CRECIMIENTO EMPRESARIAL EN LA REGIÓN TUMBES - PERU

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

201 1

CRECIMIENTO EMPRESARIAL

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Facultad de Ciencias Econmicas Escuela de Administracin CRECIMIENTO EMPRESARIAL EN LA REGIN TUMBESAlumnos: Aponte Sarango, Maria Kusy Correa Pea, Maria Mercedes

Llacsahuache Rojas, Emily Ramos Zrate, Katherine

Docente:Dr. JESS MERINO VELSQUEZ

Curso:Direccin de Empresas II

Ciclo:DIRECCION DE EMPRESAS II

IX



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El anlisis del crecimiento empresarial y de sus factores explicativos tiene un papel fundamental en el proceso de globalizacin en el que se encuentra la economa mundial; por ello resulta de sumo inters desenmaraar los aspectos que envuelven el concepto de crecimiento.

Al respecto, es necesario destacar que la variedad de perspectiva desde las que puede abordarse su estudio, la inconsistencia de parmetros de medida para su evaluacin y la carencia de un modelo integrador para estudiar los mltiples determinantes que lo condicionan ha impedido el desarrollo de una definicin aceptada de forma general.

El documento presenta los conceptos bsicos del CE, en los cuales nos centramos para poder desarrollar las estrategias, para el cual como primer paso realizamos el diagnostico de las empresas designadas, utilizando el mtodo de la entrevista, la cual hemos aplicado a los grupos de inters, donde obtuvimos informacin sobre los motivos del porque los empresarios decidieron emprender un negocio, su el espritu emprendedor; las estrategias que utilizaron para posicionarse en el mercado tumbesino, las etapas de crecimiento de los negocios.DIRECCION DE EMPRESAS II



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The analysis

of

business

growth and the interest to

explanatory

factors have a role in the globalization process which is the world economy is therefore of great disentangle the issues surrounding the concept of growth.

In this regard, it should be noted that the variety of perspectives from which can be approached, the inconsistency of measurement parameters for evaluation and the lack of an integrativ model to study the multiple determinants that condition has prevented the development of a definition generally accepted.

Document presents

the basic concepts of a

the EC, in which we first step we made

focus to develop thestrategies, which as

the diagnosis of the designated airlines usingthe interview method, which we applied to the interest groups, where we got information about the reasons of why they decided to take a business entrepreneurs, theirentrepreneurial spirit, the strategies used to

market positioning Tumbes, the stages ofbusiness growth.

DIRECCION DE EMPRESAS II



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A anlise do crescimento dos negcios e os fatores explicativos tm um papel no processo de globalizao que a economia mundial , portanto, de grande interesse para separar as questes em torno do conceito de crescimento. A este respeito, deve salientar-se que a variedade de perspectivas a partir dos quaispode ser abordado, a inconsistncia dos parmetros de medio para avaliao estudo dos falta de um modelo integrativo para o determinantes mltiplos essa condio tem impedido

o desenvolvimento de uma definio geralmente aceitos. O documento apresenta os conceitos bsicos da CE, em que o

foco para desenvolveras estratgias que, como uma primeira etapa feito o diagnstico das empresas areas designadas usando o mtodo de entrevista, que foi aplicado para os grupos de interesse , Onde se obteve informaes sobre os motivos de porque decidiu tomaruma empresrios, seu esprito empreendedor, as estratgias utilizadas para o mercado Tumbes posicionamento, as fases de crescimento do negcio.




1 El ser humano, desde la era agraria, en cierta forma fue un empresario; tena que emprender ciertas actividades para poder dar sustento a su familia y pagar al Rey un impuesto por el uso de las tierras que trabajaba. Formalmente los empleados como tales surgen con el inicio de la Revolucin industrial; es en esa poca cuando crece la demanda de empleados, por ello, hay ms empleados que empresarios. En nuestra poca los cambios en un mundo vertiginoso, tanto en los mbitos econmicos, poltico, social y tecnolgico, en los cuales los empresarios actual se desenvolver, requiere de nuevos conocimientos y apoyos para el desarrollo de habilidades y destrezas que le permitan desempearse en forma eficiente en cualquier entorno; personas que cuentan con espritu emprendedor, pero que no saben cmo desarrollar sus ideas El emprendedor es una persona capaz de detectar oportunidades y poseedor de las habilidades necesarias para desarrollar un nuevo concepto de negocio; es decir, tiene la virtud de detectar y resolver problemas y oportunidades mediante el aprovechamiento de sus capacidades y los recursos a su alcance.




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Objetivo General

Realizar un diagnostico de las empresas de Tumbes, determinar las

etapas de crecimiento empresarial en que se encuentran y conocer las competencias de los empresarios que las dirigen.

Objetivos Especficos

Entender

y

comprender

la

conceptualizacin

de

Crecimiento

Empresarial y la importancia que tienen los empresarios en la creacin de empresas.

Conocer la situacin actual interna y externa de las empresas de Tumbes

en lo que refiere al crecimiento empresarial.


UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES Determinar


las cualidades y caractersticas relevantes de los

empresarios de nuestra Regin.

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I. MARCO TERICO CRECIMIENTO EMPRESARIALA. Definicin:

Escobar Vela (2001), considera el crecimiento empresarial un cambio en la estrategia, en la estructura, y en las rutinas organizativas existentes en la empresa en las fase del crecimiento empresarial. Se trata de pasar de una situacin en donde prevalecen las relaciones informales como elemento clave del funcionamiento empresarial, a otra en la que priman relaciones ms formalizadas.

B. Beneficios del Crecimiento Empresarial1 (Martinicorena, Pablo; 2008)

Destacaremos los siguientes:

Crecimiento empresarial y estrategia corporativa; Pablo Martinicorena Beruete (2008); http://www.gestiopolis.com/administracionestrategia/estrategia-corporativa-y-crecimiento-empresarial.htm1




El mayor prestigio de los directivos o las mejores - posibilidades de promocin de los empleados, lo que nos permitir fidelizar el talento con el proyecto al posibilitar que las personas asuman responsabilidades de mayor entidad. Afrontar nuevos retos empresariales que estimulen el desarrollo de las personas y la organizacin. Capacidad de atraer capital de inversores externos lo que nos permita afrontar proyectos de mayor envergadura. La mejora de la posicin de la empresa en los mercados de capitales. Adquirir una posicin competitiva ms slida. Acceder a escalas de mercado que mejoren la competitividad de la empresa. Mantener la cuota de mercado en el caso de que el mercado en que se opera est en crecimiento.

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C. Etapas del Crecimiento Empresarial (Ivancevich, Jhon; 1996)

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Etapa Pre-Inicial Periodo durante el cual los empresarios planean el negocio y realizan el trabajo preliminar de obtener los recursos y de organizar antes de la etapa de inicio. Es necesario realizar 4 actividades cuales son: principales las




A. Definir el concepto del negocio Cul es la finalidad del negocio? Qu es lo que el empresario quiera conseguir con el negocio?

C. Planificacin financiera (anlisis financiero) Proyecciones financieras: Qu cantidad de efectivo se requiere? Cmo se generaran los ingresos? Qu gastos se esperan? Cul es la inversin?

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B. Estudio del mercado del producto (investigacin del mercado) Investigacin del producto: es el producto o servicio necesario? Investigacin del mercado: Quin comprara? Dnde estn los compradores? Quines son los

D. Ejecucin del pre-inicio (adquisicin de recursos) Preparacin para comenzar: el empresario ha de captar recursos, adquirir las existencias inciales, contratar el personal indispensable para comenzar y obtener las licencias, permisos, arriendos, instalaciones y equipo que sean necesarios.

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Etapa de Inicio La empresa abre sus puertas y comienza con el negocio. El empresario ha de posicionar su negocio en un mercado y ha de hacer los ajustes necesarios para asegurar su supervivencia. Se plantean objetivos en funcin a las ventas, crecimiento y posicin de la empresa.




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Etapa de Inicial de Crecimiento Es la etapa donde la empresa empieza a experimentar nuevos cambios del entorno (en los mercados, en las finanzas y en la utilizacin de los recursos) y se ve con la necesidad de responder ellos. eficientemente a

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Etapa de Secundaria de Crecimiento El ritmo del crecimiento suele ser ms lento. Irrumpen en el mercado competidores activos en una industria ya establecida. Las compaas emiten acciones y las venden al pblico para captar fondos.




Fig. 01: Etapas del Crecimiento EmpresarialFuente: Gestin: Calidad y Competitividad; Ivancevich, Jhon (1996) Elaboracin: Proyecto de Estudio (2011)

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D. Factores

de Crecimiento Empresarial en las Pymes (Wiklund, Johan;

1998)2 Se pueden clasificar en cuatro categoras:

1. Entorno Las pequeas empresas que crecen suelen desarrollar nichos de mercado rentables y en expansin. Por ello, el entorno puede aportar a las pequeas explotadas. empresas Factores oportunidades externos como de los crecimiento aspectos que pueden ser institucionales (los

impuestos, el nivel de renta, la localizacin regional, el nivel de educacin, etc.), las condiciones del mercado o el acceso al conocimiento permiten establecer diferencias en el crecimiento empresarial entre industrias, regiones o naciones.

2. Iniciativa Emprendedora: Entrepreneurship

La tradicin suele atribuir el crecimiento de las pequeas empresas a su actividad empresarial. En un entorno de rpidos cambios, los rendimientos futuros son inciertos y las empresas deben buscar constantemente nuevas oportunidades. Las empresas que adoptan una Orientacin Empresarial (OE) suelen innovar de forma continuada, asumiendo grandes riesgos en sus estrategias de produccin y de mercado. Los esfuerzos para anticipar la2

Factores Condicionantes del Tamao y del Crecimiento; Revenga, Blanca (2006) www.ipyme.org/.../6MICEgopherselephantsandgazelles.pdf




demanda futura y posicionar de forma agresiva la oferta de nuevos productos o servicios suele generar resultados muy favorables.

3. Recursos Los recursos que son de difcil transmisin o imitacin pueden generar una ventaja competitiva sostenible. Por otra parte, las PYME suelen tener dificultades de acceso a los mercados financieros, por lo que la disponibilidad de financiacin alternativa es un elemento esencial para el crecimiento empresarial. La teora indica que los individuos con mayor formacin o mejor disponibilidad de capital humano obtienen mejores resultados al ser capaces de identificar las oportunidades de crecimiento. Por ltimo, hay que considerar el capital social del empresario. El crecimiento empresarial est inmerso en una red de relaciones interpersonales. El capital social es muy relevante para acceder a, y reducir los costes de, obtencin de los recursos ya que dicho capital facilita la obtencin de informacin sobre nuevas oportunidades y permite acceder a diferentes imputs, al capital financiero, a la asesora externa, etc. 1

4. Motivacin La literatura econmica, se suele dar por sentado que los empresarios tienen como objetivo maximizar sus beneficios. Sin embargo, los psiclogos consideran que puede haber un conjunto muy amplio de motivaciones para el empresario que justifican su comportamiento econmico como puede ser la bsqueda de independencia o mantener cierta calidad de vida.

Probablemente, el crecimiento es el resultado de una compleja combinacin de estos cuatro elementos. Para comprender el crecimiento empresarial es necesario integrar estas cuatro perspectivas. Wiklund (1998) ha condensado investigaciones previas sobre el crecimiento empresarial en un modelo conceptual (ver




cuadro 1), que abarca cuatro elementos que afectan al crecimiento: recursos, motivacin, entrono y estrategia. Cuadro 1. Modelo conceptual que integra las perspectivas tericas sobre las causas del crecimiento empresarial (Wiklund, 1998) 1

Motivaci n Orientaci n Empresar ial Entorno Resultado sy crecimien to

Recursos

Capacida des

Fig. 02: Factores del Crecimiento Empresarial Fuente: Factores Condicionantes del Tamao y del Crecimiento; Revenga, Blanca (2006) Elaboracin: Proyecto de Estudio (2011)

E. Formas de Crecimiento Empresarial 3

Las formas de crecimiento pueden ser: Crecimiento Interno

Estrategia desde dentro de la empresa, que puede ser financiada con recursos propios o por aportaciones adicionales de los socios para una mejora de la produccin, adquisicin de tecnologa, capacidad de distribucin y ventas, etc.3

Escobar, et al., 2001; Vela, et al., 1991).




Crecimiento Externo

Estrategia hacia fuera de la empresa, por medio de convenios, pactos o asociaciones; como pueden ser las contradas por polticas de concentraciones de empresas como o cualquier otro tipo de cooperacin o alianzas de tipo contractual. 1

En stos dos casos se tiene que: mientras en el primero, el crecimiento puede presentarse lento, en el segundo los procesos permiten un crecimiento acelerado, disminuyendo tanto el tiempo empleado en la operacin como los recursos financieros, propiciando as una empresa con mayor poder competitivo. Si en principio, se considera a la empresa como un ente que propicie un beneficio razonable a su o sus propietarios, no se puede dejar de lado que lo que mueve a los inversionistas adems, es la consolidacin de la empresa como tal, y su firme asentamiento dentro del mercado para garantizar su permanencia y as, poder hacer frente a los competidores dinmicos, adems de asimilar nuevas ideas que permitan la innovacin tcnica de la empresa.

F. Estrategias de Crecimiento Empresarial (Ivancevich, Jhon; 1996)

Algunos tericos han referido que slo existen, que consisten en:

Desarrollo De Mercado: Se consigue encontrando nuevas aplicaciones o usos para el producto o servicio. Esto provoca un sector poblacional objetivo mayor y con ello el crecimiento de las operaciones.




Frecuentemente la restriccin de aplicaciones est limitada por la misma empresa, ya sea por imagen, prejuicios o resistencia al cambio. Como ejemplo, podemos citar a Google, que inici como un sistema de bsqueda de informacin y ahora es adems un sistema de comercializacin.

Desarrollo de Producto: Consiste en crear nuevos productos o dotar de nuevas caractersticas superiores al mismo producto, para conseguir que los clientes adquieran los nuevos productos o los prefieran frente a los de los competidores. Tal es el caso de Sony, que ha desarrollado productos de tecnologa de vanguardia y esto nos ha arrastrado a renovar los anteriores.

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Desarrollo de la Necesidad: El desarrollo de la necesidad es un concepto altamente rentable. Consiste en conseguir que un nicho de mercado socioeconmico alto considere indispensable contar con un tipo de producto especfico. La ventaja competitiva es colocarse al mercado y promover el nuevo producto bajo su nombre como top al ser la primera marca que sale las clases sociales desarrollar tambin en ellos la necesidad. Un ejemplo muy claro hoy da est ocurriendo algo similar con los telfonos celulares y otros artculos tecnolgicos. Penetracin: Se busca obtener una mayor proporcin del mercado objetivo, quitando a la competencia parte de su contribucin. Esto va asociado de estrategias de mercadotecnia, y se recurre a actividades como publicidad, promociones, eventos, muestreo, campaas, entre otros. Es altamente conveniente tener (o construir) una diferenciacin muy clara para el producto o servicio para implementar esta estrategia. Debe considerarse que conseguir desplazar productos alternos tambin es una posibilidad de incrementar la penetracin. Un ejemplo es el caso de KR, que ha desplazado a otras bebidas, especialmente a los refrescos, quitndoles una fraccin importante del mercado que posean.




Replicacin: Crear nuevas operaciones similares a la que les dio origen. El objetivo es llegar a nuevos mercados e incrementar la competitividad mediante menor costo y mayor presencia. Un ejemplo es la cadena de tiendas de conveniencia OXO que ha creado una red de mercadeo muy extensa y competitiva al mantener los costos de operacin bajos en cada tienda. Expansin: Nuevas operaciones distintas a la que les dio origen, pero con un cierto grado de relacin, ya sea por proveedores en comn, clientes objetivo en sectores adyacentes o relacionados. Existen varias compaas de productos cosmticos que han creado lneas de productos especiales para caballeros y nios; una de las ms conocidas en Mxico es Avon. Ampliacin: Incrementar la capacidad de operaciones. Por lo general, esto se debe a una incapacidad para satisfacer la demanda, en previsin a que esto suceda en el corto plazo, o al aumento de la demanda por cualquier otro motivo. Frecuentemente esto lleva a tener operaciones centralizadas de gran tamao y lleva a desarrollar sistemas distribucin y servicio complejos. Diversificacin: El objetivo es desvincular una operacin de la otra, de manera que la vulnerabilidad del negocio en su conjunto se reduzca, pues la afectacin a un mercado en especial, o a una cadena de suministro de una de las operaciones, no necesariamente afectar a la otra de igual modo, permitiendo mantener cierta fortaleza. Esta es la estrategia ms arriesgada y se recurre a ella cuando el mercado actual ya no admite crecimientos de mercado o de rentabilidad, ya sea porque la competencia es demasiado fuerte o porque el producto est en declive. Ejemplo de esto es PepsiCo, que incluye refrescos a travs de sus marcas de Pepsi, botanas con Frito-Lay. Franquicia: Es una estrategia de replicacin, salvo que el propietario del negocio entrega su know- how y derecho a operar por determinado tiempo bajo la misma identidad corporativa a cambio de una retribucin de 1




econmica y bajo el cumplimiento de ciertas reglas. Posiblemente la franquicia ms conocida sea McDonalds. Por lo general los negocios desarrollan operaciones propias en los mercados ms rentables y luego ofrecen franquicias para mercados menos rentables o donde las condiciones para la compaa original no seran tan beneficiosas. 1 Adquisicin: Cuando la empresa tiene un poder adquisitivo alto puede visualizar el crecimiento a travs de la compra de otra compaa con alto potencial, especialmente si esta ltima se encuentra en una situacin difcil, o si se trata de un competidor directo. Esta estrategia es de las ms seguras, pues antes de realizar la compra, se contratan consultoras especializadas en valuacin. Si bien el crecimiento es inmediato, el costo de la adquisicin tambin requiere tiempo para recuperarse, de manera que el negocio no se beneficia inmediatamente de esta accin. Las adquisiciones se pueden realizar del mercado, es decir, marca y clientes, o incluir las operaciones. Las estrategias detrs de tales adquisiciones pueden ser muy diversas. Joint Venture: Algunas compaas encuentran que sus deseos de crecimiento se ven limitados por la falta de capacidad, conocimiento, recursos, o bien porque las nuevas actividades requieren funciones que no resultaran costeables de hacerlos solos. En esos casos, encuentran compaas expertas en hacer justamente lo que les falta o competidores con quienes compartir parte de los costos y llegan a acuerdos para realizar un negocio juntas. Fusin: La caracterstica de la fusin es que el resultado es una sola compaa fortalecida, donde se comparten los costos fijos y se utilizan las fortalezas de cada parte para potenciar la nueva empresa.

Alianza Estratgica: La alianza estratgica es muy parecida a la sociedad, excepto que las empresas permanecen como entidades separadas. Los propsitos de una alianza pueden ser muy diversos, donde el factor




comn es utilizar la fuerza de una entidad mayor para abordar algo que hubiera sido inaccesible o difcil de alcanzar para cualquiera de las integrantes por s sola, ya sea nuevos mercados, negociaciones de volumen con proveedores, o desarrollar productos donde se utilicen sus fortalezas. Un ejemplo reciente es la alianza formada por Dell y Telefnica para desarrollar el internet mvil. Recurrir a estrategias de crecimiento requiere de un profundo conocimiento de la madurez del propio negocio, as como una planeacin apropiada. Esto no quiere decir que ninguna empresa pueda crecer sin conocerse y planear, sino que hacerlo puede llevar a costos muy elevados y pone en peligro la existencia misma de la organizacin. 1

Estrategias de Crecimiento Empresarial (Martinicorena Beruete, Pablo; 2008)

Las

estrategias

de

crecimiento

que

la

empresa

puede

emplear

siguen,

fundamentalmente, unos patrones bsicos. La eleccin de una estrategia u otra depender de las capacidades disponibles en cada momento y de la predisposicin a afrontar riesgos por parte de los accionistas.

Si el desarrollo de la actividad de la empresa en un determinado mercado ha sido exitosa, las primeras estrategias que se llevan a cabo son las de crecimiento horizontal, es decir, se desarrollan los nuevos negocios dentro de las estructuras producto/mercado existentes.

Dentro de este crecimiento de tipo horizontal, las estrategias de expansin que puede seguir la empresa son:




a. Estrategias de concentracin/penetracin. Se persigue una mayor

participacin en el sector/mercado mediante la utilizacin de prcticas generalizadas de marketing.b. Estrategias de desarrollo de productos a travs de la ampliacin de la

lnea actual, lo que se puede alcanzar con la adicin de nuevas caractersticas que permitan una mayor diferenciacin o el desarrollo de productos de nueva generacin mediante la aplicacin de nuevas tecnologas.c. Estrategias de desarrollo de mercados, ofreciendo los mismos productos

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y/o servicios en nuevos mercados. En este caso, se presentan dos opciones: La expansin de la base geogrfica donde opera la

empresa. El acercamiento a nuevos segmentos de mercado o

perfiles de clientes.

Cuando se ha alcanzado la saturacin en los mercados actuales, la segunda estrategia disponible para la empresa es la integracin vertical, buscando el incremento del valor aadido a partir de una base de negocios dada. Con el crecimiento vertical, se pretende extender los negocios actuales de la organizacin en dos posibles direcciones:

La integracin hacia adelante, que conduce a un mayor acercamiento a los clientes mediante la realizacin de las actividades relacionadas con la distribucin y venta.

La integracin hacia atrs, que ocurre cuando la organizacin busca un mayor control sobre sus sistemas de s uministros ampliamente entendidos.




Una vez que hemos agotado nuestra capacidad de crecimiento por las vas mencionadas, la estrategia a seguir para continuar con el crecimiento consiste en entrar en nuevos negocios a travs de la diversificacin, estrategia cuyo anlisis dejaremos para nuestro siguiente artculo.

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G. Tipologa de Empresas (Ivancevich, Jhon; 1996)

1. Los Elefantes

Empresas grandes, voluminosas, pesadas, poco flexibles, de gran inercia, de gran peso, de poca capacidad reproductiva o de crecimiento, adultas y con larga duracin, con poco nivel de adaptacin a nuevas circunstancias pero con fuerza an suficiente para arrasar a quien se les interponga. Son pocas en nmero pero significativas por su tamao.

Estas grandes empresas que cotizan en bolsa las cuales han sido creadas para destruir puestos de trabajo. En los momentos de recesin, las pequeas empresas tienen un mejor comportamiento que las grandes (elefantes) por su mayor capacidad de adaptacin y son las nicas generadoras de empleo ya que las grandes suelen destruir puestos de trabajo para subsistir o directamente desaparecen. 2. Los RatonesEmpresas pequeas, livianas, muy flexibles, rpidas, con poco peso; con gran capacidad reproductiva y escasa capacidad de crecimiento; gran nivel de adaptacin pero con poca fuerza para resistir los embates del entorno, poca duracin; son muchsimas.




La mayora tiene mentalidad de pequeas, suelen ser empresas familiares y no saben o no quieren crecer. Muchos empresarios quieren permanecer ratones por motivos de satisfaccin en su negocio o por otras consideraciones relacionadas con las preferencias por un estilo y forma de vida ms tranquila y no solo porque no sepan como crecer. 3. Las Gacelas

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Empresas flexibles, giles, dinmicas, rpidas, con capacidad de reproduccin y crecimiento, con facilidad de cambio de direccin cuando el entorno ataca. Aportan la dinmica y el crecimiento; son stas las grandes generadoras de empleo y de riqueza.

De rpido crecimiento y las mayores generadoras de empleo. Suelen lanzarse desde los mercados locales a los nacionales e internacionales, usan nuevas tecnologas y mano de obra cualificada y la gestin no permanece entre miembros de una familia. Su rpido crecimiento se deriva del uso eficiente que hacen del conocimiento y de las herramientas tecnolgicas, introduciendo nuevas ideas y nuevos productos, procesos y servicios. Las cualidades bsicas de las gacelas son: Rpida deteccin y exploracin de nuevas oportunidades de mercado. Continua mejora de su productividad y eficiencia. DIRECCION DE EMPRESAS II

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES Posibilidad


de cambiar rpidamente y ampliar su estructura

organizativa. Cuando las gacelas detectan una nueva oportunidad de mercado, tienen la capacidad organizativa para explorarla y reducir el lapso de tiempo entre la deteccin de la oportunidad y la venta del producto o servicio. Para ello, la innovacin (ya sea mediante avances cientficos, mejora de sistemas, comercializacin u otras reas de gestin) es un elemento crucial. Las gacelas crean alianzas para mejorar su poder de negociacin y externalizan parte de su actividad, concentrndose en el ncleo de su negocio mientras que las empresas tradicionales suelen comprar a los competidores y desarrollar sus actividades intramuros. Las gacelas son rpidas y adaptables y por ello no son dinosaurios al borde de la extincin. Segn Revenga, Blanca (2006) existe la empresa Topo: 4. Los Topos 1

Las (Gacelas beb) son micro y pequeas empresas que pueden por ser su identificadas en gacelas.

potencial en transformarse

Son micro y pequeas empresas que, al igual que los ratones, valoran la tranquilidad en la forma de vida pero tienen cierto inters en el crecimiento y son ms emprendedoras que los ratones.




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II. MARCO CONCEPTUAL EMPRESARIO

A. Definiciones: Kuratko y Hodgetts (2004), definen al empresario como "la persona que lidera el proceso dinmico de visin, cambio y creacin. Para ello requiere la aplicacin de toda su energa y su pasin hacia la creacin e implementacin de nuevas ideas y de soluciones creativas.

Ivancevich John (1996), lo define como la Persona que asume los riesgos inherentes a la creacin de riqueza al contraer un compromiso de equidad, de tiempo y/o profesional que le obliga a aadir un valor a un producto o servicio. Este producto o servicio en si mismo puede ser o no ser nuevo o distinto, pero es el empresario quien le aade el valor.

Peter Drucker (1986), asocia el concepto de empresario al de innovador, y define a las empresas innovadoras como "aquellas que crean algo nuevo, diferente, que




cambian o trasmutan los valores". Describe a la accin empresarial como "una conducta ms que un rasgo del carcter y dice que su base es conceptual y terica, no meramente intuitiva".

Peter Drucker (1974), afirma que la funcin del empresario es lograr que la empresa de hoy, especialmente la exitosa, permanezca exitosa hoy y en el futuro, transformndola en un empresa diferente. El empresario tiene que reorientar recursos de reas de resultados bajos o decrecientes a reas con potencialidad de resultados altos o crecientes. Tiene que abandonar el pasado y declarar obsoleto lo que ya existe y se conoce. Tiene que crear el maana.

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El empresario es alguien que ejerce control sobre los medios de produccin y produce ms de lo que consume con el fin de venderlo o intercambiarlo y lograr un beneficio propio. (David McClelland, 1961)

Arthur Col (1959), afirma que "ser empresario es la actividad intencional (incluyendo una secuencia lgica de decisiones) de un individuo o de un grupo de individuos que toman la iniciativa, mantienen y hacen crecer una unidad de empresas orientada a la produccin y/o distribucin de bienes y servicios".

Entendindose al empresario, como la persona o grupo de personas proactivas que gozan de grandes capacidades, perciben oportunidades y las aprovechan constituyendo as empresas exitosas e innovadoras. (Proyecto de estudio, 2011).

B. Empresariado Corporativo (Ivancevich, 1996) Son comandos corporativos que integran equipos que utilizan recursos de la compaa para trabajar en sus propios proyectos favoritos, siempre dentro de la compaa. Logran hacerlas cosas por encima de la burocracia.




Empresario corporativo (Intraempresario)

como alguien que transgrede las

normas, hace caso omiso a la cadena de mando, desafa los procedimientos establecidos y es capaz de proponer un nuevo producto o servicio. El reto que afronta la direccin que es crear en la compaa un caldo cultivo en el que los intraempresarios se asientan a gusto y mantengan su entusiasmo. Tambin se puede diferenciar lo que es el intrapreneur que es la persona que busca dentro de la organizacin la innovacin y la promueve durante un cierto periodo de tiempo. Dentro de la organizacin surgen diferentes tipos de empresarios: 1

Empresario administrativo: aqu el alaid (persona comprometida y entusiasta respecto a una idea o innovacin). Apoya la investigacin y desarrollo, aporta recursos necesarios, o ayuda a conseguirlos, para desarrollar ideas y lograr que avance desde el laboratorio al mercado.

Empresario oportunista: Aqu las empresas dan libertad a sus adalides para que busquen oportunidades y saquen de ellas mayor provecho posible.

Empresario de adquisicin: la adquisicin de espritu y de accin empresarial.

de otra empresa o la

constitucin de nuevos negocios en participacin exige una buena dosis

Empresario corporativo: esta modalidad de empresariado se aprovecha de las ideas, productos y tecnologas de otras empresas o amplia su uso.

Empresario incubador: la versin incubadora implica someter a experimentacin una nueva idea, tecnologa o innovacin. Los adalides




de la incubacin se consideran como una unidad semiautnoma de desarrollo de una nueva empresa de riesgo que o puede llevar el producto desde la etapa de desarrollo hasta el mercado o para su marcha.

C. Caractersticas (Varela, Rodrigo; 2008) 1. Fuerza vital. Entendida como energa, fuerza, dedicacin, emocin, coraje y decisin para llevar adelante sus ideas. 2. Deseo de superacin y progreso. Entendido como el motor de mejoramiento continuo que lleva a buscar siempre un estadio superior en sus actividades. Es parte de la orientacin hacia el logro. 3. Capacidad de identificar oportunidades. Entendida como la competencia para leer, con esta visin, el entorno social, econmico, poltico, cultural, etctera. 4. Visin de futuro. Entendida como la capacidad de percibir tendencias y de prever lo que va a ocurrir. 5. Habilidad creadora e innovadora. Entendida como la destreza para encontrar mltiples, variadas y apropiadas formas de solucin a los problemas. 6. Aceptacin y propensin al cambio. Entendidos como la capacidad de reaccionar en forma flexible, oportuna y acorde con los nuevos requerimientos que el entorno plantea. 7. Iniciativa. Entendida como la capacidad de anticipar, de hacer algo antes que otros, de dar los pasos para volver realidad las ideas. 8. Libertad - autonoma - autogobierno. Entendidos como la posibilidad de tomar las propias decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados logrados, sean ellos favorables o desfavorables. Es no estar pensando en culpables o en benefactores. Es entender que los resultados dependen de m. 9. Capacidad de toma de decisiones con informacin incompleta. Entendida como la habilidad para aceptar que en la vida casi nunca se tienen a la mano todos los datos, y que especialmente el cambio exige decisiones bajo riesgos medidos y moderados.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES 10.


Conviccin de confianza en sus facultades. Entendida como la actitud

de creer que se puede hacer bien aquello en lo que uno est preparado y capacitado, en lo que sabe hacer, en lo que es diestro, en lo que conoce. 11. 12. Actitud mental positiva hacia el xito. Entendida como optimismo, como Compromiso - constancia - perseverancia. Entendidos como la visin de triunfo, como capacidad de ganar y salir adelante. dedicacin y el esfuerzo continuo hacia el logro de los objetivos, es ponerse y sudar la camiseta, es no tirar la toalla. 13. Coraje para enfrentar situaciones inciertas y para correr riesgos. Entendido como el valor y el arrojo necesarios para atreverse, para osar, para jugar en escenarios arriesgados. 14. 15. 16. 17. 18. Capacidad de realizacin. Entendida como el pragmatismo necesario Capacidad de administrar recursos. Entendida como la habilidad de Practicabilidad y productividad. Entendidas como hacer bien lo que Capacidad de control. Entendida como la capacidad de supervisin y de Inconformismo positivo. Entendido como el hecho de aceptar que lo que para poner en ejecucin las ideas y proyectos que se hayan generado. hacer un uso eficiente de los diversos recursos disponibles. debe realizarse. control de los recursos y las situaciones. existe es bueno, pero que es sujeto de mejora; o sea, que hay camino de progreso y mejoramiento. 19. Soluciones y no problemas. Entendida como la capacidad de pasar de la problemtica a la "soluciontica", del diseo al hecho, de la teora a la prctica. 20. Responsabilidad - solidaridad - tica. Entendidas como la capacidad de comprender y aplicar la idea de que el progreso y el bienestar deben construirse respetando al ser humano y la naturaleza; que stos deben beneficiar a todos los actores sociales, y que todos debemos cumplir una labor dentro de un marco tico y de un proceso de conciencia social muy diferente del egosmo que a veces nos cobija. 21. Capacidad de integrar hechos y circunstancias. Entendida como la habilidad para percibir y asimilar los diversos elementos que se dan alrededor de una situacin; ser capaz de armar el rompecabezas.DIRECCION DE EMPRESAS II

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES 22.


Liderazgo. Entendido como la capacidad de lograr que mis compaeros

acepten mis ideas y mi accionar porque encuentran en ellos un punto de comunicacin y de empata. D. Motivaciones de los Empresarios (Varela V. Rodrigo, 2008) Cmo es que tantas personas se adentran en esta aventura? Si bien es cierto que los costes potenciales son elevados, las recompensas pueden ser tambin sustanciales. Los empresarios inician negocios por una o ms motivaciones empresariales; por espritu de independencia, por necesidad que sienten de crecimiento personal y profesional, por una alternativa que se presiente ser superior a un puesto de trabajo que proporciona pocas satisfacciones, por lograr ingresos ms altos o por seguridad en estos tiempos de incertidumbres. 1

Por independencia: ser mi propio jefe es un motivador poderoso para muchachos empresarios que buscan a ser libres para poder obrar en forma independiente en su trabajo. Como cabezas de la empresa, disfrutan adoptando sus propias decisiones, fijan sus propios horarios de trabajo y determinan que van a hacer y cuando lo van a realizar.

Por el crecimiento personal y profesional: los retos inherentes a la creacin de un negocio llevar inevitablemente al crecimiento individual. Para lograr el xito, un empresario ha de ser capaz de afrontar el riesgo, la incertidumbre y la tensin de manejar diferentes relaciones interpersonales y de administrar un negocio contado con recursos limitados. Muchas personas se convierten en empresarios con el fin de experimentar ese crecimiento y el sentimiento de realizacin personal que trae consigo un negocio que pasa de la nada a ser una entidad productiva u til.

Por una alternativa superior al tpico puesto de trabajo: son muchos los empresarios que crean negocios como una alternativa que consideran superiores a un empleo que les produzca poca satisfaccin.




1 A. Espritu Empresarial

Los empresarios en estudio, gozan de un emprendimiento extraordinario, adems de tener visin empresarial; la cual descansa en su deseo de superacin, tanto personal como profesional. Deciden emprender su negocio ya que desean independizarse, desean ser sus propios jefes, no les agrada que les den rdenes, les interesa dirigir, tomar decisiones y asumir riesgos. Una gran motivacin es incrementar sus ingresos, para satisfacer sus necesidades, elevar su nivel de vida. Los empresarios forman su idea de negocio en base a su experiencia, ya que anteriormente haban laborado en empresas del mismo giro de negocio, esta fue una motivacin que influyo en su toma de decisin. En su gran mayora los empresarios, para llevar a cabo su negocio solo se valieron de su visin, mas no han realizado un estudio de mercado, ni han elaborado planes de negocio. En la actualidad sucede lo mismo, se valen de sus propias proyecciones y creencias para emprender nuevos negocios; tomando como base las necesidades del mercado Tumbesino, siendo as los empresarios, debido a su experiencia han logrado dar en el blanco con respecto a sus ideas de negocio, ya que estas ideas se han desarrollado y crecido con el pasar de los aos, enfrentando riesgos, he aqu donde el espritu del empresario ha sido capaz de enfrentar y asumir nuevos retos, ha tenido que adaptarse e innovar los productos o servicios que ofrecen.

Muchos empresarios tienen numerosas ideas de negocio pero no hacen ningn plan para poder determinar cul de esas ideas sea la ms factible para ellos, esto se da porque todas sus actividades de trabajo las realizan de forma emprica ya que tienen conocimiento de cmo se podran manejar los negocios, aqu donde entra a tallar que el emprendedor Tumbesino asume un riesgo mximo, ya que ellos no saben si obtendrn beneficios a largo plazo.




Para poder dar inicio a su idea de negocio, lo hicieron en base a financiamiento propio y externo, mediante prstamos a entidades financieras, son muy pocos quienes formaron su empresa con dinero propio, esto significa que los empresarios tomaron el riesgo de pagar estos prstamos en base a las utilidades que le dara su negocio, les cause o no beneficios. 1 B. Actividad Empresarial industria,

La MYPE se concentra en los sectores: comercio (Aguas Verdes y Tumbes), pesca. Caractersticas Econmicas

(con subsectores carpintera, metalmecnica, ladrilleras entre otras) agropecuario y

Segn la estructura de participacin en el Valor Agregado Bruto (VAB), calculado por el INEI para el ao 2008, los transportes y comunicaciones, comercio y servicios son las actividades ms relevantes en el departamento de Tumbes. de empleo, al concentrar el 23,3 por ciento de la fuerza laboral. Es por ello que podemos decir que los empresarios de la regin Tumbes buscan o se enfocan a las ideas que tienen que ver con las actividades de comercio, pesca, al sector agropecuario. No est dems agregar que la regin de tumbes cuenta con los factores necesarios para desarrollar estas actividades con una mayor facilidades y de esta manera aprovechar las oportunidades que le brinda la regin. Sin embargo, la agricultura es considerada ms significativa desde el punto de vista de la generacin




1

C.

Etapas de Crecimiento

En su mayora los empresarios de la regin, se encuentran en la etapa inicial de crecimiento ya que hoy por hoy cuentan con capital y pues invierten sus recursos en nuevos productos o servicios, con el objetivo de innovar, logrando as satisfacer las necesidades de sus clientes. En esta etapa los empresarios ya empiezan a incursionar en nuevos productos y mercados, para de esta manera satisfacer las necesidades de sus clientes para lograr una plena satisfaccin de los mismos.

D.

Recursos de la Regin (Plan de Promocin e Inversiones Regin Tumbes)

A. SECTOR AGROPECUARIO

SECTOR AGRCOLA




Las oportunidades de negocios en este sector estn relacionadas a la disponibilidad actual de los recursos y los proyectos principales a realizarse en la regin. Mediante Decreto Ley N 19060, del 07 de diciembre de 1971, se aprob el Convenio para el Aprovechamiento de las Cuencas Hidrogrficas Binacionales Puyango-Tumbes y Catamayo-Chira (Piura), suscrito el 27 de setiembre de 1971 entre los gobiernos de Per y Ecuador. El rea de influencia del Proyecto Puyando Tumbes, es de 305 km2 (Margen Derecha del ro Tumbes). Mejoramiento de las condiciones socio-econmicas de vida de los pobladores del departamento de Tumbes, a travs de las siguientes acciones: Aprovechamiento racional de los recursos naturales de la cuenca del Ro Tumbes. Industrializacin agrcola y pecuaria. Regulacin de caudales y control de inundaciones. Proteger las reas agrcolas mediante el manejo de cuencas. 1

Este proyecto permitir irrigar en el Per la superficie es de 15 300 ha considerada en los estudios de pre factibilidad culminados en octubre del 2002. De concretarse los diseos de factibilidad, la alternativa seleccionada comprende la construccin de un trasvase de caudal del ro Puyango- Tumbes por el trasvase Linda Chara-Quebrada Las Lajas, ms varias presas para distribucin de agua a las zonas de prioridad. Con el TLC con Estados Unidos, actualmente es pertinente mencionar que se estn reduciendo las hectreas de siembra de arroz y sustituyndose por cultivo ms rentables y con menos requerimientos de agua, esto implica una mayor disponibilidad de hectreas para nuevos cultivos alternativos con potencial de exportacin tanto a Estado Unidos como pases de Europa o Asia. Las estadsticas muestran que en la campaa 2005/2006 se haban sembrado 5654 ha, sin embargo en la campaa 2006/2007 se haba reducido a 2883 ha, es decir 51 % menos.




Con las condiciones actuales y en la perspectiva de los proyectos antes indicados, existen oportunidades de negocios en diferentes productos de la Regin tales como:1.

Pltano y Banano Orgnico: en la campaa 2005/2006 1

haban 171 ha sembradas y en la campaa 2006/2007, se tiene 157 ha, se ha tenido un rendimiento de 49279.49 t al ao 2006 y de aproximadamente 66838 t en el 2007, lo cual ha implicado un aumento en e l rendimiento por ha. En parte de estas hectreas se siembra banano orgnico de variedad Cavendish Valery para exportacin y otra pltano variedad dominico para consumo interno. Los principales mercados de exportacin del banano son: Estados Unidos, Ecuador, Japn y Alemania, actualmente se ha incrementado el cultivo de banano orgnico con posibilidad de incrementarse a otras reas de la regin.2.

Cacao Orgnico: se han instalado en la campaa 2006/2007,

25 ha de cacao porcelana, producto de gran demanda externa. En la campaa 2007/2008 se haba incrementado su cultivo a 28 ha. La limitante es la presencia de pequeas parcelas, productores desorganizados, sin embargo CEPICAFE y PIDECAFE han logrado asociar parte de estos productores para exportar este producto a Europa. Pues cuenta con la experiencia ya realizada en la Regin Piura.3.

Frjol Caupi: Este producto se exporta actualmente a

Colombia. Existe una tendencia creciente de su cultivo pues de 40 ha sembradas en la campaa 2005/2006, se incremento a 53 ha en la campaa 2006/2007 y a 89 ha en la campaa 2007/2008. Durante el ao 2006 la produccin ascendi a 328 t, aumentando en el ao 2007 a 344, es decir la tasa de crecimiento fue de 4.9 %. Existen otros produccin que tienen potencial de exportacin que dadas las condiciones climticas de Tumbes pueden producirse con xito tales como la cebolla y chalotes, limn, mango y soya.




SECTOR PECUARIO Con respecto al sector pecuario, existe potencial tanto en tierras como en condiciones climticas para su desarrollo en toda la Regin. En el Plan Nacional para el Desarrollo Ganadero 2006 2013, en su objetivo Estratgico 03, se evidencia la importancia que para el gobierno central, regional y local tiene el mejorar la capacidad productiva y calidad gentica ganadera. Al respecto se viene desarrollado una actividad ganadera significativa en la Regin, pues segn informacin estadstica de la Direccin Regional de Agricultura de Tumbes, durante los aos 2006 y 2007 se ha presentado una tendencia creciente de la produccin de carne vacuna ( 23.1 %) , carne porcina ( 34 %) y de leche ( 14.6 %). Es importante mencionar que la produccin de carne de vacuno y porcina en el ao 2007 ascendi a 413 t y respectivamente. Se tiene una disponibilidad de 5803.85 ha corresponde a pastos naturales, y 5704,84 hectreas a montes y bosques, donde se podra desarrollar la actividad ganadera. Se plantea que la asociacin de Ganaderos y/o productores agropecuarios calificados realicen una la alianza estratgica con la Empresa privada y con el apoyo del sistema financiero presente en Tumbes desarrollen esta actividad Se espera producir carne de ganado y derivados lcteos leche pasteurizada, evaporada, condensada, yogures, quesos, mantequilla, carne vacuna, carne porcina, embutidos y fiambres, adems de suero que se usa en crianza de cerdos. Los productos derivados de la carne y lcteos se podran dirigir al mercado nacional (Lima y regional) y al Asia. mercado externo: Amrica Latina, Europa y 306 t 1




B.

SECTOR PESQUERO Y ACUCOLA

Se capturan especies de consumo humano directo, con respecto a pescados se resalta principalmente el perico y la merluza. En lo que se refiere a moluscos las principales especies capturadas son pota, calamar, concha de abanico y palabritas y relacionado a crustceos la principal produccin es langostino de poza (acuicultura). Estas especies se destinan principalmente a congelado para consumo humano directo. En el ao 2007 la extraccin pesquera para congelado ascendi a 14 355 t, y para destinarlo a consumo humano fresco a 10 266 t. Considerando el valor FOB de las exportaciones de productos pesqueros en el ao 2007 ascendieron a 44 359 000 dlares, la tendencia es creciente, pues slo en el primer trimestre del ao 2008 el valor FOB de estas exportaciones ascenda a 14 791 000 dlares. Las posibilidades de inversin en el desarrollo de la actividad pesquera est orientada a la exportacin de productos hidrobiolgicos para Europa, Estados Unidos y Ecuador. Destacan la exportacin de langostino y colas de langostinos para Estados Unidos y Espaa. As mismo estos pases demandan pescado y pota congelada. Segn informacin de la Direccin Regional de pesquera Tumbes hay una tendencia creciente de la produccin de langostino, la variacin porcentual entre el ao 2005 y 2006 fue del orden del 38.79 %. Es pertinente mencionar que la produccin de langostino entero en el ao 2006 fue de 9812 t y de cola de langostino 6574 t, as mismo slo entre enero y junio del 2007 la produccin total de langostinos se haba estimado en 5950.13 t. El sector acucola, se presenta como una actividad relevante para la posibilidad de inversiones, existen las condiciones climticas propicias, disponibilidad de agua y de tierras para un mayor desarrollo de la produccin de langostinos, que tienen mercado de exportacin y nacional. De hecho actualmente existen empresas que estn realizando esta actividad. Hay grupos empresariales interesados a entrar a este negocio que, por los altos precios en el mercado internacional, ofrece atractivos mrgenes de ganancia. 1




C.

SECTOR HIDROCARBUROS Y GAS

Tumbes presenta un gran potencial energtico, tanto de gas como de petrleo, pues, la petrolera BPZ a fines del 2004 haba certificado reservas de gas natural totalizando 938 millones de pies cbicos, en la categora de reservas probadas y probables, a los que habra que agregarle tres trillones de pies cbicos de posible, BPZ ha anunciado que invertir US$ 100 millones para seguir explorando el Lote Z-1, donde ya encontr hidrocarburo, que est siendo extrado y que alcanzar su mximo nivel de produccin en dos o tres aos. Con parte del uso del gas encontrado, la empresa tiene prevista la construccin, a un costo de US$ 100 millones, de una termoelctrica de 160 MW, que estar ubicada en Zorritos. La planta, que tambin requerir el tendido de un gasoducto, operar posiblemente desde el ao 2009. El gas podra dar lugar a la construccin de una planta petroqumica, que producira urea. Sin embargo, para este proyecto se requiere mnimo una produccin gasfera de 500 billones de pies cbicos (BCF), que BPZ espera alcanzar en dos o tres aos, con el aporte conjunto de sus lotes Z-1, XIX y XXIII que se ubican en Tumbes. As mismo la auditora Netherland Sewell and Associates Inc. recientemente certifico reservas de petrleo probadas y probables por 37.8 millones de barriles, que se elevan a 59.8 millones de barriles incluyendo posibles. BPZ anunci la explotacin comercial de nuevos pozos en la Plataforma Corvina, del Lote Z-1, ubicado en el zcalo continental de Tumbes. Esto permitira a Tumbes cuadruplicar su produccin de crudo, desde los actuales 2 mil barriles diarios hasta 8 mil (aproximadamente 8% del total nacional). La cuarta parte de esta produccin ser vendida a Petroper, empresa que la utilizar en su refinera de Talara. Con estos recursos tanto petroleros como gasferos es posible que Tumbes incremente su produccin elctrica, mejorando sus posibilidades de desarrollo. 1

D.

SECTOR TURISMO

La Regin Tumbes posee hermosas playas, extensas planicies, pequeas colinas y escarpadas montaas que conforman su variada geografa; donde tambin se encuentran diversos ecosistemas como los esteros y manglares, el bosque seco




ecuatorial y el bosque tropical del pacfico. Ms del 30% del territorio ha sido declarado rea Natural Protegida. En el sector turismo cabe destacar como potenciales negocios el turismo de playa, pues Tumbes posee hermosas y naturales playas con sol todo el ao, tales como Punta Sal, Playa Hermosa, La Florida, Estero de la Chepa, Isla del amor, playas de Zorritos, etc esto implica inversiones en infraestructura y servicios complementarios a la actividad turstica: industria hotelera, discotecas, restaurantes, etc. Un atractivo complementario es la gastronoma Actualmente tanto el Gobierno Regional como los Gobierno Locales estn interesados en desarrollar una red vial turstica, as mismo se estn realizando acciones para resolver el problema del saneamiento fsico- legal de las tierras ubicadas en el litoral, en las playas de atractivo turstico. De otro lado, estn tomando acciones para mejorar el servicio de agua y alcantarillado, as como vas de acceso a las playas. Para resaltar el atractivo turstico de Tumbes es pertinente mencionar que inversionistas nacionales y extranjeros muestran su inters en realizar inversiones hoteleras en las playas, tal es el caso de la cadena de hoteles Decameron que iniciar en agosto prximo la construccin de un complejo hotelero de playa (resort) en el balneario de Punta Sal, ubicado en la regin Tumbes. Al respecto la asociacin empresarial Blue Marlin compuesta por la cadena de Hoteles Decameron y el grupo peruano Nuevo Mundo anunci su decisin de invertir 65 millones de dlares este ao en proyectos hoteleros en distintos lugares del pas. La inauguracin de este hotel en Punta Sal, est prevista para febrero o marzo del prximo ao. En su primera etapa este resort contar con 160 habitaciones, 300 en su segunda etapa y 500 al 2010. Adems, tendr un centro de convenciones con capacidad para 1,000 personas, villas y campo de golf, entre otros atractivos. De igual manera la Cadena Fairmont Hotels & Resorts (USA), ha anunciado la construccin de un Megaproyecto Hotelero en Tumbes, a ubicarse en Playa La Florida, distrito de Zorritos, entre las playas Zorritos y Punta Sal, para atender a 1500 habitaciones y 750 departamentos, con una inversin estimada en $ U.S 264 millones, con dos piscina y sistema propios de energa y planta procesadora de agua dulce, entre otras inversiones. 1




De otro lado Tumbes pose un total de cinco fuentes de aguas Termales minerales que an no han sido otorgadas en concesin y constituyen parte de la oferta turstica de la Regin, adems de los manglares naturales y los cerros de amotape.

1

E.

Actitud de Gobierno

Nuestra regin ocupa el doceavo lugar a nivel nacional, con un 61.54% del total de las Municipalidades de esta regin que promueven las MYPES; y estamos ubicados en el octavo puesto a nivel nacional con respecto a la promocin del Turismo, con un 84.62% de sus Municipalidades. Esto nos demuestra que cada vez los gobiernos municipales estn poniendo atencin en estos sectores, realizando eventos tursticos impulsando la gastronoma tumbesina, atractivos tursticos, adems desarrollando programas para mejorar las capacidades empresariales, mediante seminarios, cursos, entre otros. En nuestra regin existen grandes empresas, entre las cuales mencionamos: 1. Agua de Tumbes (Atusa): Empresa en concesin que maneja el servicio de agua potable y alcantarillado de la regin, que cubre al 92% de la poblacin tumbesina. 2. Inkabanana: Es la principal exportadora de pltano de Tumbes (y quinta a nivel de la exportacin nacional de esta fruta), con ventas de banano orgnico al exterior por US$3.6 millones el 2009. 3. BPZ Energy: Ha dado un nuevo impulso a la exploracin y produccin de petrleo y gas natural en la regin. Est por iniciar la construccin de una central trmica.




4. Corporaciones Refrigeradas INY: Cuenta con dos plantas de congelados en Tumbes, con una capacidad total de 40 TM diarias de producto terminado. Tiene 414 hectreas con cultivos de langostinos. En el 2009, export US$30.8 millones. 5. Marinazul: Es la segunda exportadora de langostinos, con ventas de US$7.8 millones en el 2009. Tambin produce larvas para autoabastecerse, as como para vender a terceros. 1

El Gobierno de la Regin Tumbes tiene iniciativa para el desarrollo empresarial, por ejemplo a los nuevos emprendedores ayudan para su formalizacin, el desarrollo de planes de negocio, el empresariado y la gestin. En lo que son los micro empresarios, podemos destacar que fomentan la formalizacin, capacitacin el lo que calidad respecta, a la implementacin de planes de negocio etc. Y para los pequeos empresarios, proporcionan capacitacin en calidad avanzada (certificaciones, normas, tcnicas etc.).

Cabe mencionar que las Entidades Pblicas del Gobierno Nacional realizan estudios, elaboran planes de accin, fomentando la inversin y el empresariado en todas las regiones de nuestro pas.




1

I.

Para mejorar las caractersticas: Fomentar un compromiso para el desarrollo de nuestra regin; si bien es cierto los empresarios estudiados anteriormente han sido impulsados solo por surgir independientemente y obtener ms ingresos y no han estudiado el impacto que sus negocios tienen en nuestra regin, realizando talleres motivacionales, donde se impulse al empresario tumbesino. Capacitar a los posibles empresarios para que emprendan un negocio con base en un estudio de mercado; para as disminuir la creacin de empresas con vida a corto plazo, llegan muchas veces solo congelarse en la etapa de inicio.

II.

Alcanzar las Etapas de Crecimiento Empresarial

Sector AgropecuarioDIRECCION DE EMPRESAS II

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBESa. Agrcola:


Incentivar en conjunto con las autoridades competentes a

los

empresarios a invertir en productos an no explotados, con ello aumentaremos las empresas dedicadas a este rubro de sector agropecuario, en cual no es muy explotado en nuestra regin, sin embargo tenemos que tener en cuenta, que poseemos muchos recursos naturales los cuales deberamos explotarlos al mximo y aprovechar las ventajas competitivas que tiene la regin frente a los dems. 1

Brindar capacitaciones en cuanto a los posibles sembros que se adecan a las condiciones climticas de nuestra regin, con ello se pretende que el empresario realice los estudios de factibilidad en las reas o espacios donde se cultivar su sembro. Con ello ayudaremos a los empresarios a culminar la etapa de inicio y pasar a la etapa de Crecimiento Primario, teniendo ya a que mercados exportarn o llevarn sus productos.

b. Sector Pecuario:

Agrupar a los empresarios ganaderos, y capacitarlos con nuevos

mtodos de crianza, para que brinden en un producto de calidad y garanta a la regin. Y as aumentar la confianza del cliente a consumir los productos que se ofrecen.

Sector Turismo:

Formular planes de inversin turstica en nuestra regin, donde se

implantars estrategias que desarrollen al empresario, y brindar as un servicio de calidad, acorde con la demanda del turista que visita nuestra regin. Aprovechando as nuestro recursos tursticos naturales y




gastronmicos. Con ello aportaramos a que los empresarios obteniendo un capital puedan expandirse y tengan una opcin atractiva del rubro turstico.

Capacitar entidades Tursticas, ya sean Agencias de viajes, Hoteles, 1

Restaurantes y afines, Transportes, operadores tursticos; realizando programas educativos promoviendo cursos de actualizacin, para su personal con temas en las reas de administracin, turismo, hotelera, gastronoma, marketing, ventas y otros conocimientos relacionados con la especialidad.

III.

Estrategias de Oportunidades Empresariales:

Sector Agropecuario: a. Agrcola: Impulsar el asocio de los sectores pblico y privado para lograr

el desarrollo de la actividad agraria.

Promover la investigacin, innovacin y transferencia de

tecnologa en la actividad agraria.

Banano Orgnico; incentivar a los agricultores (margen derecha

e izquierda del ro Tumbes) a cambiar su comn sembro de arroz por el banano orgnico, el cual actualmente est siendo muy demandado por los pases de EEUU, Ecuador, Japn y Alemania, aprovechando as las oportunidades que nos ha brindado la naturaleza (suelo frtil y sol todo el ao).

Cacao Orgnico; impulsar a los agricultores a optar por

sembrar este producto (cacao porcelana) caracterizado por ser de alta




calidad y alto potencial de exportacin, dadas las condiciones climticas que Tumbes cuenta, en el cual puede producirse con xito, y as aumentar la presencia de las pequeas parcelas que exportan dicho producto a Europa.

b.

Sector Pecuario:

1

Elaborar un Plan Regional para el desarrollo ganadero, gracias al potencial que existe tanto en tierras como en condiciones climticas en toda nuestra regin, es imprescindible hacer que los habitantes vean cun importante es el desarrollo de esta actividad para nuestra regin.

Sector Turismo: Formar programas en las diferentes provincias de nuestra regin y as

incentivar a la inversin de proyectos y/o negocios en el rubro turstico; nuestra regin es rica en atractivos tursticos naturales el cual son potencial de inversin en nuestra regin.

IV.

Estrategias de Impulso Empresarial:

Se incentivar la creacin de Proyectos de Inversin innovadores, donde

se fomentar la participacin de empresarios emprendedores, que mediante un anlisis exhaustivo, reflejar la viabilidad de su negocio en la regin.

Realizar capacitaciones donde se impulse al empresario regional a

realizar eficientemente un estudio de mercado, y as determinar en que sector o giro pueden desarrollar una empresa de xito.




1

En su gran mayora, las MYPES son puestas en marcha sin haber realizado un estudio de mercado objetivo, en el cual se determine la viabilidad; estos negocios son origen de la facultad visionaria de los empresarios que deciden arriesgarse y emprender su idea de negocio, estas ideas de negocio no hubieran llegado tan lejos, no hubieran crecido, gracias al desempeo de sus empresarios, quienes tienen la perseverancia inacabable, los deseos de superacin sin lmite y han aprendido a perder el miedo hacia los riesgos.

En el caso de los dos comerciales analizados podemos observar que el financiamiento para poder aperturar otros negocios afines o en la adquisicin de nuevas tecnologas, aadir mas productos ellas lo hacen con el apoyo de financieras que se encuentran en nuestra Regin a travs de prestamos, de igual modo sucede con la empresa de transportes tursticos; en cuanto a la Cebichera nocturna todo ello lo hace con capital propio es decir con los mismos ingresos se trata de reinvertirlos para crear nuevas lneas.

El anlisis anterior nos puede reflejar que las principales

caractersticas que cuenta el empresario de la regin son: el deseo de superacin que nos refleja que no es conformista; liderazgo, que nos demuestra que est preparado para dirigir o encaminar una empresa; y confianza en s mismo, el cual nos demuestra que el empresario tiene la plena seguridad de que alcanzar todo lo que se propone si tiene fuerza de voluntad.




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1

1. Boullon, R. (2002) Un Nuevo tiempo libre: Tres Enfoques Terico Prctico. (3era Ed.). Mxico: Edit. Trillas. 2. Ivancevich, Jhon, Gestin: Calidad y Competitividad, Edit. IRWIN, Tomo I y Tomo II, Mxico, 1996. 3. Varela V. Rodrigo, Innovacin Empresarial: Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas; 3ta Edic., Edit. Prentice Hall, Mxico, 2008.

Pginas Web: 1. Revenga, Blanca (2006). Factores Condicionantes del Tamao y del Crecimiento; Recuperado el 03 de Febrero de www.ipyme.org/.../6MICEgopherselephantsandgazelles.pdf

2. Pablo Martinicorena

Beruete (2008), Crecimiento empresarial y estrategia corporativa. Recuperado el 03 de Febrero de http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategiacorporativa-y-crecimiento-empresarial.htm

3.

Nazlhe Faride Chen Schekaibn, et al. (2009); Efectos econmicofinanciero y fiscal de las fusiones y adquisiciones de empresas en Mxico. Recuperado el 11 de; http://www.turevista.uat.edu.mx/Volumen%203%20Numero %204/empresas-for.htm




4. Tobar, F. Modelos de Gestin. Recuperado el 30 de Julio de 2010, de http://www.federicotobar.com.ar/pdf/Gestionensalud/Modelos-degestion.pdf

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ENCUESTA CRECIMIENTO EMPRESARIAL Objetivo: Determinar el grado de crecimiento empresarial que tiene las principales empresas de la regin. Nombre: Empresa: 1. En qu giro de negocio se encuentra su empresa? a) Industria b) Comercio c) Extraccin d) Servicios e) Otros Especifique:

1

2. Cmo surgi la idea de negocio? Indicar: Tuvo otras ideas? Comente: 3. Cundo inicio su negocio? Indicar:

4. Cul fue la finalidad de la creacin de su negocio? Especifique:




5. Qu factores motivaron a impulsar su negocio? a) Independencia b) Crecimiento personal c) Insatisfaccin en su anterior empleo d) Obtener ms ingresos e) Seguridad personal f) Otros

1

Especifique:


UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES6. Qu entiende por riesgo? Especifique:


7. Ha tenido su negocio algn tipo de problema? Cmo lo afronto? a) Si b) No Indicar:

1

8. Cmo inicio su negocio? Comente:

9. Planific el funcionamiento de su empresa? c) Si d) No Comente:

10. Realiz alguna investigacin de mercado antes de emprender su negocio? a) Si b) No Indicar:

11. Qu estrategias estableci para iniciar su negocio? Especifique:

12. Preparo algn plan de negocio? a) Si


UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBESb) No Indicar:


13. Tena conocimiento de quienes serian sus clientes? a) Si b) No Indicar:

1




14. Qu entiende usted por emprendedor? Comente:

15. Se considera usted un empresario emprendedor? e) Si f) No

1

Comente:

16. Con qu caractersticas cuenta un empresario emprendedor? a) Caractersticas motivacionales b) Caractersticas de comportamiento c) Otros Indicar:

17. Est satisfecho con su actual empresa? a) Si b) No Comente:

18. Pretende mejorar los servicios y/o productos que actualmente brinda? a) b) Comente: Si No




1




Se inicia hace 28 aos mediante el esfuerzo conjunto de la sociedad conyugal de DON FERNANDO RAMOS y DOA ESMERALDA OJEDA, en un pequeo kiosco constituido de material de la regin al que pusieron por nombre de kiosco popular, ubicado en el pasaje Andrs Araujo Pto. N 2, mercado modelo de esta ciudad. Se inicio comercializando artculos para el arreglo personal como es la venta de dentfricos, perfumes, otros. Inicio sus actividades comerciales como persona natural con negocio, el 05 de agosto de 1985, ampliando la lnea de artculos de mercadera siendo la funcin inicial ofrecer productos de buena calidad y bajos precios. En el 1993 se ampla la lnea de tiles escolares y papelera; as mismo el 05 de mayo del mismo ao se modifica el nombre comercial anterior por el siguiente Centro Comercial RAMOS y desde ah hasta la actualidad se mantiene este nombre. Hoy Centro Comercial RAMOS, se encuentra con sus instalaciones en un edifico ubicado en la calle Andrs Araujo # 214, en el cual ofrece al mercado todo una gama de productos nacionales como importados a precios competitivos en el mercado; posteriormente el 01 de junio abre una nueva instalacin en la calle Bolvar dando as un paso ms en el cumplimiento de su visin. 1

Centro comercial ramos es una empresa peruana enfocada a la comercializacin de artculos de oficina, papelera, suministros, partes y piezas de cmputo, artculos de bazar, as como tambin venta de comestibles.

Don Fernando Ramos, desde temprana edad ayudaba a su padre, quien tena un negocio de Perfumera en el mercado de Tumbes, el tenia la idea de formar una sociedad familiar en donde sus hermanos y padres cooperaran, pero al ver que sus hermanos no concordaban con esta visin decidi independizarse y formar su propia empresa, para as tener un trabajo estable y generar ingresos para su familia, tuvo la ayuda de sus padres quienes le brindaron productos para que los pueda comercializar, en un principio se inici en el mismo rubro en el que se encontraba su padre,DIRECCION DE EMPRESAS II



comercializando artculos para el arreglo personal como es la venta de dentfricos, perfumes, otros; adems de la venta de refrescos. Debido a la preferencia de la clientela, adhiri la venta de tiles escolares; el cual le resulto un buen negocio, y es ah donde decidi emprender este nuevo giro de negocio, dejando de lado la venta de refrescos. Don Fernando Ramos, es un empresario que ha sabido afrontar riesgos, y gran diversidad de problemas, tanto internos como externos; con respecto a lo interno, ha tenido problemas con el personal, ya que en muchas ocasiones han hurtado productos de la empresa, en lo externo ha tenido problemas con la SUNAT, ya que en ocasiones no han entregado los correspondientes comprobantes de pago y la empresa ha sido multada. Cabe resaltar que Don Fernando Ramos, con cada propuesta de un nuevo negocio asume riesgos, por tal motivo tiene en la actualidad los negocios ms sobresalientes de la regin Tumbes. Cada ao se propone nuevas metas, planifica lo que desea, pero no realiza estudios de mercado ni elabora planes de negocio. 1

A.ETAPA DE CRECIMIENTO: El comercial Ramos en la actualidad est constituido por 2 tiendas:

Supermercado, ubicado en la calle Jr. Huscar N 530. Tienda de suministros de oficina, tiles escolares entre otros, ubicado en Andrs Araujo N 214.

Se considera que el comercial Ramos se encuentra en una etapa de inicial crecimiento, ya que experimenta cambios en los mercados, por tal motivo inicio el negocio del supermercado, ya que era necesario un establecimiento cntrico en donde los clientes se sientan seguros y se les brinden variedad de productos de heterogneas marcas, precios y estilos, de calidad y en buen estado; adems de un lugar limpio y ordenado. Para la realizacin de este nuevo negocio tuvo que buscar financiamiento, por el cual realizo prestamos a las diversas entidades financieras de la regin.


UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES B.FORMA DE CRECIMIENTO:


Crecimiento Horizontal (Integracin Horizontal): con la

estrategia de desarrollo de mercados, ofreciendo los mismos productos y/o servicios en nuevos mercados. Se expandi de la base geogrfica donde opera la empresa, acercndose a nuevos segmentos de mercado o perfiles de clientes. 1

C.ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO:

Expansin, ya que debido a la alta demanda que tena en la pequea tienda de tiles escolares, decidi abrir una tienda amplia en donde no solo vendera tiles escolares, sino tambin artculos de oficina, papelera, suministros, partes y piezas de cmputo, artculos de bazar.

Diversificacin,

comercial

Ramos

entro

al

negocio

de

los

supermercados, para lo cual fundo un establecimiento amplio, limpio y ordenado en el cual los clientes podan realizar sus compras de forma segura y cmoda.

Alianza Estratgica, realiza alianza con el Mini mercado Ramos, para lo cual realizan las compras de forma conjunta, aprovechando los descuentos por cantidades elevadas.

D. CARACTERSTICAS DEL EMPRESARIO:

Deseo de superacin y progreso; Capacidad de identificar oportunidades; Visin de futuro; Habilidad creadora e innovadora; Capacidad de toma de decisiones con informacin incompleta; Compromiso - constancia perseverancia;




Capacidad de administrar recursos; Liderazgo

E. MOTIVACION: Don Fernando Ramos decidi formar su propia con el fin de independizarse y ser su propio jefe, adoptando as sus propias decisiones y polticas. Adems para crecer como persona, ya que l se propona metas a alcanzar, tenia deseos de superacin y quera progresar por cuenta propia. 1




En el ao de 1972 el seor Hiplito Neyra dueo en la actualidad de el Comercial Gitano era empleado de la tienda comercial polo que en esa poca era el centro comercial ms grande del departamento de tumbes. Trascurridos dos aos 1974 empieza a laborar en comercial Carlos donde es aqu que el seor Hiplito empieza a tener ideas de emprender un negocio. Trascurridos 8 aos este decide independizarse y pide al dueo del comercial que lo liquidase porque ya quera emprender un negocio independientemente. El dueo del comercial don Carlos en agradecimiento al tiempo que laboro junto a l y a los aos de fidelidad y lealtad le obsequi un puesto con mercadera. 1

Decidido eso el seor Carlos lleva al seor Hiplito para registrar el puesto a su nombre y pedir a sus proveedores que sigan trabajando de la misma manera como haban hecho con l, negocio. En 1981 el seor Hiplito empieza a dirigir un negocio aun con el nombre de Don Carlos. Al transcurrir unos aos le llega a cambiar el nombre y lo llama comercial gitano en consideracin a un cura que llegaba desde la ciudad de Chiclayo. En sus inicios empez a vender artculos muy pequeos como botones, Hilos, Agujas, pastillas y otros. Al transcurrir el tiempo con el financiamiento tanto de sus proveedores y de entidades financieras a llegado a llegado a superarse e ir creciendo empresarialmente. A medida de su crecimiento comercial gitano ha ido ampliando la lnea de productos, hoy por hoy con la ayuda y apoyo de su familia tiene una gama de desde ese momento empieza a emprender su




productos: tanto como son tiles escolares, juguetes, adornos de todo tipo, regalos etc.

Tambin ha creado un bazar-librera ubicado en el Jr. Piura que tiene como nombre novedades Neycor que es atendido por su esposa Malvina Cornejo que con gran a poyo y sacrificio han podido consolidar estas empresas, tambin cabe resaltar que cuenta con un almacn de venta de gas para el uso domestico que tiene un gran acogida por los habitantes de la regin. El seor Hiplito nos comento que el trata de satisfacer las necesidades de sus clientes, es decir el trata de que cuando el cliente llegue a consultar por algn artculo nunca se le diga no hay, es por eso que algunos de los productos que ha adquiere son estacionarios y pues de esta manera mantiene un margen de perdida, aunque en muchas de las ocasiones trata de rescatar el dinero invertido vendindolos a un precio menor. 1

En toda su trayectoria el seor Hiplito ha tenido algunos problemas, nos comento que uno de ellos fue con Superintendencia Nacional de Tributacin ya que en ese entonces confiaba en su contador y pues ese no le era fiel, a raz de eso tuvo que cancelar una fuerte suma de dinero la cual lo desestabilizo econmicamente. Pero aqu sobresali su gran fortaleza de seguir adelante con el negocio, sus deseos de superacin y pues decidi asumir todo tipo de riesgos que a un futuro se le presentaran

A.ETAPA DE CRECIMIENTO: Podemos considerar que comercial gitano est entrando a la etapa inicial de crecimiento ya que sabe cul es su posicin en el mercado u pues tambin porque se tiene como poltica que sus utilidades sean reinvertidas en el negocio pues de esta manera se va su espritu empresarial y de superacin crece a




medida que el negocio aumenta. Podemos recalcar que la empresa el gitano para emprender una nueva oportunidad que le brinde el mercado en la actualidad busca financiamiento externo por parte de las entidades bancarias de la regin de tumbes. B.FORMA DE CRECIMIENTO: 1 Crecimiento Horizontal (Integracin Horizontal): con la estrategia de

desarrollo de mercados, ofreciendo los mismos productos y/o servicios en nuevos mercados. Se expandi de la base geogrfica donde opera la empresa, acercndose a nuevos segmentos de mercado o perfiles de clientes.

C. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO:

Estrategias de concentracin/penetracin. Con esta estrategia lo que

busco la empresa el gitano fue persuadir en sus clientes y el los clientes de la competencia para que de esta manera atraes ms clientes, en ese tiempo esta estrategia dio resultado ya que ofreci productos de venta personal como lo fueron calzados y ropa para la poca escolar ya que dio resultado porque as los clientes encontraban todo lo necesario y a precios mdicos.

Estrategias

de diversificacin

en

conglomerado:

una de las

caractersticas de la empresa es que don Hiplito ha mantenido que su negocio debe vender de todo tipo de productos para de esta manera el cliente al momento de comprar se valla satisfecho de que encontr todo lo que buscaba en un solo lugar.

D. CARACTERSTICAS DEL EMPRESARIO:DIRECCION DE EMPRESAS II



Toma de iniciativa Flexibilidad Desarrollo personal Capacidad de conseguir recursos Responsabilidad personal capacidad de decisin optimista capacidad de solucin de problemas 1

E. MOTIVACION: EL seor Hiplito Neyra decide emprender un negocio porque tena deseos de superacin, y lo ms importante es que quera independizarse de su en ese entonces jefe. Para ese entonces el ya conoca cual era el manejo del negocio, y por lo cual ya se senta preparado para enfrentar los riesgos que se le podran presentar el un futuro.




1 DATOS GENERALES: Razn Social: SERTUR LAS PALMERITAS S.R.L.

Tipo Empresa: Soc.com.respons. Ltda Condicin: Activo Fecha Constitucin: 08 / Marzo / 2006 Actividad Comercial: Otros Tipos Transporte Reg. Va Ter. CIIU: 60214 Direccin Legal: AV. Tumbes norte N 230 Distrito / Ciudad: TUMBES Departamento: TUMBES

VisinSer la empresa lder de transporte turstico de la regin de Tumbes. Lograr interconectar a travs de nuestros servicios a las diferentes personas que visitan nuestra region, transportando a nuestros pasajeros y sus equipajes o con puntualidad y seguridad.

MisinB r i




Todo empez desde que estaba una empresa de transporte, la cual fue cerrada por motivos ajenos. Cuando se dio el cierre de esta empresa, aquella quedo en manos del poder judicial contando con 2 vehculos, los cuales fueron vendidos, fue all donde el Sr. Jorge Albarracn llego a enterarse de lo sucedido gracias a su socio y es as que se lo ocurri la idea de realizar un estudio del mercado, para poder formar una nueva empresa, contando con esos 2 vehculos, los cuales iban a ser manejados por ellos y decidieron constituir SERTUR LAS PAMERITAS de sociedad de responsabilidad limitada. Al hacer el estudio del mercado, se dio cuenta que era factible formar nuevamente la empresa, esta vez implementando mas vehculos, ya que cont con el apoyo de las diferentes empresas bancarias, que le abrieron las puertas para poder hacer realidad, la formacin de su empresa, a la cual la denominara SERTUR LAS PALMERITAS S.R.L. Luego de haber formado su empresa, el Sr. Jorge Albarracn vio la acogida que tena en el mercado, lo cual hizo que compre ms vehculos, para poder satisfacer las expectativas de los clientes y as poder posicionarse en el mercado. 1

La empresa fue constituida el 26 de mayo del 2006, contando ya con 2 aos y 9 meses de funcionamiento. En la actualidad SERTUR LAS PALMERITAS S.R.L cuenta con 15 vehculos de

calidad, los cuales brindan toda la comodidad que el cliente desea, ya que cuentan con Dvd y aire acondicionado, lo cual representa una ventaja competitiva en comparacin con otras empresas. En cuanto a su personal SERTUR LAS PALMERITAS S.R.L cuenta con 18 trabajadores altamente capacitados y especializados, brindando as una muy buena atencin al cliente.




A.ETAPA DE CRECIMIENTO:

En la Actualidad Sertur Palmeritas cuenta con 15 mini vans totalmente equipadas. Se considera que la empresa de transportes ser tur palmeritas se encuentra en una etapa de inicial crecimiento, ya que afronta cambios de la alza de los precios de los combustibles que se estn dando en la actualidad por motivo a la inflacin, en los ltimos meses la sertur palmeritas a cambiado de local debido a la gran demanda de clientes que lo ha llevado a tomar la decisin de contar con un local ms amplio acorde a las necesidades de sus clientes.

1

B.FORMA DE CRECIMIENTO:

Crecimiento Horizontal vertical-diagonal: La actual globalizacin de la economa est trayendo consigo un proceso de integraciones empresariales a todos los niveles -horizontal, vertical y diagonal-, tanto en el mbito nacional como en el internacional. A medida que un sector econmico se va consolidando, se ve ms afectado por las tendencias econmicas y empresariales a nivel mundial. ste es el caso del sector turstico, en el que el crecimiento y la internacionalizacin es ya un hecho indiscutible. Sin embargo, lo que s es objeto de debate es la forma y estrategias de crecimiento, pues existen diferentes frmulas para ello, no siendo todas ellas igualmente vlidas en todas las situaciones.




C.ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO:

Estrategias de concentracin/penetracin. Se persigue una mayor participacin en el sector/mercado mediante la utilizacin de prcticas generalizadas de marketing, es decir se va a mantener estrategias de marketing y promocin para llegar no solo a los turistas que visiten nuestra regin di no tambin a la poblacin. 1

Estrategias de desarrollo de productos a travs de la ampliacin de la lnea actual, lo que se puede alcanzar con la adicin de nuevas caractersticas que permitan una mayor diferenciacin o el desarrollo de productos de nueva generacin mediante la aplicacin de nuevas tecnologas, en esta estrategia la empresa SERTUR Palmeritas tiene un equipo (carros) de ltimos modelos para el entretenimiento de los pasajeros.

Estrategias de desarrollo de mercados, ofreciendo los mismos productos y/o servicios en nuevos mercados. En este caso, la empresa se est enfocando a otros mercados, es decir con el aumento de su flota de carros ahora se puede enfocar tambin a la poblacin para brindar el servicio a nivel nacional

D. CARACTERSTICAS DEL EMPRESARIO:

Compromiso y determinacin Liderazgo Bsqueda de nuevas oportunidades Asume riesgos Se adapta al cambio con facilidad Confianza en si mismo




E. MOTIVACION: El seor Jorge Decide encaminar este negocio ya que ve una oportunidad y pues se enfoco a futuro, y porque quera tener su propio negocio ya que el no est de acuerdo en trabajar para otra persona porque dice que es hacer rico a otra persona. 1

CUADRO COMPARATIVODETALLE "RAMOS" 1983 Productos para el arreglo personal Inicio (dentfricos, perfumes, jabones, entre otros) y juguera. Tienda de suministros de Negocios Actuales Etapa de Crecimiento Forma de Crecimiento Estrategias de Crecimiento Caracterstica Supermercado Tienda de suministros de oficina, tiles escolares entre otros Inicial de Crecimiento Integracin Horizontal Expansin Diversificacin Alianza Estratgica Deseo de superacin y progreso oficina, tiles escolares entre otros Librera - Bazar Almacn de Gas domstico Inicial de Crecimiento "EL GITANO" 1981 Productos de costureria

Toma de iniciativa


UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBESs del Empresario Motivacin

CRECIMIENTO EMPRESARIAL Flexibilidad Desarrollo personal

Capacidad de identificar oportunidades Visin a futuro

Como podemos notarlo, estas dos empresas nacen porque los empresarios que las dirigan tenan experiencia en la atencin al cliente, ambos trabajaban en giros de negocio que fueron fuentes de motivacin para iniciar su negocio, como fuerza motivadora tuvieron a la independencia, ya que ambos queran ser su propio jefe, tenan deseos de superacin y progreso. Don Fernando Ramos a diferencia de Don Hiplito Neyra, tuvo el apoyo incondicional de sus padres quienes le ofrecieron productos de forma gratuita, y don Hiplito fue muy beneficiado por su anterior jefe, el cual fue muy solidario y le regalo una importante herramienta de trabajo, un puesto con mercadera. En ambos casos podemos notar que fueron impulsados por oportunidades y las supieron aprovechar de forma efectiva. En los dos casos iniciaron con distintos negocios a los que actualmente desempean; don Fernando se inicio con productos para el arreglo personal y don Hiplito con productos de costureria; actualmente su negocio base de ambos es la venta de artculos de oficina, tiles escolares, artculos de bazar, entre otros; y con el pasar del tiempo se han expandido a otras zonas geogrficas y comercializando otros productos. Existe una gran diferencia entre estos empresarios, es cierto que todo empresario al momento de emprender un negocio asume riesgos, pero en el caso de Don Ramos, ha asumido grandes riesgos, debido a que ha emprendido negocios ms grandes, por ejemplo ha construido diversos establecimientos en los cuales ha colocado negocios, que tiempo despus les ha entregado como herencia a sus hijos, adems se arriesgo a construir un edificio enorme en el que en la actualidad funciona su supermercado. Para poder expandirse, ciertamente en los negocios mencionados, no aplicaron estudios de mercado, se valieron de su visin a futuro, ya que conocen empricamente el mercado, se valieron de sus propias proyecciones para emprender estos negocios. 1




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CEBICHERIA NOCTURNA EL GLOBO

Visin




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Misin

HistoriaSe inicia hace aproximadamente 15 aos por el CPC. Juan Antonio Chiquinta Alcalde, con un local para eventos sociales como: Quinceaeros, Matrimonios, Bautizos y Fiestas de Promocin con el nombre de Globo Negocios pensando siempre en un futuro ampliar su lnea de servicios, ubicado en Av. Principal Puyango-Tumbes-Per, en su propio inmueble el cual en un principio pens construirlo en forma de globo pues ya tena visionado emprender algn tipo de


UN

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CRECIMIENTO EMPRESARIAL EN LA REGIÓN TUMBES - PERU