CONTENIDOS PROGRAMÁTICOS

Programa académico Tecnología en Mercadeo Agropecuario Asignatura: Gestión empresarial

UNIDAD II Las funciones básicas de la administración

Módulo 2. La gestión de los recursos

Objetivos ­ Describir el marco de acción de la empresa a través de la planeación. ­ Definir la estructura organizacional, componentes e interrelaciones de los procesos y la coordinación y seguimiento a las actividades

­ Explicar la importancia de la motivación, la comunicación, el trabajo en equipo y el liderazgo en la dirección de empresas.

­ Relacionar las funciones de control y planeación y la importancia de las dos funciones en el logro de los objetivos empresariales.

Capítulo 1. La función de planeación 1.1. Las fases de la planeación 1.2. Elementos del proceso de planeación 1.2.1. Las estrategias, los objetivos y las metas en la práctica empresarial 1.2.2. La planeación en el proceso de formulación de la misión. 1.2.3. Programación de recursos y actividades en el corto y largo plazo

Capítulo 2. Organización, coordinación y control de recursos 2.1. La función de organización 2.1.1. Principios básicos de la organización 2.1.2. Organización y estructura 2.1.3. Diseño de la estructura de la empresa 2.1.4. Definición de funciones y cargos 2.2. La coordinación de actividades 2.3. La función de control 2.3.1. Pasos en el proceso de control 2.3.2. Los principios del proceso de control 2.3.3. Los sistemas de información para el control 2.3.4. Herramientas para el control efectivo

Capítulo 3. La dirección de empresas 3.1. Motivación 3.2. Liderazgo 3.3. Comunicación 3.4. Trabajo en equipo

Competencias

§ Administración de recursos Reconocer la importancia del manejo de los conceptos sobre las funciones administrativas para el manejo efectivo de los recursos de la empresa.

§ Comunicación y colaboración Habilidad para expresar e interpretar conceptos y opiniones; compartirlos e integrarlos por medio de un trabajo colaborativo con tutor y compañeros de curso

§ Autoaprendizaje y trabajo en equipo Compromiso para el aprendizaje autónomo e independiente; adoptar prácticas de trabajo en equipo en el que el aporte individual contribuya al logro de los objetivos del equipo.

§ Autogestión del desarrollo integral de la persona (autodesarrollo) Capacidad para ser gestor del desarrollo personal.

§ Liderazgo: Habilidad para conducir grupos e inspirarlos a acciones

LECCIÓN 1

Introducción a la unidad

La evolución de las teorías administrativas a lo largo del siglo XX, con mayor influencia unas que otras ha permitido a los administradores de las organizaciones establecer los principios y las funciones administrativas necesarios para regular el funcionamiento de la organización. Las funciones o procesos administrativos son los pilares sobre los cuales se apoya la labor administrativa y constituyen el principal legado de la escuela clásica o tradicional de la administración.

Para Henri Fayol las funciones administrativas son diferentes a las de dirección, ya que dirigir es “conducir la empresa” o “asegurar la marcha de las funciones esenciales”, mientras que la administración la consideró como un proceso compuesto por cinco elementos: Previsión, organización, mando, coordinación y control. Son estas las funciones de la administración, las que en las organizaciones formales de hoy se conocen como planeación, organización, dirección y control. 1

El estudio de la planeación incluye los conceptos de objetivos, metas, estrategias, políticas y planes. La dirección de empresas toca los temas de la motivación, comunicación, el liderazgo y el trabajo en equipo. La función de organización comprende los conceptos de coordinación y estructura organizacional. El control permite retomar la etapa inicial en todo el proceso administrativo puesto que al controlar se hace la evaluación de la planeación. Según Koontz, los planes proporcionan los estándares de control.

El proceso administrativo es la base fundamental para administrar racionalmente por parte de una persona o grupo de personas cualquier acción o proyecto que se desee desarrollar, sobre la secuencia de las cuatro funciones de la administración.

1 FAYOL, Henri. Administración industrial y general. El ateneo. Buenos Aires. p. 153

Capítulo 1. La función de planeación

El administrador de forma permanente debe tomar decisiones acerca de las personas, los recursos, la tecnología para alcanzar los objetivos de la organización. De igual forma, se enfrenta a las decisiones sobre los productos o servicios, el mercado, los clientes y todo lo relacionado con el quehacer del negocio.

La toma de decisiones en cualquiera de las situaciones mencionadas requiere de planeación, porque a través de este proceso el administrador aborda el futuro específico que quiere para la organización y minimiza el riesgo.

Desde el punto de vista anterior, la planeación es un proceso formal y sistematizado que comprende el investigar y analizar las condiciones futuras para escoger un curso de acción que la organización va a seguir. Se debe determinar su misión y objetivos, formular e implementar las estrategias tomando en cuenta el medio ambiente externo y las capacidades internas de la organización. 2

En el proceso de planeación, el administrador compromete los recursos de la organización para la realización de actividades futuras. Es en este proceso que debe tomar decisiones sobre los recursos que se requerirán, la tecnología y las personas para el logro de los objetivos propuestos. Es importante tener en cuenta las implicaciones que tendrán las decisiones actuales y no las decisiones que se tomarán en el futuro.

La planeación nos ayuda a responder tres preguntas básicas:

¿Dónde estamos ahora? ¿Dónde queremos estar?

¿Cómo hacemos para llegar allá? 3

Las respuestas a estas preguntas surgen en el proceso de planeación, en el cual es importante la recolección de información para hacer el análisis de la situación de la organización y elaborar el diagnóstico empresarial.

1.1. Las fases de la planeación

De manera general, el proceso de planeación se desarrolla por pasos, los cuales se pueden agrupar en cuatro fases:

Fase 1. Análisis y diagnóstico: ¿Dónde estamos ahora?

Estudio de la situación real de la organización con información actualizada que refleje de forma confiable sus puntos internos de fortalezas y debilidades. Al mismo tiempo se analiza el estado del entorno y de qué forma puede influir de forma positiva o negativa en la organización. El análisis del entorno o medio ambiente externo incluye aspectos tales como la competencia, cambios en los gustos y hábitos de de los consumidores, los proveedores, la situación laboral del sector, las políticas del gobierno para el sector, la inflación.

2 BLANK, L. La administración de organizaciones: un enfoque estratégico. Centro Editorial Universidad del Valle. Cali, 1990. 3 Ibid.

El análisis llevará a la:

Identificación de oportunidades. Identificación de objetivos y estrategias actuales. Definición de la misión de la organización.

Fase 2. Fijación de objetivos: ¿Dónde queremos estar?

Formulación de los objetivos Fijación de las metas Formulación de las políticas para adoptar un curso de acción

Fase 3. Toma de decisiones sobre acciones futuras: ¿Cómo hacemos para llegar allá?

Identificación de alternativas Comparación de las alternativas con los objetivos propuestos Elección de una alternativa Determinación de los cambios necesarios Elección de las estrategias de acción

Fase 4. Programación de recursos y actividades en el corto y largo plazo.

Elaboración de programas y planes Elaboración de presupuesto

El horizonte de la planeación en el corto o largo plazo estará determinado principalmente por la confianza de la organización acerca de las predicciones del futuro y la estabilidad que ofrezca el medio ambiente externo. La planeación a un año se considera de corto plazo, mientras que la de tres a más años es planeación al largo plazo.

LECCIÓN 2

1.2. Elementos del proceso de planeación

Los elementos del proceso de planeación se toman de las fases por las cuales a de pasar la organización que planea de forma estratégica

1.2.1. Las estrategias, los objetivos y las metas en la práctica empresarial

1.2.1.1. Las estrategias Las estrategias muestran la forma como se obtendrán los objetivos y son una guía de las actividades principales y los recursos para obtenerlos a largo plazo.

Las estrategias pueden adoptarse de forma individual o combinada según sea necesario para el logro de los objetivos de la organización. Las principales son:

§ Concentración: La empresa se concentra en un producto, mercado o en una tecnología

§ Desarrollo del mercado: Conseguir nuevos clientes para los productos actuales (los que se fabrican o los servicios que se ofrecen). La estrategia se aplica abriendo mercados en otras regiones geográficas o atrayendo otros segmentos de mercado.

§ Desarrollo de producto: Desarrollo de nuevos productos para los clientes actuales, o cambios fundamentales en los productos actuales para ofrecerlos a los clientes actuales, utilizando los mismos canales de distribución. La clave es mantener los clientes satisfechos.

§ Diversificación: Añadir nuevos negocios o líneas de negocios a las existentes § Integración vertical: Una empresa adquiere o controla otras organizaciones que le

suministran entradas (materias primas) o adquieren o controlan otras organizaciones, que le venden o utilizan sus salidas (bienes terminados o servicios).

§ Integración horizontal: Adquirir o controlar otra(s) organizaciones que producen los mismos productos o similares y están en el mismo mercado o en diferentes mercados

§ Innovación: Introducir nuevos productos que causen mucho impacto. § Desinversión: Efectuar el mercadeo para la venta de una división completa o línea de

negocios. Busca conseguir un cliente que pague más de lo que valen los activos fijos de la división.

§ Reducción o repliegue: Retroceder a posiciones más propicias y reordenar las fuerzas. Se utiliza cuando se prevé períodos de recesión económica o en bajón de ventas

§ Liquidación: Consiste en deshacerse de una de las divisiones o línea de negocios, vendiendo aparte los equipos, los activos y no la división completa. 4

1.2.1.2. Los objetivos

Son los resultados que una organización quiere obtener en un periodo determinado de tiempo, que generalmente es de cinco años. Los objetivos deben servir de marco de referencia de los objetivos funcionales, para cada sección o departamento de la organización. Cada objetivo debe ser medible, específico, obtenible y consistente con los demás objetivos de la organización y para sea útil, lo más concreto posible, aunque no sea cuantitativo. Los objetivos se alcanzan a través del cumplimiento de las metas.

Según Pearce y Robinson, (1982) los objetivos se determinan en siete áreas básicas

§ Productividad: Se pueden especificar en términos del costo por unidad de producción § Posición competitiva: En términos de la participación en el mercado § Desarrollo de personal: Se expresan en términos de los índices de rotación, ausentismo,

capacitación, reclamos laborales, etc. § Relaciones con el personal: Expresados en términos de programas de reconocimiento e

incentivos, clima y cultura corporativa. § Utilidades: Se expresan en términos de la rentabilidad § Liderazgo tecnológico: Se expresa en términos de la inversión en recursos tecnológicos § Responsabilidad social: Se pueden expresar en términos de servicios o contribuciones

financieras

4 SALLENAVE, Jean Paul. Gerencia y planeación estratégica. P. 54

1.2.1.3. Las metas

La fijación de metas es una actividad de primordial importancia en las empresas puesto que “son fundamentales en la ejecución acertada de las estrategias, forman la base para la asignación de recursos, conforman el mecanismo primordial para la evaluación de los gerentes; constituyen un instrumento importante para controlar el avance hacia el logro de los objetivos y fijan las prioridades organizativas” 5 .

Las empresas fijan metas de acuerdo con su tamaño y estrategias. La categoría de metas más generalizada en las empresas, independiente de su tamaño son las de rentabilidad, crecimiento y participación en el mercado. Por lo general, las empresas grandes le dan gran importancia a las metas sociales, mientras que para las pequeñas prevalecen las económicas.

Para el diseño y fijación de las metas las empresas deben tener en cuenta, entre otros aspectos, los siguientes: § Pertinencia de las metas para el logro de los objetivos. § Reconocerlas como fuente de motivación al logro de los empleados. § El número adecuado de metas. § El respaldo de las políticas de la empresa. § Comunicación de las metas a los que tienen que estar informados sobre su cumplimiento.

1.2.2. La planeación en el proceso de formulación de la misión

La definición del proceso formal de planeación comprende el análisis de condiciones futuras, para tomar un curso de acción (Blank, L. 1991). El análisis incluye la formulación de la misión, los objetivos y las estrategias mediante los cuales la organización busca su razón de ser y posicionamiento frente a la competencia.

La misión es la definición de la identidad de la organización, es lo que la diferencia de las demás. En la misión, la organización define en qué negocio está, sus clientes, sus productos o servicios, tecnología, valores, estrategias, localización geográfica. La formulación de la misión muestra una visión a largo plazo en términos de lo que quiere ser y los clientes a los cuales quiere servir. Los componentes de la misión deben responder a esta pregunta clave: ¿Cuál es nuestro negocio? O, dicho de otra manera, ¿En qué negocio estamos?

De acuerdo con McGinnis, la formulación de la misión debe: a) definir qué es la organización y lo que aspira ser, b) lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo, c) distinguir una organización de todas las demás, d) servir como marco de evaluación de las actividades presentes y futuras, e) ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la empresa. 6

La definición de lo que la empresa es y lo que aspira ser es la manifestación del propósito de la misma y este no puede ser otro que la satisfacción de los clientes. El “propósito de la empresa” es el fundamento de la propuesta de Peter Drucker en relación con la misión y manifiesta la importancia del cliente:

5 DAVID, Fred. La gerencia estratégica. P. 278 6 Ibid. P. 79

“Es la clientela y solo la clientela quien decide lo que es una empresa; solamente su voluntad de pagar por un bien o un servicio convierte los recursos económicos en riqueza y las cosas en mercancías…… El cliente es la base de una empresa y lo que la mantiene viva”. 7

La formulación de la misión deberá ser un proceso práctico en el que la gerencia muestre su preocupación por los clientes, los empleados y la sociedad en general. Los elementos que no deben faltar en una misión son los productos o servicios, clientes, mercados, tecnología, preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, la filosofía, el concepto que tenga de sí misma la organización.

LECCIÓN 3

1.2.3. Programación de recursos y actividades en el corto y largo plazo

1.2.3.1. Los procedimientos

Los procedimientos establecen el método o la forma exacta para llevar a cabo una actividad o un proceso. Son actividades repetitivas en la organización, que deben especificarse de forma detallada por medio de instrucciones. En el procedimiento se especifican los pasos y el orden en que deben realizarse para resolver acciones específicas o lograr una acción determinada.

Por ejemplo, en el caso de reclamos de los clientes por productos defectuosos, la empresa establece por escrito los pasos que debe seguir el cliente para que se le atienda su reclamo.

1.2.3.2. Los planes

Un plan incluye cursos de acción en el futuro. Un plan es eficiente, en tanto se logren los objetivos propuestos a costos razonables en términos de tiempo, dinero y satisfacción de los beneficiarios.

El plan de acción se utiliza para poner en marcha las estrategias, en el plan se definen las metas por alcanzar, el tiempo en que se realizarán, los recursos que se necesitarán y las personas responsables de la coordinación y realización de lo planeado. En la elaboración del plan se establecerán los indicadores de gestión los cuales serán monitoreados para asegurar los logros en la ejecución del plan.

1.2.3.3. Los programas

Un programa es un plan específico de acciones, procedimientos y tareas con metas establecidas, pasos a seguir, recursos y todos los elementos requeridos para lograr un curso de acción. 8 Los programas establecen las fechas, las actividades, las secuencias, los responsables, los costos de las actividades, lugares de realización.

Ejemplo: programa de mercadeo o de capacitación Contenidos de un programa de capacitación: Tema (s)

7 DRUCKER, Peter. Management: tasks, responsabilities and practices. P. 61 8 KOONTZ, H y WEIHRICH, H. Administración, una perspectiva global. McGraw Hill. Bogotá. 1994

Conferencista (s) Fecha de realización Lugar Duración Metodología Costos Formas de pago A quien está dirigido Estrategias de promoción

1.2.3.4. El presupuesto

El presupuesto es un instrumento de planeación y control en el que se hace una declaración numérica de los resultados esperados. Por medio del presupuesto se ubican personas y recursos en términos de dinero de una manera más eficaz, productiva y rentable. Es una herramienta muy útil para poner en marcha la estrategia adoptada., una vez se determinan personas y recursos.

En los presupuestos se especifica cuáles son las entradas en dinero o ingresos de la organización (ventas) y los egresos o gastos para la adopción de la estrategia.

LECCIÓN 4

Capítulo 2. . Organización, coordinación y control de recursos

2.1. La función de organización: ¿Qué es organizar?

Para una compañía o para cualquier organización, el proceso de organizar comprende la determinación del trabajo que debe hacerse para que se alcancen los objetivos propuestos, mediante la división del trabajo de forma adecuada entre los miembros de la empresa y los mecanismos para la coordinación de actividades. Un resultado de este proceso será una estructura organizacional intencional, que representa el procedimiento formal por el cual la compañía opera. La estructura organizacional dependerá en gran parte del propósito o misión, la estrategia, la tecnología que se utilice para llevar a cabo la estrategia, las personas empleadas en todos los niveles y el tamaño de la empresa.

2.1.2. Los principios básicos de la función de organización

•División del trabajo: El trabajo total se divide para entregar una parte a cada una de las personas comprometidas con él. La división se hace necesaria en la medida en que crece la organización y se requiere de la especialización; esto permite el incremento de la eficiencia y de la productividad.

•Relaciones de autoridad y responsabilidad: Deben ser proporcionales, es decir, la responsabilidad para realizar un trabajo debe estar acompañada de la autoridad necesaria para llevarlo a cabo.

•Jerarquización: Se refiere a la estructuración de las relaciones de jerarquía indispensables para aplicar el principio de mando y fijar las formas más convenientes para aplicar la autoridad •Amplitud de mando y relaciones de jerarquía: Es la agrupación de los recursos humanos de acuerdo con sus deberes y responsabilidades, que dan origen a relaciones entre superiores y subordinados. Un empleado debe ser responsable ante un solo jefe. •El tramo de administración: Se refiere al número de personas que el administrador puede supervisar con eficacia. El número depende de factores tales como la claridad de la delegación de autoridad, de los objetivos, los planes, el grado de delegación de la autoridad, la comunicación. •Definición de cargos: Mediante la definición de cargos se fijan las características del puesto, el tipo de relación en términos de trabajo y el grado de obligación y responsabilidad que le compete. •Selección del personal: Se trata de dotar los recursos humanos requeridos por la estructura, para el desempeño de las funciones establecidas •La coordinación de actividades: Integración de todas las actividades de forma eficiente para poner en marcha la estrategia empresarial.

2.1.2. Organización y estructura

La estructura de la organización se puede definir como la disposición y las relaciones recíprocas de las partes componentes y los cargos de una empresa. La estructura especifica la división del trabajo y muestra cómo se enlazan unas con otras, las diversas funciones o actividades; hasta cierto punto muestra el nivel de especialización de las tareas. También indica la jerarquía y estructura de autoridad y las relaciones de dependencia. Provee la estabilidad y continuidad que permiten a la organización sobrevivir a las idas y venidas de los individuos además de coordinar sus relaciones con el ambiente.

Es útil analizar la estructura organizacional en términos de los siguientes aspectos: § Identificación, clasificación y agrupamiento de las actividades § Especialización de las mismas § División del trabajo en tareas § Combinación de tareas con las personas responsables. § Establecer líneas de jerarquía: quién depende de quién. § Coordinación de las actividades

2.1.3. Diseño de la estructura de la empresa

Un diseño apropiado debe responder estos interrogantes: Cómo dividir las actividades entre los integrantes de la organización, o cómo diferenciar las actividades? Cómo coordinar las actividades, o cómo integrarlas?

La respuesta a los interrogantes permite: • Especificar las actividades de cada división. • Señalar la jerarquía y autoridad en la organización. • Definir las relaciones entre dependencias.

De esta forma se puede diseñar la estructura formal de la organización. Sin embargo, la gerencia de la empresa debe tener en cuenta la estructura informal, la cual coexiste con la formal. Son las relaciones personales y sociales y las líneas de comunicación que se desarrollan de forma inevitable al trabajar juntas las personas. Koontz la define como una “red de relaciones sociales y personales que surgen espontáneamente a medida que las personas se asocian con otras y que no han sido establecidas ni han sido requeridas por la organización formal”. 9

Qué se establece en la organización formal? § Las actividades a realizar § El responsable de cada actividad § Con quiénes se deben realizar las actividades § A qué personas se debe informar § Quién le informa a uno? § A quién se debe consultar? § Cuáles son las líneas de comunicación? § Qué tanto centralizar o descentralizar las decisiones? § Las relaciones entre los distintos cargos

La estructura formal de una organización se puede representar en el organigrama (diagrama de la organización) que identifica la división del trabajo, tipos de trabajo que se realiza, agrupamiento y los niveles gerenciales. Es la representación gráfica de la estructura de la empresa. Muestra las relaciones de autoridad y responsabilidad y la coordinación de las diferentes unidades de la empresa.

El organigrama más común representa, entre otras cosas, lo siguiente: Nombre del cargo Identificación de las actividades del cargo. Relaciones formales establecidas por la gerencia. Líneas de comunicación formales. Ubicación del cargo en relación con otros.

9 Ibid. Pag. 246

Gerente general

Sub­gerente financiero

Sub­gerente comercial

Sub­gerente de Gestión Humana y

Relaciones

El organigrama adopta la forma de acuerdo con el tipo de estructura organizativa requerida y la departamentalización. La departamentalización permite agrupar las actividades en departamentos o divisiones, que son unidades identificables, administrables y especializadas. Las formas más comunes son:

a. ­ Por funciones. Las actividades comunes o similares se ubican en una unidad. Es la forma más utilizada de organización en empresas grandes y pequeñas.

b.­ Divisional o producto­mercado: Las actividades se agrupan por un solo mercado o conjunto de productos; existe mayor coordinación de actividades y responsabilidad, pero también existe la posibilidad de duplicación de recursos humanos. Una organización por productos o mercados puede seguir uno de los tres patrones principales: División por producto: Cada departamento es responsable por un producto o familia de productos relacionados entre sí. División geográfica. En un departamento se reúnen todas las actividades realizadas en la región donde la unidad realiza las tareas. División por clientes. Cuando una unidad vende todos sus productos o la mayor parte de ellos a una clase particular de clientes.

Organigrama de división geográfica.

c. – Estructura matricial o por proyectos: Combina los beneficios de las anteriores. Se estructuran las actividades por proyecto en el que se definen objetivos y tareas, además de asignar el equipo de personas responsables de los resultados.

Presidente

Vicepresidente de Producción

Vicepresidente de Mercados

Vicepresidente de Gestión Humana

Vicepresidente de Finanzas

Gerente Región Andina Gerente Región Pacífica Gerente Región Atlántica

Organización matricial en ingeniería

2.1.2.2. Departamentalización

La departamentalización se refiere a la agrupación de actividades de trabajo similares o relacionadas de forma lógica. Los empleados a quienes se les asigna labores departamentales especializadas desarrollan destrezas y pericia en sus funciones particulares, pero puede suceder que la rutina diaria ocasione pérdida de incentivo e interés. Es el caso de la producción en línea en la que los operarios de forma repetitiva realizan la misma tarea.

2.1.2.3. Definición de funciones y cargos

El diseño de la estructura organizacional establece las relaciones entre las distintas divisiones o departamentos que tienen a cargo el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Por lo tanto, para generar armonía en estas relaciones la empresa debe contar con una descripción clara de las funciones que corresponden a los puestos para que quien ejerza esas funciones tenga pleno conocimiento de las actividades que deben ser ejecutadas y de las. responsabilidades a las cuales se ha comprometido.

Este proceso puede ser el siguiente:

§ Análisis de los objetivos y estrategias de la empresa.

Presidente

Gerente del proyecto D

Gerente del proyecto A

Gerente del proyecto B

Jefe de diseño preliminar

Jefe de ingeniería eléctrica

Jefe de ingeniería mecánica

Gerente del proyecto C

Director de ingeniería

Jefe de ingeniería de sistemas

§ Evaluación de las actividades necesarias para alcanzarlos. § Agrupación de las actividades en los puestos y definición de las funciones. § Designación de las responsabilidades a cada persona en el cargo que le corresponda.

La definición de funciones tiene como propósito principal la formación de un puesto de trabajo; esta se constituye en una unidad específica en la empresa, ya que es el conjunto de actividades precisas e indispensables para que, quien lo ocupe, contribuya al logro de los objetivos.

Por otra parte, el análisis de los cargos significa desarrollar una labor tendiente a separar los elementos particulares de trabajo que corresponden a un determinado cargo dentro de la empresa. El análisis comprende:

La descripción del cargo, que no es otra cosa que la determinación técnica y detallada de lo que debe hacer el trabajador que ocupe el cargo, siguiendo los siguientes pasos: § Identificación del cargo: nombre y relaciones con otros cargos § Definición y descripción general del cargo § Descripción específica: detalle de tareas § Perfil del cargo: descripción precisa de habilidades, destrezas, responsabilidades,

experiencia, formación, títulos y otros requisitos del cargo.

2.2. La coordinación de actividades

La división de las tareas y la especialización en los diferentes cargos a nivel individual en la organización exige un nivel de integración para lograr los objetivos de la empresa a nivel global. De allí que la coordinación como proceso de integración de las actividades de los departamentos independientes sea necesaria. La coordinación “entraña volver a reunir la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, puedan contribuir a las metas organizacionales”. (Stoner, J. 1996)

La labor de coordinación requiere un eficaz proceso de comunicación entre las unidades y las personas interdependientes. Cuanto más sea necesaria la integración de tareas especializadas, tanto más será necesario el flujo de información; sin embargo, lo más común es que la coordinación sea deficiente por las dificultades que entraña la comunicación.

Sobre este aspecto es importante señalar el aporte de Lawrence y Lorsch en relación con la división del trabajo. Los autores afirman que ésta tiene influencia en la forma en que los empleados perciben la organización y su papel dentro de la misma, al igual que la forma en que las personas se relacionan entre sí. 10 Las diferencias complican la coordinación efectiva en la práctica, de tal forma que es importante identificar los tipos de diferenciación que pueden presentarse. Lawrence y Lorsch indican cuatro formas: la primera se refiere a la propia perspectiva que tienden a desarrollar las personas de diferentes unidades de trabajo en cuanto a las metas y la forma de conseguirlas; la segunda es la percepción del tiempo; la tercera se relaciona con los estilos interpersonales y, la última se refiere al nivel de formalidad característico de los departamentos.

10 Lawrence, Paul R and Lorsch, Jay W. Organization and environment: Managing Differentiation and Integration. Homewood III. Irwin. 1967. P. 9

Dado el efecto que tiene la diferenciación en la creación de conflictos en la organización, los autores proponen que más que coordinación, en la organización debe darse la integración, la cual describe la medida en que los miembros de los diversos departamentos trabajan juntos y unidos.

LECCIÓN 4

2.3. La función de control

En general, el control tiene como función principal medir los resultados logrados en la etapa de ejecución, compararlos con los estándares derivados de los objetivos definidos en la planeación y evaluar para tomar las medidas correctivas, en caso necesario. El proceso está dotado con un mecanismo de retroalimentación que hace seguimiento a la estrategia para el logro de los resultados propuestos.

Sin embargo, es bastante común en las organizaciones la expresión “las cosas no salieron como se planearon” debido a factores múltiples, entre ellos, la falta de recursos en el momento requerido o un equipo de trabajo sin la orientación y coordinación de actividades por parte de la dirección, entre otros. Estos aspectos muestran la importancia del control y por qué es inseparable de la planeación. No pueden establecerse mecanismos efectivos de control, si no está previsto en el proceso de planeación. Además, las desviaciones que se presenten en la ejecución de los planes pueden corregirse por medio de la organización, la integración de personal y una dirección adecuadas.

El proceso de control permite a la gerencia: § Aplicar medidas preventivas en lugar de medidas correctivas. § Utilizar de manera eficiente los recursos. § Identificar errores cometidos en la planeación. § Impedir acciones erróneas o limitantes que dificultan el logro de objetivos. § Formular planes más acordes con la realidad de la empresa.

2.3.1. Pasos en el proceso de control

El proceso de control comprende tres pasos básicos:

2.3.1.1. Establecer los estándares o parámetros de rendimiento. La elaboración de los planes contempla el establecimiento de los estándares o criterios de desempeño. Es importante definir los puntos estratégicos de control, ya que no se puede pretender el control absoluto sobre todos los procesos y operaciones de la empresa. Los mejores estándares están en los objetivos y metas verificables.

2.3.1.2. Medición del desempeño actual En este paso se conoce ¿qué medir?; ¿cómo?, ¿cuándo y dónde hacerlo? Las respuestas están determinadas por los objetivos propuestos en la planeación. El propósito es identificar las desviaciones de los estándares. La medición permite conocer qué se produjo o qué no se produjo, cuánto se produjo o se dejó de producir; cuánto se ganó o se dejó de ganar, qué personas contribuyeron al logro de los objetivos o no?, etc.

2.3.1.3. Corrección de las variaciones Las acciones correctivas justifican el control y su objetivo es eliminar las desviaciones en los procesos. Si estas persisten deben replantearse los estándares, porque pueden estar por encima o por debajo de las capacidades de los responsables, o no ser apropiados a las condiciones reales de la organización. Para evitar estas situaciones, los estándares deben establecerse con las personas que serán afectadas por ellos.

El punto más importante en la corrección de las desviaciones es la identificación de las causas reales, en lugar de concentrarse solamente en los síntomas. Los administradores cuentan con herramientas de análisis y métodos que les facilitan esta labor, por ejemplo en la aplicación del control total de calidad se puede hacer el análisis a través del diagrama de Pareto (el principio de los pocos vitales, muchos triviales o que el 80% de los efectos se originan en un 20% de causas) o la espina de pescado que no es más que un diagrama de causa y efectos.

2.3.2. Los principios del proceso de control

Koontz, H propone unos principios del proceso de control, que por “experiencia tienen amplia aplicabilidad”. Son ellos:

§ Principio de los estándares. El control eficaz requiere de estándares objetivos, exactos y apropiados. Debe existir una forma sencilla, específica y verificable para medir si un programa de planeación se está cumpliendo. El control se logra a través de las personas.

§ Principio del control en el punto crítico. Atención especial a los factores críticos para evaluar el desempeño de los planes. Los administradores concentran su atención en los factores destacados del desempeño que señalarán cualquier desviación importante de los planes. Es innecesario y antieconómico seguir cada detalle en la ejecución de un plan.

§ Principio de excepción. Cuanto más concentren los administradores sus esfuerzos de control en las excepciones importantes, más eficientes serán los resultados de su control. La preocupación son las desviaciones importantes, las especialmente buenas o especialmente malas.

§ Principio de la flexibilidad de los controles. Para que los controles sean eficaces a pesar de los fracasos o de cambios imprevistos en los planes, se requiere flexibilidad en su diseño. El principio se refiere al fracaso de los planes, más no a los de las personas que los aplican.

§ Principio de la acción. El control sólo se justifica si las desviaciones señaladas o experimentadas en los planes se corrigen mediante la planeación, organización de actividades y del personal y dirección apropiados.

2.3.3. Los sistemas de información para el control

La gestión de las organizaciones exige cada día más oportunidad y efectividad en la información tanto interna como externa. De allí que la organización requiera el diseño de un sistema de información que le posibilite manejar información precisa y de alta calidad, oportuna y confiable. Además, el sistema debe procesar los datos para que estos puedan ser utilizados por las directivas en la toma de decisiones estratégicas.

Las nuevas tecnologías de la información permiten a las organizaciones de hoy tener sistemas de información ágiles, que permiten recibir, procesar y enviar información y comunicaciones de forma muy veloz. Estos factores han servido mucho en los sistemas de

control empresarial ya que han creado “un nuevo conjunto de opciones para recolectar, organizar y utilizar la información”. 11

El registro, procesamiento y divulgación de la información tanto interna como externa se ha facilitado con las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones. En las organizaciones de hoy los sistemas de información gerenciales son sistemas formales de recopilación, integración y divulgación de información valiosa para la toma de decisiones efectivas, de acuerdo con las exigencias del mercado y del mundo empresarial en general.

2.3.4. Herramientas de para el control efectivo

Las empresas utilizan variadas formas de control, algunas de ellas tradicionales, las cuales por su efectividad continúan utilizándose por los administradores, ya sea de empresas grandes o pequeñas. Técnicas o herramientas de control se aplican para hacer seguimiento a los planes empresariales de las cuales las más utilizadas son la auditoría, el presupuesto, los balances, los estados de resultados y el flujo de efectivo.

El control presupuestal es el tipo de control más antiguo y más utilizado. Los presupuestos son la representación numérica de los planes para un período futuro.

Los estados financieros: se utilizan para hacer seguimiento al valor monetario de los bienes y servicios que ingresan y salen de la organización. Son útiles en el control de la liquidez, la rentabilidad y la situación financiera general de la empresa. También han demostrado su efectividad en los análisis comparativos de la situación actual con estados del pasado o en relación con la competencia.

Los principales estados financieros son el balance general, los estados de resultados y el flujo de caja o de efectivo.

El balance general refleja la situación financiera de la empresa en un período particular. Describe la situación de la empresa en cuanto a los activos, pasivos y capital contable.

El estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias resume el desempeño financiero de la empresa en un intervalo de tiempo, por lo tanto es una medida de la cantidad de dinero perdido o ganado en un plazo de tiempo.

El flujo de efectivo o estado de fuentes y uso de fondos refleja el origen de los fondos o dinero durante un período y la forma como se usaron. Por ejemplo, el flujo de efectivo muestra los ingresos por operaciones o la reducción de cuentas por cobrar y la forma cómo se usaron para la compra de maquinaria o la disminución de las cuentas por pagar.

LECCIÓN 6

Capítulo 3. La dirección de empresas

La administración de las organizaciones requiere crear y mantener un ambiente propicio para que las personas realicen su trabajo y se logren los objetivos comunes. Estas condiciones se originan principalmente desde la dirección, a través de las orientaciones, las políticas y la

11 Ibid. Pag. 618

filosofía que se impregne en el quehacer de la empresa. Sin embargo, los administradores se enfrentan a los problemas que resultan de las reacciones de las personas a los trabajos que deben realizar y a la estructura o contexto de la organización.

Según Richard Steers, especialista en comportamiento organizacional, los problemas más frecuentes que enfrentan los administradores son: ­ La falta de motivación ­ Falta de identificación con el trabajo que realizan y con la organización en la que trabajan. ­ Los cambios tecnológicos ­ Fallas en la comunicación ­ Conflictos grupales ­ El ausentismo laboral

La identificación de los problemas anteriores orienta a los administradores en la función de dirección sobre los aspectos más importantes que han de tenerse en cuenta al dirigir personas. Son principalmente la motivación, el liderazgo, la comunicación y el trabajo en equipo.

3.1. La motivación

En las empresas, el trabajo del gerente se limita a realizar las actividades que sólo él puede hacer, por el cargo y la autoridad. El resto lo debe delegar. Esto parece fácil, pero en la práctica, la labor de delegación del gerente requiere de muchas habilidades para lograr la motivación de los empleados. Pero, por lo general, cuando un gerente no delega lo suficiente, se debe a que no tiene confianza en la gente. Sin embargo, para que pueda ser un gerente efectivo tiene que delegar alguna responsabilidad en otras personas, pues de lo contrario las tareas rutinarias le absorberán y no le permitirán realizar las labores propias de la gerencia.

El camino es lograr la motivación de los empleados, para contar con su cooperación en el logro de los objetivos propuestos. Y, para conseguirlo es necesario lograr el cambio de actitud de las personas frente a las situaciones empresariales. Este es el mayor reto que debe enfrentar el administrador para el logro de resultados efectivos de la empresa.

Pero, la pregunta siempre surge para encontrar las fuentes de motivación, puesto que la mayor dificultad se encuentra en esto, es difícil cambiar a las personas, más cuando ellas no lo quieren. Sin embargo, todos cambiamos un poco, por ejemplo, al leer un libro, al viajar, al cambio de trabajo. El temperamento y la personalidad básica no pueden cambiarse, pero si se pueden moldear y lograr cambios en otros aspectos actitudinales.

La escala de la motivación propuesta por Abraham Maslow en el enfoque de las relaciones humanas de la administración hacia los años cincuenta del siglo pasado brinda mucha claridad sobre los orígenes de la motivación en el ser humano. Según él, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide. En general, Maslow sostenía que las necesidades de los “niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más altos”.

Maslow percibió las motivaciones humanas como una jerarquía de cinco necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades mayores como las de autorrealización. De acuerdo con Maslow se deberá motivar a los individuos para satisfacer cualquier necesidad que sea prepotente, o más poderosa para ellos en un determinado momento. El predominio de una

necesidad depende de la situación actual del sujeto y de sus experiencias recientes. La base de la pirámide la componen las necesidades fisiológicas, cada una ha de ser satisfecha, por lo menos parcialmente, para que el individuo desee satisfacer una necesidad del siguiente nivel más alto. Son ellas, las básicas para mantener la vida: alimento, agua, calor, vivienda, sueño y sexo. Las de seguridad encierran las del temor a perder el empleo, un bien, el alimento, o temor a sufrir daños físicos.

Sigue en la escala las necesidades de pertenencia y de ser querido, puesto que las personas son seres sociales, necesitan pertenecer a un grupo y ser aceptado. Las necesidades de estima incluyen el deseo de logro y el de status y reconocimiento. Una vez satisfechas las cuatro escalas de necesidades, el empleado estará motivado para satisfacer la necesidad de autorrealización, buscará el sentido y el desarrollo en su trabajo. Las diferencias individuales se marcan a este nivel.

La pirámide de la motivación de Maslow

Otro aporte importante en la teoría de la motivación en las organizaciones es la teoría de las necesidades aprendidas, contribución de David McClelland. De acuerdo con McClelland e investigadores sobre esta teoría existen tres necesidades básicas o impulsos fuertes que motivan a las personas, las necesidades de logro, poder y afiliación. Estas necesidades son aprendidas por estar relacionadas con conceptos de aprendizaje y tienen su origen en la cultura de la sociedad. McClelland afirma que “cuando una necesidad se hace intensa motiva a la persona a adoptar el tipo de comportamiento que lleva a satisfacerla”. 12

La necesidad de logro impulsa a superar los estándares, a realizar tareas difíciles; a la mejora continua, a sobresalir. Las personas orientadas al logro, tienen un “intenso deseo de alcanzar el éxito y un temor igualmente intenso al fracaso”. 13

12 ILLERA, Luis Eduardo. Administración y teorías organizacionales. Ediciones Hispanoamericanas Ltda.. Bogotá. 2003. 13 Koontz.. Op cit. Pag. 475

Autorrealización

Estima

Pertenencia

Fisiológicas

Protección y seguridad

La necesidad de poder se manifiesta en las personas que se preocupan por ejercer influencia y control; además por ganar prestigio y estatus. Por lo general, las personas impulsadas por la necesidad de poder prefieren las situaciones competitivas, en lugar de las cooperativas.

La necesidad de afiliación se refleja en las personas que buscan agradar a los demás y lograr su aceptación. Son personas preocupadas por las relaciones sociales y el afecto de los demás hacia ellas. Buscan las relaciones cooperativas más que las competitivas, a diferencia de los impulsados por la necesidad de poder.

3.2. El liderazgo

El concepto de liderazgo ha sido ampliamente estudiado en la administración de las organizaciones por la necesidad cada día mayor de trabajar por resultados, los cuales sólo son posibles si los jefes logran que su personal realice voluntariamente las actividades que les corresponda en pro de los objetivos organizacionales.

Según Steers, (1981) el liderazgo existe cuando una persona puede influenciar otras a que realicen voluntariamente una labor. Visto así, el liderazgo requiere de un líder y sus seguidores. Esta aproximación al tema del liderazgo originó varios enfoques para su estudio, según los cuales existen los estilos democrático, autocrático, participativo o el de la libertad absoluta. También se estudia el liderazgo según las características del líder o la situación que rodea al líder.

LECCIÓN 6

3.3. El trabajo en equipo

Las nuevas estructuras organizacionales planas y flexibles y los nuevos esquemas de competitividad exigen la formación de equipos de trabajo de alto rendimiento. Cada vez más, las empresas confían en los equipos de trabajo en la medida en que experimentan que los métodos tradicionales de toma de decisiones, solución de problemas y de comunicación no son lo suficientemente flexibles como para responder a los desafíos actuales

El equipo es un grupo de personas cuya misión o tarea básica es interdependiente con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables.

El equipo de trabajo necesita Claridad en las metas del equipo. Un plan de ejecución. Funciones bien definidas. Comunicación clara. Comportamientos que benefician al equipo. Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones. Participación equilibrada. Reglas fundamentales establecidas. Conciencia del proceso de grupo. Espíritu crítico.

3.4. La comunicación

Es considerada la herramienta más eficaz del administrador para realizar su labor y lograr el objetivo de influir en el personal para el logro de los objetivos de la empresa.

La comunicación como proceso administrativo es un componente de vital importancia en el sistema empresa. Errores en la comunicación tanto oral como escrita pueden ocasionar pérdidas irreparables en la empresa, por ejemplo, objetivos que no se divulgan, políticas que no se expresan, instrucciones mal redactadas, malas relaciones laborales, etc.

En una organización, la información debe fluir en todos los niveles mediante canales apropiados de comunicación. Sin embargo, lo más común en todas las organizaciones es el “ruido” o las barreras en la comunicación debido a los intereses de emisores y receptores. La comprensión de las barreras y las interrupciones, además de aplicar técnicas efectivas de escucha facilitan la comprensión, como también la labor de la administración.

Glosario de términos claves

Auditoría: Es el examen objetivo y sistemático de las operaciones financieras y administrativas de una organización, practicado con posterioridad a su ejecución y para su evaluación. Revisión, análisis y examen periódico que se efectúa a los libros de contabilidad, sistemas y mecanismos administrativos, así como a los métodos de control interno de una organización administrativa, con el objeto de determinar opiniones con respecto a su funcionamiento.

Cargo: Es la denominación que exige el empleo de una persona que, con un mínimo de calificaciones acorde con el tipo de función, puede ejercer de manera competente las atribuciones que su ejercicio le confiere.

Control: Proceso que garantiza que las actividades ejecutadas correspondan a las planeadas.

Coordinación: Integración de las actividades de las diversas partes de una organización, con el propósito de alcanzar

Departamentalización: Agrupar en departamentos, aquellas actividades laborales que se parecen y se relacionan de manera lógica.

Definición de cargos: Determinación de las características del puesto, el tipo de relaciones en términos de trabajo y el grado de obligación y responsabilidad que le compete.

Delegación: Acto de asignar a un subordinado la autoridad y la responsabilidad formales para la realización de actividades específicas.

Diagnóstico: Consiste en la descripción, evaluación y análisis de la situación actual de la organización.

Dirección: Función de los administradores que implica el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo.

Diseño organizacional: Definición de la estructura de la organización que resulta la más indicada para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la organización.

División del trabajo o de labores: División de una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas son responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea entera.

Eficacia: Consecución de los objetivos o logro de los resultados esperados.

Eficiencia: La capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización: “hacer las cosas bien”

Estrategia: Programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de una organización; es la respuesta de la organización a su entorno con el tiempo.

Estructura administrativa / Estructura organizativa: La forma en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una organización. Se presenta por medio de un organigrama y sirve para mostrar la forma como está organizada la empresa.

Funciones administrativas: Las cuatro funciones básicas de los administradores: planeación, organización, dirección y control.

Gestión de recursos: Es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización

Liderazgo: proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo.

Misión: Función o tarea básica de una empresa o dependencia. Es la razón o propósito esencial de una organización.

Motivación: Factores que originan el comportamiento de una persona, lo canalizan y los sostienen.

Objetivos o metas: Fines hacia los que se dirige una actividad

Organigrama: Diagrama de la estructura de la organización, que muestra las funciones, los departamentos, o los puestos de la organización y sus relaciones.

Organizar: Proceso de poner dos o más personas a trabajar juntas, de manera estructurada, para alcanzar una meta concreta o un conjunto de metas.

Plan: Documento que contempla en forma ordenada y coherente las metas, estrategias, políticas, directrices y tácticas en tiempo y espacio, así como los instrumentos, mecanismos y acciones que se utilizarán para llegar a los fines deseados. Un plan es un instrumento dinámico sujeto a modificaciones en sus componentes en función de la evaluación periódica de sus resultados.

Planeación: Etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y cursos de acción, en función

de objetivos y metas generales económicas, sociales y políticas; tomando en consideración la disponibilidad de recursos reales y potenciales que permitan establecer un marco de referencia necesario para concretar programas y acciones específicas en tiempo y espacio.

Presupuesto: Exposición de planes y resultados esperados, expresados en términos numéricos.

Procedimientos: Planes que establecen un método para manejar las actividades futuras.

Programa: Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para ejecutar un determinado curso de acción, normalmente respaldado por el presupuesto.

Sistema de información administrativo: Sistema formal para recabar, integrar, comprar, analizar y difundir información interna y externa de la empresa en forma oportuna, eficaz y eficiente.

Trabajo en equipo: Tareas o actividades realizadas por un grupo de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito común y una serie de metas de desempeño, de los que son mutuamente responsables

Toma de decisiones: Selección de un curso de acción entre varias opciones.

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Lecturas obligatorias

• STONER, James, FREEMAN, Edgar, GILBERT, Daniel. Administración. Prentice Hall. 1996

Capítulo 12. Diseño organizacional Capítulo 20. Control efectivo

Lecturas de apoyo

Libro. Fundamentos de gestión para pequeños productores agropecuarios. Capítulo 2. Pag 17 – 23 www.agrogestión.com/images_agro/librogestion/1.c.htm

Enlaces 1. www.eumed.net/libros/2006/prd/ Libro: Rubio Domínguez, P. (2006) Introducción a la gestión Empresarial Edición electrónica. Texto completo en www.eumed.net/libros/2006/prd/ Unidad 1. Tema 2.

http://www.rlc.fao.org/prior/desrural/mercadeo http://www.agrogestion.com/publicaciones www.elsitioagricola.com/ads/software/agro.asp http://www.gestiopolis.com/dirgp/mar/otrosconceptos.htm http://www.ciat.cgiar.org/agroempresas/espanol/mercados.htm http://www.agrogestion.com/images_agro/publicaciones/Centros_Europa.pdf

BIBLIOGRAFÍA

Bruns, W.J. Jr. y F..McFarlan. “Information Technology puts power in control systems” en Harvard Business Review. Sept –oct 1987. Pag 89­94.

David, Fred R. La gerencia estratégica. Legis. 9ª. Reimpresión. Bogotá. 1995.

DRUCKER, Peter. Management: tasks, responsabilities and practices. Harper and Row. 1974

Koontz, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración, una perspectiva global. McGraw Hill. México. D.F. 12ª. ed. 2003

Steers, R.M. Introduction to organizational behavior. Glenview, Ill, Scott Foresman an Co. 1981. P.253.

Sallenave, Jean Paul. Gerencia y planeación estratégica. Norma. Bogotá. 283 pgs.

Stoner, James, Feeman, Edgar, Gilbert, Daniel. Administración. Prentice Hall. 1996

www.crear­empresas.com/diccionario.htm http://www.sitiosespana.com/diccionarios/ECONOMIA/index.htm