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  • Corporate Governance von Familienunternehmen:

    Ausgewählte Anforderungen und Ausgestaltungen

    Prof. Dr. Till Talaulicar 0

    Ruhr-Universität Bochum

    Institut für Unternehmensführung (ifu)

    Wirtschaftswissenschaftliches Forum

    Wintersemester 2011/2012

  • Agenda

    � Einleitung

    � Begriffliche und theoretische Grundlegungen � Corporate Governance

    � Familienunternehmen

    � Führungsorganisation

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    � Führungsorganisation

    � Führungsorganisation von Familienunternehmen � Gestaltungsfelder der Führungsorganisation

    � Spitzenorganisatorische Strukturalternativen

    � Leitungsorganisatorische Strukturalternativen

    � Zusammenfassung und Ausblick

  • Corporate Governance

    � Corporate Governance bezeichnet den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung von Unter- nehmen.

    � Regelungen der Corporate Governance betreffen die Strukturen, Prozesse und Personen der Unternehmensführung. � Rechte und Pflichten der Führungsgremien und Bezugsgruppen � Rechtliche und faktische Möglichkeiten, um unternehmerische

    Prof. Dr. Till Talaulicar 2

    � Rechtliche und faktische Möglichkeiten, um unternehmerische Entscheidungen zu treffen oder zu beeinflussen

    � Institutionelle Regelungsebenen der Corporate Governance � Recht � Generelle Kodizes (z. B. der Deutsche Corporate Governance

    Kodex) � Unternehmensindividuelle Regelungen

  • Vertragstheoretische Grundlagen der Corporate Governance

    � Unternehmen bilden Orte der Bündelung von Beiträgen verschiedener Akteure bzw. Bezugsgruppen (z. B. Eigentümer, Arbeitnehmer, Lieferanten und Gläubiger) zur arbeitsteiligen Wertschöpfung unter Leitung eines Topmanagements.

    � Die Beziehungen der Bezugsgruppen zum Unternehmen werden in expliziten und impliziten Verträgen geregelt.

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    � Die Verträge sind insoweit unvollständig, als sie sich auf Transaktionen in der Zukunft beziehen und nicht alle (komplexen und unvorherseh- baren) Entwicklungen im Austauschverhältnis zwischen den Vertrags- parteien im Detail richtig und fair regeln können.

    � Die Vertragslücken können zu Lasten einer Bezugsgruppe ausgenutzt werden, wenn die Informationen über das Unternehmensgeschehen asymmetrisch verteilt sind und die Akteure konträre Interessen verfolgen.

  • Ursachen von Governance-Problemen

    � Governance-Probleme liegen dann vor, wenn zur Wertschöpfung des Unternehmens unangemessene oder unangemessen kompensierte Beiträge geleistet werden.

    � Derartige Probleme können immer dann auftreten, wenn bestimmte Akteure Einflussmöglichkeiten besitzen, die sie zu ihren Gunsten und zu Lasten anderer Bezugsgruppen ausnutzen können, und

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    und zu Lasten anderer Bezugsgruppen ausnutzen können, und diese Möglichkeiten auch entsprechend gebrauchen wollen.

    � Governance-Probleme resultieren daher letztlich daraus, dass Akteure über Informationsvorsprünge verfügen, unzureichenden Kontrollen unterliegen und Zielsetzungen verfolgen, die nicht im Interesse des Unternehmens sind.

  • Regelungen guter Corporate Governance

    � Regelungen zur Corporate Governance sollen durch geeignete rechtliche und faktische Arrangements aus Verfügungsrechten und Anreizsystemen die Spielräume und Motivationen der Akteure für Verhaltensweisen einschränken, die dem Interesse des Unterneh- mens widersprechen.

    � Governance-Mechanismen

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    • Externe Corporate Governance: Marktkontrolle • Interne Corporate Governance: Organkontrolle

    � Governance-Prinzipien • Strukturbezogene Governance-Prinzipien • Personenbezogene Governance-Prinzipien • Prozessbezogene Governance-Prinzipien

  • Prinzipien guter Corporate Governance

    Prinzipien guter Corporate Governance

    Strukturbezogene Governance-Prinzipien

    Personenbezogene Governance-Prinzipien

    Prozessbezogene Governance-Prinzipien

    � Kongruenz von � Qualifikation � Informationsversorgung

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    � Kongruenz von Kompetenz und Verantwortlichkeit

    � Gremienübergreifende Gewaltenteilung

    � Gremieninterne Gewaltenteilung

    � Qualifikation � Unabhängigkeit � Engagement

    � Informationsversorgung � Informationsverarbei-

    tung (Entscheidungs- fundierung)

    � Transparenz (Kommunikation)

  • Familienunternehmen

    � Vielzahl unterschiedlicher Begriffsabgrenzungen

    � Mögliche Abgrenzungsmerkmale � Unternehmensleitung durch Eigentümer des Unternehmens � Eigentümerstruktur (z. B. § 1 Abs. 1 Nr. 1 DrittelbG: Als Familiengesell-

    schaften gelten solche Aktiengesellschaften, deren Aktionär eine einzelne natürliche Person ist oder deren Aktionäre untereinander im Sinne von § 15 Abs. 1 Nr. 2 bis 8, Abs. 2 der Abgabenordnung verwandt oder verschwägert sind.)

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    oder verschwägert sind.) � Signifikante Kontrollrechte � Dauer der Beteiligung (Fortführungswunsch zur Weitergabe an nach-

    folgende Generation)

    � Unterschiedliche Typen von Familienunternehmen � Zahl der beteiligten Mitglieder, Zweige und Generationen einer Familie � Familienfremde (Mit-)Eigentümer � Börsennotierte versus geschlossene Familienunternehmen � Besetzung der Führungsgremien der Gesellschaft

  • § 15 AO: Angehörige

    (1) Angehörige sind: 1. der Verlobte, 2. der Ehegatte, 3. Verwandte und Verschwägerte gerader Linie, 4. Geschwister, 5. Kinder der Geschwister, 6. Ehegatten der Geschwister und Geschwister der Ehegatten, 7. Geschwister der Eltern, 8. Personen, die durch ein auf längere Dauer angelegtes Pflegeverhältnis mit

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    8. Personen, die durch ein auf längere Dauer angelegtes Pflegeverhältnis mit häuslicher Gemeinschaft wie Eltern und Kind miteinander verbunden sind (Pflegeeltern und Pflegekinder).

    (2) Angehörige sind die in Absatz 1 aufgeführten Personen auch dann, wenn 1. in den Fällen der Nummern 2, 3 und 6 die die Beziehung begründende Ehe nicht

    mehr besteht; 2. in den Fällen der Nummern 3 bis 7 die Verwandtschaft oder Schwägerschaft durch

    Annahme als Kind erloschen ist; 3. im Fall der Nummer 8 die häusliche Gemeinschaft nicht mehr besteht, sofern die

    Personen weiterhin wie Eltern und Kind miteinander verbunden sind.

  • Typische Merkmale von Familienunternehmen

    � Mehrheit am Kapital und/oder den Stimmrechten im Eigentum der Familie

    � Maßgeblicher Einfluss der Familie auf die Unternehmensführung (durch Wahrnehmung von Leitungsfunktionen und/oder Kontroll- rechten)

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    � Prägung der Werte und der Kultur des Unternehmens durch die (Gründer-)Familie

    � Fortführungswunsch zur Weitergabe des Unternehmens an nachfolgende Familiengenerationen

    In Anlehnung an: Stiftung Familienunternehmen (Hrsg.) (2011): Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen. München, hier S. 5.

  • Drei Definitionen von Familienunternehmen

    � Nominelle Familienunternehmen � Familienname im Unternehmensnamen enthalten � Signal zur Fortführung der Familientradition � Kein Beleg für (noch) bestehenden Familieneinfluss

    � Familienkontrollierte Unternehmen � Kontrolle durch überschaubare Zahl natürlicher Einzelpersonen � Mehrheit an Eigentumsanteilen der Gesellschaft (rechtsformabhängig

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    � Mehrheit an Eigentumsanteilen der Gesellschaft (rechtsformabhängig operationalisiert)

    � Nicht notwendigerweise auch Beteiligung an Leitungsfunktionen

    � Eigentümergeführte Unternehmen � Teilmenge der familienkontrollierten Unternehmen � Leitungsfunktion durch wenigstens einen der (Familien-)Eigentümer � Operationalisierungskriterien variieren nach Rechtsform

    In Anlehnung an: Stiftung Familienunternehmen (Hrsg.) (2011): Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen. München, hier S. 6.

  • The F-PEC Scale

    The F-PEC Scale

    The F-PEC Experience Subscale

    The F-PEC Power Subscale

    The F-PEC Culture Subscale

    Generation of ownershipOwnership Overlap between family values and

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    Generation of ownership

    Generation active in management

    Generation active on the governance board

    Number of contributing family members

    Ownership (direct and indirect)

    Governance [family and nonfamily (external)

    board members]

    Management [family and nonfamily (external)

    board members]

    family values and business values

    Family business commitment

    Quelle: Astrachan, Joseph H./Klein, Sabine B./Smyrnios, Kosmas X. (2002): The F-PEC Scale of Family Influence: A Proposal for Solving the Family Business Definition Problem. In: Family Business Review, Vol. 15, S. 45-58, hier S. 52.

  • The F-PEC Scale Questionnaire: The Power Subscale

    � Percentage of family share ownership

    � Percentage of family members on the management board

    � Percentage of family members on the governance board

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    Quelle: Klein, Sabine B./Astrachan, Joseph H./Smyrni

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