http://www.mincomercio.gov.co/econtent/NewsDetail.asp?ID=2655&IDCompany=1&idmenucategory=964Direccin de Micro, Pequea y Mediana Empresa Manual de creacin de empresas

Fascculo 1. Perfil del empresario

Fascculo 2. El Plan de negocios

Fascculo 3. El acceso al financiamiento de las pequeas y medianas empresas

Fascculo 4. La importancia de crear nuevas empresas en ColombiaFascculo 5: Pymes e InternetEstos manualesorientan a losempresarios para que puedangenerar riqueza y demuestran que hacer esto s es posible, si se consolida la capacidad productiva, si se propicia una mayor dinmica econmica, si se fortalece la iniciativa privada y la capacidad emprendedora de las personas, en otras palabras, si se realizan las acciones conducentes a que hayan ms y mejores empresas en cada municipio, en cada ciudad, en cada regin.Para que un pas progrese, se necesitan empresarios y se requiere que su base empresarial se renueve permanentemente, para hacer viable su estructura econmica y para que, a su vez, nuevas empresas reemplacen a las compaas que en un ciclo natural desaparecen. Colombia necesita generar verdadero capital social por medio de la actividad empresarial, para lo cual requiere muchas ms personas sensibilizadas y orientadas hacia el quehacer empresarial, que inviertan, que innoven, que compitan, que produzcan, que generen riqueza, para mejorar la calidad de vida de la poblacin.FASCCULO 1 SER EMPRENDEDOR, SER EMPRESARIOA quienes vivimos en esta poca, llena de desafos, oportunidades, cambios, etc., nos corresponde asumir la responsabilidad de hacer el mayor esfuerzo para que las condiciones cambien, para que todos en Colombia podamos vivir mejor y alcancemos la tranquilidad y la prosperidad que anhelamos.Cul es el gran desafo?Trabajar con energa y decisin para alcanzar el desarrollo sostenible de nuestras regiones, entendido el desarrollo como el proceso tendiente a buscar una mejor calidad de vida a travs del bienestar econmico, social y cultural de una comunidad.Al hablar de desarrollo sostenible se hace referencia a que debemos asegurar el bienestar de las comunidades de hoy, sin perder de vista las necesidades de las generaciones futuras.Cul es una va consistente para el desarrollo sostenible?Sin duda, una va segura para asumir el desafo del desarrollo sostenible de nuestras regiones y del pas es la generacin de riqueza; riqueza entendida en su sentido ms amplio: riqueza econmica, en infraestructura, en tecnologa, en conocimiento, en valores, en manejo ecolgico, entre otros aspectos. Y cmo se genera riqueza?Generar riqueza es posible si se consolida la capacidad productiva, si se propicia una mayor dinmica econmica, si se fortalece la iniciativa privada y la capacidad emprendedora de las personas, en otras palabras, si se realizan las acciones conducentes a que hayan ms y mejores empresas en cada municipio, en cada ciudad, en cada regin.Las empresas cumplen un rol muy importante dentro del contexto del desarrollo econmico y social, pues adems de ser un vehculo ideal para generar riqueza, contribuyen de la siguiente manera: Generan empleo. Son un espacio ideal para que las personas tengan acceso al conocimiento y al aprendizaje permanente, por lo que ayudan a la formacin del capital humano. Producen o comercializan los bienes y servicios que la comunidad requiere. Compiten, se exigen y siempre buscan ser mejores para ganar la preferencia del mercado, lo que beneficia a los consumidores. Innovan, hacen desarrollos tecnolgicos o apropian tecnologas, lo que aporta al mejoramiento de las condiciones competitivas frente a otros pases del mundo. Facilitan la conectividad de las regiones y del pas con el mundo globalizado. Contribuyen al bienestar colectivo, en la medida en que asumen su responsabilidad social y en cuanto pagan tributos a los entes estatales. Ayudan a distribuir de manera ms equitativa las oportunidades y los ingresos entre los ciudadanos.Por las anteriores y muchas otras razones, las empresas son esenciales para alcanzar ese reto del desarrollo sostenible, por lo que es una prioridad ampliar la base empresarial y garantizar la permanencia de las empresas existentes.En esta lnea, crear empresa es una opcin fundamental, pues es en extremo valioso el aporte de quien crea empresa al desarrollo colectivo.Qu implica crear empresa en lo personal?Desde la perspectiva individual son muchas las razones para crear una empresa: Es una forma de vida; debe hacer parte del proyecto de vida de quien asume el reto de ser empresario. Es una opcin de desarrollo profesional. Es una alternativa de realizacin personal. Es una forma de conseguir dinero como un medio para progresar. Pone a prueba la capacidad de trabajar, de competir, de innovar, de ganar, de lograr objetivos y realizar sueos. Representa una posibilidad de destacarse, de alcanzar un estatus.Quin crea empresa?Una empresa es creada por un emprendedor que asume el reto de ser empresario. Conviene precisar con detalle estos dos conceptos. Emprendedor es quien tiene un alto desarrollo de su empresarialidad, que es la manera de ser, estar, tener y hacer, con inspiracin en la manera de ser, estar, tener y hacer de los empresarios. Ser emprendedor es una forma de vivir que se inspira en unas creencias, en una forma particular de concebir la vida. Un emprendedor es quien lleva a cabo procesos de innovacin y aporta nuevas soluciones para nuevas necesidades. Un emprendedores una persona que aplica en cada una de sus acciones las nueve enseanzas de la empresarialidad sostenible: Tomar la iniciativa. Construir lo que se quiere, mejor que pedir lo que se necesita. Construir el futuro, desde las acciones presentes. Tener una visin global para la accin local. Concebir la empresa como recurso para el ser humano. Saberse dueo de responsabilidades sociales. Transformar las dificultades en oportunidades. Transformar el entorno desde la experiencia cotidiana. Cooperar para ser competitivos. Gozar del trabajo y del esfuerzo compartido.Son diversas las manifestaciones o expresiones de la empresarialidad y por tanto de la persona emprendedora. Un emprendedor puede serlo en cualquier campo de la vida y destacarse por ello, en lo econmico, en lo social, en lo poltico, en lo cientfico, en lo cultural, en lo artstico, en lo acadmico. Una manifestacin del emprendedor, de especial importancia dentro del propsito de crear ms y mejores empresas, como fundamento para la generacin de la riqueza que nos conduzca al desarrollo sostenible, es la de ser empresario.Quin es un empresario?Como ya se mencion anteriormente, empresario es ante todo un emprendedor que asume el reto de crear una empresa. Existen muchas formas de definir al empresario. He aqu algunas: Empresario es aquel que ve oportunidades donde otros slo ven problemas. Es quien se aventura a trabajar productivamente en la conformacin de una empresa y, a travs de esta, en la construccin de su propio destino Es la persona capaz de identificar o crear una necesidad en el mercado. Es la persona que identifica los costos y las posibilidades de realizar una idea. Logra pasar de la idea a la accin. Es la persona que combina o administra efectivamente los talentos humanos y los recursos fsicos, productivos, tecnolgicos y financieros de una organizacin empresarial. El empresario es quien organiza, gestiona y asume el riesgo que implica la puesta en marcha de un proyecto productivo.El empresario es un protagonista de la vida econmica, que con su esfuerzo, disciplina y dedicacin logra mantener vigente su empresa, de hacerla competitiva, de vencer las adversidades, de aprender y desaprender da a da, de conquistar xitos y de superar fracasos.Por qu se necesitan ms empresarios?Una ciudad, una regin y un pas requieren que su base empresarial se renueve permanentemente, para hacer viable su estructura econmica y para que, a su vez, nuevas empresas reemplacen a las compaas que en un ciclo natural desaparecen. Colombia necesita generar verdadero capital social por medio de la actividad empresarial, para lo cual requiere muchas ms personas sensibilizadas y orientadas hacia el quehacer empresarial, que inviertan, que innoven, que compitan, que produzcan, que generen riqueza para mejorar la calidad de vida propio, de quienes les colaboren, de los ciudadanos y del pas en general.Tiene usted perfil empresarial?Definir el perfil empresarial requiere de un anlisis personal que le permita descubrir sus potencialidades y fortalezas como futuro empresario o empresaria, a partir de un autodiagnstico personal. Tambin puede identificar factores a fortalecer o desarrollar, para consolidar ese perfil.Tenga en cuenta que no se puede definir exactamente el perfil de un empresario. El empresario es un ser humano y los seres humanos son la realidad ms compleja que existe en el universo. As como no hay dos personas iguales, tampoco hay dos empresarios iguales, por lo que resulta imposible hablar de un empresario tpico o de un perfil tpico de empresario. No obstante, se identifican unas condiciones comunes a los emprendedores y empresarios, sobre cuya base le hacemos una invitacin especial a evaluar su capacidad y perfil empresarial, como base de un trabajo personal de mejoramiento.Recuerde que lo primero que debe desarrollar es un cambio en las actitudes mentales que lo caracterizan, es decir, en lo cree y piensa, que es lo que inspira sus actuaciones y los resultados que obtiene como consecuencia de dichas actuaciones.Si usted es una persona capaz, hbil, idnea, competente, actuar con gran seguridad en s mismo y obtendr seguramente excelentes resultados en lo que haga. Si por el contrario, cree y piensa que es un mediocre, un incapaz, entonces actuar como tal y sus resultados no sern los mejores.Cambie ya sus creencias, cambie ya su pensar; as cambiar su forma de actuar y tambin sus resultados.Por otra parte, tenga en cuenta que existen una serie de virtudes y competencias de carcter personal que pueden conducirlo a ser un empresario competitivo. Dichas condiciones se agrupan en las siguientes cuatro dimensiones fundamentales del empresario: el saber conocer, el saber hacer, el saber vivir con los dems y el saber ser.Las gamas del saberSaber conocer - ConocimientosCon base en su formacin familiar, acadmica, social, cultural, formal y no formal y a partir de sus experiencias y vivencias, auto evale sus conocimientos, sealando si o no en cada una de las siguientes diez (10) afirmaciones, a partir de un anlisis objetivo y sincero: Comprende el mundo que lo rodea al combinar una cultura general suficientemente amplia (relacionada con las tendencias mundiales como la globalizacin, la competitividad, el uso intensivo de la informtica y las telecomunicaciones, la integracin de bloques econmicos, entre otras) con la profundizacin de los conocimientos especficos de su entorno ms prximo (de su pas, de su regin, de su ciudad, en lo poltico, social, cultural, econmico, tecnolgico y ambiental): Si_____ No_____ Posee la capacidad para aprender siempre, en todo momento, y nutrirse de todo tipo de experiencias, siendo un motivador de cambios y una persona abierta a la innovacin: Si_____ No_____ Tiene la capacidad para encontrar placer al conocer, descubrir, explorar los campos de desconocimiento; tiene capacidad de desaprender: Si_____ No_____ Posee buenos conocimientos en gerencia y administracin empresarial y los ha aplicado en la prctica: Si_____ No_____ Posee buenos conocimientos en la tcnica y tecnologa de produccin de un bien o servicio o en la comercializacin de productos y los ha aplicado en la prctica: Si_____ No_____ Posee buenos conocimientos en el rea de mercadeo, comercializacin y ventas y los ha aplicado en la prctica: Si_____ No_____ Posee buenos conocimientos en el rea financiera y contable y los ha aplicado en la prctica: Si_____ No_____ Posee buenos conocimientos en la parte legal, laboral y normativa, en lo que tiene que ver con el componente empresarial, y los ha aplicado en la prctica: Si_____ No_____ Posee buenos conocimientos en el uso de Internet y el comercio electrnico y los ha aplicado en la prctica: Si_____ No_____ Est al tanto de los aspectos inherentes a la gestin ambiental empresarial y la produccin limpia y los ha aplicado en la prctica: Si_____ No_____Si como resultado de la auto evaluacin en el saber conocer empresarial obtuvo:Entre 10 y 8 respuestas afirmativas, tiene un nivel alto de conocimientos empresariales, que lo ubican en una situacin muy positiva.Entre 7 y 5 respuestas afirmativas, tiene un nivel medio de conocimientos empresariales, que le exigen emprender un plan de desarrollo en las reas dbiles para fortalecer su perfil empresarial en el saber conocer.Entre 4 y 1 respuesta afirmativa, tiene un nivel bajo de conocimientos empresariales, que le plantean el reto de entrar en un proceso de formacin integral en las reas del saber conocer del empresario.Saber hacer Habilidades o capacidadesDe acuerdo con la manera como usted responde a situaciones que ponen a prueba sus habilidades, seale si o no en cada una de las siguientes diez (10) afirmaciones, siendo siempre absolutamente sincero consigo mismo: Posee habilidad para convertir eficientemente el saber y el entendimiento en accin; es decir, es una persona ejecutiva, que aterriza sus ideas, conocimientos y propuestas: Si_____ No_____ Suele ser ms productivo y efectivo cuando trabaja en conjunto con otras personas, que cuando trabaja solo y aislado: Si_____ No_____ Se comunica bien con los dems, sabe expresarse bien, transmite con fluidez y facilidad sus ideas, tiene buena capacidad para escuchar a los dems, promueve el dilogo para el entendimiento y la interaccin con los dems: Si_____ No_____ Tiene habilidad para hacer que otros compartan objetivos, sueos e intenciones, de manera que trabajen con entusiasmo, compromiso y dedicacin alrededor de esos propsitos comunes: Si_____ No_____ Ante situaciones complejas y adversas, tiene siempre la capacidad de encontrar una solucin consistente y efectiva para resolverlas: Si_____ No_____ Suele establecer prioridades y trabajar principalmente en lo que es importante, sin caer a menudo en el desarrollo de acciones sobre lo que es inminente o urgente: Si_____ No_____ Se caracteriza por administrar bien su agenda y sus compromisos, por lo que suele cumplir sus tareas y propsitos cotidianos en los tiempos previstos: Si_____ No_____ Establece condiciones favorables en procesos de negociacin con otros, sobre la base de ganar ganar, donde se alcanza un nivel de satisfaccin positivo para todas las partes: Si_____ No_____ Posee una habilidad particular para identificar y aprovechar oportunidades, que le permite alcanzar resultados muy positivos, respecto a otras personas con las que interacta o compite: Si_____ No_____ Sabe transformar datos, estadsticas e informacin en bruto, en informacin til para la toma de decisiones: Si_____ No_____Si como resultado de la auto evaluacin en el saber hacer empresarial obtuvo:Entre 10 y 8 respuestas afirmativas, tiene un nivel alto de habilidades empresariales, que lo ubican en una situacin muy positiva, con alta potencialidad en este frente.Entre 7 y 5 respuestas afirmativas, tiene un nivel medio de habilidades empresariales, que le implican emprender un plan de desarrollo en las reas dbiles para fortalecer su perfil empresarial en el saber hacer.Entre 4 y 1 respuestas afirmativas, tiene un nivel bajo en sus habilidades empresariales, que le exigen hacer una revisin a fondo de las mismas y elaborar un plan de desarrollo integral para fortalecer sus capacidades de liderazgo, trabajo en equipo, comunicacin, toma de decisiones, solucin de problemas, manejo del tiempo y negociacin.Saber vivir con los dems - RelacionesA partir de la manera como usted maneja sus relaciones con los dems, como interacta con otros en distintos escenarios y situaciones, seale si o no en cada una de las siguientes diez (10) afirmaciones, sobre la base de una auto evaluacin objetiva y sincera: Posee siempre la capacidad de comprender al otro respetando su realidad, sus valores, creencias y su forma de ver el mundo: Si_____ No_____ Tiene la capacidad de lograr calidad en los encuentros con los dems, en un ambiente de enriquecimiento mutuo: Si_____ No_____ Posee la capacidad para ver en el otro una referencia para su aprendizaje y mejor desempeo: Si_____ No_____ Posee la capacidad para entender y canalizar las emociones propias, as como las de otros, logrando equilibrio entre lo racional y lo emocional, para conducirlas hacia un resultado positivo: Si_____ No_____ Posibilita el autntico desarrollo de las potencialidades de las personas con las que establece relaciones de interdependencia: Si_____ No_____ Ante situaciones conflictivas o tensas es tolerante y comprensivo respecto a los comportamientos, planteamientos y actitudes de los dems, evitando los enfrentamientos agresivos: Si_____ No_____ Establece vnculos basados en el afecto, la confianza y la comunicacin, como fundamento para el establecimiento de relaciones productivas con los dems: Si_____ No_____ Buena parte de sus logros y resultados se basa en la definicin de alianzas estratgicas, donde genera complementariedad y mayor efectividad en el uso de sus recursos: Si_____ No_____ Es hbil en el manejo de las relaciones pblicas y en el manejo de espacios sociales, en los que proyecta o consolida su imagen: Si_____ No_____ Cree firmemente en que es necesario cooperar para ser competitivos y lo aplica en todas sus actuaciones: Si_____ No_____Si como resultado de la auto evaluacin en el saber vivir con lo dems obtuvo:Entre 10 y 8 respuestas afirmativas, tiene un nivel alto en el manejo de sus relaciones y formas de interdependencia, que lo ubican en una situacin muy positiva, con alta potencialidad en este frente.Entre 7 y 5 respuestas afirmativas, tiene un nivel medio en el manejo de sus relaciones y formas de interdependencia, que le implican emprender un plan de desarrollo en las reas dbiles para fortalecer su perfil empresarial en el saber estar o vivir con los dems.Entre 4 y 1 respuestas afirmativas, tiene un nivel bajo en el manejo de sus relaciones y formas de interdependencia, que le exigen hacer una revisin a fondo en este sentido y elaborar un plan de desarrollo integral para mejorar en su interaccin con otros.Saber ser Valores y actitudesLas actitudes se refieren a estar o no dispuesto a... Tienen que ver con la forma como asumimos la vida, como percibimos el mundo, lo que nos rodea. Los valores, son la estructura que gua nuestro comportamiento. De acuerdo con su manera de proceder y con sus actitudes, seale si o no en cada una de las siguientes diez (10) afirmaciones, realizando una auto evaluacin muy sincera, objetiva y veraz de s mismo: Siempre es una persona optimista, positiva, que cree en s misma, en los dems, en el pas: Si_____ No_____ Ante las adversidades, las dificultades, los contratiempos, las cadas, siempre se levanta, se recupera, persiste y sale adelante:Si_____ No_____ Est convencido de que la posibilidad de cambiar, de mejorar, de crecer est ms en usted mismo, que en terceras personas o instituciones:Si_____ No_____ Siempre est abierto a escuchar nuevas propuestas, a evaluar nuevas posibilidades, a explorar nuevos caminos, a avanzar, con flexibilidad y voluntad de cambio: Si_____ No_____ Se caracteriza por estar siempre dispuesto a innovar, a ver las cosas de una manera diferente, a hacer mejoras en sus proyectos o tareas, a aplicar su creatividad: Si_____ No_____ Es audaz, atrevido, en la medida en que asume riesgos moderados, calculados. Basa sus acciones en el concepto de que para ganar algo, es necesario arriesgar algo: Si_____ No_____ Si las condiciones y circunstancias plantean una oportunidad, usted es una persona decidida, que acta, que no cae en dubitaciones: Si_____ No_____ Es una persona activa, dinmica, que se caracteriza por su energa, su fuerza mental, su espritu de progreso en todo momento y en todo lo que hace: Si_____ No_____ Cuando se traza un propsito, una meta, trabaja con disciplina, con el mayor esfuerzo y con plena dedicacin hasta alcanzarlo:Si_____ No_____ En ninguna circunstancia y por ningn motivo usted negocia sus valores de responsabilidad, honestidad, lealtad, sinceridad, igualdad, transparencia y tica: Si_____ No_____Si como resultado de la auto evaluacin en la dimensin del saber ser obtuvo:Entre 10 y 8 respuestas afirmativas, tiene un nivel alto en el manejo de sus actitudes y valores, que lo ubican en una situacin muy positiva, con excelente disposicin y deseo de ser una empresario competitivo.Entre 7 y 5 respuestas afirmativas, tiene un nivel medio en sus actitudes y valores, que le implican emprender un plan de desarrollo en su disposicin y manera de asumir las situaciones, para fortalecer su perfil empresarial en el saber ser.Entre 4 y 1 respuestas afirmativas, tiene un nivel bajo en sus actitudes y valores, que le exigen hacer una revisin a fondo en este sentido y elaborar un plan de desarrollo integral para asumir la vida de una manera ms proactiva, optimista, dinmica e innovadora.Si usted realiz el anterior ejercicio con la seriedad y ecuanimidad requeridas, cuenta ya con informacin bastante completa sobre su perfil empresarial. Recuerde que el talento emprendedor y empresarial es siempre susceptible de ser mejorado, por lo que le corresponde seguir trabajando con toda su dedicacin para enriquecerlo.Cmo hacer una mezcla efectiva de sus competencias y saberes empresariales?No existe una formula nica o mgica para combinar los saberes y competencias empresariales. Sin embargo, algunos pensadores de la administracin moderna, nos dan luces interesantes al respecto.Albert Shapero, en su libro Entrepreneurship (1) ms all de analizar al empresario y su perfil, propone el concepto de Evento Empresarial, indicando que de l depende la posibilidad de que una persona asuma el reto de ser empresaria y hacer empresa. Shapero seala que el Evento Empresarial est caracterizado por los siguientes cinco elementos:Toma de iniciativa, entendida como la decisin de un grupo para identificar y llevar a cabo la oportunidad de negocio.Acumulacin de recursos, entendida como el proceso de determinar las necesidades y asignar recursos fsicos, humanos, financieros y tecnolgicos requeridos.Administracin, entendida como la capacidad de dar una organizacin y una direccin (gerencia) a una nueva empresa y llevarla a cabo por aquellos que toman la iniciativa.Autonoma relativa, entendida como la libertad de los empresarios para tomar decisiones sobre el funcionamiento de la organizacin.____________________________(1) Shapero Albert, Entrepreneurship, The Ohio University, June, 1.984Toma de riesgos, entendida como la disposicin a enfrentar las recompensas o las prdidas que la empresa produzca.Shapero sugiere que el denominado Evento Empresarial, con los cinco elementos descritos, cubre a todos los tipos de empresarios. Adems, seala que dichos elementos constituyen el concepto de innovacin empresarial.Por su parte, David McClelland describe que la accin econmica y empresarial de las personas est ligada a las motivaciones humanas. Segn un anlisis que hace Rodrigo Varela en su libro Innovacin Empresarial (2) sobre los aportes conceptuales de McClelland a los conocimientos sobre el emprendimiento, algunos enunciados bsicos son:El empresario no realiza su actividad econmica simplemente por el afn de lograr resultados monetarios, ya que hay un componente motivacional mucho ms fuerte que es el deseo de logro, de hacer un buen trabajoLas personas con motivacin al logro se caracterizan porque presentan en sus formas de pensar una secuencia lgica para lograr que las cosas se hagan: definicin del problema, deseo de resolverlo, identificacin de medios para resolverlo, comprensin de las dificultades para solucionarlo, visualizacin de las personas que pueden colaborar y anticipacin de lo que ocurrir si se es exitoso o se falla.Una persona con alto nivel de logro encuentra en el trabajo empresarial ms oportunidades para usar su talento y satisfacer sus expectativas y necesidades.El concepto de oportunidad es slo parte de la historia; ella estimula a la gente a actuar, pero estimula a aquellos que ya tienen necesidad de logro. El suelo debe estar listo para las semillas, si es que espera que ellas crezcan. La oportunidad reta a aquellos que tienen motivacin al logro.Con base en los postulados de estos dos especialistas en el estudio del perfil empresarial y de muchos otros que en las ltimas dcadas han aportado fundamentos conceptuales, se corrobora el planteamiento de que no hay una formula nica o especfica para ser empresario. Lo primordial es trabajar en el desarrollo de las cuatro dimensiones del empresario, ya explicadas, y trabajar con ahnco en la planeacin y accin empresarial.Se trata de que usted haga su propia combinacin de virtudes, saberes y competencias, de que construya su propio perfil empresarial, que es esencial para crear una empresa sostenible._____________________________________(2) Varela V. Rodrigo, Innovacin Empresarial. Un Nuevo Enfoque de Desarrollo, Universidad Icesi, julio de 1.991Cul es el proceso empresarial?Si usted desarrolla su perfil empresarial da un paso decisivo e imprescindible dentro del proceso de crear una empresa, pero tenga en cuenta que requiere combinar una serie de ingredientes adicionales para que la receta de la nueva empresa pueda llevarse a la prctica de manera efectiva y competitiva.Los otros tres componentes son: La idea del negocio u oportunidad empresarial.El mercado objetivo, que debe ser bien definido y segmentado.Los recursos que se requieren para iniciar la empresa.As se conforma el denominado cuadrado empresarial, en cuyas facetas se requiere complementariedad y sinergia:

Entre la persona (emprendedor/empresario) y la idea del negocio que va a desarrollar se requiere una total coherencia, la cual se establece a partir de conceptos sencillos como: El negocio me gusta, conozco de l, lo s hacer, tengo experiencia en la actividad, disfruto estar en este negocio.La idea del negocio debe partir de posibilidades concretas en el mercado, de su atractividad para el segmento o segmentos definidos, para que se asegure el sentido de oportunidad de esa idea de negocio.A su vez, la determinacin de los recursos fsicos, productivos, tecnolgicos y financieros, as como de los talentos humanos para garantizar una respuesta calificada a las necesidades y exigencias del mercado, conduce al concepto de factibilidad de la futura empresa.Finalmente, si la persona cuenta con los medios de contar con dichos recurso, en un horizonte de corto, mediano y largo plazo, se establece la viabilidad de la nueva empresa.El elemento esencial es la persona, pero a partir de su vocacin emprendedora debe garantizar que los elementos del cuadrado empresarial se puedan consolidar como una mezcla productiva para la actividad sostenible de la nueva empresa.La nueva empresa, vista desde la ptica de los cuatro elementos descritos, se enmarca dentro de un contexto externo que la afecta, el cual tiene que ver con aspectos polticos, sociales, culturales, econmicos, ambientales y tecnolgicos.As mismo, se dan cuestiones circunstanciales al emprendedor que pueden acelerar la posibilidad de poner a prueba su iniciativa empresarial. Pueden ser circunstancias positivas, como invitacin de un socio, consejo de un mentor, oferta de apoyo de un inversionista, clientes muy interesados en los productos o servicios que se tienen en mente, un incremento patrimonial importante e inesperado, entre otros.Tambin pueden ser circunstancias negativas o adversas, como prdida del empleo, cambio forzado de lugar de habitacin, aburrimiento en el trabajo, bajo nivel de ingresos, problemas personales, necesidades insatisfechas, prdida de respaldo familiar, entre otras.En cualquier caso, los aspectos circunstanciales pueden acelerar la toma de decisin y la accin de crear empresa.Las fases de interseccin del negocioToda empresa, independientemente de su actividad, condicin y tamao, se ubica en una de las denominadas fases de interseccin del negocio. Dichas fases son: Fase de producto Donde se ubican aquellas empresas dedicadas a producir un bien o servicio que no existe en el mercado. Aqu, la variable ms importante es la innovacin y el desarrollo tecnolgico. Son pocos los que producen ese bien o servicio, debido a que las condiciones de precio las establece el producto, por lo que tienden a ser altos. Fase de proceso Donde se ubican empresas dedicadas a producir bienes o servicios que ya muchas empresas producen, por lo que la competencia es amplia. La tecnologa y la forma de hacer las cosas no son un secreto y estn al alcance de muchos. Aqu, la variable fundamental es el modo o la forma de producir, o sea, los procesos; mientras que el xito se mide por factores como la efectividad, el diseo de los productos, la mejor utilizacin de los recursos, la productividad y los canales de distribucin, entre otros. Las condiciones de precio las establece la capacidad productiva y competitiva, por lo que tienden a ser bajos. Fase de servicio Donde el acceso a la tecnologa y la forma de producir son totalmente universales, conocidas por todos. Las diferencias no radican entonces en el producto o servicio en s, sino en el valor agregado que se ofrece a los consumidores. Este aspecto, el valor agregado, es precisamente la variable ms importante para el xito empresarial. Los precios tienden a ser altos en funcin del valor agregado que se otorgue. Lo que no es tangible cobra mucho sentido, pero en las empresas ubicadas en fase de servicio.El perfil empresarial y las fases de interseccin del negocioSegn la fase donde se ubique el negocio, sea en fase de producto, proceso o servicio, deber existir un nfasis en el perfil del empresario.As, en fase de producto, el nfasis se har en las competencias tcnicas y tecnolgicas, as como en la capacidad de planear la produccin y comercializar los contenidos tcnicos del producto o servicio.En fase de proceso, el nfasis se har en las competencias de gestin orientadas a producir mejor, ms rpido y a escala. Los conceptos de productividad, procesos, estandarizacin, reduccin de costos y control cobran plena vigencia.En la fase de servicio, el nfasis se har en las competencias comerciales y de servicio al cliente, para dar todo el impulso al valor agregado que dicho cliente va a exigir.Otra visin del perfil empresarial: Las tres personalidades empresarialesOtra teora de perfil empresarial, es la que se basa en la capacidad del empresario para asumir diversos papeles de manera responsable e imprimir en su vida tres personalidades empresariales. Gerber, gran especialista en pequeas empresas, asegura que quien desee crear una pequea empresa, debe aprender a ser tres personas a la vez: emprendedor, directivo y tcnico.El componente emprendedorEs la parte visionaria, creativa, siempre en la bsqueda de oportunidades y en la creacin de posibilidades. Instalada en el futuro, tiene su concrecin en la habilidad empresarial, la cual se puede definir como la capacidad de sobrevivir en un ambiente de alta incertidumbre, o lo que sera equivalente, la capacidad de hacer mejor prospectiva que otros.El componente directivoEs la parte pragmtica, la que planifica, ordena y prev. Sin directivo no hay empresa. Tiene su concrecin en la habilidad administrativa, la cual se refiere a la capacidad de manejo de los talentos humanos y de los recursos financieros y tecnolgicos.El componente tcnicoEs la parte que se interesa por cmo hacer las cosas, esto es, la hacedora. Se concreta en la habilidad tcnica, la cual est relacionada con la capacidad de elaborar un producto o prestar un servicio para un mercado o segmento especfico del mercado.La base para la buena conduccin de la empresa (sobrevivencia) radica en lograr un equilibrio entre los componentes emprendedor, directivo y tcnico.La necesidad de contar con estas tres habilidades para asegurar cierto xito, aprueba la exposicin del investigador en emprendimiento empresarial, Dr. Knigth, quien plantea que el propietario de negocios necesita analizar, identificar y entender los cambios si quiere sobrevivir en un ambiente altamente incierto, donde se necesita de la habilidad tcnica que le asegure los costos mnimos y el uso de una tecnologa apropiada y la habilidad administrativa o capacidad gerencial que asegure el uso efectivo de los escasos recursos humanos y financieros. Cules son las motivaciones principales para crear empresa?Dentro del proceso de creacin de empresas, es vital identificar cules son las principales motivaciones que llevan a un individuo a querer ser empresario. He aqu algunas de ellas: Deseo profundo: tener la firme conviccin de querer ser empresario y crear una empresa. Independencia y autorrealizacin: ms que los aspectos econmicos, est demostrado que una motivacin muy fuerte es trabajar para s mismo, para la familia y para el futuro propio; es decir, ser independiente. Talento personal: A menudo, muchas personas desean darle un sentido productivo a un talento personal que poseen, dndole a sus iniciativas una proyeccin social como compromiso con la comunidad, la regin, el pas y como el deseo de trascender en cualquier campo, cientfico, artstico, tcnico, investigativo, profesional, artesanal, inventivo. Estabilidad econmica o ingresos adicionales: conseguir dinero como un medio para lograr los propsitos y sueos en la vida. Necesidad laboral: aunque implica riesgos, una motivacin puede ser la necesidad y la ansiedad por conseguir trabajo o sentirse productivamente til. Oportunidad detectada en el mercado: muchas veces, no estamos preparados y, sin pensarlo, detectamos una oportunidad con futuro en el mercado y nos lanzamos a ser empresarios. Circunstancias: una herencia, la propuesta de un amigo o un inversionista, o ganarse la lotera pueden ser circunstancias que nos motiven a querer ser empresarios.En la mayora de casos, se da una mezcla de diversas motivaciones que nos llevan a tomar la decisin de crear nuestra propia empresa.Cules son las limitaciones para ser empresario y cmo superarlas?Existen dos tipos de limitaciones o bloqueos para ser empresario que enfrentan comnmente las personas.Limitaciones visibles para crear empresa Un diagnstico real y consciente permite identificar y evaluar algunas limitaciones palpables, concretas, reales, para la creacin de empresas, que estn fuera del alcance del futuro empresario, pero que con algo de previsin, ingenio y esfuerzo, se pueden superar. Ellas son: Dificultades para ubicar informacin confiable y sistematizada: la escasez de insumos de informacin para conocer la competencia, los clientes, los costos de produccin, el mercado existente y el proceso de legalizacin de la empresa, entre otros, son limitaciones visibles que impiden que las iniciativas empresariales vean la luz. Falta de incentivos: para nadie es un secreto que la falta de incentivos en cuanto a impuestos, aranceles, obligaciones de orden legal y parafiscal representan una de las mayores limitaciones para crear empresa. Sin embargo, existen avances significativos del sector privado y del gobierno, como la Poltica Nacional para el Fomento del Espritu Empresarial y la Creacin de Empresas que buscan desarrollar un entorno favorable para la creacin de empresas. Igualmente, se cuenta ya con el marco favorable de la Ley Mipyme, para la promocin del sector empresarial colombiano, en la cual se establecen exenciones parafiscales a los creadores de empresa, entre otros beneficios. Dificultades de financiacin: aunque es uno de los aspectos ms crticos en el momento de crear empresa, pues pese a los esfuerzos gubernamentales existen restricciones en el acceso al crdito, instituciones como el IFI y el FNG, han diseado lneas de crdito especializadas para creacin de empresas, en la actualidad existen apoyos concretos para proyectos con visin exportadora, a la vez que se trabaja con nfasis en la conformacin de fondos privados de inversin y de fondos de capital de riesgo. Circunstancias adversas: estas dependen ms de cada persona que del mismo entorno donde se desenvuelve; por ejemplo, presiones familiares, falta de dinero, falta de claridad sobre qu se quiere y apata para buscar apoyo, entre otros. Tramitologa y exceso de normas: pese a los esfuerzos de la Ley 590 de 2000, la gran cantidad de trmites que en la actualidad se exigen para la legalizacin y formalizacin de las actividades empresariales, se convierte en una gran barrera tangible para el creador de empresa. Sin embargo, entidades como la Cmara de Comercio de Bogot y la Alcalda Mayor de Bogot trabajan en diversos proyectos tendientes a simplificar los trmites de legalizacin empresarial, en el caso de la capital. Barreras de entrada: economas de escala, polticas de gobierno, reaccin de competidores, dificultades de acceso a canales de distribucin, deficiencias en diferenciacin de productos o servicios, se convierten en barreras visibles, reales y evidentes para un creador de empresa. Conflicto social y poltico: Las dificultades del entorno en aspectos tales como orden pblico, inseguridad, violencia y problemas sociales, que tienden a coartar las iniciativas empresariales, o se erigen en complicaciones adicionales No obstante, es posible superar estas barreras. De hecho, cada da nacen empresas en nuestro pas, superando estas y muchas otras dificultades. O por qu cree usted que durante el ao 2.000 se crearon cerca de 12.000 nuevas empresas en Bogot?Tal vez ms adelante encuentre usted respuestas sobre cmo superar aquellas limitaciones visibles.Limitaciones invisibles para crear empresaAdems de las limitaciones visibles y evidentes descritas, existen limitaciones que se generan en las actitudes y prejuicios condicionantes de las personas, que no les permiten dar los pasos necesarios para crear empresa. Dichos modelos mentales se convierten poco a poco en barreras intangibles, invisibles, para el futuro empresario, pero muy poderosas como bloqueadores del emprendimiento. Las limitaciones invisibles generan los denominados mitos del proceso empresarial o mitos del nuevo empresario. Los mitos son excusas, disculpas o pretextos que la gente utiliza para justificar su bajo nivel de empresarialidad y de vocacin empresarial.En la siguiente tabla se describen modelos mentales (limitaciones invisibles) de las personas y algunos mitos o excusas que se derivan de ellos.Limitaciones invisibles para crear empresa

Modelo MentalMitos o excusas

Dependencia Empleomana: Es mejor ser empleado Proteccionismo: Que el Gobierno me d todo Financiacin: Cuando haya plata, arranco

Individualismo Es mejor no asociarse: Cuando pueda solo, me lanzo Autosuficiencia: No necesito de la ayuda de nadie

Facilismo Supersticin: Necesito un golpe de suerte para arrancar Visin limitada: Si hay ganancias y prestigio rpido, me atrevo Pereza: Tocara trabajar muy duro

Empirismo El empresario nace, no se hace: No nac para ser empresario El empresario no analiza, no estudia, hace las cosas: Yo estudi 15 aos, cmo voy a ser empresario?

Inmediatismo (corto plazo) Ansiedad respecto a resultados: Tengo que ver la plata ya La mayora de las empresas dan prdida al comienzo

Temor al cambio Conformismo: As como estoy, estoy bien Ms vale pjaro en mano La tecnologa de las nuevas empresas est muy avanzada Pobre, pero honrado

Conceptos errados sobre el aprendizaje Estoy muy viejo para aprender a hacer empresa Ya lo s todo y crear empresa no es lo mo

Conceptos errados sobre el empresario y la empresa Se debe ser inventor o genio para ser empresario Mi profesin, experiencia y trayectoria no dan para ser empresario" Una empresa es un negocito, algo de medio pelo

IncredulidadLo extranjero siempre es mejorNo se puede confiar en nadieLa situacin del pas est muy dura

Fuente: Cmara de Comercio de Bogot, Departamento de Desarrollo Empresarial. 2.001Todas las expresiones sealadas en la columna de mitos de la tabla tienden a traducirse en disculpas, en barreras invisibles o en motivos inexistentes para no crear empresa. Generalmente, estos mitos se convierten en limitaciones ms fuertes que la escasez de recursos, la falta de informacin o las sealadas anteriormente como limitaciones visibles.Quien posee la decisin firme de ser empresario diluye las limitaciones invisibles, las elimina y adquiere la fuerza, el sentido y la capacidad suficiente para vencer las dificultades reales.Cul es el tipo de empresa que usted debe crear?Para estar a tono con las exigencias cada vez mayores de los clientes o consumidores y para ganar preferencia en los mercados, desde el comienzo debe tener muy claro el concepto de empresa competitiva o empresa clase mundial.Una empresa competitiva, clase mundial, rene entre otros las siguientes cualidades: Tiene una visin estratgica y est proyectada en un horizonte de corto, mediano y largo plazo. Desde un comienzo, quien crea la empresa tiene un sueo de cmo desea verla en cinco, diez y ms aos, que inspira todas las actividades empresariales. Es una empresa creada por un empresario o grupo de empresarios altamente competitivos, comprometidos con los destinos de su organizacin, que se destacan por su sentido estratgico, innovacin, persistencia, liderazgo, disciplina, productividad y compromiso. Es una empresa que se destaca por la aplicacin de tecnologas modernas, que hace un uso intensivo de Internet y que presenta rasgos evidentes de ser una empresa globalizada. Es una empresa orientada por las seales del mercado, que tiene una excelente segmentacin de sus clientes, que conoce bien a su competencia, definiendo una posicin estratgica frente a ella, y que tiene relaciones efectivas con sus proveedores. Es una empresa con productos o servicios diferenciados respecto a los de la competencia, que generan mucha atraccin en el mercado. Adems cuenta con la apropiada capacidad y calidad productiva, de prestacin de servicios y/o de comercializacin. Es una empresa en la que se hace un manejo eficiente de los costos y de la determinacin de los precios de venta, caracterizada por un buen manejo financiero. Es una empresa formalizada, que cumple con los requisitos de formalizacin exigidos, lo que le garantiza alta competitividad en los mercados y en el entorno de las alternativas de financiacin e inversin. Es una empresa con un alto sentido de responsabilidad social, lo que se evidencia en cada una de sus acciones. Es una empresa que tiene largo alcance, que tiende a perdurar en el tiempo y a mostrar indicadores de rentabilidad iguales o superiores a los del promedio de la competencia.Independientemente de la actividad de la empresa y del negocio en el que esta se encuentre, de su tamao, de su mbito comercial de influencia (local, regional, nacional o internacional) y de su mercado objetivo, debe reunir el mayor nmero posible de caractersticas descritas para asegurar su sostenibilidad y desarrollo.Recuerde:Ser empresario es una forma de vida, es creer en usted mismo, es pensar que se puede ser productivo, que se tiene la capacidad y competencia para lograrlo, es tomar la iniciativa, construir su propio destino, es transformar las dificultades en oportunidades, es cooperar para ser competitivo, es tener una alta motivacin al logro, a la consecucin de objetivos, es ser persistente, innovador, arriesgado y decidido, es planear y actuar, es ganar dinero para vivir mejor y para generar a otros oportunidades, es gozar del trabajo.FASCCULO 1 EL PLAN DE NEGOCIO La creacin de una nueva empresa tiene su origen en una PERSONA, que y forma un equipo de trabajo y desarrolla una idea hasta identificar una OPORTUNIDAD de hacer negocios en un mercado.La IDEA va tomando forma en la mente del emprendedor, hasta llegar al momento de las decisiones, en la que los optimistas empujan y los realistas detienen Pero!, Cul decisin tomar?Veamos que hacen algunos para darle vida a una idea: El ingeniero civil primero debe elaborar los planos, el cirujano evala su diagnstico con base en exmenes, el viajero programa su ruta, el tcnico del equipo de ftbol disea una estrategia de juego, el estudiante prepara su examen, el cocinero prepara los ingredientes y el deportista disea un plan de entrenamiento. Al parecer todos PLANIFICAN ALGO. Todos quieren saber anticipadamente acerca de los compromisos y la responsabilidad que van a adquirir. Tambin quieren saber acerca de los resultados que pueden obtener. Y, qu planifica el emprendedor? ... pues su NEGOCIO o lo que es lo mismo, los compromisos y resultados previstos para su empresa. Pero, que es un plan de negocio?El plan de negocio es un Bloque de informacin, expresada en un documento, que tiene que ser comprendido por propios y extraos y que evidencia un pensamiento estratgico de la empresa y sus negocios, con obligaciones y resultados cuantificables previstos para un perodo de tiempo determinado.Y qu es un pensamiento estratgico?Cuando tengo ideas o tomo decisiones en un negocio, los dems tambin lo estn haciendo. Si adems conozco de antemano que existe o existir una competencia a la que hay que superar y que mis recursos son limitados y que en general, los dems tambin tratan de superarme, mi salida para ganar est en la capacidad de moverme de forma coherente e integral, al nivel donde los dems slo lo harn parcialmente o por etapas. Mis movimientos deben anticipar mis siguientes movimientos y todos los movimientos de los dems!.Y, Para que sirve el plan de negocio? Visualizacin del negocio Ayuda a la toma de decisiones acertadas. Descubre riesgos ocultos y debilidades permitiendo tomar a tiempo acciones correctivas. Ayuda a identificar nuevas oportunidades para el negocio. Identifica y aclara los criterios y supuestos sobre los que se fundamentar la actividad empresarial. Permite el manejo del riesgo y la incertidumbre. Define las necesidades de inversin y capital. Es una forma de visualizar el futuro y sus posibilidades. Comunicacin Permite conectar la empresa con su entorno, que es en general el conjunto de sus clientes, proveedores, inversionistas, gobierno, aliados y por supuesto, todos los competidores y clientes potenciales. Atraer Inversionistas. Atraer y retener personas de alta calidad profesional al equipo de trabajo. Control de Progreso Se constituye en una carta de navegacin para alcanzar el xito. Es el punto de referencia para medir el desempeo durante la implementacin.Qu contiene el plan de negocio?El plan de negocio contiene toda la informacin relevante sobre:1. Plataforma del talento humano: toda empresa es ante todo un equipo humano estratgicamente conformado, donde cada persona realiza un aporte real y cuantificable al proceso de creacin de valor en la empresa.2. Concepto de la funcin empresarial: identifica la oportunidad de negocios en el mercado, describe el producto o servicio y el tipo de empresa que se desea tener.3. Plan de Mercadeo: establece y cuantifica los objetivos comerciales de la empresa y detalla cmo se van a alcanzar.4. PIan exportador y de internacionalizacin: Cualquier oportunidad identificada tiene muy seguramente un nicho de mercado similar en otras partes del mundo, lo que implica que mi empresa puede proyectar y hacer negocios en otros pases.5. Plan de operacin: detalla cmo se va a generar el producto o la prestacin del servicio que se ha previsto ofrecer e incluye el diseo previo de los ms importantes procesos o conjuntos de actividades.6. Plan Econmico Financiero: presenta cmo se va obtener el capital necesario para poner en marcha la empresa. Cmo se sostendr el funcionamiento y cmo va a financiarse el crecimiento y desarrollo de los negocios y de la empresa y finalmente, qu beneficios va a generar la inversin realizada.7. Plan de Organizacin: Se trata de demostrar al entorno, que el equipo promotor del proyecto est capacitado para afrontar y sacar adelante la nueva empresa. Internamente, se trata de asignar las distintas responsabilidades a las personas que van a trabajar en la empresa.8. Plan de Puesta en Marcha: describe los pasos que se van a dar, en qu orden y en qu fechas, para poner en marcha la nueva empresa.9. Plan de Contingencia: Presenta las estrategias razonables de respuesta a situaciones que amenacen la viabilidad del proyecto, con opciones tan amplias, como la venta total del proyecto a otros e inclusive el desistimiento definitivo de la empresa.10. Plan de Salida: En caso de presentarse a un inversionista, en esta seccin se establece en el tiempo la duracin de la inversin y cuantifica el beneficio para el inversionista. Tambin le muestra cual va a ser el mecanismo mediante el cual se prev su salida.Quin construye y elabora el Plan de negocio?El plan de negocio debe ser construido por el equipo de trabajo y nunca de forma exclusiva por una persona externa. Nadie mas que el equipo emprendedor conoce los detalles y pormenores de la empresa que se desea poner en marcha. Si se requiere ayuda, sta debe provenir en calidad de asesora o consultara, por parte de expertos o entidades especializadas. Adicionalmente al delegar la elaboracin del plan de negocio se pierden muchos de los beneficios de hacerlo personalmente, como la profundizacin en la visualizacin del negocio. El proceso es tan importante como el resultado.Qu herramientas puedo usar?En esta cartilla el equipo emprendedor encontrar toda la ayuda necesaria para el diseo y elaboracin del plan de negocio. Sin embargo, herramientas complementarias como hojas de calculo y procesadores de texto, son de uso obligatorio.Existen infinidad de libros sobre planes de negocio en incluso hay algunos especializados en secciones del plan de negocio. El libro Innovacin Empresarial de Rodrigo Varela es una muy buena alternativa, incluye software para el plan de negocio y est hecho para el medio Colombiano.Tambin se pueden utilizar herramientas que se encuentran disponibles en la Internet como lo es la Incubadora Virtual, disponible en www.incubadoravirtual.com o www.myvionline.com, en la que encontrar un software o sistema de procesamiento en lnea para la elaboracin del plan. Tambin puede encontrar algunos consejos para el desarrollo de su emprendimiento en www.ventures2001.com.Otras consideraciones inicialesEl plan de negocio es ms un proceso que un producto. El plan resultante no es rgido ni permanente en el tiempo, lo que implica constante revisin y actualizacin. Usted debe tener un documento base y presentar una versin especialmente adaptada segn el lector: no es bueno presentar el mismo documento a un inversionista potencial que a un cliente potencial porque no les interesan las mismas cosas. El plan de negocio, como la misma empresa, puede equivocarse, sin embargo reduce esta posibilidad., recuerde que es ms barato equivocarse en el papel. Este proceso y su documento resultante es como un plan de navegacin donde se define la ms deseable, ms oportuna y menos riesgosa ruta a un destino dado.Un plan de negocio siempre debe expresarse en cortos resmenes para cada uno de los aspectos que maneja. El primer prrafo debe ser lo suficientemente conciso y contundente sobre la actividad de la empresa y la oportunidad de negocios, como para asegurar que el interesado llegue hasta el final de la lectura del documento completo e inclusive se interese por la propuesta empresarial.Las ideas y conceptos expresados en un plan de negocio deben estar ausentes de informacin innecesaria o difcilmente comprensible. Un plan de negocio tiene que estar absolutamente libre de errores. Si usted es lo suficientemente descuidado como para permitir errores en un simple documento porque debera alguien confiarle una responsabilidad tan grande como crear una empresa?Los elementos cruciales de informacin en un plan de negocio, deben centrarse en las investigaciones y proyecciones esperadas de la demanda de los bienes o servicios que van a ofrecerse al mercado. Y definitivamente, un Plan de Negocio es apenas un proceso expresado en un documento, al que slo se le da vida cuando existe un compromiso con la gestin y todos los elementos claves e irrenunciables del mundo de los negocios y de las empresas.Primera partePlataforma del talento humanoEste mdulo del plan negocios presenta al equipo de trabajo que tendr la responsabilidad de desarrollar la estrategia que garantizar con un alto nivel de certidumbre el xito de la empresa. En trminos generales, una empresa no es mas que un equipo estratgicamente conformado y que comparte una visin y un proceso. Arthur Rock uno de los inversionistas mas reconocidos del mundo, nos dice que las buenas ideas y los buenos productos abundan, pero los buenos equipos son realmente escasos. Un equipo de talento humano estratgico posee al menos las siguientes caractersticas: Es un nmero reducido de personas, todos con conocimientos complementarios entre s. Los miembros realizan aportes reales al proceso creativo. Un proceso no es esttico, es dinmico y progresa hacia objetivos a travs del tiempo. La creacin de empresas no es un evento, sino un proceso liderado por personas que antes que por fortunas, buscan la consolidacin de grandes compaas. Lo uno es consecuencia de lo otro. Estn en capacidad de generar sinergias. Un verdadero equipo obtiene resultados superiores a la suma de las decisiones y acciones individuales. Capacidad de hacer decisiones: esto es diferente a la toma de decisiones. En el mundo competitivo las decisiones se construyen con base en la experiencia aportada por el equipo. Estn en capacidad de detectar oportunidades y en el mejor de los casos son capaces de crearlas. Cimientan bien las bases y siempre regresan a ellas. Tienen reglas de juego claras.Contenido a desarrollar en el PlanEn esta seccin se debe demostrar la capacidad de gestin de los miembros del equipo, es decir, su capacidad de hacer que las cosas realmente sucedan, en el lugar y en el tiempo adecuado.Dentro de un mercado competitivo slo la capacidad de gestin hace la diferencia. La debilidad ms evidente que encuentran las instituciones e inversionistas que apoyan la creacin y fortalecimiento de nuevas empresas es la ausencia de un modelo de gerencia estratgica, flexible al entorno actual de los negocios y por supuesto a la nueva ola de la industria del conocimiento. La plataforma de talento humano tambin es conocida como el capital de conocimiento humano y comprende todas las habilidades, conocimientos, elementos creativos individuales de las partes, propiciando altos grados de confianza en aliados, clientes y potenciales inversionistas.Algunas de las caractersticas de los equipos de trabajo son: Miran a su entorno cercano desde muy afuera: El mundo es su escenario posible de actuacin. Saben a donde quieren llegar: No necesariamente conocen el camino, pero tiene la flexibilidad para avanzar y devolverse reiteradamente. No se mueven en aguas tibias: Saben que en los negocios globales solo hay ganadores o perdedores. Solo hay productos buenos y malos. Nunca, mas o menos Nunca salen solos: siempre estn dispuestos a trabajar en red. Son pacientes y veloces: Esperan el momento oportuno para actuar con rapidez Son vigilantes: todo lo que se mueve en el mundo de los negocios esta bajo su observacin, TODO lo investigan. Crean oportunidades: saben que las oportunidades no existen ni caen del cielo. Se fabrican. Aprenden todo el tiempo. Reinventan su empresa todos los das. Saben empezar desde cero.En este mdulo se enumerarn cuales son los miembros del equipo que han colaborado en el desarrollo de la iniciativa, as como un breve resumen de su historia acadmica y profesional. Se trata de que los inversionistas y aliados lleguen a conocer el equipo y puedan convencerse de su motivacin, capacidades, experiencia y efectividad. Es recomendable no extenderse demasiado, ya que las hojas de vida se pueden incluir como un anexo al final del Plan de negocio.Para el cuerpo del plan de negocio es importante incluir la siguiente informacin: Educacin y preparacin profesional Experiencia relacionada con el eje central de la iniciativa. Dominio de herramientas tecnolgicas y de los idiomas Experiencia directiva. Habilidades especiales. Si el equipo posee experiencias en el desarrollo de proyectos anteriores. Distribucin de roles de acuerdo a la experiencia y conocimientos. El equipo conoce sus limites. Existencia de un objetivo comn dentro de la iniciativa.El inversionista estar interesado en propuestas que involucren conocimiento diferenciador y la existencia de un mercado objetivo claramente identificado. Adicionalmente, la integracin de instituciones, organizaciones, empresas y personas, se vuelve factor fundamental a la hora de valorar el xito de la empresa y evidencia la importancia de desarrollar una iniciativa empresarial motivadora, que logre la convergencia de diferentes actores. Los casos exitosos empresariales de hoy en da rara vez provienen de equipos conformados por amigos y familiares. La creacin de un equipo es tal vez el ejercicio creativo y de investigacin ms importante en la creacin de una empresa. En la creacin del equipo no debe desestimarse ningn recurso y no debe escatimarse ningn esfuerzo. Investigue quien es el mejor en las reas de conocimiento que requiere la empresa y genere propuestas de valor para seducir a los mejores a trabajar en la compaa. En la actualidad es muy comn recurrir a formas creativas para atraer a personas de gran valor y experiencia a trabajar en la compaa, una de las prcticas ms comunes consiste en ofrecer participacin social en la empresa a estas personas, con el objeto de comprometerlas con el xito de la empresa.Hoy sigue siendo vlido lo que dijo Henry Ford alguna vez: Yo prefiero invertir en un equipo A con una idea B que en un equipo B con una idea ASegunda parteConcepto de la funcin empresarialLa funcin empresarial constituye el marco de referencia sobre el cual se desarrollar el plan de negocio. Se trata de representar en unos pocos renglones los lmites y alcances de la empresa. La funcin comienza a definir la empresa en torno a la capacidad de satisfacer una necesidad en el mercado y aun ms, define su capacidad para generar soluciones de acuerdo a cambios en el mercado.La funcin empresarial es importante por las siguientes razones: Son los 5 minutos de verdad para demostrar la iniciativa es realmente atractiva. El mal planteamiento de la funcin conlleva a desenfoques en la estructura del plan de negocio. Si el plan no esta en capacidad de cautivar la atencin de un inversionista desde el primer instante, es muy posible que el lector contine con el siguiente plan. Es el primer paso para la definicin de una estrategia. Presenta la propuesta de valor que define la capacidad de la empresa para el logro de los objetivos propuestos.Contenido para el desarrollo del PlanEl planteamiento de la funcin es una descripcin concisa que define ampliamente las prioridades de una empresa. Se trata de una articulacin de los principios que guiarn la empresa.Para definir este concepto, se debe hacer un auto anlisis de la empresa, que haga referencia a:Qu es lo que su empresa sabe hacer?, Cmo lo realiza? Y a quien va dirigido el producto y/o servicio?. La funcin de la empresa debe ser corta, debe denotar y dejar la sensacin de futuro, debe estar centrada en la necesidad que se va a atender mas que en el producto, debe definir el negocio de la empresa, debe cautivar y motivar. NO ES UN SLOGAN O JINGLE. Se debe evitar frases como: seremos los mejores, ofreceremos calidad e innovacin permanente, nuestros clientes sern cada vez ms competitivos.. Cntrese en la estrategia, en lo realmente relevante.Planteamiento de funcin mal construido (Empresa xxx)Planteamiento de funcin bien construido (Empresa Dell Computer)

Generar valores equitativos y ticos para nuestros clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general, a travs del mejoramiento continuo de nuestros productos y servicios.Dell Computer vende computadoras personales que son individualizadas a un costo menor y con una mayor comodidad a travs de la manufactura contra pedido y las ventas directas al cliente

En resumen la funcin debe describir: Lo que su empresa sabe hacer Por qu es diferente De que manera se logra el objetivo Cuales son las propuestas de valorLa funcin empresarial contiene 2 elementos:1) Cual es el conocimiento que domina su empresa y que otros no poseen o les costara mucho en trminos de dinero y tiempo.2) Qu le permite gestionar ese conocimiento y como se garantiza la innovacin.Obsrvese los siguientes casos:Para explicarlo de forma clara se estudian los siguientes casos: El caso de los Expertos en Bateras: para una persona desprevenida, VARTA no es mas que una compaa multinacional de origen Alemn que se dedica a la fabricacin de Bateras. Afortunadamente los directivos de la compaa no piensan de esa manera, por que si lo hicieran, VARTA tendra los das contados como organizacin. Cuando estamos lejos de casa y deseamos usar nuestro telfono celular nos interesa poco el tipo de dispositivo que provee la energa que lo hace funcionar. Lo que queremos es hablar con nuestra oficina o con la familia, independiente de si nuestro telfono funciona con batera, o celda solar. Nuestra necesidad real no es la batera, es la ENERGA PORTTIL, esa que nos permite cada da encender el auto, hacer las presentaciones de nuestra compaa en el computador personal, escuchar msica en el walkman o leer los mensajes de nuestro beeper. As lo ha entendido VARTA y en el futuro cercano la batera dejar de existir tal como la conocemos, pero eso no debe ser la razn por la cual VARTA deje de existir. Ellos estn preparados para proveernos en cualquier momento y en cualquier lugar la energa porttil que hace que la vida sea ms cmoda. El caso Homini: Homini S.A. es una compaa dedicada a la implementacin de soluciones biomtricas. La biometra es una tecnologa que parte de los rasgos morfolgicos humanos que hacen que cada individuo sea nico.Para este caso, la implemetancin de soluciones biomtricas no se puede constituir como la funcin empresarial de Homini S.A, porque realmente el problema no es el uso de sistemas biomtricos, sino la identificacin inequvoca de las personas. Otra cosa es que la biometra sea la forma mas avanzada de hacerlo en el momento.Existe algo de comn en estas compaas: abandonaron su pensamiento rgido y centrado en el producto para mirar al futuro y darse cuenta que los productos cambian, mientras que las necesidades de personas y corporaciones se mantienen. El producto o servicio es tan solo la forma tangible o actual de llegar a un mercado, pero la evolucin tecnolgica debe ser capaz de responder con nuevos desarrollos para atender esas mismas necesidades actuales o potenciales.Tercera PartePlan de MercadeoEl plan de mercadeo es la herramienta gerencial que permite a las empresas visualizar el conjunto de oferentes y demandantes que se involucran en el mercado donde la empresa participar. La empresa, de esta forma podr establecer organizada y metdicamente los objetivos y las estrategias de comercializacin que persiga.Esta es la seccin donde el equipo de trabajo de la empresa debe considerar variables como: clientes, usuarios, productos, servicios, competencia, proveedores y estrategias de comercializacin.ContenidoEl producto o servicioEl producto o servicio en trminos prcticos es el satisfactor de las necesidades de los clientes. Dicho en otras palabras es el bien a comercializar. Es fundamental recordar que de acuerdo a los actuales niveles de competitividad, debido al fenmeno de la globalizacin que se vive en el mundo, se deben desarrollar productos con altos niveles de innovacin y calidad.En la presentacin de los productos y servicios se deben colocar aspectos como: Caractersticas, usos, atributos, ventajas, beneficios, etc. Todos estos enfocados desde el punto de vista del cliente. Debe presentarse ampliamente el producto o servicio, tratando de enfatizar los siguientes aspectos: Identificar los problemas existentes. Los problemas deben ser comunes a grupos de personas o empresas, de manera que su solucin sea atractiva a un numero importante de potenciales consumidores. Presentar el producto desde el punto de vista de cmo puede solucionar dicha necesidad. Describir caractersticas, usos, ventajas, beneficios, duracin y vigencia. Mencionar factores de diferenciacin frente a productos de la competencia. Indicar acciones a desarrollar para la proteccin del producto.Para este punto, es importante la introduccin de grficos del producto o diagramas para explicar la prestacin del servicio.El mercadoEs el conjunto de oferentes y demandantes de un producto y/o servicio. La empresa deber identificar cules son las caractersticas que conforman el mercado al cual dirigir su oferta, teniendo en cuenta variables como: Ubicacin geogrfica. Tamao del mercado (en unidades y en unidad monetaria). Porcentaje de crecimiento anual del mercado. Quienes conforman la oferta (competencia). Incluir la informacin relevante que se obtuvo durante la fase de validacin con el mercado. Identificar el o los segmentos de mercados que se consideraran como objetivos dentro de la labor de mercadeo de la empresa. Se debe establecer el orden cronolgico en el que se incursionara en el mercado, es decir, si se atacaran varios segmentos en forma simultanea o se realizara por etapas.Para el anlisis del mercado es importante realizar recoleccin de informacin o investigacin, recurriendo a fuentes primarias o secundarias. El grado de madurez del mercado permitir el fcil acceso o no a la informacin disponible, en especial cuando se trata de informacin secundaria. Es valido recordar que cuando se habla de fuentes secundarias, se est hablando de informacin ya disponible, la cual se encuentra en revistas especializadas, peridicos, bases de datos, documentacin publica y privada, etc.Para la obtencin de informacin de fuentes primarias, es decir, aquella que se obtiene directamente de la fuente, se requiere de herramientas como la investigacin de mercados, la que a su vez ofrece mltiples tcnicas para acceder a la informacin de acuerdo a los recursos disponibles tales como calidad de la informacin requerida, profundidad de la informacin, tiempo y presupuesto. De las dos fuentes, es importante aclarar que la obtenida de las primarias es la que ofrece un mayor grado de confiabilidad.Si se trata de un mercado nuevo ser necesario un estudio de mercado para la delimitacin del tamao y del segmento de mercado al cual se dirigir la iniciativa. Para ello muchas veces es necesario recurrir a estimaciones.Toda la informacin obtenida y descrita en esta fase del plan de negocio facilitara en gran medida el proceso de toma de decisiones estratgicas para la organizacin.Segmentacin del mercadoUn segmento del mercado es una porcin del grupo total de demandantes, que poseen caractersticas comunes entre si y que representa mayor potencial de ventas y por lo tanto de utilidades para la compaa. Algunas de esas caractersticas pueden ser: gustos, hbitos de consumo, frecuencia de compra, lugar de ubicacin geogrfica, capacidad econmica, nivel cultural, entre otros. Los segmentos deben ser identificados de acuerdo al potencial de ventas que representen para la organizacin. Es fundamental tener en cuenta que debe ser un segmento en crecimiento o con potencial a ste.En la identificacin de los segmentos no se debe dejar de lado la investigacin de la competencia, ya que sta va a permitir conocer a que segmento llega y en cuales no est y de cuales se ha retirado y por qu motivos.El cliente Es el conjunto de consumidores reales y potenciales de los productos y/o servicios que sern ofrecidos por la empresa. Pueden ser considerados a escala institucional (personas jurdicas), es decir, de orden pblico o privado, y tambin pueden ser considerados en forma individual (personas naturales).Las necesidades del cliente son motivo permanente de investigacin y anlisis por parte de las empresas, dado que stas dan origen a una serie de desarrollos de nuevos productos o aplicaciones de los mismos, los cuales son diseados con el propsito de satisfacer necesidades. Bajo el nuevo esquema del mercadeo, uno de los cambios importantes es el enfoque que las organizaciones le estn dando al cliente y no hacia los productos como suceda en otras pocas.Los cambios en este enfoque comprenden las siguientes caractersticas: Los productos dejan de ser estndar y pasan a ser personalizados, hacindonos recordar que como clientes nos gusta ser tratados de forma diferente. Aunque el enfoque cambi, se puede decir que uno de los atributos fundamentales del producto que se debe mantener es la calidad. El enfoque de productos mide su xito en el nmero de clientes obtenidos. El enfoque orientado a clientes mide su xito en la capacidad de la compaa para conservar y desarrollar los clientes.El perfil del cliente: Para las empresas su razn de ser son los clientes y por tal motivo el conocimiento que de ellos posean las organizaciones se convierte en el factor diferenciador y estratgico a la hora de mantener y crear una posicin competitiva fuerte.Para definir el tipo de clientes, se deben resolver los siguientes interrogantes: Cul es el perfil de un cliente tpico para la empresa?, Qu potencial se observa en esos clientes para ser desarrollados como consumidores futuros de los productos o servicios ofrecidos por nuestra compaa?, Cmo se comparan nuestros clientes en trminos de gustos, ingresos y otros factores, con los de la competencia?, Cul es la magnitud de la reserva no aprovechada de clientes potenciales a quienes la empresa no ha llegado an?.Fidelizacin del Cliente: Lo importante para las empresas es desarrollar fidelidad en sus clientes, sobre todo en pocas cambiantes como la actual. En este marco es necesario desarrollar mecanismos eficaces que determinen la duracin de la relacin cliente-empresa. Incluso en trminos monetarios, es mucho ms econmico aplicar estrategias para fidelizar clientes activos, que implementar estrategias que permitan abrir nuevos mercados.Las preguntas a responder son: cunto se espera que sea la duracin de las relaciones con los clientes de la compaa? y cual es la estrategia para mantener esa duracin cliente-empresa?Participacin del Cliente: Generar los espacios y los medios que permitan una continua retroalimencin sobre los gustos, expectativas, hbitos de consumo de los clientes de la empresa, de tal manera que se monitoreen en forma continua y se permita a la compaa anticiparse con productos y servicios de ptima calidad a las necesidades del cliente.Los tiempos modernos les han permitido a las empresas acceder a herramientas tecnolgicas disponibles para el manejo eficiente de las relaciones con los clientes. Es el caso de herramientas como el CRM (Administracin de Relaciones de Clientes), herramienta que permite a los clientes participar en el diseo y desarrollo de los productos, a partir del conocimiento profundo que obtiene la empresa sobre el perfil del cliente. Algunas preguntas inteligentes para resolver en este punto son: cmo participar el cliente en el diseo y desarrollo del producto o servicio?, Qu programas o tecnologas de la informacin se van a implementar para asegurar un alto nivel de satisfaccin del cliente?.Nivel de satisfaccin del cliente: Cuando la empresa entre en su fase operativa es necesario que genere sus propios mecanismos de medicin y retroalimentacin sobre el comportamiento y nivel de satisfaccin de los clientes, a partir de diferentes Sistemas de Informacin. La informacin obtenida, ser considerada para la toma de decisiones con relacin a los productos y servicios.CompetenciaDe manera indirecta en los tems anteriores, es probable que ya se haya tratado al menos en forma general, algunos aspectos relacionados con la competencia actual y potencial que presenta el mercado al cual se dirigir la empresa con sus productos. En esta parte del plan de negocio se realiza una descripcin detallada sobre la competencia, analizando aspectos claves como: Productos que sern competencia directa, es decir, que estaran compitiendo en la misma categora de producto que el propio, o competencia indirecta cuando se trata de productos sustitutos, que aunque no estn en la misma categora, s pueden ser una alternativa paralela a la propia oferta y por lo tanto pueden reemplazar el producto en cuestin.Algunos aspectos a considerar sobre la competencia son: Cuales son los competidores directos e indirectos (los relevantes) Participacin en el mercado. Cubrimiento del mercado (zonas geogrficas que cubre) Fortalezas, debilidades. Estrategias comerciales. Inversin en publicidad u otros medios de mercadeo. Estrategias de precios. Canales de distribucin. Puntos de venta directos (si se tienen)Estrategia de preciosLos precios representan un papel determinante en la forma de cmo la empresa interacta con su mercado objetivo y de cmo estos le permitirn posicionarse en el mercado.Existen, bsicamente, tres maneras para establecer el punto de inicio para la fijacin de precios: Con base en la demanda y las fuerzas del mercado. Con base en los costos de produccin y comercializacin. Con base en la competencia.Las empresas de base tecnolgica, en la mayora de los casos consideran la fijacin de precios en funcin del valor, es decir, poner los precios considerando el beneficio del producto o servicio para el cliente. El precio que fija la empresa afecta asimismo al valor que percibe el cliente. En definitiva, cada tipo de empresa, producto o servicio requerir una poltica de precios distinta. La estrategia de precios es muy importante ya que es uno de los aspectos que influyen en el consumidor final y por lo tanto determinar los ingresos futuros.PromocinEsta seccin es utilizada para definir y describir las estrategias que se utilizarn para la comercializacin efectiva de los productos y/o servicios de la empresa. Es necesario enumerar las estrategias una a una, de manera que se detallen las diferentes acciones a implementar, las cuales deben responder en forma directa a la consecucin de los objetivos del plan de mercadeo.La actividad promocional de la empresa tiene varios propsitos, considerndose el principal, el de comunicar al pblico objetivo y al mercado en general sobre la existencia del producto, sus caractersticas, ventajas y orientar al consumidor en como acceder a ste.Cuando se trabaja en la definicin de la estructura promocional, recuerde mantener una coherencia entre el plan financiero y la campaa promocional, debido a que esta ltima si esta bien estructurada, impactar en forma directa el nivel de ventas, pero para ello se debe contar con un presupuesto importante de acuerdo a los siguientes aspectos: Nivel de reconocimiento deseado. Preferencia por parte del cliente. Niveles deseados de compra. Estrategias (publicidad, promocin al consumidor, fuerza de ventas, relaciones pblicas, merchandising, etc.) Presupuesto disponible para labores comerciales o de distribuidores.DistribucinDentro de todo el proceso de mercadeo, la distribucin que tendrn los productos tambin representa un papel determinante para garantizar la satisfaccin de los clientes. Para ello, son utilizados los canales de distribucin, los cuales buscan acercar a los clientes con los productos. Es decir, adems de facilitar el acceso a los productos, tambin buscan mejorar la disponibilidad permanente del producto.A nivel mundial, estn apareciendo nuevos medios que se convierten de manera indirecta en canales de distribucin y tal es el caso del Internet. De ah la importancia de conocerlos en forma detallada sobre su funcionamiento, bondades y ventajas que ofrecen.Entre las diferentes formas de distribucin, podemos mencionar: Distribuidores directos e indirectos. Fuerza de ventas propia. Franquicias. Puntos de venta. Internet. Alianzas con empresas que dispongan de canales de distribucin en reas geogrficas especificas.Cuarta partePlan ExportadorEl plan exportador identifica las necesidades, fortalezas y debilidades de la empresas, sus productos y servicios, para definir nichos de mercado, estrategias y actividades, para cumplir en un tiempo determinado, sus metas de exportacin.A grandes rasgos, un plan exportador expone las oportunidades de exportacin de una empresa hacia nichos de mercados especficos. Es un diagnstico donde se establecen las necesidades concretas de la empresa y todas las acciones que se deben realizar, para comercializar exitosamente sus productos en otros pases.Esta cartilla slo hace referencia a unos cuantos puntos importantes para el desarrollo de un plan exportador, aunque podra decirse que un plan exportador es un plan de negocio orientado a los mercados internacionales.Contenido:En muchas oportunidades el plan exportador, mas que un modulo del plan de negocio, debe ser un enfoque generalizado a lo largo del plan. Sin embargo, existen algunos elementos que deben ser tenidos en cuenta:1) el mercadoEl mercado de exportacin de las empresas dentro de los nuevos paradigmas econmicos no est segmentado principalmente por regiones geogrficas, sino por nichos estratgicos de mercado.Ejemplo: una compaa productora de sistemas de transaccin electrnica de pago para e-commerce no debera centrar su atencin en un destino pas. Lo que debe acaparar su esfuerzo es la ubicacin de su cliente objetivo independientemente de su ubicacin. Sus productos o servicios pueden llegar a ser especializados y exigen un tratamiento especial en trminos de mercado. Este concepto cambia la estrategia tradicional de un plan exportador: Ms que una exportacin de un producto puntual, se considera un proceso de exportacin basado en la transferencia e intercambio de tecnologa y conocimientos.Tradicional

Empresa dentro de los parmetros actuales

2) Generalidades de un proceso exportadorA continuacin se presentan algunos conceptos bsicos que deben tenerse en cuenta al momento de considerar las posibilidades de exportacin de los bienes o servicios. Aranceles: son los impuestos o derechos que se cobran a los bienes de importacin. Generalmente, el trmino "derecho arancelario" indica la clasificacin exacta de la mercanca y por ende, la tasa que debe pagar una mercanca por entrar o salir de un pas. Por su parte, la palabra "arancel" es utilizada para denotar la lista de mercancas con sus respectivos derechos aduanales, que sern pagados al gobierno por parte de los importadores de los productos. Acuerdos preferenciales: Son medidas que otorgan un acceso privilegiado a los bienes importados de un pas en relacin a los otros bienes, comnmente a travs de reducciones arancelarias, o mediante el levantamiento de cuotas y restricciones cuantitativas. Condiciones de entrega: Los pases tienen el derecho a aplicar cualquier medida de carcter tcnico o sanitario que juzguen necesaria, siempre y cuando estas medias tengan como nico fin claramente constatable, proteger y garantizar condiciones idneas para la salud humana, animal, vegetal y del medio ambiente, que puedan ser puestas en peligro o afectadas por el comercio internacional. Barreras no arancelarias: Aquellas barreras que se imponen a la entrada de productos que no son de ndole arancelaria. Pueden estar representados por certificaciones de calidad, condiciones del empaque y proteccin al medio ambiente. Seguros necesarios: Servicio que facilita a los exportadores de un pas, por parte de un asegurador, para protegerlo contra la falta de pagos y otros riesgos comerciales o riesgos polticos que pueden presentarse. Logstica de distribucin fsica internacional: Es una herramienta estratgica que permite a las empresas gerenciar eficientemente los recursos y el flujo de informacin a lo largo de su proceso exportador. Debe tenerse en cuenta el transporte, el bodegaje y la entrega. Requerimientos de calidad: Son documentos expedidos por autoridades especializadas en control de calidad de productos exportados. Metas de exportacin: Representan las expectativas en trminos de volumen e ingresos Rangos de Fluctuacin de precios en los mercados internacionales: En muchas ocasiones los precios de los productos en el mbito internacional se encuentran regulados por leyes gubernamentales o son muy susceptibles a cambios en precio debido a la oferta y la demanda de los mercados. As mismo, las tasas de cambio pueden provocar variaciones sustanciales en los precios de los productos. Estos elementos deben ser tenidos en cuenta a la hora de las negociaciones Tasa de cambio: es la relacin que hay entre la moneda de un pas con la de otro o el precio al cual se paga una moneda nacional en trminos de otra extranjera. La tasa de cambio es imprescindible en las operaciones de comercio exterior. ejemplo: 1 dlar = 2.300 pesos colombianos. Devaluacin: Es la prdida de valor de la moneda local, frente a la moneda extranjera. La tasa de devaluacin del peso colombiano es publicada por el Banco de la Republica de Colombia.El plan exportador debe determinar las exigencias y requisitos de competitividad que demanda el nicho de mercado escogido y confrontarlo con lo que la empresa puede ofrecer. Se deben establecer las brechas existentes entre la situacin actual y lo que el mercado necesita, para determinar las estrategias necesarias que permitan llegar con xito al mercado seleccionado.Proexport Colombia cuenta con un programa llamado Expopyme que tiene como objetivo el que cada empresa tenga su Plan Exportador. Para informacin de este programa se puede consultar en: www.proexport.gov.coQuinta partePlan de OperacinEn esta parte del Plan de negocio, nos debemos centrar en todo lo que tiene que ver con la funcin de produccin, detallando cmo se van a gestionar los recursos involucrados en la generacin del producto y la prestacin del servicio que se ha previsto ofrecer, de forma que se puedan alcanzar fuertes ventajas sostenibles frente a la competencia.Aqu se describe de manera detallada cada uno de los procesos de la empresa, los mtodos de produccin, la tecnologa a utilizar, la capacidad de produccin. En pocas palabras, los recursos e interacciones involucrados en la cadena de produccin de ese bien o servicio.El plan de operacin nos determina cul es la funcin de produccin ptima para la utilizacin eficiente y eficaz de los recursos disponibles para la produccin del bien o servicio a ofrecer. Con este fin, debern estudiarse las distintas alternativas y condiciones en que se pueden combinar los factores productivos: tierra, capital, Talento humano y conocimiento.Objetivos:A primera vista, podra decirse que este mdulo se basa en las formas tradicionales de produccin. Pero ms que eso, el objetivo del Plan de Operaciones se debe centrar en los siguientes aspectos: reduccin de costos, cumplimientos en las entregas, aumento de la flexibilidad, productos y/o servicios de excelente calidad, e inclusive, servicio al cliente.Es claro entonces, que este plan debe estar completamente ligado a los anteriores y de manera especial al plan de mercados, ya que ste definir las variables relativas a las caractersticas del producto o servicio, demanda esperada, sistemas de comercializacin, insumos o materia prima requerida.Es necesario fijar una importancia relativa para cada uno de los objetivos mencionados anteriormente, respondiendo a las siguientes preguntas:? Cul es el aspecto ms importante para mi compaa en este momento?? A travs de cul camino podemos desarrollar una mayor ventaja competitiva?La importancia de cada uno de los objetivos del plan de operaciones, al igual que todo el plan de negocio, que no es algo general y esttico, depende de cada empresa y evoluciona a lo largo del tiempo, en relacin directa con las prioridades estratgicas que se hayan fijado.Estrategias de operacionesCuando ya se han definido los objetivos y se ha establecido la importancia que tiene cada uno para la compaa, es decir, cuando ya hemos decidido sobre cules debemos centrar nuestros mayores esfuerzos, el paso a seguir consiste en definir la ruta que nos ayudar a llegar a la meta y esto lo hacemos mediante el desarrollo de estrategias para cada aspecto. Con toda seguridad, sern muchas las posibles estrategias que se obtendrn, tras el anlisis anterior, dado que son muchas las variables que se combinan en l. Lo realmente importante, es que la priorizacin de objetivos, sea lo ms real y objetiva posible y que se realice con pleno conocimiento del negocio, para que las estrategias que se desarrollen sean las ms adecuadas para la empresa en dicho momento.Son muchas las estrategias que se pueden formular, pero siempre estarn enmarcadas y respondern a las preguntas que presentamos a continuacin:? Estrategia de producto: qu producir?Donde se selecciona y disea el producto y/o servicio con las caractersticas tcnicas exigidas por el cliente.? Estrategia de procesos: cmo producir?Donde se seleccionar y disear el tipo de proceso a emplear, las tareas, la secuencia, el tipo de maquinaria e instalaciones a emplear.? Estrategia de capacidad: cunto se debe, quiere y puede producir?Determina el volumen de produccin para el que se desarrollarn las instalaciones. Esto depender mucho de la demanda. Estrategia de la Gestin tecnolgica y del conocimiento. Qu plataformas de tecnologa utilizar? Qu conectividad? Qu formacin acreditar? Qu aprendizaje garantizar? Qu investigacin promover? De igual forma, pero cada vez menos frecuente, las estrategias de operaciones se ven relacionadas con estrategias como las siguientes:? Estrategia de localizacin, que responde al interrogante de dnde producir.? Estrategia de distribucin en planta, para establecer la ubicacin de cada uno de los elementos del proceso en la planta o la oficina, segn sea el caso.? Estrategia de calidad: que se encarga de disear el sistema de calidad, los procedimientos de control, las mediciones, etctera.? Estrategia de aprovisionamiento: para establecer y disear el sistema de control de inventarios.Finalmente, luego de establecer estas estrategias ya se tiene material suficiente para elaborar un presupuesto del equipo, sistemas e infraestructura que se necesita para la puesta en marcha. Sexta PartePlan econmico FinancieroEl Plan econmico Financiero es la representacin numrica de la informacin y estrategia recolectada para la elaboracin del plan de negocio. En este mdulo se deben detallar las inversiones necesarias para la puesta en marcha de la empresa, los egresos derivados de la operacin y los niveles de ingresos que garantizarn el sostenimiento y crecimiento de la compaa.Los egresos e ingresos son la materia prima para la elaboracin de los estados financieros que ayudarn en la toma de decisiones.El plan econmico y financiero requiere de conocimientos bsicos previos en contabilidad y finanzas por lo tanto se recomienda para su elaboracin el apoyo de conocedores en el tema.Igualmente es importante hacer uso de hojas de clculo o programas de software especializados en el desarrollo de modelos de evaluacin financiera.ContenidoRecoleccin de informacin:Cuando se inicia la preparacin de proyecciones financieras es necesario cerciorarse que se dispone de la informacin necesaria, ya estipulada para la elaboracin de la misma. Cuando se trabaja con empresas en marcha, se debe comprobar que los estados financieros estn correctamente clasificados y suficientemente discriminados, de tal manera que permitan apreciar el desarrollo histrico de la compaa y tomarlo como base del comportamiento futuro. En el caso de una empresa que comienza, esta etapa se reduce a la revisin de las cifras del balance inicial y a las proyecciones establecidas en la formulacin y el plan de negocio. b) Formulacin de las bases:En la formulacin de las bases para las proyecciones, debe tenerse en cuenta como mnimo los siguientes aspectos:Ventas: su correcta estimacin constituye la base primordial de una proyeccin, si su apreciacin es consistente, las dems proyecciones contarn con una base seria y adecuada.Para hacer un estimativo del posible volumen de ventas, lo ms acertado es realizar un buen plan de mercado. Deben preverse los problemas y oportunidades que pudieran darse en el tiempo, estimar igualmente las ventas de los productos actuales, las ventas de estos modificados, los productos nuevos, el ciclo de vida del producto. Estimar de igual manera el comportamiento de los precios de venta en funcin de variables tales como volmenes o trminos de pago.Debe preverse adems, que si se va a vender (productos, procesos o servicios) a crdito se deben determinar los plazos de pago. Teniendo en cuenta que muchas empresas sacan al mercado ms de un producto, se debe concretar, para cada uno, el nmero de unidades a vender, el precio unitario y las posibles variaciones del precio a travs del tiempo.Costos de produccin: Comprenden todos aquellos recursos comprometidos con el desarrollo de los productos y servicios. Principalmente En el caso de la produccin de bienes y servicios tecnolgicos el costo viene dado por la sumatoria de los factores de costo acumulado sobre la produccin de un bien, a la prestacin de un servicio y/o produccin de paquetes tecnolgicos. Para ello debe tener en cuenta:Calidad de la tecnologa

Caractersticas del mercado

Rentabilidad

Efectividad de proteccin de la tecnologa

Limitaciones o ventajas comerciales

Caractersticas del comprador y del vendedor

Exclusividad

Grado de desarrollo y xito comercial de la tecnologa

Ciclo de vida de la tecnologa

Estrategias de las empresas

Integracin del paquete tecnolgico

Oferta tecnolgica

Inversin de investigacin y desarrollo

Gastos de administracin y ventas: se debe estimar lo referente a los sueldos de administracin y ventas. De igual manera se deben presupuestar los dems gastos como: papelera, arrendamientos, fletes, comisiones, publicidad etc.Gastos financieros: Es necesario prever las fuentes probables de financiacin, su costo y la forma de pago de capital e intereses.Otros ingresos y egresos: Se trata de determinar en lo posible ingresos y egresos, diferentes a la operacin del negocio.Distribucin de utilidades o pago de d