Contribution à l’implantation du système SEAM PMC dans le Finishing Department de Cottonline S.A. Antsirabe

Contribution à l’implantation du système

SEAM PMC dans le Finishing Department de

Cottonline S.A. Antsirabe

ATHENEE SAINT JOSEPH ANTSIRABE A.S.J.A.

RAPPORT DE STAGE FILIERE : Technologie Textile Présenté par : RAZAFINDRABE Rovatiana Harivelo Encadrer par M. Ajith INDRARATA (Finishing Department Manager)

Antsirabe, Juillet 2008

PK-169 Route d’Ambositra Antsirabe MADAGASCAR

Tel : (26120) 44 484 22 Fax : (26120) 44 452 24

Athénée Saint Joseph Antsirabe BP : 287

Tel : (26120) 44 483 19/20 e-mail : [email protected]

Contribution à l’implantation du système

SEAM PMC dans le Finishing Departement de

Cottonline S.A. Antsirabe

REMERCIEMENTS

C’est avant tout grâce à Dieu que nous avons pu faire cette étude. Il nous à donner la

santé, la sagesse et toute sa bénédiction.

Nous devons notre sincère reconnaissance au Père Directeur de l’ASJA, Père CUOMO

Mario Guisseppe, notamment pour sa ferme volonté, ses éducations, ses cultures intarissables

et aussi pour un enseignement spécifique qu’il nous a fait bénéficier.

Nous remercions également Madame RALAMBORANTO Laurence, le recteur de

l’ASJA. Elle nous a accueilli au sein de l’université avec un esprit de collaboration et de

partage.

Nos vifs remerciements s’adressent à Monsieur Ajith INDRARATA notre encadreur

technique au sein de l’entreprise COTTONLINE SA Antsirabe. Il nous a disposé du temps

nécessaire pour l’accomplissement de notre travail, l’a suivi avec un constant intérêt et nous a

aidé de ses précieux conseils.

L’expression de ma gratitude s’adresse à mes parents qui n’ont jamais baissé le bras

dans les moments difficiles. Ce sont mes premiers conseillers.

Nous remercions aussi tous ceux qui nous ont aidés de près ou de loin pour

l’accomplissement avec succès de ce travail. Toutes vos collaborations, conseils, aides

financières, critiques, etc. cette participation, si elle a été modeste, nous voyons dans cette

action conjointe de vous tous la manifestation de cet esprit de collaboration sans lequel rien

de positif ne peut être fait.

RESUME

La réconciliation au niveau de la quantité de produits façonnés au sein de la société se

réalise en inter et intra département. Elle à pour but de suivre la production et, sur tout,

d’évaluer l’efficience de la société, du département et de chaque opérateurs. Le décompte

débute du département de la coupe passe à travers le département de l’assemblage et se

termine dans le département de la finition.

Plusieurs systèmes ont étés essayés pour la réconciliation. Pour optimiser le résultat, la

société s’est fixée sur l’utilisation du système SEAM PMC de la société Uniconsult.

Cependant, l’implantation du système dans le département de la finition pose un certains

accommodations. Ainsi, des changements seront entrepris au niveau des procédures, une

nouvelle organisation sera mise en place et l’équipement devrait être révisé. Une attention

supplémentaire sera mise sur le procédé de la barre code, la source de donné du système

SEAM PMC.

Mots clés : Département de la finition, réconciliation, SEAM PMC, procédures, efficience,

organisation, code barre.

AVANT PROPOS

Selon « Les Nouvelles » apparue le 10 septembre 2007, les ingénieurs en textile font

défaut à Madagascar à un tel point que ce secteur importe ses techniciens.

L’université privé Athénée Saint Joseph Antsirabe (ASJA), l’Ecole supérieure

polytechnique d’Antananarivo (ESPA) et l’Université de l’Île Maurice (UoM) travaillent

ensemble dans la mise en place d’une formation de spécialisation en textile et habillement à

Madagascar. Ceci est issu d’un consortium régional pour la spécialisation dans la filière

Technologie Textile.

Le projet est financé par le projet Pôles Intégrés de Croissance (PIC) et initié par le

Groupement des Entreprises Franches et Partenaires (GEFP).

Ainsi, cette nouvelle filière contribuera à combler le vide.

En outre, dans le cadre de cette étude. La société d’accueil pour notre stage est la

société COTTONLINE SA Antsirabe. Elle fait partie du GEFP, et comme la majorité des

sociétés de ce groupe, c’est une société à tendance anglophone. A cet effet, les termes

techniques ainsi que la langue de travail au sein de la société sont en anglais. Ce qui explique

l’utilisation des termes en anglais dans cet ouvrage.

Pour être plus explicite et d’éviter une déformation des sens de certains mots et

expressions nous employons le mot telle qu’il est utilisé dans la société.

i

SOMMAIRE

Remerciements Résumé Avant – propos Sommaire ………………………………………………………………………………….. i Table des illustrations…………………………………………………………………… iii Table des abréviations…………………………………………………………………… v INTRODUCTION………………………………………………………………………... 1

Première Partie : Considération générale sur l’étude………………………………………………. 2

Section I : Cadre de l’étude………………………………………………………2 I- Présentation de l’ASJA……………………………………………... 2 II- Méthodologie………………………………………………………… 3

Section II : Le secteur de la confection à Madagascar……………………… 3

I- Situation globale…………………………………………………….. 3 II- Environnement juridique et réglementaire……………………….. 5

Section III : La COTTONLINE SA Antsirabe………………………………. 6

I- Généralité……………………………………………………………. 6 II- Les départements existants…………………………………………. 6

Deuxième Partie : Étude de différentes divisions du Finishing Department de la COTTONLINE SA Antsirabe…………………………… 15

Section I : Généralité……………………………………………………………... 15 I- Définition…………………………………………………………….. 15 II- Organigramme……………………………………………………… 15 III- Process map (process flow chart)…………………………………... 15

Section II : Les différentes sections du Finishing Department……………. 17

I- Central recorder……………………………………………………. 17 II- Washing section……………………………………………………... 18 III- Trimming section…………………………………………………… 20 IV- Stain section…………………………………………………………. 21 V- Button section……………………………………………………….. 23 VI- Irroning section……………………………………………………... 25 VII- Packing section / Ware house goods ………………………………. 26

ii

Troisième partie : Analyses et recommandations…………………………………………………….. 30

Section I : Analyse des systèmes de suivie existants……………………….. 30 I- Work In Progress (W.I.P.)………………………………………….. 30 II- Système de suivie sur excel…………………………………………. 32 III- SEAM PMC…………………………………………………………. 34

Section II : Amélioration à apporter pour

l’implantation du système SEAM PMC………………………... 36 I- Organisation………………………………………………………… 36 II- Etude de structure…………………………………………………... 36 III- Recommandations sur des procédures et méthodes………………. 37

CONCLUSION …………………………………………………………………………... 39 Références bibliographiques …………………………………………………………… vi Annexes…………………………………………………………………………………….. vii Table des matières…………………………………………………………………………xvii Abstract

iii

TABLE DES ILLUSTRATIONS

Liste des tableaux : pages

Tableau n°1 : Nombre du personnel de l’entreprise

COTTONLINE SA Antsirabe 6

Tableau n°2 : Résumé du processus et de la préparation

à suivre pour différents styles 8

Tableau n°3 : liste des machines dans la société COTTONLINE SA Antsirabe 12

Tableau n°4 : Résultats obtenus après traitement au lavage de différents tissus 14

Tableau n°5 : Evolution annuelle des exportations des zones franches vi

Tableau n°6 : Processus et préparation à suivre pour Décathlon x

Tableau n°7 : Processus et préparation à suivre pour Gloria Vanderbilt x

Tableau n°8 : Somme useful definition xiv

Liste des figures :

Figure n°1 : Organigramme de l'ASJA 2

Figure n°2 : Mesure du travail et Etude des méthodes dans l’Etude du travail 10

Figure n°3 : Organigramme du département de la finition 15

Figure n°4 : Organigramme des procédés du département de la finition 16

Figure n°5 : Organigramme des procédés dans le Central Recorder 18

Figure n°6 : Organigramme des procédés dans la section de lavage 19

Figure n°7 : Organigramme des procédés dans la section de la coupe fil 21

Figure n°8 : Organigramme des procédés dans le Stain section (enlève tache) 22

Figure n°9 : Organigramme des procédés dans le Button section (button hole) 24

Figure n°10 : Organigramme des procédés dans le Button section (Button attach) 25

Figure n°11 : Organigramme des procédés dans Irroning section 26

Figure n°12 : Organigramme des procédés dans le Packing et

Warehouse goods section 29

Figure n°13 : Data Flow chart with SEAM System 31

Figure n°14 : Organigramme d’implantation du système SEAM PMC 34

Figure n°15 : Organigramme d’implantation du système SEAM PMC

dans le département de la finition 37

Figure n°16 : Organigramme de la COTTONLINE SA Antsirabe ix

Figure n°17 : Rework and reject garment at sewing department flow chart xi

Figure n°18 : Rework and reject garment before ironing flow chart xii

Figure n°19 : Rework and reject garment before ironing flow chart xiii

iv

Listes des photos :

Photo n°1 : Exemple des données techniques 10

Photo n°2 : Gerber machine 11

Photo n°3 : CAD CAM 11

Photo n°4 : Opérateur de couture 12

Photo n°5 : Exemple de motif brodé (brodé normale) 13

Photo n°6 : JUKI Bartack machine 20

Photo n°7 : Fil « volant » après lavage 20

Photo n°8 : Regularhole buttonhole 23

Photo n°9 : Keyhole buttonhole 23

Photo n°10 : Button attachment 25

Photo n°11 : Waist band and arm hole press 26

Photo n°12 : Sleeve right wear and belt press 26

Photo n°13 : Mise en polybag avec les accessoires d’emballage 27

Photo n°14 : Type de carton pour emballage individuel 27

Photo n°15 : Fenêtre d’accueil WIP Project 30

Photo n°16 : Fenêtre style & PO information 30

Photo n°17 : La base des informations du WIP 30

Photo n°18 : Les reports offerts par le System WIP Project 32

Photo n°19 : RECAP OUT PUT via Central Recorder 33

Photo n°20 : Cut ticket sur la table d’un opérateur 34

Photo n°21 : Les informations contenues dans un Cut ticket 34

v

TABLE DES ABREVIATIONS

AGOA : African Growth and Opportunity Act

ASJA : Athénée Saint Joseph Antsirabe

BIT : Bureau International du Travail

BS : British Standard

CAD CAM : Computer Aid Design – Computer Aided Manufacture

CEDITM : Cercle Euro-méditerranéen des dirigeants du Textile – Habillement

COMESA : Common Market for Eastern and Southern Africa

CRS : Catholique Relief Service

EIT : Entreprise Industrielle de Transformation

GRN : Good Received Note

GV : Gloria Vanderbilt

L/S : Lock Stitch

M&S : Mark and Spencer

MAP : Madagascar Action Plan

MS : Method Study

PIB : Produit Intérieur Brute

PNUD : Programme des Nations Unis pour le Développement

PO : Purchases Order

SADC : Southern African Development Community

SEAM PMC : SEAM Production Management & Control

SMV : Standard Minute Value

SPI : Stitch Per Inch

TVA : Taxe sur les Valeurs Ajoutées

WIP : Work In Progress

WS : Work Study

ZF : Zone Franche

ZFI : Zone Franche Industrielle

1

INTRODUCTION

L’industrie textile – habillement de Madagascar doit faire face depuis sa mise en place

au pays (par délocalisation ou par investissement direct), quelques années de cela, à un

contexte économique, politique et social difficile. Depuis l’événement de 2002, avec la fin des

Accords Multifibres (AMF) dès le 1er janvier 2005, et l’entrée massive de produits chinois à

bas prix sur le marché européen et américain qui sont les principaux débouchés du pays, ces

difficultés se sont accentuées.

Malgré ces difficultés, Madagasikara bénéficie de plusieurs avantages, notamment les

accords internationaux comme l’accès privilégié aux marchés européen (Accord de Cotonou

et initiative Tous sauf les armes) et américains AGOA (Africa Growth Opportunity Act). En

outre, Madagascar bénéficie des avantages d’intégration régionale dans le cadre de COMESA

et SADC et l’attention particulière du gouvernement sur le secteur via le MAP.

Travaillant dans le secteur du textile – habillement, la société COTTONLINE SA

Antsirabe, notre lieu de stage, bénéficie de la totalité de ces accords. Elle fait partie des

centaines d’entreprises de la confection – habillement de l’île. Elle joue le rôle du levier pour

l’image de l’habillement « made in Madagasikara ».

Pourtant, pendant notre stage qui à durer un mois et demi, une complexité a été placée

sur le devant de la scène : comment améliorer et approuver l’efficacité du système de gestion

et de management dans l’entreprise en général et dans le département de finition en

particulier. Donc, le thème de notre stage est : « Contribution à l’implantation du système

SEAM PMC dans le Finishing Departement de Cottonline S.A. Antsirabe ».

Cet ouvrage se subdivise en trois parties. Dans la première partie, nous allons nous

focalisés sur la considération générale sur l’étude donc du secteur de la confection à

Madagascar en générale, la COTTONLINE SA Antsirabe en particulier et l’importance d’une

contrôle interne dans une entreprise de confection. Dans la deuxième partie, nous progressons

notre étude sur la connaissance approfondie des différentes sections du Finishing

Department de la COTTONLINE SA Antsirabe. Enfin, l’étude se complétera par l’analyse

des systèmes de suivie existants auprès de la société et les améliorations à apporter pour

l’implantation du système SEAM PMC qui est désormais inévitable pour une société de la

dimension de la COTTONLINE SA Antsirabe.

PREMIERE PARTIE :

Considération générale sur l’étude

2

Section I : Cadre de l’étude

I- Présentation de l’ASJA

L'université à vocation professionnalisante Athénée Saint Joseph Antsirabe

(ASJA) a été créée en l'an 2000.

Pour cette année académique 2007 - 2008 elle touche à sa 8ème année d'existence.

L'ASJA présente 7 filières différentes :

♦ Economie et commerce (Eco) ;

♦ Sciences de l'informatique (Info) ;

♦ Sciences Minier et Hydrologique (SMH) ;

♦ Production et Santé Animale (PSA) ;

♦ Droit ;

♦ Sciences Agricoles (SA) ;

♦ Technologie textile.

Figure n°1 : Organigramme de l'ASJA

Conseil supérieur : C'est l'organe hiérarchique supérieur de l'ASJA. Il dirige et

surveille la vie institutionnelle, le gouvernement et l'administration de l'ASJA.

Conseil Administratif : Organise et maintient l'inventaire du patrimoine de

l'Université. Il veille au bon fonctionnement administratif, financier et pédagogique de

l'ASJA.

Rectorat : le recteur est le représentant légal de l'ASJA auprès du ministère de

l'enseignement supérieur. Il détient la responsabilité immédiate et directe de la conduite

académique et de la gestion administrative de l'ASJA.

Conseil académique Conseil de discipline

Rectorat

Conseil d'administration

Conseil supérieur

3

Le conseil académique : Se prononce sur tous les sujets à caractère scolaire,

pédagogiques ou communautaire.

Le conseil de discipline : Veille au respect des règlements de discipline à

l'intérieur de l'ASJA, les quels on été étalé par différents organes de l'ASJA et approuvés par

l'Association des étudiants de l'ASJA.

II- Méthodologie

La méthodologie que nous allons poursuivre dans cette étude se subdivise

distinctement en trois parties. Tout d’abord nous allons faire connaissance avec la société,

c'est-à-dire, connaître les différents départements techniques de la société. Ensuite, nous

allons entrer plus en détail dans le département d’étude qui est le département de la finition.

Au niveau de ce département, nous allons voir de prés les sections ou plus exactement le leur

processus de travail (process flow chart). Enfin, nous allons nous focaliser sur le système de

suivi / évaluation de la production dans ce même département pour en tirer conclusion à notre

étude qui se centralise sur la contribution à l’implantation du système SEAM PMC dans le

Finishing Department de la société.

Pour mener à bien notre recherche, nous allons constituer nos approfondissements

avec des personnes ressources de la société comme des manageurs ou des superviseurs.

Cependant, pour que la recherche soit pertinente et ne se limite pas tous simplement sur « la

haute sphère » de la société, nous allons mener notre investigation sur les opérateurs qui

constitue plus de 90% du personnel de la société. De la sorte, aussi loin que possible nous

essayons de comprendre le problématique de notre thème est trouver une solution qui soit

applicable pour la société, une solution de la société pour la société.

Section II : Le secteur de la confection à Madagascar

Situé sur l’échelle des anciennetés, Madagascar n’est encor qu’un novice dans

l’industrie textile – habillement à comparer aux îles voisines (Maurice, La Réunion) et aux

autres pays émergents (Sub-Saharien, Asiatique). Néanmoins, le pays a su s’introduire dans

la sphère de ce « business » et s’en sort bien que mal de la difficulté engendré.

I- Situation globale

1. La place des entreprises de confection dans l’économie du pays

Selon la note sur les enjeux et objectifs du secteur textile – habillement de

Madagasikara fait par Jean-François Limantour (président de l’association CEDITH) en

2007 ; avec plus de 100.000 salariés et une production essentiellement tournée vers la grande

4

exportation, le secteur textile – habillement joue un rôle clé dans les équilibres socio

économiques de Madagascar (Annexe I : Evolution des exportations). Le projet pour

l’amélioration de la productivité par la promotion d’un emploi décente mémé par le PNUD, le

BIT et la CRS à Madagasikara en 2004 démontre que la contribution du secteur de la

confection – habillement au PIB national a eu une forte croissance. De ce fait, le secteur

détient une place déterminant dans l’économie du pays.

2. Le marché et les accords régionaux et internationaux

Le marché du secteur textile – habillement malagasy est essentiellement vers

l’international, notamment, l’Europe et les Etats-unis. En effet, l’Europe est la première

destination de l’exportation en produit textile et habillement de Madagasikara. Cependant,

avec le percé du pays dans l’AGOA, les importations vers les Etats – Unis prennent de

l’ampleur.

Madagasikara a eu l’agrément pour bénéficier de l’AGOA ou la loi sur la croissance et

les opportunités économiques en Afrique le 12 mars 2001. L’avantage de cet accord est le

traitement de taxe préférentielle à l’importation de certains produits textiles et d’habillement

pour les pays africains bénéficiaire sans taxe ni quotas.

Au niveau régional, l’intégration économique de Madagascar dans un cadre de marché

plus élargi de COMESA et SADC permet sans nul doute des opportunités pouvant profiter le

secteur du textile – habillement dans la diversification de leurs sources d’approvisionnement

et de leur marché. Ainsi, le pays bénéficie à la fois de l’approvisionnement en matière

première et un marché intarissable dans le cadre de ces accords.

3. La compétitivité du secteur

La compétitivité est définie comme l'aptitude à soutenir durablement la concurrence

(BOUGHANEM Mokbil, juin 2003).

Les facteurs de la compétitivité sont : le coût d'énergie, le coût de la main d'œuvre, la

productivité de la main d'œuvre, le poids de la fiscalité sur le secteur du Textile – habillement,

le traitement des déclarations fiscales, l’étude de marché et les composantes du système

d'informations marketing.

Madagasikara bénéficie plus ou moins de ces facteurs. En effet, le pays est réputé par

l’abondance de la main d’œuvre que ce soit féminine que masculine à bon marché et

qualifiée. Sur l’étude de marché, le pays bénéficie de plusieurs accords internationaux et

régionaux qui favorisent le secteur. Malgré cela, le coût de l’énergie constitue encor le point

négatif du pays. Cependant, ce coût et moyen à comparer avec les autre pays de

délocalisation.

5

II- Environnement juridique et réglementaire (Annexe II : Types d’EF)

1. La fiscalité

Le régime de ZF à Madagasikara est régi par la loi 89-027 du 29 décembre 1989,

modifiée et complétée par la loi 91-020 du 12 août 1991. Ses dispositions s'appliquent aux

investissements réalisés dans des activités tournées vers l'exportation. Les entreprises

bénéficiant du régime de ZF doivent exercer leurs activités à l'intérieur d'une aire

matériellement délimitée : la Zone Franche Industrielle ou ZFI.

Les entreprises du textile – habillement malagasy sont en totalité sous le régime de

zone franche (ZF), ou plus exactement d’une Entreprise Industrielle de Transformation (EIT).

C'est-à-dire, une entreprise de production intensive de base doit destiner la totalité de sa

production à l'exportation et satisfaire aux critères propres à son secteur d'activité. Pour

bénéficier du régime de zone franche, les EIT doivent exercer une des activités expressément

définies par décret 92-809. Les activités ainsi délimitées relèvent des industries

manufacturières ou activités de fabrication (CRS/PNUD/BIT, décembre 2004).

Toute entreprise bénéficiant du régime de zone franche est soumise à l’impôt sur le

bénéfice très réduit à nul. Quant à la fiscalité indirecte intérieure, les ventes de biens des

entreprises locales aux entreprises en zone franche étant considérées par les textes comme des

exportations, ces ventes sont donc (théoriquement) taxées au taux zéro de TVA. Pour la taxe

sur le commerce extérieur, les entreprises franches sont exonérées du droit de douanes, taxe

d’importation, taxe de consommation et de TVA. Le texte prévoit aussi que les exportations

sont exonérées de tous droits et taxes à l’exportation.

2. Les mesures incitatives à l'investissement réalisées par le gouvernement

Madagascar, à l'instar de nombreux pays en développement, s’est orienté vers la

libéralisation ainsi que sur l'ouverture à l'économie mondiale (stipulé dans le MAP) ; une

large gamme de réformes a ainsi accompagné l’option, telle que :

� suppression des taxes à l'exportation ;

� forte diminution des droits et taxes à l'importation ;

� libéralisation des circuits de commercialisation et des prix ;

� instauration de régime spécifique d’entreprises franches exportatrices ;

� mise en place du système de taux de change flottant ;

� réforme du secteur bancaire, assainissement des finances publiques, réforme de

la fonction publique, privatisation des entreprises publiques et parapubliques.

Ces initiatives de l’Etat malagasy confirmes sa volonté de développer le secteur de la

zone franche en générale et le secteur du textile – habillement en particulier qui est le

bénéficie directe de cette initiative.

6

Après ce bref découvert du secteur de la confection de Madagasikara, nous allons

entreprendre nos études sur la société en question, c'est-à-dire la COTTONLINE SA.

Section III : La COTTONLINE SA Antsirabe

I- Généralité

1. Historique

La COTTONLINE SA Antsirabe est une Société Anonyme sous le régime de zone

franche. Elle se trouve sur le PK-169 route d’Ambositra, Antsirabe Madagascar.

Fondé le 11 juillet 2001, par le partenariat de MASS HOLDING et le Groupe

SOCOTA et BRANDOT International PHOENIX VENTURE. Elle à été sous la tutelle de

cette partenariat jusqu’au 30 mars 2008.

Depuis le 1er juillet 2008, la société a été reprise en totalité par le Groupe SOCOTA et

JAKOB, un groupe Mauricien.

2. Les personnels de l’entreprise

Pour l’année 2008, la société compte 1 859 salariés (organigramme en annexe III).

Tableau n°1 : Nombre du personnel de l’entreprise COTTONLINE SA Antsirabe

Femme Homme Total Employé 1 163 549 1 712 Staf 50 79 129 Expatrié 4 14 18 Entreprise 1 217 624 1 859 Source : Ressource Humaine COTTONLINE SA Antsirabe

3. Les bailleurs

La clientèle de l’entreprise est constituée par des bailleurs européen, français et

américain. Entre autre, il y a la marque M&S (Mark and Spencer), GV (Gloria Vanderbilt),

Tommy Hilfinger, Décathlon, Camaïeu, Georgio Armani, Wool Worth, Charlize…

II- Les départements existants

Au niveau de la COTTONLINE SA Antsirabe existe différents types de département.

En effet, la société est assez différents des autres entreprises délocalisés qui n’ont que le

département de production et des section pour le suivie en norme de qualité et d’efficience

mais dépourvue des autres département comme le Merchandising, l’étude de travail / du

temps, le patronage, etc.

Ainsi, ses départements sont : magasin, merchandising, maintenance, patronage / étude

des méthodes, études du travail, coupe, assemblage, broderie, lavage et finition. Le

7

département de l’informatique / la technologie, la ressource humaine, la logistique, le centre

médical, le finance, la cantine et le Board room sont mis de côté pour l’étude. Etant donné que

nous-nous intéressons sur la technique de la confection, ainsi nous-nous focalisons

uniquement sur les départements techniques.

1. Store department

a. Objectifs

Toute matière entrant dans la société passe par ce département. Le département de

stockage ou d’entrepôt constitue la « bouche » de la société. En conséquence, ce département

travail en étroite collaboration avec le département de merchandising qui s’occupe de

l’approvisionnement de la société.

Le département de stockage suit quatre procédures :

� Receiving ou la reception ; � Storage ou le stockage ; � Issuing ou la distribution et � Accuracy ou audit de la quantité exacte en stock

b. La reception

C’est une section à part entière dans le département de stockage. Comme son nom

l’indique, elle fait la réception donc l’admission de la matière première dans l’usine. Nous

distinguons trois sous procédures :

- Emplacement sur la zone de quarantaine (quarantine area) : utilisé pour les

produits qui nécessite un règlement ultérieur de la dédouanement ;

- Emplacement des articles locaux (goods arrival place) : place destiné pour les

articles locaux, notamment, pour le rouleau de tissus provenant de la

COTONA Antsirabe en attente d’une comptage.

- GRN ou Good Received Note : décompte en pourcentage du produit ou en

totalité. Le GRN est envoyé dans le département de la Merchandising en

attente d’approbation de la quantité commandé et la quantité reçue.

c. Les différents types de matériel à stocker

Il existe trois catégories de matériel d’approvisionnement, qui sont :

o articles d’intérêt général ; o tissus et les o accessoires.

� Les articles d’intérêt general (General Items) : ce sont les fournitures de bureau, pièces de rechange, produits chimiques, etc.

� Les tissus et les accessoires : ce sont les matières première proprement dite. Pour les accessoire, il y a les matière d’emballage (carton, polybag, hanger, fusing, etc.), les shopping list (labels, zipper, tags, etc.) et le non shoping list (boutons et fils à coudre).

8

2. Merchandising department

a. Objectifs

Ce département assure le contacte avec deux types de clients : le client interne et le

client externe à la société.

Avec le client interne à la société, il assure le passage des informations (critical path,

cut ticket, etc.) dans tous les départements existants.

Avec le client externe à la société ou plus exactement les acheteurs (buyer) et les

fournisseurs. Il assure la communication et établit une bonne relation avec ces derniers.

b. Préparation des différents modèles (style)

Les informations concernant la conception et la préparation des différents styles sont

gérées par le département du merchandising. Le modèle général de cette préparation est

résumé par le tableau suivant.

Tableau n°2 : Résumé du processus et de la préparation à suivre pour différents styles

Concept sample

Fit sample SRS + Trim card

App

rove

d

- Prepare critical path for sampling (SR); - Get Quest Details (Quest name/number); - Get (Costing & ordering YY) SR + work study; - Create follow up chart (info from approved fit

sample); - Get final costing; - Get final costing; - Get customer PO from buyer; - Prepare Trim Card for buyer’s approval

(matching).

Red seal + Trim card for bulk approval

Pre-production

App

rove

d

Raise/Authorize/Send PO to supplier (Doc ordering YY, customer PO, Supplier price Approved Trim Card Cost Sheet) - Get order & delivery confirmation from supplier; - Follow delivery; - Check and fill GRN from store; - Do and dispatch Cut Ticket & Trim card to the

corner department.

Black seal sample Pre-shipment

App

rove

d

Cam start production

Source : Merchandising department (Cottonline Antsirabe)

Le processus et préparation à suivre pour Décathlon et Gloria Vanderbilt se trouvent

dans l’annexe IV.

9

3. Engineering department

a. Objectifs

Le département de la maintenance assure le bon usage de tous les matériels (machine)

dans toute l’usine. Pour se faire, le département se subdivise en différentes sections et chaque

section a son propre processus. Il utilise le logiciel CRP pour la suivie des outils dans la

société et assure ainsi une bonne gestion de toute la maintenance.

Le département établi le budget pour les pièces et les outillages pour la production

dans l’usine. Pour COTTONLINE SA Antsirabe, le coût de la maintenance est élevé atteint le

2/3 du budget total de la société.

b. Les machines de la société

La Cottonline SA Antsirabe possède 950 machines. Toutefois, selon les commandes,

la société loue jusqu’à 115 machines, empreinte (sous forme d’échange) jusqu’à 60 machines.

c. Compresseur – générateur et chaudière

Le compresseur fourni l’air comprimé pour le repassage et les différentes machines

selon leur besoin.

Le générateur assure l’alimentation en courant de la société pendant le délestage ou les

coupure de courant. La consommation du générateur s’élève à 18 l/h.

La chaudière assure la production de vapeur d’eau pour le repassage. La

consommation en eau dans la chaudière est de 160 l/h.

4. Sample room & Method study department

a. Objectifs

Le sample room ou la salle de la préparation des échantillons assure la création ou la

matérialisation de la demande des clients pour approbation avant la production. En effet,

après la conception (design), la prochaine étape est le patronage. La société utilise soit le

patronage manuel ou assisté par ordinateur.

Le method study department ou le département de l’étude des méthodes travail sur les

procédés à suivre et les machines à utiliser pour l’assemblage du vêtement. L’objectif du

département est de minimiser le temps, utiliser moins de machine et d’identifier les points

difficile pour faire l’assemblage.

b. Fiche technique de fabrication

Cette fiche technique est élaborée dans le département de l’étude des méthodes. Pour

COTTONLINE SA Antsirabe, la fiche technique de fabrication est composée de :

- information général sur le vêtement : style, buyer, couleur et nombre de commande,

type de tissu, type de lavage, type de fil, SPI (Stitch Per Inch), tolérance de couture,

type d’aiguille ;

10

- commentaire du client ;

- opération critique et liste des mesures ;

- commet coudre sur les opération critiques ;

- décomposition des opérations (operation breakdown) ;

- disposition des machines (layout) ;

- disposition du machiniste (work place) ;

- numbering placement / Bundle layout ;

- méthodes de vérification de la qualité (checking

method) ;

- méthode de vérification des garnitures (trimming

method) et

- méthode de repassage (pressing method).

5. Work study department

a. Objectifs

Work study ou littéralement étude du travail à pour objectif d’augmenter l’efficacité

(efficiency) de la société à travers ses employés, machines, matériels et outils. Il cherche

constamment à améliorer cette efficacité. Ainsi donc, le département d’étude de travail

s’investit sur l’analyse des méthodes de travail pour atteindre cette objectif.

b. Mesure du travail et Etude des méthodes

Le work study department se divise en général en deux grande catégories : Works

measurment et Method study. La figure ci-dessous illustre cette explication.

Figure n°2 : Mesure du travail et Etude des méthodes dans l’Etude du travail

Source : Auteur

Source : auteur

Photo n°1 : Exemple des données techniques

Work study DATA system (Seam & Scan)

To check information

Method study

To ameliorate the method; To make the work easy

Work measurement

Study about the timing To make the production (very important)

Amelioration of the quality of the production To reduce the cost of the production

11

c. Type de calcul

Le but de ce département est la recherche des informations les plus précises possible

pour les calcules. Il y a différents points, classifié comme point important, où le département

devrait focaliser ses efforts, qui sont :

- calcul de l’efficacité (efficiency) ;

- calcul des primes ou motivation (incentive) ;

- évaluation des retouches (rework) ;

- calcul du temps d’indisponibilité ou le temps mort (downtime) ;

- rapport sur la production (production report) et

- affectation des machines (machine allocation).

6. Cutting department

a. Objectifs

Le département de la coupe est très important. De la sorte que c’est au niveau de ce

département que se fait la première transformation de la matière première tissus. Le tissu sous

forme de rouleau sera morcelé est prêt à l’assemblage dans le département de la production.

b. Matériels ressources

L’atelier de la coupe est composé de :

- 05 table de coupe (longueur ≈ 22

yds, largeur = 2.17 yds) ;

- 02 gerber machines (machine à

matelas automatique) ;

- 08 straight knifes ;

- 08 band knifes et

- 10 numbering machines (pour la

mise en place des cut ticket).

Outre ces matériels, il y a aussi le CAD

CAM ou Computer Aid Design – Computer

Aided Manufacture qui utilise :

- 02 PDS computers ;

- 06 normal computers (avec une logiciel CRP et SEAM PMC)

c. Système de comptage

Les six ordinateurs conventionnels qui utilisent le logiciel SEAM PMC assurent le

comptage des produits finis. Ces ordinateurs sont en réseau avec ceux du work study qui

pilote la production dans le sewing department.

Sou

rce

: aut

eur Photo n°2 :

Gerber machine

Photo n°3 : CAD CAM

12

7. Sewing department

a. Objectifs

Après la coupe se fait la couture ou sewing. Selon le

British Standard (BS) 3870, coudre, c’est le fait d’assembler

les différentes pièces pour former une pièce unique

(vêtement) en utilisant des machines à coudre.

b. Ligne de production

Une ligne de production est définie comme

l’ensemble de plusieurs machines (différents en fonctions)

qui travail en chaîne pour joindre des fragments de tissus à

fin d’en faire une pièce unique qui est le vêtement. La quantité de machines (de même types

ou de différents types) contenues dans une ligne de production dépend de l’operation

breakdown ou le décomposition des opérations requises pour le vêtement en question.

c. Les différentes machines

La société utilise presque toutes les machines requises dans une usine de confection

spécialisé en tissu maille et tissé. Néanmoins, comme nous avons invoqué auparavant, la

société emprunte ou loue des machines si besoin est.

Tableau n°3 : liste des machines dans la société COTTONLINE SA Antsirabe

Single needle L/S Button hole Kansai Key hole Double needle L/S Bartack Over lock Button attach Zig zag Cover seam Embroidery Blind stich Source : auteur

d. Système de comptage

Le sewing department est piloté par le département de work study sauf dans la

technique de production où il à son manager ; ses propres superviseurs et techniciens.

Seulement, l’évaluation de la productivité et la suivie de la production du sewing department

se fait dans le département de work study avec le système SEAM PMC.

8. Embroidery department

a. Objectifs

Dans la société, les produits à motif brodé sont fais surplace dans le département de la

broderie. Parfois, la marque de fabrique ou des motifs brodés (embellissement) sont brodés

sur le tissu selon la commande des clients. Pour éviter le recours à des prestateurs de service

extérieur, hors contrôle et cher, la société fait elle même le service par le biais du département

de la broderie à la machine.

Source : auteur

Photo n°4 : Opérateur de couture

13

b. Type de machine

En effet, la société peut faire trois types de broderie :

- la broderie 3D ou en relief ;

- la broderie normale et

- l’enbroidery with appliqué (broder décoratif).

La société compte 3 machines à broder. Toutes les machines utilisées sont de type

BARUDAN LABEL. Ainsi ces machines sont munies de :

- une table chacun ;

- une commande automatisée (processeur) ;

- un ordinateur central avec le logiciel TES. V2. 2003 ;

- un coupe laser (cutting laser) et d’un key lock for TES ;

c. Procedures

D’une manière très simplifiée, les procédures pour un motif brodé sont le suivant :

- conception de la forme assister par ordinateur (development design) ;

- broderie sur le tissu (embroidery on the panel) ;

- production en masse (dispatching) ;

- enlever les bouts de fil et de trick film (trimming).

9. Washing plant

a. Objectifs

Le washing plant department ou le département du lavage à pour mission de effectuer

le traitement des vêtements ou des tissus par voie de lavage. Ainsi, le département donne au

tissu l’aspect voulue selon la commande du client, c'est-à-dire, l’apparence (ex : jean délavé),

le touché (ex : velouté), le rétrécissement, etc.

Photo n°5 : Exemple de motif brodé (brodé normale)

Sou

rce

: aut

eur

14

b. Types de lavage

Il existe quatre types d’amélioration de l’aspect du tissu, qui chacun correspond à un

type de lavage spécifique :

- le non lavé (non wash) ;

- le lavé avec de l’enzyme (enzyme wash) ;

- le lavé avec de l’enzyme et des cailloux (enzyme stone wash) et

- le lavé avec de l’enzyme, des cailloux et de l’agent de blanchiment (enzyme,

stone bleach wash).

En conséquence, même les tissu qui ne nécessite pas de lavage dans leur utilisation

peut être lavé pour améliorer leur propriété (mœlleux et doux).

Le tableau suivant résume le résultat obtenu après traitement du tissu.

Tableau n°4 : Résultats obtenus après traitement au lavage de différents tissus

Normal Wash Enzyme Wash E. Stone Wash E. S. Bleach Wash To make the garment/fabric soft

To make the garment/fabric faded

+ délavé (faded) ++ délavé (faded)

Source : COTTONLINE SA Antsirabe (Washing Plant Department)

10. Finishing department

Ce département, comme son nom l’indique constitue la dernière étape du processus de

l’élaboration du produit (vêtement).

En outre, le département de la finition constitue l’objet de cette étude. En

conséquence, nous allons l’étudier dans ses détails dans la prochaine partie.

Après avoir annoncer notre méthodologie pour l’étude et analyser en partie les

composantes transversales de la société. Nous allons entrés dans le département d’étude

(département de la finition), qui constitue la deuxième partie de ce travail.

Nous essayons de fractionner ce département en différentes sections et de voir en

détail les procédés appliqués pour fonder notre réflexion sur la mise en place du système

SEAM PMC.

DEUXIEME PARTIE :

Étude des différentes divisions du

Finishing Department de la

COTTONLINE SA Antsirabe

15

Section I : Généralité

I- Définition

Le finishing department ou le département de la finition constitue la dernière étape de

la fabrication et de la préparation du vêtement. C’est la dernière étape de l’adjonction de

valeur pour le produit.

II- Organigramme

L’organigramme du département de la finition est résumé comme suit :

Figure n°3 : Organigramme du département de la finition

III- Process map (process flow chart)

Les produits entrants dans le département de la finition proviennent du département de

l’assemblage ou le département de la production que nous venons d’étudier dans la première

partie du devoir.

En théorie, les produits issus de ce département ne doivent pas sortir des trois

destinations qui sont les suivants :

- dans le shipping area ou la zone d’envoie (par voie maritime ou aérienne / by air

ou by boat) ;

- dans le reject room / Stock loot : ce sont des produits rejeter avec des défauts ;

- dans la salle de stockage (left over as good garment) : ce sont des produits qui ont

passé l’audit qualité mais attendent le prochain ordre de commande pour être

expédier.

Manager M. Ajith

Senior Executive M. Dina

Assistant Executive (Packing accuracy)

M. Navale

Assistant Executive (Trimming Section)

M. Naivo

Assistant Executive (Packing section)

M. Ony

Assistant Executive (Ironing Section)

M. Faniry

Button Section

Washing

Executive M. Sariela

Stain

16

Figure n°4 : Organigramme des procédés du département de la finition

Source : Auteur

Central Recorder

Wash Non wash garment

Button hole

Bartack

Washing Section Button attach Pressing

Button attach

Ironing Section

Washing Plant

Trimming section

Flying thread cleaning

Button attach Pressing

Final checker

Packing

Storage (Finishing good)

Good Reject/stock lot

Reject/Stock lot room

Good Reject/stock lot

Shipping Left over as

good garments

Shipping

Left over as good garments

Non wash garment

Wash garment

Good

Reject/stock lot

Button attach

Pressing

Reject/stock lot

Good

Shipping

Left over as good garments

Sending garment

Garments after wash

Line OUT PUT

Button attach

Pressing

Garment after wash

Button hole

Bartack

17

Section II : Les différentes sections du Finishing Department

Le département de la finition se subdivise en 7 (sept) sections. Ces sections sont :

o le Central recorder ;

o le lavage (washing section) ;

o la coupe fil (trimming section) ;

o le nettoyeur des taches (stain section) ;

o la pose bouton (button section) ;

o le repassage (irroning ou pressing section) ;

o l’emballage et l’entreposage (packing section & warehouse goods).

Ces sections sont interdépendantes entre elle. Néanmoins, le recours à ces sections

dépend de l’opération breakdown du produit (ex : ne nécessite pas la pose bouton mais à

besoin d’être lavé). De plus, pour faciliter la rédaction, nous utilisons le mot produit au lieu de

vêtement.

D’autre part, c’est dans le département de la finition que le département de la qualité

concentre plus ses actions dans la société. Dans chaque section il y a des agents de la qualité.

I- Central recorder

1. Rôles

Comme son nom l’indique, cette section assure le comptage et la vérification en

nombre des produits sortants du département de la production (sewing department). En outre,

la section du Central Recorder assure la vérification des produits à laver et ceux qui viennent

d’être lavé.

2. Lien avec les autres départements

C’est la seule section de la finishing qui à un lien direct avec le département de Work

Study qui assure le suivi des produits dans le département de la production (sewing). En effet,

tout information numérique (données) sont centralisée sur cette section. D'ailleurs, elle a un

lien direct avec le département de la coupe.

3. Process flow chart

Sortant de l’assemblage (line out put), le produits passe par le quality insurance in

charge (inspection à 100%) ; ensuite, si le produit passe, les recorders les acheminent

directement dans le Central Recorder area et les départage en deux classes : lavable et non

lavable. Le lavable passe directement dans la section de lavage et le non lavable dans la

section de d’attache bouton ou dans la repassage.

L’organigramme des procédés de cette section que nous venons d’expliquer est le

suivant :

18

Figure n°5 : Organigramme des procédés dans le Central Recorder

Source : Auteur

II- Washing section

1. Rôles

Le washing section ou la section de lavage ne se consacre pas directement au lavage

des produits. En effet, cette section joue le rôle de transitaire entre le département de la

finition et le département de lavage (washing plant). Elle assure l’envoie à temps des produits

et la récupération des produits après lavage.


Les produits à laver proviennent des différents départements de la société. Ces

départements sont le fabric inspection, technical (method study), sample room et la qualité.

Button attach

Pressing

Recorders

Quality Insurance (QI)

QI decision

Good garments

Garments with defects

Computer recorder operator

(Central Recorder)

(Line OUT PUT)

Waite to be rechecked

Wash garment NON Wash

garment

Button hole

Bartack

Washing Section Button attach

Pressing

Wash garments Non Wash garments

Button attach Ironing Section

Button hole

Bartack

19

Figure n°6 : Organigramme des procédés dans la section de lavage

Source : Auteur

Tous les produits après lavage (production du département de l’assemblage) passe par

la suite dans le Trimming section ou l’enlève fil.

After wash

Fabric inspection

Central Recorder

Technical (Method study)

Sample room AQL Department

Fabric/ leg panel send directly to the

washing section by a responsible

Taken by the washing section operator to the

washing section

Leg panel/ garments send directly to the


Sample garments send directly to the


Pilot run sample (OUT PUT garment

set as sample)

Washing Section recorder receives their garments, fabric, leg panel…

Fabric inspection Sample garment

Line OUT PUT to be wash

Seizing by the washing section operator

Line OUT PUT to be wash

Counting by the washing section recorder Approved by a security in charge

Packing in a bag by the washing section operator

Sending to the washing plant

Record by the washing section recorder

Record by the washing section recorder

Sample from the Technical/ Sample room/ Production

OUT PUT

Fabric/ Leg panel to be inspected

Washing Plant recorder receives their garments, fabric, leg panel…

Washing section recorder

Fabric inspection Sample

Production OUT PUT after wash

Trimming section

Production OUT PUT After wash

Fabric inspection

Fabric to be inspected after wash

Sample

Method study department

Sample room Department

AQL Department

OUT PUT garment set as sample

Method study sample

Sample room sample

20

III- Trimming section

1. Rôles

Les fils de la couture ou du tissu (chaîne et trame), après lavage (action mécanique)

sort de partout sur le produit. La procédure d’enlève fil est dans ce cas indispensable pour

assurer la qualité du produits.

2. Plan de travail journalier

Un plan journalier doit être établie tous les matins se basant sur :

o l’effectif des travailleurs ;

o le SMV et du Target de chaque style ;

o la quantité en stock ;

o la production de la journée (production to achieve/packing) et

o la date de la cargaison ou d’envoie (shipment deadline).

3. Machines utilisés dans cette section

En effet, à cause des agression mécanique qu’a subis les produits pendant le lavage,

plusieurs point de couture sont défais. Ce qui nécessite alors une retouche (rework). Les

machines allouées pour la retouche dans cette section sont :

o Brother / Overlock ;

o Brother / Bartack Lockstitch et

o Juky single needle lockstitch.


Après le lavage, le produit passe dans le Trimming section par le cut loops (ajustage

de la longueur des portes ceintures) ou/et le trimming operation. Ensuite, les agents de la

qualité examinent le produit. Cinq possibilités peuvent se présenter : besoin de retrim, besoin

du rework, besoin d’enlève tache, si le produit est défectueux il est rejeter et si le produit est

accepté il passe dans le flying thread cleaning before ironing (nettoyage des fil « volant »

après trimming mais avant repassage).

Source : auteur

Photo n°7 : Fil « volant » après lavage

Photo n°6 : JUKI Bartack machine

Source : auteur

21

Figure n°7 : Organigramme des procédés dans la section de la coupe fil

Source : Auteur

IV- Stain section

1. Rôles

Le rôle est objectif de cette section est de minimiser les pertes de la société en produit

rejetés à cause des taches. La section s’organise alors en premier lieu à enlever les taches sur

le produit et ensuite, travailler avec le département de la qualité pour prévenir en amont de la

production la formation des taches sur le produit (nettoyage des machines, etc.).

2. Les différents types de taches

Les différents types de taches couramment rencontrées sont : le pen mark, le pencil

mark, l’oil mark, les dusts & durty de tout genre et le grease mark.

Garment from the Washing Section after wash

Cut loops Trimming

Cut loops operators

Trimming operators

Trimming

Cut loops

QC in charge 100% inspection

Re-trim Rework Stain Reject Pass

Trimming Section rework

operators

Stain Section

QC in charge for reject garment

Flying thread cleaning before

ironing

Pass Reject/

stock lot

Reject/Stock lot hall

Re-trim Rework

Reject

Stain

Pass Reject/ Stock lot

Pass

Garment after rework turn in the

QC

Removed or not removed stain turn in the QC

22

3. Les produits utilisés dans la section

La section utilise des produits comme le savon en poudre de maison, l’eau du robinet

sous pression pour enlever ces taches. S’il y a des produits qui nécessitent l’utilisation des

solvants actifs ou des produits réactifs la section fait recours au département de la qualité.


Les produits avec des taches provient du département de la production

(assemblage/sewing), du département de la finition elle-même via la final quality checker ou

de l’agent de la qualité avant repassage dans le Trimming section.

Après le procédé d’enlève tache, si les taches sont enlever (moved) ou non (not

moved) les produits revient dans leur département respectif pour facilité le comptage.

Figure n°8 : Organigramme des procédés dans le Stain section (enlève tache)

Source : Auteur

Sewing production Final Quality Checker

(before ironing)

QC after ironing (at trimming section)

Stain and rework recorder (In finishing area)

Garments with stains

Stain Rework

Rework

Garment to be reworked Stain

Stain recorder (In satain section)

Stain washing operator

Moved or not moved stain

garment

Sewing production Final Quality Checker

(before ironing)

QC after ironing (at trimming section)

Moved or not moved stain bring back to the

production department by the

carrier

Moved or not moved stain garment send by

the stain recorder

Moved or not moved stain garment send by

the recorder

23

V- Button section

1. Rôles

Dans le département de l’assemblage (sewing) se trouve déjà des machines

boutonnières (pose bouton et « troue » à bouton) dans le layout effectué par le Work stuty

department. Néanmoins, dans le département de la finition les machines boutonnières sont

centralisé est fonctionne à une efficience très élevé.

La section est subdivisée en deux sous sections qui sont le Button hole et le button

attach. C’est la seule section dans toute l’entreprise qui travail en deux groupe : le groupe de

nuit et le groupe de jour.

2. Machines utilisés dans cette section

Comme nous avons vue auparavant, le Button section se subdivise en deux sous

sections. Chaque sous section possède leur propre machine. Le Button attach utilise le JUKI

Button Attach Lockstitch et le BROTHER Button attach. Le Button hole utilise le JUKI

Button hole (regular hole), BROTHER Button hole lockstitch (regular hole) et le BROTHER

Button keyhole chainstitch (keyhole).


Les produits provenant du département de l’assemblage (sewing) nécessitant le pose

bouton ou/et le Buttonhole avant ou après lavage passe dans le Button section.

Si le produit ne nécessite pas de lavage ou entre dans la section après lavage, il passe

directement dans la section de repassage, par contre si le produit devrait passer dans le lavage

il sont acheminé dans la section de lavage. Les procédés pour le button attach et button hole

sont différents. Le procédé pour le button hole est le suivant :

Source : auteur

Photo n°9 : Keyhole buttonhole

Source : auteur

Photo n°8 : Regularhole buttonhole

24

Figure n°9 : Organigramme des procédés dans le Button section (button hole)

Source : Auteur

Comme nos avons déjà annoncé auparavant que le procédé pour le button hole et

attach sont différents. Ainsi, celui qui suit est le procédé pour le button attach.

Garment from the Central recorder witch need button hole or/and attach operation

Garment taken by: -Lanto’s recorder -Button hole operators (every morning) -Marking operators (button section) (they feed the button hole operators)

Key hole Regular

Key hole operator

Regular hole operator

QC in charge 100%

Pass Re-work Reject

Regular hole Key hole

Recheck by a QC in charge

Reject Rework

In line rework

Button hole Reject/

Stock lot Button hole

Operator button hole

Operator in line

Inline rework

In line rework

Button hole

Reject

Rework

Button hole

Operator button hole

Operator in line

Inline rework

Pass

Reject Rework

Garment after rework send to the QC in charge at the button section

area


area


area


area

Garment record by Lanto’s recorder and store in the button section waiting the bartack module take

Take by the: -bartack operator -bartack technician -bartack recorder

Bartack module

Wash Non Wash

Wash

Button attach

Button attach Ironing section

Washing section

Non Wash


25

Figure n°10 : Organigramme des procédés dans le Button section (Button attach)

Source : Auteur

VI- Irroning section

1. Rôles

Pour tout type de produit (vêtement), le repassage est nécessaire avant l’emballage. En

effet, le repassage garde l’aspect du tissu, réduit le volume du produit (produit aplati). C’est

un aspect essentiel sur la qualité final du produit. Ce pourquoi, le rework su le repassage est

très élevé à comparer des autres reworks.


A partir du Trimming section ou directement du département de l’assemblage, les

produits passe dans l’Irroning section. Après irroning, il passe dans le packing.

Washing section Line OUT PUT

Trimming section

Button attach area

Transporting: -Trimming operator -Button attach operator

Feeding operator

Button attach operator

Trimming button section operator

QC in charge 100% checker

Pass Rework

Rework

Pass

Flying thread cleaning machine

CLEANER (manual operation thread cleaning)

QC in charge 100% checker

Central Recorder

Only for Non Wash garment

Four (4) holes button attachment

Simple attachment

Cross attachment

Photo n°10 : Button attachment

Sou

rce

: aut

eur

26

Figure n°11 : Organigramme des procédés dans Irroning section

Source : Auteur

VII- Packing section / Ware house goods

1. Rôles

La touche final pour la manutention du produit est le l’emballage ou le packing. Cette

section reproduite exactement le commande du client concernant l’emballage et les

accessoires d’emballage. C’est l’aspect le plus valorisant du produit.

Source : auteur

Photo n°11 : Waist band and arm hole press

Source : auteur Photo n°12 : Sleeve right wear and belt press

Trimming section

Flying thread machine cleaning (This machine is handling by one operator helped by two helpers)

CLEANER (manual operation thread

cleaning)

Recorder

Pressing operation (ironing section)


Button section

Button attach

Pressing

Feeding ironing operator

Final quality checker 100% checking

Repressing Stain

Reject/stock lot Good

Packing section

Recheck by a QC in charge

Re-Pressing

Stain section

Stain

Reject/Stock lot

27

2. Différents types d’emballage

Il y a deux types d’emballages, l’emballage individuel (photo n°14 (carton) et photo

n°13 (polybag)) et l’emballage assortie ou collective. Le conditionnement du produit en

emballage assorti dépend de sa taille (size) et de sa couleur :

o solide size and color : il s’agit d’une emballage de produit de même taille et

de même couleur ;

o assored size and color : il s’agit d’une emballage de produit de différente

tailles et couleurs.

3. Packing information and packing accessories

L’information pour le packing, comme toute les autres informations d’ordre technique,

proviennent du département du merchandising. Ces informations sont : way of packing, trim

card des accessoires, folding method, type of polybag, etc. Les accessoires de packing sont ;

comme démontre le photo n°13 : le polybag, le hanger, le hanger sticker, le price ticket, le tag

ticket, le joker tag, le carton, etc.


Après le pressing section (irroning), le produit passe par le folding, la polybaging,

l’incorporation des accessoires d’emballage et enfin le cartoning.

Pendant tous le parcours, le packing accuracy (évaluateurs du conditionnement) de la

société procède à des audits qualités très sévères (à une tolérance inférieure à 1%).

Packing fait, le produit passe au warehouse goods (ou la salle de stockage avant

expédition). Entre packing area et warehouse goods se trouve le weighting. Le weighting

contribue à la vérification du poids du produit cartonnée pour éviter le surplus de produit dans

les cartons, la manque de produits dans le carton et l’empaquetage d’autre matériels (ciseaux,

Source : auteur Photo n°13 : Mise en polybag avec les accessoires d’emballage

Source : auteur Photo n°14 : Type de carton pour emballage individuel

28

hangers, tag attach machine, etc.) dans le carton, qui pourrait être l’objet du refus du client de

toute la cargaison.

En effet, comme nous avons fait mention antérieurement, la suivie et l’audit qualité

sont très sévères dans le département de la finition. Nous avons déjà observer que dans

chaque procédé de chaque section présente les agents de la qualités (QC ou QE). Les procédés

appliqués par le département de la qualité sont résumés dans l’annexe V à VII et les formules

utiles utilisées dans l’annexe VIII.

Le procédé appliqué à travers le packing section et le warehouse good est résumé dans

la figure suivante :

Pressing section

Table checker Final quality checker

100%

Pass Repress

Stain/Rework Reject/Stock lot

Repress

Recorder Stain/Rework (after wash)

Recheck by a quality in

charge

Stain/Rework

Reject/Stock lot

Pass

Recorded by the recorder in charge

Seizing by the operator in charge

Price ticket/Joker tag/Over raider

Folding

Packing accuracy auditor

Pass Fail

Transport by the packing recorder (final quality checker to the packing module)

Pass

Fail Seizing

Accessories Folding

Folding

Accessories

Seizing

next

29

Figure n°12 : Organigramme des procédés dans le Packing et Warehouse goods section

Source : Auteur

Après avoir exploré le département de la finition ainsi que les différentes section qui le

compose, nous allons entrer dans les analyses et les recommandations pour l’implantation du

système SEAM PMC. En effet, la connaissance et la maîtrise des procédés dans chaque

section nous aide à trouver des solutions théoriques et pratiques pour l’exploitation à bon

escient du nouveau système.

Cartooning

Packing accuracy auditor

Pass Fail

Pass

Fail

Weighting Centralize

Finishing good warehouse

SHIPPING Goods to Ship Remaining good

End of all Order Waiting for a

new PO#

Stored in warehouse good and set as production for the following PO#

Goods to Ship

Remaining good

End of all order

Waiting for a new PO#

Store as Stock lot (Left over as

good garment)

TROISIEME PARTIE :

Analyses et recommandations

30

Section I : Analyse des systèmes de suivie existants

Depuis sa création (en 2001) pour assurer une bonne gestion, l’entreprise de

confection COTTONLINE SA Antsirabe à créer et acheter des systèmes qui lui permettra

d’atteindre cette « idéal ». Un idéal de gestion, c'est-à-dire, avoir à la fois une gestion efficace

et compétente de la ressource humaine et de la production en terme de rendement et de

« réconciliation ». Dans ce devoir, le mot « réconciliation » est utilisé pour résumé l’action du

recoupement des données et chiffres en interdépartemental et intersection sur tout dans le

département de la finition.

I- Work In Progress (W.I.P.)

1. Définition

Le système WIP ou Work In Progress est littéralement traduit comme le « travail en

cours ». Ce système à été créer dans la société par son département de l’informatique et de la

technologie.

Photo n°17 : La base des informations du WIP

D’après la figure n°3, le WIP PROJECT est en réseau (réseau locale) avec le

département de la finition (Central Recorder Section, Stock Sot Section), Work Study, le

département de la ressource humaine et toute l’administration.

Les informations contenues dans chaque menue :

- Reference : Deduction – bonus; Incentive ladder (échelle de prime); Down

time (temps de travail (entrés à l’usine et sortie de l’usine)); Day off

type (type de jour feriez); Time – Shift (repartition dans le temps des

groupes); Calendar Shift week (calendrier hebdomadaire des groupes);

Photo n°15 : Fenêtre d’accueil WIP Project

Photo n°16 : Fenêtre style & PO information

31

Technician (information sur les techniciens); PA/PE (information sur les

Productions Assistants et les Productions Exécutives).

- Recorder

o Style info : PO (Production order); Qty (Quantité à produire par

taille et par couleur); ExDATE (date d’expédition de la cargaison).

o Data capture : journalier par module de production (dans sewing

department), style, PO et par couleur.

o Input capture : issued date, module, style, style description, PO,

color, color description. Il s’agit des produits provenant du

département de l’assemblage (sewing).

- Work study : Daily worked hours, Authorized leaves, Absenteeism et

worker missing, efficiency, pick time, kick off, hourly target, SMV, daily

target.

- HR Data : Attendances, Daily worked hours, Authorized leaves, Dais off

(HR), Absence without reason, EPF module, Comparison HR – WS.

- Stock lot : reject quantity

- Report (fait par le Central Recorder) :

o Daily reconciliation et cumul reconciliation ;

o WIP : wip wash et wip embroidery ;

o WS : Absenteeism et worker missing;

o SEWING : daily input – out put, listing input and out put, daily

wash, line output.

- Admin : espace d’utilisation lu personnel de l’administration.

Figure n°13 : Data Flow chart with SEAM System

Source : Auteur

Finishing department

Work study department

HR department

Central Recorder section

Washing section

DATA Report

32

Photo n°18 : Les reports offerts par le System WIP Project

2. Avantages

Les avantages de ce système sont :

o Lié plusieurs départements (Finishing department, Work study

department, HR department) ;

o Riche en information ;

o Mise à jour journalière de l’information ;

3. Incovenients

o Entré et enregistrement des donnés manuelles (marge d’erreur

humaine élevée) ;

o Passible de modification sur l’entrée (falsification) ;

o Système rigide ;

o Peut de section de la finishing concernées ;

o Les départements concentrés devraient faire la mise à jour de leurs

données pour que le système soit fiable.

L’utilisation du système WIP Project est paralyser quelque temps après sa mise en

réseau. Plusieurs départements ne fait pas la mise à jour régulièrement. Le seul département

qui à souffert de cette manque de donnée est le département de la finition ou plus exactement

la section du Central Recorder.

II- Système de suivie sur Excel

1. Définition

Le principal problème dans le département de la finition est la réconciliation

journalière. Toutefois, la mise en place d’un système indépendant sur Excel a résolue en

partie ce problème. Le système de suivi sur Excel est copié du système WIP Project mais

indépendant des autres départements.

33

Le Central Recorder fait le :

- rapport journalier : par module de production (sewing) avec le PO#, taille,

style, couleur.

- RECAP OUT :

o Order quantity ;

o Cut quantity ;

o Input cutting ;

o Work in progress ;

o Daily production ;

o Packed quantity ;

o Balance input / out (WIP) ;

ceux-ci par Style, Item, PO#, Couleur et la taille.

Ces informations sont surtout utilisées pour la réconciliation avec les informations du

département de l’étude de travail.

Photo n°19 : RECAP OUT PUT via Central Recorder

En effet, en même temps que le Central recorder utilise le système Excel, le

département du Work study utilise déjà le SEAM PMC. Les informations provenant du

Central Recorder sont recoupées avec celles du Work study pour vérification.

2. Avantages

o Souplesse du système : modifiable selon besoin ;

o Système personnalisable ;

3. Incovenients

o Entré et enregistrement des donnés manuelles (marge d’erreur élevée) ;

o Information limitée ;

o Passible de modification (falsification des donnés) ;

o Utilisation limitée (se limite à la production).

34

III- SEAM PMC

1. Définition

Le SEAM PMC est un système de Production Management Control. Ce système a été

implanté dans l’entreprise en décembre 2007. C’est un système très nouveau pour l’entreprise

tant à l’utilisation qu’à la manipulation. Il à été développer par SICORAX UNICONSULT

c’est un système anglophone.

Le SEAM PMC offre la possibilité de faire progresser la production grâce aux à ses

multiples analyses, de suivre l’efficience de chaque opérateurs et de connaître le coût de la

production.

Pour entrer les données dans le système il faut se munir d’une Scanner spécial de bar

code (Marque du scanneur : Scanning M90).

Le principal objectif du système est d’identifier le secteur improductif dans toute

l’organisation et de réagir promptement à cette situation.

2. Organisation du système dans l’entreprise

L’organisation de la mise en place du système suit l’organigramme suivant :

Figure n°14 : Organigramme d’implantation du système SEAM PMC

Source : Auteur

PRODUCTION MANAGEMENT

SEAM Production Controller [ HELLY ]

SEAM Production Operator ( SARAH )

SEAM Cutting Controller

( DOMOHINA )

SEAM PC1

SEAM Production ( TSIRY )

SEAM Cutting Op Shift A

[ RINAH ]

SEAM Production Clerk Monitoring ( FALY )

SEAM PC1

SEAM PC1

SEAM PC1

SEAM Industrial Engineering Operator ( DOMINIC )

SEAM Production Monitoring Data ( LOVA )

SEAM Cutting Op Shift B

[ MAMITIANA ]

Photo n°20 : Cut ticket sur la table d’un opérateur

Photo n°21 : Les informations contenues dans un Cut ticket

35

Selon cet organigramme, le système SEAM PMC part du département de la coupe et

se limite dans le département de l’assemblage (production ou sewing). Dans ces secteurs le

système est bien organisé.

3. Les informations du système SEAM PMC

Le SEAM PMC est un système complet. En effet, les données sur les opérateurs et la

productivité de l’usine peuvent être traité par le système.

Hourly status: (Sheet)

- Production OUT PUT

- Hourly employee efficiency

- Hourly Work In Progress (WIP)

Daily status: (Data)

- Daily individual productivity sheet

- Daily section productivity sheet

- Section comparative result

- Daily site productivity sheet

Monthly status:

- Monthly individual Productivity

sheet

- Monthly section productivity sheet

- Monthly site productivity sheet

- Monthly site comparison

Orders:

- Analyzing the global WIP

- Analyzing the WIP per orders

- Analyzing the Order Schedule

- Analyzing the Order Progress

Efficiency:

- Employee efficiency

- Employee polyvalent

4. Avantages

Les avantages de ce système sont nombreux, mais nous mettons en relief le fait que la

marge d’erreur (si le système et ses accessoires sont bien utilisés) est nulle.

o information complète (opérateurs, production usine, clients, etc.) ;

o information facile à tracer (suivie) ;

o possibilité de recoupement des données ;

o analyse des données automatisées ;

o possibilité d’amélioration des procédés grâce au système ;

5. Incovenients

o Nécessite beaucoup d’opérateurs (scanneurs) ;

o Fréquence des scannes très réduite (selon vitesse des opérations) ;

o Matériel très coûteux ;

o Le comptage se fait par groupe de produits (pas individuellement) ;

o S’il y a des problèmes de bar code (disparition, endommagement) le système

fait des erreurs.

36

Section II : Amélioration à apporter pour l’implantation du système SEAM

PMC

Pour la société COTTONLINE SA Antsirabe l’implantation du système SEAM PMC

dans le département de la finition est très avantageux. D’autre part, vu le coût de l’achat de ce

matériel, la société ne peur que l’utilisé à 100% pour en prendre bénéfice.

Néanmoins, plusieurs points sont à traiter pour que le système fonctionne dans ce

département. Parmi ces points cruciaux, nous mettons en relief l’étude de la partie

organisation, de structure et les procédures.

I- Organisation

1. Personne responsable des activités opérationnelles

D’après le diagramme que nous venons de voir plus haut, les personnes responsables

des activités opérationnelles de se système sont les opérateurs de scanne. Avec ses sections le

département de la finition devait avoir une bonne organisation pour l’utilisation du système

sur tout dans le button section, le ironning section le trimming section et le packing section.

Une bonne organigramme devrait être faite, dans la quelle la fonction des recorder actuelles

dans ces section devrait se transformer en opérateur de scanne.

2. Personne responsable des activités fonctionnelles

Les personnes responsables des activités fonctionnelles, outre ceux du département de

work study, dans le département de la finition devraient être centralisé pour tout le

département constitué de plusieurs sections.

II- Etude de structure

1. Organigramme proposé

Dans le département de la finition nous proposons d’implanter le système SEAM PMC

seulement dans le washing section, le Trimming section, button section, irroning section et le

packing section.

En outre, pour que les actions à mener dans les différents départements pour le

système SEAM PMC soient synchroniques, la présence d’un contrôleur centraliser est

nécessaire voir même primordial.

Le central recorder fait partie de la zone d’action du Work Study SEAM PMC area.

Relativement au Stain Section, il est difficile et désavantageux d’appliquer le système du fait

que ce ne sont pas tous les produits, ou du moins un catégorie de produit (washing garment

par exemple), qui passe dans cette section.

Nous proposons l’organigramme suivant pour la mise en place du système SEAM

PMC dans le département de la finition :

37

Figure n°15 : Organigramme d’implantation du système SEAM PMC dans le département de

la finition

Source : Auteur

2. Descriptif des postes

Un descriptif de poste est un élément important de contrôle interne dans une

organisation pour diverses raisons qui concerne les sciences humaines, l’organisation et le

contrôle de gestion. Nous en citons quelques-unes :

� L’employé sais de qui il dépend et qui sont ses subordonnés ;

� La fonction qu’il remplit dans le poste où il se trouve est clairement

définie ;

� Ses responsabilités sont indiquées et son niveau d’autorité est défini.

Le SEAM PMC contrôleur devrait examiner les descriptifs de poste pour s’assurer

qu’une même personne n’assume pas à elle seule, toutes les responsabilités attachées à une

fonction ou à une activité.

III- Recommandations sur des procédures et méthodes

1. Moyens techniques

A s’en tenir au strict respect des procédures existantes dans le département de la

finition pour l’implantation du système SEAM PMC, la société risquerait de scléroser

complètement son fonctionnement. Ainsi, avant la mise en place du nouveau système dans le

département un contrôle de procédures devrait être fait. La partie fonctionnelle du

département ne peut manquer le non-respect des règles établies du fait :

- soit d’une organisation imparfaite dans la situation actuelle de l’entreprise ;

SEAM Finishing controler

SEAM Finishing monitoring data

SEAM Finishing operators

SEAM Op Trimming S.

SEAM Op Button S.

SEAM Op Irroning S.

SEAM Op Packing S.

SEAM Op Washing S.

SEAM Centralize Controler

38

- soit d’une organisation qui n’est plus adaptée en raison de l’apparition de

phénomène nouveaux.

Dans les deux cas, le rôle de la partie fonctionnelle dans la mise en place du système

contribue à l’amélioration des procédures appliquées dans chaque section du département

pour le faire correspondre au nouveau système.

2. Moyens matériels

Premièrement, la société devrait ajouter plus de scanneur pour être utilisé dans le

department area new system.

Ensuite, le système de bare code, qui est la source de données pour le SEAM PMC,

n’existe pas encor dans le département en question. Néanmoins, l’utilisation des bare code sur

le price ticket des clients est une solution à ce problème. Cependant, cette méthode n’est pas

applicable dans les sections autres que le packing, de plus, le système de comptage sera

différent. C’est un système de comptage pièce par pièce, divergent du comptage

conventionnel du système qui est par lot.

Plusieurs points sont à modifier d’autre à changer et d’autre à améliorer pour la mise

en place du nouveau système le SEAM PMC dans le département de la finition dans la société

COTTONLINE SA Antsirabe.

Pour avoir un bon résultat pour l’étude, un essai sur terrain serrait la méthode la plus

appropriée. Cependant, notre temps de stage a été trop bref pour l’essai pratique. Toute fois,

les résultats que nous avançons dans ce devoir trace une voie pour la poursuite de la

recherche.

39

CONCLUSION

Les entreprises sont un objet d’étude complexe. En effet, elle constitue une catégorie

hétérogène quant à la taille, à la nature de l’activité, à la forme juridique, etc. Cette grande

diversité apparente des situations masques, en réalité de profondes similitudes. A de degré

divers, les entreprises ont toutes une triple dimension, économique sociale et politique. De

plus, face aux contraintes actuelles de l’environnement, elles sont confrontées à des

problèmes d’organisation comparables, indépendamment de leur caractéristique propre ou de

leur activité.

La société COTTONLINE SA Antsirabe, face à la concurrence nationale, régionale et

internationale a choisie d’utiliser l’un des systèmes le plus performant pour la gestion de sa

production et de ses opérateurs. C’est le système SEAM PMC développer par CICORAX

UNICONSULTS. Comme une amélioration entraîne toujours un changement, la société est

face à une tournure améliorante qui nécessite plusieurs changements tant dans organisationnel

que opérationnel.

Dans le cadre de cette étude, stage d’imprégnation, nous avons fait la connaissance

avec le monde de la confection. De plus, l’étude s’est cadré sur un projet : « implantation du

système SEAM PMC dans le finishing department de la société ». Ce projet nous à aider dans

le choix du parcours à suivre durant le stage.

L’implantation du nouveau système dans le département de la finition de la société

nécessite une approche à deux niveaux.

Au préalable, nous-nous sommes focalisés sur la compréhension des procédés

appliqués dans chaque section du département. Cette connaissance nous à permet, par la suite,

d’envisager une bonne méthode d’organisation dans le temps et dans l’espace pour le

système.

A cours et moyen terme, les actions devraient se canaliser sur le matériel, d’un côté

sur une modification du système (programmation) pour qu’il s’adapte à la réalité du

département (comptage par pièce), et de l’autre, sur l’augmentation du nombre de scanneur et

l’amélioration de l’interface interdépartementale.

En fin, l’étude est loin d’être fini. Mais une étape est franchie dans le but d’un

approfondissement sur le secteur où des problèmes s’émergent chaque jour.

vi

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

1

2

3

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2000 · − 171p.

CRS, UPDN, BIT · − Les entreprises franches à Madagascar : Projet pour

l’amélioration de la productivité par la promotion d’un emploi décent · − Madagascar,

décembre 2004 · − 93p.

Jean-François Limantour · − Note sur les enjeux et objectifs du secteur textile-

habillement de Madagascar · − Mission européenne à Madagascar 7 ACP 753-Projet 23

· − édition CEDITH · − Paris : France, 2007 · − 2p.

Lionel Collins, Gérard Vallin · − Audit et contrôle interne (Aspect financiers,

opérationnels et stratégique) · − 4ème édition : Dalloz · − Paris, 1992 · − 357p.

Madagascar-Tribune · − Forum de l’AGOA : Martin Trust défend les couleurs du

textile Malagasy · − in : Madagascar-Tribune · − Madagascar, 18 – 01 – 2003 · − p.2

(disponible sur http://www.madagascar-tribune.com)

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Madagascar · − édition JPR/UPDR · − Madagascar, 2005 · − 15p.

P. Charpentier et al. · − Organisation et gestion de l’entreprise · − édition Nathan · −

Paris, 1997 · − 357p.

RAJAOBELINA Philippe et al. · − Economie de Madagascar : Perspectives

macroéconomiques publiques (la gestion fiscale) · − édition MIAG n°3 · −

Antananarivo, 1998 · − 277p.

SICORAX · − SEAM Production Management & Control Consultation User Guide · −

édition : UNICONSULTS · − Mauritius, 2005 · − 40 p.

Sue Thompson · − La Couture · − édition Gründ · − France, 2000 · − 112p.

ANNEXES

vii

ANNEXE I : Evolution annuelle des exportations des zones franches (secteur textile -

habillement) en valeur F0B

(en milliard de MGA)

Tableau n°5 : Evolution annuelle des exportations des zones franches

Produits 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Chandails, Pulls 16,32 20,08 24,42 57,3 81,9 169,7 117,08 35,54 81,28

Prêt-à-porter féminin 11,9 16,44 20,38 31,6 47,92 65,96 66,9 36,46 88,74

Prêt-à-porter masculin 12,68 16,96 20,96 20,96 48,58 68,08 93,76 103,82 56,4

T-shirts 10,6 9,74 8,34 9,66 17,94 30,8 37,8 7,88 17

Tissus de coton 0,04 1,62 2,8 21,58 12,92 25,04 0,62 1,76 0,16

Tissus de soie 0 0 27,42 0,52 11,14 31,18 0 0 0

Source : INSTAT (2004)

viii

ANNEXE II : Les différents types d’Entreprise Franche (EF)

� Entreprise de Promotion Exploitation (EPE) : Selon l’Art. 9 de la loi 89-

027, les EPE sont chargées « d'une part, des travaux d'aménagement et de construction et,

d'autre part, de la gestion et de la promotion des ZFI qui leur sont respectivement confiées ».

Pour bénéficier du régime Zone Franche, une EPE doit justifier de capacités financières et

techniques suffisantes pour assumer ses fonctions et contribuer ainsi au développement d'une

ZFI.

� Entreprise Industrielle de Transformation (EIT) : Une EIT ou une

entreprise de production intensive de base doit destiner la totalité de sa production à

l'exportation et satisfaire aux critères propres à son secteur d'activité. Pour bénéficier du

régime de zone franche, les EIT doivent exercer une des activités expressément définies par

décret 92-809. Les activités ainsi délimitées relèvent des industries manufacturières ou

activités de fabrication.

� Entreprise de Services (ES) : Une ES doit destiner exclusivement ses activités

à l'exportation et/ou aux besoins des entreprises bénéficiant du régime de Zone franche. La

liste des secteurs d'activités bénéficiant du régime de zone franche est fixée par décret.

Actuellement, les entreprises doivent relever d’un des secteurs d’activités suivants : (i)

production de films cinématographiques et vidéo, (ii) traitement des données informatiques,

(iii) essais et analyses techniques, certification de produits.

� Entreprise de Production Intensive de Base (EPIB) : Tout comme les EIT,

une EPIB doit destiner la totalité de sa production à l'exportation et satisfaire aux critères

propres à son secteur d'activité. Les secteurs d’activités bénéficiant du régime des EPIB sont

également définis par décret. Actuellement, ces activités sont les suivantes : toute production

agricole ou horticole, toute unité agro-industrielle ainsi que des sous-secteurs de l’élevage et

des ressources halieutiques.

ix

ANNEXE III : Organigramme de la société Cottonline SA Antirabe

Figure n°16 : Organigramme de la COTTONLINE SA Antsirabe Source : COTTONLINE SA Antsirabe

DG

Directeur d’usine

Manager

Senior exécutive

Exécutive

Assistant exécutif Assistant exécutif

Opérateurs Opérateurs

Assistant opérateurs

x

ANNEXE IV : Process and preparation for Decathlon and GV Style

Tableau n°6 : Processus et préparation à suivre pour Décathlon

Buyer

BOM Tec. Pack, Size chart If approved

Costing YY/ordering YY – SMV (Work Study)

Department meeting 1 1st sample (1piece basic size) + costing

If OK! Development stage

2 Selection : 3pieces/colour If OK

Correct trim. The buyer choose the colour + costing

3 Size set If OK �� JSS (of colours different)

Correct measure and trims

4 PPS (pre-production sample) 3 pieces basic (Damp)

If OK -

Pilot cut (pre-rum) Checked by Jenny + comments Bulk Size set for production Source : Merchandising department (Cottonline Antsirabe)

Tableau n°7 : Processus et préparation à suivre pour Gloria Vanderbilt

Buyer (Style confirmed)

If OK

Fit sample

Buyer pattern, trim Sheet (BOM) – Cost Sheet The supplier given by the buyer

(Accessories + 6%)

Accessories available, the same fabric PPA

If OK Correct trims and fabric

One PPA each fabric PPA Reference with correction

-

TOP Sample (2pieces/PO) Bulk production Sample Source : Merchandising department (Cottonline Antsirabe)

xi

ANNEXE V : Rework and reject garment at sewing department flow chart

Figure n°17 : Rework and reject garment at sewing department flow chart

Source : Auteur

Sewing department operator

QA in charge (100% check)

Pass Rework Stain Reject

Stain Section

Good garment bin (white)

Keep inside the Rework bin

(blue)

Rework

Stain

Pass

Reject

Keep inside the Reject bin

(red)

QA checker (check 100% reject

garment)

Moved or not moved Stain

Pass Rework

Reject/Stock lot

Rework Pass

Reject/Stock lot

Reject/Stock lot hall (trimming section)

Manager checker

Pass Rework

Reject/Stock lot

Pass Rework

Reject Stock lot

REJECT ROOM

Reject Room report

Central recorder

Reject report

Reject report approval

(sign)

Reject/Stock lot report

Reject/Stock lot report approval

(sign)

xii

ANNEXE V : Rework and reject stock lot garment before ironing flow chart

Trimming operation (Trimming Section)

QA checker in charge (100% check)

Pass Stain

Reject/stock lot Rework

Stain section

Reject/Stock lot

Good garment Pressing section

Rework operator (Trimming Section)

QA checker in charge (100% check)

Rework

Pass

Stain

Reject/stock lot

Pass Reject/stock lot Rework

Pass Rework

Reject/stock lot


Manager checker

Pass Reject/stock lot Rework

Pass Rework

REJECT ROOM

Reject Stock lot


Reject Room report

Fig

ure

n°18

: R

ewor

k an

d re

ject

ga

rmen

t bef

ore

iron

ing

flow

ch

art

Sou

rce :

Aut

eur

xiii

ANNEXE V : Final rework and reject garment after ir oning flow chart

Ironing operation

Final Quality Checker (100% check)

Pass Reject

Rework Stain

Stain section

Keep inside the reject bin (red)

Stain

Reject

QC checker 100% reject garment

Pass Reject/Stock lot Stain

Pass

Packing section

Stain Pass

Reject/Stock lot

High light operation and repair

QC checker in charge 100%

Pass Repair

Reject/Stock lot

Repair Pass


Reject/Stock lot

Manager checker

Pass Repair

Reject/Stock lot

Repair Pass

Keep inside the rework bin

(blue)

Recorder rework and stain after ironing

module

Inline rework

Trimming section rework

Rework operation

Rework operation

Inline rework

Trimming section rework

Reject Stock lot

REJECT ROOM

Reject/Stock lot


Rework

Reject Room report

Figure n°19 : Rework and reject garment before ironing

flow chart

Source : Auteur

14

ANNEXE V : Somme useful definitions used by the quality department in COTTONLINE SA Antsirabe

Tableau n°8 : Somme useful definition

Department Service Details Definition Document source

Quality Quality final After rework % 100xreworkQty

checkedQty M Patrick

Quality Quality final Customer satisfaction%

100_

xQtyInspection

passQtyInspection M Patrick

Quality Quality final Cut to ship% 100xCutQty

ShipedQty M Patrick

Quality Quality final Reject % 100_

Rex

outputQtyLine

jectQty M Patrick

Quality Quality in line Final rework %

Final rework% = ((Rework Wash + Rework non Wash) / (Checked Qty Wash + Checked Qty Non Wash)) x 100 Rework Wash% = ((Rwk B4 Iron + Rework after) / Checked B4 Iron) x 100 Rework Non wash% = Rework after / Checked after

M Patrick

Quality Quality in line Customer satisfaction%

100_

xQtyInspection


Quality Quality in line Cut to ship% 100xCutQty

ShipedQty M Patrick

Quality Quality in line Reject% (line + final)

Reject% (line + Final) = ((Reject final + Reject in line) / 2) x 100 Reject final% = (Final Reject / Final Quality checked) x 100 Reject in line% = (Reject in line / Checked in line) x 100

M Patrick

15

Quality Fabric inspection

PSD Achievement%

Production Start Date achievement = (Fabric Report achieved on dead line star date / Total fabric Report) x 100

M Andry


One time report release%

= (Fabric Report reach on time / Total Fabric report) x 100 M Andry


Fabric test report follow up (inspection & test)

Supplier test result is recorded in the Fabric Inspection file on time (recommended only for Wool Worth)

TBC

Mss Voahirana


On time wash submission follow up

Fabric Inspection – Washing – Fabric Inspection : 2 days (maximum) Fabric Inspection – Buyer – Fabric inspection : 20 days (minimum)

TBC M Lanto

Quality QC Cutting Wrong cut% = (Wrong Cut Panel Qty / Total cut panel) x 100 M Alain

Mss Domoina

Quality QC Cutting Marker efficiency

= ((Estimate YY – Marker YY) / Estimate YY) x 100 or = ((Fabric required for Estimate YY – Fabric required for Marker YY) / Fabric required for Estimate YY) x 100

M Cajee Mss Domoina

Quality QC Cutting Fabric efficiency%

= ((Marker YY – Actual YY) / Marker YY) x 100 or = ((Fabric required for Marker YY – Fabric required for Actual YY) / Fabric required for Marker YY) x 100

M Cajee Mss Domoina

Quality QC Cutting Cut to input% (ready to issue)

= (Daily ready to issue stock / Daily cut required from planning) x 100 M Cajee

Mss Domoina

Quality QC Cutting Bundling out put%

= (Actual bundling output / Cut requirement from planning) x 100 M Cajee

Mss Domoina

16

Quality AQL Final Customer satisfaction%

100_

xQtyInspection


Quality AQL Final Sample hit rate%

= (Sample pass Qty / Sample sent Qty) x 100 M Patrick

Quality AQL Final Cut to ship% = (Shipped Qty / Cut Qty) x 100 M Patrick

Quality AQL Final Reject% = (Reject Qty / Line out put) x 100 M Patrick

Quality QA Executive/ S.E.

Final rework% Final rework% = (Rework Wash + Rework non Wash) x 100 Rework Wash% = ((Rwk B4 Iron + Rework after) / Checked B4 Iron) x 100 Rework Non wash% = Rework after / Checked after

M Patrick


Customer satisfaction%

100_

xQtyInspection



Cut to ship% = (Shipped Qty / Cut Qty) x 100 M Patrick


Reject% = (Reject Qty / Line out put) x 100 M Patrick

Source : Enquête auprès des personnes ressources (COTTONLINE SA Antsirabe)

TBC : To Be Confirmed

xvii

TABLE DES MATIERES Remerciements Résumé Avant – propos Sommaire ………………………………………………………………………………….. i Table des illustrations…………………………………………………………………… iii Table des abréviations…………………………………………………………………… v INTRODUCTION………………………………………………………………………... 1

Première Partie : Considération générale sur l’étude………………………………………………. 2

Section I : Cadre de l’étude………………………………………………………2 I- Présentation de l’ASJA……………………………………………... 2 II- Méthodologie………………………………………………………… 3

Section II : Le secteur de la confection à Madagascar……………………… 3

I- Situation globale…………………………………………………….. 3 1. La place des entreprises de confection …………………...……… 3

dans l’économie du pays…………………………………………. 4 2. Le marché et les accords régionaux et internationaux…………… 4 3. La compétitivité du secteur………………………………………. 4

II- Environnement juridique et réglementaire……………………….. 5 1. La fiscalité……………………………………………………….. 5 2. Les mesures incitatives à l'investissement

réalisées par le gouvernement……………………………………. 5

Section III : La COTTONLINE SA Antsirabe………………………………. 6 I- Généralité……………………………………………………………. 6

1. Historique ………………………………………………………... 6 2. Les personnels de l’entreprise……………………………………. 6 3. Les bailleurs……………………………………………………… 6

II- Les départements existants…………………………………………. 6 1. Store department ………………………………………………… 7

a. Objectifs………………………………………………….. 7 b. La reception……………………………………………… 7 c. Les différents types de matériel à stoker…………………. 7

2. Merchandising department……………………………………….. 8 a. Objectifs………………………………………………….. 8 b. Préparation des différents modèles (style)……………….. 8

3. Engineering department………………………………………….. 9 a. Objectifs………………………………………………….. 9 b. Les machines de la société……………………………….. 9 c. Compresseur – générateur et chaudière………………….. 9

4. Sample room & Method study department………………………. 9 a. Objectifs………………………………………………….. 9 b. Fiche technique de fabrication…………………………… 9

5. Work study department…………………………………………... 10

xviii

a. Objectifs………………………………………………….. 10 b. Mesure du travail et Etude des méthodes………………… 10 c. Type de calcul……………………………………………. 11

6. Cutting department……………………………………………….. 11 a. Objectifs………………………………………………….. 11 b. Matériels resources……………………………………….. 11 c. Système de comptage…………………………………….. 11

7. Sewing department……………………………………………….. 12 a. Objectifs………………………………………………….. 12 b. Ligne de production……………………………………… 12 c. Les différentes machines…………………………………. 12 d. Système de comptage…………………………………….. 12

8. Embroidery department…………………………………………... 12 a. Objectifs………………………………………………….. 12 b. Type de machine…………………………………………. 13 c. Procedures………………………………………………... 13

9. Washing plant…………………………………………………….. 13 a. Objectifs………………………………………………….. 13 b. Types de lavage…………………………………………... 14

10. Finishing department……………………………………………... 14

Deuxième Partie : Étude des différentes divisions du Finishing Department de la COTTONLINE SA Antsirabe…………………………… 15

Section I : Généralité……………………………………………………………... 15 I- Définition…………………………………………………………….. 15 II- Organigramme……………………………………………………… 15 III- Process map (process flow chart)…………………………………... 15

Section II : Les différentes sections du Finishing Department……………. 17

I- Central recorder……………………………………………………. 17 1. Rôles……………………………………………………………… 17 2. Lien avec les autres départements………………………………... 17 3. Process flow chart………………………………………………... 17

II- Washing section……………………………………………………... 18 1. Rôles……………………………………………………………… 18 2. Process flow chart………………………………………………... 18

III- Trimming section…………………………………………………… 20 1. Rôles……………………………………………………………… 20 2. Plan de travail journalier…………………………………………. 20 3. Machines utilisés dans cette section……………………………… 20 4. Process flow chart………………………………………………... 20

IV- Stain section…………………………………………………………. 21 1. Rôles……………………………………………………………… 21 2. Les différents types de taches……………………………………. 21 3. Les produits utilisés dans la section……………………………… 22 4. Process flow chart………………………………………………... 22

V- Button section……………………………………………………….. 23

xix

1. Rôles……………………………………………………………… 23 2. Plan de travail journalier…………………………………………. 23 3. Process flow chart………………………………………………... 23

VI- Irroning section……………………………………………………... 25 1. Rôles……………………………………………………………… 25 2. Process flow chart………………………………………………... 25

VII- Packing section / Ware house goods ………………………………. 26 1. Rôles……………………………………………………………… 26 2. Différents types d’emballage…………………………………….. 27 3. Packing information and packing accessories…………………… 27 4. Process flow chart………………………………………………... 27

Troisième partie : Analyses et recommandations…………………………………………………….. 30

Section I : Analyse des systèmes de suivie existants……………………….. 30 I- Work In Progress (W.I.P.)………………………………………….. 30

1. Définition………………………………………………………… 30 2. Avantages………………………………………………………… 32 3. Incovenients……………………………………………………… 32

II- Système de suivie sur excel…………………………………………. 32 1. Définition………………………………………………………… 32 2. Avantages………………………………………………………… 33 3. Incovenients……………………………………………………… 33

III- SEAM PMC…………………………………………………………. 34 1. Définition………………………………………………………… 34 2. Organisation du système dans l’entreprise………………………. 34 3. Les informations du système SEAM PMC………………………. 35 4. Avantage………………………………………………………….. 35 5. Incovenients……………………………………………………… 35

Section II : Amélioration à apporter pour

l’implantation du système SEAM PMC………………………... 36 I- Organisation………………………………………………………… 36

1. Personne responsable des activités opérationnelles……………… 36 2. Personne responsable des activités fonctionnelles………………. 36

II- Etude de structure…………………………………………………... 36 1. Organigramme proposé…………………………………………... 36 2. Descriptif des postes……………………………………………… 37

III- Recommandations sur des procédures et méthodes………………. 37 1. Moyens techniques……………………………………………….. 37 2. Moyens matériels………………………………………………… 38

CONCLUSION …………………………………………………………………………... 39 Références bibliographiques …………………………………………………………… vi Annexes…………………………………………………………………………………….. vii Table des matières…………………………………………………………………………xvii Abstract

ABSTRACT

To improve the quality of their product, a clothing manufacturer needs to have a

good management data system.

COTTONLINE SA Antsirabe, just like all the clothing company require to improve

his management data system especially in his finishing department area. A new system is

implemented recently in the firm to replace the too one. This system is the SEAM Production

Management Control (PMC) manufactured by Uniconsult. Somewhere, in addition to the

reconciliation procedure, the system gives the firm efficiency, department efficiency and the

operator efficiency.

And yet, the new system need an innovative process flowchart, an additional

organization and a readjustment according the equipment especially the bare code usage.

In this scale, our project takes place. We try first, to construct the process flowchart

for all section in the finishing department. After, we are looking for an optimum process for

the new system.

Through this training period, we try to resolve and find solutions as practicable as possible.

Keys words: Finishing department, reconciliation, SEAM PMC, process, organisation,

efficiency, bare code.

Documents

Contribution à l’implantation du système SEAM PMC dans le Finishing Department de Cottonline S.A. Antsirabe