Controlling 1: Koordination, Anreiz und Kontrolle · Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik Kramer Betriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und

Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

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FH Trier

Controlling 1:Koordination, Anreiz und Kontrolle

SS 2008


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FH Trier

Quelle:

„Lesen ist ein bloßes Surrogat des eigenen Denkens. Man läßt dabei seine Gedanken von einem Anderen am Gängelbande führen.“

Arthur Schopenhauer

„Grau ist, teurer Freund, alle Theorie,und grün des Lebens goldner Baum.“

Johann Wolfgang von Goethe

„Eine gute Theorie ist die beste Praxis.“

Ludwig Boltzmann

„Ich weiß, dass ich nichts weiß.“

Sokrates

Warnungen (I)


3

FH Trier

Quelle:

Warnungen (II)

Optimierungs-theorie

Agency Theorie

Realität

Vernachlässigung der Akteure

Nutzenmaximierende Prinzipale und Agenten

Vielschichtiges Verhalten der Akteure

Optimale Lösung („First best“)

Second best–Lösung

Zulässige Lösung

Betrachtungs-ebene

Annahme über…… Akteure

Ergebnis

Gefordert: Frustrationstoleranz

vollständig

asymmetrisch

unvollständig

… Informationen


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FH Trier

Inhaltsübersicht

1 Grundlagen1.1 Konzeptionen: Praxis und Theorie1.2 Aufgaben, Instrumente und Anforderungen

2 Koordinationsinstrumente2.1 (Zentrale) Planung2.2 Budgetierung2.3 Ziel- und Kennzahlensysteme2.4 Lenk- und Verrechnungspreise

3 Flankierende Instrumente3.1 Kontrollsysteme3.2 Anreizsysteme

4 Schlussbetrachtung


5

FH Trier

Inhalt

1 Grundlagen1.1 Konzeptionen: Praxis und Theorie

a) Controlling als praktisches Phänomenb) Komplexität, Differenz und Interdependenzenc) Controllingkonzeptionen in der Literaturd) Zugrundeliegende Controllingdefinition

1.2 Aufgaben, Instrumente und Anforderungena) Aufgaben: Systemgestaltung und Prozessunterstützungb) Instrumente des Controllingc) Anforderungen an Controllerd) Abgrenzung Controller – Manager

2 Koordinationsinstrumente2.1 (Zentrale) Planung

a) Charakterisierung, Struktur und Modelleb) Gegenstand der zentralen Unternehmensplanungc) Problemabgrenzung und -verknüpfungd) Organisation und Aufgabenverteilunge) Abschließende Würdigung

2.2 Budgetierunga) Charakterisierung, Arten und Ablaufb) Master Budget und Koordinationc) Entwicklungstendenzen der Budgetierungd) Budgetierung der Gemeinkostene) Verhaltenswirkung von Budgetsf) Better und Beyond Budgetingg) Abschließende Würdigung

2.3 Ziel- und Kennzahlensystemea) Charakterisierung, Funktionen und Typenb) Klassische und wertorientierte Kennzahlensystemec) Selektive Kennzahlensystemed) Balanced Scorecarde) Abschließende Würdigung

2.4 Lenk- und Verrechnungspreisea) Charakterisierung, Funktionen und Typenb) Analyse von Verrechnungspreisenc) Täuschung und Fehlentscheidungend) Erweiterte Betrachtung (Kostenorientierung, steuerliche Aspekte)e) Abschließende Würdigung

3 Flankierende Instrumente3.1 Kontrollsysteme

a) Charakterisierung und Funktionenb) Parameter und Instrumentec) Analyse von Kostenabweichungend) Analyse von Umsatzabweichungene) Abschließende Würdigung

3.2 Anreizsystemea) Charakterisierung und Grundlagenb) Ausgewählte Basisgrößen c) Wahrheitsgemäße Berichterstattung: Planung von Vorgabend) Wahrheitsgemäße Berichterstattung: Verteilung knapper Ressourcene) Abschließende Würdigung



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FH Trier

Inhalt

1 Grundlagen1.1 Konzeptionen: Praxis und Theorie

a) Controlling als praktisches Phänomenb) Komplexität, Differenz und Interdependenzenc) Controllingkonzeptionen in der Literaturd) Zugrundeliegende Controllingdefinition

1.2 Aufgaben, Instrumente und Anforderungen





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FH TrierAufgaben des Controllers

Quelle: Weber (Controlling, 2002), S. 10 - 15

Analyse von Stellen-anzeigen (1990 – 1994)

Aufgabe Nennung in %Berichtswesen 13,2Operative Planung 11,6Abweichungsanalysen 10,7Budgetierung 7,9Investitionsrechnung 6,5Kostenrechnung 6,4Projektkoordination/Sonderuntersuchungen 5,1Bwl. Beratung/Betreuung 4,7Bilanzierung 4,2Strategische Planung 3,6Finanzplanung 3,4EDV-Organisation 3,3Steuerung-/Führungsaufgaben 3,1Buchhaltung 2,5Steuerwesen 0,8Mitgestaltung strat. U-Ziele 0,8Sonstiges 12,1

Befragung von Controllern (1988)

Aufgabe WichtigkeitPlanungs- & Budgetarbeiten 4,7(Weiter-)Entwicklung Systeme (Info, Entscheidung, Planung, Bericht) 4,6Abweichungsanalysen 4,6Berichte und Kommentare 4,5Beratung Leitung in bwl. Fragen 4,5Lotsendienste zur Zielerreichung 4,4Ermittlung von Schwachstellen 4,2Infodienste für Fachbereiche 4,2Erstellung von Wirtschaftlichkeitsanalysen 4,2

Koordination von betriebl. Bereichen wie ReWe, U-Planung, EDV, Orga 3,9Mitwirkung strat. Planung 3,9Mitwirkung Festlegung strat. U-Ziele 3,8Festlegung Finanzziele 3,4Projektmanagement 3,2Motivation Mitarbeiter 3,1Mitwirkung Preispolitik 3,0Mitgestaltung U-Philosophie 3,0

Verbindung zu den WP‘s 2,8Treasuring (Finanzen, Bilanzen) 2,7Anstöße zur Innovation 2,6Unternehmensführung 2,6Stellungsnahme zu F&E 2,3Bereich: Steuern, Versicherungen 2,1

Haupt-

aufgabeW

ichtige A

ufgabeN

ur manch-

mal w

ichtigN

icht A

ufgabe

Benchmarking in Österreich (1994)

Aufgabe WerteBudgetkontrolle & Soll-Ist-Vgl. 5,3Durchführung Kostenrechnung 5,0Durchführung Berichtswesen 5,0Federführung Budgetierung 5,0Abweichungsanalysen 4,9Budget-Koordination 4,9Budget-Konsolidierung 4,7Systementwicklung 4,6Systemkontrolle 4,5Berichtsinterpretation 4,5Interne bwl. Beratung 4,3Beurteilung von Investitionen 4,1Mitarbeit bei Strategie-Planung 4,1Zentraler bwl. Infoservice 3,9Einleitung Korrekturmaßnahmen 3,7Bilanzierung 3,7Finanzierung und Finanzwesen 3,7Strategische Soll-Ist-Vgl. 3,5Koordination Früherkennung 3,3Einleitung Präventivmaßnahmen 3,3Strategische Abweichungsanalyse 3,1Infoservice für strat. Planung 3,1EDV, Orga & Verwaltung 3,1Steuern 3,0Interne Revision 2,5

1.1.a) Controlling als praktisches Phänomen


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FH TrierZunehmende Umweltdynamik und Differenzierung

Quelle: Horváth (Controlling, 2002), S. 3

Charakteristik 1900 1930 1950 1970 1990

Bekanntheitsgrad von Ereignissen

bekannt Extrapolation der Erfahrung

Diskontinuität, aber erfahrungs-bezogen

Diskontinuität und Novität

Geschwindigkeit von Änderungen

langsamer als Reaktion der Unternehmung

vergleichbar mit Reaktion der Unternehmung

schneller als Reaktion der Unternehmung

Voraussehbarkeit der Zukunft

periodische Wiederkehr

Voraussage durch Extrapolation

voraussagbareChancen undRisiken

partiell voraus-sagbare schwache Signale

1.1.b) Komplexität, Differenz und Interdependenzen

Organisationsstruktur und Umweltbezug

Eine ProduktlinieMehrere Märkte

Mehrere ProduktlinienMehrere Länder

Mehrere KulturenMehrere Landeshoheiten

Mehrere Lebenszyklen

Unternehmungsziele Wirtschaftliche Ziele

+ Sozio-politische Restriktionen+ Soziale Ziele

Machtstrukturen Macht zentralisiert im Management

Macht dezentralisiert im Management

Machtteilung mit externen Gremien

Um

weltdynam

ikD

ifferenziertheit der U

nternehmen


9

FH TrierOrganisationskonzepte

Quelle:

Unternehmensleitung

Einkauf Produktion Absatz

Funktionale Organisation

Unternehmensleitung

Divison A Division B Division C

Geschäftsbereichsorganisation

Einkauf

Prod.

Absatz

Einkauf

Prod.

Absatz

Einkauf

Prod.

Absatz

Prozessorganisation

Netzwerke (virtuelle Unternehmen)


Bestellung Lagerung Veredelung Verkauf

Unternehmen 1

Unternehmen 2

Unternehmen 3


10

FH TrierCenter-Konzeptionen

Quelle: Friedl

Center

Cost

Service

Revenue

Profit

Investment

Verant-wortlichkeit

Kosten(Wirtschaftlichkeit)

Ausgaben, Kosten

Erlöse

Erfolg

Rentabilität

Entscheidungs-kompetenzen

Ausführung

Ausführung, Input

Ausführung,Output

Ausführung, Input, Output

Ausführung, Input, Output,Investitionen

Vorgaben

Input, Output,Investitionen

Output,Investitionen

Input, Investitionen

Investitionen

Finanzmittel

Beispiel

Fertigungs-bereich

Werbung, FuE

Vertriebs-abteilung

Division

Division



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FH TrierGrundmodell der Untersuchung von Khandwalla

Quelle: Horváth (Controlling, 2002), S. 7

Variablen Prozess

Ungewissheit bez. Wettbewerbssituation

Ungewissheit bez. technischen Fortschritts

vertikale Integration

‚Staff Services‘

‚Partizipatives‘ Management

Delegation von Entscheidungen

Funktions- und Spartengliederung

‚Partizipatives‘ Management

Einsatz von Kontrollsystemen

Wahrnehmung vonUngewissheit

Einsatz vonMechanismen zurUngewissheitsreduktion

ZunehmendeorganisatorischeDifferenzierung

Entstehung vonKoordinationsproblemen

Durchführung vonIntegrationsmaßnahmen

Einflussgrößen desUnternehmens-erfolges



12

FH TrierInterdependenzen und Koordination

Quelle: Friedl (Controlling, 2003), S. 22 - 35

Interdependenzen Koordination

Sachinterdependenzen• Prozessverbund

Innerbetriebliche Leistungsverflechtungen• Restriktionsverbund

Gemeinsame Nutzung von Engpässen• Zielverbund

Verbundvorteile durch gemeinsame Aktionen (z.B. Rabattstaffeln beim Einkauf)

• RisikoverbundDie Bereichserfolge sind voneinander stochastisch abhängig

Sachorientierte Konzepte• ....

VerhaltensinterdependenzenAbhängigkeit der Zielwirkungen dezentraler Entscheidungen vom Verhalten der Entscheidungsträger(Entscheidungsverhalten, Berichtsverhalten)

Personenorientierte Konzepte• ...



13

FH TrierPrinzipien der Primärkoordination

Quelle: Friedl (Controlling, 2003), S. 10

Träger Eigenkoordination Fremdkoordination

Richtung Hierarchische Koordination Hierarchiefreie Koordination

GeltungsbereichKoordination

durch Regelung des Einzelfalles

Koordination durch befristete

Regelungen

Koordination durch unbefristete Regelung

starr konditionalverzweigt

ArtSachorientierte Koordination Personenorientierte Koord.

Verfügungsmög-lichkeiten über Ressourcen

Verhaltensnormen

explizite implizite

Verbesserung des Informa-tionsstandes

Motivation

- Maßnahmen-programme

- Pläne

- Zielvorgaben und Lenkpreise

- Outputbezogene Budgets

- Inputbezogene Budgets - Anreize- Partizipation

- Bereitstellung verhaltens-orientierte Informationen

- Personalentwicklung



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FH TrierControlling im Führungssystem

Quelle: Küpper (Controlling, 2001), S. 15

Planungssystem(incl. Zielsystem)

Kontrollsystem

Personalführungssystem(incl. Führungsgrundsätze)

Informationssystem

Organisation

Controlling

Führungssystem der Unternehmung

Leistungssystem(Controlling ist nicht die Koordination des Leistungssystems!)

1.1.c) Controllingkonzeptionen in der Literatur


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FH TrierDefinition Controlling

Quelle: Friedl (Controlling, 2003), S. 1 f.

Reichmann Controlling ist die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbereitstellung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung.

Heigl Beschaffung, Aufbereitung und Koordination von Informationen für deren Anwendung zur Steuerung der Betriebswirtschaft durch die Unternehmensleitung auf deren Ziel hin.

Hahn / Informationelle Sicherung bzw. Sicherstellung ergebnisorientierter Planung, SteuerungHungenberg und auch Überwachung des Unternehmensgeschehens – vielfach verbunden mit einer

Integrations- bzw. Systemgestaltungsfunktion, grundsätzlich verbunden mit einer Koordinationsfunktion, primär auf der Basis des Zahlenwerks des Rechnungs- und Finanzwesens.

Horváth Controlling ist ... ein Subsystem der Führung, das Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.

Küpper / Die Controlling-Funktion besteht im Kern in der Koordination des Führungsgesamt-Weber / Zünd systems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung.

Weber Controlling hat die Aufgabe, die Rationalität der Führung sicherzustellen.

Friedl Controlling umfasst die Gesamtheit der Aufgaben der zielorientierten Koordination bereits differenzierter oder dezentralisierter Vorgabeentscheidungen durch die Umsetzung und den Einsatz von Koordinationskonzepten sowie die Sicherstellung der Informationsversorgung der Unternehmensführung.



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FH TrierControllingkonzeptionen (Überblick)


SpezifischeProblemstellung

DirektesControllingziel

IndirektesControllingziel

Friedl Koordination von Führungsentscheidungen

• Umsetzen von Konzepten der Entscheidungskoordination

• Sicherstellung der Informations-versorgung der U-Führung

Unternehmensziele

Hahn Informationelle Sicherung ergebnisorientierter U-Führung

• Gestaltung und Unterstützung der U-Planung und -Kontrolle

• Gestaltund und Nutzung des ReWe(Dokumentation, ergebnisorientierte Informationsquelle)

Ergebnisoptimierung unter Beachtung der Liquiditätssicherung

Reich-mann

Entscheidungsproblem-bezogene Informations-versorgung der U-Führung

• Implementierung von Infosystemen• Bereitstellung problemspezifischer Information

Erfolgs- und Liquiditätsziele

Coenen-berg/ Baum

Empfehlung von Korrekturhandlungen

• Unterstützung der Planung durch Sollgrößen

• Identifikation von Abweichungen• Auslösung von Impulsen zur Beseitigung von Abweichungen

Unternehmensziele

Weber Sicherung einer ange-messenen Rationalität der U-Führung

• Koordination aller Führungsteilsystemen Unternehmensziele

Küpper Sicherstellung der zielgerichteten Lenkung durch die U-Führung

• Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme sowie zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen

Zielsystem des Unternehmens

Horváth Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptions-fähigkeit der Führung

• Systembildende und system-koppelndeKoordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung

Ergebnisziele



17

FH TrierControlling (Arbeitsdefinition)

Quelle:

Orientierung auf ein ökonomisches Ziel (Rationalitä tsgedanke)

• Führen durch ökonomische Ziele als Kern der Controllingtätigkeit(im Gegensatz zu Programmen, pers. Weisung, Selbstabstimmung)

• Ausdrücken des Ziels („Gewinn“ des internen Rechnungswesens) Information• Schaffung einer „Zielsprache“ (Controller als Gralshüter der Sprache)• Abgleich der Sprache mit den Anforderungen der Sprachbenutzer

Rationale Beherrschung von (Groß-)Unternehmen

• Führung (Management, aktionsorientiert auf das Leistungssystem ausgerichtet)

• Organisation, Personal etc. als Führungsunterstützung

• Controlling als zielorientierte Führungsunterstützung• Transformation von Maßnahmen in Zielgrößen (Modell) Planung• Zielorientierte Abstimmung der Maßnahmenplanung (im Voraus) Koordination• Zielorientierte Abstimmung der Maßnahmenausführung Steuerung

• Controlling als zielorientierte Unterstützung der Führungsunterstützung• Zielorientierte Abstimmung mit den anderen Führungsunterstützungseinheiten z.B. Anreiz

• Bestandteile des Controlling• Information, BWL-Konzepte, Methoden Know-how, problembezogene

Auswertungen, DV-Lösungen

1.1.d) Zugrundeliegende Controllingdefinition


18

FH Trier

Inhalt


a) Aufgaben: Systemgestaltung und Prozessunterstützungb) Instrumente des Controllingc) Anforderungen an Controllerd) Abgrenzung Controller – Manager





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FH TrierAufgaben des Controlling im Überblick


SystemgestaltendeAufgaben

ProzessunterstützendeAufgaben

Koordinierende,steuernde und planende Aufgaben

• Identifikation und Bewertung der Sach- und Verhaltens-interdependenzen

• Auswahl der Koordinations-, Planungs- und Steuerungs-konzepte

• Planung und Steuerung von Koordinationssystemen

• Projektmanagement

Informations-versorgendeAufgaben

Con

trol

lingz

iel

• Gegenüberstellung von Informationsbedarf, -angebot und -nachfrage

• Schaffung von Informations-systemen durch Systemplanung und -steuerung

• Projektmanagement

• Management von Koordinationsprozessen- Abstimmungsaufgaben- Kontrollaufgaben

• Problemspezifische Informationsversorgung- Infobedarfsanalyse- Ableitung Infobedarf- Infoverarbeitung und

-übermittlung- Beratung der Führung

1.2.a) Aufgaben: Systemgestaltung und Prozessunterstützung


20

FH TrierInstrumente des Controlling

Quelle:

1.2.b) Instrumente des Controlling

Zielsysteme(Kennzahlensysteme)

(Zentrale)Planung

Budge-tierung

Lenk- und Verrechnungspreise

Ziele

Steigende Dezentralisation und Autonomie

Kontrolle Anreiz

Information

Zentrale Instrumente der Koordination

Flankierende Instrumente zur Unterstützung der Koor dination

Basiselement


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FH Trier„Tools“ des Controlling im Überblick


Bereitstellung durch das Controlling

• Problemerkennung: Kennzahlen & -systeme, Portfolio-Analyse, SWOT-Analyse• Zielbildung: Zielgewichtung, Goal Programming, Kennzahlen & -systeme• Alternativenbildung und -bewertung: Wertanalyse, Quality Function Deployment, FMEA, Kreativitätstechniken, Netzplantechnik

Nutzung durch das Controlling

Instrumente zur Systemplanung und -steuerung

Instrumente zum Projektmanagement

Instrumente zum Planungs- und Steuerungsmanagement

Instrumente zur Deckung problemspezifischer Informationsbedarfe

• Problemerkennung: Informationsbedarfsanalyse• Alternativenbildung• Bewertung & Auswahl: Investitionsrechnung, Nutzwertanalyse• Systemüberwachung: ABC-Analyse, Audits, Systemanalyse

• Kostenplanung und -kontrolle• Zeitplanung und -kontrolle: Balken-, Ablaufdiagramm, Netzplan

• Planungskontrolle: Risikoanalyse, Sensitivitätsanalyse• Zeit- und Arbeitsplanung

Prognose-rechnungen

exponentielle Glättung, Regressionsanalysen, Durchschnittsbildung

Entscheidungs-rechnungen

Break-even-Analys, Preisgrenzen, Investitions-, Kostenvergleichsrechnungen, (lineare) Planungs-rechnungen, Entscheidungsbaumverfahren

Koordinations-rechnungen

(lineare) Planungsrechnungen, Dekompositionsverfahren

Kontroll-rechnungen

Verfahren zur Berechnung von Sollgrößen, Methoden zur Verrechnung von Kosten-abweichungen, Kennzahlen & -systeme



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FH Trier

Konzern

• Bisher: Controlling der Bestandteile eine Unternehmens („nach unten“)

• Jetzt: Controlling der Unternehmen eines Konzerns („nach oben“)

Weitere Aspekte

Quelle:

Langfristigkeit

• Langfristige Zielerreichung• Strategisches Kostenmanagement• Projektcontrolling

Objekte

• Bereiche• Faktoren• Organisationsformen• Branchen

Risiko

• Abgleich des Begriffs „Risikomanagement“mit den Aufgaben des Controlling

Controlling(Spezielles Controlling)



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FH TrierAnforderungen an Controller


Analyse von Stellen-anzeigen (1990 – 1994)

Nennung in %

Fachliche AnforderungenHochschulstudium 22,5Praktische Erfahrung 21,7Fremdsprachen 12,7FH-Studium 12,1EDV 12,0KoRe/Kalkulation 8,1Berufsausbildung 4,8Finanzen 1,4Technisches Verständnis 0,9Sonstiges 3,8

PersönlichkeitsanforderungenAnalytische Fähigkeiten 19,3Koordinationsbereitschaft/Teamgeist 17,3Durchsetzungsfähigkeit 15,2Selbständigkeit 14,4Führungsfähigkeit 14,4Kommunikationsfähigkeit 14,2Integrität 2,3Innovationskraft 2,1Koordinationsfähigkeit 0,7

Katalog nach Deyhle

Fachliche AnforderungenBeherrschung des Systems ReWeGanzheitlich-systematisches DenkenAbstraktionsvermögenAuftraggeber für EDV-LösungErklärungsfähigkeit, TrainerbegabungKenntnis KommunikationsmethodenLernfähigkeitAllroundbegabungAnalytische NeugierVorgehens- & Problemlösungstechniken

PersönlichkeitsanforderungenGeduld (stets aufs neue gleiche Arbeiten)Liebenswürdige PenetranzToleranzbreiteBildhafte AusdrucksweiseSpüren, ob einer zuckt (oder schluckt)Courage, nicht jeden Sachverhalt gleich an die große Glocke zu hängenHofnarren-AllürenSich nicht so wichtig nehmenUnverdrossenheit

Gegenseite Einschätzung

Controller sind ...ZurückhaltendBremsendKleinlich(Starr)VerwaltendKostenfocusSchematisch(Selbstbezogen)Nüchtern (Klar begründend)(Risikoscheu)Analytisch

Manager sind ...OffensivTreibendGroßzügig(Flexibel)Gestaltend(Erlösfocus)Vielfältig(Kundenorientiert)Emotional (Oberflächlich)(Risikofreudig)Intuitiv

• Controller werden durch Manager eingeschätzt

• Manager werden durch Controller eingeschätzt

• Fettgesetzte Attribute sind sehr stark ausgeprägt

• Attribute in Klammern gelten nur eingeschränkt

1.2.c) Anforderungen an Controller


24

FH TrierControlling und Controller

Quelle: Horváth & Partner (C.-K., 2000), S. 6

Manager

Ergebnisverantwortlich als

• Projektverantwortlicher

• Produktverantwortlicher

• Bereichsverantwortlicher

sowie für

• strategische Erfolgsposition

Controller

Methoden- und Transparenz-verantwortlich als „Lotse zum Gewinn“ mit

• Informations-Service

• Entscheidungs-Service

• Koordinations-Service

sowie für

• Planungsmoderator

Controlling

1.2.d) Abgrenzung Controller – Manager


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FH TrierReflexion-Intuition-Commitment-Matrix


Ref

lexi

ve V

orte

ilhaf

tigke

it

Intuitive Vorteilhaftigkeit

hoch

nied

rig

niedrig hoch

Gleich

gewich

tspfa

d

I II

IIIIV

1

2

3

4

56

7

8

„Bauch-schmerzen“

„6. Sinn“

Grundsätzliche Felder

• Feld I und III: WiderspruchsfelderI: Controller rechnet einen guten Barwert aus, aber Manager traut den Berechnungen nichtIII: Hier stößt der 6. Sinn des Managers auf die Fakten des Controllers

• Feld II und IV: Übereinstimmungsfelder

Anpassungsstrategien

• Reflexion folgt IntuitionPfad 1 und 6: Controller überarbeitet sein Modell

• Intuition folgt ReflexionPfad 3 und 4: Manager lässt sich „umstimmen“

• Gegenseitige AnpassungPfad 2 und 5: Der kritische Diskurs zwischen Manager u. Controller führt zu einer Annäherung

• Bewusstes herbeiführen von WidersprüchenPfad 7 und 8: Kritisches Hinterfragen des Gleichgewichts zwischen Intuition und Reflexion

1.2.d) Abgrenzung Controller – Manager


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FH Trier

Inhalt


2 Koordinationsinstrumente2.1 (Zentrale) Planung

a) Charakterisierung, Struktur und Modelleb) Gegenstand der zentralen Unternehmensplanungc) Problemabgrenzung und -verknüpfungd) Organisation und Aufgabenverteilunge) Abschließende Würdigung

2.2 Budgetierung2.3 Ziel- und Kennzahlensysteme2.4 Lenk- und Verrechnungspreise




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FH Trier

Adam Planung ist gestaltendes Denken der Zukunft

Hahn Planung (i.w.S.) beinhaltet das Fällen von Führungsentscheidungen auf der Basis systematischer Entscheidungsvorbereitung zur Bestimmung künftigen Geschehens

Koch Planung ist Antizipationsentscheidung, d.h., als Planung wird eine Entscheidung dann bezeichnet, wenn diese (nebst dem zugehörigen Entscheidungsinformations-prozess) zeitlich vor Eintritt jener Datenkonstellation oder jener Periode getroffen wird, auf die sie bezogen ist

Kosiol Planung ist im Kern als prospektives Denkhandeln aufzufassen, in dem eine geistige Vorwegnahme und Festlegung zukünftigen Tathandelns erfolgt

Wild Planung ist ein systematisch-methodischer Prozess der Erkenntnis und Lösung von Zukunftsproblemen

Ähnliche Merkmale dieser Definitionen :- Planungen sind geordnete Prozesse- Planungen sind informationsverarbeitende Vorgänge- Planungen führen zu Entwürfen- Planungen sind auf das Erreichen von Zielen gerichtet- Planungen sind zukunftsbezogen

Schweitzer Planung ist ein geordneter, informationsverarbeitender Prozess zum Erstellen eines Entwurfs, welcher Maßnahmen für das Erreichen von Zielen vorausschauend festlegt

Definitionen des Begriffs Planung

Quelle: Schweitzer (Planung, 2001), S. 17

2.1.a) Charakterisierung, Struktur und Modelle


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FH TrierMerkmale der Planung

Quelle: Hamprecht (Konzern, 1996), S.

Zukunftsbezogenheit - Planung bezieht sich immer auf die Zukunft- Es geht um zukünftige Entwicklungen (geplante)- Simulation zukünftiger Maßnahmen- Unsicherheit und unvollkommene Information bedingen die speziellen

Irrtumsrisiken der Planung

Gestaltungscharakter - Nicht die Prognose, sondern die zukünftige Gestaltung in Einklang mit den Zielen des Planungsträgers steht im Vordergrund

- Bestimmung von Handlungsmöglichkeiten- Beurteilung hinsichtlich der Wirkung auf zukünftige Ereignisse

Rationalität - Bewusste Denkvorgänge- Methodisch-systematischer Prozessablauf- Problemlösung durch den Einsatz logisch nachvollziehbarer Methoden

Informationscharakter - Eine Hauptaufgabe ist Gewinnung, Speicherung, Auswertung und Übertragung von Informationen

- Die Informationen bilden reale oder gedachte Sachverhalte ab

Prozesscharakter - Planung als kontinuierlicher Prozess- Vor- und Rückkopplungen zwischen den einzelnen Phasen der Planung

Zielorientierung - Ausrichtung der Planung an den Zielen der Planungsträger- Doppelrolle der Ziele: Sie leiten die Alternativensuche und dienen

zugleich als Bewertungskriterien für die Alternativenauswahl

Systemorientierung - Sachlogische und verhaltensbezogene Auswirkungen auf andere Bereiche werden bei der Planung mit einbezogen



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FH Trier

Reali-sation

Prozess der Planung und Steuerung

Quelle: Schweitzer (Planung, 2001), S. 26

Zielbildung

Zielsystem

Problemfeststellung

Problemhierarchie

Alternativen-suche

Prognose

Planalter-native 1

... Planalter-native n

Bewertung und Entscheidung

Plan(-system)

Durchsetzung

Vorgabe von Sollwerten

Soll-Ist-Vergleich

Soll-Ist-Abweichung

Abweichungsanalyse

Kontrollbericht

Auslösung von Anpassungs-maßnahmen

Pla

nung

Steuerung

Ermittlung von Istwerten

Durchsetzung

(Veranlassung)

Kontrolle

(Überw

achung)S

icherung

Vor- und Rück-kopplungs-informationen



30

FH TrierAufgaben der Planungsphasen (Überblick)

Quelle: Schweitzer (Planung, 2001), S. 48 - 61

Ziel-bildung

Problem-feststellung

Alternativen-suche

PrognoseBewertung &Entscheidung

•ZielfindungFinden von obersten Ausgangszielen; Ableitung von Teilzielen; Zielbeziehungen

•ZielpräzisierungKennzeichnung von Inhalt, Anspruchsniveau, Termi-nen, Trägern und Bezie-hungen einzelner Ziele

•ZielstrukturierungOrdnung der Ziele, Zielhierarchien

•Realisierbarkeits-prüfung der ZieleAspekte: zielstrukturell (Beziehungen zwischen den Zielen), wirtschaftlich-technisch, personell

•Zielauswahl

•ProblemlückeErmittlung einer Lücke zwischen der Zielvorstellung und der erwarteten Lage ohne das Ergreifen zielführenderMaßnahmen

•LageanalyseBeschreibung und Analyse der gegen-wärtigen Situation

•LageprognosePrognose der zukünftigen Entwicklung ohne korrigierende Eingriffe

•Feststellen der Lücke

•Zulässiger BereichLösungsraum; Menge der zur Auswahl stehenden Alternativen; die Menge kann endlich bzw. unendlich sein

•Alternativensuche(1) Systematische und umfassende Suche nach Einzelideen(2) Kombination der Einzelideen zu Alternativen(3) präzise Kennzeichnung der Alternativen(4) Analyse der Beziehungen zwischen den Alternativen(5) Abgrenzung des zulässigen Bereichs(6) Überprüfung auf Vollständigkeit

•TechnikenBrainstormin etc.

•KennzeichnungWahrscheinlichkeits-aussagen über das Auftreten von Ereignissen (1) Wirkungsprognose(2) Entwicklungsprogn.

•Schritte(1) Festlegung von Gegenstand, Genauig-keit, Qualität und zeitlicher Reichweite(2) Analyse Vergan-genheitserfahrungen; Ursache – Wirkungen (3) Herleitung einer Prognose(4) Überprüfung auf Widersprüche zwi-schen den Prognosen(5) Durchführung von Alternativprognosen

•KriterienFestlegung der Bewertungskriterien und der Kriterien-gewichte

•Ermittlung der KriterienwerteEinzelwerte je Alternative

•AggregationErmittlung des Gesamtwertes je Alternative

•EntscheidungWahl des optimalen Alternativplans; Unterstützung durch Entscheidungs-techniken (z.B. OR-Methoden)



31

FH TrierModelltypen im Rahmen der Planung

Quelle: Hahn, Hungenberg (PuK, 2001), S. 59

Problemstellungs-phase

Suchphase

Beurteilungs-phase

Entscheidungs-phase

Ermittlungs-modelle

Erklärungs-modelle

Entscheidungs-modelle

Abbildung relevanter Merkmale realer Entscheidungen

Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Modellvariablen

heuristische Lösungs-verfahren (insb. Simulation)

Zielsystem

analytische Lösungs-verfahren



32

FH TrierAktionsplanung und Budgetierung

Quelle: Mag (UP, 1995), S. 131

Güter-ebene

Geld-ebene

Absatzpl. Produktionspl. Beschaffungspl.

Materialplanung

Personalplanung

Investitionsplanung

Leistungsplanung Kostenplanung

Erfolgsplanung

Einnahmen-planung

Ausgabenplanung

Liquiditätsplanung

Finanzplanung

Kreditplanung

Langfr. Finanzplanung +Finanzanlageplanung

Kurzfr. Kredite

Aktionsplanung

2.1.b) Gegenstand der zentralen Unternehmensplanung

Budgetierung


33

FH TrierTeilbereiche der Planung

Quelle: Ehrmann

Absatzplanung Produktionsplanung Beschaffungsplanung

Programmplanung

Mengenplanung

Preisplanung

Ergebnisplanung

Absatzwegeplanung

Werbeplanung

Zielgruppenplanung

Lagerplanung

Materialbedarfsplan.

Materialbestandsplan.

Materialbeschaffungs.

Lagerplanung

Anlagenbeschaffung

Personalbeschaffung

Finanzierungsmittelp.

Erzeugnisplanung

Programmplanung

Arbeitsplanung

Bereitstellungsplanung

Kapazitätsplanung

Prozessplanung

Produktionskostenp.

Finanzplanung Erfolgsplanung

Kostenplanung

Leistungsplanung

Ergebnisplanung

Ein-/Auszahlungsplan.

Kreditplanung



34

FH TrierModell: Beschreibung

Quelle:

• Zeit : Der Planungshorizont beläuft sich auf 52 Wochen. Alle Variablen werden ergänzend zu den folgenden Ausführungen mit dem Index t versehen. Die Parameter sind im Zeitablauf konstant.

• Produktionsumfang : Produziert werden in einem dreistufigen Prozess k verschiedene Vor- (VPk [ME]), j verschiedene Zwischen-(ZPj [ME]) und i verschieden Endprodukte (EPi [ME]). Basis der Produktion bilden l verschiedene Materialen (MAl [ME]).

• Mengenkopplungen der Produkte : Zur Produktion einer Mengeneinheit [ME] des Endprodukts EPi werden mkijZP�EP ME des

Zwischenprodukts ZPj benötigt. Für eine ME des Zwischenprodukts ZPj werden mkjkVP�ZP ME des Vorprodukts VPk benötigt. In

eine ME des Vorproduktsprodukts VPk gehen mkklMA�VP ME des Materials MAl ein.

• Produktionsstufen : Vor-, Zwischen- und Endprodukte werden in jeweils eigenen Stufen (gekennzeichnet durch VP, ZP und EP) bearbeitet. Je Stufe fallen variable Kosten in Höhe von kpi

EP [€/ME] bzw. kpjZP [€/ME] bzw. kpk

VP [€/ME] sowie fixe Kosten KFixEP

[€] bzw. KFixZP [€] bzw. KFixVP [€] an. Je Stufe steht eine Kapazität von PKapEP [ZE] bzw. PKapZP [ZE] bzw. PKapVP [ZE] zur Verfügung. Gegen eine Zahlung von kkEP [€/ZE] bzw. kkZP [€/zE] bzw. kkVP [€/ZE] kann die Kapazität um ZKapEP [ZE] bzw. ZKapZP

[ZE] bzw. ZKapVP [ZE] erhöht werden. Diese Kapazitätserhöhung ist dabei nach oben durch die maximale Überstundenanzahl ZMaxEP [ZE] bzw. ZMaxZP [ZE] bzw. ZMaxVP [ZE] gedeckelt. Die Produktion einer Mengeneinheit eines Vor- bzw. Zwischen- bzw. Endprodukts erfordert kki

EP [ZE/ME] bzw. pkjZP [ZE/ME] bzw. pkk

VP [ZE/ME].

• Beschaffung : Die Materialien können zum Preis von epi [€/ME] erworben werden. Aufgrund vertraglicher Bedingungen können maximal MAl

Max [ME] und müssen minimal MAlMin [ME] abgenommen werden. Fixkosten der Beschaffung liegen bei KFixMA [€].

• Lagerhaltung : Produktion bzw. Beschaffung und Weiterverarbeitung bzw. Absatz können voneinander entkoppelt werden (gekennzeichnet durch P und A). Der daraus ggf. resultierende Lagebestand wird über die variable LBi

EP [ME] bzw. LBjZP [ME] bzw.

LBkVP [ME] bzw. LBl

MA [ME] abgebildet und beansprucht einen Lagerplatz von lkiEP [qm] bzw. lkj

ZP [qm] bzw. lkkVP [qm] bzw. lkl

MA

[qm] von der insgesamt zur Verfügung stehenden Lagekapazität LKap [qm]. Es fallen variable Lagerhaltungskosten in Höhe von kli

EP [€/ME] bzw. kljZP [€/ME] bzw. klk

VP [€/ME] bzw. kllMA [€/ME] an. Fixe Lagerhaltungskosten entstehen nicht.

• Rüsten/Bestellen : Bevor eine Produktart in einer Stufe gefertigt werden kann, muss die Stufe umgerüstet werden. Jeder Rüstvorgang ist mit stufen-arten-spezifischen Kosten von kri

EP [€] bzw. krjZP [€] bzw. krk

VP [€] verbunden. Rüstvorgänge sollen über die Binärvariablen RVi

EP bzw. RVjZP bzw. RVk

VP abgebildet werden. M sei eine hinreichend große Zahl. Analog dazu fallen je Bestellung bestellfixe Kosten in Höhe kbl [€] von an. Die zugehörige Binärvariable sei BVl.

• Absatz : Für jedes Endprodukt liegen Absatzober- EPiMax [ME] und -untergrenzen EPi

Min [ME] vor. In diesen Grenzen gilt eine Preisabsatzfunktion: pi = ai – bi

. EPi.



35

FH TrierModell: Formulierung

Quelle:

Zielfunktion( )

MAVPZPEP

t

VPt

VP

t

ZPt

ZP

t

EPt

EP

lt ltlkt

VPkt

VPkjt

ZPjt

ZPjit

EPit

EPi

lt

MAltlkt

VPkt

VPkjt

ZPjt

ZPjit

EPit

EPi

lt

Pltlkt

Pkt

VPkjt

Pjt

ZPjit

Pit

EPi

it

Ait

Aitii

KFixKFixKFixKFix

ZKapkkZKapkkZKapkk

BVkbRVkrRVkrRVkr

LBklLBklLBklLBkl

MAepVPkpZPkpEPkp

EPEPbaZ

−−−−

⋅−⋅−⋅−

⋅−⋅−⋅−⋅−

⋅−⋅−⋅−⋅−

⋅−⋅−⋅−⋅−

⋅⋅−=

∑∑∑

∑∑∑∑

∑∑∑∑

∑∑∑∑∑Umsatz

Variable Kosten

Kosten Lager

Rüstkosten

K. Zusatzkapazität

Fixkosten

1. Kapazitäten der Produktionsstufen

tZKapPKapVPpk

tZKapPKapZPpk

tZKapPKapEPpk

VPt

VP

k

Pkt

VPk

ZPt

ZP

j

Pjt

ZPj

EPt

EP

i

Pit

EPi

∀+≤⋅

∀+≤⋅

∀+≤⋅

∑

∑∑Stufe 3

Stufe 2

Stufe 1


Restriktionen2. Lagerkontinuitätsbedingungen

tlLBMAMALB

tkLBVPVPLB

tjLBZPZPLB

tiLBEPEPLB

MAlt

Alt

Plt

MAlt

VPkt

Akt

Pkt

VPkt

ZPjt

Ajt

Pjt

ZPjt

EPit

Ait

Pit

EPit

,

,

,

,

1

1

1

1

∀=−+

∀=−+

∀=−+

∀=−+

−

−

−

−EndprodukteZwischenprodukte

VorprodukteMaterialien

3. Lagerkapazität tLKapLBlkLBlkLBlkLBlk MAlti

MAl

VPkti

VPk

ZPjti

ZPj

EPiti

EPi ∀≤⋅+⋅+⋅+⋅ ∑∑∑∑

4. Mengenkontinuitätsbedingungen (Gozinto)

tlVPmkMA

tkZPmkVP

tjEPmkZP

k

pkt

VPMAkl

Alt

j

pjt

ZPVPjk

Akt

i

pit

EPZPij

Ajt

,

,

,

∀⋅=

∀⋅=

∀⋅=

∑

∑∑

→

→

→Zwischenprodukte

Vorprodukte

Materialien

Endprodukte

Zwischenprodukte

Vorprodukte

Materialien

5. Rüsten

tlBVMMA

tkRVMVP

tjRVMZP

tiRVMEP

ltPlt

VPkt

Pkt

ZPjt

Pjt

EPit

Pit

,

,

,

,

∀⋅≤

∀⋅≤

∀⋅≤

∀⋅≤

Endprodukte

Materialien

6. Ober- und Untergrenzen

tZMaxZKap

tZMaxZKap

tZMaxZKap

tlMAMAMA

tiEPEPEP

VPt

VPt

ZPt

ZPt

EPt

EPt

Maxlt

Plt

Minlt

Maxit

Ait

Minit

∀≤

∀≤

∀≤

∀≤≤

∀≤≤

,

,

Überstundenin den einzelnen Stufen7. NNB, Ganzzahligkeitsbedingungen


36

FH TrierGrundannahmen der Planung

Quelle: Schweitzer (Planung, 2001), S. 31 f.

Einfache Planung(i.d.R. wohlstrukturiert)

Moderne Planung(oft defekte Probleme)

Träger der Planung

Eine Person (Unternehmer) Mehrere Personen (arbeitsteiliger und hierarchischer Prozess), ggf. Informationsasymmetrie

Planungs-prozess

Einfach (wenige zeitliche Komponenten) Abfolge von verschiedenen strukturierten Teilprozessen

Ziel-system

Eine eindeutige Zielvorstellung (Gewinnmaximierung)

Zielsystem als geordnete Menge von Einzelzielen mit unterschiedlichem Zeitbezug und Konfliktgehalt

Alternativen Vollständig bekannt Kombination von Entscheidungs-variablen, deren Anzahl und Beziehung oft nicht vollständig bekannt sind

Daten Eindeutige (sichere) Parameter Mehrwertige (unsichere) Parameter

Zielwirkung Prognose einwertig (sicher) möglich Prog. nur mehrwertig (unsicher) möglich

Optimalität Extremalziele Wahl der Alternative nach bestimmten Entscheidungsregel

Lösungs-verfahren

Effizienter, optimierender Algorithmus Effiziente Algos, Heuristiken, Simulation

2.1.c) Problemabgrenzung und -verknüpfung


37

FH TrierProblemabgrenzung und -verknüpfung: Dekomposition

Quelle: Klein/Scholl (2004), S. 186 ff.

Gründe für eine Dekomposition

• Abgrenzungsdefekt: Aufspaltung in geeignete Teilprobleme

• Komplexität

• Reichweite

• Informationsgrundlage

• Entscheidungskompetenz


Dekomposition

• Kopplungen zwischen den Teilproblemen:- Dependenz (einseitig)- Interdependenz (wechselseitig)

• Arten von Kopplungen:- zeitlich- sachlich (horizontal, vertikal)

• Teilprobleme sollten so gebildet werden, dass die wichtigsten Kopplungen innerhalb der einzelnen Teilprobleme berücksichtigt werden

• Koordination der Teilprobleme:- ex ante- ex post


38

FH TrierPlanungszeitraum

Quelle:

Problemfeld Detaillierung

Optimaler Planungs-horizont

• Planungshorizont sollte nur soweit gehen, dass die Elemente im Planungszeitraum noch Einfluss auf t0 haben

• Die Konsequenzen der Alternativen müssen noch unterscheidbar sein (bei verschiedenen Szenarien); ist das nicht der Fall, ist der Horizont zu weit

• Der Horizont muss nur so weit reichen, wie die Rangfolge zwischen Alternativen das letzte Mal wechselt

Zeitliche Differenzierung • Kurzfristige Planung

• Mittelfristige Planung

• Langfristige Planung

Verkettung der zeitliche Differenzierung

• Isolierte zeitliche Stufen ohne Überlappung (Reihung)

• Teilweise zeitlich überlappende Stufen (Schachtelung)

• Zeitlich vollständige Integration der Stufen (Schachtelung)

Planungsrhythmus • Rollende Planung

• Revolvierende Planung



39

FH TrierGestaltungsparameter von Planungssystemen


Inhaltliche Gestaltungsparameter

Organisatorische Gestaltungsparameter

Methodische Gestaltungsparameter

• Planungsumfang

• Detailliertheit/Präzision

• Grad der Differenzierung

• Art der Differenzierung

• Integrationsgrad der Teilplanung

• Flexibilität

• Planungssequenz

• Organisationsgrad

• Aufbauorganisation- Verteilung der Planungs-aufgaben

- Verteilung der Planungs-kompetenzen

• Ablauforganisation- Reihenfolge der Teil-

planungen- Hierarchiendynamik- Folge der Planungs-

aktivitäten- Terminierung- Anpassungsrhythmik

• Methodeneinsatz

• Modelleinsatz

• Einsatz von Betriebsmitteln

2.1.d) Organisation und Aufgabenverteilung


40

FH TrierInstrumente der Formalisierung des Planungsprozesse s

Quelle: Hamprecht (Konzern, 1996), S. 139

Instrumente der Formalisierung

Planungskalender

Planungshandbücher

Planungsrahmen

Formulare

Funktion der Formalisierung

• Terminliche Fixierung

• Begriffliche Festlegung von im Planungsprozess verwendeten Informationen und Methoden

• Festlegung betriebswirtschaftlicher Grundbegriffe

• Festlegung der zu verarbeitenden Informationen, der anzuwendenden Planungsmethoden und der einzusetzenden Planungsinstrumente

• Dokumentation der Input-Output-Beziehungen von Planungen sowie der Ableitungsrichtung

• Festlegung von Struktur, Format und Darstellungs-weise von Informationen, die in die Planung eingehen oder als Ergebnis des Planungs-prozesses entstehen



41

FH TrierAufgaben der Planung


Ursprüngliche Planungsaufgaben

• Festlegung der Ziele• Identifikation der Planungsprobleme• Informationen auswerten• Erarbeitung von Planprämissen• Erarbeitung von Planalternativen• Bewertung der Planalternativen• Plankorrekturen vornehmen• Entscheidung über die Pläne

Aufgaben des Planungsmanagements

• Veranlassung der Planerstellung• Motivation und Anregung zum Planen• Terminierung der Planungsarbeiten• Abgrenzung des Planinhaltes• Erarbeitung von Vorgehensweisen der Planung• Bereitstellung von Informationen• Bereitstellung von Planungsmethoden und

Modellen• Planungsaudit

- Planinhaltskontrolle- Kontrolle der Planungsprozesse

• Sammlung und Kommentierung von Planentwürfen

• Aufbereitung der Planentwürfe• Abstimmung der Planentwürfe• Dokumentation der Pläne



42

FH TrierBeurteilung von Planungssystemen

Quelle: Schweitzer

(1) Dokumentationsgrad

(2) Organisationsgrad

(3) Standardisierungsgrad

(4) Grad der Vollständigkeit

(5) Präzisionsgrad

(6) Grad der Planabstimmung (Integration)

(7) Sonstige Eigenschaften- Flexibilität- Übersichtlichkeit- Übereinstimmung Planungs- mit Führungsprinzipien

2.1.e) Abschließende Würdigung


43

FH TrierFazit: Zentrale Planung

Quelle:

Parameter Ausprägung

Organisation Zentralisiert

Funktionaler Aufbau

Planung Zentralisiert

Mengenorientierte Planung

Zerlegung in geeignete Teilplanungen orientiert sich an den Planungsproblemen (zeitlich, sachlich)

Kontrolle Ergebniskontrollen

Dimension: Mengen

Personalführung Eher autoritär

Mechanistisches Menschenbild

Informationssystem Einheitliche Unternehmensrechnung

Entscheidungsrelevante Kosten (Kostenträgerrechnung)



44

FH Trier

Inhalt


2 Koordinationsinstrumente2.1 (Zentrale) Planung2.2 Budgetierung

a) Charakterisierung, Arten und Ablaufb) Master Budget und Koordinationc) Entwicklungstendenzen der Budgetierungd) Budgetierung der Gemeinkostene) Verhaltenswirkung von Budgetsf) Better und Beyond Budgetingg) Abschließende Würdigung

2.3 Ziel- und Kennzahlensysteme2.4 Lenk- und Verrechnungspreise




45

FH TrierHierarchie des Planungssystems

Quelle: Peemöller

Strategische Planung

Taktische Planung

Operative Planung

Aktions- Budge-planung tierung

1. Hoch-rechnung

3. Hoch-rechnung

2. Hoch-rechnung

Feedback- und Feedforward

Budgetierung als Kontroll-Tool

• Potenzialentscheidungen (z.B. Make or buy, Investition, Personal)

• Operative Entscheidungen (Zusatzauftrag, Losgröße, Reihenfolge)

Das Budget gibt zur Lösung dieser Probleme einen Handlungsrahmen vor. Über optimale Handlungen ist unterjährig erst noch zu entscheiden.

2.2.a) Charakterisierung, Arten und Ablauf


46

FH TrierMerkmale eines Budgetsystems

Quelle: Horváth

Entscheidungs-einheit

„Ein Budget ist ein in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“ (Horváth)

Merkmale• Bereichsorientierung• Horizontale Differenzierung (Funktionen, Divisionen [Produkte,

Regionen], Projekten)

• Vertikale Differenzierung (Ebenen der Unternehmenshierarchie)

Geltungs-dauer

• Monat, Quartal• Jahr, mehrere Jahre

Wert-dimensionen

• Kosten, Ausgaben• Deckungsbeitrag, Ergebnis• Umsatz

Verbindlichkeit(Vorgabecharakter)

• Starr• Flexibel



47

FH TrierPhasen der Budgetierung


(1) Entwicklung der Budgetrichtlinien

• Grundaussagen des übergeordneten PlansDominanz der Strategie

• Vorgegeben durch die Instanz• Vorgaben sind von der Bereichsführung zu Berücksichtigen• Ergebnis: Eckwerte für die operative Budgetierung

(2) Erarbeitung von Budgetentwürfen

(3) Budget-verhandlungen

(4) Abstimmung & Überprüfung der Budget

(5) Genehmigung & Vorgabe der Budget

• Entwürfe für die Betriebs- sowie Investitionsbudgets• Basis: Pläne sowie deren Auswirkungen auf die Ressourcen als

Grundlage für die Budgets

• Budgets sollen herausfordernd und erreichbar sein• Gegenstand der Verhandlungen sind nicht Maßnahmen, sondern

Ergebniswirkungen bzw. Wirkungen auf Ressourcen

• Zusammenfassung zum GesamtbudgetVerdichtung: GuV, Bilanz, Finanzmittel

• Abstimmung der Teilpläne und Abgleich mit den Zielen• Ggf. Überarbeitung durch die Bereichsführung

• Genehmigung durch die zentrale U-Führung• Die Kompetenzen über Entscheidungen innerhalb des Budgets liegen

bei der Bereichsführung



48

FH TrierOperativer Planungsprozess (Beispiel)

Quelle: Weber (Controlling, 2002), S. 242

Unternehmens-leitung

Zentrale Stellen

Zentrales Controlling

Dezentrale Stellen

Dezentrales Controlling

Vorgaben-entwicklungund Trend-ergebnis-rechnung

Ziel-ableitung

Ziel-setzun-

gen

Absatz-und

Produk-tions-

planung

Konsoli-dierung/

Ergebnis-rechnung

Zielver-ein-

barung

Ergebnis-verab-

schiedung

Ergebnis-aktuali-sierung

KostenstellenplanungBudgetermittlung

Ausplanung

März Juli Sept. Okt. Nov. Dez. Jan.



49

FH TrierÜberblick über die Instrumente


Planbasierte Budgetierung

Systeme der Plankostenrechnung• Standardkostenrechnung• Flexible Plankostenrechnung• Betriebsplankostenrechnung

Fortschreibungs-Budgetierung

Sichere Prozesse

PrimärerLeistungs-bereich

Gemeinkosten-bereich

Flexible Normalkostenrechnung

Prozesskostenrechnung • Undifferenzierte Fortschreibung• Differenzierte Fortschreibung

Erlösplanung• Marktreaktionsfunktionen• Absatzmodelle

Unsichere Prozesse

PrimärerLeistungs-bereich

Gemeinkosten-bereich

• Finanzorientierte Budgetierung• Konkurrenzorientierte Budgetierung• Umsatzorientierte Budgetierung

Projekte Verfahren der Investitionsrechnung für Programmentscheidungen



50

FH TrierGestaltungsparameter von Budgetierungssystemen


InhaltlicheGestaltungs-parameter

Zielorientierung • Vergangenheitsorientierte Budgetierung• Zielorientierte Budgetierung• Extern orientierte Budgetierung• Verhaltensorientierte Budgetierung

Ablauf-organisatorischeGestaltungs-parameter(Budgetierungs-prinzipien)

ZeitlicheAbstimmung

• Periodische Budgetierung• Rollende Budgetierung

SachlicheAbstimmung

• Retrograde Budgetierung• Progressive Budgetierung

HierarchischeAbstimmung

• Top-down Budgetierung• Bottom-up Budgetierung• Gegenstrombudgetierung

MethodischeGestaltungs-parameter

Methoden der Budgeterstellung

• Planbasierte Budgetierung• Fortschreibungsbudgetierung

Methoden zur Spaltung von Budgetabweichungen

• Symptomorientierte Abweichungsanalyse• Ursachenorientierte Abweichungsanalyse

Methoden zur Spaltung von Budgetabweichungen höherer Ordnung

• Differenzierte Methode• Kumulative Methode• Alternative Methode• Proportionale Methode• Symmetrische Methode



51

FH TrierZusammenhang der Einzelpläne eines Unternehmens

Quelle: Horváth

1 UmsatzplanungUmsatzerlösplan

• Mengenplan• Verkaufspreisplan

2 Produktionsplanung• Fertigerzeugnisse• Beschäftigungsplan

3 Beschaffungsplanung• Rohstoffe• Lagerhaltung

4 Kapazitätsplanung• Personal• Maschinen, Einrichtung

5 Investitionsplanung• Sachanlagen• Reparaturen

6 Kostenplanung• Einzelkosten• Gemeinkosten (Hilfskostenstellen, Hauptkostenstellen)

7 Planergebnis• Ergebnisplan (GuV)• Bilanz

8 Finanzplan• Mittelherkunft• Mittelverwendung

Aktions-planung

Budget

Ergebnis

2.2.b) Master Budget und Koordination


52

FH TrierStruktur des Master Budgets


Investitions-budget

Absatz-budget

Produktions-plan

Plan der Lagerbestände

Fertigungs-budget

Lohnkosten-budget

Beschaffungs-budget

Materialkosten-budget

Herstellkosten der abgesetzten

Produkte

FuE-Budget

Vertriebs-budget

Verwaltungs-budget

KurzfristigerPeriodenerfolg

Finanz-budget

Plan-bilanz



53

FH TrierPlanungsmappe divisionalisierte Unternehmung

Quelle:

2002 2003 2004Ist HR Plan

Umsatzerlöse∆ Bestand fertige/unfertige Erzeugnisseandere aktivierte Eigenleistungensonstige betriebliche Erträge

Erträge gesamtAufwand Roh-, Hilfs-, BetriebsstoffeAufwand bezogene WarenAufwand bezogene Leistungen

MaterialaufwandLöhne und GehälterNebenkosten

PersonalaufwandVertriebsaufwandVerwaltungsaufwandsonstiger Aufwand

sonstiger betrieblicher AufwandEBITDA

AfA immaterielle GegenständeAfA materielle Gegenständeaußerplanmäßige AfA

AbschreibungenEBIT

FinanzergebnisZinsergebnis

Ergebnis der gewöhnlichen GeschäftstätigkeitAußerordentliches Ergebnis

EBTSteuern

Jahresüberschuss/-fehlbetrag

Aktiva 2002 2003 2004 Passiva 2002 2003 2004Ist HR Plan Ist HR Plan

Immaterielle Vermögengenstände Gezeichnetes KapitalSachanlagen KapitalrücklageFinanzanlagen Gewinnrücklage/Gewinnvortrag

Anlagevermögen JahresüberschussVorräte EigenkapitalForderungen Sonderposten mit Rücklageanteilsonstige Vermögensgegenstände RückstellungenWertpapiere langfristige VerbindlichkeitenKasse u.a. kurzfristige Verbindlichkeiten

Umlaufvermögen VerbindlichkeitenRechnungsabgrenzungsposten Rechnungsabgrenzungsposten

Ersatz Rationalisierung Erweiterung Sonstiges SummeAktiv. Sofort Aktiv. Sofort Aktiv. Sofort Aktiv. Sofort Aktiv. Sofort

Invest 1Invest 2Invest 3

Immaterielle VermögensgegenständeInvest 4Invest 5Invest 6

Materielle VermögensgegenständeFinanzanlangenSumme

• Konsolidierungsangaben• Kennziffern• Überleitung EVA

- Ergebniskorrektur- Vermögensansatz

1. Ergebnisplanung 2. Planbilanz

3. Investitionsplanung 4. Konsolidierungsangaben



54

FH TrierEinfaches Planungsbeispiel

Quelle: Klein, Scholl (P&E), S. 244 ff.

• Ein Unternehmen mit zwei Abteilungen

• Jede Abteilung stellt je zwei Produkte her (Abteilung X: x1, x2; Abteilung Y: y1; y2)

• Abteilung X fertigt die Produkte auf den Maschinen A, B und C

• Abteilung Y fertigt die Produkte auf den Maschinen A und D

• Deckungsbeiträge und Produktionskoeffizienten sind bekannt, die Fixkosten liegen bei 880.000 €

• Insgesamt ergibt sich folgendes Simultanmodell:max. G = 117 x1 +59 x2 + 118 y1 + 136 y2 – 880.000

unter den Nebenbedingungen

3 x1 + 2 x2 + 5 y1 + 4 y2 ≤ 26.000 (Maschine A)

1 x1 + 4 x2 ≤ 21.000 (Maschine B)

1 x1 + 1 x2 ≤ 7.500 (Maschine C)

2 y1 + 1 y2 ≤ 5.500 (Maschine D)

1 x1 ≤ 3.500 (Absatz x1)

1 x2 ≤ 5.000 (Absatz x2)

1 y1 ≤ 2.000 (Absatz y1)

1 y2 ≤ 2.500 (Absatz y2)

NNB

• Die Lösung des Modells ergibt:Gopt = 31.750Xopt = (3.500; 2.750)Yopt = (0; 2.500)



55

FH TrierBeurteilung der Budgetierung

Quelle: Peemöller

Nachteile Vorteile

1. Ungünstige Relation Aufwand zu Nutzen. Hoher Erstellungsaufwand vs. geringer Nutzen für

Tagesentscheidungen. Umständliche Abstimmungsprozesse. Vollständige Abstimmung ist nicht möglich

2. Die Inhalte stimmen nicht. Basisannahmen sind rasch überholt. Stäbe, die nicht verantwortlich sind, erstellen die Budgets. Addition Detailziele ungleich Gesamtziel. Numerische Festlegung täuscht hohe Genauigkeit vor. Budgetierung von Absatz-/Produktionsmengen nicht möglich

3. Das Budget wird nicht benutzt. Kurzfristiger Charakter ungünstig als Zielvorgabe. Bedeutung nimmt im Laufe der Periode immer mehr ab. Identifikation mit dem Budget ist schwer zu erreichen. Zu weit gehende Detaillierung verstellt den Blick auf das Wesentliche

4. Budgets führen zu falschen Entscheidungen. Einschränkung des Entscheidungsspielraums. Falsche Disposition bei Änderung der Rahmenbedingungen. Marktfremde Entscheidungen zur Erreichung der Messlatte. Budgets führen zu nutzlosen Ausgaben. Keine Förderung des Kostenbewusstseins

1. Budgets erzwingen die Analyse von Zusammen-hängen und zukünftigen Entwicklungen. Zukunftsorientierter Blick nach vorne . Interdependenzen werden durchdacht . Potentiale und Schwachstellen werden „vorhersehbar“. Kostenbelastungen werden ex-ante erkannt. Ansatzpunkte für rollende Schätzungen

2. Ziele werden konkretisiert und ein Fahrplan erstellt. Konkretisierung der längerfristigen Planungen. Notwendigkeit, den Gewinnbedarf zu ermitteln. Ableiten von Teilzielen/Vorgaben für Einheiten. Ziele zwingen zur Auseinandersetzung von Soll und Ist

3. Quantifizierte Koordination der Teilpläne . Zusammenwirken wird abgebildet. Einheitliche Systematik für Aktivitäten. Grundlagen der Disposition (Personal, Finanzen, …). Basis für die Analyse von Umlagen sowie Fixkosten

4. Budget als Referenzlinie für die Berichterstattung. Erläuterungen von Abweichungen. Vorausschau zukünftiger Abweichungen. Entwickeln von Gegenmaßnahmen bei Abweichungen. Referenzlinie für den „Erledigungsstand“

2.2.c) Entwicklungstendenzen der Budgetierung


56

FH TrierGrenzen der Fortschreibung


Grenzen

• Budgetverschwendung

• Budgetreserven

• Tendenz zur Erhöhung der Budgets

Gefahr abnehmender Wirtschaftlichkeit

Gegenmaßnahmen

(1) KostenmanagementTraditionelle Verfahren• Gemeinkostenwertanalyse• Administrative Wertanalyse• ...Erfolgsorientierte Verfahren• Zero-Base-BudgetingWettbewerbsorientierte Verfahren• Benchmarking

(2) Verhaltensorientierte Ausgestaltung der Budgetierung

(3) Better Budgeting

(4) Beyond Budgeting

2.2.c) Entwicklungstendenzen der Budgetierung


57

FH TrierVorgehensweise des ZBB-Prozesses


1) Festlegung der Unternehmensziele, der verfügbaren Mittel der ZBB-Bereiche

2) Festlegung der Entscheidungseinheiten und ihrer Teilziele

3) Bestimmung des Leistungsniveaus

4) Festlegung der Entscheidungspakete

5) Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungspakete

6) Abteilungsübergreifende Rangordnung

7) Budgetschnitt

8) Maßnahmenplanung/Budgetvorgabe

9) Überwachung und Abweichungs-ermittlung

2.2.d) Budgetierung der Gemeinkosten


58

FH TrierVerhaltenswirkungen von Budgets

Quelle: Friedl

Anstrengungen bei der Entscheidungs-

findung

Anstrengungen bei der Entscheidungs-

umsetzung

Entscheidungsleistung= erwartete

Budgeterreichung

Umsetzungsleistung= realisierte

Budgetabweichung

Interne und externe

Einflußgrößen

2.2.e) Verhaltenswirkung von Budgets


59

FH TrierGestaltungsempfehlungen für die Budgetierung


(1) Beeinflussbarkeit der Budgetgröße• Erreichung der Vorgabe hängt primär vom

Entscheidungsträger ...• ... und nicht von externen Faktoren ab

(2) Präzision der Budgetvorgabe• Inhaltliche und zeitliche Abgrenzung• Ferner: Angaben zum Grad und zur Richtung

zulässiger Abweichungen

(3) Vollständigkeit der Budgetvorgabe• Präzision kann zu Größen führen, die nur auf

Teilziele (z.B. kurzfristig) ausgerichtet sind• Deshalb sollten alle U-Ziele (auch die

langfristigen) abgebildet werden

(4) Niveau der Budgetvorgabe• Mittlere Schwierigkeit• Orientiert am Anspruchsniveau des

Entscheidungsträgers

(5) Partizipation bei der Budgeterstellung• Einbezug der Fachkenntnisse und Infos des

Entscheidungsträgers wirkt sich positiv auf seine Anstrengungserwartung aus

• Empirisch bestätigt ist nur, das Partizipation nicht leistungsmindern ist

(6) Budgetkontrollen• Anpassungsinfos in der Zieltheorie• Voraussetzung für die extrinsischen Belohnung• Auch für intrinsischen Erfolg nötig

(7) Flexibilität der Vorgaben• Nur flexible Budget berücksichtigen

Abweichungen aufgrund externe Einflüsse• Starre Budgets wirken sich daher eher negativ

auf das Anstrengungsniveau aus

(8) Anpassung der Vorgaben• Anpassung innerhalb der Periode, wenn Prämis-

sen sich ändern; häufige Anpassungen verrin-gern Anstrengungs- u. Konsequenzerwartung

• Anpassung der Folgebudgets; sofern durch einmalige Einflüsse bewirkt, sind sie negativ (=> Budgetverschwendung, Budgetreserven)

2.2.e) Verhaltenswirkung von Budgets


60

FH TrierBeyond Budgeting

Quelle: Bunce u.a.

1. Governance - Establish a framework for devolution by clarifying purpose, principles and values, don't enforce central control through rules and procedures

2. Empowerment - Give people the freedom and capability to act, don't control and constrain them

3. Accountability - Make people accountable for achieving competitive outcomes, not for meeting functional targets

4. Organization - Organize around a network of interdependent customer-oriented units, not a hierarchy of functions and departments

5. Coordination - Coordinate cross-company interactions through „market-like" forces, not through central planning, budgeting and control

6. Leadership - Challenge and coach people, don't command and control them

7. Goal setting - Beat the competition, not the budget

8. Strategy process - Make strategy a continuous and inclusive process, not a top-down annual event

9. Anticipatory systems - Use anticipatory Systems to inform strategy, not make short-term corrections to keep on track

10. Resource utilization - Make resources available when required, don't allocate them on the basis of annual budgets

11. Measurement and control - Provide fast, open information for multi-level control, not detail for micro-management

12. Motivation and rewards - Base rewards on company and unit-level competitive performance, not predetermined negotiated targets

2.2.f) Better und Beyond Budgeting


61

FH TrierBeyond Budgeting

Quelle: Weber (2004), S. 378

Dyn

amik

mitt

elho

chni

edrig

Komplexität

niedrig mittel hoch

„grüner Bereich“

„roter Bereich“

„klassische“Budgetierung

BetterBudgeting

BeyondBudgeting

2.2.f) Better und Beyond Budgeting


62

FH TrierFazit: Budgetierung

Quelle:


Organisation Dezentralisiert

Divisionaler als auch funktionaler Aufbau

Planung dezentral: operativ unter Berücksichtigung von Rahmenvorgaben; zentral: strategisch und taktisch

Wertorientierte Planung

Zerlegung in Budgets orientiert sich an Verantwortungsbereichen (zeitlich, sachlich)


Dimension: Wert

Personalführung Weniger autoritär

Motivation durch Partizipation und Zielerreichung

Informationssystem Ausgebaute Kosten- und Leistungsrechnung

Überführung in Finanzplanung

2.2.g) Abschließende Würdigung


63

FH Trier

Inhalt


2 Koordinationsinstrumente2.1 (Zentrale) Planung2.2 Budgetierung2.3 Ziel- und Kennzahlensysteme

a) Charakterisierung, Funktionen und Typenb) Klassische und wertorientierte Kennzahlensystemec) Selektive Kennzahlensystemed) Balanced Scorecarde) Abschließende Würdigung

2.4 Lenk- und Verrechnungspreise




64

FH TrierKoordination mit Zielgrößen

Quelle: Küpper

Grund-problem

• Dezentrale Einheiten haben einen Handlungsspielraum• Budgets schränken den Handlungsspielraum ein• Ziele geben „nur“ das Ergebnis vor

Vertikale Koordination

• Über die verschiedenen Hierarchieebenen hinweg• Bildung mehrstufiger Zielsysteme steht im Vordergrund• „Management by Objectives“• Mehrstufiger Zielbildungsprozess• Nicht nur die Spitzenkennzahl ist relevant

Horizontale Koordination

• Steuerung weitgehend selbständiger Bereiche• Ausrichtung der dezentralen Aktivitäten auf das Gesamtziel des

Unternehmens• Auswahl einer geeigneten Zielgröße, ggf. Vorgabe von Mindestwerten• Drei Bedingungen:

- Bereichserfolg ist der jeweiligen Einheit zurechenbar- Anreiz für den Bereichsleiter, seinen Bereichserfolg zu maximieren- Keine Manipulation des Bereichserfolgs durch Bereichsleiter

2.3.a) Charakterisierung, Funktionen und Typen


65

FH TrierKennzahlen: Arten und Beziehungen

Quelle: Küpper (Controlling, 2001), S. 341 - 344

Arten von Kennzahlen

Beziehungen zwischen

Kennzahlen

• Absolute Zahlen (z.B. Kapitalwert, Betriebsergebnis)• Verhältniszahlen

� Beziehungszahlen (z.B. Rentabilität)Beziehung zwischen zwei verschiedenen Zahlen

� Gliederungszahlen (z.B. Material- /Gesamtkosten)Anteil einer Größe an der Gesamtmenge

� Indexzahlen (z.B. Lohnkostenindex)Beziehung zwischen inhaltlich gleichwertigen, aber zeitlich und/oder örtlich verschiedenen Größen

• logisch� definitorisch (z.B. Gewinn = Erlöse – Kosten)� mathematisch (z.B. Gesamtkapitalrentabilität)

• empirisch� deterministisch (z.B. PAF in der Theorie)� stochastisch (z.B. PAF in der Realität)

• hierarchisch� sachlich hierarchisch (gegebene Tatbestände)� subjektiv bewertend (z.B. Einteilung in Haupt- und Nebenziele)

KU

UG

UKUG

KG ⋅=

⋅⋅=



66

FH TrierDuPont-/Return on Investment-Kennzahlensystem

Quelle:

RoI(Gewinn in % des

investierten Kapitals)

Umsatz-rentabilität

Kapital-umschlag

Gewinn

Umsatz

Umsatz

inv. Kapital

DB

Fixe Kosten

UV

AV

X

:

:

+

-

= Grundstücke+ Gebäude+ Maschinen+ Werkzeuge

= Zahlungsmittel+ Bestände+ Forderungen

= Umsatz- Var. Kosten

(Löhne,Material, ...)

= Fixe GK Fertig.+ GK Verwalt.+ GK Vertrieb

2.3.b) Klassische und wertorientierte Kennzahlensysteme


67

FH TrierKennzahlensystem auf Basis des Residualeinkommens


RI

„ContributedValue“

Kosten(außer

Material)

Gewinn

Mindestzins

–

NeutralesErgebnis

Betriebs-ergebnis

+

Mindest-rentabilität

Vermögen

x

Umsatz-erlöse

Material-kosten

–

Fertigungs-kosten

Vertriebs-kosten

Verwaltungs-kosten

Sonstige Kosten

–



68

FH TrierWürdigung erfolgsorientierter Kennzahlensysteme

Quelle: Friedl

Beispiele: RoI, RI

1. Begrenzte AuswertbarkeitEinflussgrößen auf den Erfolg werden nicht abgebildet, nur monetäre GrößenUrsachen von Erfolgsabweichungen sind damit nicht erkennbarKeine Hinweise auf sinnvolle Maßnahmen

2. Vergangenheitsorientierung von ErfolgsgrößenSteigender Anteil von Fixkosten => Erfolg wird v.a. durch Entscheidungen der Vergangenheit bestimmt

3. Orientierung an kurzfristigen ZielenInvestitionen führen oft erst zu Aufwand, deshalb dominiert eine kurzfristige Denkweise, die sinnvolle Investitionen vernachlässigt

4. Mangelnde Berücksichtigung des RisikosGilt für den RoIBeim RI können unterschiedliche Risiken durch unterschiedliche Zinssätze berücksichtigt werden

5. Fehlende StrategieorientierungSysteme beschreiben nicht eine Strategie, sie sind kurzfristig

6. Fehlende AkzeptanzProblem der Manipulierbarkeit



69

FH Trier

Quelle:

Wachstumsanalyse

Geschäfts-volumen Personal Erfolg

Strukturanalyse

Eigenkapital-Rentabilität

Rentabilität Liquidität

ErgebnisVer-

mögenKapital

Finanzierung/ Investierung

Spitzenkennzahl

Kennzahlengruppen

AufwandUmsatz

KostenBeschäftigung

Produktivität

Vergleich von absoluten Kennzahlen:• Auftragsbestand• Umsatz• Ergebnis vor Zinsen

und Steuern• Cash Flow• Personalaufwand• Wertschöpfung• Mitarbeiter

Kennzahlentypen:• Ertragskraft-Kennzahlen

(Rentabilität, Ergebnis, Auf-wand, Kosten, Umsatz, ...)

• Risiko-Kennzahlen(Vermögen, Kapital, Liquidität, ...)

• Kennzahlen, die weiter zerlegt werden

• Hilfsgrößen zur Erklärung der Kennzahlen, die nicht weiter zerlegt werden

Vergleich der Entwicklung zum Vorjahr

• Komplexes System (ca. 200 Zahlen)

• Viele Zahlen dienen nur der mathem. Verknüpfung

• Unterschied Ertrags- vs. Risikokennz. nicht eindeutig

ZVEI-Kennzahlensystem2.3.b) Klassische und wertorientierte Kennzahlensysteme


70

FH Trier

Quelle:

Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem

Allgemeiner Teil

Sonderteil

Ordentliches Ergebnis nach Steuern

LiquideMittel

EK-Rentabilität

GK-Rentabilität

RoI Kapital-umschlags-häufigkeit

Umsatz-rentabilität

Cash Flow(indirekt)

WorkingCapital

Betriebs-ergebnis

Umsätzenach

Artikeln

Produkt-erfolge

Anteil var.Kosten

Anteil fixer Kosten

DB I überMaterial-kosten

Intervall-finanzplanung



71

FH TrierDas Shareholder Value-Netzwerk

Quelle:

Zielsetzung desUnternehmens

Bewertungs-komponenten

Werttreiber

Führungs-entscheidungen

geschaffenerShareholder Value

Eigentümerkredite• Dividenden• Kursgewinne

betrieblicherCash Flow

Diskont-satz

Fremd-kapital

Dauer der Wertsteigerung

• Umsatzwachstum• Gewinnmarge• Gewinnsteuersatz

• Invest UV• Invest AV

Kapital-kosten

Operating Investition Finanzierung



72

FH TrierSelektives Kennzahlensystem (BSP Logistik)

Quelle: Weber (Controlling, 2002), S. 209

Strategische Leistungsanforderungen an denMaterial- und Warenfluss als Ansatzpunkt der Kennzah lenbildung

Kennzahlen als Instrument zur Messung der Erfüllung der strategischen Anforderungen an den Material- und Warenfluss, daraus abgeleitete Ziele und gesetzte Prämissen der Planung

(Potentielle) Engpassbereiche des Flusssystems

Kennzahlen als Instrument zur effektiven Abwicklung der Material- und warenflussbezogenen Leistungserstellung

Z.B. Erreichen zusätzlicher

Marktchancen

Z.B. Halten von Marktanforderungen

Z.B. Verbessern der Marktchancen durch Kostenreduzierung

Abbildung kritischer Leistungsengpässe

Abbildung kritischer Effizienztreiber

Aufzeigen potentiell kritischer Entwicklungen

Z.B. Servicegrad > 90 %

Z.B. Servicegrad > 90 %

Z.B. Lieferzeit < 1 Woche

Z.B. Lieferzeit < 1 Woche

Z.B. Logistikkosten< 15 % d. Gesamtkosten

Z.B. Logistikkosten< 15 % d. Gesamtkosten

Z.B. Ausfallgrad einer Förderstrecke

Z.B. Ausfallgrad einer Förderstrecke

Z.B. Zahl der Aufträge pro Tag

Z.B. Zahl der Aufträge pro Tag

Z.B. Veränderung der Zahl der Aufträge

Z.B. Veränderung der Zahl der Aufträge

Selektive Logistikkennzahlen

2.3.c) Selektive Kennzahlensysteme


73

FH Trier

Ziel

Profitabilität

Kundenzufriedenheit

Wachstum

Firmenwissen

Nennung in %

87 %

87 %

81 %

62 %

Verbesserungspotentiale

Abbildung der Strategie in den operativen Größen

Steigerung der Zukunftsorientierung

Berücksichtigung von Kundendaten

Nennung in %

53 %

38 %

38 %

Qualitative Zielehaben eine

hohe Bedeutung

Strategie-,Zukunfts- und

Kundenorientierungsind zentrale Themen

Quelle:

Analyse von 500 Unternehmen in Deutschland2.3.d) Balanced Scorecard


74

FH Trier

„Wie müssen die Prozesseablaufen, um unsere Kundenzufrieden zu stellen?“

– Rentabilität– Betriebsergebnis– EVA

– Kundenzufriedenheit– Kundentreue– Image– Produktbeurteilung

– Qualität– Zeiten– Output

– Mitarbeiterzufriedenheit– Mitarbeiterentwicklung– Technologische Infrastruktur– Vorschlagswesen

„Welche Finanzzielemüssen wir für unsere Anteilseigner erreichen?“

„Wie beurteilt der Kundedas Unternehmen?“

„Was muss die Organisation lernen , um die Ziele zu erreichen und zu wachsen?“=> Mitarbeiterorientierung

Finanzen

Kunde Interne Prozesse

Lernen + Entwicklung

Vision/Strategie

Quelle:

Perspektiven2.3.d) Balanced Scorecard


75

FH Trier

Interne Prozesse

Vision/Strategie

Ein etablierter Filialist für jugendliche Alltagskleidung möchte sich mit seiner Zielgruppe weiterentwickeln und junge Berufseinsteiger mit dem passenden Outfit versorgen.

Ausgangslage

Wir bieten jugend-liche Business-Modezu einem fairen Preis .

Die Berufseinsteigersollen sich sicher fühlen und gut beraten werden.

Perspektiven

Finanzen

Kunde


Erfolgsfaktoren Indikatoren

Was sind die entscheidendenErfolgsfaktoren?

Wie können siegemessen werden?

? ?

Quelle:

Beispiel Business Line (I)2.3.d) Balanced Scorecard


76

FH Trier

Einkaufserlebnis(sicher fühlen, gut

beraten)

Wirkungskette bei der Analyse der Erfolgsfaktoren

Interne Prozesse

Aufbau Marke (Image: jugendlich,

Business)

Preis-Qualitäts-Relation

Waren-versorgung

Kunde Neukunden(Zielgruppe)

Kunden-treue

Cross-SellingKunden

Kunden-zufriedenheit

Finanzen Umsatz-wachstum

Deckungsbeitrag der Produktgruppe Business


Qualifikation derMitarbeiter

Mitarbeiter-zufriedenheit

Quelle:

Beispiel Business Line (II)2.3.d) Balanced Scorecard


77

FH Trier

Finanzen

Kunde

Interne Prozesse


Umsatzwachstum

Deckungsbeitrag Business

Neukunden

Cross-Selling Kunden

Kundentreue

Kundenzufriedenheit

Aufbau der Marke/Image

Einkaufserlebnis

Warenversorgung

Preis-Qualitäts-Relation

Mitarbeiterzufriedenheit

Qualifikation der Mitarbeiter

Erfolgsfaktoren Indikator

Quelle:

Beispiel Business Line (III)2.3.d) Balanced Scorecard


78

FH Trier

Quelle: Horváth (Controlling, 2001), S. 311 - 313

BSC und Bewertung: Beispiel Whirlpool Europa

Perspektive Gewicht Ziele BenotungFinanziell 50% 1,0 0,5 - 1,5

EVA 100Cash Flow 250EPS/NOPAT 350Total Cost Productivity 6,5%

Kunde 25% 1,0 0,5 - 1,5Qualität 11%Marktanteil 15%Kundenzufriedenheit 93%Handelspartnerzufriedenheit 95%

Mitarbeiter 25% 1,0 0,5 - 1,5Einführung UnternehmenskulturImplementierung Training/EntwicklungsplanImplementierung Diversifizierungsplan

Gesamt 100% 1,0 0,5 - 1,5

BSC-Ziele Jobverantwortung Individuelleund Einfluß auf das Leistung

Geschäft Multiplikator

BSC-Ergebnisse x Zielbonus x individueller Multiplikator = individueller PEP-Bonus

0,5 - 1,5 x 10 - 40 % des Bruttogehalts x 0,85 - 1,50 = Auszahlung im März

1,08 x 10.000 € x 1,15 = 12.420 €

PEP = Performance Excellence Plan

2.3.d) Balanced Scorecard


79

FH Trier

• Vision und Strategie sind nicht umsetzbar

• Operatives anstelle von strategischem Feedback

• Keine Verbindung zwischen Strategie und Ressourcenallokation

• Keine Verknüpfung der Strategie mit den Zielvorgabendes Einzelnen bzw. des Teams

• Die Balanced Scorecard wird zu einem DV-getriebenen Überwachungs- und Kontrollinstrument

• Realisierung des technisch Möglichen , nicht des strategisch Sinnvollen

• Der Kontrollaspekt dominiert den Strategieaspekt

• Nicht-finanzielle Größen sind oft schwer zu messen

Probleme bei der Erstellung der

Balanced Scorecard

Fehler, die die Balanced Scorecard

aufdeckt

Quelle:

Fehler und Probleme2.3.d) Balanced Scorecard


80

FH Trier

Balanced ScorecardTraditionelles

Berichtswesen

• Kommunikation der Strategie

• Umsetzung der Strategie

• Lernen

• Operative Steuerung

• Operative Kontrolle

Die BSC ist ein Instrument, um Strategien umzusetzen

Das traditionelle Berichts-wesen unterstützt das operative Geschäft

Balanced Scorecard und das traditionelle Berichtswesen widersprechen sich nicht , sondern bilden im Zusammenspiel den strategischen und den operativen Bereich ab.

Zusammenspiel der Instrumente

Quelle:

2.3.d) Balanced Scorecard


81

FH TrierFazit: Kennzahlensysteme

Quelle:


Organisation Dezentralisiert

Vor allem divisionaler, z.T. auch funktionaler Aufbau

Planung Dezentral: operativ bis strategisch

Ausrichtung an Verantwortungsbereichen

„Offenlegung“ der Planung nicht zwingend


Eigenkontrollen

Verhaltenskontrollen

Personalführung Kooperativ


Informationssystem Bereichserfolgsrechnung

Kennzahlensysteme



82

FH Trier

Inhalt



a) Charakterisierung, Funktionen und Typenb) Analyse von Verrechnungspreisenc) Täuschung und Fehlentscheidungend) Erweiterte Betrachtung (Kostenorientierung, steuerliche Aspekte)e) Abschließende Würdigung




83

FH TrierLeistungsverflechtungen im Unternehmen

Quelle:

Verflechtungen Funktionen

• Lieferungen zwischen Kostenstellen

• Lieferungen zwischen in sich abgeschlossenen Werken, Bereichen oder Geschäftseinheiten

• Lieferungen zwischen rechtlich selbständigen Konzernunternehmen

• Abrechnungs- und Planungsfunktion- Ermittlung von Inventurwerten (Bilanz)- Erleichterung der Betriebsabrechnung- Preiskalkulation für Produkte- Make or Buy-Entscheidungen- Gewinnverlagerung im Konzern

• Lenkungsfunktion- Erreichung eines Gesamtoptimums- Opt. Nutzung knapper Kapazitäten

• Erfolgszuweisungsfunktion- Ausweis von Teilergebnissen für

. Sparten

. Divisionen etc.- Wirtschaftlichkeitskontrolle(Abweichungsanalysen)



84

FH TrierBeispiel (I)

Quelle: Coenenberg

Bereich L Bereich A Markt

Unternehmen

X1 X2

X1 = X2

Zentrale LösungX1 = X2 KL KA P(X2) E(X2) G(X1, X2)

= 1.000 + 50 X1 = 1.000 + 30 X2

100 6.000 4.000 200 20.000 10.000200 11.000 7.000 180 36.000 18.000300 16.000 10.000 150 45.000 19.000400 21.000 13.000 140 56.000 22.000500 26.000 16.000 120 60.000 18.000



85

FH TrierBeispiel (II)

Quelle: Coenenberg

1.

2.

Dezentrale Lösung

Der Verrechnungspreis für Bereich L liege bei 80 Eu ro je MEBereich L

X1 KL VP(X1) E(X1) G(X1)= 1.000 + 50 X1

100 6.000 80 8.000 2.000200 11.000 80 16.000 5.000300 16.000 80 24.000 8.000400 21.000 80 32.000 11.000500 26.000 80 40.000 14.000

Der Bereich L wird jede nachgefragte Menge produzie ren!

Bereich AX2 E(X1) KA P(X2) E(X2) G(X1, X2)

= 1.000 + 30 X2

100 8.000 4.000 200 20.000 8.000200 16.000 7.000 180 36.000 13.000300 24.000 10.000 150 45.000 11.000400 32.000 13.000 140 56.000 11.000500 40.000 16.000 120 60.000 4.000

Der Bereich A wird 200 ME produzieren!Bereich A Bereich L Total

Gesamtergebnis: 13.000 5.000 18.000



86

FH TrierTypen von Verrechnungspreisen

Quelle:

Marktorientierte Verrechnungspreise• Voraussetzung: Unbeschränkter Marktzugang• Berücksichtigung der Nebenkosten

Kostenorientierte Verrechnungspreise• Grenzkosten, Vollkosten, Vollkosten +• Kosten bekannt und linear

Duale Verrechnungspreis• Steuerung: Grenzkosten• Erfolgszurechnung: Vollkosten +

Verhandlungsorientierte Verrechnungspreise

Verrechnungspreise aus steuerlicher Sicht



87

FH TrierVerrechnungspreise in der Praxis

Quelle: Ewert/Wagenhofer

24 Unternehmen BRD(Drumm 1973)

49 Unternehmen BRD(Scholdei 1990)

80 Unternehmen CH(Weilenmann 1989)

239 Unternehmen USA(Vancil 1979)

152 Unternehmen Kanada(Atkinson 1987)

67 Unternehmen GB(Tomkins 1973)

Markt-VP

46 %

40 %

24 %

31 %

30 %

48 %

Kosten-VP

46 %

57 %

41 %

47 %

57 %

31 %

Verhandlung

--

--

35 %

22 %

7 %

21 %

Sonstige

8 %

3 %

--

--

6 %

--



88

FH Trier

Quelle: Coenenberg

Knappheitspreise

Externe Lieferung/Bezug möglich

Externe Lieferung/Bezug nicht möglich

Keine Kapazitäts-begrenzung

Kapazitäts-begrenzung

Opportunitätskosten= Entgangener Gewinndes externen Geschäfts

Opportunitätskosten= null

Opportunitätskosten= Entgangener Erfolg

des besten verdrängtenProdukts

Grenzkosten+ Deckungsbeitrag

= Marktpreis

Grenzkosten Grenzkosten+ verdrängter DB= Knappheitspreis

2.4.b) Analyse von Verrechnungspreisen

Kostenorientierte VP (Knappheitspreise)


89

FH TrierEinfaches Planungsbeispiel (vgl. Budgetierung)

Quelle: Klein, Scholl (P&E), S. 244 ff.

• Ein Unternehmen mit zwei Abteilungen

• Jede Abteilung stellt je zwei Produkte her (Abteilung X: x1, x2; Abteilung Y: y1; y2)

• Abteilung X fertigt die Produkte auf den Maschinen A, B und C

• Abteilung Y fertigt die Produkte auf den Maschinen A und D

• Deckungsbeiträge und Produktionskoeffizienten sind bekannt, die Fixkosten liegen bei 880.000 €

• Insgesamt ergibt sich folgendes Simultanmodell:max. G = 117 x1 +59 x2 + 118 y1 + 136 y2 – 880.000

unter den Nebenbedingungen

3 x1 + 2 x2 + 5 y1 + 4 y2 ≤ 26.000 (Maschine A)

1 x1 + 4 x2 ≤ 21.000 (Maschine B)

1 x1 + 1 x2 ≤ 7.500 (Maschine C)

2 y1 + 1 y2 ≤ 5.500 (Maschine D)

1 x1 ≤ 3.500 (Absatz x1)

1 x2 ≤ 5.000 (Absatz x2)

1 y1 ≤ 2.000 (Absatz y1)

1 y2 ≤ 2.500 (Absatz y2)

NNB

• Die Lösung des Modells ergibt:Gopt = 31.750Xopt = (3.500; 2.750)Yopt = (0; 2.500)

2.4.b) Analyse von Verrechnungspreisen


90

FH TrierFazit: Lenk- und Verrechnungspreise

Quelle:


Organisation Stark Dezentralisiert

Divisional

Planung dezentral: operativ; zentral: strategisch und taktisch

Operative Koordination, keine Planung


Eigenkontrollen

Verhaltenskontrollen

Personalführung Kooperativ


Informationssystem Bereichserfolgsrechnung

Wertmäßige Erfassung der Verbundbeziehungen



91

FH TrierKoordinationsinstrumente: Überblick

Quelle: Küpper


Instrument

Delegationsgrad(Organisationstyp)

Wechselseitigkeit der Planungsfolge

Ergänzung der Ergebnis-kontrollen durch Verhaltenskontrollen

Kooperationsgrad des Führungsstils

Segmentierung der Unternehmensrechnung

(Zentrale) Planung

Budge-tierung

Ziel- und Kennzahlen-systeme

Lenk- und Verrechnungs-preise


92

FH Trier

Inhalt



3 Flankierende Instrumente3.1 Kontrollsysteme

a) Charakterisierung und Funktionenb) Parameter und Instrumentec) Analyse von Kostenabweichungend) Analyse von Umsatzabweichungene) Abschließende Würdigung

3.2 Anreizsysteme



93

FH Trier

Plansystem(Budget)

Kontrollen im Prozess der Planung und Steuerung

Reali-sation

Ziele

Problemfeststellung

Alter-native 1

... Alter-native n

Bewertung und Entscheidung

Durchsetzung

Abweichungs-analyse

Anpassungs-maßnahmen

Pla

nung

Steuerung

Vorgabe von Sollwerten

Ermittlung von Istwerten

Kontrolle

Quelle:


94

FH TrierFunktionen der Kontrolle

Quelle:

Periodizität Einmaliges Entscheidungsproblem

Mehrfaches Entscheidungsproblem

Einpersonen-kontext

keineFunktion

Entscheidungs-funktion

Mehrpersonen-kontext

Verhaltenssteuerungs-funktion

Entscheidungs- undVerhaltenssteuerungs-

funktion

3.1.a) Charakterisierung und Funktionen


95

FH TrierFormen der Kontrolle


Ergebnis

Planung

Planrealisation

Inhaltskontrolle

Kontrolle des Realisations-ergebnisses

Verfahren

Planungs-prozess-kontrolle

Kontrolle des Realisations-

prozess

Verhalten

Kontrolle des Planungs-verhaltens

Kontrolle des Realisations-

verhaltens

Merkmal der AktivitätA

ktiv

ität

Kontroll-größen

• Wirkungskontrollen• Maßnahmenkontrollen• Ressourcen- und Terminkontrollen• Prämissenkontrollen

Vergleichs-werte

• Vorgabewert(Ist, Soll, Wird)

• Zu kontrollierender Wert

3.1.a) Charakterisierung und Funktionen

„Klassischer Inhalt der Kontrolle“


96

FH TrierGestaltungsparameter von Kontrollsystemen


Inhaltliche Gestaltungsparameter

Organisatorische Gestaltungsparameter

Methodische Gestaltungsparameter

• Kontrollumfang- Kontrollziele- Kontrollobjekte- Kontrollgrößen

• Normgrößen

• Vergleichsgrößen

• Organisationsgrad

• Aufbauorganisation- Verteilung der Kontroll-

aufgaben- Verteilung der Kontroll- &Anordnungskompetenzen

• Ablauforganisation- Regelmäßigkeit der

Kontrolle- Häufigkeit der

Kontrolle

• Methodeneinsatz

• Modelleinsatz

• Einsatz von technischen Hilfsmitteln

3.1.b) Parameter und Instrumente


97

FH TrierProblemstellung von Abweichungsanalysen

Ursachen der Abweichung vom Plan

• Planung als geistige Vorwegnahme zukünftigen Handelns

• Planung basiert auf Prämissen und Rahmen-bedingungen

• Rahmenbedingungen können sich ändern

• Warum wurde vom Plan abgewichen ?• Wer ist dafür verantwortlich ?

• Was kann das Unternehmen daraus lernen ?(z.B. frühzeitiges Gegensteuern)

• Über die Kontrolle soll das Verhalten der Verantwortlichen beeinflusst werden

• Lernen für zukünftige Planungs- und Entscheidungsprozesse

Planung entspricht i.d.R.nicht den später realisierten

Istwerten

Quelle:

Arten der Abweichung

• Gewinnabweichung• Umsatzabweichung• Kostenabweichung

3.1.c) Analyse von Kostenabweichungen


98

FH TrierMöglichkeiten der Abweichungsanalyse

Vorgehen

• Aufstellung des KontrollfeldesObjekte, Umfang, Häufigkeit

• Bestimmung SollgrößenZeitvergleich, Betriebsvergleich, Plangrößen

• Bestimmung Istgrößen

• Berechnung und Analyse

Bezugssystem

• Ist-Soll-Vergleich: ∆K = Ki - Ks

• Soll-Ist-Vergleich: ∆K = Ks - Ki

• Planbezugsgröße: ∆ys + ys = yi

• Istbezugsgröße: ∆yi + yi = ys

Abweichungen höherer Ordnung

• Differenzierte Methode

• Alternative Methode

• Kumulative Methode

• Symmetrische bzw. proportionale Methode

Quelle:


99

FH TrierSystematik der kumulativen Kostenkontrolle (I)

Quelle:

Istkosten(IstKoRe)

Istkosten(PlanKoRe)

Sollkosten(PlanKoRe)

Ist-Preise

Ist-Mengen

Plan-Preise

Ist-Mengen

Plan-Preise

Soll-Mengen

Preisabweichung(1. Abspaltung)

Mengenabweichung(folgende Abspaltungen)

KBF Faktorpreise alle anderen KBF

Zentrales Untersuchungsfeld

Plankosten(PlanKoRe)

Plan-Preise

Plan-Mengen

“Beschäftigungs-abweichung“

(nicht der VKR)

Plan-Output



100

FH TrierSystematik der kumulativen Kostenkontrolle (II)

Quelle:

Istkosten(PlanKoRe)

Mengenabweichung

Sollkosten(n-1)

... Sollkosten(3)

Sollkosten(2)

Sollkosten(1)

Plan-PreiseIst-Mengen1. KBF = Ist2. KBF = Ist3. KBF = Ist: : : :

n-1. KBF = IstWirtschaftlichkeit(n. KBF = Ist)

Plan-PreiseIst-Mengen1. KBF = Ist2. KBF = Ist3. KBF = Ist: : : :

n-1. KBF = IstWirtschaftlichkeit(n. KBF = Plan)

Plan-PreiseIst-Mengen1. KBF = Ist2. KBF = Istübrige KBF = Plan

Plan-PreiseIst-Mengen1. KBF = Ist2. KBF = Planübrige KBF = Plan

Plan-PreiseIst-Mengen1. KBF = Plan2. KBF = Planübrige KBF = Plan

1. Spezial-abweichung

2. Spezial-abweichung

weitere Spezial-abweichungen

echte Verbrauchs-abweichungen



101

FH TrierBudgetanalyse I

Plan • Produktion von 100 Stück des Gutes X

• Je Stück werden 3 Teile vom Rohstoff R benötigt

• Ein Teil vom Rohstoff R kostet 1,0 € je Teil

Plankosten : 100 x 3 x 1,0 = 300

Ist • Es wurden 110 Stück des Gutes X produziert

• Je Stück wurden 4 Teile vom Rohstoff R benötigt

• Der Rohstoffpreis lag bei 1,1 € je Teil

Istkosten : 110 x 4 x 1,1 = 484

Abweichung 300 – 484 = –184

Quelle:



102

FH TrierBudgetanalyse II (kumulativ)

Stück

Teile/Stück

Preis

Kosten

Teilabweichungen

Ursache

Gesamtabweichung

Plan

100

3

1,0

300

Soll 1(∆∆∆∆ Stück)

110

3

1,0

330

Soll 2(∆∆∆∆ Verbrauch)

110

4

1,0

440

Ist(∆∆∆∆ Preis)

110

4

1,1

484

–30 –110 –44

Preis (extern)

Beschäftigung (Entscheidung)

Verbrauch (Ausführung)

–184

Quelle:



103

FH TrierErlösanalyseanalyse I

Plan • Verkauf von 500 Stück des Produktes X ...

• ... zu einem Preis von 50 € je Stück

Ist • Verkauf von 650 Stück des Produktes X ...


Abweichung

Planerlöse : 500 x 50 = 25.000

Isterlöse : 650 x 60 = 39.000

39.000 – 25.000 = +14.000

Quelle:

3.1.d) Analyse von Umsatzabweichungen


104

FH TrierErlösanalyse II (kumulativ)

Stück

Preis

Erlös

Teilabweichungen

Ursache

Gesamtabweichung

Plan

500

50

25.000

Soll(∆∆∆∆ Stück)

650

50

32.500

Ist(∆∆∆∆ Preis)

650

60

39.000

+7.500 +6.500

Sehr gute Verkäufer

Sehr gute Preispolitik

+14.000

Quelle:



105

FH TrierVergleich mit dem Markt I

Plan • Verkauf von 500 Stück des Produktes X ...


• Gesamter Markt: 5.000 Stück …

• … bei einem Marktpreis von 50 € je Stück

Ist • Verkauf von 650 Stück des Produktes X ...


• Gesamter Markt: 7.500 Stück …

• … bei einem Marktpreis von 65 € je Stück

Abweichung 487.500 x 0,08 – 250.000 x 0,10 = +14.000

Marktvolumen :5.000 x 50 = 250.000 €

Marktanteil :500 x 50 / 250.000 = 10 %

Marktvolumen :7.500 x 65 = 487.500 €

Marktanteil :650 x 60 / 487.500 = 8 %

Quelle:



106

FH TrierVergleich mit dem Markt II (kumulativ)

Marktvolumen

Marktanteil

Erlös

Teilabweichungen

Ursache

Gesamtabweichung

Plan

250.000

10 %

25.000

Soll(∆∆∆∆ Marktvolumen)

487.500

10 %

48.750

Ist(∆∆∆∆ Marktanteil)

487.500

8 %

39.000

+23.750 –9.750

Marktvolumeneffekt(extern)

Marktanteilseffekt(intern)

+14.000

Quelle:



107

FH Trier

Inhalt




a) Charakterisierung und Grundlagenb) Ausgewählte Basisgrößen c) Wahrheitsgemäße Berichterstattung: Planung von Vorgabend) Wahrheitsgemäße Berichterstattung: Verteilung knapper Ressourcene) Abschließende Würdigung



108

FH TrierAnreizsysteme: Parameter und Anforderungen


Anreizsystem• Effektivität• Effizienz

BelohnungBemessungs-

grundlageBelohnungs-

regelAusschüttungs-

regel

• Befriedigung der Motive

• Beeinflussbarkeit

• Anreizkompatibilität

• Aktualität

• Absicherung gegen Kollusion(Absprachen)

• Intersubjektive Überprüfbarkeit

• Transparenz

• Wesentlichkeit

• Aktualität

• Langfristige Orientierung

3.2.a) Charakterisierung und Grundlagen


109

FH TrierBemessungsgrundlagen in der Praxis


42 DAX-100 Unternehmen

1998 in %

56 DAX-100 Unternehmen

1999 in %

34 österrei-chische U.1999 in %

Gewinngrößen(EBIT, JÜ, DB)

55 50 38

Rentabilitäten(ROS, ROE, ROCE, ROI)

14 -- 50

Umsatz 7 18 --

Discounted Cashlow 5 -- --

Economic Value Added 7 -- --

Absolute Höhe der Shareholder Value Kennzahl

-- 16 --

Jährliche Veränderung der Shareholder Value Kennzahl

-- 16 --

Dividende -- -- 6

Aktienkurs -- 50 6

Anlegerrendite -- -- 5

Earnings per Share -- -- 3

Persönliche Zielvereinbarung 12 55 --

Weighted Average Cost of Capital -- -- 3

3.2.b) Ausgewählte Basisgrößen


110

FH TrierBelohnungssysteme im Überblick

Quelle:

Buchhalterische Systeme

• Buchhalterischer Gewinn• RoI

Systeme basierend auf dem Residualgewinn

• Buchhalterischer Gewinn nach Zinsen• Residualgewinn• Ökonomischer Gewinn nach Zinsen

Aktienkursorientierte Systeme

• Aktienkursentwicklung als Basis

3.2.b) Ausgewählte Basisgrößen


111

FH TrierWahrheitsgemäße Berichterstattung

Quelle:

Planung von Vorgaben (Budgetierung)

• Weitzman-Schema• Schema nach Osband und Reichelstein

Verteilung knapper Ressourcen (Investitionsplanung)

• Profit Sharing• Groves Schema

3.2.c) Wahrheitsgemäße Berichterstattung: Planung von Vorgaben


112

FH TrierDas Weitzmann-Schema


Ziel

• Informationen sind Manipulationen ausgesetzt• Anreizsysteme sollen zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung führen

Ausgangslage und Variablen

• Der Agent kennt das Ergebnis, über das er im Voraus schon der Leitung berichtet• Nach Abschluss der Periode ist das tatsächliche Ergebnis bekannt• e : tatsächliches Ergebnis• ê : berichtetes Ergebnis• α, α1, α1 : Gewichtungsfaktoren• S : fixer Ergebnisbestandteil

Entlohnungsformel

( )( ) 21

2

1ααα0mit

êefalls,êeαêαS

êefalls,êeαêαSê)s(e, ≤≤≤

≤−⋅+⋅+≥−⋅+⋅+

=



113

FH TrierBerechnung Weitzman-Schema

Quelle: Friedl (Controlling, 2003), S.

( )( )

≤−⋅+⋅+≥−⋅+⋅+

=êefalls,êe0,65ê0,5120

êefalls,êe0,35ê0,5120ê)s(e,

eIst\ePlan 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170

80 160,0 158,5 157,0 155,5 154,0 152,5 151,0 149,5 148,0 146,5

90 163,5 165,0 163,5 162,0 160,5 159,0 157,5 156,0 154,5 153,0

100 167,0 168,5 170,0 168,5 167,0 165,5 164,0 162,5 161,0 159,5

110 170,5 172,0 173,5 175,0 173,5 172,0 170,5 169,0 167,5 166,0

120 174,0 175,5 177,0 178,5 180,0 178,5 177,0 175,5 174,0 172,5

130 177,5 179,0 180,5 182,0 183,5 185,0 183,5 182,0 180,5 179,0

140 181,0 182,5 184,0 185,5 187,0 188,5 190,0 188,5 187,0 185,5

150 184,5 186,0 187,5 189,0 190,5 192,0 193,5 195,0 193,5 192,0

160 188,0 189,5 191,0 192,5 194,0 195,5 197,0 198,5 200,0 198,5

170 191,5 193,0 194,5 196,0 197,5 199,0 200,5 202,0 203,5 205,0



114

FH TrierDas Schema von Osband und Reichelstein (I)


Ziel

• Anreizsysteme sollen zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung führen• Berücksichtigt werden sollen unsichere Ergebnisse

Ausgangslage und Variablen

• Der Manager kennt das Ergebnis nicht, er stellt also eine echte Prognose an• Ein risikoneutraler Manager soll sich dann am besten stehen, wenn er seine Prognose

wahrheitsgemäß abgibt• e : tatsächliches Ergebnis• ê : berichtetes Ergebnis• S : fixer Ergebnisbestandteil • l(•) : streng monotone, überlineare Funktion (z.B. l(z) = z2)

Entlohnungsformel

( ) ( ) ( )êe)ê('lêlSêe,s −⋅++=



115

FH TrierDas Schema von Osband und Reichelstein (II)


Wirkungsweise/Beispiel

• Gegeben sei folgende Entlohnungsfunktion:

• Solange e unbekannt ist, wird der risikoneutrale Manager mit dem Erwartungswert von e arbeiten

• Der Manager erhält einen Anreiz, das von ihm erwartete Ergebnis E(e) zu berichten• Ferner steigt das Entgelt überproportional mit zunehmendem Erwartungswert der Objekte• Ferner erhält der Manager einen Anreiz, das bestmögliche Ergebnis zu erzielen,

selbst wenn es oberhalb des geschätzten Ergebnisses liegt

( ) ( )êeê2ê500êe,s 2 −⋅⋅++=

Investitions- Umweltzustand Mögliche E(e) s(E(e),ê) ê sobjekt # Wahr- Ergebnisse

scheinl.1 33,3 100 150 20.500

1 2 33,3 150 150 23.000 150 s=-22.000 + 300 x3 33,3 200 150 20.500

1 33,3 150 200 38.0002 2 33,3 200 200 40.500 200 s=-39.500 + 300 x

3 33,3 250 200 38.000

1 33,3 200 250 60.5003 2 33,3 250 250 63.000 250 s=-62.0000 + 500 x

3 33,3 300 250 60.500



116

FH TrierBerechnung Schema nach Osband und Reichelstein

Quelle: Friedl (Controlling, 2003), S.

( ) ( )êeê501

ê100

150êe,s 2 −⋅⋅+⋅+=

eIst\ePlan 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170

80 114 113 110 105 98 89 78 65 50 33

90 130 131 130 127 122 115 106 95 82 67

100 146 149 150 149 146 141 134 125 114 101

110 162 167 170 171 170 167 162 155 146 135

120 178 185 190 193 194 193 190 185 178 169

130 194 203 210 215 218 219 218 215 210 203

140 210 221 230 237 242 245 246 245 242 237

150 226 239 250 259 266 271 274 275 274 271

160 242 257 270 281 290 297 302 305 306 305

170 258 275 290 303 314 323 330 335 338 339



117

FH TrierWahrheitsgemäße Berichtserstattung (I)


Ausgangspunkt

• Problem: Verteilung knapper Ressourcen• Verteilung erfolgt auf der Basis der Angaben der Bereichsleiter• Informationsasymmetrie: Bereichsleiter können falsche Angaben machen,

um mehr Ressourcen zu erhalten

Profit Sharing

• Jeder der J Bereichsleiter erhält als Belohnung sk einen fixen Anteil F sowie einen propotionalen Anteil α am Gesamtgewinn G

• G ermittelt sich aus den Bereichsgewinnen Gj (abhängig von den Ressourcen Rj) sowie dem von der Zentrale auf dem Kapitalmarkt zum Zins i angelegten Kapital RM:

• Die Manager haben nun einen Anreiz richtig zu berichten, jedoch gibt es auch ein (niedrigeres) Gleichgewicht, wenn falsch berichtet wird

( )

⋅+⋅α+=⋅α+= ∑

=

J

1jMjjk RiRGFGFs

3.2.d) Wahrheitsgemäße Berichterstattung: Verteilung knapper Ressourcen


118

FH TrierWahrheitsgemäße Berichtserstattung (II)


Groves-Schema

• Die Entlohnung des Einzelnen hängt nicht davon ab, ob die anderen wahrheitsgemäßberichten

• Die Entlohnung hängt ab von dem Erfolg des eigenen Bereichs sowie den berichteten(Prognose-) Gewinnen der anderen Bereiche

• Die beste Politik besteht für jeden Bereichsleiter darin, den von ihm tatsächlich erwarteten Bereichsgewinn zu melden

• Diese Politik ist unabhängig vom Verhalten der anderen Bereichsleiter• Im Gegensatz zum Profit Sharing besteht jedoch die Gefahr der Absprache der Bereichsleiter:

Melden alle höhere (als erwartet) Gewinne an, können sie gegenseitig ihre Entlohnung steigern

( ) ( )

⋅++⋅α+= ∑

≠=

J

kj

1jMjjkkk RiRGRGFs

G

3.2.d) Wahrheitsgemäße Berichterstattung: Verteilung knapper Ressourcen


119

FH Trier

Inhalt






120

FH TrierKoordinationsorientiertes Controlling

Quelle:

Übersicht / Konzeption

Zentrale Instrumente (Kennzahlensysteme)

ZieleIn GE formuliert

=> eher autonome Führung

In ME formuliert

=> eher zentralistische Führung

(Zentrale) PlanungDimension: ME

Budgetierung Dimension: GE

Keine Planung Beyond Budgeting

Aktionsplanung Verrechnungspreise

Vorgabe und Kontrolle

Anreizsysteme

Flankierende Instrumente

Basis-element

Informationssysteme

Documents

Controlling 1: Koordination, Anreiz und Kontrolle · Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik Kramer Betriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und