Contoh Makalah Manajemen Mutu

Tugas kelompok

MAKALAH

BUDAYA PERUSAHAAN

D

I

S

U

S

U

N

Oleh Kelompok :

Mata Kuliah : MANAJEMEN MUTU

FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MANAJEMEN

UNIVERSITAS SERAMBI MEKKAH BANDA ACEH

2003

KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan syukur Alhamdulillah ke hadirat Allah SWT, atas segala

limpahan rahmat dan karunia-Nya kepada Kami sehingga dapat menyelesaikan makalah yang

berjudul Budaya Perusahaan Penulis menyadari bahwa didalam pembuatan makalah ini

berkat bantuan dan tuntunan Allah SWT dan dosen pembimbing serta teman-teman yang

telah memberikan dukungan dalam menyelesaikan makalah ini untuk itu dalam kesempatan

ini kami menghaturkan rasa hormat dan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua

pihak yang membantu dalam pembuatan makalah ini.

Kami menyadari bahwa dalam proses penulisan makalah ini masih jauh dari

kesempurnaan baik materi maupun cara penulisannya. Namun demikian, penulis telah

berupaya dengan segala kemampuan dan pengetahuan yang Kami miliki sehingga dapat

selesai dengan baik dan oleh karenanya, tim penulis dengan rendah hati dan dengan tangan

terbuka menerima masukan,saran dan usul guna penyempurnaan makalah ini. Akhirnya Kami

berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi Penulis, teman-teman dan seluruh

pembaca.

Jakarta, 23 Juni 2002

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ...................................................................................... I

DAFTAR ISI ................................................................................................... II

BAB I PENDAHULUAN

A. Pengertian Budaya Mutu ........................................................................... 1

B. Lebih Tentang Budaya ................................................................................. 1

C. Budaya Mutu Berdasarkan Iso ..................................................................... 2

D. Dasar Budaya Mutu ..................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN

A. Mengiatkan Perubahan Budaya Mutu .................................................... 6

B. Perubahan Budaya .................................................................................... 8

C. Landasan Kerja Manajemen Mutu .......................................................... 9

D. Evolusi Manajemen Mutu ........................................................................ 10

E. Elemen Budaya Mutu ............................................................................... 12

F. Penanggulangan Penolakan Terhadap Perubahan Budaya Mutu ......... 18

G. Penetapan Budaya Mutu ......................................................................... 23

BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan ........................................................................................... 22

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... III

BAB I

LATAR BELAKANG

A. Pengertian Budaya Mutu

Budaya adalah suatu pola dari asumsi-asumsi dasar (keyakinan dan harapan) yang

ditemukan ataupun dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dari organisasi, dan

kemudian menjadi acuan dalam mengatasi persoalan-persoalan yang berkaitan dengan

adaptasi keluar dan integrasi internal, dan karena dalam kurun waktu tertentu telah berjalan

atau berfungsi dengan baik, maka dipandang sah, karenanya dibakukan bahwa setiap anggota

organisasi harus menerimanya sebagai cara yang tepat dalam pendekatan pelaksanaan

pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi oleh Shein (1985-1990).

Disisi lain, menurut Krober dan Klukhon (1950) kebudayaan, definisinya adalah

kebudayaan terdiri atas berbagai pola, bertingkah laku mantap, pikiran, perasaan dan reaksi

yang diperoleh dan terutama diturunkan oleh simbol-simbol yang menyusun pencapaiannya

secara tersendiri dari kelompok-kelompok manusia, termasuk di dalamnya perwujudan

benda-benda materi; pusat esensi kebudayaan terdiri atas tradisi cita-cita atau paham, dan

terutama keterikatan terhadap nilai-nilai.

Berdasarkan definisi tersebut diatas, maka dapat disimpulkan budaya lebih terfokus

pada pola pikir seseorang yaitu bagaiman cara menganalisa sesuatu hal berdasarkan

keyakinannya dan bagaimana langkah yang akan diambil dalam rangka beradaptasi dengan

lingkungan sekitarnya untuk mencapai suatu harapan atau tujuan. Sedangkan, kebudayaan itu

sendiri lebih menyangkut pada tradisi yang dianut, symbol yang dibentuk suatu kelompok

tertentu dan nilai yang menjadi pedoman hidup dalam mengambil tindakan apa yang

dibenarkan sesuai dengan tradisi masing – masing kelompok etnis.

B. Lebih Tentang Budaya

Budaya adalah keyakinan bersama, nilai, sikap, lembaga, dan pola perilaku yang

menjadi ciri anggota komunitas atau organisasi. Dalam budaya bisnis yang sehat, apa yang

baik bagi perusahaan dan bagi pelanggan datang bersama-sama dan menjadi kekuatan

pendorong di belakang apa yang semua orang tidak suka. Ini adalah budaya yang secara

alamiah menekankan perbaikan terus menerus dalam proses, yang menghasilkan tempat kerja

yang sehat, pelanggan yang puas, dan perusahaan, tumbuh menguntungkan. Sebuah kekuatan

besar TQM dan pandangan sistem adalah bahwa hal itu menunjukkan kepada kita bahwa

pertumbuhan, profitabilitas, kepuasan pelanggan, dan lingkungan kerja yang sehat yang tidak

saling eksklusif. Bahkan, mereka saling mendukung dan perlu untuk berhasil dalam jangka

panjang.

Budaya mutu pada dasarnya adalah penggabungan kualitas dalam sistem keseluruhan

organisasi yang mengarah pada lingkungan internal positif dan penciptaan pelanggan

senang. Sebuah pola pikir berubah di semua tingkat manajemen adalah alat dasar untuk

pelaksanaan seperti suatu budaya. Sebagai proses memulai dimulai kualitas budaya dengan

manajer yang memahami nilai pandang sistem dan juga percaya dalam implikasinya. Jadi

dalam rangka menciptakan budaya seperti pola pikir yang berubah adalah penting. Dan itu

dicapai baik melalui realisasi diri di tingkat atas atau melalui pelatihan dan lokakarya atau

mengikuti organisasi.

C. Budaya Mutu Berdasarkan Iso

Budaya mutu perlu diterapkan dalam organisasi/perusahaan. Apalagi dengan adanya

International Stadart Organization (ISO. Pengukuran kinerja bisnis dengan penerapan ISO

9001 dan profesi dibidang mutu.”Dalam dunia bisnis, kita tidak dapat berjalan tanpa

perencanaan. Target dan objective bisnis dapat dicapai jika resources kita handal. Kita harus

meningkatkan kinerja bisnis dengan aplikasi Quality Management System dan proses

continual improvement.

Ternyata semua organisasi/perusahaan punya peluang sama untuk mendapatkan

sertifikasi ISO, meskipun organisasi tersebut hanya memiliki satu orang tenaga kerja.

Organisasi bisa memperoleh sertifikasi ISO jika tenaga kerjanya multi skill dan mampu

meng-handle seluruh pekerjaan dalam organisasinya berdasarkan standar mutu. Tapi

sertifikasi ISO bukan hanya dipajang sebagai hiasan dinding saja.

D. Dasar Budaya Mutu

Untuk mengelola dan mengoperasikan sebuah budaya mutu dengan berhasil, bagi

pimpinan perlu mengarahkan, mengendalikan dan mengukur dengan cara sistematis dan

transparan kegiatan-kegiatan yang telah dilaksanakan. Keberhasilan dapat tercapai jika

penerapan dan pemeliharaan sistem manajemen yang dirancang dapat untuk memperbaiki

kinerja mutu dan dapat memenuhi kepuasan kebutuhan semua pihak berkepentingan

(pengguna jasa mutu). Pengelolaan manajemen mutu pada organisasi mutu mencakup

berbagai disiplin ilmu lainnya, tidak sekedar ilmu manajemen saja. Ada delapan dasar

manajemen mutu dapat dipakai oleh pucuk pimpinan untuk memimpin organisasi yang

menuju ke arah perbaikan kinerja, yaitu meliputi :

Orentasi perhatian terpusat pada kepuasan kebutuhan pengguna

Keberlangsungan hidup mutu bergantung pada pengguna jasanya. Pengguna jasa

terbesar untuk mutu adalah mahasiswanya. Oleh karenannya, sudah selayaknya jika mutu

hendaknya memahami kebutuhan sekarang dan mendatang mahasiswanya, tidak sekedar

memenuhi kebutuhan minimal saja tetapi berusaha melampaui harapan mahasiswanya.

Kepemimpinan

Pemimpin perusahaan hendaknya menyusun perencanaan strategi untuk mencapai

visi, misi, kebijakan dan sasaran yang telah ditetapkan melalui program-program yang telah

disusun. Mereka hendaknya menciptakan dan memelihara lingkungan internal yang

memungkinkan semua karyawan dapat melibatkan dirinya secara penuh dalam pencapaian

tujuan organisasi.

Melibatkan semua karyawan

Karyawan merupakan inti penggerak organisasi, baik karyawan administrasi maupun

karyawan edukatif. Semua karyawan tidak memandang tingkatan hendaknya menggunakan

segala kemampuannya untuk dapat memberikan manfaat bagi organisasi yang menaunginya.

Menekankan Proses bukan Hasil

Proses kegiatan merupakan hal penting dan utama bagi suatu proses kualitas. Hasil

yang berkualitas tidak dapat dihasilkan tanpa proses yang berkualitas. Efisiensi akan terjadi

secara sendirinya jika proses yang dilakukan berkualitas. Oleh karena itu optimalisasi

sumberdaya yang dimiliki dan hasil kegiatan yang ingin dicapai perlu dikelola dalam suatu

bentuk serangkaian proses.

Pengelolaan Manajemen mutu Menggunakan Pendekatan Sistem

Pengelolaan Manajemen mutu menggunakan pendekatan sistem. Artinya, aktivitas

yang diselenggarakan sebuah mutu merupakan serangkaian banyak proses kegiatan yang

banyak melibatkan karyawan dari berbagai unit kerja, sehingga tidak dibatasi oleh fungsi

kegiatan. Karena itu dalam mengelola aktivitas tersebut terintegrasi dalam sebuah sistem.

Tuntutan untuk mengetahui, memahami dan mengelola proses yang terkait sebagai sistem

menjadi hal penting bagi semua orang sehingga setiap orang akan memberi sumbangan pada

keefektifan dan efisiensi organisasi dalam mencapai tujuannya.

Peningkatan Perbaikan Berkelanjutan

Keefektifan dan keefisienan dalam melaksanakan proses kegiatan tidak dapat

diperoleh secara tiba-tiba tetapi perlu terencana dan terprogram serta tidak sesaat. Metode

dan cara kerja dari setiap individu dalam organisasi dituntut untuk dapat menemukan metode

dan cara yang efektif dan efisien, sehingga untuk mencapainya perlu perbaikan-perbaikan

terus menerus. Peningkatan perbaikan berkelanjutan terjadi jika secara periodik ada evaluasi

terhadap metode dan cara kerja tersebut. Dengan demikian, perbaikan berkelanjutan

organisasi secara menyeluruh hendaknya dijadikan tujuan tetap dari organisasi.

Pendekatan fakta pada pengembalian keputusan

Sampai saat ini dikalangan pimpinan Organisasi masih banyak yang memutuskan

suatu kebijakan tidak didasarkan fakta, tetapi interpretasi pribadi. Hal ini mengakibatkan

kebijakan yang diambil cenderung by accident atau sekedar trend sehingga hasil yang

diperoleh minimalis atau kurang efektif/tidak tepat sasaran dan cenderung high cost

(pemborosan) yang seharusnya tidak terjadi. Keputusan yang didasarkan pada analisa data

dan informasi akan menghasilkan hasil yang efektif dan tepat sasaran.

Hubungan kemitraan yang saling menguntungkan

Pada hakekatnya unit-unit kerja dalam satu organisasi merupakan mitra kerja,

sehingga hubungan antar unit kerja adalah kemitraan. Hasil kerja (keluaran) unit satu akan

menjadi dasar pekerjaan (masukan) unit kerja lainnya. Jika keluaran yang dihasilkan unit

sebelumnya cacat maka akan membuat unit penerimanya harus memproses kembali agar

dapat dikerjakan. Hal ini berarti unit penerima tidak diuntungkan. Akibatnya secara

keseluruhan terjadi pemborosan baik waktu maupun biaya. Oleh karena itu, perlu dibangun

hubungan kemitraan yang saling menguntungkan agar tercapai efektivitas dan efisiensi dari

proses aktivitas tersebut sehingga menciptakan nilai tambah. Hal ini juga berlaku bagi mitra

di luar organisasi.

BAB II

PEMBAHASAN

A. Mengiatkan Perubahan Budaya Mutu

Pada zaman globalisasi ini, perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (iptek)

yang semakin canggih terus menggelobal dan berdampak pada hampir semua sistem

kehidupan umat manusia di muka bumi dewasa ini. Lembaga ataupun organisasi merupakan

salah satu sistem juga tidak dapat terhindar dampak dari kemajuan tersebut, dengan demikian

maka disetiap lembaga maupun organisasi dituntut untuk dapat mengantisipasi berbagai

perubahan-perubahan tersebut.

Keberadaan TQM yang digunakan dalam penerapan di dunia bisnis menuai hasil yang

sangat signifikan, sehingga TQM memiliki daya tarik tersendiri, untuk bisa diaplikasikan

pada objek-objek kelembagaan atau organisasi, baik dalam bidang politik, sosial. Hal ini

dalam rangka efektivitas dan hasil yang baik sebagai target yang diidam-idamkan.

Secara filosofis manajemen menekankan pada kepuasan pelanggan, layaknya sebuah

perusahaan yang selalu mengutamakan kepuasan pelanggan(customer). Yakni, institusi

memberikan pelayanan (service) kepada pelanggan dengan sebaik-baiknya sesuai dengan apa

yang diinginkannya. Pelayanan yang diberikan kepada pelanggan tentunya haruslah bermutu

sehingga dapat memuaskan pelanggan. Dengan demikian organisasi maupun lembaga selalu

dituntut untuk memperbaiki kualitas mutu demi tercapainya mutu yang baik dan kepuasan

pelanggan.

Pelanggan dapat dibedakan menjadi dua bagian, yaitu pelanggan dalam (internal

customer) dan pelanggan luar (external customer). Yang termasuk pelanggan adalah

pengelola dan penyelenggara organisasi maupun lembaga. Adapun pelanggan luarnya adalah

mayarakat, pemerintah dan dunia bisnis. Jadi, suatu organisasi dikatakan bermutu apabila

kepuasan pelanggan dalam dan pelanggan luar telah terpenuhi.

Oleh karena itu, untuk memposisikan organisasi seperti industri jasa, maka harus

memenuhi standar mutu Total Quality Management, serta harus memenuhi spesifikasi yang

telah ditetapkan. Secara operasional mutu dapat ditentukan oleh dua faktor, yaitu

terpenuhinya semua spesifikasi yang telah ditetapkan dan sesuai dengan kebutuhan pengguna

jasa. Menurut Edward Sallis (2008: 7) yang pertama dapat disebutquality infect (mutu

sesungguhnya) dan kedua disebut quality in perception (mutu persepsi).

Selanjutnya dalam operasi Total Quality Management in Education perlu diperhatikan

beberapa hal pokok sebagai konsep yang dapat digunakan untuk meningkatkan kualitas atau

mutu. Adapun hal-hal yang pokok tersebut adalah:

pertama, perbaikan secara terus menerus (continuous improvement). Konsep ini

mengandung pengertian bahwa pihak pengelola hendaknya senantiasa mengadakan

perbaikan-perbaikan guna tercapainya mutu yang benar-benar berkualitas sebagaimana yang

diharapkan. Adapun perbaikan tersebut membutuhkan introspeksi agar setiap kesalahan yang

didapat dalam perjalanannya diketahui dan kemudian terus diperbaiki.

Kedua, menentukan standar mutu (quality assurance). Ini merupakan konsep

mendasar untuk menentukan apakah bermutu atau tidak tergantung pada standar mutu yang

telah ditentukan oleh pihak pengelola. Penentuan standar mutu harus memenuhi seluruh

aspek yang terdapat dalam organisasi, mulai dari tujuan hingga pada peraturan yang

digunakan dalam suatu organisasi. Selain itu juga perlu ditentukan standar evaluasi yang bisa

dijadikan sebagai alat untuk mancapai kemampuan dasar pada pelanggan.

Ketiga, perubahan kultur (change of culture). Konsep ini bertujuan untuk membentuk

dan menanamkan kesadaran kepada seluruh pengurus dan pengelola organisasi. Di sini

pemimpin dituntut untuk terus memotivasi anggotanya agar tetap semangat dan senantiasa

menjaga hubungan baik satu sama lain di dalam organisasi.

Keempat, perubahan organisasi (up-down organization). Dalam mata rantai dan

sturktur organisasi tradisional pada umumnya pemimpin atau menajer tertinggilah yang

mempunyai kekuasaan penuh dan berhak memerintahkan apa saja kepada bawahan.Akan

tetapi menurut Edward Sallis (2008: 80) pada kultur organisasi Total Quality

Management (TQM) ini bisa digambarkan seperti piramida terbalik, yang paling teratas

dalam struktur tersebut adalah karyawan. Dengan demikian, manajer senior tugasnya

hanyalah memberikan dukungan dan wewenang kepada karyawan, bukan memerintahnya.

Kelima, menjaga hubungan baik dengan pelanggan (keeping close to be

customer). Karena organisasi mengedapankan kepuasan pelanggan, maka para pengelola

dituntut untuk selalu menjaga hubungan baik dengan masyarakat dan karyawan. Jika tidak

ada hubungan yang baik di antara mereka maka mustahil akan terjadi kepuasan pada

pelanggan.

Lima faktor pokok di atas hendaknya menjadi perhatian besar bagi para praktisi

organisasi yang menginginkan untuk menerapkan Total Quality Management in

Education. Sebab, jika lima hal pokok di atas tidak dilaksanakan dengan baik, maka mutu

yang diinginkan oleh para pelanggan tidak akan tercapai. Selain itu, perlu disadari

menjalankan roda organisasi memerlukan manajemen dan pengaturan yang baik. TQM

adalah salah satu model manajemen dalam berbasis industri yang dapat dikembangkan.

B. Perubahan Budaya

Kualitas yang telah disepakati dalam suatu organisasi akan menjadi budaya dalam

organisasi tersebut, untuk menuju kondisi tersebut memerlukan proses pergerakan ataupun

perlawanan para anggota organisasi tersebut. Proses menuju budaya kualitas sebagai berikut :

B.1 Mekanisme perubahan budaya

Proses ini memerlukan tahapan–tahapan apakah jangka pendek maupun jangka

panjang, semuanya sangat tergantung warga organisasi. Tahapan perubahan yang cepat dan

lambat semuanya akan terdapat untung dan rugi bagi organisasi, yang terpenting kesiapan

semua anggota organisasi sehingga mekanisme dapat berjalan dengan lancar. Warga

organisasi yang bertekad dan komitmen membangun kualitas memerlukan waktu yang tidak

terlalu lama, yang penting menyadari saat ini telah berada di era globalisasi yang penuh

dengan persaingan.

Untuk memenangkan persaingan dibutuhkan SDM yang berkualitas, karena SDM

yang berkualitas yang mampu menghadapi dan memenangkan persaingan. Dengan demikian

mekanisme perubahan budaya menjadi budaya kualitas suatu keharusan guna tidak

tersisihkan dari persaingan dan guna memenangkan. Misalnya suatu perguruan tinggi yang

menganut budaya tradisional menuju budaya kualitas dalam proses belajar mengajar. Proses

pembelajaran yang menggunakan transfaransi menuju menggunakan/berbasis teknologi

informasi. Mekanisme perubahan ini biasanya akan mendapat perlawanan dari dosen-dosen

yang senior/tua, karena perubahan tersebut membuat dosen senior/tua akan tersiksa.

Inventarisasi pada masing-masing perguruan tinggi mengenai perubahan budaya akan

berbeda-beda sangat tegantung karakteristiknya.

B.2 Penolakan Terhadap Perubahan Budaya

Penjelasan di atas telah menggambarkan mekanisme perubahan budaya kemungkinan

mulus dan tidak mulus perubahannya. Perubahan budaya yang mulus mungkin proses waktu

dapat cepat atau lambat, sedangkan perubahan budaya yang tidak mulus akan melalui

pertentangan yang lama. Kedua hal tersebut mengandung penolakan, kalau yang mulus unsur

penolakan tidak terlalu lama dan yang tidak mulus unsur penolakan cukup lama dan dapat

terjadi pertentangan selamanya.

B.3 Pembentukan Budaya Kualitas

Penjelasan di atas menggambarkan bagaimana sulitnya mekanisme perubahan budaya

dan penolakan terhadap perubahan budaya. Manusia pada umumnya tidak mau berubah

karena sudah merasa enak, dan kalau sudah duduk malas untuk bangun. Diperlukan

komitmen anggota organisasi terhadap perubahan budaya tradisional menjadi budaya

kualitas, memerlukan proses sosialisasi yang lama, dituntut kesabaran dan sebagainya.

Kesediaan warga organisasi menjadi tumpuan dalam pembentukan budaya kualitas, dan

terdapat 8 langkah pembentukan budaya kualitas yaitu:

1) mengidentifikasi perubahan yang dibutuhkan,

2) menuliskan perubahan-perubahan yang direncanakan,

3) mengembangkan suatu rencana untuk melakukan perubahan,

4) memahami proses transisi emosional,

5) mengidentifikasi orang kunci dan menjadikan mereka pendukung perubahan,

6) menerapkan heart and minds approach (level emosional dari pada level intelektual),

7) menerapkan strategi courtship (kemesraan), dan

8) memberikan dukungan

C. Landasan Kerja Manajemen Mutu

Manajemen mutu adalah merupakan sebuah filsafat dan budaya organisasi yang

menekankan kepada upaya menciptakan mutu yang konstan melalui setiap aspek dalam

kegiatan organisasi. Manajemen mutu membutuhkan pemahaman mengenai sifat mutu dan

sifat sistem mutu serta komitmen manajemen untuk bekerja dalm berbagai cara. Manajemen

mutu sangat memerlukan figure pemimpin yang mampu memotivasi agar seluruh anggota

dalam organisai dapat memberikan konstribusi semaksimal mungkin kepada organisasi. Hal

tersebut dapat dibangkitkan melalui pemahaman dan penjiwaan secara sadar bahwa mutu

suatu produk atau jasa tidak hanya menjadi tanggung jawab pimpinan, tetapi menjadi

tanggung jawab seluruh anggota dalam organisasi.

Pengertian Mutu adalah Dugaan dan penafsiran yang sering timbul bahwa "mutu"

diartikan sebagai sesuatu yang :

Unggul dan bermutu tinggi

Mahal harganya

Kelas, tingkat atau bernilai tinggi

Dugaan dan penafsiran tersebut di atas kurang tepat untuk dijadikan dasar dalam

menganalisa dan menilai mutu suatu produk atau pelayanan. Tidak jauh berbeda dengan

kebiasan mendefinisikan "mutu" dengan cara membandingkan satu produk dengan produk

lainnya. Misalnya jam tangan Seiko lebih baik dari jam tangan Alba. Kedua pengertian mutu

tersebut pada dasarnya mengartikan tingkat keseragaman yang dapat diramalkan dan

diandalkan, disesuaikan dengan kebutuhan serta dapat diterima oleh pelanggan (custumer).

Secara singkat mutu dapat diartikan: kesesuaian penggunaan atau kesesuaian tujuan

atau kepuasan pelanggan atau pemenuhan terhadap persyaratan. Manajemen mutu dapat

dianggap memiliki tiga komponen utama: pengendalian mutu, jaminan mutu dan perbaikan

mutu. Manajemen mutu berfokue tidak hanya pada mutu produk, namun juga cara untuk

mencapainya. Manajemen mutu menggunakan jaminan mutu dan pengendalian terhadap

proses dan produk untuk mencapai mutu secara lebih konsisten.

D. Evolusi Manajemen Mutu

Manajemen mutu adalah fenomena mutakhir. Kebudayaan maju yang mendukung

seni dan kerajinan membolehkan pembeli memilih barang dengan standar mutu yang lebih

tinggi dibandingkan dengan barang normal. Dalam masyarakat dimana seni dan kerajinan

dihargai, salah satu tugas dari sang empu adalah mengepalai bengkel, serta melatih dan

mengawasi pegawai dan pemagang. Sang empu menetapkan standar, menilai pekerjaan

pegawai dan memerintahkan pengerjaan ulang ataupun perbaaikan yang diperlukan.

Pekerjaan secara kerajinan memiliki keterbatasan yaitu hanya mampu menghasilkan sedikit

produk, namun dipihak lain memiliki keunggulan yaitu setiap produk dapat dibuat secara

berbeda sesuai dengan keinginan pemesan. Pendekatan pekerjaan kerajinan terhadap mutu

merupakan masukan utama saat pembentukan awal manajemen mutu sebagai bagian dari

ilmu manajemen.

Revolusi industri mengganti pendekatan pekerjaan kerajinan dengan produksi masal

dan pekerjaan berulang yang bertujuan untuk menghasilkan barang yang sama dalam jumlah

yang besar. Penggagas awal di Amerika Serikat terhadap pendekatan ini adalah Eli Whitney,

saat dia menganjurkan pembuatan komponen senapan, yang memiliki sifat mampu-tukar,

sehingga dapat membentuk lini perakitan senapan. Penggagas selanjutnya adalah Frederick

Winslow Taylor, seorang insinyur mekanik yang mengupayakan perbaikan efisiensi

industrial. Dia sering disebut sebagai "bapak manajemen ilmiah," Dia merintis gagasan

Pergerakan Efisiensi (Efficiency Movement) yang kemudian menjadi bagian dari dasar-dasar

manajemen mutu, termasuk aspek standardisasi dan praktek perbaikan. Henry Ford juga

merupakan tokoh penting yang menerapkan praktek manajemen mutu dalam lini perakitan

mobil Ford. Di Jerman, Karl Friedrich Benz, yang sering disebut sebagai penemu kendaraan

bermotor, mencoba praktek produksi secara perakitan, walaupun produksi masal sepenuhnya

baru dilaksanakan oleh Volkswagen setelah perang dunia kedua. Sejak periode ini, maka

selanjutnya perusahaan di Eropa dan Amerika Serikat berfokus kepada produksi dengan

biaya yang lebih rendah dan efisiensi yang lebih tinggi.

Prinsip mutu, yaitu memenuhi kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Dalam

manajemen mutu, pelanggan dibedakan menjadi dua, yaitu:

- Pelanggan internal (di dalam organisasi)

- Pelanggan eksternak (di luar organisasi)

Manajemen mutu adalah aspek dari seluruh fungsi manajemen yang menetapkan dan

melaksanakan kebijakan mutu. Pencapaian mutu yang diinginkan memerlukan kesepakatan

dan partisipasi seluruh anggota organisasi, sedangkan tanggung jawab manajemen mutu ada

pada pimpinan puncak. Untuk melaksanakan manajemen mutu dengan baik dan menuju

keberhasilan.

E. Elemen Budaya Mutu

Sebagian besar ilmuan sosial yang melakukan studi tentang organisasi setuju bahwa

budaya itu berasal atau bahkan terdiri dari kepercayaan atau nilai yang mendasar.

Kepercayaan dan nilai ini biasanya diciptakan dan diekspresikan oleh pemimpin dan di

tularkan pada anggotanya.

Kepercayaan memberikan pernyataan “Jika….. maka……” jika melakukan sesuatu

maka akan mengakibatkan sesuatu yang lain. Sedangkan nilai diartikan sebuah proses yang

harus dikontrol untuk menentukan tiga hal, yaitu:

1. Performa yang luar biasa,

2. Memproduksi barang yang baik dan,

3. memberikan servis yang bermutu tinggi.

Nilai yang pertama merupakan nilai yang sulit dilaksanakan secara maksimal dalam

sebuah organisasi. Sedangkan nilai yang kedua merupakan nilai yang berhubungan secara

langsung dengan adaptasi dan pencapaian tujuan organisasi serta berhubungan tidak

langsung terhadap koordinasi dan aktivitas kerja yang efektif. Kepercayaan dan nilai

merupakan hal yang paling penting ketika menghadapi tiga bidang krusial dalam organisasi

fungsional, seperti: penyesuaian terhadap perubahan, pencapaian tujuan, dan

pengkoordinasian tenaga kerja.

Nilai dan kepercayaan yang membangun budaya TQM meyakinkan bahwa anggota

organisasi bekerjasama untuk menyelesaikan kerja mereka dengan tujuan utama: Kualitas

untuk pelanggan. Apabila TQM berguna untuk membangun elemen integral dari budaya

organisasi, Seperangkat nilai dan kepercayaan merupakan bagian terpenting dari budaya

tersebut. Nilai dan kepercayaan mengingatkan pada kita yang benar dan yang

salah (if….then…).

Bentuk budaya sangat komplek. Dalam membentuk budaya organisasi, kepercayaaan

dan nilai saling mendukung dan melengkapi satu sama lain. Agar dapat dimengerti dengan

baik, budaya TQM ini dibagi menjadi delapan elemen penting yaitu sebagai berikut:

1) Etika

2) Integritas (kejujuran)

3) Kepercayaan

4) Pelatihan (training)

5) Kerja tim (team work)

6) Kepemimpinan (leadership)

7) Penghargaan (recognition)

8) Komunikasi

TQM telah diciptakan untuk menggambarkan sebuah filsafat yang menjadikan mutu

sebagai tenaga penggerak di belakang kepemimpinan, desain, perencanaan, dan inisiatif

perbaikan. Untuk hal itu, TQM membutuhkan bantuan dari kedelapan elemen kunci di atas.

Elemen-elemen ini selanjutnya dapat dikelompokkan lagi ke dalam empat bagian berdasarkan

fungsinya dalam membentuk struktur bangunan TQM. Keempat bagian tersebut adalah:

Etika, integritas dan kepercayaan (pondasi)

Pelatihan, kerja tim, dan kepemimpinan (batu bata)

Komunikasi (campuran semen)

Penghargaan (atap)

1. Etika, Integritas Dan Kepercayaan (pondasi)

TQM dibangun di atas pondasi yang terdiri dari etika, integritas dan kepercayaan.

Ketiga hal tersebut membantu perkembangan keterbukaan, keadilan dan ketulusan, serta

menghargai keterlibatan semua individu. Etika, integritas dan kepercayaan merupakan kunci

untuk membuka potensi pokok dari TQM. Ketiga elemen ini bergerak bersama-sama, namun

demikian, setiap elemen menyumbangkan sesuatu yang berbeda dalam konsep TQM.

Etika adalah disiplin yang terkait dengan kebaikan dan keburukan dalam berbagai

situasi. Ia merupakan dua sisi mata uang yang dilambangkan oleh etika organisasi dan etika

individu. Etika organisasi membentuk sebuah kode etik bisnis yang menguraikan petunjuk

bagi semua anggotanya dan harus melekat dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Sedangkan

etika individu mencakup kebenaran dan kesalahan perseorangan.

Integritas mencakup kejujuran, moral, nilai-nilai, keadilan, dan kesetiaan terhadap

kebenaran dan keikhlasan. Karakteristiknya adalah bahwa apa yang diharapkan oleh

pelanggan (internal/eksternal) dan apa yang memang layak untuk mereka terima. Lawan dari

integritas adalah sikap bermuka dua (munafik), dan TQM tidak akan dapat bekerja dengan

baik dalam suasana tersebut.

Kepercayaan adalah produk dari integritas dan prilaku yang beretika. Tanpa

kepercayaan, kerangka kerja dari TQM tidak dapat dibangun. Kepercayaan membantu

perkembangan partisipasi penuh dari semua anggota organisasi. Ia memperkenankan aktifitas

pemberian wewenang yang mendorong kebanggaan turut memiliki perusahaan dan juga

komitmen. Ia memberi peluang dilakukannya pengambilan keputusan pada semua level

dalam organisasi, mengembangkan penanganan resiko oleh tiap-tiap individu untuk

perbaikan berkelanjutan dan membantu dalam menjamin bahwa ukuran-ukuran yang

digunakan terpusat pada perbaikan proses dan tidak digunakan untuk melawan pendapat

orang lain. Kepercayaan adalah sifat dasar untuk menjamin kepuasan pelanggan. Jadi,

kepercayaan membangun lingkungan yang kooperatif (saling bekerjasama) sebagai dasar

untuk TQM.

2. Pelatihan, Kerja Tim, Dan Kepemimpinan(batu bata)

Dengan didasari oleh pondasi yang kuat dari etika, integritas, dan kepercayaan,

selanjutnya batu bata untuk membangun dinding TQM bisa diletakkan diatasnya sampai pada

dasar atap dari pengakuan atau penghargaan, dimana batu bata itu meliputi:

Pelatihan (training) sangat penting artinya bagi karyawan organisasi agar bisa

menjadi lebih produktif. Disamping itu para Supervisor mesti bertanggungjawab dalam

menerapkan TQM di departemennya, termasuk mengajarkan filsafat dasar dari TQM kepada

semua bawahannya. Training yang biasanya dibutuhkan oleh para karyawan dalam

mendukung penerapan TQM antara lain; kemampuan interpersonal, kecakapan bekerjasama

dalam tim, penyelesaian masalah, pengambilan keputusan, analisa dan perbaikan kinerja

pengelolaan pekerjaan, ekonomi bisnis, dan keterampilan teknis. Pada saat penciptaan dan

pembentukan TQM, para karyawan hendaknya segera dilatih agar mereka dapat menjadi

karyawan yang efektif bagi perusahaan.

Kerjasama tim juga merupakan sebuah elemen kunci dari TQM, yang menjadi alat

bagi organisasi dalam mencapai kesuksesan. Dengan menggunakan tim kerja, organisasi akan

dapat memperoleh penyelesaian yang cepat dan tepat terhadap semua masalah. Suatu tim

biasanya juga memberikan perbaikan-perbaikan permanen dalam proses dan operasi-operasi.

Dalam sebuah tim, orang-orang merasa lebih nyaman untuk mengajukan masalah-masalah

yang terjadi dan dapat dengan segera memperoleh bantuan dari pekerja-pekerja lainnya

berupa solusi-solusi yang akan digunakan untuk menanggulangi masalah-masalah yang

dihadapi. Secara umum terdapat tiga jenis tim yang diadopsi oleh organisasi TQM:

a) Tim Perbaikan Mutu (Quality Improvement Teams atau QITs)

Jenis ini merupakan bentuk tim sementara yang dibentuk untuk menyelesaikan suatu

masalah spesifik yang sering terjadi berulang-ulang. Tim ini biasanya dibentuk untuk periode

tertentu antara 3 sampai 12 bulan.

b) Tim Penyelesaian Masalah (Problem Solving Teams atau PSTs)

Jenis ini juga merupakan bentuk tim sementara yang dibentuk untuk memecahkan

masalah-masalah tertentu dan juga untuk mengidentifikasi dan mengatasi penyebab dari

masalah-masalah tersebut. Umumnya tim ini dibentuk untuk masa kerja 1 minggu sampai 3

bulan.

c) Tim Kerja Biasa (Natural Work Teams atau NWTs)

Jenis ini terdiri dari sejumlah grup-grup kecil dari pekerja-pekerja terampil yang

saling berbagi tugas dan tanggungjawab. Tim ini menggunakan konsep-konsep seperti

keterlibatan semua karyawan, pengaturan mandiri dan lingkaran mutu (quality circles). Tim-

tim ini biasanya bekerja untuk jangka waktu 1 sampai 2 jam per minggu.

Kepemimpinan mungkin merupakan hal yang paling penting dalam TQM. Ia muncul

pada semua tempat dalam organisasi. Kepemimpinan dalam TQM membutuhkan Manager-

Manager yang dapat memberikan pandangan atau visi yang dapat memberikan ilham,

membuat arahan strategis yang dapat dimengerti oleh semua orang dan menanamkan nilai-

nilai sebagai pedoman bagi bawahannya.

Agar TQM bisa berhasil diterapkan dalam organisasi, para Supervisor juga harus

secara sungguh-sungguh memimpin bawahannya. Seorang Supervisor harus mengerti TQM,

percaya akan kegunaannya dan kemudian menunjukkan kesungguhan dan kepercayaannya itu

dalam mempraktekkan TQM setiap hari. Para Supervisor harus memastikan bahwa strategi,

filsafat dasar, nilai-nilai dan sasaran-sasaran mutu telah disampaikan kepada bawahannya

disepanjang organisasi untuk menghasilkan fokus, kejelasan dan arah dari TQM.

Kunci terpenting adalah bahwa TQM harus diperkenalkan dan dipimpin oleh

manajemen puncak. Komitmen dan keterlibatan personal dari manajemen puncak dibutuhkan

dalam rangka penciptaan dan penyebaran nilai-nilai dan sasaran-sasaran mutu yang jelas dan

bersesuaian dengan sasaran-sasaran dari perusahaan, serta penciptaan dan penyebaran sistem

yang terdefinisi dengan baik, metoda-metoda dan pengukur kinerja untuk mengukur

pencapaian sasaran-sasaran tersebut.

3. Komunikasi (campuran semen)

Komunikasi akan mengikat segala sesuatu secara bersama-sama. Dimulai dari pondasi

sampai ke atap dari suatu bangunan TQM, semua elemen diikat oleh campuran semen

pengikat berupa komunikasi. Ia bertindak sebagai sebuah mata rantai penghubung antara

semua elemen TQM. Komunikasi berarti sebuah pemahaman bersama terhadap satu atau

sekelompok ide-ide antara pengirim dan penerima informasi. TQM yang sukses menuntut

komunikasi dengan, dan/atau diantara, semua anggota organisasi, pemasok dan juga

pelanggan.

Para Supervisor harus memelihara keterbukaan dari arus komunikasi dimana seluruh

karyawannya dapat mengirim dan menerima semua informasi tentang proses-proses TQM.

Adalah suatu hal yang vital bahwa komunikasi harus dirangkai dengan penyampaian

informasi yang benar bukan dengan informasi yang keliru. Supaya komunikasi bisa menjadi

sesuatu yang dapat dipercaya maka pesan yang disampaikan harus jelas dan penerima

informasi harus memiliki penafsiran yang sama dengan apa yang dimaksud pengirimnya.

4. Penghargaan (atap)

Penghargaan adalah elemen terakhir dari keseluruhan sistem TQM. Ia sebaiknya

diberikan untuk saran-saran dan pencapaian-pencapaian yang memuaskan baik dihasilkan

oleh suatu tim ataupun individu. Para karyawan akan didorong untuk berusaha keras

memperoleh penghargaan untuk dirinya dan untuk timnya. Menemukan dan mengenal para

kontributor dari saran-saran dan pencapaian-pencapaian yang baik tersebut merupakan tugas

dari seorang Supervisor. Begitu para kontributor ini dihargai, mereka akan dapat mengalami

perubahan yang sangat besar dalam hal penghargaan-diri, produktivitas, mutu dan jumlah

karya, yang pada akhirnya mendorong seseorang untuk berusaha lebih giat dalam tugas

sehari-harinya. Penghargaan datang dalam bentuk terbaiknya jika saran-saran tersebut diikuti

oleh sebuah tindakan langsung untuk mencapai hasil yang baik oleh kontributor tersebut.

Penting interpretasi Anda sendiri pada ide-ide ini penting. Anda dapat membaca buku

atau menghadiri seminar yang menyarankan formula untuk mengikuti untuk mengubah

budaya Anda, tetapi ketika Anda mencoba rumus tidak bekerja. Alasannya adalah bahwa

formula tidak mengatasi masalah khusus Anda, kepribadian Anda, dan pengalaman

Anda. Anda tidak dapat mengikuti rencana orang lain dan berharap akan bekerja untuk Anda.

Rencana yang akan bekerja untuk Anda adalah milikmu, bukan milikku atau orang

lain. Namun, Anda juga perlu menghargai bahwa nilai-nilai seperti yang dibahas di sini

berada di jantung perusahaan yang adalah tempat yang bagus untuk bekerja dan perusahaan-

perusahaan yang terus semakin baik dalam melayani pelanggan. Jika saya telah berhasil

meyakinkan Anda tentang ini, maka mengambil kepemilikan ide-ide ini dan membuat mereka

sendiri. Bekerja dengan orang lain di perusahaan Anda untuk mengekspresikan mereka

dengan cara yang konsisten dengan kepribadian Anda dan kebutuhan perusahaan

Anda. Berikut adalah beberapa saran untuk melakukan hal ini.

F. Penanggulangan Penolakan Terhadap Perubahan Budaya Mutu

setiap orang mendefinisikan perusahaan tidak hanya sebagai bangunan, aset, dan

karyawan, tetapi juga pelanggan dan pemasok. Ini menyoroti bahwa kesejahteraan

perusahaan secara langsung terikat dengan yang pemasok, karyawan, dan

pelanggan. Tujuannya adalah konsisten menang-menang bagi semua pihak. Dalam jenis

budaya, orang-orang berbagi kepedulian untuk semua orang di perusahaan terus memperbaiki

apa yang mereka lakukan untuk kesejahteraan bersama antara perusahaan dan pelanggan, dan

mereka telah menyiapkan metode untuk melembagakan perbaikan proses.

Memajukan pengembangan tim dan kerja sama tim ketika kolaborasi yang tepat untuk

melaksanakan pekerjaan. Dalam jenis organisasi, orang memeriksa tugas-tugas yang perlu

dilakukan. Mereka kemudian melihat saling ketergantungan di antara orang yang terlibat dan

mengatur tim di seluruh tugas-tugas. Hal ini mengingatkan kita bahwa pekerjaan akan

dilakukan oleh anggota tim saling mendukung satu sama lain. Hal ini menegaskan gagasan

bahwa setiap orang dalam perusahaan baik pelanggan dan pemasok kepada karyawan

lainnya. Saat masalah muncul, orang-orang dalam tim beroperasi bersama-sama untuk lebih

memahami proses dan mencari bersama bagaimana untuk memecahkan masalah. Manajer

tidak hanya bereaksi terhadap masalah.Sebaliknya, mereka secara proaktif mencari cara

untuk meningkatkan semua waktu untuk mengurangi kemungkinan masalah yang terjadi di

tempat pertama.

Komitmen untuk meningkatkan kerjasama tim tentu akan memperluas kepada

pemasok dan pelanggan. Perusahaan mengakui ketergantungannya pada pemasoknya dan

kebutuhan untuk melihat mereka sebagai mitra. Kerjasama memungkinkan pemasok untuk

menghabiskan energi mereka pada memberikan barang-barang berkualitas tinggi sebagai

pelanggan mereka. Yang menerjemahkan menjadi kualitas bagi pelanggan Anda.Kerjasama

ini menjadi pendekatan cerdas, logis. Pendekatan logis dan tidak pantas, sebaliknya, bekerja

sama dengan pemasok seolah-olah mereka musuh - masih praktek standar di banyak

perusahaan. Hal yang sama berlaku dengan pelanggan, mengingatkan kita bahwa

kesejahteraan perusahaan secara langsung terkait dengan kesejahteraan

pelanggan. Memperlakukan mereka sebagai anggota tim berarti bahwa membuat mereka

sukses menjadi bagian dari keberhasilan.

kerja sama perusahaan dapat membantu perusahaan menghasilkan kesetiaan karyawan

yang kuat, yang mengurangi biaya yang terlibat dalam merekrut, mempekerjakan, dan

penggantian pelatihan. Karyawan mengakui bahwa sulit untuk menemukan majikan yang

benar-benar mengerti apa artinya mengatakan "kita semua ini bersama-sama." Bila kita

memiliki teman yang tetap setia kepada kita melalui saat-saat yang baik dan yang buruk, kita

akan setia kepadanya atau dia juga. Hal yang sama berlaku dengan tempat kerja, loyalitas

melahirkan loyalitas. Dan gagasan bahwa setiap orang memiliki peran untuk bermain dan

saham dalam keberhasilan perusahaan berarti pemimpin sebagai manajer. Bila pemimpin

peduli tentang mereka, mereka akan peduli tentang pemimpin dan perusahaan.

Beberapa pengalaman yang karyawan telah memiliki dalam kehidupan kerja, di mana

manajer adalah inspirasi dan menyenangkan untuk bekerja. Pengalaman ini mungkin satu di

mana karyawan merasa lebih seperti seorang rekan untuk ini individu (dan untuk karyawan

sesama) daripada seorang bawahan. Anda juga mungkin merasa bebas untuk mencoba hal

baru tanpa takut akan pembalasan. Orang ini, dalam peran manajemen nya, mungkin melihat

ke luar untuk karyawan dan seseorang yang karyawan merasa bisa mengandalkan

manajer. Jika karyawan seperti kebanyakan dari kita, Anda mungkin merasa Anda bisa

menjadi paling produktif dan puas terhadap pekerjaan dalam situasi seperti ini.

Sekarang merenungkan saat-saat ketika kita sudah memiliki manajer yang mencoba

untuk menegaskan otoritas nya atas kita. Mungkin ini dalam menegakkan kebijakan

tampaknya tak ada artinya tanpa banyak pikir untuk nilai mereka atau tujuan untuk

mendapatkan sesuatu. karyawan tidak diragukan lagi merasa frustasi dan terbatas pada

kemampuannya untuk berkontribusi. Skenario terakhir ini prosedur standar operasi di banyak

perusahaan.

Dalam manajemen hirarkis tradisional, perusahaan menjadi tempat di mana orang

merasa mereka tidak dapat mengambil keuntungan penuh dari kemampuan mereka. Namun

dalam pasar yang kompetitif saat ini, ini hanya tidak masuk akal. Ini kontraproduktif untuk

membawa keluar yang terbaik dalam diri sendiri dan orang lain. Keberadaan atasan dalam

suatu perusahaan menciptakan kebutuhan bawahan.

Ini tidak berarti bahwa beberapa orang tidak memiliki tanggung jawab lebih dari yang

lain. Juga tidak berarti bahwa beberapa orang tidak ditugaskan untuk mengawasi proses di

mana beberapa orang yang bekerja. Ini menunjukkan kepada semua orang bahwa pekerjaan

semua anggota perusahaan yang penting dan menambah nilai terhadap hasil akhir. Ia

mengatakan kita akan fokus pada tujuan yang kita semua di sini: Untuk mendapatkan yang

lebih baik dan lebih baik menciptakan bahwa hubungan saling menguntungkan antara kami

dan pelanggan kami. Sebagai manajer, tugasnya adalah dengan menggunakan otoritas sebagai

manajer untuk mendukung kepentingan bersama dari tim secara terbuka dan dengan seksama.

Ketika sebuah budaya perusahaan menghilangkan mentalitas balik hubungan atasan-

bawahan, lebih banyak orang bebas mengekspresikan apa yang ada di pikiran mereka. Tentu

saja, ini hanya bisa terjadi jika manajer dan semua orang benar-benar percaya kerjasama apa

yang paling penting. Ketika semua orang merasa seperti seorang rekan dan bukan hanya roda

penggerak dalam sebuah mesin dikendalikan oleh orang lain, orang akan mengalami rasa

kerjasama. Ini kemudian menjadi motor penggerak sadar perilaku.

Penjelasan di atas telah menggambarkan mekanisme perubahan budaya kemungkinan

mulus dan tidak mulus perubahannya. Perubahan budaya yang mulus mungkin proses waktu

dapat cepat atau lambat, sedangkan perubahan budaya yang tidak mulus akan melalui

pertentangan yang lama. Kedua hal tersebut mengandung penolakan, kalau yang mulus unsur

penolakan tidak terlalu lama dan yang tidak mulus unsur penolakan cukup lama dan dapat

terjadi pertentangan selamanya.








Memajukan pengembangan tim dan kerja sama tim ketika kolaborasi yang tepat untuk

melaksanakan pekerjaan. Dalam jenis organisasi, orang memeriksa tugas-tugas yang perlu

dilakukan. Mereka kemudian melihat saling ketergantungan di antara orang yang terlibat dan

mengatur tim di seluruh tugas-tugas. Hal ini mengingatkan kita bahwa pekerjaan akan

dilakukan oleh anggota tim saling mendukung satu sama lain. Hal ini menegaskan gagasan

bahwa setiap orang dalam perusahaan baik pelanggan dan pemasok kepada karyawan

lainnya. Saat masalah muncul, orang-orang dalam tim beroperasi bersama-sama untuk lebih

memahami proses dan mencari bersama bagaimana untuk memecahkan masalah. Manajer

tidak hanya bereaksi terhadap masalah.Sebaliknya, mereka secara proaktif mencari cara

untuk meningkatkan semua waktu untuk mengurangi kemungkinan masalah yang terjadi di

tempat pertama.

Komitmen untuk meningkatkan kerjasama tim tentu akan memperluas kepada

pemasok dan pelanggan. Perusahaan mengakui ketergantungannya pada pemasoknya dan

kebutuhan untuk melihat mereka sebagai mitra. Kerjasama memungkinkan pemasok untuk

menghabiskan energi mereka pada memberikan barang-barang berkualitas tinggi sebagai

pelanggan mereka. Yang menerjemahkan menjadi kualitas bagi pelanggan Anda.Kerjasama

ini menjadi pendekatan cerdas, logis. Pendekatan logis dan tidak pantas, sebaliknya, bekerja

sama dengan pemasok seolah-olah mereka musuh - masih praktek standar di banyak

perusahaan. Hal yang sama berlaku dengan pelanggan, mengingatkan kita bahwa

kesejahteraan perusahaan secara langsung terkait dengan kesejahteraan

pelanggan. Memperlakukan mereka sebagai anggota tim berarti bahwa membuat mereka

sukses menjadi bagian dari keberhasilan.

kerja sama perusahaan dapat membantu perusahaan menghasilkan kesetiaan karyawan

yang kuat, yang mengurangi biaya yang terlibat dalam merekrut, mempekerjakan, dan

penggantian pelatihan. Karyawan mengakui bahwa sulit untuk menemukan majikan yang

benar-benar mengerti apa artinya mengatakan "kita semua ini bersama-sama." Bila kita

memiliki teman yang tetap setia kepada kita melalui saat-saat yang baik dan yang buruk, kita

akan setia kepadanya atau dia juga. Hal yang sama berlaku dengan tempat kerja, loyalitas

melahirkan loyalitas. Dan gagasan bahwa setiap orang memiliki peran untuk bermain dan

saham dalam keberhasilan perusahaan berarti pemimpin sebagai manajer. Bila pemimpin

peduli tentang mereka, mereka akan peduli tentang pemimpin dan perusahaan.

beberapa pengalaman yang karyawan telah dimiliki dalam kehidupan kerja, di mana

manajer adalah inspirasi dan menyenangkan untuk bekerja. Pengalaman ini mungkin satu di

mana karyawan merasa lebih seperti seorang rekan untuk ini individu (dan untuk karyawan

sesama) daripada seorang bawahan. Anda juga mungkin merasa bebas untuk mencoba hal

baru tanpa takut akan pembalasan. Orang ini, dalam peran manajemen nya, mungkin melihat

ke luar untuk karyawan dan seseorang yang karyawan merasa bisa mengandalkan

manajer. Jika karyawan seperti kebanyakan dari kita, Anda mungkin merasa Anda bisa

menjadi paling produktif dan puas terhadap pekerjaan dalam situasi seperti ini.

Sekarang merenungkan saat-saat ketika kita sudah memiliki manajer yang mencoba

untuk menegaskan otoritas nya atas kita. Mungkin ini dalam menegakkan kebijakan

tampaknya tak ada artinya tanpa banyak pikir untuk nilai mereka atau tujuan untuk

mendapatkan sesuatu. karyawan tidak diragukan lagi merasa frustasi dan terbatas pada

kemampuannya untuk berkontribusi. Skenario terakhir ini prosedur standar operasi di banyak

perusahaan.

Dalam manajemen hirarkis tradisional, perusahaan menjadi tempat di mana orang

merasa mereka tidak dapat mengambil keuntungan penuh dari kemampuan mereka. Namun

dalam pasar yang kompetitif saat ini, ini hanya tidak masuk akal. Ini kontraproduktif untuk

membawa keluar yang terbaik dalam diri sendiri dan orang lain. Keberadaan atasan dalam

suatu perusahaan menciptakan kebutuhan bawahan.

Ini tidak berarti bahwa beberapa orang tidak memiliki tanggung jawab lebih dari yang

lain. Juga tidak berarti bahwa beberapa orang tidak ditugaskan untuk mengawasi proses di

mana beberapa orang yang bekerja. Ini menunjukkan kepada semua orang bahwa pekerjaan

semua anggota perusahaan yang penting dan menambah nilai terhadap hasil akhir. Ia

mengatakan kita akan fokus pada tujuan yang kita semua di sini: Untuk mendapatkan yang

lebih baik dan lebih baik menciptakan bahwa hubungan saling menguntungkan antara kami

dan pelanggan kami. Sebagai manajer, tugasnya adalah dengan menggunakan otoritas sebagai

manajer untuk mendukung kepentingan bersama dari tim secara terbuka dan dengan seksama.

Ketika sebuah budaya perusahaan menghilangkan mentalitas balik hubungan atasan-

bawahan, lebih banyak orang bebas mengekspresikan apa yang ada di pikiran mereka. Tentu

saja, ini hanya bisa terjadi jika manajer dan semua orang benar-benar percaya kerjasama apa

yang paling penting. Ketika semua orang merasa seperti seorang rekan dan bukan hanya roda

penggerak dalam sebuah mesin dikendalikan oleh orang lain, orang akan mengalami rasa

kerjasama. Ini kemudian menjadi motor penggerak sadar perilaku.

G. Penetapan Budaya Mutu

Penjelasan di atas menggambarkan bagaimana sulitnya mekanisme perubahan budaya

dan penolakan terhadap perubahan budaya. Manusia pada umumnya tidak mau berubah

karena sudah merasa enak, dan kalau sudah duduk malas untuk bangun. Diperlukan

komitmen anggota organisasi terhadap perubahan budaya tradisional menjadi budaya

kualitas, memerlukan proses sosialisasi yang lama, dituntut kesabaran dan sebagainya.

Kesediaan warga organisasi menjadi tumpuan dalam pembentukan budaya kualitas, dan

terdapat 8 langkah pembentukan budaya kualitas yaitu:

1) mengidentifikasi perubahan yang dibutuhkan,

2) menuliskan perubahan-perubahan yang direncanakan,

3) mengembangkan suatu rencana untuk melakukan perubahan,

4) memahami proses transisi emosional,

5) mengidentifikasi orang kunci dan menjadikan mereka pendukung perubahan,

6) menerapkan heart and minds approach (level emosional dari pada level intelektual),

7) menerapkan strategi courtship (kemesraan), dan memberikan dukungan







Keberadaan TQM yang digunakan dalam penerapan di dunia bisnis menuai hasil yang

sangat signifikan, sehingga TQM memiliki daya tarik tersendiri, untuk bisa diaplikasikan

pada objek-objek kelembagaan atau organisasi, baik dalam bidang politik, sosial. Hal ini

dalam rangka efektivitas dan hasil yang baik sebagai target yang diidam-idamkan.







pelanggan.

Pelanggan dapat dibedakan menjadi dua bagian, yaitu pelanggan dalam (internal

customer) dan pelanggan luar (external customer). Yang termasuk pelanggan adalah

pengelola dan penyelenggara organisasi maupun lembaga. Adapun pelanggan luarnya adalah

mayarakat, pemerintah dan dunia bisnis. Jadi, suatu organisasi dikatakan bermutu apabila

kepuasan pelanggan dalam dan pelanggan luar telah terpenuhi.

Oleh karena itu, untuk memposisikan organisasi seperti industri jasa, maka harus

memenuhi standar mutu Total Quality Management, serta harus memenuhi spesifikasi yang

telah ditetapkan. Secara operasional mutu dapat ditentukan oleh dua faktor, yaitu

terpenuhinya semua spesifikasi yang telah ditetapkan dan sesuai dengan kebutuhan pengguna

jasa. Menurut Edward Sallis (2008: 7) yang pertama dapat disebutquality infect (mutu

sesungguhnya) dan kedua disebut quality in perception (mutu persepsi). Selanjutnya dalam

operasi Total Quality Management in Education perlu diperhatikan beberapa hal pokok

sebagai konsep yang dapat digunakan untuk meningkatkan kualitas atau mutu. Adapun hal-

hal yang pokok tersebut adalah:

menentukan standar mutu (quality assurance). Ini merupakan konsep mendasar untuk

menentukan apakah bermutu atau tidak tergantung pada standar mutu yang telah

ditentukan oleh pihak pengelola. Penentuan standar mutu harus memenuhi seluruh

aspek yang terdapat dalam organisasi, mulai dari tujuan hingga pada peraturan yang

digunakan dalam suatu organisasi. Selain itu juga perlu ditentukan standar evaluasi

yang bisa dijadikan sebagai alat untuk mancapai kemampuan dasar pada pelanggan.

perubahan kultur (change of culture). Konsep ini bertujuan untuk membentuk dan

menanamkan kesadaran kepada seluruh pengurus dan pengelola organisasi. Di sini

pemimpin dituntut untuk terus memotivasi anggotanya agar tetap semangat dan

senantiasa menjaga hubungan baik satu sama lain di dalam organisasi.

perubahan organisasi (up-down organization). Dalam mata rantai dan sturktur

organisasi tradisional pada umumnya pemimpin atau menajer tertinggilah yang

mempunyai kekuasaan penuh dan berhak memerintahkan apa saja kepada

bawahan.Akan tetapi menurut Edward Sallis (2008: 80) pada kultur organisasi Total

Quality Management (TQM) ini bisa digambarkan seperti piramida terbalik, yang

paling teratas dalam struktur tersebut adalah karyawan. Dengan demikian, manajer

senior tugasnya hanyalah memberikan dukungan dan wewenang kepada karyawan,

bukan memerintahnya.

menjaga hubungan baik dengan pelanggan (keeping close to be customer). Karena

organisasi mengedapankan kepuasan pelanggan, maka para pengelola dituntut untuk

selalu menjaga hubungan baik dengan masyarakat dan karyawan. Jika tidak ada

hubungan yang baik di antara mereka maka mustahil akan terjadi kepuasan pada

pelanggan.

Lima faktor pokok di atas hendaknya menjadi perhatian besar bagi para praktisi

organisasi yang menginginkan untuk menerapkan Total Quality Management in

Education. Sebab, jika lima hal pokok di atas tidak dilaksanakan dengan baik, maka mutu

yang diinginkan oleh para pelanggan tidak akan tercapai. Selain itu, perlu disadari

menjalankan roda organisasi memerlukan manajemen dan pengaturan yang baik. TQM

adalah salah satu model manajemen dalam berbasis industri yang dapat dikembangkan.

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

budaya lebih terfokus pada pola pikir seseorang yaitu bagaiman cara menganalisa

sesuatu hal berdasarkan keyakinannya dan bagaimana langkah yang akan diambil dalam

rangka beradaptasi dengan lingkungan sekitarnya untuk mencapai suatu harapan atau tujuan.

Sedangkan, kebudayaan itu sendiri lebih menyangkut pada tradisi yang dianut, symbol yang

dibentuk suatu kelompok tertentu dan nilai yang menjadi pedoman hidup dalam mengambil

tindakan apa yang dibenarkan sesuai dengan tradisi masing – masing kelompok etnis.

Budaya adalah keyakinan bersama, nilai, sikap, lembaga, dan pola perilaku yang

menjadi ciri anggota komunitas atau organisasi. Dalam budaya bisnis yang sehat, apa yang

baik bagi perusahaan dan bagi pelanggan datang bersama-sama dan menjadi kekuatan

pendorong di belakang apa yang semua orang tidak suka.

Keberhasilan dapat tercapai jika penerapan dan pemeliharaan sistem manajemen

yang dirancang dapat untuk memperbaiki kinerja mutu dan dapat memenuhi kepuasan

kebutuhan semua pihak berkepentingan (pengguna jasa mutu).







Secara singkat mutu dapat diartikan: kesesuaian penggunaan atau kesesuaian tujuan

atau kepuasan pelanggan atau pemenuhan terhadap persyaratan. Manajemen mutu dapat

dianggap memiliki tiga komponen utama: pengendalian mutu, jaminan mutu dan perbaikan

mutu. Manajemen mutu berfokue tidak hanya pada mutu produk, namun juga cara untuk

mencapainya. Manajemen mutu menggunakan jaminan mutu dan pengendalian terhadap

proses dan produk untuk mencapai mutu secara lebih konsisten.

Sebagian besar ilmuan sosial yang melakukan studi tentang organisasi setuju bahwa

budaya itu berasal atau bahkan terdiri dari kepercayaan atau nilai yang mendasar.

Kepercayaan dan nilai ini biasanya diciptakan dan diekspresikan oleh pemimpin dan di

tularkan pada anggotanya.

sulitnya mekanisme perubahan budaya dan penolakan terhadap perubahan budaya.

Manusia pada umumnya tidak mau berubah karena sudah merasa enak, dan kalau sudah

duduk malas untuk bangun. Diperlukan komitmen anggota organisasi terhadap perubahan

budaya tradisional menjadi budaya kualitas, memerlukan proses sosialisasi yang lama,

dituntut kesabaran dan sebagainya. Kesediaan warga organisasi menjadi tumpuan dalam

pembentukan budaya kualitas.














pelanggan.

DAFTAR PUSTAKA

Dorothea Wahyu Ariani, Manajemen Kuliatas, Edisi Pertama, Universitas Atma Jaya

Yogyakarta,1999.

Dr. Ridwan Amirudi, SKM., M.Kes, Makalah Pendekatan Mutu dan Kepuasan

Pelanggan dalam Pelayanan Kesehatan, 2007 Buku Disarankan untuk Mempelajari Lebih

Banyak tentang Ide ini

Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art & Practice Organisasi Belajar (New

York: Buku Mata Uang Doubleday, 1990).

Brian L. Joiner, Manajemen Generasi Keempat: Kesadaran Bisnis Baru (New York:

McGraw-Hill, 1994).

Hal F. Peters McFerrin Rosenbluth dan Diane, Nasabah Comes Kedua (New York:

William Morrow, 1992).

James C. Collins dan Jerry I. Porras, Built to Last: Kebiasaan Sukses Perusahaan

Visioner (New York: HarperCollins, 1994).

Charles C. Manz dan Sims P. Henry, Jr, Bisnis Tanpa Bos (New York: John Wiley &

Sons, 1993).

William Lareau, Amerika Samurai (New York: Warner Books, 1991).

Documents

Contoh Makalah Manajemen Mutu