Conseguir Que La Gente Piense

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ESTUDIOS DE CASO DE TEARFUND

Conseguir que la gente pienseIDEAS DEL PROGRAMA ABCD DE

CHRISTIAN OUTREACH, CAMBOYA

Aumentar la habilidad de la gente para iniciar cambios y tomar decisiones en un ambiente de relaciones basadas en el amor

Las metas del programa ABCD

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CONSEGUIR QUE LA GENTE P IENSE

E S T U D I O S D E C A S O D E T E A R F U N D

Indice1 Pensar creativamente: ¿qué nos detiene? 5

2 ¿Cómo podemos animar a que la gente piense? 7

2.1 Confianza en los demás y en sí mismo 7

2.2 El trabajo de los animadores 9

3 ¡Ponerse sombreros para ayudar a pensar! 13

4 El obstáculo al crecimiento: 15¿Cómo podemos enfrentar el egoísmo?

5 ¿ Cuáles son las claves para el éxito de un programa? 17

5.1 Cómo identificar las prioridades 17

5.2 Flexibilidad y claridad 19

5.3 Marco lógico 20

6 ¿Por qué es tan importante pensar creativamente? 23

APENDICE: Indicadores de impacto 25

Glosario 26

Autora Sheila Melotbasado en el estudio de caso del Dr Simon Batchelor: ¡Transformando el pensamiento por el uso de sombreros!

Ilustraciones Rod Mill, Sancton Drawing Services

Citas Todas las citas son de Meas Nee, una trabajadora del desarrollo Khmer.

Copyright Los materiales didácticos y casos de estudio de Tearfund pueden adaptarse yreproducirse para usarlos siempre que los materiales se distribuyan en forma gratuita.Se debe dar una referencia completa a Tearfund y a los autores pertinentes dentro del material.

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Pensar creativamente: ¿qué nos detiene?

Cuando empezó el programa de ABCD en 1992 en Presa Veng, Camboya, suobjetivo era transformar las maneras de pensar de la gente. Basado en trescomunidades en una región rural, trabajó con 22.000 personas. Habían muchasnecesidades claras, como un suministro de agua inadecuado y problemas de salud.Pero nada se estaba haciendo para tratar de enfrentar estos problemas: la gente sesentía incapaz de tomar iniciativas. Se veía el soportar pacientemente las situacionesdifíciles como la única manera de responder.

¿Por qué era esto? Se encontraron cuatro razones.

Una generación anterior, el Khmer Rouge había matado a todos los intelectuales y acualquiera que se destacase de la muchedumbre. El sistema de educación se habíadestruido, y nadie se atrevía a expresarse por miedo a ser matado.

‘Mis recuerdos de ese tiempo son de un sentimiento de sopor, sólo tratando demantenerse vivo y nunca pensar. Ni siquiera pensar cuando se detenía a la genteen la calle y se la mataba ahí donde yo estaba. No podía ayudar, por lo tanto nopensaba.’

‘Toda institución de la sociedad tuvo que ser reiniciada pero al principio la gentetodavía estaba pasiva. Yo no sentía dignidad en absoluto. Había un hábito de nopoder decidir nada. El primer paso para salir del sopor fue rogar por ayuda perono había dignidad al hacerlo.

Todo sentido de dignidad personal estaba perdido, y esto se puso aun peor en loscampamentos de refugiados adonde huyó la gente.

‘En el campamento en la frontera tailandesa yo me sentía como si estuvieraviviendo al borde del tejado de la casa de alguien más. Sentía vergüenza dehablar el idioma camboyano. Esta pérdida de dignidad es fuerte y profunda. Esuna pérdida de identidad y de valer y de poder. Es un sentimiento de ser máscomo un cerdo que una persona. Alguien con autoridad podía decir, “Yo quierogolpear a este hombre.”’

Luego cuando volvieron a sus pueblos bajo el nuevo régimen político, poco se hizopara sanar estas profundas heridas.

LA PERDIDA DE LA DIGNIDAD

PERSONAL

TERROR POLITICO

1CONSEGUIR QUE LA GENTE P IENSE


Las palabrassubrayadas seexplican en elGlosario de la

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‘Este pueblo es como un cesto que se ha roto y los pedazos esparcidos. Lo que hasido roto puede ser lenta y gradualmente reparado, pero sólo por aquéllos que setoman tiempo para quedarse cerca de la gente del pueblo y construir a confianzacon ellos. Yo sé que esto puede lograrse, pero debe hacerse lenta y gradualmente.En el futuro la gente del pueblo puede llegar a ser los tejedores mismos yadelantar la tarea más allá, más allá… no se puede cambiar fácilmente el dañocausado por la guerra, o causado por la ruptura de relaciones, o la pérdida dedignidad.’

Muy a menudo la tradición es sumamente importante para la vida rural: plantando loque han plantado los antepasados de uno, y manteniendo los hábitos bien conocidos.También es más común que las comunidades rurales reaccionen contra el cambio queinicien cambios por sí mismos.

En Camboya la religión de la gente de las regiones rurales era principalmente Budistapero también creían que los espíritus de los muertos tenían poder en sus vidas. Creíanque estos espíritus podían ser provocados por cualquiera que se destacara de lamuchedumbre. Así, por ejemplo, nadie atraería la atención hacia un bebé y diría cuánbonito era, en caso de que los ‘espíritus’ se dieran cuenta y lo castigaran.

◆ ¿Cómo reacciona su comunidad a los cambios? ¿Hay placer? ¿emoción? ¿miedo? ¿Oquizás sentimientos encontrados?

◆ ¿Intentan cambiar las cosas ustedes mismos? ¿Qué ejemplos de esto puedenrecordar del último año?

◆ ¿Tienen tradiciones que los ayuden a adaptarse al mundo de hoy?

◆ ¿Hay aspectos de esas tradiciones que les impidan hablar o cuestionar?

Preguntas para la discusión

TEMOR RELIGIOSO

TRADICION



Pensar creativamente: ¿Qué nos detiene?1

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¿Cómo podemos animar a que la gente piense?

2.1 CONFIANZA EN LOS DEMAS Y EN SI MISMOChristian Outreach se dio cuenta de que necesitaría animar la reconstrucción derelaciones de confianza entre la gente, antes que cualquier otra cosa. Necesitabaencontrarse un nuevo sentido de dignidad y confianza en sí mismo.

Un gran paso en este proceso fue convencer a la gente de que tendrían que tomar lasdecisiones. Ningún ‘especialista’ de fuera produciría un plan a seguir. Por lo tanto, encualquier pueblo particular, el animador del programa empezaría por llamar a lacomunidad a juntarse. En esta reunión se animó a que la gente se decidiera a trabajaren conjunto en un proyecto pequeño para mejorar la calidad de vida de los pobres yen particular de las viudas. Se dejó en claro que el único límite sobre sus decisionessería financiero: sólo había disponible una cierta cantidad de dinero. Esto podríaponerse a menudo a mejor uso como un préstamo rotativo. Dentro de esos límitesfinancieros, las opciones eran suyas.

Si este primer paso fallara, todavía se vio como un paso adelante, porqueproporcionó un primer punto para la discusión que podría llevar a un pensamientomás crítico.

En esta primera reunión, todos los que asistieron escogieron a cinco personas paraformar un comité que se reuniría y discutiría con el personal del programa por cincoaños. Estos discutieron todos los aspectos de vida con el animador, con el objetivo deestablecer confianza y amistad y para explorar ideas. Todas las reuniones estabanabiertas al público, para que el comité permaneciera responsable a su comunidad. Elanimador también se tomó tiempo para pasear por el pueblo hablando con todas laspersonas con que se encontró.

2CONSEGUIR QUE LA GENTE P IENSE


Necesitabaencontrarse un nuevosentido dedignidad yconfianza en sí mismo

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Así comenzó un proceso de discusión, cuestionamiento, decisión para actuar y luegodiscutir las acciones derivadas. Como resultado de este método, el programa deABCD condujo a:

■ que se instalen más de 2.000 bombas de pedal

■ que equipos de perforación se ganen la vida buscando agua

■ que los fabricantes produzcan bombas

■ que se inicien cientos de huertas

■ que se lleven a cabo nuevos experimentos de cultivo

■ que se distribuyan más de 100 búfalos

■ que se establezcan varias clínicas de control de natalidad, con personal voluntario

■ que se planten árboles

■ que se tomen medidas en relación con la violencia doméstica

■ que se use tecnología apropiada, tal como secadores solares.

Pero el propósito principal del programa era la transformación de la habilidad de lagente para pensar: para analizar, encontrar soluciones y crear nuevas ideas, y luegomanejar los cambios resultantes.

◆ ¿Se anima a todos a participar en discusiones en la comunidad? ¿Hombres, mujeres yniños? ¿Minusválidos, gente de diferentes grupos étnicos o castas?

◆ ¿Hay grupos de gente que encuentren difícil integrarse? ¿Cómo podría animárselesmás?

◆ ¿Están las reuniones de comité abiertas al público?

◆ ¿Es un ‘especialista’ o ‘forastero’ quien proporciona el plan, o están todos de acuerdoen lo que se debe ser?




¿Cómo podemosanimar a que la gente piense?

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2.2 EL TRABAJO DE LOS ANIMADORES Los animadores son gente clave para animar a los demás a pensar.

En el proyecto de ABCD, los animadores eran parte del personal del programa – yasea de la localidad o gente del Gobierno del Distrito. Su trabajo era ayudar a la gentede la localidad a entusiasmarse con el programa.

La animación es una habilidad que puede ser fomentada por lo siguiente.

Un aspecto importante de la animación es hacerse de amigos y animar a que la genteacrecente su amistad mutua.

‘La manera en que la gentepueden empezar a hablarhonestamente entre sí es hablar en broma y charlarinformalmente y gradualmentefortalecer de nuevo lasrelaciones.’

Escuchar es un elemento vital. Si estamos demasiado ocupados en concentrarnos enlos resultados, olvidándonos de la gente, no llegaremos a ninguna parte.

‘Es posible sentarse con una persona pobre y escucharla y fortalece su dignidad. A vecesse puede pensar que ella ha cometido algunos errores pero el culparla no ayuda. Ellaestá sobreviviendo. Ella todavía está aquí. Hay que permitirle entender que se tienerespeto por su fuerza notable. De esta manera su dignidad crece.’

‘No dejarse estresarcon los proyectos.Tomar la vida concalma. Sentarse bajola sombra de losárboles con lasfamilias y escucharlas.Sentarse al fresco de lanoche. No sentirseavergonzado de perderel tiempo.’

DETENERSE A ESCUCHAR

HACERSE DE AMIGOS

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No dejarseestresar conlos proyectos

Tomar la vidacon calma

2 ¿Cómo podemosanimar a que la gente piense?

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Los juegos pueden ayudarnos a pensar de nuevas maneras. Aquí están dos ejemplosde juegos útiles.

Este juego es una manera simpática de aprender sobre las jerarquías, y tambiénmuestra cómo puede ser que nuestros puntos de vista personales no seancompartidos por los otros. ¡No podemos todos estar de acuerdo acerca de quiéntiene el vientre más grande! Es un punto de partida bueno para una discusión.

JUEGOS

Juego de la cola Dividirse en dos grupos de alrededor de 10 ó 12 personas. (Sihay poca gente, quedarse en un grupo.) Una persona de cada grupo escoge unamanera de jerarquizar el grupo, pero no le dice a nadie lo que es. Meten al grupo enuna cola que usa el criterio que ellos han escogido. Por ej. si han escogido altura,luego la persona más alta estará en un extremo de la cola y el más bajo al otro. Elotro grupo luego trata de adivinar qué criterio se usó, y juzga si se pusieron en elorden correcto.

Ejemplos de criterios posibles: la edad, el tamaño del vientre, el largo del pelo, ladistancia de la casa al taller etc.

Sillas El primer paso es explicar que el juego mostrará cómo el conflicto puedemanejarse para convertirlo en cooperación. Luego se da a cada participante unainstrucción escrita (ya sea A, B o C) la que no debe revelarse a nadie más. Lasdiferentes instrucciones están compartidas por igual entre los participantes.

A Poner todas las sillas en un círculo. Dar 15 minutos para hacer esto.

B Poner todas las sillas cerca de la puerta. Dar 15 minutos para hacer esto.

C Poner todas las sillas cerca de la ventana. Dar 15 minutos para hacer esto.

Luego se les dicen que empiecen, siguiendo las instrucciones que se les dieron.

El conflicto se puedetransformar encooperación

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Por supuesto si cada persona intenta completar las intrucciones obstinadamente,habrá conflicto entre ellos y esto pasa a menudo. Los que tienen instruccionesidénticas necesitan cooperar entre sí, y los tres grupos (As, Bs y Cs) tambiénnecesitan cooperar. Son posibles varias soluciones:

• poner todas las sillas en un círculo, entre la puerta y ventana

• poner las sillas primero en un círculo, luego cerca de la puerta, luego cerca de la ventana

• desobedecer en parte, y usar un tercio de las sillas para cada instrucción

• colgar dos hojas de periódico en el medio de la habitación, en las que se escribe ‘puerta’ y ‘ventana’

• desobedecer las instrucciones completamente.

Cuando el juego se termina es bueno preguntar cómo se sentían los participantesen el juego. ¿Cómo se relacionaron con los demás? ¿Cómo respondieron a lasinstrucciones? ¿Por qué? ¿Ha influido la cultura en su respuesta? ¿Si jugaran eljuego de nuevo, qué harían? La discusión puede llevar a situaciones de conflicto enla vida real: ¿podrían haberse resuelto de manera diferente?

El ‘mapeo’ es una forma útil de recoger información y alentar la discusión. Esimportante estar claro sobre qué información se requiere – por ejemplo ¿qué casasusan el programa de salud? O tal vez se está planeando un proyecto de agricultura,pero ellos no saben de quién es la tierra. Luego tres o cuatro personas dibujan unmapa o diagrama de la región. Esto puede hacerse en la tierra con un pedazo decarbón de madera y pueden usarse piedras, hojas, ramitas, flores etc para representaredificios, actividades, ganado, árboles… O pueden dibujarse en papel usandodiferentes plumones o lápices de colores.

‘MAPEANDO’ LAINFORMACION




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El mapa de los hombres El mapa de los chicos

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Los diferentes grupos pueden dibujar sus propios mapas y luego puedencompararlos. La discusión que tiene lugar mientras están haciéndose los mapas esmuy importante y destaca a menudo puntos interesantes que pueden explorarsedespués.

◆ ¿Dejan los animadores de la comunidad tiempo para escuchar a los demás? ¿Por quépuede ser que ‘escuchar’ de esta manera se haga difícil de realizar?

◆ ¿Sabe usted algún juego y ejercicios para fomentar la confianza, o para enseñar otrashabilidades? Compartir los conocimientos con otra persona.

◆ ¿Sería útil ‘mapear’ un aspecto del trabajo y atraer a mucha gente de la comunidad?





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¡Ponerse sombreros para ayudar a pensar!

Los animadores encontraron el ‘modelo del sombrero que piensa’ una herramientamuy valiosa. Podían guiar las conversaciones pidiendo que se ponga el ‘sombreroazul’ o el ‘sombrero amarillo’. El modelo ayudó a entender cuál era la ideaexpresada, y cuál se dejaba fuera.

Pero ¿qué es este modelo? Tomemos el ejemplo de una discusión sobre el suministrode agua de un pueblo. (ACTIVIDAD ¡Colorea los sombreros de más abajo para que se destaquen!)

Recogiendo hechos que están disponibles y pertinentes

‘El agua viene del pozo, a 2km de distancia.’

‘Las mujeres la colectan.’

‘Nosotros usamos x litros por día.’

‘Nosotros la usamos para cocinar, beber y lavar.’

¿Qué siente la gente sobre la situación?

‘Nosotros necesitamos más agua: haría la vidamás fácil.’

‘Yo estoy tan angustiado: mis niños se enferman– ellos necesitan más agua.’

‘No me gusta las bombas de mano: yo prefieroun pozo abierto.’

Ponerse de acuerdo para actuar

‘Hemos decidido trabajar juntos para cavar un pozo.’

El punto de vista más amplio

Nos distanciamos de la situación y tratamosde mirar un panorama más amplio.

‘¿Por qué estamos discutiendo el suministro deagua? Queríamos ayudar al pueblo a prosperar.¿Estamos perdiendo de vista ese objetivo?’ o: ‘¿Es ese sitio el mejor lugar para un pozo desdeel punto de vista de nuestros vecinos?¿Deberíamos intentar encontrar un sitio con elque todos estemos felices?’

El ‘pensamiento con sombrero azul’ estimulala discusión sobre problemas más amplios y a

PENSAMIENTOMAS AMPLIO

sombrero azul

DECISIONES Y RAZONES

sombrero negro

SENTIMIENTOSsombrero rojo

INFORMACIONsombrero blanco

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¡Ponerse sombreros para ayudar a pensar!3

menudo revela una falta de información.Por lo que lleva al pensador a salir yrecolectar nueva información.

Mirar hacia el futuro con un punto de vistaligeramente optimista

‘Con una nueva fuente de agua, podríamoscultivar verduras que beneficien la economíadel pueblo entero.’

Echar ramas en todas direcciones

‘¿Qué puede comprarse por $250? ¿Por qué nocompramos algunas bombas de mano perotambién usamos parte del dinero para comprarequipo de perforación?’

(Un pueblo que se hizo esta pregunta llegó aperforar sus propios pozos gratis y luegoestableció un negocio para proporcionar unservicio a otros pueblos. Las ganancias sedevolvieron al fondo del pueblo. ¡Ahoratienen más bombas de mano que cualquierotro pueblo!)

¡En una discusión con ‘sombrero que piensa’, cualquier combinación es posible: porejemplo, podría ser blanco-rojo-azul-rojo-amarillo-azul-verde-rojo-negro!

Lo que es muy útil es que el grupo, o el animador, sea capaz de verificar que todoslos ‘sombreros’ se usen por lo menos una vez en la discusión.

◆ ¿Sería útil tratar de llevar a cabo una discusión que use la idea de los ‘sombreros decolores’? ¿Si usted ha probado esto, encontró fácil o difícil identificar la manera depensar que estaba expresando? ¿Le ayudaron los ‘sombreros’ a sortear una discusióncomplicada o difícil?

◆ ¿Ha identificado usted los ‘colores’ particulares que se omiten a menudo en susdiscusiones?

◆ Si usted tiene cualquier otra manera que le ayude a pensar y discutir, ¿cuáles sonéstas?


NUEVAS IDEASsombrero verde

PENSAR EN LASCONSECUENCIAS

sombreroamarillo

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El obstáculo al crecimiento: ¿Cómopodemos enfrentar el egoísmo?

Cada sociedad se compone de gente que es más o menos egoísta (que se ponen ellos primero) y más altruista (que ponen el bienestar de los demás primero).

A menudo el egoísmo aparece en forma de corrupción. El programa de ABCD pusogran énfasis en la responsabilidad social para prevenir la mayoría de las prácticascorruptas. Con todas las reuniones públicas, todos podemos ver lo que estádecidiéndose. Por lo tanto es difícil actuar mal. En los lugares donde hubocorrupción, la comunidad castigó al ofensor y restituyó los fondos que él habíatomado.

El programa normalmente no encauzó fondos a través de las instancias de gobiernolocales o nacionales, en caso de que fueran manejadas en forma deshonesta. Encambio, se designó a empleados del Gobierno de Distrito en el programa. A través de la cooperación estrecha con el personal de Christian Outreach, absorbieron susvalores de honestidad y confiablidad, y no salió a luz ningún caso de corrupción.

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DESAFIO ALSISTEMA:

UN EJEMPLO

La comunidadhabía desafiadoel sistema decorrupción

En una ocasión la comunidad excavó un canal para Food for Work (se unió alPrograma Mundial de Alimentos – PMA). Cuando llegaron los sacos de arroz, erande peso insuficiente. Esto había pasado antes y la comunidad había aceptado 3kgpor persona a pesar de una promesa anterior de 10kg por persona. Esta vez seresistieron y exigieron la cantidad correcta. El supervisor de PMA amenazó llevarsetodo el arroz a menos que firmaran el recibo incorrecto. Ellos aceptaron el desafío: elarroz fue retirado, pero dos semanas después se devolvió la cantidad completa. ¡Ydurante unos meses las ONGs informaron haber recibido cargas completas comose prometió! ¡La comunidad había desafiado el sistema de corrupción y todos seestaban beneficiando!

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¿Cómo podemos enfrentar el egoísmo?4

El egoísmo también aparecía en la forma de violencia. Camboya todavía era un paísmuy violento, donde cada jefe de familia tenía una arma. La violencia doméstica eracomún, y frecuentemente se vieron heridas a bala en el hospital. El desafío delpersonal del programa a un sistema corrupto tenía que ser uno que tuviera cuidadode no poner vidas en peligro.

A la hora de la elección muchas ONGs se retiraron a la ciudad, por miedo a unaposible violencia política. En contraste, el personal de ABCD se quedó en laprovincia y continuó caminando abiertamente en los pueblos y hablando con lagente con la que se encontraban de la manera usual. La gente apreció la forma enque se quedaron con ellos y compartieron el peligro y lo comentó durante muchotiempo después.

◆ ¿Qué habría hecho usted, enfrentado con el suministro recortado de arroz del PMA?¿Cuáles fueron los posibles riesgos? ¿Cuáles fueron las posibles ganancias?

◆ ¿En una situación potencialmente violenta, cómo combinaría usted el valor con la sensatez para cuidarse?

◆ ¿Qué pasos ha tomado usted para proteger su programa contra las prácticas corruptas?


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¿Cuáles son las claves para el éxito de un programa?

5.1 COMO IDENTIFICAR LAS PRIORIDADESEl programa de ABCD empezó concentrándose en el centro de este diagrama: losvalores del personal. Se entendía que a menos que el personal compartiera losvalores de Christian Outreach y pudiera poner su propia visión en práctica, ellos notendrían la probabilidad de continuar con la misma clase de programa en el futurosin ayuda externa. Un objetivo era que el trabajo del programa sea continuado poruna ONG nacional dentro de algunos años.

Así, aparte de los muchos materiales proporcionados y aparte de lo grandes que seanlas habilidades, la parte crucial era los valores centrales para que el proyecto fuerasustentable.

La capacitación empezó con un taller sobre valores. Luego se desarrollaron visión yestrategia. Luego, se estableció un sistema de dirección del programa, que permitierallevar a cabo crecimiento y aprendizaje.

A medida que se desarrolló el programa, hubo esquemas diarios de aprendizaje,aprendizaje de grupo y cursos cortos de capacitación. También se abrieron oficinasde bajo costo que pudieran sostenerse en el futuro.

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VALORESE

VISION

RECURSOS MATERIALES

HABILIDADES Y PERSONAL

SIST

EMAS E ESTRUCTURAESTRATEGIA

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¿Cuáles son las claves para el éxito de unprograma?

5¿Éxito o fracaso? En la mayoría de los programas esto es juzgado por lo bien que trabajala tecnología. Si una bomba de mano nueva falla después de seis meses, el programa deagua se considera un fracaso. Pero visto desde el punto de vista de conseguir que la gentepiense e inicie cambios, quizás ese fracaso podría volverse un éxito. Por ejemplo, ¿llevó auna discusión sensata dónde se aprendieron las lecciones? ¿O tomó alguien la iniciativade ir donde el contratista y quejarse de la bomba descompuesta? En ambos casos éstesería un signo de ‘éxito’ para el programa de ABCD.

Pero la mayoría de las agencias cree que necesita ‘la bomba de mano que funciona’: algoque puedan ver funcionando y cuyo éxito puedan medir, para demostrar a sus donantesde fondos que están usando su dinero productivamente. Por lo tanto intentan mantenerel proceso de cambio bajo un mando firme. Con un programa como ABCD, que poneel énfasis en el control por parte de la gente, la agencia debe delegar su propio control.Debe aceptar que los fracasos pueden ocurrir y no debe avergonzarse por esto.

Finalmente, ABCD dejó en claro desde la partida que estaría en acción durante sieteaños. Esto le dio la oportunidad al personal y a los lugareños a armonizar sus actividadesy prepararse para el momento en que tendrían que continuar solos.

◆ ¿Están sus valores y visión claramente definidos y se comparten?

◆ ¿Sería útil compartirlos de nuevo – para fortalecerse y animarse mutuamente?

◆ Apunte algunos ejemplos de ‘éxitos’ y de ‘fracasos’ (reales o potenciales) en su programa.¿Podrían ser vistos en forma diferente por otras personas? Por ejemplo, ¿puede alguno delos ‘fracasos’ verse como ‘éxito’? En ese caso, ¿de qué manera?

◆ ¿Enfrenta usted dificultades al intentar ‘medir’ sus éxitos para beneficio de los donantes?En ese caso, ¿de qué manera?


¿QUE ES EL EXITO?

Quizás esefracaso podríavolverse unéxito


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5.2 FLEXIBILIDAD Y CLARIDADABCD intentó evitar los dos modelos de programa que se muestran acontinuación: el que tiene una agenda preconcebida, y el que está dispuesto aasumir la agenda de la gente pero no tiene ninguna manera de evaluar su éxito.

■ Objetivos claros

ABCD hizo declaraciones claras acerca de su meta (ver la página de título) ycómo está se tradujo en objetivos y tareas realizadas.

■ Una explicación del método flexible

La razón para la flexibilidad del programa fue definida claramente, para que elpersonal supiera por qué estaba haciendo las cosas de esa manera.

■ Indicadores claros de realización a fin de monitorear efectivamente

Finalmente, definieron indicadores potenciales que serían la evidencia del éxito amedida que se avanzaba; por ejemplo, un cierto número de fuentes de agualimpia, una reducción del porcentaje de mortalidad entre los menores de cincoaños, un cierto número de reuniones realizadas etc.

Así la flexibilidad permitió a la comunidad establecer la agenda y trabajar a su propiopaso, mientras las definiciones claras le permitieron al personal ver la senda a seguiry no perderse en una agenda vaga y compleja. Esto también significó que ChristianOutreach podría ser responsable a sus donantes.

◆ Al examinar el proyecto en el que está participando, ¿cuáles son sus objetivos y susindicadores de logros? Haga una lista: ¿están sus objetivos claramente definidos? ¿Se podrían aclarar mejor?

◆ ¿Cuán flexible es usted? ¿Hay un espacio que permita a la comunidad poseer yconducir el proyecto?


Aquí estamos nosotros:¿Qué quiere usted? ¿Sabe usted dónde vamos y sabrácuándo llegamos?

Aquí están nuestros objetivos:1 Hacer esto2 Hacer esto otro 3 Y finalmente hacer esto

para terminarlo.

O

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5.3 MARCO LOGICOEl programa usó un ‘Marco lógico’ para ayudarles a aclarar el plan. Para hacer unMarco lógico, se necesita dividir una hoja de papel en recuadros como éstos…

Primeramente se definen los ‘objetivos más amplios’ – por ejemplo, en el programa de ABCD:

■ La reducción de la extrema pobreza rural en este distrito

■ Reducción de los sentimientos de trauma, miedo, aislamiento

■ Continuación sustentable del trabajo del programa

■ …etc.

OBJETIVOS MAS AMPLIOS

ESTRUCTURA DEL PROYECTOMEDIOS DE MEDIRLOS INDICADORES

Entradas:

PRESUNCIONESY RIESGOS

columna 1

tareas específicasque se esperarealizar

Objetivos más amplios:

Objetivos inmediatos:

Rendimientos:

Actividades:

INDICADORES DELOGROS

columna 2 columna 3 columna 4

lo que senecesita

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5Luego, estos objetivos amplios son considerados en más detalle. ¿Qué querrán decir enrealidad? Por ejemplo:

■ La gente capaz de continuar efectuando cambios beneficiosos, después del fin del programa

■ Mejoras en el ambiente físico y salud de tres comunidades, realizadas a través de un procesoparticipativo

■ …etc.

Cuando se hayan escrito los objetivos, avanzar a la Columna 4: ‘Presunciones y riesgos’.Esto da la oportunidad de pensar sobre lo que se presume verdadero al hacer los planes,y lo que podría impedir llevar a cabo los planes.

Cuando se consideran los riesgos y las presunciones que se hacen, se podría decidircambiar los objetivos para que sean más realistas. También se podría agregar unaactividad extra que elimine uno de los riesgos. El objetivo es quitar tantos riesgos ypresunciones como sea posible, modificando los objetivos y actividades. Podríanecesitarse volver a escribir las Columnas 1 y 4 varias veces antes de quedar satisfecho.

OBJETIVOSINMEDIATOS

El objetivo esquitar tantosriesgos comose pueda

ESTRUCTURA DEL PROYECTOMEDIOS DE MEDIRLOS INDICADORES

Entradas:

Personal extranjero (5 reduciéndose a 0).

Personal local.

Capital para desarrollar empresas y clínicas.

PRESUNCIONESY RIESGOS

Actividades:

Organizar la primera reunión en la aldea.

Obtener reservas de vacunas.

INDICADORES DELOGROS

Comenzando arellenar losrecuadros:

Objetivos más amplios:

Reducción de la extrema pobreza rural en estedistrito.

Continuación sustentable del trabajo delprograma.

Objetivos inmediatos:

Mejoras en el ambiente físico y salud de 3comunidades, realizadas a través de unproceso participativo.

Rendimientos:

25 comités de desarrollo que se reúnenregularmente en los pueblos.

3 clínicas de inmunización funcionando bien.

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El paso siguiente es desglosar los objetivos en tareas específicas que se espera realizar,por ejemplo:

■ 25 comités de desarrollo que se reúnen regularmente en los pueblos

■ 3 clínicas de inmunización funcionando bien

■ Cinco empleados del proyecto capacitados en animación, educación de salud y manejo.

Pensar luego en lo que se necesitará hacer para lograr estos rendimientos. Hacer unalista de las actividades que se necesitan, por ejemplo:

■ Organizar la primera reunión en la aldea

■ Obtener reservas de vacunas.

Ahora se puede ver lo que se necesita a fin de realizar esto:

■ Personal extranjero (cinco reduciéndose a cero)

■ Personal local (dar la cantidad que se necesita)

■ Capital para desarrollar empresas y clínicas (dar la cantidad que se necesita)

■ Transporte (cinco motos, diez bicicletas…)

■ …cualquier otro aspecto.

Una vez todos estos recuadros se hayan rellenado, se rellena la Columna 2 y seestima, por ejemplo, el número de reuniones a efectuar por año, el número defamilias que cultivarán verduras, la reducción del porcentaje de la tasa de mortalidadpara los niños menores de cinco años, etc. Estas son todas señales de que elprograma está trabajando bien, y deben ser mesurables, no sólo materia de opinión.Es posible referirse a esta columna a medida que el programa se desarrolla, para verhasta que punto se está teniendo éxito.

Luego en Columna 3, ‘Medios de medir los indicadores’, se escriben los métodosque se piensa usar para medir el progreso. Estos podrían ser estudios, informes,evaluaciones etc.

A medida que pasa el tiempo, se puede volver a la armazón y actualizarla.Probablemente habrá cambios en presunciones, actividades y rendimientos.

Es una idea buena verificar que el plan sea lógico empezando al fondo de laColumna 1 y trabajando hacia arriba, preguntándose ‘Si…, luego…?’ a cada paso.Por ejemplo: ‘Si estas actividades se llevan a cabo, serán luego el resultado losrendimientos dados?’ ‘Si estos rendimientos se logran, se lograrán luego los objetivosinmediatos?’ Tratar de hacer estas preguntas utilizando puntos específicos del Marcode Referencia Lógico, no sólo en términos generales.

◆ ¿Está usando usted un ‘Marco lógico’ en su programa? En ese caso, ¿cómo le ayuda?Si no, ¿sería útil hacer uno?


ENTRADAS

ACTIVIDADES

RENDIMIENTOSTAREAS

REALIZADAS ORESULTADOS




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¿Por qué es tan importante pensar creativamente?

Cuando pensamos en la pobreza, ¿qué es lo que se viene a la cabeza? Probablementeuna falta de recursos de una forma u otra. La lucha contra la pobreza significa amenudo proporcionar recursos: nuevas fuentes de agua, más productividadagrícola, mejor capacitación para los trabajadores de salud etc.

Estos son todos importantes por supuesto, excepto que el desarrollo necesita poner ala gente primero, en lugar de las cosas.

Camboya es una nación rica con reservas de oro, diamantes, madera, bosquesintactos y tierra agrícola de delta rica en abono. La pobreza aquí no podría deberse auna falta de recursos. ¿Entonces, por qué es la mayoría de la gente económicamentepobre?

En parte era debido a cosas fuera de su control: el terrible régimen de Pol Pot, elbombardeo por parte de los EE.UU. Pero principalmente porque se dañó lahabilidad de usar y desarrollar el conocimiento, las habilidades y las actitudesnecesarias. La gente de Camboya podrían haber iniciado nuevos esquemas parareducir la pobreza rural: tenían recursos considerables. Pero lo que les faltaba enCamboya rural era la habilidad para tomar iniciativas y probar nuevas cosas.

Esto no es un insulto a la dignidad de la gente de Camboya. Su resistencia ante laadversidad era una inspiración. Y su renuencia a los cambios era muy entendible:¡tan a menudo en el pasado hablar de cambio había significado una muerte cierta! Espor eso que habían perdido la habilidad de iniciar cambios gradualmente.

La gente de Camboya habían pasado por tiempos terribles en los que habían perdidola creencia en sus propias habilidades: habían sido privados de su poder. Comoresultado, un país rico en recursos estaba ahora habitado por gente golpeada por lapobreza. Por esta razón ABCD enfocó su programa en el despertar de la concienciacomo la llave al desarrollo.

LOS PRIMEROS PRINCIPIOS Pero esto también tiene lecciones para los países en circunstancias muy diferentes alas de Camboya: cualquier programa que busque enfrentar a la pobreza debe tenercomo su centro la transformación de la mentalidad. Debe tener una estructura queanime a que la gente tome iniciativas y cada acción debe contribuir hacia esafinalidad.

Si damos a la gente un pozo, ¿cuánto tiempo durará? ¡Depende! – podría serdestruido en una inundación; podría hacerse innecesario si se proporciona agua decañería; podría sufrir mantenimiento deficiente…

Sabemos el refrán, ‘Dale un pez a un hombre, aliméntalo un día; enséñale a un hombrea pescar, dále comida para toda la vida’: un refrán sabio, ¿pero no debemos ir máslejos? Si nosotros le enseñamos a la gente a pescar, pero los peces se han muerto de

6El desarrollonecesita ponera la genteprimero

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¿Por qué es tan importante pensar creativamente?

6polución, o alguien inventa una arma electrónica para pescar: ¿qué pasa después?¿Qué podemos dar a la gente que sea verdaderamente sustentable?

Si ayudamos a que la gente aumente su habilidad de iniciar cambios (p.ej. paraprotestar contra la polución; o para estar un paso adelante de la tecnología) y paratomar decisiones (p.ej. para escoger el nuevo equipo de pesca, o quizá para escogercambiar su empleo) entonces les hemos dejado algo sustentable.

Tal vez deberíamos cambiar el refrán a esto:

Dale un pez a alguien – aliméntalo durante un día

Enseñale a alguien a pescar – aliméntalo durante algún tiempo

Anima a alguien a pensar creadoramente – aliméntalo por toda la vida.’

◆ ¿Cómo define usted la pobreza?

◆ ¿Encuentra la gente de su sociedad difícil creer en sus propias habilidades? En esecaso, ¿qué es que ayudaría a cambiar esta situación?

◆ ¿Qué piensa usted del último párrafo? ¿Hasta qué punto se refleja en su trabajo?


‘

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Adoptar una visión colectiva Uno de las notas del programa escrita en 1996

hablaba de un pueblo donde la gente no había sido muy buenaen pagar al banco de arroz. Pensaban que el arroz lo proporcionaba

gratis la organización, así que ¿por qué pagar?

Los animadores vendieron un poco del arroz para pagar por losalimentos para una buena comida a la que fueron invitados. En la comida,

explicaron que el banco de arroz era para ayudar a la gente durante lasmalas cosechas y contestaron todas sus preguntas. Cuando lagente entendió cómo funcionaba el banco del arroz, estuvieron

contentos de reembolsar el préstamo. Se pagó el100% ese año.

Cuidarse mutuamente y planear para el futuro

El Informe Anual 1994/5 estaba encantado de informar sobre actividadindependiente de parte de un Comité de Desarrollo de Pueblo. Después de

discusiones sobre los problemas de salud y el gasto del tratamiento, se convocóuna reunión del pueblo, independientemente de Christian Outreach. Se decidíoformar tres asociaciones voluntarias: si un miembro se enfermaba o se moría,todos los demás darían una suma de dinero y un cuenco de arroz crudo. Esta

sería una especie de seguro de salud para todos. Más del 90% delpueblo se unió a una de las asociaciones.

Mostrar compasión El mismo programa mencionó el caso de una

familia necesitada a la que se le murieron variaspersonas en un periodo corto. El Comité de Desarrollodel Pueblo vendió un poco del arroz dado como interés

por bombas, y le dio a la familia lo suficiente parapagar por las deudas de los funerales.

Liberar a los cautivos Uno de las notas del programa, escrita en1996, dice: ‘El pueblo de Tang Lang 2 ha

decidido dejar de beber. Todas las familias al estedel camino dicen que sus hombres ya no beben

vino de arroz. Ellos tienen más esperanza yestán demasiado atareados.’

APENDICE Indicadores de impacto

◆ ¿Cuál de los indicadores le dejó la mejor impresión? ¿Por qué?

◆ ¿Hay lecciones en esto para su programa? En ese caso, ¿cuáles son?

◆ ¿Anota usted los indicadores de progreso, para animarse mutuamente?


Fin a la opresión Las Notas de Animación del Equipo de Mujeres de 1995 relata una

discusión sobre el maltrato de las esposas. Un viejo estaba escuchando, quetodavía golpeaba a su esposa porque según él era perezosa. Las mujeres que los

conocían discreparon. Se le preguntó si la amenaza de prisión lo disuadiría, pero él noparecía muy preocupado ya que tenía amigos en la policía. Sin embargo, cuando

discutieron el maltrado de las esposas como un pecado, él dijo que él no loharía más. ¡Un año después sus vecinos informaron que de hecho

había dejado de hacerlo!

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Glosario

adversidad Dificultades e infortunio.

animación La actividad realizada por los animadores: animando y estimulando a los demás.

animador Una persona que puede inspirar a otros miembros de la comunidad para probarnuevas maneras de hacer las cosas.

Budista (religión) Una extendida religión practicada principalmente en Asia que no tiene ningún diospara rendirle culto y que enseña que la gente vive más de una vida.

corrupción Actividad deshonesta realizada por personas con poder, que incluye a menudo elaceptar dinero o regalos a cambio de algo.

criterio Una norma por la que algo se juzga.

embotamiento Un estado mental donde uno no se siente capaz de responder a una situación y lossentimientos de uno parecen muertos.

espíritu La parte de la gente que se cree (por las personas en el estudio de casos) sigue vivadespués de la muerte y que continúa comunicándose con los que todavía están vivos.

jerarquizar Poner en un orden.

pasivo Aceptando lo que pasa sin ninguna respuesta activa o resistencia.

préstamo rotativo Un préstamo que se da a una persona, y cuando se reembolsa se da luego a la personasiguiente, y luego a la siguiente, etc.

privado de poder Hecho menos seguro o poderoso; privado de influencia.

resistencia Habilidad de recuperarse de una situación difícil.

responsabilidad social Un sistema de explicar y dar razones a la comunidad por las decisiones tomadas.

sustentable Capaz de mantenerse por largo tiempo sin necesitar recursos externos.

Documents

Conseguir Que La Gente Piense