus clientes y hacerlos felices si primero mejoran la calidad de vida de sus propios
compañeros de trabajo y los hacen felices. Quiero que el personal de recursos humanos en-
tienda que una buena situación familiar de los trabajadores tiene un efecto importante sobre
su funcionamiento en el trabajo y que se trata de una cuestión que no se debe ignorar.
Pueden alentar a lo> empleados a usar sistemáticamente su cuadro de mando integral per-
sonal con la familia para mejorar la situación en casa basándose en el ciclo PHAD. A través
de este libro también quiero reducir la distancia entre la vida en la empresa y ¡a vida fuera
de la empresa, y la diferencia entre la forma como las personas tratan a sus colegas en el
trabajo y la forma como actúan con familiares y amigos fuera del trabajo. Lo que también
tengo en mente con este libro es alejar el temor de las empresas y crear una forma de vida
en ellas caracterizada por la libertad, la confianza, el goce, la motivación, la conciencia
propia, el comportamiento ético y el aprendizaje, de modo que tanto las personas como las
empresas sean capaces de realizar una excelente actuación y realzar su valor. Mí meta con
el CMIP es hacer a las empresas más humanas. Este es uno de los retos más importantes
del mundo de la empresa y en el que debemos concentrarnos. Considero que realmente es
mi obligación moral hacer algo útil para la sociedad, de la que todos formamos parte. La
base está en mi propia misión personal: Compartir conocimientos es una alegría, especial-
mente si, haciéndolo, mi trabajo puede significar algo para la vida de los demás. Lea este
libro una y otra vez y compártalo con otras personas.
Creo que este libro difiere en una serie de puntos esenciales de la mayoría de otros libros
sobre gestión empresarial que hay en el mercado. Depende de usted, lector, juzgar si esto es
verdad. Tendré mucho gusto en conocer las reacciones y sugerencias de los lectores con
respecto a este libro. Por favor envíen sus comentarios por correo electrónico a
[email protected]. El desarrollo del concepto de cuadro de mando
integral personal y la escritura de este libro han sido un proceso continuo de aprendizaje.
Para mantenerse al día de los nuevos avances en este campo, basta con visitar el sitio web
www.Total-Performance.-Scorecard.com. Total Performance Scorecard™ y Personal
Balanced Scorecard™ son marcas registradas en todo el mundo. Nos dedicamos a ayudar a
personas y organizaciones a conseguir más éxito. Proporcionamos servicios profesionales
integrados y sostenibles (Consultoría y formación) basados en los principios de Total
Performance Scorecard y el CMIP. Los resultados son eficacia individual y empresarial
además de una ventaja competitiva única en relación con dichos principios. Para obtener
mayor información sobre el concepto de Total Performance Scorecard y de Personal
Balanced Scorecard, o para saber saber cuál es la oficina internacional más cercana, escriba
a: TPS International Inc.
California
ih. rampersad® tps-international. com
www. total-performance-scorecard. Com
TPS Great Lakes Inc.
Michigan
e. leste r@ tps-international. com
www.total-performance-scorecard.com
Canadá
TPS Performance Canadá Inc.
Toronto
bangel®tps-international. com
www. total-performance-scorecard. Com
APÉNDICES
Apéndice 1 TPS Soft™
TPS Soft™ es un sistema de software interactivo y basado en conocimientos que ayuda a
implementar el Total Performance Score-card. Ofrece a la dirección y al departamento de
recursos humanos la posibilidad de guiar con eficacia la empresa en cuanto a rendimiento,
felicidad, alegría y motivación. Este sistema heurístico de software consiste en las
siguientes partes:
1. Cuadro de mando integral personal (CMIP) (en inglés, Personal Balancea Scorecard o
PBSC).
2. Cuadro de mando integral empresarial (CMIE) (en inglés, Or-ganizational Balancea
Scorecard u OBSC),
3. Similitudes entre el CMÍP y el CMIE.
4. Gestión eficaz del talento dentro de la empresa.
Cada empleado tiene la responsabilidad de completar su propio CMIP. El primer paso es la
creación de un perfil del empleado. Esto ofrece la posibilidad de comparar un empleado
con los demás tal como se explica más adelante. A continuación el empleado formula.
desde todas las perspectivas, su ambición personal y los objetivos relacionados, indicadores
de resultados, nietas y acciones de mejora. Hay posibilidades disponibles en el sistema para
hacer uso de un conjunto predefinido de datos o de numerosos ejemplos. Haciendo esto y
usando estas posibilidades, el empleado obtendrá una mejor comprensión de sí mismo, así
como la oportunidad de dirigirse a sí mismo y enseñarse con la finalidad orientada a ur¡ fin.
La condición de sus acciones de mejora se hace visible mediante indicadores no ambiguos
en cualquier momento dado. Después de ser autorizados por el empleado, otros pueden
proporcionar feedback sobre sus acciones en cualquier momento. Las metas alcanzadas y
los retos asumidos también se pueden actualizar inmediatamente. Aquí se aplica el código
de ética TPS y esto implica que el sistema respeta la privacidad del empleado y que
ninguna información personal se puede compartir con terceros no autorizados.
Otro beneficio del sistema es que cualquier empleado puede compararse con otro que tenga
el mismo perfil, de dentro y de fuera de la propia empresa. La base de datos TPS también
contiene datos demográficos, o sea, que existe la posibilidad de hacer comparaciones con
otros individuos que tengan las mismas condiciones. El CMIP está conectado a una base de
datos de conocimientos que proporciona feedback y consejos para una mayor mejora
personal. La similitud entre la ambición personal y la ambición empresarial también se
descubre comparando las metas y objetivos personales de los empleados con las metas y
objetivos de la empresa tal cual aparecen formulados en el CMIE. Otras contribuciones a
estas coincidencias se hacen mediante la respuesta a cuestionarios interactivos y la
grabación de resultados de las reuniones de ambición. El resultado es una visión general
clara de las similitudes y diferencias entre el CMIP del empleado y el CMIE de la empresa.
Estos resultados contienen valiosa información para que el directivo de recursos humanos
pueda gestionar con eficacia los talentos que existen dentro de la empresa. Si el lector desea
más detalles y las últimas informaciones sobre TPS Soft™, puede visitar www.total-
performance-scorecard.com.
Para mayor información sobre TPS Soft™:
—TPS International Inc.
6214 Thornton Ave Ste B. Newark. CA 94560
Silicon Valley, USA
h. rampersad@tps-international. com
www. total-performance-scorecard. Com
Apéndice 2
TPS Life Gycle Sean™
La disposición de una empresa a rendir y los requisitos para mejorar dependen de su grado
de desarrollo de resultados. Una valoración del nivel actual de desarrollo de la empresa
permitirá conocer 1) el estado actual de desarrollo de la cultura del rendimiento de la
empresa.
2) su preparación para aplicar la metodología de mejora Planificar-Hacer-Actuar-Desafiar
incluida en e/ Total Performance Scorecard y
3) un plan para la transición de ¡a empresa a un nivel más alto de cultura y rendimiento.
La mayoría de las empresas cubren más de un nivel, por lo que debe esperarse que haya
indicado un complejo grupo de requisitos TPS. Es posible, aunque infrecuente, que una
empresa pueda saltarse con éxito varios niveles, al menos en todas las dimensiones, por lo
que debe buscarse una mejora progresiva.
Esto encaja con la naturaleza altamente estratégica de la imple-mentación del TPS:
ocuparse de la estrategia empresa-empleado y de la alineación de objetivos con el fin de
producir un cambio estratégico y sostenible hacia arriba en la cultura de resultados.
El TPS Life Cycle Sean™ es un modelo de excelencia en actuación dirigido a mejorar el
rendimiento. Es un instrumento holístico para el autodiagnóstico sistemático que ayudará
tanto a las empresas de! sector público como privado a aumentar el rendimiento persona! y
empresarial en la dirección de resultados totales. Presentamos cinco niveles de desarrollo y
ocho dimensiones que siguen los conceptos de TPS y CMÍP. Estos niveles y dimensiones
indican el grado de madurez en la actividad de la empresa comparado con el que se necesita
para destacar en su gestión. Los cinco niveles de desarrollo son: básico, en vías de mejorar,
moderado, avanzado y rendimiento total. Cada nivel más alto hacia el rendimiento total se
puede considerar como un incremento de la capacidad de la empresa para adaptarse y
reaccionar ante la necesidad externa e interna de una mejor actuación.
El TPS Life Cycle Sean™ es una vara de medir que puede aumentar los enfoques existentes
que usa la empresa. Ayuda a definir en qué nivel de desarrollo se encuentra según la
puntuación total del TPS Ufe Cycle Sean™. Al convertir la gestión de resultados en algo
mensurable de este modo, será más fácil gestionar procesos relacionados y aumentar la
puntuación año tras año. Esto hace posible guiar las acciones de mejora sistemáticamente,
apuntando siempre a niveles más altos de excelencia personal y empresarial.
Cinco niveles de desarrollo del TPS
NIVEL 1. RENDIMIENTO BÁSICO
La gestión es jerárquica (de arriba abajo), la valoración de los resultados se basa sobre todo
en la contabilidad, cualquier proceso de mejora es, en gran medida, transaccional y la
gestión del conocimiento y el talento se dirige principalmente a la evaluación de resultados.
Se presta poca atención a las implicaciones de la integridad personal. En consecuencia, hay
desconfianza mutua y pérdida de talento dentro de la empresa.
NIVEL 2. RENDIMIENTO EN VÍAS DE MEJORAR
Se presta atención esporádica manual a medir los resultados de la empresa, el marco mental
del proceso es gestión del riesgo, se presta atención a las implicaciones de la integridad
personal sobre los resultados siguiendo el proceso Sarbanes-O.xley y la gestión del conoci-
miento y el talento sigue siendo jerárquica pero se identifica como un programa de recursos
humanos. La mejora del rendimiento depende de las acciones extraordinarias de trimestre
en trimestre y tiende a no cumplir con las expectativas.
NIVEL 3. RENDIMIENTO MODERADO
La medición del rendimiento personal y empresarial es cuantitativo y organizativo, pero
comienza a estar automatizado, se produce un cuadro de mando integral empresarial, las
mejoras del proceso se basan en valores métricos y la integridad personal y la gestión del
conocimiento y el talento reciben atención en conjunción con las recomendaciones de
Sarbanes-Oxley. En esta etapa se pilotan algunos elementos personales y empresariales
importantes del TPS, pero sólo a nivel estratégico, con algunas evidencias demostrables en
los niveles directivos de divisiones. El rendimiento de esta empresa está comenzando a
mejorar selectivamente más allá de las expectativas previas.
NIVEL 4. RENDIMIENTO AVANZADO
Se presta atención a la medición de los resultados personales y empresariales a nivel
ejecutivo, la mejora de procesos se basa en cifras cualitativas y la integridad personal y la
gestión del conocimiento y el talento siguen un proceso sistemático y estructurado. El
CMIP, el CMIE, las reuniones de ambición y ia gestión del talento también se aplican
selectivamente en los niveles tácticos. Partes de la empresa están en condiciones de optar a
la certificación TPS.
NIVEL 5. RENDIMIENTO TOTAL
En este nivel de desarrollo empresarial, el TPS se ha convertido en un proceso de
aprendizaje natural y continuado que funciona suave y espontáneamente. La valoración del
rendimiento personal y empresarial, una mentalidad orientada a! cliente, la integridad
personal y la gestión sistemática del conocimiento y el talento reciben la máxima prioridad.
Elementos clave del TPS se han implementado en toda la empresa en los niveles
estratégicos, tácticos, operativos e individuales. Existe una cultura de aprendizaje en la que
el autoaprendizaje, la conciencia de uno mismo, la aceptación de la responsabilidad indivi-
dual, el goce, el comportamiento ético proactivo y la atención puesta en el rendimiento son
una forma de vida, tanto en el trabajo como fuera de él. Dado que tantos retos son igualados
por nuevas habilidades o capacidades relacionadas, las personas se sienten motivadas y
realizadas, disfrutan de' su trabajo y usan su tiempo no laboral de una forma más eficaz. El
rendimiento de esta empresa se califica de total en base a estas características. La totalidad
de la empresa está en condiciones de recibir la certificación TPS en base a este resultado y
se considera como una buena práctica.
Ocho dimensiones de TPS 1. Gestión personal. La forma que tienen las personas para aumentar su autoconocimiento y
conciencia de sí mismas y para aumentar su eficacia personal, a través de la cual su
actuación empuja fronteras continuamente.
1.1. Ambición personal. Obtener una visión de uno mismo, basada en la ambición personal
y la responsabilidad personal, y descubrir los inductores inconscientes y deseos de
creatividad y alcanzar así mayores niveles de logros y cambio de mentalidad.
1.2. Planificación de la estrategia personal y de la vida profesional. Alinear la ambición
personal con los comportamientos personales y la ambición compartida de la empresa,
según el CMIP y el ciclo Planificar-Hacer-Ac-tuar-Desafiar; determinar objetivos, indicar
factores críticos para el éxito y las acciones de mejora; comprender las experiencias
personales, familiares, educativas, laborales y comunitarias y entender la importancia que
tienen en la elección del estilo de vida y actividad profesional, y hacer un seguimiento de
los logros.
1.3. Mejora personal. Mejorar continuamente, tal como se prevé en el CMIP y el ciclo
PHAD, haciéndose más creativo y aumentando la eficacia personal.
1.4. Equilibrio entre la vida personal y laboral. Equilibrar el tiempo laboral y no laboral,
las responsabilidades, objeta vos y sentido de cumplimiento, ganando así más confianza,
mejores relaciones personales, un uso más eficaz del tiempo y una mayor sensación de
satisfacción.
1.5. Liderazgo personal. Conseguir resultados como líderes y gestionar los principios
sobre lo que estos resultados se basan, dando lugar a un liderazgo persona! basado en la
intuición, fiabilidad, franqueza, integridad y confianza.
1.6. Senicio al liderazgo. Ponerse como directivos al servicio de sus empleados y
ayudarlos a alcanzar los niveles de resultados a ios que aspiran; proporcionar educación y
guía al personal sobre los atributos de liderazgo requeridos para llevar la empresa a la
cultura y el rendimiento deseados.
2. Gestión estratégica. El modo como se formula la ambición compartida y se traduce en
objetivos empresariales, metas, indicadores de resultados y acciones de mejora dirigidas a
lograr y mantener una ventaja competitiva.
2.1. Ambición compartida. Se da dirección a la empresa en base a la ambición compartida
y se crea compatibilidad en el comportamiento de los empleados.
2.2. Identificación de los factores críticos para el éxito y de las competencias
fundamentales. Se han identificado los factores críticos del éxito para las partes interesadas,
¡a empresa y los empleados, factores que reflejan cualitativamente la cultura y visión de la
empresa; se han identificado las competencias fundamentales requeridas para realizar la
misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa y se han valorado según las
competencias actualmente en aplicación, con el fin de proporcionar unos cimientos eficaces
para la formulación estratégica.
2.3. Planificación de la estrategia empresarial. Se formula el cuadro de mando integral
empresarial (CMIE) con el fin de trabajar de forma más económica, más rápida, mejor,
diferente y más inteligente y se integra en las estrategias de negocio, rendimiento y
desarrollo empresarial.
2.4. Estrategias centradas en ios clientes. Las necesidades y valores de los clientes
objetivo, grupos o segmentos quedan reflejadas en las estrategias establecidas en el CMIE.
2.5. Comunicación de la estrategia. El CMIE se comunica efectivamente a los empleados,
se crea apoyo y se repercute en cascada a través de la empresa usando cuadros de mando
departamentales, cuadros de mando de equipos y los planes individuales de rendimiento.
2.6. Vinculación del cuadro de mando empresarial con los cuadros de mando de las
unidades de negocio y de los equipos. El cuadro de mando integral empresarial de vincula
con los cuadros de mando de cada unidad de negocio y de cada equipo, con el fin de poner
la visión estratégica en acción.
3. Gestión de los valores empresariales. La forma como la empresa interpreta
concretamente su obligación moral de actuar de acuerdo con normas éticas, valores y
principios de gran altura.
3.1. Integridad personal. Los individuos toman la responsabilidad-personal de actuar de
acuerdo con su conciencia, creando un equilibrio continuo entre su ambición personal y su
comportamiento.
3.2. Integridad empresarial. La empresa cumple sus obligaciones éticas con las partes
interesadas, que incluyen accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad, e
integra su ambición compartida y la integridad personal de los individuos en sus políticas,
prácticas y decisiones.
3.3. Responsabilidad social. La empresa acepta la responsabilidad social de definir y
aplicar un tratamiento justo, respetuoso y considerado de sus empleados en todos los ni-
veles y en todas las funciones, manteniendo un equilibrio entre el tratamiento de las
apersonas en todos los niveles de la empresa.
3.4. Transparencia y responsabilidad. La empresa actúa de acuerdo con su código de
conducta y publica regularmente detallados informes sobre su propia ciudadanía y actua-
ción sostenible, incluyendo iniciativas éticas específicas.
3.5. Cumplimiento de las regulaciones. La empresa cumple con las regulaciones locales,
estatales y federales incluyendo los requisitos de gobernabilidad empresarial y gestión dei
riesgo.
3.6. Marca y confianza. La empresa, al vivir su marca, es percibida por el mundo exterior
como actuando con integridad y merecedora de confianza.
4. Gestión de! talento. La forma como se gestionan eficazmente los talentos que hay en la
empresa, se planifica la sucesión y se desarrolla en toda la empresa, se lleva a cabo el
máximo autodesarrollo de los empleados y los talentos se despliegan de forma óptica.
4.1. Autodesarrollo. La persona, basada en la actuación individual deseada y un conjunto
de competencias, está desarrollando el papel, el crecimiento gradual. la formación y los
objetivos tai cual aparecen en el CMÍE.
4.2. Capacidad individual y planificación de la actividad. La persona está planificando y
realizando las acciones seleccionadas y alcanzando los resultados, tal como aparecen
identificados en el CMIE.
4.3. Revisión y «mentoring». Empleados individuales, con el apoyo de reuniones de
ambición, formación y revisión, mejoran la calidad de su trabajo y rendimiento.
4.4. Desarrollo del miento. Se evalúan los talentos de empleados individuales, en base a la
traducción de las competencias fundamentales deseadas y necesidades operativas de la
empresa, se desarrollan y despliegan. La empresa desarrolla las habilidades de empleados
individuales, incluyendo las reuniones de ambición, y las transforma en competencias
cruciales para el crecimiento y el éxito del negocio.
4.5. Planificación de la sucesión. Se identifican empleados en base a sus ambiciones
personales, talentos y logros y las necesidades de la empresa, y se les proporciona
desarrollo en habilidades y conocimientos directivos para que adopten nuevos papeles en la
empresa.
4.6. Planificación profesional relacionada con el trabajo. Empleados individuales
comprenden sus experiencias personales y la importancia que tienen en la elección de una
actividad profesional relacionada con el puesto de trabajo.
5. Gestión del proceso. La forma como los procesos empresariales se gestionan y mejoran
constantemente.
5.í. Necesidades de los clientes. Las necesidades de los clientes se supervisan, se entienden
y se integran en la mejora/modificación/innovación de productos y servicios, así como en
iniciativas de mejora continua del proceso.
5.2. Selección y definición del proceso. La empresa ha definido sus procesos críticos } sus
partes interesadas, ha seleccionado aquellos procesos apropiados para la mejora continua y
ha definido las valoraciones tanto cualitativas como cuantitativas.
5.3. Valor del cliente. El valor del cliente es un elemento clave para la medición y mejora
del proceso.
5.4. Evaluación y estandarización del proceso. Los proceso-^ críticos seleccionados se
comparan, se vinculan a la estrategia, se estandarizan y se miden usando herramientas au-
tomáticas de medición.
5.5. Medición del proceso y los resultados. Las mediciones del proceso se controlan
mediante indicadores clave, y estos indicadores se utilizan para cambiar actividades ascen-
dentes o descendentes.
5.6. Mejora continua del proceso. Los procesos seleccionados son mejorados
constantemente usando el ciclo Planificar-Hacer-Comprobar-Actuar y técnicas sencillas,
reflejando necesidades de los clientes internos y externos.
6. Gestión del conocimiento. La forma como aumenta la capacidad de aprender de la
empresa y se gestiona eficazmente la corriente de conocimiento en base a desarrollar,
transferir, utilizar y movilizar el conocimiento adecuadamente con el fin de crear un clima
de innovación y atención centrada en el cliente.
6.1 Autoconocimiento. Los empleados han formulado su ambición personal y sus ideas para
construir autoconocimiento, según la definición del cuadro de mando integral personal y el
ciclo PHAD.
6.2. Autoaprendizaje. Los individuos se enseñan a sí mismos y se autodesarroilan. con el
apoyo de la política y la práctica de recursos humanos según la definición del CM1P y el
ciclo PHAD; aprenden separadamente unos de otros y experimentan cambios individuales
de comportamiento así como una continua transformación personal.
6.3. Conocimientos compartidos. La empresa facilita la innovación y el proceso de
aprendizaje en prácticas laborales en todos los niveles y departamentos; es capaz de gestio-
nar eficazmente el flujo de conocimientos y desarrollar la cultura empresarial así como la
capacidad, habilidad y experiencia personal de los diferentes individuos.
6.4. Aprendizaje compartido. Hay un aprendizaje colectivo continuo así como lo que
aprenden unos de otros: existe confianza dentro de la empresa y, por lo tanto, la oportuni-
dad de compartir libremente audodescubrimientos y auto-aprendizajes; los empleados
aprenden juntos, con y de los demás, y experimentan un cambio cultural empresarial y una
continua transformación empresarial.
6.5. Solución de problemas. La solución de problemas de forma colectiva o individual es
una parte activa de¡ trabajo diario de cada persona y conduce a innovaciones en el proceso
y el valor del cliente; la disposición de los empleados a identificar y solucionar problemas
comunes junios y a intervenir antes de que aparezcan los problemas. 6.6. Infraestructura
del conocimiento. Una infraestructura de! conocimiento, formada por herramientas,
sistemas y formación, captación de apoyo y conocimientos y aprendizajes compartidos,
permite estimular la creatividad, el pensamiento positivo, la autoconfianza y un entorno de
aprendizaje.
7. Gestión de equipos. La forma como los individuos dentro de la empresa se sienten
comprometidos con la ambición compartida y aceptan, reconocen, respetan, necesitan y
confían en los demás —con el fin de lograr resultados juntos— caracterizada por personas
dentro de la empresa que comparten conocimientos, trabajos, ideas, sentimientos,
emociones, satisfacciones, presiones, placeres, dudas y éxitos.
7.1. Equilibrio del equipo. Hay una acción combinada entre competencias
complementarias y personalidades y un equilibrio de estilos de aprendizaje dentro de los
equipos.
7.2. Desarrollo del equipo. La ambición colectiva y la ambición personal están integradas
dentro del equipo, la diversidad se valora y se refleja en las funciones, y las habilidades y
capacidades del equipo se mejoran continuamente para aumentar el rendimiento.
7.3. Aprendizaje colectivo. Dentro del proceso colectivo hay un diálogo dei equipo que
tiene como fin mejorar el rendimiento, creando y manteniendo la confianza y el respeto
mutuo entre los miembros del equipo.
7.4. Entorno del equipo. El entorno empresarial apoya el trabajo en equipo, o sea,
aceptación y compromiso con el equipo por parte de jefe y empleados, prácticas de recursos
humanos que apoyan a los equipos, y sistemas de medición que apoyan a ios equipos.
7.5. Medición y rendimiento del equipo. El equipo es interde-pendiente y el rendimiento
del equipo es medido y reconocido.
7.6. Comunicación colectiva. El grado en el que el equipo asegura una comunicación
adecuada del trabajo del equipo, tanto dentro del equipo como las partes interesadas
externas a él.
8. Gestión del cambio. Cómo se crea apoyo para el cambio y cómo se gestiona eficazmente
el cambio.
8.1 Infraestructura del cambio. Se crea una infraestructura apropiada, se comunican las
razones y beneficios del cambio cultural, que se entienden con claridad, y la implicación de
las partes interesadas queda adecuadamente reflejada en los planes estratégicos.
8.2. Entorno cultural. La empresa está abierta al cambio y lo acepta tal como evidencia la
espiral continua de desarrollo del CMIP, el ciclo PHAD y una actitiifl de confianza y
compromiso con el cambio.
8.3. Cultura de cliente. La empresa reconoce y adopta la cultura de cliente.
8.4. Gestión de la resistencia al cambio. La resistencia al cambio es reconocida y mitigada
en la empresa y el grado en el que directivos y jefes se comprometen a apoyar el cambio.
8.5. Implementación del cambio. La cultura deseada se refleja en toda la empresa para
lograr el resultado.esperado.
8.6 Sostenibilidad del cambio. Los cambios de cultura dentro de la empresa se sostienen a
lo largo del tiempo, en base a comportamientos culturales y resultados deseados demos-
trados.
¿Cómo se ejecuta la autovaloración del TPS?
El sistema de autovaloración del TPS es una matriz en la que se indican horizontaímente las
cinco fases de desarrollo y verticalmente las dimensiones y subdímensiones.
Las subdimensiones se derivan del concepto de TPS y cada una de ellas tiene su propio
factor de ponderación. La matriz está graduada de derecha a izquierda; acercarse al lado
derecho de la matriz significa que uno valora más la empresa. En la intersección de una
fase dé-desarrollo y una dimensión aparecen declaraciones que son características de la
empresa en esa fase específica. La siguiente tabla muestra el ejemplo de una línea sacada de
¡a matriz usando la subdimensión de descubrimiento personal y el crecimiento de la
autoeficacia de ia dimensión de gestión personal.
!.
Gestión
persona!
Rendim
iento
básico
Mejora
del
rendimie
nto
Rendimie
nto
moderado
Rendimie
nto
avanzado
Rendimie
nto total
1.1.
Ambició
n
personal
[] Jefes
y
emplea
dos no
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ambició
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guía
para el
des-
cubrimi
ento de
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em-
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de forma
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para el
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motivos,
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de sí
mismos.
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empleado
s usan su
propia
ambición
personal
en base a
un equipo
como guía
para el
descubri
miento de
motivos,
el
desarrollo
de
conciencia
y para
dar lo me-
jor de sí
mismos.
[] Más del
50% de
jefes y
empleado
s usan su
ambición
personal
como guía
para el
descubri
miento de
sus
motivos,
el
desarrollo
de
conciencia
y para
dar lo me-
jor de sí
mismos.
[] La
mayoría
de los
jefes y
empleados
usa su
ambición
personal
como guía
para el
descubrim
iento de
sus
motivos,
el
desarrollo
de
conciencia
y para dar
lo mejor
de sí mis-
mos.
El individuo indica una visión de la posición de la empresa en cada subdimensión
seleccionando la declaración que más se corresponde con la situación percibida en la
empresa.
TPS Soft™ calcula a continuación la puntuación total de cada una de las fases de desarrollo
para cada dimensión. Las listas completadas se procesarán entonces automáticamente y
serán visualizadas en un formato de diagrama araña. Se trata de una presentación gráfica de
la posición de la empresa en las ocho dimensiones y las cinco fases de .desarrollo.
Rápida y fácilmente se obtiene una visión de las dimensiones en las que la empresa obtiene
puntuaciones altas y de aquellas que merecen una atención especia!. Al hacer que la gestión
de los resultados se pueda medir de este modo, resulta más fácil gestionar los procesos re-
lacionados y buscar la forma de aumentar la puntuación año tras año. El TPS Life Cycle
Sean™ guiará a las empresas de forma sistemática en sus esfuerzos por alcanzar la
excelencia personal y empresarial de acuerdo con el Total Performance Scorecard.
Las empresas y/o unidades de negocio que alcanzan una determinada puntuación total y
una distribución equilibrada de las ocho dimensiones están en condiciones de recibir la
Distinción TPS o el Premio TPS. Las empresas y/o unidades de negocio que hayan recibido
un Premio TPS estarán entonces certificadas como poseedoras del TPS. Esta certificación
tiene validez durante un año natural y se puede ampliar en base a los resultados de una
auditoría anual realizada por la oficina loca! de TPS y certificada por un departamento in-
dependiente dentro de la institución certificadora, TPS International
Inc. en California. Si el lector está interesado en conocer más datos sobre nuestro programa
de certificación TPS, puede ponerse en contacto con nosotros o solicitar información en la
oficina internacional más cercana.
Estados Unidos
TPS International Inc.
6214 Thornton Ave Ste B, Newark, CA 94560
Silicon Valley
USA
h. rampersad® tps - international. com
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Venezuela
TMC Venezuela
Centro Comercial El Recreo, Torre Sur, Oficina 10-7, Avenida Venezuela, Bello Monte,
Caracas 1050, Venezuela Telephone: (58212) 614 5254, Telefax: (58212) 754 0613 tps-
venezuela @ total-performance-scorecard. com www. total-performance, scorecard. Com
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Perfil del autor
Hubert K. Rampersad, B.S., M.Sc, Ph.D., nacido en 1957 es un asesor que goza de respeto
y reconocimiento en el ámbito internacional, especializado en el campo de comportamiento
organizativo y gestión de la empresa. Es presidente del consejo de administración y
presidente de TPS International ínc. de California. Ha recibido su educación académica en
los Países Bajos, donde ha obtenido una licenciatura en Ingeniería Mecánica en el Enschede
Polytechnic Institute, un Master en Ingeniería mecánica en la Delft University of
Technology y un doctorado en Gestión en la Eindhoven University of Technology. El
doctor Rampersad es autor de" 12 libros y unos 100 artículos que han sido publicados en
destacadas publicaciones internacionales. Su éxito de ventas internacional Total
Performance Scorecard ha sido traducido a 22 idiomas. El artículo relacionado con esta
obra «The Links Between Individual Leaming, Collective Learning and Ethics» obtuvo el
galardón «Ensayo más destacado sobre Métodos de Desarrollo de la Gestión y Formación
de 2004» ee el Reino Unido. Su último libro Personal Balancea Scorecard ya ha sido
traducido a 10 idiomas. Es miembro de! Comité Asesor Editorial de la Publicación
Training and Management Development Methods (Reino Unido), miembro del Comité
Asesor Editorial de la Publicación Measuring Business Exce-llence (Reino Unido),
miembro del Comité Asesor Editorial de la TQM Magazine (Reino Unido), miembro del
Comité Asesor Editorial del Journal of Knowledge Management Practice en Canadá, y
asesor editorial para la Singapore Management Review.
Desde 1987 ha tenido un gran éxito en su condición de asesor de gestión internacional,
prestando orientación, coaching y formación a destacadas empresas en campos
relacionados con su especialización profesional: comportamiento organizativo, gestión
estratégica, gestión de la calidad total, aprendizaje organizativo, gestión del conocimiento,
gestión de los resultados, liderazgo, transformación organizativa, y liderazgo de cambios
complejos. Ha enunciado su misión de la siguiente manera: Compartir conocimiento es lo
que más me gusta, en especial si, al hacerlo, mi trabajo puede significar algo en la vida de
otras personas. La redacción de este libro ha sido un continuo proceso de aprendizaje para
él. Si desea realizar un seguimiento de sus descubrimientos más recientes en este campo, le
rogamos que visite el sitio web en www.Total-Performance-Scorecard.com. Se puede
localizar al doctor Rampersad en [email protected]. Total Performance
Scorecard™ y Personal Balanced Scorecard™ son marcas comerciales registradas en todo
el mundo. Si desea más información sobre el concepto de Total Performance Scorecard y
Personal Balanced Scorecard, le rogamos que escriba a:
Estados Unidos
TPS International Inc.
6214 Thornton Ave Ste B, Newark, CA 94560
Silicon Valley
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Caracas 1050, Venezuela Telephone: (58212) 614 5254, Telefax: (58212) 754 0613 tps-
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