CONTROL DE GESTIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN Y COSTOS PARA TOMA DE COSTOS PARA TOMA DE

DECISIONESDECISIONES

CÁTEDRA DE COSTOS

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CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONTABILIDAD ADMINISTRATIVACONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

• CONTABILIDAD FINANCIERA:– Producida en forma interesada(terceros externos).– Con arreglo a requisitos mínimos– Ajuste a estándares de objetividad e imparcialidad para

proteger intereses de usuarios que no controlan su elaboración.

– Medición retrospectiva.

• CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA– Instrumento de la Dirección y Gestión Económica– Medición Prospectiva

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Distintos conceptos de costosDistintos conceptos de costos

• Costos relevantes (costo futuro, según alternativas).

• Costo incremental ( costo diferencial, marginal).

• Costo de oportunidad ( costo que resulta de una alternativa que ha sido abandonada).

• Costo a desembolsar (erogaciones efectivas en un período).

• Costos hundidos (importes invertidos en bienes que sólo pueden ser recuperados mediante el uso del activo).

• Costos imputados (costos pertinentes para un análisis pero no reconocidos explícitamente en C.C.)

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Según su identificación con la Según su identificación con la unidad de costeounidad de costeo

• Unidad de costeo: unidad con respecto a la cuál se procura acumular o concentrar costos.

• Unidad de costo: unidad con relación al cuál se desea conocer y exponer finalmente los costos.

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COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOSCOSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS

• Sólo tiene sentido en relación con una determinada unidad de costeo.

• Su relación con una unidad de costeo es evidente, clara e inequívoca, con

prescindencia de su comportamiento respecto de los cambios en los volúmenes de actividad posibles, previstos o reales?

SI: costos directos NO: costos indirectos

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COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOSCOSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS

• Un costo puede ser directo respecto de una unidad de costeo e indirecto respecto de

otra.

• Lo que define su carácter de directo o indirecto es:

– Elección de una unidad de costeo– Ventajas prácticas de su identificación.

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Costos según su variabilidadCostos según su variabilidad

Generador de costos

• Factor causal: cualquier factor que se modifica causa un cambio en el costo total de una determinada unidad de costeo.

• Cada función de la empresa tiene un generador de costo

• El volumen es un importante generador de costos

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Costos fijos y Costos variablesCostos fijos y Costos variables

• ¿Se producen cambios en el costo total en respuesta a un cambio en un generador de costos?

Componente físico

Si: Costos variables

Varían en total. Son constantes por unidad.

No: Costos fijos

Son fijos en total. Varían por unidad.

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CORTO PLAZOCORTO PLAZO

• Definición amplia: su extensión abarca lapso de tiempo tan corto que ninguno de los factores de la producción puede ser variado hasta uno tan largo en el cuál todos los factores, excepto uno pueden alterarse.

• Definición restringida: la empresa no tiene posibilidades de variar la cantidad de algunos recursos como terrenos,edificios y maquinaria pesada.

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LARGO PLAZOLARGO PLAZO

• Período suficientemente extenso como para que la empresa sea capaz de variar la cantidad de todos los factores utilizados en la unidad de tiempo.

Todos los recursos son variables

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Factores productivos variablesFactores productivos variables

• Tendencia: directamente proporcionales a los cambios en el volumen.

• Depende de diversas circunstancias:– Algunas materias primas son influenciadas por

factores físicos o químicos.– Características cualitativas de los factores fijos.– Tecnología y métodos de producción empleados– Ley de proporción de los factores(rendimientos

crecientes,decrecientes y negativos)

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Clasificación de costos según el Clasificación de costos según el propósito que persiguenpropósito que persiguen

• Costos para valuación y exposición en estados contables.

• Costos para planificación y adopción de decisiones.

• Costos para ejercicio de control y evaluación de actuación.

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Costos para toma de decisionesCostos para toma de decisiones

• Decisiones sobre COSTOS-VOLUMEN -UTILIDAD.

• Decisiones sobre la planta

• Decisiones sobre los productos y niveles de actividad

• Decisiones sobre precios

• Decisiones sobre rentabilidad.

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CONTROL DE GESTIONCONTROL DE GESTION

• Definición del Instituto de Especialistas en control de gestión: “Proceso inherente a la dirección de las organizaciones que tiene por objetivo básico la evaluación constante y sistemática del ente en su conjunto, contrastando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el éxito de la estrategia definida si ésta mantiene su validez, tanto en relación con la misión del ente como con las condiciones del medio en que actúa”

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OBJETIVOS BÁSICOSOBJETIVOS BÁSICOS

F A C TO R E S A TE N E R E N C U E N TA

S IS TE M A C O N TA B L EC O S TO S P R E S U P U E S TO S

IN F O R M A C IO N R E F E R ID AA L C O N TE X TO L O C A L E IN TE R N .

S IS TE M A D E IN F O R M A C IÓ NIN TE G R A D O

M IS IO N - E S TR A TE G IATA C TIC A S - R E S U L TA D O S

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OBJETIVOS BASICOSOBJETIVOS BASICOS

• RENTABILIDAD

• PERMANENCIA

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REQUISITOSREQUISITOS

• Actitud y aptitud de la dirección para interpretar el negocio

• Clara definición de la misión empresaria• Identificación de factores claves• Buena cultura administrativa• Buena cultura informática• Sistema de información integrado• Medios de validación de información• Información periódica sobre evolución de factores

claves

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ROL DE LA INFORMACIÓNROL DE LA INFORMACIÓN

> INFORMACIÓN EXTERNA

• Organismos públicos• Competencia• Mercado• Publicaciones

especializadas• Otras

> INFORMACIÓN INTERNA

• Sistema administrativo contable

• Extracontable• Estadísticas• Pronósticos• Estimaciones

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INFORMACION CLAVEINFORMACION CLAVE

• INFORMACIÓN EXTERNA E INTERNA

Información clave para la Información clave para la toma de decisionestoma de decisiones

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AGENDA CONTROL DE GESTIÓNAGENDA CONTROL DE GESTIÓN

• GERENCIAMIENTO DE LA CALIDAD-HINSHITSU KANRI.

• SISTEMA DE INFORMACIÓN INTEGRADO E INFORME DE GESTIÓN.

• TABLERO DE COMANDO• GESTIÓN ENFOCADA AL MEDIO AMBIENTE• DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LOS

RECURSOS HUMANOS• EL CONTEXTO MACROECONÓMICO

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CONTROL SOBRE LA BASE DE CONTROL SOBRE LA BASE DE INDICADORES FINANCIEROSINDICADORES FINANCIEROS

• Mediciones sobre información contable

• Mediciones sobre información presupuestaria.

• Mediciones utilizadas para efectuar inversiones y en los mercados de capitales

• Mediciones en inversiones de proyectos

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DEFICIENCIAS EN EL USO DE DEFICIENCIAS EN EL USO DE INDICADORES CUANTITATIVOSINDICADORES CUANTITATIVOS

• No contempla aspectos de calidad.

• No contempla participación de mercado.

• No contempla innovación.

• No contempla calificación humana.

• Menor desarrollo para proyectar que para reflejar hechos históricos.

• No contempla deficiencias por fallas en los sistemas de información

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ENFOQUES MODERNOS DE ENFOQUES MODERNOS DE CONTROLCONTROL

• CALIDAD Y CONTROL

• EMPOWERMENT

• BENCHMARKING

• CAPITAL INTELECTUAL

• ABC

• REINGENIERÍA

• BALANCE SCORE-CARD

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¿DESAPARECE EL CONTROL?¿DESAPARECE EL CONTROL?

• Generación de valor

• ¿Los indicadores cualitativos reemplazarán a los financieros?

• O simplemente se deben complementar.

• Quizás ya hemos comenzado a ver las primeras señales hacia lo que se conoce como PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.

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EL FUTURO DEL CONTROLEL FUTURO DEL CONTROL

UN MUNDO DONDE TODOS SABEN QUÉ UN MUNDO DONDE TODOS SABEN QUÉ HACER Y CÓMO HACERLO. UN MUNDO HACER Y CÓMO HACERLO. UN MUNDO DONDE ADEMÁS DE SABER HACER LAS DONDE ADEMÁS DE SABER HACER LAS

PERSONAS ESTÁN SATISFECHAS Y PERSONAS ESTÁN SATISFECHAS Y ENTUSIASMADAS CON LO QUE HACEN, ES UNA ENTUSIASMADAS CON LO QUE HACEN, ES UNA

UTOPÍA.UTOPÍA.EL CONTROL SEGUIRÁ SIENDO NECESARIO. LA EL CONTROL SEGUIRÁ SIENDO NECESARIO. LA PREGUNTA ES ¿CAMBIAREMOS LA FORMA DE PREGUNTA ES ¿CAMBIAREMOS LA FORMA DE

CONTROLAR?CONTROLAR?

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ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOSESTRATÉGICA DE COSTOS

• VENTAJAS COMPETITIVAS

• Liderazgo de costos

• Diferenciación

• Enfoque

• Posicionamiento estratégico

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TRES ESTRATEGIAS TRES ESTRATEGIAS GENERALESGENERALES

... Elegir los segmentos del mercado y de ... Elegir los segmentos del mercado y de clientes a los que pretende dar servicio la clientes a los que pretende dar servicio la

unidad de negocios, identificar los procesos unidad de negocios, identificar los procesos internos críticos del negocio en los que la internos críticos del negocio en los que la

unidad debe ser excelente para suministrar unidad debe ser excelente para suministrar propuestas de valor a los clientes de los propuestas de valor a los clientes de los

segmentos del mercado objetivo, y segmentos del mercado objetivo, y seleccionar las capacidades individuales y seleccionar las capacidades individuales y

organizacionales necesarias para los organizacionales necesarias para los objetivos internos, del cliente y financieros.objetivos internos, del cliente y financieros.

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TRADUCCION DE LA TRADUCCION DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIA

ESTRATEGIA

F IN A N C IE R A D E L C L IE N TE D E P R O C E S O D E IN F R A E S TR U C TU R A

V IS IO N YE S TR A TE G IA

29

TRADUCCION DE LA TRADUCCION DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIA

ESTRATEGIA

IN IC IA TIV A S

M E TA S

M E D ID A S

O B JE TIV O S

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DIAGNÓSTICO VS. DIAGNÓSTICO VS. MEDIDAS ESTRATÉGICASMEDIDAS ESTRATÉGICAS

• 4 PERSPECTIVAS DEL CM: (FINANCIERA, DE CLIENTES, LOS PROCESOS INTERNOS DE NEGOCIOS Y DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO) ¿ES SUFICIENTE O NECESITAMOS MÁS PERSPECTIVAS, CONTEMPLANDO LOS INTERESES DE TODOS LOS STAKEHOLDERS?

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CICLO DE VIDA DE LOS CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOSPRODUCTOS

SIN VENTASSIN VENTAS

Desarrollo del Desarrollo del

productoproducto

Crecimiento Crecimiento de las ventas de las ventas introducción introducción

al mercadoal mercado

Nivel de Nivel de ventas ventas

establesestablesMercado Mercado

maduromaduro

Ventas bajas Ventas bajas ninguna venta ninguna venta

no no continuidad continuidad

del productodel producto

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CADENA DE VALORCADENA DE VALOR

• “Conjunto de funciones del negocio que agregan valor a los productos o servicios de la organización” definición según Porter.

• Funciones a tener en cuenta:> Investigación y desarrollo> Diseño de productos, servicios o procesos> Producción> Marketing> Distribución> Servicio al cliente

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CADENA DE VALORCADENA DE VALOR DE LAS FUNCIONES DE LAS FUNCIONES

Servicio Servicio al clienteal cliente

DistribuciónDistribución

InvestigaciónInvestigacióny desarrolloy desarrollo

ENFOQUE ENENFOQUE ENEL CLIENTEEL CLIENTE

Diseño delDiseño delproductoproducto

ProducciónProducción

MarketingMarketing

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CAMBIOS Y TENDENCIA CAMBIOS Y TENDENCIA ACTUALACTUAL

• El traspaso de una economía basada en la manufactura a una basada en los servicios.

• La creciente competencia global

• Los avances tecnológicos

• La influencia en la economía de las PYMES, como generadora de puestos de trabajo.

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HOMO ECONOMICUS Y HOMO ECONOMICUS Y CETERIS PARIBUSCETERIS PARIBUS

• PRINCIPALES DECISIONES QUE SE PUEDEN TOMAR EN BASE A UNA ADECUADA CONTABILIDAD DE GESTIÓN:

· Aceptar o rechazar pedidos a su precio correspondiente.· Fabricar con medios propios todo o parte de los

componentes y servicios necesarios o comprarlos y contratarlos externamente.

· Incrementar el volumen de producción o reducir el precio de venta.

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HOMO ECONOMICUS Y HOMO ECONOMICUS Y CETERIS PARIBUSCETERIS PARIBUS

• Elegir los productos a fabricar y abandonar los que no sean rentables en función de los factores limitativos.

· Decidir ampliar o reducir la capacidad de fabricación, de admisión o despido de empleados.

· Decidir inversiones para mejorar la productividad y el costo de los productos.

· Decidir sobre el mantenimiento de la eficiencia, la minimización de los costos y la maximización de la producción y de los ingresos

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HOMO ECONOMICUS Y HOMO ECONOMICUS Y CETERIS PARIBUSCETERIS PARIBUS

• Aplicar estrategias competitivas sobre costos, precios y publicidad.

· Decidir sobre la inversión y la financiación óptima del crecimiento y el desarrollo o sobre la desinversión y el costo de adaptación

· Tomar decisiones tácticas y estratégicas sobre el presente y futuro global de la empresa.

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COSTOS ELEVADOS GESTION DE COSTOS ELEVADOS GESTION DE STOCKS Y APROVISIONAMIENTOSTOCKS Y APROVISIONAMIENTO

• Desconocimiento de los proveedores mejor situados• Comprador mal informado sobre las necesidades reales• Comprador mal informado sobre las existencias en

almacén• Pedidos demasiado importantes• Pedidos demasiados fraccionados• Mala vigilancia de los gastos de porte• Gestión insuficiente de los stocks

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COSTOS ELEVADOS GESTION DE COSTOS ELEVADOS GESTION DE STOCKS Y APROVISIONAMIENTOSTOCKS Y APROVISIONAMIENTO

• Rotación demasiada lenta de los stocks• Falta de clasificación de los stocks en “vivos-estancados-

muertos”• Insuficiencia de codificación de las materias utilizadas• Insuficiencia de regulación de las materias utilizadas

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COSTOS ELEVADOS DE COSTOS ELEVADOS DE PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN

• Capacidad de producción no utilizada

• Estrangulamientos de la producción

• Mala utilización de las máquinas

• Manutención costosa

• Circulación no estudiada y mal adaptada

• Frecuentes tiempos muertos

• Exceso de retoques

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COSTOS ELEVADOS DE COSTOS ELEVADOS DE PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN

• Exceso de desperdicios y pérdidas

• Controles insuficientes al ingresar

• Controles de producción mal adaptados

• Ausencia de un programa de conservación preventiva

• Remuneración mal adaptada a la productividad

• Ruptura de series en trance de almacenaje por reparaciones

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COSTOS ELEVADOS DE COSTOS ELEVADOS DE COMERCIALIZACIÓNCOMERCIALIZACIÓN

• Falta de coordinación técnico-comercial

• Aceptación de envíos normales

• Gama demasiado variada de productos

• Incumplimiento de los plazos de entrega

• Gastos de venta demasiados elevados

• Desconocimiento de los precios reales y condiciones de los competidores

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COSTOS ELEVADOS DE COSTOS ELEVADOS DE COMERCIALIZACIÓNCOMERCIALIZACIÓN

• Ignorancia de las desigualdades de penetración de los productos en el mercado de la empresa.

• Publicidad mal adaptada y demasiada costosa

• Falta de información de los vendedores

• Falta de previsiones en las ventas

• Desconocimiento de los gastos y necesidades de la clientela.

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COSTOS ELEVADOS DE COSTOS ELEVADOS DE GESTIÓN Y ESTRUCTURAGESTIÓN Y ESTRUCTURA

• Falta de gráficos de organización y estructura

• Falta de delegación de responsabilidad

• Ausencia de fichas con instrucciones precisas

• Bajo espíritu de equipo del personal

• Mala adaptación de los circuitos administrativos

• Exceso de copias y relaciones sin consecuencias prácticas.

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COSTOS ELEVADOS DE COSTOS ELEVADOS DE GESTIÓN Y ESTRUCTURAGESTIÓN Y ESTRUCTURA

• Intereses abusivos

• Mala utilización del corto plazo

• Exceso de clientes deudores no controlados

• Stocks completos no controlados

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ANALISIS MARGINALANALISIS MARGINAL

• PUNTO DE EQUILIBRIO ECONÓMICO

• PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO

• PUNTO DE NIVELACIÓN

• PUNTO DE IGUALDAD

• CE+ Q.cvu= CT

• a + bx= y

• pv . Q= V

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PUNTO DE EQUILIBRIOPUNTO DE EQUILIBRIO

• PE= CEpv - cvupv - cvu

CE= Q.(pv - cvu)CE= Q.(pv - cvu)

MSMS

nivactp-penivactp-penivactpnivactp

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ANALISIS CVU PARA EMP. ANALISIS CVU PARA EMP. MULTIPRODUCTORASMULTIPRODUCTORAS

• PRODUCCIÓN MÚLTIPLE SIN CONDICIONAMIENTO TÉCNICO (FACTOR DE REEMPLAZO)

• PRODUCCIÓN MÚLTIPLE CON CONDICIONAMIENTO TÉCNICO (FINANCIERO, RECURSOS HUMANOS,USO INSTALACIONES)

• MIX ÓPTIMO DE PRODUCCIÓN

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USO DE TÉCNICAS CVU PARA USO DE TÉCNICAS CVU PARA ANÁLISIS SECTORIALESANÁLISIS SECTORIALES

• Decisión de incorporar un nuevo proceso en la cadena de producción o no incorporarlo.

• Discontinuar un proceso productivo actualmente en marcha, o seguir con el proceso.

• Incrementar inversiones estructurales y/o variables para impulsar las funciones de comercialización o no introducir modificaciones.

50

USO DE TÉCNICAS CVU PARA USO DE TÉCNICAS CVU PARA ANÁLISIS SECTORIALESANÁLISIS SECTORIALES

• Discontinuar o disminuir inversiones estructurales y/o variables en las funciones de comercialización, o mantener la situación actual.

• Decidir la tercerización de alguna función que la empresa está realizando con su propia estructura, o seguir trabajando en la forma habitual.

• Decide realizar directamente funciones que actualmente están tercerizadas.

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HERRAMIENTAS MATEMÁTICAS HERRAMIENTAS MATEMÁTICAS SOBRE FLUJOS DE FONDOSSOBRE FLUJOS DE FONDOS

• VAN

• Capital Asset Pricing Model

• TR= TRr +((TRm-TRr) x B¡)

• ROI (Return on investment)

• Price/earning

• EVA (Economic Value Added)

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TÉCNICAS DE GESTIÓN PARA TÉCNICAS DE GESTIÓN PARA TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES

• BENCHMARKING

• REDUCCIÓN DE COSTOS

• TARGET COST

• THEORY OF CONTRAINTS

• MÉTODO PERT Y CPM

• TÉCNICA C/SCS

• MÉTODO FUZZY

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Actividades y conductores de Actividades y conductores de costos organizacionalescostos organizacionales

• Utilización de empleados• Proporcionar calidad

• Proporcionar disposición de planta

• Diseño y manufactura de producto

• Proporcionar capacidad

• Grado de participación• Enfoque de

administración de calidad• Eficiencia de la

distribución de planta• Configuración del

producto• Utilización de capacidad

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Actividades y conductores de Actividades y conductores de costos operacionalescostos operacionales

• Rediseño de producto

• Expedición

• Programación

• Prueba de productos

• Q de órdenes de cambio

• Q de órdenes tardías

• Q de productos

diferentes

• Q de procedimientos

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Función del costeo objetivoFunción del costeo objetivo

• Precio objetivo ( Se debe considerar participación del mercado objetivo y funcionalidad del producto)

• Ganancia objetivo

• Costeo objetivo

• Diseño del proceso y el producto

• ¿Se cumple el costo objetivo?

• Fabricación del producto

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JIT-JATJIT-JAT

• Producción vinculada a solicitud del cliente

• Contratos a largo plazo

• Cédulas de producción

• Aumento de productividad y eficiencia

• TQC //// AQLAQL

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COMPARATIVO JAT-COMPARATIVO JAT-TRADICIONALTRADICIONAL

• SISTEMA PULL

• INVENTARIOS INSIGNIFICANTES

• BASE PEQUEÑA DE PROVEEDORES

• CONTRATOS A LARGO PLAZO CON PROVEEDORES

• ESTRUCTURA CELULAR

• M. O. DE MÚLTIPLES CAPACIDADES

• SISTEMA PUSH• INVENTARIOS

CONSIDERABLES• BASE GRANDE DE

PROVEEDORES• CONTRATOS A CORTO

PLAZO CON LOS PROVEEDORES

• ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL

• M.O. ESPECIALIZADA

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COMPARATIVO JAT-COMPARATIVO JAT-TRADICIONALTRADICIONAL

• SERVICIOS DESCENTRALIZADOS

• GRAN PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO

• ESTILO ADM. SIMPLE

• CONTROL DE CALIDAD TOTAL

• ORIENTACIÓN AL CLIENTE

• ENFOQUE EN LA CADENA DE VALOR

• SERV. CENTRALIZADOS• ESCASA PARTICIPACIÓN

DEL EMPLEADO• ESTILO ADM. DE

SUPERVISIÓN• NIVEL DE CALIDAD

ACEPTABLE• ORIENTACIÓN A LAS

VENTAS• ENFOQUE EN EL VALOR

AGREGADO

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KAIZENKAIZEN

• PROCESO: INTERVENIR------ PLANEAR----HACER--------VERIFICAR------INTERVENIR ----ESTABLECER-----HACER----VERIFICAR ----INTERVENIR---ESTABLECER

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Medición de los costos de Medición de los costos de calidadcalidad

• Falla interna:• Desechos,Reprocesos• Tiempo perdido• Reinspección, probar

de nuevo• Cambios de diseño• Reparaciones

• Falla externa:• Devoluciones/tolerancias• Garantías, mala voluntad.• Descuentos concedidos por

defectos• Responsabilidad de producto• Solución de quejas• Recuperación de productos

defectuosos

61

MATRIZ INSUMO-PRODUCTOMATRIZ INSUMO-PRODUCTO

MODELO DE PRODUCTIVIDAD

CONCEPTO DE NECESARIEDAD

ACTIVIDADACTIVIDAD

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COSTOS AMBIENTALESCOSTOS AMBIENTALES

CONCEPTO DE ECOEFICIENCIACONCEPTO DE ECOEFICIENCIA

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TEORIA DE LAS TEORIA DE LAS RESTRICCIONESRESTRICCIONES

• PLANTEO DRUM-BUFFER-ROPE

• CONTABILIDAD DEL TROUGHPOUT

• RESTRICCIONES PRODUCTIVAS