of 26 /26
1 MASTER CONTABILITATE, AUDIT SI INFORMATICA DE GESTIUNE STUDII DE CAZ COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL Lect.univ.dr. Ceptureanu Eduard Bucuresti 2015

Comportament-organizational (1).pdf

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Comportament-organizational (1).pdf

1

MASTER

CONTABILITATE, AUDIT SI INFORMATICA DE GESTIUNE

STUDII DE CAZ

COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL

Lect.univ.dr. Ceptureanu Eduard

Bucuresti

2015

Page 2: Comportament-organizational (1).pdf

2

STUDIUL DE CAZ 1. BUGETUL DE TIMP AL MANAGERULUI

A.Prezentarea cazului

BUGETUL DE TIMP AL MANAGERULUI ECONOMIC

730- 830 Citirea presei+ băutul cafelei

800- 830 “ Citirea” tabloului de bord

830-840 Elaborare buget general al organizaţiei

840- 843 Vorbit la telefon cu soţia (este sunat)

843- 850 Elaborare buget general al organizaţiei

850- 852 Este sunat de un prieten din Ploieşti în legatură cu pregătirea întâlnirii

aniversare a finalizării studiilor ( 10 ani de la terminarea facultăţii)

852- 903 Elaborare buget general al organizaţiei+ băutul cafelei

903- 904 Secretara îl informează că la ora 1400 este aşteptat la cabinetul Prefectului,

la sediul acestuia

904- 915 Elaborare buget general al organizaţiei

915- 918 Este sunat de unul dintre organizatorii “Cross-ului Bunăvoinţei” pentru o

eventuală sponsorizare ( 5.000 RON)

918- 930 Este chemat de Primar pentru o scurtă informare în legătură cu situaţia

obligaţiunilor municipale emise de Primărie, cu scadenţa în 2020, în

colaborare cu Grupul BCR Securities

930- 946 Elaborare buget general al organizaţiei

946- 956 Este sunat de de directorul economic al CET-ului din oraş pentru rezolvarea

unor compensări

956- 1012 Elaborare buget general al organizaţiei

1012- 1015 Secretara îi transmite un fax din partea furnizorului de electricitate, care îl

somează pentru plata unor datorii din anul precedent

1015- 1030 Convocarea şefului Compartimentului Financiar- contabil, Resurse

umane, PSI, Protecţia muncii pentru a analiza posibilitatea stingerii

datoriei faţă de furnizorul amintit

1030- 1045 Semnarea unor CEC-uri, facturi şi alte documente financiare

1045- 1054 Discuţii cu şeful Compartimentului Financiar- contabil, Resurse umane,

PSI, Protecţia muncii în legătură cu costurile înregistrate în luna

Page 3: Comportament-organizational (1).pdf

3

precedentă

1054- 1120 Convocarea şefului Serviciului Buget, execuţie bugetară pentru lămuriri

în legătură cu elaborarea/ definitivarea bugetului general al organizaţiei

1120- 1126 Discuţie cu Primarul pentru aprobarea unei sponzorizări de 10.000 RON

1126- 1136 Telefoane soţiei şi organizatorului “Cross-ului Bunăvoinţei” care a solicitat

sponsorizarea

1136- 1140 Chemat secretara şi solicitare de întrevedere cu managerii subdiviziunilor

organizatorice

1140- 1210 Discuţie cu funcţionarii din cadrul Direcţiei administraţie publică locală în

legătură cu „îngheţarea” salariilor prevăzute în noua Hotărâre de Guvern)

1210- 1220 Discuţie cu managerul Direcţiei Taxe şi Impozite şi o echipă de specialişti

ai furnizorului de servicii informatice în legătură cu modul în care vor fi

cheltuiţi banii pentru achiziţionarea sistemului informatic integrat de

colectare a taxelor

1220- 1300 Şedinţă cu directorii subdiviziunilor organizatorice (şedinţa era convocată

pentru ora 1200) referitoare la elaborarea bugetelor pentru luna următoare

1300- 1315 Rezolvarea corespondenţei

1315- 1328 Telefoane unor clienţi ai Primăriei pentru plata unor facturi

1328- 1340 Rezolvarea corespondenţei + băutul cafelei

1340- 1405 Drum parcurs cu autoturismul de serviciu până la cantina socială al oraşului,

împreună cu managerul Compartimentului Asistenţă socială, autoritate

tutelară, stare civilă

1405- 1440 Discuţii cu şeful compartimentului mai sus amintit în legatură cu insuficienţa

fondurilor alocate acestei activităţi, lucru aflat în contradicţie cu promisiunile

din campania electorală

1440- 1500 Întoarcerea la Primărie (servirea a doi covrigi pe traseu)

1500- 1515 Discuţie cu Primarul/ informare privind situaţia de la cantina socială

1515-1520 Telefon şi discuţie cu şeful Serviciului Buget, execuţie bugetară în legatură

cu elaborarea bugetului general al organizaţiei

1520- 1535 Telefoane la furnizori, clienţi, prieteni

1535- 1540 Telefon primit de la preşedintele Organizaţiei municipale de partid pentru

participarea la şedinţa acesteia, la ora 1900

1540- 1542 Convocarea, prin secretară, a unei şedinţe cu managerii executivi şi directorii

subdiviziunilor organizatorice, pentru ora 1600

Page 4: Comportament-organizational (1).pdf

4

1542- 1610 Discuţie cu Primarul pe marginea bugetului organizaţiei pentru luna

următoare

1610- 1715 Şedinţă cu managerii executivi şi directorii subdiviziunilor organizatorice în

legătură cu bugetele pentru luna urmatoare (care va debuta peste o zi)

1715- 1725 Telefon la un bun prieten pentru procurarea unui bilet la meciul Steaua-

Dinamo ce va avea loc duminica viitoare (managerul economic este un mare

microbist şi fan al echipei Steaua)

1725- 1735 Semnarea unor cereri de plată a concediilor, în avans, pentru 3 funcţionari

publici din Compartimentul Contencios, Juridic, Avize, Contracte

1735- 1800 Discuţie cu managerul Compartimentului Financiar- contabil, Resurse

umane, PSI, Protecţia muncii în legatură cu posibilităţile de onorare a unor

contracte in luna următoare

1800- 1810 Telefon acasă; vorbit cu copiii în legătura cu activitatea şcolară a acestora

1810-1900 Plecarea spre casă; cumpărături, plata telefon şi TV cablu

(...)

1915- 1917 Îşi aduce aminte de şedinta organizaţiei municipale de partid; telefon

acasă şi informare că întârzie până la un termen nedefinit

1930-2230 Şedinta de partid

B. Probleme de soluţionat

1. Analizaţi modul de utilizare al bugetului de timp al managerului

2. Stabiliţi 3 puncte slabe ale acestuia şi cauzele generatoare;

3. Modificati conţinutul bugetului de timp, astfel încât să respecte regulile manageriale specifice

Page 5: Comportament-organizational (1).pdf

5

STUDIUL DE CAZ 2. SCHIMBAREA ŞI MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

A. Prezentarea cazului

1. Contextul general

"Vreau ca societatea să aibă succes. Vreau ca toţi clienţii noştri să fie mulţumiţi de

serviciile pe care le oferim şi să-şi dorească tot mai mult să lucreze cu noi" le spunea directorul

general celorlalţi directori şi şefi de compartiment.

SC RoMobil SRL, o societate de mărime medie ce a fost privatizată recent, se

confruntase în ultimii 3-4 ani cu numeroase probleme datorate în special evoluţiilor fluctuante

ale economiei. Volatilitatea mediului economic, gradul de incertitudine ce caracteriza relaţiile

de afaceri ale societăţii cu partenerii săi îşi puseseră amprenta şi asupra performanţelor acesteia.

Societatea încerca să supravieţuiască şi, pe cât posibil să se dezvolte, prin diversificarea

serviciilor oferite şi prin creşterea bazei de clienţi, orientându-se mai mult către sectorul privat.

Managementul societăţii continua totuşi să se confrunte cu probleme critice. Chiar dacă

societatea rezistase, supravieţuise anilor grei anteriori aceasta nu se realizase fără sacrificii.

Societatea a trebuit să renunţe la o parte din forţa de muncă, precum şi să aloce o sumă

importantă de bani pentru reconversia profesională a unor salariaţi. Costurile erau în creştere,

în special datorită utilizării încă a unor echipamente uzate moral, în timp ce fondurile necesare

pentru investiţii depăşeau posibilităţile acesteia.

În plus, relaţiile cu oamenii din firmă înregistrau o anumită tensiune datorită confuziei

şi incertitudinii cu privire la stabilitatea locurilor de muncă. De aceea salariaţii consolidaseră

poziţia sindicatului pentru a încerca să se protejeze cât mai mult împotriva unor potenţiale

pericole viitoare.

2. Climatul organizaţional

Un factor important ce şi-a pus amprenta asupra relaţiilor şefi-subordonaţi, asupra

climatului organizational din firmă, l-a reprezentat schimbarea relativ frecventă a echipelor

manageriale. Viziunile, modalităţile de acţiune, sistemele diferite ce au încercat să fie introduse

au determinat o poziţie mai defensivă din partea celor mai mulţi dintre salariaţi.

Acest aspect a apărut pe fondul unor anumite relaţii de dependenţă a executanţilor faţă

de manageri, ei evitând să adopte anumite decizii sau să aibă iniţiative datorită faptului că nu

Page 6: Comportament-organizational (1).pdf

6

erau siguri cum vor fi considerate aceste atitudini de către noua conducere. De aceea ei preferau

să aştepte să li se spună ce să facă, responsabilitatea deciziilor preferând să o plaseze în sus pe

verticala sistemului de management. Existau însă chiar şi aici mai multe bariere de comunicare

între nivelele ierarhice.

Situaţia relativ “călduţă” din perioada în care firma se afla în proprietatea statului a

asigurat totuşi şi o anumită "linişte", referitor la viitorul firmei, lucru ce a permis o orientare cu

precădere către problemele interne ale societăţii, către problemele salariaţilor. Mai mult,

deoarece reducerile de personal au fost destul de reduse comparativ cu alte societăţi comerciale,

s-a conturat parcă o anumită înţelegere tacită între manageri şi executanţi cu privire la sprijinul

reciproc ceea ce a determinat o diminuare semnificativă a conflictelor sociale.

Există însă şi anumite răbufniri ce apar neaşteptat după cum îşi aminteşte directorul

general referitor la discuţia avută cu doi membri ai echipei de realizare a unui proiect important

pentru societate:

"- D-le Ionescu, 1-a întrebat directorul general, ce se întâmplă cu d-ta în ultimul timp.

Înainte, erai persoana cu cea mai mare iniţiativă, entuziast, iar acum de abia îţi realizezi sarcinile

de serviciu. Ţi-am dat sarcina să finalizezi până acum trei zile proiectul şi nici acum nu eşti

gata.

- D-le director, recunosc că m-aţi apreciat şi am beneficiat de anumite recompense

materiale, dar cred că eu ar fi trebuit să plec în străinătate în locul lui Constantin. Sau, dacă el

este mai bun, de ce nu a finalizat el studiul?

- Ionescule, toate la timpul lor. Ştii că te apreciez, dar şi el este bun. Şi în plus, trebuie

să împăcăm pe toată lumea. Nu uita că şi la tine în compartiment primele le-am distribuit în

primul rând celor cu probleme sociale, iar apoi şi celorlalţi în funcţie de merite, în limita a ceea

ce a mai rămas. Aşa am stabilit de altfel, şi cu liderii de sindicat.

- Da, dar..............................".

Şi discuţia a continuat încă aproximativ 15 minute.

În ultima perioadă, lucrurile începuseră să se schimbe. Privatizarea, ce se realizase de

puţin timp, un lucru dorit şi în acelaşi timp temut de mulţi dintre salariaţi, introducerea unor

tehnologii noi, condiţiile noi ale mediului de afaceri au început să determine anumite modificări

a unor atitudini şi comportamente ale personalului societăţii.

Page 7: Comportament-organizational (1).pdf

7

3. Schimbarea viziunii

Tot acum a fost numit şi un nou director comercial, Enăchescu Ion, care şi-a precizat

poziţia de la început: "Rolul meu este să îndrept lucrurile care nu merg bine. Puteţi să judecaţi

un director după cum şi cât de repede reuşeşte să determine ca lucrurile să meargă bine chiar

de la sine. Există oameni care muncesc şi o fac chiar bine; nu are rost să mă suprapun cu

aceştia".

Acesta a început să-şi formeze o reputaţie de om hotărât, cu o viziune clară asupra a

ceea ce trebuie să fie SC RoMobil SRL. Este considerat dinamic şi chiar o ameninţare pentru

oamenii conservatori. Cea mai mare parte a personalului îl sprijină dar sunt şi destui care

consideră că este doar "un foc de paie".

Cu toate că salariaţii simt o presiune mai mare asupra lor, ei consideră că lucrurile se

mişcă în direcţia bună. Mai mult, Enăchescu Ion a declanşat încă de la numirea sa o adevărată

cruciadă personală în ceea ce priveşte serviciile pentru clienţi.

După cum preciza un salariat: " Enăchescu Ion este foarte focalizat pe clienţi. El a

început să influenţeze oamenii care înainte aşteptau mereu să li se spună ce să facă spre

adoptarea unor atitudini deschise, flexibile. Le-a transmis oamenilor ideea că pot veni cu idei

noi, cu soluţii ce vor fi aplicate. Enăchescu Ion este un model, el stă în permanenţă să discute

cu clienţii şi ştim care este ideea lui, pe care mulţi am început să ne-o însuşim: clienţii, clienţii

şi iar clienţii".

În aceeaşi perioadă, directorul comercial împreună cu ceilalţi colegi din echipa

managerială de top şi cu specialişti de la resurse umane au pus la punct un program de pregătire

de 3 zile, la care au participat, pe rând, toţi angajaţii. Programul, intitulat "Oamenii- resursa

vitală a societăţii", era deschis în fiecare zi de unul dintre directori. Seara, membrii ai top

managementului veneau la închiderea cursului pentru o sesiune de întrebări şi discuţii.

Programul s-a bucurat de un real succes. După cum afirma un salariat :"Începem să

simţim mai multă libertate şi atenţie din partea societăţii. Nu am crezut că vom ajunge să

discutăm aşa liber între noi. Am putut să comunicăm cu adevărat. Mulţi au început acum să

conştientizeze că toţi suntem responsabili pentru firmă şi nu doar patronii şi directorii. Cred că

lucrurile vor merge din ce în ce mai bine. Ce să mai zic, ăsta este tipul de firmă la care vreau să

lucrez! "

Page 8: Comportament-organizational (1).pdf

8

B.Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Analizaţi aspectele specifice manifestării funcţiunii de personal la SC RoMobil SRL,

evidenţiind punctele forte şi slabe ale acesteia.

2. Care este rolul lui Enăchescu Ion în influenţarea atitudinilor şi comportamentelor

personalului ?

3. Dacă aţi fi directorul general al acestei societăţi, cum aţi proceda pentru a asigura o

motivare corespunzătoare pentru salariaţii din organizaţia dvs.?

Page 9: Comportament-organizational (1).pdf

9

STUDIUL DE CAZ 3. CULTURA ORGANIZAŢIONALÃ ŞI CONFLICTELE

DE PUTERE LA “INTRA” S.A.

A. Prezentarea cazului

Un nou sistem managerial pentru firmã

Ne aflãm în partea finalã a şedinţei Consiliului de Administraţie, la una din cele mai

importante societãţi comerciale din Bucureşti din domeniul construcţiei de echipamente

industriale - INTRA S.A. Managerul general al societãţii comerciale, A.P., propune consiliului

aprobarea realizãrii unui proiect care vizeazã structurarea organizaţiei pe centre de gestiune.

Subliniazã cã o astfel de remodelare a sistemului de management ar permite o identificare şi

comensurare mai exactã a cheltuielilor şi veniturilor pe fiecare secţie de producţie a societãţii

comerciale. Prin aceasta s-ar putea dirija şi controla mai bine costurile, amplificându-se

disciplina şi responsabilitatea salariaţilor, în general, şi faţã de resursele financiare în special.

În plus, prin descentralizarea parţialã a stabilirii salariilor şi primelor, s-ar obţine un plus

substanţial de motivare a personalului - cadre de conducere şi executanţi - la nivelul secţiilor

de producţie. Pentru proiectarea şi implementarea noului sistem, managerul general propune

apelarea la Institutul de specialitate MANAGER, care a realizat lucrãri asemãnãtoare şi în alte

societãţi comerciale. În finalul scurtei sale expuneri, A.P. reliefeazã cã managementul bazat pe

centre de gestiune sau de profit este foarte larg utilizat în companiile din alte ţãri. Firmele

omoloage din Elveţia şi Portugalia, cele mai bune din Europa, îl folosesc de zeci de ani.

Membrii Consiliului de Administraţie adreseazã câteva întrebãri managerului general,

la care acesta rãspunde prompt şi competent. Urmeazã câteva scurte comentarii favorabile

iniţiativei managerului general a doi din componenţii Consiliului de Administraţie. Directorul

economic, directorul comercial şi preşedintele sindicatului, prezenţi la şedinţã ca de obicei, în

calitate de invitaţi, nu întreabã şi nu comenteazã în nici un fel.

Înainte de a trece la vot, A.P. se adreseazã, glumind, preşedintelui sindicatului,

subinginerul B.R.:

- Sindicatul ce zice, ne putem baza pe sprijinul sãu?

- Dacã spuneţi cã prin noul sistem managerial lucrurile vor merge mai bine, iar salariaţii

vor putea câştiga mai mult, noi suntem de acord cu acesta şi nu vã creãm greutãţi; ba chiar vã

sprijinim.

Page 10: Comportament-organizational (1).pdf

10

- Mai sunt alte întrebãri sau comentarii? - întreabã managerul general, trecând în revistã

cu privirea pe cei prezenţi în salã.

- Sã trecem la vot! - rosteşte, dupã câteva clipe, unul din membrii Consiliului de

Administraţie, ing. C.S., care lucreazã în Ministerul Industriei, - şi sã fie într-un ceas bun!

Peste douã luni în biroul managerului general A.P.

Managerul general discutã cu profesorul O.N., directorul Institutului MANAGER,

problemele referitoare la realizarea noului sistem managerial.

- Faţã de acum douã sãptãmâni, am avansat substanţial, afirmã O.N., avem toate

informaţiile necesare definitivãrii centrelor de profit cu excepţia unei pãrţi, ce trebuie sã le

furnizeze compartimentele din subordinea directorului economic. Acesta, deşi a promis de mai

multe ori, nu le-a furnizat încã. Doi profesori au fost de trei ori pe la compartimentele

contabilitate şi financiar dupã informaţii, dar fãrã rezultate. Deşi economiştii de acolo - unii

foştii noştri studenţi - sunt amabili şi cooperanţi, nu s-a reuşit sã se obţinã nimic concret. Regula

în sectorul economic este “totul trece pe la directorul economic”.

- Ştiu cã sunt probleme aici şi nu mã mirã. De la început - şi dvs. şi eu - am anticipat cã

vor fi probleme cu M.G., directorul economic, care priveşte mai mult înapoi la ceea ce a fost,

decât la prezent şi viitor.

- Haide sã-l chemãm pânã aici, sã mai discutãm o datã cu el.

- De acord, mai ales cã aţi fost colegi de facultate şi el declarã peste tot cã sunteţi

prieteni.

Peste câteva minute, în birou intrã directorul economic:

- Te salut, profesore! Bunã, şefu’!

- Bunã M, îi rãspunde O.N. Am fost pe la biroul tãu acum o jumãtate de orã şi nu te-am

gãsit. Trecem în revistã situaţia culegerii informaţiilor pentru proiectarea centrelor de

gestiune.

- Ştiu cã mai avem nişte date sã dãm profesorilor tãi. Se rezolvã!

- Te rog mult, M., nu pot înainta cu analiza şi proiectarea din cauza lipsei informaţiilor

din sectorul tãu. Când le primesc?

- Sãptãmâna viitoare, cã doar nu-i foc! Dar sã ştii cã asta o fac pentru tine, profesore.

Sistemul actual este bun, ce rost are sã-l schimbãm?

- M, intervine managerul general, nimeni nu spune cã ceea avem în prezent este prost,

dar aceasta nu înseamnã cã nu poate fi ceva mai bun. Ai vãzut şi tu luna trecutã, când am fost

Page 11: Comportament-organizational (1).pdf

11

împreunã la firma Sandra din Elveţia, cã şi ei folosesc centrele de profit cu foarte bune rezultate.

De aceea sunt cei mai buni din Europa şi printre primii în lume. Te-am rugat ca acolo sã te

interesezi cum funcţioneazã centrele de profit.

- Lasã-i pe elveţieni. La ei este alta situaţia! Pânã o sã ajungem noi ca ei, mai este. Apoi,

ei au bani mulţi, îşi pot permite.

- Nu aceasta-i problema, de bani, - interveni O.N. Am prezentat de acum o lunã costul

aproximativ al echipamentelor. Suma nu-i mare, circa 20.000 $, care se recupereazã în câteva

luni de funcţionare a noului sistem. Iar la sutele de milioane de profit pe care le aveţi anual, nu-

i nici o problemã o astfel de investiţie.

- Bine, am promis, o sã dau datele. Dar vã spun de pe acum, va fi greu sã introducem

noul sistem. O simt eu: noi nu suntem în Elveţia, ci la Bucureşti.

Peste 6 luni, în şedinţa Consiliului de Administraţie

De douã ore se poartã discuţii aprinse. Profesorul O.N., împreunã cu profesorul I.V. au

prezentat proiectul noului sistem managerial, pe care membrii Consiliului de Administraţie şi

toţi directorii INTRA îl primiserã cu o sãptãmânã înainte. Deşi s-au adresat multe întrebãri,

reacţiile au fost în întregime favorabile. Fiecare din cei cinci administratori a arãtat cã sistemul

este bun şi va rezolva multe din problemele economice şi manageriale ale societãţii comerciale.

S-au fãcut, fireşte, şi unele recomandãri. Aceeaşi poziţie au exprimat-o şi directorul comercial,

directorul tehnic şi preşedintele sindicatului. Directorul economic a spus doar atât:

- Proiectul este bun, nu am ce îi reproşa. Dar aplicarea lui va fi grea. Oamenii se schimbã

greu, sã ştiţi! Ei nu prea înţeleg de ce sã calculeze altfel costurile, veniturile, salariile, iar şefii

de secţii nu prea înţeleg problemele economice. Ei nu ştiu decât “vãtãfie tehnicã”.

În atmosfera generalã pozitivã, cele spuse de directorul economic au trecut aproape

neobservate.

Consiliul de Administraţie a aprobat noul sistem de management, urmând sã se treacã

la implementarea sa.

Profesorul O.N. mulţumeşte Consiliului de Administraţie şi celorlalţi participanţi la

şedinţã pentru efortul depus în a studia materialul elaborat şi-i anunţã cã la prima şedinţã de

luna urmãtoare va prezenta programul de implementare a noului sistem. Acesta va cuprinde un

curs de pregãtire desfãşurat în întreprindere cu toate cadrele de conducere şi cu specialiştii

implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea noului sistem, şedinţe de informare cu leaderii de

sindicat şi cu personalul din secţii etc.

Page 12: Comportament-organizational (1).pdf

12

În biroul directorului economic, peste o lunã şi jumãtate

Profesorul O.N. intrã în biroul directorului economic M.G.

- Bunã M., scuzã-mã cã am întârziat câteva minute, au apãrut nişte probleme

neprevãzute la facultate.

- Lasã O., nu-i nici o problemã. Ce-ai zice de un “pãhãrel”, este aproape 4, programul

este pe terminate, tot trebuie sã mergem acasã sã mâncãm. Te rog, nu mã refuza, ca de obicei.

- M., de acord, mai ales cã avem de discutat o problemã mai delicatã şi am nevoie de

sprijinul tãu.

- Lasã, profesore, problemele, eu te tratez ca pe un prieten.

- M., înainte de “pãhãrel”, vreau sã-ţi spun cã sunt foarte supãrat pe oamenii tãi.

Majoritatea lipsesc de la programul de pregãtire pentru introducerea centrelor de profit. Nu se

poate aşa! Dacã nu ştiu sistemul nou, cum or sã-l aplice?

- O., tu ştii cã sunt ocupaţi! Au multe probleme.

- M., dar mi-ai promis, ca prieten, cã-i laşi sã vinã.

- Bine, de mâine or sã vinã toţi. Dar tot ca prieten îţi spun: sistemul ãsta nu o sã

funcţioneze niciodatã aici, la INTRA.

- De ce, sistemul este bun!

- Mãi O., tu nu înţelegi, dacã se introduce noul sistem, managerul general are acces la

toate informaţiile economice, ce şef economic la INTRA mai sunt eu? În plus, puterea mea

scade, fiecare centru de profit va face ce vrea.

- M., sigur cã noul sistem oferã mai multe informaţii şi mai rapid tuturor cadrelor de

conducere. tocmai de aceea se va conduce mai bine şi se vor obţine performanţe superioare. Tu

însuţi vei putea “ţine mai bine în mânã” problemele economice. Faptul cã şi alţi manageri vor

şti mai multe nu-ţi ştirbeşte autoritatea, tot tu rãmâi creierul economic al lui INTRA.

- O., nu-i aşa. Eu sunt contabil şef aici de 22 de ani. Tot ce mişcã în întreprindere trece

pe la mine. Au trecut pe aici 6 directori, eu am rãmas. Eu duc în spate aceastã firmã. Ştiu eu ce

ştiu!

- M., am mai discutat problema aceasta de cel puţin 6 ori şi tu ai fost de acord cã noul

sistem prezintã nişte avantaje certe pentru firmã şi pentru tine ca director economic. Vei

cunoaşte mai complet şi operativ toatã situaţia economicã, vei putea sã intervii mai rapid când

apar probleme cu costuri, datorii, furnizori etc.

Page 13: Comportament-organizational (1).pdf

13

- Lasã, cã discutãm degeaba. De mâine toţi oamenii mei vor fi la programul de pregãtire.

Dar sã ştii, cât B.P. este manager general eu nu o sã lucrez dupã noul sistem. Sã nu uit!

Sãptãmâna viitoare avem sãrbãtorirea pomului de iarnã. Miercuri este pentru şefi, joi, ca de

obicei, cu toţi salariaţii. O sã fie o petrecere pe cinste. Personal am selectat vinul şi cadourile

pentru copii. Am cheltuit peste 60 de milioane, fãrã sã pun la socotealã şi primele pe care le

primeşte fiecare salariat. Miercuri eşti invitatul nostru, împreunã cu I.V., care-i gorjean de-al

meu. Mi-a zis şi “generalul” sã te invit personal.

În biroul managerului general, la un an de la trecerea la proiectarea noului sistem

A.P. şi O.N. discutã de peste o orã. Subiectul este acelaşi ca şi sãptãmâna trecutã.

- Domnule profesor, este clar cã M. nu vrea sã aplice noul sistem. Pur şi simplu a interzis -

în mod informal - contabililor în subordine sã elaboreze şi sã utilizeze noile situaţii

informaţionale şi aceştia îl ascultã orbeşte. Nu ştiu ce sã mã fac. În ultimii 3 ani am reorganizat

toate secţiile de producţie, am asimilat 2 produse noi, de perspectivã, am fãcut o investiţie mare

cu tehnicã germanã. Am realizat vestiare şi cantinã ca în Vest, pavilionul administrativ este

modernizat. Toate le-am fãcut greu, dar M. m-a sprijinit în toate. S-a zbãtut alãturi de mine,

chiar dacã aspectele tehnice nu le prea pricepea. Iar acum, cu acest nou sistem de management

în care mi-am pus atâtea speranţe, ne-am blocat. De douã luni, în fiecare şedinţã sãptãmânalã

pe care o am cu directorii şi şefii principalelor secţii discut problema implementãrii centrelor

de profit fãrã sã reuşesc sã schimb ceva. Toţi mã sprijinã, cu excepţia lui M. Ştiţi cã am început

în aceastã fabricã ca muncitor, cu 28 de ani în urmã, şi am urcat din treaptã în treaptã, rezolvând

tot ce mi-am propus, fãrã a avea conflicte cu ceilalţi. Chiar şi în perioada actualã, atât de dificilã

la noi, la INTRA, nu au fost greve, deşi am disponibilizat în ultimii trei ani peste 300 de salariaţi.

Am discutat cu sindicatul, cu oamenii din fiecare secţie şi atelier şi în final au înţeles cã-i în

interesul nostru sã scãpãm de cei care nu-s buni şi ne creeazã probleme, mai ales cã şi comenzile

au mai scãzut. O mare parte din directori şi şefii de secţie sunt de pãrere cã M. ar trebui

îndepãrtat din funcţia de director economic, cu toate cã ne rezolvã toate problemele economice.

Nu ştiu ce sã fac! Partea proastã-i cã M. este prieten cu prefectul, cu directorul bãncii, cu şeful

de la Garda Financiarã, toţi foşti colegi care-l susţin sau gorjeni. Ştii cã este sufletul Asociaţiei

gorjenilor din Bucureşti! Dificilã situaţie!

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

Page 14: Comportament-organizational (1).pdf

14

1. Identificaţi elementele de culturã organizaţionalã specificã acestei firme.

2. Analizaţi situaţia managerialã prezentatã prin prisma condiţionãrii de cultura

organizaţionalã.

3. Comentaţi raporturile manager general - director economic, conflictul de putere ca o relaţie

de putere.

4. Ce apreciaţi cã ar trebui fãcut în aceastã organizaţie pentru a remodela cultura sa

organizaţionalã, fãcând-o performantã şi asigurând implementarea noului sistem de

management?

Page 15: Comportament-organizational (1).pdf

15

STUDIUL DE CAZ 4. STILUL DE CONDUCERE AL ÎNTREPRINZĂTORULUI

MANAGER

A. Prezentarea cazului

Studentul Anghel Georgescu, de la Facultatea de Management a Academiei de Studii

Economice, se plimba nervos prin holul din faţa secretariatului directorului societăţii

comerciale “Mocasinul Roşu”. Solicitase de mai bine de o săptămână o audienţă la directorul

general, fiind programat la ora 9, în dimineaţa acestei zile. Avea emoţii. Dorea să elaboreze

proiectul de diplomă, privind stilul de conducere a managerului, pe exemplul acestei firme şi

nu ştia cum va fi primit. În plus, era prima lui întâlnire “faţă în faţă” cu un întreprinzător-

manager de la o firmă cunoscută.

Îi parveniseră ştiri contradictorii asupra personalităţii directorului. Până în toamna

anului 1989, fusese ministru adjunct, post în care fusese promovat după ce trecuse prin toată

ierarhia, începând cu postul de inginer stagiar într-o întreprindere din Transilvania. Se

distinsese de tânăr ca un bun organizator. I se dusese renumele ca o persoană care realizează

întotdeauna ceea ce îşi propune, în vocabularul său neexistând „nu pot” sau „este imposibil”.

(De la minister “căzuse”, din cauza unui incident nu prea bine cunoscut, derulat într-un oraş de

provincie din estul ţării).

La “Mocasinul Roşu”, pe care o cumpărase împreună cu un grup de oameni de afaceri,

obţinuse rezultate deosebite, de altfel venise şi de curând. Un fost coleg de facultate al

studentului Anghel Georgescu, mai mare cu trei ani, îi spusese că unii din “veteranii”

întreprinderii afirmă că “generalul” era obosit, că era „tocit”, nemaidovedind energia şi

aplombul de odinioară.

Rememorând toate acestea, studentul Anghel Georgescu, aştepta să fie primit. De mai

bine de o oră. Aşteptarea îl indispunea, făcându-l să se simtă mai puţin sigur pe sine.

Deodată, uşa secretariatului se deschide brusc, două persoane care intraseră de vreo 20

de minute ieşind agitate, vorbind cu glas tare. Persoana mai înaltă – un bărbat cu părul încărunţit

pe la tâmple, de vreo 60 de ani – îi spunea celuilalt, cu un ton ridicat:

- “De când lucrez în această întreprindere ca inginer şef, numeni nu m-a dat afară dintr-un

birou. De 11 ani, toţi cei 4 directori generali care au condus-o, m-au tratat cu toată consideraţia.

Şi acum... măcar dacă aş fi vinovat. O să...” şi în aceeaşi clipă dispăru printr-o uşă situată în

partea opusă a culoarului.

Page 16: Comportament-organizational (1).pdf

16

Nici nu se terminase bine scena care-l cam uluise pe student, că uşa secretariatului se

deschise din nou şi secretara, o persoană îngrijit îmbrăcată, de vreo 30 de ani, machiată cu

discreţie şi cu un bun gust evident, se adresă studentului cu o voce plăcută, în care se simţea o

uşoară ezitare:

- “Poftiţi, directorul vă aşteaptă”.

Anghel Georgescu urmă secretara, care deschise o uşă capitonată, făcându-i semn uşor cu

capul să intre.

- “Dumneata ce vrei? Se adresă directorul, ridicându-şi privirea deasupra teancului de

hârtii. A… eşti studentul cu lucrarea!”

- “Da, răspunse, timid, Georgescu, privind la bărbatul de 48-50 de ani, mic de statură, cu

ochi ageri, scânteietori, încercuiţi de cearcăne adânci, care-l cântărea din ochi.”

- “Spune repede, că-s grăbit, cu ce te pot ajuta?”

Georgescu trase aer în piept şi începu să depene în ritm alert expunerea pregătită cu grijă de

acasă.

Directorul îl asculta cu privirea dusă, părând că se gândeşte la altceva.

Tocmai când se apropia de sfârşit, directorul îl întrerupse spunând:

- “Va să zică doreşti să-mi fotofrafiezi ziua de muncă. Mda... nu va fi prea uşor. Sunt de

acord, cu condiţia să-mi prezinţi şi mie rezultatele observării tale. Si o recomandare: tot ceea ce

auzi aici “înmormântezi” în dumneata. S-a înţeles?”

- “Desigur, răspunse studentul bucuros de acordul directorului, la care, după scena văzută

pe culoar, nu mai spera.

Peste trei săptămâni, prezentă directorului mai multe tabele ce sintetizau rezultatele

observaţiilor efectuate neîntrerupt, timp de zece zile, în decursul perioadei de practică în

producţie.

Structura utilizării timpului de muncă, pe funcţiuni, ale societăţii comerciale

Tabelul 1.

Nr.crt. Utilizarea timpului pentru funcţiunea de: % în total

1 Cercetare-dezvoltare 4

2 Comercială 14

3 Producţie 57

4 Financiar-contabilă 2

5 Personal 4

Page 17: Comportament-organizational (1).pdf

17

6 Ansamblul funcţiunilor 4

7 Alte utilizări 15

Structura utilizării timpului de lucru pe probleme

Tabelul 2.

Nr.crt. Destinaţia timpului % în total

1 Convorbiri telefonice 18

2 Şedinţe în cadrul societăţii comerciale 19

3 Vizite în secţii 5

4 Deplasări la minister,Agenţia Naţională de Privatizare 6

5 Deplasări la societăţi comerciale 7

6 Discuţii de lucru cu personalul unităţii în biroul directorului 22

7 Lucru în mod individual 16

8 Diverse 7

Durata medie a zilei de muncă, la firmă, a fost de 11,4 ore. Cel mai adesea, depăşirea

celor 8 ore s-a datorat şedinţelor.

Studentul a mai prezentat directorului general şi alte tabele, cuprinzând sinteza

observaţiilor sale asupra comportării acestuia faţă de interlocutorii săi.

Starea nervoasă a directorului judecată prin prisma comportamentului său

Tabelul 3.

Nr.crt. Directorul era % în total

1 Apatic-absent 7

2 Calm 7

3 Uşor agitat 37

4 Nervos 21

5 Furios 10

6 În afara observării 21

Starea nervoasă a personalului care a intrat în contact directorul

Tabelul 4.

Nr.crt. Personalul era: % în total

1 Apatic-absent 2

Page 18: Comportament-organizational (1).pdf

18

2 Calm 12

3 Uşor agitat 21

4 Nervos 37

5 Furios 28

“Radiografia“ şedinţei Consiliului de Administraţie din 16 aprilie a.c.

Tabelul 5.

Nr.

crt. Elementele semnificative privind desfăşurarea şedinţei

1 Durata 4 h 27’

2 Numărul participanţilor 38 membrii, 4 invitaţi

3 Numărul vorbitorilor 7, din care:

- cadre de conducere din firmă

4

- specialişti 1

- membri C.A. din afara

societăţii comerciale 2

4 Numărul intervenţiilor directorului general 21

5 Numărul ieşirilor, din sala de şedinţe, ale:

- directorului general

- membrilor Consiliului de Administraţie din

afara firmei

2

3

6 Numărul deciziilor adoptate de Consiliul de

Administraţie

6

Structura personalului unităţii care a avut contact de lucru cu directorul general

Tabelul 6.

Nr.crt. Specialitatea Postul deţinut

Total de conducere de execuţie

1 Ingineri 124 17 141

2 Economişti 24 24

Page 19: Comportament-organizational (1).pdf

19

3 Jurişti 7 5 12

4 Tehnicieni şi maiştri 37 5 42

5 Muncitori 9 2 11

6 Cadre cu studii medii 4 2 6

7 Alte persoane 3 3

După ce a citit cu o atenţie puţin obişnuită – opinia studentului, judecând după felul de

a fi din cele zece zile supuse observării, directorul spuse:

- “Te rog să spui secretarei să facă copii xerox după aceste tabele pentru mine şi să mi le

aducă imediat. Vreau să reflectez mai îndelung asupra lor. Oricum te felicit, ai făcut o treabă

peste aşteptări”.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Caracterizaţi stilul de conducere al directorului general, prin relevarea punctelor sale

slabe şi forte, ţinând cont de faptul că activitatea sa se desfăşoară în condiţiile trecerii la

economia de piaţă.

2. Stabiliţi principalele recomandări ce s-ar putea face directorului general, în vederea

îmbunătăţirii stilului de conducere şi a activităţii sale.

Page 20: Comportament-organizational (1).pdf

20

STUDIUL DE CAZ 5.COMPETENŢA MANAGERIALĂ

A. Prezentarea cazului

“... Economistul I.V. de la Organizare a terminat Facultatea de management în 1992.

Lucrarea de diplomă a realizat-o tot în management, mai exact în domeniul reproiectării

manageriale, pe exemplul firmei în care astăzi lucrează. Media de absolvire – peste 9,50- îl

îndreptăţea la mai mult decât un post de execuţie. Deşi a dat dovadă de bogate cunoştinţe

profesionale, studiile realizate fiind întotdeauna apreciate de conducerea firmei, economistul

I.V. s-a mulţumit cu o astfel de poziţie ( de executant), recurgând adesea la critici dure la adresa

şefului de compartiment, atunci când acesta demonstra necunoaşterea unor probleme

manageriale dintre cele mai simple. Tot timpul considera că este mai bun decât şeful

compartimentului, un inginer de 62 de ani, absolvent al TCM şi al CEPECA (1972) şi nu pierdea

nici un moment pentru a-i critica lipsa de cunoştinţe manageriale şi economice.

În septembrie a.c., domnul C.P., şeful compartimentului de Organizare, a ieşit la pensie.

Personalul compartimentului şi conducerea firmei au sărbătorit cu mult fast acest eveniment în

care a fost implicat unul din oamenii apreciaţi de superiori şi subordonaţi pentru modul în care

a ştiut să menţină relaţii excelente în colectivul condus şi să evite orice nemulţumire.

Economistul I.V. ştia ce-l aşteaptă. Ştia că el este persoana care urma să-l înlocuiască

pe C.P., deşi nu dorea deloc acest lucru. Şi totuşi... peste două zile primeşte de la şeful

compartimentului Resurse umane decizia de numire în funcţia de şef de compartiment

Organizare. Deşi nu a fost deloc încântat de avansare, nu a vrut să-l supere pe directorul general

care ţinea foarte mult ca un economist bine pregătit să conducă acest compartiment considerat

“greu”. Ca atare, a acceptat.

Primele măsuri pe care le-a luat au avut în vedere reducerea numărului de persoane ce

lucrau în cadrul acestuia. A venit cu argumente solide în favoarea unei asemenea decizii ce a

fost, în cele din urmă, adoptată de conducerea firmei. Efectul – uşor de imaginat. Au început

frământările interne, şeful compartimentului era “bârfit” pe la colţuri, cei rămaşi încercând să-

l scoată din “circuit”. Şi, astfel, a început o luptă surdă între şef şi subordonaţi, în detrimentul

performanţelor…”

Discuţie asupra cazului

Page 21: Comportament-organizational (1).pdf

21

Să încercăm o variantă de rezolvare a cazului. În mod firesc, promovarea într-o funcţie

managerială necesită luarea în considerare a mai multor variabile endogene şi exogene firmei.

Ne referim aici la importanţa funcţiei în economia firmei şi în managementul acesteia,

implicaşiile externe ale exercitării sale, volumul, complexitatea şi diversitatea sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor ce o definesc, amploarea obiectivelor, caracteristicile

dimensionale şi funcţionale ale domeniului condus etc.

În cazul de faţă, economistul I.V., deşi bine pregătit profesional şi managerial, şi-a

dovedit parţial incompetenţa în ipostaza de ocupant al postului de şef de compartiment.

Importanţa şi dificultatea postului l-au copleşit, determinându-l să se manifeste altfel decât

“gândise” în perioada în care ocupa un post de execuţie.

Cei care l-au propulsat pe un asemenea post managerial nu au realizat

multidimensionalitatea competenţei şi necesitatea ocupării postului respectiv de o persoană care

să răspundă acestui imperativ.

Este o situaţie clasică de manifestare a “principiului lui Peter”, autorul celebrei cărţi cu

acelaşi titlu care i-a adus consacrarea. În opinia lui L.Peter şi R.Hall, într-o ierarhie (într-o

organizaţie) “fiecare salariat are tendinţa de a se ridica până la nivelul său de incompetenţă”.

Morala acestui aşa-zis principiu este: în selecţia, încadrarea şi promovarea personalului

– şi, insistăm noi, mai ales a celui managerial – trebuie să se ţină cont de competenţă, de

sincronizările dintre autoritatea oficială cu care este investit postul şi autoritatea personală pe

care o deţine persoana ce urmează a ocupa postul respectiv.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Analizaţi modul de manifestare a lui I.V., în calitate de şef de compartiment

2. Evidenţiaţi lacunele deciziei de promovare a lui I.V. în calitate de şef de compartiment.

Page 22: Comportament-organizational (1).pdf

22

STUDIUL DE CAZ 6. LEADERSHIPUL ÎN AFACERI

A. Prezentarea cazului

Constantinescu Adrian este o persoană care se defineşte ea însuşi ca una ce în

permanenţă manifestă o nevoie majoră de aface ceva, de a creea, de a construi ceva. Absolvent

al Facultăţii de Agronomie, în urmă cu 9 ani, Constantinescu Adrian are destule lucruri cu care

se poate mândri.

În penultimul an de facultate, a participat la un concurs internaţional desfăşurat în

România, pe probleme de agronomie unde a obţinut locul 2 şi o bursă de studii în Marea Britanie

pentru 3 luni. Calităţile sale l-au ajutat să-şi facă mai multe cunoştinţe aici, unde la sfărşitul

facultăţii a putut să revină şi să lucreze, cu intermitenţe, aproape 2 ani.

Întors în România, Constantinescu Adrian a colaborat cu diverse firme, fără însă a găsi

ceva care să-l mulţumească cu adevărat. El simţea că mai este ceva...ceva pe care nu-l poate

defini, dar care îl atrăgea.

În 1997, o cunoştinţă îi face cunoscut că un întreprinzător doreşte să-şi vândă firma, o

mică afacere specializată pe îmbutelierea de bauturi racoritoare. La aproximativ 3 luni,

Constantinescu Adrian devine proprietarul afacerii, urmând să achite preţul total al tranzacţiei

într-o perioadă de 1,5 ani.

Dezvoltarea afacerii

Constantinescu Adrian şi-a amintit de perioada petrecută în Marea Britanie, de

produsele existente, de preferinţele consumatorilor etc. Cu toate că în România nu existau studii

de specialitate cu privire la piaţa băuturilor de răcoritoare, Constantinescu Adrian a decis să se

specializeze pe sucurile naturale. Cu ajutorul pritenilor săi din Marea Britanie, acesta a reuşit

să achiziţioneze o serie de echipamente second-hand, dar mult mai performante faţă de dotarea

iniţială.

La început materia primă era de calitate medie datorită preţului mai mic cu care era

achiziţionat. Constantinescu Adrian a realizat însă că, dacă vrea să-şi menţină şi să-şi dezvolte

afacerea, el trebuie să ofere un produs foarte bun, atât prin calităţile sale cât şi prin prezentarea

şi livrarea sa. Pentru a suţine aceste noi investiţii, s-a apelat la credite, obţinute cu destule

dificultăţi, dar care au permis o evoluţie rapidă a afacerii.

Page 23: Comportament-organizational (1).pdf

23

Managementul firmei

În decurs de 5 ani firma a ajuns să numere 57 de salariaţi. Constantinescu Adrian este

ajutat în conducerea firmei de 3 directori, pe principalele domenii de activitate ale firmei

(comercial, producţie, finanaciar-contabil). Aceşti directori s-au dovedit a fi bine pregătiţi

profesional, devotaţi firmei şi deschişi către nou.

Veniturile înregistrate de salariaţi sunt la un nivel mediu, comparabil cu veniturile altor

firme din zonă. Ele au înregistrat însă în mod constant anumite creşteri, comparativ cu

perioadele anterioare, ceea ce s-a reflectat pozitiv în moralul salariaţilor.

Constantinescu Adrian a instituit încă de la preluarea sa o serie de reguli stricte, care

vizează inclusiv modul de îmbrăcare a personalului, de adresare în cadrul firmei, inclusiv

curăţenia care trebuie să existe în tot perimetrul unităţii. De altfel, acesta petrece destul de mult

timp în cadrul secţiilor de producţie, unde se implică activ în conducerea operaţională.

Constantinescu Adrian se implică şi în ceea ce priveşte materia primă necesară

procesului de producţie, el participând adesea cu directorul comercial la negocierea şi

încheierea contractelor, la recepţia materiilor prime şi la verificarea normelor de calitate.

Totodată, Constantinescu Adrian dispune de evidenţe foarte bune cu privire la

activităţile desfăşurate în cadrul firmei. Chiar dacă a început doar de puţin timp să utilizeze

calculatorul (se doreşte construirea unui sistem informatic puternic în firmă!), Constantinescu

Adrian consideră că are evidenţe mai bune decât toată firma luată la un loc!

Majoritatea deciziilor mangementului de nivel superior pot fi adoptate doar cu

aprobarea directorului general. În relaţiile cu ceilalţi, Constantinescu Adrian recunoaşte că este

impulsiv; au fost numeroase cazuri când acesta a criticat public personalul pentru diferite decizii

sau acţiuni, chiar dacă ulterior s-a dovedit că acesta avea dreptate. Au existat şi cazuri în care

câteva persoane au fost trimise pe loc acasă şi rechemate după câteva zile.

În ceea ce priveşte piaţa, Constantinescu Adrian s-a dovedit un bun cunoscător al pieţei

bauturilor de racoritoare şi a reuşit să-şi creeze un portofoliu de clienţi, a căror cerere a depăşit

uneori capacitatea sa de producţie. Deoarece firma sa s-a dovedit a fi stabilă în ultimii ani,

Constantinescu Adrian s-a gândit că ar putea să încerce să-şi extindă afacerea. Pentru aceasta,

a început să analizeze posibilitatea de a cumpara o firmă asemănătoare cu a lui, situată într-un

judeţ vecin. Pentru aceasta el va trebui să petreacă mai mult timp în zona respectivă, iar firma

actuală ar trebui condusă mai mult de unul dintre directori.

Surprinzător însă, Constantinescu Adrian se confruntă cu o problemă neaşteptată. La

solicitările sale ca unul dintre directori să preia o gamă mai mare de competenţe şi

responsabilităţi, nici unul dintre directori nu a dorit să şi le asume, pretextând că domeniul pe

Page 24: Comportament-organizational (1).pdf

24

care ei îl coordonează îi solicită foarte mult şi nu ar avea suficient timp (şi nici cunoştinţe)

pentru a putea să coordoneze activitatea de ansamblu a firmei, chiar dacă pe termen limitat.

Mai mult, există temerea, exprimată de unul dintre directori, că salariaţii nu vor executa

la fel de convinşi dispoziţiile managerilor, dacă vor şti că ele nu mai reprezintă neapărat

viziunea, ideile, patronului firmei.

În consecinţă, Constantinescu Adrian se află momentan într-o dilemă cu privire la

deciziile pe care trebuie să le ia referitor la conducerea de ansamblu a firmei actuale şi la

posibilitatea de extindere a afacerii.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Consideraţi că proprietarul firmei, Constantinescu Adrian, este un lider? Argumentaţi

răspunsul.

2. Care consideraţi că sunt problemele din cadrul firmei prezentate?

3. De ce nu a avut succes încercarea lui Constantinescu Adrian de a delega o parte din

sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sale?

4. Ce măsuri aţi lua dvs. dacă ati fi managerul acestei firme în ceea ce priveşte stilul

managerial utilizat?

Page 25: Comportament-organizational (1).pdf

25

STUDIUL DE CAZ 7.DE CE TREBUIE SĂ ŢINEM SEAMA DE DIFERENŢELE

CULTURALE?

A.Prezentarea cazului

În urmă cu câţiva ani, Parris-Rogers International (PRI), o editură britanică, şi-a vîndut

unitatea din Bahrain, care se menţinea cu greu pe linia de plutire. Această sucursală fusese

înfiinţată pentru a edita primele cărţi de telefon şi indexuri de societăţi comerciale pentru cinci

state arabe din sau de lîngă Peninsula Arabă, plus Emiratele Arabe Unite.

În timp ce armata americană rămasă în zonă după războiul din Golful Persic avea ofiţeri

de protocol care o sfătuiau în privinţa comportamentului acceptat (de exemplu, femeilor soldat

din armata americană li s-a interzis să facă jogging, să şofeze sau să poarte fustă în afara bazei

militare) PRI nu a avut o astfel de îndrumare. Mai mult, în timp ce saudiţii erau preocupaţi de

securitatea ţării lor, cărţile editate de PRI erau mai puţin importante.

Ca editor şi cercetător a fost angajată o englezoaică, Andrea Black, iar ca reprezentanţi

de vânzări compania a acceptat trei tineri londonezi. Cei patru au plecat imediat în Bahrain.

Niciunul nu vizitase Orientul Mijlociu înainte; cu toţii se aşteptau să-şi desfăşoare activitatea

ca de obicei.

Reprezentanţii de vânzări, angajaţi pe bază de comision, se aşteptau ca, adoptînd o

politică a agresivităţii, să aibă acelaşi număr de întâlniri ca în Marea Britanie. Ei erau obişnuiţi

să lucreze opt ore pe zi, să beneficieze de întreaga atenţie a potenţialilor clienţi şi să rezume

aproape întreaga conversaţie la aspectele specifice ale tranzacţiei.

Situaţia întâlnită a fost cu totul alta. Timpul avut la dispoziţie pentru vânzări era mult

mai mic, în primul rând pentru că religia le impunea musulmanilor să se roage de cinci ori pe

zi şi în al doilea rând, pentru că ziua de lucru a fost redusă şi mai mult în timpul Ramadanului,

luna sacră în timpul căreia se sărbătoreşte de la răsăritul până la apusul soarelui. Reprezentanţii

PRI au constatat, de asemenea, că arabii acordau foarte puţină importanţă întâlnirilor. Acestea

începeau rareori la momentul stabilit. Când reuşeau în cele din urmă să se întâlnească cu

oamenii de afaceri arabi, erau invitaţi de multe ori la o cafenea, unde aceştia din urmă se angajau

în discuţii care, pentru reprezentanţii de vînzări britanici, nu reprezentau decât “pălăvrăgeală”.

Indiferent dacă avea loc la cafenea sau în birou, băutul cafelei sau al ceaiului părea să

aibă mai multă importanţă decât problemele de afaceri. De asemenea, arabii se angajau frecvent

în discuţii cu prietenii care veneau la cafenea sau în birou.

Page 26: Comportament-organizational (1).pdf

26

Andrea Black, la rândul ei, a întâmpinat o rezistenţă considerabilă încercând să-şi

îndeplinească îndatoririle. În plus, fiind angajată pe bază de salariu, PRI a fost nevoită să suporte

toate cheltuielile suplimentare. PRI întocmise bugetele pentru editarea indexurilor bazându-se

pe experienţa de pe piaţa londoneză. În Bahrain, totuşi pregătirea unor astfel de cărţi s-a dovedit

a fi mult mai costisitoare şi mai îndelungată. De exemplu, într-un oraş tradiţional din Orientul

Mijlociu nu există nume de străzi sau numere pentru clădiri, astfel încât poziţia fiecăreia este

identificată prin prepoziţii “înainte”, “după”, sau “în faţa” unui punct de reper semnificativ.

Black s-a confruntat şi cu alte probleme datorate faptului că era necăsătorită. Ea era

însărcinată cu munca de cercetare în douăsprezece state, astfel că planificase angajarea unor

asistenţi liber-profesionişti pentru fiecare dintre ele. La anunţurile pentru angajarea unor astfel

de asistenţi, însă, i s-a răspuns prin telefoane obscene şi hărţuire.

În plus, autorităţile saudite i-au refuzat intrarea în Arabia Saudită iar procesul de

obţinere a vizei pentru Oman dura şase săptămâni de fiecare dată când mergea acolo. Aceste

experienţe erau deosebit de frustante pentru ea, întrucât atât Arabia Saudită, cât şi Oman uşurau

intrarea unei femei necăsătorite, dacă scopul vizitei ei reprezenta o prioritate locală şi/sau când

urma să se angajeze ca servitoare sau dădacă, având, prin urmare, contacte numai cu femei şi

copii.

În statele în care putea intra, Black era obligată uneori să stea numai la hotelurile

permise de oficialii guvernamentali pentru femeile străine, şi, chiar şi acolo, avea voie să ia

masa în restaurantul hotelului numai dacă era însoţită de managerul acesteia.

Reprezentanţii de vânzări ai companiei PRI nu s-au adaptat niciodată noului mediu. În

loc să forţeze firma să-şi schimbe schema de comision, ei au încercat să schimbe

comportamentul oamenilor de afaceri arabi. De exemplu, după câteva luni, au refuzat să-şi

însoţească potenţialii clienţi la cafenea şi au început să-şi manifeste iritarea faţă de conversaţia

“irelevantă”, întârzierile şi întreruperile repetate. Oamenii de afaceri arabi au reacţionat negativ.

De fapt, PRI a primit atâtea plângeri, încât a fost nevoită să-şi înlocuiască reprezentanţii

de vânzări. Până să procedeze astfel, însă, vânzările fuseseră iremediabil afectate.

B.Subiecte pentru dezbatere

1. De ce o companie trebuie să îşi modifice practicile de afaceri care s-au dovedit a fi de succes,

atunci când desfăşoară activităţi într-o altă ţară?

2. Care sunt diferenţele culturale majore ce rezultă din situaţia prezentată?