Controle de Gestion Logistique Et Approvisionnement

7/31/2019 Controle de Gestion Logistique Et Approvisionnement

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CONTROLE DEGESTION

DESA-FACG 1

Contrle de gestion:Logistique & Approvisionnement

Encadr par :M. Rachid DaanounEnseignant chercheur lENCG-Tanger

Ralis par :

Kamil Hicham

Contrle de Gestion

Universit AbdelmalekEssadiEcole Nationale de Commerce et de Gestion

National School of ManagementTl: 039-31-34-87/88/89, Fax: 039-31-34-93

Adresse: B.P1255Tanger - MarocSite Web : www.encgt.ma

Thme de recherche :


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CONTROLE DEGESTION

DESA-FACG 2

INTRODUCTION

Le terme logistique vient dun mot grec qui signifie lart du

raisonnement et du calcul

Dans le contexte militaire, cest tout ce qui est ncessaire(physiquement) pour permettre lapplication sur le terrain desdcisions stratgiques et tactiques

La logistique dentreprise est apparue aprs la fin de la secondeguerre mondiale, notamment avec la reconversion dans lesentreprises, des spcialistes militaires en logistique.

Aujourdhui le terme logistique recouvre des interprtationstrs diverses. Cela va du simple transport jusqu une scienceinterdisciplinaire combinant ingnierie, micro conomie etthories dorganisation.


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CONTROLE DEGESTION

DESA-FACG 3

CONTRLE DE GESTION ET

LOGISTIQUE


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CONTROLE DEGESTION DESA-FACG 4

DEFINITION DE LA LOGISTIQUE

En 1968 Magee [Magee 1968] a dfini la logistique comme suit: Technique de contrle et de gestion des flux des matires et de

produits depuis leur source d'approvisionnement jusqu' leur point deconsommation .

Dans les annes 40, la logistique ne concernait que les fonctionsphysiques du flux de distribution. Mais aujourdhui la logistique prend encompte la plupart du cycle de vie du produit

La dfinition actuelle du " Council of Logistics Management[1]" est lasuivante: La logistique est une partie des activits dune chanelogistique (supply chain). Elle concerne la planification, lexcution et lecontrle du flux efficient et effectif du stockage de produits, du servicede linformation relatif ces fonctions du point origine au point deconsommation pour satisfaire les besoins des clients .

[1] Le Council of Logistics Management (CLM) a t fond en 1986. C est lancien National Council of Physical DistributionManagement (NCPDM) qui a t cr en 1962.


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LEVOLUTION DU MANAGEMENT DE LA LOGISTIQUE

Aristote avait employ ce terme -la logistique- par opposition celuide logique qui tait la science du raisonnement correcte tablie

par diduction ou analogie alors que la logistique tait la science duraisonnement correct tabli par le calcul.

Au 14me sicle, les chantiers navals vnitiens avaient dj dcouvertles nombreux avantages de lassemblage en ligne des naviresmarchands.

A partir du milieu du 18me sicle:Adam Smith: de la division du travail en 1776.

Babbage Charles : la parcellisation du travail et la production

automatise des manufactures.

Frdric Taylor : lorganisation scientifique du travailHenry Ford : travail la chane

Henri Fayol : les diffrents principes de direction et de gestion

William Edward Deming et William Shewart : la notion de contrle de

qualit


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A partir du milieu du 20me sicle

Logistiquespare

Logistiqueintgre

Logistiquecoopre


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LA NOTION DE CHAINE LOGISTIQUE

Une chane locale

Entreprise virtuelle ou tendue


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Une chane logistique est un rseau dinstallations qui assure lesfonctions dapprovisionnement en matires premires, le transport deces matires premires, la transformation de ces matires premiresen composants puis en produits finis, la distribution du produit fini

chez le client ainsi que le service aprs vente, le recyclage ou lamise au rebut des produits en fin de vie.

Une chane logistique


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LES SERVICES LOGISTIQUES


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LORGANISATIONLOGISTIQUE

La logistique est prisepar en charge par certainsdpartements et chacunsoccupe dune partie desoprations logistiques. Dansce cas la logistiqueparpille dans lentreprisece qui entrane des conflits

et surtout un faibleproductivit.

Un certain nombre doprationslogistiques sont regrouplintrieur d

une fonction appele

logistique sous lautorit dunresponsable spcialiste. Cetteorganisation permet une visionglobale du problme, mais lastructure hirarchique salourdit

du fait dune unit suplmentaire grer.

Logistique fragmente Logistique centralise


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ORGANISATIONS DES SYSTMES DINFORMATION DE LALOGISTIQUE

Applications progicielles des systmes dinformation logistiques


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CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCELOGISTIQUE

Le service aux clients

taux de service

Exemple des diffrents taux de service de la chane logistique


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cots de transport

cots demanutention

cots induits

cots deconditionnement

cotsadministratifs

Les cots logistiques


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Principe de la mthode de calcul des cots dite activity based costing


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Modle stratgique des rsultats


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Les diffrentes mthodes de prvisionEn stratgie globale de lentreprise

Les mthodes

qualitatives

Les mthodesquantitatives

Etudes de marchs,

Marchs-tests,Utilisation de panels,

La mthode ABC ou la loide Paretosintresser en priorit aux produits ouaux composants qui reprsentent lamajeure partie du chiffre daffaires delentreprise.

Dcomposition de lademandeanalyser la demande passe afin depouvoir effectuer des prvisions pour le

futur.Les quatre facteurs suivants peuventalors se prsenter: un niveau de base une saisonnalit une tendance

une variation alatoire


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Le contrle des prvision :Analyse des carts

Lcart algbrique moyen

la somme algbrique des diffrenteserreurs de prvision divise par lenombre n de priodes sur lesquellesportent lanalyse.

n

)DP(

ealm

n

1t

tt

P : demande prvisionnelle

D : demande relle

Trois cas de figure sont ce moment possibles:

lcart algbrique moyen est nul et cela signifie que laprvision est en moyenne gale la demande relle. lcart algbrique moyen est positif et cela signifie quela prvision est en moyenne suprieure la demanderelle. lcart algbrique moyen est ngatif et cela signifie que


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Lcart absolu moyenla somme des valeurs absolues deserreurs de prvision divise par lenombre de priodes de rfrence sur

lesquelles portent lanalyse

n

DP

eabm

n

1t

tt

Le carr moyen des erreursOn calcule le carr de lcart existantentre la prvision et la demande relle.

N de lapriode

Prvision Demande Ecart absolu Carr delcart

1 100 98 2 4


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La moyenneCette technique consiste tenir compte de toutes lesdonnes passes pour en

faire une moyenne.

La moyennemobile simple

Mois Demande

Moyennemobile

simple sin=3

Janvier 100 -

Fvrier 90 -

Mars 105 -

Avril 110 98

Calcul de la prvision si n = 3 pour

le mois davril:( 100 + 90 + 105 ) / 3 = 295 / 3 = 98

la moyenne est estime partir duncoefficient de pondration accord chaquedonne intervenant dans le calcul.

Reprenons le mme exemple; mais ensupposant que les trois donnes ont despondrations respectives de 20%, 30% et 50%

dans lestimation de la demande.

La moyennemobile pondre

Calcul de la prvision si n = 3 pour le mois

davril:( 100 . 0,2 ) + ( 90 . 0,3 ) + ( 105 . 0,5 )= 100


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Lexternalisation de la logistique


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Les plans directeurs de production

Le passage de la conception thorique dun processus deproduction sa mise en pratique sur le terrain

un plan de production dtaill ( = PPD ) pourchaque produit du portefeuille de lentreprise

un plan directeur global ( = PDG ) dans lequel

viendront simbriquer chacun des PPDStratgie globale de lentreprise

Plan directeur global

Plan de production

dtaill du produit 3

Plan de productiondtaill du produit 1 Plan de productiondtaill du produit 2

Ressources humaines

Capital

Ressources humaines

Capital

CapitalRessources humaines


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Les modes de gestion du plan directeur de production

Gestion sur base de la commandeGestion sur base de lanticipation

Gestion sur base de lanticipation limite

Les besoins nets

quelles sont les quantits acheterquelles sont les quantits fabriquerdterminer les besoins dun niveau infrieur pardduction des besoins dun niveau suprieur


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Besoins bruts = commandes + prvisions

Besoins nets en produits finis

Besoins bruts en sous-ensembles

Besoins nets en sous-ensembles

Besoins bruts en pices lmentaires

Besoins nets en pices lmentaires

Besoins bruts en matires 1re

Besoins nets en en matires 1re Ordres dachat

Ordres de fabrication

Ordres de fabrication

Ordres de montage

Stocks de matires 1re

Stocks de pices

Stocks en-cours

Stocks de produits finis

schma du calcul des besoins


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CONTRLE DE GESTION DES

APPROVISIONNEMENT


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Le Contrle de gestion des approvisionnements permet de s'assurer queles matires ncessaires la production seront achetes en quantitsvoulues, le moment voulu et au moindre cot.

deux conceptionsmthodeclassique

juste temps

dlai d'approvisionnement-fournisseurs, les temps de transport

entre les diffrents postes de travail,les goulots d'tranglement dans lachane de fabrication, la productionde pices intermdiaires par"rafales", le rythme diffrent desfabrications et des ventes, et lancessit au plan commerciald'avoir toujours des produitsdisponibles obligent la constitutionde stocks.

un stock en soi n'a riend'indispensable et que, dans la

mesure o il est source de cotset de besoins de financement,l'optimum serait de travailler stock nul.


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Approche traditionnelle

Composantes du cotd'approvisionnement

cotd'approvisionnement

cot d'achat

cot de possession

cot de lancement

cot de pnurie

Cs x stock moyen = Cs x

2qs

prix d'achat+

les frais accessoires

Clx nombre de commandes = C

lx q

Q

cots proportionnels aux :nombres des rupturesunits manquantes la dure de la pnurie


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Les mthodes d'optimisation

modle de Wilson

le modle de Wilson n'admet pas lapossibilit de pnurie

C(q) = +

2

qsCs

q

QCl

s

l

CCQq.2

*

s

l

CQ

CT

.

2*

Volume optimal de chaquecommande (dit lot conomique)

Priode optimale de rapprovisionnement(dite priode conomique)

Cs cot de possessionCl cot de lancementQ quantit consommeq volume d'une commandeS stock de scurit


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Modle dterministe admettant lapnurie

L'objectif reste la minimisation du cot d'approvision-nement mais en y incluant le cot de pnurie.

q volume d'une commande (comme dans le modle Wilson)n volume de stock disponible en dbut de priode.

En gnral, n


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Le cot d'approvisionnement hors cot d'achat (pendant uneunit de temps) est une fonction des variables q et n, soit

qQC

TTnqC

TTqCnqC lppss .

2.

2, .

Le cot d'approvisionnement C(q,n) estminimal quant :

sp

ps

CC

C

TT

qn

*

*

*

* Le volume du stock de dbut depriode n et le volume des commandes qsont dans le rapport :

Le volume d'une commande est :

p

sp

s

l

C

CC

CCQq

.2*

GESTION A FLUX TENDUS


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GESTION A FLUX TENDUS

Le gestion flux tendus (ou en juste temps ou stock nul) est unemthode d'origine japonaise qui vise rduire les stocks auminimum en achetant ou produisant la quantit exacte ncessaireau moment exact o elle est ncessaire.

Gestion traditionnelle

Gestion juste temps


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Procdure des kanbans

La procdure des kanbans garantit que la production d'un poste detravail prcdent ne puisse tre dclenche que parle poste detravail suivant.

Chaque palette pleine circulant entre le poste A et le poste B est accompagn e

d'une fiche (kanban) en position "transfert". Ds que le poste B commence

prlever des articles sur la palette, il place la fiche en attente. Un

manutentionnaire relve la fiche en attente et la porte, avec une palette vide, au

poste A o la fiche est place en position "production" ce qui constitue, pour le

poste A, l'ordre de fabriquer le contenu d'une palette.

Quand le poste A achve cette production, il retire la fiche de la position

"production" et la joint en position "transfert" la palette pleine et ainsi de suite.


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BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS

Les modalits d'approvisionnement:

-Un approvisionnement par quantits variables dates fixes

(gestion calendaire)- Un approvisionnement par quantit constante des dates

variables (dtermines par le point de commande)

Janvi

er

Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Sept Oct Nov Dc

Stockinitial

2600 2100 1600 3000 2200 1300 2400 1900 1800 2300 1500 1000

Consommation

500 500 800 800 900 800 500 100 1000 800 500 500

Stock

final

2100 1600 800(a) 2200 1300 1900 1800 800 1500 1000 500

Livraisons

2200 1900 1500 2100

Stockfinal

rectifi

2100 1600 3000 2200 1300 2400 1900 1800 2300 1500 1000 2600

(gestion calendaire)


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quantit constante des dates variables

Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Sept Oct Nov Dc

Stock initial 2600 2100 1600 2725 1925 1025 2150 1650 1550 2475 1675 1175

Consommation 500 500 800 800 900 800 500 100 1000 800 500 500

Stock final 2100 1600 800(b)

1925 1025 225(c) 1650 1550 550 1675 1175 675

Livraisons 0 0 1925 0 0 1925 0 0 1925 0 0 0

Stock final rectifi 2100 1600 2725 1925 1025 2150 1650 1550 2475 1675 1175 675

P t ti d b d t


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Prsentation du budget

Le budget comprend quatrelignes: Commandes Consommations Livraisons. Stock en fin de priode

Jan

Fev Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Aot

Sept

Oct

Nov

Dc

Total

Commandes

55000

0 0 47500

0 0 37500

0 0 52500

0 0 192500

Livraisons 0 0 55000

0 0 47500

0 0 37500

0 0 52500

192500

Consommation

12500

12500

20000

20000

22500

20000

12500

2500

25000

20000

12500

12500

192500

Stock 52500

40000

75000

55000

32500

60000

47500

45000

57500

37500

25000

65000


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GESTION DE LA

PERFORMANCE LOGISTIQUEET APPROVISIONNEMENT


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LES PARAMETRES DUNE GESTION DE LAPERFORMANCE

quatre grandes dimensions devrait trevalues:

Le cot du service des approvision-

nements

les biens et services rpondent-il aux

besoins des requrants internes

le cots dutilisation du biens ou duservice

la relation avec les fournisseurs

Approvisionnements Systme logistique

trois grandes dimensions:

la satisfaction des clients finaux;

la performance des fournisseurs;

les cots de gestion du systme;

tant la gestion des approvision-nements que celle de la logistique,ces dimensions peuvent tredcomposes en une multitudedindicateurs de performance.

Comparaison Comptabilit traditionnelle /


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La comptabilit traditionnelle offre des portraits adquats des cots dun servicemais elle est limite en ce qui concerne les cots dun processus. La comptabilitpar activit tente de corriger cette lacune.

Comparaison Comptabilit traditionnelle /Comptabilit par activit

Comptabilit traditionnelle Comptabilit par activit

Entreposage et manutention 40,10DH Entreposage du sec 25,00DH

Entreposage rfrigr 8,10DH

Frais gnraux dadministration 30,90DH Rception 20,00DH

Prparation de la commande 18,80DH

Transport et livraison 14,50DH Facturation 3,20DH

Livraison 6,00DH

Consolidation du fret 2,40DH Conditionnement 1,80DH

Consolidation du fret 3,00DH

Services valeur ajoute 3,30DH quipement de manutention 5,30DH

TOTAL 91,20DH TOTAL 91,20DH

Ex: Comparatif des cots de gestion dun entrept


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LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

Dlimiter le primtredu processus

Identifier les

principaux flux

Schmatiser les flux

Itration de lavalvers lamont

Pour tre en mesure didentifier les dysfonctionnements de la chane logistique et parconsquent ses zones damlioration, Grua et Segonzac suggrent de cartographier lesprocessus (process mapping)

LE BENCHMARKING


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LE BENCHMARKING

Cest une dmarche en vue de comparer la performance des produits et desprocessus ceux des entreprises ayant acquis un leadership mondial en vuedidentifier des zones damlioration ou pour mesurer les progrs.

Pharmaceutique 4,3%

Produits industriels 7,6%

Produits de consommation (excluantlalimentation)

7,8%

Alimentation (et boisson) 8,5%

Marchandises gnrales 7,4%

Grossistes et distributeurs 11,7%

Dtaillants 5,3%

Proportion des cots logistiques par secteur dactivit en pourcentagedes ventes

Liste dindicateurs de la performance utiliss dans le


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Liste dindicateurs de la performance utiliss dans ledomaine de la logistique

Type Nom de lindicateur Description

Cots logistiques

Analyse des cots totauxtude des cots logistiques totaux

Cot unitaireCots totaux diviss par le nombre dunits

Cot en pourcentage des ventesCots totaux diviss par le chiffre daffaires

RceptionCots relatifs la rception

ExpditionCots relatifs lexpdition

Cots dentreposage Cots relatifs de lentreposage

Cots administratifsCots de ladministration de la logistique

Excution de commandeCots lis au traitement de la commande

Main-duvre directeCots de MOD de la logistique

Contrle budgtaireComparaison entre le budget et les rsultats

Analyse des cotsRecherche de tendances dans les cots

Rentabilit directe du produitCalcul de la marge sur cots directs

Units expdies par employN b d it l b d l


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Productivit

p p p yNombre dunits sur le nombre demploys

Unit par dollar de MODNombre dunits sur le montant de MOD

Commandes par vendeurNombre de commandes par vendeur

Comparaison aux standardsComparaison avec des standards historiques

Programmes dobjectifsVrification de latteinte dobjectifs prvus

Indice de productivitIndice composite de la productivit

Niveau de service Mesure limpact des pnuriesFrquence des pnuries

Probabilit doccurrence des pnuries

Erreurs dexpdition% des expditions ayant une erreur

Livraison temps% des expditions livres dans les dlais

Commandes en souffranceNombre de commandes en retard

Temps de cycleDlai entre la commande et la rception

Rtroaction des clientsRtroactions spontanes des clients

Rtroaction de la force devente Satisfaction de la force de vente

Sondage la clientleRtroactions demandes par la firme


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Type Nom de lindicateur Description

Gestion des actifs

Rotation des stocks Ventes divises par le niveau des stocks

Cots de possession des stocksTaux dintrt relatif au cot des stocks

Nombre de jours de stocksJours de vente couverts par les stocks

Niveau des stocks dsuets% des stocks considrs dsuets

Retour sur lactif net Rendement de lavoir des propritaires

Retour du capital investiRendement de lactif total

Dlai unitaire de saisie des Dlai de saisie moyen par commande


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Gestion par activit

Dlai unitaire de saisie descommandes

Dlai de saisie moyen par commande

Dlai unitaire de livraison Dlai de livraison moyen par commande

Dlai unitaire de slection desarticles

Dlai de slection des articles par commande

Dlai unitaire des sortiesdinformations

Dlai de sortie dinformation par commande

Dlai de saisie de commande

par client

Dlai moyen de saisie pour un client prcis

Dlai de slection des articlespar client

Dlai moyen de slection pour un client prcis

Dlai de livraison par client Dlai moyen de livraison pour un client prcis

Dlai de slection des articlespar article

Dlai moyen de slection pour un article prcis

Dlai de livraison par article Dlai moyen de livraison pour un article prcis


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CONTROLE DEGESTION

DESA-FACG 44

Qualit

Frquence des bris Nombre de bris sur une priode donne

Valeur des bris Valeur des bris sur une priode donne

Nombre de rclamationsNombre de rclamations de crdits des clients

Nombre de retours desclients

Nombre de retours de marchandise

Valeur des biens retournsValeur totale des biens retourns


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CONTROLE DE DESA-FACG 45

Conclusion

Documents

Controle de Gestion Logistique Et Approvisionnement