Conhecimentos específicos concurso

7/25/2019 Conhecimentos específicos concurso

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APOSTILAS OPÇÃO A Sua Melhor Opção em Concursos Públicos

Conhecimentos Específicos A Opção Certa Para a Sua Realização 1

1 QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PÚBLICO.

COMUNICABILIDADE, APRESENTAÇÃO, ATEN-ÇÃO, CORTESIA, INTERESSE, PRESTEZA, EFICI-ÊNCIA, TOLERÂNCIA, DISCRIÇÃO, CONDUTA E

OBJETIVIDADE.

Qualidade no atendimento ao públicoA qualidade no atendimento é pré-requisito de qualquer serviço presta-

do no mercado, tanto no setor público quanto no privado. Aqui, interessaque essa qualidade esteja voltada também para os pré-requisitos constitu-cionais do ato administrativo e dos princípios gerais da administraçãopública, já comentados nos tópicos de Direito Administrativo e constitucio-nal. Mas também estão relacionados a:

Comunicabilidade

Tanto na sua divulgação (publicidade) quanto na entrega do serviço, oato de atendimento público deve ser livre de embaraços e complicações nasua prestabilidade. Deve chegar como informação completa e eficaz, capazde realizar-se como atendimento às necessidades a que se propõe satisfa-zer.

Mas também é pré-requisito ligado diretamente ao comportamento doservidor que entrega o serviço, que deverá portar-se de maneira gentil,objetiva e eficaz, na mesma proporção e com os mesmos objetivos noatendimento.

ApresentaçãoA apresentação se refere ao servidor, que deverá estar sempre de a-

cordo com a prestação a que se determinou. Assim, é importante que

esteja adequadamente trajado, demonstrando higiene e organização pes-soal.

AtençãoRefere-se à atenciosidade desprendida no ato do atendimento. É im-

prescindível para a conclusão de eficiência do atendimento.

CortesiaSer cortês e polido é obrigação que provém da urbanidade, requisito

constitucional do ato de atendimento.

Interesse e prestezaSão importantíssimos para concluir o atendimento em eficiência. Estão

expressos na boa vontade e determinação em atingir os objetivos do aten-dimento, até fim.

EficiênciaRequisito já comentado, é o cerne da realização do ato de atendimen-

to. É tão importante que está prescrito no texto da Constituição Federalcomo princípio da administração pública.

TolerânciaLeia-se aqui paciência, para não se confundir com favorecimento me-

diante benevolência. Deve o funcionário ser tolerante com o público atendi-do ou assistido, no sentido de compreender suas dificuldades e viabilizar amelhor e mais adequada solução do problema apresentado.

DiscriçãoRecomenda-se que seja o servidor discreto no atendimento, evitando

situações de constrangimento para os atendidos, não adentrando emsituações particulares ou impertinentes. É comum o atendido expor certassituações pessoais (atendimento médico, por exemplo) ou segredos defamília (atendimento jurídico) que devem ser tratadas com a devida reservae respeito.

CondutaÉ o conjunto de todas essas recomendações e práticas, no ato do a-

tendimento, dentro dos critérios de urbanidade já mencionados. Mas tam-bém é a livre condução de sua vida privada, que deverá ser sempre condi-zente com o exercício do cargo que ocupa. Ex.: as restrições de comporta-mento social inadequado por que passam os juízes e promotores, sob riscode comprometerem a qualidade e credibilidade dos seus trabalhos.

Objetividade

Ligado à eficiência e à presteza. Devem ser os atendimentos feitoscom loquacidade, tornando-se práticos e simplificados ao máximo para oatendido. Alcançar o objetivo do atendimento, sem rodeios ou dificuldadesadicionais.

2 TRABALHO EM EQUIPE. 2.1 PERSONALIDADE ERELACIONAMENTO. 2.2 EFICÁCIA NO COMPOR-TAMENTO INTERPESSOAL. 2.3 FATORES POSITI-VOS DO RELACIONAMENTO. 2.4 COMPORTAMEN-TO RECEPTIVO E DEFENSIVO, EMPATIA E COM-

PREENSÃO MÚTUA.

Servidor e opinião pública (o órgão e a opinião pública)Nos dias de hoje, um dos elementos de mensuração da qualidade é a

opinião pública. Mas aqui, trata-se mais da imagem que tem o servidor e oórgão público a que pertence. Tomemos como exemplo o INSS e a sua jáclássica má fama no atendimento ao público. Muitas vezes isso decorre,mas da desorganização dos serviços prestados, do mau planejamento, dainadequação de práticas administrativas do que da real conduta de seusservidores. Isso torna a imagem do serviço e por conseqüência, do órgão,associada à má qualidade, o que gera uma imagem pública ruim. Outroexemplo é o atendimento médico na saúde pública, que dispensa maiorescomentários. Essa imagem de descaso e ineficiência reflete na opinião queo público em geral tem desses serviços.

Fatores positivos do relacionamento

Chamamos de fatores positivos todos aqueles que, num somatório ge-ral, irão contribuir para uma boa qualidade no atendimento. Assim, desdeque cumpridos ou atendidos todos os requisitos antes mencionados para oconcurso de um bom atendimento, estaremos falando de um bom relacio-namento entre servidor e atendidos. Os níveis de relacionamento aquidevem ser elevados, tendo em vista sempre o direito de cada assistido dereceber com qualidade a supressão de suas necessidades.

Comportamento receptivo e defensivoReceptivo, como o próprio nome já diz, é o comportamento que trans-

corre naturalmente aberto, solícito, prestativo, objetivo, claro, sem rodeios,indo direto ao ponto da necessidade do atendido. Defensivo, ao contrário, éaquele em que o servidor cria obstáculos e dificuldades para livrar-se doencargo, obstruindo a qualidade.

Empatia e compreensão mútuaE empatia é resultado de uma preparação do servidor em atender. De

sua dedicação ao exercício da função. Deve ser natural e quase pessoal.Pode estar resumido no aspecto daquele servidor que “gosta do que faz”.Será muito mais fácil transmitir empatias nesses casos. O resultado daempatia, mesmo que consciente e provocada com gentileza, é a compreen-são mútua, que certamente facilitará o atendimento e a conclusão pelaeficiência.

Trabalho em equipeDez ótimas dicas para o trabalho em equipeCada vez mais o trabalho em equipe é valorizado. Porque ativa a cria-

tividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalhoindividual, já que "1+1= 3". Por tudo isto aqui ficam dez dicas para trabalhar

bem em equipe.1. Seja pacienteNem sempre é fácil conciliar opiniões diversas, afinal "cada cabeça

uma sentença". Por isso é importante que seja paciente. Procure expor osseus pontos de vista com moderação e procure ouvir o que os outros têm a





dizer. Respeite sempre os outros, mesmo que não esteja de acordo com assuas opiniões.

2. Aceite as ideias dos outrosAs vezes é difícil aceitar ideias novas ou admitir que não temos razão;

mas é importante saber reconhecer que a ideia de um colega pode sermelhor do que a nossa. Afinal de contas, mais importante do que o nossoorgulho, é o objetivo comum que o grupo pretende alcançar.

3. Não critique os colegasAs vezes podem surgir conflitos entre os colegas de grupo; é muito im-

portante não deixar que isso interfira no trabalho em equipe. Avalie asideias do colega, independentemente daquilo que achar dele. Critique asideias, nunca a pessoa.

4. Saiba dividirAo trabalhar em equipe, é importante dividir tarefas. Não parta do

princípio que é o único que pode e sabe realizar uma determinada tarefa.Compartilhar responsabilidades e informação é fundamental.

5. TrabalheNão é por trabalhar em equipe que deve esquecer suas obrigações.

Dividir tarefas é uma coisa, deixar de trabalhar é outra completamentediferente.

6. Seja participativo e solidárioProcure dar o seu melhor e procure ajudar os seus colegas, sempre

que seja necessário. Da mesma forma, não deverá sentir-se constrangidoquando necessitar pedir ajuda.

7. DialogueAo sentir-se desconfortável com alguma situação ou função que lhe te-

nha sido atribuída, é importante que explique o problema, para que sejapossível alcançar uma solução de compromisso, que agrade a todos.

8. Planeje

Quando várias pessoas trabalham em conjunto, é natural que surjauma tendência para se dispersarem; o planejamento e a organização sãoferramentas importantes para que o trabalho em equipe seja eficiente eeficaz. É importante fazer o balanço entre as metas a que o grupo sepropôs e o que conseguiu alcançar no tempo previsto.

9. Evite cair no "pensamento de grupo"Quando todas as barreiras já foram ultrapassadas, e um grupo é muito

coeso e homogêneo, existe a possibilidade de se tornar resistente a mu-danças e a opiniões discordantes. É importante que o grupo ouça opiniõesexternas e que aceite a ideia de que pode errar.

Aproveite o trabalho em equipeAfinal o trabalho de equipe, acaba por ser uma oportunidade de con-

viver mais perto de seus colegas, e também de aprender com eles.

Trabalho em equipeÉ da essência do trabalho em órgãos públicos o inter-relacionamento

de qualidade ímpar, devido ao alto grau de responsabilidade desejado.Como os órgãos obedecem a estruturas pré-determinadas por Lei, asrepartições, seções, departamentos, etc. já trazem pronta a sua funcionabi-lidade e todas elas, sem exceção, dependem de trabalho em equipe. É operfil principal da administração moderna, que se projeta na administraçãopública como solução inteligente (isso ocorre já há alguns anos).

Assim, o trabalho em equipe deixa de ser uma característica para ser

uma determinante superior de funcionabilidade do setor público. Ainda quefuncione isoladamente, sozinho num posto de atendimento, o servidor terávinculada a sua rotina a de outros colegas, que recebem sua produção oulhe enviam informações e procedimentos a serem cumpridos.

Personalidade e relacionamento no trabalho

Não há muito que se falar em personalidade do servidor e tampouco dosetor em que funciona, pois as instruções que normatizam sua prestabilida-de são determinadas em escala decrescente (vêm de cima para baixo, jáprontas) e sua conduta profissional está “amarrada” no código de ética doserviço público. Tanto com os colegas de trabalho quanto no atendimentoao público, sua personalidade deve ser “moldada” segundo os princípiosque regem o atendimento público, como vimos no texto sobre a ética noserviço público. Comportando-se de acordo com aqueles princípios, oservidor estará atendendo perfeitamente ao perfil de personalidade deseja-

do para o exercício da função pública.

Eficácia no comportamento interpessoalEstá ligada diretamente ao princípio de mesmo nome, que norteia o

serviço público, a administração pública e demais atividades em que ointeresse público é alvo ou cliente. Significa que o servidor não pode seinterpor, em atitude de cunho pessoal, ante os interesses coletivos, semrisco de comprometer a eficácia, a segurança da realização do serviço, doatendimento, da prestação pública.

Os funcionários públicos são treinados para atuarem segundo o quehoje se chama etiqueta profissional , uma espécie de código de condutaconvencional, nascido no próprio mercado, das relações modernas domundo dos negócios e que permeou para a qualidade de atendimento e

inter-relacionamentos no setor público.O saber se comportar e a aparência são questões cada vez mais exigi-

das para o funcionário público. As administrações desenvolvem cursos etreinamento para prepararem seus funcionários. Quem faz o curso aprendeainda:

a) a criticar com resultados positivos;

b) transformar reclamações em resultados e lidar com colegas e cli-entes de temperamento difícil;

c) apresentar ideias e projetos com eficiência;

d) conduzir reuniões e até mesmo contornar situações mais graves,como o assédio sexual, por exemplo

NOÇÕES DE RELAÇÕES HUMANAS1 - Introdução Vivemos num tempo em que o avanço dos transportes, da urbaniza-

ção, da comunicação de massa, da tecnologia e da informática coloca o serhumano em maior contato com o mundo, com a sua própria nação e consi-go mesmo.

No entanto, toda essa evolução dificulta, de certa forma, o envolvimen-to entre os seres humanos, pois a atenção do homem está voltada para atecnologia, muito mais do que para as relações humanas. Este distancia-mento do homem para com o próprio homem gera insatisfações, angustias,vazios e ansiedade nos indivíduos.

Podemos ver um lado positivo em nossa época, que é a tendência de,ao nos isolarmos, sermos levados a tomar consciência de nós mesmos.Quanto maior a nossa disponibilidade em relação a nós mesmos, maiorabertura teremos para com os outros e cada vez mais o nosso ser pessoalse tornará social. Isto porque já não teremos receio dos outros e/ou doambiente, pois o ser pessoal aprendeu a lidar consigo mesmo.

Durante toda a vida, somos afetados pôr nossa habilidade de nos rela-cionarmos com outras pessoas, quer com indivíduos quer com grupos. Éuma das habilidades mais importantes que o ser humano pode desenvolvere a comunicação interpessoal.

Podemos ajudar o indivíduo a abrir-se para uma experiência total de simesmo, para um relacionamento humano eficaz e para ser um comunica-dor mais eficiente, oferecendo-lhe a oportunidade de estabelecer bonsrelacionamentos dentro do grupo ao qual pertence, seja este profissional,familiar, social, religioso, político, etc. Em tal grupo, o indivíduo deve serrespeitado como uma pessoa específica, com suas inibições, frustrações,angustias, satisfações, ansiedades, enfim, pela sua individualidade enquan-to ser humano.

2 - Relações Humanas





Comumente, entende-se a expressão "relações humanas" como sen-do os contatos que se processam, em todas as situações, entre os sereshumanos.

Muitas pessoas podem falar sobre relações humanas, discuti-las emconferências, discursos e mesmo em conversas informais, mas não sãocapazes de concretizar essas relações.

Efetuar "relações humanas", significa, portanto, muito mais do que es-tabelecermos e/ou mantermos contatos com outros indivíduos. Significaentender o relacionamento entre as pessoas, compreende-las, respeitandoa sua personalidade, cuja estrutura é, sem duvida, diferente da nossa.

Além de compreender os indivíduos, precisamos ter flexibilidade de a-ção (comportamento), ou seja, adequar o nosso comportamento, apropria-damente, a uma situação dada, com determinadas pessoas.

Dentro de um sistema empresarial, existe a organização técnica e a or-ganização humana. Estas organizações estão inter-relacionadas e sãointerdependentes.

A organização humana de uma fabrica é muito mais do que um simplesconjunto, um agrupamento de indivíduos, pois cada um deles tem seuspróprios sentimentos, interesses, desejos, frustrações, necessidades físicase sociais, associados a sua própria história de vida. Tais indivíduos, dentrodesse sistema empresarial, estabelecem freqüentes inter-relações, cadaqual com uma forma particular de se comunicar.

É claro que uma grande parte dessas relações é criada pelas caracte-rísticas do trabalho, como, por exemplo, os técnicos de segurança que, porimposição de suas próprias tarefas, passam a maior parte do tempo estabe-lecendo e mantendo contatos com todos os operários das varias seções dafábrica. Quase toda a atividade executada pelos técnicos de segurançaenvolve relacionamento com outras pessoas. Por este motivo, ele deveestar atento a essas relações, deve procurar manter um ambiente, onde ascomunicações possam se processar de forma aberta, confiante e adequa-da.

Um ponto importante, que devemos levar em consideração, são as di-ferenças entre as pessoas. Saber que cada pessoa é especifica, original epossui reações próprias; que, em sua formação, cada uma foi marcada porrealidades diferentes: meio familiar, escolar, cultural, social profissional ,etc, e que cada indivíduo atuará em função de sua própria experiência devida.

Devemos saber, também que toda pessoa tem necessidades que diri-gem o seu comportamento, as quais ela procura constantemente satisfazer.Não só as pessoas são diferentes entre si, mas também as necessidadesvariam de indivíduo para indivíduo.

Esta grande diversidade pode se constituir em uma imensa riquezahumana, mas, de início, pode ser fonte de oposições violentas entre osindivíduos.

Por estes motivos, devemos estar aberto para respeitar tais diferenças.

Outro fator relevante é o que se refere aos Juízos de Valor acerca daspessoas. Normalmente, temos tendência para julgar os atos e as palavrasdos outros em função da nossa própria experiência e de certos preconcei-tos. Este conformismo no julgamento é muito grave, pois nos arriscamos aclassificar as pessoas por categorias e de forma definitiva. Deixamos, pois,de perceber o indivíduo tal como ele é, e de manter o diálogo, se nãoreagirmos rápida e eficazmente contra este tipo de atitude.

Outro ponto a ser considerado é o Uso da Linguagem. A nossa lingua-gem pode constituir um obstáculo a comunicação e consequentementeafetar o relacionamento humano. E preciso, sempre, nos colocarmos nolugar da pessoa que esta nos ouvindo.

Devemos usar um vocabulário adaptado à realidade com a qual esta-

mos trabalhando, um vocabulário compreensível para todos.

Um outro aspecto a ser focalizado é a Falta de Abertura. Muitas vezes,temos uma ideia ou tomamos uma posição para a qual tentamos, simples-mente, obter a aprovação dos outros, sem ouvi-los, sem dar atenção aoque eles pensam e dizem. Se nós fecharmos sobre nós mesmos, ficaremoslimitados ao monologo, deixando de receber e aprender muitas informaçõesvaliosas para o nosso crescimento, e mesmo o aperfeiçoamento humano,em geral , estará sendo prejudicado.

Estar disponível em relação ao outro exige um esforço permanente,mas compensador, porque, só assim, poderemos manter um autentico eprofundo relacionamento, que invariavelmente gera satisfação.

Como podemos observar, se as verdadeiras relações humanas sãoproveitosas e importantes de se praticarem pois evitam comportamentosdesajustados que foram gerados por insatisfações; mantém o bem-estarindividual e coletivo e, acima de tudo, proporcionam segurança, paz etranqüilidade aos indivíduos e à empresa.

3 - Dinâmica de Grupo Kurt Lewin, psicólogo alemão, e reconhecido por todos no campo da

Psicologia de Grupo foi um dos primeiros teóricos e experimentadores dasleis dinâmicas que regem o comportamento dos indivíduos em grupo.

Para este autor, todos os grupos devem ser compreendidos como tota-lidade dinâmicas que resultam das interações entre os membros.

Estes grupos adotam formas de equilíbrio no seio de um campo de for-ças, tensões e pelo campo perceptivo dos indivíduos". Estas forças, taiscomo: movimento, ação, interação, reação, etc., é que constituem o aspec-to dinâmico do grupo e, consequentemente, afetam a sua conduta.

A Dinâmica de Grupo como disciplina moderna dentro do campo daPsicologia Social, estuda e analisa a conduta do grupo como um todo, asvariações da conduta individual de seus membros, as reações entre os

grupos ao formular leis e princípios, e ao introduzir técnicas que aumentema eficácia dos grupos.

No campo da Psicologia Social, o grupo pode ser definido como umareunião de duas ou mais pessoas que compartilham normas, e cujos papeissociais estão estritamente intervinculados.

No campo da Dinâmica de Grupo, os grupos são classificados em pri-mários e secundários.

O grupo primário é composto por um número reduzido de pessoas quese relacionam "face a face", ligadas por laços emocionais com relaçõesdiretas, mantendo-se um processo de associação e cooperação íntima.Exemplo: grupo de amigos, grupo familiar, grupo de estudo e o próprio

grupo de trabalho.

O fato de um grupo ser pequeno, não significa sempre que é um grupoprimário. Para que exista, é preciso que haja interação entre os participan-tes, no qual cada membro deverá perceber cada um como pessoas indivi-duais.

Nos grupos secundários as relações se mantém mais frias, impessoaise formais. Estas se estabelecem através de comunicações indiretas, comoé o caso das empresas, instituições, etc.

O comportamento do grupo depende em grande parte do número departicipantes. Este é um fator importante, no que diz respeito a produção eao nível de desenvolvimento grupal.

A delimitação exata de um pequeno grupo e de um grande grupo, variasegundo os diferentes autores. Estudiosos no assunto são unânimes emafirmar que o pequeno grupo não deve ultrapassar de 20 participantes, eque o ideal para a sua constituição é de 5 a 12 elementos, possibilitando





assim, maior coesão, interação e participação.

4 - Objetivos da dinâmica de grupo a) ajudar o indivíduo a adquirir e desenvolver comportamentos mais

funcionais que os utilizados até o momento;b) colaborar com o indivíduo no sentido de descentra-lo de si mesmo

e situa-lo em relação aos outros;c) levar o membro do grupo a se perceber honestamente, em uma

autocrítica objetiva e construtiva, onde o indivíduo terá possibilida-des de perceber e solucionar seus problemas;

d) ajudar o indivíduo a perceber o seu crescimento como algo positi-vo, dando ênfase ao potencial de cada um;

e) oferecer condições para que o indivíduo tenha noção do seu pró-prio valor;

f) levar o membro do grupo a um nível de responsabilidade individualpelos seus atos;

g) desenvolver no indivíduo tolerância consigo e com os outros;h) levar o indivíduo a respeitar a variedade de opiniões e atos que e-

xistem nas pessoas;i) levar o indivíduo a integração e ajustamento nos grupos em que

participa para uma atuação cada vez mais satisfatória, e uma parti-cipação cada vez maior.

5 - Desenvolvimento interpessoal - Treinamento em grupo Todo grupo é composto por pessoas que diferem uma das outras em

sua maneira de ser e de executar um trabalho.

Os indivíduos trazem para o grupo certas características que lhes sãopeculiares tais como: interesses, aptidões, desejos, inibições, frustrações,em outras palavras, suas personalidades.

Todas essas características atuam como forças na dinâmica de grupo.Outras forças podem resultar da interação das pessoas. A integração e atransformação de todas essas forcas é a própria Dinâmica Interna doGrupo, e uma das forças internas mais importantes é a participação, oempenho pessoal e psicológico dos indivíduos no grupo.

Quanto maior essa participação, mais favoráveis serão as atitudes dosindivíduos para com o grupo e tanto maior seu interesse pelo grupo.

As pessoas que mais participam, são as que compreendem as finalida-des e funções básicas do grupo, sentem-se seguras no desempenho desuas funções, conhecem a importância delas para o objetivo final e o fun-cionamento do grupo.

A vida de um grupo passa por varias fases, e em cada uma delas, osmembros atuam de formas diferentes, tanto em relação à etapa de vida dogrupo como em relação aos demais membros.

Dependendo do tipo de grupo (formal, informal, profissional, social,treinamento, etc.) e da fase em que se encontra, haverá certas funções aserem executadas por seus componentes.

Algumas funções soam mais genéricas que outras, existindo em todosos grupos, e são desempenhadas pelos membros, para que o grupo possamover-se ou progredir em direção às suas metas.

O complexo processo de interação humana, exige de cada participanteum determinado desempenho, o qual variará em função da dinâmica de suapersonalidade e da dinâmica grupal na situação, momento ou contexto.

Em todos os grupos em funcionamento, seus membros podem desem-penhar eventualmente, alguns papeis nao-construtivos, dificultando a tarefado grupo, criando obstáculos e canalizando energias para atividades ecomportamentos não condizentes com os objetivos comuns do grupo. Estespapéis correspondem às necessidades individuais, às motivações de cunhopessoal , à problemas de personalidade, ou, muitas vezes, decorrem defalhas de estruturação ou da dinâmica do próprio grupo.

6. Responsabilidades de um bom participante

Podem ser diversas as razões que motivam a nossa participação numadinâmica de grupo, ou qualquer tipo de grupo, mas devemos estar abertose atentos para os seguintes pontos básicos:

• ajudar a estabelecer um clima positivo no grupo, tentando, quandopossível, auxiliar os outros, sendo cooperativo;

• participar e contribuir para as discussões;

• ter consciência das suas necessidades;

• visar principalmente as necessidades grupais;

• perceber como as interações individuais afetam o grupo;• auxiliar os participantes quando estes tiverem dificuldade em co-

municar-se;

• respeitar os membros do grupo como seres humanos;

• manter o dialogo e não o monologo;

• discutir as dificuldades que você tem em relação ao grupo;

• controlar as reações agressivas;

• expor com clareza as sugestões e pontos de vista;

• não permitir que você ou outros membros, assumam papeis de a- judante;

• comunicar-se clara e objetivamente;

• ouvir e atender o outro participante;

• integrar-se totalmente a vida do grupo, sem perder a sua própriaindividualidade e originalidade.

7 - Papel do coordenador na Dinâmica de Grupo O coordenador da Dinâmica de Grupo deve ser acima de tudo um edu-

cador. Sua tarefa prioritária é criar condições tais, que os treinandos pos-sam aprender e crescer como pessoas, confiando em si e nos outros, comorecursos valiosos para a aprendizagem.

Isto é possível quando o coordenador expressa expectativas positivase incentiva a participação de cada treinando; quando e capaz de aprendercom os outros membros a fornecer e receber informações; quando respeitae aceita todos os membros do grupo.

Deve ouvir atentamente, todas as pessoas do mesmo modo, mesmoque tenha ideias preconcebidas sobre este ou aquele participante.

A vida do grupo será mais fecunda se cada membro do grupo e coor-denador fornecer a sua contribuição, colocando a serviço de todos a com-petência e as qualidades que possui.

A integração não se realizará no interior de um grupo e, em conse-qüência, sua criatividade não poderá ser duradoura, se as relações inter-pessoais entre todos os membros do grupo não estiverem baseadas emcomunicações abertas, confiantes e adequadas.

Grupo de interesse

A função geral de vincular governantes e governados é desempenhadapor vários tipos de instituição, como partidos políticos, movimentos sociaisou meios de comunicação de massa. Tal tarefa, no entanto, pode serexercida por grupos de interesse, expressão que os cientistas políticoscontemporâneos preferem à tradicional "grupos de pressão", por ser maisabrangente do que aquela.

Grupo de interesse é o conjunto de indivíduos que procura defenderdeterminada causa comum junto a órgãos oficiais, para o que utiliza osmeios legítimos ou tolerados que estiveram a seu alcance. Do ponto devista do governo, essa é também uma oportunidade de se manter informa-do das necessidades e reivindicações dos diferentes setores da sociedade.

O interesse em torno do qual o grupo se organiza deve ser entendido

em sentido amplo. Seu conteúdo pode coincidir com uma reivindicação decaráter estritamente econômico até a defesa de uma causa concernente aobem-estar da sociedade, ou a posições ideológicas que expressam o pontode vista de uma camada da população. A expressão "grupo de interesse"pode ser aplicada, portanto, a associações patronais, a sindicatos de em-pregados, a associações profissionais e aos diversos grupos que se organi-





zam para pleitear algo em favor dos moradores de um bairro, dos pratican-tes de uma religião, dos defensores de causas beneficentes, ideais, moraise outras.

É próprio do grupo de interesse não pretender ocupar o lugar do go-verno, mas apenas influir sobre as decisões oficiais. Desse modo, os gru-pos de interesse distinguem-se claramente dos partidos políticos.

Atuação. Os padrões de relacionamento entre os grupos e o governopodem ser formais ou informais. São exemplo dos primeiros as relaçõesinstitucionalizadas que têm lugar mediante canais legais de acesso aogoverno, e compreendem o comparecimento perante comissões legislati-vas, órgãos ministeriais, departamentos ou agências do executivo.

Outro padrão consiste nos contatos informais, que incluem vasta gamade relações. Os grupos, ou seus representantes, podem estabelecer rela-ções informais com legisladores ou funcionários públicos, valendo-se daexistência de pontos de aproximação, como é o caso de pessoas de mes-ma origem regional ou social, que freqüentaram a mesma escola ou têmamigos ou parentes comuns. Além disso, são ainda usados como recursospara a criação e manutenção dessas relações informais a participação emreuniões, almoços, passeios e outras formas de entretenimento. Com basenos contatos assim estabelecidos, as relações podem assumir formas que

vão da persuasão e troca de favores até o suborno.

A representação direta no governo é uma possibilidade facultada aosgrupos que dispõem de meios para tanto. Assim, um sindicato que contecom grande número de filiados e se disponha a articular-se com um partidopolítico tem chances de pôr seus próprios representantes nos órgãoslegislativos. Já para os grupos pouco expressivos quanto ao número deassociados, mas economicamente poderosos, torna-se mais fácil influir naescolha de funcionários para as assessorias burocráticas ou técnicas, emesmo na nomeação de ministros, do que guindar seus próprios represen-tantes ao nível das posições legislativas.

Legitimidade. Os métodos utilizados pelos grupos tendem a variar emcada sociedade, em função do grau de legitimidade atribuído a suas ativi-

dades. No Reino Unido, por exemplo, a interação entre os administradorese os representantes dos grupos tende a ser freqüente, aberta e instituciona-lizada, uma vez que ambas as partes encaram como necessária e normal aadoção do sistema de consulta mútua como método de tomada de deci-sões. Na Itália, a influência exercida pelos grupos tende a ser vista comdesconfiança e não se acredita que dela possam resultar reais benefíciospara a coletividade. Em conseqüência disso, os grupos tendem a adotar umestilo de atuação mais encoberto e menos formalizado.

Nos Estados Unidos, onde certas atividades dos grupos de interessesão regulamentadas por lei, existem escritórios de assessoria dedicados apromover, em caráter profissional, os interesses de qualquer cliente quecontrate seus serviços. O Federal Regulation of Lobbying Act (regulamentofederal da lei sobre grupos de interesse), de 1946, obriga todas as pessoas

que pretendam influir no processo legislativo a se registrarem no Congres-so, declarando a que projeto de lei se opõem ou qual defendem, quem asestá empregando e quais são as despesas envolvidas no caso, desde aremuneração que recebem até os gastos que pretendem fazer para con-quistar a colaboração de funcionários e políticos.

No Brasil, a atividade dos grupos de interesse é mais conhecida pelapalavra inglesa lobby. Reveste sentido pejorativo quando se refere à práticatradicional dos representantes ("lobistas") de grandes empresas, especial-mente empreiteiras interessadas em contratar irregularmente obras públi-cas milionárias. ©Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicações Ltda.

DINÂMICA DE GRUPOSOs grupos humanos têm vida própria e peculiar, que ultrapassa as ca-

racterísticas dos indivíduos que os compõem e se manifesta não só narelação de um grupo com outro, mas também, e principalmente, nas rela-ções que os membros de um grupo mantêm entre si.

Do ponto de vista teórico, a dinâmica de grupos é uma área das ciên-cias sociais, em particular da sociologia e da psicologia, que procura aplicar

métodos científicos ao estudo dos fenômenos grupais. Do ponto de vistaaplicado ou técnico, a dinâmica de grupos é o método de trabalho baseadonessa teoria.

O estudo da dinâmica de grupos iniciou-se em 1946, quando teve inícioa atividade de Kurt Lewin e alguns de seus colaboradores no Instituto deTecnologia de Massachusetts. Em cada grupo, composto de aproximada-mente dez membros, eram levadas a termo discussões e dramatizações,cuja evolução era observada por um pesquisador. Não demorou a desco-

brir-se que aquele era um poderoso método de educação e terapia.

O novo método recebeu o nome de T-Group, grupo de aprendizagemativo no qual cada participante encontra seu papel, que não é definido deantemão, e explicita sua capacidade ou sua resistência para executar atarefa, bem como para submeter-se à influência dos demais participantes.Nesse sentido, a dinâmica de grupos se configura como instrumento deadaptação e meio de integração pessoal.

Terapia de grupos. Após a segunda guerra mundial, o grande númerode soldados que necessitavam de tratamento psicológico incentivou ospsiquiatras a experimentarem a terapia de grupo. Até então, embora reco-nhecessem a influência dos grupos no comportamento das pessoas, osmédicos defendiam a importância da privacidade da relação entre médico e

paciente. Os novos métodos se revelaram eficazes e, nos anos do pós-guerra, a terapia de grupo se desenvolveu rapidamente e acabou se esten-dendo ao trabalho de psicologia clínica e de aconselhamento, bem como aode assistentes sociais.

As técnicas de terapia de grupos são tão variadas quanto as de terapiaindividual, mas todas se assemelham na ênfase que dão ao alívio dastensões mediante ações diretas ou na criação de uma atmosfera grupalfavorável ao autoconhecimento e ao amadurecimento pessoal.

Psicologia humanista. Antes mesmo de 1960, o psicólogo americanoCarl Rogers passou a trabalhar com grupos mais orientados para os aspec-tos emocionais do que para a aprendizagem de comportamentos. Rogers,

junto com Fritz Perls, desenvolveu uma prática que denominou psicologia

humanista cuja aplicação grupal devia permitir o desenvolvimento dasaptidões pessoais num ambiente de equilíbrio e de integração pessoal, efavorecer o encontro profundo com o outro. Esse encontro, que pode ser ounão pessoal, é favorecido quando existe uma transparência e disponibilida-de, permitindo que se transcenda a individualidade e se atinja um estado depaz e felicidade. Nesse caso, o grupo se transforma num ponto de encontrobásico, com apoio de um moderador que deve atuar como catalisador dosprocessos afetivos interpessoais.©Encyclopaedia Britannica do BrasilPublicações Ltda.

EmpatiaVocê pratica a empatia com alguém? Descubra por Rosemeire ZagoComo você se sente quando está contando algo muito triste que te a-

conteceu e percebe que a pessoa que supostamente está te ouvindo de-monstra um leve sorriso no rosto ou continua atenta ao que está passandona TV? Ou ainda, muda de assunto com uma piada nada conveniente parao momento? Péssimo, não é mesmo? Sente-se como tivesse falando comuma parede ou pedra, fria, insensível, dura!

Alguém que demonstra ser incapaz de sentir o que você está sentindo.Você se sente incompreendido, e muitas vezes até se arrepende de tercontado aquilo para tal pessoa. Promete a si mesmo que não contará maisnada para ela devido a sua falta de sensibilidade. Não é apenas o que aoutra pessoa nos fala que faz com que nos sintamos compreendidos, masprincipalmente suas expressões faciais, seu corpo, se nos envolve, se nostoca com um profundo abraço, se nos compreende com seu olhar ou se nosolha com indiferença ou com alguma expressão contrária aquilo que esta-

mos sentindo.Mas e aquelas pessoas que fazem com que nos sintamos à vontade e

temos cada vez mais desejo de falar, falar? Elas têm o que chamamos deempatia, ou seja, a capacidade de se colocar no lugar da outra pessoa etentar "ver com os olhos dela".





O que é empatia O termo empatia foi utilizado pela primeira vez por E.B. Titchener, psi-

cólogo, e o termo origina-se do termo grego empátheia, que significa "entrarno sentimento". Para alcançarmos este estágio é necessário deixar de ladonossos próprios pontos de vista e valores para poder entrar no mundo dooutro sem julgamentos. E como isso é difícil de fazer!

Geralmente, nem acabamos de falar e já estamos sendo julgados. Isso,quando não tentam nos interromper com opiniões, ainda que nem tenha-mos pedido, só queríamos falar, desabafar. Sabemos que isso nem sempreé fácil de encontrarmos nas relações, mas é o que esperamos quandocontamos algo para alguém: sermos ouvido em todos os sentidos e maisimportante, sentir que o outro está nos compreendendo, seja com um gestoou um simples olhar, mas que demonstra de alguma forma sentir nossa dor.

É preciso deixar claro que empatia não tem nada a ver com necessida-de compulsiva de realizar desejo alheios, de ajudar e de servir. E também émuito diferente da simpatia, que é algo que sentimos pelo que o outro estávivenciando, sem entretanto, sentir o que ele está sentindo. E muito menostem haver com alexitimia, que se refere a pessoas que não conseguemidentificar e nem descrever seus sentimentos.

A empatia também é a primeira condição para a prática da psicoterapi-a. É preciso ter uma percepção do mundo do outro como se fosse o seupróprio, o que leva a pessoa a desenvolver sua auto-estima, pois sente queé importante e que seus sentimentos são considerados. A empatia muitasvezes é tudo que uma pessoa precisa, pois geralmente não encontra issodentro da própria família. E é a falta dessa compreensão que faz com quemuitos relacionamentos terminem.

Como desenvolver a empatia Mas como alguém pode saber o que sentimos? Entrando em sintonia

com nossa dor física ou emocional. É reconhecer as emoções ou necessi-dades do outro. E para desenvolver essa capacidade é preciso que apessoa saiba antes de tudo ouvir e respeitar as próprias necessidades edores. Tratar-se com empatia, ser compreensivo consigo mesmo como

gostaria que fossem com você é característica básica para o autoconheci-mento.

Empatia começa com a capacidade de estar bem consigo mesmo, deperceber as coisas que não gosta dentro de você e as coisas desagradá-veis da sua personalidade. Pessoas com dificuldade de entender o outromuitas vezes demonstram que possivelmente não receberam compreensãoem suas necessidade e sentimentos durante sua vida. Se suas própriasnecessidades não foram supridas como poderá entender as necessidadesde alguém?

A base e a prática da empatia A empatia se baseia na capacidade de se colocar no lugar do outro; na

percepção daquilo que as pessoas estão sentindo ou passando e na habili-

dade de ouvir com carinho e atenção aquilo que estão nos comunicando eisso deve ser feito não só através de palavras, mas também nos gestos, otom de voz, e especialmente, nas expressões faciais.

É preciso colocar o sentimento à frente das palavras. Conseguindo secolocar no lugar do outro, você se sensibiliza com as dificuldades e osofrimento, e é isso que nos torna mais humanos e nos possibilita realmen-te ajudar alguém. Entrar em contato com os próprios sentimentos é a basepara desenvolver a empatia. Como alguém que despreza as própriasnecessidades e sentimentos poderá compreender as necessidades dooutro?

Para desenvolver a empatia procure ouvir com a intenção de entendere não de argumentar, como faz a maioria das pessoas, sempre atentas

para saberem onde podem discordar. Deixe as pedras de lado se deseja teruma comunicação verdadeira com alguém. A essência de escutar comempatia não é concordar, mas entender profundamente o que o outro querdizer e principalmente, o que está sentindo.

Como é reconfortante ter alguém que nos compreenda e a sensibilida-de é a principal característica para essa sintonia. Sensibilidade não só com

o outro, mas para consigo mesmo. As pessoas que têm empatia aprende-ram desde cedo que os sentimentos devem ser respeitados, começandopelos próprios. E se não receberam isso na infância, sempre é tempo deaprender. Um bom exercício para isso é aprender a escutar a si mesmo,respeitando acima de tudo, os próprios sentimentos. Afinal, só conseguimosdar ao outro aquilo que temos por nós mesmos!

IMPORTÂNCIA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS NA EMPRESA As Relações Interpessoais desenvolvem-se em decorrência do proces-

so de interação.

Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas,há atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interaçõese sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respei-to e amizade. Na medida em que as atividades e interações prosseguem,os sentimentos podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então,inevitavelmente, os sentimentos influenciarão as interações e as própriasatividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atração provocarãoaumento de produtividade.

Esse ciclo "atividades-interações-sentimentos" não se relaciona direta-mente com a competência técnica de cada pessoa e sim com o equilíbrioemocional de cada indivíduo originando a harmonia do grupo. Quando uma

pessoa começa a participar de um grupo, há uma base interna de diferen-ças que englobam conhecimentos, informações, opiniões, preconceitos,atitudes, experiências anteriores, gostos, heranças, valores e estilos com-portamentais, o que traz inevitáveis diferenças de percepções e opiniõesem relação a cada situação compartilhada pelo grupo.

Como essas diferenças são encaradas e tratadas determinará a moda-lidade de relacionamento entre o membro do grupo, seus colegas de traba-lho, superiores e camadas hierárquicas abaixo dele. A maneira de lidar comdiferenças individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forteinfluência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos decomunicação, no relacionamento interpessoal, no comportamento organi-zacional e na produtividade.

O relacionamento interpessoal pode tornar-se produtivo a partir do de-senvolvimento pessoal e manter-se harmonioso e prazeroso, permitindo otrabalho cooperativo em equipe, com integração de esforços, conjugandoenergias, conhecimentos e experiências ou tornar-se muito tenso, conflitivo,levando à desintegração de esforços, à divisão de energias e crescentedeterioração do desempenho grupal quando por falta de visão, de consci-ência do ser humano em relação ao seu desenvolvimento pessoal, emocio-nal e profissional.

A liderança e a participação eficaz em grupo dependem, essencialmen-te, da competência interpessoal do líder e dos seus membros. O trabalhoem equipe só terá expressão real se alcançar a tão desejada e propaladasinergia para obter muito mais do que a simples soma das competênciastécnicas individuais como resultado conjunto do grupo. O caminho para

essa convivência salutar deve partir daquele que conhece, enfim, a nature-za do seu papel na sociedade e tem consciência de sua responsabilidadeperante seu grupo social e profissional. Yolanda Fernandes

LiderançaA ideia da liderança vinculada aos atributos pessoais do líder predomi-

nou até o início do século XX. Modernamente, entende-se liderança comouma função organizacional, subordinada à dinâmica de grupo.

Liderança é o processo de estímulo pelo qual, mediante ações recípro-cas bem-sucedidas, as diferenças individuais são controladas e a energiahumana que delas deriva se encaminha em benefício de uma causa co-mum. Esse conceito, decorrente das contribuições do movimento gestaltis-ta, apoiado nas obras dos psicólogos Kurt Lewin e Kurt Koffka, contraria o

que predominava no início do século XX, segundo o qual a liderança sevincula estritamente aos atributos pessoais do líder. Tal conceito se expres-sa, de forma radicalizada, na tese do líder nato.

Segundo a perspectiva que subordina a liderança à dinâmica de grupo,o estudo da matéria deve envolver não apenas a pessoa do líder como os





demais integrantes do grupo; não apenas as pessoas, como também asrelações que se estabelecem entre elas; não apenas o meio, como osfatores históricos e culturais que sobre ele atuam. A liderança, portanto, nãoé condição passiva ou reunião de certos traços ou combinações de traços,mas se produz na interação dos membros do grupo como expressão deativa participação e demonstração de capacidade para conduzir cooperati-vamente à realização de metas. Dentro dessa perspectiva, equiparou-se olíder a uma figura que emerge de um fundo ou contexto e a ele permanecevinculado por meio de contínua troca de influências.

Formas de liderança. Distinguem-se várias formas de liderança, combi-nando diferentes critérios de classificação, fundados na origem dessacapacidade, em sua extensão ou na técnica de exercitá-los.

Carismática. Assim denominada por Max Weber, a liderança carismáti-ca, supostamente de origem sobrenatural, é aceita pelo grupo em períodosde pesadas frustrações e depressões coletivas.

Reformista. Os representantes da liderança reformista se caracterizampela imensa carga de hostilidade e agressão de que são portadores. Seusdotes oratórios e capacidade de persuasão são capazes de gerar notáveisefeitos de destruição no campo das instituições e sistemas de organizaçãosocial.

Executiva. Supostamente presente nas grandes organizações, a lide-rança executiva se caracteriza principalmente pela habilidade organizadorae capacidade de orientação das forças coletivas.

Coercitiva. A liderança coercitiva, também chamada autoritária, carac-teriza-se pela total absorção do poder de decisão e peculiar distância socialque separa a personalidade que a exerce da coletividade sobre a qual atua.

De tarefa e socioemocional. A liderança de tarefa tem como caracterís-tica principal a estruturação de ideias e a iniciativa na solução de proble-mas, enquanto a liderança socioemocional funciona como fator de escoa-mento de tensões e promoção do moral.

Estatutária e espontânea. O poder de influência e as funções de dire-ção do líder por delegação estatutária decorrem de imposições legais. Arigor, tais líderes não se revestem de autenticidade e em pouco tempo sedeixam anular pela maior habilidade de organização e iniciativa dos líderesespontâneos, ou passam a exercer formas autoritárias de ação.

Autoritária e democrática ou liberal. O conceito de liderança autoritáriacoincide com o da coercitiva. Define-se pela competência exclusiva do líderna determinação dos objetivos do grupo, em cuja discussão e fixação osliderados são totalmente excluídos. A liderança democrática se caracterizapela preocupação de, tanto quanto possível, incorporar os liderados nastarefas de direção.

Funções desempenhadas pelos líderes. As funções de que se inves-tem os líderes podem ser primárias, quando se mostram essenciais aodesempenho da liderança, ou secundárias, quando decorrem da própriaposição assumida pelo líder. São funções primárias: (1) a de diretor oucoordenador das atividades do grupo, que pode ser distribuída e delegada;(2) a de planejador dos meios capazes de possibilitar a total realização dosobjetivos visados pelo grupo; (3) a de especialista e centro de informações;(4) a de representante externo do grupo; (5) a de árbitro e mediador, com adecorrência natural de punir e distribuir recompensas. São funções secun-dárias: (1) a de apresentar-se como símbolo do grupo; (2) a de ideólogoque, como a anterior, está muito vinculada à liderança autoritária, mais queà liberal; (3) a de figura paternal; (4) a de bode expiatório ou vítima propicia-tória, em condições de crise ou conseqüente estado de depressão.

No que toca às expectativas em torno da conduta dos líderes, há queobservar algumas: (1) o líder deve agir de maneira a ser percebido pelosintegrantes do grupo como um de seus membros; (2) os valores e as nor-mas consagradas pela coletividade devem ter sido incorporados no líder;(3) o grupo deve poder beneficiar-se da investidura do líder, destacado dosdemais por suas qualificações; (4) ao líder cabe a tarefa de corresponder às

expectativas do grupo.

As sociedades modernas deram origem a vasto número de situaçõespotenciais de liderança nos setores de política, economia, lazer, trabalhoetc. Ante a complexidade dos grupos de interesses sociais, a autoridadesubdividiu-se, de forma a suprir as necessidades situacionais e atingir osobjetivos específicos de cada grupo. A exigência de uma liderança eficientee empreendedora no campo político decorre do crescimento do estado e daeconomia, particularmente no século XX, em face da rivalidade internacio-

nal com vistas ao progresso econômico.

O líder moderno deve ser recrutado para cumprir objetivos sociais e po-líticos, com base no merecimento e no conhecimento especializado. Seucampo de ação é regulado por leis e normas jurídicas. Essa conceituaçãomoderna difere essencialmente da tradicional, em que poderosos e rígidossistemas autocráticos e de classes fechadas atribuíam aos líderes valoresespeciais de dominação. ©Encyclopaedia Britannica do Brasil PublicaçõesLtda.

PersonalidadeDe persona, "máscara" ou "personagem de teatro", veio a palavra per-

sonalidade, o conjunto de qualidades que definem uma pessoa. A psicolo-gia estuda as diferenças e semelhanças entre as pessoas e busca terapias

para corrigir os transtornos de personalidade.

Personalidade é o termo utilizado para designar a organização dinâmi-ca do conjunto de sistemas psicofísicos que determinam os ajustamentosdo indivíduo ao meio em que vive. Tem, pois, várias características: (1) éúnica, própria a um só indivíduo, ainda que este tenha traços comuns aoutros indivíduos; (2) é uma integração das diversas funções, e mesmo queesta integração ainda não esteja concretizada, existe uma tendência àintegração que confere à personalidade o caráter de centro organizador; (3)é temporal, pois é sempre a de um indivíduo que vive historicamente; (4)não é estímulo nem resposta, mas uma variável intermediária que se afir-ma, portanto, como um estilo pela conduta.

No estudo da personalidade registram-se duas teorias opostas: a ca-

racterologia e a psicologia das personalidades, ou personologia, na termi-nologia de Henry Alexander Murray. Para a primeira, personalidade é umconjunto de traços mais ou menos fundamentais que, agrupados, formamtipos em número limitado, aos quais podem ser reduzidos todos os indiví-duos. A personalidade será então uma estrutura fundamental estável,analisada em seu comportamento atual. Já a personologia busca os fatoresdinâmicos da conduta, as motivações, os complexos centrais que influemna integração da personalidade. No que tange à psicologia da personalida-de, a teoria volta-se para sua função integrativa, considerando-a de umponto de vista histórico, num esquema evolutivo.

Aspectos. No estudo da personalidade devem ser observados quatroaspectos:

(1) Dados psicofisiológicos, provenientes da hereditariedade e matura-

ção em relação constante com o adquirido. O ponto de vista mais aceitoquanto à relação entre hereditariedade e meio é o de uma interação. Osefeitos da hereditariedade e do ambiente não são meramente somados,mas a extensão da influência de um fator depende da contribuição do outro.Os dados psicofisiológicos podem ser considerados como produto dahereditariedade e do meio. Assim, uma pequena diferença de hereditarie-dade e uma ligeira modificação do ambiente podem produzir uma enormediferença da personalidade.

(2) Transformações da conduta e fixação de tipos de comportamento.As transformações dependem de diversos fatores: (a) tendências elementa-res ou adquiridas, inatas ou surgidas com a maturação, que suscitam edirigem o comportamento; (b) operações já existentes, instintivas ou adqui-ridas, que formam o fundamento da transformação, seja por assimilação aum novo todo, seja por dissociação; (c) obstáculos sociais ou modelos

culturais, cuja influência foi valorizada pela psicanálise; (d) variabilidadepessoal, a personalidade em formação, que proíbe ou facil ita certas possibi-lidades, na qual se destaca o funcionamento da autodeterminação. Afixação das condutas mais complexas que substituem as condutas inade-quadas pode ser explicada pelo que a psicologia experimental chama de leido efeito, e a psicanálise de princípio da realidade: permanecem as condu-





tas que levam a um resultado favorável.(3) Determinismo social e cultura. Observações de psicólogos e antro-

pólogos dão exemplos de diversidade de comportamento com referência àpercepção, memória e julgamento estético, segundo o tipo de grupo social.As diferenças culturais também interferem no conceito de comportamentonormal e anormal, que exigem referência a um tipo determinado de normasocial. Mesmo comportamentos anteriormente considerados básicos danatureza humana são entendidos, na atualidade, como produtos de deter-minado tipo de cultura.

(4) Condições de unidade do ego e de identidade pessoal. Tais condi-ções são estudadas pela psicologia evolutiva e pela psicanálise. A tarefaprincipal do indivíduo será manter essa unidade, apesar das modificaçõesdo tempo e das situações dispersivas. A história individual deve ser vistaem seu quadro social, no âmbito do movimento evolutivo das sociedades.

Métodos experimentais. São estes os principais métodos experimentaisempregados no estudo da personalidade: (1) escalas de avaliação, nasquais os traços aparecem numa escala e o examinador deve classificar oexaminado pela cotação dos diversos traços: (2) questionários, série deperguntas ao examinado, sobre motivações, atitudes, interesses etc.; (3)técnicas projetivas, com estímulos pouco estruturados, algumas maissujeitas que outras a alguma correção.

De todos esses métodos, o mais utilizado é o da entrevista, raramentedispensada pelo avaliador da personalidade de um indivíduo. Existemvários tipos de entrevista e os dados obtidos por esse meio com freqüênciamodificam a avaliação final da personalidade cujos dados haviam sidoindicados anteriormente por outros métodos. Durante muito tempo, a psico-logia atribuiu grande importância aos métodos ditos morfológicos de descri-ção da personalidade, tais como os elaborados por especialistas comoWilliam Herbert Sheldon e Ernst Kretschmer, ambos proponentes de tipolo-gias em que determinadas características de personalidade eram associa-das a tipos físicos. A relação entre biótipo e tipo psicológico não é maisconsiderada tão importante pelos especialistas, embora não deixe defornecer subsídios ao estudo da personalidade humana.

Teorias psicanalíticas. Para Sigmund Freud, a estrutura da personali-

dade é formada por três instâncias: id, ego e superego. O id é inato, e delederiva a energia necessária à formação do ego e do superego. Tanto o queé herdado psicologicamente quanto os instintos já existem no id no momen-to do nascimento. As necessidades do id são atendidas pelos processosprimários e pelos atos reflexos.

À medida que a criança entra em interação com o ambiente, atos refle-xos e processos primários passam a ser insuficientes para reduzir a tensãopsicológica provocada por agentes internos e externos, e o ego se estruturapara estabelecer contato com a realidade exterior. Por intermédio dosprocessos secundários, encontra então na realidade os objetos adequadosà reestruturação do equilíbrio desestabilizado por tensões psíquicas. Oprosseguimento das interações com o meio conduz à formação do supere-go, ou seja, a internalização do julgamento moral, em que atuam o eu-ideal

e a consciência. O eu-ideal se manifesta por meio de injunções a respeitode como a pessoa deve agir em relação a suas aspirações e a consciênciaestabelece o que ela não pode fazer.

Personalidade básica. O conceito de personalidade básica surgiu dacolaboração entre o antropólogo Ralph Linton e o psicanalista AbrahamKardiner. Com base em trabalhos de Linton sobre populações de Madagas-car e das ilhas Marquesas, Kardiner realizou análises para verificar a exis-tência de correlações entre as instituições da cultura e a personalidade.Desses primeiros estudos, base de trabalhos posteriores sobre cultura epersonalidade, surgiu o conceito (mais produto de reflexão teórica que detrabalho de campo) de personalidade-base, ou personalidade básica, paradefinir condutas e atitudes comuns à maioria dos integrantes de um grupo.

Só após as primeiras ideias formuladas por Kardiner é que se fizeramexperiências de campo, na década de 1940. Kardiner compreendia a exis-tência de certos padrões fixos de pensamento e ação, aceitos em geral porum grupo de indivíduos e que podem causar distúrbios a estes, quandoviolados. As instituições primárias são formadas por certos desejos doindivíduo, independentemente de seu controle (como apetite, sensualidade

etc.), e vão compor a estrutura da personalidade-base. Esta estrutura dáorigem a outras instituições, de caráter secundário, que atuam para aliviartensões. É exemplo de uma instituição secundária a maneira pela qual osmembros de uma cultura solicitam a proteção divina. Se bem que o concei-to de divindade seja universal, o modo de solicitar sua proteção varia enor-memente de povo para povo, em geral como decorrência de experiênciascriadas na mentalidade da criança e dos objetivos definidos pela sociedade.Esta variação de experiências indica que a estrutura da personalidade-baseé formada de elementos comuns à personalidade da maioria dos membros

individuais de uma cultura dada.

Surgida na década de 1930, a formulação do conceito de personalida-de-base teve seu mais amplo desenvolvimento na década seguinte, quandofoi comprovado por experiências de campo. Cora Dubois estudou os nati-vos da ilha de Alor, na Melanésia, e encontrou três componentes da perso-nalidade: uma estrutura básica que pode ser fisiológica e comum a toda ahumanidade; tendências individuais da personalidade; e formas culturaisque atuam sobre os dois primeiros componentes e ocasionam certas ten-dências centrais, que podem ser denominadas personalidade modal. Nessemesmo período, Linton realizou estudos que comprovaram sua hipótese deque a estrutura básica da personalidade se refere mais a certos denomina-dores comuns da personalidade de todos os membros de um grupo.

A teoria da personalidade-base trouxe considerável avanço para as re-lações entre antropologia e psicologia, e sua aplicação por especialistas deuma ou de outra dessas disciplinas conduziu a uma soma de dados e dematerial científico valiosa para o desenvolvimento das ciências sociais.Com a segunda guerra mundial, aumentaram os estudos sobre diferentesculturas, e o conceito de personalidade-base tomou a denominação decaráter nacional. Os estudos sobre o caráter nacional desenvolveram-seprincipalmente a partir de uma unidade psíquica da humanidade, diferenci-ando-se cada cultura como resultado de escolhas e rejeições operadassobre os dados culturais comuns a uma certa área geográfica. Foi este ométodo utilizado por Ruth Benedict ao estudar o caráter nacional japonês,em seu livro The Chrysanthemum and the Sword (1946; O crisântemo e aespada). Além de descrever a cultura japonesa, a autora conceituou oprincípio da configuração única de cada cultura e de cada conjunto detradições históricas.

O comportamento de cada grupo nacional pode ser analisado em rela-ção a situações particulares e a atitudes e comportamentos de outrosgrupos nacionais. Este é o caráter nacional, que a rigor é o mesmo conceitode personalidade-base, ou seja, uma configuração psicológica particularprópria dos membros de uma sociedade dada, que se manifesta por umcerto estilo de vida sobre o qual os indivíduos limitam suas variantes singu-lares. Esta configuração é formada por um conjunto de traços. É a persona-lidade-base não porque constitua exatamente uma personalidade, mas porser a base da personalidade dos membros do grupo, a matriz sobre a qualos traços de caráter se fixam e se desenvolvem. ©Encyclopaedia Britannicado Brasil Publicações Ltda.

Uma Nova Imagem para o Servidor PúblicoDurante as últimas décadas, o Servidor Público foi alvo, por parte da

mídia, de um processo deliberado de formação de uma caricatura, quetransformou sua imagem no estereótipo do cidadão que trabalha pouco,ganha muito, não pode ser demitido e é invariavelmente malandro e corrup-to. Com raríssimas exceções, presentes aliás em qualquer profissão ouramo social, sabemos que tal imagem é falsa e ardilosamente mentirosa.

Sabemos também que é difícil contrapor, mesmo com argumentos ver-dadeiros e inteligentes, a tantos anos de bem feita propaganda negativapela mídia. Essa verdadeira lavagem cerebral é levada a cabo a mando desegmentos sociais privilegiados, que sentem-se prejudicados em não poderexercer plenamente os desmandos do capital e do poder. O bloqueio dasingerências dessa classe dominante dá-se, visivelmente, por conta doheroísmo das diversas instituições do poder público e seus servidores, asquais somente conduzidas e representadas por servidores públicos está-veis, capacitados e bem remunerados, podem refutar os ataques subversi-vos da alternância do poder e do crescimento e concentração do capital.

Assim urge necessária uma nova estratégia, permanente e progressiva,de esclarecimento da sociedade civil, a fim de desmistificar a função públi-





ca, mostrando o porquê de sua existência e necessidade, o porquê de suanecessária e constante valorização.

O cidadão, mesmo bem atendido por um servidor público, o que sabe-mos que é a regra, embora só sejam divulgadas as exceções, não conse-gue sustentar uma boa imagem do serviço e do servidor públicos, pois amídia e o estereótipo negativo por ela criado tratam logo de desmanchar aboa impressão, convencendo o cidadão, em seu íntimo, de que aquele bomatendimento recebido fora, quem sabe, sorte.

O convencimento da opinião pública através da mídia é uma prática po-lítica e social largamente utilizada por quase todos os setores sociais, a fimde defender seus interesses e promover sua reivindicações. Infelizmente talação é praticada, principalmente as de maior poder de penetração social,para defesa de interesses puramente econômicos. Raras são as campa-nhas de mídia e tentativas de convencimento e formação de opinião públicaque defendem o interesse coletivo, estas geralmente patrocinadas pororganizações não governamentais de defesa da infância, do meio-ambiente, sindicatos, entre outras.

Não estamos falando aqui de campanhas milionárias de marketing .Vemos diariamente na mídia esses setores sociais organizados praticandoseus lobbies, influindo nas pautas dos Jornais e Telejornais, dos programas

de auditório e dominicais e até na criação das telenovelas, trazendo à tonanão a discussão sobre o tema, mas o seu próprio posicionamento, a fim deinfluir a opinião pública, induzindo a sociedade a pensar dessa ou daquelamaneira. Senhores respeitáveis, críticos de revistas, jornais e noticiários detelevisão, moldam o pensamento popular ao bel prazer de seus endinheira-dos anunciantes, em clara oposição ao interesse público.

A estratégia aqui rascunhada, para obter resultados satisfatórios, deveser implementada, necessariamente, em caráter permanente e de longoprazo, já que desmistificar um estereótipo social é sabidamente uma tarefade paciência e que demanda, principalmente, tempo.

Para o sucesso de uma campanha institucional deste porte é impres-cindível a continuidade das ações, sob pena de os valiosos e dispendiosos

esforços depreendidos na conquista de posições favoráveis à imagem doServidor Público percam-se em uma breve interrupção das ações institucio-nais, pois os ataques da mídia ao serviço público certamente não cessarão.Essa continuidade de ações, por seu tempo, depende de garantia por partedos sindicatos, federações e até das confederações e coordenações nacio-nais, se possível de forma estatutária, dos recursos necessários, humanose financeiros, de modo que se possa tornar tal campanha institucional comouma rubrica indispensável nos orçamentos e planejamentos das adminis-trações sindicais.

Muitas ideias simples, baratas e de fácil implementação, para positivara imagem do servidor público e acabar com o estereótipo do paletó nacadeira, pipocam por este país, nos mais diversos setores do serviço públi-co. Porém, são ações que, de forma isolada, dificilmente surtiriam algum

efeito positivo, o que as faz se dissiparem antes mesmo de postas emprática.

O que faz falta é a canalização e aprimoramento desses assuntos poruma equipe multidisciplinar, a fim de transformarem-se ideias em iniciativaspositivas e, na prática, de forma lenta, sistemática e contínua, através dautilização dos vários mecanismos de convencimento e de mídia, iniciar oprocesso que resultará numa sociedade na qual se possa defender oservidor público como um esteio das instituições democráticas, primordiaispara a soberania, liberdade e defesa dos direitos mais elementares.

Por menores a mais demorados que sejam os resultados, serão sem-pre satisfatórios e de longa duração, pois desde sempre a impopularidadedo serviço público só cresce e, a estagnação ou o recuo deste quadro de

impopularidade serão vitórias demoradas mas imprescindíveis para alavan-car e facilitar as demais conquistas almejadas por esses valorosos cida-dãos brasileiros: os servidores públicos municipais, estaduais e federaisdas três esferas de poder. Sergio Amorim dos Santos

A OPINIÃO PÚBLICA, OS RICOS E O "CANSEI" - ATUALIZADO

(20/08)Há uma hostilidade contra o "Cansei" que é compreensível. Ela provém

do pessoal que apóia o governo de Luiz Inácio Lula da Silva. É razoávelque quem apóia o governo tente desqualificar quem é contra o governo,vocês não acham? Não é desejável, mas é compreensível. Especialmentenum ambiente de radicalização política. Incompreensível, para mim, é aatitude das pessoas que vivem descendo a lenha no governo federal etambém achincalham o "Cansei". Pensei um pouco antes de escrever estepost, porque normalmente reluto quando é para discutir o comportamento

da opinião pública. Mas como este texto tratará de generalidades eabstrações acho que ninguém vai se ofender. Aquela hostilidade contra o"Cansei" que nasce exatamente da oposição a Lula me deixa, como disse,com a pulga atrás da orelha. Matutando e tentando ligar as coisas. Faztempo, por exemplo, que eu desconfio da tese de que a opinião pública(uso a expressão a partir do método gramsciano, o desenvolvido na cadeia)é vaquinha de presépio da oposição. É o contrário. A oposição é que estárefém da opinião pública. Por sinal, nessa parceria entre a opinião pública ea oposição só quem tem se dado bem é a opinião pública -que de temposem tempos exibe o seu poder, enquanto a oposição não consegue ganharumazinha sequer. Na eleição do ano passado, por exemplo, a oposição foiatrás dos conselhos da opinião pública e se deu mal. A opinião pública vemcom suas maluquices e acaba arrastando a oposição a situações que aoposição não planejou nem desejou. Dura tem sido a vida da nossa

oposição, nesse cabresto que lhe foi colocado pela opinião pública. Não sesabe o que a oposição deseja ou propõe para o Brasil, pois ela se limita areverberar os movimento espasmódicos da opinião pública. É nessaconjuntura que aparece o "Cansei", um movimento orgânico de oposição aogoverno federal mas que não nasceu da opinião pública. Aliás, um registro.O "Cansei" conseguiu em poucas semanas mobilizar mais gente contra ogoverno do que dois anos de campanha da opinião pública contra Lula.Querem saber? Eu aposto que o problema da opinião pública com o Canseié porque o "Cansei" não veio da opinião pública, e portanto não estáencabrestado por ela. A opinião pública está com ciúmes do "Cansei", quenão lhe pediu licença para ir às ruas gritar "Fora Lula". Eu me oponhopoliticamente ao "Cansei". Eu defendo que Lula está fazendo um bomgoverno e deve ficar no cargo até o fim do mandato. Se o governo fossemeu, eu faria coisas diferentes. Mas o fato é que os votos foram do Lula enão meus. É uma premissa fundamental. Eu me limito a analisar e criticar

as realizações do governo Lula no âmbito do que Lula prometeu quandopediu os votos dos eleitores em 2002 e 2006. Não no âmbito do que euacho que o Lula deveria fazer. Mas este post não é sobre o governo. Ésobre as relações entre a oposição, a opinião pública e o "Cansei". Eusaudei desde o início o movimento, pois nada há de mais saudável do queas pessoas descontentes com o governo irem para a rua dizer que estãodescontentes. Eu não estou nem aí para o fato de haver gente rica no"Cansei". O problema do Brasil não são os ricos. A China, por exemplo, temhoje muito mais ricos do que tinha trinta anos atrás. E a China está muitomelhor do que estava trinta anos atrás. Enriquecer é glorioso, afirmava oarquiteto da China contemporânea, Deng Xiaoping. Ele tinha razão. Quemé rico tem dinheiro sobrando para investir e, portanto, propiciaroportunidades econômicas a quem não é tão rico assim. O Brasil deveriacopiar a China nesse aspecto. Precisamos de ricos em maior quantidade, e

de ricos mais ricos. Acho que nisso o pessoal do "Cansei" concordacomigo. Onde é que talvez esteja a nossa maior discordância? Pode serque a turma do "Cansei" ache que o Brasil estaria melhor se os ricos alémde ficarem cada vez mais ricos também mandassem no país. Eu penso quenão, que o melhor é os ricos cuidarem de enriquecer enquanto os não tãoricos assim governam. Mas é apenas uma diferença de pontos de vista.Não é motivo para ficar brigando. Até porque quem vai decidir a parada nãosomos nem eu nem a turma do "Cansei". Muito menos a opinião pública. Éo povo, na urna. Esse, por sinal, talvez seja o maior problema do pessoaldo "Cansei" e também da opinião pública: depois dos discursos, contar ovoto na urna. Blog do Alon

ABSENTEÍSMO NO SERVIÇO PÚBLICOTexto extraído do Jus Navigandi

http://jus2.uol.com.br/doutrina/texto.asp?id=9204Luís Fernando Quinteiro de Souza delegado seccional de Polícia de Ourinhos (SP), professor de Direito

Administrativo e Direito Processual Penal nas Faculdades Integradas deOurinhos





O estudo da Administração Pública, partindo do conceito jurídico de Es-tado, compreende, inicialmente, a organização soberana, com a instituiçãoconstitucional dos três Poderes que compõem o Governo, na clássicatripartição de Montesquieu, isto é, Legislativo, Executivo e Judiciário, inde-pendentes e harmônicos entre si, com funções precípuas e imanentes doEstado.

Sequencialmente, segue-se a organização da Administração, consis-tindo na estruturação legal das entidades e órgãos que irão desempenhar

as funções, através de agentes públicos e o rol de suas atividades, numaconcepção moderna de desenvolvimento e funcionamento dos serviços aserem prestados aos administrados, ou seja, à coletividade, de formageneralizada.

No contexto global da Administração Pública a representação humanase faz através dos agentes públicos, conceituados pelo consagrado HelyLopes Meirelles: "como pessoas físicas incumbidas, definitiva ou transitori-amente, do exercício de alguma função estatal" [01] . Ainda, o gênero agentepúblico, comporta as espécies agentes políticos, agentes administrativos,agentes honoríficos e agentes delegados, com algumas sub-espécies, queem outra oportunidade poderão ser objeto de anál ise mais específica.

Os órgãos públicos, como centros de competência instituídos para o

desempenho de funções estatais, têm seus cargos ocupados por pessoasfísicas que atuam como seus agentes, com parcelas de seu poder, ou seja,a máquina estatal somente exteriorizará e concretizará sua vontade políticaatravés de seus servidores públicos, que ocuparão os cargos existentes edesempenharão, nos limites dos princípios que norteiam a AdministraçãoPública, o serviço pretendido pelo governante, em benefício da sociedade.

Nosso propósito é demonstrar as dificuldades e os problemas que re-sultam ao Poder Público, consequentemente, à coletividade, quando afigura relevante do agente público pratica, de modo espontâneo ou não, oabsenteísmo, culminando na prestação de um serviço de má qualidade oudeficitário, com sérios prejuízos aos seus destinatários.

Absenteísmo, palavra de origem francesa, absentéisme, significa pes-

soa que falta ao trabalho, ou ainda, ausência no serviço por inúmerosmotivos, propositais ou por circunstâncias alheias à vontade do trabalhador.

Trazendo o conceito acima para o serviço público, o Administrador daCoisa Pública, como dirigente e fiscalizador de um órgão estatal, se deparacom graves situações concretas com resultados nefastos e jamais preten-didos pelo Estado.

O absenteísmo tem se tornado problema crucial tanto para as organi-zações particulares como para as estatais e, respectivamente, aos seusadministradores, os quais percebem a repercussão no quantitativo derecursos humanos e, por via de conseqüência, o reflexo na qualidade doserviço prestado. Suas causas estão ligadas a múltiplos fatores, tornando-ocomplexo e de difícil gerenciamento, pois, inúmeras situações pessoais do

servidor podem desencadear no seu surgimento, como exemplo problemasde ordem pessoal, biológica, ambiental, social, familiar, financeira, funcio-nal, etc.

Segundo Gaidzinski, que desenvolveu um estudo para dimensionar oquadro de pessoal para os serviços, classificou as ausências em previstase não previstas. Constituem a primeira classe aquelas permitidas e dedireito ao servidor, podendo ser planejadas com antecedência como férias,folgas e feriados. As ausências não previstas são as que efetivamentecaracterizam o absenteísmo, pelo seu caráter imprevisível, como faltasabonadas e injustificadas, licenças médicas, acidente de trabalho, licençasmaternidade e paternidade, período de nojo, de gala, de cursos de especia-lização e outras situações que impedirão o servidor ao trabalho. Em quais-quer, das hipóteses, este fenômeno ocasiona não só custos diretos, mas

também indiretos, representados pela diminuição da produtividade porquehaverá menos servidores em ação, com redução da qualidade do serviçouma vez que um outro funcionário em atividade executará também o servi-ço do ausente, ocasionando, certamente, a diminuição da eficiência eeficácia nos resultados esperados.

Apesar da possibilidade de rotatividade de pessoal, de modo célere,que a iniciativa privada têm a seu alcance, diante do regime jurídico adota-do para a contratação e demissão, nos moldes da Consolidação das Leisdo Trabalho, ainda assim é oneroso a qualquer empresa privada, pelasresponsabilidades trabalhistas decorrentes de demissão e de admissão denovo empregado, com a respectiva capacitação, mas, de qualquer forma, ésempre bom realçar, em que pese tais encargos, constitui num verdadeiro eautêntico privilégio constitucional, à disposição do empregador, do qual nãodispõe o Administrador Público, diante de funcionário ausente por desídia

ou necessidade premente, o qual, para submeter-se a um processo disci-plinar administrativo, goza de um elenco de situações privilegiadas, quedemanda muito tempo a concretizar-se.

É de extrema relevância que o servidor público (que um dia, por crité-rios de seleção e por meio de concurso público, se destacou entre seusinúmeros pares, foi aprovado e vislumbrou a possibilidade de fazer carreirana atividade de governo, com segurança e estabilidade, característicasinexistentes na iniciativa privada), atue, de modo perene, com a consciênciavoltada à importância de seu trabalho assíduo e permanente, para o desen-volvimento de seu país, de seu Estado e de sua cidade, além de seu cres-cimento interior, dignificando o seu nome e sua atividade laborativa, tantopara conhecimento próprio e servir de exemplo à sua linha ascendentecomo para sua descendência, destacando-se entre seus pares.

Entretanto, concomitantemente, com a grande massa de servidoresque pensam, ajam e atuam de maneira sóbria e responsável, concretizandoe materializando os anseios do Poder Central e, reconhecidos como dignospaladinos estatais, temos um insignificante segmento de funcionários, malcontratados e mal formados, despidos de qualquer senso de responsabili-dade e respeito para com seus pares e para com sua entidade estatal, osquais absorvem proventos correspondentes, sem prestar uma atividadesequer, sobrecarregando o colega de trabalho e que por meio de subterfú-gios legais, arcaicos e absurdos como reiteradas e descabidas licençasmédicas, por patologias relativamente simples, conseguem burlar a Admi-nistração Pública, de modo a impedi-la de torná-lo readaptado para outraatividade, culminando, por vezes, em permanecer claro o seu cargo, até pordécadas, sem, inclusive, a viabilização de uma aposentadoria precoce, o

que ensejaria o preenchimento do claro existente naquela carreira, comconseqüências externas, que atingem o público em geral, como menorqualidade e desempenho do serviço prestado.

Por outro lado, o Administrador Público inovador, diante de situaçõesdessa natureza, para a qual não concorreu e sequer deu causa, tem aoportunidade de, também com supedâneo aos princípios informadores doEstado de Direito, fazer uso de sua imaginação, criando ou buscandoalternativas permitidas, para sobrepor àquelas carências provocadas peloabsenteísmo e, consequentemente, minimizando o estado de ira e revoltano ambiente de trabalho, promovendo cursos de capacitação, prêmios deincentivo e de valorização profissional, procurando recursos para moderni-zar o labor e, assim, ofertando melhores meios ao desenvolvimento dequalquer atividade a que está incumbido o Estado.

FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA OPINIÃO PÚBLICA Sidineia Gomes Freitas

INTRODUÇÃOFalar de opinião pública é assunto apaixonante e controverso. Isto pos-

to, fica ainda mais difícil darmos um passo além e analisarmos o tema:Formação e desenvolvimento da opinião pública.

Pela profundidade do assunto, temos consciência de que não o esgota-remos, mas sim indicaremos alguns parâmetros para a sua discussão.

CONCEITO DE OPINIÃO PÚBLICANa verdade, o conceito de opinião pública vem se transformando atra-

vés dos tempos. No século XIX ocorreu a primeira revolução industrial,surgiu a imprensa e as reivindicações deixaram de representar apenas osinteresses de um grupo dominante, abrangendo caráter não só político,mas também social e econômico.





Os estudiosos da opinião pública consideram-na, antes de mais nada,um estudo essencialmente interdisciplinar que envolve a Sociologia, aPsicologia Social, a Ciência Política e outras.

O senso comum utiliza o termo opinião pública com naturalidade (gran-de parte de nossos representantes políticos assim agem), mas ao investi-gador interessa saber o que é opinião pública.

A reflexão nos leva, automaticamente, a lembrarmos de grupo, de pú-blico, de atitude de maioria, de opinião, do indivíduo no grupo, no público.

A professora Sarah Chucid da Viá refere-se à definição de KimbalYoung: “Opinião é conjunto de crenças a respeito de temas controvertidosou relacionados com interpretação valorativa ou o significado moral decertos fatos”.

Monique Augras afirma “a opinião é um fenômeno social. Existe ape-nas em relação a um grupo, é um dos modos de expressão desse grupo edifunde-se utilizando as redes de comunicação do grupo”.

De fato, a opinião tem sua origem nos grupos, mas só assim não carac-terizaremos a opinião pública, porque esses grupos transformam-se empúblicos quando se organizam em torno das controvérsias, com ou semcontigüidade espacial, discutem, informam-se, refletem, criticam e procuramuma atitude comum, e atitude para a professora Sarah Chucid da Viá “éuma tendência para atuar, agir. Relaciona-se com os hábitos, com oscomportamentos e transforma-se em opinião quando adquire um caráterverbal e simbólico”, mas onde fica o indivíduo na opinião pública?

Ora, todos nós sabemos que o indivíduo, o ser humano, é um ser soci-al e não vive sozinho. No mínimo pertencerá ao grupo primário “família”. Naverdade, ainda não se sabe qual é a real natureza do termo opinião pública,mas analisando o que dizem os especialistas podemos encontrar pontos dedestaque sobre o assunto. Vejamos:

• a opinião pública está diretamente relacionada a um fenômeno so-cial que poderá ou não ter caráter político;

• é um pouco mais que a simples soma das opiniões;• é influenciada pelo sistema social de um país, de uma comunida-

de;• é influenciada pelos veículos de comunicação massiva;• poderá ou não ter origem na opinião resultante da formação do pú-

blico;• não deve ser confundida com a vontade popular, pois esta se rela-

ciona aos sentimentos individuais mais profundos;• depende e resulta de uma elaboração maior;• não é estática, é dinâmica.

Convém aqui destacar que a opinião de um grupo não é a opinião dopúblico, e a melhor forma de esclarecermos o assunto ainda é o exemplo.Assim, sabemos que no grupo primário “família”, a hierarquia, bem como a

comunicação face a face, interfere na discussão que é mais do tipo demo-crático direto, onde geralmente a opinião preponderante é a do líder dogrupo (o chefe da família, por exemplo).

No grupo primário “família”, os problemas são mais concretos, mas nassociedades mais complexas, os grupos secundários (escola, igreja) carac-terizam-se por apresentarem indivíduos com multiplicidade de tarefas e deatividades, e os problemas tornam-se mais abstratos, bem como as rela-ções também se tornam mais abstratas e surge a controvérsia que, a meuver, é a origem da formação do público.

A essa altura, surge o indivíduo no público que, segundo o Prof. Dr.Cândido Teobaldo de Souza Andrade:

• não perde a faculdade de crítica e autocontrole;

• está disposto a intensificar sua habilidade de crítica e de discussãofrente a controvérsia;

• age racionalmente através de sua opinião, mas está disposto a fa-zer concessões e compartilhar de experiência alheia.

Seria bom se estivéssemos sempre diante de públicos e de indivíduosno público, mas Monique Augras nos diz que “A opinião pública é, declara-damente, uma alavanca na mão do demagogo. Daí em diante apareceráum duplo aspecto: expressão genuína da vontade do povo e meio demanipulação desse povo”. Nas sociedades complexas nem sempre aopinião pública influencia e determina ações, sejam tais ações de caráterpuramente social, ou de caráter político e econômico. Por isso, precisamosverificar que fatores interferem na formação e no desenvolvimento daopinião pública.

OPINIÃO PÚBLICA: FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTOAlém da classificação dos grupos, os fatores sociais, os psicológicos, a

persuasão e os veículos de comunicação massiva interferem na formação edesenvolvimento da opinião pública.

No sentido de facilitarmos a análise isolaremos as interferências.

Fatores SociaisO tipo de sociedade ao qual pertencemos, nossa classe social e as vá-

rias relações estabelecidas interferem na formação da opinião pública. Nassociedades mais estáticas as opiniões são mais permanentes e se aproxi-mam mais de crenças, enquanto que em sociedades mais dinâmicas osindivíduos tendem a mudar de opinião e devido à grande mobilidade social,opiniões se transformam ou até mesmo desaparecem.

Os grandes centros urbanos apresentam grande mobilidade social dife-renciando-se da população concentrada em aldeias rurais, onde há maisdificuldades nos contatos e nas informações.

A classe social também interfere na formação da opinião. “Marx afirmaque toda a opinião é opinião de classe, uma opinião determinada pelogrupo social em que se vive”, nos lembra a professora Sarah C. da Via.

Os Fatores Psicológicos e a PersuasãoOs fatores psicológicos são os que melhor explicam a formação da o-

pinião pública, pois opinião relaciona-se com o conjunto de crença e ideolo-

gia de um indivíduo que tem disposição para expressar-se (caso não seexpresse trata-se de uma atitude latente) e “a opinião seria um dos modosde expressão dessa disposição, surgindo a propósito de um acontecimentodeterminado. Sendo essencialmente expressão, a opinião é de naturezacomunicativa e interpessoal. Serve de mediadora entre o mundo exterior ea pessoa sob dois aspectos: 1) adaptação à realidade e ao grupo; 2) exteri-orização”, nos lembra a professora Sarah C. da Viá.

Ocorre que a adaptação à realidade e ao grupo, bem como a exteriori-zação, envolvem a identificação, a projeção e a rejeição que verificamos norelacionamento social, e não é difícil observarmos isto nas representaçõescoletivas, pois todos desejam a aprovação social. “As opiniões considera-das pelo indivíduo com a maior cautela; inversamente, se alguém tivernecessidade de agressão e de autonomia, expressá-la-ás sem restrições”,analisa a professora Sarah C. da Viá.

Ainda considerando a identificação, a projeção e a rejeição iremos en-contrar os estereótipos criados nas sociedades de massa onde os fatoresafetivos e irracionais funcionam com maior intensidade.

Os estereótipos apresentam algumas características que auxiliam so-bremaneira a formação e desenvolvimento da opinião pública. Vejamos:

• o estereótipo é persistente, pode permanecer por gerações;• é elaborado por um grupo para definir-se ou definir outro grupo;• apresenta ma imagem idealizada do próprio grupo;• apresenta a esquematização, onde as qualidades de um objeto

são reduzidas a uma só;• engloba todos em único conceito;

• tem função compensatória de frustrações, assim, o outro grupopassa a ser responsabilizado pelas frustrações.

Os estereótipos são, de fato, fantasias, mas fantasias que determinamatitudes que podem levar à ação. Pessoas, frases, modelos podem trans-formar-se em estereótipos.





Criar estereótipos, alterar e induzir opiniões irá requerer a persuasão. Apersuasão tem na propaganda sua melhor arma de ação, pois a propagan-da pode ser definida como técnica que manipula as representações, osestereótipos e influencia nas ações humanas, nas atitudes das pessoas.Por outro lado, sabemos que o homem é um ser social, é passível deinfluência e, portanto, pode ser persuadido. Quer e deseja a aprovaçãosocial.

De fato, a persuasão e a propaganda andam de mãos dadas, pois o

professor Cândido Teobaldo de Souza Andrade nos diz: “A propaganda éconsiderada suspeita, porque na área da discussão pública, ela moldaopiniões e julgamentos, não baseada apenas no mérito da controvérsia,mas, principalmente, agindo sobre os sentimentos. O objetivo precípuo dapropaganda é implantar uma atitude que vem a ser sentida pelas pessoascomo natural, certa e espontânea. Deseja assim a propaganda criar umaconvicção e obter ação de acordo com essa convicção”.

Os Veículos de Comunicação MassivaSomos constantemente bombardeados pelos veículos de comunicação

massiva que agem sobre nossas opiniões, nossas atitudes, nossas ações.Bombardeiam nossos lares e formam nossas crianças.

A interferência desses veículos vem sendo lembrada a todo momento

nos problemas levantados em nosso curso.

Os veículos de comunicação massiva usam e abusam da propaganda.Basta nos colocarmos diante de um aparelho de televisão realizarmos umasimples contagem do número de comerciais veiculados. Estamos diante deveículos onerosos e somente grupos poderosos podem mantê-los e mane-

já-los, mas a opinião pública existe, não pode continuar a ser manipuladade maneira abusiva e desejamos chegar mais próximos da verdade. Porqueao invés de negarmos o poder de tais veículos, não utilizá-los de modomais racional e eqüitativo? Os grupos de interesse agem.

PÚBLICO E OPINIÃO PÚBLICAO professor Cândido Teobaldo de Souza Andrade e quase todas as o-

bras que falam de Relações Públicas admitem a existência de grupos, mas

sabem que um grupo pode ou não se constituir como um público. Destaforma, chegamos às características da opinião pública que, segundo oprofessor Teobaldo, fica assim caracterizada:

• não é uma opinião unânime;• não é, necessariamente, a opinião da maioria;• normalmente é diferente da opinião de qualquer elemento do públi-

co;• é uma opinião composta, formada das diversas opiniões existentes

no público;• está em contínuo processo de formação das diversas opiniões e-

xistentes no público;• está em contínuo processo de formação e em direção a um con-

senso completo, sem nunca alcançá-lo.

Sabemos que os grupos de interesse, as pessoas interessadas e osespectadores constituem o público.

Os grupos de interesse têm importante papel na formação da opiniãopública e, mais uma vez, o professor Teobaldo nos lembra que os gruposde interesse colocam a controvérsia e esforçam-se para obter aliados entreos desinteressados. Desta forma o desinteresse, e a não informação contri-buem para a ação dos grupos de interesse. “Esses grupos de interesse, noseu esforço para moldar opiniões, podem provocar, pela propaganda, oestabelecimento de atitudes emocionais e sentimentos. A contrapropagan-da faz aparecer, novamente, a controvérsia e o processo de discussão.Assim, pode-se notar que a propaganda é prejudicial somente quandoexiste apenas uma propaganda”.

De fato, a opinião pública deve funcionar como fiscal necessário e, pa-ra que isto ocorra, os seres racionais devem tornar-se cada vez mais racio-nais, mas vivemos em uma sociedade de massas onde o interesse privadogeralmente se sobrepõe ao interesse público. Hoje, o que temos é a multi-dão, que foi característica da antiguidade e da Idade Média. Temos amassa de consumidores. Onde está o público?

A opinião pública não é resultado do impulso de multidões passageirasque, excitadas por um fato novo e na fantasia criada pelos estereótipos eapaixonada por seus oradores, precisam adquirir a exata consciência denação.

Precisamos não só informar, mas principalmente formar, e Canfield járegistrava: “No seu papel de divulgar informações ao público, o profissionalde Relações Públicas ocupa uma posição chave na formação de umaopinião pública esclarecida”.

OBSERVAÇÕES FINAISA controvérsia deve ser vista como fato natural em uma sociedade

mais evoluída. Assim, a iniciativa privada e o governo devem acostumar-sea discutir.

Não é porque uma empresa é alvo de críticas, que deixará de existir.Pelo contrário, é necessário que se estabeleça o diálogo e que os empresá-rios assumam sua responsabilidade social, pois o público não só deseja,mas principalmente merece explicações.

“Hoje, mais do que ontem, a humanidade tem como seu alicerce a opi-nião pública e exclusivamente sobre essa base o mundo pode sobreviver. Asociedade de massas precisa ser substituída pela comunidade de públicos,pela evasão do pensamento coletivo, mediante apelos dirigidos à razão e àreflexão. A humanidade só poderá viver em harmonia se existir ampla elivre comunicação, sob pena de sofrermos uma imprevisível rebelião dasmassas”, nos lembra o professor Teobaldo.

Childs nos diz: “Os grupos de pressão identificam seus interesses como interesse público. Essa identificação não se pode efetivar com um simplesmovimento de pena ou agir de mão. O público está sempre interessado emdecisões mais sábias e racionais quanto a assuntos de relevância para ele.Suas competência para decidir sabiamente depende, em grande parte, dograu em que os grupos de pressão esclarecem o seu espírito, e não daextensão em que despertam instintos animais”.

Childs continua sua análise, demonstrando as condições básicas parao exercício da democracia que são:

• direito de escolha;• liberdade de expressão;• substituição de apelos irracionais por apelos menos irracionais, já

que as emoções e os sentimentos não podem ser esquecidos;• mais informação às massas e muita reflexão;• educação;• uso adequado da propaganda.

Childs apresenta ainda os pontos fundamentais que Relações Públicasdeve observar, no que se refere ao controle social, quando falamos emopinião pública.

Vejamos:

• Relações Públicas, em seu sentido mais amplo, referem-se àque-les aspectos do nosso comportamento individual ou institucionalque tem implicações sociais;

• O problema fundamental de relações públicas é por essas relaçõesem conformidade com o interesse público – um interesse que estásendo constantemente redefinido pela opinião das massas;

• Temos não só o dever de sujeitar-nos à opinião pública, mas tam-bém a responsabilidade e a oportunidade de modelá-la e guiá-la;

• Agindo assim, precisamos estar conscientes do significado socialda propaganda – do papel que cabe na teoria democrática e dascondições essenciais para o seu correto funcionamento;

• Em última análise, a opinião pública é aquilo que, coletivamente,fazemos com que ela seja. Só quando procuramos, de todas asmaneiras possíveis, melhorar a sua qualidade é que nos libertamos

dos perigos do conformismo”.

A estes aspectos, devemos incluir a administração da controvérsia e,neste caso, a profa. Sarah C. da Viá nos traz as diferenças no tratamentoda informação, quando diz: “Numa comunidade de públicos, a discussão é





o meio de comunicação fundamental, e os veículos de comunicação demassa, quando existem, apenas ampliam e animam a discussão, ligandoum grupo primário com as discussões de outro”. E continua: “Numa socie-dade de massas, o tipo de comunicação dominante é o veículo formal, e ospúblicos se tornam apenas simples mercados dos veículos de comunicaçãode massa”.

3 CONHECIMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRA-

ÇÃO. 3.1 CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕESFORMAIS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIO-NAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITÉRIOS DE

DEPARTAMENTALIZAÇÃO. 3.2 PROCESSO ORGA-NIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREÇÃO, COMU-

NICAÇÃO, CONTROLE E AVALIAÇÃO. 3.3 COM-PORTAMENTO ORGANIZACIONAL: MOTIVAÇÃO,

LIDERANÇA E DESEMPENHO.

O administrador é a pessoa responsável pelo desempenho dotrabalho de outras pessoas. A administração é o processo de utilização dosrecursos organizacionais para atingir objetivos específicos através dasfunções de planejar, organizar e alocar pessoas, liderar e controlar. Os

níveis de organização compreendem administradores de alto nível, nívelmédio, de nível operacional e colaboradores individuais. As categorias deadministradores incluem administradores funcionais e administradores-gerais, administradores de serviços públicos (sobretudo administradores emorganizações sem fins lucrativos), empreendedores (aqueles que começamnegócios inovadores), proprietários de pequenos negócios e líderes deequipes.

Para atingir as metas de organização, os administradores derecursos a levam a cabo as funções administrativas básica. Os recursossão divididos em categorias:humanos, financeiros, físicos e informativos.Os administradores de alto nível valorizam o planejamento estratégico,enquanto os de nível operacional se concentram na liderança face a face.

Para realizar suas tarefas, os administradores necessitam dehabilidades interpessoais, conceituais, diagnósticas e políticas. Um modoeficaz de desenvolver habilidades administrativas é seguir um modelo deaprendizado geral. O modelo envolve conhecimento conceitual, linhasgerais de comportamento, exemplos a seguir, exercícios dedesenvolvimento de habilidade e feedback. As habilidades administrativassão também adquiridas através de uma combinação de cultura eexperiência.

O ambiente externo da empresa é dividido em forças ambientaisgerais e especificas. As forças ambientais gerais são: econômicas,sociais/culturais, políticas/legais, tecnológicas e internacionais. As forçasambientais especificas são os clientes, fornecedores decréditos/fornecedores, mercados de trabalho, agências regulatórias e osconcorrentes.

Os maiores desafios para os administradores incluem: ênfase sobrea qualidade total, organizações baseadas em equipe, downsinzingcorporativos, reengenharias, ambiente de trabalho polarizado (empregos de

alta habilitação versus emprego de baixa habilitação), integração dasdemandas de trabalho e da família ênfase na ética. Outro desafio é o delidar com os sindicatos, porque eles são afetados pelos outros desafios.

As crises geram a necessidade de mudança, mas para mudar certo épreciso primeiro identificar qual é o real problema para depois pensar naspossíveis soluções. Pior que estar doente é tomar o remédio errado, ou oremédio certo porem em doses equivocadas.

Algumas das principais novidades em tecnologia de gestãoproduzidas nas últimas décadas e que provaram ter valor :

Reinventando as organizações Os autores John Naisbitt e PatríciaAburdene apontam algumas características do que denominas reinvençõesdas organizações:

O novo papel do dirigente é o de cultivar e manter um ambientepropicio ao desenvolvimento pessoal;

Os sistemas de remuneração devem atuar como estímulos erecompensarem o desempenho e a inovação;O emprego permanente e de tempo integral perde terreno para

outras formas de prestação de serviço. O que se pode dizer da estabilidadeno serviço?

O estilo de gestão autoritário e hierarquizado cede lugar àadministração tipo “rede”.

A organização do futuro será uma federação de empreendedoresinternos.

Nessa nova organização, o fator de qualidade será primordial e aintuição passa a assumir um papel cada vez mais relevante.

O centro de interesse se desloca da infra-estrutura para a qualidadede vida.

Downsinzing Nas décadas de hiper desenvolvimento que se

seguiram à segunda grande guerra todas as empresas incharam suasestruturas no intuito de estarem presentes em diversos mercados. Pode atéter sido a opção correta na época.

Porém o mundo mudou, a tecnologia evoluiu, e nenhumaorganização consegue sustentar estruturas administrativas pesadas,havendo, portanto necessidade de eliminar o excesso de gorduras.

O downsinzing não se refere à demissão de Office boy e auxiliarescomo forma de redução de custo de pessoal, mas sim a técnica deadequação do tamanho e da qualidade da estrutura com vistas àconsecução dos objetivos com máxima produtividade.

Administração Participativa Apesar de não ser técnica muitorecente, essa teoria ganhou vulto maior na década de 80, notadamenteentre os brasileiros. Sua lógica é muito simples, os níveis hierárquicosinferiores possuem tanta ou mais informações sobre o dia a dia dos clientes

e dos concorrentes que os próprios gerentes.Desenvolver mecanismos de escuta e coleta de informações esugestões pode resultar em significativa economia de tempo, dinheiro edemais recursos. Foi-se o tempo em que somente os donos, os principaisdiretores e uns poucos iluminados detinham o saber nas organizações. Masa administração participativa não é apenas instalar uma caixinha desugestões nem transferir responsabilidade para os empregados.

Administração da Qualidade Total Foi-se também o tempo em queera assunto da engenharia, da produção ou da assistência técnica. Naorganização moderna, qualidade é atributi de todos e deve estar presenteem toda parte, em todas as tarefas, em todas as pessoas, produtos eserviços. O certificado ISO 9000 virou mania e muitas empresas gastarampequenas fortunas nesse sentido, muitas vezes por puro marketing,acabando por perdê-la poucas auditorias mais tarde. Na maioria das vezeseram casos em que a cúpula queria por que queria a certificação e exigiu

que toda a organização, exceto a própria cúpula, se empenhasse em obtê-la. Descobriram que perderam tempo e dinheiro, pois a política daqualidade total começa pelo comprometimento da cúpula.

Reengenharia Em determinadas circunstâncias aperfeiçoar o que jáexiste pode até trazer alguma lehoria, mas começar de novo livrando-sedos vícios da estrutura e do modelo anterior, pode propriciar melhorias daordem de 80 a 90%. Reengenharia é uma mudança drática na forma deproduzir e gerenciar, orientada para o obajetivo maior da organização e nãoapenas a busca de pequenas melhorias. Não apenas organizações emextrema dificuldade podem reengenheirar, mas também aquelas que estãoem situação relativamente cômoda hoje mas vislubram a continuidadedesse estado num futuro próximo.

ÉTICA NOS NEGÓCIOS

Compreender e praticar bons negócios é uma parte importante dotrabalho de um administrador. Uma das muitas razões pelas quais a ética éimportante é a de que os clientes e fornecedores preferem lidar comempresas éticas. A ética é o estudo da obrigação moral, ou a separação docerto e do errado.

Quando decidirem sobre o que é certo ou errado, as pessoas podemfocalizar as consequências; responsabilidades, obrigações e princípios; ouintegridade. Focalizar as consequências é chamado de utilitarismo, porqueo tomador de decisão está preocupado com a utilidade da decisão.Examinar as próprias responsabilidades na tomada de decisão é aabordagem deontológica, que se baseia nos princípios universais comohonestidade e equidade. De acordo com a abordagem da virtude, se otomador de decisão tem bom caráter e motivações e intenções genuínas,ele está se comportando eticamente.

Os padrões e valores morais de uma empresa ajudam a nortear umaatitude ética na tomada de decisão. Os valores de uma pessoa tambéminfluem no tipo de comportamentos que ela acredita são éticos. De acordocom uma administração eticamente centrada, a alta qualidade de umproduto final tem precedência sobre a obtenção do prazo de entrega.





Verdadeiras catástrofes podem advir quando a administração não eeticamente centrada.

Os fatores que mais contribuem para o comportamento antiético sãoa cobiça e ambição, além de uma atmosfera organizacional que tolera ocomportamento antiético. Tentações e violações éticas são usuais, inclusiveatos criminais, incluem: roubar dos empregadores e clientes, copiarsoftware ilegalmente, tratar as pessoas de modo desigual, assédio sexual,conflito de interesses, divulgação de informações confidenciais eapropriação indébita de recursos corporativos.

O comportamento ética e socialmente responsável parece ser custo-efetivo ou ao menos custo-neutro e também resulta em bem social. Essecomportamento pode também atrair e reter empregados e clientes valiosos.

ADMINISTRAÇÃO GERENCIALA reforma do Estado tornou-se o tema central da agenda política

mundial. A origem deste processo ocorreu quando o modelo de Estadomontado pelos países desenvolvidos no pós-guerra, responsável por umaera de prosperidade sem igual no capitalismo, entrou em crise no final dadécada de 70. Num primeiro momento, a resposta foi a neoliberal-conservadora. Dada a imperiosa necessidade de reformar o Estado,restabelecer seu equilíbrio fiscal, e equilibrar o balanço de pagamento dospaíses em crise, aproveitou-se à oportunidade para se propor,simplesmente, a redução do tamanho do Estado e o predomínio total do

mercado. A proposta, entretanto, fazia pouco sentido econômico ou político.Depois de algum tempo constatou-se que a solução não estaria nodesmantelamento do aparelho estatal, mas em sua reconstrução.

A construção de um novo tipo de Estado é também a grande questãopara a Brasil. Mas embora haja um contexto global de reformas, háimportantes peculiaridades latino-americanas. Primeiro, no que diz respeitoà situação inicial da crise do Estado, cuja gravidade era bem maior do quea existente no mundo desenvolvido. Não só estes países entravam em umaséria crise fiscal como ainda o modelo anterior de desenvolvimentoeconômico (modelo de substituição de importações) exauria-se. Ademais, oproblema da dívida externa tornou-se crônico em quase todo o continente.A não resolução destes problemas estruturais fez com que a década de 80fosse marcada, para a maioria das nações latino-americanas, pelaestagnação e por altas taxas de inflação.

Diante deste cenário econômico, o ângulo financeiro da crise do

Estado foi priorizado pela primeira geração de reformas. Assim, as reformasorientadas para o mercado, sobretudo a abertura comercial, e oajustamento fiscal foram as principais medidas tomadas nos anos 80. Abusca da estabilização da economia ante o perigo hiperinflacionário foi, namaior parte dos casos, o êxito mais importante desta primeira rodada dereformas.

A mudança do papel do Estado nos setores econômicos e sociais éoutra tendência estrutural. Sua atuação deve estar voltada primordialmentepara a área social, assegurando a universalidade dos serviços de saúde eeducação, e para a criação de instrumentos que ajudem a promover odesenvolvimento econômico, garantindo as condições macroeconômicasfavoráveis ao investimento privado e o aumento da competitividadesistêmica do país, através de políticas fortes nos setores de ciência etecnologia e comércio exterior. A grande modificação no papel do Estado,

contudo, tem de ocorrer na forma de intervenção, no plano econômico e noplano político.Neste sentido, em termos econômicos, em vez da intervenção direta

como produtor, o aparelho estatal deve concentrar suas atividades naregulação. Privatizações e a criação de agências reguladoras fazem partedeste processo. Além disso, o Estado deve desenvolver sua capacidadeestratégica de atuar junto ao setor privado e à universidade para criar umentorno adequado ao aumento da competitividade das empresas. Ressalte-se que Estado também deve atuar para que os novos ciclos dedesenvolvimento e a elevação da produtividade sejam virtuosos no que serefere ao uso dos recursos naturais, ao incremento da base tecnológica e àdistribuição de renda, saindo assim do círculo vicioso do “crescimentoempobrecedor” que caracterizou a Brasil no passado.

Na área social, o caminho é reforçar o papel do Estado comoformulador e financiador das políticas públicas Para isso, torna-sefundamental o desenvolvimento da capacidade catalisadora dos governosem atrair a comunidade, as empresas ou o Terceiro setor para compartilhara responsabilidade pela execução dos serviços públicos, principalmente osde saúde e educação básica. Mas um primeiro alerta deve ser feito para ocaso latino-americano: é necessário manter o poder de intervenção estatal

direta quando não houver as condições sociais mínimas para compartilharas atividades com a sociedade. Portanto, é preciso diferenciar as situaçõesnas quais os serviços poderão ser prestados por mais de um provedor e/oupor entidades públicas não-estatais daquelas em que o aparato estatal seráo único a garantir a uniformidade e a realização continuada das políticaspúblicas.

A - Reconstruindo o Estado e Recuperando a GovernançaA reconstrução da capacidade estatal é uma condição essencial para

que os países latino-americanos enfrentem com mais sucesso as questõesda redemocratização, do desenvolvimento econômico e da distribuição deriqueza. Neste contexto, a implantação da Reforma Gerencial é um aspectofundamental para aumentar a governança do Estado bem como paramelhorar a governabilidade democrática do sistema político.

A Reforma Gerencial vem ocorrendo na administração pública devários países, como mostram diversos estudos. No entanto, apesar dascaracterísticas comuns às experiências de reforma, não há um sentidounívoco, um único paradigma organizacional que guie a todas as nações.Neste sentido, procuraremos definir a Reforma Gerencial que mais seadapta à realidade e às necessidades dos países latino-americanos.

O modelo gerencial tem como inspiração às transformaçõesorganizacionais ocorridas no setor privado, as quais têm alterado a formaburocrática-piramidal de administração, flexibilizando a gestão, diminuindo

os níveis hierárquicos e, por conseguinte, aumentando a autonomia dedecisão dos gerentes - daí o nome gerencial. Com estas mudanças, saiu-sede uma estrutura baseada em normas centralizadas para outra ancorada naresponsabilização dos administradores, avaliados pelos resultadosefetivamente produzidos. Este novo modelo busca responder maisrapidamente às grandes mudanças ambientais que acontecem naeconomia e na sociedade contemporâneas.

Embora inspirado na iniciativa privada, o modelo gerencial deveimpreterivelmente se adequar ao contexto político democrático no qual estáinserido o setor público. A especificidade da organização governamentalderiva, em primeiro lugar, da motivação que a guia: enquanto as empresasbuscam o lucro, os gestores públicos devem atuar conforme o interessepúblico. É bem verdade que os políticos também se orientam pelo desejode reeleição e os burocratas podem ser capturados pelos interesseseconômicos. Mas é a necessidade de ser ter o crivo democrático que torna

a ação de políticos e burocratas passível de controle público. Controle estepresente nos arranjos da democracia representativa, nos mecanismos dedemocracia direta ou, mais recentemente, na participação dos cidadãos naavaliação e na gestão de políticas públicas, formas típicas do modelogerencial. Este tipo de controle democrático não encontra similar nasorganizações privadas.

No processo de decisão encontra-se outra diferença entre o setorpúblico e o privado. No setor privado, o número de participantes é restrito ea capacidade para tomar decisões mais rápidas é maior. O governo, porsua vez, toma suas decisões segundo procedimento democrático, queenvolvem um número maior de atores e maior demora na tomada dedecisões, sobretudo porque tal sistema pressupõe o controle mútuo entreos Poderes e a fiscalização da oposição. Por fim, a “legitimidade” de umaempresa resulta de sua sobrevivência à competição no mercado, ao passo

que os governos se legitimam pela via democrática.

Em suma, como bem tem sido afirmado, “o governo não pode seruma empresa, mas pode se tornar mais empresarial”, isto é, pode ser maiságil e flexível frente às gigantescas mudanças ambientais que atingem atodas as organizações.

A administração pública burocrática, em primeiro lugar, não deuconta do problema da eficiência. Com a diminuição dos recursos àdisposição dos governos, tornou-se fundamental aumentar a eficiênciaadministrativa. Tal questão é ainda mais importante na Brasil, onde oEstado é mais pobre, a sociedade é mais desigual e, portanto, éimprescindível a otimização dos recursos usados nas políticas sociais.

A Reforma Gerencial é uma modificação estrutural do aparelho deEstado. Não pode ser confundida com a mera implementação de novasformas de gestão, como a da qualidade total. Trata-se de mudar osincentivos institucionais do sistema, de modo a transformar as regrasburocráticas mais gerais, o que permitiria aos administradores públicosadotar estratégias e técnicas de gestão mais adequadas.

A implantação de uma reforma institucional não implica, porém, acriação de um extenso e detalhado arcabouço de regras jurídicas. Essa é a





tradição latino-americana - na verdade, ibero-americana -, cujos resultadostêm sido perversos, criando um Direito Administrativo extremamente rígidoque atrapalha a flexibilização da Administração Pública, importante requisitoda Reforma Gerencial do Estado. Além do mais, o formalismoadministrativo vigente na Brasil tem instaurado uma “poluição legal” quepode significar, na verdade, o primado da informalidade, isto é, ocomportamento burocrático real não corresponde ao universo jurídicoestabelecido, favorecendo assim o estabelecimento de máfiasadministrativas ou de ineficiência generalizada.

O sucesso das mudanças institucionais rumo ao modelo gerencialdepende, primeiro, da criação de regras gerais e claras que modifiquem osincentivos à atuação dos atores, o que, em suma, constituir-se-ia em umnovo contrato entre os políticos, os funcionários públicos e a sociedade. Épreciso, ainda, uma aplicação contínua das reformas, monitorando-as eestabelecendo junto à burocracia uma nova cultura administrativa. Dessemodo, transformações das regras e da cultura administrativas fazem partede um mesmo processo.

B - Características e Objetivos da Reforma GerencialA Reforma Gerencial assegura os mecanismos necessários ao

aumento da eficácia, eficiência e efetividade da administração pública, alémde criar novas condições que possibilitam tornar mais democrática arelação entre o Estado e a sociedade. As principais características deste

modelo administrativo são as seguintes:B1) A profissionalização da alta burocracia é o ponto de partida daReforma Gerencial. Para isso, deve-se constituir um núcleo estatalestratégico, fundamental na formulação, supervisão e regulação daspolíticas, e formada por uma elite burocrática tecnicamente preparada emotivada. Esta elite burocrática terá também que desenvolver a capacidadede negociação e responsabilização perante o sistema político. Isto a tornabastante distinta da tecnocracia estruturada nos regimes autoritários latino-americanos, que acreditava na superioridade de seu saber e prática emrelação ao comportamento da classe política - classificado comooportunista e irracional do ponto de vista técnico. Decerto que é precisoreduzir o clientelismo e a politização da alta burocracia presentes na Brasil,mas não se pode fazê-lo insulando os funcionários públicos da necessáriasupervisão democrática dos políticos e da sociedade.

É bem verdade que o grau de profissionalização da administração

pública não será o mesmo por todo o funcionalismo. Seguindo tendênciamundial de reformas gerenciais, o Brasil não pode adotar um padrão únicode regime jurídico ou de contratação, tratando os burocratas igualmente emtermos de direitos e deveres, até porque parte das atividades públicaspoderá ser realizada por profissionais que não necessariamente serãoservidores públicos. Determinadas tarefas auxiliares ou de apoio ao núcleoduro do Estado serão de modo geral terceirizadas, desde as mais simples,como limpeza, até as mais complexas, como serviços de informática.Apesar disto, cabe ter uma política ativa para dignificar todos aqueles queexercerem função pública, valorizando-os e exigindo em troca aobservância de rígidos padrões éticos.

B2) A administração pública deve ser transparente e seusadministradores, responsabilizados democraticamente perante a sociedade.Isto porque a profissionalização da burocracia não a torna completamente

imune à corrupção, fenômeno mundial que tem aumentadodemasiadamente no Brasil. Neste ponto, vários estudos comparados e oRelatório do Banco Mundial de 1997 são unânimes: é preciso atuardiretamente na relação entre política e administração, diminuindo apolitização da máquina governamental, tornando mais transparentes asdecisões públicas e investindo no reforço dos padrões salariais e éticos dofuncionalismo.

Ao tornar os administradores públicos mais autônomos e maisresponsabilizados perante a sociedade, a Administração Pública Gerencialconstitui-se em um instrumento fundamental na defesa do patrimôniopúblico e dos princípios republicanos.

B3) Descentralizar a execução dos serviços públicos é tarefaessencial no caminho da modernização gerencial do Estado latino-americano. Primordialmente, as funções que podem ser realizadas pelosgovernos subnacionais e que antes estavam centralizadas, devem serdescentralizadas. Esta medida busca não somente ganhos de eficiência eefetividade, mas também aumentar a fiscalização e o controle social doscidadãos sobre as políticas públicas. O Governo opta normativamente peladescentralização, mas faz ressalvas quanto à adoção de uma perspectivaem que o processo descentralizador seja sempre, em qualquer

circunstância, o único modo de resolver os problemas da administraçãopública. Isto porque, em primeiro lugar, a relação entre a centralização e adescentralização não é dicotômica e sim complementar. O Governo Centralcontinuará tendo um papel estratégico para garantir a equidade, sobretudoem países com grandes desequilíbrios socioeconômicos regionais,financiando parte da provisão dos serviços públicos. A descentralizaçãorealizada sem contrapartidas aos lugares mais pobres tende a reproduzir adesigualdade social existente, mantendo assim o padrão histórico dedesenvolvimento perverso do continente latino-americano.

B4) Nas atividades exclusivas de Estado que permanecerem a cargodo Governo Central, a administração deve ser baseada nadesconcentração organizacional. Os órgãos centrais devem delegar aexecução das funções para agências descentralizadas. O princípio quenorteia esta mudança é o de que deve haver uma separação funcionalentre as estruturas responsáveis pela formulação de políticas e as unidadesdescentralizadas e autônomas, executora dos serviços, e, dessa maneira,orientar a administração pública pelo controle dos resultados obtidos pelasagências autônomas.

Nestes espaços, a Reforma Gerencial modifica os pressupostos queguiaram a administração pública burocrática ao longo deste século e que jánão dão mais conta dos problemas atuais. Com o controle a posteriori dosresultados, em primeiro lugar, o pressuposto norteador é o da confiançalimitada e não da desconfiança total em relação aos funcionários públicos.

A administração baseada no controle a posteriori dos resultadostambém obriga a organização a definir claramente seus objetivos,analisados em sua substância e não como processo administrativo. Dessemodo, a avaliação da burocracia se faz predominantemente através documprimento ou não de metas, e não a partir do respeito a regras que pormuitas vezes são autoreferidas.

A avaliação do desempenho burocrático não serve apenas para aferirse as metas foram ou não cumpridas. A administração pública gerencialutiliza-se do controle a posteriori dos resultados como um instrumentotécnico capaz de fazer as organizações aprenderem com seus erros e, apartir disso, elaborarem suas estratégias futuras. Isto é o que tem sidodenominado princípio do aprendizado organizacional, fundamental para quea administração por objetivos não seja meramente uma forma de punir ouencontrar responsáveis pelo eventual mau desempenho dos órgãospúblicos, mas sim consiga desenvolver a capacidade de aprender com sua

performance e melhorar continuamente a prestação dos serviços públicos.O primeiro mecanismo é o estabelecimento de um modelo contratual

entre o órgão central e as agências descentralizadas. É o chamado contratode gestão, que tem como base metas quantitativas e qualitativas definidasa priori e posteriormente avaliadas. O contrato de gestão também devedefinir o que fazer após a avaliação, em termos de penalidades,premiações ou formas de corrigir os erros. Em suma, o contrato de gestãoconstitui um instrumento que permite tanto uma aferição mais rigorosa daeficiência, da eficácia e da efetividade, bem como aumentar a transparênciada administração pública, uma vez que a sociedade pode saber deantemão quais são de fato os objetivos de cada órgão público, seusresultados e o que poderá ser feito para porventura mudar um maudesempenho.

B5) A maior autonomia gerencial das agências e de seus gestores

deve ser complementada por novas formas de controle. O controle deixa deser o primordialmente burocrático, que buscava aferir se todos osprocedimentos tinham sido cumpridos de forma correta, para se preocuparmais com os ganhos de eficiência e efetividade das políticas. Com aReforma Gerencial do Estado, o controle que antes era realizado apenaspelos administradores e estruturas internas de controle externo e interno,passa a ser, adicionalmente, a combinação de quatro tipos de controle:

Controle de resultados, realizado a partir de indicadores dedesempenho estipulados de forma precisa nos contratos de gestão.

Controle contábil de custos, que estará preocupado não somentecom a checagem dos gastos realizados, mas também com a descoberta deformas mais econômicas e eficientes de fazer as políticas públicas. Aaquisição desta última habilidade foi chamada na reforma administrativainglesa de incorporação da “consciência de custos” no serviço público. Apartir disso, os funcionários públicos começaram a valorizar o bom uso dodinheiro público e, assim, respeitar mais a população pensada comocontribuinte.

Controle por competição administrada, ou por quase-mercados, nosquais as diversas agências buscam oferecer o melhor serviço público aosusuários. Essa competição pode trazer ganhos de eficiência e efetividade





ao sistema, já que a disputa obriga a uma utilização mais racional dosrecursos e porque a tendência é aumentar o leque de serviços à disposiçãodos cidadãos.

E, por fim, o controle social, por meio do qual os cidadãos avaliarãoos serviços públicos ou participaram de sua gestão. O controle social é uminstrumento fundamental para lidar com a complexa relação entre oscidadãos e seus agentes, os políticos e os burocratas. Obviamente ocontrole da burocracia feito pelos políticos é essencial na democraciarepresentativa, mas seguramente ele não é o único que garante a

informação necessária à população avaliar o caráter público das ações doEstado. Tem mostrado-se que controle da população sobre a burocracia -supervisão de tipo “alarme de incêndio” - é o que assegura a maiorotimização da relação entre o principal (cidadãos) e seus agentesgovernamentais, uma vez que o custo da informação é menor do que narelação estabelecida entre políticos e burocratas e os ganhos imediatos àsociedade são maiores.

Além destes controles vinculados ao modelo da Reforma Gerencialdo Estado, é preciso reforçar o controle judicial sobre atos ilícitos e paragarantir a uniformidade de tratamento aos cidadãos. Esta questão éextremamente relevante no Brasil, dada a histórica fragilidade dos órgãos

judiciários na região, ao contrário da experiência norte-americana oumesmo europeia. Duas razões justificam atualmente o reforço do controle

judicial como um aspecto importante do processo de reforma do Estado. A

primeira é que a confiança dos agentes econômicos no Judiciário,sobretudo em sua relação de fiscalização do Poder público, é fundamentalpara estabelecer o bom funcionamento do mercado. E mais importante, éfundamental aprimorar o controle judicial no continente latino-americano,pois os direitos civis e a efetividade da lei não são respeitadosintegralmente pelo Poder público. Cabe lembrar que os usuários dosserviços públicos em nosso continente de modo geral não têm protegidosos seus direitos de consumidores. De fato, o modelo gerencial pode mudarmuito esta situação, mas fica a pergunta: e quando tais direitos não foremrespeitados? Os controles gerenciais, em suma, precisam ter comosalvaguarda última o controle judicial.

Com relação ao segundo tipo de agência descentralizada, que atuanos serviços sociais e científicos, o Governo defende que o Estado devecontinuar atuando na formulação geral, na regulação e no financiamentodas políticas sociais e de desenvolvimento científico-tecnológico, mas que é

possível transferir o provimento desses serviços a um setor público nãoestatal em várias situações. De antemão, é preciso frisar que não se tratada privatização dos serviços públicos na área social. O Estado continuarásendo o principal financiador e, mais do que isso terá um papel reguladorno sentido de continuar definindo as diretrizes gerais e poder retirar aprovisão de determinadas políticas caso seus mantenedores não estejamrealizando um trabalho de acordo com o esperado pelos cidadãos. Essaconfusão conceitual provém de uma visão dicotômica que contrapõe o“estatal” ao “privado”. Assim, se o Estado não está realizando diretamente aprestação dos serviços, logo eles foram privatizados.

Além disso, os grupos sociais que assumem esse espaço públiconão-estatal, em sua maioria, possuem uma motivação que vai além dapecuniária. Isto ocorre, sobretudo porque o compromisso ideológico com acausa em questão - serviços na área educacional ou assistência à velhice,

por exemplo - estreita os vínculos dos membros dessas organizações,sendo mais relevante do que os preceitos organizacionais burocráticos ouaqueles voltados ao lucro. Em políticas como as da área social, é deimportância capital a dedicação humana, mais presente em organizaçõescuja base é a solidariedade.

Uma outra vantagem trazida pelo conceito de público não-estatal émostrar que o Estado precisa aumentar sua capacidade de cooperaçãocom a comunidade, o Terceiro Setor e o mercado. Sem isso, os governosterão dificuldade de melhorar a prestação dos serviços públicos.

Finalmente, o setor público não-estatal tem a grande vantagem detornar mais democrática a prestação e a gestão dos serviços públicos. Esseé um aspecto capital do modelo gerencial, tal como mostramos logoadiante.

B6) Outra característica importante da Reforma Gerencial do Estadoé a orientação da prestação dos serviços para o cidadão-usuário.

Com esta mudança, os cidadãos devem participar tanto da avaliaçãocomo da gestão das políticas públicas, especialmente na área social. Nocaso da avaliação, várias reformas administrativas pelo mundo estãointroduzindo instrumentos de aferição dos resultados dos serviços públicosatravés da consulta popular. No que se refere à gestão, as comunidades

estão assumindo a responsabilidade por programas nas áreas daeducação, saúde e habitação, como se pode ver em diversas experiênciasbem sucedidas na Brasil.

C - Uma Reforma Democrática e ProgressistaA Reforma Gerencial do Estado precisa assumir uma estratégia

diferente da assumida pelas reformas até então. Primeiro, utilizando-se doaprendizado adquirido diante dos erros cometidos. Segundo, e maisimportante, os objetivos da Reforma Gerencial são diferentes dos presentesnas primeiras reformas implantadas na Brasil.

A primeira rodada de reforma, de cunho mais neoliberal, colocou aburocracia pública e a esquerda tradicional na defensiva, já que estesgrupos insistiam em fechar os olhos para a grave crise que assolava oEstado latino-americano. Mas sabemos hoje que os meios utilizados poressas reformas não levaram à resolução dos problemas. No que se refere àadministração pública, as medidas inicialmente tomadas enfatizaram ademissão de funcionários (downsinzing), a eficiência a qualquer custo e aidentificação pura e simples da administração pública com a administraçãode empresas.

A Reforma Gerencial do Estado posiciona-se contra esta receita. Elavê na demissão apenas um recurso - e certamente não o mais relevante -para se alcançar equilíbrio fiscal e eficiência. Mais do que isso, o critério deque a redução de pessoal não deve ser abordada como um fim em simesma ou como uma mera reação a problemas fiscais. Sem planejamento

cuidadoso dos programas de corte, o risco de curto prazo é o êxodo dosmelhores. Os riscos de longo prazo incluem a desmoralização dosfuncionários públicos, a qualidade inferior do serviço e a perda decredibilidade se os cortes forem percebidos como arbitrários e opacos.

A Reforma Gerencial do Estado também não busca a eficiência aqualquer custo. Primeiro porque a eficiência não pode ser descolada daefetividade, pois otimizar os recursos públicos sem oferecer bons serviçosou resolver os problemas sociais é incompatível com os valores queestamos defendendo. Além disso, o modelo gerencial deve subordinar aeficiência ou qualquer outro critério racional administrativo ao critériodemocrático, expresso na vontade popular. São os critérios definidos nosespaços públicos que devem prevalecer sobre qualquer racionalidadetécnica, e por isso a Reforma Gerencial do Estado se afasta de qualquervisão tecnocrática de gestão.

Desse modo, a Reforma gerencial não opta pelos princípios do

mercado como o ordenador por excelência dos novos rumos do setorpúblico. A proposta do CLAD é de que o caminho para modernizar aadministração pública passa pela redefinição das relações entre asociedade e o Estado, construindo uma esfera pública que de fato envolvaa sociedade e os cidadãos na gestão das políticas públicas.

Por fim, a Reforma Gerencial do Estado, como definimosanteriormente, tem muito clara a distinção entre a administração pública e aadministração de empresas.

Portanto, não se trata de uma proposta contra os servidores públicos.Procura-se compatibilizar a profissionalização dos setores fundamentais daburocracia com o aumento da responsabilização dos funcionários públicosfrente à sociedade e ao sistema político.

O Governo propõe uma nova burocracia, e não o seu fim. Com novosestímulos no ambiente de trabalho, dada a mudança gerencial da gestão,

os funcionários tornar-se-ão mais autônomos e responsáveis(empowerment) e não peças de uma engrenagem sem vida. Certamenteterão que ser mais treinados e bem pagos, contudo terão que responderprecisamente às metas do contrato de gestão e às demandas do cidadão-usuário. Para parte do funcionalismo, os contratos de trabalho serãoflexibilizados, mas continuará sendo objetivo do Estado dignificar a funçãopública.

A Reforma Gerencial do Estado também não é conservadora, comoalardeiam alguns grupos, muitos deles temerosos de perder o seu statuquo. Ao contrário, ela é uma proposta essencialmente progressista, pois:

- Afirma a responsabilidade do Estado pelos direitos sociais e o seupapel financiador na área dos serviços sociais de educação, saúde ecultura.

- Pressupõe que a função do Estado no plano do emprego não é daremprego, mas criar condições favoráveis ao pleno emprego. Para isso, épreciso garantir condições macroeconômicas saudáveis e, sobretudo,investir maciçamente em educação, grande porta para a empregabilidadeno século XXI.





- Busca ampliar o espaço público, com a criação do conceito dopúblico não-estatal e procura aumentar as formas de participação popularna avaliação e controle dos serviços públicos.

O Brasil passou por uma grande crise na década de 80 e estábuscando sua superação ao longo dos anos 90. A consciência dos errosdas reformas anteriores já existe, e por isso é preciso assumir a ReformaGerencial, para a qual o Brasil já está preparado, como o instrumentofundamental para tornar o Estado capaz de atuar positivamente em prol dodesenvolvimento econômico sustentado, da melhor distribuição de renda e

da consolidação da democracia.

Processo administrativo. Funções da administração: planejamento,organização, direção e controle. Estrutura organizacional. Culturaorganizacional.

A administração pública pode ser definida objetivamente comCARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS

Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tempor finalidade realizar propósitos coletivos. Além de pessoas, asorganizações utilizam outros recursos, como máquinas e equipamentos,dinheiro, tempo, espaço e conhecimentos.

Por meio de uma organização, é possível perseguir e alcançarobjetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresaou uma pequena oficina, um laboratório de análises ou um corpo de

bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos deorganizações.As organizações têm características importantes que as diferenciam

de outros grupos sociais, como a família, as multidões, os passageiros deum veículo coletivo e a massa de consumidores de determinado produto.As principais são:

PropósitoDivisão do trabalho, eCoordenação.Todas as organizações formais são burocracias, ou seja, há excesso

de regulamentos, há gente demais para fazer pouca coisa, há muitastramitações a serem percorridas num processo.

ORGANIZAÇÃO FUNCIONALQualquer empreendimento pode ter seu propósito básico dividido

numa sequência de funções ou operações principais. Um primeiro critérioque se pode adotar, para dividir a organização em departamentos, consisteem usar funções como base para a divisão do trabalho. Assim umaorganização segue o critério funcional de departamentalização quandocada departamento corresponde a uma função principal. Há umadministrador geral que comanda o conjunto todo e, logo abaixo, cadaintegrante do primeiro escalão hierárquico é responsável por uma atividadeespecifica: produção, vendas, finanças, e assim por diante.

O modelo funcional de departamentalização presta-se a um grandenúmero de utilidades. Ele é usado em primeiro lugar, por organizadoresque:

Estão no começo de sua vidaSão de pequeno porte;Manufaturam apenas um produto.

O modelo funcional também é usado por grandes empresas quandoas seguintes condições estejam presentes:Pequena diversificação tecnológica ou de produtos: há um número

pequeno de produtos, ou todos são fabricados usando a mesma tecnologiabásica.

Venda e distribuição dos produtos pelos mesmos tipos de canaisExecução de operações numa mesma área geográficaAmbiente externo estável (consumo, fornecimento e concorrência

relativamente constantes).O critério funcional também pode ser usado sucessivamente, nas

partes menores dos departamentos, dividindo-se o trabalho de acordo comas operações principais dessas partes.

Em todos os casos onde é utilizada, a estrutura funcional apresentaalgumas características como:

A administração geral tem pleno controle dos destinos da empresa ehá segurança de que a ação esteja orientada para a missão, porque émuito fácil atribuir, localizar e cobrar responsabilidades dentro de umaestrutura onde a divisão de tarefas é muito cristalina

Há pequena confusão em relação sobre quem tem que fazer o que jáque as responsabilidades estão muito bem definidas.

O número de gerentes tende a ser econômicoO desenvolvimento da experiência e da competência técnica fica

favorecido, porque os especialistas funcionais ficam juntos.Com o aumento da especialização e da competência, torna-se fácil

absorver novas técnicas e conceitos relacionados com as operações decada área. Há uma tendência à administração eficaz.

Se o tamanho aumenta muito, certos problemas podem surgir. Entreeles, o da excessiva especialização, porque as funções vão subdividindo-sesucessivamente e com isso criam-se novas camadas funcionais e novos

cargos especializados. A estrutura tende a tornar-se complexa e“feudalizada” , acarretando um distanciamento dos objetivos gerais.ORGANIZAÇÃO TERRITORIALA alternativa da organização territorial torna-se uma exigência

quando a empresa opera em lugares físicos diferentes e em cada local énecessário alocar certo volume de recursos ou certa autonomia, e tambémquando é possível promover algum tipo de agregação por proximidade.

Quando a organização usa este critério geográfico dedepartamentalização, cada unidade de trabalho corresponde a um território.O gerente dessa unidade é responsável por tudo aquilo que aconteçadentro de seu território ou região.

O critério territorial é usado no primeiro escalão quando há um grauelevado de dispersão geográfica de todas as atividades. Este é o caso queserá analisado adiante, no segmento divisionalização.

ORGANIZAÇÃO POR PRODUTOQuando a empresa trabalha com vários produtos, que apresentam

diferenças importantes entre si pode ser melhor tratá-los separadamente,no que diz respeito aos processos de fabricá-los e comercializá-los

Isto conduz a uma forma de organizar onde a responsabilidade éatribuída tendo o produto como critério. Cada unidade de trabalho,consequentemente, tem responsabilidade sobre um grupo de operações ousobre a totalidade das operações relativas a um produto.

Esta alternativa pode ser usada tanto em empresas industrias, paraestruturar linhas de produção , ou comerciais, para especializar o trabalhode vendas.

ORGANIZAÇÃO POR FASESDentro da função de produção das empresas industriais e em outras

operações, mesmo de escritório, que envolvem a montagem de um produto

final, uma possibilidade de organização frequentemente empregada é acriação de departamentos que têm responsabilidades sobre cada um dosestágios pelos quais passam os materiais até se transformarem no produtofinal. Neste caso, os indivíduos e os recursos por eles utilizados sãoagrupados em função de sua posição na sequência dos estágios que foramdefinidos pela administração. Esses estágios - ou fases - podem abrangertodo o processo de montagem ou fabricação, ou uma parte dele que se

julgue mais importante.ORGANIZAÇÃO POR CLIENTEAssim como a organização por produto é a escolha natural no caso

de haver distinções marcantes entre os produtos, à diversificação dosclientes é o fator que determina a escolha da organização por cliente. OVolume de compras, a intensidade e a frequência do atendimento exigido eoutros fatores diferenciam os clientes uns dos outros.

O ponto extremo da organização por cliente é a criação de umdepartamento para cada cliente, ou pelo menos, para cada um dos clientes,mais trabalho ou do faturamento da organização. Agências de publicidadee empregar esta opção, onde cada cliente é uma conta.

ORGANIZAÇÃO DISCIPLINAROrganizações como escolas, laboratórios industriais e centros de

pesquisa, que têm como objetivos a educação e a produção de informaçõescostumam empregar a alternativa da divisão do trabalho segundo os ramosdo conhecimento, disciplinas ou especializações profissionais.

Neste caso, casa departamento corresponde a um grupo deespecialistas em determinada área do conhecimento, que procuramalcançar objetivos como:

Obter novos conhecimentos por meio de pesquisa.Aplicar o conhecimento disponível à solução de problemasTransmitir o conhecimento a estudantes ou à comunidade em geral.ORGANIZAÇÃO POR PERÍODOAtividade que devem ser executadas ininterruptamente, ou que vão

além do chamado horário comercial de trabalho, podem ser divididas emperíodos, chamados turnos. Neste caso, cada turno corresponde a umgrupo diferente de indivíduos que trabalham em determinado horário, sendo





o chefe do turno responsável pelas tarefas executadas durante aqueleperíodo de trabalho. Esta alternativa é muito empregada em determinadostipos de linhas de produção e prestação de serviços, como hospitaissegurança pública e agências bancárias.

ORGANIZAÇÃO POR QUANTIDADEA organização por quantidade é o que o próprio nome diz: as

pessoas são agrupadas em quantias, em função do volume de trabalho aser realizado o qual geralmente é o mesmo para cada uma das quantias. Éprovavelmente o critério de organização sobre o qual primeiro se escreveu,

estando registrado na Bíblia como a forma empregada por Moisés,seguindo o conselho de Jetro, para div idir os hebreus em grupos.As forças armadas, com sua estrutura de divisões, regimentos e

batalhões, também o empregam desde a antiguidade. As empresasmodernas quando têm que lidar com grandes volumes de produção fazema mesma coisa. O volume total é dividido em linhas de produção, cada umadelas correspondendo a uma gerência, que fazem todas a mesma coisa.

DIVISIONALIZAÇÃOA divisionalização é um processo de atividades e de autoridade pelo

qual cada unidade de trabalho passa a desfrutar de grande autonomia -com uma dose correspondente de responsabilidade. Essa descentralizaçãotorna-se uma necessidade quando a organização cresce, passando a atuarem grandes extensões geográficas, a atender a mercados muito diferentesuns dos outros, ou a operar linhas muito diversificadas de produtos e

serviçosQuando se emprega a divisionalização, os produtos ou as áreasgeográficas vêm em primeiro lugar, logo abaixo do administrador geral, ásfunções, seguem-se as gerências de produto ou território.

Uma divisão, portanto, é uma unidade de trabalho que temresponsabilidade sobre um produto ou sobre um território e, de maneirageral , engloba todos os recursos necessários à produção ecomercialização do respectivo produto na respectivo território.

ORGANIZAÇÕES DE PROJETOSAs diversas possibilidades da estrutura funcional e a estrutura

divisional prestam-se a atividades ou organizações cujas atividades sãorotineiras e programadas.

Certos empreendimentos, no entanto, não seguem nenhum padrãode uniformidade. Eles podem ser muito esporádicos, ou ocorrer uma únicavez na vida da organização e mesmo repetir-se, mas nunca duas vezes do

mesmo jeito.Nesse caso, por exemplo, estão atividades como:Certos tipos de industria que trabalham por encomenda, em

particular a indústria de grandes equipamentos.Certos tipos de serviços prestados também sob encomendas, como

congressos e convenções, programas de treinamento, corridas deautomóveis, eleições presidenciais e grandes competições esportivas.

Implantação de mudanças organizacionais de larga escala e focobem definido - novos métodos , procedimentos e tecnologia.

Pesquisa, desenvolvimento e lançamento de novos produtos.Implantação e operação de novas instalações fabris, ou transferência

de sede de um cidade para outraPara organizar as pessoas e os recursos empenhados em atividades

como as destes exemplos, que têm começo e fim definidos, a alternativa a

ser considerada é alguma forma de organização de projeto.Um projeto compreende todas as tarefas necessárias para realizarum objetivo específico, e a pessoas que nelas trabalham formam a equipedo projeto. Há pelo menos três alternativas para a organização de projetos.

Projetos purosA primeira possibilidade para organizar projetos é estruturar toda a

empresa em forças tarefas, com exceção de um grupo centralizado depessoas que respondem pelos serviços de infra-estrutura administrativa.Neste modelo, cada um dos projetos corresponde a uma equipe diferentedas demais , com responsabilidade sobre um produto final ou serviçoespecífico.

Este modelo de organização de projeto tem a vantagem evidente depossibilitar a concentração da equipe nos objetivos de seu projeto e deorientá-la eficazmente em direção ao problema a ser resolvido. No entantotem a desvantagem evidente da ociosidade de cada equipe, uma vez queseu projeto termine , tornando-se necessário desmobilizá-la ou demitir seusintegrantes se não houver possibilidade de distribuí-los entre as demaisequipes.

Projetos Autônomos

Um projeto autônomo é uma força tarefa “encaixada” dentro de umaestrutura maior, que pode estar organizada segundo qualquer um doscritérios anteriores. Esta é uma solução interessante quando a organizaçãotem uma predominância de atividades rotineiras, combinadas com aocorrência muito esporádica de projetos, ou quando há uma atividadeimportante demais para ser tratada de modo comum.

Estrutura MatricialA estrutura do tipo matricial pode ser empregada quando for

necessário conduzir diversos projetos de natureza similar, utilizando os

mesmos recursos humanos. Em seu modelo “ideal” este tipo de estruturaconsiste em uma organização funcional estável combinada com umaestrutura consiste em uma organização funcional estável combinada comuma estrutura horizontal de coordenação que comanda e orienta osrecursos humanos especializados para a execução de um mais projeto.

A vantagem da estrutura matricial decorre da combinação de doisoutros tipos de estrutura. Enquanto a organização funcional favorece aespecialização e a acumulação de conhecimentos, a organização porprojetos favorece a orientação para algum tipo de resultado ou problema aser resolvido.

Uma análise dessa combinação de vantagens foi feita pelo professorRoberto Sbragia que estudou a ocorrência da estrutura matricial eminstitutos de pesquisa. Neste tipo de empresa, em geral organiza por meiode uma estrutura disciplinar, as divisões técnicas realizam algumas

atividades continuamente, tais como ensaios, testes, atendimento deconsultas, pesquisas produção de materiais diversos em pequenasquantidades.

De outro lado, a estrutura matricial compromete os princípiosclássicos da unidade de comando e da equivalência entre responsabilidadee autoridade, por causa da dupla subordinação e porque nem sempre ogerente de projeto tem a dose necessária de poderes formais para garantiro desempenho dos profissionais que lhe são emprestados.

COMO ESCOLHER UMA ESTRUTURAQual é o tipo especifico de estrutura organizacional que se deve

usar?Para selecionar o padrão estrutural mais apropriado, é preciso levar

em conta diversos fatores. Alguns deles são os seguintes:Diversidade ou homogeneidade de operações, por causa da

tecnologia empregada, por exemplo, na produção ou nas matérias-primas.Diversidade ou homogeneidade dos canais de distribuição das fontesde recursos e das necessidades do consumidor ou usuário.

Natureza da organização (pública, privada, banco, sindicato, escolaetc.)

Ênfase estratégia (estabilidade e eficiência ou expansão e eficácia).Proporção entre atividades de rotina e de inovação: uma das duas

predomina ou têm a mesma importância?Turbulência em contraposição a tranquilidade no ambiente:

estabilidade ou instabilidade no comportamento de clientes, fornecedores eoutros segmentos do ambiente organizacional.

Participação de cada um dos produtos serviços ou linhas no volumetotal de recursos empregados ou resultados obtidos pela empresa.

Ênfase da administração superior na centralização oudescentralização de autoridade e atividades.

Num determinado estudo, os diferentes fatores que influenciam aestrutura, como os dessa relação, forma simplificada e agrupada em trêscategorias principais:

Grau de diversificação de produtos e clientes;Ênfase dos planos e objetivos; eAlocação dos recursosA tarefa de organizar não termina com a divisão do trabalho e a

escolha de uma estrutura. Não apenas é preciso acompanhar e avaliar aestrutura escolhida, como também há muitas outras decisões que se devetomar a fim de torná-la viável.

NATUREZAPor estrutura entende-se um sistema estável formado de vários

elementos coordenados ou relacionado de determinada maneira. Se o

termo refere à estrutura da empresa, então admitem-se várias acepções. Amais elementar delas é a que define a estrutura como uma equipe dehomens da qual derivam todas as realizações da empresa. Uma segundaacepção é aquela que considera a estrutura como um conjunto de níveishierárquicos e de inter-relações entre diferentes grupos de homens aodesenvolverem sua atividade profissional. Diz-se também que a estrutura é





um esquema de organização que determina quem depende de quem, ecomo se dividem e se integram as tarefas.

Esta última acepção pressupõe que na empresa se realizemtrabalhos diretivos e operativos. Os primeiros relacionados com as tomadasde decisões apontam os objetivos determinados, que se alcançammediante uma condução adequada dos homens e com a autoridade que acompetência específica confere. Os segundos são as atividadespadronizadas, que se repetem sob essa condução. Os instrumentos a quese refere esta acepção são os meios disponíveis para essa atividade.

FINALIDADESAs finalidade seriam: melhorar o produto, melhorar o volume de

vendas e os serviços, aumentar a rentabilidade, melhorar a imagem juntoao público, melhorar as relações humanas dentro da organização emelhorar a capacidade organizacional de resposta a situações futuras.

CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃOUma das questões enfrentadas por organizações de grande porte, ou

que passam por processos de mudanças ou crescimento diz respeito àconcentração ou dispersão do poder e de certas atividades. Esta questãoenvolve decisões de centralizar ou descentralizar que se referem a doisaspectos das organizações: a autoridade e as atividades.

AtividadesA descentralização de atividades é também chamada de dispersão

geográfica. Há centralização quando as atividades são executadas num

mesmo local; inversamente, há descentralização quando diferentes locaisabrigam atividades de uma mesma natureza. Esta configuração significaque as atividades relativas à função de recursos humanos estãodescentralizadas (dispersas) no nível de cada fábrica, de forma que asquestões locais são tratadas localmente.

AutoridadeAutoridade está centralizada quando o poder de decisão sobre

determinados assuntos permanece nas mãos de uma pessoa ou grupo depessoas, sem que os executores da decisão ou outros interessadospossam participar do processo. Inversamente, quando o poder de decisãoestá distribuído, diz-se que a autoridade foi descentralizada, ou que hádelegação de autoridade. Por exemplo, quando o diretor industrial permiteque o gerente de produção estabeleça suas metas de fabricação medianteentendimentos diretos com o gerente de vendas subordinado do diretor

comercial, está havendo delegação de autoridade nesse assuntoespecífico.Centralizar ou Descentralizar?Tanto a centralização quanto a descentralização oferecem vantagens

e há inúmeros fatores que influem em cada uma das duas possibilidades.Uma grande empresa tem em sua área industrial, um setor de fabricação,organizado por produtos e dois laboratórios, um de análise de matéria-prima e outro de análise de produtos acabados. Essa mesma organizaçãotem em sua área administrativa, um setor de suprimentos, que administraum grande almoxarifado central, cujos itens de estoque atendem à maiorparte das necessidades da empresa.

Dessa forma, as atividades de prestação de serviços ficamdescentralizadas, facilitando o atendimento adaptado às necessidades e,ao mesmo tempo, a autoridade pelas compras fica centralizada,preservando a economia de compras, cadastro de fornecedores, licitações,e assim por diante. Essa é a vantagem de especialização que favorece adescentralização.

Entretanto, se a especialização é uma vantagem dadescentralização, a necessidade de coordenação é um motivo que provocaa centralização. É esse papel que exercem os conselhos de administraçãoe as holdings, que procuram preservar a uniformidade de conduta em suasdiferentes empresas.

A necessidade de economia é outro fator que costuma provocar acentralização. Como a dispersão de atividades e de autoridadenormalmente implicam o aumento do número de pessoas e instalações ,organizações com problemas de dinheiro ou em épocas de crise procuramevitá-las.

PROCESSO ORGANIZACIONALNa operação diária de uma organização principalmente aquelas que

estão em processo de amadurecimento e consolidação, é possível queocorram indefinições de responsabilidade e autoridade , tais comoduplicação de esforços ou omissão; certas atividades são executadas pormais de uma pessoa ou certas coisas deixam de ser feitas, porque alguémacha é incumbência de outro.

Com a mudança de pessoas, que normalmente ocorre em qualquerempresa, em com o simples passar do tempo, também é possível que adivisão do trabalho comece a ficar confusa.

A estrutura organizacional necessita de revisão e de manutençãoperiodicamente, e para isso existem ferramentas apropriadas. Uma delas éo organograma linear, que aplica particularmente às situaçõesexemplificadas acima.

O organograma linear é um recurso gráfico no qual está embutidauma técnica para analisar três coisas, simultaneamente:

Atividades.Departamentos envolvidos na execução dessas atividades.Divisão de autoridade e responsabilidade dos departamentos na

execução das atividades.COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: MOTIVAÇÃOA motivação (derivada do latim motivus, movere, mover) indica o

conjunto de razões ou motivos que explicam, induzem, incentivam,estimulam ou provocam algum tipo de ação ou comportamento. Dentro decampos especializados, a palavra motivação adquire significadosespecíficos. Por exemplo, motivação do consumidor refere-se às razõesque induzem o comportamento de comprar; a pesquisa motivacional é oestudo das atitudes do consumidor em relação a produtos e serviços.

A motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estadopsicológico de disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar

uma tarefa. Uma pessoa motivada para o trabalho é uma pessoa comdisposição favorável para perseguir a meta ou realizar a tarefa. Estudar amotivação para o trabalho é procurar entender quais são as razões oumotivos que influenciam o desempenho das pessoas, que é a molapropulsora da produção de bens e da prestação de serviços.

MOTIVOS INTERNOSOs motivos internos são as necessidades, aptidões, interesses e

habilidades do indivíduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e nãooutras; que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezaroutros. São impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica,afetadas por fatores sociológicos necessidades, frustração, aptidões,habilidades, atitudes e interesses.

Entre os motivos mais importantes estão as necessidades humanas.A fome, por exemplo, é uma necessidade que motiva o organismo a

procurar alimento. Quanto mais forte essa necessidade, maior será oempenho em satisfazê-la - mais intensa será a motivação. Uma vezsatisfeita a necessidade, o organismo entra num estado de saciedade ousatisfação, e o objeto do comportamento - no caso da fome, o alimento -deixa de representar um estímulo, porque se extinguiu o impulso internopara persegui-lo.

Necessidades inerentes à condição humana, como as dealimentação, reprodução , abrigo e segurança , são básicas ou primárias.Elas tornam todos os indivíduos iguais uns aos outros. São tambémchamadas necessidades de sobrevivência.

Hierarquia das necessidadesA noção de que as necessidades humanas estão organizadas numa

espécie de ordem ou hierarquia desempenha papel importante campo docomportamento humano nas organizações

Necessidades básicas: Abrigo, Vestimenta, Fome, Sede, Sexo,Conforto.

Necessidades de segurança: Proteção, Ordem, Consciência dosperigos e riscos, Senso de responsabilidade.

Necessidades de participação: Amizade, Inter-relacionamentohumano, Amor.

Necessidades de estima: Status, Egocentrismo, Ambição, Exceção.Necessidades de auto - realização : Crescimento pessoal, Aceitação

de desafios, Sucesso pessoal, Autonomia.De acordo com Maslow:As necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugar, e as

pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de nívelmais elevado.

Uma necessidade de uma categoria qualquer entre as cinco precisaser atendida antes que a necessidade de uma categoria seguinte

represente uma preocupação. Em outras palavras, se uma necessidadenão for satisfeita, a pessoa ficará estacionada nesse nível de motivação.Uma vez atendida, uma necessidade deixa de representar uma

preocupação. Em outras palavras, se uma necessidade não for satisfeita, apessoa ficará estacionada nesse nível de motivação.





Uma vez atendida, uma necessidade deixa de representar umapreocupação, e a pessoa a ser motivada pela ordem seguinte denecessidades.

MOTIVOS EXTERNOSOs motivos externos são estímulos ou incentivos que o ambiente

oferece ou objetos que a pessoa persegue porque satisfazem a umanecessidade, despertam um sentimento de interesse ou representam arecompensa a ser alcançada. Um discurso de exortação feito por um líderpolítico, um desafio proposto pelo gerente de vendas, uma escala deprogressão salarial, “o que eu quero ser quando crescer” e até mesmo ochicote usado pelos antigos feitores de escravos são exemplos dessesestímulos externos.

Os motivos externos podem ser divididos em duas categoriasprincipais - o trabalho - segundo uma classificação feita numa teoriaproposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nosestudos sobre a motivação.

A estes aspectos foi dado o nome de fatores intrínsecos ou fatoresde motivação propriamente dita entre estes encontravam-se os seguintes:

O trabalho em si.A realização de algo importanteO exercício da responsabilidadeA possibilidade de crescimento

Teoria dos dois fatoresPor outro lado, os aspectos insatisfatórios diziam respeito mais ao

contexto do trabalho, ou seja, às condições dentro das quais o trabalho eraexecutado. A estes aspectos foi dado o nome fatores extrínsecos ouhigiênicos e eram:

Estilo de supervisãoRelações pessoaisSalárioPolíticas de administração de pessoalCondições físicas e segurança do trabalho.Incentivos monetáriosA premiação em dinheiro é a mais simples que uma empresa pode

usar. É também muito tradicional e largamente usada: comissões devendas, bonificações por peças produzidas, participação nos lucros e

prêmios por sugestões são apenas alguns dos inúmeros exemplos que estamodalidade de premiação oferece. O dinheiro é fácil de manejar; é algo deque todos precisam e tem a vantagem de que o ganhador pode escolher oque fazer com ele.

Os incentivos monetários também podem ser combinados comoutras modalidades de premiação. Pode-se oferecê-los em ocasiõesespeciais , como um salário extra atingimento de uma meta dedesempenho.

LIDERANÇA“É mais fácil apontar alguém que tem liderança do que tentar definir o

que seja liderança”. Não apenas é extremamente difícil dizer o que éliderança”, como também o conceito do que é o líder varia de pessoa parapessoa, de grupo para grupo, e de situação para situação. Teremos todosque concordar que o Papa, por exemplo, tem essa capacidade, apesar que

aqueles que não são católicos não a aceitam. Mesmo estes, no entanto ,não poderão deixar de reconhecer que ela existe dentro de determinadouniverso de valores. Além disso, ficamos em dúvida sobre a base de sualiderança : ela está no indivíduo , na posição que ele ocupa ou na instituiçãoque ele simboliza?

DefiniçãoHá muitas definições desse fenômeno social complexo que é a

liderança. A explicação mais simples diz que o indivíduo A é um líder (outem liderança) quando consegue conduzir as ações ou influenciar comsucesso o comportamento dos indivíduos B, C, D etc.

Nessa definição, está caracterizada a natureza da liderança comofenômeno, sem discutirmos, ainda , os motivos pelos quais os indivíduosB,C, D etc. concordam em ser conduzidos ou deixam que seucomportamento seja influenciado pelo indivíduo A .

Outra definição diz o seguinte:“Liderança é a realização de uma meta por meio da direção decolaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seuscolaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder. Um grandelíder é aquele que tem essa capacidade dia após dia, ano após ano , numagrande variedade de situações”.

Quem são os líderes?Um líder não é apenas um personagem proeminente, que pertence à

história ou tem uma aura de sobrenaturalidade a seu redor. Há muitassituações nas organizações e na vida social que envolvem essa capacidadede comandar visando à realização de objetivos.

Que tipos de líderes há?Em segundo lugar, é importante distinguir administradores formais de

lideres informais. Não que os dois sejam mutuamente exclusivos, mas hádiferença entre por exemplo, o presidente de uma empresa e o dirigente

sindical que mobiliza seus empregados numa manifestação ou greve contraessa mesma empresa. A diferença é que o primeiro tem poder formal (ouautoridade formal) sobre seus funcionários, enquanto o segundo estáexercendo uma liderança informal, ou simplesmente liderança, sobre osmesmos funcionários, visando a meta de fazer manifestação ou greve.

Por que há liderados?O terceiro aspecto importante no fenômeno da liderança envolve os

motivos que levam um grupo a concordar com a influência de um lídersobre seu comportamento.

A compreensão do fenômeno da liderança precisamente nesseponto: os motivos que levam uma pessoa a ser capaz de influenciar ocomportamento alheio. Esta é a questão essencial, que abrange as duasanteriores.

Felizmente, o conhecimento disponível oferece-nos uma

classificação desses motivos, chamado bases da autoridade.

ESTILOS DE LIDERANÇAUma ideia bastante disseminada sobre os estilos de liderança coloca

os três comportamentos - autocrático, democrático e liberal - não comocategorias totalmente distintas e isoladas umas das outras, mas comopontos de referência dentro de uma escala.

Comportamentos autocráticosOs comportamentos autocráticos correspondem ao uso propriamente

dito da autoridade formal e de seus instrumentos, e suprimem aparticipação ou influencia dos subordinados no processo decisório dodirigente. A autocracia, como comportamento do dirigente, pode ser “suave“ ou forte.

Comportamentos democráticosOs comportamentos do tipo democrático pressupõem alguma

espécie de influência ou participação dos subordinados no processo dedecisão ou de uso da autoridade por parte do dirigente. Aqui também,temos mais e menos democracia.

Comportamentos LiberaisNo caso dos comportamentos liberais, o gerente ou líder transfere

sua autoridade para os subordinados, conferindo-lhes o poder de tomardecisões que os afetam e que afetam o próprio gerente ou líder. Ser liberal,em termos de comportamento do líder, implica a decisão de abdicarracionalmente do poder de decisão.

LIDERANÇA SITUACIONALUm dos modelos mais populares de liderança que se baseiam na

ideia de dois estilos - tarefa versus pessoa - é a grade gerencial(managerial grid, no original), de Blake e Mouton .

Autoridade versus liberdadeDos autores que disseminaram a ideia da liderança situacional,

Tanenbaum e Schmit estão entre os primeiros que tentaram definir osfatores que poderiam influenciar a escolha do estilo de liderança e aeficácia do dirigente. Eles desenvolveram a ideia de um continuum ouspectrum da liderança , dentro do qual a autoridade do gerente e aliberdade do subordinado se combinam em proporções variadas, epropuseram que três conjuntos de “forças” ( ou fatores da situação) pesamna escolha do estilo de liderança entre essas diferenças possibilidades:

ResumindoA liderança foi considerada, como produto de diversos aspectos da

personalidade e do comportamento e da capacidade de utilizar o conceitode liderança situacional No entanto, é uma assunto por demais complexopara caber numa apostila, e sobre o qual nunca é demais estudar, nãoapenas em livros de administração, mas também em outras disciplinas e na

observação que no dia-a-dia podemos dos líderes que nos cercam.

DESEMPENHOÉ necessário, portanto, haver sintonia entre os motivos internos e os

externos. As necessidades, interesses a aptidões, de um lado, e osestímulos que lhes correspondem, de outro, agem simultaneamente para





motivar o comportamento. A carência de algo que parece importante apessoa a perseguí-lo. Enquanto permanecer a carência, permanecerá ocomportamento de busca da satisfação.

Em outras palavras, para que um estímulo de qualquer naturezatenha efeito motivador, é preciso que seja visto como recompensa - algoque a satisfaz uma necessidade ou responde a um interesse. Dessa forma,o principal efeito que empresta maior ou menor força a determinado fator demotivação ou satisfação vem do próprio indivíduo, de sua forma de encararo mundo, seus interesses e aptidões. Esses fatores individuais, tão

numerosos quanto os indivíduos, exercem o mesmo tipo de influência queos fatores sociais ou grupais analisados a seguir.

INFLUÊNCIA NO DESEMPENHOO limite do desempenho não é estático e altera-se com a aquisição

de novos conhecimentos, com o aprimoramento das habilidades e com amudança de atitudes e interesses, por meio de treinamento, educação,interação social ou da experiência trazida pela passagem do tempo. Essaevolução constante oferece a cada indivíduo um grande leque depossibilidades, cada uma das quais pode concretizar-se ou não, uma vezque uma pessoa em particular pode estar obrigada a permanecer emdeterminado patamar de aproveitamento de potencialidades, seja pela faltade oportunidade para progredir, pela falta de incentivos, ou por algumaoutra razão.

Efeito Pigmalião nas relações humanas

Saindo do plano sociológico para o psicólogo, o fator desencadeadortem analogia com a lenda de Pigmalião, da mitologia grega, que seapaixonou pela estátua da mulher perfeita que havia esculpido. Vênus deuvida à uma estátua e transformou em realidade a expectativa de Pigmalião,de que ela fosse uma mulher de verdade. Por causa disso, o fatordesencadeador analisado por Merton como um fenômeno sociológico étambém conhecido como efeito Pigmalião, quando transposto para a esferadas relações humanas.

O Experimento de RosenthalPara comprovar esse conceito, inúmeros experimentos foram,

realizados. Um dos mais interessantes, cuja concepção forneceu o modelopara os demais, foi levado a efeito por Robert Rosenthal, e consistiu emdizer a uma professora de uma escola primária americana que metade deseus alunos haviam sido indicados como intelectualmente promissores”

num teste de QI, e que ao longo do curso esses alunos mostrariam umdesempenho excepcionalmente elevado.O efeito Pigmalião nas organizaçõesAplicado ao trabalho dos gerentes, o conceito do efeito Pigmalião

propõe que o desenvolvimento, a motivação e o desempenho de umapessoa dependem em parte da forma como ela é tratada por outros, emparticular por aqueles outros que têm sobre ela alguma espécie deascendência, como é o caso de seus chefes. Esse tratamento, por sua vez,é produto das expectativas que a segunda pessoa tem em relação aosalunos.

INFLUÊNCIA DA PERCEPÇÃOA percepção pode ser definida como um processo de aquisição e

interpretação de informações. Uma pessoa faminta vê a comida de formadiferente de outra satisfeita, porque aquilo que ocorre em seu organismo

altera psicologicamente as propriedades intrínsecas do estímulo,emprestando-lhe um significado particular. Por isso, é a percepção: amaneira como o estímulo é visto e interpretado.

A percepção resulta de todos os fatores anteriormente analisados: asociedade, o grupo e o próprio indivíduo. Cada um destes exerce suainfluência particular, para que o estímulo seja percebido de maneirapeculiar por um indivíduo.

PRINCÍPIOS E SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO FEDERALSegundo o artigo 4º do Decreto-lei nº 200, de 25-02-1967, “a

administração Federal compreende”:I - a Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados

na estrutura da Presidência da República e dos Ministérios.II - a Administração Pública Indireta que compreende as seguintes

categorias de entidades, dotadas de personalidade jurídica própria:

Autarquia; empresas públicas; sociedades de economia mista.§1º - As entidades compreendidas na Administração Indireta

consideram-se vinculadas ao Ministério em cuja área de competênciaestiver enquadrada sua principal atividade.

Pelo Decreto-lei nº 900 de 29-09-1969, em seu artigo 3º, “Nãoconstituem entidades da Administração Indireta as fundações instituídas emvirtude de lei federal, aplicando-se-lhes, entretanto, quando recebemsubvenções ou transferências à conta do orçamento da União, a supervisãoministerial”.

Entretanto o Decreto-lei nº 2.299, de 22-11-1986, em seu artigo 1º,introduziu o §2º ao artigo 4º do Decreto-lei nº 200/67, integrando àAdministração Federal Indireta as fundações instituídas em virtude de leifederal ou de cujos recursos participe a União. E o § 3º exclui as fundações

universitárias e as destinadas à pesquisa, ao ensino e às atividadesculturais, mas apenas para efeitos de inclusão de seus cargos, empregos,funções e respectivos titulares no Plano de Classificação de Cargosinstituídos pela Lei nº 5.645, de 10-12-1970. Referidos parágrafos foramrevogados pelo artigo 10 da Lei nº 7.569, de 10-04-1987. Essa mesma leiinclui as fundações públicas entre as entidades constantes do inciso II doart. 4º do Decreto-lei nº 200/67 (alínea d).

O artigo 5º do Decreto-lei nº 200/67 define os seguintes tipos deentidades:

autarquia => serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica , patrimônio e receita próprios para executar atividades típicas daAdministração Pública, que requeiram, para seu melhor funcionamento,gestão administrativa e financeira descentralizada;

empresa pública => entidade dotada de personalidade jurídica de

direito privado, com patrimônio e capital exclusivo da união criada por leipara a exploração da atividade econômica que o Governo seja levado aexercer por força de contingência ou de conveniência administrativa,podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito;

sociedade de economia mista => entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, criada por lei para a exploração de atividadeeconômica, sob forma de sociedade anônima, cujas ações com direito avoto pertençam, em sua maioria, à União ou à entidade da AdministraçãoIndireta, mas somente a União quando a atividade for submetida a regimede monopólio estatal.

O Poder Executivo assegurará autonomia administrativa e financeira,no grau conveniente, aos serviços, institutos e estabelecimentosincumbidos da execução de atividades de pesquisa ou ensino ou de caráterindustrial, comercial ou agrícola que, por suas peculiaridades deorganização e funcionamento, exijam tratamento diverso do aplicável aos

demais órgãos da Administração Direta, observada sempre a supervisãoministerial”

Os órgão a que se refere este artigo terão a denominação genéricade órgãos autônomos. Vê-se, pois, que os órgãos autônomos fazem parteda Administração Direta

De acordo o 2º, incluído pelo Decreto-lei nº 900/67, “ Nos casos deconcessão de autonomia financeira , fica o Poder Executivo autorizado ainstituir fundos especiais, de natureza contábil, a cujo crédito se levarãotodos os recursos vinculados às atividades do órgão autônomoorçamentários , inclusive a receita própria.

Recentemente, o Decreto nº 93.872/86, em seu artigo 71, denominouFundo Especial, para os fins daquele Decreto (o que faria supor aexistência de tais fundos em outras circunstâncias) “ a modalidade degestão de parcela de recursos do Tesouro Nacional, vinculados por lei à

realização de determinados objetivos de política econômica, social ouadministrativa do Governo”.O distingue, das demais, os de natureza contábil os primeiros,

referentes a este capítulo, são os constituídos por disponibilidadesfinanceiras evidenciadas em registros contábeis, destinados a atender asaques a serem efetuados diretamente contra a caixa do Tesouro Nacional“.

A contabilização dos fundos especiais a que se faz referência é deresponsabilidade do órgão de contabilidade do Sistema de Controle Interno,onde, inclusive, ficarão arquivados os respectivos documentos.

Quando se tratar especificamente dos controles interno, poder-se-áconstatar que a abrangência do controle governamental é bem mais amplaque o campo de aplicação da Contabilidade Pública e o dos próprios órgãose entidades que integram a estrutura da Administração Pública.

Objetivos das empresas públicasDiz-se que as empresas públicas têm, por exemplo, os seguintes

objetivos: promover o desenvolvimento e superar uma alta aversão privadaao risco; coordenar atividades infra e intersetoriais; assegurar o controleestatal sobre os setores considerados básicos, assim como administradordos monopólios; limitar as práticas monopolísticas ou oligopolísticas e frear





a intervenção das empresas multinacionais; contribuir para ainstrumentalização da prática econômica governamental, na atenuação oucompensação dos desequilíbrios regionais etc.

O desenvolvimento das empresas públicas pode ser explicado pelaconcorrência de quatro tipos de causas:

1. Fatores políticos. Derivam das contradições geradas pelo própriosistema capitalista e que obrigam o Estado a participar da produção diretade bens e serviços

2. Instrumento de política econômica. O governo utiliza a empresa

pública para intervir sobre variáveis econômicas, como emprego,investimento, redução dos desequilíbrios regionais ,crescimento,reestruturação setorial e promoção da reindustrialização.

3. Condições técnicas que impedem uma empresa regida pela óticaprivada de alcançar a otimização individual, compatível com otimizaçãosocial e sem incorrer em perdas de bem-estar.

4. Vincular sua criação à função que é objetivo dos executivos dasempresas públicas, como meio para aumentar sua autonomia e seu poder.A forma utilizada nestes casos é a criação de filiais e subfiliais.

4 PATRIMÔNIO. 4.1 CONCEITO. 4.2 COMPONEN-TES. 4.3 VARIAÇÕES E CONFIGURAÇÕES.

Direito de propriedade — FundamentosA propriedade, objeto imediato dos direitos fundamentais (art. 5º, ca-

put), é garantida pelo inciso XXII e constitui princípio da ordem econômica(art. 170, II).

O direito de propriedade é “abrangente de todo o patrimônio, isto é, osdireitos reais, pessoais e a propriedade literária, a artística, a de invençõese descoberta. A conceituação de patrimônio inclui o conjunto de direitos eobrigações economicamente apreciáveis, atingindo, consequentemente, ascoisas, créditos e os débitos, todas as relações jurídicas de conteúdoeconômico das quais participe a pessoa, ativa ou passivamente”, ensinaYlves José de Miranda Guimarães.

Para o Direito Natural, a propriedade antecede ao Estado e à própria

sociedade, e não poderá ser abolida, mas seu uso poderá ser regulado emfunção do bem comum.

5 HIERARQUIA E AUTORIDADE. 6 EFICIÊNCIA, E-FICÁCIA, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE. 7

PROCESSO DECISÓRIO. 8 PLANEJAMENTOADMINISTRATIVO E OPERACIONAL. 9 DIVISÃODO TRABALHO. 10 CONTROLE E AVALIAÇÃO.

11 MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO. 12 LIDERANÇA.13 GESTÃO DA QUALIDADE. 16 NOÇÕES DE

USO E CONSERVAÇÃO DE EQUIPAMENTOS DEESCRITÓRIO.

Administração: noções de organização, sistemas e métodos.

Administração de empresasA tarefa de administrar uma empresa -- planejar seus objetivos,

mobilizar os meios necessários para atingi-los e controlar os resultadosobtidos -- tem sido considerada tradicionalmente mais uma arte ou umaqualificação adquirida pela experiência do que um conjunto de técnicasbaseadas no conhecimento científico. No mundo contemporâneo, contudo,os administradores de empresas, se desejam permanecer atualizados,aproveitar todas as oportunidades e enfrentar a concorrência, devemaplicar técnicas extremamente complexas, como a mercadologia, a análisefinanceira, a programação linear e outras que exigem sólida formaçãoprofissional e aprendizado permanente.

Natureza e quadro jurídico da empresaDefine-se uma empresa como um conjunto de pessoas e meios

materiais cuja atividade é orientada para a produção de bens econômicos,isto é, bens ou serviços que satisfazem às necessidades humanas.

Essa definição se aplica tanto às empresas capitalistas, próprias dosistema de livre mercado, que buscam a obtenção de lucro e decidem suaprópria política econômica, quanto àquelas que atuam em um sistemaeconômico coletivizado, e que têm como objetivo o cumprimento de metasimpostas através de um plano traçado pelas autoridades econômicas do

estado. Mesmo nos países de economia de mercado existem empresas depropriedade pública, como é em geral o caso das redes de transporteurbano, das companhias estatais de petróleo etc., para as quais a obtençãode lucro pode ou não constituir o objetivo primordial. O que dá a umainstituição o caráter de empresa, seja qual for o sistema econômico e socialem que esteja inserida, é sua atividade e não seu objetivo. Uma empresa éa combinação de bens materiais e de trabalho humano com a finalidade deproduzir bens ou serviços.

O conceito de empresa, surgido na área econômica, é de difícilapreensão do ponto de vista jurídico. Constituída por um conjunto de bens,regulado pelas normas do direito patrimonial, uma empresa é também umareunião de pessoas. Trata-se, assim, de uma entidade de conteúdoeconômico, ao mesmo tempo, social. Em consequência disso, aplicam-seao campo empresarial diversos ramos da ciência jurídica, tais como odireito comercial, trabalhista etc. Por outro lado, a diversidade de formasque uma empresa pode assumir determina também as normas legais a elaaplicáveis.

Direção e administração de empresasQuando a empresa é constituída de uma só pessoa, cabe a esta a

determinação de objetivos e a escolha dos meios que serão empregadospara sua consecução. Entretanto, de modo geral, as empresas secompõem de um grupo de indivíduos entre os quais alguns sãoresponsáveis pela tomada de decisões. A questão se mostra maiscomplexa quando as contribuições das diversas pessoas que compõem aempresa não são iguais, e também porque umas contribuem, por exemplo,com capital e outras com trabalho. No mundo moderno a empresa é, namaior parte dos casos, uma associação de elementos muito heterogêneos,cujos interesses nem sempre coincidem, e podem mesmo mostrar-sediametralmente opostos. Esses interesses estão normalmente submetidos

a uma regulamentação jurídica muito complexa. Em consequência disso,surge a figura do diretor ou administrador de empresas, que pode ou nãoser a pessoa que detém a maior parte do capital.

Pode acontecer que a empresa, em seu processo de crescimento,alcance dimensões tais que os dirigentes da entidade perdem o controlesobre a totalidade de seus processos. Torna-se então manifesta anecessidade de adotar uma adequada política de descentralização, queaplique também à alta direção o princípio da divisão do trabalho. Todavia,ocorre com frequência, sobretudo em empresas de tamanho médio ou emcompanhias familiares, cujo crescimento se dá com rapidez emdeterminadas circunstâncias, que a diretoria -- por inércia, desconfiança ousimples incapacidade de delegar um número cada vez maior de funçõesdiretivas -- pretenda continuar controlando todo o processo empresarial.

A incapacidade material de abranger todas essas funções dá origem a

um verdadeiro gargalo, que pode prejudicar seriamente a tomada dedecisões e outros aspectos da atividade empresarial.





Organograma funcionalFunções de direçãoOs órgãos de direção da empresa têm a função específica, que só a

eles compete, de determinar as políticas empresariais a curto e a longoprazo. Outra função da direção da empresa è a coordenação dos diferentessetores. Uma empresa pode ser comparada a uma máquina grande ecomplexa, cujas peças devem se adaptar entre si de modo a atingir umaotimização de seu funcionamento geral.

Para pôr em prática sua missão, a direção da empresa dispõe dediferentes procedimentos que podem ser classificados como instrumentosde planejamento, de organização e de controle.

Planejamento. Planejar é antecipar a forma em que se darão no futurodeterminados acontecimentos. Por meio do planejamento se estabelece aordem futura dos fatos que constituem o desempenho da empresa. Dessamaneira se assegura o funcionamento correto da entidade frente ainterferências não previstas em seu processo produtivo. Pode-se consideraro planejamento como um conjunto de decisões antecipadas tendentes aguiar a empresa até seus objetivos.

A forma de planejamento varia de acordo com o tipo de empresa.Existem setores produtivos em que as oscilações imprevistas do mercado,a escolha de opções que implicam grandes riscos e outras circunstâncias --intrínsecas ou extrínsecas à empresa -- impõem um sistema deplanejamento flexível, capaz de adaptar-se a qualquer momento a umambiente em mutação. Por outro lado, há setores em que o planejamento

deve ser muito rígido, com um grau bastante preciso de explicitaçãonumérica dos resultados em cada uma das seções da empresa. É estehabitualmente o caso das empresas estatais nos países de economiadirigida.

O planejamento global da empresa deve ater-se, a curto prazo, àslimitações que lhe impõe o setor mais fraco de todos os que constituem aentidade, adaptando o conjunto ao gargalo formado pelo referido setor.Assim, por exemplo, se a empresa tem diante de si um mercado degrandes possibilidades, mas sua capacidade de produção é insuficiente, oplanejamento a curto prazo deverá tomar como referência essa capacidadelimitada de produção, já que as potencialidades comerciais não poderão serutilizadas em sua totalidade pela falta de produtos para vender. A longoprazo, ao contrário, o objetivo do planejamento deverá ser a redução dadistância entre o setor fraco e os demais elementos da empresa. No caso

citado anteriormente, seria necessário planejar a compra de novasmáquinas, a contratação de pessoal e a disposição adequada de todos oselementos essenciais, com o objetivo de evitar que a capacidade produtivada empresa constitua um obstáculo para sua expansão comercial.

Organização. A finalidade da organização é conseguir a maior eficáciapossível no conjunto de operações que compõem a atividade da empresa.Para isso, a direção deve definir as funções, obrigações eresponsabilidades dos diversos cargos e níveis hierárquicos, tratando deevitar lacunas e superposições. Além disso é preciso elaborar a rede geralde informações da empresa, através da qual as ordens e diretrizes circulemda maneira mais fluente possível, desde os escalões superiores até os maisinferiores, enquanto os resultados e das informações referentes ao controlefluem em sentido contrário.

Graças à organização, as operações de caráter repetitivo semecanizam, de forma a tornar dispensável um processo de reflexãoparticularizado. Sua execução se faz automaticamente, com o consequenteganho de tempo e rendimento.

Organograma matricialA organização, quando bem imaginada e executada, deve permitir que

a direção da empresa se ocupe exclusivamente das questões importantes.Os problemas menos relevantes se solucionam em níveis inferiores daestrutura, sem que a alta direção tenha que lhes dedicar seus esforços. Ofato de que os diretores se vejam forçados a tomar decisões em assuntosde pouca importância denuncia falha na organização da empresa.

O planejamento e a organização são dois fatores complementares:sem planejamento, uma empresa, apesar de perfeitamente organizada, nãopoderá funcionar adequadamente. Do mesmo modo, uma ideia, por melhorque seja, permanece parada na fase de planejamento se não houver umaorganização adequada para levá-la a cabo.

Princípios de organização empresarialPara a elaboração da estrutura organizacional correta de uma empresa

é necessário considerar certos princípios, alguns de caráter geral e outrosmais específicos.

(1) Princípio da unidade de objetivos. A estrutura organizacional daempresa deve facilitar a contribuição de cada indivíduo, departamento ouórgão para atingir os objetivos da entidade.

(2) Princípio da eficiência. A estrutura é eficiente se facilitar aconsecução dos objetivos com um mínimo de custos.

(3) Amplitude da autoridade. A expressão "amplitude de autoridade" éempregada com referência ao número de subordinados sobre os quais umchefe exerce controle direto e efetivo. Quanto maior essa amplitude, isto é,

quanto maior o número de subordinados diretos, mais difícil e, para o chefe,manter um controle eficaz sobre suas atividades. Por outro lado, se numaorganização se restringe demais essa amplitude, cria-se um númeroexcessivo de escalões hierárquicos e a informação que deve circular entreeles terá que percorrer vários passos sucessivos até chegar ao indivíduoque dela necessita. Isso provoca maior lentidão no processo decisório e setraduz em falta de eficácia.

É preciso encontrar um ponto de equilíbrio, em que a amplitude deautoridade seja suficientemente pequena para permitir o controle dossubordinados e aberta o bastante para não obstar o fluxo de informaçõesnos vários escalões da empresa.

(4) Divisão e especialização do trabalho. Aplica-se aos casos de tarefasrepetitivas e rotineiras, que são as mais frequentes no cotidiano de umaempresa. A divisão de trabalho entre vários indivíduos ou grupos,

dedicados a atividades específicas, permite centralizar a atenção em umnúmero menor de operações ou problemas, trazendo maior rendimentocom o mesmo esforço.

Ainda que se reconheça a conveniência da divisão do trabalho e aconsequente especialização dos membros da empresa, deve-se considerarque, levada essa prática além de certo limite, os resultados podem sercontraproducentes. De um lado surge o perigo de que a estruturaorganizacional fique sobrecarregada, por tornar-se excessivamentecomplexa. De outro ângulo, é possível que o trabalhador venha a perder asensação de realizar um trabalho útil, o que reduz sua motivação e fazdiminuir a produtividade.

(5) Unidade de comando. Um subordinado tem, em geral, um chefe doqual depende diretamente em seu trabalho. Na prática, contudo, éfrequente o cruzamento dos fluxos de autoridade. Assim, por exemplo, otrabalhador de uma oficina depende de seu capataz, mas em questõesreferentes à disciplina pode estar subordinado ao chefe do pessoal. Emprincípio, a unidade de comando significa que a organização deve estardisposta de modo tal que, em caso de conflito entre ordens emanadas deautoridades diferentes, fique clara a precedência de uma delas sobre asoutras.





(6) Autoridade e hierarquia. A autoridade consiste, nas palavras deHenri Fayol, no "direito de mandar e no poder de fazer-se obedecer". A parda autoridade se situa a responsabilidade; quem exerce a autoridade deveassumir a responsabilidade consequente.A hierarquia é uma estrutura dentro da qual cada indivíduo está

subordinado a outro e, por sua vez, tem outros indivíduos a elesubordinados. A função da hierarquia baseia-se na descentralização dasdiretrizes de trabalho, mediante a delegação de autoridade. Isso permite atransmissão descentralizada de ordens, em sentido descendente, e a

centralização das informações sobre os resultados, em sentido ascendente.Departamentalização da empresa. O princípio da hierarquia e daautoridade produz uma diferenciação vertical de atividades na empresa. Oprincípio da divisão e da especialização do trabalho estabelece, por suavez, uma diferenciação horizontal. A conjunção de ambas as diferenciaçõesdá o perfil da estrutura organizacional.

A departamentalização se refere à reunião das diversas atividades daempresa em seções, departamentos, setores etc. Esse agrupamento podeobedecer a diferentes critérios, dos quais o mais comum é o doagrupamento por funções. A departamentalização funcional se ajusta bemao princípio da especialização e favorece o controle exercido pela altadireção da empresa.

A departamentalização por produto é própria de empresas quefabricam ou comercializam um grande número de artigos diferentes.

Favorece a diversificação da produção e o estabelecimento daadministração por objetivos. Sua principal desvantagem em relação àdepartamentalização funcional, reside numa maior dificuldade para exercerum controle eficaz sobre o conjunto da empresa.

Existem muitos outros critérios de departamentalização: por áreasgeográficas, por processos produtivos etc. É possível também adotar umadepartamentalização mista, que obedeça de forma simultânea a diversoscritérios.

Coordenação de atividades. A departamentalização divide asatividades da empresa em grupos (departamentos). É preciso que hajacoordenação e integração dessas atividades, de modo que todas elas searticulem adequadamente, visando atingir os objetivos da entidade. Paraessa finalidade podem-se utilizar diversos procedimentos: o primeiroconsiste na aplicação do princípio hierárquico, segundo o qual a integraçãose realiza mediante uma autoridade central, sistema que se mostra muito

eficaz em organizações de pequeno tamanho. Em organizações de certacomplexidade, o sistema hierárquico se mostra insuficiente e deve sercomplementado com sistemas administrativos, que são procedimentosformais que levam à realização automática do trabalho rotineiro decoordenação.

Outro meio de coordenação é a criação de comissões, que são gruposde pessoas, normalmente procedentes de diferentes seções oudepartamentos, encarregadas de realizar em conjunto uma determinadatarefa. Por fim, a atuação, à margem da estrutura organizacional formal, decertas pessoas que agem como pontos de ligação facilita bastante acoordenação entre setores distintos de uma organização.

Modelos comuns da estrutura organizacionalA estrutura organizacional geralmente obedece a um dos três modelos

básicos seguintes: linear, funcional ou matricial. A organização linear estará

rigidamente fundamentada nos princípios da hierarquia e unidade decomando. Nela, cada subordinado obedece seu chefe imediato e não hácomunicação direta entre os diferentes grupos ou departamentos. Acoordenação se efetua exclusivamente por meio da escala hierárquica.

A organização funcional é aquela que se propõe a estabelecer adepartamentalização por funções em todos os níveis da empresa. Noscasos em que se combinam numa mesma estrutura a organizaçãofuncional e uma organização orientada para a realização de projetosconcretos, surge a chamada organização matricial. A característicadeterminante da organização matricial é a interação dos fluxos deautoridade: um deles, vertical, corresponde à organização funcional, ooutro, horizontal, emana da autoridade técnica ou de projeto.

Órgãos de assessoria. A designação órgão de assessoria, ousimplesmente assessoria, engloba pessoas ou departamentos desprovidosde autoridade e que, portanto, não se encaixam no esquema linear senãocomo adjuntos a órgãos de comando, com os quais colaboram na tomadade decisões.

Controle. O controle tem a finalidade de avaliar em que medida sãoatingidos os objetivos da empresa, localizar possíveis desvios e pôr emexecução mecanismos que permitam sua correção. Quando se realiza

depois de efetuada a tarefa, o controle se denomina realimentação.Também é possível estabelecer um controle de pré-alimentação, que seexerce sobre as variáveis que intervêm, no processo antes que este ocorra.

Existem muitos tipos diferentes de controle nas empresas, ou, emsentido mais geral, nas organizações. O controle de qualidade determina seum produto preenche os requisitos prefixados. O controle integrado degestão consiste no emprego de um conjunto de subsistemas de controle,que fiscalizam todos os aspectos da atividade empresarial e produzemperiodicamente quadros de comando, quadros de pontos fracos e fortes,

quadros comparativos com as demais empresas do setor etc., que refletemo estado da empresa em dado momento. O chamado PPBS (Planning-Programming-Budgeting System, ou Sistema de Planejamento,Programação e Orçamento) é um sistema integrado de controle deprogramas e orçamentos, postos em prática pela primeira vez em 1961 noDepartamento de Defesa dos Estados Unidos. Mais tarde esse sistema segeneralizou entre os órgãos do governo federal daquele país e tambémentre numerosas entidades públicas e empresas privadas.

Evolução da administração de empresasMuitas atividades humanas que são hoje objeto de tratamento científico

passaram por uma fase inicial em que eram tidas como arte ou comoconjunto de conhecimento empíricos, só adquiridos pela experiênciaindividual. A atividade empresarial não escapou a essa regra. Até o iníciodo século XX essa atividade era vista como uma habilidade especial ou

decorrente da intuição de certas pessoas.Mais tarde, com o descobrimento das leis que regem o funcionamentodas empresas, multiplicaram-se em todo o mundo as instituições de ensinoda administração. A análise operacional, a psicologia industrial, amercadologia, a informática e a organização administrativa, entre outras, setornaram disciplinas científicas cujo domínio é obrigatório para quem dirigeas empresas.

A chamada reciclagem, ou seja, a atualização permanente deconhecimentos específicos, é hoje prática indispensável para osprofissionais da administração que desejam adaptar-se a novas técnicas econceitos.

Organização científica do trabalho: TaylorO americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento

científico aos problemas referentes à organização do trabalho. Na obra ThePrinciples of Scientific Management (1911; Princípios de administração

científica) Taylor desenvolveu duas teses fundamentais, extraídas daanálise de um grande número de casos, e sistematizou suas observaçõessobre o funcionamento de diversas empresas em seu país.

O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de três eixosprincipais. Em primeiro lugar está a distribuição das tarefas, a qual deve serfeita com extremo cuidado, estabelecendo-se diversos escalõesintermediários entre a direção da empresa e o operário que realiza otrabalho material. Taylor examinou em minúcias a função de controladores,chefes de equipe etc., e propôs pela primeira vez um sistema decomunicação interno para a empresa, de cima para baixo -- isto é, dosescalões superiores para os inferiores --, mediante instruções escritas,estudadas e preparadas com antecipação suficiente para a realizaçãoconcreta das tarefas correspondentes.

A segunda vertente básica do chamado taylorismo é o estudo

detalhado dos movimentos e tempos necessários para realizar as tarefas,divididas em seus componentes mais elementares. Assim, pode-se chegara uma fórmula capaz de otimizar métodos e tempos, de modo que otrabalho seja realizado com menor esforço e maior velocidade possível.

Intimamente relacionado com o anterior está o terceiro fator: o estudodas máquinas necessárias para o processo produtivo e sua localizaçãocorreta, com o objetivo de obter o máximo rendimento.

As fórmulas de organização estabelecidas por Taylor tiveram êxitoimediato. Rapidamente aplicadas pelas empresas nos anos que seseguiram à primeira guerra mundial, contribuíram para elevarconsideravelmente a produção geral do sistema. Entretanto, o taylorismoteve pouca influência além da organização material das oficinas.

Fayol e o fayolismo. Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizavaseus estudos nos Estados Unidos, surgiram na França os de Henri Fayol,engenheiro de minas. A análise de Fayol teve um enfoque oposto ao deTaylor. O autor francês dirigiu sua atenção à estrutura organizacional daempresa, começando pela cúpula desta. Distinguiu então seis diferentesclasses de funções: técnica, comercial, financeira, de segurança, contábil, eadministrativa. Destacou que a função de alta direção da empresa é quaseexclusivamente administrativa e fixou princípios da administração, alguns





dos quais já foram tratados aqui especificamente. As ideias de Fayol, queencarava o fenômeno empresarial sob uma ótica mais ampla que a deTaylor, tiveram grande repercussão e foram adotadas inclusive por algumasadministrações públicas europeias. Entretanto, como aconteceu com otaylorismo, as empresas privadas americanas passaram a pôr em práticaas ideias de Fayol antes mesmo de suas congêneres da Europa.

Nascimento da moderna sociologia industrial. As concepçõestayloristas e fayolistas (a chamada escola clássica de administração deempresas) partem de um princípio muito simples no que diz respeito à

psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho éguiado unicamente pelo interesse material. Por isso, para que o trabalhadorrenuncie a sua espontaneidade natural e se adapte ao trabalho como ummero prolongamento da máquina -- requisito imprescindível para seconseguir a maior produtividade possível -- é necessário dar-lhe umincentivo. Só há duas maneiras de se conseguir isso: mediante aumentodos salários ou melhoria das condições de trabalho, como por exemplo, adiminuição da jornada.

Os fundamentos psicológicos do taylorismo começaram a cair por terraa partir das experiências levadas a cabo por uma equipe dirigida peloaustraliano Elton Mayo nas oficinas da companhia Western Electric, noestado de Illinois, Estados Unidos, entre 1927 e 1932.

Com a finalidade de melhorar a produtividade dos operários, e dentroda lógica plenamente racional da escola da organização científica do

trabalho, foram estudadas as condições ideais de iluminação das oficinas.Experimentaram-se vários tipos de iluminação, desde uma extremamentefraca até outra bastante intensa, conseguindo-se melhora de produtividadeem todos os casos. Esse resultado era imcompreensível do ponto de vistada organização científica do trabalho. Mayo e seus colaboradoresdemonstraram, contudo, que o aumento da produtividade não se devia anenhuma causa material, mas sim à mudança ocorrida -- no momento darealização das experiências -- nas relações sociais entre a direção daempresa e os trabalhadores e, em consequência, à mudança entre ospróprios trabalhadores.

Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram às seguintesconclusões: (1) o comportamento do trabalhador não é simplesmenteindividual e deve ser apreciado dentro do contexto do grau ao qual elepertence; (2) há outras formas de motivação para o trabalho, além daquelasreconhecidas pela escola clássica; (3) além da organização formal,

estudada racionalmente pela escola clássica, existe uma organizaçãoinformal -- redes de amizade, liderança pessoal etc. -- que afeta ofuncionamento do grupo.

As pesquisas realizadas por Mayo vieram a constituir a base dasociedade industrial, desenvolvida sobretudo depois da segunda guerramundial. Seu conhecimento é fundamental para a moderna administraçãode empresas. ©Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicações Ltda.

EmpresaComo unidade básica da produção de bens, a empresa tem sido

tradicionalmente objeto de estudo da economia e do direito. A progressivaconcentração industrial, a aparição das grandes sociedades multinacionaise a extensão da iniciativa empresarial a novos setores da vida social têmfeito com que a realidade da empresa interesse também, cada vez mais, àteoria política, à sociologia e às ciências sociais e humanas em geral.

Empresa é a entidade econômica que administra e controla uma oumais unidades técnicas de produção, distribuição ou prestação de serviços.A empresa pode ser matriz de um conglomerado, de um grupo deempresas associadas (empresas do tipo holding) ou sede de um grupo deempresas filiais, sucursais ou subsidiárias. Nesses casos, a empresa-matrizou empresa-sede funciona como centro das decisões sobre a linha de açãoa seguir pelas demais unidades do grupo.

Desde o surgimento das empresas familiares, próprias da fase damanufatura, quando ainda predominavam o trabalho domiciliar e aprodução sob encomenda, até o estabelecimento das fábricas modernas(factory system), a empresa foi alvo de importantes modificações devidas adiferentes fatores: (1) o crescimento populacional, que possibilitou a divisãodo trabalho e a ampliação dos mercados; (2) o progresso técnicodecorrente do uso da máquina e o consequente aumento da produtividade;e (3) a acumulação e a concentração do capital.

A empresa se configura como um complexo de atividades econômicassob controle de uma entidade jurídica (pessoa física, sociedade mercantil,sociedade cooperativa, instituição privada sem fins lucrativos e organizaçãoestatal).

Origens da empresa moderna. Remontam à expansão do capitalcomercial as origens da empresa moderna. No século XVI surgiram asbolsas de mercadorias e de valores e as sociedades por ações. No séculoseguinte foram organizadas as grandes companhias coloniais, ao mesmotempo em que se instalavam na França as chamadas manufaturas reais. Aconsolidação e a expansão da empresa moderna acompanharam aevolução do capitalismo industrial. A primeira fase de expansão significativada empresa confunde-se com a revolução industrial, que teve início nasegunda metade do século XVIII na Inglaterra, de onde se estendeu a toda

a Europa ocidental e, posteriormente, aos Estados Unidos. As empresasindustriais pioneiras dedicavam-se à fiação e tecelagem, primeiros setoresbeneficiados pelo avanço tecnológico, incentivado pela expansão domercado consumidor. A empresa plurissetorial, com múltiplas funções,nasceu nos Estados Unidos.

Classificação das empresas. Segundo os fins que perseguem econforme recomenda o Conselho Econômico e Social da Organização dasNações Unidas, as empresas se classificam em: (1) de agricultura, caça,silvicultura e pesca; (2) de exploração de recursos minerais; (3) de indústriamanufatureira; (4) de eletricidade, gás e água; (5) de construção; (6) decomércio; (7) de transporte, armazenagem e comunicações; (8) financeiras,de seguro, imobiliárias e de serviços; (9) de serviços comunitários, sociais epessoais; (10) outras atividades não especificadas.

De acordo com o tipo de organização a que pertencem, as empresas

podem ser singulares, quando de propriedade de uma só pessoa física, ecoletivas, quando constituídas de uma associação de pessoas. Asempresas coletivas podem ser públicas ou privadas. A empresa públicapode: (1) estar subordinada diretamente à administração central, caso emque constitui um serviço público industrial (casa da moeda, correios etelégrafos, serviço de abastecimento de água etc.); (2) estar organizada soba forma de autarquia, entidade dotada de personalidade jurídica, comautonomia administrativa e financeira; (3) estar organizada sob a forma desociedade anônima, de que o estado é o único acionista, caso em que seconstitui a empresa pública propriamente dita.

As empresas privadas são civis ou comerciais. Quando as sociedadescivis visam a uma finalidade de ordem econômica -- sociedadescooperativas, de exploração agrícola ou de prestação de serviços --organizam-se como empresas. As sociedades comerciais, que seconstituem sempre como empresas, podem revestir-se de uma das

seguintes formas: sociedade em nome coletivo; sociedade por quotas deresponsabilidade limitada; sociedade de capital e indústria; sociedade emcomandita simples ou por ações; sociedade por ações ou sociedadeanônima. Geralmente, a grande empresa se forma como sociedade porações, também denominada companhia. Algumas vezes, a empresa é umasociedade anônima de que participam, como acionista majoritário, o estadoe, como acionistas minoritários, pessoas físicas ou pessoas jurídicasprivadas. Nesse caso, a empresa é de economia mista.

Empresas multinacionais. As grandes empresas transnacionais seorganizaram para atender ao duplo propósito de suprir o mercado interno eatender à demanda do mercado internacional, em escala capaz demultiplicar várias vezes os lucros. Com a expansão de suas operações,essas empresas modificaram sua intervenção no mercado internacional: aoinvés de adquirir matéria-prima no exterior e vender produtos acabados,

passaram a instalar empresas subsidiárias nos próprios países ondeadquirem a matéria-prima, utilizando tecnologia própria e mão-de-obralocal, e vendendo produtos industrializados. De exportadoras demercadorias elas evoluíram para exportadoras de serviços e investidorasdiretas de capital. A grande empresa transformou-se numa constelação deempresas disseminadas por todo o mundo, todas, porém, subordinadas àholding com sede no país de origem.

A produção de uma só grande empresa multinacional -- a GeneralMotors -- supera o produto nacional bruto da grande maioria dos países. Ascem maiores empresas industriais do mundo têm sede nos Estados Unidos,Europa e Japão. Estão ausentes da relação todos os países da AméricaLatina, África e resto da Ásia.

Para ser classificada na categoria de transnacional, uma empresaprivada deve possuir as seguintes características: (1) operações em maisde um país; (2) vendas que ultrapassem cem milhões de dólares; (3)direção coordenada e em nível estratégico, global, dada pela matriz nopaís-base; e (4) as subsidiárias nos outros países devem representar pelomenos vinte por cento dos haveres totais da empresa.





O crescimento acelerado das multinacionais deve-se aos gigantescosrecursos financeiros de que dispõem, o que lhes permite também investirpesadamente em pesquisa, e também aos modernos métodos gerenciais.

Os avanços em tecnologia ou mercadologia conseguidos por uma dassubsidiárias são transmitidos -- por intermédio da matriz -- às demais. Porsua vez, cada subsidiária mantém a matriz informada não só da evoluçãoda economia do país em que opera como também de eventos políticos esociais que a podem afetar.

Para governos e povos, os eventuais abusos de poder econômico

pelas multinacionais têm sido vistos de modo diferente. Enquanto namaioria dos países subdesenvolvidos o problema é encarado em termospolíticos, como confronto entre a soberania nacional e o perigo dadominação econômica estrangeira, nos Estados Unidos, onde tem sua basea imensa maioria das multinacionais, as duas preocupações principais sãoa "exportação de empregos" e a deterioração do balanço de pagamentos.Os dirigentes trabalhistas acusam as multinacionais de seu país não só deimplantar novas fábricas em países de mão-de-obra barata, como tambémde transferirem fábricas existentes nos Estados Unidos para tais países.

Após a segunda guerra mundial, registrou-se uma expansão dasmultinacionais em novos setores industriais, além dos até entãotradicionais, que eram mineração e petróleo. As multinacionais americanastomaram a iniciativa, diante da abertura de novos mercados nos paíseseuropeus em fase de reconstrução e recuperação, assim como a

oportunidade de fabricar mais barato na Europa artigos para o mercado dosEstados Unidos. Os investimentos diretos de multinacionais americanas noestrangeiro, que somavam apenas 11,8 bilhões de dólares em 1950,passaram a 32 bilhões em 1960 e a 82 bilhões em 1970. Mais de doisterços desses investimentos foram aplicados em países da Europaocidental. A expansão da indústria americana na Europa caracterizou-sepela concentração em setores de tecnologia avançada: indústriaautomobilística, eletrônica, química e de informática.

No fim da década de 1960 esboçou-se um movimento em sentidocontrário. Muitas empresas de países da Comunidade Europeia que sehaviam tornado "transeuropeias" instalaram-se também nos EstadosUnidos. Sucessivas desvalorizações do dólar contribuíram para aceleraressa tendência.

As empresas japonesas só cogitaram de se tornar multinacionais muitodepois das americanas e europeias. Durante a década de 1960, o

vertiginoso crescimento econômico do Japão foi devido quaseexclusivamente ao superávit das exportações. No fim daquele decênio, osinvestimentos diretos das empresas japonesas no estrangeiro nãochegavam a cinco bilhões de dólares. A política econômica mudouradicalmente a partir de 1970. Os Estados Unidos e outros paísesameaçaram reagir com medidas de protecionismo em relação àsexportações japonesas e Tóquio relaxou as restrições que fazia àexportação de capitais.

Empresa na economia socialista. Criada no capitalismo, a grandeempresa como complexo de atividade econômica tornou-se a base daeconomia socialista. Na extinta União Soviética, a empresa se estabeleciasob as duas formas de propriedade socialista (propriedade estatal epropriedade cooperativa).

Assim como a empresa capitalista, a empresa socialista buscava

igualmente a otimização da rentabilidade e empregava técnicasadministrativas e métodos de gestão condizentes com esse objetivo.Com a progressiva atenuação da guerra fria entre o bloco de países

liderados pela União Soviética e o Ocidente, as nações do leste europeu,de economia centralizada e regime socialista, passaram a ser alvo daexpansão das multinacionais. Um dos primeiros grandes investimentos, daordem de cinquenta milhões de dólares, foi feito pela Fiat, que instalou umafábrica de automóveis na própria União Soviética. O principal impulso aoinvestimento estrangeiro na área de influência soviética foi dado pelosacordos de cooperação econômica assinados em Moscou em 1972, entreos Estados Unidos e a União Soviética, no qual se tornava evidente adecisão soviética de recorrer à tecnologia mais avançada do Ocidente.

A partir de 1991, com o fim do bloco socialista, as multinacionaispassaram a investir mais intensamente nas repúblicas que integravam aantiga União Soviética e demais países do leste europeu, atraídas por umnovo e vasto mercado. ©Encyclopaedia Britannica do Brasil PublicaçõesLtda.

A Nova Lógica das Organizações FRANCISCO BITTENCOURT

CONSULTOR DO INSTITUTO MVC

" Você tem o desempenho que você paga"Edward Lawler III, From the ground up

Imaginemos uma sociedade onde as reflexões que se seguem fossemtomadas como paradigmas organizacionais:

• A visão da organização como uma unidade econômica deve serrevista;

• Gestores devem se prover de ferramentas intelectuais que os permitam desenvolver habilidades e políticas e se entrosar com diversasáreas de conhecimento);

• Gerentes efetivos devem adotar estilos que não inibam o comprometimento e a motivação dos outros;

• Há uma necessidade de se reconhecer, por parte dos gerentes,diferenças individuais;

• Organizações podem tornar-se lugares onde as pessoas possamdesenvolver experiências de crescimento, equilibrando o poder entre inte-lecto e anseios pessoais com o poder da intuição e do amor;

• As pessoas querem coerência e um senso lógico no sentido deatingirem uma situação de bem estar e de harmonia uns com os outros;

• Gerentes efetivos dialogam e interagem responsavelmente comos outros, conseguindo compreender de forma enfática o conceito de tudoque o universo onde operam, e promovem união e qualidade no relaciona-mento em seu contexto social);

• Gerentes verão a si próprios como administradores, gerenciando

o crescimento, a coesão e o renasciment);

• Organizações começam timidamente com pequenas inovações e progridem para uma dimensão em que introduzem sistemas, estruturas,onde a descentralização e a liderança pessoal são vistas em todos osníveis

Esta é nossa sociedade contemporânea. Globalizada, competitiva, in-festada por uma megatonelagem de informações e vivenciando um cenáriode mudanças em constante processo de transformação.

Este cenário nos mostra um constante movimento de mudanças, e nemsempre estamos em condições de dominá-lo. Há determinadas situaçõesonde sequer conhecemos os perfis destas mudanças, sabemos tão somen-te onde elas vão acontecer, e quais suas consequências.

Em outras situações até conhecemos estes perfis, mas as mudanças

se revelam em níveis inalcançáveis, e nada podemos contra elas. Nos doiscenários de mudanças que nos restam estamos em condições de influenci-á-las ou até mesmo controlá-las, mas, sem dúvida, são fenômenos dedimensões, volume e quantidade inferiores aos outros dois.

Neste momento é que percebemos a necessidade de enfrentar estecenário de mudanças com estruturas internas, nas organizações baseadasem equipes fortes, sinérgicas, com estruturas de sustentação sólidas,gerando o que Kotter chamou de coalizões poderosas.

Este cenário, que está representado pelas reflexões que abrem estetexto, geram o que denominamos – A NOVA LÓGICA DAS ORGANIZA-ÇÕES.

Sob esta nova lógica, os líderes destas organizações devem dar inícioa uma mudança significativa em seus paradigmas de gestão:

• A própria estrutura organizacional deve funcionar como um dife-rencial competitivo, por sua dinâmica, sua linha de atuação, suas políticas eseus perfis de dominância interna, preferivelmente integrada – lideranças ebases produtivas;

• Cada um dos colaboradores destas organizações devem estarconscientes de que, com suas atitudes, comportamentos e posturas devemagregar valores significativos ao resultado final;

• Nestas organizações modelos de abordagem da liderança de-vem ser mais importantes do que estilos pessoais de liderança; líderesdevem ser reconhecidos como tal por sua capacidade de influenciar pesso-as e gerar resultados através estas pessoas, segundo Drucker);

• O núcleo superior de decisão dessas organizações devem en-tender que carisma, empatia e popularidade até podem ser importantes narelação interna nas organizações, mas não significam liderança; o quecaracteriza a liderança é a capacidade efetiva de gerar resultados porintermédio das pessoas;

• Nas organizações que se proponham adotar a nova lógica é fun-damental entender que a gestão de pessoas se faz em toda a organização;unidades de recursos humanos funcionam como consultores internos,gerando recursos e condições para um efetivo gerenciamento do talento,conhecimento e do capital humano disponível;





• Processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamentoe desenvolvimento devem ter como foco as habilidades individuais e oobjetivo a geração de resultados, com a meta de minimizar custos, otimizarrecursos e investimentos e maximizar resultados e lucros;

• A formação e consolidação de equipes internas produtivas, ge-rando coalizões poderosas (como Kotter definiu), e onde o principal instru-mento de ação é a negociação;

• O instrumento básico de controle dessas organizações que ado-tam a nova lógica é o comprometimento – compromisso com obrigação,representado por uma linha de ação divulgada e entendida por toda a basede colaboradores:

• estratégias, ou a direção a ser tomada

• objetivos, ou as ações a serem implementadas

• metas, ou a dimensão valorativa destes objetivos Alguns outros aspectos são fundamentais no processo de efetivação

desta forma de gestão e com eles, as organizações complementam seuuniverso interno:

• a linguagem praticada pela organização deve ser construídacom base no mecanismo da linguagem de gerência – objetivo, resultado elucro (é sempre assim que as organizações ditas produtivas, no modeloneoliberal se manifestam);

• a linguagem entendida pelos colaboradores deve ser arquitetada

pelas lideranças internas com base no mecanismo da linguagem de estimu-lação – reconhecimento, oportunidade e participação (contrapartida socialao neoliberalismo organizacional); esta linguagem de estimulação leva aoenvolvimento e ao comprometimento;

• o mecanismo de comunicação interna deve ser desenvolvido porum processo de comunicação não ameaçadora, caracterizado por:

• abordagens espontâneas

• mensagens com sentido (entendidas e internalizadas)

• perfis de linguagem questionadoras e não julgadoras

• posturas assertivas e não agressivas, francas e não rudes A organização deve ser construída e desenvolver seus processos de

evolução e liderança em torno de dois componentes básicos: clientes eprodutos.

Processos participativos de gestão são bem vindos. Mas devem ser en-

tendidos como processos onde mecanismos de proteção, paternalistas,autocráticos ou liberais são vistos com desconfiança.

Para que, nesta nova lógica, esses paradigmas resultem em contribui-ções efetivas para o negócio, deve-se entender que:

• gerenciar a atenção é uma necessidade fundamental, na medidaem que a percepção (estar atento a tudo o que se desenvolve no cenário) éo primeiro passo para consolidar mudanças comportamentais;

• gerenciar o significado, de forma a que a todo o instante asmensagens trocadas na organização façam sentido, não só para quememita, como para quem receba;

• gerenciar a confiança, de maneira a que seja praticado o autoge-renciamento, forma de comprometimento do indivíduo com seu própriocrescimento, e uma das chaves fundamentais da nova lógica;

A necessidade de se construir, na organização unidades de negócio in-

terdependentes, onde seus membros estão conscientes de processos degestão por resultados formais, acompanhados de gestão do desempenho(negociados internamente) levam a real efetividade = eficiência + eficácia,instrumentaliza a organização para enfrentar o cenário mencionado noinício desta matéria.

As organizações adeptas da nova lógica têm a necessidade de enten-der que profissionais cuja retribuição ao trabalho é compatível com o nívelde exigência, em relação a resultados, padrões de qualidade e comprome-timento esperam que se concretize a máxima que abriu este texto: a orga-nização tem o desempenho que paga.

Isto é pensar sob a nova lógica.www.institutomvc.com.br

O que significa organização

Segundo Maximiano(1992)1 "uma organização é uma combinação deesforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Pormeio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivosque seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou umapequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ouuma escola são todos exemplos de organizações."

Uma organização é formada pelo soma de pessoas, máquinas e outrosequipamentos, recursos financeiros e outros.

A organização então é o resultado da combinação de todos estes ele-mentos orientados a um objetivo comum.

A qualidade é o resultado de um trabalho de organização.A importância da organizaçãoPodemos ter uma ideia porque a organização é importante compreen-

dendo que um dos primeiros passos para uma empresa implantar umprocesso TQM - gerenciamento total da qualidade (total quality manage-

ment). Esse primeiro passo tem início no uso dos conhecidos 5 S, quesignificam, a partir das palavras japonesas:• SEIRI que corresponde a eliminar o desnecessário separando-o

do necessário.• SEITON que significa colocar em ordem, guardando de forma

ordenada tudo que é necessário.• SEISO que significa limpeza, eliminação da sujeira, acabando

com as fontes dos problemas.• SEIKETSU que significa asseio, padronização, higiene, e tam-

bém o estágio onde se evita que as etapas anteriores retrocedam.• SHITSUKE que significa disciplina, com a cumprimento rigoroso

de tudo que foi estabelecido pelo grupo.Os cinco S somente terão sucesso se forem praticados de forma siste-

mática e contínua, bem como sejam resultado do consenso do grupo envol-vido neste processo.

http://www.gerenco.com.br/page3.html

Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 — Paris, 19 deNovembro de 1925) foi um engenheiro de minas francês e um dos teóricosclássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da TeoriaClássica da Administração[1] e autor de Administração Industrial e Geral (título original: Administration industrielle et générale - prévoyanceorganisation - commandement, coordination – contrôle).

VidaFayol era filho de pais franceses. Seu pai André Fayol, um

contramestre em metalurgia. Casou-se com Adélaïde Saulé e teve trêsfilhos, Marie Henriette, Madeleine e Henri Joseph, o último sempre hostil àsideias do pai.

Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniamsemanalmente pessoas interessadas na administração de negócioscomerciais, industriais e governamentais, contribuindo para a difusão dasdoutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam Luther Guilick,James D. Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Urwick.

Também direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ouseja, procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrário dasideias adotadas por Taylor e Ford.

Juntamente com Taylor e Ford são considerados os pioneiros daadministração. Sua visão, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford(dono), foi a de um Gerente ou Diretor. Em 1888, aos 47 anos, assumiu adireção geral da mineradora de carvão francesa Commentry-Fourchambault-Decazeville, em falência. Reestabeleceu a saúdeeconômica-financeira da companhia. Após 58 anos de estudos, pesquisa e

observação reuniu suas teorias na obra Administração Industrial Geral(Administration Industrielle et Generale), em 1916. Só foi traduzida para oinglês em 1949.

Fayol sempre afirmava que seu êxito se devia não só às suasqualidades pessoais, mas aos métodos que empregava.

PesquisasHenri Fayol é um dos principais contribuintes para o desenvolvimento

do conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuições da teoriacriada e divulgada por ele foi o desenvolvimento a abordagem conhecidacomo Gestão Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeiravez falou-se em administração como disciplina e profissão, que por sua vez,poderia ser ensinada através de uma Teoria Geral da Administração.

Outra contribuição da teoria de Fayol é a identificação das atuaisquatro funções da Administração que são: Planejar, Organizar, Liderar eControlar, à qual Fayol ainda acrescenta a função de Coordenar.

Segundo Fayol a Administração é uma função distinta das outrasfunções, como finanças, produção e distribuição, e o trabalho do gerenteestá distinto das operações técnicas das empresas. Com essa distinçãoFayol contribuiu para que se torne mais nítido o papel dos executivos.Identificou catorze princípios que devem ser seguidos para que a





Administração seja eficaz. Esses princípios se tornaram uma espécie deprescrição administrativa universal, que segundo Fayol devem seraplicadas de modo flexível. Os catorze princípios são:

1. Divisão do Trabalho: dividir o trabalho em tarefasespecializadas e destinar responsabilidades a indivíduos específicos;

2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poderde dar ordens e no poder de se fazer obedecer. Estatutária ( normas legais)e Pessoal (projeção das qualidades do chefe). Responsabilidade resumindona obrigação de prestar contas, ambas sendo delegadas mutuamente;

3. Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violações; 4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ação só deve

receber ordens, ou seja, se reportar à um único chefe/gerente; 5. Unidade de Direção: os esforços dos empregados devem

centra-se no atingimento dos objetivos organizacionais; 6. Subordinação: prevalência dos interesses gerais da

organização; 7. Remuneração do pessoal: sistematicamente recompensar os

esforços que sustentam a direção da organização. Deve ser justa, evitando-se a exploração;

8. Centralização: um único núcleo de comando centralizado,atuando de forma similar ao cérebro, que comanda o organismo. Consideraque centralizar é aumentar a importância da carga de trabalho do chefe eque descentralizar é distribuir de forma mais homogênea as atribuições e

tarefas; 9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Também

recomendava uma comunicação horizontal embrião do mecanismo decoordenação);

10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possamauxiliar a direção da organização.

11. Equidade: disciplina e ordem juntas melhoram ocomportamento dos empregados.

12. Estabilidade do Pessoal: promover a lealdade e alongevidade do empregado. Segurança no emprego, as organizaçõesdevem buscar reter seus funcionários, evitando o prejuízo/custosdecorrente de novos processos de seleção, treinamento e adaptações;

13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa parasolução dos problemas que se apresentem.Cita Fayol: “ o chefe deve saber

sacrificar algumas vezes o seu amor próprio, para dar satisfações destanatureza a seus subordinados”; 14. Espírito de Equipe (União): cultiva o espírito de corpo, a

harmonia e o entendimento entre os membros de uma organização.Consciência da identidade de objetivos e esforços. Destinos interligados.

A administração é função distinta das demais (finanças,produção, distribuição, segurança e contabilidade)

Funções do AdministradorJules Henri Fayol atribuiu cinco funções ao administrador dentro de

uma estrutura organizacional, chamadas de PO3C:1. Prever e planejar ( prévoir - visualizar o futuro e traçar o

programa de ação)2. Organizar (organiser - constituir o duplo organismo material e

social da empresa)3. Comandar (commander - dirigir e orientar a organização)4. Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos e esforços

coletivos)5. Controlar (contrôler - verificar se as normas e regras

estabelecidas estão sendo seguidas)Tais ações conduziriam à uma administração eficaz das atividades da

organização.[2]Posteriormente, as funções de Comando e Coordenação foram

reunidas sob o nome de Direção, passando as iniciais para PODC:Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. E ainda Planejar, Organizar,Executar e Avaliar, assim passando as iniciais para POEA.

Além destas ainda temos: Motivar Comunicar Decidir Assessorar e outras

Organização.

A finalidade da organização é conseguir a maior eficácia possível noconjunto de operações que compõem a atividade da empresa. Para isso, adireção deve definir as funções, obrigações e responsabilidades dosdiversos cargos e níveis hierárquicos, tratando de evitar lacunas esuperposições. Além disso é preciso elaborar a rede geral de informaçõesda empresa, através da qual as ordens e diretrizes circulem da maneiramais fluente possível, desde os escalões superiores até os mais inferiores,enquanto os resultados e das informações referentes ao controle fluem emsentido contrário.

Graças à organização, as operações de caráter repetitivo semecanizam, de forma a tornar dispensável um processo de reflexãoparticularizado. Sua execução se faz automaticamente, com o consequenteganho de tempo e rendimento.

A organização, quando bem imaginada e executada, deve permitir quea direção da empresa se ocupe exclusivamente das questões importantes.Os problemas menos relevantes se solucionam em níveis inferiores daestrutura, sem que a alta direção tenha que lhes dedicar seus esforços. Ofato de que os diretores se vejam forçados a tomar decisões em assuntosde pouca importância denuncia falha na organização da empresa.

O planejamento e a organização são dois fatores complementares:sem planejamento, uma empresa, apesar de perfeitamente organizada, nãopoderá funcionar adequadamente. Do mesmo modo, uma ideia, por melhorque seja, permanece parada na fase de planejamento se não houver uma

organização adequada para levá-la a cabo.Princípios de organização empresarialPara a elaboração da estrutura organizacional correta de uma empresa

é necessário considerar certos princípios, alguns de caráter geral e outrosmais específicos.

(1) Princípio da unidade de objetivos. A estrutura organizacional daempresa deve facilitar a contribuição de cada indivíduo, departamento ouórgão para atingir os objetivos da entidade.

(2) Princípio da eficiência. A estrutura é eficiente se facilitar aconsecução dos objetivos com um mínimo de custos.

(3) Amplitude da autoridade. A expressão "amplitude de autoridade" éempregada com referência ao número de subordinados sobre os quais umchefe exerce controle direto e efetivo. Quanto maior essa amplitude, isto é,quanto maior o número de subordinados diretos, mais difícil e, para o chefe,manter um controle eficaz sobre suas atividades. Por outro lado, se numa

organização se restringe demais essa amplitude, cria-se um númeroexcessivo de escalões hierárquicos e a informação que deve circular entreeles terá que percorrer vários passos sucessivos até chegar ao indivíduoque dela necessita. Isso provoca maior lentidão no processo decisório e setraduz em falta de eficácia.

É preciso encontrar um ponto de equilíbrio, em que a amplitude deautoridade seja suficientemente pequena para permitir o controle dossubordinados e aberta o bastante para não obstar o fluxo de informaçõesnos vários escalões da empresa.

(4) Divisão e especialização do trabalho. Apl ica-se aos casos de tarefasrepetitivas e rotineiras, que são as mais frequentes no cotidiano de umaempresa. A divisão de trabalho entre vários indivíduos ou grupos,dedicados a atividades específicas, permite centralizar a atenção em umnúmero menor de operações ou problemas, trazendo maior rendimento

com o mesmo esforço.Ainda que se reconheça a conveniência da divisão do trabalho e aconsequente especialização dos membros da empresa, deve-se considerarque, levada essa prática além de certo limite, os resultados podem sercontraproducentes. De um lado surge o perigo de que a estruturaorganizacional fique sobrecarregada, por tornar-se excessivamentecomplexa. De outro ângulo, é possível que o trabalhador venha a perder asensação de realizar um trabalho útil, o que reduz sua motivação e fazdiminuir a produtividade.

(5) Unidade de comando. Um subordinado tem, em geral, um chefe doqual depende diretamente em seu trabalho. Na prática, contudo, éfrequente o cruzamento dos fluxos de autoridade. Assim, por exemplo, otrabalhador de uma oficina depende de seu capataz, mas em questõesreferentes à disciplina pode estar subordinado ao chefe do pessoal. Emprincípio, a unidade de comando significa que a organização deve estardisposta de modo tal que, em caso de conflito entre ordens emanadas deautoridades diferentes, fique clara a precedência de uma delas sobre asoutras.

(6) Autoridade e hierarquia. A autoridade consiste, nas palavras deHenri Fayol, no "direito de mandar e no poder de fazer-se obedecer". A par





da autoridade se situa a responsabilidade; quem exerce a autoridade deveassumir a responsabilidade consequente.A hierarquia é uma estrutura dentro da qual cada indivíduo está

subordinado a outro e, por sua vez, tem outros indivíduos a elesubordinados. A função da hierarquia baseia-se na descentralização dasdiretrizes de trabalho, mediante a delegação de autoridade. Isso permite atransmissão descentralizada de ordens, em sentido descendente, e acentralização das informações sobre os resultados, em sentido ascendente.

Departamentalização da empresa. O princípio da hierarquia e da

autoridade produz uma diferenciação vertical de atividades na empresa. Oprincípio da divisão e da especialização do trabalho estabelece, por suavez, uma diferenciação horizontal. A conjunção de ambas as diferenciaçõesdá o perfil da estrutura organizacional.

A departamentalização se refere à reunião das diversas atividades daempresa em seções, departamentos, setores etc. Esse agrupamento podeobedecer a diferentes critérios, dos quais o mais comum é o doagrupamento por funções. A departamentalização funcional se ajusta bemao princípio da especialização e favorece o controle exercido pela altadireção da empresa.

A departamentalização por produto é própria de empresas quefabricam ou comercializam um grande número de artigos diferentes.Favorece a diversificação da produção e o estabelecimento daadministração por objetivos. Sua principal desvantagem em relação à

departamentalização funcional, reside numa maior dificuldade para exercerum controle eficaz sobre o conjunto da empresa.Existem muitos outros critérios de departamentalização: por áreas

geográficas, por processos produtivos etc. É possível também adotar umadepartamentalização mista, que obedeça de forma simultânea a diversoscritérios.

Coordenação de atividades. A departamentalização divide asatividades da empresa em grupos (departamentos). É preciso que hajacoordenação e integração dessas atividades, de modo que todas elas searticulem adequadamente, visando atingir os objetivos da entidade. Paraessa finalidade podem-se utilizar diversos procedimentos: o primeiroconsiste na aplicação do princípio hierárquico, segundo o qual a integraçãose realiza mediante uma autoridade central, sistema que se mostra muitoeficaz em organizações de pequeno tamanho. Em organizações de certacomplexidade, o sistema hierárquico se mostra insuficiente e deve ser

complementado com sistemas administrativos, que são procedimentosformais que levam à realização automática do trabalho rotineiro decoordenação.

Outro meio de coordenação é a criação de comissões, que são gruposde pessoas, normalmente procedentes de diferentes seções oudepartamentos, encarregadas de realizar em conjunto uma determinadatarefa. Por fim, a atuação, à margem da estrutura organizacional formal, decertas pessoas que agem como pontos de ligação facilita bastante acoordenação entre setores distintos de uma organização.

Modelos comuns da estrutura organizacionalA estrutura organizacional geralmente obedece a um dos três modelos

básicos seguintes: linear, funcional ou matricial. A organização linear estarárigidamente fundamentada nos princípios da hierarquia e unidade decomando. Nela, cada subordinado obedece seu chefe imediato e não há

comunicação direta entre os diferentes grupos ou departamentos. Acoordenação se efetua exclusivamente por meio da escala hierárquica.A organização funcional é aquela que se propõe a estabelecer a

departamentalização por funções em todos os níveis da empresa. Noscasos em que se combinam numa mesma estrutura a organizaçãofuncional e uma organização orientada para a realização de projetosconcretos, surge a chamada organização matricial. A característicadeterminante da organização matricial é a interação dos fluxos deautoridade: um deles, vertical, corresponde à organização funcional, ooutro, horizontal, emana da autoridade técnica ou de projeto.

Órgãos de assessoria. A designação órgão de assessoria, ousimplesmente assessoria, engloba pessoas ou departamentos desprovidosde autoridade e que, portanto, não se encaixam no esquema linear senãocomo adjuntos a órgãos de comando, com os quais colaboram na tomadade decisões.

Controle. O controle tem a finalidade de avaliar em que medida sãoatingidos os objetivos da empresa, localizar possíveis desvios e pôr emexecução mecanismos que permitam sua correção. Quando se realizadepois de efetuada a tarefa, o controle se denomina realimentação.

Também é possível estabelecer um controle de pré-alimentação, que seexerce sobre as variáveis que intervêm, no processo antes que este ocorra.

Existem muitos tipos diferentes de controle nas empresas, ou, emsentido mais geral, nas organizações. O controle de qualidade determina seum produto preenche os requisitos prefixados. O controle integrado degestão consiste no emprego de um conjunto de subsistemas de controle,que fiscalizam todos os aspectos da atividade empresarial e produzemperiodicamente quadros de comando, quadros de pontos fracos e fortes,quadros comparativos com as demais empresas do setor etc., que refletem

o estado da empresa em dado momento. O chamado PPBS (Planning-Programming-Budgeting System, ou Sistema de Planejamento,Programação e Orçamento) é um sistema integrado de controle deprogramas e orçamentos, postos em prática pela primeira vez em 1961 noDepartamento de Defesa dos Estados Unidos. Mais tarde esse sistema segeneralizou entre os órgãos do governo federal daquele país e tambémentre numerosas entidades públicas e empresas privadas.

Evolução da administração de empresasMuitas atividades humanas que são hoje objeto de tratamento científico

passaram por uma fase inicial em que eram tidas como arte ou comoconjunto de conhecimento empíricos, só adquiridos pela experiênciaindividual. A atividade empresarial não escapou a essa regra. Até o iníciodo século XX essa atividade era vista como uma habilidade especial oudecorrente da intuição de certas pessoas.

Mais tarde, com o descobrimento das leis que regem o funcionamentodas empresas, multiplicaram-se em todo o mundo as instituições de ensinoda administração. A análise operacional, a psicologia industrial, amercadologia, a informática e a organização administrativa, entre outras, setornaram disciplinas científicas cujo domínio é obrigatório para quem dirigeas empresas.

A chamada reciclagem, ou seja, a atualização permanente deconhecimentos específicos, é hoje prática indispensável para osprofissionais da administração que desejam adaptar-se a novas técnicas econceitos.

Organização científica do trabalho: TaylorO americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento

científico aos problemas referentes à organização do trabalho. Na obra ThePrinciples of Scientific Management (1911; Princípios de administraçãocientífica) Taylor desenvolveu duas teses fundamentais, extraídas da

análise de um grande número de casos, e sistematizou suas observaçõessobre o funcionamento de diversas empresas em seu país.

O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de três eixosprincipais. Em primeiro lugar está a distribuição das tarefas, a qual deve serfeita com extremo cuidado, estabelecendo-se diversos escalõesintermediários entre a direção da empresa e o operário que realiza otrabalho material. Taylor examinou em minúcias a função de controladores,chefes de equipe etc., e propôs pela primeira vez um sistema decomunicação interno para a empresa, de cima para baixo -- isto é, dosescalões superiores para os inferiores --, mediante instruções escritas,estudadas e preparadas com antecipação suficiente para a realizaçãoconcreta das tarefas correspondentes.

A segunda vertente básica do chamado taylorismo é o estudodetalhado dos movimentos e tempos necessários para realizar as tarefas,

divididas em seus componentes mais elementares. Assim, pode-se chegara uma fórmula capaz de otimizar métodos e tempos, de modo que otrabalho seja realizado com menor esforço e maior velocidade possível.

Intimamente relacionado com o anterior está o terceiro fator: o estudodas máquinas necessárias para o processo produtivo e sua localizaçãocorreta, com o objetivo de obter o máximo rendimento.

As fórmulas de organização estabelecidas por Taylor tiveram êxitoimediato. Rapidamente aplicadas pelas empresas nos anos que seseguiram à primeira guerra mundial, contribuíram para elevarconsideravelmente a produção geral do sistema. Entretanto, o taylorismoteve pouca influência além da organização material das oficinas.

Fayol e o fayolismo. Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizavaseus estudos nos Estados Unidos, surgiram na França os de Henri Fayol,engenheiro de minas. A análise de Fayol teve um enfoque oposto ao deTaylor. O autor francês dirigiu sua atenção à estrutura organizacional daempresa, começando pela cúpula desta. Distinguiu então seis diferentesclasses de funções: técnica, comercial, financeira, de segurança, contábil, eadministrativa. Destacou que a função de alta direção da empresa é quaseexclusivamente administrativa e fixou princípios da administração, algunsdos quais já foram tratados aqui especificamente. As ideias de Fayol, que





encarava o fenômeno empresarial sob uma ótica mais ampla que a deTaylor, tiveram grande repercussão e foram adotadas inclusive por algumasadministrações públicas europeias. Entretanto, como aconteceu com otaylorismo, as empresas privadas americanas passaram a pôr em práticaas ideias de Fayol antes mesmo de suas congêneres da Europa.

Nascimento da moderna sociologia industrial. As concepçõestayloristas e fayolistas (a chamada escola clássica de administração deempresas) partem de um princípio muito simples no que diz respeito àpsicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho é

guiado unicamente pelo interesse material. Por isso, para que o trabalhadorrenuncie a sua espontaneidade natural e se adapte ao trabalho como ummero prolongamento da máquina -- requisito imprescindível para seconseguir a maior produtividade possível -- é necessário dar-lhe umincentivo. Só há duas maneiras de se conseguir isso: mediante aumentodos salários ou melhoria das condições de trabalho, como por exemplo, adiminuição da jornada.

Os fundamentos psicológicos do taylorismo começaram a cair por terraa partir das experiências levadas a cabo por uma equipe dirigida peloaustraliano Elton Mayo nas oficinas da companhia Western Electric, noestado de Illinois, Estados Unidos, entre 1927 e 1932.

Com a finalidade de melhorar a produtividade dos operários, e dentroda lógica plenamente racional da escola da organização científica dotrabalho, foram estudadas as condições ideais de iluminação das oficinas.

Experimentaram-se vários tipos de iluminação, desde uma extremamentefraca até outra bastante intensa, conseguindo-se melhora de produtividadeem todos os casos. Esse resultado era imcompreensível do ponto de vistada organização científica do trabalho. Mayo e seus colaboradoresdemonstraram, contudo, que o aumento da produtividade não se devia anenhuma causa material, mas sim à mudança ocorrida -- no momento darealização das experiências -- nas relações sociais entre a direção daempresa e os trabalhadores e, em consequência, à mudança entre ospróprios trabalhadores.

Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram às seguintesconclusões: (1) o comportamento do trabalhador não é simplesmenteindividual e deve ser apreciado dentro do contexto do grau ao qual elepertence; (2) há outras formas de motivação para o trabalho, além daquelasreconhecidas pela escola clássica; (3) além da organização formal,estudada racionalmente pela escola clássica, existe uma organização

informal -- redes de amizade, liderança pessoal etc. -- que afeta ofuncionamento do grupo.

As pesquisas realizadas por Mayo vieram a constituir a base dasociedade industrial, desenvolvida sobretudo depois da segunda guerramundial. Seu conhecimento é fundamental para a moderna administraçãode empresas. ©Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicações Ltda.

OrganizaçãoEm sentido geral organização é o modo como se organiza um sistema.

É a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentose informações.

Em Administração, organização tem dois sentidos:1. Combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar

propósitos coletivos. Exemplo: empresas, associações, órgãos do governo,

ou seja, qualquer entidade pública ou privada. As organizações sãocompostas de estrutura física, tecnológica e pessoas.2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.Segundo Montana (2003, p. 170) organizar é o processo de reunir

recursos físicos e humanos essenciais à consecução dos objetivos de umaempresa.

A estrutura de uma organização é representada através do seuorganograma.

Segundo Maximiano(1992)uma organização é uma combinação deesforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Pormeio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivosque seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou umapequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ouuma escola são todos exemplos de organizações.

Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outrosequipamentos, recursos financeiros e outros.A organização então é oresultado da combinação de todos estes elementos orientados a umobjetivo comum.

Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas eatividades aos órgãos (unidades administrativas). A forma de organizarestes órgãos chama-se de departamentalização.

Do grego "organon", organização significa instrumento, utensílio. Deacordo Bilhim (2006) "a organização é uma entidade social,conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas quefuncionam numa base relativamente contínua, tendo em vista a realizaçãode objetivos comuns". Sobrevivência e crescimento (metas e objetivos) é oque a maioria ambiciona. Objetivos que exigem grupos de duas ou mais

pessoas, que estabelecem entre eles relações de cooperação, açõesformalmente coordenadas e funções diferenciadas, hierarquicamentehierárquica.

AutogestãoAutogestão é quando um organismo é administrado pelos seus

participantes em regime de democracia direta. Em autogestão, não há afigura do patrão, mas todos os empregados participam das decisõesadministrativas em igualdade de condições. Em geral, os trabalhadores sãoos proprietários da empresa autogestionada. A autogestão não pode serconfundida com controle operário, que mantém a hierarquia e o controleexterno do organismo (ou da fábrica) a algum organismo ou instânciasuperior (como um partido político por exemplo).

Os conceitos de autogestão costumam variar de acordo com a posição

política ou social de determinado grupo. O conceito anarquista deautogestão se caracteriza por eliminar a hierarquia e os mecanismoscapitalistas de organização envolvidos. Já os conceitos de autogestãoempresarial, mantém os mecanismos tradicionais de organizaçãocapitalistas. Outra concepção de autogestão é aquela que a caracterizacomo sendo as relações de produção da sociedade comunista, tal como ocaso de Nildo Viana em seu artigo O Que é Autogestão?, desenvolvido deforma mais aprofundada em seu livro Manifesto Autogestionário e JoãoBernardo em seu livro Para Uma Teoria do Modo de Produção Comunista.

Fundamentação TeóricaErroneamente, muitas pessoas compreendem o anarquismo como uma

forma totalmente desorganizada de ser e agir, ou como “bagunçageneralizada”. Este pré-conceito estabelecido ao longo dos últimos 150anos não compreende a extensão do modo anarquista de organização, quecontrariamente ao conceituado usualmente, é um meio extremamente

organizado de defesa de direitos. Neste sistema organizativo, tem-se aautogestão, uma tecnologia de trabalho, de organização de produção,resultado de esforços coletivos. O que não é autogestão:

Partindo da negação, ou seja, “o que não é autogestão”, será possívelencontrar um conceito amplo e ao mesmo tempo aplicado ao caso em tela.Guillerm e Bourdet trazem 5 conceitos para determinar o tipo de relaçãoque um grupo de operários possuem com as fábricas, participação, co-gestão, controle operário, cooperativa e autogestão.

ConceitosParticipaçãoCo-GestãoPor Co-Gestão, Guilllerm e Bourdet apontam ter seu nascimento na

ausência de conflitos, neste caso, os operários de uma fábrica participam

dos processos “meio”, ou seja, da melhoria e otimização da execução deum fim proposto pela fábrica. Trata-se de uma tentativa de integrar acriatividade e a iniciativa operária ao processo produtivo de ordemcapitalista (aumento de produtividade e consequente extração de lucros).Há um enriquecimento das atividades propostas na medida em que osoperários vão adquirindo um conhecimento maior para a escolha dos meiosde atingir os objetivos propostos. Os operários recebem uma dose de auto-organização para a execução de suas tarefas e na determinação dos meiospara o alcance de objetivos, porém sem a definição de metas - trabalhadorparticipa apenas no processo de produção, nos meios, NÃO NOS FINS.Segundo os defensores deste modo de gestão, a integração parcial dainiciativa e criatividade operária no processo de produção é uma forma denão dar um simples papel instrumental dentro da empresa. Em realidade, aCo-gestão dá a possibilidade de intervenção operária, através de seusrepresentantes dos conselhos administrativos, o que pode ser consideradoum grande passo em direção a um processo autogestionário.

Controle operárioControle operário segundo Guillerm e Bourdet têm nascedouro na

existência de um conflito, onde os operários de uma fábrica ou empresa,





realizam protestos contra suas condições de trabalho, melhorias salariais,etc. Um dos meios mais usados neste tipo trazido por Bourdet e Guillerm éa greve, onde os operários paralisam suas atividades de maneira total ouparcial para alcançar a execução de suas reivindicações. No que se refereao conceito “cooperativa”, por questões meramente didáticas não serãocolocadas como um tipo de gestão, uma vez que durante o presentetrabalho este conceito será explorado na sua totalidade com a autonomiaque o tema merece, não desmerecendo de maneira alguma os conceitos deGuillerm e Bourdet.

HistóriaHistoricamente encontramos registros de autogestão em váriassituações, inclusive bíblicas, quando mencionamos os Essênios, povoantigo que vivia em comunidade e usufruía os frutos de seu trabalho,decidindo os rumos do grupo. Autogestão é um termo relativamente novo,tendo sido incluído nos dicionários franceses na década de 60. Ostradutores de Soljenitsyn, por exemplo, empregam autogestão paracaracterizar a organização do rodízio para “despejar o urinol ”:

“Na Prisão Política Central (...) “já ao se levantar, o guarda fez umaimportante comunicação : designou entre os detidos de nossa cela os queterão a incumbência de despejar o urinol. (Nas prisões banais, comuns, osprisioneiros têm igualdade de liberdade de palavra e direito à autogestão,que lhes permite resolver por si mesmos este problema”. Soljenistyn, Arqui-pélago Gulag, Guillerm e Bourdet, p.9.

Os tradutores do Arquipélago Gulag souberam traduzir de formaespecífica a autogestão, referindo-se em uma análise simples a um rodíziode urinol. Por outro lado ao se fazer a análise completa é possível observaro poder de decisão do grupo sobre algo que lhes diz respeito.Característica dos sistemas autogestionários coletivos. A decisão coletiva épossibilidade de um sistema democrático, onde o espaço permite este tipode prática. Mas, voltando os dicionários franceses da década de 60, otermo autogestão, ou autogestion surge da tradução da palavra servo-croata samoupravlje, em que samo equivale ao prefixo grego “auto” eupravlje significa “gestão”. Foi introduzida na França para designar aexperiência político-econômico-social da Iugoslávia de Tito em ruptura aostalinismo: o chamado titoísmo.

Não se pode aceitar como autogestão a experiência Iugoslava, atémesmo pelo controle e ingerência do Estado, o que subverte o sistemacomo um todo. Não o desmerece, apenas tira de sua caracterização o

rótulo “Autogestão” podendo vir a ser reconhecido como sistema de Co-Gestão, pelo menos em uma análise primeira.

A possibilidade de tomar decisões, de se autogovernar é um grandepasso na jornada para a Emancipação. A liberdade se conquista, e isto, osoriundos do sistema prisional no país sabem muito melhor do que nósteóricos do assunto: “Entendemos por autogestión el movimiento social,econômico y político que tiene como método y objetivo que la empresa, laeconomia y la sociedad em general estan dirigidas por quienes producen ydistribuien los bienes y servicios generados socialmente. La autogestionpropugna la gestión directa y democrática de los trabajadores, en las fun-ciones de planificacion, direccion y ejecución” (Iturruspe, 1988).

A grande maioria das pessoas executa tarefas e não sabem o motivopelo qual o fazem. Iturruspe nos traz um conceito importante sobre o quevem a ser Autogestão. “La gestión directa y democrática de los trabajado-

res, en las funciones de planificación, direccion y ejecución”. Não se podeafirmar mais que seria utopia acreditar que um grupo de trabalhadorespudesse ser dono de suas atividades, seus meios de produção e com istoproduzisse riquezas. Ou como diz Iturruspe, participando das atividades deplanificação, direção e execução referentes ao seu empreendimento. Aexperiência de Rochdale mostra que é uma possibilidade real. NanciValadares Carvalho, em seu livro Autogestão, o Nascimento das ONGs,conceitua autogestão da seguinte maneira:

“Unidade de autogestão é aquela unidade para qual seus membrosformam um grupo que se governa a si mesmo. No tipo autogestão deautogoverno todos os trabalhadores numa determinada firma se tornamseus administradores diretos.”

A grande colaboração deste sistema trazido por Proudhon – sem jamais ter usado o termo – está na possibilidade de promover a liberdadecoletiva dos envolvidos no sistema. Não se pode falar em autogestão deforma genérica, pois se trata de modo de gestão autônomo, como valores emeios específicos. A Autogestão é resultado de processos democráticos edecisórios. Possível, mediante liberdade, produzindo e promovendoliberdade.

Passeando pela internet é possível encontrar a seguinte definição nosaite da Anteag – Associação Nacional dos Trabalhadores das EmpresasAutogestionárias: “A autogestão é um modelo de organização em que orelacionamento e as atividades econômicas combinam propriedade e/oucontrole efetivo dos meios de produção com participação democrática dagestão.

Autogestão também significa autonomia. Assim, as decisões e ocontrole pertencem aos próprios profissionais que integram diretamente aempresa. (www,anteag.org.br)” A ANTEAG, não fornece uma inovação

conceitual sobre o tema, por outro lado, fornece experiênciasautogestionárias, trazendo um novo paradigma das relações de trabalho,administração e gestão de empreendimentos.

Autogestão em ProudhonApesar do pensamento contrário de Guillerm e Bourdet, e Nanci

Carvalho, Proudhon com justa razão, é considerado o “Pai da Autogestão”,inspirando experiências históricas de criação regimes autogestionários.Proudhon era antes de tudo, um crítico da burocracia e de todas asconstruções que visavam o seu estabelecimento institucional.

O autor francês jamais empregou o termo “autogestão”, isto deve ficarclaro, e talvez por este motivo alguns autores não lhe dêem o crédito sobreeste instituto organizacional. Por outro lado, empregou seu conteúdo, nãorestringindo o sentido autogestionário de uma sociedade autônoma àsimples administração de uma empresa pelo seu pessoal. Proudhon foi

além, fornecendo a sua concepção, como um conjunto social de gruposautônomos, associados tanto nas suas funções econômicas de produçãoquanto nas suas funções políticas.

Em uma organização autogestionária, as decisões fundamentais têmde ser tomadas pelo coletivo. Para isso é necessário que todos tenhamacesso às informações, responsabilidade com o coletivo e disciplina. AAutogestão tem uma história, Carvalho, descrevem um pouco sobre isto:

“A autogestão é impelida pelas condições materiais do nosso tempo enão como um amadurecimento de formas anteriores da mesma coisa. Ohomem que conduz a experiência de sua própria gestão é o homemcontemporâneo e não o bárbaro ou selvagem que luta pela sobrevivência.A autogestão é um fenômeno pós-industrial baseado na associação dehomens em suas vidas para uma participação maior e mais profunda.Expressa o impulso cultural das massas que querem o controle dosprocessos de mudança histórica, em vez de delegar este controle para os

“poucos educados”. Desta maneira - e se nesse sentido realmente for bemsucedida - a autogestão pode tomar-se a gestão dos processos demudança histórica”. (Carvalho, 1983: 34)

Autogestão em Nildo VianaA autogestão para Nildo Vianas é um processo que abrange a

totalidade das relações sociais, ou seja, é autogestão social, ou sociedadeautogerida, cuja base fundamental se encontra nas relações de produção,nas quais os produtores gerem todo o processo de produção e distribuição,de forma coletiva e igualitária.

A autogestão social é produto de uma ampla, radical e profundatransformação social, subvertendo todas as relações sociais, abolindo ocapital, o estado, o mercado, as organizações burocráticas em geral, einstituindo novas organizações e relações sociais, entre as quais osconselhos dos produtores associados que devem gerir o conjunto da

produção e distribuição, os conselhos comunais e outros organizaçõesautogeridas.A transformação das relações de produção promove uma

transformação geral da sociedade, promovendo o fim da oposição entreprodutores e consumidores, transformando a cultura, as relações entre ossexos, alterando radicalmente os valores e a mentalidade dos indivíduos.

O fim do processo é a sociedade autogerida, o ponto mais alto dedesenvolvimento da humanidade e dos indivíduos associados livremente eigualitariamente. Sendo uma sociedade que garante a satisfação dasnecessidades humanas e o desenvolvimento do conjunto daspotencialidades humanas, superando a especialização e os homensunilaterais, instituindo os seres humanos unilaterais.

As Organizações e a Teoria Organizacional Sara Fichman Raskin

Introdução As organizações estão inseridas em ambientes complexos e turbulen-

tos, enfrentando constantes desafios e problemas, para os quais precisamencontrar soluções. Uma organização é a ferramenta usada pelas pessoaspara coordenar suas ações na obtenção de algo que desejam ou possuivalor – isto é, para atingir seus objetivos. As organizações são intangíveis,





isto é, podemos ver os produtos ou serviços produzidos e, em algunscasos, podemos ver seus empregados, mas não vemos como e por queeles são motivados a produzir tais bens e serviços. No entanto, os gruposde pessoas e outros recursos utilizados na produção, são a essência dasorganizações.

Como uma organização cria valor Uma organização é uma resposta para satisfazer alguma necessidade

humana, formada por indivíduos ou grupos de pessoas que acreditampossuir as habilidades e conhecimentos necessários para tal. Empreende-

dorismo é o termo usado para descrever o processo pelo qual as pessoasreconhecem oportunidades e reúnem recursos para satisfazer essas ne-cessidades.

Um modelo de criação de valor em três estágios - entrada, conversão esaída - pode ser usado para descrever as atividades da maioria das organi-zações (ver figura). Cada estágio é afetado pelo ambiente em que a organi-zação opera. A maneira que as organizações adotam para obter do ambi-ente as entradas necessárias (recursos humanos, informação e conheci-mento, matéria bruta, ou dinheiro e capital) para produção de bens e servi-ços, e para utilizar os recursos humanos e tecnologias para transformarentradas em saídas, determina quanto vale a organização em cada estágio.O resultado do processo de conversão são as saídas - produtos acabadose serviços - disponibilizadas ao ambiente onde são compradas pelos clien-tes. As organizações usam o dinheiro das vendas para obter novos forne-

cedores de entradas e o ciclo começa novamente.A maioria da produção de bens e serviços se dá em locais de empre-sas porque, trabalhando juntas, as pessoas podem criar mais valor queindividualmente, coordenando suas ações em local organizado. O uso deorganizações permite às pessoas em conjunto: aumentarem a especializa-ção e divisão do trabalho; usarem tecnologias modernas para economia deescala e escopo; gerenciarem a complexidade do ambiente externo; eco-nomizarem nos custos de transações como negociações e monitoramento;e exercerem poder e controle sobre as pessoas para aumento de produçãoe eficiência.

O que é teoria organizacionalÉ o estudo de como as organizações funcionam e como elas afetam e

são afetadas pelo ambiente no qual operam.Estrutura organizacional é o sistema formal de tarefas e relaciona-

mentos de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas

ações e usam os recursos para atingir os objetivos organizacionais; contro-la também a coordenação e as formas de motivação. Para qualquer organi-zação, uma estrutura apropriada é aquela que facilita respostas eficazesaos problemas de coordenação e motivação, evolui à medida que a organi-zação cresce e se diferencia, e pode ser gerenciada e modificada atravésdo processo de desenho organizacional.

Cultura Organizacional é o conjunto de valores compartilhados enormas que controla a interação entre os membros da organização e des-tes com fornecedores, clientes e outras pessoas externas. Formata ocomportamento das pessoas e é formada pelas pessoas internas, pela éticada organização, pelo seu tipo de estrutura e pelos direitos dos empregados.Também evolui e pode ser gerenciada através do desenho organizacional.

Desenho Organizacional é o processo pelo qual os gerentes selecio-nam e gerenciam vários aspectos e dimensões da estrutura e cultura de

forma que a organização possa controlar as atividades necessárias paraatingir seus objetivos. Para a sua sobrevivência, deve equilibrar as pres-sões internas e as externas do ambiente.

O desenho organizacional tem-se tornado uma das principais priorida-des de gestão devido ao aumento da competitividade global e do crescenteuso da tecnologia da informação. É a fonte de sustentação de sua vanta-gem competitiva e tem influência no tratamento de contingência (eventoque deve ocorrer de forma planejada, como uma mudança no ambiente ouuso de uma nova tecnologia), na gestão eficaz da diversidade, na habilida-de para inovar em bens e serviços, no controle do ambiente, na coordena-ção e motivação dos empregados e no desenvolvimento e implantação desua estratégia. Um desenho pobre pode levar ao declínio da organização.

Obtendo Vantagem CompetitivaComo foi dito, o desenho organizacional é a forma para sustentação da

vantagem competitiva, que vem a ser a habilidade de uma companhiasuperar outra, devido à sua gestão ser capaz de criar mais valor a partir dosrecursos disponíveis. A Competência permite à empresa desenvolver umaestratégia para superar seus competidores produzindo produtos melhores acustos mais baixos. A Estratégia é o modelo específico que orienta as

decisões e ações gerenciais no uso de competências, para ter vantagemcompetitiva e superar competidores.

O desenho organizacional é, então, a maneira que a empresa imple-menta sua estratégia e deve estar evoluindo constantemente, acompa-nhando mudanças e tendências, não existindo uma forma perfeita. Umaorganização deve desenhar sua estrutura de forma a maximizar o uso deseus talentos e a desenvolver uma cultura que motive as pessoas a traba-lharem em equipe. A cultura e estrutura organizacional determinam ahabilidade dos gestores para coordenar e motivar seus empregados.

Quanto melhor uma empresa funciona, mais valor ela cria. Historica-mente essa capacidade de criar valor tem aumentado, daí a importância dadivisão do trabalho, do uso de novas tecnologias e do desenho e estruturasmodernas e eficientes, para acompanhar a evolução do mundo competitivo.

Stakeholders Geralmente, os stakeholders são motivados para participarem de uma

organização se recebem incentivos que excedem o valor de suas contribui-ções. Existem dois grupos principais, os internos e os externos à organiza-ção.

Stakeholders internos são as pessoas mais próximas da organização,como os acionistas, os gerentes e os trabalhadores. Os acionistas são osdonos da organização e sua contribuição é o investimento em suas açõespela perspectiva de retorno. Os gerentes são os responsáveis pelos negó-cios da organização, coordenando os recursos e assegurando o alcance

dos objetivos. Os trabalhadores são todos os outros empregados quepossuem obrigações e responsabilidades.Stakeholders externos são pessoas que possuem algum interesse na

organização, como clientes, fornecedores, governo, comunidades locais epúblico em geral.

Efetividade Organizacional: satisfazendo os objetivos e interessesdos stakeholders

As organizações podem ser usadas por diferentes grupos de stakehol-ders e todas as contribuições são necessárias para viabilizá-las. Cadagrupo de stakeholder é motivado por seu conjunto de objetivos a contribuircom a organização e é através do julgamento de quão bem seus objetivossão alcançados que avaliam a efetividade da organização. Algumas vezesos objetivos são conflitantes e os grupos buscam equilibrar os incentivos eas contribuições. Uma organização é viável enquanto um grupo de stake-holders dominante possuir controle sobre os incentivos de forma a obterem

as contribuições necessárias de outros grupos.Para ser efetiva, a organização deve, no mínimo, satisfazer os interes-

ses de todos os grupos que apostaram nela. O poder relativo dos grupos destakeholders para controlar a distribuição de incentivos determina como osdiferentes objetivos serão atingidos e que critério será utilizado na avaliaçãode seu desempenho. Mas, quem decide quais são os objetivos mais impor-tantes?

A escolha de objetivos tem implicações políticas e sociais. Quando osacionistas delegam para os gerentes a coordenação e uso dos recursos ehabilidades da organização, ocorre uma divisão de liderança e controle.Apesar de, na teoria, os gerentes serem os empregados dos acionistas, naprática, essa delegação dá aos gerentes o controle real da corporação e oresultado é que os gerentes provavelmente vão perseguir os objetivossegundo seus próprios interesses, que podem ser conflitantes com os dos

acionistas. Mesmo quando não existe concorrência entre os objetivos dosdiversos stakeholders, selecionar os que irão aumentar as chances desobrevivência da organização não é uma tarefa simples. Uma organizaçãoque não dá atenção a seus stakeholders e nem tenta satisfazer minima-mente seus interesses, está fadada ao fracasso.

Outro problema que uma organização tem de enfrentar é como distribu-ir, entre os diversos grupos de stakeholders, os prêmios que ganha comoresultado de ter sido eficiente. Essa alocação de prêmios ou incentivos éum componente importante da eficiência da organização, pois pode influirna motivação para futuras contribuições.

Uma organização deve balancear cuidadosamente os interesses dosstakeholders quando escolher um critério para avaliação de desempenho.Normalmente, os interesses dos gerentes e acionistas são usados nodirecionamento das atividades pelo efeito positivo que tem para a sobrevi-vência e prosperidade da organização.

Ter habilidade para satisfazer às necessidades de clientes e stakehol-ders é uma tarefa difícil e poucas organizações conseguem fazer isso bem.Assim como é difícil gerenciar os recursos do ambiente para competir comoutras organizações de mesmos objetivos. A habilidade da organização





para satisfazer os seus satakeholders também é uma questão de sobrevi-vência.

Sendo os gerentes os responsáveis pelo uso maximizado dos recursosda organização, é importante entender como eles avaliam a efetividade daorganização. Controle, inovação e eficiência foram apontadas como as trêstarefas essenciais. Controle significa ter controle sobre o ambiente externo,tendo habilidade para atrair recursos e clientes. Inovação significa desen-volver as habilidades e capacidades de forma a descobrir novos produtos eprocessos. Eficiência significa desenvolver facilidades de produção usando

a tecnologia da informação para produzir e distribuir produtos competitivosmais rapidamente.Nesse contexto, existem três abordagens para a avaliação de eficiên-

cia: a abordagem de recurso externo (a organização é eficiente se podeassegurar habilidades e recursos valiosos de fora da organização); a abor-dagem de sistemas internos (coordena recursos com a habilidade dosempregados para inovar em produtos e se adaptar a mudanças); e a abor-dagem técnica (converte habilidades e recursos em produtos acabados eserviços).

A abordagem de recurso externo: Controle É um método que permite aos gerentes avaliar com que eficiência uma

organização gerencia e controla o ambiente externo. Como medida, osgerentes utilizam indicadores como preço de estoque, lucratividade, eretorno de investimento, comparando o desempenho de sua empresa com

outras. Outro indicador pode ser a habilidade dos diretores para perceber eresponder rapidamente a mudanças no ambiente, sendo os primeiros aaproveitarem novas oportunidades.

A abordagem de sistemas internos: Inovação É um método que permite aos gerentes avaliarem com que eficiência

uma organização funciona e opera. A estrutura e cultura organizacionaisdevem permitir à empresa adaptabilidade e respostas rápidas a mudançasde condições no ambiente. Também é necessário ser flexível para tomardecisões mais rapidamente e inovar em produtos e serviços. Medidasincluem tempo necessário para tomada de decisão, tempo necessário paracolocar novos produtos no mercado, e tempo gasto na coordenação deatividades de diferentes departamentos.

A abordagem técnica: eficiência É um método que permite aos gerentes avaliarem com que eficiência

uma organização transforma uma dada quantidade de habilidades e recur-

sos em produtos acabados e serviços, e é medido em termos de produtivi-dade e eficiência. Por exemplo, um aumento na quantidade produzida como mesmo trabalho indica um ganho de produtividade. A atitude e motivaçãodos empregados e seu desejo em cooperar são fatores importantes queinfluenciam a produtividade e eficiência.

Medindo efetividade: objetivos organizacionais Os gerentes criam objetivos que serão usados para avaliar o desem-

penho da organização, que podem ser de dois tipos: oficiais e operativos.Os objetivos oficiais são os princípios que a organização estabelece for-malmente em seus relatórios anuais e outros documentos públicos, quepodem também dispor sobre sua missão. Os operativos são objetivosespecíficos de curto e longo prazo que orientam os gerentes e empregadosno desempenho de seu trabalho. Podem ser utilizados para medir como aorganização está gerenciando o ambiente, como está o seu funcionamento

através da medição do tempo gasto na tomada de decisão, ou para medir aeficiência da organização através de benchmarks que podem ser compara-dos com seus competidores.

Os fatores que afetam as organizações Uma organização eficiente desenha sua estrutura e cultura de acordo

com as necessidades de seus stakeholders de forma a ganhar vantagemcompetitiva e sobreviver. O desenho organizacional deve também conside-rar as contingências de ambiente, tecnologias, processos internos quecertamente irão influenciar a escolha da estrutura e cultura organizacionais.Os demais capítulos irão detalhar esses assuntos, fornecendo um modelode componentes da teoria organizacional.

O ambiente organizacional é o ambiente no qual a organização operae é a principal fonte de incerteza, pois clientes podem retirar seu suporte,fornecedores podem segurar o fornecimento de algum recurso ou mesmoalguns stakeholders podem ameaçar a empresa. Sendo assim, sua estrutu-ra deve ser desenhada de forma a permitir tratar adequadamente os rela-cionamentos tanto com os stakeholders, como com o ambiente externo.

O ambiente tecnológico, ou seja, a maneira como os bens e serviçossão produzidos e a incerteza relacionada aos diferentes métodos de produ-ção, são fatores importantes a considerar no desenho da empresa.

Quando uma organização é criada e colocada em funcionamento, ocor-rem vários processos internos, ou processos organizacionais; à medidaque ela vai crescendo, muitos dos processos podem passar por crises queprovocam mudanças em suas estratégias e estruturas.

Para finalizar, ressalta-se que a teoria organizacional procura entenderos princípios que governam uma organização e os fatores que afetam amaneira de sua operação, evolução e mudança, com foco na organizaçãocomo um todo.

Uma Definição de Organização

Organizar é o processo de estabelecer o uso ordenado de todos osrecursos do sistema administrativo. O uso ordenado enfatiza o alcance dosobjetivos do sistema administrativo e contribui para que os gerentes nãoapenas tomem essas metas explícitas, como também esclareçam quaisrecursos serão utilizados para alcançá-las. O principal foco da organizaçãoé determinar o que os funcionários farão individualmente, assim como amelhor maneira de combinar seus esforços para progredir no alcance dosobjetivos da empresa. A organização se refere ao resultado do processo deorganizar.

Os Parâmetros de FayolEm essência, cada recurso da empresa representa um investimento do

qual o sistema administrativo deve obter um retomo. A organizaçãoapropriada desses recursos aumenta a eficiência e a eficácia de seu uso.Henri Fayol desenvolveu 16 parâmetros gerais para organizar recursos:

1.Preparar e executar com critério o plano de operações.2.Organizar os aspectos humanos e materiais para que eles sejamcoerentes com os objetivos, os recursos e os requerimentos pertinen-tes.3. Estabelecer uma autoridade única, competente e dinâmica

(estrutura administrativa formal).4. Coordenar todas as atividades e esforços.5. Formular decisões claras, precisas e bem definidas.6. Dispor de um processo seletivo eficiente para que cada

departamento seja comandado por um gerente competente e enérgico epara que todos os funcionários estejam trabalhando naquilo que maispossam ser úteis.

7. Definir deveres.8. Encorajar a iniciativa e a responsabilidade.9. Oferecer recompensas justas e apropriadas pelos serviços

prestados.10. Aplicar sanções contra erros e faltas.11. Manter a disciplina.12. Assegurar-se de que os interesses individuais são coerentes

com os interesses gerais da empresa.13. Reconhecer a unidade de comando.14. Promover a coordenação tanto humana quanto material.15. Institucionalizar e efetuar controles.16. Evitar regras, formalidades e burocracia.Caso o objetivo seja uma colheita bem-sucedida, o processo de

organização pode ser dividido em tarefas principais, como arar, plantar,fertilizar, regar e assim por diante. Para tanto, devem ser destinadosrecursos como equipamentos e força de trabalho, a fim de cumprirsubtarefas, como selecionar a colheita e, por fim, avaliar o resultado de

acordo com a qualidade e a quantidade produzida.A Importância da OrganizaçãoA função de organizar é extremamente importante para o sistema

administrativo, por ser o principal mecanismo utilizado pelos gerentes paracolocar seus planos em ação. O ato de organizar cria e mantém relaçõesentre todos os recursos da empresa ao indicar quais deles serão usadospara atividades especificas e quando, onde e como serão utilizados. Umexaustivo esforço de organização auxilia os gerentes a minimizar asfraquezas dispendiosas, como repetição de esforços e ociosidade dosrecursos da empresa.

Alguns teóricos da administração consideram a função de organizar tãoimportante que eles defendem a criação de um departamento deorganização dentro do sistema administrativo. Entre as responsabilidadestípicas desse departamento estão o desenvolvimento dos seguintes tópicos:

1. Planos de reorganização que tornassem o sistema administrativomais eficaz e eficiente.

2. Planos que aprimorassem as habilidades administrativas a fim deadequá-las às atuais necessidades do sistema administrativo.

3. Um clima organizacional benéfico dentro do sistema administrativo.





O Processo de Organização1. Refletir sobre planos e objetivos.2. Estabelecer as tarefas principais.3. Dividir as tarefas principais em subtarefas.4. Destinar recursos e instruções para as subtarefas.5. Avaliar os resultados da estratégia organizadora implementada.Os gerentes devem repetir essas etapas continuamente. Por meio da

repetição, eles conseguem o feedback que os ajudará a aperfeiçoar aorganização existente.

A gerência de um restaurante pode servir de exemplo para ilustrar ofuncionamento do processo de organização. A primeira etapa pela qualdeve passar o gerente do restaurante a fim de iniciar o processo deorganização é pensar sobre os planos e objetivos do restaurante. Pelo fatode que o planejamento consiste em determinar o modo como o restaurantealcançará suas metas e como determinará onde os recursos do restauranteserão utilizados para concretizar os planos, o gerente do restaurante devecomeçar a se organizar assim que compreender os planos.

A segunda e a terceira etapa do processo de organizar se centram emtarefas que devem ser desempenhadas dentro do sistema administrativo. Ogerente deve determinar as principais tarefas ou trabalhos a ser realizadosdentro do restaurante. Duas dessas tarefas seriam servir os fregueses epreparar a comida. A partir disso as tarefas devem ser divididas emsubtarefas. Por exemplo, o gerente poderá decidir que a tarefa de servir os

clientes implica as subtarefas de atender a pedidos e limpar as mesas.A quarta etapa do processo de organizar é determinar quem anotará ospedidos, quem limpará as mesas e os detalhes da relação que existirá entreessas duas pessoas. O tamanho das mesas e como elas serãoposicionadas são outros fatores que devem ser considerados nessa etapa.

Na quinta etapa, a avaliação dos resultados da estratégia organizadoraimplementada, o gerente recolhe informações sobre como a estratégia estáfuncionando. Essas informações devem fornecer dados que possam serutilizados no aprimoramento da organização atual. Por exemplo, o gerentepoderá concluir que um certo tipo de mesa não é grande o bastante e quemesas maiores devem ser compradas para que o restaurante atinja seusobjetivos.

O Subsistema OrganizacionalAssim como a função de planejamento, a função organizadora pode

ser vista como um subsistema do sistema administrativo geral. O principal

propósito do subsistema organizacional é promover o cumprimento demetas do sistema administrativo geral, racionalizando a utilização dosrecursos da empresa. Os insumos são uma parte dos recursos totais daempresa, o processo são as etapas que constituem a função organizadorae o resultado é a própria organização.

Da Volta ao CasoAo pensar sobre como a Lucent deve se organizar, um gerente como

Richard A. McGinn poderá preocupar-se em responder a várias questõesimportantes. Essas questões devem ter como objetivo o estabelecimento douso ordenado dos recursos empresariais da Lucent. Pelo fato de essesrecursos representarem um investimento a partir do qual McGinn deve terum retomo, suas questões devem orientar-se pela obtenção de informaçõesque serão utilizadas na maximização desse retomo. Acima de tudo, essasquestões devem centrar-se em determinar que tipo de utilização dos

recursos da Lucent será melhor para o alcance das metas da empresa.Algumas questões preliminares poderiam ser as seguintes:1. Quais os atuais objetivos da Lucent como empresa? Por exemplo: a

Lucent deseja centrar-se em mercados internacionais assim como nosnacionais? A Lucent pretende manter ou aumentar seu tamanho atual?

2. Quais os planos da Lucent para atingir seus objetivos? A Lucentabrirá mais escritórios no exterior? Estão sendo criados programasadicionais de treinamento que permitam que os funcionários trabalhemeficazmente no exterior?

3. Quais as principais tarefas que a Lucent deve cumprir para oferecerprodutos de mensagem e de voz? Por exemplo, quantas etapas consistemno desenvolvimento de um novo telefone sem fio e em sua colocação nomercado para o público correto?

4. Quais os recursos de que a Lucent dispõe para se manter ativa?As respostas a essa questão devem enfatizar assuntos como o número defuncionários, os recursos financeiros disponíveis e os equipamentos utiliza-dos.

McGinn deve também pensar em algum mecanismo de avaliação daestratégia organizadora desenvolvida. Uma vez implementada a estratégia,McGinn deve ser capaz de recolher informações sobre como estão

funcionando todos os recursos da Lucent, a fim de poder aprimorar suastentativas de organização. Por exemplo, ele poderá descobrir que, para quea Lucent se tome mais competitiva, precisará de uma capacidade desistemas de Internet maior em um país do que em outro, e maisfuncionários na área de produtos ao consumidor em contraposição à áreacomercial. De posse das informações cenas, McGinn pode aprimorarcontinuamente o atual sistema de organização da Lucent.

A Teoria Clássica da OrganizaçãoA teoria clássica da organização resume os conceitos acumulados dos

primeiros teóricos da administração sobre como os recursos da empresapodem ser mais bem utilizados para atingir as metas da empresa. O teóricoque provavelmente exerceu a mais profunda influência na teoria clássica daorganização foi Max Weber. De acordo com ele, os principais componentesde uma tentativa organizadora são regras e procedimentos detalhados,uma hierarquia empresarial claramente elaborada e uma relação impessoalentre os funcionários da empresa.

O Modelo Burocrático de WeberWeber utilizou o termo burocracia para denominar o sistema

administrativo que contém esses componentes. Apesar de acreditarfirmemente na abordagem burocrática da organização, ele se preocupavacom o fato de que os gerentes tendiam a supervalorizar os méritos daburocracia. Weber alertava que a burocracia não era um fim em si mesma;em vez disso, era um meio que levava o sistema administrativo a atingir

seus objetivos. A maior crítica a respeito do modelo burocrático de Weber,bem como dos conceitos de outros teóricos clássicos da organização, é deque eles dão pouca importância à variável humana dentro das empresas.De fato, hoje em dia se reconhece que a abordagem burocrática destituídada ênfase adequada da variável humana é certamente uma fórmula defracasso empresarial.

O restante deste capítulo resume as quatro principais considerações dateoria clássica da organização que todos os gerentes modernos devemincorporar em suas tentativas organizadoras:

1. Estrutura.2. Divisão do trabalho.3. Alcance administrativo.4. Relações hierárquicas.

EstruturaEm qualquer tentativa de organização, os gerentes devem escolher

uma estrutura apropriada. Estrutura se refere às relações designadas entreos recursos do sistema administrativo. Seu propósito é facilitar a utilizaçãode cada recurso, individual ou coletivamente, à medida que o sistemaadministrativo procura alcançar seus objetivos.

A estrutura de uma empresa é representada principalmente por meiode gráficos chamados organogramas. Tradicionalmente, um organograma éconstruído em forma de pirâmide, na qual os indivíduos situados nasproximidades do topo da pirâmide têm mais autoridade e responsabilidadesdo que aqueles situados nas proximidades da base. A posição relativa dosindivíduos nos retângulos do organograma indica as relações gerais detrabalho e as linhas que ligam esses retângulos indicam os canais formaisde comunicação entre os indivíduos.

Autoridade e Responsabilidade: A posição do gerente do restauranteestá no topo da pirâmide e as posições mais próximas do gerente do

restaurante implicam maior autoridade e responsabilidade, enquanto asposições mais distantes dele implicam menor autoridade eresponsabilidade.

Estrutura e Gênero: As estruturas piramidais nas empresasprovavelmente seguem o modelo da estrutura hierárquica de comando dasforças armadas. No mundo ocidental, a estrutura das instituições religiosastambém tem sido hierárquica e sua autoridade emana do topo. Algunspesquisadores descobriram que as mulheres não se sentem à vontade comesse tipo de estrutura. Portanto, à medida que mais e mais mulheresingressam na área administrativa, será necessário um novo tipo de modeloestrutural. No livro The Female Advantage: Women’s Ways of Leadership(A vantagem feminina: as maneiras femininas de liderança), Sally Helgesenargumenta que as mulheres criam ‘redes’ de autoridade e que os estilos deliderança feminina são relacionais em vez de serem hierárquicos eautoritários. Tom Peters, teórico da administração, sugere que esses estilossejam inerentemente mais adequados aos novos tipos de estruturasempresariais, por enfocar o trabalho em equipe e a administraçãoparticipativa, aspectos exigidos no ambiente de competitividade global doséculo XXI.





Estrutura Formal e Informal: Existem dois tipos básicos de estruturadentro dos sistemas administrativos: formal e informal. A estrutura formal édefinida como a relação entre os recursos da empresa do modo comoforam planejados pela gerência. É representada principalmente peloorganograma.

A estrutura informal é definida como os padrões de relacionamento quesurgem em virtude das atividades informais dos membros da empresa.Naturalmente envolve normas e valores individuais e relações sociais etende a ser moldada por elas. Em essência, a estrutura informal de uma

empresa é o sistema ou rede de relações interpessoais que existem dentrodela, mas geralmente não é idêntica á estrutura formal da empresa.Departamentalização e Estrutura Formal: Um Ponto de Vista

contingencial O método mais comum de instituir relações formais entre osrecursos é estabelecer departamentos. Basicamente, um departamento éum grupo de recursos único criado pela gerência para desempenharalguma tarefa da empresa. O processo de criação de departamentos dentrodo sistema administrativo é chamado de departamentalização. Tipicamente,esses departamentos são baseados em, ou dependem de, fatorescircunstanciais como as funções de trabalho a serem desempenhadas, oproduto que está sendo manufaturado, a área territorial a ser atendida, opúblico-alvo e o processo planejado para manufaturar o produto.

Departamentalização Funcional: Talvez o critério mais utilizado para acriação de departamentos na estrutura formal seja o das funções do

trabalho (atividades) a ser desempenhadas dentro do sistemaadministrativo. As funções são geralmente divididas em grandes categoriascomo marketing, produção e finanças.

Departamentalização de Produto: A estrutura de uma empresa sebaseia primordialmente no produto que ‘departamentaliza’ os recursos deacordo com o que se está produzindo. À medida que mais produtos sãomanufaturados pela empresa, torna-se cada vez mais difícil para a gerênciaa tarefa de coordenar as atividades internas. Organizar-se de acordo com oproduto permite o agrupamento racional dos recursos necessários paraproduzir cada produto.

Departamentalização Geográfica: Essas estruturas estão baseadasprimordialmente na divisão por território de acordo com os lugares em queos trabalhos estão sendo desenvolvidos ou nos mercados geográficos queestão sendo enfatizados pelo sistema administrativo. As distâncias físicaspodem variar pouco (entre dois pontos da mesma cidade) ou muito (entre

dois pontos no mesmo estado, em estados diferentes ou até mesmo emdiferentes países). À medida que os mercados e os locais de trabalho seexpandem, as distâncias físicas entre os lugares podem tornar a tarefaadministrativa extremamente complicada. Para minimizar esse problema,os recursos podem ser departamentalizados geograficamente.

O McDonald’s Organiza-se pelo Território GlobalA McDonald’s Corporation dirige restaurantes de fast-food com a marca

McDonald’s. Os restaurantes populares servem um menu variado, porémlimitado, com bom preço, em 120 países no mundo todo.

Para reagir ao seu fraco desempenho financeiro recente, o McDonald’sdecidiu reorganizar sua equipe de gerenciamento sênior global. Issoenvolveu criar duas áreas geográficas de responsabilidade. Uma das novasposições visa gerenciar operações nas Américas enquanto a outragerenciar operações na Europa, na Ásia e no Pacífico.

De acordo com Jack Greenberg, presidente do conselho e diretor-presidente do McDonald’s, a nova hierarquia da organização evoluiudurante muitos meses, como veículo para criar linhas mais claras deresponsabilidade nos dois territórios e para que cada território focalize odesempenho financeiro da empresa e assuma a responsabilidade por ele.

A nova estrutura também visou a ajudar a empresa a tomar decisõesde negócios mais rapidamente. Greenberg acredita que a reorganizaçãodeveria aprimorar a capacidade do McDonald’s de efetuar a mudançanecessária, inovar e ser mais consistente em seu gerenciamento em todo oglobo.

Departamentalização por clientes: A estrutura que se baseiaprimordialmente nos clientes ‘gera departamentos’ de acordo com osprincipais consumidores da empresa. Esse tipo de estrutura, obviamente,supõe que os principais clientes podem ser identificados e divididos emcategorias lógicas.

Departamentalização do Processo de Produção: A estrutura que sebaseia primordialmente no processo de produção cria departamentos deacordo com as principais fases do processo utilizado na fabricação dosprodutos.

Caso as circunstâncias permitam, os organogramas de uma empresapodem ser combinados a fim de mostrar cada um desses cinco fatores.

Forças Que Influenciam a Estrutura Formal: De acordo com Y.K. Shettye Howard M. Carlisle, a estrutura formal de um sistema administrativo estáem constante evolução. Quatro forças principais influenciam essa evolução:

1. Forças da gerência.2. Forças das tarefas.3. Forças do ambiente.4. Forças dos subordinados.

A evolução de uma empresa em particular é, na verdade, o resultadode uma interação complexa e dinâmica entre essas forças.As forças da gerência são uma maneira única por meio da qual um

gerente percebe os problemas da empresa. Naturalmente, o histórico, oconhecimento, a experiência e os valores do gerente influenciam suapercepção de como deveria ser a estrutura formal da empresa ou de comoela deveria ser modificada.

Entre as forças das tarefas estão o grau de tecnologia necessário aodesempenho da tarefa e sua complexidade. À medida que as tarefasmudam, surge uma força voltada para mudar o estado atual deorganização. Dentre as forças do ambiente destacam-se os clientes e osfornecedores do sistema administrativo, ao lado das estruturas políticas esociais. Entre as forças dos subordinados estão suas necessidades e seusníveis de habilidades. E claro que, à medida que o ambiente e os

subordinados mudam, simultaneamente forças são criadas para alterar aorganização.De Volta ao Caso

A fim de fortalecer sua organização, um gerente como McGinn deverialevar em consideração a teoria clássica da organização. Entre os quatroprincipais elementos da teoria clássica da organização, o primeiro a serlevado em conta aqui é a estrutura. Os pensamentos de McGinn quanto àestrutura da Lucent devem estar voltados para a criação de relações detrabalho entre todos os funcionários da empresa. Para que uma estruturaempresarial eficaz seja desenvolvida, McGinn deve analisar os fatorescircunstanciais relativos à empresa, como funções, produtos, localizaçãogeográfica, clientes e processos envolvidos no fornecimento de seusprodutos aos consumidores.

Nesse caso, informações indicam que a estrutura de organização queMcGinn criou para a Lucent se baseia primordialmente nos produtos ou

serviços oferecidos. Por exemplo, duas das 11 áreas principais da Lucentsão as de Fornecedor Mundial de Serviços e Sistemas Empresariais eSistemas de Redes de Dados. Em essência, a Lucent está organizandoseus recursos para se concentrar em seus 11 produtos e em suas áreasprincipais.

É típico de um gerente como McGinn utilizar um organograma pararepresentar a estrutura da empresa. Esse organograma permitiria queMcGinn não apenas enxergasse as linhas de autoridade e responsabilidadedentro da Lucent, mas também compreendesse as amplas relações detrabalho entres seus funcionários.

Divisão do TrabalhoA segunda principal consideração a respeito de qualquer tentativa de

organização é como dividir o trabalho. Divisão de trabalho é a designaçãode várias partes de uma tarefa em particular entre alguns membros da

empresa. Em vez de ter um indivíduo realizando todo o trabalho, váriaspessoas realizam diferentes partes dele. A produção é dividida em váriasetapas e a responsabilidade por completar cada etapa é entregue aindivíduos específicos. A essência da divisão do trabalho é que as pessoasse especializem em fazer partes de uma tarefa, em vez de completá-la porinteiro.

Um exemplo muito comum que ilustra a divisão do trabalho é a linha demontagem de automóveis. Em vez de ter uma pessoa para montar o carrointeiro, partes especificas do carro são montadas por vários funcionários.As seções a seguir discutem as vantagens e as desvantagens da divisão dotrabalho e a relação entre divisão do trabalho e coordenação.

Vantagens e Desvantagens da Divisão do Trabalho: Até mesmo oinigualável cientista Albert Einstein, famoso pela independência de suasteorias, acreditava que a divisão do trabalho poderia ser vantajosa sobvários aspectos. Várias explicações sobre a utilidade da divisão do trabalhoforam apresentadas. Primeiramente, quando os trabalhadores seespecializam em uma tarefa em particular, suas habilidades nodesempenho dessa tarefa tendem a melhorar. Em segundo lugar,trabalhadores que têm uma função e um determinado local para executá-lanão perdem seu valioso tempo alternando ferramentas ou locais de





trabalho. Em terceiro, quando os trabalhadores se concentram narealização de apenas uma tarefa, eles naturalmente tentam torná-la maisfácil e eficiente. Por fim, a divisão do trabalho gera uma situação em que ostrabalhadores precisam apenas saber executar sua parte da tarefa em vezde conhecer todo o processo de produção do produto final. Com isso, atarefa de compreender sua função não se torna demasiadamenteenfadonha.

Também já se argumentou contra o uso extremo da divisão dotrabalho. Essencialmente, esses argumentos afirmam que a divisão do

trabalho está unicamente voltada para a eficiência e os lucros, ignorando avariável humana nas empresas.O trabalho extremamente especializado tende a ser enfadonho e,

consequentemente, fará com que os níveis de produção caiam à medidaque os trabalhadores fiquem ressentidos por serem tratados comomáquinas. Evidentemente, os gerentes precisam encontrar um equilíbriorazoável entre a especialização e a motivação humana.

Divisão de Trabalho e Coordenação: Quando existe divisão dotrabalho, é óbvia a importância de coordenação efetiva dos diferentesindivíduos que executam partes de uma tarefa. Mooney definiucoordenação como “o arranjo ordenado de um esforço conjunto a fim deproporcionar unidade de ação em busca de um propósito comum”. Emessência, coordenação é o modo de cada um e todos alcançar os objetivosda empresa. Implica o encorajamento da conclusão de partes individuais de

uma tarefa em uma ordem sincronizada que seja adequada para a tarefacomo um todo. Os grupos não conseguem manter sua produtividade semcoordenação. Parte da ordem sincronizada da montagem de um automóvel,por exemplo, implica que os assentos sejam instalados somente após acolocação do piso; seguir essa ordem de instalação é um exemplo decoordenação.

Implantar e manter a coordenação requer uma supervisão próxima dosfuncionários, embora os gerentes devam procurar afastar-se da ideia deque a coordenação só pode ser alcançada dessa maneira. Em vez disso,eles podem implantar e manter a coordenação por meio de negociação,formulação de um propósito comum para o grupo ou ainda oaprimoramento de soluções para problemas específicos, para que o gruposaiba o que fazer quando se deparar com esses problemas. Cada umadessas tentativas é considerada uma ferramenta administrativa específica.

Parâmetros de Follett sobre Coordenação Mary Parker Follett

contribuiu com sugestões valiosas sobre como os gerentes podemimplantar e manter a coordenação dentro da empresa. Primeiramente,Follett afirmou que é possível atingir a coordenação com menor dificuldadepor meio das relações horizontais diretas e da comunicação pessoal. Emoutras palavras, quando surge um problema de coordenação, discuti-loentre trabalhadores de mesmo nível deve ser a melhor maneira de resolvê-lo. Em segundo lugar, Follett sugeriu que a coordenação deve ser umtópico das discussões durante o processo de planejamento. Em essência,os gerentes devem planejar a coordenação. Em terceiro, manter acoordenação é um processo contínuo e deve ser tratado como tal. Osgerentes não conseguem presumir isso porque seu sistema administrativomostra a coordenação de hoje do mesmo modo que a estará mostrandoamanhã.

Follett também percebeu que é possível alcançar a coordenação

meramente com atitudes administrativas dotadas de propósito — nadapode ser deixado ao sabor do acaso. Por fim, ela enfatizou a importância doelemento humano e alertou para o fato de que o processo de comunicaçãoé um assunto essencial em qualquer tentativa de encorajar a coordenação.Os níveis de habilidades e motivação dos funcionários também são temasprimordiais, assim como a eficácia do processo de comunicação humanadurante as atividades de coordenação.

A DaimlerChrysler Aperfeiçoa a Coordenação para da Melhorar aQualidade de Seus Produtos

O aprimoramento da coordenação é capaz de melhorar a eficácia e aeficiência da força de trabalho em quase qualquer empresa. Os executivosda DaimlerChrysler enfatizam o aperfeiçoamento da coordenação paramelhorar a qualidade dos produtos.

Embora eles saibam que novos concorrentes, como a Lexus e aInfinity, causaram grande impacto no mercado de automóveis de categoriasuperior, os executivos da DaimlerChrysler não estão desanimados nem sedesviam das metas de organização que vêm mantendo durante décadas. Aempresa continua se dedicando às necessidades e aos desejos doconsumidor de classe alta, porém despretensioso, que busca um veículoque consiga equilibrar estilo e desempenho com sua forma e função.

Assim como no passado, a empresa compete permanecendofirmemente comprometida com o aperfeiçoamento geral da qualidade deseus produtos. KlausDieter Vohringer, membro da alta gerência daDaimlerChrysler, diz que a empresa demonstrará seu compromisso com aqualidade dos produtos por meio de um plano que enfatize a melhoria dacoordenação entre três diferentes unidades de produção e montagem.Espera-se que essa grande reestruturação do processo de produção daDaimlerChrysler resulte não apenas em uma melhor qualidade dosprodutos, mas também em usos mais produtivos das instalações atuais,

respostas mais rápidas às alterações das necessidades dos consumidorese em custos mais baixos de produção e produtos competitivos. SegundoVohringer, a DaimlerChrysler desenvolveu uma sofisticada compreensão deseus consumidores ao longo dos anos. A fim de manter o alto nível desatisfação do consumidor, a gerência sabe que deve estar constantementealerta quanto a novos métodos de aperfeiçoamento da qualidade dosprodutos e esta coo-vencida de que uma melhor coordenação do processode produção ajudará a DaimlerChrysler a alcançar suas metas dequalidade.

De Volta ao CasoAo desenvolver a maneira mais adequada de organizar os funcionários

da Lucent, um gerente como McGinn pode pensar sobre o segundoelemento principal na teoria clássica da organização: a divisão do trabalho.Ele poderia decidir, por exemplo, que em vez de ter uma pessoa para fazer

todo o trabalho de atendimento a um cliente empresarial, a tarefa poderiaser dividida de modo que, para cada cliente empresarial, uma pessoarealizasse o contato inicial, outra avaliasse as necessidades decomunicação da empresa e uma terceira pessoa investigasse alternativasque a Lucent poderia propor para o suprimento dessas necessidades.Dessa maneira, os funcionários poderiam trabalhar mais rapidamente eespecializar-se em uma das áreas de relações empresariais com clientes,como investigação de necessidades dos clientes empresariais ou satisfaçãodas necessidades dos clientes empresariais.

Ao considerar a propriedade da divisão do trabalho na Lucent, umgerente como McGinn poderia também criar um mecanismo quepromovesse a coordenação. Para desenvolver esse mecanismo, McGinndeve ter uma profunda compreensão de como vários processosempresariais da Lucent ocorrem, para que possa dividir as várias tarefas emanter a coordenação dentro das várias divisões da empresa. Além disso,

McGinn deve enfatizar a comunicação como pré-requisito para acoordenação. Se os funcionários da Lucent não se comunicaremconstantemente uns com os outros, a coordenação será uma tarefapraticamente impossível. Ao tomar atitudes voltadas para a promoção dacoordenação na empresa, McGinn deve também planejar e agir paramanter essa coordenação continuamente.

CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO E DE ADMINISTRAÇÃOGERENCIAL

Características básicas das organizações formais:• Tipos de estrutura organizacional• Natureza• Finalidade e critérios de departamentalização

ORGANIZAÇÃO FORMAL

Organização e o estabelecimento de uma estrutura formal de autorida-de, mediante a qual se definem, dispõem e coordenam as fases e métodosde trabalho para se atingir um objetivo.

A organização formal constitui um sistema estrutural.A estrutura formal da empresa está assentada nos princípios da divisão

do trabalho, da especialização, da hierarquia, da autoridade e da responsa-bilidade. São estes, pois, os fundamentos da Organização.

ORGANIZAÇÃO FORMALAs principais características da organização formal são:a. Divisão do Trabalho — Maneira pela qual um processo complexo

pode ser decomposto em uma serie de pequenas tarefas. A divisão foiiniciada ao nível de operários, com a Administração Científica alçando osmais elevados escalões da organização, com a Teoria Clássica, cuja acei-

tação e divulgação foi devida aos seguintes fatores: padronização e simpli-ficação das atividades do operário; melhor especialização com o detalha-mento das tarefas; melhor aproveitamento do trabalho especializado atra-vés da departamentalização; melhor eficiência da organização; redução doscustos de produção, sobretudo os de mão-de-obra e de materiais diretos.

b. Especialização — Cada órgão ou cargo passa a ter funções es-





pecializadas, como consequência da divisão do trabalho. Defendida pelaTeoria Clássica com base no pressuposto de que a concentração de esfor-ços em campos limitados permite incrementar a quantidade e qualidade daprodução.

c. Hierarquia — Como decorrência das funções especializadas surgea função de comando, que tem a missão de controlar e dirigir todas asatividades. Desta forma, a organização precisa de uma estrutura hierárqui-ca, além da estrutura de funções. Daí o princípio de hierarquia que deveexistir em toda organização formal. A hierarquia divide a organização em

níveis de autoridade, onde os superiores possuem certo tipo de autoridadesobre os inferiores. Portanto, a estrutura formal apresenta uma cadeia deníveis hierárquicos sobrepostos (cadeia escalar), formando geralmente umapirâmide, tendo a direção no topo (nível decisorial), os executadores nabase (nível oporacional ou executório) e nos níveis intermediários as de-mais camadas hierárquicas.

c. Autoridade — Dentro da organização existem pessoas cumprindoordens de outras situadas em níveis mais elevados, o que denota suasposições relativas, bem como o volume de sua autoridade em relação àsdemais posições.

e. Responsabilidade — Para os autores clássicos, a responsabilida-de advém da relação superior-subordinado e do fato de alguém ter autori-dade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. A essência daresponsabilidade é a obrigação de utilizar a autoridade para exigir que

sejam executadas as tarefas.f. Racionalismo — O princípio básico é que, dentro de certos limi-tes, os seus membros se comportarão de acordo com as nomas lógicas decomportamento prescritas para cada um deles.

g. Coordenação — Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unifi-cação e a harmonização de toda a atividade e esforço.

HIERARQUIAÉ a disposição de níveis verticais de responsabilidades, em degraus de

importância de cima para baixo. Estes níveis caracterizam todas as formasde esforço cooperativo organizado.

O número de níveis aumenta à medida que a empresa cresce.

AUTORIDADE

É o direito ou poder de mandar. Segundo a fonte de onde emana essepoder ou direito, diz-se primária ou por delegação.

A autoridade primária é a autoridade suprema da organização. Segun-do Max Weber, a autoridade provém de três origens:

Carismática: baseada na devoção afetiva e pessoal.Tradicional : fundamentada nos costumes e normas da ordem

social vigente (estrutura patriarcal ou feudal).Legal: definida nos procedimentos formais, atos de institui-

ção, regulamentos etc.

A transferência de autoridade dos níveis superiores para os inferioresse processa através de Delegação.

A autoridade não se exerce de modo absoluto. Há limitações impostaspela Lei, pela Ordem Social, por fatores físicos etc.

Em Administração, interessa-nos a autoridade legal e passaremos aabordar os tipos existentes em uma empresa.

Serão aqui apresentados quatro Tipos de Autoridade a saber:Autoridade de Linha (ou Hierárquica)Autoridade de “Stafl” (ou de Estado-Maior)Autoridade FuncionalAutoridade de Fiscalização

a) Autoridade de Linha (ou Hierárquica)ConceituaçãoA autoridade de Linha (ou Hierárquica) é aquela que se exerce direta-

mente sobre as pessoas que integram um órgão; envolve a capacidade deum chefe para dar ordens aos seus subordinados, coordenar sua ação ecobrar resultados; a autoridade de Linha se manifesta através de ORDENSque emanam dos superiores para os respectivos subordinados.

RelaçõesEntre o superior e o subordinado estabelece-se uma relação de linha

ou hierárquica; todos os empregados estão ligados ao Presidente por umarelação de linha ou hierárquica; a linha de autoridade, partindo do maiselevado nível hierárquico da empresa, corre sem interrupção até atingir oselementos situados nos níveis inferiores.

b) Autoridade de “Staff’ (ou de Estado-Maior)Conceituação

O detentor da autoridade de linha muitas vezes não possui tempo paradigerir a carga de trabalho que lhe chega às mãos; outras vezes não tem osuficiente conhecimento especializado para decidir sobre a enorme varie-dade de problemas que deve tratar; é neste momento que entra em cenaum indivíduo ou um grupo de indivíduos dotados do que denominamosAutoridade de “Staff’, ou seja, indivíduos que têm autoridade para auxiliar,apoiar, aconselhar, assistir a autoridade de linha, sem contudo decidir, poiso poder de decisão permanece privativo da Autoridade de Linha.

O “Staff” (ou Assessoria) é considerado uma extensão da personalida-de do Chefe, exercendo uma autoridade própria não menos real que a delinha, a autoridade de ideias, consubstanciada através de CONSELHOS ouPARECERES.

RelaçõesEntre o Assessor e o Chefe de Linha, estabelece-se, no sentido ascen-dente uma relação de “Stafíf (ou de Estado-Maior, ou de Assessoria); oassessor assiste o Chefe de Linha, sem contudo impor ao mesmo o seu

julgamento.

Algumas vezes o Assessor tende o tomar a si o poder de decisão deChefe de Linha. Este fato, prejudicial à vida de empresa, pela dualidade decomando que estabelece, resulta de uma ou mais das seguintes situações:

• Alguns Chefes de Linha, por deficiência ou insegurança pessoal seapóiam demasiadamente nos seus Assessores.

• O tipo de trabalho desenvolvido pelos Assessores é um processoeminentemente intelectual; eles estudam, coligem dados, chegam a solu-ções por processos intelectuais muitas vezes acabando por se tornaremautênticos “cérebros” da organização.

• As vezes, o Assessor possui aptidões técnicas e conhecimentosespecializados que o Chefe de Linha não tem. Desta forma, frequentemen-te os conselhos que dá têm necessariamente de ser aceitos, o Chefe deLinha praticamente assinando em cruz.

• Por outro lado, é comum encontrar-se Chefes de Linha cuja confi-ança em seus próprios recursos o fazem impermeável a todo conselho dosseus Assessores. Neste caso o “Staff’ tende a atrofiar-se e desaparecer.

c) Autoridade FuncionalConceituaçãoA Autoridade Funcional é aquela que se exerce sobre determinados

assuntos ou determinadas espécies de atividades. Ela envolve a capacida-de para emitir ORIENTAÇÃO NORMATIVA sobre determinados atos ouoperações de pessoas sujeitas a diferentes autoridades hierárquicas. A

Autoridade Funcional é confiada a uma pessoa para que ela possa regula-mentar um certo número de atividades basicamente homogêneas cujogrupamento é denominado Função.

A Autoridade Funcional não possibilita determinar as ações a seremexecutadas, ela deve, isto sim, definir as DIRETRIZES segundo as quais aação comandada pela autoridade hierárquica se desenvolvera.

RelaçõesÉ aquela que se estabelece entre dois indivíduos, ou dois órgãos, um

dos quais possui autoridade funcional sobre o outro. Assim, numa empresa,um Chefe de Linha, além de autoridade hierárquica do seu superior imedia-to, recebe autoridade funcional dos responsáveis pelas funções com asquais se relacionam suas atividades.

Exemplificando: se desejar autorizar horas extraordinários para seussubordinados, terá de cingir-se às diretrizes baixadas pelo Diretor ou Ge-

rente Pessoal; ao elaborar um relatório de despesas de viagem terá delevarem conta as diretrizes emitidas pelo Diretor ou Gerente Financeiro.

ConflitosEm princípio não deveria haver conflito entre estas duas autoridades,

cada uma delas limitada por atribuições bem definidas que harmonizaram





sua interação. Entretanto, podem surgir dificuldades, seja pela falta decoerência dos textos, seja por sua interpretação errônea ou por sua dificul-dade de aplicação a problemas complexos. Acontece então um enfraque-cimento de controle disciplinar, dificuldades de coordenação e aumentoconsiderável dos canais de comunicação.

Em caso de conflito entre uma e outra, a prática parece favorecer a LI-MITAÇÃO DA AUTORIDADE FUNCIONAL para não enfraquecer a posiçãodo Executivo de Linha (esse está mais próximo da ação).

A Autoridade Funcional deve portanto ser usada COM PARCIMÔNIA esomente quando existirem influências externas (que devem ser interpreta-das por especialistas) e internas (quando os assuntos são de tal importân-cia e complexidade que torna-se necessário um grau máximo de uniformi-dade de ação).

d) Autoridade de FiscalizaçãoConceituaçãoÉ aquela que consiste em zelar pela observância de um conjunto orgâ-

nico de regras, verificando se a execução está sendo realizada de acordocom os regulamentos e instruções em vigor. E a autoridade típica de umaAuditoria, de um Conselho Fiscal nas Sociedades Anônimas e das Inspeto-rias de Segurança Industrial.

Modalidade de AçãoOs indivíduos investidos deste tipo de autoridade não podem interferir

na gestão mediante ordens, cabendo-lhes apenas verificar, através deVISITAS, EXAMES DE DOCUMENTOS e CONFERENCIAS DE BENS, aconformidade de atos ou situações a princípios de ética, leis do país enormas da empresa.

RESPONSABILIDADEE a aceitação do papel a ser desempenhado na organização, composto

de tarefas, missões, atividades. Todo cargo encerra um grau de responsa-bilidade.

A Responsabilidade não pode ser delegada.

DEPARTAMENTALIZAÇAO

É o processo de estabelecer unidades compostas de grupos, com fun-ções relacionadas. Cada agrupamento é atribuído a um chefe, com autori-dade para dirigir tais atividades.

Torna-se pois importante que tais atividades sejam agrupadas logica-mente.

Diversos são os critérios para proceder-se à Departamentalização:Por função: atividades similares;

por áreas geográficas: têm por base a localização; por produto: segundo a linha de fabricação; por clientela: segundo o interesse do freguês ou cliente; por processo: de acordo com a tecnologia empregada.Identificadas as atividades da empresa, elas serão agrupadas. Este a-

grupamento ou arrumação das atividades será efetuado de acordo com osdeterminados critérios inicialmente propostos por LUTHER GULICK.

Órgãos de DepartamentalizaçãoResulta na criação dos átomos da empresa, que são seus Órgãos ou

Unidades Administrativas.Os órgãos se distinguem uns dos outros de acordo com o elemento hi-

erárquico de sua denominação, que indicará a importância do órgão daempresa. Não existe nenhuma regra fixa para a hierarquização das deno-minações, sendo necessário, entretanto, que os títulos adotados sejamCOERENTES e UNIFORMES para toda a empresa.

Os títulos mais comumente adotados na Empresa Privada, para indicarposição hierárquica, são os seguintes:

a) Diretoria (exemplificando: Diretoria de Administração)b) Departamento (Departamento de Pessoal)c) Divisão (Divisão de Recrutamento e Seleção)d) Seção (Seção de Seleção)e) Setor (Setor de Testes Psicotécnicos)

Critérios de DepartamentalizaçãoComo vimos, os critérios de Departamentalização utilizados para o a-

grupamento de atividades são por função (ou propósito), por produto (ouserviço), por processo, por clientela, por localização (ou área geográfica) e,antes de apresentar cada um individualmente, tornam-se necessários doisesclarecimentos:

A grande maioria das empresas não adota um único Critériode Departamentalização, empregando em seu lugar um CRITÉRIO MISTO,de modo que não haja uma estrutura rígida e sim que as atividades sejamagrupadas de forma que contribuam melhor para a realização dos objetivosda empresa.

Apesar do nome Departamentalização sugerir que os órgãos cri-ados devam denominar-se Departamentos, isto não se verifica. A nomen-clatura a ser utilizada fica a critério do organizador devendo apenas sercoerente e uniforme para toda a empresa, como já foi assinalado anterior-mente.

Departamentalização por Função (ou Propósito)Ocorre quando são agrupadas num mesmo órgão as atividades que

possuam uma singularidade de propósitos ou objetivos. É talvez o critériomais extensamente empregado, e está presente em quase todas as empre-sas, em algum nível hierárquico da Estrutura de Organização.

Departamentalização por Produto (ou Serviço)Ocorre quando são agrupadas, num mesmo órgão, as atividades dire-

tamente relacionadas a um determinado produto ou serviço.Departamentalização por ProcessoOcorre quando são reunidas, num mesmo órgão, as pessoas que utili-

zam um mesmo tipo de equipamento ou de técnica. Nos órgãos organiza-dos de acordo com este critério, concentram-se todos ou quase todos osprofissionais de determinada especialização ou profissão.

Departamentalização por clientelaOcorre quando o grupamento de atividades num mesmo órgão é feito

com o objetivo de servir um grupo determinado de pessoas ou clientes. Háum interesse fundamental pelo cliente que passa a ser a razão primordialpara grupar as atividades.

Departamentalização por Localização (ou Área Geográfica)

Este critério ocorre particularmente em empresas cujas atividades sãofísicas ou geograficamente espalhadas, nas quais se torna conveniente quetodas as atividades executadas numa determinada região sejam agrupadase colocadas sob a chefia de um administrador local.

Existem ainda outros critérios que podem ser adotados, como:por Período de Tempo.por Quantidade de Força de Trabalhopor Conveniência Empírica

Estes serão examinados em outra oportunidade.

PROCESSO ORGANIZACIONALPlanejamento, direção, comunicação, controle e avaliação:

PLANEJAMENTOFASES PARA GERAÇÃO DE UM PLANEJAMENTOa. Obtenção de informação e dadosb. Análise dos dados e informações obtidosc. Previsão dos acontecimentos futurosd . Decisões sobre:d.1 - fins; - especificações sobre metas e objetivos.d.2- meios:- seleção das diretrizes, dos procedimentos, das nor-

mas, dos orçamentos, programas e estratégia, através dos quais as metase objetivos serão alcançados.

d.3 - recursos: determinação dos tipos e quantidades de recursosnecessários, como deverão ser gerados ou adquiridos e como serão aloca-dos as atividades.

d.4- implementação - projeto da política de tomada de decisão euma forma de organizá-la de tal modo que o plano possa ser executado.

NORMAS PARA UM PLANEJAMENTO EFICIENTEa. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOSEm todos os estágios do planejamento, é imperioso lembrar as finali-





dades que se espera, sejam por ele atingidas.O sucesso final de um plano depende do grau em que ele atinge os ob-

jetivos desejados. Se os resultados estão abaixo dos objetivos, o planoentão falhou naquela quantidade ou proporção.

Um plano é um meio para um fim, e devera ser encarado dessa manei-ra.

b- FLEXIBILIDADE DOS PLANOSUm plano deve indicar uma rota para as metas desejadas, mas assim

mesmo, deve ter um grau de flexibilidade. Um orçamento financeiro expres-sa em termos monetários, quanto deverá ser gasto, em algum períodofuturo, para que certas finalidades sejam conseguidas. Mas, durante esseperíodo, poderão ocorrer variações diferentes das esperadas e, para tanto,deverá ser estabelecido um plano que faça concessões para desvios dascondições planejadas. Assim, o orçamento é estável no que se refere aoestabelecimento de uma rota para os objetivos desejados mas, é flexível noque diz respeito às variações em quantias fixos que a rota poderá sofrer.

c. CLAREZA NA REDAÇÃOUm bom plano deve ser claro e compreensível. Um plano pode ser cla-

ro para o planejador, mas o será também para quem o vai usar? Alémdisso, o planejador tem a responsabilidade de transmitir um plano de modoque os que vão utilizá-lo acreditem na sua eficácia e bom senso.

TIPOS DE PLANOa. DIRETRIZESSão afirmações ou entendimentos generalizadas que orientam ou ca-

nalizam o raciocínio no processo de tomada de decisão pelos subordina-dos.

As diretrizes delimitam uma área dentro do qual uma decisão deve sertomada e asseguram que essa decisão seja compatível com os objetivos econtribua para que eles seja alcançados.

Tanto as diretrizes como os objetivos orientam os pensamentos à ação,mas com uma diferença: os objetivos são pontos terminais do planejamen-to, ao passo que, as diretrizes canalizam decisões no processo até essespontos, ou seja, as diretrizes conduzem aos objetivos, assim como umasérie de itinerários alternativos conduzem a uma cidade.

b- PROCEDIMENTOS São também planos para estabelecer um método costumeiro de lidar

com atividades, na realidade, são mais guias de ação do que de raciocínioe especificam a maneira exata pela qual uma certa atividade deve serrealizada.

Sua essência é sequência cronológicaNuma empresa industrial, o procedimento para atender a encomendas,

certamente compreenderá:a. o departamento de vendas para o pedido original;b. o departamento financeiro para a concessão do crédito;c. o departamento de produção para produzir ou retirar do estoque;d. o departamento contábil para o faturamento;e. o departamento de expedição para estabelecer o roteiro e efetuar a

entrega.

c. NORMASAs normas são, frequentemente, confundidas com os procedimentos

embora as duas coisas sejam inteiramente distintas. A norma exige queuma ação especifica e definida seja, tomada com respeito a uma situaçãomas, não especifica uma sequência de tempo.

"É Proibido Fumar" - É uma norma inteiramente sem relação com qual-quer procedimento. 0 procedimento, porém, regulamentando um manejo depedidos, pode incorporar a norma segundo a qual todos os pedidos devemser submetidos à seção de crédito, no mesmo dia em que são recebidos,

“Os encarregados da inspeção, no setor de recebimentos, devem con-tar ou pesar todos materiais recebidos pela empresa" - é outro exemplo denorma.

As diretrizes guiam o raciocínio no processo de decisão através demar-cação de áreas de arbítrio. As normas não facultam arbítrio em seu empre-go.

d. ORÇAMENTOSUm orçamento, visto como um plano, é uma afirmação de resultados

esperados, expressa em termos numéricos. Pode ser apresentado em

termos financeiros, como em homens-hora; unidades de produção; horas-máquina, ou qualquer outra expressão numericamente mensurável. Podetratar de operações (orçamento de despesas) ou investimentos de capital(orçamentos de despesa de capital) ou ainda demonstrar o fluxo monetário(orçamento de caixa).

Um orçamento obriga uma empresa a fazer antecipadamente (seja comantecipação de uma semana ou de 5 anos) uma compilação numérica dofluxo do numerário esperado, de receitas e despesas, de investimentos ouutilização de homens-obra ou horas-máquina.

O orçamento é necessário para o controle mas, não pode servir umpadrão coerente de aferição a menos que reflita os planos.

e. PROGRAMASProgramas são um complexo de diretrizes, procedimentos, normas, de-

signação de obrigações e outros elementos necessários para dar andamen-to a um certo curso de ação. Os programas podem ser tão importantes,como o de uma empresa aérea para adquirir uma frota de jatos de 800milhões de dólares ou, mais simples, como o formulado por um únicoencarregado num departamento de peças para melhorar a moral de seussubordinados.

No 1.º caso o programa inicial exige muitos programas derivados como:e.1- provisionamento das bases de operação e manutenção com

componentes e peças;

e.2- treinamento do pessoal encarregado;e.3- especialização de pilotos a engenheiros de vôo;e.4- recrutamento de novos elementos;e.5- escalonamento de voôs;e.6- publicidade adequada ao novo serviço;e.7- financiamento das aeronaves e respectivos seguros.

Esses e outros programas devem ser elaborados e executados antesque qualquer novo aparelho seja recebido e colocado em serviço. Alémisso, todos esses programas reclamam coordenação e sincronização pois,o fracasso de qualquer um deles, atrasará o programa principal e, emconsequência, acarretará custos desnecessários e evasão de rendas porterem sido executados "cedo demais" ou "tarde demais".

Assim, é raro encontrar-se em um programa de planejamento de algu-ma importância, isolado.

Ele usualmente faz parte de uma complexa estrutura de programas de-pendendo de alguns, e afetando outros.

Mesmo um procedimento ou norma aparentemente sem importânciaquando impropriamente concebido, pode arruinar um importante programa.

f. ESTRATÉGIAEstratégias podem ser consideradas como planejamento interpretativo

ou planos feitos à luz dos planos de um competidor.A competição existe onde duas ou mais pessoas lutam pelo mesmo ob-

jetivo, que poderá ser alcançado apenas por uma delas.Se um administrador elabora seus planos sem atentar ao que seus

competidores estão fazendo, está sujeito a que mesmo os seus melhoresprojetos caiam por terra.

Evidentemente, o melhor tipo de estratégia pode ser elaborado quando

o administrador tem conhecimento dos planos de seus competidores, emcaso contrário, deverá colocar-se no lugar delas, avaliar as circunstânciasnas quais estão operando e modificar seus planos estrategicamente.

CONCLUSÃOO planejamento é a função administrativa de determinar, adiantada-

mente, o que um grupo deve fazer e quais as metas devem ser atingidas.Um administrador planeja o trabalho dos outros.

Ele segue o que Frederick Taylor arquitetou ser um principio básico daadministração, isto é, separar o planejamento do desempenho. O especia-lista em administração deve planejar o trabalho do grupo e os membros dogrupo devem especializar-se no desempenho do trabalho como este foiplanejado.

O planejamento é, ao mesmo tempo, o resultado visado, a linha deconduta a seguir, as etapas a vencer, os meios a empregar; é uma espéciede quadro do futuro, é a marcha da empresa prevista e preparada paracerto tempo.

D I R E Ç Ã ODireção é a função administrativa de operar a organização (ou qualquer





sub-divisão), à medida que esta, ativamente, executa os planos traçados.Esta fase de administração, como o termo implica, dirige o grupo para

as metas estabelecidas numa fase anterior de planejamento. Quanto maiscompletos forem o planejamento e organização, tanto menores serão osproblemas inesperados e as decisões de última hora que o executivoencontrará a medida que ele guiar, eficientemente, sua equipe para osobjetivos desejados.

Para dirigir subordinados um administrador tem que :

- motivar- comunicar- liderar

COMUNICAÇÃOComunicação é uma troca dos fatos, ideias, opiniões ou emoções entre

duas ou mais pessoas, por meio de palavras, letras, símbolos ou mensa-gens.

O propósito da comunicação em uma empresa é efetivar mudanças einfluenciar ações.

a. PRINCÍPIOS DA COMUNICAÇAO:a.1- Clareza;Comunicar sempre em linguagem compreensível, isto requer familiari-

dade com padrões de linguagem dos subordinados, colegas e superiores.

a.2- Atenção:Dar toda a atenção quando do recebimento da comunicação. Ouvir demaneira descontínua e esporádica; portar-se desatentamente; ignorar ousaltar palavras escritas redunda em falta de compreensão.

a.3- Integridade :Para um administrador a comunicação é sempre um meio e nunca um

fim. A integridade da empresa depende em parte, de apoiar a posição dosadministradores subordinados. Os superiores muitas vezes esquecem issoe enviam mensagens passando por cima dos subordinados, num esforçode atingir diretamente os empregados a que elas se destinam, é muitoimportante que o superior imediato transmita e interprete as informações.

a.4- Utilização da organização InformalAs mensagens fluem regularmente de superior a subordinados e vice-

versa, mas esse canal, às vezes, é inadequado para transmitir de maneirarápida e compreensível, havendo, portanto, necessidade de uma aborda-

gem informal entre superior e subordinados.

b. COMUNICAÇÃO ORAL x COMUNICAÇÃO ESCRITAb.1- Comunicação Escrita:Vantagens :I. podem ser retidas como documentos legais e fontes de referência.II. São formuladas mais cuidadosamente.Desvantagens:I. quando redigidas precariamente obrigam inúmeros esclarecimen-

tos escritos e orais, que tornam a mensagem cara e confusa.II. por segurança, isenção de responsabilidade ou para créditos futu-

ros as pessoas tendem à conservação de uma volumosa documentaçãoescrita como meio de defesa ou ataque.

b.2- Comunicação Oral :Vantagens:I. intercâmbio rápido, completoII. perguntas podem ser formuladas e respondidas imediatamente.III. a pessoa que fala é obrigada a ter contato direto com o ouvinte e a

se fazer entender.Desvantagens:I. transmissões sucessivas de uma mesma mensagem acarretam

perda na sua clareza; na comunicação oral, algo da ordem de 30% é perdi-do em cada transmissão.

II. Dificuldade na apuração de mérito ou responsabilidade.

CONTROLEControlar é o exercício da função administrativa de restringir e regular

vários fatores, de modo que as obras e projetos sejam completados pelamaneira porque foram planejados, organizados e dirigidos. Equivale averificar se cada pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo ecom os recursos certos.

Certas pessoas se impressionam tanto com o significado de "controle"que usam o termo como um equivalente para "administração". Assim,

muitas vezes deparamos com termos como "controle financeiro", "controlede material", "controle de qualidade" e "controle de pessoal". Nestes casoso controle recebe, realmente, o significado de administração; assim, contro-le financeiro é essencialmente administração financeira, controle de materi-al e administração do material, etc.

Neste contexto, controle não tem significado tão amplo, porque essapalavra não implica o suficiente para garantir o seu uso como sinônimo de"administração".

Controle define uma parte bastante importante do trabalho de adminis-

trição e consiste em medir o desempenho de subordinados para assegurarque os objetivos da empresa e os planos delineados para alcança-los,sejam realizados. É, pois, a função segundo a qual cada administrador, dopresidente ao mestre, certifica-se de que aquilo que é feito está de acordocom o que se tencionava fazer.

ETAPAS DO PROCESSO DE CONTROLEO processo básico de controle, onde quer que exista e qualquer que

seja a coisa controlada, envolve 3 etapas:1. estabelecer os padrões2. medir o desempenho conforme esses padrões.3. corrigir desvios em relação aos padrões e aos planos.

a. Estabelecimento de Padrões

Padrões são critérios estabelecidos mediante os quais os resultadosreais podem ser medidos. Constituem a expressão de objetivos de planejamento da empresa ou departamento, em termos tais que a prática efetivados deveres pode ser medida em relação a esses objetivos.

Os padrões podem ser físicos e representar quantidades de produto,unidades de serviço, homens-hora, velocidade, volume dê rejeições, etc.,ou podem ser formulados em termos monetários, tais como custos, rendasou investimentos ou ainda, expressos em quaisquer outros termos quemedem o desempenho.

b. Avaliação de DesempenhoSe o padrão foi estabelecido apropriadamente e se há meios disponí-

veis para determinar com exatidão o que os subordinados estão fazendo, aavaliação do desempenho real ou esperado é relativamente fácil.

Nos tipos de trabalho menos técnicos, não somente será difícil estabe-

lecer o padrão, como também será bastante trabalhosa a avaliação.Por exemplo, não é fácil controlar o desempenho de um diretor de fi-

nanças ou de um diretor de relações industriais, porque, raramente, sepodem estabelecer padrões definidos e medir-se com exatidão o desempe-nho. O superior desses administradores tende, muitas vezes, a confiar empadrões imprecisos, tais como, o estado financeiro da firma, o entusiasmo elealdade dos subordinados, a admiração dos colegas e o sucesso em geraldo departamento (muitas vezes medido de maneira negativa pela ausênciade provas de fracasso).

É importante, portanto, ressaltar que à medida que as tarefas se afas-tam da linha de montagem, da oficina ou da máquina de calcular o trabalhode controlar se torna mais complexo e muitas vezes, mais importante.

c. Correção dos Desvios

Se os padrões são estabelecidos para refletir a estrutura da organiza-ção e se o desempenho é medido nesses termos, a correção dos desvios éacelerada, pois o administrador sabe exatamente onde, na designaçãoindividual ou grupal de tarefas, que medida corretiva deve ser aplicada.

A correção dos desvios no desempenho é o ponto em que o controlese utiliza e se confunde com as demais funções administrativas. O adminis-trador pode corrigir retraçando seus planos ou modificando seu objetivo; ouentão poderá corrigir o desvio exercitando sua função de organizar, medi-ante redistribuição das tarefas, novas designações de pessoal, melhorseleção e treinamento de subordinados, ou pelo último recurso para reno-vação de pessoal, a demissão.

Poderá ainda, corrigir por uma direção melhor, através de explicaçõesmais detalhadas das tarefas, novas formas de incentivo ou liderança maisenérgica.

AVALIAÇÃO – A aferição ou o julgamento d eficiência de uma ativida-de administrativa.





COMUNICAÇÃO. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Motivação, liderança e desempenho

MOTIVAÇÃOTodo administrador é responsável, em sua esfera de autoridade, pela

motivação de seus subordinados. Um presidente deve sentir-se responsá-

vel por motivar, em primeiro lugar, os que prestam contas a ele diretamentee, em segundo lugar, a todos os empregados da empresa.

Talvez, a melhor norma para um sistema salutar de motivação, sejaadvertência bíblica "Faça aos outros o que quizeres que te façam".

a. Necessidades Humanas e a motivaçãoO comportamento humano é determinado por causas que, às vezes,

escapam ao próprio entendimento ou controle do homem. Essas causas sechamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientesque levam o indivíduo a um determinado comportamento,

A motivação se refere ao comportamento que, é causado por necessi-dades do indivíduo e que é dirigido no sentido dos objetivos que podem

satisfazer essas necessidades.O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental

provocada pela satisfação ou não-satisfação das necessidades do indiví-duo. O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identifi-cação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo, em relação ao traba-lho; desenvolve a colaboração, porquanto ele se apóia em uma base psico-lógica onde predominam o desejo de pertencer e a satisfação de trabalharem grupo.

Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por, uma atitude de de-sinteresse, negação, pessimismo, rejeição e apatia com relação ao trabalhoe, geralmente, trazendo problemas de supervisão e de disciplina.

Assim, o moral é uma consequência do grau de satisfação das neces-sidades individuais.

O homem é um animal dotado de necessidades que se alternam e sesucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surgeoutra em seu lugar e assim por diante, continua e infinitamente.

As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direçãoe conteúdo,

Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios demotivação: à medida que vai crescendo e amadurecendo vai ultrapassandoos estágios mais baixo e desenvolvendo necessidades de níveis, gradati-vamente, mais elevados. As diferenças individuais influem, poderosamente,quanto à duração, intensidade e possível fixação em cada um dessesestágios.

Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessida-des fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.

a.1- Necessidades Fisiológicas, Vitais ou VegetativasSão inatas e instintivas e relacionadas com a sobrevivência do indiví-

duo. Situadas no nível mais baixo são, também, comuns aos animais, eexigem satisfações periódicas e cíclicas. As principais são: alimentação,sono, exercício físico, satisfação sexual, proteção contra os elementos,segurança física contra os perigos.

a.2- Necessidades Psicológicas ou SociaisSão necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas

no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo denecessidades.

O homem procura, indefinidamente, maiores satisfações dessas ne-cessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente.

Necessidade de segurança íntima, necessidade de participação, ne-

cessidade de auto-confiança, necessidade de afeição, necessidade dereconhecimento, necessidade de status, necessidade de pertencer, neces-sidade de auto-afirmação, etc.

a.3- Necessidades de Auto-RealizaçãoSão produtos da educação e da cultura a também elas, como as ne-

cessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois ohomem vai procurando, gradativamente, maiores satisfações e estabele-cendo metas crescentemente sofisticadas.

A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras ne-cessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, deesta em continuo auto-desenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

b. Nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Pode existiralguma barreira ou obstáculo que impeça a satisfação de alguma necessi-dade.

Toda a vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreiraocorrem a frustração ou a compensação ou transferência.

Dessa forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustradaou compensada.

b.1- FrustraçãoA frustração pode levar a certas reações generalizadas, a saber;- desorganização do comportamento:

conduta ilógica e sem explicação aparente.- agressividade;

a liberação da tensão acumulada pode acontecer através da a-gressividade física, verbal , simbólica, etc.

- reações emocionais:a tensão retida pela não satisfação da necessidade pode provocar

ansiedade, aflição, insônia, distúrbios circulatórios, digestivos, etc.- alienação e apatia

o desagrado em face da não satisfação pode ocasionar reações dealienação, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustra-dos como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego.

b.2- Compensação ou TransferênciaOcorre a compensação ou transferência quando o indivíduo tenta satis-

fazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita através da satisfaçãode outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação deoutra necessidade aplaca a necessidade mais importante, e reduz ou evitaa frustração. A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pela ascensãosocial, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou pela condutaatlética. "

LIDERANÇA

Autoridade e Poder:Autoridade é o direito de dar ordens e o de exigir obediência. (James

D. Mooney )

InfluênciaÉ qualquer comportamento da parte de um indivíduo que altera o com-

portamento, atitudes, sentimentos de outro indivíduo.

Poder:Implica em ter potencial para exercer influência. A autoridade propor-

ciona o poder que é ligado à posição dentro da organização.

Tipos de Poder (Do Ponto de Vista dos Subordinados)

PODER DE RECOMPENSAPercepção, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de

lhes proporcionar recompensas (motivador).

PODER COERCITIVO:Percepção, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de

lhes proporcionar punições (gera agressividade e hostilidade. Usado emexcesso leva à desmotivação).





PODER LEGITIMADOBaseado nos valores de um indivíduo. Existe quando uma pessoa ou

grupo acredita que é correto ou legitimo para outra pessoa ou grupo influ-enciar suas ações (religiões, Papa, etc).

PODER DE REFERÊNCIAÉ baseado no desejo de um indivíduo ou grupo de identificar-se ou ser

semelhante a outra pessoa ou grupo (com o superior, com o artista, com opolítico).

PODER DE PERÍCIAÉ baseada na percepção de uma pessoa ou grupo a respeito do maior

conhecimento, capacidade ou perícia de outra pessoa ou grupo.

ASPECTOS GERAISDo mesmo modo que a motivação e a comunicação, a liderança é um

dos requisitos básicos da direção.

Os chefes tem poderes para contratar, demitir, promover e afetar deoutras formas as possibilidades dos subordinados realizarem seus objetivospessoais; mas, para obter melhores resultados, o líder deve fazer com quesuas ordens sejam cumpridas espontâneamente e não sob coação. Oadministrador que cria e mantém um ambiente que favorece o desempenho

eficiente das pessoas pelas quais é responsável, está fazendo muito nosentido de garantir sua liderança.

A ideia de que a capacidade de liderança pode ser ensinada, está sujeita a polêmicas e controvérsias. Capacidades sumamente talentosas deliderança estão em evidência em toda parte, seja em grupos formais ouinformais, desde jardins da infância até universidades, de instituiçõessociais até o submundo e os lideres espontâneos parecem mais bemsucedidos do que aqueles que se submetem ao estudo e ao treinamentoformal de liderança

ESTILOS DE LIDERANÇA

LIDERANÇA AUTOCRÁTICA

Este estilo é bastante comum nas empresas é e típica do indivíduosque não arredam pé de suas convicções as quais, quando contestadas,defendem com veemência.

Pode ser gentil, cortês e aparentemente manso, desde que a situaçãonão ameace suas ideias; quando isso ocorre, entretanto, pode tornar-sebastante agressivo.

Faz valer sua autoridade e a posição de mando de que está investido.

1- Características da Liderança AutocráticaI. Apenas o líder toma decisões; o papel do subordinado é de apenas

cumprir ordens;II. 0 líder procura motivar os subordinados através do medo, ameaças

e punições e raras recompensas;III. 0 líder é "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de cadafuncionário:

IV. Apenas o líder fixa as tarefas sem qualquer participação do grupo;.

V. 0 líder determina as providências e as técnicas para a execuçãodos trabalhos, uma por vez, à medida em que se tornem necessárias e demodo imprevisível para o grupo;

VI. O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e quaisos seus companheiros de trabalho;

VII. O chefe planeja organiza, dirige e controla; os subordinados execu-tam.

2- Reações dos SubordinadosI. O comportamento do grupo mostra forte tensão, frustração, sobre-

tudo, agressividade e nenhuma iniciativa; de apenas cumprir ordens;II. Embora possam gostar das tarefas, os membros do grupo, não

demonstram satisfação com relação à sua execução;III. O trabalho só se desenvolve bem com a presença do líder; na sua

ausência o grupo expande os sentimentos reprimidos chegando a indisci-

plina e a agressividade.

LIDERANÇA DEMOCRÁTICA

O líder democrático é uma pessoa sensível as solicitações e as influ-ências de seus subordinados; não é rígido em demasia, recebe e utilizaefetivamente as contribuições dos subordinados não se atendo exclusiva-mente às suas próprias ideias na busca de alternativas para a solução dosproblemas empresariais.

O ponto central desse estilo de liderança é um entendimento mútuo eum acordo bilateral entre o chefe e seus subordinados, quanto a quais sãoas metas da organização e quanto aos meios pelos quais tais metas serãoatingidas.

1- Características da Liderança DemocráticaI. As tarefas são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado

e assistido pelo líder;II. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o

objetivo, solicitando aconselhamento ao líder quando necessário, o qualsugere duas ou mais opções pára o grupo escolher;

III. A divisão de tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membrotem a liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;

IV.

O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas criticas ou elogi-os.

2 - Reações dos subordinadasI. Há formação de amizade e relacionamentos cordiais entre os

membros do grupo;II. Líder e subordinados passam a desenvolver comunicações espon-

tâneas, francas e cordiais;III. O trabalho tem um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo

quando o líder se ausenta;IV. Há um nítido sentimento de responsabilidade e comprometimento

pessoal.

LIDERANÇA LIBERAL OU "LAISSEZ-FAIRE"É o estilo de liderança em que o superior, simplesmente, não toma co-

nhecimento dos problemas existentes, nem busca soluções para eles.Como suas preocupações, tanto com a produção como com as pessoas,são mínimas ele não enfrenta grandes dilemas entre ambas as coisas.Espera-se pouco dele e ele dá pouco em troca.

O liberal poderia ser tomado, ainda, como um caso extremo de chefiademocrática, se considerarmos que a liderança autocrática representa umasituação de mínima participação dos subordinados no processo decisório eque a liderança democrática significaria uma participação substancialdesses mesmos subordinados nesse processo, a liderança "laissez-faire"se caracterizaria por uma participação exagerada dos subordinados, com acompleta ou quase completa omissão do chefe. Em suma, os subordinadosparticipariam tanto, que cada qual faria o que bem entendesse, sem umacoordenação ou um comando de suas ações.

Características da Liderança LiberalI. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais com

participação mínima do líder;II. A participação do líder é limitada esclarecendo que pode apresen-

tar materiais ou fornecer informações desde que lhe sejam solicitados;III. Tanta a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica,

totalmente, a cargo da grupo;IV. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso

dos acontecimentos, somente fazendo comentários quando perguntado.

ReaçõesI. Embora a atividade do grupo possa ser intensa a produção é me-

díocre;II. As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilações, per-

dendo-se muito tempo com discussões, mais voltadas para motivos pesso-ais da que relacionadas com o trabalho em si ;

III. Nota-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com rela-ção ao líder.





DESEMPENHO – O grau ou nível de habilidade e de esforço gasto naexecução de um processo.

Cultura OrganizacionalElementos da Cultura OrganizacionalA cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de

trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forçasimportantes que influenciam o comportamento. Compreende além dasnormas formais, também o conjunto de regras não escritas, que condicio-nam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização: por este

motivo, o processo de mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo.Para se obter uma mudança duradoura, não se tenta mudar pessoas, masas restrições organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organi-zação envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas,valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco a organização.

Normas, valores, recompensa e poder. Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da

organização se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obede-cem sem levar em conta o lado bem ou mau. As normas podem ser explíci-tas e as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: manuais,estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser implícitas (subentendi-das), como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se conformam,mas não tem consciência. Quanto mais conformidade existir entre os doistipos de normas, mais desenvolvida e eficaz será uma organização.

Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ounegativo numa organização constitui o sistema de valores da organização.Normas e valores inter relacionam-se, existindo, consequentemente, umainterdependência entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas,mas pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez que há avaliação.Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organização.

Recompensa: Segundo um postulado das ciências do comportamento:"as pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem derecompensa ou reforço". Portanto, é indispensável, no desenvolvimento dotrabalho, procurar identificar aos gerentes não só laurear os empregados deexcepcional rendimento, mas que também possa servir de estimulo aosmenos dedicados.

Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder édistribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autorida-de? Quem determina as recompensas?

O entendimento desses quatro pressupostos à cultura da organização,é um ponto básico para o sucesso do diagnostico organizacional, geralmen-te naquelas intervenções onde se torna fundamental compreender como aorganização funciona ao ponto de vista do comportamento humano.

CLIMA ORGANIZACIONAL O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes

da empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação deseus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamenteàs propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aque-les aspectos internos da empresa que levam à provocação de diferentesespécies de motivação nos seus participantes. Em termos mais práticos, oclima organizacional depende das condições econômicas da empresa, doestilo de liderança utilizada, das políticas e valores existentes, da estruturaorganizacional, das características das pessoas que participam da empre-

sa, da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estagio devida da empresa.Clima versus Cultura OrganizacionalÉ importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de

cultura e clima organizacional. O clima não aponta os modos institucionali-zados de agir e de pensar.

O clima mapea o ambiente interno que varia segundo a motivação dosagentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatis-fações pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situação dotrabalho, a identificação como a organização e a perspectiva de carreiraeventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas dereferencias simbólicas e moldam as ações de seus membros segundo umcerto figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuempara a permanência e a coesão da organização. E diante das exigênciasque o ambiente externo provoca, formam conjunto de soluções relativas àsobrevivência, à manutenção e ao crescimento da organização.

PROCESSO DECISÓRIO A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. O

administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer,quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou

alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o admi-nistrador deve ponderar o efeito da decisão de hoje sobre as oportunidadesde amanhã. Decidir é optar ou selecionar dentre varias alternativas decursos de ação aquela que pareça mais adequada.

As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvi-do, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcan-çado. As decisões envolvem um processo, isto é, uma sequência de passosou fases que se sucedem. Dai o nome processo decisório para se descre-ver as sequências de fases que são quatro:

• Definição e diagnostico do problema: essa fase envolve a obten-ção dos dados e dos fatos a respeito do problema., suas ralações com ocontexto mais amplo, suas causas, definição e diagnostico.

• Processo de soluções alternativas mais promissoras: esta faseenvolve a busca de cursos alternativos de ação possíveis e que se mostremmais promissoras para a solução do problema, satisfação da necessidadeou alcance do objetivo.

• Análise e comparação dessas alternativas de solução: é a fasena qual as alternativas de cursos de ação são devidamente analisadas,ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefí-cios.

• Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de a-ção: a seleção e a escolha de uma alternativa de curso de ação implicam oabandono dos demais curso alternativos.

O tomador de decisão escolhe uma alternativa dentre varias outras. Seele escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado objetivo, adecisão é considerada racional.

O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos:• O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras pa-

dronizadas para tomar as decisões.• Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somen-

te a redefine quando sofre pressões.• Quando o ambiente muda subitamente e novas estatísticas aflo-

ram ao processo decisional, a empresa se mostra relativamente lento noajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisório atual a respeito domundo para lidar com as condições modificadas.

A sua forma existem dois tipos de decisões: as decisões programáveise as não programáveis. As programáveis são aquelas tomadas de acordo

com métodos e técnicas já estabelecidas, e as não programáveis constitu-em novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadasexigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou situação atravésda obtenção dos fatos e dos dados.

Quanto ao nível em que são tomadas:• Decisões estratégicas: relacionada com o estabelecimento de

ralações entre a empresa e o ambiente. São tomadas no nível institucional.• Decisões administrativas: relacionadas com o estabelecimento

da estrutura e configuração organizacional da empresa. Tomadas no nívelintermediário da empresa.

• Decisões Operacionais: relacionadas com a seleção e orienta-ção dos níveis operacionais da empresa encarregadas de realizar a tarefatécnica.

As decisões podem ser tomadas dentro de três condições a saber:• Incerteza: nas situações de decisão sob incerteza, o tomador de

decisão tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizarcomo base para atribuir probabilidades a cada estado de natureza ouevento futuro.

• Risco: o tomador de decisões tem informação suficiente parapredizer os diferentes estados da natureza. Porem, a quantidade dessainformação e sua interpretação pelos diversos administradores pode atribuirdiferentes probabilidades conforme sua crença ou intuição, experiênciaanterior, opinião, etc.

• Certeza: o administrador tem completo conhecimento das con-sequências ou resultados das varias alternativas de cursos de ação pararesolver o problema.

ESTILOS DE LIDERANÇA Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o admi-

nistrador deve desempenhar funções ativadores. Entre elas sobressaem aliderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação. A liderançaé necessária em todos os tipos de organização humana. Principalmentenas empresas e em cada um de seus departamento. Ele é igualmenteessencial em todas as demais funções de administração: planejamento





organizacional, direção e controle. Porém, a liderança é mais relevante nafunção de direção menos aquela que toca mais perto as pessoa.

"Não se deve confundir liderança com direção. Um bom dirigentedeve ser um bom líder e nem sempre um bom líder é um bom dirigente."

A liderança é a capacidade de influenciar subordinados a fazeraquilo que devem fazer.

ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL O aspecto formal da organização abrange problemas de estruturas,

normas, métodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criado-res da organização. Por outro lado, quase sempre o quadro real do compor-tamento e de reações apresentada pelos membros de uma organização seafasta, ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras:

• O plano formal pode estar incompleto - pode não compreenderintegralmente o padrão de comportamento efetivamente seguido, e algu-mas partes do padrão de comportamento podem estar em contradição como plano.

Assim, emerge o outro angulo, a organização informal, que envolve opadrão de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros daorganização realmente se comportam, à medida que esses padrões nãocoincidem com o plano formal.

Segundo Chester Bernard, a organização formal é um sistema de atitu-des ou de forças de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas,

enquanto a organização informal é um agregado de contatos e integraçõespessoais e os agrupamentos de pessoas associadas. A distinção entre a organização formal e a informal é que enquanto a

primeira é uma organização planejada e a segunda constitui o resultado dainteração espontânea dos membros da organização, o impacto das perso-nalidades dos atores sobre os papeis que lhe foram destinados. Portanto,não existe organização formal sem a sua informal contrapartida, pois o

plano administrativo formal não pode nunca refletir adequada ou completa-mente a organização completa a qual se refere, pela razão obvia que denenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidadeempírica. Embora os objetivos de uma organização formal sejam maisexplícitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha umainfluencia tão penetrante que leve a uma definição da estrutura formal. Nãose deve esquecer que as estruturas pode tornar-se um competidor em vezde um complemento da estrutura formal.

Comunicação empresarialA Comunicação Empresarial é uma atividade estratégica para as

diretorias e presidencias das empresas. Ela engloba, nas empresas, asupervisão da assessoria de imprensa, o planejamento, implementação econdução das ações de comunicação interna — o que envolve o públicointerno, ou seja, os funcionários da corporação, e todo e qualquerrelacionamento com o público externo, no âmbito corporativo. As atividadesde Comunicação Empresarial ainda englobam o cuidado com a imagemcorporativo, ou seja, com a marca da empresa (não confundir com asmarcas dos produtos)e assim, cuida da imagem da empresa. Osprofissionais desta área estão sempre preocupados com o relacionamentoda empresa como um todo com a sociedade e seus interlocutores. Elesolham este relacionamento não de forma multifacetada, ou seja, apenascomo clientes, fornecedores, parceiros, mas principalmente como

formadores de opinião e membros de uma sociedade e que podem auxiliarou não na preservação da imagem da empresa. Trabalham na área deComunicação Empresarial principalmente jornalistas, relações públicas epublicitários mas, no Brasil, os postos de gerência sênior e de diretoria têmsido ocupados por profissionais de outras áreas.

No BrasilA partir dos anos 1960, principalmente com a fundação da ABERJE

(Associação Brasileira de Editores de Revistas e Jornais de Empresa)-marca que representa atualmente a Associação Brasileira de ComunicaçãoEmpresarial e a Associação Brasileira de Comunicação Organizacional - acomunicação organizacional evoluiu de forma orgânica, para um statusestratégico, fundamental para a excelência nos relacionamentos dasempresas e instituições com os seus inúmeros públicos estratégicos.

A fundação da ABERJE, em 8 de outubro de 1967, foi obra de um

grupo de jornalistas e relações-públicas, executivos de importantesempresas multinacionais e brasileiras, sediadas basicamente em SãoPaulo. Este grupo era liderado por Nilo Luchetti, gerente da Pirelli,considerado pai da Comunicação Empresarial Brasileira de relaçõeshumanas.

Organização de Sistemas e MetodosOrigem: Wikipédia, a enciclopédia livre.Evolução de O&MAs alterações ocorridas na área de O&M. Até a década de 80, era

comum encontrar nas grandes e médias empresas um quadro próprio deprofissionais de O&M. Era os especialistas em diagnosticar problemas,propor e implantar medidas corretivas ou melhorias em praticamente todasas áreas de uma empresa. Entretanto, atualmente a função de O&M, daforma como era conhecida até os anos 80, praticamente não existe mais.

Se era uma função tão necessária e influente, tanto que é matériaobrigatória no currículo de Administração, por quê não é mais encontradanas organizações? Para responder a essa questão, recomendo, além daleitura da síntese abaixo, a leitura do texto: “O triste destino da área deO&M, partes I e II”, escrito pelo Mestre e Doutor em Administração deEmpresas pela FGV, Prof. Miguel P. Caldas, cuja cópia está à disposiçãodos alunos.

1 - Área de O&M deixou de existir nas empresas pelos seguintesmotivos.

• Velocidade das mudanças• Globalização• Tecnologia de informação• Competitividade / redução de custos• Multifuncionalidade

No Brasil, em especial, os motivos foram: • Abertura de mercado e suasconsequências

• Downsizing, Qualidade total, reestruturação organizacional,reengenharia

• Competitividade / redução de custos• Velocidade de mudança• O&M, na sua forma de especialização tradicional, não se adaptou.

2 – Os resultados da pesquisa realizada pelo Prof. da FGV, apontam paraos seguintes motivos:

• Mudanças nos modelos de gestão – polivalência, autonomia deatuação, eliminação de formalismos.

• Tecnologia de informação – evolução, disponibilizarão• Competitividade

• Multifuncionalidade• Redução de custos

3 – Segundo a pesquisa, a função de O&M tradicional ainda existe emempresas onde: • Existe um elevado nível de regulação do setor

• Existe um baixo nível de competitividade

CONCLUSÃO: As funções de O&M devem ser incorporadas pelosadministradores, pois eles devem ter as habilidades requeridas para atuarnos processos organizacionais

Atividade Fim e MeioAtividade fim é a atividade principal de uma empresa, que sustenta a

existência da empresa, sem ela a empresa não existiria. Podemos pegarcomo exemplo uma montadora de veiculo, qual a atividade principal dela?

Qual a atividade que justifica a existência dela? Com certeza é a produçãode carros, então essa é a atividade fim. E um supermercado qual aatividade fim dela? A atividade coração dela? E as vendas.

Atividade meio são as atividades que apóiam a atividade fim de umaempresa. Uma montadora de veículos a atividade fim dela e produção deveículos e a atividade meio são as vendas, a contabilidade e todas asatividades necessárias para executar a atividade fim.

ProcessosProcesso e um conjunto de atividade que tem por objetivo transformar

insumos/entradas adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, embens ou serviços (saída) que serão entregues aos clientes do processo.

Tipos de processosPrimário: ligados a produção e a atividade fim da empresa (atividades

executas na atividade fim).Secundários: ou de suporte fornecem apoio aos primários. (que se

relacionam com os processos da atividade fim)

Natureza dos processosIndustriais: Produzem o bem ou serviço comercializado pela empresa

(linha de produção se for uma indústria)





Administrativo: dão apoio as áreas de produção. (parte administrativacomo, por exemplo: contas a pagar a receber, e DP e etc.)

Diagnostico administrativoConsiste nas seguintes etapas• Levantamento• Analise• Conclusão• RecomendaçãoE recomendado para identificar problemas necessidades ou desafio.

Levantamento de informaçãoTécnicasa) Observação pessoal ou diretab) Questionáriosc) Entrevistad) Pesquisas bibliográficas

a) Observação pessoal • Destina-se a um objetivo específico de pesquisa, normalmente de

campo.• Deve ser sistematicamente planejada.• Deve ser sistematicamente registrada.• Deve ser submetida a verificações e controles de validade e precisão.

É importante lembrar que quando observadas, as pessoas tendem a alterarseu comportamento. Por isso a observação deve ser discreta e interferir omínimo possível no ambiente onde estiver sendo realizada. Dever-se se omais discreto possível e não interferir no processo ou na realização dasatividades, pois as pessoas ao notarem sua presença mesmo que nãoesteja sendo observadas mudarão de comportamento por receio,constrangimento e etc., e levar em consideração os desvios decomportamentos. A observação pessoal permite confronta as informaçõesrecolhidas X a realidade enriquecer e valida as conclusões.

b) Questionários: Tipos• Perguntas com resposta• Fechada (sim/não)• Múltipla escolha

• aberta

Caracteristicas• É um instrumento normalmente preparado em um formulário pré-

impresso em papel ou meio magnético, que permite redução do tempo paralevantamento de informações junto a um grande número de pessoas.

• Facilita a tabulação de resultados, se este for o objetivo da pesquisa.

Vantagens• Menos dispendioso• É de fácil aplicação• Permite maior uniformidade na medição dos resultados• Preserva o anonimato das pessoas que o respondem• Pode ser aplicado a um grande número de pessoas em pouco tempo

• Reduz a pressão para as respostas imediatas a um entrevistador

Cuidados na elaboração e aplicação:• Deve ser cuidadosamente elaborado• Deve-se tomar cuidado com as diferentes percepções de significados

que as palavras ou frases possam ter para diferentes pessoas• Deve ser testado previamente• Deve ser acompanhado de apresentação e explicações sobre seu

objetivo• Pode-se optar por perguntas com respostas fechadas, de múltipla

escolha ou abertas, dependendo dos objetivos que se quer atingirO questionário dever ter perguntas objetivas, curtas, especificas e

incisas e dever ter uma linguagem clara e precisar de acordo com o níveldo pesquisado. O questionário aberto apesar de ser o mais confiávelapresentar uma serie de problemas, começando pelo fato que cadaresposta ser individual e que exigira do pesquisador ter que compreender aletra e a interpretação do pesquisado e analisar uma por uma, o que exigiramuito mais tempo e muito mais funcionários para realizar a pesquisa, econseguintemente e mais cara, já a fechada apresenta uma certa facilidadena analise das perguntas , e muito mais rápido e econômico e exige muito

menos recursos.e é uma forma eficiente de coleta informação de umgrande número de respondentes. Grandes amostras são possíveis. Aspessoas envolvidas com o questionário devem garantir o sigilo e informaqual o e objetivo da pesquisa e garantir a transparência, para que ospesquisado sinta segurança e boa vontade para realizá-las.

c) Entrevista E a técnica mais difícil e mais cara• É a técnica mais utilizada para levantamento de informações

• É recomendada para levantamento de informações que precisam serinterpretadas, refletidas, aprofundadas.• É baseada em diálogo entre o entrevistador e o entrevistado.• Normalmente é realizada com gerentes, empregados que ocupem

posição de supervisão ou de coordenação de atividades.• É flexível e completa.

Vantagens• Pode-se alterar a forma de fazer as perguntas, tirar dúvidas sobre a

compreensão ou obter informações mais precisas e detalhadas.• Pode-se alterar a ordem das perguntas e até incluir alguns aspectos

que não haviam sido previamente planejados e até eliminar perguntas queao longo da entrevista se mostrarem desnecessárias.

• Pode-se complementar perguntas para obter informações adicionais.

• Pode-se motivar o entrevistado a responder as questões.• Pode-se avaliar as reações dos entrevistados às perguntas e tambémavaliar o tom que usam nas respostas.

• É uma excelente técnica para fazer as pessoas “buscarem”informações que estão guardadas na memória, até mesmo em tom de“desabafo”.

Desvantagens• Atingem uma quantidade menor de pessoas do que o questionário em

função da duração e da quantidade de pessoas necessárias para a suarealização.

• Os entrevistados podem ser tratados de forma diferente pelo mesmoentrevistador em função de “empatias” diferenciadas.

• Podem ocorrer desvios de curso e virar um “bate-papo”.• Podem ocorrer avaliações subjetivas em função do contato que

comprometam o resultado.

• A inexperiência ou falta de habilidade do entrevistador pode provocaralterações de forma ou na ordem das questões, dificultar o raciocínio lógicodo entrevistado e até colocá-lo em posição defensiva comprometendo oresultado.

• Pode-se perder tempo com conversas improdutivas ou ser objetivodemais e desestimular o entrevistado.

• É uma técnica que consome mais tempo e recursos com suarealização e tabulação dos dados.

CuidadosDeve ser planejada quanto a:• Objetivos• Local da realização• Conteúdo e roteiro• Forma

• Quantidade de quesitos e duração da entrevis ta• Ritmo ou cadência• Desinibição e motivação do entrevistado• Seleção dos entrevistados

O entrevistador deve• Ter sólida experiência em entrevistas• Facilidade de expressão• Habilidade e flexibilidade para condução da entrevista• Ser agradável, simpático e calmo• Ter capacidade de percepção• Capacidade de motivar e interessar o entrevistado• Assumir atitudes neutras• Capacidade para distinguir o que é essencial

A entrevista permite uma melhor coleta de dados e informações, numaentrevista antes de se iniciada deve se marcada e confirmada a presençado entrevistador e entrevistado, se for gravada tem que avisar, e analisar operfil do entrevistado, o entrevistado tem que leva um roteiro prévio, irsempre em dupla um para anotar e outro para coleta os dados, o





entrevistador tem que ter um pouco de carisma, educação, sercomunicativo e antes de tudo mostra que saber sobre o assunto, poissenão o entrevistado perde a confiança e por receio ocultara dadosimportantes. E se o entrevistador se não tiver conhecimento e boacomunicação também perdera a possibilidade de coleta dados importantes

d) Pesquisa bibliográfica É a denominação genérica para as técnicas de levantamento de

informação. Pode ser usada também para designar “pesquisa bibliográfica”quando se deseja obter informações sobre um tema ou assunto de

interesse. Podem ser obtidas em livros, periódicos, jornais, revistas, embibliotecas, internet, ou em acervos específicos.Nestes casos deve-seobservar sempre a origem da informação obtida, quanto a suaconfiabilidade e também atualidade, aplicabilidade e validade.

• Analisar a confiabilidade da informação (origem)• Analisar a Atualidade dos conteúdos• Visualização: organização ideal X organização real• Poder servir como auxilio a outras coletas de informação• Mais profundas e específicas que o levantamento prévioFerramenta da “Qualidade”Ferramentas para análise A preocupação com qualidade dos serviços e com o relacionamento

com clientes e funcionários veio com os japoneses, que diante dasgigantescas indústrias americanas e inglesas, começou a atender uma

demanda que nenhuma delas atendia; os desejos e a vontade do cliente,antes só se fabricavam carro de cores especificas, eram todospadronizados com o foco e o objetivo na produção, mais os japonesespercebendo que existiam uma demanda por outras cores começaram afabrica carros com cores que os clientes queriam, e a presta serviços deacordo com o gosto do cliente, focando sempre o cliente, foi onde asempresas japonesas começaram a ganhar mercado internacional e assumirliderança de mercado, servindo assim como modelo de empresas e gestãopara todas as outras, empresas com GM e muitas outras para competir comas japonesas tiveram que mudar sua política administrativa pois estavamperdendo clientes. E Assim começaram a copiar todos os processos dos

japoneses com intuito de ser iguais a eles. Mas os japoneses não sóinovaram no relacionamento com os clientes como também com osfuncionários, eles começaram a trata-lo com seres humanos, e sabia quequem realmente conheciam os processos da empresa eram os

funcionários.1 – Brainstorming “chuva de ideias”Regras• Nunca criticar as ideias• Registrar o que foi dito, sem interpretações• RápidoEstruturado Não estruturadoE reunido um grupo de funcionários, pois são eles que mais entendem

dos problemas nos processos que participam, em uma sala em volta de umcirculo são todos reunidos, onde cada um vai dar uma ideia para melhoraros processos da empresas, não é permitido censuras nem criticas, e cadaum começa falando em sentido horário ser for estruturado ou sem nenhumaorganização se for não estruturado, lembrando que se feito no modoestruturado e muito melhor pois terá a certeza da participação de todos,

incluso os mais tímidos que se fossem feito no modo não estruturado seacanhariam diante dos mais falantes, são registradas todas as ideias domodo que foi falado sem interpretações, as melhores ideias erampremiadas com prêmios significativos, tinha um tempo limite de no Maximo2h uma vez por semana, e geravam muito lucro economizam muitorecursos que antes eram desperdiçado pela ineficiência dos processos daempresas, e diante do seu sucesso acabou varando modismo nasempresas no Brasil, ate chegar os sindicatos percebendo que as empresascom esse método gralhavam milhões e os funcionários donos das ideiasnão ganhavam nada, e acabou com a fama desse método.

a) – Técnica Nominal de Grupo Regras• Cada participante, individualmente registra o problema que julga mais

importante• Reuna os participantes em grupos e peça para um relator em cada

grupo, verificar se o mesmo problema foi escrito mais de uma vez e peçapara eliminar duplicidade

• Todos os componentes do grupo devem listar todos os problemas namesma ordem, um em cada linha e na frente de cada problema, devecolocar letras, em ordem alfabética. Todos iguais

• Cada componente do grupo deve identificar, em sua opinião, qual é oproblema mais importante e atribuir notas, em ordem decrescente. Porexemplo, se foram identificados 10 problemas, o mais importante devereceber nota 10 e o menos importante nota 1

• O relator deve tabular as notas dadas por cada componente e somarna linha horizontal.

b) – Folha de Verificação Regras• Definir o evento – Todos deve observar a mesma coisa• Definir o período de coleta dos dados

• Construir formulário fácilc) – Diagrama de Causa e EfeitoCausas • Método• Mão de obra• Material• Máquina• Efeito• Qualidade

Metodologia para desenvolvimento de projetos • Seleção e reconhecimento do sistema ou do projeto de estudo.• Estudo de alternativas e viabilidade• Levantamento e analise• Delineamento e estruturação dos novos sistemas

• DelineamentoFluxogramaÉ um gráfico que mostra o fluxo da informação, o caminho de uma

atividade, como começa e como termina, para ele ser melhor entendido,tem que ser bem claro, curto, e com simbologia da ABNT. É um gráfico querepresenta com racionalidade, lógica, clareza e síntese, rotinas ouprocedimentos que envolvam documentos, informações recebidas,processadas e emitidas, seus respectivos responsáveis e/ ou unidadeorganizacional.

Em suma, pode ser entendido como uma representação esquemáticade um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram deforma descomplicada a transição de informações entre os elementos que ocompõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dospassos necessários para a execução de um processo qualquer.

Fluxograma deve ser escrito em uma linguagem objetiva e muito clara,

para todos entenderem.Fluxograma ilustrativo de um algoritmo simples: acender um candeeiro.Diagrama de BlocoTem como objetivo descrever o método e a sequência dos processos.

Pode ser desenvolvido em qualquer nível de detalhe que seja necessário.Esta ferramenta usa diversos símbolos geométricos, os quaisestabelecerão as sequências de operações a serem efetuadas em umprocessamento computacional. Após a elaboração do diagrama de bloco,será realizada a codificação do programa.

ADMINISTRAÇÃO DE O&MCONSIDERAÇÕES GERAIS

O homem desde a Antiguidade destacava a importância da Organiza-ção e Administração dos Estados burocráticos; por tal motivo, Roma legou

ao mundo diversos indícios da aplicação dos princípios de organização, fatoesse que contribuiu sobremodo para o sucesso de seu império.

A Revolução Industrial foi um marco sumamente importante para o de-senvolvimento das técnicas utilizadas em O & M nos dias atuais. O surgi-mento e incremento das primeiras máquinas mudou profundamente afilosofia da produção artesanal, em face do surgimento de novos problemasde ordem técnica, organizacional e humana.

O exercício da função de O & M, em sistemas de escritórios, desenvol-veu-se mais intensamente após a Segunda Grande Guerra, uma vez queas empresas atentaram para. a importância das atividades-meio no auxílioàs atividades-fim para que estas atingissem seus objetivos.

Assim, pode-se definir Organização e Métodos como sendo uma fun-ção mista das funções de Organização e Planejamento, desenvolvendo-sena construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição,assim como na determinação de seus planos, principalmente na definiçãodos procedimentos, das rotinas ou dos métodos.

Concorreram para o processo de especialização desta função, entre





outros, os seguintes fatores:• Aumento da complexidade dos problemas administrativos nas di-

versas empresas, notadamente nas de médio e grande porte.• Conhecimentos técnicos e tempo para resolução desses proble-

mas.• Evolução e consequente transformação das técnicas de racionali-

zação de trabalho, hoje mais comumente denominadas de técnicasde O & M.

A criação de um órgão especializado em O & M depende de uma sériede fatores, todos ligados à preocupação que a cúpula da empresa deve tersempre em mente, ou seja, redução de custo e consequente aumento daeficiência. Assim sendo, a introdução de um órgão altamente técnico, comoo é qualquer órgão de O & M, independentemente de seu posicionamentona estrutura, dependerá exclusivamente do reconhecimento de sua neces-sidade pela alta administração, do mesmo modo que seu dimensionamentoe caracterização deverá ser proporcional ao tamanho da estrutura daorganização. Partindo desse raciocínio, vemos em empresas de médio egrande porte um órgão de O & M posicionado como Departamento, Divisãoetc, e, nas de pequeno porte o que normalmente se encontra é um funcio-nário, com formação universitária, classificado como Analista de Organiza-ção e Métodos ou Analista de Normas e Métodos.

O PROFISSIONAL DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOSO profissional que milita na área de O & M é um especialista cuja habili-tação é requerida, no Brasil, pela Lei n0 4.769, de 9 de setembro de 1965, epor seu Regulamento, Decreto n°9 61.934, de 22 de dezembro de 1967. Areferida Lei que criou a profissão liberal de Técnico de Administração foialterada em 13 de junho de 1985, pela Lei n°9 7.321, que diz no seu art.19: “O Conselho Federal de Técnicos de Administração e os ConselhosRegionais de Técnicos de Administração passam a denominar-se ConselhoFederal de Administração e Conselhos Regionais de Administração, res-pectivamente. No seu parágrafo único, estabelece que: “Fica alterada, paraAdministrador, a denominação da categoria profissional de Técnico deAdministração”.

A atividade profissional de Administrador será exercida como profissãoliberal, mediante:

a) pareceres, relatórios, planos, arbitragens, laudos, assessoria emgeral, chefia intermediária e direção superior; e

b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implanta-ção, coordenação e controle dos trabalhos no campo da administração,como: administração e seleção de pessoal, Organização e Métodos, or-çamentos, administração de material, administração financeira, relaçõespúblicas, administração da produção, relações industriais, bem como outroscampos em que esses se desdobram ou aos quais sejam conexos”.

Do mesmo modo, o exercício da profissão de Administrador é privativodos bacharéis em Administração Pública ou de Empresas, diplomados noBrasil, em cursos regulares de ensino superior, oficial, oficializado ou reco-nhecido, cujo currículo seja fixado pelo Conselho Federal de Educação nostermos da Lei n°9 4.024, de 20 de dezembro de 1961.

ACEITAÇÃO DA ATIVIDADE DE O & MA aceitação da atividade está diretamente relacionada à tradição queos profissionais de nível superior militantes nessa área possuem. Estapouca tradição é decorrente de uma série de fatores que vinculam Organi-zação e Métodos a todo e qualquer trabalho, pois em qualquer campo doconhecimento sempre haverá uma maneira de criar métodos e organizar otrabalho, isto porque até pouco tempo os problemas afetos aos profissio-nais de O & M eram resolvidos, empiricamente, por quaisquer outros profis-sionais (não formados em administração e nem especializados nessa área).

Outro fato que contribuiu sobremodo para os problemas ligados à acei-tação dessa atividade foi a insuficiência quantitativa e qualitativa de técni-cos, isto tudo sem falar na mentalidade ultrapassada do empresário brasi-leiro e de outros elementos de posicionamento hierárquico superior dentro

das instituições.O COMPORTAMENTO DO PROFISSIONAL DE O & MO comportamento do profissional de O & M, quer trabalhando individu-

almente quer em grupo, para conseguir atingir os objetivos básicos de suaatividade, deve considerar, entre outras, as seguinte; recomendações:

a) Integrar-se ao contexto sócio-cultural brasileiro, procurando nãoaplicar artificialismos importados.

b) Evitar a todo custo criar soluções na base do bom-senso; utilizarsempre a(s) técnica(s) específica(s) para cada caso.

c) Analisar individualmente cada problema, de modo a evitar solu-ções utilizadas em problemas semelhantes; jamais esquecer que cada casoé um caso com detalhes e peculiaridades próprias.

d) Utilizar sabiamente seu posicionamento na estrutura da empre-sa, evitando envolver-se por fatores emocionais que porventura surjam de

um problema organizacional; procurar ser o mais imparcial possível.

Desse modo, o julgamento e o reconhecimento do valor de um órgãode O & M dentro de um empresa será sempre em função dos resultadosobtidos. Assim, quanto mais acertos este órgão produzir, maior será seucrédito perante os órgãos da cúpula e de linha e vice-versa.

POSICIONAMENTO ESTRUTURAL DO ÓRGÃO DE O & MUm órgão de O & M deve posicionar-se como assessoria à maior auto-

ridade decisória da empresa, pois basicamente irá representar uma exten-são da autoridade decisória, no que se relaciona a estudos e equaciona-mento de soluções, ligados a problemas de organização e metodização dotrabalho.

Tal fato significa que não deverá ter alguma interferência de comando

em qualquer das autoridades de linha (execução), ou mesmo em outrosórgãos de staff da Empresa. Exercendo sua autoridade apenas de modo“funcional”, seu acesso e penetração a todos os níveis hierárquicos estarágarantido e, pelo fato de estar ligado à maior autoridade decisória, suasrelações com os demais órgãos são praticamente representativas dessaautoridade, fato esse que o coloca numa situação de absoluta imparcialida-de.

No que se refere aos seus componentes, normalmente denominadosAnalistas de O & M, apresentam graduações correspondentes aos diversosníveis de qualificação e habilitação profissional requeridos para o exercícioda função. Desse modo, temos a seguinte classificação:

• Analista-chefe, Analista sênior, Analista júnior e Auxiliar de Analistae estes podem-se dividir, de acordo com suas especializações em:

• Analista de Estrutura, de Processamentos e Métodos, de Formulá-

rios, de Layout e outras especificações.REQUISITOS PARA O ANALISTA DE O & MPara que um analista de O & M exerça satisfatoriamente sua profissão,

determinados requisitos tornam-se indispensáveis e dentre eles destacam-se:

Possuir conhecimentos especializados sobre processamentos, méto-dos, técnicas e instrumentos de análise administrativa.

Ter capacidade de analisar e sintetizar em proporções superiores aoque normalmente se exige da média dos administradores.

Ser criativo, hábil e autoconfiante.Possuir facilidade de relacionamento humanoSaber ouvir, observar, argumentar e influenciar terceiros.

MANUAISIMPORTÂNCIA E FINALIDADENos dias atuais, as empresas necessitam, para o perfeito desempenho

de suas múltiplas atividades, de um sem-número de informações, cujo valorestá diretamente relacionado com os veículos que as transmitem. Assim,informações corretas prestadas de um modo ineficiente terão o mesmovalor funesto que informações incorretas prestadas eficientemente. Dessemodo, nas empresas de hoje, onde a velocidade da informação é fator desucesso para a tomada de decisões, essas informações são adquiridas,transmitidas e preservadas através de documentos previamente estudadose perfeitamente identificados com os fins para os quais se destinam. Essesdocumentos são, genericamente, denominados “Manuais”, e neste capítuloabordaremos o quão são importantes e necessários.

Embora considerado por muitos como um “aglomerado de papéis inú-teis, que não servem para nada, a não ser para enfeitar prateleiras e estan-tes”, nas empresas de grande porte, o emprego de manuais é quase queobrigatório, face à multiplicidade de seus controles e abrangência de seussistemas operacionais. Já em empresas de médio e pequeno porte, seusdirigentes podem colocar dúvida quanto à validade da confecção e utiliza-ção de manuais, pelo simples fato de desconhecerem quais os tipos mais





necessários para suas organizações. Este raciocínio pode, em princípio,parecer fácil de responder; entretanto, a prática tem-nos ensinado que nãoé bem assim. Cada caso é um caso, e como tal, deverá ser cuida-dosamente analisado em função de suas peculiaridades.

Na realidade existem indícios que servem como um sinal de alerta paraque determinadas empresas passem a pensar seriamente no que tange àelaboração de determinados manuais. Dentre esses indícios, podemoscitar: crescimento da empresa, diversificação do seu campo de atuação,

novas atribuições etc. De acordo com o Prof. Rudolf Popper,’ os manuaissão úteis em quaisquer instituições, independente do dimensionamento,número de empregados, objetivos etc. Entretanto, nas empresas denomi-nadas de “pequeno porte”, sua aplicação não é tão necessária, uma vezque as informações se processam mais diretamente em função de seudimensionamento estrutural organizativo, e sem trazer problemas aos seusdirigentes. Nessas empresas, as atividades afetas a cada funcionário nãose restringem, na maioria das vezes, a determinada função. Assim, podetornar-se difícil e até mesmo desaconselhável para o andamento do traba-lho fixá-las através de um manual.

O que se pode afirmar é que o surgimento da necessidade da criaçãode manuais encontra-se diretamente relacionado com a perda da visãosistêmica por parte dos dirigentes, além de ser inevitável, cada vez mais,

catalogar e manter atualizadas determinadas informações técnicas e/ouadministrativas.

Tendo chegado à conclusão de que é necessário elaborar manuais, osdirigentes devem ter sempre em mente que: a validade e a credibilidadedos manuais encontram-se na razão direta da sua constante atualização.Manuais desatualizados e ultrapassados não apresentam o mínimo valorconsultivo e muito menos decisório; eles realmente só servem para enfeitarprateleiras e estantes.

CLASSIFICAÇÃO DOS MANUAISÉ praticamente ilimitado o número de manuais que podem ser criados

com o objetivo de auxiliar as instituições e alcançarem seus objetivos. Osmanuais podem ser classificados em diversos grupos, aos quais outrostantos poderiam ser acrescentados, dependendo unicamente das necessi-dades de cada empresa. Dentre os mais comumente empregados, desta-

camos cinco (5), como capazes de propiciar melhor compreensão para oassunto enfocado. São eles: Manual de Organização ou Regimento Interno;Manual de Diretrizes Políticas; Manual de Normas e Procedimentos ouManual de Instruções Normativas; Manual de Formulários; e Manual dePadrões.

Manual de organização ou regimento internoTem como função apresentar a estrutura formal de uma empresa, tal

como delineada pelo Regulamento da Instituição, por meio da definiçãoclara, racional e objetiva de autoridade, responsabilidade, atividades-fins emeio, assim como as relações criadas, de modo que coordene os esforçosdas pessoas para que os objetivos comuns sejam atingidos.

Este tipo de Manual é o meio ideal para tornar bem claro quais são osdeveres que tocam aos executivos dos diversos níveis, assim como para

seus subordinados, levando desse modo as obrigações e atribuições atodos os empregados da empresa, independente da posição hierárquicaque ocupem.

O conteúdo deste Manual constitui-se, normalmente, de:1. Documento que oficializa o uso do Manual (Ordem Interna ou

equivalente) emitida pelo órgão máximo da estrutura.2. Parte Descritiva — dividida em capítulos, nos quais são discrimi-

nadas as diversas partes componentes da estrutura organizacional daempresa (Direção Superior, Direção Intermediária, órgãos de Execução,Assessorias, Conselhos etc., as respectivas atribuições e os deveres fun-cionais de seus ocupantes, código dos cargos etc.).

3. Lotação ideal — quantidade e qualidade do pessoal julgado ne-cessário ao funcionamento da empresa, em condições normais de desem-penho.

4. Gráfico da Estrutura — Organograma Geral (ou setorial, casonecessário), representando a. organização formal, configurada na estruturadelineada por meio do Regulamento da Instituição, configurando-se nomesmo os diversos órgãos, suas posições e respectivas interdependências,via hierárquica, linhas de autoridade (linha cheia), vinculação, subordinação

e demais relações de trabalho que seja necessário estabelecer (linhas inter-rompidas).

Observação: Na parte descritiva às atribuições dos diversos órgãos e-xistentes na estrutura, a utilização quase padronizada de alguns verbosauxilia na descrição e compreensão das mesmas.

Como porém não existe uma regra fixa para a nomenclatura dos ór-gãos de uma empresa em face da posição ou nível que os mesmos se

acham colocados no Organograma, adotaremos, a título de exemplo, aabaixo descrita:• Compete aos Departamentos (ou órgãos similares): Assessorar, Su-

pervisionar, Programar ou Estabelecer a Programação, Coordenar asDivisões, Avaliar etc.

• Compete às Divisões (ou órgãos similares): Controlar, Orien-tar, Promover, Solicitar, Planejar, Acompanhar, Estudar, Providenciar,Coordenar as Seções etc.

• Compete aos Setores (ou órgãos similares): Executar, Elabo-rar, Desenvolver, Fornecer, Criar, Aplicar, Processar, Verificar, Informar,Conferir, Proceder, Distribuir etc.

Claro está que o emprego desta série de verbos não pode ser rígido,devendo o mesmo ser adaptado às necessidades de que cada Manual de

Organização exigir, em face das atribuições afetas aos vários órgãos daempresa.Manual de diretrizes e políticasUma empresa de pequeno porte dificilmente terá necessidade de um

Manual de Diretrizes e Políticas. As diretrizes gerais são estabelecidas edeterminadas à medida que surge a ocasião e as revisões possam serexecutadas com tanta frequência quanto as circunstâncias as tornemnecessárias. Entretanto, à medida que a empresa for expandindo-se, àmedida que ela for aproximando-se do ponto denominado “organização delinha e assessoria” a existência deste Manual se tornará cada vez maisnecessária.

Assim, definições claras das diretrizes gerais e do procedimento paraque estas diretrizes sejam estabelecidas tornam-se uma necessidade.Diretrizes de ação bem fundamentadas e baseadas numa exploração bemfeita das relações normais também devem ser formuladas e redigidas.

Entre os vários objetivos a que se prestam os Manuais de Diretrizes ePolíticas, destacam-se os seguintes:

• Demonstram o pensamento e a filosofia da cúpuIa daadministração no que se refere às obrigações que ela tenha decidido as-sumir e aos requisitos quê ela deve satisfazer em todas as fases das ope-rações da empresa.

• Proporcionam à organização todas as informações relati-vas à forma e extensão com que a empresa se encontra comprometida eaté que ponto esta situação é vigente. Determinam também o que aquelesque transacionam com a empresa, direta ou indiretamente, podem esperardela.

• Estabelecem uma fonte de referência com relação às di-

retrizes em vigor, podendo estas últimas ser revisadas e consequentementeatualizadas pela administração, quando as circunstâncias assim o aconse-lharem.

Manual de normas e procedimentos ou manual de instruçõesEste tipo de Manual nada mais é do que um conjunto de instruções es-

critas, elaborado para destacar em todos os seus detalhes a rotina a serseguida de uma função específica. Esclarece as diretrizes, propiciandodessa forma toda a assistência para que o funcionário se mantenha dentrodos limites por elas estabelecidos.

Reduz também em muito o tempo de treinamento, tanto em escritóriocomo em uma fábrica, ajudando inclusive a manter os erros em um nívelbem baixo, servindo também como fundamento para novas apreciações enovas avaliações das rotinas em uso, objetivando redução dos custos

globais.Manual de FormuláriosEste tipo de manual é um dos mais largamente usados nas empresas,

pois conforme nos diz Rudolf Popper, ele é um instrumento por demais útilquando da criação ou modificação de um sistema de trabalho administrativoe muito valioso na introdução de novos formulários, alterações de Iayout de





formulários ou mesmo no fluxo de formulários.

Levando em consideração que nenhum formulário pode ser considera-do como um documento isolado, mas sim um elo na cadeia de informaçõesda empresa, e, como tal, um meio de comunicação, sua atualização cons-tante é fator preponderante de sucesso para sua utilização.

A exemplo do que foi comentado no capítulo anterior, os formuláriossão normalmente elaborados em tamanhos padronizados, muitos deles no

tamanho A4 (ou para ele reduzidos) em função do dimensionamento daspastas nas quais ficarão arquivados.

Valendo-nos ainda do que diz Rudolf Popper a descrição de um formu-lário abrange os seguintes tópicos:

a) Finalidade — deverá ser descrito qual o intuito que se pretendealcançar com o emprego do formulário.

b) Apresentação — descrever a forma de acondicionamento doformulário, discriminando eventual numeração da tipografia que o imprimiu,assim como o número de jogos por talão.

c) Frequência — indicar qual a frequência da emissão (mensal, bi-mensal) do formulário.

d) Emitente — indicar quem emite o formulário.e) Preenchimento — relacionar todos os tens que deverão ser pre-

enchidos, assim como sua respectiva descrição.f) Número e distribuição de vias — descrever isoladamente o fluxode cada via, para que órgão ela se destina, qual sua utilização nos órgãospelo qual ela tramite etc.

g) Prazo de arquivamento — tem como objetivo máximo forçar osresponsáveis a analisar a questão e fornecer os prazos de arquivamentodos documentos da empresa.

h) Substituição — deve indicar se o formulário é novo ou se substi-tui outro, e, no caso, indicar qual.

i) Entrada em vigor — especificar quando entra em vigor. j) Cópia do formulário — como nem sempre o formulário original

apresenta dimensões adequadas para sua inclusão no Manual, utiliza-sereduzi-lo às dimensões da folha-padrão do Manual (normalmente tamanhoA-4).

k) Fluxograma — como para reforçar o descrito no “item f”, pode

eventualmente ser apresentado um fluxograma simples, demonstrandoapenas os órgãos atingidos pelo formulário;

Manual de padrõesDetermina quais são as especificações predeterminadas e que dizem

respeito aos diferentes tipos de padrões para as funções tais como: Com-pras, Controle de Qualidade, Planejamento de Produtos etc. Este tipo deManual torna possível a uniformidade e a consistência no tratamento, naaplicação e utilização de pontos específicos de uma empresa, com o objeti-vo de reduzir os custos e ao aperfeiçoamento contínuo dos planos gerais,produtos e serviços.

DISTRIBUIÇÃO DOS MANUAISItem extremamente importante para qualquer empresa que adote o

emprego de Manuais é a distribuição dos mesmos.

Assim, determinados tópicos devem ser considerados ao se proceder àdistribuição dos mesmos e, entre eles, destacamos:a) Os Manuais só deverão ser entregues àqueles que realmente os u-

tilizarão. b) Todos os Manuais deverão ser numerados, com o objetivo deserem controlados.

b) Deverá existir uma relação dos funcionários que recebem os Ma-nuais, para:

• poder enviar documentos e folhas revisadas;• poder controlar a devolução, quando empregados forem transferi-

dos ou demitidos.c) Quando alguém for promovido ou transferido para cargo ou órgão

que utilize Manuais, será conveniente possuir uma relação do(s) mesmo(s),para posterior remessa, mantendo, dessa forma, atualizada a lista dosfuncionários que os recebem.

ATUALIZAÇÃO E ÁREAS DE APLICAÇÃO DOS MANUAISO maior problema que qualquer empresa enfrenta com relação a seus

Manuais é não deixar que se desatualizem, pois, se tal fato acontecer,estes poderão ficar totalmente desacreditados. Assim, qualquer modifica-ção que surja deverá ser traduzida em textos novos ou revisados, proces-

sando-se sua troca tão logo quanto possível. Será conveniente que, quandoda entrega do(s) texto(s) novo(s) ou revisado(s), seja solicitada a devoluçãodo antigo.

A inspeção para verificar se os Manuais estão sendo corretamente utili-zados deverá ser feita, pelo menos, uma vez por ano, pelo órgão ou pessoacompetente.

No que tange às áreas de aplicação dos Manuais, sabemos que sãovastíssimas, em face da diversidade de assuntos que podem exigir a elabo-

ração destes. Assim, de modo geral, podemos dizer que as áreas nas quaissuas aplicações mais se evidenciam são:a) Pesquisa e Desenvolvimento, Planejamento de Produtos, Ven-

das e Serviços, Propaganda, nos quais se enquadram os Manuais deOrganização, Políticas e Diretrizes.

b) Engenharia Técnica e Industrial, Compras, Controle de Qualida-de, Planejamento e Programação, utilizando-se para tal os Manuais de Pro-cedimentos e de Padrões.

INSTRUÇÕES PARA ELABORAÇÃO DE UM MANUAL DE ORGANIZA-ÇÃO — EXEMPLO PRÁTICO

Imaginemos, a título de exemplo, que uma empresa, em fase de ex-pansão e consequente reorganização, tenha resolvido, por meio de seuórgão de Organização e Métodos, elaborar um novo Manual de Organiza-

ção e, para tal, submete à Diretoria Executiva as instruções abaixo descri-tas.“Instruções para elaboração do Manual de Organização da Empresa

Deita de Incorporações & Cia. Ltda.”1. FinalidadeAs presentes instruções têm como finalidade estabelecer normas para

a elaboração do Manual de Organização, assim como definir as atribuiçõesdos órgãos componentes da estrutura organizacional.

2. Elaboração O Manual de Organização discriminará todos os elementos da estrutura

organizacional da Empresa DeIta de Incorporações & Cia. Ltda, suasatribuições, deveres de seus funcionários, e tudo o mais que possa condi-cionar o bom funcionamento da mesma.

A estrutura organizacional da empresa deve ser planejada e ativada de

modo a se obter o máximo de sua atividade-fim. Para tal, deverão serempregadas as técnicas de racionalização, métodos de administração,assim como o pleno emprego dos recursos disponíveis, humano e material,objetivando atingir a menor relação custo/benefício.

a) O manual deverá compor-se, basicamente, das seguintes etapas:

— Parte descritivaDividida em capítulos onde serão discriminadas as diversas partes

componentes da estrutura organizacional da empresa (Chefia Superior,Órgão de Assessoramento, Departamentos, Divisões e Setores), as respec-tivas atribuições, os deveres funcionais de seus empregados, assim comoas eventuais substituições nas funções de chefia e de assessoramento.

b) Organograma hierárquico

Representação gráfica da estrutura formal da empresa, indicandoseus elementos componentes, utilizando as linhas contínuas para represen-tar a hierarquia e consequente subordinação e linhas interrompidas parademonstrar as demais relações de trabalho que porventura sejam necessá-rias. De preferência, os organogramas setoriais devem ser traçados empapel tamanho padrão A4.

c) Lotação de pessoalContendo a quantidade e qualidade de pessoal necessário dentro

das diversas categorias funcionais existentes, julgado indispensável aopleno funcionamento da empresa, em condições normais de desempenho.

3. Disposições finaisDesde que qualquer órgão, independente de seu posicionamento hie-

rárquico, sinta condições de fornecer subsídios para complementar e/ouatualizar à Manual de Organização, deverá submetê-los à chefia imediata-mente superior e assim, sucessivamente, até a chefia máxima.

Uma vez aprovadas as sugestões, estas entrarão em vigor por meio deOrdem de Serviço, passando então a fazer parte do mesmo.

Estudo e Análise do Trabalho





CONCEITO A definição de análise contida em diversos compêndios de administra-

ção e organização é a seguinte: “Processo racional utilizado para caracteri-zar, decompor e interpretar um sistema, de modo a conhecer seus fatoresconstitutivos imprescindíveis, assim como seu comportamento e suasrespectivas leis de Interação.” Tal qual esta definição, o estudo e a análisedo trabalho têm por finalidade verificar se um órgão é eficiente ou não,servindo ao mesmo tempo como ligação entre os estudos da estrutura daempresa e o processamento das operações.

Para se começar a entender o mecanismo do estudo e da análise dotrabalho, torna-se necessário conhecer os conceitos de Atividade e deTarefa.

• Atividade — Compreende um conjunto ou grupo de tarefas reu-nidas de acordo com critérios de complementaridade e similaridade, ouseja, devem complementar-se e ser similares entre si, de modo a poderemdefinir as finalidades do órgão em exame.

• Tarefa — Compreende um grupamento de passos interligados,de acordo com determinada sequência e levando em consideração a subdi-visão do trabalho entre cada empregado.

• A fim de melhor esclarecer dúvidas quanto ao que sejam ativida-des, tarefa e passos, daremos os seguintes exemplos:

• Atividades — Cobrança de títulos de clientes, serviço de câmbio,

contas correntes etc.• Tarefas — (Com referência à atividade de contas correntes) —

pagamento de cheques, recebimento de depósitos, ordens de pagamento,fornecimento de talões de cheques, emissão de cheques visados etc.

• Passas — (Com referência à tarefa de pagamento de che-ques)—conferência da assinatura e do saldo, debitar o valor do cheque naconta do cliente, guardar ficha de controle de saldo etc.

Em função desta explanação, podemos traçar o esquema de um pro-cedimento (ou processamento) administrativo:

Desse modo, pode-se raciocinar que o conceito de atividade destacaum aspecto diferencial com referência às tarefas, ou seja: uma atividadepode resultar de um grupo de “Tarefas Sequenciais” ou não, como nosexemplos abaixo:

1. Tarefas sequenciais (dependem umas das outras): Coletar da-dos, tabular dados e calcular índices, para compor a atividade denominada“Estatística de Compras dos Fornecedores X e W.,,

2. Tarefas realizadas paralelamente (independem umas das ou-tras): Relatório de compras na capital, relatório de compras nos Estados,relatório de compras no exterior, para compor a atividade denominada“Relatório de Compras”.

ETAPAS DO ESTUDO E DA ANALISE DO TRABALHO1ª etapa — Registro das tarefas individuaisConsiste no relacionamento das “tarefas” desenvolvidas por cada em-

pregado, com o tempo alocado à realização de cada uma delas.

Especial cuidado deve-se ter nesta etapa, para não serem indicadosdetalhes em demasia (o que acabaria por representar “passos”) nem sínte-se ou resumo (o que fatalmente nos levaria às atividades). O conjunto deveprimar por apresentar um caráter mais analítico do que sintético.

Entretanto, saindo da teoria e passando para a prática, esse relacio-namento existente entre as tarefas processa-se através de duas fasestotalmente distintas. Na primeira fase, chamada comumente de “preliminar”,são relacionados os vários elementos do trabalho sem a preocupação dediferenciar tarefas e passas; na segunda, denominada de “definitiva”,resultante que é da primeira, são indicados os reagrupamentos, definidos eclassificados como tarefas .

O tempo requerido para realização da análise das diversas tarefas po-de referir-se a qualquer período de tempo; no entanto, com o fim de simpli-ficar a apuração do tempo consumido para a execução das mesmas, con-vencionou-se que esse período seria de uma semana. Claro está que

algumas operações não apresentam condições de ter a periodicidadesemanal, constituindo-se em trabalhos mensais, bimensais etc. Quando talfato suceder, tornar-se-á necessário incluí-las com o tempo presumivelmen-te empregado para realizá-las, assinalando, entretanto, a que base detempo se referem (mês, semestre etc.).

Para esclarecer como se preenche o quadro, teremos o seguinte:1. Período considerado — muito embora seja padrão considerar-se

o tempo de execução das tarefas como uma semana, conforme dito anteri-ormente, considera-se a semana com cinco dias e não com sete; o total dehoras diárias de trabalho igual a oito horas, e para o total mensal quarentahoras.

2. Coluna da frequência — é obtida pela divisão da quantidade peloperíodo considerado e demonstra o numero de vezes em que a tarefa érealizada em um dia.

3. Coluna quantidade — registra o número de vezes que a tarefa foirealizada durante o espaço de tempo estabelecido, ou seja, em uma sema-na.

4. Tempo consumido em 1 dia de trabalho — obtido ao levantarmosas tarefas individuais (fase preliminar).

5. Tempo total consumido — representará o tempo consumido porcada tarefa durante a semana. Assim, ter-se-á que se a tarefa “ConsultarCadastro de Fornecedores” consome 00:24 h de um dia de trabalho, assimbasta multiplicar por cinco (dias da semana) para chegar ao resultado final,ou seja: 02:00 h.

2ª etapa — Agrupamento das tarefas em atividadesEsta etapa é a que antecederá à de elaboração do Quadro de Distribu-

ição do Trabalho (ou das tarefas). Assim sendo, para melhor poder definir

as finalidades funcionais de um órgão, as tarefas são reunidas através decaracterísticas de “complementaridade” e de “similaridade”, em gruposhomogêneos, denominados atividades, as quais irão definir as atribuiçõesdo órgão em exame.

Agindo-se dessa forma, fica possível elaborar o QDT, que irá propor-cionar ao analista uma clara visão de como o trabalho é distribuído naquelaunidade organizacional.

3ª etapa — Elaboração do quadro de distribuição do trabalhoO QDT nada mais é do que o demonstrativo das tarefas desenvolvidas,

individualmente, pelos funcionários, com o registro do tempo consumido(referente ao período-base preestabelecido) e o reagrupamento dos temposparciais em tempos totais para as atividades, assim como para o órgão emexame.

Como cada QDT se refere a uma determinada unidade organizacional,certos detalhes poderão surgir, sem que no entanto representem problemasao analista. Como exemplo desses detalhes citemos o seguinte:

Por vezes pode o QDT não realçar a importância de determinadas Ta-refas que apresentam características operacionais similares e que façamparte de diversas atividades do órgão em estudo. Nesses casos pode serconveniente (entretanto cada caso é um caso) ao analista proceder a umreagrupamento das Tarefas, obedecendo às suas características operativassimilares, visando obter o valor do empenho do funcionário para cada umdos grupos assim formados.

Concluindo, pode-se afirmar que o objetivo do QDT é “mostrar o que o

órgão faz, quem o executa e qual o tempo consumido pelas atividades erespectivas tarefas”.

4ª etapa — Análise do quadro de distribuição do trabalhoUma vez que o técnico dispõe do QDT montado, cabe-lhe analisá-lo

em busca de possíveis defeitos quanto ~ distribuição de trabalhos e aosproblemas inerentes ao mesmo, tais como: atividades que necessitammaior número de horas para se realizarem a contento, ou que sejam dedifícil realização em face das condições atuais de trabalho etc.

Desse modo, deve o analista observar o QDT nos itens abaixo discri-minados, na tentativa de descobrir as possíveis falhas:

• tempo consumido pelas várias atividades;• capacidade profissional dos funcionários;•

volume de trabalho afeto aos funcionários; e• possibilidades preliminares de simplificação.

Vejamos mais detalhadamente o significado de cada um desses itens eque perguntas poderiam ser alocadas aos mesmos de forma a complemen-tá-los, capa-citando assim o analista a possuir uma imagem mais precisa





do problema.

a) Tempo consumido pelas várias atividades• Entre as diversas atividades e respectivas tarefas que compõem o

QDT, quais as que consomem mais tempo para serem realizadas?

São elas que na realidade devem consumir mais tempo? O tempo con-sumido nas mesmas é compatível com sua respectiva importância?

• As tarefas mais urgentes têm prioridade de execução?• Existe esforço humano mal empregado?

Deve o analista procurar verificar na coluna Tempo Total do QDT se omaior número de horas é consumido pela atividade que ele considera comomais importante. Caso contrário, deve verificar o “porquê” de tal evento,reexaminando as atividades e sua respectiva classificação por ordem deimportância.

Do mesmo modo é importante observar as tarefas individuais e o tem-po alocado àquelas menos importantes ou até mesmo desnecessárias.Quase sempre a coluna Diversos apresenta tarefas sem grande significadopara a consecução dos objetivos do órgão,absorvendo tempo exageradopara sua execução.

A análise deste primeiro tem objetiva buscar um equilíbrio entre o tem-po e a importância do trabalho, procurando inclusive diminuir ou eliminar,caso possível, os tempos mortos.

b) Capacidade profissional dos funcionáriosUma das partes mais delicadas em uma empresa é aquela que envolve

o aproveitamento racional de toda a potencialidade de seus empregados e,por incrível que pareça, poucas são as que conseguem.

Como não poderia deixar de ser, a análise desse segundo item buscaequilibrar a capacidade profissional dos funcionários em razão das tarefas aeles atribuídas. Desse modo, utilizam-se, entre outras, as seguintes pergun-tas:

São aproveitadas com acerto as habilidades e a formação técnica eprofissional de cada um? Existe pessoal desqualificado funcionalmente?Em que quantidades? Existem indícios que demonstrem que os funcio-nários necessitam de treinamento específico?

• Existem funcionários executando tarefas não relacionadas entresi? Tarefas com características operacionais semelhantes podem servantajosamente agrupadas?

• Existem funcionários superespecializados, ou seja, realizando a-penas uma ou duas tarefas?

• Existem tarefas muito centralizadas ou descentralizadas?• Os empregados sabem operar produtivamente as máquinas exis-

tentes nas áreas de trabalho?

Para tentar solucionar esta série de quesitos, deve o analista procederda seguinte forma:

• Verificar e estudar as Tarefas Individuais em face das aptidões e ní-

vel funcional dos servidores, pois torna-se sumamente desagradável reali-zar-se trabalhos abaixo ou acima de nossa capacidade.

• Procurar qual ou quais coluna(s) vertical(ais) se apresenta(m) so-brecarregada(s) com Tarefas classificadas em diversas atividades,

• Observar nas colunas verticais se há funcionário(s) executandouma ou duas Tarefas.

c) Volume de trabalho afeto aos funcionários• Existem funcionários sobrecarregados de trabalho e outros não?• Existe acúmulo de trabalho urgente e de trabalho normal?• Existe trabalho de execução cíclica? Por quê?

Deve o analista buscar o equilíbrio na quantidade de trabalho realizadono órgão, muito embora nem sempre isto seja conseguido utilizando-se

unicamente o 001 como fonte de análise.

d) Possibilidades preliminares de simplificaçãoEste último item força o analista a buscar uma simplificação ou di-

minuição do número de Tarefas desenvolvidas no órgão em exame e, para

tal, utiliza as seguintes perguntas:• Todas as Tarefas que aparecem no QDT são realmente necessá-

rias?• Existe duplicidade de trabalho?• Pode alguma máquina representativa de um processo mecânico

substituir vantajosamente um trabalho manual ou vice-versa?• Layout pode ser melhorado de modo a facilitar o trabalho desenvol-

vido na área?

Obviamente que uma série de perguntas poderá ser acrescentada aestas, dependendo unicamente do grau de profundidade que o problemaexigir.

Ao analisar o QDT, o técnico chegará à conclusão de que esta análisefoi suficiente para encontrar as falhas existentes no órgão em exame; assimsendo, executará um novo 001 com as Tarefas redistribuídas segundo seucritério, comunicando posteriormente aos funcionários suas novas atribui-ções, terminando por proceder à implantação das mesmas.

Entretanto, pode também o analista perceber que a análise do ODT éinsuficiente para resolver os problemas do órgão em exame e que o recursotécnico que deverá utilizar será a fluxogramação da sequência dos diversos“passos” constituintes que são das diversas tarefas.

5ª etapa — A fluxogramação.Conforme já explanado anteriormente, o fluxograma tem como finalida-

de registrar a sequência dos passos ou fases de um trabalho, constituindo-se a partir de cada tarefa de uma atividade.

Embora vistas anteriormente, não custa lembrar que os passos classifi-cam-se, entre outros, da seguinte forma:

1. Operação.2. Inspeção, controle ou análise.3. Demora, atraso ou espera.4. Transporte ou deslocamento.5. Arquivo ou armazenamento definitivo (ou temporário).

Como ponto de partida para análise do fluxograma deve o técnico veri-ficar entre suas fases quais as que oferecem maiores possibilidades oucondições de serem aperfeiçoadas.

Uma rápida visualização nos fluxogramas permite-nos perceber que asOperações e Decisões se constituem na parte central da tarefa, pois énestas fases que o objeto se caracteriza, tomando forma.

Já no caso do Transporte, o mesmo não acrescenta nada de positivoem termos de resultados ou produtos, pois esta fase só tem condições deaumentar custos e tempos alocados para execução da tarefa, o que fatal-mente nos leva a raciocinar que quanto menos transportes, melhor para aexecução da mesma.

Quanto à fase da Espera, ela representa um tempo ou período inútil,

forçando o produto a estacionar na sequência, o que nos leva a dizer quequanto maior for o número de fases de Espera em um trabalho, maior seráo tempo consumido pelo mesmo para ser produzido.

Portanto, em face do acima explanado, concluímos que, na maioria dasvezes, as fases de Espera oferecem maiores possibilidades de eliminaçãoque a dos Transportes, Operações e Decisões. Assim, o critério maisutilizado para efetuar a análise de um fluxograma é primeiramente estudaras Esperas, para, em seguida, analisar os Transportes, finalizando pelasfases de Decisão e Operação.

O que uma análise do trabalho busca obter em termos de objetivobásico é:

• Eliminar o trabalho desnecessário.• Combinar as várias operações.• Modificar seu desenvolvimento.• Simplificar o trabalho e as operações.

A ELABORAÇÃO DO RELATÓRIONormalmente, os relatórios de Estudo de Caso são longas narrativas

que não seguem uma estrutura planejada, difícil tanto de ser redigida





quanto de ser lida. Ao se elaborar o relatório, a primeira coisa a fazer éelaborar um esquema conceitual claro que irá orientar todo o trabalho deredação.

Ao se elaborar o relatório do Estudo de Caso, deve-se atentar para al-guns aspectos importantes, como os propostos por YIN (1989):

• A audiência para o Estudo de Caso;• A variedade de composições possíveis para os relatos de Estudos

de Caso;• A estrutura das ilustrações para o estudo de caso;• Os procedimentos a serem seguidos na confecção;• As características de um relatório adequado, cobrindo o projeto e o

conteúdo.

Observar estes aspectos pode ajudar o investigador a elaborar um rela-tório de forma adequada e, assim, atender tanto aos requisitos dos leitoresquanto aos de relato do estudo de caso propriamente dito.

FluxogramaRepresentação gráfica da definição, análise e solução de um problema,

por meio de símbolos geométricos e notações simbólicas. Usado em áreasdiversas, como administração de empresas e informática.

Organograma LinearNo organograma linear (linear chart), as relações entre uma ativida-

de/decisão e uma área/função/cargo estão muito explícitas.

Sua utilidade como ferramenta de planejamento num projeto é determi-nar a participação e a responsabilidade dos principais envolvidos em cadaatividade.

O organograma linear é representado graficamente por uma matriz querelaciona as atividades/decisões mais significativas do projeto(formadaspelas linhas da matriz) e os principais cargos /áreas/funções envolvidas (ascolunas). É muito indicado no caso de necessidade de detalhar a respon-sabilidade de cada participante.

UM MODELO INTEGRADO PARA O REDESENHO DE PROCESSOSOs anos noventa, marcados pela recessão global e pela competitivida-

de acirrada dos países emergentes (por exemplo os Tigres Asiáticos), temobrigado as organizações ocidentais a um constante repensar de suaspráticas gerenciais. Por exemplo, a forma hierárquica do modelo acabadode organização de Taylor (onde de um lado, existe uma cabeça pensante ede outro, um braço executante) já não mais satisfaz. Neste ambiente, asorganizações estão descobrindo novos imperativos do administração (com-petir no mercado; aumentar a produtividade; fazer mais com menos; dimi-nuir o custo unitário; aumentar vendas; proteger a margem de lucro semaumentar os preços; conseguir tempos eficientes de resposta ao cliente;produzir com ciclos curtos; diferenciar-se pelo serviço e não pelo cliente;entre outros.

Segundo Davenport (Davenport, 1993) a busca pela competitividadeindustrial na década de oitenta, levou as organizações mais avançadas aadotarem processos de melhoria continua (tipo TQM e TQC). Muitas des-

sas mesmas organizações, nos anos noventa, estão experimentandomudanças mais radicais através de processos de reengenharia.A maioria dos processos de mudança operacional, tais como melhoria

contínua, estão focalizados no aprimoramento de produtos/serviços paraclientes e fornecedores. A melhoria contínua requer mudanças incrementaisao longo de vários anos, e estas mudanças normalmente são pequenas ese localizam dentro da atual cultura da organização. Entretanto, algumasorganizações têm reconhecido a necessidade de mudanças mais amplas,radicais, nas operações. A reengenharia de processos é o procedimentoempregado para projetar tais mudanças radicais.

II- Modelo IntegradoO modelo integrado de reengenharia de processos com melhoria contí-

nua para o redesenho de processos é composto de onze fases (algumaspodem ser executadas em paralelo):

1. Preparação;2. Identificação dos macro-processos e seleção do macro-processo pri-

oritário;3. Mapeamento do macro-processo prioritário, seleção e mapeamento

do processo crítico;4. Análise do processo crítico;

5. Benchmarking;6. Visão futura do processo;7. Forma de atuar sobre o processo;8. Redesenho do processo;9. Implantação do processo;10.Avaliação dos resultados obtidos;11.Aperfeiçoamento Contínuo.As fases do modelo integrado e suas correlações são apresentadas na

figura abaixo.

Fase 1: PreparaçãoO objetivo desta fase é estabelecer uma infra-estrutura para o emprego

deste modelo integrado, em termos de formação de equipes (comitê execu-tivo, equipes de redesenho e equipes de melhoria contínua), do processode comunicação (forma de divulgação pela organização) e do gerenciamen-to da mudança (forma de condução).

Fase 2: Identificação dos Macro-processos e Seleção do Macro-Processo Prioritário O objetivo desta fase é identificar os macro-processos,estabelecer prioridades e ajudar à tomada de decisões preliminares sobre

os macro-processos prioritários que podem sofrer redesenho.A decisão sobre quais macro-processos devem sofrer redesenho poderecair entre os que causam maior impacto, os mais problemáticos, os quepodem ser mais facilmente reformulados ou aqueles que não vão encontrarmuita resistência interna ao redesenho de processos. Cada organizaçãoseleciona os macro-processos ou processos para o redesenho, de formaque lhe for mais apropriada.

É de responsabilidade comitê executivo a definição dos critérios paraselecionar os macro-processos para o redesenho (macro-processos priori-tários). Esta definição de critérios deve estar relacionada, na medida dopossível, com os indicadores de desempenho da organização. Aquelesmacro-processos/processos, cujos indicadores de desempenho estãoaquém das expectativas da organização são sérios candidatos para oredesenho.

Entretanto, é fundamental nesta etapa, não perder a ligação com oprocesso estratégico definido pela organização. A seleção do macro-processo prioritário para redesenho tem grande impacto nos negócios e,em consequência, nas vantagens competitivas.

Fase 3: Mapeamento do Macro-Processo Prioritário, Seleção e Mape-amento do Processo Crítico





Inicialmente, o mapeamento do macro-processo processo prioritário é ode alto nível. O mapeamento de alto nível deve apresentar as grandes entra-das de fornecedores (frequentemente eles são fornecedores internos), três ouquatro grandes passos de transformação, e os produtos emergindo da trans-formação (saídas). Este mapeamento de alto nível deve ser estudado parapermitir observações mais amplas a respeito do macroprocesso em análise.

O processo a ser selecionado como crítico deve ser aquele com o quala gerência ou os clientes não estejam satisfeitos. Normalmente, um ou maisdos motivos listados a seguir são a razão da escolha de um processo para

o redesenho:- contém uma atividade que apresenta um fator crítico para os outrosprocessos e/ou organização;

- existe excesso de controles ou fraqueza operacional;- há atividades que consomem muitos recursos;- o layout é pouco funcional;- há atividades que apresentam condições de risco para o operador;- há atividades que afetam a eficiência do processo global;- é um processo gargalo ou contém uma atividade que representa um

gargalo.Fase 4: Análise do Processo CríticoO objetivo desta fase é reunir informações que demonstrem as causas

das falhas e/ou incompatibilidades identificadas no desempenho dos pro-cessos. As atividades fundamentais nesta etapa são a análise em termos

de qualidade, custo, tempo e valor, análise de complexidade, e a determi-nação da forma básica do processo.Fase 5 - BenchmarkingA análise interna dos processo crítico pode levar a grandes melhorias

de desempenho, mas o redesenho dos processos às vezes só é consegui-do fazendo benchmarking de processos semelhantes nas melhores organi-zações. O bjetivo desta etapa é promover benchmarking para descobriralternativas comprovadamente inovadoras a serem empregadas na visãofutura e no redesenho dos processos da organização.

Fase 6 - Visão Futura do ProcessoSegundo Hammer (Hammer & Champy, 1993), a reengenharia exige

dois ingredientes essenciais: o emprego da criatividade e do gerenciamentoda mudança. A etapa mais estimulante e criativa do modelo integrado deredesenho é a de gerar opções que vão formar a base dos novos proces-sos da organização. Isto é a visão futura do processo. O ponto de partida

para a visão futura do processo consiste em definir, pelo comitê executivo,a missão e os limites do processo a ser redesenhado.

As principais influências que moldam a visão futura do processo advémda compreensão das necessidades dos clientes, do desempenho do pro-cesso atual, do grau de extensão dos padrões de desempenho (benchmar-king interno e externo) e da relação de opções de redesenho que comple-mentam, e não limitam a visão .

Fase 7 - Forma de Atuar sobre o ProcessoNesta fase, realizam-se comparações entre o desempenho do proces-

so atual e o previsto pelo processo futuro. Este procedimento possibilitadeterminar com exatidão as lacunas existentes entre os processos atuais eprocessos futuros. Em segundo lugar, conhecidas as lacunas, é o momentode fixar as metas para eliminar estes gaps. Isto é, metas observáveis,mensuráveis, acompanhadas de prazos, com grande probabilidade de ser

atingidas e de colocar a organização favoravelmente em relação aos com-petidores.Após a identificação , mapeamento, análise dos processos críticos

(processo atual) e a visão futura dos processos (processo futuro), conjuga-dos ao emprego do benchmarking, tem-se as informações necessárias paradecidir atuar através da melhoria ou da reengenharia do processo.

Fase 8 - Redesenho do ProcessoO objetivo desta fase é detalhar a solução, que inclui o desenho e a

quantificação do novo processo. Ou seja, como concretizar a visão futurado processo.

A equipe de redesenho do processo deve levar em consideração, quecada processo existe para dar uma contribuição a um ou mais objetivos daorganização. Objetivos estes delineados pelo processo estratégico, atravésda determinação da visão/missão da organização. Assim sendo, cadaprocesso deve ser redesenhado de acordo com os objetivos do mesmo, osquais refletem a contribuição que aquele deve dar a um ou mais objetivosda organização. Os objetivos do processo provêm de três fontes: dosobjetivos da organização, das necessidades/expectativas dos clientes e dasinformações advindas do benchmarking.

A equipe de redesenho, de posse das informações oriundas das etapasanteriores (mapeamento do processo, análise do processos crítico, visãofutura do processo, benchmarking e reavaliação do processo), pode entãorealizar o mapeamento “ideal” do processo. Há restrição, que o processoredesenhado deva ser mais eficiente e eficaz para a concretização dosobjetivos propostos para o referido processo.

Fase 9 - Implantação do ProcessoO objetivo desta fase é planejar a implementação da alternativa da so-

lução escolhida, bem como realizar o treinamento, a comunicação e o

suporte para viabilizar as mudanças. O processo redesenhado é implemen-tado através deum piloto.Fase 10- Avaliação dos Resultados ObtidosO propósito desta fase é a avaliação do processo redesenhado para

institucionalização na organização. Nesta é avaliado o desempenho doprocesso redesenhado, em termos indicadores de desempenho (tempo,custo, qualidade, entre outros), da satisfação dos clientes, da flexibilidadeadministrativa e das mudanças culturais em função das metas/objetivospropostos.

Fase 11 - Aperfeiçoamento do ProcessoO objetivo desta fase é realizar o aperfeiçoamento contínuo e constan-

te do processo redesenhado. Nesta fase é que as equipes de melhoriacontínua são empregadas. Estas equipes são responsáveis pelo controle

de atividades do dia-a-dia.IV - Considerações FinaisO trabalho propõe a busca de um modelo que abarque a melhoria con-

tínua e a reengenharia de processos com a finalidade de proporcionar ummaior desempenho aos processos, no intuito de trazer vantagens competiti-vas para a organização.

Destaca-se alguns aspectos gerais mais relevantes sobre a propostadesenvolvida e sua aplicação prática:

· modelo desenvolvido fundamentado numa abordagem sis têmica;· redesenho realizado de baixo para cima;· mudança de atitude, que leva a organização a pensar, organizar e a-

gir horizontamente, em termos de processos interfuncionais, e não verti-calmente, em termos de funções e departamentos.

· os processos redesenhados não precisam contestar a estrutura orga-nizacional de um só vez;

· válido tanto para processos produtivos como para processos empre-sariais;

· uso de critérios quantitativos para aplicar reengenharia ou melhoriacontínua;

· desmistifica a reeengenharia por meio de uma avaliação com critériosquantitativos para sua aplicação;

· exige-se tempo relativamente curto para as 7 primeiras fases (estima-do em 3 meses).

Luiz Veriano O. Dalla ValentinaOsmar Possamai

FLUXOGRAMASA elaboração de fluxogramas de análise de processos é de funda-

mental importância para qualquer organização que deseja trabalhar com

máxima eficiência, buscando aproveitar ao máximo os recursos, sejameles financeiros ou humanos.Como constituição o fluxograma é uma ferramenta que permite pa-

dronizar processos de trabalho, que também pode ser utilizado emoutras áreas, como exemplo o fluxograma produtivo. Mas neste artigovou focar a importância do estabelecimento do fluxograma como ferramentaaplicada a gestão de processos e cargos.

Podem ocorrer diversos problemas para a organização em decorrênciada não utilização do fluxograma, ou seja, os processos básicos de cargospodem não estar claramente definidos. Quanto maior a organização (emquantidade de pessoas), maior será o problema, pois ocorre um efeitocascata, em decorrência dos problemas serem propagados para osníveis subsequentes.

Entre alguns problemas mais comuns ocorridos quando os fluxogramasde análise de processos não são utilizados são as falhas operacionais,

falta de padronização, baixa eficiência e a dificuldade ou impossibili-dade da aplicação de melhoria contínua.

Como as tarefas para processos específicos não estão delineadas, podeocorrer de algum colaborador “pular” algum passo importante do processo, oumesmo realizar alguma ação incorreta, por fim, pode resultar em re-trabalho e





baixa eficiência. Outro ponto importante salientar que a longo prazo a organi-zação pode sofrer problemas em relação a aplicação de mecanismos demelhoria continua, ou simplesmente não conseguir encontrar problemasdevido a desorganização ou não padronização dos processos.

Então para fomentar o desenvolvimento organizacional, a definiçãode fluxogramas de análise de processos torna-se importante, pois primei-ramente padroniza os processos, desta forma, existe maior possibilidade naidentificação de problemas em qualquer estágio, por fim, a organização nãofica refém dos colaboradores, pois as definições de processos (o que deve

ser feito e por quem) estão estabelecidas, o que resulta em aumento deprodutividade.

Mas podem existir problemas na definição dos fluxogramas quando oprocesso é altamente complexo, ou quando o cargo necessita de altaqualificação do colaborador . Nesses casos a aplicabilidade do fluxogra-ma, e a definição dos processos é complexo e as vezes impossibilitada.

Em contra partida os processos com baixa complexidade, oucargos com baixa qualificação podem ser totalmente desenhadosem fluxograma de análise de processo.

Porém observo que em qualquer organização seguramente 80% (arbi-trei pelo conhecimento empírico) dos processos podem ser padronizadosatravés de fluxogramas, ou seja, esta é uma ferramenta extremamenteimportante para a gestão e de fácil aplicabilidade, mas mesmo assim mui-tas organizações não utilizam.

Fonte: http://www.portaldaadministracao.org

QUALIDADE: FERRAMENTAS DE CONTROLEDiagrama de ParetoDiagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências

das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dosproblemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maiorutilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ouproblemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforçossobre os mesmos. É uma das sete ferramentas da qualidade.

Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishika-wa).

O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe é uma ferramenta gráficautilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Quali-dade (CQ) em processos diversos. Originalmente proposto pelo engenheiro

químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.Também é conhecido como: diagrama causa-efeito, diagrama 4M, diagra-ma 5M e diagrama 6M.

Este diagrama é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos ostipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tiposdiferentes:

Método Matéria-prima Mão-de-obra Máquinas Medição Meio ambienteEste sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determina-do problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre aqualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite deresposta de forma gráfica e sintética.

O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagra-ma de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidadeou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresentauma estrutura mais complexa, não hierárquica

Histogramas.Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribui-ção de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráficode barras verticais. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.

O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos emque a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a suaaltura à respectiva frequência. Quando o número de dados aumenta indefi-nidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de frequênciapassa para uma distribuição de densidade de probabilidades. A construçãode histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importan-te indicador da distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuiçãoaproxima-se de uma função normal, como pode indicar mistura de popula-ções quando se apresentam bimodais.

Folhas de verificação.

As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar acoleta e análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo,eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetiti-vos. Além disso elas evitam comprometer a análise dos dados. É uma dassete ferramentas da qualidade

Gráficos de dispersão.Um gráfico de dispersão constitui a melhor maneira de visualizar a re-

lação entre duas variáveis quantitativas. É uma das sete ferramentas daqualidade. Coleta dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito) parachecar a existência real da relação entre essas variáveis.

Fluxogramas.Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma

representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através degráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informaçõesentre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como

a documentação dos passos necessários para a execução de um processoqualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada emfábricas e industrias para a organização de produtos e processos.

O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para mo-delagem e documentação de sistemas computacionais.

Cartas de controle.Carta de controle é um tipo de gráfico, comumente utilizado para o a-

companhamento durante um processo, determina uma faixa chamada detolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e umalinha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, queforam estatisticamente determinadas. É uma das Sete Ferramentas daQualidade.

Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se distri-buição normal das características da qualidade. O objetivo é verificar se o

processo está sob controle. Este controle é feito através do gráfico.Tipos de Cartas de Controle:Controle por variáveis Controle por atributosIshikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser

resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e quequalquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algu-mas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishika-wa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de QualidadeIndustrial nos anos 60.

Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dosCírculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu atodos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente.Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsávelpor muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteri-ormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial, durante asúltimas três décadas.

QUALIDADE – GRÁFICOS E FERRAMENTAS DE CONTROLE IIAs sete ferramentas do controle de qualidade são:• Diagrama de Pareto





• Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishi-kawa)

• Histogramas• Folhas de verificação• Gráficos de dispersão• Fluxogramas• Cartas de controle

Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as fre-

quências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priori-zação dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumula-das. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identifi-cação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando aconcentração de esforços sobre os mesmos. É uma das sete ferramen-tas da qualidade.

Diagrama espinha de peixeDefiniçãoO Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe é uma ferramenta gráfica

utilizada pela Administração da Naturativa para o Gerenciamento e o Con-trole da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmu-las. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes. Também é conhecido como:

diagrama causa-efeito, diagrama 4M, diagrama 5M e diagrama 6M.Este diagrama é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos ostipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tiposdiferentes:

MétodoMatéria-primaMão-de-obraMáquinasMediçãoMeio ambiente

Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de de-terminado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efei-tos sobre a qualidade dos produtos oferecidos pela Naturativa. Permitetambém estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de for-ma gráfica e sintética( melhor visualização).O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagra-

ma de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidadeou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresentauma estrutura mais complexa, não hierárquica da Naturativa.

Graficamente, a estrutura de um gráfico espinha-de-peixe é tal como sesegue

A Naturativa optou pela utilização do Diagrama de causa- efeito comoferramenta de medição de sua Qualidade Iremos destacar citar abaixo asSete Ferramentas da Qualidade existentes:

1. Gráfico de Pareto.2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishi-

kawa).3. Histogramas.4. Folhas de verificação.5. Gráficos de dispersão.6. Fluxogramas.7. Cartas de controle.

Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem serresolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e quequalquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algu-mas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishika-wa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de QualidadeIndustrial nos anos 60.

Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dosCírculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu atodos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente.

Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsávelpor muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteri-ormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial por isso a Natu-rativa optou na utilização dessa ferramenta.

O Diagrama espinha de peixe pode ser utilizado na verificação e vali-dação de software.

• Fatores Críticos de Sucesso• Envolver todos os interessados na Naturativa /atingidos pelo

processo.• Não criticar ideias e sugestões.• Agrupar as causas conjuntamente.• Não sobrecarregar o diagrama.• Construir um diagrama para cada problema/defeito localizado

no processo da Naturativa.

• Listar todas as causas mais prováveis.• Criar ambiente favorável à solução do problema.• Entender claramente cada causa e seus possíveis efeitos.• UtilizaçãoEsta ferramenta pode ser utilizada não apenas na CQ (Controle de

Qualidade) ou na CCQ mas a qualquer momento e por qualquer um. Já foiutilizado pela Polícia Militar de São Paulo para a localização e captura doManíaco do Parque. Pode ser usada por qualquer pessoa para conseguirsolucionar um problema na vida pessoal, ou seja, não há limites.

HistogramaNa estatística, um histograma é uma representação gráfica da dis-

tribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente umgráfico de barras verticais. É uma das Sete Ferramentas da Qual idade.

O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos emque a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a suaaltura à respectiva frequência. Quando o número de dados aumenta indefi-nidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de frequênciapassa para uma distribuição de densidade de probabilidades. A construçãode histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importan-te indicador da distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuiçãoaproxima-se de uma função normal, como pode indicar mistura de popula-ções quando se apresentam bimodais.

Folha de verificaçãoAs folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a

coleta e análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo,eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetiti-vos. Além disso elas evitam comprometer a análise dos dados. É uma das

sete ferramentas da qualidade.Gráfico de dispersãoUm gráfico de dispersão constitui a melhor maneira de visualizar a re-

lação entre duas variáveis quantitativas. É uma das sete ferramentas daqualidade. Coleta dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito) parachecar a existência real da relação entre essas variáveis.





FluxogramaFluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma

representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através degráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informaçõesentre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, comoa documentação dos passos necessários para a execução de um processoqualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada emfábricas e industrias para a organização de produtos e processos.

O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para mo-

delagem e documentação de sistemas computacionais.Carta de controleCarta de controle ou Carta de controlo é um tipo de gráfico, comumente

utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina umafaixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior decontrole) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha médiado processo, que foram estatisticamente determinadas. É uma das SeteFerramentas da Qualidade.

Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se distri-buição normal das características da qualidade. O objetivo é verificar se oprocesso está sob controle. Este controle é feito através do gráfico.

Tipos de Cartas de Controle:Controle por variáveisControle por atributos

Relações interpessoaisCONCEITORelações Humanas é uma disciplina que tem por objetivo a investiga-

ção de fatos relativos às relações e ao estabelecimento de normas em vistade uma convivência melhor dos seres humanos na empresa, no lar, naescola. Vale-se sobretudo da Psicologia Humana para determinar as nor-mas do bom relacionamento (Dorin, 1978:246-7). Para Agostinho Minicucci(1984:18), "o termo Relações Humanas tem sido empregado, com frequên-cia, para referir-se a relações interpessoais".

Relações Humanas é o estudo do comportamento humano e não denormas de boas maneiras (como portar-se à mesa, como viver emcomunidade).

Do funcionário moderno exigem-se não só conhecimentos econômicose técnico-financeiros, como também de comportamento interpessoal ecompreensão das pessoas com quem se relaciona. Para bem compreenderas pessoas, é necessário colocar-se dentro do mundo psicológico delas.

Saliente-se que, "a menos que façamos uma tentativa sistemática paracompreender o comportamento humano, as ações das pessoas com asquais entramos em contato não terão frequentemente nenhum significadopara nós. E importante conservar em mente, no entanto, que mesmo umaextensa experiência de relações humanas e um profundo conhecimento damecânica do comportamento não possibilitarão a um indivíduo compreen-der a si mesmo e/ou seus companheiros, além de certo limite" (Williams,1972:37).

Minicucci apresenta como fator importante no trato com as pessoas osaber ser flexível, isto é, ter reação segundo os casos que se apresentam,conforme as pessoas.

Para desenvolver a flexibilidade de comportamento, exige-se o conhe-cimento de si mesmo, melhor compreensão dos outros, boa convivênciagrupal, desenvolvimento de aptidões para um relacionamento mais amenocom as pessoas. O conhecimento de si mesmo deveria levar à rejeição dedefesas, que impossibilitam aceitar críticas. Se alguém diz que você éegoísta e você diz que a pessoa está com inveja, é chata ou coisa que ovalha, esse mecanismo de defesa impossibilita-lhe compreender suasfalhas e melhorar o relacionamento com os colegas.

Quando uma pessoa compreende e aceita seu mundo pessoal, ela setorna mais tolerante com o comportamento das pessoas.

Para a compreensão das pessoas, Minicucci (1984:30) considera indis-pensável observar o comportamento delas, dar-lhes oportunidade de expo-rem seus pensamentos, sentimentos e ações, no relacionamento com seussemelhantes.

IMPORTÂNCIA DAS RELAÇÕES HUMANASDentro de uma empresa, uma das principais qualidades desejáveis do

funcionário é sua capacidade de relacionar-se bem com executivos, auxilia-res, colegas, visitantes. Em suma, é necessário promover boas relações noescritório.

O fluxo uniforme e harmonioso do trabalho depende da forma como ofuncionário trabalha com os outros e da forma como influencia os outrospara que trabalhem com ele.

As relações humanas resumem-se em obter e conservar a confiançados semelhantes. Cabe citar aqui um trecho de Motta (1973:51):

"A vida no campo psicossocial, com relação a pessoas integrantes deum grupo de trabalho, requer sempre um estado de alerta como preventivoa fim de evitar problemas e atritos, provenientes de complexos e tempera-mentos.

Uma boa regra a seguir para evitar tais situações é não se envolver emdiscussões de aspecto pessoal, excluir expressões tais como 'eu acho que','na minha opinião', 'modéstia à parte, eu creio que só eu entendo', 'perdão,mas você não entende' e outras."

Há comportamentos que provocam, em geral, atritos ou indispõem aspessoas: reações agressivas, cortar a palavra de quem está falando, pas-sar por cima de quem ocupa cargos superiores, a falta de modéstia e apresunção. Enfim, é necessário sempre deixar aberta a possibilidade derever posições e aceitar que talvez o outro possa ter razão.

Para o funcionário, relações humanas definem-se geralmente como acapacidade de se relacionar positivamente com as pessoas com quemtrabalha. Um bom relacionamento humano com o executivo é, evidente-mente, indispensável para o bom desempenho profissional dela. O primeiropasso para isso é compreender que o executivo é uma pessoa, é um indiví-duo.

O funcionário deverá também trabalhar harmoniosamente com os cole-gas, procurando não fazer distinção de qualquer espécie. Nesse tipo de

relacionamento, deve demonstrar lealdade, confiabilidade e bom-senso.

Nosso comportamento resulta não só de nossa personalidade, mas so-bretudo das expectativas do grupo a que pertencemos e do papel que aídesempenhamos.

Como primeiras etapas no estudo das relações humanas considerem-se: ouvir tão bem quanto falar; não interromper o outro quando está falan-do; não ser agressivo; não impor as próprias ideias; compreender as pes-soas a partir do ângulo de visão delas. O aspecto mais importante, porém,é "sentir o que os outros pensam e sentem" (Minicucci, 1984:26).

As Relações Humanas interessam-se sobretudo pelos seguintes as-pectos do comportamento: atitudes, motivação, satisfação de necessida-

des, frustração, comportamento defensivo, estereótipos.

Atitude é a predisposição para reagir positiva ou negativamente comrelação a pessoas, objetos, conceitos ou situações. "São padrões de racio-cínio solidamente estabelecidos e altamente resistentes a qualquer modifi-cação" (Williams, 1972:66).

- Não suporto a atitude deste colega de trabalho...

Motivação é um conjunto de fatores que despertam, sustentam e/ou di-rigem o comportamento. Motivação também inclui o incentivo, que é umobjeto ou fato capaz de remover o estado de impulso, restabelecendo oequilíbrio da organização. Segundo Agostinho Minicucci (1984:152), "asmotivações podem ser entendidas como certos impulsos para certos tiposde comportamento que satisfaçam às necessidades pessoais, seus desejose aspirações".

Satisfação de necessidade: a necessidade é um traço motivacionaldo indivíduo. Existe em forma de impulsos e pode ser definida como um





estado de carência ou perturbação orgânica. As pessoas têm necessidadesde alimento, repouso, segurança, auto-estima, ar, calor.

Frustração: é o bloqueio de um comportamento que tem como objetivo reduzir uma necessidade. Desejo impedido de realizar-se. A frustraçãomanifesta-se como irritação, agressão, hostilidade, raiva, projeção, regres-são.

- Você parece frustrado com alguma coisa; cometeu um sem-

número de erros datilográficos, bateu a porta, atendeu mal aos clientes,bateu o telefone. Será que isso vai resolver seu problema?

Comportamento defensivo: é o comportamento que visa defender oego da ansiedade. É um ato de autoproteção.

- Simone, vamos automatizar nosso escritório. Em primeiro lugar,vamos instalar um microcomputador, uma impressora, depois um telex, eassim por diante.

- Ih! vocês com esta mania de grandeza. . . Isto aqui está ficandomuito chato. Eu vou embora. (O medo de adaptar-se ou o temor de nãoaprender a trabalhar com computador é que gera este tipo de comporta-mento defensivo.)

Estereótipos: aos sentimentos cristalizados, ideias rígidas a respeitodas pessoas, dá-se o nome de estereótipo. Em geral, os estereótiposnascem das primeiras impressões, não são conhecimentos profundos quese têm das pessoas.

É frequente ouvir conversas do tipo:

"Mulher nenhuma sabe dirigir. . ."

"Pessoas que fazem análise são muito complicadas. . ."

"'Pessoas que não nos olham nos olhos são falsas. . ."

Segundo Eva Maria Lakatos (1984:286), "estereótipos são construções

mentais falsas, imagens e ideias, de conteúdo alógico, que estabelecemcritérios socialmente falsificados. Os estereótipos baseiam-se emcaracterísticas não comprovadas e não demonstradas, atribuídas apessoas, a coisas e a situações sociais, mas que, na realidade, nãoexistem".

Os estereótipos consistem em atribuir determinado valor a certas ca-racterísticas não comprovadas nem demonstradas. Segundo a mesmaLakatos, os principais estereótipos referem-se a classe social, etnia ereligião. Saliente-se também que um estereótipo tanto pode realçar quali-dades quanto defeitos. Em geral, as generalizações são as seguintes: o

japonês é trabalhador, o brasileiro é ocioso, o inglês é frio, o americano sópensa em dinheiro, o mineiro é pão duro.

Resumindo, estereótipo é ideia pré-fabricada, não fundamentada emdados precisos, imposta indevidamente aos membros de um grupo social(Dorin, 1978:102).

PROBLEMAS QUE ENVOLVEM AS RELAÇÕES DE TRABALHOSegundo Williams (1972:40), "cerca de um terço das transferências de

mão-de-obra e de absenteísmo (falta ao trabalho) está ligado a receiosquanto à própria segurança".

A segurança emocional, num grupo de trabalho, pode advir do statusque o indivíduo tem no grupo, especialmente quando a posição que oindivíduo ocupa é reconhecida e aceita e daí obtém prestígio.

A ameaça à segurança física, material, social ou emocional pode geraransiedade e forte sensação de medo. Tal fato gera o comportamentodefensivo que, em geral, torna a pessoa agressiva. São comportamentosagressivos: a discussão, a reprimenda, o ridículo, o sarcasmo, o mexericomalévolo, a difamação.

O conflito é a presença simultânea de impulsos, desejos, interessesopostos ou mutuamente exclusivos. O conflito é caracterizado pelaansiedade.

O fracasso é a desgraça, a ruína que algo provoca em alguém. Os fra-cassos profissionais são sentidos como fato bastante grave, razão depreocupações e de crises de depressão. O medo de errar provoca inibiçãoda capacidade criativa e diminui a eficiência. A secretária profissional,porém, não se deixa abater com medo de fracassos, porque sabe que é

capaz de errar e acertar e que suas falhas não são vistas como incapacida-de. Evita, portanto, quando erra, situações de lamúria, de manifestações dedesequilíbrio emocional. Evita, sobretudo, fazer acusações e culpar alguémpor seus próprios limites. Não se transformará jamais em vítima.

Podem causar-lhe fracasso profissional: mau estado de saúde, pregui-ça, falta de conhecimento técnico, instrução inadequada, sentimento deinferioridade, excesso de timidez, falta de interesse pela empresa, inadap-tação ao ambiente, ausência de auxílio nos momentos de dificuldade,excesso de ocupações, instabilidade emocional.

O medo é uma forma de reação emocional que causa desprazer e écaracterizado por inibição e insegurança.

A ansiedade é outro fator que contribui para que a vida dentro de uma empresa se torne difícil; é uma experiência de desgosto intenso, que nemsempre está relacionada com a ameaça externa. Difere do medo por servaga. O medo é temporário.

Esses comportamentos, que, geralmente, são caracterizados por emo-ção excessiva e geram ira, ressentimento e hostilidade, reduzem a eficiên-cia no trabalho. É de Williams (1972:42) a afirmação:

"Quando uma relação de trabalho se transforma em um veículo para apropagação da violência, o esforço de cooperação será mínimo." O mesmoMichael R. Williams volta a afirmar que "sempre que um indivíduo ou umgrupo de pessoas estiverem em estado de ira ou tensão, o seu esforço nosentido de eficiência não será bem-sucedido".

O funcionário, no relacionamento diário, estará sempre atento às dife-renças de personalidade de seu gerente, de seu superior imediato e dasdemais pessoas com quem trabalha. Não existem regras fixas e só a ob-servação apurada lhe poderá indicar que tipo de comportamento adotardiante das situações concretas. A tendência geral é considerar as experiên-cias passadas ao avaliar situações presentes. O controle emocional possi-bilita refletir e avaliar situação por situação e garante relações humanasmais duradouras e satisfatórias.

Quando um funcionário precisar modificar ou alterar atitudes de umgrupo ou indivíduo, há um modo prático que muito o auxiliará: proporcionaruma atmosfera de liberdade de expressão, de troca de ideias, informaçõese pontos de vista. É condição básica ouvir as pessoas e dar-lhes oportuni-dades para expressar seus problemas, pois só assim elas se sentem segu-

ras e, talvez, aceitem mudar de comportamento.

Em geral, as atitudes reforçam a imagem que pintamos de nós mes-mos. E quanto mais insegura é uma pessoa, mais desejará saber o que aspessoas a seu redor pensam dela. Nossos comportamentos tentam venderuma imagem nossa que nos assegure que somos acei táveis.

O funcionário procurará de todos os modos buscar equilíbrio emocionale evitará comportamentos que manifestem insegurança, como protestarcontra casuais observações desfavoráveis a seu trabalho, ficando ofendidoou ressentido; antes, não aceitará tais críticas como pessoais, mas relativasa uma parte de seu trabalho, a um momento de seu dia. Quem muito preci-sa de aprovação e reconhecimento dá provas de imaturidade profissional.

ALGUNS CONCEITOS SOCIOLÓGICOSO conhecimento de alguns conceitos de Sociologia pode ajudar você a

compreender determinados comportamentos. Ressalte-se que as pessoasocupam determinados status e gostam de ser reconhecidas pelo papel quedesempenham em determinado grupo, e é normal que a preocupação coma posição que determinadas pessoas ocupam dentro de uma empresa





possa gerar atritos, equívocos, angústias e aborrecimentos. Em geral, aspessoas não se sentem bem quando são tolhidas em seus desejos depoder, em sua ânsia de conquistar determinadas posições.

FRUSTRAÇÃOAnteriormente, definiu-se frustração como um desejo impedido de reali-

zar-se. O mundo em que vive uma secretária não é ideal em termos desatisfação de todas suas necessidades. Ora, se for impedida em seusesforços para satisfazer a carências, a secretária tentará superar esses

empecilhos. Se não puder sobrepujá-los nem atingir seus objetivos, terá umdesses comportamentos:

• Tornar-se-á frustrado e atacará o obstáculo.• Tornar-se-á frustrado e desabafará seus sentimentos sobre

alguém ou sobre alguma coisa.• Mudará suas metas e objetivos.

Evidentemente, o terceiro comportamento é mais racional, mas nemsempre aquele que as pessoas costumeiramente adotam.

MECANISMOS DE DEFESAO mecanismo de defesa é um processo mental que nos possibilita li-

vrarmos da ansiedade, da angústia e do desprazer. São eles: regressão,

repressão, sublimação, conversão, fantasia, generalização, projeção,deslocamento, substituição.

Com frequência, a frustração revela falta de orientação e de um objeti-vo real, inflexibilidade, compulsão e irracionalidade. Como falta aqui oraciocínio, tal tipo de comportamento não é capaz de resolver problemas.Comumente, o comportamento frustrado gera sérios obstáculos, que dificul-tam ainda mais atingir os objetivos que se possam ter.

Segundo Michael Williams (1972:83), "a experiência parece demonstrarque as pessoas mais agressivas e rebeldes são aquelas que ainda nãoobtiveram êxito na realização de sua ambições e são, por essa razão, comopersonalidade, grandemente irrealizadas. (...) Uma pessoa que é tida comofrustrada em suas tentativas de atingir o ideal de seu ego é geralmentemais 'esquisita', mais 'do contra' ou mais beligerante".

A seguir, são apresentados alguns dos mecanismos de defesa.1.

Regressão: mecanismo de defesa em que a pessoa se vale davolta aos primeiros estágios de seu desenvolvimento para reduzir a ansie-dade decorrente de alguma frustração. "O que precisamos lembrar é quenossos poderes de rememorar são seletivos e que eliminamos os espinhosque tornaram a vida muito menos cor-de-rosa do que lembramos em nossoretrospecto" (Williams, 1972:84).

2. Repressão ou recalque: consiste na tendência inconsciente deesquecer, de afastar ou de evitar que impulsos, desejos e lembrançasdesagradáveis se tornem conscientes. Ocorre como consequência dealgum conflito e tem por finalidade evitar o aumento da ansiedade e prote-ger a auto-imagem.

Segundo esse mecanismo de defesa, proibimo-nos comportamentosque ameaçam nossos valores. Selecionamos valores para classificar ascoisas e não termos de enfrentar o desconforto de tomar decisões objetivasem uma situação difícil.

Em geral, essa defesa aparece em colocações de secretáriasinexperientes:

- Eu não quero saber de nada a respeito disso.

3.

Sublimação: a pessoa desvia certos impulsos para atividadessocialmente mais aceitáveis.

4. Idealização: processo mental de supervalorização das qualidades

de um objeto pretendido ou possuído, sem que haja mudanças das proprie-dades desse ser idealizado.

5. Conversão: é um tipo de reação em que a ansiedade se converteem sintomas palpáveis, como paralisia dos lábios e até perda da visão.Exemplo: a secretária tem de apresentar um relatório qualquer. Diante do

fato, pode passar a sentir dor de cabeça de tal modo intensa que a impedede comparecer ao trabalho. Segundo Williams (1972:85), "essas (. . .) doresde cabeça são reais. São auto-induzidas, já que a natureza interfere e aliviaa pressão emocional, criando uma espécie de válvula de segurança, aindaque desconfortável". Ninguém precisa sentir-se envergonhado quando istoacontece. Reconhecida, porém, a causa e relacionada ao efeito, podemosnós mesmos superar o problema.

6. Fantasia: aparece nos estados de frustração e vem acompanhada

de isolamento. É um sonhar acordado.

7. Generalização: consiste em atribuir a um grupo social verdadesdesagradáveis que não podem ser atribuídas a uma única pessoa. O indiví-duo, ao generalizar, descarrega sua tensão e livra-se do desprazer.

8.

Projeção: o indivíduo transfere aos outros características que sãosuas.

9.

Deslocamento: agressividade dirigida a um indivíduo ou ser quenão é causa da raiva.

10. Substituição: o indivíduo substitui o todo por uma de suas partesou substitui uma situação por outra, como, por exemplo, a secretária que,

não tendo obtido aumento salarial, chega em casa e extravasa seussentimentos por meio de uma violenta discussão com sua mãe oucompanheiro, filhos, ou chuta objetos que encontra a sua frente.

TIMIDEZA timidez invade também o mundo profissional de uma secretária e es-

tá ligada à insegurança, ao medo do desconhecido, de errar, de ser vistacomo intrusa.

Quando há timidez, em geral, ocorre medo de não sermos aceitos, te-memos que o trabalho realizado seja rejeitado, tememos por nossa capaci-dade de executar determinado trabalho com eficiência. Não é com retraçãode comportamento nem com fugas que alguém consegue vencer obstácu-los.

É preciso aceitar erros e falhas para superar entraves e aprender aexecutar determinadas tarefas.

O diálogo ajuda a superar a timidez e a encontrar o caminho daeficiência e do bem-estar.

NOÇÕES DE RELAÇÕES HUMANAS1 - Introdução Vivemos num tempo em que o avanço dos transportes, da urbaniza-

ção, da comunicação de massa, da tecnologia e da informática coloca o serhumano em maior contato com o mundo, com a sua própria nação e consi-go mesmo.

No entanto, toda essa evolução dificulta, de certa forma, o envolvimen-to entre os seres humanos, pois a atenção do homem está voltada para a

tecnologia, muito mais do que para as relações humanas. Este distancia-mento do homem para com o próprio homem gera insatisfações, angustias,vazios e ansiedade nos indivíduos.

Podemos ver um lado positivo em nossa época, que é a tendência de,ao nos isolarmos, sermos levados a tomar consciência de nós mesmos.Quanto maior a nossa disponibilidade em relação a nós mesmos, maiorabertura teremos para com os outros e cada vez mais o nosso ser pessoalse tornará social. Isto porque já não teremos receio dos outros e/ou doambiente, pois o ser pessoal aprendeu a lidar consigo mesmo.

Durante toda a vida, somos afetados por nossa habilidade de nos rela-cionarmos com outras pessoas, quer com indivíduos, quer com grupos. Éuma das habilidades mais importantes que o ser humano pode desenvolveré a comunicação interpessoal.

Podemos ajudar o indivíduo a abrir-se para uma experiência total de simesmo, para um relacionamento humano eficaz e para ser um comunica-dor mais eficiente, oferecendo-lhe a oportunidade de estabelecer bonsrelacionamentos dentro do grupo ao qual pertence, seja este profissional,familiar, social, religioso, político, etc. Em tal grupo, o indivíduo deve serrespeitado como uma pessoa específica, com suas inibições, frustrações,





angústias, satisfações, ansiedades, enfim, pela sua individualidade enquan-to ser humano.

2 - Relações Humanas Comumente, entende-se a expressão "relações humanas" como sen-

do os contatos que se processam, em todas as situações, entre os sereshumanos.

Muitas pessoas podem falar sobre relações humanas, discuti-las emconferências, discursos e mesmo em conversas informais, mas não são

capazes de concretizar essas relações.Efetuar "relações humanas", significa, portanto, muito mais do que es-tabelecermos e/ou mantermos contatos com outros indivíduos. Significaentender o relacionamento entre as pessoas, compreendê-las, respeitandoa sua personalidade, cuja estrutura é, sem duvida, diferente da nossa.

Além de compreender os indivíduos, precisamos ter flexibilidade de a-ção (comportamento), ou seja, adequar o nosso comportamento, apropria-damente, a uma situação dada, com determinadas pessoas.

Dentro de um sistema empresarial, existe a organização técnica e a or-ganização humana. Estas organizações estão inter-relacionadas e sãointerdependentes.

A organização humana de uma fabrica é muito mais do que um simplesconjunto, um agrupamento de indivíduos, pois cada um deles tem seuspróprios sentimentos, interesses, desejos, frustrações, necessidades físicas

e sociais, associados a sua própria história de vida. Tais indivíduos, dentrodesse sistema empresarial, estabelecem frequentes inter-relações, cadaqual com uma forma particular de se comunicar.

É claro que uma grande parte dessas relações é criada pelas caracte-rísticas do trabalho, como, por exemplo, os técnicos de segurança que, porimposição de suas próprias tarefas, passam a maior parte do tempo estabe-lecendo e mantendo contatos com todos os operários das varias seções dafábrica. Quase toda a atividade executada pelos técnicos de segurançaenvolve relacionamento com outras pessoas. Por este motivo, ele deveestar atento a essas relações, deve procurar manter um ambiente, onde ascomunicações possam se processar de forma aberta, confiante e adequa-da.

Um ponto importante, que devemos levar em consideração, são as di-ferenças entre as pessoas. Saber que cada pessoa é especifica, original epossui reações próprias; que, em sua formação, cada uma foi marcada por

realidades diferentes: meio familiar, escolar, cultural, social profissional ,etc, e que cada indivíduo atuará em função de sua própria experiência devida.

Devemos saber, também que toda pessoa tem necessidades que diri-gem o seu comportamento, às quais ela procura constantemente satisfazer.Não só as pessoas são diferentes entre si, mas também as necessidadesvariam de indivíduo para indivíduo.

Esta grande diversidade pode se constituir em uma imensa riquezahumana, mas, de início, pode ser fonte de oposições violentas entre osindivíduos.

Por estes motivos, devemos estar abertos para respeitar tais diferen-ças.

Outro fator relevante é o que se refere aos Juízos de Valor acerca daspessoas. Normalmente, temos tendência para julgar os atos e as palavras

dos outros em função da nossa própria experiência e de certos preconcei-tos. Este conformismo no julgamento é muito grave, pois nos arriscamos aclassificar as pessoas por categorias e de forma definitiva. Deixamos, pois,de perceber o indivíduo tal como ele é, e de manter o diálogo, se nãoreagirmos rápida e eficazmente contra este tipo de atitude.

Outro ponto a ser considerado é o Uso da Linguagem. A nossa lingua-gem pode constituir um obstáculo à comunicação e consequentementeafetar o relacionamento humano. E preciso, sempre, nos colocarmos nolugar da pessoa que está nos ouvindo.

Devemos usar um vocabulário adaptado à realidade com a qual esta-mos trabalhando, um vocabulário compreensível para todos.

Um outro aspecto a ser focalizado é a Falta de Abertura. Muitas vezes,temos uma ideia ou tomamos uma posição para a qual tentamos, simples-mente, obter a aprovação dos outros, sem ouvi-los, sem dar atenção aoque eles pensam e dizem. Se nos fecharmos sobre nós mesmos, ficaremoslimitados ao monólogo, deixando de receber e aprender muitas informaçõesvaliosas para o nosso crescimento, e mesmo o aperfeiçoamento humano,em geral , estará sendo prejudicado.

Estar disponível em relação ao outro exige um esforço permanente,mas compensador, porque, só assim, poderemos manter um autêntico eprofundo relacionamento, que invariavelmente gera satisfação.

Como podemos observar, as verdadeiras relações humanas são pro-veitosas e importantes de se praticarem pois evitam comportamentosdesajustados que foram gerados por insatisfações, mantém o bem-estarindividual e coletivo e, acima de tudo, proporcionam segurança, paz etranquilidade aos indivíduos e à empresa.

3 - Dinâmica de Grupo

Kurt Lewin, psicólogo alemão, e reconhecido por todos no campo daPsicologia de Grupo foi um dos primeiros teóricos e experimentadores dasleis dinâmicas que regem o comportamento dos indivíduos em grupo.

Para este autor, todos os grupos devem ser compreendidos como tota-lidades dinâmicas que resultam das interações entre os membros.

Estes grupos adotam formas de equilíbrio no seio de um campo de for-ças, tensões e pelo campo perceptivo dos indivíduos". Estas forças, taiscomo: movimento, ação, interação, reação, etc., é que constituem o aspec-to dinâmico do grupo e, consequentemente, afetam a sua conduta.

A Dinâmica de Grupo como disciplina moderna dentro do campo daPsicologia Social, estuda e analisa a conduta do grupo como um todo, asvariações da conduta individual de seus membros, as reações entre osgrupos ao formular leis e princípios e ao introduzir técnicas que aumentema eficácia dos grupos.

No campo da Psicologia Social, o grupo pode ser definido como umareunião de duas ou mais pessoas que compartilham normas, e cujos papéissociais estão estritamente intervinculados.

No campo da Dinâmica de Grupo, os grupos são classificados em pri-mários e secundários.

O grupo primário é composto por um número reduzido de pessoas quese relacionam "face a face", ligadas por laços emocionais com relaçõesdiretas, mantendo-se um processo de associação e cooperação íntima.Exemplo: grupo de amigos, grupo familiar, grupo de estudo e o própriogrupo de trabalho.

O fato de um grupo ser pequeno, não significa sempre que é um grupoprimário. Para que exista, é preciso que haja interação entre os participan-tes, no qual cada membro deverá perceber cada um como pessoas indivi-duais.

Nos grupos secundários as relações se mantém mais frias, impessoais

e formais. Estas se estabelecem através de comunicações indiretas, comoé o caso das empresas, instituições, etc.

O comportamento do grupo depende em grande parte do número departicipantes. Este é um fator importante, no que diz respeito à produção eao nível de desenvolvimento grupal.

A delimitação exata de um pequeno grupo e de um grande grupo variasegundo os diferentes autores. Estudiosos no assunto são unânimes emafirmar que o pequeno grupo não deve ultrapassar de 20 participantes, eque o ideal para a sua constituição é de 5 a 12 elementos, possibilitandoassim, maior coesão, interação e participação.

4 - Objetivos da dinâmica de grupo a) ajudar o indivíduo a adquirir e desenvolver comportamentos mais

funcionais que os utilizados até o momento;b) colaborar com o indivíduo no sentido de descentrá-lo de si mesmo e

situá-lo em relação aos outros;c) levar o membro do grupo a se perceber honestamente, em uma au-tocrítica objetiva e construtiva, onde o indivíduo terá possibilidades deperceber e solucionar seus problemas;

d) ajudar o indivíduo a perceber o seu crescimento como algo positivo,dando ênfase ao potencial de cada um;

e) oferecer condições para que o indivíduo tenha noção do seu própriovalor;

f) levar o membro do grupo a um nível de responsabilidade individualpelos seus atos;

g) desenvolver no indivíduo tolerância consigo e com os outros;h) levar o indivíduo a respeitar a variedade de opiniões e atos que exis-

tem nas pessoas;i. levar o indivíduo à integração e ajustamento nos grupos

em que participa para uma atuação cada vez mais satisfatória e uma parti-cipação cada vez maior.

5 - Desenvolvimento interpessoal - Treinamento em grupo Todo grupo é composto por pessoas que diferem uma das outras em

sua maneira de ser e de executar um trabalho.





Os indivíduos trazem para o grupo certas características que lhes sãopeculiares tais como: interesses, aptidões, desejos, inibições, frustrações,em outras palavras, suas personalidades.

Todas essas características atuam como forças na dinâmica de grupo.Outras forças podem resultar da interação das pessoas. A integração e atransformação de todas essas forcas é a própria Dinâmica Interna doGrupo, e uma das forças internas mais importantes é a participação, oempenho pessoal e psicológico dos indivíduos no grupo.

Quanto maior essa participação, mais favoráveis serão as atitudes dos

indivíduos para com o grupo e tanto maior seu interesse pelo grupo.As pessoas que mais participam, são as que compreendem as finalida-des e funções básicas do grupo, sentem-se seguras no desempenho desuas funções, conhecem a importância delas para o objetivo final e o fun-cionamento do grupo.

A vida de um grupo passa por várias fases, e em cada uma delas, osmembros atuam de formas diferentes, tanto em relação à etapa de vida dogrupo como em relação aos demais membros.

Dependendo do tipo de grupo (formal, informal, profissional, social,treinamento, etc.) e da fase em que se encontra, haverá certas funções aserem executadas por seus componentes.

Algumas funções soam mais genéricas que outras, existindo em todosos grupos, e são desempenhadas pelos membros, para que o grupo possamover-se ou progredir em direção às suas metas.

O complexo processo de interação humana exige de cada participanteum determinado desempenho, o qual variará em função da dinâmica de suapersonalidade e da dinâmica grupal na situação, momento ou contexto.

Em todos os grupos em funcionamento, seus membros podem desem-penhar, eventualmente, alguns papéis nao-construtivos, dificultando atarefa do grupo, criando obstáculos e canalizando energias para atividadese comportamentos não condizentes com os objetivos comuns do grupo.Estes papéis correspondem às necessidades individuais, às motivações decunho pessoal , a problemas de personalidade, ou, muitas vezes, decorremde falhas de estruturação ou da dinâmica do próprio grupo.

6. Responsabilidades de um bom participante Podem ser diversas as razões que motivam a nossa participação numa

dinâmica de grupo, ou qualquer tipo de grupo, mas devemos estar abertose atentos para os seguintes pontos básicos:

• ajudar a estabelecer um clima positivo no grupo, tentando,quando possível, auxiliar os outros, sendo cooperativo;

• participar e contribuir para as discussões;• ter consciência das suas necessidades;• visar principalmente as necessidades grupais;• perceber como as interações individuais afetam o grupo;• auxiliar os participantes quando estes tiverem dificuldade em

comunicar-se;• respeitar os membros do grupo como seres humanos;• manter o diálogo e não o monólogo;• discutir as dificuldades que você tem em relação ao grupo;• controlar as reações agressivas;• expor com clareza as sugestões e pontos de vista;•

não permitir que você ou outros membros assumam papéis deajudante;• comunicar-se clara e objetivamente;• ouvir e atender o outro participante;• integrar-se totalmente à vida do grupo, sem perder a sua própria

individalidade e originalidade.7 - Papel do coordenador na Dinâmica de Grupo O coordenador da Dinâmica de Grupo deve ser acima de tudo um edu-

cador. Sua tarefa prioritária é criar condições tais, que os treinandos pos-sam aprender e crescer como pessoas, confiando em si e nos outros, comorecursos valiosos para a aprendizagem.

Isto é possível quando o coordenador expressa expectativas positivase incentiva a participação de cada treinando; quando é capaz de aprendercom os outros membros a fornecer e receber informações; quando respeita

e aceita todos os membros do grupo.Deve ouvir atentamente todas as pessoas do mesmo modo, mesmoque tenha ideias preconcebidas sobre este ou aquele participante.

A vida do grupo será mais fecunda se cada membro do grupo e coor-denador fornecer a sua contribuição, colocando a serviço de todos a com-petência e as qualidades que possui.

A integração não se realizará no interior de um grupo e, em conse-quência, sua criatividade não poderá ser duradoura, se as relações inter-pessoais entre todos os membros do grupo não estiverem baseadas emcomunicações abertas, confiantes e adequadas.

Trabalho em equipeTrabalho em equipe ou trabalho de equipe é quando um grupo ou

uma sociedade resolve criar um esforço coletivo para resolver um

problema.O trabalho em equipe pode também ser descrito como um conjunto ougrupo de pessoas que dedicam-se a realizar uma tarefa ou determinadotrabalho.

O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidadeno cumprimento de metas e objetivos compartilhados.

Exemplo de uma atuação de um trabalho em equipe são os esportesou atividades, em que times ou seleções jogam umas contras as outras.

Dez ótimas dicas para o trabalho em equipeCada vez mais o trabalho em equipe é valorizado. Porque ativa a cria-

tividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalhoindividual, já que "1+1= 3". Por tudo isto aqui ficam dez dicas para trabalharbem em equipe.

1. Seja paciente

Nem sempre é fácil conciliar opiniões diversas, afinal "cada cabeçauma sentença". Por isso é importante que seja paciente. Procure expor osseus pontos de vista com moderação e procure ouvir o que os outros têm adizer. Respeite sempre os outros, mesmo que não esteja de acordo com assuas opiniões.

2. Aceite as ideiás dos outrosAs vezes é difícil aceitar ideias novas ou admitir que não temos razão;

mas é importante saber reconhecer que a ideia de um colega pode sermelhor do que a nossa. Afinal de contas, mais importante do que o nossoorgulho, é o objetivo comum que o grupo pretende alcançar.

3. Não critique os colegasAs vezes podem surgir conflitos entre os colegas de grupo; é muito im-

portante não deixar que isso interfira no trabalho em equipe. Avalie asideias do colega, independentemente daquilo que achar dele. Critique asideias, nunca a pessoa.

4. Saiba dividirAo trabalhar em equipe, é importante dividir tarefas. Não parta do

princípio que é o único que pode e sabe realizar uma determinada tarefa.Compartilhar responsabilidades e informação é fundamental.

5. TrabalheNão é por trabalhar em equipe que deve esquecer suas obrigações.

Dividir tarefas é uma coisa, deixar de trabalhar é outra completamentediferente.

6. Seja participativo e solidárioProcure dar o seu melhor e procure ajudar os seus colegas, sempre

que seja necessário. Da mesma forma, não deverá sentir-se constrangidoquando necessitar pedir ajuda.

7. DialogueAo sentir-se desconfortável com alguma situação ou função que lhe te-

nha sido atribuída, é importante que explique o problema, para que sejapossível alcançar uma solução de compromisso, que agrade a todos.8. PlanejeQuando várias pessoas trabalham em conjunto, é natural que surja

uma tendência para se dispersarem; o planejamento e a organização sãoferramentas importantes para que o trabalho em equipe seja eficiente eeficaz. É importante fazer o balanço entre as metas a que o grupo sepropôs e o que conseguiu alcançar no tempo previsto.

9. Evite cair no "pensamento de grupo"Quando todas as barreiras já foram ultrapassadas, e um grupo é muito

coeso e homogêneo, existe a possibilidade de se tornar resistente a mu-danças e a opiniões discordantes. É importante que o grupo ouça opiniõesexternas e que aceite a ideia de que pode errar.

10. Aproveite o trabalho em equipeAfinal o trabalho de equipe, acaba por ser uma oportunidade de con-

viver mais perto de seus colegas, e também de aprender com eles.





14 TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO:CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, ARQUIVOS

CORRENTES E PROTOCOLO.

ARQUIVOLOGIAConsiderada disciplina, técnica e arte, a arquivologia é uma ciência au-

xiliar da história. Fonte de consulta para todos os fins, um arquivo organiza-do constitui valioso patrimônio e pode documentar o passado de uma

nação.Arquivologia é o conjunto de conhecimentos sobre a organização de

arquivos, tanto no que se refere ao recolhimento e conservação de docu-mentos, títulos e textos de valor permanente e elaboração dos respectivosinstrumentos de pesquisa, como no que toca à eliminação de peças devalor transitório e controle dos arquivos em formação. Inclui também astarefas dos arquivistas. O termo arquivística pode, de modo geral, serempregado como sinônimo de arquivologia.

Os arquivos de determinada origem constituem um todo orgânico de-nominado fundo, grupo, núcleo ou corpo de arquivos, no qual se incluemdocumentos escritos e iconográficos, como os audiovisuais, discos, fitasmagnéticas e filmes. Começam também a ser objeto da arquivologia osarquivos eletrônicos. Os arquivos econômicos, de empresas comerciais,

bancárias, industriais, desde que se revistam de importância histórica,como ocorre, em alguns casos, com papéis de famílias e pessoas ilustres,interessam à arquivística.

A preocupação dos governos e autoridades em conservar determina-dos documentos em lugares seguros por motivos de ordem administrativa,

jurídica ou militar, remonta à antiguidade, sobretudo no que diz respeito atítulos de propriedade. Os eruditos do Renascimento foram os primeiros aocupar-se dos arquivos como fonte da história, dando início aos estudos dediplomática, que levariam à moderna crítica histórica. A partir da revoluçãofrancesa, os arquivos tornaram-se bem público, proclamando-se o direito dopovo de acesso aos documentos, cuja preservação foi oficialmente reco-nhecida como de responsabilidade do Estado.

Uma arquivística essencialmente voltada para os diplomas medievaissurgiu no século XIX, principalmente após a criação da École des Chartes(Escola das Cartas), que passaria a formar arquivistas paleógrafos altamen-te qualificados. Em meados do mesmo século lançaram-se as bases daarquivística moderna, com os princípios do respect des fonds (todos osdocumentos originais de uma autoridade administrativa, corporação oufamília devem ser mantidos em grupos, separados segundo a natureza dasinstituições que os criaram); da proveniência (os documentos públicosdevem ser agrupados de acordo com as unidades administrativas que osoriginaram); do respeito à ordem original (o arranjo dado aos documentospelos órgãos criadores deve ser mantido nos arquivos gerais ou de custódiapermanente); e da centralização (unidade e indivisibilidade dos arquivospúblicos nacionais).

Uma série de fatos novos, diretamente relacionados com os progressosda civilização, marcam a arquivologia na segunda metade do século XX.São eles, entre outros: adoção de arquitetura moderna e funcional nosprédios de arquivos; uso de microfilmagem de substituição; programas dehistória oral; restauração de documentos pelo emprego de máquinas ematerial sintético; intervenção dos arquivistas na gestão de papéis adminis-trativos e nos arquivos econômicos, pessoais e familiares; aparecimento dedepósitos intermediários de arquivos ou centros de pré-arquivamento;tentativas de aplicar as conquistas da eletrônica ao trabalho arquivístico.

O grande problema da arquivologia contemporânea é o volume de pa-péis criados e acumulados pelas administrações e a necessária eliminaçãode documentos depois de avaliados. O arquivista desenvolve padrões deavaliação, elabora planos de descarte, prepara tabelas e listas de materialrepetitivo de descarte automático. As listas e tabelas de descarte especifi-

cam o período de retenção de documentos comuns à maioria dos serviçosexistentes, e tabelas especiais cogitam de cada administração em particu-lar. O arquivista pode recorrer a especialistas para decidir quanto à destina-ção dos documentos.

O primeiro tratado moderno de arquivística, de autoria dos holandesesSamuel Muller, Johan Adriaan Feith e Robert Fruin, data de 1898 e intitula-se, em edição brasileira, Manual de arranjo e descrição de arquivos (1960).©Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicações Ltda.

DOCUMENTAÇÃOO imenso volume de informações gerado a partir do século XIX e am-

pliado extraordinariamente no século XX seria de pouca utilidade se nãopudesse ser localizado para consulta por meio das técnicas da documenta-

ção.

Conjunto de técnicas que têm por objetivo a elaboração, produção, sis-tematização, coleção, classificação, distribuição e utilização de documentosde qualquer natureza, a documentação permite que se organize o conheci-mento ao longo do tempo e o põe à disposição dos consulentes de formaconveniente e prática. O campo da documentação se amplia ou restringede acordo com o conceito de documento. Para o belga Paul Otlet, autor doprimeiro tratado de documentação, documento é o manuscrito, livro, revista,

jornal, estampa, partitura musical, selo, medalha, moeda, filme, disco,objeto histórico ou artístico (quando devidamente tombado) e as espéciesanimais e vegetais classificadas e catalogadas em parques zoobotânicos.

Com tal amplitude para o conceito de documento, a documentação se-

ria um conhecimento de caráter puramente especulativo, uma vez que éimpossível, na prática, organizar domínio tão vasto. Assim, uma teoria geralda documentação se confundiria com a teoria geral da cultura.

O crescente volume da produção escrita, que se compõe de muitos mi-lhões de obras impressas desde a invenção da imprensa de caracteresmóveis, obrigou ao estabelecimento de técnicas especiais para organizaçãoe obtenção de informações e dados necessários a estudos, trabalhos demúltiplas ordens e pesquisas. Nas bibliotecas, museus, arquivos e centrosde pesquisas e informações bibliográficas, foram instituídos processos enormas especiais para registro da documentação existente, controle emanuseio da produção bibliográfica e dos conhecimentos em geral.

Os setores de atividades tecnológicas e de ciências exatas, as grandesempresas industriais e as entidades de pesquisa científica foram os primei-

ros a manifestar a necessidade de estabelecer serviços especializados,com o objetivo de facilitar aos especialistas a obtenção de informações edados mais atualizados referentes aos trabalhos e pesquisas em andamen-to. Desde meados do século XIX, os serviços de referência bibliográfica dasbibliotecas especializadas, sobretudo as americanas, já haviam compreen-dido a necessidade de um trabalho específico para facilitar a localização delivros, artigos e documentos e também para prestar auxílio direto à buscade dados e informações específicas de seus consulentes.

História. A organização racional da informação e da documentação le-vou Paul Otlet, em colaboração com Henri La Fontaine, a fundar, em Bruxe-las, em 1895, o Instituto Internacional de Bibliografia. Como primeira tarefa,a instituição organizou um catálogo em fichas da produção bibliográficamundial. Na ordenação temática das fichas, adotou-se o sistema de classi-

ficação decimal que, devidamente atualizado e aperfeiçoado, se transfor-mou no sistema de classificação decimal universal (CDU). Em 1931 oinstituto passou a denominar-se Instituto Internacional de Documentação e,em 1937, Federação Internacional de Documentação (FID). O primeiroprojeto de trabalho, de organização sistemática da bibliografia mundial, foiabandonado, mas a federação ampliou-se e passou a congregar grandenúmero de entidades de diferentes países, num programa que tem porfinalidade facilitar a comunicação dos conhecimentos e a consulta de todosos dados e informações disponíveis. Em Varsóvia, em 1959, foi aprovadopelos membros da FID, reunidos em sua 25ª conferência geral, um planode longo prazo que previa a criação, em todo o mundo, de uma rede deinformações técnicas e científicas a serviço de estudiosos e pesquisadoresde todos os países. Os trabalhos desenvolvidos pela Organização dasNações Unidas para Educação, Ciência e Cultura (UNESCO) têm os mes-mos objetivos da FID e são realizados em cooperação mútua com entida-des internacionais de biblioteconomia e bibliografia.

Em grande número de países foram organizados centros ou serviçosde documentação e realizados congressos para discussão e estudo deproblemas referentes aos trabalhos de documentação, inclusive as relações





entre documentação e bibliografia, biblioteconomia, museologia e arquivo-logia. A documentação passou a ter assim um sentido mais amplo e aincluir todas as técnicas de análise da produção bibliográfica, produção econtrole de traduções, técnicas de controle da informação, mecanização deinformações e reprodução fotográfica de documentos, trabalhos de referên-cia em suas mais diversas formas e publicação e divulgação de informa-ções. Estabeleceu-se assim uma íntima relação entre essas áreas e acen-tuou-se a tendência da documentação para englobar atividades que anteseram da competência de bibliotecas e bibliotecários.

Paralelamente, e por força das iniciativas citadas, criou-se em diferen-tes países a profissão de documentarista (também denominada documenta-lista), que se ocupa de reunir, classificar, catalogar, informar, editar e divul-gar informações que, de certa maneira, complementam o trabalho dosbibliotecários, arquivistas, museólogos e restauradores. Como em diversospontos a biblioteconomia e a documentação se confundem, há polêmicaentre as duas categorias profissionais, mas a diferença fundamental entreelas está no grau em que uma ou outra se debruça sobre os documentosem busca de informações e no interesse que demonstram na disseminaçãodessas informações.

Enquanto no Reino Unido os documentaristas são chamados de técni-cos de informação (information officers), nos Estados Unidos os bibliotecá-

rios resistem à idéia da criação de uma profissão e de organismos quechamem a si a execução de tarefas que julgam caber-lhes de direito e defato, como parte fundamental das atribuições das bibliotecas, mormentedas especializadas. Durante algum tempo, os especialistas americanostentaram adotar a palavra comunicação (communication) em lugar dedocumentação, mas a criação de vários institutos de documentação e acirculação da palavra pelo mundo contribuíram para que fosse finalmenteaceita em seu significado mais moderno.

O Brasil pode ser considerado pioneiro nesse setor, fato comprovadopela data de criação de seus organismos de documentação e do reconhe-cimento profissional do documentarista, termo preferido na lei que classificaas carreiras e cargos do serviço público brasileiro. Manuel Cícero Peregrinoda Silva, que dirigiu a Biblioteca Nacional do Rio de Janeiro entre 1900 e1924, ao planejar a reforma do regulamento da instituição, em 1902, procu-

rou habilitá-la a promover a organização da produção bibliográfica brasileirae para isso sugeriu a criação de um órgão a ela subordinado, para desen-volver o serviço de bibliografia e documentação. Tais medidas constam nosregulamentos aprovados pelos decretos de nº 8.835 de 11 de julho de 1911e nº 15.670, de 6 de setembro de 1922. A esse serviço de bibliografia edocumentação competiam funções comparáveis às que são desempenha-das pelos modernos centros de documentação.

Em 1954, por proposta conjunta da Fundação Getúlio Vargas e doConselho Nacional de Pesquisas, o governo brasileiro criou, com assistên-cia técnica da UNESCO, o Instituto Brasileiro de Bibliografia e Documenta-ção (IBBD), subordinado ao Conselho Nacional de Pesquisas e membro daFID, destinado a coordenar e desenvolver a informação científica e técnicano Brasil. O IBBD organizou o guia Bibliotecas especializadas brasileiras, o

Repertório dos cientistas brasileiros, o guia das Pesquisas em processo noBrasil, o Catálogo coletivo de publicações periódicas de ciência e tecnologiae o guia dos Periódicos brasileiros de cultura, além de bibliografias periódi-cas, com a indexação de artigos de autores brasileiros e estrangeirospublicados no Brasil nos campos das ciências puras e aplicadas, da tecno-logia e das ciências sociais.

Sistemática da documentação. Os principais instrumentos da documen-tação são a classificação e a normalização. Com a classificação, procura-seorganizar a informação em ordem temática e não apenas alfabética oualfanumérica. A normalização racionaliza os processos de produção, orga-nização e difusão da informação contida nos documentos. Essa fase éainda mais importante que a classificação, uma vez que esta também deveser normalizada.

Os processos de normalização tiveram origem na indústria e consistiamem fixar condições para execução de cálculos, projetos, obras, serviços ouinstalações, bem como a elaboração das próprias normas e regulamentos.A uniformidade dos processos proporcionou economia na utilização inter-nacional dos produtos industriais. O sucesso da normalização no campo da

indústria fez com que a documentação a adotasse, com o objetivo de tornarinternacionalmente acessíveis os resultados do trabalho intelectual de cadaautor, uma vez que para obter a máxima disseminação da informaçãocientífica o pesquisador deve apresentar os dados de forma que a interpre-tação deles se faça sem dificuldade. Para que a informação se torne imedi-atamente acessível, a documentação estabelece normas para organizaçãoe difusão dos documentos. Todos os documentos devem ser normalizados,isto é, produzidos e divulgados de acordo com as normas internacionalmen-te aceitas. O progresso da ciência exige o mais amplo intercâmbio de

informações e a normalização internacional tem o objetivo de facilitar esseintercâmbio.

Se a documentação pouco ajudou à biblioteconomia, à arquivologia e àmuseologia na organização de documentos em bibliotecas, arquivos emuseus, muito contribuiu no campo da produção de documentos e nadifusão das informações neles contidas. A bibliografia tradicional limita-se areferenciar livros, que por seu atraso em relação a documentos de outranatureza não são considerados pela documentação. Tampouco satisfazemos documentalistas descrições puramente externas dos documentos. Àdocumentação interessa, principalmente, a difusão das informações conti-das em artigos de publicações periódicas, em comunicações a congressos,em relatórios de pesquisas -- concluídas ou em andamento -- teses univer-sitárias, registros de patentes etc.

Na conceituação moderna, portanto, documentação é, em sentido am-plo, a produção, organização e difusão de documentos de qualquer nature-za. Em sentido estrito, é a difusão das informações neles contidas. A orga-nização de documentos cabe, conforme a natureza dos mesmos, às biblio-tecas, arquivos, museus etc. A difusão de documentos é o objetivo especí-fico dos serviços ou centro de documentação.

Documentação, portanto, não se confunde com biblioteconomia, arqui-vologia ou museologia, nem centro de documentação com biblioteca,arquivo ou museu. Como os documentos bibliográficos estão nas bibliote-cas, alguns dos maiores serviços de documentação do mundo funcionamdentro da estrutura de algumas dessas instituições. Outros, porém, sãoindependentes.

Mecanização e automação. Livros, artigos, relatórios e comunicados,

por exemplo, são chamados documentos primários. Documentos secundá-rios são aqueles que se produzem para difusão da informação contida nosprimeiros: bibliografias comentadas ou críticas, resumos, traduções, repro-duções etc. Os estudos recapitulativos são os documentos terciários.

Com o advento do processamento eletrônico de dados, após a segun-da guerra mundial, métodos mais eficientes começaram a ser experimenta-dos pelos centros e serviços de documentação. Distinguem-se três tipos desistemas que, embora tenham atingido diferentes graus de aperfeiçoamen-to, possuem características comuns: (1) fichas perfuradas e selecionadaspor processos eletrônicos ou eletromecânicos; (2) sistemas baseados emmétodos fotográficos (geralmente microcópias), com seleção fotoelétricapor meio de código; (3) sistemas baseados no registro magnético (em fios,tambores ou núcleos). Com o avanço das técnicas de informática, foram

criados programas mais sofisticados para armazenamento e recuperaçãode informações, que podem ser específicas para cada assunto, principal-mente no tocante às informações técnicas. A informática tornou ilimitado ocampo da documentação. ©Encyclopaedia Britannica do Brasil PublicaçõesLtda.

ARQUIVOS, GESTÃO DE DOCUMENTOS E INFORMAÇÃORESUMO

A gestão de documentos arquivísticos é um procedimento fundamentalna vida de uma empresa pública ou privada. Para tomar decisões, recupe-rar a informação e preservar a memória institucional é preciso estabelecerum conjunto de práticas que garanta a organização e preservação dosarquivos. Este artigo aborda os principais aspectos, teóricos e práticos, quedevem ser levados em consideração na implantação da gestão de docu-mentos e os desafios que as instituições brasileiras, públicas ou privadas,ainda precisam enfrentar para gerenciar e preservar seus acervos docu-mentais.

1 INTRODUÇÃOInformação e documento são termos polissêmicos tão amplamente

usados pelos mais diferentes segmentos sociais e profissionais que se





torna quase uma obrigação indicar em que sentido esses termos estãosendo empregados, ainda que pareça óbvio o seu uso na área de ar-quivos. Informação é um termo de difícil definição porque permeia todaa estrutura social. tudo o que vemos, fazemos, inventamos, construí-mos, vestimos, falamos, escrevemos, desenhamos é informação. Usa-remos aqui, portanto, uma definição abrangente, porém menos amplaquanto dizermos que informação é tudo, ou seja, segundo Porat citadopor Castells, informação são todos os dados que são organizados ecomunicados.

Documento é um termo também polissêmico, posto que se pode consi-derar documento qualquer suporte que registre informações. São documen-tos as camadas da terra escavadas pelos geólogos, os vestígios materiaisde civilizações desaparecidas investigados pelos arqueólogos, os registrosorais de grupos humanos estudados pelos antropólogos e sociólogos ou acorrespondência, mapas, contratos privados ou públicos que são pesquisa-das pelos historiadores. “Tudo é história” anunciariam provocativamente oshistoriadores franceses da Novelle Histoire do século 20, em contraposiçãoà história tradicional, factual e política, baseada nos grandes feitos degrandes homens, para a qual os únicos registros válidos eram os documen-tos oficiais. Mas, a partir do momento em que se fortalece a idéia de quetudo é história, todos os registros, vestígios, marcas deixadas pela humani-dade servem para orientar, provar, comprovar, informar, refletir sobre

determinada coisa ou fato.Tal abrangência de características físicas e simbólicas dos documen-

tos, alguns mantidos no seu próprio local de produção (como as monta-nhas, solos e edificações), outros reunidos em ambientes diversos do lugaronde foram produzidos como os museus, bibliotecas e arquivos, levou àconstrução de referenciais teóricos e práticos de organização e preserva-ção.

Os documentos considerados documentos de arquivo, embora possamvariar na forma como se apresentam, ou tecnicamente falando, no suporteem que a informação está registrada, apresentam algumas característicasque os diferem de outros documentos que podem conter informações devalor científico, histórico e cultural.

Em primeiro lugar são documentos produzidos e/ ou acumulados orga-nicamente no decorrer das atividades de uma pessoa, família, instituiçãopública ou privada. Ou seja, os documentos são criados uns após os ou-tros, em decorrência das necessidades sociais e legais da sociedade e dopróprio desenvolvimento da vida pessoal ou institucional. No caso da do-cumentação privada, um cidadão não terá uma carteira de identidade semantes ter obtido uma certidão de nascimento ou, no caso de uma empresaprivada, realizar um contrato de prestação de serviços sem antes ter regis-trado sua firma num cartório.

É importante ressaltar a questão da organicidade dos documentos dearquivos porque isto significa que um documento não tem importância em simesmo (embora possa conter informações valiosas), mas no conjunto dedocumentos do qual faz parte e que ajuda a explicar, demonstrar, compro-

var, enfim, dar a conhecer a realidade que se busca compreender seja ela avida de uma pessoa, as atividades de uma empresa pública ou privada.

Em segundo lugar, os documentos de arquivo são produzidos com fina-lidades específicas para atender várias demandas de informações. Emboraalguns documentos possam, no seu momento de criação, já ter um valorhistórico como, por exemplo, a carta deixada pelo presidente Getúlio Var-gas em meados do século 20, no momento do seu suicídio ou um tratadocelebrado pelo Brasil, Argentina e Uruguai para formar uma aliança contra oParaguai no século 19, a produção da maioria dos documentos atendeprimeiramente as necessidades burocráticas, administrativas ou legais.

ORGANIZAÇÃO DE ARQUIVOSA não intencionalidade e as contingências na produção dos documen-

tos, a ampla burocratização e o uso massivo de tecnologias de reprodução,assim como o crescente interesse na preservação da memória, levaram auma definição arquivística dos ciclos de vida dos documentos e dos valoresque lhe são relacionados em cada ciclo. Esquematicamente se apresentamtrês fases da vida do documento: o primeiro ciclo, denominado corrente,corresponde ao valor administrativo; o segundo ciclo, denominado interme-

diário, corresponde ao valor probatório e/ou legal do documento e o últimociclo, denominado permanente, quando o valor histórico e científico sesobrepõe ao demais valores. Caso não se reconheça esse valor permanen-te, o conjunto documental será eliminado.

A função de um arquivo é guardar a documentação e principalmentefornecer aos interessados as informações contidas em seu acervo demaneira rápida e segura. Neste sentido, a classificação dos documentos dearquivos deve ser feita a partir de um método de arquivamento a ser defini-

do, levando em consideração a estrutura da empresa, suas funções e anatureza de seus documentos. Não há um único método válido para arqui-var documentos. Na prática, inclusive, faz-se uso da combinação de um oumais métodos. Os métodos mais comuns são os que classificam os docu-mentos por assunto, seguidos de uma classificação secundária por ordemalfabética, cronológica ou geográfica. O agrupamento dos documentos porassunto, entretanto, deve atender às necessidades da empresa, suascaracterísticas e prioridades.2

O método de arquivamento adotado pela empresa pública ou privada,assim como os cuidados de conservação e os procedimentos de elimina-ção, transferência e recolhimento, quando for o caso, devem ser repassa-dos para todas as unidades administrativas, para que estas fiquem cientes,possam se adequar ao método e efetivamente implantá-lo pois a organiza-

ção dos arquivos, como foi exposto aqui, inicia-se com a produção dosdocumentos, assim como a responsabilidade pela organização das infor-mações, em diferentes graus, diz respeito a todos os funcionários.

Cabe ainda salientar que o método de classificação de documentosadotado, ou a combinação de um ou mais métodos, deve ser registradodetalhadamente pelo arquivista ou responsável pela gestão de documentospara que no caso de mudanças no quadro de pessoal, por exemplo, possase dar continuidade ao trabalho ou, se for o caso de transformações institu-cionais, possa se fazer as alterações necessárias.

Essas definições e conceitos construídos pela Arquivologia aparente-mente são simples e claros e nos ajudam a definir o que é documento dearquivo, como avaliar o seu valor e, portanto, sua temporalidade. Mas naprática surgem questões como: por quê é tão difícil, principalmente nos

arquivos das empresas públicas, encontrar as informações que se necessi-ta a qualquer tempo e rapidamente? O quê fazer com o grande volume demassa documental que tende a se acumular de forma desorganizadadificultando o acesso às informações ali existentes?

3 PERFIL DOS PROFISSIONAISA definição dos recursos humanos a serem empregados nos arquivos

de empresas públicas ou privadas está relacionada à complexidade daatividade da empresa, ao volume do acervo e ao número de consultas àsinformações constantes nos documentos arquivados. Considerando asatividades específicas do arquivo — receber, organizar, preservar e dispo-nibilizar os documentos da instituição a qual vincula-se — é recomendávelum quadro de profissionais com formação diversificada como arquivistas,conservadores, programadores de informática, historiadores e bibliotecá-

rios.

O perfil dos profissionais apresentados aqui, no entanto, não corres-ponde à realidade da maioria das instituições públicas e privadas brasilei-ras. Em geral, as empresas não investem ou investem pouco em pessoalespecializado e voltado para a atuação nos arquivos. Há uma escassezgeneralizada de pessoal com formação técnica e visão estratégica dasfunções de um arquivo. Conseqüentemente, no lugar de arquivos encontra-se, amiúde, depósitos de papel nos quais não se consegue diferenciar oque é lixo do que é documento. Esse processo de transformação dosarquivos em depósitos, ao longo do século 20, ocorreu paralelamente aoprocesso de enxugamento, quantitativo e qualitativo, dos recursos huma-nos.

O papel do arquivista nas empresas, no entanto, é fundamental. Cabea este profissional planejar a organização do arquivo, considerando asqualidades inerentes aos documentos de arquivo, a importância da organi-cidade e do ciclo vital dos documentos. Ele deve distinguir tais documentosde outros conjuntos documentais acumulados por interesses particularescomo, por exemplo, os jornais colecionados por um dirigente da empresa.





Conseqüentemente a primeira tarefa na organização dos documentosarquivísticos é a identificação das atividades desenvolvidas pela empresa.Em seguida, deve-se distinguir as atividades de apoio (materiais, recursoshumanos, financeiros etc.), conhecidas como atividades-meio, das ativida-des-fim, que são aquelas que justificam a própria existência da empresa e arazão pela qual ela foi criada. Finalmente, um passo importante na organi-zação de arquivos, é identificar no desenvolvimento de cada atividadeinstitucional a série de documentos que se constitui, natural e inevitavel-mente. Manter a ordem original dos documentos ou restabelecê-la quando

for perdida é outra tarefa do arquivista.

4 GESTÃO DE DOCUMENTOS ARQUIVÍSTICOSAdministrar ou gerenciar documentos arquivísticos, a partir da aplica-

ção de conceitos e teorias difundidas pela Arquivologia, garante às empre-sas públicas ou privadas obter maior controle sobre as informações queproduzem e/ou recebem, racionalizar os espaços de guarda de documen-tos, desenvolver com mais eficiência e rapidez suas atividades, atenderadequadamente clientes e cidadãos. Conforme a Lei Federal nº8.159, quese refere aos arquivos públicos, mas também aos arquivos privados consti-tuídos por pessoas físicas ou jurídicas, gestão de documentos é “o conjuntode procedimentos e operações técnicas referentes à sua produção, tramita-ção, uso, avaliação e arquivamento em fase corrente e intermediária,visando a sua eliminação ou recolhimento para guarda permanente”.

Tanto esta Lei quanto a NBR ISO 9001/2000, indicam a necessidadede alguns requisitos para o gerenciamento de documentos nos arquivospúblicos e privados. A gestão de documentos aplicada nas empresas é umaatividade estratégica na constituição do acervo arquivístico, pois define ociclo vital dos documentos, estabelecendo aqueles que após o uso adminis-trativo pelos setores das empresas podem ser eliminados, os que serãotransferidos ao arquivo, a temporalidade de guarda e sua destinação final:eliminação ou guarda permanente.

Contudo, a operacionalização da gestão de documentos, isto é, a or-ganização interna do trabalho, conta muito nos resultados obtidos. Por trásdas metodologias escolhidas e das normas implantadas deve existir umconjunto de pessoas com competências e habilidades variadas, pensando eatuando juntas para que o fluxo e a tramitação dos documentos, os assun-

tos selecionados, os prazos definidos, os cuidados de conservação estabe-lecidos e o arquivamento final espelhem a realidade institucional ou contri-buam para a sua interpretação.

4.1 Equipe de trabalhoA gestão de documentos deve ser realizada não apenas por um grupo

de trabalho, mas por uma equipe integrada nos seus objetivos com cadacomponente compreendendo claramente o seu papel e a contribuiçãoprofissional que os outros esperam dele. Ou seja, uma equipe em que otodo é maior que a soma das partes. Se não partirmos deste pressupostoqualquer resultado em gestão de documentos estará, com certeza, aquémdo desejável.

É importante observar que embora em cada momento prevaleçam as-pectos técnicos relativos a uma ou outra área do conhecimento, todos os

profissionais envolvidos devem participar das discussões e definições paratodas as fases de vida do documento. Por exemplo, quando se trata daprodução, tramitação e uso corrente dos documentos, podemos supor queé maior a influência do administrador, que identifica competências, subordi-nações e os fluxos de trabalho; e do técnico de informática, que propõealternativas eletrônicas para a produção de formulários e fluxogramas.

Mas, neste momento, é importante também a presença do documenta-lista, o qual detendo noções de diplomática pode sugerir a forma e a estru-tura dos documentos. Um advogado oferece significativa contribuição paraque as normativas legais e processuais sejam atendidas. O historiador, quetambém integra a equipe de gestão de documentos, participa destas defini-ções, pois orienta quanto ao valor histórico das informações registradas,valor este nem sempre considerado na análise de profissionais de outrasáreas.

O conservador, cuja formação está voltada para a preservação físicados suportes da informação, propõe os cuidados necessários desde omomento da produção do documento, tendo em vista a necessidade da suapreservação ao longo do tempo. E o arquivista já pode elaborar métodos de

arquivamento que facilitem a recuperação das informações contidas nosdocumentos sobre as quais se define a produção, o trâmite e o uso.

A avaliação constitui uma etapa essencial da gestão de documentos. Éa fase em que se define a eliminação ou a guarda, temporária ou perma-nente, de um documento. É o momento em que também, mais do que emqualquer outro, deve ser levada em conta a formação multidisciplinar daequipe. Toda e qualquer observação de um componente da equipe merecerespeito e atenção dos demais. Uma avaliação documental inadequada, por

menor que seja, pode causar prejuízos administrativos, financeiros e histó-rico-culturais e, sob determinadas circunstâncias, irreparáveis. Desta forma,a equipe de gestão de documentos pode e deve contar, na fase da avalia-ção documental, com outros profissionais especializados nos assuntospertinentes.

Outro aspecto fundamental para o adequado desenvolvimento da ges-tão de documentos é a noção, por parte de todos os profissionais envolvi-dos na gestão, do ciclo vital dos documentos, ainda que cada um delesatue somente numa fase do ciclo vital.

O arquivo intermediário da empresa, que guarda os documentos que jánão são de uso corrente nos setores, mas que por motivos de ordem legalou administrativa ainda são preservados, recebe a documentação conforme

as normas estabelecidas pela gestão, dentro dos prazos previstos na tabelade temporalidade de documentos e de acordo com os procedimentos detransferência: cronograma, acondicionamento, descrição e relação dosdocumentos a serem transferidos. Este conjunto de orientações só pode serdefinido por uma consonância entre os setores produtores/acumuladores ea administração do arquivo intermediário. A construção deste elo, na verda-de um feixe de relações que primordialmente devem ser institucionais eadministrativas, mas que não perdem a sua dimensão humana e pessoal,se faz por meio da equipe de gestão.

O acervo de valor histórico, a ser guardado no arquivo permanente,também é fruto das elaborações técnicas da gestão de documentos. Comovimos acima, o historiador deve fazer parte de uma equipe de gestão,sobretudo nas instituições públicas. Sua função é garantir que documentosde valor histórico, alguns imbuídos deste valor já na sua produção, outros

que o adquirem ao longo de sua existência, após cumprirem os prazos deguarda no arquivo corrente e/ou intermediário, sejam recolhidos ao arquivopermanente, permitindo ao arquivo o cumprimento de sua função de pre-servação da memória documental da instituição à qual pertence. Nestatarefa o relacionamento com o responsável pelo arquivo permanente que,no Brasil, em geral é um historiador deve ser constante, pois este suposta-mente tem a experiência das demandas atuais no campo da pesquisahistórico-social e, especificamente, dos documentos ou assuntos pesquisa-dos no acervo sob seus cuidados. Faz-se necessário também uma constan-te atualização destes profissionais para que o avanço dos métodos e osurgimento de novos objetos do conhecimento histórico sejam incorporadosnos pressupostos de seu trabalho.

A gestão de documentos ainda se relaciona internamente com a área

de conservação, pois muitas das definições da gestão são o ponto departida para o desenvolvimento do trabalho de conservação, que irá hierar-quizar suas prioridades de acordo com o suporte da informação, o seuvolume físico e o tempo de guarda dos documentos. Portanto, as estraté-gias da conservação se dão a partir e em conjunto com o trabalho dagestão.

Além das unidades internas ao arquivo com as quais se relaciona, umaequipe de gestão de documentos interage constantemente com os diversossetores produtores/acumuladores de documentos. A qualidade desta rela-ção com a estrutura da empresa é essencial para o bom desempenho dagestão. Ela inicia-se com a sensibilização dos dirigentes para os benefíciosda gestão — agilidade na recuperação das informações, racionalização damassa documental, economia de espaços físicos destinados à guarda dedocumentos e redução dos custos operacionais —, demonstrando osganhos financeiros, funcionais, ambientais e na melhoria da imagem institu-cional.

Uma vez implementada a gestão de documentos, a estratégia a serseguida é a disseminação dos seus objetivos para os diferentes níveis





hierárquicos e das vantagens para todos da aplicação dos princípios arqui-vísticos no trato das informações registradas.

A maior dificuldade no decorrer do processo de implantação da gestãode documentos se encontra na resistência às mudanças, nos hábitosarraigados, cuja justificativa se perdeu no tempo. Considere-se ainda que,no campo específico da gestão, freqüentemente o domínio físico de umconjunto de documentos ou o domínio de informações que permitam a sualocalização no caos dos “arquivos”, geram ou são usados nas disputas de

poder interno na empresa. Neste momento, outras qualidades, além daformação técnica dos profissionais da equipe de gestão, devem se fazerpresente: a paciência e a percepção das relações interpessoais e da assi-milação ou não das políticas administrativas pelo conjunto dos funcionários.

5 ASPECTOS DA PRESERVAÇÃO DOCUMENTALA aplicação dos princípios de preservação deve, a princípio, ocorrer

desde a fase da produção dos documentos como forma de garantir, emqualquer etapa do tempo de vida dos documentos, o acesso com qualidadeàs informações buscadas. Atualmente já estão disponíveis em um bomnúmero de publicações com orientações técnicas específicas para a pre-servação dos diferentes suportes e acervos documentais. O crescente usoda Internet possibilita que muitas instituições disponibilizem em seus sitestextos integrais sobre o assunto ou links para outras instituições que atuam

na área de preservação e conservação de acervos.O termo preservação, assim como informação e documento, é polissê-

mico e hoje em dia tende a ser associado com a área de meio ambiente.Mas cabe aqui esclarecer o entendimento de preservação na área deacervos, incluindo a conservação, que freqüentemente se confunde ou àsvezes é utilizada como sinônimo de preservação. Escolheu-se, dentretantas outras válidas, a definição que consta no documento Memória delMundo – directrices para la salvaguardia del patrimônio documental , noqual consta que a preservação é a soma das medidas necessárias paragarantir a acessibilidade permanente - para sempre - do patrimônio docu-mental. Estabelece ainda que a preservação inclui a conservação, que é oconjunto de medidas específicas que visam evitar uma deterioração poste-rior do documento original e que requerem uma intervenção técnica míni-ma.

Neste documento da UNESCO aparece ainda outra questão importan-te: a vinculação entre preservação e organização, pois considera-se que aorganização adequada dos acervos é uma condição prévia indispensávelpara a sua preservação. Ou seja, não é possível dissociar a aplicação dosprocedimentos de preservação dos princípios de organização e de acesso.Não faz absolutamente nenhum sentido adotar medidas extremas de pre-servação que resultem no total isolamento de um documento. E tampoucopode-se disponibilizar um documento de tal forma que resulte na sua rápidadestruição.

Ainda visando esclarecer qual a natureza da preservação, segundoDan Hazen a preservação pode ser entendida como o agrupamento de trêstipos principais de atividades. O primeiro tipo concentra-se nos ambientes

da instituição e nas maneiras de torná-los mais apropriados a seus conteú-dos. O segundo incorpora esforços para estender a vida física de documen-tos como, por exemplo, no caso de acervos com suporte em papel, o queimplica na aplicação de métodos como a desacidificação, a restauração eencadernação. O terceiro tipo envolve a transferência de conteúdo intelec-tual ou informativo de um formato ou matriz para outro.

A aplicação desses três tipos de ações exige conhecimentos técnicosespecíficos. Mesmo sabendo-se que existe uma grande distância entre asituação ideal e a encontrada nas instituições brasileiras, não se podedeixar de enfatizar que essas atividades devem ser desenvolvidas por umaequipe de profissionais bem preparados e treinados. Tal preocupação émaior em relação àqueles procedimentos adotados que interferem direta-mente nos documentos. Um procedimento inadequado pode trazer danosirreversíveis aos documentos e a conseqüente perda da informação.

É necessário considerar ainda as especificidades e as exigências dosdiferentes suportes da informação. Um disquete, uma fita de vídeo, umdocumento em papel , um microfilme – cada um deles apresenta diferentesprocessos de deterioração e necessitam distintos procedimentos de trata-

mento. A preservação deve considerar as técnicas corretas e específicaspara os diferentes suportes, tendo sempre em vista prolongar o máximopossível o seu tempo de vida.

O que torna-se essencial para alcançar um programa de preservaçãobem sucedido é a identificação clara dos riscos, tanto reais como potenci-ais. Deve-se realizar um diagnóstico para identificar e incluir nele desde ascaracterísticas estruturais do prédio até as questões de segurança, osproblemas de acondicionamento, as rotinas de manuseio e consulta. So-

mente a partir deste ponto central é possível estabelecer as prioridades deação.

No processo de implantação de um programa de preservação é prová-vel encontrar resistência às mudanças, especialmente quando é precisoalterar rotinas e hábitos há muito estabelecidos. A implantação de novosprocedimentos que inicialmente parecem simples como, por exemplo, aproibição do consumo de alimentos ou do tradicional cafezinho nas áreasde trabalho e de guarda dos documentos, na prática pode se constituir emgrandes desafios para a equipe de preservação.

Atualmente, considerando-se a realidade das instituições que muitasvezes trabalham com poucos e precários recursos humanos e financeiros,recomenda-se seguir uma proposta onde “mais vale prevenir do que curar”.

Os procedimentos e ações voltados para a estabilização ou redução dosprocessos de deterioração normalmente são mais eficientes e baratos queos procedimentos de recuperação de documentos que já se encontram emum processo avançado de degradação.

Neste sentido é recomendável investir prioritariamente, independenteda etapa de vida do ciclo em que o documento se encontra, em segurança(redução de riscos de acidentes como, por exemplo, incêndio e alagamen-to, prevenção contra vandalismo ou roubos) e em melhorias das condiçõesambientais dos locais de guarda (redução dos índices de temperatura e deumidade, da incidência da luz natural ou artificial, da presença de poluen-tes, e ainda, realizar o controle de infestação de pragas tais como insetos,fungos e roedores).

Investimentos na qualidade do mobiliário e do acondicionamento (cai-

xas, folders e pastas com materiais de qualidade arquivística) tambémdevem ser uma das metas principais porque um acondicionamento ade-quado protege os documentos e reduz os fatores de deterioração ocasio-nados pelos altos índices de temperatura, umidade e presença de poluen-tes.

Enfim, trata-se sobretudo de saber estabelecer prioridades, direcionan-do os recursos e esforços no sentido de salvaguardar o acervo como umtodo. É recomendável ter sempre em mente que se as condições ideais sãodifíceis de serem alcançadas, deve-se, com os meios disponíveis, fazer opossível para melhorar a situação existente e reduzir os fatores de risco.Consertar ou realizar a manutenção de um telhado, que coloca um riscoiminente de inundação, é mais importante que, por exemplo, o investimentoem mobiliário. A compra de estantes pode ser programada para um segun-

do momento, após terem sido resolvidos os problemas que implicam emmaiores riscos para o acervo.

A questão do acesso, como foi dito anteriormente, é função básica dasinstituições que trabalham com documentos e informação, mas se não forpensada adequadamente pode resultar em uma série de danos aos docu-mentos. O manuseio configura-se como um dos principais fatores de dete-rioração dos documentos. Os documentos de arquivo, caracterizados comoúnicos, normalmente não saem da instituição, ou seja, não existe umasituação de empréstimo externo de documentos. Mas dentro da instituiçãoos documentos são freqüentemente manuseados e consultados, seja porfuncionários e empregados da instituição ou, no caso de um arquivo per-manente, por pesquisadores.

Esses não são os únicos riscos, entretanto, pois muitos danos aconte-cem freqüentemente no caminho percorrido pelo documento entre ossetores produtores/acumuladores e as estantes do arquivo. A escolha domobiliário e do tipo de acondicionamento é fundamental. Uma estante demá qualidade, por exemplo, pode ter cantos cortantes que ocasionamrasgos nas capas dos encadernados. A acidez de uma caixa de papelão de





má qualidade migra para o documento, acelerando os processos de deteri-oração química do papel. Uma determinada posição da caixa-arquivo naestante pode obrigar a pessoa a consultá-la com segurança sobre umamesa ou, por outro lado, facilitar um manuseio inadequado no qual o docu-mento é retirado ou recolocado na caixa de forma descuidada. Os docu-mentos podem ser transportados com segurança em carrinhos, planejadospara circular entre as estantes ou atravessar com folga as portas. Situaçãototalmente diferente de pilhas de documentos ou caixas transitando nosbraços de alguém com risco de desabarem no chão a qualquer momento.

Esses são apenas alguns exemplos de como é importante estar atento àsrotinas de manuseio.

As orientações para a preservação de acervos não se esgotam aqui.Buscou-se apenas apontar algumas questões gerais necessárias para aimplantação de qualquer proposta de preservação. Mas essa é uma áreado conhecimento que exige um forte investimento na formação e atualiza-ção profissional, sem contar em uma busca contínua de soluções e alterna-tivas viáveis para a realidade e especificidade de cada acervo e instituiçãocom as quais se está trabalhando.

6 CONSIDERAÇÕES FINAISEm todas as épocas a informação apresentou-se como um instrumento

importante para a sociedade, seja para a sua organização e funcionamento,

para o aperfeiçoamento das suas instituições, para o exercício do poder,para a conquista e ampliação de direitos. Na atualidade, diante das trans-formações econômicas, políticas e tecnológicas que experimentamos, ainformação tornou-se uma ferramenta ainda mais poderosa e essencial.Manter os arquivos organizados corretamente significa, em última análise,manter a informação organizada e à disposição para os fins que se fizeremimportantes e necessários para as empresas, sejam elas públicas ou priva-das, e para a sociedade em geral.

A gestão de documentos depende de inúmeros fatores, alguns aquidestacados por serem os mais determinantes, ao nosso ver, para garantir arecuperação da informação e a preservação da memória institucional. Noentanto, a apreensão dos conceitos que norteiam a produção, organizaçãoe preservação dos documentos, o entendimento do que seja a documenta-ção arquivística, os prazos legais de guarda que devem ser respeitados, a

importância de escolher profissionais capacitados são apenas uma facetada realidade. Para que todos esses aspectos sejam assimilados e incorpo-rados pelas empresas, torna-se fundamental a sensibilidade e a decisão dequem responde pela instituição, seja este presidente/diretor de uma empre-sa privada ou dirigente de um órgão público.

Para fazer bom uso da informação é preciso ter informação. Reconhe-cer as vantagens, os direitos e deveres envolvidos na organização e pre-servação dos documentos. Reconhecer, enfim, que os conjuntos documen-tais produzidos e/ou acumulados são, em última instância, patrimônio dainstituição. (artigo extraído da internet).

ARQUIVO PÚBLICO - conjunto de documentos acumulados em decor-rência das funções executivas, legislativas e judiciárias do poder público no

âmbito federal, estadual e municipal, bem como o conjunto de documentosde entidades de direito privado encarregadas de serviços públicos.

ARQUIVOS CORRENTES E INTERMEDIÁRIOS- ARQUIVO - conjunto de documentos que, independentemente da

natureza ou do suporte, são reunidos por acumulação ao longo dasatividades de pessoas físicas ou jurídicas, públicas ou privadas.

- ARQUIVO CORRENTE - conjunto de documentos estreitamentevinculados aos objetivos imediatos para os quais foram produzidosou recebidos no cumprimento de atividades-meio e atividades-fim eque se conservam junto aos órgãos produtores em razão de suavigência e da freqüência com que são por eles consultados.

- ARQUIVO CENTRAL - unidade responsável pelo controle dos do-cumentos acumulados pelos diversos setores e serviços de umaadministração e pelos procedimentos técnicos a que devem sersubmetidos, independentemente da centralização do armazena-mento.

- ARQUIVO INTERMEDIÁRIO - conjunto de documentos origináriosde arquivos correntes, com uso pouco freqüente, que aguardam,em depósito de armazenamento temporário, sua destinação final.

- ARQUIVO PERMANENTE - conjunto de documentos custodiadosem caráter definitivo, em função de seu valor.

- ARQUIVO PÚBLICO - conjunto de documentos acumulados emdecorrência das funções executivas, legislativas e judiciárias dopoder público no âmbito federal, estadual e municipal, bem como oconjunto de documentos de entidades de direito privado encarre-gadas de serviços públicos.

- ARQUIVO SETORIAL - unidade responsável pelo arquivamentode documentos acumulados por entidade subordinada que, no sis-

tema de arquivos adotado pela administração a que pertence, de-pende tecnicamente do arquivo central.- ATIVIDADES-FIM - conjunto de operações que uma instituição le-

va a efeito para o desempenho de suas atribuições específicas eque resulta na acumulação de documentos de caráter substantivopara o seu funcionamento.

- ATIVIDADES-MEIO - conjunto de operações que uma instituiçãoleva a efeito para auxiliar e viabilizar o desempenho de suas atribu-ições específicas e que resulta na acumulação de documentos decaráter instrumental e acessório.

PROCEDIMENTOS DE PROTOCOLOÉ o registro das deliberações ou das atas de um congresso ou confe-

rência diplomática. Por protocolo também se entende o livro em que os

escrivães do juízo registram o que se passa na audiência e que no fimdesta é assinado pelo juiz.

De modo geral, significa o livro onde se registram, em ordem, os docu-mentos apresentados numa repartição ou, então, os fatos e as decisõesocorridos numa assembléia ou audiência. A principal função do protocolo éautenticar a entrega de um documento, ou evidenciar a decisão ou o fatoque deve ser registrado. Em linguagem diplomática, significa a própriadeliberação ou resolução que foi registrada na ata da reunião respectiva eque acarretou uma espécie de convenção entre os participantes da assem-bléia ou congresso.

Em Direito Público, significa o formulário em que se determinam fórmu-las e modelos para os atos públicos. Denomina-se protocolo de registro olivro obrigatório nos cartórios de registro; e protocolo dos corretores o livro

obrigatório dos corretores, onde se anotam todas as operações em quetenham participado.

Aqui, no entanto, será considerado qualquer registro dos atos públicos,registro das audiências nos tribunais; convenção internacional. “Protocolo,convenção, tratado ou pacto, tudo é ajuste” — afirma Odacir Beltrão.

O NOVO MUNDO DOS ARQUIVOS – AUTOMAÇÃOJames M. Turner – U. de Montreal

IntroduçãoPara bem se entender a problemática atual dos arquivos, é preciso

compreender o século XX sob o ponto de vista da extraordinária rapidez daevolução tecnológica. É suficiente lembrar que diversos atores, cada um

tendo uma influência profunda sobre a sociedade humana, se instalaram nocenário tecnológico durante esse período: por exemplo, a eletricidade, orádio, o telefone, o automóvel, o cinema, a máquina de escrever, paranomear somente alguns. A partir da Segunda Guerra Mundial, assiste-se àchegada da fotocopiadora, a eletrônica, a televisão, os satélites, e sobretu-do os computadores. A partir da década de 1970, a telemática, ou seja, ocomputador conectado a outros computadores via linhas telefônicas, mudouprofundamente as possibilidades de comunicação de documentos. Desde1990, a Internet e a World Wide Web não cessam de nos espantar porcausa do desenvolvimento quase cotidiano de novas possibilidades deinteração no mundo da informação.

Depois de muitos anos, a disciplina de arquivística conheceu desenvol-vimentos importantes no estabelecimento da teoria, nas técnicas de organi-zação e nos métodos de trabalho. Constata-se, entretanto, que apesar de

nossa disciplina ainda não estar estabilizada definitivamente, desde já épreciso rever seus fundamentos teóricos e estabelecer um novo paradigmapara a disciplina em função das novas tecnologias da informação.

É útil observar nesse contexto que não há nada de novo. Pode-seconstatar que são sempre as mudanças tecnológicas que determinam a





maneira de se realizar nosso trabalho de organização da informação. Osurgimento de novas e importantes tecnologias no campo da informação,como nos casos do papel e da prensa de Gutenberg, causaram tambémmudanças fundamentais nos métodos de trabalho das pessoas que gera-vam a informação no momento desses desenvolvimentos e pelos séculosseguintes. Essas tecnologias também mudaram profundamente a socieda-de em seu conjunto. Nós que vivemos sobre a terra nesse momento somostestemunhas de desenvolvimentos que se desenrolam a uma velocidadeimpressionante.

Histórico recenteDurante os anos de 1960 assiste-se à implantação de computadores

nos governos e corporações mais importantes. Muito caros, esses apare-lhos são sensíveis à temperatura e precisam ser instalados nos locaistalhados sob medida e com acesso controlado. Os computadores não sãomuito “inteligentes”, mas o que interessa é que podem calcular com muitarapidez. Somente hoje os computadores começam a ser capazes de tratarde atividades mais “inteligentes”.

Ao mesmo tempo, as organizações de menor tamanho buscam a má-quina de escrever elétrica, que se espalha durante os anos de 1960 e 1970.Por volta do fim dos anos de 1970 assiste-se à chegada de aparelhosdedicados ao tratamento de textos. Ainda uma vez, os preços são tão

elevados que somente as organizações bastante importantes têm condi-ções de usar essas máquinas. Ao mesmo tempo, as máquinas de escrevereletrônicas chegam ao mercado, mas sua utilização não se torna muitodifundida em razão da chegada quase simultânea dos microcomputadores.

O aparecimento dos microcomputadores em 1980 muda radicalmente oquadro tecnológico. O computador pessoal custa menos que um automóvel.Hoje um computador custa muito menos que um carro e é capaz de execu-tar as importantes operações que os grandes computadores do tipo main-frame não realizavam nos anos de 1960 e 1970. O novo ambiente, que seinstala rapidamente, cria um problema de escala para os aparelhos admi-nistrativos, que se vêem impossibilitados de seguir tantos desenvolvimen-tos.

Por exemplo, a política do NARA ( National Archives and Records Ad-

ministration, nos Estados Unidos) sobre os arquivos ordinolingues está tãomal estabelecida (aproximadamente 25 anos após o começo da informati-zação), que a chegada da microinformática nos obriga a interrogar sobre apertinência dessa política (Bergeron 1992,54).

Aliás, os exemplos de perdas de arquivos eletrônicos importantes semultiplicam: os dados do recenseamento americano de 1960, a primeiramensagem de correio eletrônico em 1964, os dados sobre as florestas doBrasil capturadas por satélite nos anos de 1970, os dados da NASA, eassim por diante. Os exemplos americanos são característicos da situaçãopor toda parte do mundo.

A situação hojeAtualmente a capacidade dos computadores muda de modo radical e

muito velozmente, abalando assim os fundamentos teóricos do arquivismo.Nós transferimos para o ambiente informatizado as políticas desenvolvidaspara os documentos sobre papel, mas a complexificação das tecnologias ea influência dessas últimas sobre nossos métodos de trabalho foram de talordem que essas políticas não são mais suficientes. O documento eletrôni-co tornou-se um conjunto de relações ou de trechos de informação, poden-do residir em diferentes arquivos (Bergeron 1992, 53). Por exemplo, orelatório anual de uma companhia pode consistir em arquivos de texto,cada um redigido por uma pessoa diferente, empregando um processadortextual diferente num ambiente informático diverso. Pode-se encontrar narelação das fotos e outros gráficos criados com outros sistemas operacio-nais, assim como os quadros estatísticos criados com diferentes sistemasoperacionais, e ainda gráficos gerados por outros sistemas, tudo reunidoem um documento eletrônico colocado em página para a impressão sobrepapel ainda por outro sistema operacional, e ainda com uma versão diversa

para ser instalada no Web. O leitor recebe um simples documento empapel, mas o arquivista responsável pelo documento eletrônico deve pensara organização para a armazenagem, a marcação e a preservação de todosesses arquivos, bem como a relação entre eles.

Outro problema de capacidade: não se pode mais conservar a informa-ção apenas em formato linear. O hipertexto e as ligações hipertextuais ehipermidiáticas, assim como as estruturas relacionais das bases de dados,acrescentam uma outra dimensão e complexificam mais o problema. Poroutro lado, a chegada dos arquivos multimídia torna mais complexos do quenunca os arquivos eletrônicos (Bergeron 1992,53).

Outros fatores importantes que contribuem para as mudanças funda-mentais nas teorias e nas práticas, quando se trabalha com os documentoseletrônicos, são a dependência diante da mídia e dos aparelhos, a impossi-bilidade de entrevistar os aparelhos, a volatilidade da informação, suasegurança e sua integridade, e a proliferação de formatos proprietários, desistemas de exploração, de sistemas operacionais, de versões dessessistemas operacionais, bem como o preço do desenvolvimento de tudoisso.

Breve, no espaço de trinta anos, a natureza da matéria de que tratamos arquivistas terá mudado radicalmente. Deve-se já distinguir o conceitode suporte daquele de informação. Antes, como a informação estava sem-pre integrada ao suporte, tratavam-se os dois ao mesmo tempo e pensa-vam-se nos dois como sendo uma coisa só: um documento. Para adaptar aexpressão de Negroponte (1995), antes tratavam-se dos átomos, hojetratam-se dos bits.

Questões atuaisPara os fins de nossa apresentação hoje, dividimos as questões emcinco categorias: os documentos e seus suportes, a interconectividade, anormalização, a conversão e a preservação. Os documentos e seus supor-tes: A tendência para a numerização faz com que quase a totalidade dosarquivos seja já criado em formato informático. É claro, pode-se encontrarexceções; entretanto, essa tendência é clara. Ora, o antigo papel podedurar milhares de anos, mesmo em más condições. Pode-se maltratá-lo emesmo assim ler facilmente o texto que está relatado sobre o papel. Aocontrário, os suportes eletrônicos são muito instáveis, mesmo nas melhorescondições. A duração dos suportes eletrônicos é suficiente para muitassituações, é claro, mas pouca para a conservação a longo prazo dos arqui-vos. O problema é tributário do fato de que nossa tendência é adotar, parafins de gestão da informação, as tecnologias criadas para outros fins.

Para conjugar-se ao problema da longevidade dos suportes, tem-se re-corrido ao repiquage. Periodicamente, copia-se o sinal eletrônico sobre umsuporte novo a fim de assegurar sua sobrevida. Todavia, hoje, os desenvol-vimentos tecnológicos estão de tal forma rápidos, que esta prática não émais suficiente. Agora a mudança que precisa ser vista é a "migração", ouseja, a prática não somente de copiar um documento eletrônico antigosobre um suporte novo, mas também de o converter a uma versão maisrecente do sistema operacional empregado para o conceber, ou ainda emum outro sistema operacional mais normalizado e capaz de o ler, a fim deassegurar sua consultabilidade a longo prazo.

A interconectividade, representada atualmente pela Internet e peloWord Wibe Web, acrescenta uma dimensão nova à problemática. Nãosomente pode-se conectar dois computadores via rede telefônica, mas vê-se hoje redes inteiras de computadores interligadas em uma vasta super-

rede em escala mundial. Vê-se nesse contexto do desenvolvimento daInfovia, numerosas vantagens para os depósitos dos arquivos: por exemplo,a visibilidade, a difusão ampla das fontes, a facilidade de consulta pelosusuários, a possibilidade do teletrabalho para os arquivistas. Mas até ondedeveria ir esta presença? Dever-se-ia contentar com informações geraisnum resumo das fontes, ou seria melhor colocar em linha os instrumentosde pesquisa, os planos de classificação, os calendários de conservação, eeventualmente o texto inteiro de documentos manuscritos? Dever-se-iafornecer o acesso via as redes às nossas bases de dados, aos documentoseletrônicos, às imagens de documentos manuscritos?

Por outro lado, esse novo mundo nos apresenta um problema filosófi-co: sobre a Infovia, há uma verdadeira distinção entre arquivos numéricos ebibliotecas numéricas ( “ arquivos digitais” e “bibliotecas digitais”)? Se todos

os textos são conservados em formato eletrônico, em que a cópia original éestocada num computador para consulta através das redes, ou seja, se umdocumento de arquivo torna-se um fichário informático e se um livro torna-se também um fichário informático, podemos ainda distinguir as bibliotecasdos arquivos (Preserving digital information 1996, 7)? Esse problema de-monstra a que ponto as mudanças tecnológicas são profundas.





Nesse complexo contexto , os metadados, essas camadas de dadosadicionais que utilizamos para descrever e organizar os dados contidos nosdocumentos eletrônicos, ganham muita importância. Há múltiplos tipos demetadados: para a apresentação do documento (por exemplo, os sinais deestilos, de caracteres itálicos), para exprimir suas relações com outrosdocumentos (por exemplo, de linhas, de pontos), para exprimir a cataloga-ção, a classificação, a indexação ( os pontos de acesso para o tema), paragerir o fichário informático (por exemplo, as informações técnicas concer-nentes ao formato do fichário), etc.. Porém, é sobretudo a normalização dos

metadados que é de uma importância capital nesse contexto. Se se desejapermitir o acesso a muita informação via redes, tem-se todo o interesse emnormalizar práticas de descrição e de organização, senão o usuário seráobrigado a aprender a linguagem de cada novo sistema com o qual desejatrabalhar.

Muitas iniciativas nesse sentido foram empreendidas, por exemplo, asRegras para a Descrição dos Documentos de Arquivos (RDDA, no Cana-dá), a Encoded Archival Description (EAD, nos Estados Unidos), a StandartGeneralized Markup Language (SGML, norma ISO 8879), e a Duplin Core,a Wrawick Framework e seus sucessores (15 elementos de base para acomunicação de documentos em rede). Resta ainda muito trabalho a fazer,especialmente o aperfeiçoamento das normas e sua implantação universalde forma independente dos sistemas operacionais e do material informáti-

co. O que nos permite ser otimistas é que, a longo prazo, seremos osconservadores de documentos altamente estruturados e onde as informa-ções concernentes à estrutura e à organização desses documentos "via-

jem" através das redes com os documentos como parte integrante de tudoisso, não importando onde estão os diversos destinatários eletrônicos pelomundo afora. Com a sistematização das práticas, passa-se de um mundotecnológico caótico a um mundo ordenado.

Para chegar a um mundo no qual toda a informação está em formatoeletrônico e acessível a quem possua um computador e uma ligação comas redes, precisaria considerar a conversão maciça dos fichários já existen-tes, senão não se poderia consultar as informações mais recentes. Comoassinalava Clifford Lynch, este importante observador das atividades dasgrandes redes, se se confia nas informações disponíveis em linha, teremosa impressão de que a história da raça humana sobre a terra começou em

1970. Que fazer então com as informações acumuladas em nossos depósi-tos depois de séculos?

É preciso demonstrar se a conversão dos fichários existentes é desejá-vel, se ela é necessária, se ela é possível. No momento, entretanto, háobstáculos importantes, especialmente as infra-estruturas atuais, o estadodas tecnologias e os custos necessários. Tomemos por exemplo o estadodos numériseurs e os sistemas operacionais de reconhecimento ótico decaracteres (ROC). O alvo desses últimos é permitir a conversão de docu-mentos impressos sobre papel e fichários tratáveis por computador e isso acusto abordável. Mas os melhores sistemas operacionais atuais não fazemprova de uma taxa de resultados além de 97% ou 98% (Linke 1997, 70).Em princípio, isso pode parecer muito elevado, mas quando se consideraque aquilo se traduz por cerca de trinta erros por folha A4 datilografada em

espaço duplo, compreende-se facilmente que a intervenção humana énecessária para efetuar a correção de cada página antes que a possamosconsiderar como consultável.

Por outro lado, seria necessário prever muitas vezes não apenas aconversão de textos em octetos, mas também uma restruturação dosdados. Por exemplo, um fichário de informação estocado sobre fichas decartão tomará sem dúvida a forma de uma base de dados. É preciso nãosomente prever os campos evidentes nas estruturas, mas também deoutros para acomodar a informação analógica e aquela que pode ser a-crescentada à mão sobre as fichas, senão há perda de informações.

Consideremos igualmente o caso da dimensão dos fichários de ima-gens de páginas, fichários onde o texto não é tratável por computadores,mas que se pode ler sobre uma tela. A uma resolução de 400 pontos porpolegada (ppp), se conta em torno de 85Ko/página. Porém, quando melho-ra-se a resolução para 600 ppp, ele nos custa em espaço de estocagemcerca de 500 Ko/página. Para atender a resolução do microfilme, precisariaescanear a 1000 ppp. A título de exemplo desse problema à escala de umarquivo, nota-se que para contar o estado civil dos habitantes de Québec,

em torno de 18 milhões de certidões, ele custará 650 Go de espaço deestocagem para registar somente as imagens desses dados, que nãoestarão ainda em formato de fichários manipuláveis para uso, sem falar nostrinta meses de trabalho para efetuar essa pesquisa (Lubkov 1997, 42).

Para disfarçar os problemas desses fichários de imagens que permitemao usuário ver a colocação de um texto na página, mas que não o permitemanipular os dados, desenvolve-se atualmente linguagens de descrição depáginas. Isto acrescentou uma camada de metadados, permitindo afixar o

texto com a sua colocação na página exigida, e substituirão, pode-se espe-rar, esses sistemas operacionais intermitentes tal como o Acrobat d’Adobe,que oferece uma colocação em página que exige muita memória informáti-ca, mas que está sempre em forma de ficha não manipulável, como umatelecópia.

Os problemas associados à imagem fixa e em movimento são aindamais importantes. A questão mais notável associada a esse gênero dedocumentos é a dimensão dos fichários quando esses documentos sãoinformatizados. Para a imagem fixa, não há mais problema com as simplesimagens em preto e branco, mas cada pixel que compõe a imagem temnecessidade de muito mais profundidade para exprimir as cores, e assimmais memória informática. Para uma imagem em torno de 20 cm por 25 cm,é preciso mais ou menos 1Mo de memória. Para a imagem em movimento,

sem compressão, necessita-se 40 Mo/imagens. A taxa de affichage do filmeé de 24 imagens/segundo, e do vídeo, 30 imagens/segundo. O custo emmemória para estocar um filme de 90 minutos é então de 960 Mo porsegundo de filme, e então de 59,6 Go por minuto e de 3,5 To/hora, ou seja,aproximadamente 5 To por 90 minutos de filme.

A título de exemplo do que estes algarismos representam em um casoconcreto, pode-se notar que o sistema “Cineon de Kodak”, um dos poucossistemas disponíveis para a numeração da imagem em movimento, neces-sitaria de 33 grossos cassetes para estocar este filme, ao custo de 13.000 $US pela fita magnética somente! Além disto, o sistema necessitaria de 110horas para converter a imagem em movimento do formato analógico aoformato numérico. Isto se traduz por mais de uma hora de tratamento porminuto de filme. Não falamos ainda de custos de tratamento. E com tudoisso, seria necessário transplantar cassetes em dez ou vinte anos para

evitar a perda de todo esse trabalho!

Como os suportes numéricos não são confiáveis para a conservação alongo prazo, enaltece-se às vezes a impressão sobre papéis do códigoinformático codificado em algarismos 1 e 0, em razão das propriedades deconservação a longo praz do papel. Mais tarde um sistema operacional dereconhecimento ótico de caracteres lerá o código para reconstituir o fichárioinformático. Para a imagem em movimento, esta prática não será nadaprática, pois um cálculo rápido nos dá os algarismos seguintes, baseadossobre um sistema que permite a resolução comandada de 320 milhões depixels por imagem: a 24 imagens/segundo, serão necessários aproximada-mente 8 bilhões de pixels/segundo de filme 35mm. No ritmo de 6000bits/página (quando se datilografa com entrelinha simples, calcula-se 3000),contaremos 5600 páginas (uma pilha de aproximadamente 5m) por cadasegundo de filme, e portanto 180 m3 por minuto de filme, vale dizer, 16 kmde espaço para estocar nosso filme de 90 minutos! Decididamente, não sepoderá considerar a numeração das coleções de imagem em movimentoantes de encontrar maneiras mais econômicas de estocar os ficháriosassim criados.

Considerando a preservação e a conservação dos arquivos eletrônicos,podemos nos voltar um pouco para as conclusões do grupo de trabalhosobre a preservação dos arquivos numéricos (Preserving digital information1996, 37). Este grupo de trabalho conclui que a responsabilidade primeirapara a informação numérica permanece com os criadores, os fornecedorese, eventualmente, os proprietários. Além disso, o grupo enaltece a criaçãode uma infra-estrutura muito profunda (deep infrastructure) capaz de supor-tar um sistema distribuído de dados. Na disposição de uma tal estrutura,criar-se-á um processo de certificação de organizações capazes de estocar,

de migrar e abastecer o acesso às coleções numéricas. Estas organizaçõescertificadas teriam o direito legal de intervir pela salvaguarda de documen-tos depositados alhures, em caso de perigo de destruição, seja por umaameaça física à integridade dos documentos, seja por uma mudança depolíticas de conservação em outro lugar, devido à privatização de umarquivo, por exemplo.





Obstáculos à automaçãoNesta parte, resume-se brevemente alguns obstáculos atuais à auto-

mação dos arquivos. Em nível das infra-estruturas, a banda freqüentadaterá necessidade de ser acrescida consideravelmente antes que se possaresponder convenientemente às necessidades dos usuários cujo númeronão cessa de crescer. Devemos prever eventualmente o acesso universal àInternet e seus sucessores, como é o caso do correio à escala internacio-nal, ou ainda do telefone. Lembremos que no momento somente umaínfima parte da população global está em linha, e que mesmo nos países

industrializados falamos apenas de dez ou quinze por cento da população.

A questão da “prisão ASCIL”, expressão de Mitchell Kapor para desig-nar o problema das línguas não inglesas que lutam para ostentar suasmarcas diacríticas no meio informático, é extremamente importante nocontexto das redes. A “consortium Unicode” trabalha há vários anos paradesenvolver um código informático que dê conta de todas as línguas escri-tas, mas esse código toma 16 bits de memória para cada caracter compa-rado a 7 ou 8 para os dados codificados em ASCIL, e os produtores desistemas operacionais não os adotam muito rapidamente. Todavia, com odesenvolvimento das soluções a baixo custo dos problemas de estocageme de tratamento, este problema importante vai, sem dúvida, ser solucionadonum futuro não muito distante. Um passo importante: a “World Wide WebConsortium” vem de anunciar (julho 1997) a publicação da primeira versão

de trabalho da HTML 4, a qual adota como jogo de caracteres a “Unicode”.Ao nível dos suportes físicos, o obstáculo principal é sua instabilidade.

É necessário encontrar soluções neste nível para evitar que estejamoseternamente condenados a substituir a intervalos relativamente curtos atotalidade de arquivos que possuímos. No momento, não há nada além detecnologias experimentais, mas é preciso crer que o problema será resolvi-do eventualmente. Passa-se sob silêncio os problemas de deterioraçãoquímica e biológica.

Ao nível do endocage, assinalemos os problemas de integridade e au-tenticidade dos dados. Os arquivistas precisam ter confiança de que osdocumentos informáticos dos quais eles têm a guarda não podem seralterados, e que o documento que eles oferecem aos usuários por consultaé o mesmo que eles receberam por arquivo.

Ao nível dos sistemas operacionais, tem-se a necessidade de desen-volver os sistemas melhor integrados às necessidades dos arquivistas edos usuários, tanto ao nível das linhas diretas entre os sistemas de gestãoe documentos quanto ao nível da interação pessoa-máquina. Visto destaúltima perspectiva, os sistemas operacionais disponíveis atualmente sãobastante penosos, não recorrem senão de maneira muito primitiva aosaparelhos cognitivos dos usuários.

Como vimos, a conversão dos fichários permanece um problema im-portante por várias razões. Podemos assinalar particularmente as dificulda-des de conversão de fichários de ordem técnica e aqueles de ordem eco-nômica. Além disso, teríamos vantagem em considerar como inaceitável aprática atual de versar os dados nos sistemas de informação sem controlede qualidade, ao dizer que se fará correções mais tarde. Muito freqüente-

mente vimos que as condições econômicas não permitem essas correções.As pessoas que administram os orçamentos têm a impressão de que ostrabalhos estão completos, e são os usuários que sofrem a utilização des-ses dados não verificados e não corrigidos. Como é o caso em qualquerouro lugar, o controle de qualidade é importante no arquivamento de dadoseletrônicos.

Terminando, analisaremos o problema considerável da pilha de fichá-rios necessária para a estocagem de imagens em movimento quando estasúltimas são numerosas, os problemas arquivísticos associados à compre-ensão de imagens para melhor estocá-las, o trabalho considerável requeri-do para efetuar os trabalhos de conversão, os custos implicados nesseprocesso, e o problema ao nível da infra-estrutura incapaz de tratar conve-nientemente esses enormes fichários.

Soluções a longo prazo Apesar dos numerosos e importantes proble-mas associados atualmente aos arquivos automatizados, podemos aindaassim esperar ver melhoras consideráveis a curto, médio e longo prazo. Aimportância dos trabalhos em curso nos deixa crer que se verá o controledos dados desde sua criação até sua disposição eventual, seja por elimina-

ção, seja por sua instituição como arquivos permanentes. Nossos métodos,nossos processos, nossas práticas, nossas normas serão estabilzadaseventualmente. O turbilhão tecnológico no qual nos encontramos atualmen-te dará lugar aos métodos normalizados, sobre os quais trabalhamosatualmente.

No que concerne aos computadores, esses instrumentos de trabalhotão importantes à nossa vida, veremos bem eventualmente a chegada decomputadores melhor “educados” para responder a nossas necessidades.

Eles serão capazes de detectar um problema de funcionamento que expe-rimentamos, por exemplo, e intervir de maneira interativa para nos apontaras soluções possíveis. Veremos disponíveis em linha de demonstraçõesvídeo para nos mostrar como executar tal função, como executar tal tarefa,efetuar tal manobra informática. Além disso, o desenvolvimento de tipos dememória viva e morta que não se apagam automaticamente ou que não secorrompem em função de uma falha de eletricidade nos permite assuagernossos temores psicológicos face a nossas relações com esses instrumen-tos que têm uma importância tão grande em nossas vidas. Veremos even-tualmente a automatização de procedimentos de salvaguarda, de formaçãode usuários, de migração de dados e de outras funções arquivistas. Final-mente, com o tempo assistiremos sem dúvida ao desenvolvimento desuportes informáticos tão inabaláveis quanto o velho papel.

Terminando, será bom lembrar que nós nos encontramos atualmenteno meio desse turbilhão tecnológico, que o papel que representamos nestemomento é de uma grande importância histórica, pois é a presente geraçãode arquivistas que assegura a transição entre dois mundos tecnológicosfundamentalmente diferentes um do outro. É na gestão dessa transição quenós podemos tirar vantagem de nossas atividades para os próximos anos.

* Tradução de Andréa Araújo do Vale, Carla da Silva Miguelote e Reja-ne Moreira.

PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOSProcedimento administrativo

ALVARO LAZZARINI

1. IntroduçãoÉ recomendável a instauração de procedimento administrativo adequa-

do, como mais adiante se verá, toda vez que seja verificada a ocorrência,

mesmo em tese, de uma falta disciplinar.

A providência documenta que o órgão superior não está inerte, que nãocoonesta eventual quebra de deveres funcionais de seus subordinados;documenta, enfim, que o órgão superior busca a moralidade administrativa.

Essa providência demonstra que a Administração Pública está vigilantesobre as atividades dos seus órgãos inferiores, exercendo uma fiscalizaçãoconstante, ou seja, a fiscalização ordinária, como fator fundamental deharmonia no funcionamento da Administração.

Enfim, faz retomar a confiança que o administrado deve ter da Adminis-tração Pública, como fator de inequívoco equilíbrio social. Há, como sabido,descontentamento popular, quando não mais acreditam, não confiam nasautoridades públicas que, com paternalismo ou não, procuram acobertar

seus servidores que se envolvem em atos menos dignos, com evidentequebra de deveres funcionais.

Não podemos esquecer que o cumprimento normal e corrente dos de-veres corresponde à rotina funcional desenvolvida pelos servidores públicosem geral. Há, porém, aqueles que se mostram exemplares no cumprimentode seus deveres funcionais. Destacam-se, positivamente, porque desem-penham ditos deveres com consciência e boa-vontade, procurando melho-rar os métodos de trabalho, para melhor alcançar os objetivos comuns dasua repartição. Quem assim se houver é digno de recompensas, comolouvores, elogios, medalhas, prêmios pecuniários, promoção por mereci-mento, etc.

Ao contrário, há os que se destacam negativamente, isto é, aquelesque se tem com quebra no cumprimento dos seus deveres funcionais,

fazendo surgir, então, a infração disciplinar , a transgressão disciplinar , afalta disciplinar , o ilícito disciplinar , como quer que se denomine tal quebrado dever, a ser reprimida pelo detentor do “Poder Disciplinar”, mediantesanções, ou seja, penas ou punições, a serem impostas, em regra, pormeio de regular procedimento administrativo disciplinar.





Mas, cumpre ressaltar, mormente para os espíritos mais desavisados,que a disciplina não se mantém, tão-só, com a aplicação de sanções disci-plinares. O exemplo do chefe que dá tudo de si para o exato desempenhoda repartição é fator importante para ter subordinados coesos e eficientesem suas atividades funcionais. Em outras palavras, serão funcionáriosdedicados ao serviço público, como tal disciplinados.

De outra parte, não pode ser esquecida a lição de administrativistas i-lustres – e que tem paralelo nos ensinamentos da psicologia –, segundo a

qual recompensas e sanções disciplinares são os meios clássicos paramanter a disciplina em qualquer instituição.

Mas, de qualquer modo, deve ser lembrado nesta oportunidade que,enquanto recompensas ficam à discrição do administrador, ou seja, do seupoder discricionário, a aplicação de sanção disciplinar, não significa, emabsoluto, a possibilidade de deixar de punir o faltoso, o transgressor dosdeveres funcionais. Ao faltoso, como tal considerado o servidor que prati-cou o ilícito administrativo disciplinar, a imposição de pena é obrigatória,pois é delito, definido como de condescendência criminosa (artigo 320 doCódigo Penal e artigo 322 do Código Penal Militar), deixar o funcionário, nocaso o superior hierárquico competente, por indulgência, de responsabilizarsubordinado que cometeu infração no exercício do cargo ou, quando lhefaltar competência, não levar o fato ao conhecimento da autoridade compe-

tente.Daí a importância de que se conheça o devido processo legal, no âmbi-

to do Direito Administrativo, para que se possa usar convenientemente opoder disciplinar, como instrumento adequado para o aperfeiçoamentoprogressivo do serviço público.

2. Processo administrativo ou procedimento administrativoSurge, agora, velha disputa em saber-se qual a locução correta, ou se-

ja, se há um verdadeiro processo administrativo ou um procedimento admi-nistrativo.

Hely Lopes Meirelles, cuidando da questão, atesta ter sido Aldo M.Sandulli, no seu Il Procedimento Amministrativo, o sistematizador da “teoriado procedimento administrativo”, lembrando também que “os autores de

língua castelhana ora empregam a palavra ‘procedimento’ no sentido de processo administrativo, ora no de procedimento administrativo propriamen-te dito, o que exige do leitor a devida atenção para fazer a distinção neces-sária, uma vez que para nós processo e procedimento têm significado

jurídico diverso”.

Por sua vez, José Cretella Júnior salienta que “ processo designa enti-dade que, em natureza, ontologicamente, nada difere da que for procedi-mento, podendo-se, quando muito, quantitativamente, empregar aquelepara mostrar o conjunto de todos os atos, e este para designar cada umdesses atos: processo é o todo, procedimento as diferentes operações queintegram esse todo”.

Bem por isso, Edmir Netto Araújo afirma que José Cretella Júnior “não

atribui maior importância à distinção entre ‘processo’ e ‘procedimento’”, e,após examinar o tema, deu a sua posição no sentido de que, no “campoespecífico do ilícito administrativo e seu processo, e em sentido estrito,preferimos denominar processo aquele procedimento que prevê, em suaestrutura, o diálogo manifestado pelo contraditório, que é a bilateralidade deaudiência, ou a ciência bilateral dos atos do processo e a possibilidade deimpugná-los. Por sua vez, seriam procedimentos as formalizações depassos escalados em seqüência lógica, em direção ao objetivo formal(‘produto’ formal, ‘provimento’ formal) visado, sem a previsão do contraditó-rio na respectiva estrutura. Como se vê – concluiu Edmir Netto de Araújo –,esse sentido estrito de processo administrativo enquadra quase que so-mente o processo administrativo disciplinar (ou funcional ), pelo qual sãoapresentados os ilícitos administrativos de maior gravidade, constituindosimples procedimentos os demais meios de verificação”.

Sistematizando, no Brasil, a temática em exame, ou seja, a controvér-sia terminológica e substancial do “processo ou procedimento administrati-vo”, Odete Medauar, em monografia específica sobre “A Processualidadeno Direito Administrativo”6, após estudar os critérios da amplitude, dacomplexidade, do interesse, do concreto e do abstrato, da lide, da contro-

vérsia, do teleológico e do formal , do ato e da função, do procedimentocomo gênero e processo como espécie, da colaboração dos interessados, edo contraditório, com isso, demonstra que “O rol dos critérios comumenteinvocados para distinguir procedimento e processo revela não só o empe-nho científico de administrativistas e processualistas na caracterização decada uma das figuras, mas também a própria evolução da matéria, no rumoda valorização procedimental, da mais precisa noção de processo e daidéia da existência de processualidade no exercício de todos os poderesestatais. Essa evolução culmina, principalmente, na concepção do proce-

dimento-gênero, como representação da passagem do poder em ato.

Nesse enfoque, o procedimento consiste na sucessão necessária deatos encadeados entre si, que antecede e prepara um ato final. O procedi-mento se expressa também na cooperação de sujeitos, sob prisma contra-ditório. (...) A despeito do difundido uso do termo ‘procedimento’ no âmbitoda atividade administrativa – continua Odete Medauar –, mais adequada semostra a expressão ‘processo administrativo’.

A resistência ao uso do vocábulo ‘processo’ no campo da Administra-ção Pública, explicada pelo receio de confusão com o processo jurisdicio-nal, deixa de ter consistência no momento em que se acolhe a processuali-dade ampla, isto é, a processualidade associada ao exercício de qualquerpoder estatal. Em decorrência, há processo jurisdicional,processo legislati-

vo, processo administrativo; ou seja, o processo recebe a adjetivaçãoprovinda do poder ou função de que é instrumento. A adjetivação, dessaforma, permite especificar a que âmbito de atividade se refere determinadoprocesso. (...) No ordenamento pátrio – finaliza Odete Medauar – a Consti-tuição Federal de 1988 adotou a expressão ‘processo administrativo’ ouutilizou o termo ‘processo’, o que significa não só escolha terminológica,mas sobretudo reconhecimento do processo nas atividades da Administra-ção Pública, como demonstram, de forma clara, quatro dispositivos, princi-palmente o inc. LV do art. 5º: ‘Aos litigantes, em processo judicial ou admi-nistrativo, e aos acusados, em geral, são assegurados o contraditório e aampla defesa, com os meios e recursos a ela inerentes’; o inc. LXXII do art.5º: ‘conceder-se-á habeas data... b) para retificação de dados quando nãose prefira fazê-lo por processo sigiloso judicial ou administrativo; o inc. XXIdo art. 37: ‘ressalvados os casos especificados na legislação, as obras,serviços, compras e alienações serão contratados mediante processo de

licitação pública...’, o § 1º do art. 41: ‘O servidor público estável só perderáo cargo em virtude de sentença judicial transitada em julgado ou mediante

processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa’”.

Sem embargo dessa escolha pelo constituinte federal de 1988, o cons-tituinte paulista de 1989, por sua vez, optou pelo termo “procedimento”,embora utilize também “processo”, quando, no seu artigo 4º, dispôs que“Nos procedimentos administrativos, qualquer que seja o objeto, observar-se-ão, entre outros requisitos de validade, a igualdade entre os administra-dos e o devido processo legal , especialmente quanto à exigência da publi-cidade, do contraditório, da ampla defesa e do despacho ou decisão moti-vados”.

Como se verifica, conquanto não haja óbice científico ao uso do termo

“processo administrativo”, mais difundido está o uso do termo “procedimen-to administrativo”, como gênero do qual, em matéria disciplinar, há espéciescomo o “processo administrativo” para apuração das faltas disciplinaresmais graves – no regime jurídico dos mil itares, tem o nome de “Conselho deJustificação” (para oficiais) e “Conselho de Disciplina” (para praças) – eInquéritos Administrativos, Sindicâncias, Averiguações, etc., para as faltasdisciplinares menos graves.

Daí por que, sem maior preocupação de tecnicismo processual, usare-mos os vocábulos “procedimento administrativo”, “procedimento administra-tivo disciplinar” ou, simplesmente, “procedimento disciplinar”, lembrando,finalmente, que a Escola Paulista da Magistratura, órgão do Poder Judiciá-rio do Estado de São Paulo, optou por “procedimento administrativo” nocurso de iniciação funcional dos novos juízes substitutos aprovados no 167ºConcurso de Ingresso à Magistratura do Estado de São Paulo.

Mas, de qualquer modo, é necessário, novamente, invocar Odete Me-dauar ao concluir sobre “A Processualidade no Direito Administrativo” que“O processo administrativo representa garantia de direitos ou direito instru-mental quanto ao indivíduo (...). Além do mais, associa-se à concepção de





Estado democrático de direito e aos princípios constitucionais da Adminis-tração, como corolário e veículo de sua expressão”, como também EdmirNetto de Araújo, por sua vez, lembra que “O ordenamento coloca à disposi-ção da Administração meios ‘mais formais’ e ‘menos formais’ para a apura-ção do ilícito administrativo, cuja utilização se relaciona diretamente com agravidade da falta e da correspondente penalidade. Esses meios devem serutilizados, garantindo-se a ampla defesa ao indiciado, pois ‘ninguém podeser condenado sem ser ouvido’, sem que lhe seja proporcionada oportuni-dade de defesa”.

2.1. EstruturaQuanto à sua estrutura, e no dizer autorizado de Odete Medauar, todo

processo administrativo, dentre outras que não interessam ao presenteexame, tem uma “fase introdutória ou inicial, integrada por atos que desen-cadeiam o procedimento; o processo administrativo pode iniciar-se de ofícioou por iniciativa de interessados (particulares, individualmente ou em grupo,e servidores para pleitear direitos, por exemplo)”, mesmo porque o proce-dimento administrativo está jurisdicionalizado. Vale dizer que o “procedi-mento administrativo disciplinar, atualmente, está jurisdicionalizado, isto é,o poder disciplinar deve exercer-se dentro de determinadas formalidades,como sejam, o contraditório, o direito de defesa, a motivação da pena, acompetência do julgador, a proibição de castigar-se tendo por base docu-mentos secretos, enfim tudo que possa ferir a garantia constitucional, no

que toca à apenação de qualquer indivíduo”.A aplicação da pena disciplinar , já se disse anteriormente, sujeita-se a

um procedimento administrativo, qualificado de disciplinar , porque devehaver um encadeamento de operações ordenadas que objetivam a regularapuração da conduta do faltoso, como também, em sendo o caso, a suaapenação disciplinar.

2.2. JurisdicionalizaçãoTal procedimento disciplinar envolve uma verdadeira jurisdicionaliza-

ção, ou seja, deve ser exercido dentro de determinadas formalidades,como, por exemplo, a observância do direito de defesa, com vistas aocontraditório, a motivação de pena disciplinar , como anteriormente focaliza-da, a proibição de castigar-se tendo por base documentos secretos, enfim,todas aquelas formalidades que possam fazer prevalecer as garantias

constitucionais referentes à apenação de qualquer indivíduo.Essa jurisdicionalização deve estar presente em qualquer das modali-

dades de procedimentos disciplinares, solenes ou sumários.

São solenes o processo administrativo (também, conhecido por inquéri-to administrativo), a que se sujeita o funcionário civil toda vez que a penademissória seja a prevista para a sua falta, e o denominado conselho dedisciplina, previsto para as praças das corporações militares para apurar seo acusado, por seu comportamento, está ou não moralmente incapacitadopara continuar a servir em suas fileiras. Essa modalidade não admite apreterição de formalidades previstas na lei ou regulamento que estabeleçao regime jurídico disciplinar, sob pena de levar à irremediável nulidade doato sancionador final, salvo se não houver influído na apuração da verdadesubstancial ou, diretamente, na decisão do procedimento, o que será sem-

pre uma incógnita a ser decidida, em última instância, pelo Poder Judiciário.

São sumários aqueles procedimentos disciplinares que independem demaior solenidade na apuração da conduta faltosa, como sejam as sindicân-cias ou a aplicação da penalidade pela denominada “verdade sabida”. Aapuração sumária não tem forma nem figura de juízo, embora tudo reco-mende a observância, ainda que mitigada, do iter legal previsto para o outroprocedimento, com o quê garantida estará a sua jurisdicionalização para oexato exercício do “Poder Disciplinar”, tudo sem se esquecer da naturezasumária da apuração da conduta faltosa.

2.2.1. VERDADE SABIDAMerece maior apreciação a aplicação de sua disciplinar pelo que se

convencionou dizer de “verdade sabida”. Na realidade, tratava-se de umprocedimento mais que sumário, sumaríssimo, pois a legislação autorizavaque o faltoso fosse punido disciplinarmente, desde que a autoridade com-petente tivesse conhecimento pessoal e direto da falta de que deverádecorrer a pena disciplinar, como, em outras palavras, define o artigo 271,parágrafo único, do Estatuto dos Funcionários Públicos Civis do Estado deSão Paulo. Porém, mesmo assim, não podiam ser esquecidos os princípios

da jurisdicionalização, sob pena de, eventualmente, vir a ser anulada asanção disciplinar, como, por exemplo, quando houvesse preterição dodireito de defesa. Predomina hoje o entendimento, entre os estudiosos doPoder Disciplinar, de estar vedado a aplicação de sanção disciplinar pela“verdade sabida”, diante da norma constitucional do artigo 5º, inciso LV, daConstituição da República, que assegura e exige que, nos processosadministrativos, ao acusado em geral sejam deferidos o contraditório e aampla defesa, com os meios e recursos a ela inerentes, com o que sedesnaturou, por completo, a “verdade sabida”.

3. Do direito à ampla defesa no procedimento administrativoComo se verifica, o artigo 5º, inciso LV, da Constituição da República,

pondo fim à antiga discussão que existia ao tempo do artigo 153, § 15, darevogada Constituição da República (1969), previu, expressamente, o“direito de defesa” nos processos administrativos em geral.

Dessa forma, podemos dizer que esse direito de defesa é o fulcro, ocerne de todo procedimento disciplinar .

É a faculdade do acusado ter vista, ter conhecimento da acusação, po-dendo rebatê-la, produzindo prova pertinente. Realmente, tem o servidortido por faltoso, o direito público subjetivo de, diante de uma acusação,apresentar, em querendo, defesa ampla, na qual poderá valer-se dos meiosde prova pertinentes, isto é, que sejam aptas a demonstrar aquilo que

venha a alegar em prol dos seus direitos e interesses.Como pondera Hely Lopes Meirelles, não basta o acusado ser ouvidoem simples declaração para dizer-se observado o direito de defesa.

Essa declaração, via de regra, reduzida a termo, quase sempre inibepsicologicamente o acusado, que se vê frente a frente com superioreshierárquicos, dentro de salas onde reina austeridade amedrontante, ondenem sempre aquilo que foi declarado fica registrado corretamente no termoque esteja sendo lavrado. Há o temor reverencial em grande parte dassituações. O acusado declara o que não devia declarar, confunde-se emrespostas onde não devia confundir-se; enfim, pode ser levado a responder,pode ser conduzido, induzido a declarar ou a seu favor ou, então, a seudesfavor. Daí por que mister se torna dar ao acusado a oportunidade eliberdade de produzir defesa escrita, com prazo razoável para arquitetá-lacomo entenda de seu interesse e direito. Só então poderá ser dito que ao

acusado foi dada a possibilidade de ampla defesa. E note-se que, nem porisso, estará o detentor do “Poder Disciplinar” inibido de apurar a verdadereal . O superior hierárquico, com efeito, tem todos os meios ao seu alcance

– muito mais do que o acusado, bastando querê-lo – para bem apurar aconduta faltosa. Basta pôr em funcionamento o instrumental administrativoque tem em mãos, e certamente apurará a verdade real , aceitando ou nãoa versão do acusado. Basta, portanto, que não se contente com a verdadeformal , aprofundando-se, pois, na pesquisa do ocorrido.

3.1. Portaria inicial no procedimento administrativo e a ampla defesaA portaria inicial é essencial ao regular exercício do Poder Disciplinar.

Na sua falta, viciado fica o “procedimento administrativo disciplinar”, hoje jurisdicionalizado a teor do artigo 5º, inciso LV, da Constituição da Repúbli-ca. Sob pena de nulidade da sanção administrativa, exige-se uma formal

portaria de iniciação do procedimento administrativo disciplinar. Isso evi-dencia, em sede de procedimento administrativo, o mesmo que ocorre coma petição inicial do processo civil e com a denúncia do processo criminal, ouseja, a peça vestibular há de existir formalmente, sob pena de não-atendimento da prerrogativa de toda e qualquer pessoa em saber do que,oficialmente, está sendo acusada para defender-se e promover o contradi-tório, como previsto no art. 5º, inciso LV, da vigente Constituição de 1988 eart. 4º da vigente Constituição Estadual de São Paulo de 1989. Tanto isso éverdade que a Escola Paulista da Magistratura editou a obra Procedimento

Administrativo Disciplinar no Poder Judiciário – Teoria e Prática, de autoriado experiente jurista e magistrado Rui Stoco e na qual enfatizado ficou, pormais de uma vez, que “Exige-se que se instaure o procedimento principalatravés de portaria, como ocorre na esfera criminal, podendo-se fazercorrelação, de modo que o inquérito está para a sindicância assim como oprocesso administrativo está para a ação penal”.

Rui Stoco, em outra passagem da sua citada obra, na p. 27 advertiuque

“A portaria está para o processo administrativo como a denúncia estápara o processo criminal. Deve conter todos os dados de qualificação do





agente infrator, os fatos e suas circunstâncias e o fundamento legal. Arrola-rá as testemunhas de acusação e, se houver, o nome de quem denunciou oservidor, para que, também este, seja ouvido em audiência”.

O Egrégio Órgão Especial do Tribunal de Justiça de São Paulo, em 9de outubro de 1991, sendo relator o eminente Desembargador Ney Almada,em julgamento de Mandado de Segurança nº 13.213-0/2, de São Paulo,decidiu que “A sindicância ou o processo disciplinar para a apuração defalta cometida pelo servidor público deve iniciar-se através de portaria de

autoridade administrativa, pois trata-se de formalidade obrigatória cujaomissão importa nulidade dos atos praticados por afronta aos princípios docontraditório e da ampla defesa” (Revista dos Tribunais, São Paulo, v. 674,p. 97-101).

O venerando acórdão tem a sua ementa transcrita por Rui Stoco,quando cuida da Portaria – Formalidade obrigatória para início do procedi-mento (op. cit., p. 159).

Dele consta, também, voto vencedor do eminente Desembargador Al-ves Braga que, em excelente e fundamentado estudo envolvendo servidorcartorário extrajudicial – o mandado de segurança foi impetrado contra atodo Corregedor Geral da Justiça –, afirmou que “A sindicância, ou o proces-so disciplinar, deve se iniciar com a portaria da autoridade administrativa,

não suprindo sua falta a menção a representação escrita do terceiro quepede providências e menos ainda o termo de declarações por ela presta-das. A ausência dessa peça inicial, que dá existência legal à sindicância ouprocesso disciplinar, não é mera irregularidade. Afronta o princípio dodevido processo legal e, conseqüentemente, implica em nulidade dos atospraticados. O princípio se insere nas garantias constitucionais. Vale aqui aadvertência deste E. Plenário – continuou o eminente DesembargadorAlves Braga naquele seu voto vencedor – no MS 213.314, relatado peloDes. Acácio Rebouças. Transcrevo as palavras de S. Exª.: ‘Deviam os

juízes ter excepcional cuidado quando se aventuram pelo Direito Adminis-trativo, porque facilmente se convertem em contestador das garantiasconstitucionais e, se não for criticado e escandido, logo porá por terra todasas garantias democráticas’.

Quando as garantias constitucionais entram em jogo – são discutidas e

minimizadas entre sorrisos céticos e novidades doutrinárias, – deviam os juízes advertirem-se do perigo que representa o administrativista improvi-sado e sua ardorosa preocupação de dar sempre cobertura jurídica a todosos atos da Administração”.

O moderno Direito Administrativo, com efeito, não mais se preocupaem “dar sempre cobertura jurídica a todos os atos da Administração”, salvose o for por administrativista improvisado. Na sua excelente obra, O direitoadministrativo em evolução, Odete Medauar conclui que o “Momento revelamudanças que vêm se realizando no Direito Administrativo no sentido desua atualização e revitalização, para que entre em sintonia com o cenárioatual da sociedade e do Estado.

Algumas tendências podem ser extraídas:

a) desvencilhamento de resquícios absolutistas, sobretudo no aspec-to da vontade da autoridade impondo-se imponente;b) absorção de valores e princípios do ordenamento consagrados na

Constituição;c) assimilação da nova realidade do relacionamento Estado-

sociedade;d) abertura para o cenário sócio-político-econômico em que se situa;e) abertura para conexões científicas inter-disciplinares;f) disposição de acrescentar novos itens à temática clássica”.Não basta, portanto, como exemplo, uma representação em si. Diante

dela, a autoridade competente, com atribuição do que se denomina de açãodisciplinar , para a apuração, deve expedir a regular portaria, dando início àaveriguação dos fatos, em regular procedimento administrativo disciplinar.

Lembremos, agora no plano da Lei de Abuso de Autoridade (Lei nº4.898, de 9 de dezembro de 1965), que regula o Direito de Representaçãoe o Processo de Responsabilidade Administrativa, Civil e Penal , que o seuart. 7º deixa bem certo que “Recebida a representação em que for solicitadaa aplicação de sanção administrativa, a autoridade civil ou militar competen-te determinará a instauração de inquérito para apurar o fato”.

Gilberto Passos de Freitas e Vladimir Passos de Freitas, no clássicocomentário a essa lei, lembram que “O inquérito administrativo será iniciadopor Portaria”.

Não seria, assim, um mero despacho de expediente: “Solicitem-se in-formações ao acusado” , como já se viu diante da representação. Necessá-rio era que ato formal determinasse a instauração do devido procedimentoadministrativo disciplinar, ou seja, do devido processo administrativo legal,em face da representação.

Oferecidas as informações do acusado, cumpria à autoridade compe-tente decidir se instaurava ou não o devido e legal procedimento adminis-trativo disciplinar, delimitando em regular e formal portaria a acusação,como ocorre, insisto, em qualquer procedimento disciplinar envolvendoservidores públicos civis.

Aliás, e a título de argumentação, quanto aos servidores públicos mili-tares estaduais, após inúmeras anulações de sanções disciplinares porparte do Egrégio Tribunal de Justiça, a Administração Policial Militar de SãoPaulo orientou-se no sentido de que, quando a conduta faltosa não sejaapontada em regular comunicação de superior hierárquico militar, há ne-cessidade de ato formal para a instauração do devido procedimento admi-nistrativo disciplinar e isto após as informações escritas dos acusados, tudo

para compatibilizar os seus regulamentos disciplinares – há o dos policiaismilitares e o das policiais femininas – ao novo ordenamento jurídico consti-tucional de 1988, conforme orientação jurisprudencial do Tribunal de Justiçade São Paulo, do Superior Tribunal de Justiça e do Supremo TribunalFederal.

Os procedimentos, aliás, estão disciplinados nas Instruções do Proces-so Administrativo da Polícia Militar , ou seja, no I-16-PM da Corporação,aprovado por ato de 2 de dezembro de 1993 do Comandante-Geral, consi-derando-se pública a instauração de sindicância só “após publicação da

portaria em boletim ou afixação, por três dias consecutivos, no quadroprincipal de avisos da OPM” (Organização Policial Militar), nos termos doseu art. 68, parágrafo 2º.Quanto ao processo disciplinar sumário, igualmen-te, exige-se portaria (art. 139, parágrafos 1º e 2º), sendo que esse atoadministrativo para os Conselhos de Disciplina, destinado às praças, por

força de norma legal, tem o nome de Ofício de Convocação, enquanto quenos Conselhos de Justificação, destinado aos oficiais, a acusação é doComandante Geral e deve ser formalizada em representação contra ooficial (art. 211, parágrafo 1º).

3.2. Da competência no procedimento administrativo e a ampla defesaA competência para a prática do ato punitivo deve resultar da lei, sendo

por ela delimitada. Já se disse que competente para a prática de um atoadministrativo é quem a lei assim o indique e não aquele que se julguecompetente. Lembre-se que competência, como requisito de validade doato administrativo, é o somatório de poderes atribuídos ao agente públicopara o regular desempenho de suas funções específicas. Em matériadisciplinar, será sempre do órgão, singular ou coletivo, previsto em lei ouregulamento disciplinar.

O órgão poderá ter mera ação disciplinar , como, por exemplo, as co-missões sindicantes ou processantes, os conselhos de disciplina, etc.Poderá, ainda, ter o verdadeiro poder sancionador , isto é, o poder-dever deaplicar a sanção disciplinar.

A ação disciplinar é faculdade de promover a averiguação dos fatos,para eventual repressão disciplinar. Quase sempre se exaure com o relató-rio do órgão, propondo, de modo não vinculativo, a aplicação ou não dasanção disciplinar.

O órgão que tenha o poder sancionador , isto é, a competência para a-plicar as sanções, é que tem a atribuição de decidir a respeito. Aliás, essacompetência poderá pertencer a outro superior de maior grau hierárquico.

O Excelso Pretório, no Recurso Extraordinário nº 70.566, de São Paulo,relatado pelo saudoso Ministro Aliomar Baleeiro, examinando exclusãodisciplinar de aluno do Centro de Preparação de Oficiais da Reserva deSão Paulo – CPOR/SP, por ato do Comandante da Segunda Região Militar,afirmou a tese de que a autoridade militar superior pode impor pena disci-





plinar, ainda que o regulamento mencione, para esse fim, a inferior ( RevistaTrimestral de Jurisprudência, v. 71, p. 721).

Porém, o inverso não foi tido por legal, isto é, o Tribunal de Justiça deSão Paulo, na Apelação Cível nº 204.678, de São Paulo, de que foi relatoro Desembargador Souza Lima, concluiu pela nulidade da exclusão depolicial militar a bem da disciplina, pois o ato fora praticado pelo chefe doEstado-Maior da Corporação, autoridade incompetente, em nada importan-do que esse ato punitivo tenha sido de orientação do Comandante-Geral da

Polícia Militar, autoridade essa que, ao depois, teria ratificado o mesmo atono Boletim Geral, órgão que publica os atos oficiais da aludida Corporação.

Em matéria de competência, atualmente há o tema da vitaliciedade dasPolícias Militares e dos Corpos de Bombeiros Militares, prevista no artigo125, § 4º, da Constituição da República e sobre a qual vitaliciedade, naesteira da jurisprudência firme do Supremo Tribunal Federal, discorremoslongamente em diversa dissertação sobre o tema. TACITO, Caio. O abusoao poder administrativo no Brasil : conceito e remédios. Rio de Janeiro :Departamento Administrativo do Serviço Público : Instituto Brasileiro deCiências Administrativas, 1959. p. 27.

3.2.1. INDELEGABILIDADE DA COMPETÊNCIACom certeza, não se delega competência punitiva, isto é, poder san-

cionador, por simples ato administrativo, salvo, é lógico, quando tal delega-

ção esteja expressa na lei disciplinar. Mesmo assim, essa exceção, quevenha expressamente prevista, haverá de ser interpretada restritivamente,sem ampliações. O faltoso tem direito subjetivo público de ser apenado sópor aquela autoridade que a lei, expressamente, designe. A delegação sóserá viável se a lei o prever ou, então, para o exercício da ação disciplinar ,na apuração dos fatos. E isso é valido para os servidores civis e militares.

3.2.2. DESLOCAMENTO DE COMPETÊNCIAAinda no que toca à competência, surge a questão do deslocamento

seu. Em outras palavras, e exemplificando, o servidor pratica falta discipli-nar na repartição “X”. Antes de ela ser descoberta, ele é movimentado paraa repartição “Y”, de linha hierárquica diversa, de modo que, vindo à luz asua conduta anterior, resta saber qual autoridade tem competência discipli-nar , isto é, a da repartição “X” ou a da “Y”. A questão é polêmica, comargumentos bons de ambos os lados. No entanto, como afirma MarceloCaetano, quer teórica, quer praticamente, a solução aconselhada nestescasos será a da repartição de serviço, da qual saiu o funcionário, remeter adocumentação pertinente ao ocorrido à repartição a que passou o faltoso ater exercício, a fim de que o seu novo superior hierárquico possa decidircomo oportuno, conveniente e justo. Enfim, é esse novo superior quepassou a deter todo o “Poder Disciplinar”; o anterior, desde o desligamentodo faltoso de sua repartição, não mais o detém.

3.3. Suspeição no Procedimento administrativo e ampla defesaÉ de indagar-se a respeito do direito de defesa quando a autoridade

administrativa competente incorrer em hipótese de suspeição não previstana lei disciplinar de regência, embora prevista no ordenamento processualcivil ou penal.

Pode, em outras palavras, o detentor do Poder Disciplinar ser argüido

de suspeito? Pode ele jurar suspeição? Controvertidos são os entendimen-tos. Contudo, não é demais lembrar que, juridicamente, suspeição importana imputação de certa qualidade, de que geram desconfianças ou suposi-ções capazes de autorizarem justas prevenções contra o suspeito, que, nocaso, seria o superior detentor do “Poder Disciplinar”. De outro lado, não sepode desconhecer que o superior está amarrado ao princípio da legalidade,que é básico para a Administração Pública, vale dizer, que ele nada poderáfazer ou deixar de fazer que não esteja, expressa ou implicitamente, previs-to em lei. Ao certo, não se é de presumir que o superior irá prevaricar. Daípor que só se torna possível dizer de suspeição em matéria disciplinarquando houver norma legal expressa. Aliás, julgado do Tribunal de Justiçade São Paulo proclamou, com acerto, ser impossível transpor a exceção desuspeição prevista para o campo limitado da jurisdição civil, para a esferado processo administrativo, que de tal remédio não cogita ( Revista dos

Tribunais, v. 389, p. 217).

3.4. Afastamento preventivo no procedimento administrativo e ampladefesa

Outro ponto que, no estudo do procedimento disciplinar, merece desta-que é o relativo ao afastamento preventivo do funcionário acusado de

transgressão disciplinar. Essa medida cautelar é possível e, via de regra,está expressa na legislação disciplinar, em várias linguagens. O entendi-mento, mesmo quando exista uma linguagem imperativa determinando oafastamento do acusado, é o de que não há essa imperatividade, isto é, oafastamento preventivo dar-se-á, se assim o entender oportuno e conveni-ente o detentor do “Poder Disciplinar”, para resguardar os interesses naapuração dos fatos, sem que isso implique em cerceamento de defesa parao acusado. Mas, decretado o afastamento preventivo, seja por suspeiçãoou prisão disciplinar, mister se torna, desde logo, a sua limitação no tempo,

evitando-se, destarte, afastamentos demorados e, assim, arbitrários, quemais se confundem com uma pena demissória do faltoso. Como medidacautelar que é, pode o afastamento preventivo ser revogado a qualquertempo. Como visto, o seu objetivo é o de possibilitar uma melhor investiga-ção da conduta faltosa, impossibilitando que este possa influir, por meiosescusos, na apuração da verdade.

Assim, colhidas as provas necessárias, se o entender possível, oportu-no e conveniente, nada impede que se permita o retorno do funcionário,que esteja afastado preventivamente, do serviço. E, de qualquer modo, otempo em que ele esteve afastado deverá ser computado, quando daeventual sanção final, como ocorre com a prisão preventiva, no âmbito dodireito criminal.

3.5. Da prescrição no procedimento administrativo e a ampla defesaNão aceitar prescrição da falta disciplinar prevista na lei disciplinar a-tenta contra o “direito de defesa”, que assim fica inevi tavelmente cerceado.

Nesse tema, duas são as correntes que disputam a questão principalde saber a partir de quando passa a fluir o prazo prescricional.

Uma estabelece que tal prazo começa a partir da conduta faltosa, aexemplo da prescrição em matéria criminal, na qual se leva em conta a datado ilícito penal. Outra, a partir do conhecimento, pela Administração Públi-ca, da falta disciplinar.

Esta última é a que melhor atende aos superiores interesses da Admi-nistração Pública e da própria coletividade administrada. É defendida, entreoutros, por Caio Tácito, em parecer inserto na Revista de Direito Adminis-

trativo (v. 45, p. 48). Está no sentido de que a prescrição da falta disciplinarcomeça correr a partir de sua ciência pela Administração.

A prescrição, como sabido, depende de um prazo, previsto em lei, co-mo da inércia do titular do direito nesse prazo. Porém, desde que, pelascircunstâncias, a violação do dever funcional se acoberte no sigilo, subtra-indo-se ao conhecimento normal da Administração, não se configura anoção de inércia no uso do Poder Disciplinar, que caracteriza a prescrição.

Aliás, no Estado de São Paulo, a Lei Complementar nº 61, de 21 deagosto de 1972, adotou esse entendimento, ao alterar o artigo 261 e seuparágrafo único, da Lei nº 10.261, de 28 de outubro de 1968, ou seja, doEstatuto dos Funcionários Públicos Civis do Estado de São Paulo.

É Regis Fernandes de Oliveira que, em sua obra Infrações e Sanções Administrativas, sustenta, ainda no plano da jurisdicionalização do procedi-mento administrativo, que “A Administração Pública perde o poder desancionar pela prescrição e pela decadência”.

Mas, como o adverte Edmir Netto de Araújo e vimos ocorrer, “O pro-blema mais relevante relativo à prescrição ‘interna’, na esfera administrati-va, é o da fixação do dies a quo, ou seja, do prazo em que começa a fluir olapso prescricional. Quando a falta é também crime, prescreve juntamentecom este, mas quando se trata de ilícito administrativo, as leis administrati-vas estabelecem o início do prazo a contar da ciência do fato pela autorida-de administrativa, com a abertura do processo administrativo ou mesmo doinquérito policial, interrompendo a prescrição, ao contrário da esfera penal,quando o lapso prescricional se inicia na data do fato, não se interrompen-do com o procedimento administrativo ou com a instauração do inquéritopolicial. Além de injusto – conclui o ilustre administrativista –, isto constituiaberração no nosso sistema jurídico, conduzindo, na prática, à imprescritibi-lidade de penas disciplinares”.

3.6. Dos recursos inerentes à ampla defesa no procedimento adminis-





trativoApenado, o servidor tem direito de pedir ao órgão superior o reexame

do ato punitivo, praticado pelo inferior, em tudo observado o estabelecidona lei disciplinar (artigo 5º, inciso LV, da Constituição da República).

3.6.1. RECURSO E RECONSIDERAÇÃO. DIFERENÇANote-se que a regra é não se confundirem recurso e pedido de recon-

sideração. Aquele é pedido de reexame dirigido ao órgão superior ao quepraticou o ato punitivo; este é dirigido ao mesmo órgão que o praticou, com

pretensão de reexame do ato. Pedido de reconsideração não suspendenem interrompe o prazo para a manifestação de regular recurso, ao órgãosuperior competente.

3.6.2. EFEITOS DO RECURSO E DA RECONSIDERAÇÃOA regra é não terem os recursos e os pedidos de reconsideração efeito

suspensivo. Vale dizer, o efeito será meramente devolutivo, não alterando,portanto, a plena eficácia, a plena execução do ato punitivo. Em outraspalavras, o recurso ou o pedido de reconsideração não suspendem aexecução do ato punitivo, salvo se, ao contrário, dispuser a lei disciplinar.Porém, providos que sejam, darão, então, lugar às retificações necessárias,retroagindo os seus efeitos à data do ato impugnado, desde que outraprovidência não determine a autoridade quanto aos efeitos relativos aopassado, tomadas à luz da legislação pertinente.

3.6.3. REFORMATIO IN PEJUS – IMPOSSIBILIDADEIndagação que merece ser examinada é a da possibilidade da reforma-

tio in pejus. Muitos, inclusive doutrinadores de renome, admitem-na. Toda-via, com a devida vênia, deve ser combatida essa tendência, pois fere osenso de justiça. Com efeito, se o apenado recorreu ou pediu reconsidera-ção de ato, na verdade, é porque, pelo menos, quer ver abrandado o atopunitivo, mitigada a sua situação disciplinar.

Em absoluto, não mostra o seu inconformismo para ver agravada a suapena disciplinar. Não é a agravação da penalidade disciplinar que o legisla-dor, inclusive o constituinte, há de ter querido quando previu a existência derecursos inerentes à ampla defesa.

3.6.4. REVISÃO

Enquanto recurso e pedido de reconsideração sejam modalidades dedemonstrar inconformismo contra ato punitivo não transitado em julgado,ocorrendo este, isto é, o trânsito em julgado administrativo, surge a revisãoda pena disciplinar.

A revisão, em matéria disciplinar, é conhecida na doutrina e contem-plada, como regra, na generalidade das leis disciplinares. O Estatuto dosFuncionários Públicos Civis do Estado de São Paulo a prevê nos artigos312 e seguintes.

A revisão poderá verificar-se em qualquer tempo e não autoriza a agra-vação da pena, isto é, a condenada reformatio in pejus. Cabe revisão sódos processos findos, ou seja, com decisão administrativa transitada em

julgado. Mas, mesmo assim, deve ser evidenciado que tal decisão tenha

sido contrária ao texto expresso em lei ou à evidência dos autos, quandoela se fundar em depoimento, exame ou documento, comprovadamentefalsos ou errados e que, após a sua prolação, descobrirem-se novas provasda inocência do punido ou de circunstâncias que autorizem pena maisbranda.

Pedido de revisão que não se enquadre em qualquer uma dessas hipó-teses é incabível e autoriza o seu liminar indeferimento.

No âmbito do Regime Jurídico Único dos Servidores Públicos Civis daUnião (Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990), o pedido revisional temtratamento específico nos artigos 174 a 182, prevendo-se que o processodisciplinar poderá ser revisto, a qualquer tempo, a pedido ou de ofício,quando aduzirem fatos novos ou circunstâncias suscetíveis de justificar ainocência do punido ou a inadequação da penalidade aplicada; certo que,em caso de falecimento, ausência ou desaparecimento do servidor, qual-quer pessoa da família poderá requerer a revisão do processo e, no casode incapacidade mental do servidor, a revisão será requerida pelo respecti-vo curador (artigo 174).

Em qualquer das hipóteses, será do requerente o ônus da prova (artigo

175).

O pedido de revisão será, no âmbito federal, dirigido ao Ministro de Es-tado ou autoridade equivalente, que, se autorizar a revisão, encaminha-lo-áao dirigente do órgão ou entidade onde se organizou o processo disciplinarpara, deferida a petição, providenciar a constituição de comissão, comoprevista na mesma lei (artigos 177 e 149).

Ultimados os trabalhos da Comissão, o julgamento caberá à autoridade

que aplicou a penalidade (artigo 184) e, julgada procedente a revisão, serádeclarada sem efeito a penalidade aplicada, restabelecendo-se todos osdireitos do servidor, exceto em relação à destituição de cargo em comissão,que será convertida em exoneração, certo que, da revisão do processo, nãopoderá resultar agravamento de penalidade (artigo 182).

Enfim, como se verifica, embora a Constituição da República, no artigo5º, inciso LV, refira-se a recursos inerentes à ampla defesa, não podemosdescartar, também, as hipóteses de reexame conhecidas por “pedido dereconsideração” e “pedido de revisão” em matéria disciplinar.

4. ConclusãoPodemos assim concluir este estudo, afirmando que:4.1. Não há possibilidade de aplicação de sanção disciplinar sem o

devido processo legal administrativo.4.2. Deve o acusado em geral ter oportunidade à “ampla defesa”, quecomo cerne de todo procedimento administrativo, de naturezadisciplinar, encerra o inafastável “direito de defesa” de o acusadoter vista, ter conhecimento da acusação, para poder rebatê-la,produzindo prova pertinente, no contraditório instaurado.

4.3. Por “recurso inerente à ampla defesa”, devemos entender não sóo recurso propriamente dito, como pedido de reexame dirigido àautoridade superior à que praticou o ato punitivo, como tambémas figuras do “pedido de reconsideração” e do “pedido de revi-são”, aquele como pedido de reexame dirigido à própria autori-dade administrativa que apenou o acusado, e este só admissívelapós o trânsito em julgado da decisão administrativa punitiva pa-ra o reexame, a qualquer tempo, do processo disciplinar nas hi-póteses em lei previstas.

15 NOÇÕES DE CIDADANIA.

CidadaniaFoi de um discurso do dramaturgo Pierre-Augustin Caron de Beaumar-

chais, em outubro de 1774, que surgiu o sentido moderno da palavra cida-dão -- que ganharia maior ressonância nos primeiros meses da revoluçãofrancesa, com a Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão.

Em sentido etimológico, cidadania refere-se à condição dos que resi-dem na cidade. Ao mesmo tempo, diz da condição de um indivíduo comomembro de um estado, como portador de direitos e obrigações. A associa-ção entre os dois significados deve-se a uma transformação fundamental

no mundo moderno: a formação dos estados centralizados, impondo juris-dição uniforme sobre um território não limitado aos burgos medievais.

Na Europa, até o início dos tempos modernos, o reconhecimento de di-reitos civis e sua consagração em documentos escritos (constituições) eramlimitados aos burgos ou cidades. A individualização desses direitos a rigornão existe até o surgimento da teoria dos direitos naturais do indivíduo e docontrato social, bases filosóficas do antigo liberalismo. Nesse sentido, osprivilégios e imunidades dos burgos medievais não diferem, quanto à forma,dos direitos e obrigações das corporações e outros agrupamentos, decor-rentes de sua posição ou função na hierarquia social e na divisão social dotrabalho. São direitos atribuídos a uma entidade coletiva, e ao indivíduoapenas em decorrência de sua participação em um desses "corpos" sociais.

O termo cidadão tornou-se sinônimo de homem livre, portador de direi-tos e obrigações a título individual, assegurados em lei. É na cidade que seformam as forças sociais mais diretamente interessadas na individualizaçãoe na codificação desses direitos: a burguesia e a moderna economia capita-lista.

Ao ultrapassar os estreitos limites do mundo medieval -- pela interliga-





ção de feiras e comunas, pelo estabelecimento de rotas regulares de co-mércio, entre regiões da Europa e entre os continentes --, a dinâmica daeconomia capitalista favorece a imposição de uma jurisdição uniforme emdeterminados territórios, cuja extensão e perfil derivam tanto da interdepen-dência interna enquanto "mercado", como dos fatores culturais, lingüísticos,políticos e militares que favorecem a unificação.

Em seus primórdios, a constituição do estado moderno e da economiacomercial capitalista é uma grande força libertária. Em primeiro lugar, pela

dilatação de horizontes, pela emancipação dos indivíduos ante o localismo,ante as convenções medievais que impediam ou dificultavam a escolha deuma ocupação diferente da transmitida como herança familiar; libertária,também, ante as tradições e crenças que se diluíam com a maior mobilida-de geográfica e social; mas libertária, sobretudo, pela imposição de uma

jurisdição uniforme, que superava o arbítrio dos senhores feudais e reco-nhecia a todos os mesmos direitos e obrigações, independentemente deseu trabalho ou condição socioeconômica.

Além do sentido sociológico, a cidadania tem um sentido político, queexpressa a igualdade perante a lei, conquistada pelas grandes revoluções(inglesa, francesa e americana), e posteriormente reconhecida no mundointeiro.

Nessa perspectiva, a passagem do âmbito limitado - dos burgos - aosignificado amplo da cidadania nacional é a própria história da formação eunificação dos estados modernos, capazes de exercer efetivo controlesobre seus respectivos territórios e de garantir os mesmos direitos a todosos seus habitantes. É fundamentalmente uma garantia negativa: contra aslimitações convencionais ao comportamento individual e contra o poderarbitrário, público ou privado.

Rumo à universalização. A cidadania é originalmente um direito bur-guês. Contudo, quando reivindicada como soma de direitos fundamentaisdo indivíduo, estes se tornam neutros quanto a seus beneficiários presentese potenciais.

Vista como processo histórico gradual, a extensão da cidadania é (1) atransformação da estrutura social pré-moderna no quadro da economia

capitalista e do estado nacional moderno e (2) o reconhecimento e a uni-versalização de toda uma série de novos direitos que, em parte, são indis-pensáveis ao funcionamento da economia capitalista moderna e, em parte,são resultado concreto do conflito político dentro de cada país. Portanto,trata-se de um conceito ao mesmo tempo jurídico, sociológico e político:descreve a consagração formal de certos direitos, o processo político desua obtenção e a criação das condições socioeconômicas que lhe dãoefetividade.

Cidadania e democracia. A cidadania tem dois aspectos: (1) o institu-cional, porque envolve o reconhecimento explícito e a garantia de certosdireitos fundamentais, embora sua institucionalização nunca seja constantee irredutível; (2) e o processual, porque as garantias civis e políticas, bemcomo o conteúdo substantivo, social e econômico, não podem ser vistos

como entidades fixas e definitivas, mas apenas como um processo emconstante reafirmação, com limiares abaixo dos quais não há democracia.Democrático, no sentido liberal, é o país que, além das garantias jurídicas epolíticas fundamentais, institucionaliza amplamente a participação política.

Direitos e garantias individuais. A necessidade de certas prerrogativasque limitem o poder político em suas relações com a pessoa humana são,muito provavelmente, criação do cristianismo, que definiu o primeiro terrenointerditado ao estado: o espiritual.

No campo do direito positivo, foi a revolução francesa que incorporou osistema dos direitos humanos ao direito constitucional moderno. A teoria dodireito constitucional dividiu, de início, os direitos humanos em naturais ecivis, considerando que a liberdade natural, mais ampla, evolui para oconceito de liberdade civil, mais limitada, visto que seus limites coincidemcom os da liberdade dos outros homens.

A primeira concretização da teoria jurídica dos direitos humanos foi oBill of Rights, de 1689 -- a declaração de direitos inglesa. Só depois daindependência dos Estados Unidos, porém, as declarações de direitos,

inseridas nas constituições escritas, adquirem o perfil de relação de direitosoponíveis ao estado, e dos quais os indivíduos são titulares diretos. Dadasua importância, o direito constitucional clássico dividia as leis fundamen-tais em duas partes: uma estabelecia os poderes e seu funcionamento;outra, os direitos e garantias individuais.

No Brasil, é clássica a definição dada por Rui Barbosa às garantias,desdobramento dos direitos individuais: "Os direitos são aspectos, manifes-tações da personalidade humana em sua existência subjetiva, ou nas suas

situações de relações com a sociedade, ou os indivíduos que a compõem.As garantias constitucionais stricto sensu são as solenidades tutelares deque a lei circunda alguns desses direitos contra os abusos do poder." É ocaso do direito à liberdade pessoal, cuja garantia é o recurso do habeascorpus.

Direitos sociais. Na antiguidade, considerava-se que o trabalho manualnão era compatível com a inteligência crítica e especulativa, ideal do esta-do. Daí o reconhecimento da escravidão, que restringia consideravelmenteos ideais teóricos da democracia direta. A revolução social do cristianismobaseou-se principalmente na dignificação do trabalho manual. Por conse-guinte, durante a Idade Média, o trabalho era considerado um dever sociale mesmo religioso do indivíduo.

Com o declínio das corporações de ofício, que controlavam o trabalhomedieval, e o surgimento das oficinas de trabalho, de características dife-rentes, entre as quais a relação salarial entre operário e patrão, estãodadas as condições propícias ao capitalismo mercantilista da época doRenascimento e da Reforma.

Mais tarde, a burguesia, que dominara a revolução francesa, viu-se di-ante dos problemas sociais decorrentes da revolução industrial. Assim,tornou-se indispensável a intervenção do estado entre as partes desiguaisem confronto no campo do trabalho, para regular o mercado livre em que otrabalhador era cruelmente explorado.

Atualmente não se pode conceber a proteção jurídica dos direitos indi-viduais sem o reconhecimento e a proteção dos direitos sociais do homem,que são oponíveis não ao estado, mas ao capital, e têm na ação do estado

sua garantia.

Hoje existe um grande movimento pelo reconhecimento, definição e ga-rantia internacionais dos direitos humanos. Em 10 de dezembro de 1948, aassembléia geral da Organização das Nações Unidas (ONU) adotou emParis a Declaração Universal dos Direitos Humanos, que só terá forçaobrigatória quando for uma convenção firmada por todos os países mem-bros da ONU.

Os regimes de governo são justos na medida em que as liberdades sãodefendidas, mesmo em épocas de crise. Os princípios gerais de direito sãosempre os mesmos: processo legal, ausência de crueldade, respeito àdignidade humana. As formas de execução desses princípios também nãovariam. Resumem-se em leis anteriores, em garantias eficazes de defesa e,

como sempre, acima de tudo, em justiça independente e imparcial .

Suspensão das garantias constitucionais. No Brasil, a instabilidade dopoder político e as lutas oligárquicas durante a primeira república fizeramdo estado de sítio e da intervenção federal os centros de convergência dosdebates jurídicos e das ações políticas. Também o Supremo TribunalFederal defrontou-se freqüentemente com o problema. No entanto os fatosmais de uma vez atropelaram o direito ao longo da história do Brasil.©Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicações Ltda.

Direitos humanosNo final do século XX, a expressão "direitos humanos" assumiu o signi-

ficado exato de direitos do homem, de acordo com a formulação, nasúltimas décadas do século XVIII, das revoluções francesa e americana.

Direitos humanos é a designação genérica dos direitos que dizem res-peito diretamente ao indivíduo, em decorrência de sua condição humana eem consonância com a lei natural. No âmbito dos direitos humanos, distin-guem-se duas áreas: a dos direitos civis e a das liberdades civis.

O gozo da liberdade tem também seus limites e condições. Uma pes-





soa pode ser legalmente livre para expressar suas opiniões, mas isso nãolhe assegura o direito de obrigar nenhum veículo a publicá-las. E mesmoque o faça mediante pagamento, estará obrigada a responder por suasopiniões, atos ou palavras diante de seus concidadãos. A conquista dasliberdades, que decorrem de um ideal genérico e comum a todos os ho-mens, só se concretiza quando a elas corresponde uma norma jurídica queassegura sua existência e respeito. Nesse sentido, os movimentos pelosdireitos civis podem ser vistos como tentativas de concretizar a igualdadede todos perante a lei.

Histórico. A concepção de direitos humanos sofreu grande evolução nocurso da história. Já no quinto século a.C., na tragédia Antígona, de Sófo-cles, a personagem assim se dirige ao rei Creonte, que quer impedi-la desepultar o cadáver do irmão: "Mas toda a tua força é fraqueza, diante dastácitas e imortais leis de Deus." Essa frase invoca uma lei mais alta, a leinatural -- os direitos naturais inatos à condição humana. Embora tais direi-tos possam não constar de um código, estão inscritos na consciênciacoletiva da humanidade, e por isso têm sido invocados em toda a história,todas as vezes em que foram desrespeitados.

Ao longo dos séculos, sempre houve uma íntima correlação entre a i-déia de lei natural e a concepção dos direitos naturais do homem. Essacorrelação pode ser vista nos textos dos estóicos gregos e romanos, nas

mensagens do cristianismo primitivo, na filosofia de santo Tomás de Aqui-no, nos tratadistas medievais ingleses, nos teólogos espanhóis dos séculosXVI e XVII e na obra de Hugo Grotius, fundador do moderno direito interna-cional.

Durante o Renascimento, por obra dos pensadores racionalistas, comoDescartes e Spinoza, começou a tomar vulto essa idéia de um direitonatural garantidor dos direitos essenciais do homem. A intolerância decor-rente das guerras religiosas e o absolutismo dificultaram a efetivação detais ideais. A paz de Augsburg, celebrada em 1555 na Alemanha paraassegurar a igualdade de direitos de católicos e luteranos, estabeleceuentretanto a fórmula cuius regio, eius religio, que obrigava os súditos de umestado a professar a mesma religião do príncipe em cujo território habitas-sem.

Somente na Inglaterra, em fins do século XVII, graças a inúmeros filó-sofos, entre eles John Locke, autor de Epistola de tolerantia (1689; Cartasobre a tolerância), é que se passou a reconhecer a existência de direitoshumanos. No século XVIII, filósofos e juristas do Iluminismo, com base nasteorias do direito natural e do racionalismo, defenderam a idéia de que todohomem possui direitos naturais, anteriores e superiores ao próprio estado,que tem a obrigação de garanti-los. A Declaração de Independência dosEstados Unidos, de 4 de julho de 1776, reconheceu isso.

Também a Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão, promul-gada pela Assembléia Nacional Francesa, em 26 de agosto de 1789, pro-clamava em seus 17 artigos que todos os homens são iguais perante a lei,com direitos naturais de liberdade de pensamento, de expressão, de reuni-ão e associação, de proteção contra a prisão arbitrária e de rebelar-se

contra o arbítrio e a opressão.

A essa primeira admissão de direitos políticos e civis somou-se, no sé-culo XIX, uma segunda, referente aos direitos econômicos, sociais e cultu-rais, influenciada pelo pensamento socialista e impulsionada pelos movi-mentos revolucionários. Depois da segunda guerra mundial, novos movi-mentos desfraldaram a bandeira dos direitos à saúde e a um meio ambientesaudável, sem poluição.

No século XX, verifica-se no mundo civilizado a plena aceitação dos di-reitos humanos, no plano nacional e internacional, embora sem uma com-preensão homogênea de sua natureza doutrinária, ou mesmo de sua formade aplicação. Com relação a alguns princípios, porém, pode-se falar de umconsenso: os direitos humanos representam demandas individuais departicipação nas decisões do governo e na riqueza nacional, sob a forma deacesso à educação básica livre e gratuita, à saúde e à moradia condigna, eda prerrogativa de representar contra quaisquer pessoas ou instituições quelimitem o exercício desses direitos; os direitos humanos fazem parte daordem legal e moral; os direitos humanos são universais e conferidos aqualquer homem pela simples razão de sua condição humana; os direitos

humanos de qualquer pessoa ou grupo têm validade até o ponto em quenão agridam ou impeçam os direitos de outras pessoas e grupos. Nãoexiste, entretanto, unanimidade de opiniões quanto aos chamados direitosprima facie ou fundamentais: se para alguns eles se limitam ao direito àvida e à liberdade, para outros englobam o direito à propriedade.

A aceitação dos direitos humanos encontrou sua expressão mais clarana Carta das Nações Unidas, de 1945, e sobretudo na Declaração Univer-sal dos Direitos Humanos, aprovada em 10 de dezembro de 1948, em que

se consubstanciam todos os direitos políticos e civis tradicionalmenteenfeixados nas constituições democráticas e se reafirma a fé nos direitosfundamentais do homem, na dignidade e valor da pessoa humana, naigualdade de direitos entre homens e mulheres e entre as grandes e pe-quenas nações. Reconhece a proteção aos homens contra a prisão arbitrá-ria, a liberdade de pensamento, consciência e opinião e enumera os direitoseconômicos e os direitos do trabalhador, admite o direito a salário igualpara a execução de trabalhos iguais, o direito a formar e integrar sindicatos,o direito ao descanso, o direito a um adequado nível de vida e o direito àeducação.

Em 1966, após 19 anos de esforços e discussões, a assembléia geralda ONU aprovou por unanimidade dois acordos relativos a direitos huma-nos, civis e políticos. Esses acordos foram ratificados em 1976, em forma

de duas convenções: uma econômica e social e outra política e civil. Apesarda delonga e da natural dificuldade de fiscalização de sua aplicação, ambosos diplomas constituíram um passo importante no reconhecimento interna-cional dos direitos humanos e incorporaram os dispositivos da DeclaraçãoUniversal. ©Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicações Ltda.

17 COMPRAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.17.1 LICITAÇÕES E CONTRATOS.

17.2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA LICITAÇÃO.17.3 LEGISLAÇÃO PERTINENTE.

GESTÃO DE CONTRATOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAGESTÃO DE CONTRATOSA Lei de Licitações e Contratos, Lei nº 8666/93, prevê, nas entrelinhas

de seus artigos, que o Administrador Público deve organizar e implantar emórgãos públicos um sistema de gestão de contratos, compreendendo ogerenciamento, o acompanhamento e a fiscalização da execução até orecebimento do objeto.

A gestão de contratos compreende: O gerenciamento dos contratos; A fiscalização da execução dos contratos; O recebimento dos objetos contratados.Nota: Os artigos citados neste trabalho se referem todos à Lei nº

8666/93, conhecida como Lei de Licitações e Contratos.GERENCIAMENTO DE CONTRATOS O gerenciamento de contratos é um serviço administrativo que com-

preende a gestão geral dos contratos e que poderá ser exercido por umsetor ou por um funcionário e que trata das questões gerais relativas aoscontratos, tais como: o controle dos prazos de vencimento ou de renovaçãodos contratos, questões ligadas ao reequilíbrio econômico-financeiro, àdocumentação, aos pagamentos e outras de amplitude geral.

O Administrador Público, com o objetivo de se resguardar de respon-sabilidades, no que diz respeito aos contratos, deverá adotar algumasprovidências:

Criar comissão permanente de licitações, propiciando a especialização,ou comissões especiais de licitação para casos que requeiram conhecimen-tos específicos;

Implantar um serviço de gestão de contratos. A implantação de um ser-viço específico de gestão de contratos, com estrutura física definida e de

um sistema de controle, que pode ser informatizado, permite a profissionali-zação e forma especialistas na área, resguardando a responsabilidade doadministrador;

Designar um fiscal para cada contrato. O fiscal deverá ser um funcioná-rio da Administração, preferencialmente ocupante de cargo efetivo, desig-nado pelo Ordenador de Despesa através de portaria ou termo próprio, com





conhecimento do contratado ou ainda previsto no próprio cont rato;Nomear um funcionário ou comissão para receber o objeto da cada

contrato, com o objetivo de se assegurar que o objeto que está sendorecebido corresponda exatamente aquilo que foi contratado;

Designar comissão permanente de sindicância e de processo discipli-nar, com o objetivo de apurar fatos e responsabilidades de forma segura. Asindicância é instrumento para investigar irregularidades sejam elas prati-cadas por servidores ou por funcionários de empresas contratadas. Nocaso de sindicância envolvendo procedimentos de contratados, o objetivo éreunir provas de responsabilidade da contratada, para lastrear providênciastais como rescisão contratual ou reparação de danos. O processo discipli-nar visa punir servidor ou empregado público;

Providenciar no sentido de que os servidores responsáveis pela fiscali-zação de contratos ou pelo recebimento dos objetos contratados sejamtreinados para o exercício das atividades pertinentes;

Providenciar junto à área de recursos humanos em treinamento para pre-parar os empregados da contratada para trabalhar dentro da repartiçãopública e dar-lhes conhecimento dos hábitos e posturas nos recintos oficiais;

Orientar os servidores e empregados públicos sobre como deverão serelacionar com as empresas contratadas que exercem serviços terceiriza-dos. Não lhes compete dar ordens, instruções ou repreendê-los. Não po-dem a eles atribuir tarefas particulares porque eles não são seus emprega-dos. Eventuais observações ou queixas devem ser levadas ao fiscal docontrato ao qual cabe adotar as providências que forem necessárias.

ACOMPANHAMENTO E FISCALIZAÇÃO DA EXECUÇÃO DE CON-TRATOS

Requisitado o objeto, efetuada licitação e celebrado o contrato, segue-se a fase de execução.

A Lei de Licitações e contratos dispõe em seu art. 67: “ A execução docontrato deverá ser acompanhada e fiscalizada por um representante da

Administração especialmente designado, permitida a contratação de tercei-ros para assisti-lo e subsidiá-lo de informações pertinentes a essa atribui-ção”.

A designação de um representante da Administração é obrigatória, eisque a lei dispõe que: “deverá ser...”.

O acompanhamento e a fiscalização da execução do contrato são obri-gatórios para todos os contratos que não se esgotem em um único ato talqual a compra de um bem já fabricado, como por exemplo, a aquisição deum eletrodoméstico.

Acompanhar significa estar presente ou manter um sistema de acom-panhamento da execução do contrato.

Fiscalizar significa verificar se o contrato está sendo executado de a-cordo o que foi pactuado, através de observações e ações junto ao prepos-to do contratado, tudo devidamente registrado e comunicado ao gestor docontrato nos casos de descumprimento do disposto no contrato.

A fiscalização deverá ser efetuada por um representante da Adminis-tração e para ser tal representante, ele deverá ter vínculo com órgão públi-co, isto é, ser servidor estável, comissionado ou empregado público.

O representante da Administração será especialmente designado, istosignifica que para cada contrato deve ser designado um fiscal, mesmo quedesignado para fiscal vários contratos, mas, para cada um, receberá umadesignação específica.

A designação do fiscal de contrato, efetuada pelo ordenador de despe-sa, deverá constar do próprio instrumento de contrato ou formalizada emtermo próprio, sendo ainda aconselhável a designação de um suplente paraatuar nos impedimentos do titular designado.

A lei ainda permite a contratação de terceiros para assistir e subsidiar ofiscal do contrato referente à suas atribuições.

A Lei de Licitações e Contratos inclui como motivo para a rescisão con-tratual: “o desatendimento das determinações regulares da autoridadedesignada para acompanhar e fiscalizar a sua execução, assim como a desuas superiores. (Art. 78, VII).

- FISCAL DE CONTRATO E PREPOSTO DO CONTRATADO

A Lei de Licitações impõe a obrigação de as duas partes, con-tratante e contratado, terem um representante. O contratado desig-na um preposto, que deverá ser a pessoa de contato, a quem a

administração irá se reportar sempre que necessário. A Administra-ção designará um fiscal que será a referência nos contatos do con-tratado e será o responsável pela verificação da regularidade nafase de execução.

O ordenador de despesa deve resguardar-se com respeito à in-dicação do fiscal que precisa ter um perfil adequado ao ofício. Ofiscal do contrato precisa estar preparado para a tarefa porqueenvolve um nível de responsabilidade específica. É necessário que

o fiscal, ao ser nomeado, tenha conhecimento de suas responsabili-dades e de como deve, efetivamente, desempenhar a missão.

A contratada deve nomear um preposto que será aceito ou nãopela Administração. Ele será e elo de contato do fiscal com a em-presa contratada.

3.2 – ATRIBUIÇÕES DO FISCAL DE CONTRATONomeado o fiscal e instruído sobre seus deveres e responsabilidades,

a ele compete:Obter cópia do contrato, do edital e da proposta da empresa vencedora

da licitação, para análise e arquivo;O fiscal precisa conhecer detalhadamente o contrato e as cláusulas ne-

le estabelecidas e buscar os necessários esclarecimentos junto a assesso-rias, consultorias ou ao gestor de contratos.

O fiscal deve estar ciente e atento para a forma com que são executa-dos os serviços, os prazos, horários, o material empregado, enfim com tudoo que se relaciona à atividade sob fiscalização;

A partir da análise do contrato e dos demais documentos, verificará danecessidade ou não de requisitar apoio especializado de terceiros paraassisti-lo e subsidiá-lo com informações técnicas; (art. 67, caput);

O fiscal do contrato anotará em registro próprio todas as ocorrênciasrelacionadas com a execução do contrato, determinando o que for necessá-rio à regularização das faltas ou defeitos observados; (art. 67, § 1º).

Conforme dispõe a Lei de Licitações e Contratos (art. 78 e inciso VIII),é facultado à Administração, em processo próprio, rescindir o contrato pelaocorrência reiterada de faltas, desde que essas faltas estejam anotadaspelo fiscal no registro próprio. O fiscal omisso ocorre em infração disci-

plinar.O registro poderá ser feito em livro próprio, fichas ou em arquivos ele-trônicos e dele deverão constar anotações relativas ao desenvolvimentodos trabalhos, incidentes, visitas, encaminhamento de providências eresultados.

É recomendável que o fiscal transfira a guarda dos documentos origi-nais, ao encerrar sua tarefa, mediante recibo e mantenha preventivamenteem seu poder cópia desses documentos;

Quando ultrapassarem a competência do fiscal, as decisões e provi-dências a ser tomadas deverão ser solicitadas aos superiores hierárquicospara adoção das medidas convenientes; (art.67, § 2º);

Há contratos que exigem acompanhamento e fiscalização diária, taiscomo os de serviços de limpeza e higiene e de segurança ou vigilância,recepção e portaria. O fiscal deverá fazer um acompanhamento rotineiro,

recolhendo as queixas dos funcionários do órgão, anotando-as e levando-as para solução junto ao preposto da contratada. A mesma atitude deveráser tomada quanto às queixas dos empregados da contratada;

O fiscal deve ainda, atestar a execução total ou parcial do serviço con-tratado.

RECEBIMENTO DO OBJETO CONTRATADO4.1 - A Lei de Licitações e Contratos determina que, executado o con-

trato, o seu objeto será recebido provisoriamente pelo fiscal do contrato da seguinte forma:

Em se tratando de obras e serviços: mediante termo circunstanciado,assinado pelas partes em até 15 (quinze) dias da comunicação escrita docontratado. Isto significa que o contratado deverá comunicar por escrito àAdministração a conclusão da obra ou a prestação do serviço, para que, noprazo citado seja lavrado e assinado o termo circunstanciado de recebimen-to provisório. Pela Administração assina o fiscal do contrato e, pela contra-tada, poderá ser o preposto. (Art. 73, I, “a”);

Em se tratando de compras ou de locação de equipamentos: para fins





de verificação da conformidade do material com a especificação. Nos casosde aquisição de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se-ámediante termo circunstanciado e, nos demais, mediante recibo. (Art. 73, II“a” e § 1º);

Poderá ser dispensado o recebimento provisório e efetuado recebimen-to definitivo, mediante recibo, nos casos de:

Gêneros perecíveis e alimentação preparada; Serviços profissionais;

Obras e serviços de valor até o previsto no art. 23, inc. II, alínea“a” da Lei 8666/93, desde que não se componham de aparelhos, equipa-mentos e instalações sujeitos à verificação de funcionamento e produtivida-de.

4.2 - A Lei de Licitações e Contratos determina que a Administraçãodesigne um servidor ou uma comissão para o recebimento definitivo doobjeto do contrato, da seguinte forma:a) Em se tratando de obras e serviços: Mediante termo circunstanciado

assinado pelas partes, após o decurso do prazo de observação, ou vis-toria que comprove a adequação do objeto aos termos contratuais,sendo que tal prazo não poderá ser superior a 90 (noventa) dias, salvoem casos excepcionais, devidamente justificados e previstos no edital,observando-se que o contratado é obrigado a reparar, corrigir, remover,reconstruir ou substituir, às suas expensas, no total ou em parte, o ob-

jeto do cont rato em que se verificarem vícios, defeitos ou incorreçõesresultantes da execução ou de materiais empregados. (Art. 73, I “b”, §§1º e 3º e art. 69).

b) Em se tratando de compras ou locação de equipamentos: após averificação da qualidade e quantidade do material e consequente acei-tação, sendo que, nos casos de aquisição de equipamentos de grandevulto, o recebimento far-se-á mediante termo circunstanciado e, nosdemais casos, mediante recibo.(Art. 73, II, “b” e § 1º);

c) Nos casos em que o termo circunstanciado ou a verificação citada nãoserem, respectivamente, lavrado ou procedida dentro dos prazos fixa-dos, reputar-se-ão como realizados, desde que comunicados à Admi-nistração nos 15 (quinze) dias anteriores à exaustão dos mesmos. (Art.73, § 4º).

d) A Administração rejeitará, no todo ou em parte, obra, serviço ou forne-

cimento executado em desacordo com o contrato. (Art. 76).

DA ATIVIDADE DE RECEBIMENTO DEFINITIVO DO OBJETOA Lei de Licitações criou a obrigação de nomear-se um servidor, repre-

sentante da Administração, especialmente designado para acompanhar efiscalizar a execução do contrato. É o fiscal do contrato. (art. 67).

A Lei também determinou que, executado o contrato, o seu objeto serárecebido definitivamente por servidor ou comissão designada pela auto-ridade. (art. 73).

Enquanto o fiscal age durante o período de execução do contrato, o re-cebimento do objeto se dá depois da execução: a Lei diz: “executado ocontrato...”. O Fiscal fiscaliza a execução, enquanto que o responsável pelorecebimento do objeto verifica se o resultado do contrato corresponde aoestabelecido no contrato. Indiretamente ele fiscaliza o fiscal do contrato.

O sentido da lei é o de assegurar que aquilo que foi contratado é exa-tamente aquilo que está sendo recebido pelo contratante. O Administradorao indicar quem irá receber o objeto do contrato deverá atentar para que apessoa indicada tenha perfil adequado, responsabilidade e conhecimentonecessário para o desempenho da tarefa. Em resumo, deverá estar prepa-rado, treinado.

O primeiro ponto de cautela é indicar quem irá receber o objeto.Mas isso não esgota a obrigação do gestor. Ele não pode indi-car qualquer pessoa ou comissão, devendo indicar quem atendao perfil para a tarefa e a este proporcionar o conhecimento doscritérios e das responsabilidades.

Esta tarefa deve ser entregue a quem:

Tenha recebido treinamento para tal fim; Tenha familiaridade com o objeto; Seja detalhista; Seja organizado; Esteja ciente de suas responsabilidades.

Quem receber a tarefa deve, efetivamente, estar preparado. A eledevem ser fornecidos recursos materiais e técnicos necessáriosao desempenho do ofício. Quem dá a tarefa tem que ofereceros meios para realizá-las.

Há, portanto, que ter cautela porque o recebimento do objeto é umalinha de risco, tanto para o gestor que não nomeia quem vai re-ceber, ou escolhe mal, tanto para quem é incumbido da tarefa enão a executa com segurança.

CONSIDERAÇÕES SOBRE CONTRATOS ADMINISTRATIVOS6.1 – FORMALIZAÇÃO, ARQUIVO E PUBLICAÇÃOPara a Administração Pública, considera-se contrato: “todo e qualquer

ajuste entre órgãos ou entidades da Administração Pública e particulares,em que haja um acordo de vontade para a formação de vínculo e a estipu-lação de obrigações recíprocas, seja qual for a denominação utilizada.” (Art.2º, Parágrafo [único).

Os contratos e seus aditamentos serão lavrados nas repartições inte-ressadas, salvo os relativos a direitos reais sobre imóveis, que se formali-zam por instrumento lavrado em cartório de notas e reconhecimento defirma (Art. 60).

As repartições manterão arquivo cronológico de seus autógrafos e re-

gistro sistemático do seu extrato (Art. 60).É obrigatória a publicação resumida do instrumento de contrato ou de

seus aditamentos na imprensa oficial, como condição indispensável parasua eficácia. (Art. 61, Parágrafo único).

O gerente de contratos deve manter em arquivo cópia dos contratos,de seus aditamentos e da publicação dos respectivos extratos ou súmulas,à disposição dos órgãos de fiscalização interna e externa.

É nulo e sem nenhum efeito o contrato verbal com a Administração,exceto o de pequenas despesas de pronto pagamento feitas em regime deadiantamento (Art. 60, Parágrafo único).

O instrumento de contrato é obrigatório nas contratações fundamenta-das em:

Concorrências;

Tomadas de preços; Dispensas ou inexigibilidades de licitação cujos valores estejamcompreendidos nos limites das modalidades de concorrência outomada de preços;

Compres de qualquer valor de que resultem obrigações futuras.O instrumento de contrato é facultativo nas contratações fundamenta-

das em: Convites; Compras para entrega imediata e integral de que não resultem

obrigações futuras, independentemente de valor;Nos demais casos em que a Administração puder substituí-los por ou-

tros instrumentos hábeis, tais como carta-contrato, nota de empenho dedespesa, autorização de compra ou ordem de execução de serviço. (Art.62).

A contratação somente será efetuada quando existirem à disposição oscorrespondentes recursos orçamentários.

As minutas dos contratos, acordos, convênios ou ajustes e de editaisde licitação devem ser previamente examinados e aprovados por assesso-ria jurídica da Administração (Art. 38, Parágrafo único).

6.2 – PRAZOS DE VIGÊNCIA DOS CONTRATOSÉ vedado o contrato com prazo de vigência indeterminado, se regido

pela Lei de Licitações e Contratos (Art. 57, § 3º).Regra geral:A duração dos contratos administrativos, regidos pela Lei de Licitações

e Contratos, ficará adstrita à vigência dos respectivos créditos orçamentá-rios. (Art. 57, caput).

Projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas estabeleci-das no Plano Plurianual:

Poderão ser prorrogados se houver interesse da Administração e des-





de que isto tenha sido previsto no ato convocatório. (Art. 57, I).Prestação de serviços a serem executados de forma contínua:Poderão ter sua duração prorrogada por iguais e sucessivos períodos

com vistas à obtenção de preços e condições mais vantajosas para aAdministração, limitada a 60 (sessenta) meses, ou seja, 5 (cinco) anos,podendo ainda ser prorrogados em até 12 (doze) meses, em caráter excep-cional, devidamente justificado e mediante autorização da autoridadesuperior. (Art. 57, II e § 4º com as alterações da Lei 9.648/98).

Aluguel de equipamentos e utilização de programas de informática:Pode a duração estender-se pelo prazo de até 48 (quarenta e oito) me-

ses após o início da vigência do contrato. (Art. 57, IV).Casos especiais, não sujeitos aos prazos estabelecidos no art. 57 da

Lei de Licitações e Contratos: Contratos de seguro, financiamento, locação em que o Poder Pú-

blico seja locatário. (Art. 62, § 3º, I); Contratos em que a Administração faz parte como usuária de ser-

viço público. (Art. 62, § 3º, II); Demais contratos cujo conteúdo seja regido predominantemente

por norma de direito privado. (Art. 62, § 3º, I).Disciplinando sobre estes contratos, enumerados no item 5, o § 3º de

art. 62 da Lei de Licitações e Contratos manda aplicar tão somente o dis-posto no art. 55 e nos arts. 58 a 61, não fazendo nenhuma referência e,portanto, excluindo exatamente o art. 57, que estabelece limites de prazo eveda o contrato com prazo indeterminado.

Assim é que esses contratos são se subordinam aos prazos de dura-ção fixados no art. 57, incisos II e IV, nem à vedação do § 3º do mesmoartigo, que proíbe a contratação por prazo indeterminado. Podem, portanto,ter prazos superiores a cinco anos ou, até mesmo, ser assinados por prazoindeterminado.

O § 3º de art. 62, que exclui a incidência do art. 57, manda que sejamaplicadas as demais normas gerais, no que couber, pelo que, mesmo emse tratando de serviços públicos, de locação ou de concessão de uso, nãoestá a Administração desobrigada do processo de licitação, de dispensa ouinexigibilidade, bem como das publicações previstas em lei.

6.3 – PRORROGAÇÕES DOS PRAZOS DE DURAÇÃO DOS CON-TRATOS.A regra geral é a de que a duração dos contratos administrativos deve-

rá observar a vigência dos respectivos créditos orçamentários.Existem, porém, serviços de natureza contínua destinados a atender

necessidades públicas permanentes. De outra parte, presume-se a disponi-bilidade de recursos orçamentários, pois os orçamentos certamente con-templarão verbas para despesas com serviços contínuos.

De um modo geral, os contratos são firmados com prazo de um ano,com previsão de prorrogação por iguais períodos até o limite de sessentameses, no caso de serviços contínuos, e de quarenta e oito meses, em setratando de aluguel de equipamentos ou utilização de programas de infor-mática.

Não há prorrogação tácita. A prorrogação deve ser motivada, previa-

mente autorizada pela autoridade competente e formalizada por umTermo Aditivo analisado e aprovado pelo serviço jurídico do órgão.

Uma vez aditado, o resumo deverá ser publicado na imprensa oficialpara que alcance a eficácia e seja de conhecimento dos interessados e dosórgãos de controle.

A única disposição que a prorrogação deverá conter é o novo prazo,nada mais podendo ser incorporado.

6.4 CONTRATOS DE LOCAÇÃO DE IMÓVEISQuanto a tais contratos, cabe observar:É dispensável a licitação para a locação de imóvel destinado ao aten-

dimento das finalidades precípuas da Administração, cujas necessidadesde instalação e localização condicionem a sua escolha, desde que o preço

seja compatível com o valor de mercado, segundo avaliação prévia. (Art.24, X);Tais contratos não estão adstritos aos prazos estabelecidos no art. 57,

de vez que o seu conteúdo é regido predominantemente por norma dedireito privado, Lei 8.245/91, mas devem, da mesma forma ser aplicadas as

normas gerais, estando pois a contratação sujeita ao processo de dispensae às demais formalidades previstas na legislação;

Merecem controle especial os contratos de locação, pois a Lei nº8245/91, estabelece em seu artigo 56, Parágrafo único, que, findo o prazoestipulado, se o locatário permanecer no imóvel por mais de trinta dias semoposição do locador. Presumir-se-á prorrogada a locação, nas condiçõesajustadas, mas sem prazo determinado. Neste caso, o contrato de locaçãopor prazo indeterminado poderá ser denunciado por escrito pelo locador,concedendo ao locatário trinta dias para a desocupação. Um falta de con-

trole, nesta hipótese, poderá deixar a Administração em situação de ter quedesocupar o imóvel no prazo de trinta dias;

Quando a locação do imóvel for destinada ao comércio, como é o casodos bancos oficiais ou de outras empresas públicas ou sociedades deeconomia mista, tem direito à renovação do contrato, por igual prazo, desdeque cumulativamente o contrato a renovar tenha sido celebrado por escritoe com prazo determinado e que o prazo mínimo do contrato a renovar ou asoma dos prazos ininterruptos dos contratos escritos seja de cinco anos, eo locatário esteja no mesmo ramo, pelo prazo mínimo e ininterrupto de trêsanos;

Nesses casos, deve a Administração procurar assinar esses contratospelo prazo de cinco anos, prazo sempre determinado, e, em tempo oportu-no, antes do seu vencimento, intentar negociações com vistas à sua reno-vação, se interessar, a qual, não logrando êxito, poderá propor a competen-

te ação renovatória, assegurada pela Lei nº 8.245/91;Nas concessões de uso, chamadas de comodato, também não cabem

a limitação de prazo, devendo, no entanto, caso assinado por prazo deter-minado, formalizar-se, no tempo próprio, as prorrogações ou, procedernova licitação.

6.3 – PRERROGATIVAS DA ADMINISTRAÇÃO EM RELAÇÃO AOSCONTRATOS ADMINISTRATIVOS

Em relação aos contratos, a Administração tem a prerrogativa de:“Modificá-los, unilateralmente, para melhor adequação às finalidades

de interesse público, respeitados os direitos do contratado.” (Art. 58, I).A Administração não tem a faculdade de alterar o contrato administrati-

vo quando e como bem entender. A Administração tem o dever de intervirno contrato e introduzir as modificações necessárias e adequadas à satis-

fação do interesse público.Nos contratos administrativos existem cláusulas que dizem respeito aodesempenho das atividades, denominadas cláusulas regulamentares, ecláusulas que dizem respeito à remuneração do contratado, denominadascláusulas econômicas.

As cláusulas regulamentares, verificados os pressupostos normativos,podem ser unilateralmente alteradas pela Administração Pública.

As cláusulas econômicas não podem ser alteradas unilateralmente pelaAdministração Pública: “As cláusulas econômico-financeiras e monetáriasdos contratos administrativos não poderão ser alteradas sem prévia con-cordância do contratado.” (Art. 58, § 1º).

A alteração unilateral do contrato somente poderá ser efetuada pelaocorrência de eventos ocorridos ou somente conhecidos após a contrata-ção, eis que realizado o certame licitatório. Isto significa que a faculdade

que a Administração detém de modificar o contrato está condicionada aocorrências posteriores à data da contratação. Ocorrências que modifiquemas circunstâncias de fato ou de direito e que motivam e embasam a neces-sidade ou conveniência de alterar o contrato.

A alteração do contrato deverá ser:Motivada, justificada, sem o que, será inválida a alteração unilateral do

contrato administrativo.Não basta simplesmente invocar a necessidade ou o interesse público.

É necessário explicitar o motivo real e concreto que embasa a modificação.A Administração deverá demonstrar que não existia na data da contra-

tação o motivo da modificação, isto é, de que o evento que motivou aalteração ocorreu após aquela data ou comprovar que somente se tornouconhecido após a data da assinatura do contrato.

A modificação introduzida no contrato deverá ser proporcional à ocor-rência que a motivou.A modificação do contrato será nula quando: Desmotivada; Fundamentada em motivo existente e conhecido em data anterior á





contratação; Fundamentada em motivo inexistente; Desproporcional à motivação.No tópico a seguir, sobre as alterações nos contratos, serão abordados

os limites à faculdade de a Administração modificar unilateralmente oscontratos administrativos.

“Rescindí-los, unilateralmente, nos casos especificados no inciso I doart. 79 desta Lei.” (Art. 58, II).

Este tópico será tratado adiante quando for abordado o assunto: resci-são de contratos.“Fiscalizar-lhes a execução.”

Este assunto foi abordado em páginas anteriores.“Aplicar sanções motivadas pela inexecução total ou parcial do ajuste.”

(Art. 58, IV).

O tópico será tratado adiante quedo for abordado o assunto: rescisãode contratos.

“O disposto no inciso V do art. 58 não tem mais aplicação no campodos contratos administrativos, com a edição da Lei nº 8.987 , lei específicaque disciplina as concessões e permissões de serviço público.”

6.6 – ALTERAÇÃO DE CONTRATOS ADMINISTRATIVOSA Lei de Licitações e Contratos dispõe, em seu art. 65, que os contra-

tos administrativos poderão ser alterados, com as devidas justificativas, nosseguintes casos:“I – Unilateralmente pela Administração:

quando houver modificação do projeto ou das especificações, para me-lhor adequação técnica aos seus objetivos;

quando necessária a modificação do valor contratual em decorrênciade acréscimo ou diminuição quantitativa de seu objeto, nos limites permiti-dos por esta Lei;

II – por acordo das partes:

quando conveniente a substituição da garantia da execução;

quando necessária a modificação do regime de execução da o-bra ou serviço, bem como do modo de fornecimento, em face de verificaçãotécnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originários;

quando necessária a modificação da forma de pagamento, porimposição de circunstâncias supervenientes, mantido o valor inicial atuali-zado, vedada a antecipação do pagamento, com relação ao cronogramafinanceiro fixado, sem a correspondente contraprestação de fornecimentode bens ou execução de obra ou serviço:

- para restabelecer a relação que as partes pactuaram inicialmen-te entre os encargos do contratado e a retribuição da Administração para a

justa remuneração da obra, serviço ou fornecimento, objetivando a manu-tenção do equilíbrio econômico-financeiro inicial do contrato, na hipótese desobrevirem fatos imprevisíveis, ou previsíveis porém de consequênciasincalculáveis, retardadores ou impeditivos da execução do ajustado, ouainda. Em caso de força maior, caso fortuito ou fato do príncipe, configu-rando álea econômica extraordinária e extracontratual.

§ 1 º O contratado fica obrigado a aceitar, nas mesmas condições con-

tratuais, os acréscimos ou supressões que se fizerem nas obras, serviçosou compras, até 25% (vinte e cinco por cento) do valor inicial atualizado docontrato, e, no caso particular de reforma de edifício ou de equipamento,até o limite de 50% (cinquenta por cento) para os seus acréscimos.

§ 2º Nenhum acréscimo ou supressão poderá exceder os limites esta-belecidos no parágrafo anterior, salvo:

I – (VETADO);

II – as supressões resultantes de acordo celebrado entre os contratan-tes;

§ 3º Se no contrato não houverem sido contemplados preços unitários para obras ou serviços, esses serão fixados mediante acordo entre as partes, respeitados os limites estabelecidos no § 1º deste artigo.

§ 4º No caso de supressão de obras, bens ou serviços, se o contratado já houver adquirido os materiais e posto no local dos trabalhos, estesdeverão ser pagos pela Administração pelos custos de aquisição regular-mente comprovados e monetariamente corrigidos, podendo caber indeniza-ção por outros danos eventualmente decorrentes da supressão, desde queregularmente comprovados;

§ 5º Quaisquer tributos ou encargos legais criados, alterados ou extin-

tos, bem como a superveniência de disposições legais, quando ocorridasapós a data da apresentação da proposta, de comprovada repercussão nos

preços contratados, implicarão a revisão destes para mais ou para menos,conforme o caso;

§ 6º Em havendo alteração unilateral do contrato que aumente os en-cargos do contratado, a Administração deverá restabelecer, por aditamento,o equilíbrio econômico-financeiro inicial;

§ 7º - (VETADO);

§ 8º A variação do valor contratual para fazer face ao reajustamento de preços previsto no próprio contrato, as atualizações, compensações ou penalizações financeiras decorrentes das condições de pagamento nele previstas, bem como o empenho de dotações orçamentárias suplementaresaté o limite do seu valor corrigido, não caracterizam alteração do mesmo,dispensando a celebração de aditamento.”

6.7 – ANULAÇÃO E RESCISÃO DE CONTRATOS ADMINISTRATI-VOS

De um modo geral um contrato se extingue pela conclusão do seu objeto ou pelo término do prazo.

Existem, porém, situações anormais em que um contrato se extinguepela anulação ou pela rescisão.

6.7.1 – ANULAÇÃO DE CONTRATO Anular um contrato significa desconstituir o contrato suprimindo seus

efeitos. A nulidade se dá quando o contrato ofende norma que tutela ointeresse público, pressupõe um quadro anormal de direito.

A Lei de Licitações e Contratos assim dispõe sobre a anulação de con-tratos administrativos: “A declaração de nulidade do contrato administrativoopera retroativamente impedindo os efeitos jurídicos que ele, ordinariamen-te, deveria produzir, além de desconstituir os já produzidos.” (Art. 59).

Parágrafo único. A nulidade não exonera a Administração do dever deindenizar o contratado pelo que este houver executado até a data em queela for declarada e por outros prejuízos regularmente comprovados, contan-to que não lhe seja imputável, promovendo-se a responsabilidade de quemlhe deu causa.”

Declarada a nulidade a Administração tem o dever de indenizar o con-tratado, por perdas e danos, no que couber. Vedado o enriquecimento semcausa, a Administração não poderá declarar nulidade de contrato comoinstrumento de enriquecimento.

A decisão sobre a anulação do contrato e a indenização do contratadodeverá se antecedida do devido processo legal, com garantia do contraditó-rio e de ampla defesa do contratado, tanto no que se refere à anulação docontrato quanto ao montante da indenização.

6.7.2 – RESCISÃO DE CONTRATOA Lei de Licitações e Contratos assim dispõe: “a inexecução total ou

parcial do contrato enseja a sua rescisão, com as consequências contratu-ais e as previstas em lei ou regulamento.” (Art.77).

A rescisão do contrato poderá ser provocada pela Administração ou,pelo próprio contratado no caso de descumprimento por parte do PoderPúblico.

A inexecução poderá ser total ou parcial, conforme afete o todo ou a-

penas parcialmente o contrato, por ação ou omissão, com ou sem culpa.Haverá culpa quando ocorrer negligência, imprudência, imprevidência

ou imperícia no atendimento das disposições contidas nas cláusulas contra-tuais.

RESCISÃO PELA INEXECUÇÃO COM CULPAA inexecução com culpa enseja a aplicação de sanções legais ou con-

tratuais proporcionais à gravidade da falta, garantido o contraditório e ampladefesa por parte do contratado. As sanções poderão ocorrer pela aplicaçãode multas até a rescisão do contrato, com a cobrança de perdas e danos e,até, com a suspensão provisória e a declaração de inidoneidade pra contra-tar com a administração. Tais sanções encontram-se explicitadas nosartigos 87 e 88 da Lei de Licitações e Contratos.

Além das sanções administrativas, a Lei de Licitações e Contratos tam-bém dispõem em seus artigos 89 a 99, sobre os crimes e as penas com

relação a licitações e contratos.RESCISÃO PELA INEXECUÇÃO SEM CULPAA inexecução sem culpa ocorre em decorrência de atos ou fatos estra-

nhos à conduta dos contratantes, ocorridos posteriormente à assinatura docontrato e que impediram ou dificultaram o cumprimento das obrigações





assumidas, caso em que a parte fica isenta de responsabilidades.De acordo com a Teoria da Imprevisão, existem três hipóteses que ex-

cluem a culpa pela inexecução de contrato: o fato do príncipe, o casofortuito e a força maior.

A base da Teoria da Imprevisão é a de que o contrato deve ser cumpri-do em conformidade com as mesmas condições existentes quando daassinatura. Ocorrendo instabilidade econômica ou social, não previstas esem intervenção dos contratantes, que alterem as condições do contrato,não se poderá atribuir culpa ao contratante inadimplente.

Fato do Príncipe:Trata-se de medidas tomadas pela Administração Pública contratante e

que venham a comprometer o equilíbrio econômico-financeiro do contrato.Há situações em que, pelo aumento do encargo, o contratado terá di-

reito à revisão do preço para restabelecimento do equilíbrio econômico-financeiro. Podem ocorrer também situações em que a alteração unilateralocasionada pela Administração inviabilize o contratado de cumprir com ocontrato, fazendo então jus à indenização.

Caso fortuito e força maior:Caso fortuito é decorrente de evento da natureza, imprevisto e inevitá-

vel, que torne impossível a execução do contrato, tal como vendaval, inun-dação, terremoto ou outro evento natural anormal.

Força maior é decorrente de evento humano inevitável que impossibilite

ou impeça o cumprimento do contrato, tal como uma greve prolongada nosistema de transportes que impossibilite o cumprimento do contrato, gravesperturbações à ordem pública que inviabilizem a execução do que foicontratado.

Hipóteses de rescisão contratualA Lei de Licitações e Contratos enumera no artigo 78, dezessete casos

para rescisão de contrato administrativo, que deverão ser formalmentemotivados nos autos do respectivo processo, assegurando-se o contraditó-rio e a ampla defesa:

“I – o não cumprimento de cláusulas contratuais, especificações, proje-tos e prazos;

II – o cumprimento irregular de cláusulas contratuais, especificações, projetos e prazos;

III – a lentidão do seu cumprimento, levando a Administração a comprovar a impossibilidade da conclusão da obra, do serviço ou do forneci-mento, nos prazos estipulados;

IV – o atraso injustificado no início da obra, serviço ou fornecimento;

V – a paralisação da obra, do serviço ou do fornecimento, sem justacausa e prévia comunicação à Administração;

VI – a subcontratação parcial ou total do seu objeto, a associação docontrato com outrem, a cessão ou transferência, total ou parcial, bem comoa fusão, cisão ou incorporação, não admitidas no edital e no contrato;

VII – o desatendimento das determinações regulares da autoridade de-signada para acompanhar e fiscalizar a sua execução, assim como as deseus superiores;

VIII – o cometimento reiterado de faltas na sua execução, anotadas naforma do § 1º de art.67 desta Lei;

IX – a decretação de falência ou a instauração de insolvência civil;

X – a dissolução da sociedade ou o falecimento do contratado;

XI – a alteração social ou a modificação da finalidade ou da estruturada empresa, que prejudique a execução co contrato;

XII – razões de interesse público, de alta relevância e amplo conheci-mento, justificadas e determinadas pela máxima autoridade da esferaadministrativa a que está subordinado o contratante e exaradas no proces-so administrativo a que se refere o contrato;

XIII – a supressão, por parte da Administração, de obras, serviços oucompras, acarretando modificação do valor inicial do contrato além do limite

permitido no § 1º do art. 65 desta Lei:

XIV – a suspensão de sua execução, por ordem escrita da Administra-ção, por prazo superior a 120 (cento e vinte) dias, salvo em caso de cala-

midade pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra, ou ainda por repetidas suspensões que totalizem o mesmo prazo, independentemen-te do pagamento obrigatório de indenizações pelas sucessivas e contratu-almente imprevistas desmobilizações e mobilizações e outras previstas,assegurado ao contratado, nesses casos, o direito de optar pela suspensão

do cumprimento das obrigações assumidas até que seja normalizada asituação;

XV – o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos devidos pela Administração decorrente de obras, serviços, ou fornecimento, ou parcelas destes, já recebidos ou executados, salvo em caso de calamidade pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra, assegurado aocontratado o direito de optar pela suspensão do cumprimento de suasobrigações até que seja normalizada a situação;

XVI – a não liberação, por parte da Administração, de área, local ou objeto para execução de obra, serviço ou fornecimento, nos prazos contratu-ais, bem como das fontes de materiais naturais especificados no projeto;

XVII – a ocorrência de caso fortuito ou de força maior, regularmentecomprovada, impeditiva da execução do contrato”.

6.8 – CLÁUSULAS CONTRATUAISOs contratos administrativos regulam-se pelas suas cláusulas e pelos

preceitos do direito público, aplicando-se-lhes, supletivamente, os princípiosda teoria geral dos contratos e as disposições do direito privado. (Art. 54).

As cláusulas contratuais deverão estar conforme com os termos do edi-tal da licitação e da proposta a que se vinculam. As cláusulas contratuaisdecorrentes de dispensa ou de inexigibilidade de licitação devem atenderaos termos do ato que os autorizou e da respectiva proposta.

A Lei de Licitações e Contratos dispõem, em seu artigo 55, como

necessárias e, portanto, obrigatórias, cláusulas contratuais queestabeleçam:“I – o objeto e seus elementos característicos;

II – o regime de execução ou a forma de fornecimento;

III – o preço e as condições de pagamento, os critérios, data-base e periodicidade do reajustamento de preços, os critérios de atualizaçãomonetária entre a data do adimplemento das obrigações e a do efetivo

pagamento;

IV – os prazos de início de etapas de execução, de conclusão, deentrega, de observação e de recebimento definitivo, conforme o caso;

V – o crédito pelo qual correrá a despesa, com a indicação daclassificação funcional programática e da categoria econômica;

VI – as garantias oferecidas para assegurar sua plena execução,

quando exigidas;VII – os direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades

cabíveis e os valores das multas;

VIII – os casos de rescisão;

IX – o reconhecimento dos direitos da Administração, em caso derescisão administrativa prevista no art. 77 desta Lei;

X – as condições de importação, a data e a taxa de câmbio paraconversão, quando for o caso;

XI – a vinculação ao edital de licitação ou ao termo que a dispensou oua inexigiu, ao convite e à proposta do licitante vencedor;

XII – a legislação aplicável à execução do contrato e especialmenteaos casos omissos;

XIII – a obrigação do contratado de manter, durante toda a execução

do contrato, em compatibilidade com as obrigações por ele assumidas,todas as condições de habilitação e qualificação exigidas na licitação.

6.9 – GARANTIAS CONTRATUAISAo critério da Administração e prevista no instrumento convocatório,

poderá ser exigida garantia nas contratações de obras, serviços e compras.(Art.56).

No caso de prestação de garantias, caberá ao contratado optar poruma das seguintes modalidades (Art. 56, § 1º):

“I – caução em dinheiro ou título da dívida pública;

II – seguro-garantia;

III – fiança bancária.”

A Lei dispõe, nos incisos do artigo 56, que:A garantia não excederá a cinco por cento do valor do contrato, e terá o

seu valor atualizado nas mesmas condições do contrato, exceto para obras,serviços e fornecimentos de grande vulto, alta complexidade técnica econsideráveis riscos financeiros, quando sob condições de demonstraçãotécnica e aprovação pela autoridade, o limite da garantia poderá ser eleva-do até dez por cento do valor do contrato;





Após a execução do contrato a garantia será liberada ou restituída, e,quando em dinheiro, atualizada monetariamente;

Nos casos em que os contratos importem em na entrega de bens pelaAdministração, dos quais o contratado ficará depositário, ao valor da garan-tia deverá ser acrescido o valor desses bens.

RAIMUNDI & RAMON ADVOGADOS ASSOCIADOShttp://www.sindaf.com.brSINDAF – SINDICATO DOS AUDITORES DE FINANÇAS PÚBLICAS

DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL

Lei 8.666/1993Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui

normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outrasprovidências.

Capítulo IDAS DISPOSIÇÕES GERAIS

Seção IDos Princípios

Art. 1o Esta Lei estabelece normas gerais sobre licitações e contratosadministrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de publicidade,compras, alienações e locações no âmbito dos Poderes da União, dos

Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.Parágrafo único. Subordinam-se ao regime desta Lei, além dos órgãos

da administração direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundaçõespúblicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e de-mais entidades controladas direta ou indiretamente pela União, Estados,Distrito Federal e Municípios.

Art. 2o As obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, aliena-ções, concessões, permissões e locações da Administração Pública, quan-do contratadas com terceiros, serão necessariamente precedidas de licita-ção, ressalvadas as hipóteses previstas nesta Lei.

Parágrafo único. Para os fins desta Lei, considera-se contrato todo equalquer ajuste entre órgãos ou entidades da Administração Pública eparticulares, em que haja um acordo de vontades para a formação devínculo e a estipulação de obrigações recíprocas, seja qual for a denomina-ção utilizada.

Art. 3o A licitação destina-se a garantir a observância do princípio

constitucional da isonomia, a seleção da proposta mais vantajosa para aadministração e a promoção do desenvolvimento nacional sustentável eserá processada e julgada em estrita conformidade com os princípiosbásicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, dapublicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao instrumentoconvocatório, do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos. (Reda-ção dada pela Lei nº 12.349, de 2010)

§ 1o É vedado aos agentes públicos:I - admitir, prever, incluir ou tolerar, nos atos de convocação, cláusulas

ou condições que comprometam, restrinjam ou frustrem o seu carátercompetitivo, inclusive nos casos de sociedades cooperativas, e estabele-çam preferências ou distinções em razão da naturalidade, da sede oudomicílio dos licitantes ou de qualquer outra circunstância impertinente ouirrelevante para o específico objeto do contrato, ressalvado o disposto nos

§§ 5o a 12 deste artigo e no art. 3

o da Lei n

o 8.248, de 23 de outubro de

1991; (Redação dada pela Lei nº 12.349, de 2010)II - estabelecer tratamento diferenciado de natureza comercial, legal,

trabalhista, previdenciária ou qualquer outra, entre empresas brasileiras eestrangeiras, inclusive no que se refere a moeda, modalidade e local depagamentos, mesmo quando envolvidos financiamentos de agências inter-

nacionais, ressalvado o disposto no parágrafo seguinte e no art. 3o da Lei

no 8.248, de 23 de outubro de 1991.

§ 2o Em igualdade de condições, como critério de desempate, será as-

segurada preferência, sucessivamente, aos bens e serviços:I - (Revogado pela Lei nº 12.349, de 2010)II - produzidos no País;III - produzidos ou prestados por empresas brasileiras.

IV - produzidos ou prestados por empresas que invistam em pesquisae no desenvolvimento de tecnologia no País. (Incluído pela Lei nº 11.196,de 2005)

§ 3o A licitação não será sigilosa, sendo públicos e acessíveis ao pú-blico os atos de seu procedimento, salvo quanto ao conteúdo das propos-tas, até a respectiva abertura.

§ 4º (Vetado). (Incluído pela Lei nº 8.883, de 1994)

§ 5o Nos processos de licitação previstos no caput, poderá ser estabe-

lecido margem de preferência para produtos manufaturados e para serviçosnacionais que atendam a normas técnicas brasileiras. (Incluído pela Lei nº12.349, de 2010)

§ 6o A margem de preferência de que trata o § 5o será estabelecida

com base em estudos revistos periodicamente, em prazo não superior a 5(cinco) anos, que levem em consideração: (Incluído pela Lei nº 12.349, de2010)

I - geração de emprego e renda; (Incluído pela Lei nº 12.349, de 2010)II - efeito na arrecadação de tributos federais, estaduais e municipais;

(Incluído pela Lei nº 12.349, de 2010)III - desenvolvimento e inovação tecnológica realizados no País; (Inclu-

ído pela Lei nº 12.349, de 2010)IV - custo adicional dos produtos e serviços; e (Incluído pela Lei nº

12.349, de 2010)V - em suas revisões, análise retrospectiva de resultados. (Incluído pe-

la Lei nº 12.349, de 2010)

§ 7o Para os produtos manufaturados e serviços nacionais resultantesde desenvolvimento e inovação tecnológica realizados no País, poderá ser

estabelecido margem de preferência adicional àquela prevista no § 5o.

(Incluído pela Lei nº 12.349, de 2010)

§ 8o As margens de preferência por produto, serviço, grupo de produ-

tos ou grupo de serviços, a que se referem os §§ 5o

e 7o, serão definidas

pelo Poder Executivo federal, não podendo a soma delas ultrapassar omontante de 25% (vinte e cinco por cento) sobre o preço dos produtosmanufaturados e serviços estrangeiros. (Incluído pela Lei nº 12.349, de

2010)

§ 9o As disposições contidas nos §§ 5o e 7

o deste artigo não se apli-

cam aos bens e aos serviços cuja capacidade de produção ou prestação noPaís seja inferior: (Incluído pela Lei nº 12.349, de 2010)

I - à quantidade a ser adquirida ou contratada; ou (Incluído pela Lei nº12.349, de 2010)

II - ao quantitativo fixado com fundamento no § 7o do art. 23 desta Lei,quando for o caso. (Incluído pela Lei nº 12.349, de 2010)

§ 10. A margem de preferência a que se refere o § 5o poderá ser es-tendida, total ou parcialmente, aos bens e serviços originários dos EstadosPartes do Mercado Comum do Sul - Mercosul. (Incluído pela Lei nº 12.349,de 2010)

§ 11. Os editais de licitação para a contratação de bens, serviços e o-bras poderão, mediante prévia justificativa da autoridade competente, exigirque o contratado promova, em favor de órgão ou entidade integrante daadministração pública ou daqueles por ela indicados a partir de processoisonômico, medidas de compensação comercial, industrial, tecnológica ouacesso a condições vantajosas de financiamento, cumulativamente ou não,na forma estabelecida pelo Poder Executivo federal. (Incluído pela Lei nº12.349, de 2010)

§ 12. Nas contratações destinadas à implantação, manutenção e aoaperfeiçoamento dos sistemas de tecnologia de informação e comunicação,considerados estratégicos em ato do Poder Executivo federal, a licitaçãopoderá ser restrita a bens e serviços com tecnologia desenvolvida no Paíse produzidos de acordo com o processo produtivo básico de que trata a Lei

no 10.176, de 11 de janeiro de 2001. (Incluído pela Lei nº 12.349, de 2010)

§ 13. Será divulgada na internet, a cada exercício financeiro, a relaçãode empresas favorecidas em decorrência do disposto nos §§ 5o, 7

o, 10, 11

e 12 deste artigo, com indicação do volume de recursos destinados a cadauma delas. (Incluído pela Lei nº 12.349, de 2010)





Art. 4o Todos quantos participem de licitação promovida pelos órgãosou entidades a que se refere o art. 1º têm direito público subjetivo à fielobservância do pertinente procedimento estabelecido nesta lei, podendoqualquer cidadão acompanhar o seu desenvolvimento, desde que nãointerfira de modo a perturbar ou impedir a realização dos trabalhos.

Parágrafo único. O procedimento licitatório previsto nesta lei caracteri-za ato administrativo formal, seja ele praticado em qualquer esfera daAdministração Pública.

Art. 5o Todos os valores, preços e custos utilizados nas licitações terãocomo expressão monetária a moeda corrente nacional, ressalvado o dis-posto no art. 42 desta Lei, devendo cada unidade da Administração, nopagamento das obrigações relativas ao fornecimento de bens, locações,realização de obras e prestação de serviços, obedecer, para cada fontediferenciada de recursos, a estrita ordem cronológica das datas de suasexigibilidades, salvo quando presentes relevantes razões de interessepúblico e mediante prévia justificativa da autoridade competente, devida-mente publicada.

§ 1o Os créditos a que se refere este artigo terão seus valores corrigi-dos por critérios previstos no ato convocatório e que lhes preservem ovalor.

§ 2o A correção de que trata o parágrafo anterior cujo pagamento será

feito junto com o principal, correrá à conta das mesmas dotações orçamen-tárias que atenderam aos créditos a que se referem. (Redação dada pelaLei nº 8.883, de 1994)

§ 3o Observados o disposto no caput, os pagamentos decorrentes dedespesas cujos valores não ultrapassem o limite de que trata o inciso II doart. 24, sem prejuízo do que dispõe seu parágrafo único, deverão ser efetu-ados no prazo de até 5 (cinco) dias úteis, contados da apresentação dafatura. (Incluído pela Lei nº 9.648, de 1998)

...Das Modalidades, Limites e Dispensa

Art. 20. As licitações serão efetuadas no local onde se situar a reparti-ção interessada, salvo por motivo de interesse público, devidamente justifi-cado.

Parágrafo único. O disposto neste artigo não impedirá a habilitação deinteressados residentes ou sediados em outros locais.Art. 21. Os avisos contendo os resumos dos editais das concorrências,

das tomadas de preços, dos concursos e dos leilões, embora realizados nolocal da repartição interessada, deverão ser publicados com antecedência,no mínimo, por uma vez: (Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)

I - no Diário Oficial da União, quando se tratar de licitação feita por ór-gão ou entidade da Administração Pública Federal e, ainda, quando setratar de obras financiadas parcial ou totalmente com recursos federais ougarantidas por instituições federais; (Redação dada pela Lei nº 8.883, de1994)

II - no Diário Oficial do Estado, ou do Distrito Federal quando se tratar,respectivamente, de licitação feita por órgão ou entidade da AdministraçãoPública Estadual ou Municipal, ou do Distrito Federal; (Redação dada pela

Lei nº 8.883, de 1994)III - em jornal diário de grande circulação no Estado e também, se hou-

ver, em jornal de circulação no Município ou na região onde será realizadaa obra, prestado o serviço, fornecido, alienado ou alugado o bem, podendoainda a Administração, conforme o vulto da licitação, utilizar-se de outrosmeios de divulgação para ampliar a área de competição. (Redação dadapela Lei nº 8.883, de 1994)

§ 1o O aviso publicado conterá a indicação do local em que os interes-sados poderão ler e obter o texto integral do edital e todas as informaçõessobre a licitação.

§ 2o O prazo mínimo até o recebimento das propostas ou da realizaçãodo evento será:

I - quarenta e cinco dias para: (Redação dada pela Lei nº 8.883, de

1994)a) concurso; (Incluída pela Lei nº 8.883, de 1994)b) concorrência, quando o contrato a ser celebrado contemplar o regi-

me de empreitada integral ou quando a licitação for do tipo "melhor técnica"ou "técnica e preço"; (Incluída pela Lei nº 8.883, de 1994)

II - trinta dias para: (Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)a) concorrência, nos casos não especificados na alínea "b" do inciso

anterior; (Incluída pela Lei nº 8.883, de 1994)b) tomada de preços, quando a licitação for do tipo "melhor técnica" ou

"técnica e preço"; (Incluída pela Lei nº 8.883, de 1994)III - quinze dias para a tomada de preços, nos casos não especificados

na alínea "b" do inciso anterior, ou leilão; (Redação dada pela Lei nº 8.883,de 1994)

IV - cinco dias úteis para convite. (Redação dada pela Lei nº 8.883, de1994)

§ 3o Os prazos estabelecidos no parágrafo anterior serão contados apartir da última publicação do edital resumido ou da expedição do convite,ou ainda da efetiva disponibilidade do edital ou do convite e respectivosanexos, prevalecendo a data que ocorrer mais tarde. (Redação dada pelaLei nº 8.883, de 1994)

§ 4o Qualquer modificação no edital exige divulgação pela mesma for-ma que se deu o texto original, reabrindo-se o prazo inicialmente estabele-cido, exceto quando, inquestionavelmente, a alteração não afetar a formu-lação das propostas.

Art. 22. São modalidades de licitação:I - concorrência;

II - tomada de preços;III - convite;IV - concurso;V - leilão.

§ 1o Concorrência é a modalidade de licitação entre quaisquer interes-sados que, na fase inicial de habilitação preliminar, comprovem possuir osrequisitos mínimos de qualificação exigidos no edital para execução de seuobjeto.

§ 2o Tomada de preços é a modalidade de licitação entre interessadosdevidamente cadastrados ou que atenderem a todas as condições exigidaspara cadastramento até o terceiro dia anterior à data do recebimento daspropostas, observada a necessária qualificação.

§ 3o Convite é a modalidade de licitação entre interessados do ramopertinente ao seu objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados em

número mínimo de 3 (três) pela unidade administrativa, a qual afixará, emlocal apropriado, cópia do instrumento convocatório e o estenderá aosdemais cadastrados na correspondente especialidade que manifestaremseu interesse com antecedência de até 24 (vinte e quatro) horas da apre-sentação das propostas.

§ 4o Concurso é a modalidade de licitação entre quaisquer interessa-dos para escolha de trabalho técnico, científico ou artístico, mediante ainstituição de prêmios ou remuneração aos vencedores, conforme critériosconstantes de edital publicado na imprensa oficial com antecedência míni-ma de 45 (quarenta e cinco) dias.

§ 5o Leilão é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados

para a venda de bens móveis inservíveis para a administração ou de produ-tos legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a alienação de bensimóveis prevista no art. 19, a quem oferecer o maior lance, igual ou superi-or ao valor da avaliação. (Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)

§ 6o Na hipótese do § 3o deste artigo, existindo na praça mais de 3

(três) possíveis interessados, a cada novo convite, realizado para objetoidêntico ou assemelhado, é obrigatório o convite a, no mínimo, mais uminteressado, enquanto existirem cadastrados não convidados nas últimaslicitações. (Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)

§ 7o Quando, por limitações do mercado ou manifesto desinteressedos convidados, for impossível a obtenção do número mínimo de licitantes

exigidos no § 3o deste artigo, essas circunstâncias deverão ser devidamen-te justificadas no processo, sob pena de repetição do convite.

§ 8o É vedada a criação de outras modalidades de licitação ou a com-binação das referidas neste artigo.

§ 9o Na hipótese do parágrafo 2

o deste artigo, a administração somen-

te poderá exigir do licitante não cadastrado os documentos previstos nos





arts. 27 a 31, que comprovem habilitação compatível com o objeto dalicitação, nos termos do edital. (Incluído pela Lei nº 8.883, de 1994)

Art. 23. As modalidades de licitação a que se referem os incisos I a IIIdo artigo anterior serão determinadas em função dos seguintes limites,tendo em vista o valor estimado da contratação:

I - para obras e serviços de engenharia: (Redação dada pela Lei nº9.648, de 1998)

a) convite - até R$ 150.000,00 (cento e cinquenta mil reais); (Redaçãodada pela Lei nº 9.648, de 1998)

b) tomada de preços - até R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentosmil reais); (Redação dada pela Lei nº 9.648, de 1998)

c) concorrência: acima de R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentosmil reais); (Redação dada pela Lei nº 9.648, de 1998)

II - para compras e serviços não referidos no inciso anterior:(Redaçãodada pela Lei nº 9.648, de 1998)

a) convite - até R$ 80.000,00 (oitenta mil reais); (Redação dada pelaLei nº 9.648, de 1998)

b) tomada de preços - até R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta milreais); (Redação dada pela Lei nº 9.648, de 1998)

c) concorrência - acima de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta milreais). (Redação dada pela Lei nº 9.648, de 1998)

§ 1o

As obras, serviços e compras efetuadas pela Administração serãodivididas em tantas parcelas quantas se comprovarem técnica e economi-camente viáveis, procedendo-se à licitação com vistas ao melhor aprovei-tamento dos recursos disponíveis no mercado e à ampliação da competiti-vidade sem perda da economia de escala. (Redação dada pela Lei nº8.883, de 1994)

§ 2o Na execução de obras e serviços e nas compras de bens, parce-ladas nos termos do parágrafo anterior, a cada etapa ou conjunto de etapasda obra, serviço ou compra, há de corresponder licitação distinta, preserva-da a modalidade pertinente para a execução do objeto em licitação. (Reda-ção dada pela Lei nº 8.883, de 1994)

§ 3o A concorrência é a modalidade de licitação cabível, qualquer queseja o valor de seu objeto, tanto na compra ou alienação de bens imóveis,ressalvado o disposto no art. 19, como nas concessões de direito real deuso e nas licitações internacionais, admitindo-se neste último caso, obser-vados os limites deste artigo, a tomada de preços, quando o órgão ouentidade dispuser de cadastro internacional de fornecedores ou o convite,quando não houver fornecedor do bem ou serviço no País. (Redação dadapela Lei nº 8.883, de 1994)

§ 4o Nos casos em que couber convite, a Administração poderá utilizara tomada de preços e, em qualquer caso, a concorrência.

§ 5o

É vedada a utilização da modalidade "convite" ou "tomada de pre-ços", conforme o caso, para parcelas de uma mesma obra ou serviço, ouainda para obras e serviços da mesma natureza e no mesmo local quepossam ser realizadas conjunta e concomitantemente, sempre que o soma-tório de seus valores caracterizar o caso de "tomada de preços" ou "concor-rência", respectivamente, nos termos deste artigo, exceto para as parcelas

de natureza específica que possam ser executadas por pessoas ou empre-sas de especialidade diversa daquela do executor da obra ou serviço.(Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)

§ 6o As organizações industriais da Administração Federal direta, emface de suas peculiaridades, obedecerão aos limites estabelecidos noinciso I deste artigo também para suas compras e serviços em geral, desdeque para a aquisição de materiais aplicados exclusivamente na manuten-ção, reparo ou fabricação de meios operacionais bélicos pertencentes àUnião. (Incluído pela Lei nº 8.883, de 1994)

§ 7o Na compra de bens de natureza divisível e desde que não hajaprejuízo para o conjunto ou complexo, é permitida a cotação de quantidadeinferior à demandada na licitação, com vistas a ampliação da competitivi-dade, podendo o edital fixar quantitativo mínimo para preservar a economia

de escala. (Incluído pela Lei nº 9.648, de 1998)§ 8o No caso de consórcios públicos, aplicar-se-á o dobro dos valores

mencionados no caput deste artigo quando formado por até 3 (três) entesda Federação, e o triplo, quando formado por maior número. (Incluído pelaLei nº 11.107, de 2005)

Art. 24. É dispensável a licitação:I - para obras e serviços de engenharia de valor até 10% (dez por cen-

to) do limite previsto na alínea "a", do inciso I do artigo anterior, desde quenão se refiram a parcelas de uma mesma obra ou serviço ou ainda paraobras e serviços da mesma natureza e no mesmo local que possam serrealizadas conjunta e concomitantemente; (Redação dada pela Lei nº9.648, de 1998)

II - para outros serviços e compras de valor até 10% (dez por cento) dolimite previsto na alínea "a", do inciso II do artigo anterior e para alienações,nos casos previstos nesta Lei, desde que não se refiram a parcelas de ummesmo serviço, compra ou alienação de maior vulto que possa ser realiza-da de uma só vez; (Redação dada pela Lei nº 9.648, de 1998)

III - nos casos de guerra ou grave perturbação da ordem;IV - nos casos de emergência ou de calamidade pública, quando carac-

terizada urgência de atendimento de situação que possa ocasionar prejuízoou comprometer a segurança de pessoas, obras, serviços, equipamentos eoutros bens, públicos ou particulares, e somente para os bens necessáriosao atendimento da situação emergencial ou calamitosa e para as parcelasde obras e serviços que possam ser concluídas no prazo máximo de 180(cento e oitenta) dias consecutivos e ininterruptos, contados da ocorrênciada emergência ou calamidade, vedada a prorrogação dos respectivoscontratos;

V - quando não acudirem interessados à licitação anterior e esta, justi-ficadamente, não puder ser repetida sem prejuízo para a Administração,mantidas, neste caso, todas as condições preestabelecidas;

VI - quando a União tiver que intervir no domínio econômico para regu-lar preços ou normalizar o abastecimento;

VII - quando as propostas apresentadas consignarem preços manifes-tamente superiores aos praticados no mercado nacional, ou forem incom-patíveis com os fixados pelos órgãos oficiais competentes, casos em que,observado o parágrafo único do art. 48 desta Lei e, persistindo a situação,será admitida a adjudicação direta dos bens ou serviços, por valor nãosuperior ao constante do registro de preços, ou dos serviços;

VIII - para a aquisição, por pessoa jurídica de direito público interno, debens produzidos ou serviços prestados por órgão ou entidade que integre aAdministração Pública e que tenha sido criado para esse fim específico em

data anterior à vigência desta Lei, desde que o preço contratado sejacompatível com o praticado no mercado; (Redação dada pela Lei nº 8.883,de 1994)

IX - quando houver possibilidade de comprometimento da segurançanacional, nos casos estabelecidos em decreto do Presidente da República,ouvido o Conselho de Defesa Nacional; (Regulamento)

X - para a compra ou locação de imóvel destinado ao atendimento dasfinalidades precípuas da administração, cujas necessidades de instalação elocalização condicionem a sua escolha, desde que o preço seja compatívelcom o valor de mercado, segundo avaliação prévia;(Redação dada pela Leinº 8.883, de 1994)

XI - na contratação de remanescente de obra, serviço ou fornecimento,em consequência de rescisão contratual, desde que atendida a ordem declassificação da licitação anterior e aceitas as mesmas condições ofereci-

das pelo licitante vencedor, inclusive quanto ao preço, devidamente corrigi-do;XII - nas compras de hortifrutigranjeiros, pão e outros gêneros perecí-

veis, no tempo necessário para a realização dos processos licitatórioscorrespondentes, realizadas diretamente com base no preço do dia; (Reda-ção dada pela Lei nº 8.883, de 1994)

XIII - na contratação de instituição brasileira incumbida regimental ouestatutariamente da pesquisa, do ensino ou do desenvolvimento institucio-nal, ou de instituição dedicada à recuperação social do preso, desde que acontratada detenha inquestionável reputação ético-profissional e não tenhafins lucrativos;(Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)

XIV - para a aquisição de bens ou serviços nos termos de acordo inter-nacional específico aprovado pelo Congresso Nacional, quando as condi-ções ofertadas forem manifestamente vantajosas para o Poder Público;

(Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)XV - para a aquisição ou restauração de obras de arte e objetos histó-

ricos, de autenticidade certificada, desde que compatíveis ou inerentes àsfinalidades do órgão ou entidade.





XVI - para a impressão dos diários oficiais, de formulários padroniza-dos de uso da administração, e de edições técnicas oficiais, bem comopara prestação de serviços de informática a pessoa jurídica de direitopúblico interno, por órgãos ou entidades que integrem a AdministraçãoPública, criados para esse fim específico;(Incluído pela Lei nº 8.883, de1994)

XVII - para a aquisição de componentes ou peças de origem nacionalou estrangeira, necessários à manutenção de equipamentos durante operíodo de garantia técnica, junto ao fornecedor original desses equipa-

mentos, quando tal condição de exclusividade for indispensável para avigência da garantia; (Incluído pela Lei nº 8.883, de 1994)

XVIII - nas compras ou contratações de serviços para o abastecimentode navios, embarcações, unidades aéreas ou tropas e seus meios dedeslocamento quando em estada eventual de curta duração em portos,aeroportos ou localidades diferentes de suas sedes, por motivo de movi-mentação operacional ou de adestramento, quando a exiguidade dosprazos legais puder comprometer a normalidade e os propósitos das ope-rações e desde que seu valor não exceda ao limite previsto na alínea "a" doincico II do art. 23 desta Lei: (Incluído pela Lei nº 8.883, de 1994)

XIX - para as compras de material de uso pelas Forças Armadas, comexceção de materiais de uso pessoal e administrativo, quando houvernecessidade de manter a padronização requerida pela estrutura de apoiologístico dos meios navais, aéreos e terrestres, mediante parecer de co-

missão instituída por decreto; (Incluído pela Lei nº 8.883, de 1994)XX - na contratação de associação de portadores de deficiência física,

sem fins lucrativos e de comprovada idoneidade, por órgãos ou entidadesda Admininistração Pública, para a prestação de serviços ou fornecimentode mão-de-obra, desde que o preço contratado seja compatível com opraticado no mercado. (Incluído pela Lei nº 8.883, de 1994)

XXI - para a aquisição de bens e insumos destinados exclusivamente àpesquisa científica e tecnológica com recursos concedidos pela Capes,pela Finep, pelo CNPq ou por outras instituições de fomento a pesquisacredenciadas pelo CNPq para esse fim específico; (Redação dada pela Leinº 12.349, de 2010)

XXII - na contratação de fornecimento ou suprimento de energia elétri-ca e gás natural com concessionário, permissionário ou autorizado, segun-do as normas da legislação específica; (Incluído pela Lei nº 9.648, de 1998)

XXIII - na contratação realizada por empresa pública ou sociedade deeconomia mista com suas subsidiárias e controladas, para a aquisição oualienação de bens, prestação ou obtenção de serviços, desde que o preçocontratado seja compatível com o praticado no mercado. (Incluído pela Leinº 9.648, de 1998)

XXIV - para a celebração de contratos de prestação de serviços comas organizações sociais, qualificadas no âmbito das respectivas esferas degoverno, para atividades contempladas no contrato de gestão. (Incluídopela Lei nº 9.648, de 1998)

XXV - na contratação realizada por Instituição Científica e Tecnológica- ICT ou por agência de fomento para a transferência de tecnologia e parao licenciamento de direito de uso ou de exploração de criação protegida.(Incluído pela Lei nº 10.973, de 2004)

XXVI – na celebração de contrato de programa com ente da Federaçãoou com entidade de sua administração indireta, para a prestação de servi-ços públicos de forma associada nos termos do autorizado em contrato deconsórcio público ou em convênio de cooperação. (Incluído pela Lei nº11.107, de 2005)

XXVII - na contratação da coleta, processamento e comercialização deresíduos sólidos urbanos recicláveis ou reutilizáveis, em áreas com sistemade coleta seletiva de lixo, efetuados por associações ou cooperativasformadas exclusivamente por pessoas físicas de baixa renda reconhecidaspelo poder público como catadores de materiais recicláveis, com o uso deequipamentos compatíveis com as normas técnicas, ambientais e de saúdepública. (Redação dada pela Lei nº 11.445, de 2007).

XXVIII – para o fornecimento de bens e serviços, produzidos ou pres-tados no País, que envolvam, cumulativamente, alta complexidade tecnoló-

gica e defesa nacional, mediante parecer de comissão especialmentedesignada pela autoridade máxima do órgão. (Incluído pela Lei nº 11.484,de 2007).

XXIX – na aquisição de bens e contratação de serviços para atenderaos contingentes militares das Forças Singulares brasileiras empregadasem operações de paz no exterior, necessariamente justificadas quanto ao

preço e à escolha do fornecedor ou executante e ratificadas pelo Coman-dante da Força. (Incluído pela Lei nº 11.783, de 2008).

XXX - na contratação de instituição ou organização, pública ou privada,com ou sem fins lucrativos, para a prestação de serviços de assistênciatécnica e extensão rural no âmbito do Programa Nacional de AssistênciaTécnica e Extensão Rural na Agricultura Familiar e na Reforma Agrária,instituído por lei federal. (Incluído pela Lei nº 12.188, de 2.010) Vigência

XXXI - nas contratações visando ao cumprimento do disposto nos arts.

3o, 4

o, 5

o e 20 da Lei n

o 10.973, de 2 de dezembro de 2004, observadosos princípios gerais de contratação dela constantes. (Incluído pela Lei nº

12.349, de 2010)Parágrafo único. Os percentuais referidos nos incisos I e II do caput

deste artigo serão 20% (vinte por cento) para compras, obras e serviçoscontratados por consórcios públicos, sociedade de economia mista, empre-sa pública e por autarquia ou fundação qualificadas, na forma da lei, comoAgências Executivas. (Redação dada pela Lei nº 11.107, de 2005)

Art. 25. É inexigível a licitação quando houver inviabilidade de competi-ção, em especial:

I - para aquisição de materiais, equipamentos, ou gêneros que só pos-sam ser fornecidos por produtor, empresa ou representante comercialexclusivo, vedada a preferência de marca, devendo a comprovação deexclusividade ser feita através de atestado fornecido pelo órgão de registro

do comércio do local em que se realizaria a licitação ou a obra ou o serviço,pelo Sindicato, Federação ou Confederação Patronal, ou, ainda, pelasentidades equivalentes;

II - para a contratação de serviços técnicos enumerados no art. 13 des-ta Lei, de natureza singular, com profissionais ou empresas de notóriaespecialização, vedada a inexigibilidade para serviços de publicidade edivulgação;

III - para contratação de profissional de qualquer setor artístico, direta-mente ou através de empresário exclusivo, desde que consagrado pelacrítica especializada ou pela opinião pública.

§ 1o Considera-se de notória especialização o profissional ou empresacujo conceito no campo de sua especialidade, decorrente de desempenhoanterior, estudos, experiências, publicações, organização, aparelhamento,

equipe técnica, ou de outros requisitos relacionados com suas atividades,permita inferir que o seu trabalho é essencial e indiscutivelmente o maisadequado à plena satisfação do objeto do contrato.

§ 2o Na hipótese deste artigo e em qualquer dos casos de dispensa,se comprovado superfaturamento, respondem solidariamente pelo danocausado à Fazenda Pública o fornecedor ou o prestador de serviços e oagente público responsável, sem prejuízo de outras sanções legais cabí-veis.

Art. 26. As dispensas previstas nos §§ 2o e 4

o do art. 17 e no inciso III

e seguintes do art. 24, as situações de inexigibilidade referidas no art. 25,necessariamente justificadas, e o retardamento previsto no final do pará-

grafo único do art. 8o desta Lei deverão ser comunicados, dentro de 3

(três) dias, à autoridade superior, para ratificação e publicação na imprensa

oficial, no prazo de 5 (cinco) dias, como condição para a eficácia dos atos.(Redação dada pela Lei nº 11.107, de 2005)Parágrafo único. O processo de dispensa, de inexigibilidade ou de re-

tardamento, previsto neste artigo, será instruído, no que couber, com osseguintes elementos:

I - caracterização da situação emergencial ou calamitosa que justifiquea dispensa, quando for o caso;

II - razão da escolha do fornecedor ou executante;III - justificativa do preço.IV - documento de aprovação dos projetos de pesquisa aos quais os

bens serão alocados. (Incluído pela Lei nº 9.648, de 1998)...

DOS CONTRATOS

Seção IDisposições Preliminares

Art. 54. Os contratos administrativos de que trata esta Lei regulam-sepelas suas cláusulas e pelos preceitos de direito público, aplicando-se-lhes,





supletivamente, os princípios da teoria geral dos contratos e as disposiçõesde direito privado.

§ 1o Os contratos devem estabelecer com clareza e precisão as condi-ções para sua execução, expressas em cláusulas que definam os direitos,obrigações e responsabilidades das partes, em conformidade com ostermos da licitação e da proposta a que se vinculam.

§ 2o Os contratos decorrentes de dispensa ou de inexigibilidade de lici-tação devem atender aos termos do ato que os autorizou e da respectiva

proposta.Art. 55. São cláusulas necessárias em todo contrato as que estabele-

çam:I - o objeto e seus elementos característicos;II - o regime de execução ou a forma de fornecimento;III - o preço e as condições de pagamento, os critérios, data-base e pe-

riodicidade do reajustamento de preços, os critérios de atualização monetá-ria entre a data do adimplemento das obrigações e a do efetivo pagamento;

IV - os prazos de início de etapas de execução, de conclusão, de en-trega, de observação e de recebimento definitivo, conforme o caso;

V - o crédito pelo qual correrá a despesa, com a indicação da classifi-cação funcional programática e da categoria econômica;

VI - as garantias oferecidas para assegurar sua plena execução, quan-

do exigidas;VII - os direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades ca-

bíveis e os valores das multas;VIII - os casos de rescisão;IX - o reconhecimento dos direitos da Administração, em caso de resci-

são administrativa prevista no art. 77 desta Lei;X - as condições de importação, a data e a taxa de câmbio para con-

versão, quando for o caso;XI - a vinculação ao edital de licitação ou ao termo que a dispensou ou

a inexigiu, ao convite e à proposta do licitante vencedor;XII - a legislação aplicável à execução do contrato e especialmente aos

casos omissos;XIII - a obrigação do contratado de manter, durante toda a execução do

contrato, em compatibilidade com as obrigações por ele assumidas, todasas condições de habilitação e qualificação exigidas na licitação.

§ 1º (Vetado). (Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)

§ 2o Nos contratos celebrados pela Administração Pública com pesso-as físicas ou jurídicas, inclusive aquelas domiciliadas no estrangeiro, deve-rá constar necessariamente cláusula que declare competente o foro dasede da Administração para dirimir qualquer questão contratual, salvo o

disposto no § 6o do art. 32 desta Lei.

§ 3o No ato da liquidação da despesa, os serviços de contabilidade

comunicarão, aos órgãos incumbidos da arrecadação e fiscalização detributos da União, Estado ou Município, as características e os valores

pagos, segundo o disposto no art. 63 da Lei no 4.320, de 17 de março de

1964.Art. 56. A critério da autoridade competente, em cada caso, e desde

que prevista no instrumento convocatório, poderá ser exigida prestação degarantia nas contratações de obras, serviços e compras.

§ 1o Caberá ao contratado optar por uma das seguintes modalidades

de garantia: (Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)I - caução em dinheiro ou em títulos da dívida pública, devendo estes

ter sido emitidos sob a forma escritural, mediante registro em sistemacentralizado de liquidação e de custódia autorizado pelo Banco Central doBrasil e avaliados pelos seus valores econômicos, conforme definido peloMinistério da Fazenda; (Redação dada pela Lei nº 11.079, de 2004)

II - seguro-garantia; (Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)III - fiança bancária. (Redação dada pela Lei nº 8.883, de 8.6.94)

§ 2o A garantia a que se refere o caput deste artigo não excederá acinco por cento do valor do contrato e terá seu valor atualizado nas mes-

mas condições daquele, ressalvado o previsto no parágrafo 3o deste artigo.

(Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)

§ 3o Para obras, serviços e fornecimentos de grande vulto envolvendoalta complexidade técnica e riscos financeiros consideráveis, demonstradosatravés de parecer tecnicamente aprovado pela autoridade competente, olimite de garantia previsto no parágrafo anterior poderá ser elevado paraaté dez por cento do valor do contrato. (Redação dada pela Lei nº 8.883, de1994)

§ 4o A garantia prestada pelo contratado será liberada ou restituídaapós a execução do contrato e, quando em dinheiro, atualizada monetari-

amente.§ 5o Nos casos de contratos que importem na entrega de bens pela

Administração, dos quais o contratado ficará depositário, ao valor da garan-tia deverá ser acrescido o valor desses bens.

Art. 57. A duração dos contratos regidos por esta Lei ficará adstrita àvigência dos respectivos créditos orçamentários, exceto quanto aos relati-vos:

I - aos projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas esta-belecidas no Plano Plurianual, os quais poderão ser prorrogados se houverinteresse da Administração e desde que isso tenha sido previsto no atoconvocatório;

II - à prestação de serviços a serem executados de forma contínua,que poderão ter a sua duração prorrogada por iguais e sucessivos períodoscom vistas à obtenção de preços e condições mais vantajosas para aadministração, limitada a sessenta meses; (Redação dada pela Lei nº9.648, de 1998)

III - (Vetado). (Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)IV - ao aluguel de equipamentos e à utilização de programas de infor-

mática, podendo a duração estender-se pelo prazo de até 48 (quarenta eoito) meses após o início da vigência do contrato.

V - às hipóteses previstas nos incisos IX, XIX, XXVIII e XXXI do art. 24,cujos contratos poderão ter vigência por até 120 (cento e vinte) meses,caso haja interesse da administração. (Incluído pela Lei nº 12.349, de 2010)

§ 1o Os prazos de início de etapas de execução, de conclusão e deentrega admitem prorrogação, mantidas as demais cláusulas do contrato eassegurada a manutenção de seu equilíbrio econômico-financeiro, desdeque ocorra algum dos seguintes motivos, devidamente autuados em pro-

cesso:I - alteração do projeto ou especificações, pela Administração;II - superveniência de fato excepcional ou imprevisível, estranho à von-

tade das partes, que altere fundamentalmente as condições de execuçãodo contrato;

III - interrupção da execução do contrato ou diminuição do ritmo de tra-balho por ordem e no interesse da Administração;

IV - aumento das quantidades inicialmente previstas no contrato, noslimites permitidos por esta Lei;

V - impedimento de execução do contrato por fato ou ato de terceiroreconhecido pela Administração em documento contemporâneo à suaocorrência;

VI - omissão ou atraso de providências a cargo da Administração, in-

clusive quanto aos pagamentos previstos de que resulte, diretamente,impedimento ou retardamento na execução do contrato, sem prejuízo dassanções legais aplicáveis aos responsáveis.

§ 2o Toda prorrogação de prazo deverá ser justificada por escrito e pre-viamente autorizada pela autoridade competente para celebrar o contrato.

§ 3o É vedado o contrato com prazo de vigência indeterminado.

§ 4o Em caráter excepcional, devidamente justificado e mediante auto-

rização da autoridade superior, o prazo de que trata o inciso II do caputdeste artigo poderá ser prorrogado por até doze meses. (Incluído pela Leinº 9.648, de 1998)

Art. 58. O regime jurídico dos contratos administrativos instituído poresta Lei confere à Administração, em relação a eles, a prerrogativa de:

I - modificá-los, unilateralmente, para melhor adequação às finalidadesde interesse público, respeitados os direitos do contratado;II - rescindi-los, unilateralmente, nos casos especificados no inciso I do

art. 79 desta Lei;III - fiscalizar-lhes a execução;





IV - aplicar sanções motivadas pela inexecução total ou parcial do ajus-te;

V - nos casos de serviços essenciais, ocupar provisoriamente bensmóveis, imóveis, pessoal e serviços vinculados ao objeto do contrato, nahipótese da necessidade de acautelar apuração administrativa de faltascontratuais pelo contratado, bem como na hipótese de rescisão do contratoadministrativo.

§ 1o As cláusulas econômico-financeiras e monetárias dos contratos

administrativos não poderão ser alteradas sem prévia concordância docontratado.

§ 2o Na hipótese do inciso I deste artigo, as cláusulas econômico-financeiras do contrato deverão ser revistas para que se mantenha o equi-líbrio contratual.

Art. 59. A declaração de nulidade do contrato administrativo opera re-troativamente impedindo os efeitos jurídicos que ele, ordinariamente, deve-ria produzir, além de desconstituir os já produzidos.

Parágrafo único. A nulidade não exonera a Administração do dever deindenizar o contratado pelo que este houver executado até a data em queela for declarada e por outros prejuízos regularmente comprovados, con-tanto que não lhe seja imputável, promovendo-se a responsabilidade dequem lhe deu causa.

Seção IIDa Formalização dos Contratos

Art. 60. Os contratos e seus aditamentos serão lavrados nas reparti-ções interessadas, as quais manterão arquivo cronológico dos seus autó-grafos e registro sistemático do seu extrato, salvo os relativos a direitosreais sobre imóveis, que se formalizam por instrumento lavrado em cartóriode notas, de tudo juntando-se cópia no processo que lhe deu origem.

Parágrafo único. É nulo e de nenhum efeito o contrato verbal com aAdministração, salvo o de pequenas compras de pronto pagamento, assimentendidas aquelas de valor não superior a 5% (cinco por cento) do limiteestabelecido no art. 23, inciso II, alínea "a" desta Lei, feitas em regime deadiantamento.

Art. 61. Todo contrato deve mencionar os nomes das partes e os deseus representantes, a finalidade, o ato que autorizou a sua lavratura, o

número do processo da licitação, da dispensa ou da inexigibilidade, asujeição dos contratantes às normas desta Lei e às cláusulas contratuais.Parágrafo único. A publicação resumida do instrumento de contrato ou

de seus aditamentos na imprensa oficial, que é condição indispensávelpara sua eficácia, será providenciada pela Administração até o quinto diaútil do mês seguinte ao de sua assinatura, para ocorrer no prazo de vintedias daquela data, qualquer que seja o seu valor, ainda que sem ônus,ressalvado o disposto no art. 26 desta Lei. (Redação dada pela Lei nº8.883, de 1994)

Art. 62. O instrumento de contrato é obrigatório nos casos de concor-rência e de tomada de preços, bem como nas dispensas e inexigibilidadescujos preços estejam compreendidos nos limites destas duas modalidadesde licitação, e facultativo nos demais em que a Administração puder substi-tuí-lo por outros instrumentos hábeis, tais como carta-contrato, nota de

empenho de despesa, autorização de compra ou ordem de execução deserviço.

§ 1o A minuta do futuro contrato integrará sempre o edital ou ato con-vocatório da licitação.

§ 2o Em "carta contrato", "nota de empenho de despesa", "autorização

de compra", "ordem de execução de serviço" ou outros instrumentos hábeisaplica-se, no que couber, o disposto no art. 55 desta Lei. (Redação dadapela Lei nº 8.883, de 1994)

§ 3o Aplica-se o disposto nos arts. 55 e 58 a 61 desta Lei e demaisnormas gerais, no que couber:

I - aos contratos de seguro, de financiamento, de locação em que oPoder Público seja locatário, e aos demais cujo conteúdo seja regido,predominantemente, por norma de direito privado;

II - aos contratos em que a Administração for parte como usuária deserviço público.

§ 4o É dispensável o "termo de contrato" e facultada a substituiçãoprevista neste artigo, a critério da Administração e independentemente de

seu valor, nos casos de compra com entrega imediata e integral dos bensadquiridos, dos quais não resultem obrigações futuras, inclusive assistênciatécnica.

Art. 63. É permitido a qualquer licitante o conhecimento dos termos docontrato e do respectivo processo licitatório e, a qualquer interessado, aobtenção de cópia autenticada, mediante o pagamento dos emolumentosdevidos.

Art. 64. A Administração convocará regularmente o interessado paraassinar o termo de contrato, aceitar ou retirar o instrumento equivalente,dentro do prazo e condições estabelecidos, sob pena de decair o direito àcontratação, sem prejuízo das sanções previstas no art. 81 desta Lei.

§ 1o O prazo de convocação poderá ser prorrogado uma vez, por igualperíodo, quando solicitado pela parte durante o seu transcurso e desde queocorra motivo justificado aceito pela Administração.

§ 2o É facultado à Administração, quando o convocado não assinar otermo de contrato ou não aceitar ou retirar o instrumento equivalente noprazo e condições estabelecidos, convocar os licitantes remanescentes, naordem de classificação, para fazê-lo em igual prazo e nas mesmas condi-ções propostas pelo primeiro classificado, inclusive quanto aos preçosatualizados de conformidade com o ato convocatório, ou revogar a licitaçãoindependentemente da cominação prevista no art. 81 desta Lei .

§ 3o

Decorridos 60 (sessenta) dias da data da entrega das propostas,sem convocação para a contratação, ficam os licitantes liberados doscompromissos assumidos.

Seção IIIDa Alteração dos Contratos

Art. 65. Os contratos regidos por esta Lei poderão ser alterados, comas devidas justificativas, nos seguintes casos:

I - unilateralmente pela Administração:a) quando houver modificação do projeto ou das especificações, para

melhor adequação técnica aos seus objetivos;b) quando necessária a modificação do valor contratual em decorrência

de acréscimo ou diminuição quantitativa de seu objeto, nos limites permiti-dos por esta Lei;

II - por acordo das partes:a) quando conveniente a substituição da garantia de execução;b) quando necessária a modificação do regime de execução da obra

ou serviço, bem como do modo de fornecimento, em face de verificaçãotécnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originários;

c) quando necessária a modificação da forma de pagamento, por im-posição de circunstâncias supervenientes, mantido o valor inicial atualiza-do, vedada a antecipação do pagamento, com relação ao cronogramafinanceiro fixado, sem a correspondente contraprestação de fornecimentode bens ou execução de obra ou serviço;

d) para restabelecer a relação que as partes pactuaram inicialmenteentre os encargos do contratado e a retribuição da administração para a

justa remuneração da obra, serviço ou fornecimento, objetivando a manu-

tenção do equilíbrio econômico-financeiro inicial do contrato, na hipótese desobrevirem fatos imprevisíveis, ou previsíveis porém de consequênciasincalculáveis, retardadores ou impeditivos da execução do ajustado, ou,ainda, em caso de força maior, caso fortuito ou fato do príncipe, configu-rando álea econômica extraordinária e extracontratual. (Redação dada pelaLei nº 8.883, de 1994)

§ 1o O contratado fica obrigado a aceitar, nas mesmas condições con-tratuais, os acréscimos ou supressões que se fizerem nas obras, serviçosou compras, até 25% (vinte e cinco por cento) do valor inicial atualizado docontrato, e, no caso particular de reforma de edifício ou de equipamento,até o limite de 50% (cinquenta por cento) para os seus acréscimos.

§ 2o Nenhum acréscimo ou supressão poderá exceder os limites esta-

belecidos no parágrafo anterior, salvo: (Redação dada pela Lei nº 9.648, de

1998)I - (VETADO) (Incluído pela Lei nº 9.648, de 1998)II - as supressões resultantes de acordo celebrado entre os contratan-

tes. (Incluído pela Lei nº 9.648, de 1998)





§ 3o Se no contrato não houverem sido contemplados preços unitáriospara obras ou serviços, esses serão fixados mediante acordo entre as

partes, respeitados os limites estabelecidos no § 1o deste artigo.

§ 4o No caso de supressão de obras, bens ou serviços, se o contrata-do já houver adquirido os materiais e posto no local dos trabalhos, estesdeverão ser pagos pela Administração pelos custos de aquisição regular-mente comprovados e monetariamente corrigidos, podendo caber indeni-zação por outros danos eventualmente decorrentes da supressão, desde

que regularmente comprovados.

§ 5o Quaisquer tributos ou encargos legais criados, alterados ou extin-tos, bem como a superveniência de disposições legais, quando ocorridasapós a data da apresentação da proposta, de comprovada repercussão nospreços contratados, implicarão a revisão destes para mais ou para menos,conforme o caso.

§ 6o Em havendo alteração unilateral do contrato que aumente os en-cargos do contratado, a Administração deverá restabelecer, por aditamen-to, o equilíbrio econômico-financeiro inicial.

§ 7o (VETADO)

§ 8o A variação do valor contratual para fazer face ao reajuste de pre-ços previsto no próprio contrato, as atualizações, compensações ou penali-

zações financeiras decorrentes das condições de pagamento nele previs-tas, bem como o empenho de dotações orçamentárias suplementares até olimite do seu valor corrigido, não caracterizam alteração do mesmo, poden-do ser registrados por simples apostila, dispensando a celebração deaditamento.

Seção IVDa Execução dos Contratos

Art. 66. O contrato deverá ser executado fielmente pelas partes, de a-cordo com as cláusulas avençadas e as normas desta Lei, respondendocada uma pelas consequências de sua inexecução total ou parcial.

Art. 67. A execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizadapor um representante da Administração especialmente designado, permiti-da a contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo de informaçõespertinentes a essa atribuição.

§ 1o O representante da Administração anotará em registro próprio to-das as ocorrências relacionadas com a execução do contrato, determinan-do o que for necessário à regularização das faltas ou defeitos observados.

§ 2o As decisões e providências que ultrapassarem a competência dorepresentante deverão ser solicitadas a seus superiores em tempo hábilpara a adoção das medidas convenientes.

Art. 68. O contratado deverá manter preposto, aceito pela Administra-ção, no local da obra ou serviço, para representá-lo na execução do contra-to.

Art. 69. O contratado é obrigado a reparar, corrigir, remover, reconstruirou substituir, às suas expensas, no total ou em parte, o objeto do contratoem que se verificarem vícios, defeitos ou incorreções resultantes da execu-ção ou de materiais empregados.

Art. 70. O contratado é responsável pelos danos causados diretamenteà Administração ou a terceiros, decorrentes de sua culpa ou dolo na execu-ção do contrato, não excluindo ou reduzindo essa responsabilidade afiscalização ou o acompanhamento pelo órgão interessado.

Art. 71. O contratado é responsável pelos encargos trabalhistas, previ-denciários, fiscais e comerciais resultantes da execução do contrato.

§ 1o A inadimplência do contratado, com referência aos encargos tra-

balhistas, fiscais e comerciais não transfere à Administração Pública aresponsabilidade por seu pagamento, nem poderá onerar o objeto docontrato ou restringir a regularização e o uso das obras e edificações,inclusive perante o Registro de Imóveis. (Redação dada pela Lei nº 9.032,de 1995)

§ 2o A Administração Pública responde solidariamente com o contrata-do pelos encargos previdenciários resultantes da execução do contrato,

nos termos do art. 31 da Lei nº 8.212, de 24 de julho de 1991. (Redaçãodada pela Lei nº 9.032, de 1995)

§ 3º (Vetado). (Incluído pela Lei nº 8.883, de 1994)

Art. 72. O contratado, na execução do contrato, sem prejuízo das res-ponsabilidades contratuais e legais, poderá subcontratar partes da obra,serviço ou fornecimento, até o limite admitido, em cada caso, pela Adminis-tração.

Art. 73. Executado o contrato, o seu objeto será recebido:I - em se tratando de obras e serviços:a) provisoriamente, pelo responsável por seu acompanhamento e fisca-

lização, mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes em até 15(quinze) dias da comunicação escrita do contratado;

b) definitivamente, por servidor ou comissão designada pela autoridadecompetente, mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes, apóso decurso do prazo de observação, ou vistoria que comprove a adequaçãodo objeto aos termos contratuais, observado o disposto no art. 69 desta Lei;

II - em se tratando de compras ou de locação de equipamentos:a) provisoriamente, para efeito de posterior verificação da conformida-

de do material com a especificação;b) definitivamente, após a verificação da qualidade e quantidade do

material e consequente aceitação.

§ 1o Nos casos de aquisição de equipamentos de grande vulto, o re-cebimento far-se-á mediante termo circunstanciado e, nos demais, median-te recibo.

§ 2o O recebimento provisório ou definitivo não exclui a responsabili-dade civil pela solidez e segurança da obra ou do serviço, nem ético-profissional pela perfeita execução do contrato, dentro dos limites estabele-cidos pela lei ou pelo contrato.

§ 3o O prazo a que se refere a alínea "b" do inciso I deste artigo nãopoderá ser superior a 90 (noventa) dias, salvo em casos excepcionais,devidamente justificados e previstos no edital.

§ 4o Na hipótese de o termo circunstanciado ou a verificação a que serefere este artigo não serem, respectivamente, lavrado ou procedida dentrodos prazos fixados, reputar-se-ão como realizados, desde que comunica-dos à Administração nos 15 (quinze) dias anteriores à exaustão dos mes-mos.

Art. 74. Poderá ser dispensado o recebimento provisório nos seguintes

casos:I - gêneros perecíveis e alimentação preparada;II - serviços profissionais;III - obras e serviços de valor até o previsto no art. 23, inciso II, alínea

"a", desta Lei, desde que não se componham de aparelhos, equipamentose instalações sujeitos à verificação de funcionamento e produtividade.

Parágrafo único. Nos casos deste artigo, o recebimento será feito me-diante recibo.

Art. 75. Salvo disposições em contrário constantes do edital, do conviteou de ato normativo, os ensaios, testes e demais provas exigidos pornormas técnicas oficiais para a boa execução do objeto do contrato corrempor conta do contratado.

Art. 76. A Administração rejeitará, no todo ou em parte, obra, serviço

ou fornecimento executado em desacordo com o contrato.

Seção VDa Inexecução e da Rescisão dos Contratos

Art. 77. A inexecução total ou parcial do contrato enseja a sua resci-são, com as consequências contratuais e as previstas em lei ou regulamen-to.

Art. 78. Constituem motivo para rescisão do contrato:I - o não cumprimento de cláusulas contratuais, especificações, proje-

tos ou prazos;II - o cumprimento irregular de cláusulas contratuais, especificações,

projetos e prazos;III - a lentidão do seu cumprimento, levando a Administração a com-

provar a impossibilidade da conclusão da obra, do serviço ou do forneci-mento, nos prazos estipulados;IV - o atraso injustificado no início da obra, serviço ou fornecimento;V - a paralisação da obra, do serviço ou do fornecimento, sem justa

causa e prévia comunicação à Administração;





VI - a subcontratação total ou parcial do seu objeto, a associação docontratado com outrem, a cessão ou transferência, total ou parcial, bemcomo a fusão, cisão ou incorporação, não admitidas no edital e no contrato;

VII - o desatendimento das determinações regulares da autoridade de-signada para acompanhar e fiscalizar a sua execução, assim como as deseus superiores;

VIII - o cometimento reiterado de faltas na sua execução, anotadas na

forma do § 1o do art. 67 desta Lei;

IX - a decretação de falência ou a instauração de insolvência civil;X - a dissolução da sociedade ou o falecimento do contratado;XI - a alteração social ou a modificação da finalidade ou da estrutura

da empresa, que prejudique a execução do contrato;XII - razões de interesse público, de alta relevância e amplo conheci-

mento, justificadas e determinadas pela máxima autoridade da esferaadministrativa a que está subordinado o contratante e exaradas no proces-so administrativo a que se refere o contrato;

XIII - a supressão, por parte da Administração, de obras, serviços oucompras, acarretando modificação do valor inicial do contrato além do limite

permitido no § 1o do art. 65 desta Lei;XIV - a suspensão de sua execução, por ordem escrita da Administra-

ção, por prazo superior a 120 (cento e vinte) dias, salvo em caso de cala-

midade pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra, ou aindapor repetidas suspensões que totalizem o mesmo prazo, independente-mente do pagamento obrigatório de indenizações pelas sucessivas e con-tratualmente imprevistas desmobilizações e mobilizações e outras previs-tas, assegurado ao contratado, nesses casos, o direito de optar pela sus-pensão do cumprimento das obrigações assumidas até que seja normali-zada a situação;

XV - o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos devidos pe-la Administração decorrentes de obras, serviços ou fornecimento, ou parce-las destes, já recebidos ou executados, salvo em caso de calamidadepública, grave perturbação da ordem interna ou guerra, assegurado aocontratado o direito de optar pela suspensão do cumprimento de suasobrigações até que seja normalizada a situação;

XVI - a não liberação, por parte da Administração, de área, local ou ob-

jeto para execução de obra, serviço ou fornecimento, nos prazos contratu-ais, bem como das fontes de materiais naturais especificadas no projeto;XVII - a ocorrência de caso fortuito ou de força maior, regularmente

comprovada, impeditiva da execução do contrato.Parágrafo único. Os casos de rescisão contratual serão formalmente

motivados nos autos do processo, assegurado o contraditório e a ampladefesa.

XVIII – descumprimento do disposto no inciso V do art. 27, sem prejuí-zo das sanções penais cabíveis. (Incluído pela Lei nº 9.854, de 1999)

Art. 79. A rescisão do contrato poderá ser:I - determinada por ato unilateral e escrito da Administração, nos casos

enumerados nos incisos I a XII e XVII do artigo anterior;II - amigável, por acordo entre as partes, reduzida a termo no processo

da licitação, desde que haja conveniência para a Administração;III - judicial, nos termos da legislação;IV - (Vetado). (Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)

§ 1o A rescisão administrativa ou amigável deverá ser precedida de au-torização escrita e fundamentada da autoridade competente.

§ 2o Quando a rescisão ocorrer com base nos incisos XII a XVII do ar-tigo anterior, sem que haja culpa do contratado, será este ressarcido dosprejuízos regularmente comprovados que houver sofrido, tendo aindadireito a:

I - devolução de garantia;II - pagamentos devidos pela execução do contrato até a data da rescisão;III - pagamento do custo da desmobilização.§ 3º (Vetado).(Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)§ 4º (Vetado).(Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)

§ 5o Ocorrendo impedimento, paralisação ou sustação do contrato, ocronograma de execução será prorrogado automaticamente por igualtempo.

Art. 80. A rescisão de que trata o inciso I do artigo anterior acarreta asseguintes consequências, sem prejuízo das sanções previstas nesta Lei:

I - assunção imediata do objeto do contrato, no estado e local em quese encontrar, por ato próprio da Administração;

II - ocupação e utilização do local, instalações, equipamentos, materiale pessoal empregados na execução do contrato, necessários à sua conti-nuidade, na forma do inciso V do art. 58 desta Lei;

III - execução da garantia contratual, para ressarcimento da Adminis-tração, e dos valores das multas e indenizações a ela devidos;

IV - retenção dos créditos decorrentes do contrato até o limite dos pre- juízos causados à Administração.

§ 1o A aplicação das medidas previstas nos incisos I e II deste artigofica a critério da Administração, que poderá dar continuidade à obra ou aoserviço por execução direta ou indireta.

§ 2o É permitido à Administração, no caso de concordata do contrata-do, manter o contrato, podendo assumir o controle de determinadas ativi-dades de serviços essenciais.

§ 3o Na hipótese do inciso II deste artigo, o ato deverá ser precedidode autorização expressa do Ministro de Estado competente, ou SecretárioEstadual ou Municipal, conforme o caso.

§ 4

o

A rescisão de que trata o inciso IV do artigo anterior permite àAdministração, a seu critério, aplicar a medida prevista no inciso I desteartigo.

Capítulo IVDAS SANÇÕES ADMINISTRATIVAS E DA TUTELA JUDICIAL

Seção IDisposições Gerais

Art. 81. A recusa injustificada do adjudicatário em assinar o contrato,aceitar ou retirar o instrumento equivalente, dentro do prazo estabelecidopela Administração, caracteriza o descumprimento total da obrigaçãoassumida, sujeitando-o às penalidades legalmente estabelecidas.

Parágrafo único. O disposto neste artigo não se aplica aos licitantes

convocados nos termos do art. 64, § 2o desta Lei, que não aceitarem acontratação, nas mesmas condições propostas pelo primeiro adjudicatário,inclusive quanto ao prazo e preço.

Art. 82. Os agentes administrativos que praticarem atos em desacordocom os preceitos desta Lei ou visando a frustrar os objetivos da licitaçãosujeitam-se às sanções previstas nesta Lei e nos regulamentos próprios,sem prejuízo das responsabilidades civil e criminal que seu ato ensejar.

Art. 83. Os crimes definidos nesta Lei, ainda que simplesmente tenta-dos, sujeitam os seus autores, quando servidores públicos, além das san-ções penais, à perda do cargo, emprego, função ou mandato eletivo.

Art. 84. Considera-se servidor público, para os fins desta Lei, aqueleque exerce, mesmo que transitoriamente ou sem remuneração, cargo,função ou emprego público.

§ 1o Equipara-se a servidor público, para os fins desta Lei, quem exer-ce cargo, emprego ou função em entidade paraestatal, assim consideradas,

além das fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista,as demais entidades sob controle, direto ou indireto, do Poder Público.

§ 2o A pena imposta será acrescida da terça parte, quando os autoresdos crimes previstos nesta Lei forem ocupantes de cargo em comissão oude função de confiança em órgão da Administração direta, autarquia, em-presa pública, sociedade de economia mista, fundação pública, ou outraentidade controlada direta ou indiretamente pelo Poder Público.

Art. 85. As infrações penais previstas nesta Lei pertinem às licitações eaos contratos celebrados pela União, Estados, Distrito Federal, Municípios,e respectivas autarquias, empresas públicas, sociedades de economiamista, fundações públicas, e quaisquer outras entidades sob seu controledireto ou indireto.

Seção IIDas Sanções Administrativas

Art. 86. O atraso injustificado na execução do contrato sujeitará o con-tratado à multa de mora, na forma prevista no instrumento convocatório ouno contrato.





§ 1o A multa a que alude este artigo não impede que a Administraçãorescinda unilateralmente o contrato e aplique as outras sanções previstasnesta Lei.

§ 2o A multa, aplicada após regular processo administrativo, será des-contada da garantia do respectivo contratado.

§ 3o Se a multa for de valor superior ao valor da garantia prestada, a-lém da perda desta, responderá o contratado pela sua diferença, a qualserá descontada dos pagamentos eventualmente devidos pela Administra-ção ou ainda, quando for o caso, cobrada judicialmente.

Art. 87. Pela inexecução total ou parcial do contrato a Administraçãopoderá, garantida a prévia defesa, aplicar ao contratado as seguintessanções:

I - advertência;II - multa, na forma prevista no instrumento convocatório ou no contra-

to;III - suspensão temporária de participação em licitação e impedimento

de contratar com a Administração, por prazo não superior a 2 (dois) anos;IV - declaração de inidoneidade para licitar ou contratar com a Adminis-

tração Pública enquanto perdurarem os motivos determinantes da puniçãoou até que seja promovida a reabilitação perante a própria autoridade queaplicou a penalidade, que será concedida sempre que o contratado ressar-

cir a Administração pelos prejuízos resultantes e após decorrido o prazo dasanção aplicada com base no inciso anterior.

§ 1o Se a multa aplicada for superior ao valor da garantia prestada, a-lém da perda desta, responderá o contratado pela sua diferença, que serádescontada dos pagamentos eventualmente devidos pela Administração oucobrada judicialmente.

§ 2o As sanções previstas nos incisos I, III e IV deste artigo poderãoser aplicadas juntamente com a do inciso II, facultada a defesa prévia dointeressado, no respectivo processo, no prazo de 5 (cinco) dias úteis.

§ 3o A sanção estabelecida no inciso IV deste artigo é de competência

exclusiva do Ministro de Estado, do Secretário Estadual ou Municipal,conforme o caso, facultada a defesa do interessado no respectivo proces-so, no prazo de 10 (dez) dias da abertura de vista, podendo a reabilitaçãoser requerida após 2 (dois) anos de sua aplicação.

Art. 88. As sanções previstas nos incisos III e IV do artigo anterior po-derão também ser aplicadas às empresas ou aos profissionais que, emrazão dos contratos regidos por esta Lei:

I - tenham sofrido condenação definitiva por praticarem, por meios do-losos, fraude fiscal no recolhimento de quaisquer tributos;

II - tenham praticado atos ilícitos visando a frustrar os objetivos da lici-tação;

III - demonstrem não possuir idoneidade para contratar com a Adminis-tração em virtude de atos ilícitos praticados.

Seção IIIDos Crimes e das Penas

Art. 89. Dispensar ou inexigir licitação fora das hipóteses previstas em

lei, ou deixar de observar as formalidades pertinentes à dispensa ou àinexigibilidade:

Pena - detenção, de 3 (três) a 5 (cinco) anos, e multa.Parágrafo único. Na mesma pena incorre aquele que, tendo comprova-

damente concorrido para a consumação da ilegalidade, beneficiou-se dadispensa ou inexigibilidade ilegal, para celebrar contrato com o PoderPúblico.

Art. 90. Frustrar ou fraudar, mediante ajuste, combinação ou qualqueroutro expediente, o caráter competitivo do procedimento licitatório, com ointuito de obter, para si ou para outrem, vantagem decorrente da adjudica-ção do objeto da licitação:

Pena - detenção, de 2 (dois) a 4 (quatro) anos, e multa.Art. 91. Patrocinar, direta ou indiretamente, interesse privado perante a

Administração, dando causa à instauração de licitação ou à celebração decontrato, cuja invalidação vier a ser decretada pelo Poder Judiciário:Pena - detenção, de 6 (seis) meses a 2 (dois) anos, e multa.Art. 92. Admitir, possibilitar ou dar causa a qualquer modificação ou

vantagem, inclusive prorrogação contratual, em favor do adjudicatário,

durante a execução dos contratos celebrados com o Poder Público, semautorização em lei, no ato convocatório da licitação ou nos respectivosinstrumentos contratuais, ou, ainda, pagar fatura com preterição da ordemcronológica de sua exigibilidade, observado o disposto no art. 121 destaLei: (Redação dada pela Lei nº 8.883, de 1994)

Pena - detenção, de dois a quatro anos, e multa. (Redação dada pelaLei nº 8.883, de 1994)

Parágrafo único. Incide na mesma pena o contratado que, tendo com-provadamente concorrido para a consumação da ilegalidade, obtém vanta-gem indevida ou se beneficia, injustamente, das modificações ou prorroga-ções contratuais.

Art. 93. Impedir, perturbar ou fraudar a realização de qualquer ato deprocedimento licitatório:

Pena - detenção, de 6 (seis) meses a 2 (dois) anos, e multa.Art. 94. Devassar o sigilo de proposta apresentada em procedimento li-

citatório, ou proporcionar a terceiro o ensejo de devassá-lo:Pena - detenção, de 2 (dois) a 3 (três) anos, e multa.Art. 95. Afastar ou procura afastar licitante, por meio de violência, grave

ameaça, fraude ou oferecimento de vantagem de qualquer tipo:Pena - detenção, de 2 (dois) a 4 (quatro) anos, e multa, além da pena

correspondente à violência.Parágrafo único. Incorre na mesma pena quem se abstém ou desiste

de licitar, em razão da vantagem oferecida.Art. 96. Fraudar, em prejuízo da Fazenda Pública, licitação instaurada

para aquisição ou venda de bens ou mercadorias, ou contrato dela decor-rente:

I - elevando arbitrariamente os preços;II - vendendo, como verdadeira ou perfeita, mercadoria falsificada ou

deteriorada;III - entregando uma mercadoria por outra;IV - alterando substância, qualidade ou quantidade da mercadoria for-

necida;V - tornando, por qualquer modo, injustamente, mais onerosa a propos-

ta ou a execução do contrato:Pena - detenção, de 3 (três) a 6 (seis) anos, e multa.

Art. 97. Admitir à licitação ou celebrar contrato com empresa ou profis-sional declarado inidôneo:

Pena - detenção, de 6 (seis) meses a 2 (dois) anos, e multa.Parágrafo único. Incide na mesma pena aquele que, declarado inidô-

neo, venha a licitar ou a contratar com a Administração.Art. 98. Obstar, impedir ou dificultar, injustamente, a inscrição de qual-

quer interessado nos registros cadastrais ou promover indevidamente aalteração, suspensão ou cancelamento de registro do inscrito:

Pena - detenção, de 6 (seis) meses a 2 (dois) anos, e multa.Art. 99. A pena de multa cominada nos arts. 89 a 98 desta Lei consiste

no pagamento de quantia fixada na sentença e calculada em índices per-centuais, cuja base corresponderá ao valor da vantagem efetivamenteobtida ou potencialmente auferível pelo agente.

§ 1o Os índices a que se refere este artigo não poderão ser inferiores a2% (dois por cento), nem superiores a 5% (cinco por cento) do valor docontrato licitado ou celebrado com dispensa ou inexigibilidade de licitação.

§ 2o O produto da arrecadação da multa reverterá, conforme o caso, àFazenda Federal, Distrital, Estadual ou Municipal.

Seção IVDo Processo e do Procedimento Judicial

Art. 100. Os crimes definidos nesta Lei são de ação penal pública in-condicionada, cabendo ao Ministério Público promovê-la.

Art. 101. Qualquer pessoa poderá provocar, para os efeitos desta Lei,a iniciativa do Ministério Público, fornecendo-lhe, por escrito, informaçõessobre o fato e sua autoria, bem como as circunstâncias em que se deu aocorrência.

Parágrafo único. Quando a comunicação for verbal, mandará a autori-dade reduzi-la a termo, assinado pelo apresentante e por duas testemu-nhas.

Art. 102. Quando em autos ou documentos de que conhecerem, osmagistrados, os membros dos Tribunais ou Conselhos de Contas ou os





titulares dos órgãos integrantes do sistema de controle interno de qualquerdos Poderes verificarem a existência dos crimes definidos nesta Lei, reme-terão ao Ministério Público as cópias e os documentos necessários aooferecimento da denúncia.

Art. 103. Será admitida ação penal privada subsidiária da pública, seesta não for ajuizada no prazo legal, aplicando-se, no que couber, o dispos-to nos arts. 29 e 30 do Código de Processo Penal.

Art. 104. Recebida a denúncia e citado o réu, terá este o prazo de 10(dez) dias para apresentação de defesa escrita, contado da data do seuinterrogatório, podendo juntar documentos, arrolar as testemunhas quetiver, em número não superior a 5 (cinco), e indicar as demais provas quepretenda produzir.

Art. 105. Ouvidas as testemunhas da acusação e da defesa e pratica-das as diligências instrutórias deferidas ou ordenadas pelo juiz, abrir-se-á,sucessivamente, o prazo de 5 (cinco) dias a cada parte para alegaçõesfinais.

Art. 106. Decorrido esse prazo, e conclusos os autos dentro de 24 (vin-te e quatro) horas, terá o juiz 10 (dez) dias para proferir a sentença.

Art. 107. Da sentença cabe apelação, interponível no prazo de 5 (cin-co) dias.

Art. 108. No processamento e julgamento das infrações penais defini-das nesta Lei, assim como nos recursos e nas execuções que lhes digam

respeito, aplicar-se-ão, subsidiariamente, o Código de Processo Penal e aLei de Execução Penal.

18 CONDUTA ÉTICA DOS PROFISSIONAIS DA Á-REA DE SAÚDE.

"Para que haja conduta ética é preciso que exista o agente consci-ente, isto é, aquele que conhece a diferença entre bem e mal, certo eerrado, permitido e proibido, virtude e vício. A consciência moral não sóconhece tais diferenças, mas também reconhece-se como capaz de julgaro valor dos atos e das condutas e de agir em conformidade com os valoresmorais, sendo por isso responsável por suas ações e seus sentimentos

pelas conseqüências do que faz e sente. Consciência e responsabilidadesão condições indispensáveis da vida ética. A consciência moral manifesta-se, antes de tudo, na capacidade para deliberar diante de alternativaspossíveis, decidindo e escolhendo uma delas antes de lançar-se na ação.Tem a capacidade para avaliar e pesar as motivações pessoais, as exigên-cias feitas pela situação, as conseqüências para si e para os outros, aconformidade entre meios e fins (empregar meios imorais para alcançarfins morais é impossível), a obrigação de respeitar o estabelecido ou detransgredi-lo (se o estabelecido for moral ou injusto). A vontade é essepoder deliberativo e decisório do agente moral. Para que se exerça talpoder sobre o sujeito moral, a vontade deve ser livre, isto é, não pode estarsubmetida à vontade de um outro nem pode estar submetida aos instintos eàs paixões, mas, ao contrário, deve ter poder sobre eles e elas. O campoético é, assim, constituído pelos valores e pelas obrigações que formam o

conteúdo das condutas morais, isto é, as virtudes. Estas são realizadaspelo sujeito moral, principal constituinte da existência ética." (SPOB - Dr.Heitor A. da Silva e Dra. Ivone Boechat).

“Para que não haja problemas, as condutas de intervenção e diagnós-tico profissional deve ser sempre realizada por um profissional legalmentehabilitado para tal prática.”

A ética através da prática baseada em evidências“Praticar Medicina Baseada em Evidências significa integrar a experi-

ência clínica com as melhores evidências disponíveis derivadas de pesqui-sas sistemáticas. É Uma forma nova de ensino e prática da medicina queatribui um papel menos destacado para o raciocínio fisiopatológico para aintuição e para a experiência clínica não sistematizada. Enfatiza o examedas evidências de pesquisas clínicas como instrumento adequado para aprática de uma medicina mais eficiente. Requer que o médico tenha novas

habilidades tais como capacidade para elaborar questões clínicas correta-mente, para realizar busca de respostas a estas questões, criticar a infor-mação obtida através da aplicação de regras de evidência, capacidade dedecisão com base nestas informações, mais que na opinião de autoridadesou em experiências não sistemáticas.”

Em todas as outras profissões das Ciências da Saúde tem-se buscadoa fundamentacão das técnicas de tratamento, condutas de manejo e inter-venção, através da pesquisa. Através das pesquisas foi possível compre-ender melhor o funcionamento das estruturas biológicas em geral e portan-to comprovar através de parâmetros , delineamentos metodológicos eanálise de dados o efeito de diversas intervenções terapêuticas. O conhe-cimento dos mecanismos orgânicos possibilita através do raciocínio lógicode causa e efeito determinar os riscos, benefícios e efeitos colaterais deintervenções terapêuticas. Assim sendo a pesquisa contribui em muito para

determinar a eficácia dos métodos terapêuticos a serem empregados.Condutas éticas com o paciente:Muitos profissionais em várias especialidades das ciências da saúde,

tem condutas inapropriadas quanto a ética e mesmo a moral. Casos, comoo do pediatra e psicanalista carioca, já a algum tempo em custódia, queenquanto medicava crianças com dormonid (um sedativo conhecido),abusava sexualmente destes pacientes, sempre do sexo masculino, docu-mentando tais atos através de vídeo; ou do cirurgião plástico de PortoAlegre que abusava de suas pacientes sedadas. Na realidade nem sempreuma conduta antiética pode necessariamente acompanhar tal nível degravidade. Alguns profissionais, muito frequentemente mentem sobre osefeitos fisiológicos e benefícios terapêuticos, conduzindo os pacientes quesão leigos, a realizarem tratamentos ou pacotes terapêuticos, desnecessá-rios, indevidos ou mesmo iatrogênicos.

Premissas éticas importates na relação com o paciente:a)Respeitar o libido do paciente, conquistando gradualmente a confi-

ança técnica , ética e moral do paciente. Desta forma todo procedimentorealizado deve ser explanado, fazendo com que o mesmo se mantenhasempre seguro.

b) Manter registros, relatórios e evoluções clínicas do paciente sempreatualizadas.

c) Não divulgar, em particular ou em público, quaisquer informes quetenham origem nas palavras dos pacientes, mesmo que estes tenham ditoque os mesmos não eram segredáveis. Da mesma forma deve se manterem sigilo as informações clínicas ou de estudo clínico compartilhadas entrea equipe multidisciplinar , as quais forem obtidas em discussões clínicas,prontuários e relatos para atuação multi, inter ou transdisciplinar.

d) Ética profissional: Regulamento tomado como consenso para se se-guir de acordo com os conceitos morais intrínsecos específicos de cadaprofissão. Vide: Código de Ética Profissional

f) Na massoterapia muitos profissionais de ambos os sexos tem repor-tado sobre ataques de assédio proveniente de pacientes ipsi ou contra-lateralmente de ambos os sexos. Quando tal fato ocorrer o profissionaldeve estar preparado para explicar os limites dos procedimentos exercidosde forma que não haja constrangimento ou que o constrangimento sejaeufemisado pelo profissional, que em primeira instância deve ser claroquanto as intenções e “dar a volta“ na situação. Caso haja re-incidência,condutas mais duras devem ser tomadas, no intuito de preservar a integri-dade física e moral do profissional.

g) Ter cuidado ao gerar aproximações emocionais com um paciente.Deve haver uma separação formal do profissional e do amigo, do profissio-nal e do esposo. Deve-se utilizar de um ritual formal a ser incorporado paraque haja uma sinalização da distinção destas partes do todo. Instrumentoscomo o tratamento pela titulação profissional, uso do jaleco ou uniforme,auxiliam neste ritual, mas o comportamento também deve modificar. Muitascondutas ou intervenções terapêuticas não são executadas por profissio-nais com membros de sua própria família para evitar a influência emocionalou mesmo a banalização da intervenção.

h)É dever de cada profissional estadiar e admitir os limites de interven-ção técnica e ética de sua profissão, encaminhando o paciente a um espe-cialista de acoordo com as necessidades clinicas específicas de cadasituação, sempre explicando claramente ao paciente..

i)Nunca desacreditará ou menosprezará ao médico ou qualquer outroprofissional de saúde, valorizando sempre o seu trabalho e quando houve-rem diagnósticos equivocados, os mesmos devem ser primariamentedebatidos e discutidos com o profissional antes de trazer algum dolo moraldo aludido profissional perante o paciente

j)Ter cautela ao comentar casos de pacientes com outros pacientesmesmo com a intenção de encorajá-los, pois isto tanto foge da técnicaquanto amedronta o paciente.

Condutas éticas na equipe multidiciplinar





O conhecimento na área da saúde tem crescido de forma avassaladoranas últimas décadas, levando a um incremento considerável dos conteú-dos, artigos e relatos clínicos ou científicos sobre as mais diversas especia-lidades e disciplinas em saúde. Desta forma cada vez mais um único pro-blema de saúde em um dado paciente, tem merecido a assistência conjun-ta de vários profissionais. A atuação em mútua colaboração de váriosprofissionais em prol da recuperação de um paciente torna necessário oestabelecimento de políticas éticas para o relacionamento entre estesprofissionais, diminuindo assim possíveis atritos que possam interromper

um sincronismo e uma harmonia que possam ser vitais para a saúde e aqualidade de vida dos pacientes.“O paciente não tem dono: Todo profissional deve realizar e desejar o

melhor para seu paciente, enquanto a intervenção, diagnóstico e mesmoencaminhamento a outros profissionais, mesmo que a sua intervençãotenha que ser suspensa, de forma temporária ou permanente. .”

São premissas importantesa) Manter um bom relacionamento com os demais membros da equipe

multidisciplinar em saúde.b) Nunca diminuir o respeito e a consideração técnica do paciente a um

outro profissional.c) Nunca cercear o exercício profissional de outrem.d) Respeitar as normas internas, titulações, condutas éticas específicas

e legislações, estabelecidas pela ordem, associação ou conselho profissio-nal das demais profissões.f) Seguir as normas legais de sua própria profissão.g) Manter a humildade como uma ferramenta de diálogo entre a equipe

de saúde, facilitando assim a troca de informações entre especialidades edisciplinas de saúde.

... Se fossemos apenas viventes biológicos, subordinados às leis dofuncionamento dos sistemas vivos, não nos colocaríamos questões éticas,mas como existências conscientes e livres, tomamos sempre novas deci-sões e orientações: somos a única natureza que controla seu devir.

Fonte: http://www.sogab.com.br/apeticaemsaude.htm

19 PRINCÍPIOS GERAIS DE SEGURANÇA NO TRA-BALHO. 19.1 PREVENÇÃO E CAUSAS DOS ACI-

DENTES DO TRABALHO. 19.2 PRINCÍPIOS DE ER-GONOMIA NO TRABALHO. 19.3 CÓDIGOS E SÍM-BOLOS ESPECÍFICOS DE SAÚDE E SEGURANÇA

NO TRABALHO.

Prevenção de acidentes.A segurança no trabalho sempre foi essencial para garantir a saúde e

evitar acidentes nos locais de trabalho. Atualmente, tornou-se um itemobrigatório em todos os tipos de trabalho.

Milhares ou milhões?Infelizmente, as estatísticas oficiais ainda não quantificam, adequada-

mente, a ocorrência anual de acidentes do trabalho no Brasil. Segundo as

últimas estatísticas da Previdência Social, os acidentes com lesão foram daordem de 400 mil no período de um ano, sendo que aproximadamente 400desses acidentes resultaram na morte do trabalhador.

Desde aqueles que ocorrem sem lesão ou danos visíveis até os fatais,os acidentes no trabalho são objeto de estudo de um setor que, entreoutras denominações, intitula-se de Segurança e Saúde no Trabalho (SST).

O acidente é, por definição, um evento negativo e indesejado do qualresulta uma lesão pessoal ou dano material.

Essa lesão pode ser imediata (lesão traumática) ou mediata (doençaprofissional).

Assim, caracteriza-se a lesão quando a integridade física ou a saúdesão atingidas. O acidente, entretanto, caracteriza-se pela existência dorisco.

A Associação Brasileira de Normas Técnicas-ABNT apresenta a se-

guinte definição para o acidente do trabalho:"ACIDENTE DO TRABALHO (ou, simplesmente, ACIDENTE ) é a ocor-

rência imprevista e indesejável, instantânea ou não, relacionada com oexercício do trabalho, que provoca lesão pessoal ou de que decorre risco

próximo ou remoto dessa lesão" (NBR 14280/99, Cadastro de Acidentes doTrabalho - Procedimento e Classificação.)

Muitas vezes o acidente parece ocorrer sem ocasionar lesão ou danos,o que, a princípio poderia contradizer a definição acima apresentada.Alguns autores chamam esses acidentes de incidentes ou de "quase-acidentes". Outros autores, preservando a definição, os chamam de "aci-dentes sem lesão ou danos visíveis". Nesse caso o prejuízo (dano) materialpode ser até mesmo a perda de tempo associada ao acidente.

Exemplificamos aqui dois acidentes com lesão:

1) acidente: exposição do trabalhador a ruído excessivocausa: ausência de isolamento acústico e/ou não utilização de protetorauricular conseqüência: perda auditiva (doença profissional).

2) acidente: queda do trabalhador de um andaimecausa: ausência da proteção lateral do andaime e/ou não utilização de cintode segurança conseqüência: fraturas diversas (lesões traumáticas) e/oumorte.

Existe uma ampla legislação sobre esse assunto, especialmente na á-rea trabalhista e previdenciária.

O gerenciamento dos riscos associados ao trabalho é fundamental pa-ra a prevenção de acidentes. Isso requer pesquisas, métodos e técnicasespecíficas, monitoramento e controle.

Os conceitos básicos de segurança e saúde devem estar incorporadosem todas as etapas do processo produtivo, do projeto à operação. Essa

concepção irá garantir inclusive a continuidade e segurança dos processos,uma vez que os acidentes geram horas e dias perdidos.

Instituições públicas e privadas, no Brasil e no exterior dedicam-se aesse assunto em suas mais variadas vertentes, envolvendo uma grandediversidade de profissionais, devido ao seu caráter multidisciplinar.

Acima de tudo, entretanto, a busca de condições seguras e saudáveisno ambiente de trabalho significa proteger e preservar a vida e, principal-mente, é mais uma forma de se construir qualidade de vida.

O trabalho realizado seriamente de forma competente e assídua, éuma das maiores virtudes do ser humano. Ele valoriza, revitaliza e honraquem o realiza para o bem estar próprio e ao dos seus semelhantes.

Os frutos colhidos do trabalho desenvolvido com segurança geram pra-zer e satisfação. Os traumas físicos e psicológicos provocados por aciden-tes durante o mesmo, geram a angústia, a infelicidade e, conseqüentemen-

te, o desestímulo.O trabalhador e a unidade onde ele desenvolve suas atividades têm

obrigação de conhecer os respectivos direitos e deveres que regem otrabalho feito com harmonia, satisfação e, sobretudo, segurança.

O contorno às situações insalubres, o uso de equipamentos de segu-rança individual e/ou coletiva e a supervisão constante de uma ComissãoInterna de Prevenção de Acidentes (CIPA), são objetivos que não podemosdeixar de priorizar.

A CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas) define que as Unidadesmantenham Serviços Especializados em Segurança e Medicina do Traba-lho, de acordo com o grau de risco da atividade específica e com o númerode servidores.

A legislação prevê, por exemplo, que o custeio de exames médicos o-cupacionais dos servidores seja de responsabilidade do empregador.

Existem também Normas Regulamentadoras da CLT, que estabelecemdireitos e deveres da Unidade e dos servidores, relativos à Segurança eMedicina do Trabalho. Como é o caso da Portaria nº 3214, de 08.06.78.

Assim, é de fundamental importância que não só o empregador cumprasua parte, mas principalmente os servidores conheçam as normas e instru-ções existentes em sua área de trabalho e as atitudes corretas que devemser tomadas no dia a dia.

Diante de situações novas ou de emergências, use o bom senso, veri-fique as precauções a serem tomadas, em consonância com as recomen-dações da Unidade. Em caso de dúvida, busque orientação da chefiaimediata, a quem devem ser dadas também sugestões práticas de comoexecutar um trabalho em condições seguras.

SEGURANÇA

Alguns conceitos norteiam as ações de segurança no ambiente de tra-balho:

Segurança do Trabalho:Conjunto de recursos utilizados para manter sistemas de controle de

riscos e prevenção de acidente.





Risco: Conjunto de variáveis que favorecem a interrupção de um processo e a

ocorrência de um acidente.

Prevenção: Conjunto de métodos ou processos cuja finalidade é evitar ou controlar

os riscos.

Controle: Concretização dos métodos e processos de prevenção.

Controle de Risco: Para preservar a integridade dos servidores, a CIPA deve desenvolver

um trabalho de levantamento das condições de trabalho e dos riscos quepodem causar desconforto, lesão ou agravo à saúde.

Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA): É um grupo de servidores constituído por representantes da Unidade

(indicados pelo Diretor), para contribuir na prevenção de doenças e aciden-tes do trabalho. No entanto, TODOS devem se sentir integrantes da CIPA.Entre as suas várias atividades, está a Semana Interna de Prevenção deAcidentes - SIPAT, durante a qual se desenvolvem eventos para despertar

em cada um o interesse prevencionista. SUA participação é de grandeimportância.

Acidente de trabalho: Incidentes que acontecem, apesar dos programas de controle de riscos

desenvolvidos periodicamente. O conceito legal de acidente de trabalho é“o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da Unidade, provocandolesão corporal ou perturbação funcional, que causa a morte ou a perda ouredução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho”.

Acidente de trajeto: É aquele ocorrido fora do local de trabalho, no trajeto do trabalho para

a residência ou da residência para o trabalho e no deslocamento do traba-lho para atender necessidades fisiológicas - refeições, lanches e outros - epara descanso programado.

Daí a importância de manter sempre atualizado o endereço de sua re-sidência junto a Sessão de Pessoal e Chefe imediato.

Doenças profissionais: São equiparadas aos acidentes de trabalho.

• na Unidade ou fora da Unidade, no horário de trabalho -procurar atendimento médico e comunicar o fato à chefiaimediata.

• fora da Unidade e do horário de trabalho ou no trajeto - pro-curar atendimento médico e comunicar ao Chefe imediato,no início do próximo expediente

CLASSIFICAÇÃO DOS PRINCIPAIS RISCOSOCUPACIONAIS EM GRUPOS, DE ACORDO COM A SUA NATUREZA E

A PADRONIZAÇÃO DAS CORES CORRESPONDENTES

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Grupo 5

Verde Vermelho Marrom Amarelo Azul

RiscosFísicos

RiscosQuímicos

Riscos Biológi-cos

Riscos Ergo-nômicos

Riscos de Aciden-tes

Ruídos Poeiras Vírus Esforço físicointenso

Arranjo físicoinadequado

Vibrações Fumos Bactérias Levantamentoe transportemanual depeso

Máquinas e equi-pamentos semproteção

Radiações

ionizantes

Névoas Protozoários Exigência de

postura inade-quada

Ferramentas

inadequadas oudefeituosas

Radiaçõesnão ionizan-tes

Neblinas Fungos Controle rígidode produtivida-de

Iluminação inade-quada

Frio Gases Parasitas Imposição deritmos excessi-vos

Eletricidade

Calor Vapores Bacilos Trabalho emturno e noturno

Probabilidade deincêndio ou explo-são

Pressõesanormais

Substâncias,compostosou produtos

químicos emgeral

Jornada detrabalhoprolongada

Armazena-mentoinadequado

Umidade Monotonia erepetitividade

Animais peçonhen-tos

Outras situa-ções causado-ras de “stress”físico e/oupsíquico

Outras situaçõesde risco quepoderão contribuirpara a ocorrênciade acidentes

SIMBOLOGIA UTILIZADACírculos com diâmetros diferentesA simbologia representada pelo tamanho dos círculos acompanha o ti-

po de gravidade de risco.O tipo de risco varia com a cor. Veja:

RISCOS AMBIENTAISAgentes Físicos VerdeAgentes Químicos VermelhoAgentes Biológicos MarromAgentes Ergonômicos AmareloAgentes de Acidentes Azul

RECOMENDAÇÕESPara sua própria segurança, procure estar sempre informado sobre

normas e instruções existentes em sua área de trabalho. Diante de novassituações no dia a dia, use o bom senso. Verifique as precauções a seremtomadas, observando sempre as recomendações da Unidade. Em caso de

dúvidas, consulte seu Chefe Imediato. Faça sugestões sobre como execu-tar o trabalho em condições mais seguras.É IMPORTANTE CONHECER OS REPRESENTANTES DA CIPA DE

SUA UNIDADEOS CINCO SENSOSO Programa dos Cinco Sensos, que vamos chamar de 5S, consolidou-

se no Japão a partir da década de 50. Seu nome provém das palavras que,em japonês, começam com a letra S.

Antes de adotar estes princípios de segurança, torna-se necessáriouma explicação detalhada de cada um para o entendimento da verdadeiraprofundidade do programa.

1º S (SEIRI) - Senso de Utilização2º S (SEITON) - Senso de Ordenação3º S (SEISOU) - Senso de Limpeza

4º S (SEIKETSU) - Senso de Saúde5º S (SHITSUKE) - Senso de Autodisciplina

As etapas mencionadas fazem parte do Programa 5S. Em cada umadelas, sua participação é muito importante. Só você pode melhorar o seuambiente de trabalho.

SENSO DE UTILIZAÇÃOO que é ?Manter no local de trabalho apenas o que você realmente precisa e usa, ena quantidade certa.Para que serve ?

• Eliminar materiais desnecessários;

• Poupar energia das pessoas;• Reduzir acidentes;

• Reaproveitar recursos;

• Elevar a produtividade;





• Diminuir custos;

• Liberar espaços;

• Combater a burocracia.Vamos nos livrar do inútil !O que não serve para nada só atrapalha. Vai ser muito bom poder livrar-sedo que é inútil em sua volta e em todos os outros locais da Unidade. Faça asua parte. O primeiro passo é separar o que é necessário do que é inútil emseu local de trabalho.

Como praticar o Senso de Utilização ?• Analise criteriosamente os recursos disponíveis, de acordo com

a necessidade e a utilização diária;

• Retire o inútil, deslocando-o para a área determinada de descar-te;

• Busque as causas e evite novos acúmulos;

• Aplique o princípio um que é o melhor. Ex.: uma ferramenta,uma cópia, um dia definido para as providências, uma hora dereunião, etc.;

• Confraternize e compartilhe, não aceitando argumentos que não justifiquem ter mais do que um objeto a ser guardado e/ou utili-zado em um determinado ambiente.

SENSO DE ORDENAÇÃOO que é ?Determinar um local único e exclusivo para cada coisa, para você acharfacilmente quando precisar.Para que serve ?

• Economizar tempo e material;

• Trabalhar melhor, com mais conforto;

• Facilitar a comunicação (todos sabem onde estão os objetos);

• Elevar a produtividade;

• Reduzir acidentes;

• Poupar energia das pessoas.

Cada coisa em seu lugar !Em um ambiente organizado, vive-se e trabalha-se melhor. Não perdemostempo e evitamos erros.A dica para organizar o seu local de trabalho é: materiais e objetos limpos,conservados, organizados e com a identificação necessária.

Como praticar o Senso de Ordenação ?

• Defina o melhor arranjo físico de sua área de trabalho;

• Padronize nomes;

• Guarde objetos semelhantes no mesmo lugar;

• Use rótulos e cores vivas para identificar os materiais;

• Busque o comprometimento de todos na manutenção da ordem.

SENSO DE LIMPEZAO que é ?Retirar sujeiras do ambiente de trabalho e conservar as ferramentas, má-quinas e instrumentos na melhor condição de uso possível.Para que serve ?

• Eliminar todo e qualquer traço de sujeira;

• Maior satisfação das pessoas por se sentirem mais valorizadas epor trabalharem em ambiente mais agradável;

• Maior controle sobre o estado de conservação das ferramentas,máquinas e instrumentos;

• Eliminar tudo aquilo que incomoda (desrespeito, fofoca, futri-cas...).

Nós fazemos o ambiente

Trabalhar num ambiente limpo é outra coisa. Aliás, deve ser um direito detodos, mas também uma obrigação. Não sujar é tão importante quantolimpar. Por isso, todos são responsáveis pela limpeza.Sujou, limpou. Esta é a regra !

A limpeza protege nossa saúde, torna o ambiente mais agradável, é sinalde respeito aos clientes e a todos nós.Como praticar o Senso de Limpeza ?

• Eduque para não sujar;

• Antes de guardar, limpe as ferramentas e os utensílios imedia-tamente após o uso;

• Conserve sempre limpas as mesas, gavetas, armários, equipa-mentos e móveis em geral;

• Inspecione enquanto limpa;• Descubra e elimine as fontes de sujeira;

• Recolha o lixo de forma seletiva.

SENSO DE SAÚDEO que é ?Manter condições favoráveis para a saúde (física e mental). Engloba,portanto, não apenas o que a Unidade pode oferecer destas condições emtermos de asseio e bem-estar no trabalho, mas também cuidados com asaúde, segurança e apresentação pessoal dos servidores.Para que serve?

• Maior motivação e satisfação das pessoas

• Tornar o ambiente de trabalho extremamente limpo, seguro, a-

gradável e arrumado• Evitar qualquer tipo de poluição do ar, da água, sonora ou visual

• Melhorar o convívio social

• Melhorar a imagem da Unidade perante os seus membros e acomunidade

Viva com mais qualidade!Com a nossa saúde, todo cuidado é pouco. Da mesma forma, é precisozelar pela nossa segurança no local de trabalho.A higiene deve ser observada por todos na Unidade, mas exige, igualmen-te, cuidados pessoais indispensáveis. Outra coisa importante é manter umambiente de trabalho alegre e cordial entre os colegas: isso faz parte denossa higiene mental.

Como praticar o Senso de Saúde ?

• Pense e aja positivamente, isso faz parte da higiene mental;

• Mantenha hábitos que melhorem a higiene pessoal;

• Mantenha sempre limpos e higienizados os banheiros, lavató-rios, restaurantes, etc.;

• Conserve o ambiente de trabalho com aspecto agradável e sau-dável;

• Evite qualquer tipo de poluição;

• Crie mecanismo de avaliação e melhoria das condições de tra-balho.

SENSO DE AUTODISCIPLINAO que é ?É o cumprimento rigoroso daquilo que for estabelecido entre as pessoas,bem como das normas vigentes. É uma atitude de respeito ao próximo.Na prática, significa paciência e persistência na forma correta de fazer ascoisas. Completa todos os sensos anteriores, permitindo manter o que foiconseguido anteriormente. A evolução da disciplina é a autodisciplina e oautocontrole.

Para que serve?

• Eliminar a necessidade de controles e pressões;

• Facilitar a execução das tarefas de acordo com o estabelecido;

• Elevar a previsibilidade do resultado;

•

Aumentar o autodesenvolvimento;• Melhorar o clima organizacional;

• Aumentar a produtividade através da criatividade;

• Dar manutenção nos padrões de qualidade.





O comprometimento de cada um em benefício de todos !O respeito aos outros é fundamental para o sucesso do trabalho em equipee da melhoria da eficiência dos processos.

Como praticar o Senso de Autodisciplina ?

• Compartilhe visão e valores;

• Eduque para a criatividade;

• Tenha padrões simples;

• Melhore a comunicação em geral;

• Treine com paciência e persistência.

Pratique os 5S sem parar !Lembre-se de que os cinco sensos estão interligados compondo um

sistema.A prevenção de acidentes deve obedecer a um processo dinâmico e

constante que se caracterize por ações efetivamente prevencionistas quedevem ser tomadas no sentido de evitar, eliminar, controlar ou impedir aevolução e consolidação dos riscos no ambiente de trabalho.

Assim, a ação prevencionista correta e ideal é aquela que procura eli-minar ou minimizar as causas dos acidentes antes que os mesmos aconte-çam, proporcionando aos trabalhadores condições eficazes de sobrevivên-cia no exercício do trabalho. No entanto, mesmo dentro deste sistema, osacidentes poderão ocorrer e caberá à “CIPA” (Comissão Interna de Preven-ção de acidentes) estudar suas causas, circunstâncias e conseqüências.

Identificação das causasBasicamente, existem duas causas de acidentes difundidas pelos “es-

pecialistas” e cipeiros, que são:

Ato inseguroÉ todo o ato do trabalhador que contraria normas e procedimentos que

visam a prevenção de acidentes e doenças ocupacionais. A Portaria 3214 –NR 1, item 1.7 – subitem I, define a responsabilidade com relação ao atoinseguro; Cabe ao empregador prevenir atos inseguros no desempenho dotrabalho. Deve ficar claro que o importante não é eliminar a ação ou ato esim modificar a atitude.

Atitude – decisão mental de fazer ou não algo.

Condição inseguraÉ outro termo técnico usado na prevenção de acidentes que tem como

definição as circunstâncias externas de que dependem os trabalhadorespara executarem usas atividades e que sejam contrárias às normas eprocedimentos de segurança. Deve ser lembrado que essas condiçõesestão presentes no ambiente de trabalho pelo simples fato que foraminstaladas por decisão, acompanhamento inadequado e/ou mau comporta-mento das pessoas que observam ou não o desenvolvimento das situaçõesde risco daqueles que estão exercendo ou vão exercer atividades. Portanto,as condições inseguras são, freqüentemente, geradas pelo comportamentodo homem.

Deve-se evitar o uso dos termos condição insegura e/ou ato inseguroem uma investigação e análise de acidentes. O objetivo é identificar asfalhas no processo que levaram ao ato e/ou condição insegura.

Coletadas as informações, incluindo fatores que precederam e sucede-ram o acidente, poderemos comparar os depoimentos, apurar as causasreais e propor esforços para eliminação das mesmas. Em resumo, asinvestigações de acidente visam apurar:• o que aconteceu;• como aconteceu;• por que aconteceu;• o que deve ser feito ou providenciado para evitar casos semelhantes.

Desse último item deve resultar recomendação das medidas que deve-rão ser tomadas para prevenir novas ocorrências semelhantes.

A anatomia dos acidentes nem sempre é fácil de ser estudada, poisnão se resume nos fatos aparentes ou visíveis, exigindo o levantamento detodos os fatores que o procederam, até o último que resultou no acidente.

A situação é muitas vezes complexa, envolve diversos itens ligados àsinstalações, maquinarias, ferramentas, horário de trabalho, etc., ligados àsações negligentes dos trabalhadores ou a problemas pessoais de ordem

emocional, de saúde ou econômica. Há necessidade de tentar revelar todasessas causas, suas relações e interdependências.

A análise do acidenteA cuidadosa investigação de um acidente oferece elementos valiosos

para a análise que deve ser feita, concluindo-se sobre suas causas e suasconseqüências.

Tal trabalho provoca a adoção de uma série de medidas ou providên-cias administrativas, técnicas, psicológicas ou educativas dentro da empre-sa.

A CIPA deve participar dos vários aspectos relacionados com o estudodos acidentes, preocupando-se em analisá-lo e elaborando relatórios,registros, comunicações e sugestões entre outras providências.

O estudo dos acidentes não deve limitar-se àqueles considerados gra-ves. Pequenos acidentes podem revelar riscos grandes; acidentes semlesão podem transformar-se em ocorrências com vítimas. A CIPA deveinvestir na identificação de perigos que parecem sem gravidade, mas quepoderão tornar-se fontes de acidentes graves.

A análise dos acidentes fornece dados que se acumulam e possibilitamuma visão mais correta sobre as condições de trabalho da empresa, comindicações sobre os tipos de acidentes mais comuns, sobre as causas maisatuantes, medindo a gravidade das conseqüências e revelando os setoresque necessitam de maior atenção da CIPA e do SESMT.

Considerando-se dimensão das conseqüências do acidentes (físicas,econômicas, psicológicas, sociais, etc.) para o trabalhador e analisando deforma real os benefícios devidos, os efetivados pela legislação, e a realperspectiva de reabilitação profissional, reintegração social e familiar,revela-se a necessidade de realizar com seriedade e competência a inves-tigação e análise dos acidentes, como trabalho prevencionista.

Passos a serem seguidosLevantar os fatos:

• fazer pesquisa no local de trabalho;• fazer entrevistas com pessoas envolvidas com o objetivo de levantar

os fatos reais e não fazer prejulgamentos ou interpretações pessoais.

Ordenar os fatos:• identificar o último fato, ou seja, o acidente;• identificar as causas, perguntando:

- O que causou este fato?- Esse “causador” foi necessário?- Esse mesmo causador foi suficiente para que o acidente ocor-

resse, ou há outras causas?

Procurar medidas preventivas que:• Estejam de conformidade com a lei;• Apresentem relação custo/benefício positiva;• Providenciem a eliminação do risco.

Priorizar e acompanhar a implantação das medidas.

Ter sempre como requisito básico – rigor, lógica, objetividade e eficá-cia.5. Preservação do meio ambiente.Todos têm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado. O

meio ambiente é bem da natureza, de uso comum do povo e essencial àsadia qualidade de vida. O Poder Público e a coletividade têm o dever dedefender e preservar o meio ambiente para as presentes e futuras gera-ções. É o que expressamente consta no art. 225 da Constituição Federal.

Como assegurar esses direitos?A Constituição Federal elencou medidas e providências cabíveis tanto

à União como aos Estados e Municípios e que se destinam a assegurar aefetividade do direito ao meio ambiente equilibrado, entre as quais:

• preservar e restaurar os processos ecológicos essenciais e prover o

manejo ecológico das espécies e ecossistemas;• preservar a diversidade e a integridade do patrimônio genético do Pa-

ís e fiscalizar as entidades dedicadas à pesquisa e manipulação de materialgenético;




• exigir, na forma da lei, relatório de impacto ambiental e de vizinhançapara a instalação de obra ou atividade potencialmente causadora de signifi-cativa degradação do meio ambiente;

• controlar a produção, a comercialização e o emprego de técnicas, mé-todos e substâncias que comportem risco para a vida e sua qualidade;

• proteger a fauna e a flora, sendo vedadas as práticas que coloquemem risco sua função ecológica.

Quais são os principais crimes ambientais?A Lei nº 9.605/98 dispõe sobre as sanções penais e administrativas de-

rivadas de condutas e atividades lesivas ao meio ambiente. Assim, por estalei são crimes as seguintes condutas:

• matar, perseguir, caçar, apanhar, utilizar espécie da fauna silvestre ounativa;

• vender, exportar, guardar espécies da fauna silvestre sem a devidapermissão;

• cortar árvores sem permissão da autoridade competente;• fabricar, vender, transportar balões que possam provocar incêndios;• causar poluição de qualquer natureza em níveis que possam resultar

danos à saúde humana ou mortalidade de animais ou a destruição significa-tiva da flora;

• alterar a edificação que esteja protegida por lei em razão de seu valor

paisagístico, ecológico, turístico, religioso;• pichar, grafitar ou por outro meio conspurcar edificação oumonumento urbano.

Há também muitas outras espécies de crime. As penas para a pessoaou empresa que cometeu uma dessas práticas delituosas são muito pesa-das. Envolvem penas administrativas como de prisão e multas, esta poden-do ser diária.

No crime ambiental, por ser de ação pública, a competência para in-gressar com a ação é do Ministério Público. Assim, a polícia investiga e oMinistério Público ingressa com a ação penal. Na maioria dos casos, tam-bém cabe indenização por danos causados às vítimas.

Questões1. A qualidade do atendimento ao público fundamenta-se na prestação dainformação correta, na cortesia do atendimento, na brevidade da resposta ena adequação do ambiente para a realização do atendimento.

2. A avaliação de satisfação do usuário deriva da mesma premissa queorienta o estabelecimento de padrões de qualidade pelas organizaçõespúblicas, ou seja, da necessidade de envolver a ótica do cidadão sobre asdemandas de atendimento.

3. Para planejar um programa de atendimento ao público por um órgãopúblico, é necessário investigar as experiências bem-sucedidas em organi-zações privadas e tentar reaplica-las na realidade da administração pública.

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