UNIVERZITET U TUZLI PRAVNI FAKULTET

Seminarski rad iz predmetaOSNOVE FINANSIJSKOG

IZVJEŠTAVANJA

Menadžersko računovodstvo

Predmetni profesor: Student: Dr.sc Selma Novalija ,Doc Salem Suljić 2309/12

Tuzla,oktobar 2012. godine

UVOD

Budžetiranje Kao Osnov Upravljanja Prihodima, Troškovima, Dobitkom I Gotovinskim Tokovima

Pod budžetiranjem se podrazumjeva proces planiranja i kontrole perfomansi poslovanja preduzeća u budućem vremenskom periodu. Sam budžet je formaliziran i predstavlja izvještaj o planovima u budućnosti.Pored finansijskog izvještaja kojim se prezentiraju podaci iz prošlosti za efikasno vođenje menadžmenta potrebne su i informacije koje upućuju na budućnost. Isto tako, potrebno je izgraditi instrumente koji osiguravaju da se planirane aktivnosti i ostvare. Jedan od osnovnih instrumenata toga procesa je budžet.Budžet treba da omogući analizu i kontrolu planiranih i ostvarenih izdataka, komparaciju i analizu postignutih rezultata u odnosu na budžetirane (planirane), raspodjelu odgovornosti i stimulaciju menadžerskih napora i rezultata. Za budžet bi mogli reći da on predstavlja translaciju dugoročnog plana u finansijske termine kratkoročnog plana za odnosnu godinu. On predstavlja procjenu godišnjih troškova s jedne i prihode s druge strane za planirane aktivnosti kao i stanja sredstava i izvoza sredstava. Tako budžet predstavlja centralni dio plana poslovanja. U praksi poslovanja preduzeća uspostalja se vizija budućnosti konkretizovana kroz definisanje strategije koju obično sačinjavaju tržišna strategija, finansijska strategija, strategija ljudskih resursa i drugi strateški planovi koji se daju opisno tj. nenumerički. Strateški planovi čine

2

osnov za izradu poslovnog plana koji se sastoji od plana proizvodnje, godišnjeg budžeta, plana kadrova, plana rekonstrukcije i renoviranja kapaciteta itd. Svi navedeni planovi razrađuju se na operativne na nivou profitnih centara i ostalih centara odgovornosti.

Na osnovu navedenog može se zaključiti da termini planiranje i budžetiranje nisu sinonimi. Budžet predstavlja dio plana poslovanja ali krajnji cilj budžetiranja je obezbjeđenje izvještaja o stvarnim perfomansama za potrebe menadžerskog informacionog sistema nasuprot planiranim perfomansama kao i uspostavljanju kontinuiranog balansa između trošenja i izvora kapitala u odnosu na odstupanja planiranih perfomansi.Pored želje da budžetiranje i planiranje budu što realniji ipak u stvarnosti se rijetko odvijaju događaji i procesi onako kako su prognozirani. Veoma često se dešava da stvarni događaji odstupaju od projekcija na kojima su zasnovani plan i budžet, što je gotovo i normalna pojava. Iz tog razloga potrebno je u okviru budžeta ostaviti prostora da se blagovremeno reaguje na promjene u odnosu na startne pretpostavke.

Vrste budžeta

Sa gledišta perioda za koji se donosi budžet dijelimo na:

– godišnji,

– kapitalni i

– Trajni (rolling ili kotrljajući).

Drugi aspekt - obuhvat aktivnosti, klasificira budžete na:

– one kojima se obuhvataju aktivnosti preduzeća kao cjeline i

3

– budžeta koji obuhvataju aktivnosti pojedinih centara odgovornosti.

Glavni budžet sastoji se od nekoliko povezanih budžeta koji sublimiraju ukupne planirane aktivnosti preduzeća u budućem poslovanju. U proizvodnim preduzećima glavni budžet je obično sačinjen od sljedećih budžeta:

– operativnog budžeta

– finansijskog budžeta

– kapitalnog predračuna.

Operativni budžet sadrži:

– prognoze prodaje,

– predračun troškova proizvodnje,

– predračun operativnih (administrativnih) i prodajnih troškova,

– rasporeda proizvodnje i budžeta dobitka od planiranih aktivnosti.

Prognoza prodaje respektuje sve ekonomske uslove uključujući i obim konkurencije na tržištu. To predstalja polaznu osnovu na kojoj se dalje zasniva raspored proizvodnje po proizvodima za koje se utvrđuju troškovi proizvodnje i administrativni i prodajni (operativni) troškovi. Na kraju, svi rezultati operativnog budžeta sintetiziraju se u okvir budžeta dobitka.

Finansijski budžet čine dva izvještaja:

4

– gotovine i gotovinskih ekvivalenata i

– budžetirani bilans stanja.

Kapitalni budžet obuhvata budžete za investicione projekte (građevinske objekte, opremu i sl.) Odluke vezane za kapitalni budžet su od izuzetnog značaja za preduzeće i njegovu budućnost.Započete investicije nije jednostavno zaustaviti ili preusmjeriti bez većih gubitaka. Isto tako, finansiranje investicija znači transformaciju sredstava i odliva gotovine. Zbog toga se prilikom odlučivanja o ovom budžetu moraju uzeti na razmatranje i nefinansijski pokazatelji.Pored izrade budžeta za preduzeće kao cjelinu sačinjavaju se budžeti za sve profitne centre. Pri izradi ovog budžeta (budžet odgovornosti) može se poći od glavnog budžeta preduzeća i izvršiti razradu na budžete centara odgovornosti ili obrnuto iz budžeta centara odgovornosti sačiniti glavni budžet preduzeća.

Odgovornost menadžera u ostvarivanju budžeta

Prihvatanje budžetiranih iznosa od strane centra odgovornosti ponekad predstavlja problem koji se može reflektovati na cjelokupan sistem menadžmenta. Zbog toga je preporučljivo da lica koja preuzimaju budžetirane iznose učestvuju u njihovom donošenju. Budžet u čijoj je izradi učestvovao menadžer centra odgovornosti prihvata obavezu u njegovoj realizaciji prema vrhovnom menadžmentu. Model budžetiranja, dakle, mora biti uređen na način da osigurava:

5

– Koordinaciju ciljeva i aktivnosti različitih dijelova preduzeća kako bi bili usklađeni jedni sa drugima,

– Komunikaciju planova različitih menadžera,

– Motivaciju menadžera prema postizanju organizacionih ciljeva i klasifikaciju autoriteta i odgovornosti,

– Razvoj menadžerskih perfomansi zasnovan na spoznajama koje proizlaze iz različitih varijanti predračuna, povezivanja elemenata budžeta i uočavanja međusobno zavisnih elemenata.

Budžetiranje i kontrola

Budžetska kontrola ostvaruje se u sklopu menadžerske kontrole, a može se podijeliti u grupe:

– Budžetska ontrola budućih aktivnosti

– Budžetska kontrola tekućih aktivnosti

– Kontrola ostvarenih rezultata i povratna budžetska kontrola.

Za oblikovanje informacija u sistemu budžetiranja koriste se veoma razvovrsni podaci koji se mogu klasificirati na planirane i stvarne, te podaci o inputima i outputima. Budžetska kontrola budućih aktivnosti ostvaruje se u toku same izrade budžeta koji će se odnositi za narednu godinu. Planirane aktivnosti mogu se izmjeniti. Menadžment se odlučuje koju će od niza alternativnih mogućnosti prihvatiti. Ova budžetska kontrola primjenjuje se u toku izrade glavnog budžeta. Da bi bila efikasna ona se mora zasnivati na korektnom i racionalnom predviđanju odnosa između inputa i outputa u poslovanju. Budžetska kontrola tekućih aktivnosti usresređena je na permanentno

6

uspostavljanje balansa budžetiranih vrijednosti za planirane aktivnosti i njihove realizacije. Pored posmatranja pomenutih kategorija ova kontrola obavlja i korektivne radnje sa namjerom da se osiguraju planirane perfomanse ili eventualno da se postignu i bolje od planiranih. U toku procesa budžetiranja moguća je situacija da dođe i do znatnijeg odstupanja od planiranih aktivnosti ili budžetiranih iznosa (npr. zbog izmijenjenih uslova). U tom slučaju budžetska kontrola tekućih aktivnosti ima zadatak da izvrši izmjene dijelova postavljenog i usvojenog plana. Kontrola ostvarenih rezultata i povratna kontrola zasniva se na informacijama koje proizlaze iz komparacije budžetiranih i ostvarenih efekata. Na osnovu tih informacija menadžer dolazi do potrebnih saznanja o odstupanjima rezultata te s tim u vezi preduzimanja određenih radnji kao što su iznalaženje uzroka o utvrđenim odstupanjima lociranje odgovornosti za postignute rezultate i vrednovanje menadžerske perfomanse .

Donošenje Poslovnih Odluka Na Osnovu Informacija Menadžerskog Računovodstva

Donošenje menadžerskih odluka u većini slučajeva usmjereno je ostvarivanju maksimalnih i minimalnih elemenata perfomanse što praktično znači maksimiranje dobiti i minimiziranje troškova.

Donošenju menadžerskih odluka zasnovanih na računovodstvenim informacijama uobičajeno predhode odgovarajuće analize zasnovane na adekvatnim i relevantnim informacijama.

U procesu donošenja poslovnih odluka potrebno je predhodno izvršiti:

7

– definisanje ciljeva,

– razmatranje alternativa i njihov razvoj, te

– izbor smjerova aktivnosti odnosno donošenje same odluke.

Ciljevi aktivnosti se moraju izraziti u finansijskim pokazateljima. U situaciji kada postoji više ciljeva moraju se eliminisati oni koji se međusobno isključuju. Inače ciljevi moraju biti u skladu sa strateškim zahtjevima preduzeća. Na kraju ovog procesa vrši se konačno oblikovanje u vidu ciljne funkcije.Predviđanje budućih događaja i određivanje alternativa spada u domen razmatranja alternativa. Prilikom razmatranja alternativa treba imati u vidu čak i mogući razvoj događaja u budućnosti. Sve opcije koje se uzimaju u obzir podvrgavaju se procesu analize. Komparacija među mogućim alternativnim rješenjima prerdstavlja razvoj alternativa. Tom prilikom koriste se određeni principi i modeli kao što su CVP analiza, linearno programiranje, diskontni gotovinski tokovi, upotreba vrijednosti u odlučivanju itd.Na kraju, donošenje menadžerske odluke (izbor smjerova aktivnosti) znači prihvatanje jedne od razmatranih alternativa. Za prihvaćenu alternativu smatra se da će ona najbolje zadovoljiti ciljeve koji se očekuju. Uobičajena je podjela na programirano i neprogramirano donošenje odluka. Prvo se zasniva na definisanom operativnom procesu i strukturiranim informacijama dok se neprogramirano donošenje odluka javlja kod uslova koji se ponavljaju i gdje postoji visok stepen neizvjesnosti.

8

Rizik i vjerovatnoća u donošenju menadžerskih odluka

Rizik i neizvjesnost su redovni pratioci procesa donošenja menadžerskih odluka što je i logično jer se radi o događajima koji tek treba da se dese. Tako npr. prodaja proizvoda i njihove cijene, cijene dobavljača i drugi relevantni elementi nisu statične veličine već su podložni promjenama u odnosu na termin kada se odluka donosi. Novonastale promjene mogu u manjoj ili većoj mjeri da djeluju na planirane rezultate. Praksa je pokazala da su veći profiti obično vezani za veće rizike.

U uslovima neizvjesnosti pri donošenju menadžerskih odluka zasnovanih na računovodstvenim podacima i informacijama uotrebljavaju se:

– analiza osjetljivosti i

– račun vjerovatnoće

Analiza osjetljivosti ukazuje nam na intezitet osjetljivosti odgovarajućeg rješenja u situaciji kada dolazi do mjenjanja parametara problema.

Osjetljivost se izražava kroz dva obilježja:

– Određeni parametri mogu varirati u većem, a drugi u manjem stepenu inteziteta

– neki parametri imaju uticaj na ukupno očekivani rezultat

9

U prvom obilježju susrećemo se sa parametrima koji variraju u velikom rasponu što susrećemo u praksi kada je u pitanju plasman proizvoda, odnosno sa parametrima čija je oscilacija manje izražena kao npr. kod plata radnika. Kod drugog oblika osjetljivosti manifestacija se izražava kroz uticaj promjene parametara na očekivani rezultat što je slučaj sa padom prodajne cijene uz nepromijenjene troškove pa se takav razvoj događaja direktno odražava na finansijski rezultat. S druge strane promjene troškova koji participiraju u neznatnom dijelu u ukupnim troškovima neće imati izražen uticaj na finansijski rezultat. (Npr. povećanje utroška vode od 1% ako su ovi troškovi participirali sa 1‰). Kod analize osjetljivosti polazi se od toga da se svi faktori tretiraju fiksnim dok se vrijednost onoga što se ispituje i analizira mijenja. Za svaku alternativu registruje se efekat uticaja faktora koji se ispituje. To se radi za sve faktore. Da bi se obavio kompletan posao treba sačiniti veliki broj kalkulacija, pa je upotreba računara u ovoj aktivnosti neizbježna. Pošto je ovaj posao kompleksan analizu vrše samo ona preduzeća koja imaju odgovarajuću opremu za obradu podataka i specijalno educiranu radnu snagu. Za analizu osjetljivosti poslužićemo se primjerom sa hipotetičkim podacima: Analiza osjetljivosti preduzeća “x” u slučaju smanjenja plasmana proizvoda od 15%.

10

Utvrđivanje očekivane vrijednosti može se utvrditi na sljedeći način

Račun vjerovatnoće može se upotrijebiti za izbor optimalne varijante ili za rangiranje alternativa. Ako pretpostavimo da menadžer razmatra tri mogućnosti vjerovatnoće ostvarenja kontribucijske marže

11

Profitni Centri i Računovodstvo Odgovornosti

Teorija i praksa moderne tržišne ekonomije je pokazala da većina preduzeća koja provode strategiju diverzifikacije proizvodnje imaju izražene motive da izvrše decentralizaciju organizacije uključujući i menadžersku funkciju. U situaciji kada se menadžerska funkcija decentralizira tada dolazi do decentralizacije odgovornosti unutar menadžerske strukture. Naime, vrhovni menadžment ostaje i dalje odgovoran prema vlasniku (vlasnicima) preduzeća ali menadžeri pojedinih centara odgovornosti preuzimaju odgovornost prema vrhovnom menadžmentu i to za onaj dio performanse koji se stavlja pod njihov nadzor. Ta odgovornost mora biti u skladu sa pravima za odlučivanje koja su im dodijeljena.Praćenje menadžerske performanse (kvantitativno i kvalitativno) naziva se računovodstvo odgovornosti

Vrste centara odgovornosti

troškovni centri12

profitni centri

– na profitne centre kao međusobno nezavisne poslovne jedinice koje nastupaju u nezavisnom poslovanju a orjentisani su na različita tržišta,

– međusobno zavisne poslovne jedinice koje nastupaju u zajedničkim povezanim poslovima

investicioni centri

Prihodni centri

Controlling funkcija i menadžerska efikasnost

Pojam kontrollinga označava dio sistema menadžerske kontrole utemeljen na računovodstvu odgovornosti. On uključuje sljedeće sadržaje:

– prevođenje strategije i poslovne politike preduzeća u planove i finansijske stavke kratkoročne performanse u obliku budžeta,

– kontrolu performanse preduzeća i njegovih organizacionih jedinica,

– kontrolu gotovinskih tokova,

– usklađivanje ciljeva centra odgovornosti s ukupnim ciljevima preduzeća,

– kontrolu motivacionih mehanizama uključujući i nagrađivanje menadžerske efikasnosti,

koordinaciju ciljeva centara odgovornosti kao i kontrolu odnosa i cijene na internom tržištu robe i usluga.

13

Da bi se kontrolling funkcija realizovala u praksi neophodno je oblikovati sistem mjera i postupaka kao i kontrole kroz budžet. Ukoliko zahtjevi i aktivnosti ne prođu test postavljenih standarda i ciljeva tada se pojavljuje potreba za izradu alternativnih smjerova aktivnosti koji će biti u skladu sa postavljenim zahtjevima.Kada se zahtjevi usklade sa postavljenim mjerilima oni tada ulaze u mehanizam upravljanja bilatelarnim odnosima profitnih centara i mehanizam upravljanja proizvodnim procesima a zatim se informacije o realizaciji zahtjeva ponovo šalju u controlling.

Transformacija poslovne politike u poziciji budžeta ustvari predstavlja utvrđivanje ciljne performanse preduzeća i njegovih organizacionih dijelova.Paralelno sa ovim procesom teče i proces definisanja kontrolnih mjera i postupaka. Ovdje je posebno bitno istaći da postavljene performanse moraju biti iskazane i u sadržinskom i formalnom pogledu kao i kontrolne mjere.Osnove za poređenje kritičnih faktora uspješnosti čine podaci iz budžeta ili plana, podaci prethodnog perioda, podaci drugih preduzeća sa istom djelatnošću, alternativna zarada dioničara itd Što se tiče kritičnih faktora uspješnosti može se reći da su oni različiti za pojedine vrste centara odgovornosti i za preduzeće kao cjelinu. Tako n.p.r. izbor kritičnih faktora efikasnosti za troškovne centre odgovornosti usresređen je na određene vrste troškova. Uspješnost menadžera utvrđuje se poređenjem tih podataka sa planiranim ili budžetiranim veličinama, standardima ili podacima iz prethodnog perioda za isti nivo aktivnosti. Prema tome za procjenu uspješnosti troškovnog centra koriste se uporedni podaci internog karaktera. Transformacija poslovne politike u poziciji budžeta ustvari predstavlja utvrđivanje ciljne performanse preduzeća i njegovih organizacionih dijelova.Paralelno sa ovim procesom teče i proces definisanja

14

kontrolnih mjera i postupaka. Ovdje je posebno bitno istaći da postavljene performanse moraju biti iskazane i u sadržinskom i formalnom pogledu kao i kontrolne mjere.Osnove za poređenje kritičnih faktora uspješnosti čine podaci iz budžeta ili plana, podaci prethodnog perioda, podaci drugih preduzeća sa istom djelatnošću, alternativna zarada dioničara itd

Uticaj internih cijena na performanse profitnih centara

Cijene po kojima se vrši transfer proizvoda, robe i usluga između centara odgovornosti (profitnih, troškovnih, investicionih) u istom preduzeću nazivaju se transfernim ili internim cijenama. Za jedan centar odgovornosti ova cijena predstavlja prihod a istovremeno za drugi centar odgovornosti rashod. Zbog toga je logično zaključiti da će transferne cijene imati adekvatan uticaj na njihove performanse. Imajući to u vidu određivanje ovih cijena spada možda i u najspornija područja u menadžmentu odnosno računovodstvu odgovornosti.

U teoriji i praksi izdiferencirano je više različitih metoda i tehnika za određivanje transfernih (internih) cijena.

U osnovi treba razlikovati:

– tržišno ili

– troškovno utemeljenje interne cijene.

S obzirom na tehniku određivanja internih cijena treba razlikovati:

– Tehnike utvrđivanja transfernih cijena za regulisanje razmjene između profitnih centara i

15

– Tehnike određivanja transfernih cijena za regulisanje razmjene između troškovnih centara.

Tržišno utemeljenje:

– Preovlađujuća tržišna cijena (Prevailing Market Price)

– Prilagođena tržišna cijena (Adjusted Market Price)

– Dogovorna cijena (Negotiated Price)

– Tehnika kontribucijske marže (Contribution Margin).

Troškovno utemeljenje:

– Oportunitetni troškovi (Opportunity Cost)

– Marginalni troškovi (Marginal Cost)

– Uvećani puni troškovi (Full - Cost - Plus or Cost Plus).

Tehnike za određivanje internih (transfernih) cijena između centara troškova - (troškovno utemeljenje):

– Puni troškovi - stvarni ili standardni (Actual Full Cost, Standard Cost)

– Varijabilni troškovi (Variable Cost).

Preovladavajuća tržišna cijena je cijena nekog proizvoda na tržištu po kome se transferira najveća količina tog proizvoda. Ukoliko bi tržište bilo potpuno konkurentno tada bi preovlađujuća tržišna cijena bila najpogodnija transferna cijena jer bi odražavala tržišnu performansu profitnih centara.

16

Ova cijena se može utvrđivati na više način:

– prema cijenama izabranog konkurenta,

– aukcijskim cijenama

– službeno objavljenim cijenama (list price)

Iz navedenih uslova može se konstatovati da oni praktično ne mogu biti u potpunosti ispunjeni pa je upotreba tržišnih cijena za vrednovanje međusobnih transfera ipak ograničena.

Profitni centri se teško mogu dogovoriti oko toga koja je to stvarna tržišna cijena pošto se ona službeno ne objavljuje.

Isto tako, određeni problemi javljaju se i kod prikupljanja ponuda.

– Naime, dobavljači brzo uoče da se radi o prividnim a ne o stvarnim ponudama pa se brzo povlače ne nudeći svoje ponude.

– S druge strane menadžeri profitnih centara smatraju da bi interni transferi trebali biti zasnovani na nižoj cijeni od cijene na tržištu.

Prilagođena tržišna cijena je posebno interesantna kod preduzeća koja koriste tržišno utemeljene tržišne cijene. Ova cijena se dobije ako se cijena koja je dominantna na tržištu koriguje za izvjesne troškove koji se pojavljuju na tržištu a nisu imanentni u internoj razmjeni. Ovdje se kao problem pojavljuje utvrđivanje iznosa i strukture korektivnih stavki troškova o čemu najčešće profitni centri nisu saglasni pa poslove arbitriranja najčešće obavlja vrhovni menadžment.

17

Dogovorena cijena predstavlja transfernu (internu) cijenu koju ugovaraju profitni centri imajući u vidu tržišne cijene istih ili sličnih proizvoda. Bez obzira što se dogovorena cijena utvrđuje na osnovu preovlađujuće tržišne cijene uz odgovarajuća umanjenja na troškovima transakcija ipak je odlučujući momenat pogodba između profitnih centara.

Tehnika kontribucijske marže predstavlja poseban model za utvrđivanje inerne cijene centara profita. Primjenjuje se u situaciji kada ne postoje tržišne cijene predmeta transfera odnosno kada te cijene nisu pouzdane. Suština ove tehnike sastoji se u određivanju učešća svake organizacione jedinice u ostatku od prodajne cijene nakon oduzimanja varijabilnih troškova. Organizacione jedinice se ne mogu smatrati profitnim centrima nego kao pseudoprofitnim centrima.

Ova tehnika ima i dobrih i loših strana.

– Pozitivna strana je da se ipak omogućuje kontrola poslovnih učinaka t.z.v. pseudoprofitnih centara u okviru tržišne cijene i u situaciji kad predmeti transfera nemaju svoje tržišne cijene. Tako dolazi do ravnomjerne raspodjele dobitka i gubitka po organizacionim jedinicama.

– ono što je negativno kod ove tehnike je što rezultati pomenutih centara u dobrom dijelu zavise o metodu utvrđivanja i priznavanja varijabilnih troškova kao i u činjenici što se gubi interes za raspodjelu fiksnih troškova što stvara poteškoće pri formiranju cijena za eksternu prodaju ukoliko do prodaje dođe.

18

– Tehnika oportunitetnih troškova

Pod oportunitetnim troškovima podrazumijeva se izgubljeni prihod koji je bilo moguće ostvariti angažovanjem kapaciteta na proizvodnji neke vrste proizvoda koji bi se mogli prodati na eksternom tržištu po tržišnoj cijeni umjesto angažovanjem kapaciteta u faznoj proizvodnji proizvoda koji se plasira na internom tržištu. Na taj način konkretni profitni centar ima izgubljeni ili žrtvovani prihod budući da se na jednom dijelu kapaciteta ne proizvodi proizvod koji se može prodati na eksternom tržištu.

Prema tome, u računovodstvenom pogledu ovi troškovi nisu stvarni troškovi već predstavljaju komparativnu mjeru za oblikovanje interne (transferne) cijene faznog proizvoda koji nema tržišnu cijenu jer se po prirodi stvari i ne može plasirati na tržištu.

ZAKLJUČAK

U okviru troškovnog utemeljenja utvrđivanja transfernih (internih) cijena kao posebna varijanta spomenuti su i marginalni troškovi (marginaal cost). Utvrđivanje transfernih cijena zasnovanih na ovim troškovima polazi se od pretpostavke da će ukupan profit preduzeća biti maksimaalan ako se utvrdi optimalni obim zajedničkog poslovanja svih pseudoprofitnih centara a interna (transferna) cijena izjednači sa marginalnim troškovima proizvodnje predmeta transfera.U okviru troškovnog utemeljenja utvrđivanja transfernih (internih) cijena kao posebna varijanta spomenuti su i marginalni troškovi (marginaal cost). Utvrđivanje transfernih cijena zasnovanih na ovim troškovima polazi se od pretpostavke da će ukupan profit preduzeća biti maksimaalan ako se utvrdi optimalni obim zajedničkog poslovanja svih pseudoprofitnih centara a interna (transferna) cijena izjednači sa marginalnim troškovima proizvodnje predmeta transfera.U procesu utvrđivanja marginalnih troškova koriste se

19

standardni a ne stvarni troškovi. Preduslov za određivanje marginalnih transfernih cijena je postojanje konkurentskog tržišta u punom smislu riječi, kao i da pseudoprofitni centri prihvataju tekuću tržišnu cijenu i tako nemaju uticaja na cijenu finalnog proizvoda.Isto tako, ovdje vrijedi pravilo da treba ostvariti onaj obim proizvodnje u kome su ukupni troškovi jednaki tržišnoj cijeni. Metod uvećanih punih troškova.Transferne cijene obuhvatile bi pune troškove (fiksna i varijabilna komponenta) uvećane za standardni dodatak po jedinici proizvoda. Kod ove tehnike utvrđivanja transfernih cijena mogu se koristiti stvarni ili standardni troškovi. Ukoliko se koriste stvarni troškovi susrećemo se sa zakašnjenjem dokumentacije o visini ovih troškova što je gotovo i normalna pojava pa se time kasni u sačinjavanju transfernih cijena. Problem se rješava uzimanjem standardnih troškova kao osnovice na koju se dodaje utvrđeni iznos dobitka. Standardni iznos dobitka može se kvantificirati na više načina. Obično se uzima procenat na ukupne troškove ili procenat prinosa na angažovani kapital.Puni troškovi stvarni ili standardni (Actual Full Cost, or Standard Cost) kao posebna tehnika operiše sa ukupnim fiksnim i varijabilnim troškovima prilikom oblikovanja transfernih cijena. U odnosu na prethodno elaboriranu varijantu posutpak utvrđivanja cijene je isti s tom razlikom što se izostavlja dodatak u formi dobitka.Formula za obračun transferne cijene po tehnici punih troškova bi izgledala:

Transferna cijena po jedinici proizvoda = Varijabilni troškovi po jed. proizvoda +Ukupni fiksni troškovi / Količina proizvodnje u jedinicama mjere Metoda varijabilnih troškova (Variable Cost) kao osnov za oblikovanje transfernih cijena. Kod ove tehnike utvrđivanja cijene stavljaju se u odnos varijabilni troškovi prema količini proizvodnje izraženoj u jedinicama mjere.

20

SADRŽAJ:

Budžetiranje Kao Osnov Upravljanja Prihodima, Troškovima, Dobitkom I

Gotovinskim Tokovima.............................................................................2

Budžetiranje i kontrola...................................................................6

Rizik i vjerovatnoća u donošenju menadžerskih odluka.........................8

Profitni Centri i Računovodstvo Odgovornosti................................12

Uticaj internih cijena na performanse profitnih centara.....................15

ZAKLJUČAK................................................................................19

SADRŽAJ I LITERATURA………………………………………………………………………….21

Literatura:

1.Menadžment u modernom biznisu, Života Radosavljević i Radovan

Tomić, Novi Sad 2007.

2.Menadžment teorija i praksa, prof. Dr Petar Jovanović, Beograd

2007.

3.Principi menadžmenta, dr Dejan Erić, FABUS, 2007.

4.Strategijski menadžment, prof. Branislav Mašić, Beograd 2005.

5.1. Prof. dr Vidoje Stefanović, Menadžment ljudskih resursa, Fakultet

za menadžment – Zaječar, 2005.

21