of 65 /65
COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL NIVELURI DE ABORDARE A COMPORTAMENTULUI ORGANIZAŢIONAL: - INDIVIDUAL - GRUP, ECHIPĂ PRIVITE IN CONTEXTUL GLOBALIZARII - ORGANIZAŢIE CA ÎNTREG DISCIPLINE CE INTERACŢIONEAZĂ: - BAZELE MANAGEMENTULUI - MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - TEHNICI DE COMUNICARE ŞI NEGOCIERE ÎN AFACERI - MANAGEMENT INTERNAŢIONAL ŞI MANAGEMENT COMPARAT - PROIECTE ECONOMICE - MANAGEMENT STRATEGIC - PSIHOLOGIE ŞI SOCIOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ - ETICA ÎN AFACERI ŞI RESPONSABILITATEA SOCIALĂ A FIRMEI PARTEA 1 – INTRODUCERE Management şi comportament organizaţional Învăţând despre comportamentul organizaţional PARTEA A 2-A – COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL Învăţarea şi personalitatea Percepţia, atribuirea şi judecarea celorlalţi Valori, atitudini şi satisfacţia în muncă Teoriile motivaţiei în muncă Practica motivării PARTEA A 3-A – COMPORTAMENTUL SOCIAL ŞI PROCESELE ORGANIZAŢIONALE Grupuri şi munca în echipă Influenţa socială, socializarea şi cultura Leadership Comunicarea Procesul decizional Putere, politică şi etică Conflictul şi stresul PARTEA A 4-A – ORGANIZAŢIA ÎN ANSAMBLU Structura organizaţiei Mediu, strategie şi tehnologie Schimbare, dezvoltare şi inovaţie Cariere profesionale Bibliografie selectivă: 1. Johns, G., Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducere procesul muncii , Ed. Economică, Bucureşti, 1998 şi urm. 2. Militaru, Gh., Comportament organizaţional , Ed. Economică, Bucureşti, 2005 3. Moldoveanu, G., Analiză şi comportament organizaţional , Ed. Economică, Bucureşti 2005 1

Comportament Organizational- Curs

Embed Size (px)

Citation preview

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL NIVELURI DE ABORDARE A COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL: INDIVIDUAL GRUP, ECHIP ORGANIZAIE CA NTREG PRIVITE IN CONTEXTUL GLOBALIZARII

DISCIPLINE CE INTERACIONEAZ: -

-

BAZELE MANAGEMENTULUI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE TEHNICI DE COMUNICARE I NEGOCIERE N AFACERI MANAGEMENT INTERNAIONAL I MANAGEMENT COMPARAT PROIECTE ECONOMICE MANAGEMENT STRATEGIC PSIHOLOGIE I SOCIOLOGIE ORGANIZAIONAL ETICA N AFACERI I RESPONSABILITATEA SOCIAL A FIRMEI

PARTEA 1 INTRODUCERE Management i comportament organizaional nvnd despre comportamentul organizaional PARTEA A 2-A COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL nvarea i personalitatea Percepia, atribuirea i judecarea celorlali Valori, atitudini i satisfacia n munc Teoriile motivaiei n munc Practica motivrii PARTEA A 3-A COMPORTAMENTUL SOCIAL I PROCESELE ORGANIZAIONALE Grupuri i munca n echip Influena social, socializarea i cultura Leadership Comunicarea Procesul decizional Putere, politic i etic Conflictul i stresul PARTEA A 4-A ORGANIZAIA N ANSAMBLU Structura organizaiei Mediu, strategie i tehnologie Schimbare, dezvoltare i inovaie Cariere profesionale Bibliografie selectiv: 1. Johns, G., Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Ed. Economic, Bucureti, 1998 i urm. 2. Militaru, Gh., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 2005 3. Moldoveanu, G., Analiz i comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 2005

1

4. Boboc, I., Comportament organizaional i managerial, Ed. Economic, Bucureti, 2003,2 volume PARTEA 1 INTRODUCERE Management i comportament organizaional nvnd despre comportamentul organizaional

Management i comportament organizaional Organizaiile sunt invenii sociale (ntruct au drept caracteristic esenial prezena coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor) destinate realizrii unor scopuri comune prin eforturi de grup. Domeniul comportamentului organizaional este nelegerea oamenilor i conducerea lor pentru a munci eficace. El se refer la modul n care organizaiile pot supravieui (cci, de fapt, toate organizaiile au ca scop supravieuirea) i se pot adapta la schimbare. Anumite comportamente sunt necesare pentru supravieuire i adaptare. Oamenii trebuie: - s fie motivai pentru a adera i rmne n organizaii; - s-i ndeplineasc munca de baz, prezentnd ncredere n ceea ce privete productivitatea, calitatea i modul de servire; - s fie flexibili i inventivi. Organizaiile se bazeaz pe efort de grup, ceea ce, la nivelul cel mai general nseamn c, pentru a-i realiza scopurile, organizaiile depind de interaciunea oamenilor i coordonarea lor. O mare parte din munca din cadrul organizaiilor este prestat de grupuri, fie c acestea sunt echipe permanente de lucru, sau echipe pentru realizarea unor proiecte pe termen scurt; de asemenea, n toate organizaiile apar grupuri informale datorit faptului c se dezvolt legturi de prietenie i indivizii formeaz aliane pentru a-i realiza munca. De aceea, preocuparea comportamentului organizaional este de a-i face pe oameni s lucreze eficace n echip. Comportamentul organizaional se refer la atitudinile i comportamentele indivizilor i grupurilor n organizaii. Disciplina comportament organizaional studiaz sistematic aceste atitudini i comportamente i asigur capacitatea de a nelege cum s le conducem eficace i s le schimbm. Ea studiaz, de asemenea, cum putem structura mai bine organizaiile i cum sunt acestea afectate de evenimentele din mediul lor extern. De ce s studiem comportamentul organizaional? - este interesant pentru c se refer la oameni i la natura uman; - este important pentru c ceea ce se ntmpl n organizaii are adesea un impact profund asupra oamenilor (fie c acetia sunt salariai, manageri sau consumatori). n final, se contientizeaz tot mai mult c problemele oamenilor sunt la baza succesului sau falimentului organizaiilor. Scopurile domeniului: - anticiparea comportamentului organizaional n organizaii, este de un deosebit interes s putem prevedea comportamentul celorlali, iar prin studiu sistematic, domeniul comportamentului organizaional asigur fundamentarea tiinific a acestor preziceri, ceea ce ne ajut s mbuntim anticiprile referitoare la ntmplrile (o decizie neetic, crearea unui produs inovativ, sau un comportament de hruire sexual) din organizaii; - explicarea comportamentului organizaional, a evenimentelor din organizaii comportamentul organizaional este interesat n mod special n a determina de ce oamenii sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui sau hotri s demisioneze;2

-

s explici evenimentele e mult mai complicat dect s le prezici; pentru o anumit activitate, un comportament particular poate avea mai multe cauze (oamenii pot demisiona pentru c sunt nesatisfcui de retribuie, pentru c li se aplic un tratament discriminatoriu sau pentru c nu au reuit s gseasc cele mai bune soluii la o criz organizaional). Organizaia ce se confrunt cu o astfel de problem trebuie s afle de ce se ntmpl acest lucru nainte de a lua msuri corective (fiecare cauz necesitnd alt soluie). Mai mult, explicarea devine i mai dificil ca urmare a faptului c, pentru anumite ntmplri sau evenimente, cauzele fundamentale se pot schimba n timp (de exemplu, motivele pentru care oamenii pleac depind n mare msur de starea general a economiei i de nivelul mai nalt sau mai sczut al omajului n domeniul respectiv); managementul comportamentului organizaional n msura n care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat sau condus; dac prevederea i explicarea constituie analiza, atunci managementul (arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul celorlali) constituie aciunea.

nvnd despre comportamentul organizaional Bunul sim i comportamentul organizaional Chestionar urmtoarele afirmaii sunt adevrate sau false?: - muncitorii care sunt satisfcui de slujbele lor tind s fie mai productivi dect cei mai puin satisfcui; - liderii organizaionali eficace tind s aib trsturi de personalitate identice; - aproape toi muncitorii prefer posturi stimulatoare, interesante; - managerii au o idee foarte precis despre ct de bine sunt pltii egalii i superiorii lor. n ciuda poate, a bunului sim, cercetri serioase au demonstrat c toate afirmaiile din chestionar sunt false! Desigur c exist excepii, dar n general, muncitorii satisfcui nu sunt mai productivi, personalitatea liderilor eficace variaz destul de mult, muli oameni prefer munci de rutin i managerii nu sunt bine informai despre retribuia egalilor i a superiorilor lor. Totui, exist bune motive pentru ca organizaiile s ncerce s-i satisfac angajaii, dup cum se poate prezice cine prefer posturi incitante. Experina ne indic faptul c oamenii sunt surprinztori de buni n a da explicaii raionale pentru ce aceeai afirmaie e adevrat sau fals. Astfel, muncitorii sunt productivi pentru c se identific cu munca lor sau ntruct rspltesc astfel organizaia pentru condiiile de angajare satisfctoare; invers, muncitorii sunt mulumii pentru c au stabilit la locul de munc contacte sociale care i satisfac, dar aceste relaii mpiedic realizarea unei bune productiviti. Uurina cu care oamenii pot genera astfel de rspunsuri contradictorii sugereaz c bunul sim se dezvolt prin experiena nesistematic i incomplet asupra comportamentului organizaional. Exist cteva motive care determin apariia opiniilor incorecte (neconforme bunului sim) despre comportamentul organizaional. Ele provin din natura i calitatea experienelor directe (proprii) i indirecte (relevate de alii: prieteni, mass-media) asupra organizaiilor i includ: - suprageneralizarea indivizii au tendina s presupun c Experina lor individual ntr-o anumit organizaie e tipic pentru cea a altora; n plus, oamenii presupun adesea c experiena proprie n organizaie e mprtit i de ali oameni; - practica organizaional i atenia mediilor de informare anumite idei despre comportamentul n organizaii pot fi general acceptate deoarece sunt vizibile. Aceast vizibilitate poate s provin din practici organizaionale reale (muli oameni gndesc c verificrile standard utiliznd referinele trebuie s fie o bun metod pentru angajri deoarece muli patroni le folosesc att de des pentru selecia solicitanilor unui post; de3

asemenea, oamenii consider c creterile de salariu i alte drepturi trebuie s conduc la creterea productivitii datorit creterii satisfaciei. Totui, aceste presupuneri nu iau n considerare aciuni iraionale ale organizaiilor, care sunt mult mai dese dect s-ar crede; de fapt, organizaiile au dovedit o excesiv aplecare spre diverse curente la mod ca i o tendin de a-i urma liderul n domenii ca proiectarea sistemelor de retribuire sau perfecionarea i dezvoltarea managerial) sau din atenia acordat unei chestiuni de ctre mass-media (prezentrile din reviste sau de la televiziune ale unor evenimente i oameni de mare calibru copiii superdotai acionnd computere n Sillicon Valley sau milionarii de 30 de ani de pe Wall Street au un efect puternic asupra prerilor noastre despre munc; totui, un observator critic ar trebui s se ntrebe dac problema merit atenia sau atenia e cea care creeaz problema); - judecile de valoare valorile noastre simmintele noastre despre ceea ce e bun sau ru, corect sau greit influeneaz adesea prerile noastre despre ceea ce se ntmpl sau ar trebui s se ntmple n organizaii. Aceste valori difer adesea n funcie de trecutul nostru i de poziia noastr n structura social. Valorile societii i ale subgrupurilor sale se schimb, de asemenea, n timp, i aceast schimbare se reflect n gndirea despre comportamentul organizaional (astfel, accentul ce se pune n prezent pe diversitate i lucrul n echip reflect schimbrile din societate privit ntrun sens mai larg). Totui, important e faptul c aceast orientare spre valoare influeneaz adesea vederile noastre despre comportamentul n organizaii n ciuda consecinelor reale ale acestor valori: favorizm ceea ce percepem ca bun, chiar dac aceast percepie nu e susinut de fapte sau e contrar valorilor altora (dac privim ntr-o lumin pozitiv munca stimulativ, vom atepta s ntlnim astfel de condiii de munc n organizaii). Bunul nostru sim e adesea produsul suprageneralizrii, ateniei mass-media i judecilor de valoare. Asta nu nseamn c opiniile derivate din aceste surse nu sunt importante; din contr, ele influeneaz n mod frecvent comportamentul i ateptrile noastre (managerul care presupune c oamenii prefer munca stimulativ, provocatoare, va proiecta posturile subordonailor si ntr-un mod foarte diferit fa de cel ce presupune contrariul; organizaia al crei preedinte gndete c banii sunt un factor motivator important va distribui salariile foarte diferit de aceea al crei preedinte crede c nu). Prerile despre comportamentul organizaional influeneaz practica managerial. Totui, aceast practic ar trebui s se bazeze pe opinia informat i studiu sistematic. Cercetarea n domeniul comportamentului organizaional Cercetarea e o cale de a nva despre lume prin colectarea obiectiv i sistematic de informaii. Cercetarea n domeniul comportamentului organizaional e realizat de ctre oameni de tiin n domeniul comportamentului, care au pregtire n domeniul psihologiei aplicate n management sau al sociologiei aplicate. Orice cercetare a comportamentului organizaional ncepe cu o problem despre munc sau organizaii. Cteodat, aceast problem provine dintr-o teorie formal existent n domeniu (de exemplu, teoria echitii, ce se ocup de reaciile oamenilor la corectitudine sau lipsa acesteia, sugereaz urmtoarea problem de cercetat: ce fac oamenii atunci cnd percep retribuia lor ca fiind prea mic n raport cu cea a altor oameni?) Adesea, chestiunile de cercetat se formuleaz ca ipoteze exprimri formale ale relaiei ateptate ntre dou variabile1 (o ipotez formal provenind din teoria echitii ar putea fi: cu ct mai muli oameni vor percepe retribuia lor ca fiind incorect, cu att mai probabil vor demisiona din posturile lor. Aici, o variabil ce poate lua mai multe valori, corectitudinea perceput, e legat de o variabil cu 2 valori, a sta sau a pleca. Managerul de resurse umane va putea dezvolta1

variabilele sunt simple msurtori care pot lua dou sau mai multe valori de exemplu: retribuia, corectitudinea, absenteismul

4

aceast ipotez: introducerea unei mici bonificaii pentru prezena la munc va reduse absenteismul. Aici, o variabil cu 2 valori, cu sau fr bonificaie, e legat de una care poate lua mai multe valori, absenteismul exprimat n zile). Cercettorii buni msoar cu atenie variabilele pe care le-au ales. Msurtorile trebuie s prezinte un grad mare de ncredere (indiciu al consecvenei rspunsurilor unui subiect al cercetrii: de exemplu, dac punem cuiva mai multe ntrebri despre ct de corect sau incorect e retribuirea sa, persoana ar trebui s rspund n general n acelai fel la fiecare ntrebare, iar rspunsul ar trebui s fie acelai i sptmna sau luna viitoare, dac nu a aprut nici o schimbare n retribuire) i o mare valabilitate (indiciu al msurii n care o msurtoare reflect ntr-adevr ceea ce se presupune c msoar. De exemplu, o bun msurare a corectitudinii percepute a retribuiei nu ar trebui s fie influenat de senzaiile de corectitudine ale salariailor fa de ali factori de la locul de munc, cum ar fi supravegherea. n plus, un cercettor s-ar atepta ca oamenii care sunt pltii mai puin, din motive obiective, s raporteze o incorectitudine mai mare n retribuire i corespunztor s raporteze o corectitudine crescut dac retribuia lor crete). Exist 3 tehnici de cercetare de baz: observaia, corelaia i experimentarea. 1. Tehnici de observare Tehnicile de cercetare prin observare sunt cele mai directe ci de a nva despre comportamentul organizaional i astfel sunt foarte apropiate de cile prin care dezvoltm viziunile noastre bazate pe bun sim asupra acestui comportament. n acest caz, cercettorul trece la examinarea activitilor naturale ale oamenilor n mediul organizaional ascultnd ceea ce spun i privind ceea ce fac n mod sistematic (cu o instruire extensiv privind natura comportamentului uman i un set particular de ntrebri la care trebuie s rspund cercetarea) i obiectiv (innd o eviden permanent i ngrijit a evenimentelor pe care le observ imediat ce apar sau ct se poate de repede dup aceea; bine informat asupra pericolelor influenrii comportamentului celor ce sunt observai i instruit s trag concluzii rezonabile din observaiile fcute). Rezultatele cercetrii prin observare sunt rezumate ntr-o form narativ, numit uneori studiu de caz. Aceast naraiune specific natura organizaiei, oamenii i evenimentele studiate, rolul particular i tehnicile utilizate de ctre observator, problemele de cercetat i evenimentele observate. Observarea prin participare o cale evident prin care cercettorul poate studia comportamentul organizaional: cercettorul devine astfel un membru activ al unitii organizaionale pe care o studiaz pentru a realiza cercetarea. Adoptnd observarea prin participare, cercettorul pariaz contient pe faptul c avantajele participrii depesc problemele legate de pierderea obiectivitii sau de influenarea comportamentelor celor observai, pentru c uneori nu exist nlocuitor pentru experien. Un alt avantaj al observrii prin participare e posibilitatea ca ea s rmn secret potenial ce ridic, totui, cteva probleme etice. Observarea direct cercettorul observ comportamentul organizaional fr s participe la activitatea observat. Motive pentru alegerea acesteia: exist multe situaii n care introducerea unei persoane noi ntr-un anumit cadru de lucru ar afecta sever i ar schimba natura activitilor din acel cadru; sunt multe sarcini de lucru pe care nu ne ateptm ca un cercettor s le nvee pentru scopuri de cercetare; observarea prin participare limiteaz sever ocaziile n care cercettorul poate nregistra informaiile. Att observarea prin participare, ct i cea direct surprind amploarea, adncimea, bogia, spontaneitatea i realismul comportamentului organizaional. Totui, ele au i cteva slbiciuni: lipsa de control asupra mediului n care se desfoar cercetarea; numrul mic de observaii i situaii dintr-un studiu organizaional clasic ridic probleme; cu un singur observator exist un potenial foarte mare de percepii i interpretri subiective ale evenimentelor observate; atta timp ct se analizeaz un numr redus de situaii, comportamentele observate se pot generaliza numai n mod limitat la alte cazuri. n concluzie, tehnicile observaionale sunt cel mai bine utilizate pentru a face o examinare iniial a unui eveniment organizaional despre care exist prea puine informaii, urmnd s producem idei pentru investigaii viitoare cu tehnici mai rafinate.5

2. Tehnici de corelaie Cercetarea corelaiei caut s msoare precis variabilele i examineaz relaiile dintre aceste variabile fr s introduc nici o schimbare n cmpul de cercetare. Ea sacrific o parte o parte din anvergura i bogia tehnicilor de observaie pentru o msurare mai precis i un mai mare control, implicnd n mod necesar o anumit abstractizare a faptului real care este sub observaie n scopul de a atinge aceste deziderate (precizia i controlul). Mai specific, abordrile corelaiei difer de abordrile de observare n ceea ce privete natura datelor pe care le adun cercettorii i problemele pe care le investigheaz: - n timp ce datele studiilor de observare sunt cel mai frecvent notele observatorului, datele studiilor corelaiei implic interviuri i chestionare, dar i date existente (ce provin din nregistrrile organizaionale i includ productivitatea, absenele, informaii demografice, etc.). Printre variabilele cel mai des msurate prin chestionare se afl: o percepia subordonailor despre comportamentul legat de post al managerilor; o gradul de satisfacie n munc a salariailor; o relatrile salariailor despre gradul de autonomie pe care l au n realizarea sarcinilor. Este posibil s se determine gradul n care aceste msurtori sunt valabile i de ncredere nainte de a ncepe cercetarea. Astfel, atunci cnd se realizeaz un chestionar pentru a msura satisfacia n munc, cercettorul poate verifica gradul su de ncredere aplicndu-l n mod repetat asupra unui grup de muncitori la un anumit interval de timp. Dac rspunsurile individuale rmn n linii mari stabile, exist motive pentru a-l considera de ncredere. Dovada valabilitii unui chestionar poate s vin din abilitatea sa de a prezice care lucrtori vor prsi organizaia pentru a pleca n alt parte. Pare rezonabil ca cei mai nesatisfcui muncitori s aib o probabilitate mai mare de a pleca i un astfel de efect este o dovad parial a valabilitii unei msurtori a satisfaciei. - dei ntrebrile investigate de cercetarea prin observare par destul de specifice, de fapt orice fapt relevant pentru ntrebare este legitim pentru observare; astfel, aceste studii au o baz extrem de larg. Studiile corelaiei sacrific aceast lrgime pentru a investiga relaia dintre variabile specifice, bine definite; relaia dintre variabilele care ne intereseaz se exprim de obicei ca o ipotez. Utiliznd variabilele menionate mai sus, putem inventa 3 ipoteze exemplificatoare i arta cum pot fi testate: o salariaii care sunt satisfcui de munca lor vor tinde s fie mai productivi dect cei mai puin satisfcui. Pentru a verifica acest lucru, un cercettor ar trebui s administreze un chestionar valabil i de ncredere i s obin date privind productivitatea din nregistrrile companiei; o salariaii care i percep supraveghetorul ca prietenos i de treab vor fi mai satisfcui de munca lor dect cei care nu au aceast percepie. Pentru a verifica acest lucru, un cercettor ar trebui s utilizeze msurtori prin intervievare sau chestionare valabile i de ncredere pentru ambele variabile; o angajaii mai vechi vor absenta mai puin dect angajaii mai noi. Pentru a verifica acest lucru, un cercettor ar trebui s obin date privind vechimea salariailor i absenele lor din nregistrrile de personal ale companiei. Corelare i cauzalitate ipotez: supraveghetorii prietenoi, grijulii, vor avea subordonai mai productivi dect cei neprietenoi, neateni; n acest caz, cercettorul ar trebui s obin descrierea de ctre subordonai a prieteniei pe care le-o arat supraveghetorii lor utiliznd un chestionar de ncredere i valabil proiectat s msoare aceast variabil i s obin nregistrrile companiei privind nivelul de productivitate a subordonailor. n general, ipoteza e confirmat adic subordonaii care i descriu supraveghetorii ca fiind prietenoi tind s fie mai productivi dect cei ce-i descriu supraveghetorul ca fiind neprietenos. Ar trebui oare ca organizaia s ncerce s selecteze supraveghetorii prietenoi i6

chiar s-i antreneze pe cei existeni pentru a fi mai prietenoi n vederea obinerii unei productiviti mai mari? NU, cci propunerea de selectare i instruire presupune c supraveghetorii prietenoi i determin pe subordonai s fie mai productivi i se poate ca acesta s nu fie cauza. Simplu, supraveghetorii ar putea fi prietenoi dac subordonaii lor ar fi mai productivi. Aceasta e o interpretare posibil a datelor, i ea nu sugereaz c, prin selecie i instruire, pentru a-i face pe supraveghetori mai prietenoi, vom atinge productiviti crescute. Acest mod de a argumenta nu trebuie s rmn necunoscut. Fumtorii nrii i susintorii companiilor productoare de igri prefer s afirme c fumatul e asociat cu apariia cancerului pulmonar deoarece predispoziia la cancer provoac fumatul, mai degrab dect viceversa. Important ns aici e de reinut c nu corelaia implic cauzalitatea. Pentru a afla care factori determin un anumit comportament organizaional trebuie fcut un experiment. 3. Tehnici experimentale Dac cercetarea prin observaie implic observarea naturii, iar cea de corelaie implic msurarea naturii, cercetarea experimental manipuleaz natura. ntr-un experiment, o variabil este manevrat sau schimbat n condiii controlate, i consecina acestei manipulri asupra unei alte variabile este msurat. Dac toate celelalte condiii sunt cu adevrat sub control i o schimbare n cea de-a doua variabil urmrete schimbarea care a fost indus n prima variabil, putem deduce c prima schimbare e cauza celei de-a doua. n termenii experimentului, variabila pe care cercettorul o manipuleaz sau o schimb se cheam variabila independent. Variabila care este de ateptat ca s fie afectat de ctre variabila independent e numit variabila dependent. ntorcndu-ne la ipoteza potrivit creia supraveghetorii prietenoi, ateni, vor tinde s aib subordonai mai productivi, cnd vrem s determinm dac supraveghetorii prietenoi contribuie la productivitatea subordonailor lor, stilul supraveghetorilor devine variabila independent i productivitatea devine variabila dependent. Asta nseamn c cercettorul va trebui s manipuleze sau s schimbe amabilitatea unor supraveghetori i s observe ce se ntmpl cu productivitatea subordonailor lor. Practic, aceasta se poate realiza probabil prin expunerea efilor la o anumit form de instruire n domeniul relaiilor umane, proiectat astfel nct s-i nvee cum s fie mai ateni i mai agreabili fa de muncitorii lor. Fcnd acest experiment ipotetic (instruirea supraveghetorilor), se observ c ntr-adevr, productivitatea medie a salariailor a crescut i a rmas ridicat dup introducerea instruirii. nseamn asta c amabilitatea crete, ntr-adevr, productivitatea, i c ar trebui s se treac la instruirea n acest mod a tuturor supraveghetorilor? NU, pentru c nu putem fi siguri c nu a aprut altceva n timpul instruirii care s afecteze productivitatea, cum ar fi o schimbare de echipament sau lipsa de siguran asupra postului indus de zvonuri privind concedieri iminente. Pentru a controla aceast posibilitate avem nevoie de un grup de control de supraveghetori2, care s nu fie expui instruirii, precum i de date referitoare la productivitatea subordonailor acestora. Ideal, aceti supraveghetori ar trebui s fie ct se poate de asemntori n ceea ce privete experiena i pregtirea cu cei care au fost instruii, iar subordonaii lor trebuie s lucreze la acelai nivel. Rezultatele experimentului mbuntit n acest fel arat c productivitatea subordonailor ai cror supraveghetori au fost instruii a crescut n urma instruirii, n timp ce aceea din grupul de control a rmas constant. Putem deduce c instruirea n domeniul resurselor umane a afectat productivitatea salariailor. Cele 3 tehnici de cercetare pot fi aezate ntr-un continuum ntinzndu-se de la bogat, larg i puin controlat (observarea), pn la specific, precis i riguros (experimentarea). Metoda pe care o utilizeaz cercettorii pentru a investiga comportamentul organizaional este dictat de natura problemei care intereseaz.2

un grup de control este un grup de subieci ai cercetrii care nu au fost expui tratamentului experimental

7

Probleme i preocupri n cercetarea organizaional - eantionarea cercettorii care vor s generalizeze rezultatele cercetrii lor dincolo de frontierele cadrului n care au realizat-o pot avea cea mai mare ncredere n rezultate dac se bazeaz pe eantioane mari, aleatoare, ce asigur faptul c rezultatele obinute sunt cu adevrat reprezentative pentru indivizii, grupurile sau organizaiile studiate i nu doar produsul unor cazuri extreme. Studiile prin observare implic de obicei grupuri mici i care sunt rareori alese aleatoriu generalizarea unui astfel de studiu fiind o problem. Totui, un studiu prin observare bine proiectat, care rspunde unor ntrebri importante, e n mod sigur superior unui studiu al corelaiei bazat pe o eantionare bun, dar care nu face dect s generalizeze ipoteze banale. n cercetarea experimental, eantionarea aleatoare nseamn alocarea aleatoare a subiecilor la condiiile experimentale i de control. - efectul Hawthorne un rspuns favorabil al subiecilor unui experiment organizaional care este rezultatul unui factor diferit de variabila independent care este manipulat formal; cercettorii au tras concluzia c acest alt factor este de natur psihologic, dei nu e foarte bine neles (printre variabile ar putea fi inclus reacia subiecilor la atenia special acordat, incluznd sentimente de prestigiu, sau o stare moral mai bun). Important e c cercettorii pot interpreta greit adevratul motiv al oricrei modificri n comportament deoarece subiecii pot avea sentimente care nu au fost msurate despre rolul lor n cercetare. Pentru a se vedea dac a aprut efectul, se stabilete un al doilea grup experimental ce primete o atenie i un tratament special dar care nu e expus la variabila independent cheie. - preocuprile etice indiferent pentru cine lucreaz, cercettorii au obligaia moral s fie riguroi n ceea ce fac i s comunice corect rezultatele cercetrii. n toate cazurile este de prim importan integritatea fizic i psihic a subiecilor cercetrii.

8

PARTEA A 2-A COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL nvarea i personalitatea Percepia, atribuirea i judecarea celorlali Valori, atitudini i satisfacia n munc Teoriile motivaiei n munc Practica motivrii

nvarea i personalitatea Ce este nvarea? nvarea apare atunci cnd practica sau experiena conduce la o schimbare relativ permanent n potenialul comportamental. nvarea operant presupune c subiectul nva s opereze asupra mediului pentru a ajunge la anumite consecine; consecinele depind de comportamentul nvat i aceast conexiune este ceea ce de fapt se nva (de exemplu, personalul din vnzri nva tehnici eficace de vnzare pentru a ctiga comisionul i a evita criticile din partea efilor. Consecinele reprezentate prin comision i critic depind de comportamentele de vnzare pe care le au vnztorii). nvarea social implic examinarea comportamentului celorlali, vederea consecinelor pe care le triesc acetia i gndirea asupra a ceea ce li s-ar putea ntmpla lor nii dac ar aciona n acelai mod (de exemplu, n domeniul instruirii, noului recrut i s-ar putea cere s dea telefoane alturi de un veteran. Numai prin observarea aciunilor acestuia din urm recrutul va cpta un numr mare de abiliti fr s fac personal o singur vnzare). Consolidarea Consolidarea e procesul prin care stimulii ntresc comportamentele. Un consolidator e un stimul care urmeaz unui anumit comportament i care crete sau menine probabilitatea acelui comportament (de exemplu: comisioanele din vnzri, criticile. n fiecare din aceste cazuri, consolidarea servete la ntrirea comportamentelor cum ar fi tehnici de vnzare potrivite care satisfac scopurile organizaiei). Consolidarea pozitiv crete sau menine probabilitatea unui anumit comportament prin aplicarea sau adugarea unui stimul la situaia n discuie, n timp ce consolidarea negativ crete sau menine probabilitatea unui anumit comportament prin ndeprtarea unui stimul din cadrul situaiei n discuie sau cnd un rspuns previne apariia unui eveniment sau stimul. Cicleala ar putea servi drept consolidator negativ pentru a crete probabilitatea unor rspunsuri productive (dac singurul mod n care subalternii pot scpa de cicleal e s munceasc din greu i s fie asculttori), la fel cum ar putea servi i drept consolidator pozitiv pentru a crete probabilitatea unor rspunsuri neproductive (dac un subordonat are nevoie de atenie, iar cicleala e singura atenie pe care eful i-o acord). Erori organizaionale implicnd consolidarea - confundarea recompenselor cu consolidatorii organizaiile i managerii i recompenseaz adesea muncitorii cu salarii, promovri, beneficii suplimentare, concedii pltite, i ansa de a ndeplini sarcini atrgtoare. Aceste recompense pot eua totui n a servi drept consolidatori deoarece organizaiile nu le fac dependente de nite comportamente specifice care prezint interes pentru organizaiei cum ar fi prezena la munc, inovarea sau productivitatea; - neglijarea diversitii preferinelor pentru consolidatori organizaiile nu reuesc adesea s aprecieze corect diversitatea preferinelor pentru consolidatori. Chiar dac managerii administreaz recompensele dup un comportament dorit, acestea pot s nu aib un efect de consolidare;9

-

neglijarea unor importante surse de consolidare concentrndu-se pe consolidatorii poteniali de natur formal, cum ar fi salariile sau promovrile, organizaiile i managerii neglijeaz adesea pe cei care sunt administrai de colegii de munc sau sunt intrinseci muncii nsei. Muli manageri nu pot nelege de ce un anumit muncitor persist n comportamentul, periculos pentru el, de a face pe bufonul, n ciuda ameninrilor de penalizare sau concediere frecvent, o astfel de activitate e consolidat pozitiv de atenia acordat de colegii de munc, iar ntr-o munc deosebit de plictisitoare, chiar astfel de ameninri pot aciona drept consolidatori pozitivi pentru bufonerii prin ndeprtarea plictiselii, n special dac ameninrile nu sunt niciodat duse la ndeplinire. Una din sursele de consolidare pe care managerii o ignor adesea e cea care nsoete realizarea cu succes a sarcinilor. Aceast consolidare e disponibil n cazul muncilor care ofer feed back referitor la ct de bine corespunde performana cu ateptrile. n cazul anumitor posturi, feed back-ul dependent de performan e disponibil imediat (mecanicii pot testa automobilele reparate conducndu-le de prob); n alte cazuri, organizaiile trebuie s prevad posturile cu anumite mecanisme de feed back. Strategii de consolidare i efectele lor Pentru a obine achiziionarea rapid a unei anumite reacii e necesar consolidarea continu i imediat adic consolidatorul trebuie aplicat ori de cte ori apare comportamentul de interes i el trebuie aplicat imediat dup apariie, fr nici o ntrziere. Achiziionarea rapid este de dorit n multe situaii corectarea comportamentului unor angajai problem, calificarea personalului pentru operaii cu caracter de urgen, rezolvarea comportamentelor de munc ce pun n pericol sigurana angajatului (de exemplu, cazul unui angajat cu rezultate bune, dar care are tendina s ntrzie: sub presiunea de a retrograda sau concedia acest lucrtor, eful ar trebui s ncerce serios s consolideze situaiile de punctualitate prin complimente i ncurajri. Pentru a modifica comportamentul angajatului ct se poate de repede, supraveghetorul ar trebui s stea el nsui la ua biroului n fiecare diminea pentru a asigura aceti consolidatori imediat i regulat). Care sunt situaiile cnd cineva nu ar dori s utilizeze o strategie de consolidare continu i imediat? Spus ct se poate de simplu, comportamentul pe care indivizii l nva n astfel de condiii tinde s nu persiste atunci cnd frecvena consolidrii scade sau aceasta e oprit (n exemplul anterior, nevoia de nvare rapid justific folosirea consolidrii imediate i continue. n circumstane mai normale ns, vom spera c vom obine punctualitatea la serviciu fr a-i acorda o importan att de mare). Comportamentul tinde s fie persistent atunci cnd e nvat n condiii de consolidare parial i amnat (n cele mai multe cazuri, supraveghetorul care dorete s consolideze punctualitatea la serviciu tie c nu va fi capabil s stea n fiecare diminea la ua atelierului pentru a-i complimenta formaia pentru punctualitatea sa. Dat fiind aceast constrngere, el va luda punctualitatea ocazional, probabil mai trziu, n cursul zilei. Aceasta va crete persistena punctualitii i va reduce dependena subordonailor fa de monitorizarea efului). Consolidarea continu, imediat, faciliteaz nvarea rapid, n timp ce consolidarea amnat, parial, faciliteaz nvarea persistent. Nu e posibil s maximizezi simultan att viteza ct i persistena cu o singur strategie de consolidare. De asemenea, multe rspunsuri din viaa noastr de zi cu zi nu pot fi consolidate imediat i continuu, astfel nct n multe cazuri e profitabil s sacrificm o parte din rapiditate pentru a reui n procesul de nvare. Toate acestea ne sugereaz c managerii ar trebui s croiasc strategii de consolidare adaptate nevoilor situaiei concrete. Adesea, managerii trebuie s modifice strategiile de-a lungul timpului pentru a realiza o nvare eficace i stabilitatea comportamentului (de exemplu, managerul care calific un nou subordonat ar trebui s foloseasc probabil o strategie de consolidare n linii mari continu i imediat. n acest caz, este potrivit privirea peste umrul angajatului pentru a obine achiziia rapid a comportamentului. Treptat ns, supraveghetorul ar trebui s reduc frecvena consolidrii10

i s prevad poate o anumit ntrziere n privitul peste umr, pentru a reduce dependena salariatului de atenia sa). Programe de consolidare parial n cazul programelor cu interval trebuie s treac o anumit perioad de timp dup un rspuns consolidat pn cnd e disponibil un alt consolidator. n acest caz, numrul de rspunsuri ce urmeaz unei consolidri nu e relevant n privina rapiditii cu care devine posibil urmtoarea consolidare, atta vreme ct programele cu interval sunt dependente de timp. o n cazul programelor cu interval fix, ntre un rspuns consolidat i momentul disponibilitii urmtoarei consolidri apare o anumit perioad de timp fix (de exemplu, dac ar trebui date, la intervale regulate, n cadrul semestrului de studii, 3 teste de verificare, individul supus unui astfel de program nva s anticipeze momentul n care consolidarea devine disponibil i tinde s rspund mai rapid pe msur ce acest moment se apropie. Dup consolidare, comportamentul scade n intensitate deoarece individul a nvat c nu va aprea nici o nou consolidare pentru un anumit timp). o n cazul programelor cu interval variabil, acestea vor conduce la un ritm de rspuns mai ncet i mai uniform, deoarece individul nu poate anticipa momentul cnd apare consolidarea i nu-i poate influena apariia rspunznd mai repede (de exemplu, chestionarul surpriz aleator, n care studenii nu tiu momentul n care vor trebui s susin o verificare n cursul semestrului). n cazul programelor cu raie, dup un rspuns consolidat trebuie s apar un anumit numr de rspunsuri nainte de a fi disponibil o alt consolidare. Aici, numrul de rspunsuri care urmeaz unei consolidri determin rapiditatea cu care devine disponibil urmtoarea consolidare. o n cazul unui program cu raport fix, dup un rspuns consolidat, trebuie s existe un numr fix de rspunsuri nainte ca o alt consolidare s mai fie disponibil. Acest program duce la un ritm nalt de rspuns urmat de o scurt pauz dup consolidare (de exemplu, compania care acord funcionarilor si o zi de concediu suplimentar pentru fiecare 40 de zile lucrtoare fr absene). o n cazul programului cu raport variabil se ajunge n mod tipic la un ritm de rspuns foarte nalt cu pauze foarte mici sau deloc dup consolidare (comportamentul personalului implicat n vnzarea direct e consolidat dup un program cu raie variabil: cu ct formeaz mai multe numere de telefon, cu att au mai multe anse s fac o vnzare, dar numrul de telefoane pe care trebuie s le dea pentru o vnzare e variabil).

Modificarea comportamentului organizaional Exemplu: consolidarea prezenei la lucru o companie interesat s mbunteasc prezena la lucru a salariailor si a procedat la urmtorul experiment: muncitorii din 4 secii au servit drept subieci de control, n timp ce muncitorii din cealalt secie au fost confruntai cu urmtorul program de modificare a comportamentului: n fiecare zi n care un angajat sosete la lucru la timp, el are voie s aleag o carte dintr-un pachet de cri de joc. La sfritul sptmnii de lucru de 5 zile, el va avea 5 cri, adic o mn normal de poker. Cel care ntrunete cel mai mare punctaj ctig 20 $. Supraveghetorii au primit sarcina s monitorizeze prezena, s distribuie crile i s afieze pe un panou mare minile de poker pe care le aveau subordonaii pe msur ce trecea sptmna. Dup 4 luni, gradul de prezen a crescut cu 18% pentru muncitorii inclui n programul de modificare a comportamentului, n timp ce prezena pentru muncitorii din grupul de control a sczut puin. Cel puin 2 consolidatori au fost probabil responsabili de acest succes: mai nti, cei 20 dolari ce puteau fi ctigai dup o schem cu raport11

variabil (adic, o bun punctualitate a crescut probabilitatea de a ctiga 20 dolari, dar un anumit nivel de prezen nu garanta ctigul n niciuna din sptmni); apoi, crile nsele i discuiile referitoare la evoluia minilor aa cum erau prezentate pe panou, au avut proprieti de consolidare imediate i continue. Aceti consolidatori erau disponibili i pentru cei care nu au ctigat niciodat cei 20 dolari. Imitarea Programele de modificare a comportamentului organizaional implic utilizarea contient a consolidrii pentru managementul comportamentului organizaional. Totui, o parte din procesele de nvare pot aprea n organizaii fr folosirea contient de ctre manageri a consolidatorilor pozitivi sau negativi. De cele mai multe ori, comportamentul pare s apar automat, fr s profite de modelarea gradual prin ncercare i eroare i de consolidare selectiv. Un factor important este imitarea, procesul de copiere a comportamentului celorlali. n cazul imitrii, nvarea apare ca urmare a observrii sau imaginrii comportamentului celorlali, mai degrab dect ca urmare a experienei personale directe. n procesul de imitare apare auto-consolidarea: cunoaterea experienei cuiva pe care l apreciem pozitiv are efect consolidator; n plus, atunci cnd imitm comportamentul cuiva, suntem capabili s ne imaginm consolidatorii pe care i-a utilizat modelul nostru atunci cnd a parcurs aceeai etap. Proporiile imitrii ca mijloc de nvare folosit n organizaii ne sugereaz c managerii ar trebui s acorde mai mult importan acestui proces. Scderea probabilitii comportamentului n multe situaii ne ntlnim cu comportamente nvate pe care am dori s le oprim, cci astfel de comportamente sunt duntoare funcionrii organizaiei i pot fi duntoare sntii i securitii individului angajat. Exist 2 strategii care pot reduce probabilitatea unui comportament nvat: - extincia ncetarea consolidrii care menine un anumit comportament nedorit; dac nu exist consolidare, comportamentul va fi abandonat treptat sau dintr-o dat. Extincia acioneaz cel mai bine atunci cnd e cuplat cu stimularea unui comportament alternativ dorit. - sanciunea implic aplicarea unui stimul neplcut, potrivnic, ca urmare a unui comportament nedorit. Teoretic, acest lucru ar trebui s reduc probabilitatea rspunsului atunci cnd cel implicat nva c acel comportament conduce la consecine nedorite. Teoretic, sanciunea ar trebui s fie util pentru eliminarea comportamentului nedorit. Totui, ea are cteva caracteristici care i limiteaz adesea eficacitatea: o dei sancionarea asigur un semnal clar referitor la activitile nepotrivite, ea nu demonstreaz singur care sunt activitile care ar trebui s nlocuiasc rspunsul sancionat. Atta timp ct nu se asigur un comportament alternativ consolidat, sanciunea va suprima doar temporar rspunsul nedorit. Atunci cnd nu va mai exista supraveghere, rspunsul va tinde s reapar. Monitorizarea continu e o mare consumatoare de timp, iar indivizii devin experi n a nva care este momentul potrivit pentru a-i continua activitatea interzis. o are tendina s provoace o reacie emoional puternic din partea celui sancionat. Aceasta este mai probabil atunci cnd pedepsirea s-a fcut la mnie sau e perceput ca incorect. nainte de a sanciona, managerii trebuie s se asigure ca propriile lor emoii sunt sub control i trebuie s evite n general pedepsirea n faa altora. Alte principii ce pot crete eficacitatea sanciunii: o asigurai-v c pedeapsa aleas are cu adevrat un efect descurajator; o sancionai imediat;12

o o

nu recompensai comportamentele nedorite nainte sau dup sancionare; nu sancionai din neatenie comportamentul dorit.

Autoconducerea Autoconducerea reprezint utilizarea principiilor nvrii pentru dirijarea propriului comportament. Procesul de baz implic observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un standard i autorecompensarea n cazul n care comportamentul atinge standardul. Ce este personalitatea? Personalitatea este setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz modul n care individul interacioneaz cu mediul su. Personalitatea unui individ rezum stilul su personal de a trata cu lumea. Personalitatea const dintr-un numr de dimensiuni i trsturi care sunt determinate complex de ctre predispoziia genetic i trecutul de nvare pe termen lung al persoanei. Personalitatea i comportamentul organizaional n primul rnd, trebuie precizat c ntotdeauna oamenii au o diversitate de caracteristici de personalitate. Clasificarea excesiv a oamenilor nu ne ajut s apreciem potenialul lor unic de a contribui la succesul unei organizaii. n al doilea rnd, anumite caracteristici de personalitate sunt utile n anumite situaii organizaionale. Nu exist cea mai bun personalitate i managerii ar trebui s aprecieze avantajele diversitii angajailor. n al treilea rnd, avem adesea tendina de a exagera impactul personalitii asupra comportamentului organizaional. Dar, personalitatea va avea cel mai mare efect n situaiile slabe: cele cu roluri definite lejer, puine reglementri i contexte de consolidare i sancionare slabe. Dimensiunile personalitii extraversiunea gradul n care cineva e sociabil n opoziia cu cel care e timid; extravertiii se simt bine n situaii sociale, n timp ce introvertiii le evit; stabilitatea emoional msura n care o persoan are un grad corespunztor de control emoional; oamenii cu o stabilitate emoional nalt sunt ncreztori n forele proprii i au o nalt consideraie fa de ei nii, iar cei cu stabilitate emoional redus tind spre ndoiala de sine i deprimare; gradul de agreare msura n care o persoan e prietenoas i abordabil; oamenii mai agreabili sunt calzi i grijulii, cei mai puin agreabili tinznd s fie reci i distani; contiinciozitatea gradul n care o persoan e responsabil i orientat spre realizri; oamenii mai contiincioi sunt de ndejde i motivai pozitiv, n timp ce aceia mai puin contiincioi nu sunt de ncredere; deschiderea la nou msura n care o persoan gndete flexibil i e receptiv la idei noi; oamenii mai deschii tind spre creativitate i inovare, iar cei mai puin deschii sunt favorabili meninerii status-quo-ului. Fiecare din cele 5 dimensiuni are legtur cu performana n munc; de exemplu: pentru manageri i personalul din vnzri e important o extraversiune mare; pentru toate ocupaiile, contiinciozitatea uureaz performana i este un antidot important n cazul comportamentelor contraproductive precum furtul, absenteismul i problemele disciplinare. Locul controlului

13

Aceast variabil se refer la convingerile indivizilor despre localizarea factorilor care le controleaz comportamentul. La un capt al axei se afl internitii, care cred c ansa de a-i controla comportamentul se afl n ei nii. La cellalt capt se afl externitii, care cred c forele externe le determin comportamentul. Internitii tind s vad legturi puternice ntre efortul pe care l depun n munca lor i nivelul de performan pe care l ating; n plus, ei percep ntr-o msur mai mare dect externitii faptul c organizaia nu va lsa neobservat performana nalt i c o va recompensa. Cercetarea arat c internitii nu lucreaz obligatoriu mai bine dect externitii. Ei par mai degrab s acioneze mai bine n munci ce necesit iniiativ, inventivitate, n timp ce externitii se descurc mai bine n cazul sarcinilor de rutin. Automonitorizarea Automonitorizarea este msura n care oamenii observ i regleaz aparena i comportamentul n cadrul social i n relaiile umane. Oamenii care i pun inima pe tav au un nivel redus de automonitorizare. Ei nu sunt aa de preocupai de a se supraveghea i de a se adapta la cei din jur. Opuii lor sunt cei cu automonitorizare nalt, care se preocup s observe i s controleze imaginea pe care o las, comportndu-se oarecum ca nite actori. n contextele sociale care necesit mult interaciune verbal, cei cu automonitorizare nalt tind s accead la poziii de lider. Mai mult, ei par s aib flexibilitatea comportamental pentru a-i adapta stilul managerial la cerinele situaiei concrete. DAR, cei cu automonitorizare nalt se vor simi probabil neconfortabil n situaii sociale ambigue n cazul crora e dificil s alegi comportamentul cel mai potrivit social. Ei tind s fie slabi inovatori i s reziste greu la presiunea social. Autostima Autostima e gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv. Oamenii cu o nalt autostim au imagini favorabile despre ei nii, n timp ce oamenii cu o autostim sczut au o imagine nefavorabil despre ei nii, tinznd s fie nesiguri asupra corectitudinii propriilor opinii, atitudini i comportamente. Una din cele mai interesante diferene dintre oamenii cu o autostim nalt i cei cu o autostim sczut e cea care se refer la plasticitatea gndirii i comportamentului lor. Oamenii care au o autostim sczut tind s fie mai susceptibili la influene externe i sociale dect cei care au o autostim nalt sunt mai uor de modelat: nefiind siguri asupra propriilor vederi i a comportamentului lor, ei se uit la ceilali pentru informaii i confirmare, caut aprobarea social de la alii (i o ctig mai uor dac le adopt prerile), i e mai probabil s-i asume personal feed back-ul negativ dect cei cu autostim nalt. Aceasta va induce schimbarea, dar aceast schimbare nu e ntotdeauna spre mai bine. n general, nu exist o relaie consistent ntre autostim i performan; totui, salariaii cu stim redus fa de sine tind s reacioneze mai ru la feed back-ul negativ ceea ce le scade performana ulterioar. Exceptnd posibilele dezavantaje ale unei stime excesive (deteriorarea abilitilor de negociere i inhibarea oamenilor n a cere ajutorul, evitarea cutrii de informaii critice pentru rezolvarea unei probleme, etc.), organizaiile vor profita n general de pe urma unei fore de munc cu o autostim nalt, cci astfel de oameni tind s ia decizii mai ambiioase privind cariera lor, prezint o mai mare satisfacie n munc i sunt n general mai rezisteni la tensiunile muncii de zi cu zi. Ce trebuie s fac organizaiile pentru a susine autostima? Oferirea ansei de a participa la luarea deciziilor, autonomia, o munc interesant, evitarea crerii unei culturi cu reguli de lucru excesive i lipsite de relevan, care ar transmite angajailor semnale negative referitoare la competena lor i ncrederea de care se bucur.

14

Percepia, atribuirea i judecarea celorlali PERCEPIA procesul interpretrii a ceea ce simim i care ne asigur o ordonare i o semnificaie mediului nconjurtor; rezultatul: o selecie i o organizare a intrrilor primite de simuri de ex., dac o persoan i percepe salariul ca fiind foarte mic, va cuta un alt loc de munc, acest lucru neavnd nici o legtur cu faptul c, poate, acel salariu este cel mai mare din firm (el, oricum, este mai mic dect veniturile lui ... Bill Gates) componente: o observatorul n privina lui un rol important au: experiena care: genereaz ateptri influeneaz percepia nevoile ele influeneaz incontient percepiile fcndu-ne s percepem ceea ce dorim s percepem emoiile acestea: influeneaz percepia ntr-o situaie concret determin filtre ce ne fac s auzim / vedem numai ce vrem s auzim / vedem genernd fenomenul de orbire o inta percepia implic interpretarea intei i adugarea de semnificaie, i de aceea intele ambigue sunt n mod special susceptibile de interpretare i adugare o situaia / contextul cel mai important efect pe care poate s-l aib contextul este de a aduga informaii despre int de ex., observaia efului fcut cu o sptmn naintea deciziei privind eventuala promovare primete un plus de semnificaie asupra subalternului criticat model al procesului perceptual n etape: I. ntlnirea unei inte nefamiliare II. deschiderea spre indiciile intei III. ntlnirea indiciilor familiare IV. clasificarea intei V. selecia indiciilor care s confirme clasificarea VI. ntrirea clasificrii prin ignorarea i distorsionarea indiciilor ce violeaz percepiile iniiale efecte: - selectivitatea nu se utilizeaz toate indiciile - stabilitatea tendina de a percepe inta n acelai fel - consecvena selectarea, ignorarea, distorsionarea indiciilor pentru a forma o imagine omogen a intei predispoziii de baz n percepie: o efectul primei impresii i efectul prospeimii (al impresiei celei mai recente) o ncrederea n trsturile principale caracteristici personale ale intei ce prezint interes deosebit i care formeaz o baz pentru formarea percepiilor consecvente (de ex., n privina aspectului fizic se asociaz frumuseea cu buntatea) o teoria personalitii implicite fiecare dintre noi are o teorie personal implicit referitoare la caracteristicile de personalitate ce se potrivesc unele cu altele o proiecia tendina de a atribui altora propriile gnduri i sentimente, cci oamenii cu trecut, pregtire i interese similare chiar gndesc / simt adeseori la fel15

o stereotipizarea presupunerea c oamenii au anumite caracteristici n virtuteafaptului c sunt membri ai unei anumite categorii; ca urmare, distingem o anumit categorie de oameni, presupunem c oamenii din aceast categorie au anumite trsturi i, percepem apoi pe oricine din acea categorie ca avnd acele trsturi. ATRIBUIREA procesul prin care asociem cauze sau motivaii pentru a da o explicaie comportamentului oamenilor factori: o temperamentali atribuirile temperamentale sugereaz c anumite caracteristici proprii de personalitate sau referitoare la intelectul unei persoane sunt responsabile de comportamentul indivizilor o situaionali atribuirile situaionale sugereaz c situaia extern sau mediul n care triete persoana int sunt responsabile de comportamentul acesteia i c persoana nu poate avea dect un grad redus de control asupra propriului comportament. este ghidat de 3 ntrebri implicite: o se angajeaz persoana n acest comportament n mod regulat i consecvent? indicii de consecven; acetia conduc la atribuiri temperamentale: de ex., atribuirile temperamentale n cazul salariailor care au o activitate consecvent bun, fiind percepui drept dedicai; ncepem s lum n consideraie atribuiri situaionale atunci cnd comportamentul apare inconsecvent: de ex., cnd activitatea unei persoane oscileaz ntre mediocru i excelent, pentru a explica oscilaiile am putea s cutm diferene privind ncrcarea cu sarcini de munc; o se angajeaz majoritatea oamenilor n acest comportament sau el este specific numai acestei persoane? indicii de consens; persoana ce acioneaz diferit fa de majoritatea oamenilor e privit ca dezvluind mai mult din adevratele sale motivaii; n general, aciunile care deviaz de la ateptrile sociale ne furnizeaz mai multe informaii despre motivaia unei persoane dect o fac comportamentele conformiste i, de aceea, comportamentul neobinuit, mai puin practicat, ne conduce n mai mare msur la atribuiri temperamentale dect comportamentul tipic, ce ntrunete mai mult consens; o se angajeaz persoana n acest comportament n mai multe situaii sau el este specific numai unei anumite situaii? indicii de specificitate; cnd un comportament apare ntr-o mare varietate de situaii, i lipsete specificitatea, observatorul fiind tentat s gseasc o atribuire temperamental cauzei sale; atunci cnd un comportament apare distinct, adic apare ntr-o singur situaie, e posibil s presupunem c un anume aspect al acelei situaii a determinat comportamentul. nclinaii legate de atribuire: o eroarea de atribuire fundamental tindem s supra-accentum explicaiile temperamentale, n dauna celor situaionale, pentru c adesea ignorm efectele puternice pe care rolurile sociale le au asupra comportamentului; ea sugereaz c se vor gsi explicaii temperamentale ale performanelor necorespunztoare chiar atunci cnd factori situaionali sunt cauza real; o efectul actor observator n timp ce observatorul poate s comit eroarea fundamental de atribuire, actorul poate accentua rolul situaiei n explicarea propriului comportament; o nclinaia spre auto-favorizare oamenii vor explica diferit acelai comportament n funcie de rezultate, de evenimentele produse dup apariia comportamentului; astfel, ne asumm responsabilitatea pentru rezultatele de succes ale propriului comportament i refuzm responsabilitatea pentru eec.

16

Valori, atitudini i satisfacia n munc VALORI (intelectuale, economice, estetice, sociale, politice, religioase) = tendina general (de unde rezult faptul c valorile nu prezic foarte bine comportamentul n anumite situaii specifice) de a prefera (preferin rezultnd din sentimente i emoii motivaionale) anumite stri de lucruri n raport cu altele. - ele genereaz diferene ocupaionale derivnd n stereotipuri ocupaionale i conflicte inter i intra organizaionale; s-ar prea c oamenii aleg ocupaii care s corespund valorilor lor; ex. privind importana acordat muncii n diferite culturi: o 16-40% din managerii ce primesc nsrcinri n strintate se ntorc nainte de termen fie datorit slabei activiti, fie datorit inadaptabilitii culturale; o negocierile de afaceri internaionale euate sunt alt ex. din care rezult lipsa de apreciere a diferenelor culturale n legtur cu valorile legate de munc; o Hofstede a realizat un studiu asupra a 116.000 salariai IBM din 40 de ri identificnd 4 dimensiuni culturale definitorii: diferena fa de putere mare mic; evitarea incertitudinii; masculinitate vs feminitate; individualism vs colectivism; la aceste 4 dimensiuni a fost adugat ulterior orientarea pe termen scurt vs lung. - Implicaiile diferenelor culturale: o exportul / importul teoriilor comportamentului organizaional; o aprecierea clienilor globali nelegerea nevoilor i gusturilor acestora; o dezvoltarea angajailor globali: selectare, instruire, dezvoltarea angajailor astfel nct ei s aib o percepie mai bun asupra diferenelor i a implicaiilor acestora asupra comportamentului. ATITUDINI = tendina emoional relativ stabil n vederea unui rspuns consecvent la un obiect, o situaie, o persoan, o categorie uman. - Caracteristici: o ele presupun emoie dirijat spre inte specifice (vezi atitudinea fa de ef: place sau nu place); o sunt relativ stabile n timp; o reflect tendina de a rspunde la inta atitudinii (laud sau critic eful). - Se formeaz n funcie de gndire i simire: (credina + aprecierea) determin atitudinea i conduce la comportament - Schimbarea atitudinii: o e iniiat de un emitent de mesaj de ncredere (caracterizat prin expertiz, lipsa prtinirii, faptul de a fi plcut) ce ncearc convingerea (prin comunicare direct, schimbri moderate, artarea ambelor fee ale schimbrii sau doar a uneia) pentru modificarea credinelor sau valorilor. o Poate determina apariia disonanei cognitive senzaie de tensiune simit cnd anumite cunotine sunt contradictorii sau nepotrivite unele cu altele; aceasta face necesar reducerea disonanei, prin: o importan mai mic acordat nepotrivirii sau prin schimbarea uneia din cunotine, care s conduc la schimbarea atitudinii. o Modele:

Tradiional: dac atitudinea conduce la comportament, schimbarea atitudinii va conduce la schimbarea comportamentului; Revizuit: dei (sau mai bine zis tocmai pentru c) atitudinea conduce la comportament, schimbarea va avea urmtoarea succesiune: imitare + jucare17

de roluri + consolidare conduc la schimbare comportamental, care conduce la schimbarea atitudinii pentru a corespunde schimbrii comportamentale.

SATISFACIA N MUNC = colecie de atitudini pe care le au salariaii fa de munca lor. Poate fi: o parial (de faete): munca nsi, salariul, promovrile, recunoaterea, beneficiile, condiiile de lucru, colegii, politica organizaional; o general: indicator nsumat al satisfaciei. Etalon: Indexul descriptiv al Posturilor; faete: munca, oamenii, promovrile, supravegherea, salariul; Factori determinani: o Discrepana satisfacia este n funcie de discrepana dintre rezultatele muncii pe care oamenii le vor i cele pe care le percep c le obin; o Corectitudinea distributiv (are de-a face cu rezultatele primite oamenii primesc ce cred ei c merit; de aici rezult teoria echitii: rezultatele mele / intrrile mele = rezultatele altuia / intrrile altuia teorie ce are valoare n culturile individualiste, cci n cele colectiviste e acceptat rezultatul egal pentru toi) i cea procedural (procesul ce conduce la anumite rezultate; factori ce contribuie la percepia ei: explicaiile oferite pentru deciziile luate; utilizarea informaiilor corecte i obiectivitatea; permite comunicarea n dublu sens). CARACTERUL (vs satisfacia n munc) anumii oameni sunt predispui n virtutea personalitii lor s fie mai mult sau mai puin satisfcui, n ciuda schimbrilor n ceea ce privete discrepana i corectitudinea. Anumite caracteristici de personalitate ereditare sau care i au originea n nvarea timpurie contribuie decisiv la satisfacia n munc a persoanei adulte. De ex., tendina general a unei persoane de a rspunde pozitiv sau negativ la mediu; procesul de gndire disfuncional ce caracterizeaz depresia, conducnd la negativitate si insatisfacie n munc. Contribuii la creterea satisfaciei n munc: o munca stimulatoare mental; o salariul mare; o promovrile; o oamenii. Consecinele insatisfaciei n munc: o sntatea mental i satisfacia n afara muncii exist corelaie; o absenteismul relaia mai degrab se leag de frecven, nu de durat; o fluctuaia de personal corelaia nu este puternic; o performana relaia e redus; n ultimii ani, ipoteza satisfacia determin performana (explicat prin faptul c relaii umane bune conduc la satisfacie, care determin performana) a fost nlocuit cu ipoteza performana determin satisfacia (explicat prin faptul c performana conduce la recompense ce determin apoi satisfacia n munc); o comportamentul civic organizaional (voluntar sau spontan): ajutorare, contiinciozitate, comportament de biat bun, curtoazie, cooperare.

18

Teoriile motivaiei n munc MOTIVAIA = msura n care un efort persistent e dirijat pentru realizarea unui scop. Ea poate fi: extrinsec provenind din mediul extern i referindu-se la elemente precum retribuia sau supravegherea; intrinsec rezultnd din relaia direct dintre lucrtor i sarcin; e autoaplicat i e dat de sentimentele de realizare, mplinire, provocare, competen PERFORMANA = msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei; factori: cantitatea de efort; persistena efortului; direcia efortului. Aceti factori conduc la motivaie, iar nelegerea sarcinilor, norocul, nivelul aptitudinilor i al abilitilor grefate peste aceasta conduc la performan.

A. Teoriile motivaiei bazate pe nevoi se ocup cu ceea ce motiveaz lucrtoriiI. ierarhia nevoilor lui Maslow: a. fiziologice salariu + condiii de munc minime; b. siguran condiii de munc sigure, reguli, sigurana postului, mediu confortabil; c. apartenen posibilitatea interaciunii cu alii la locul de munc, ansa lucrului n echip, posibilitatea dezvoltrii de noi relaii sociale; d. stim premii, promovri; e. automplinire potenial de creativitate i cretere, relaxare structural care conduc la autodezvoltare i progres personal. Conform acestei teorii, categoria de nevoi nesatisfcute aflat la cel mai sczut nivel are potenialul motivaional cel mai nalt. Regula: o nevoie odat satisfcut nu mai este un motivator eficace; Excepia: nevoile de automplinire. II. teoria ERD Alderfer a. necesiti de existen nevoi satisfcute de anumite condiii materiale; b. necesiti legate de relaii comunicare liber i schimb de sentimente i concepii; c. necesiti de dezvoltare satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de munc. Teoria nu presupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca una mai puin concret s devin operaional. ERD afirm c dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior. III. teoria necesitilor McClelland Nevoile reflect caracteristici personale relativ stabile pe care individul le capt prin experiena sa anterioar de via i expunerea la mediul social. Teoria nu ierarhizeaz nevoile, ci se preocup de consecinele comportamentale specifice ale necesitilor. Nevoi studiate: - de realizare dorina puternic de a realiza sarcini provocatoare; - de afiliere dorina puternic de a stabili i menine relaii personale amicale, compatibile; - de putere doresc mult s aib influen asupra celorlali.19

Oamenii vor fi motivai s caute i s se comporte bine n slujbe ce se potrivesc cu nevoile lor. Nu exist coresponden 1 1 ntre structura nevoilor i comportament, pentru c nevoile sunt doar unul din determinanii comportamentului, care e influenat i de: valorile personale, obiceiuri, abilitate, ocazii. Implicaii manageriale ale teoriilor bazate pe nevoi: - apreciai diversitatea - apreciai motivaia intrinsec

B. Teoriile procesuale ale motivaiei muncii concentrate pe cum apare motivaiaI. Teoria ateptrilor motivaia e determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca urmare a aciunilor lor la locul de munc; modelul Vroom are urmtoarele componente: a. rezultatele consecinele comportamentului n munc 1. de ordin I: productivitatea nalt / medie; 2. de ordin II: bani / sentimentul mplinirii / oboseal / acceptarea egalilor b. instrumentalizarea probabilitatea ca un rezultat de ordin I (productivitatea) s fie urmat de un rezultat particular de ordin II (retribuia); c. valena valoarea ateptat a rezultatelor, gradul n care ele sunt atractive sau nu pentru individ; valena unor rezultate de ordin I depinde de gradul n care ele conduc la rezultate favorabile de ordin II; d. ateptarea probabilitatea ca muncitorul s ajung n mod real la un rezultat particular de ordin I; e. fora gradul relativ de efort ce va fi dirijat spre diferite rezultate de ordin I; e egal cu valena de ordin I X ateptarea. Oamenii vor fi motivai s lucreze n acele activiti pe care le vor gsi atractive i pe care au sentimentul c le pot realiza. Atractivitatea e n funcie de gradul n care diferitele activiti conduc la consecine personale favorabile. Implicaii manageriale ale teoriei ateptrilor: 1. clarificai posibilitile de recompensare avnd ca premis asigurarea de ctre manageri c subordonaii lor se ateapt s fie capabili s ndeplineasc realizrile de nivel I ce sunt de interes pentru organizaie; 2. apreciai nevoile diverse (preferinele individuale). II. Teoria echitii motivaia i are sursa n compararea eforturilor pe care cineva le face ntr-un anumit post i a recompenselor pe care le obine, cu eforturile i recompensele altei persoane / grup. Indivizii sunt motivai s menin o relaie de schimb echitabil, inechitatea fiind neplcut, genernd tensiune i fcnd ca oamenii s consume o energie considerabil pentru a reduce inechitatea. Tactici: distorsionarea percepiei asupra propriilor eforturi i recompense sau a persoanei cu care se face comparaia alegerea altei persoane pentru comparaie; modificarea eforturilor i recompenselor personale; prsirea relaiei de schimb.20

Probleme ce pot s apar: sexul i echitatea: tendina de a se face comparaiile ntre persoane de acelai sex; confirmarea cercetrii: in general, cercetarea confirm foarte bine teoria echitii atunci cnd inechitatea apare din cauza subretribuirii, consecina fiind demisia; se confirm mai puin prediciile referitoare la supraretribuire: aceasta e mai bine tolerat, se utilizeaz distorsiunea perceptual pentru reducerea inechitii supraretribuirii, Implicaii manageriale: subretribuirea perceput conduce la productivitate mica, calitatea sczut, furt, fluctuaie de personal; a ncerca rezolvarea problemei organizaionale prin supraretribuire s-ar putea s nu aib efectul motivaional dorit.

Practica motivrii I. BANII CA MOTIVATOR salariu + suplimente (asigurri, concedii de boal, de odihn) conform teoriei ateptrilor, dac salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valen mare i ar trebui s fie un motivator bun n msura n care e legat clar de performan o pentru locurile de munc direct productive programe de stimulare salarial plata n acord individual salariul orar de baz + diferen proporional cu numrul de buci realizate de un lucrtor salariu orar + bonificaie lunar pentru tot ce depete o cot minim adresat echipei aceste programe conduc la creterea productivitii, dar ridic i o serie de probleme poteniale legate de: - scderea calitii, - ansele diferite, - cooperare redus, - conceperea incompatibil a posturilor, - restricii asupra productivitii muncii o pentru munca intelectual scheme de plat dup merit periodic (anual) managerilor li se cere s aprecieze activitatea subordonailor cu ajutorul unor scale de evaluare n baza creia apoi recomand acordarea unei pli dup merit (deasupra sau sub salariul de baz) ncorporat de regul n salariul urmtor; probleme poteniale: - departajarea redus conduce la egalizare - creteri prea mici pentru a fi motivatori eficace formul: bonificaia unic, pltit o singur dat i neinclus n salariul de baz - confidenialitatea salariului ca urmare, salariaii inventeaz salariile altora o pentru munca n echip formule: participarea la profit bonificaie anual21

-

mprirea ctigurilor rezultnd din reducerea costurilor cu manopera, materialele, stocurile retribuirea bazat pe calificare solicitnd flexibilitate, viziune aplicabil echipelor autoconduse.

II. CONCEPEREA POSTURILOR - ncercarea de a profita de motivaia intrinsec spre deosebire de utilizarea banilor - extensia muncii i motivaia o extensia muncii se refer la anvergura (numrul de activiti diferite desfurate ntr-un post) i profunzimea (gradul de libertate al salariatului asupra modului realizrii sarcinilor) postului o conform teoriei motivaiei bazate pe nevoi, muncile cu extensie mare ar trebui s asigure o mai mare motivare intrinsec o conform teoriei motivaionale a ateptrilor, muncile cu extensie mare pot asigura motivaie intrinsec dac rezultatele ce deriv din ele sunt atractive o modelul caracteristicilor postului: exist 5 dimensiuni eseniale ale posturilor ce au un potenial deosebit de activ pentru influenarea motivaiei: diversitatea aptitudinilor ansa de a presta o mare varietate de activiti utiliznd diferite aptitudini; identitatea sarcinii gradul n care un post implic realizarea unei munci complete; importana sarcinii impactul postului asupra celorlali; autonomia libertatea de a programa activitile i de a decide asupra procedurilor; feed-back-ul. Modelul: Scorul potenial motivaional = (diversitatea aptitudinilor + identitatea sarcinii + importana sarcinii) / 3 X autonomia X feed-back-ul III. STABILIREA OBIECTIVELOR - obiectivele sunt motivaionale atunci cnd sunt: o specifice precizeaz nivelul exact de realizare ce trebuie atins ntr-o perioad de timp; o stimulatoare nu imposibile; o acceptate contient ceea ce se poate obine teoretic prin participare, recompense, sprijin; o nsoite de un feed-back privind progresul realizrii lor. - Cum motiveaz? o oferind sentimente de realizare, competen, stim; o concurnd cu propriile recorduri sau cu cele ale altora - Managementul prin obiective program managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat: o facilitrii stabilirii i realizrii obiectivelor; o dezvoltrii salariailor.

IV.-

-

PROGRAMELE DE LUCRU ALTERNATIVE programul flexibil de lucru orele de venire / plecare sunt flexibile, atta timp ct salariaii sunt prezeni la anumite ore eseniale i lucreaz un anumit numr de ore pe zi; sptmna de lucru comprimat 4- 40;22

-

mprirea postului 2 salariai cu program redus i mpart munca unui post normal.

23

PARTEA A 3-A COMPORTAMENTUL SOCIAL I PROCESELE ORGANIZAIONALE Grupurile i munca n echip Influena social, socializarea i cultura Leadership Comunicarea Procesul decizional Putere, politic i etic Conflictul i stresul

Grupurile i munca n echip - 2 sau mai muli oameni care interacioneaz interdependent pentru a realiza un scop comun; - grupurile pot fi formale sau informale; - formarea echipei se face n funcie de: oportunitile de interaciune; potenialul de atingere a scopurilor; caracteristicile personale ale membrilor grupului. - stadii de dezvoltare: formarea; rbufnirea; normarea; funcionarea; destrmarea. Teoria echilibrului ntrerupt susine c exist poriuni de stabilitate ntrerupte de o ntlnire critic la nceput, o schimbare a activitii la mijlocul drumului i o goan final. - structura lor poate fi apreciat n funcie de: o mrime corelat cu satisfacia i performanele; o diversitate cultural; o ateptri unii de la alii norme de loialitate, de inut, de alocare a recompenselor (echitatea, egalitatea, reciprocitatea, responsabilitatea social), de performan; o nelegeri privind cine o face roluri / poziii n cadrul grupurilor crora le e ataat un set de comportamente ateptate: desemnate sau alocate: manager sau subordonat; emergente: clovn, brfitoare, lider informal. Ambiguitatea n privina rolurilor poate rezulta din lipsa claritii (rezultnd din factori organizaionali, de la emitor sau de la persoana vizat) n privina scopurilor sau metodelor aferente unui post. Conflictul deriv din faptul c individul e pus n faa unor ateptri incompatibile cu rolul su. El poate aprea intraemitor, interemitori, ntre roluri sau poate fi de tipul persoan rol. o recompense i prestigiu statut rangul, poziia social, prestigiul acordat membrilor grupului formal sau informal; o coeziunea atractivitatea echipei pentru membrii si este n funcie de: ameninare i competiie; succes; diversitate; duritatea iniierii; mrimea echipei. Consecine: participare, conformare, succes. - Performana real a echipei rezult din diferena dintre performana potenial i pierderile de proces (acestea din urm fiind dificulti aprute ca urmare a problemelor de motivare sau coordonare). Ea se msoar n funcie de sarcinile aditive (+), disjunctive (cel mai bun) i conjunctive (cel mai slab) ale echipei. - Chiulul social tendina de a se evita efortul atunci cand se realizeaz o sarcin de grup. Rezult 2 efecte: o Blatistul m bazez ca va face cineva; o Fraieritul reduc efortul pentru c am sentimentul c sunt luat de fraier. Ci de reducere: facei vizibil activitatea individual; asigurai-v c munca este interesant;24

-

cretei sentimentul de indispensabilitate; cretei nivelul feed-back-ului referitor la performan; rspltii performana grupului. Echipe eficace: o rezultatul activitii e acceptabil pentru management i toi cei care-l utilizeaz; o nevoile membrilor grupului sunt satisfcute; o experiena n cadrul grupului i ndreptete pe membri s continue s lucreze mpreun. o Echipele:

Autoconduse ce asigur membrilor ansa de a face o munc stimulatoare n condiiile unei supravegheri reduse fapt ce marcheaz ruptura de rolurile clasice; Multifuncionale ce adun mpreun oameni cu specialiti funcionale diferite pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau serviciu.

Influena social, socializarea i cultura dependena de informaii conduc la conformare social prin: dependena de efect acceptare rezultnd din dorina de recompens sau de evitare a sanciunii; identificare rezultnd datorit perceperii celor care promoveaz o norm ca fiind atractivi similari; internalizare rezultnd din acceptarea sincer a credinelor, valorilor i atitudinilor aflate la baza normei respective. o Factorii confirmrii sociale sunt: Vizibilitatea public Mrimea opoziiei Disensiunile Problema n discuie Statutul. Socializarea / integrarea - proces prin care oamenii nva normele i rolurile care sunt necesare pentru a-i ndeplini ndatoririle din cadrul grupului / organizaiei - etape: o socializarea anticipativ achiziionare de abiliti i atitudini; o acomodarea prin programe de orientare, instruire, rotaie a posturilor; o managementul rolului. - oamenii se altur adeseori organizaiei fr s aib ateptri concrete asupra a ceea ce implic calitatea lor de membru; - oamenii care intr n organizaiei au multe ateptri incorecte i adesea nerealist de mari rezultnd din proliferarea stereotipurilor ocupaionale. - Metode de socializare: o ncrederea n ageni externi;25

-

o Colectiv / individual; o Degradarea i ridiculizarea Obinerea angajamentului organizaional (atitudine ce reflect tria legturii dintre angajat i organizaie): o Afectiv prin identificare i implicare o De continuitate dat de costul implicat de prsirea organizaiei; o Normativ rezultnd dintr-o ideologie sau un sentiment al obligaiei.

Cultura organizaional o rezid n ansamblul: valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. Din aceast perspectiv, cultura organizaional apare ca o combinaie de elemente umane contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale, ntre care se deruleaz complexe i fluide interinfluenri, cu un impact major asupra funcionalitii i performanelor sistemului firm. n condiiile n care societatea n ansamblul su, ct i n formele sale specifice de manifestare se afl ntr-un proces de tranziie spre economia cunoaterii care, deplasnd sursele puterii sociale de la violen i bogie la persuasiune i inteligen, imprim tot mai puternic efectelor obinute un caracter uman, cultura organizaional poate fi cea care s fac diferena n ceea ce privete rezultatele firmei, cci realitatea ne sugereaz c este mult mai dificil de imitat cultura i modul de operare al firmei dect tehnologia, strategia sau chiar produsele i serviciile ei. Acesta este i motivul pentru care capacitile culturale i organizatorice devin, ntr-o msur din ce n ce mai mare, surse importante ale succesului organizaiei. Cultura organizaional nsumeaz un set de valori, convingeri, aspiraii, prezumii i norme mprtite de toi membrii organizaiei; acest tipar sau model cultural le ofer membrilor organizaiei sensul existenei i le determin regulile de comportament n cadrul organizaiei i fa de teri, reprezentnd stilul de via specific acesteia. Factorii culturii organizaionale: personalitatea fondatorului, istoria firmei, managerii i salariaii firmei, mrimea firmei, nivelul de dezvoltare tehnologic, situaia economic, faza ciclului de via n care se gsete firma, scopul i obiectivele firmei, sistemul de management, mediul economic i cel juridico-instituional, cultura naional, etc. Formele de manifestare a culturii organizaionale formeaz un sistem ce se stratific pe 2 niveluri principale: A. practicile culturale: o simbolurile (denumirea, marca, logosul unei firme, modul n care ea este amenajat, etc.); o normele de comportament formale i informale; o ritualurile i ceremoniile (obiceiul petrecerii mpreun a diferitelor srbtori, al aniversrilor firmei, ceremonialuri) B. valorile culturale: o valorile fundamentale ce formeaz nucleul dur al culturii (adevr vs. neadevr, bine vs. ru, frumos vs. urt) determinnd filosofia firmei; o valorile practice ce reprezint soluii comune la probleme eseniale i care determin comportamentul social.26

G. Hoftstede devenit celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni pereche privitoare la cultura naional individualism/colectivism, distana mic/mare fa de putere, asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate, previziuni pe termen lung/scurt i-a extins cercetrile i la nivelul culturii organizaionale, stabilind c aceasta prezint 6 dimensiuni diferite: o orientarea spre proces / rezultate: n culturile organizaionale orientate spre proces, componenii organizaiei se concentreaz asupra activitilor de realizat n sine i asupra mijloacelor utilizate; eforturile i riscurile asumate sunt limitate, considerndu-se c toate zilele sunt la fel. n culturile centrate pe rezultate salariaii i axeaz munca pe realizarea anumitor obiective depunnd eforturi deosebite n acest scop, bazate pe iniierea i realizarea de schimbri cu asumarea riscurilor implicate; o orientarea spre salariai / munc: caracteristic culturilor organizaionale orientate spre salariai este preocuparea susinut la nivel de organizaie pentru luarea n considerare a problemelor personale cu care acetia sunt confruntai; n plan managerial se constat apelarea pe scar larg la un management participativ, deciziile manageriale fiind adoptate, de regul, n grup. n culturile organizaionale orientate spre munc preocuparea cvasi-exclusiv este spre activitatea profesional a salariailor; managerii, prin modul de exercitare a funciilor manageriale i prin atmosfera creat, se axeaz asupra mbuntirii muncii la nivelul fiecrui loc de munc, crend o puternic presiune n organizaie n aceast direcie; o orientarea cuprinztoare, centrat intraorganizaional / orientarea profesional intra i extra-organizaional: cultura organizaional de primul tip se caracterizeaz prin identificarea intens a salariailor ca interese, ateptri i comportamente cu firma n care lucreaz; ei consider c firma se preocup i este interesat att de competena lor profesional, ct i de situaia lor familial i, ca urmare, nu pun accent pe anticiparea viitorului personal ntruct consider c acesta reprezint o preocupare major a firmei. cel de-al doilea tip de cultur organizaional se bazeaz pe perceperea salariailor c viaa i activitatea lor au 2 componente majore: prima este munca n cadrul firmei, considerndu-se c firma i are n vedere numai prin prisma activitilor din cadrul acesteia, interesnd-o n mod special competena pe care ei o posed i utilizeaz. Secunda, salariaii consider c angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competen i este de datoria lor s-i anticipeze i pregteasc viitorul; o orientarea de tip sistem deschis / sistem nchis: la baza acestei dimensiuni se afl gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul su. Culturile deschise sunt receptive, primitoare fa de noii salariai, n timp ce culturile nchise sunt secretoase i distante n raport cu acetia; o orientarea spre un control redus / intens: n firmele n care managementul exercit un control redus ca intensitate i sfer de cuprindere se contureaz o atmosfer destins, bazat pe un folclor intern bogat, n care abund glumele referitoare la firm i munca n cadrul su; edina (ca metod managerial) nu este folosit n mod programat i riguros, iar n plan economic se constat o neglijare a determinrii i urmririi costurilor. n culturile organizaionale bazate pe un control intens preocuprile pentru normare i standardizare sunt precumpnitoare; managementul i programeaz cu grij edinele pentru a urmri cum i cu ce rezultate se deruleaz activitile i, ca urmare, se contureaz un anumit respect fa de organizaie i modul de a munci n cadrul su, fa de maniera n care se folosesc resursele financiare disponibile; o orientarea pragmatic / normativ: culturile pragmatice se caracterizeaz prin subordonarea ntregului comportament organizaional n firm obinerii unor performane bune pe pia; modul de concepere i aplicare a procedurilor de munc vizeaz cunoaterea i satisfacerea clienilor firmei, considerai ca eseniali pentru supravieuirea i dezvoltarea sa; se manifest deci o flexibilitate ridicat n gndirea,27

deciziile, aciunile i comportamentele salariailor, subordonat obinerii unei poziii bune pe pia, reflectat n rezultate financiar-comerciale superioare. Culturile normative situeaz n prim plan, prin mijloace formale i informale, respectarea procedurilor de munc stabilite, fcnd abstracie n mare msur de cerinele pieei; conformitatea cu procedurile, etica deciziilor i aciunilor sunt primordiale n funcionarea firmei, chiar dac se reflect negativ asupra poziiei pe pia i a rezultatelor financiare. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei. Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formul ce servete drept vehicul pentru a transmite un mesaj cu anumit semnificaie n cadrul organizaiei: o denumirea organizaiei: Philips simbol al calitii de vrf n domeniul televizoarelor; o emblema sau logosul firmei: Mercedes stelua triunghiular ncadrat ntr-un cerc; o proverbe sau comandamente ce sintetizeaz concepia organizaiei privind desfurarea activitilor, devenind ghiduri de informale de conduit: cea mai important persoan ntr-o companie este cea care reuete s vnd produsele; o modul de amenajare, mobila, tablourile folosite n organizaie: dotarea slii de edine cu o mas rotund sau oval sugereaz ideea de participare, de aciune de grup, n timp ce folosirea de ctre manager a unui birou imens i/sau a unui fotoliu maiestuos indic accentul pus pe ierarhie. Normele comportamentale o formale implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric: ROI, manualul organizrii, ROF, descrierile de funcii i posturi; ele cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariailor n situaiile ce au implicaii semnificative asupra funcionrii i performanei organizaiei: securitatea muncii, prezena n firm, asigurarea confidenialitii informaiilor, etc.; o informale stabilesc modul de abordare i comportare n situaii umane ce prezint mare importan pentru majoritatea salariailor: relaiile dintre efi i executani, srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor (cstorie, pensionare, etc.). Ritualul reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut dramatic, prin care se d expresie cultural anumitor valori organizaionale, n vederea fortificrii lor n cadrul organizaiei. Prin intermediul ritualurilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se i srbtorindu-se valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. Tipuri de ritualuri: o de pasaj: ceremonii de avansare a efilor; o de degradare: concedierea unui ef; o de mplinire: acordarea premiului pentru cel mai bun vnztor n cadrul unei festiviti; o de rennoire: ceremonia acordrii diplomelor de absolvire a unui program de dezvoltare profesional; o de reducere a conflictelor: desfurarea i celebrarea finalizrii negocierilor dintre managementul firmei i sindicate, prin semnarea acordului ntr-un cadru festiv; o de integrare: srbtorirea Crciunului sau Patilor n cadrul firmei. Statutul se refer la poziia i prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt ele percepute, de regul, de ctre componenii si. Majoritatea specialitilor consider c statutul unui salariat ntr-o firm are o tripl determinare: o funcional ce reflect profesia i tipul de activitate realizat (de exemplu, un inginer are un statut funcional mai ridicat dect un muncitor necalificat);28

o ierarhic raportat la postul pe care salariatul l ocup, la sfera competenelor iresponsabilitilor ce-i sunt atribuite (de exemplu, un director are un statut ierarhic superior unui ef de birou); o personal / informal ce reflect cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile salariatului respectiv Expresia pragmatic a statutului unei persoane o reprezint rolurile pe care le exercit efectiv, indiferent de natura proceselor de munc realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu att mai mare n organizaie, cu ct statutul su este mai ridicat. Istorioarele relateaz o succesiune de evenimente desfurate n organizaie la un moment dat, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane cu implicaii majore pentru salariai i/sau organizaie. Ele evideniaz anumite ateptri comune, mprtite de toi salariaii sau de o mare parte dintre acetia sub form de evenimente derulate cndva n firm. Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi mai mult sau mai puin fictive, contribuind astfel la ntiprirea sa n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Istorioarele organizaionale contribuie la conturarea anumitor trsturi ale culturii organizaionale i la celebrarea virtuilor eroilor firmei. Miturile sunt un tip de istorioar organizaional caracterizat prin aceea c se refer de regul la conductori de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaia relatat s-a derulat cu mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este forte mare. Aa cum fiecare individ dispune de o serie de trsturi relativ permanente i stabile care-i definesc personalitatea i i determin modul de a gndi i aciona, tot astfel firmele au o personalitate proprie, oglindit n cultura lor organizaional, care: - i exprim prejudecile, normele, valorile, activitile i obiectivele; - guverneaz comportamentul membrilor lor, spunndu-le acestora cum vor fi fcute lucrurile i ce este important pentru ele. n principiu, toate firmele au o cultur specific, format dintr-un amalgam de elemente i comportamente contiente i/sau incontiente, de relaii i atitudini interumane conturate n decursul anilor, care influeneaz direct funcionarea i performanele organizaiei, dar acest mod particular de via nu este vizibil dect: o n cazul n care el este comparat cu stilul altor organizaii, o atunci cnd intervin schimbri n cadrul lui, o n cazul culturilor foarte personale, ce genereaz un impact puternic asupra angajailor n sensul mprtirii scopului i realizrii obiectivelor propuse. Msurarea culturii organizaionale se poate realiza numai implicit, prin evaluarea nivelului la care sunt apreciate o serie de caracteristici precum: iniiativa individual, direcia (gradul n care organizaia dezvolt obiective clare i performana ateptat), integrarea i coordonarea, controlul, gradul identificrii personale cu organizaia, sistemul de recompense, tolerana fa de conflicte, modelele de comunicare formal i informal, etc. O cultur organizaional puternic joac un rol integrativ deosebit, asigurnd angajailor o protecie corespunztoare fa de ameninrile mediului i obinerea mai uor i mai rapid a adeziunii la aceasta caracterizat prin evitarea conflictelor majore i asigurarea concilierii intereselor tuturor prilor implicate. Evaluarea acestei adeziuni se poate face prin msurarea climatului organizaiei, respectiv a modului n care sunt ndeplinite ateptrile oamenilor n privina a ceea ce ar trebui s nsemne munca n cadrul firmei, culegndu-se date privind lipsa motivrii i cauzele sale i acionndu-se asupra depirii acestor limite.

29

Asemeni personalitii unui individ permanent i stabil, cultura organizaional este, la rndul ei, relativ de durat i relativ fix. ncercarea de schimbare a culturii organizaionale poate fi justificat numai n cazul apariiei uneia dintre mutaiile urmtoare: - mediul (intern i extern al firmei) sufer schimbri fundamentale, ceea ce face necesar o nou raportare la acesta; - industria n care firma i desfoar activitatea este una intens concurenial, caracterizat prin schimbare rapid i adesea turbulent; - firma se dezvolt rapid sau, dimpotriv, performanele acesteia au nregistrat un declin susinut.

Leadership3 abordri: potrivit specialitilor americani de la mai multe universiti constituite n PAR Group: abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune (XXX Leadership and Teamwork, 1985); o Michael Frank: un proces de grup ce implic interaciunea a cel puin 2 persoane n vederea realizrii unui scop (The Essence of Leadership, n Public Management, 1993); o Jacques Clement: procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane, i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor (Executive Leadership, 1991). - la baza leadership-ului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. Spiritul de echip este rezultatul integrrii a 4 procese: o construirea ncrederii ntre persoanele implicate; o stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la cere ader persoanele; o derularea de procese decizionale participative; o motivarea puternic, individual i de grup, pentru a oferi tot ce au mai bun. o Fr spirit de echip, leadership-ul nu exist. Concretizarea lui o constituie faptul c n procesul de realizare a scopului leader-ul este urmat de celelalte persoane n condiiile unei puternice implicri competente, afective i acionale, cele care determin n fapt obinerea rezultatelor scontate. - abordarea leadership-ului s-a modificat sensibil n timp: o n prima jumtate a sec. al XX-lea se considera c posed leadership numai persoanele care s-au nscut cu el: este epoca n care leadership-ul era asociat marilor personaliti; concluzia pragmatic era descurajatoare: dac nu te nati cu talentul de leadership nu ai nici o ans s devii leader; o dup 1950 conceptele teoretice i abordrile pragmatice n aceast privin s-au modificat substanial: se consider c dei leadership-ul presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui leadership competent; concluzia pragmatic este sensibil mai optimist: printr-o pregtire adecvat orice persoan care posed un minim de caliti poate s ajung n situaia de a exercita un management eficace.3

Englezescul lead vine din cuvntul german lden, care nseamn a merge sau a cltori mpreun cu alte persoane, indicnd deci o interaciune de grup direcionat 30

- transformarea managerului n leader nseamn mai mult a antrena dect a controla, a ndeprta obstacole mai mult dect