Competitiv Turism Criza

7/26/2019 Competitiv Turism Criza

1/97

ONCIOIU IONICA

NEDEA ANCA

COMPETITIVITATEA N TURISM

N CONTEXTULCRIZEI ECONOMICE


2/97

1

CUPRINS

Capitolul 1. MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI TURISTICE............................................ 2

1.1.Firma turistic .............................................................................................................................. 2

1.2.Forele mediului concurenial n turism................................................................................... 6

1.3. Caracteristicile mediului concurenial n turism.................................................................... 15

1.4. Evoluia mediului concurenial. Factori de influen ............................................................19

1.5.Analiza mediului concurenial n turism ................................................................................ 28

Capitolul 2. COMPETITIVITATEA N TURISM........................................................................... 36

2.1. Competitivitatea n noile condiii ale globalizrii vieii economice ................................... 36

2.2. Elemente determinate ale competitivitii n turism ........................................................... 44

2.3. Orizontul competitivitii n turismul romnesc ................................................................. 46

2.4. Management - marketing competitiv n turism ................................................................... 55

2.4.1. Managementul competitivitii n turism .................................................................... 55

2.4.2. Marketingul competitivitii n turism ........................................................................ 60

Capitolul 3. PERFORMAN RENTABILITATE N TURISM .............................................. 72

3.1. Relaia eficien rentabilitate -performan ..................................................................... 723.2. Rentabilitatea firmei turistice .................................................................................................. 79

3.2.1. Aspecte conceptuale i factori de influen.................................................................. 79

3.2.2. Analiza indicatorilor pariali ai rentabilitii ............................................................. 85

3.2.3. Analiza rentabilitii pe baza ratelor n turism i analiza factorial a acestora ... 87

3.3. Optimul rentabilitii firmei turistice ..................................................................................... 87

BIBLIOGRAFIE........................................................................................................................................ 93


3/97

2

CAPITOLUL 1

MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI TURISTICE

Mediul concurenial al firmei este n principiu mediul extern al acesteia, dei exist situaiin

care un anumit fel de concuren se manifest i n interiorul firmei, concurent ce este evident

n cadrul lanurilor hoteliere, reelelor de alimentaie public etc.

Atunci cnd o firm dorete s aib control asupra dezvoltrii sale, trebuie s caute s

identifice influena factorilor de mediu, a oportunitilor de pe pia dar i a elementelor ce tind

s amenine buna desfurare a activitilor sale. Managerii trebuie s administreze resursele

firmei pe care o conduc n aa fel nct s exploateze oportunitile i s contracareze elementele

cu impact negativ.

1.1. FIRMA TURISTIC

Activitatea economic se desfoar n cadrul i prin intermediul unor entiti individualizate

i autonome. Aceste entiti autonome i au originea ntr-o diversitate de factori i condiii:

distribuia inegal a resurselor n teritoriu, iniiativa particular a subiecilor de proprietate,manifestrile agenilor specializai, posibiliti multiple de utilizare raional a resurselor etc.

Unitile economice contemporane care susin oferta de bunuri i servicii sunt deosebit de

variate ca profil (industriale, agricole, de construcii, de consultan juridic etc.); ca dimensiune

(mici, mijlocii, mari); ca nivel de nzestrare tehnic (manufacturi, uniti mecanizate,

automatizate etc.)1.

ntreprinderea este acea unitate economic productoare care se caracterizeaz printr-un gen

specific de activitate, printr-o funcionalitate i organizare tehnologic, prin capacitatea de a

produce anumite bunuri, de a se conduce i gestiona raional, precum i prin autonomia sa

financiar.2

In jurul acestei uniti polarizeaz subunitile i marile uniti, motiv pentru care ea este

considerat unitate de baz. ntreprinderea este un mini-sistem de coordonare i cooperare, care

rspunde principiului de coordonare ierarhic. Firma nu este dect un set de contracte cu un

1N. Dobrot -Economie Politic, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag. 1202Idem - pag. 12


4/97

3

agent central - utilizatorul, ntreprinztorul, cruia i se ncredineaz responsabilitatea de a

conduce i gestiona, de a face s se execute multitudinea de contracte care definesc n mod

explicit i implicit condiiile n care ntreprinderea poate s dispun de resursele ce -i sunt puse la

dispoziie de acionari, bnci, manageri etc.

R. Lanquar n lucrarea Leconomie du tourisme este de prere c ntreprinderea este locul

de ntlnire al factorilor de producie sau input-urilor, definite ca resurse umane sau de munc,

resurse naturalei resurse de capital. Scopul oricrei ntreprinderi este de a maximiza diferena

dintre valorile de achiziie a factorilor de producie i ctigurile din vnzarea produselor sau

serviciilor (output-urilor).

Activitatea unei firme este rezultatul propriei gestiuni dar i a influenelor externe pe care 1esuport. Cu alte cuvinte, firma i desfoar activitatea n cadrul unui mediu ambiant care i este

specific.

La modul general, mediul ambiant reprezint ansamblul firmelor, organizaiilor i

indivizilor, precum i ansamblul factorilor care influeneaz sau pot influena comportamentul

unei firme.

n literatura de specialitate exist dou abordri referitoare la mediul ambiant al firmei:

abordarea macroeconomic care apreciaz c firma este o component a mediului su ambiant i

abordarea microeconomic care apreciaz c mediul ambiant este definit numai prin influenele

care vin din exteriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi segmentat n: micro i macromediu, pe

de o parte, i n mediu intern i mediu extern pe de alt parte.

Micromediul cuprinde mediul intern i ansamblul ntreprinderilor, organizaiilor i

indivizilor din cadrul mediului extern - n general variabile controlabile.3

Macromediul grupeaz variabile necontrolabile ce cuprind mediul economic, geografic,

natural, tehnologic, cultural i politico-legislativ.

Activitile turistice sunt extrem de variate, interdependena dintre acestea, legturileexistente ntre acestea i alte ramuri ale economiei naionale, diversificarea motivaiilor precum

i creterea numrului de factori cu aciune de durat i spaiere care inf1ueneaz raporturile

dintre cerere-ofert au fcut ca turismul s devin o adevrat industrie, al crui rol este n

continu cretere.

Organizarea activitii turistice urmrete sincronizarea i corelarea acestui domeniu cu

3G. Crstea (coordonator) -Analiza strategic a mediului concurenial -Ed. Economic, Bucureti, 2002, pag. 23


5/97

4

celelalte ramuri ale economiei, integrarea turismului n sistemul funcional unitar al economiei,

n strategia general a dezvoltrii.

Fiind foarte fragmentat, activitatea turistic prin caracteristicile sale pe de o parte, capt

dimensiunea unei industrii n care costurile factorului capital sunt foarte ridicate (infrastructur,

echipamente), investiiile se amortizeaz lent. Pe de alt parte, este o industrie n care factorul

munc are o contribuie ridicat, este constituit dintr-un lan de ntreprinderi mici i mijlocii al

cror rol este strategic n dezvoltarea armonioas a turismului i n care preponderena o dein

unitile familiale i intermediarii de cltorii ce asigur distribuia produsului turistic ctre

clieni, aa cum demonstreaz experiena rilor cu tradiie n domeniul turismului.

ntreprinderea turistic, ca orice alt ntreprindere este considerat o entitate autonom deproducie, ce dispune de un patrimoniu i al crei viitor depinde de vnzarea produselor sau

serviciilor turistice, de buna gestionare a resurselor interne i externe. n baza proprietii private,

ntreprinderea i determin obiectivele i de aici rezult autonomia acesteia; n ceea ce privete

patrimoniul firmei acesta este format din totalitatea bunurilor nemateriale i materiale, bunuri ce

alctuiesc substana material a acestuia, mpreun cu renumele, imaginea de marc, know-how.

ntreprinderea turistic vizeaz maximizarea profitului, scop ce presupune combinaii ale

factorilor de producie cele mai puin costisitoare i scara de producie cea mai avantajoas.

ntreprinderile turistice pot fi structurate pe urmtoarele grupe:

ntreprinderi hoteliere, similare i complementare acestora cuprind uniti care servesc

cazrii i alimentaiei publice ale turitilor: hanuri, campinguri, hotelrie lejer (pensiuni

familiale, case de oaspei, ferme de vacan etc.), hoteluri clasificate n diferite categorii funcie

de gradul de confort i lux, stabilimente de alimentaie public uoar i de stil (baruri,

autoserviri, cantine, cluburi, restaurante regionale sau de lux etc.).

ntreprinderi de transport colectiv: companii de transport persoane, companii de ci ferate, de

aviaie, organizatori de croaziere, nchiriatori de maini.ntreprinderi de animaie (agrement) : asociaii, case de cultur, teatre, cluburi, cazinouri, sli

de jocuri, discoteci, parcuri de distracii, cluburi de vntoare i pescuit, cluburi de bowling,

biliard etc.

Agenii i organizatorii de cltorii respectiv intermediarii dintre productori (cei de mai

sus) i consumatori (turitii). Acetia asigur conceperea i distribuia unor produse turistice

complexe. Pentru delimitarea activitii de concepere de cea de distribuie trebuie fcut


6/97

5

distincia ntre agenii angrositi i organizatori pe de o parte, i agenii detailiti pe de alt

parte.

Organizaia Mondial a Turismului (WTO) definete organizatorii sau fabricanii

(angrositii) ca fiind cei care alctuiesc, prepar nainte ca cererea s fie format, cltorii i

sejururi organiznd transportul, rezervnd diferite mijloace de cazare i propunnd o serie de

servicii de baz i complementare. A doua categorie, agenii detailiti furnizeaz publicului

informaii asupra cltoriilor posibile, cazri i alte servicii incluznd onorariile i condiiile de

servire.

Ca i n alte sectoare ale economiei, utilizarea economic a produsului se exprim prin

consum iar ntre elementele structurale ale sistemului unitilor de baz ce produc iintermediaz servicii pentru turiti, se realizeaz legturi directe i indirecte cu scopul satisfacerii

la un nivel ct mai nalt a cererii turitilor.

De aceea, antrenarea prestaiilor de servicii turistice, alegerea intermediarilor i adoptarea

deciziilor cu privire la canalele de distribuie ce se vor folosi reprezint o problem deosebit de

complex.

Opiunea pentru un anumit tip de distribuie este strns legat de eficiena msurilor de

ptrundere pe diferite piee, ceea ce presupune analiza msurilor n care produsul turistic, politica

tarifar-valutar, promovarea i canalele de distribuieinflueneaz cererea i a reaciilor cererii i

ale ofertei concurente fa de oferta produsului turistic pe care l prezentam.4

Desigur, nivelul de baz al activitii turistice integreaz n structura sa funcional

organizatoric i alte uniti care concur, direct sau indirect, la asigurarea viabilitii acestui

sector, i anume: mass-media, jurnalele i revistele specializate pe turism, agenii de publicitate

turistic, firmele de consulting, instituiile specializate n investiii turistice i, nu n ultimul rnd,

colile i societile de formare profesional n turism.

Pe ct de sensibil la diversele influene ale mediului extern - ca majoritatea firmelor dealtfel - ntreprinderea turistic este pe att de complex. Ea este un sistem deschis - ntreinnd

schimburi cu mediul sub forma fluxurilor de intrare i de ieire -i, totodat, un sistem complex,

deoarece relaiile cu mediul sunt numeroase i variate.

Activitatea de pia a ntreprinderii este marcat de prezena n spaiul mediului a unui

numr variabil de firme concurente.

4T. Cosmescu - Turismul -Ed. Economic, Bucureti, 1998, pag. 130


7/97

6

1.2. FORELE MEDIULUI CONCURENIAL N TURISM

Problematica analizei mediului concurenial al firmei i al forelor care acioneaz n cadrul

acestuia a cptat noi dimensiuni n lucrrile de referin ale lui Michael Porter, care trateaz

mecanismele concureniale n care sunt implicai firme care, indiscutabil, unele vor fi

ctigtoare iar altele nu, datorit diferenelor existente ntre ele n ceea ce privete poziia

competitiv i avantajul competitiv pe care l dein. Porter susine c, nsumarea forelor care

acioneaz asupra mediului concurenial determin rentabilitatea potenial a unei ramuri de

activitate.

Modelul propus de Portera devenit element de referin la scar mondial, n literatura despecialitate i n practica managerial pentru caracterul su sintetic i pentru faptul c identific

clar forele cele mai intense comune pieelor specifice tuturor industriilor ce sunt generate de

aciunile i reaciilor firmelor rivale ce opereaz pe pieele respective n ciuda diferenelor

existente n acelai timp ntre piee i n concordan cu strategia competitiv a acestora.

Strategia competitiv a unei firme este cea stabilit i urmat n dorina de a obine succesul

pe pia, respectiv a unor avantaje fa de firmele concurente.

Strategiile competitive ale firmelor prezint cteva caracteristici ale orientrii i manifestrii

efectelor lor pe pia i anume:5

- sunt stabilite n funcie de capacitatea managementului de vrf al firmelor de

reprezentare corect i de previzionare realist a tendinelor ce se manifest pe pia, de

existena unor fore stimulatoare i a unor restricii n mediul socio-economic, precum i

de rezultatele generate de aplicarea strategiilor respective;

- au cele mai mari anse de succes pe pia atunci cnd se axeaz pe competenele

distinctive deinute de firme, ceea ce face ca imitarea sau contracararea lor de ctre alte

firme s fie simitor ngreunat i, n consecin, fr prea mari anse de succes;- sunt stabile atta vreme ct asigur realizarea unor performane economico-financiare

bune i progresive sau, cel puin, meninerea poziiei dobndite de firme pe pia;

- sunt modificate ori de cte ori forele competitive de pe pia i intensific aciunea, cu

alte cuvinte atunci cnd unele firme rivale se angajeaz n noi strategii;

- interfer cu strategiile firmelor rivale i cu tendinele manifestate pe pia, n sensul c

5C.Russu - Management strategic -Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pag. 96


8/97

7

sunt determinate profund de acestea i, la rndul lor, le influeneaz la un nivel

comparabil de intensitate; n consecin, strategia fiecrei firme de pe pia este,

deopotriv, activ i reactiv n raport cu piaa n ansamblu i cu fiecare dintre firmele

rivale n parte.

Forele care acioneaz ntr-un mediu concurenial sunt:

1. Rivalitatea dintre firmele concurente;

2. Barierele n calea celor care doresc s intre pe pia;

3. Puterea de negociere a cumprtorilor (turitilor);

4. Puterea de negociere a furnizorilor (prestatorilor);

5. Ameninarea pe care o reprezint substituenii pentru respectivele produse/servicii

n turism, rivalitatea se refer la intensitatea comportamentului concurenial n interiorul

ramurii.

Factorii care determin intensitatea rivalitii potrivit modelului propus de Porter sunt:

1. Creterea lent sau scderea cererii turistice;

2. Costurile fixe ridicate;

3. Concureni imprevizibili i diversificai;

4. Ciclicitatea vnzrilor i funcionarea intermitent sub capacitate;

5. Preferinele cumprtorilor pentru anumite produse/servicii ale unor anumite firme i

ataamentul lor fa de acestea;

6. Intensitatea barierelor la ieire.

Comportamentul concurenial privete aspecte precum tendinele permanente de depire a

concurenilor prin reduceri de pre, diversificarea produselor/serviciilor turistice, publicitate mai

mult sau mai puin agresiv, campanii promoionale, creditarea distribuitorilor de produse

turistice. Activitatea concurenilor n sectorul turistic poate fi intens sau slab funcie de dorinafirmelor turistice de a-i pstra cota de pia fr a afecta echilibrul pieei printr-o instigare la

rzboiul preurilor. Datorit numrului mare de firme rivale de pe piaa turistic se manifest i o

diversitate de strategii ale cror obiective au mari anse de reuit ns, dac asociem

multitudinea firmelor cu nscrierea dimensiunilor lor n limite restrnse, desfurarea unei

competiii intense i corecte pe piaa turistic nu mai este un ideal ci o realitate.

Intensitatea concurenei de pia i gradul de difereniere al produselor/serviciilor turistice se


9/97

8

afl ntr-o relaie de invers proporionalitate deoarece costurile pe care le presupune schimbarea

preferinelor cumprtorilor de la un produs/serviciu la altul sunt nesemnificative. Dac

produsele sau serviciile concurente sunt puternic difereniate din punct de vedere al costurilor, al

facilitilor de plat, al serviciilor auxiliare oferite, atunci acest factor devine extrem de restrictiv,

ceea ce duce la diminuarea intensitii competiiei i permite firmelor s-i consolideze poziiile

pe pia.

Firmele turistice au o capacitate diferit de a utiliza instrumentele competitive funcie de

intensitatea competiiei de pe pia. Cererea turistic este inf1uenat de sezonalitatea activitilor

a crei amploare i frecven are consecine directe att asupra turismului i a eficienei acestuia

ct i asupra altor ramuri ale economiei. Concentrarea cererii turistice n anumite perioade aleanului, ca principal aspect de manifestare al sezonalitii, duce la practicare unor preuri foarte

ridicate la produsele/serviciile turistice comercializare, suprasolicitarea mijloacelor de transport,

a spaiilor de cazare i alimentaie, a celorlalte servicii i a personalului de servire, determinnd

calitatea slab a serviciilor, nemulumirea turitilor; cnd dimpotriv, cererea turistic scade n

perioadele de extrasezon sau sezon intermediar, capacitile respective rmn practic nefolosite

sau au un grad de utilizare foarte sczut iar pentru a menine un volum al vnzrilor firmele

recurg la diverse pachete de servicii oferite turitilor gratuit sau faciliti de plat etc.

Numrul firmelor turistice dispuse s-i asume riscuri mai mari prin iniierea unei strategii

noi crete n msura n care potenialele avantaje rezultate din aplicarea acesteia sunt mai

promitoare. Trebuie luate n considerare posibilele reacii ale firmelor concurente la

schimbarea strategiei unei firme: dac aceste reacii se produc cu ntrziere sau sunt absente,

firma care iniiaz schimbarea strategiei sale are suficient timp pentru a ctiga avantaje

substaniale din micarea fcut (first-mover advantage), greu de recuperat de ctre firmele

concurente.

Exist o relaie de proporionalitate direct ntre intensitatea competiiei de pe o pia iintensitatea barierelor la ieirea de pa piaa respectiv, n primul rnd nivelul costurilor de ieire.

Este evident c atunci cnd costurile ieirii de pe o pia sunt mari, firmele prefer s rmn pe

piaa respectiv, i s se nfrunte cu alte firme existente,chiar n condiiilen care profiturile sunt

mici sau se nregistreaz pierderi.

Dup M.Porter, analiza concurenilor ar solicita urmtoarele etape:

1. Stabilirea concurenilor actuali i poteniali urmat de obinerea informaiilorprivitoare


10/97

9

la obiectivele de pia ale acestora, reprezentrile lor despre ei nii i despre ramura n

care activeaz, identificarea strategiilor actuale ale concurenilor i determinarea

principalelor abilitiale acestora.

2. Sinteza judecilor de valoare asupra concurenilor prin care se poate estima profilul

reaciei fiecrui concurent fa de posibilii pai strategici ai firmei sau fa de

modificrile mediului.

Analiza concurenilor prezentat de Porter este o metod cuprinztoare cu privire la viitor,

care are n vedere i factori motivaionali. Ea este o operaiune complex i presupune o

colectare sistematic i continu de informaii i presupune o mare risip de energie - fapt pentru

care este practicat de firme mari i active pe plan internaional.Deoarece analiza concurenilor este att de complex, firmele i formuleaz strategiile pur

intuitiv, pe baza unor impresii generale despre situaia concurenei. Un astfel de procedeu ar

putea provoca aciuni rapide. n primul rnd, n cazul ntreprinderilor mici i mijloci i lipsa

analizei concureniale este una dintre slbiciunile principale ce poate constitui i motivul unor

insuccese.6

n viziunea lui M.R. Luttgens, etapele care pot fi parcurse n analiza concurenei sunt

urmtoarele:7

- definirea celor mai importani concureni i a importanei lor relative pe pia;

- portofoliul de produse (analiza produselor concurente, avnd n vedere atractivitatea lor);

- creterea ncasrilor din prestri servicii turistice/comercializarea la un nivel ridicat a

produselor turistice i a cotelor depia corespunztoare;

- descrierea structurilor de desfacere i de distribuie;

- determinarea punctelor forte i a celor slabe n ceea ce privete forele de vnzare;

- analiza msurilor de prelucrare a pieei(strategii de comunicare);

-

participarea la ntregul volum de publicitate (share of voice);- sintez i concluzii: ameninri i anse pentru firm.

Autorul propune n continuare un model chiar care cuprinde denumirea celor mai importani

concureni/produse i mrimea pieei acestora.

Dinamica actual a concurenei se af1 n strns legtur multiplele provocri ale pieei. Pe

6N.Al. Pop (coord.) - Marketing strategic -Ed. Economic, Bucureti, 2000, pag. 1207M. R. Luttgens - Marketingplanung. Von der Unternehmensstrategie zur operativen Marketingplanung-Crusjus,


11/97

10

de o parte, produsele se caracterizeaz printr-un nivel al calitii comparabil i printr-o relativ

ridicat interanjabilitate. Pe de alt parte, motivaia i comportamentul consumatorului fa de

cumprare se caracterizeaz printr-o complexitate i printr-o polarizare n cretere. In al treilea

rnd, se accentueaz procesul de penetrare pe pia a diferitelor mrci i se amplific lupta

acestora pentru a ctiga un Ioc stabil n contiina consumatorilor.

Potenialii intrai pe piaa turistic pot produce modificri semnificative n sector prin

capacitile de producie i resursele pe care le introduc n competiie, prin eforturile intense pe

care le desfoar pentru a se introduce avantajos pe pia i prin posibilele noi concepii

strategice pe care le promoveaz.

Dac intr noi firme n sector, ele aduc un surplus de capacitate. Cnd cererea nu cretepentru a absorbi acest supliment, noile venite trebuie s lupte pentru a ctiga o parte din cererea

existent. ns, pentru a-i face loc, ele pot concura fie reducnd preurile, fie mbuntind

caracteristicile produselor, fie ambele metode. Efectul net al noilor intrri va fi, probabil,

scderea nivelului general de rentabilitate al sectorului respectiv. Intrarea este ngreunat de

existena barierelor, care au multe surse.

Barierele la intrare pe pia constituie determinanii eseniali ai ameninrii pe care

potenialii intrai o prezint pentru firmele existente pe piaa respectiv. Aceste bariere sunt

urmtoarele:

1. economiile de scar;

2. beneficiile experienei;

3. accesul la know-how;

4. loialitatea clienilor fa de o marc;

5. cerinele de capital;

6. accesul la canalele de distribuie;

7.

costurile de reorientare ridicate;8. politicile guvernamentale;

9. accesul la factorii de producie cu cost sczut.

Economiile de scar reprezint scderea costului mediu al prestaiei datorit creterii

volumului produciei. Liderul pieei sau marii productori ce beneficiaz de avantajul reducerii

costurilor vor pune accent n cadrul procesului competiional pe strategia de pre.

Bern, 1997, pag. 129 i urm


12/97

11

Putem asocia reducerea costurilor unor etape specifice activitii firmei. Astfel, iniial,

preurile sunt mai reduse dect costurile, aceast situaie fiind generat de necesitatea investirii

unor importante sume de bani n echipamente tehnologice, infrastructur, mijloace circulante etc.

n etapa urmtoare, n condiiile n care cererea i vnzrile cresc, preurile depesc costurile,

nregistrndu-se o cretere semnificativ a veniturilor obinute de firm. n aceast etap, datorit

mririi volumului de producie i meninerii constante a cheltuielilor fixe, preul produsului

turistic scade, dar cu rat mai micdect cea a reducerii costurilor, productorul obinnd o rat

ridicat a profitului marginal. Din momentul n care ciclul de via al produsului atinge pragul de

maturitate, accentul va fi pus pe relaia pre-cost, pe reducerea costurilor i obinerea de profituri.

Reducerea costurilor este generat n principal de meninerea nivelului costurilor fixe ncondiiile n care producia crete, ceea ce va permite reducerea costului pe unitatea de produs.8

Scderea costurilor totale este determinat i de un alt factor i anume - specializarea. Adam

Smith susine n lucrarea Avuia naiunilor c diviziunea muncii duce la creterea

randamentelor individuale ale muncitorilor i minimizarea costurilor asociate muncii. Atunci

cnd concurena pe pia se intensific, iar liderul pieei dorete s dein poziia de monopol, e l

va micora preurile oblignd astfel competitorii care practic preuri mai mari s prseasc

sectorul, stabilitatea pe pia putnd fi stabilit dup depirea acestei etape.

Dac se pot obine avantaje de cost importante din producia de serie mare, noii venii vor

trebui fie s se adapteze, fie s aib costuri unitare mai mari, suportnd marje de profit

diminuate.

Beneficiile experienei. Costurile unitare sczute pot fi obinute acumulnd cunoatere,

adic gsind modaliti din ce n ce mai eficiente de a aciona, modaliti care, dac sunt

semnificative, vor plasa automat n dezavantaj costurile unitare ale noilor venii lipsii de

experien.

Pe parcursul desfurrii activitilor turistice, personalul capt experien, reducereacosturilor fiind generat de eficientizarea funciunilor de producie, administrare, vnzri,

marketing i distribuie. Efectul experienei poate fi observat n toate sectoarele, indiferent de

natura, structura sau ciclul de via al acestora.

Surse ale efectului experienei pot fi considerate:

8D. A. Constantinescu, A. M. Ungureanu, A. Ghenciu, M. Dimofte, E. Breban - Management strategic - ColeciaNaional, Bucureti, 2000, pag. 93


13/97

12

- creterea productivitii muncii;

- specializarea muncii;

-

perfecionarea procesului tehnologic.

Accesul la know-how poate proteja firmele de noii venii iar accesul la cunoaterea

procesului i la metodele specifice pot face dificil intrarea pe o pia.

Loialitatea clienilor fa de o marc . Clienii ar putea avea mrci preferate sau relaiistrnse

cu furnizorii lor cureni, fiind reticeni la ideea de a le ntrerupe. Noii venii ar trebui s i

conving pe potenialii clieni c merite s suporte costurile de redirecionare pe care leimplic

trecerea la produsul unui nou venit. Aceasta s-ar putea dovedi o puternic barier la intrarea pe o

pia.Cerinele de capital. Cnd costurile de capital sunt ridicate se limiteaz numrul

potenialilor noi venii. Astfel de costuri cuprind instalarea echipamentelor de producie,

costurile de cercetare-dezvoltare, crearea reelei de distribuitori, cheltuieli publicitare de lansare.

Accesul la canalele de distribuie.Este destul de dificil pentru un productor necunoscut pe

pia s conving un detailist important s i preia produsul, fr a-i acorda facilitiimportante,

cum ar fi o campanie publicitar de sprijin. Dac toate pieele de desfacere importante sunt deja

nchise noilor venii, acetia se confrunt cu cheltuieli suplimentare de formare a propriilor reele

de distribuie direct.

Politicile guvernamentale pot constitui o barier la intrare n msura n care guvernul

ncearc s reglementeze sectorul n cauz, adoptnd un regim sever de acordare a licenelor,

acordnd franize exclusive, impunerea de standarde de calitate, taxe vamale, accize sau

stabilesc reguli a cror respectare cere un efort financiar deosebit din partea firmelor.

Accesul la factori de producie cu cost sczut poate fi o barier pentru potenialii

concureni lipsii de posibiliti n acest sens. De exemplu, mna de lucru ieftin din Orientul

ndeprtat a creat bariere pentru dezvoltarea industriei textile din rile dezvoltate.Agenii economici care decid s investeasc n sectorul turistic, pe lng aspectele

menionate mai sus, trebuie s analizeze:

- modul n care alte firme au ptruns n sectorul respectiv;

- resursele de care dispun companiile care acioneaz pe piaa vizat;

- valoarea investiiilor i comportamentul agenilor economici cu care firma va dezvolta

inevitabil relaii de cooperare;


14/97

13

- rata de cretere a sectorului - dac rata de cretere poate asigura posibiliti de dezvoltare

a noilor venii.

n vederea meninerii cotei de pia, companiile care acioneaz ntr-o ramur economic,

trebuie s reacioneze la intrarea altor ageni economici prin acoperirea deficitului dintre cerere i

ofert, reducerea costurilor, mbuntirea produsului, a tehnologiei, sau prin acordarea de

faciliticumprtorilor etc.

Puterea de negociere a cumprtorilor (turitilor). Cumprtorii pot exercita presiuni

asupra firmei ce le furnizeaz produse sau servicii turistice, fie c este vorba degrupuri de turiti,

fie c sunt turiti individuali. Clienii pot avea o putere de negociere n urmtoarele situaii:

-

cnd sunt puini cei care doresc achiziionareaunui anumit pachet de servicii;- cnd costurile de reorientare sunt sczute i astfel loialitatea pentru o anumit firm este

slab; n aceast situaie, produsele turistice puternic difereniate ofer cumprtorului

anse mai mici de a-i exercita puterea dect cele relativ nedifereniate;

- cnd turitii se afl n faa multor prestatori mruni;

- cnd produsul nuprezinto importandeosebitpentru client;

- cnd turitii au multe informaii despre ofertele concurente, pe care le folosesc n

negociere;

Puterea turistului este mare, dac achiziioneaz un anumit produs turistic, sau dac acest

produs este standardizat, iar costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici. De

asemenea, obinerea unei rate sczute a profitabilitii de ctre turist l oblig pe acesta s

negocieze clauze contractuale ct mai bune la achiziionare. Spre exemplu, n cazul

comercializrii produselor de lux, sistemul de distribuie confer o putere deosebit firmelor

af1ate pe verigile finale ale lanului de producie i comercializare a produsului.9Concluzionnd,

puterea de negociere a clienilor este determinat de: gradul de concentrare al turitilor n raport

cu organizatorii de cltorii; importana pe care o acord prestatorul turistului; gradul destandardizare al produsului; costurile i posibilitatea turistului de a renuna la un anumit

prestator.

Cnd turitii se afl n faa unor alternative numeroase iar costul de reorientare este sczut

sau chiar inexistent, ei sunt cei care dein puterea. Cu ct potenialii turiti sunt n numr mai

mic, cu att puterea lor este mai mare. Puterea turitilor se manifest n mod obinuit prin

9D. A. Constantinescu (coord.) - op.cit., pag.96


15/97

14

capacitatea de a trage n jos preurile.

Puterea de negociere a prestatorilor este reflectat de capacitatea acestora de a ridica

preurile fr a-i afecta n mod negativ vnzrile sau prin diminuarea calitii produselor

turistice livrate. Puterea prestatorilor este puternic influenat de caracteristicile pieei dar i de

importana pe care o acord turitii presatorului. Comportamentul prestatorilor i puterea lorde

negociere pot afecta rata profitabilitii sectorului turistic. Factorii care influeneaz puterea de

negociere a prestatorilor sunt:

1. Gradul de concentrare al prestatorilor . Dac acesta este superior gradului de concentrare

al industriei, puterea de negociere a turitilor este redus datorit imposibilitii renunrii la

prestator.2. Gradul de difereniere i de substituie ntre produsele diferiilorprestatori.

3.Posibilitatea integrrii n portofoliul propriu a activitilor desfurate de ctre prestator.

Integrarea activitilor desfurate de ctre un prestator n portofoliul de activitipropriu altor

actori ai pieei duce la scderea puterii de negociere a prestatorului respectiv.

4.Importana pe care o acord prestatorul turistului. Cnd cumprtorul este un client

important, acesta din urm va beneficia de un tratament preferenial din partea prestatorului.

5.Existena unor asociaii ale cumprtorilor. Modificarea preurilor poate determina

gruparea cumprtorilor n asociaii n vederea protejrii intereselor proprii.

Porter consider c un furnizor puternic ndeplinete anumite condiii i anume:

- dimensiunea furnizorului depete dimensiunea beneficiarului;

- furnizorul trebuie s ofere pieei un produs unic sau diferit de cele care fac parte din

aceeai grup de produse;

- furnizorul practic preuri ridicate;

- oferta furnizorului nu este concurat de produse de substituie;

-

integrarea de ctre furnizor a activitilor din aval poate s creeze problemebeneficiarilor.

Ameninrile reprezentate de produsele substituente. Produsele substituente reprezint

moduri alternative de a satisface nevoile clientului. Efectul acestor produse asupra sectoarelor de

activitate este de genera un plafon al preurilor, deoarece o cretere de pre l poate determina pe

clientul cndva loial s treac la substituentul acelui produs. Din acest punct de vedere, a nu

cumpra deloc are acelai efect cu a cumpra substituentul, pentru c ambele situaii reprezint


16/97

15

reducerea cererii efective pentru acel sector de activitate.

Ameninareasubstituenilor este mare n urmtoarele situaii:

-

exist diferite moduri convenabile de a satisface aceeai nevoie a clienilor;

- clientul suport costuri de redirecionare sczute cnd trece la substituent;

- clientul prezint o mare sensibilitate la pre, iar substituentul are un pre sczut.

n concluzie, utilitatea modelului propus de Porter privind aceste fore ale mediului

concurenial ce acioneaz pe o pia, adaptat la domeniul turistic, const n faptul c,

prezentndu-le sistematic i evideniind determinanii, ofer posibilitatea c!e a evalua fiecare

for n parte, impactul aciunii conjugate a acestora i, a profitabilitii poteniale pe care

industria respectiv o asigur. n baza evalurii realiste a fiecrei fore competitive de pe pia,fiecare firm care acioneaz pe piaa respectiv i poate stabili o strategie competitiv astfel

nct10:

- s se protejeze ct mai bine de efectele nefavorabile ale aciunii forelor competitive;

- s foloseasc, n avantajul ei, regulile care guverneaz competiia pe piaa pe care

opereaz;

- s-i asigure o poziie competitiv ct mai puternic n raport cu celelalte firme de pe

pia, fructificndu-i adecvat abilitile i competenele distinctive pe care le posed.

1.3. CARACTERISTICILE MEDIULUI CONCURENIAL N TURISM

ansele de reuit ale unei firme turistice depind n mare msur de realismul i calitatea

cercetrilor pieei turistice, a mediului concurenial n care i desfoar activitatea, n baza

acestora, fundamentnd i punnd n aplicare o strategie care s-i asigure succesul pe pia. Pe

baza concluziilor rezultate din analiza celor dou elemente menionate se poate diagnostica

situaia actual a firmei din punct de vedere al poziiei competitive i al msurii n care strategiape care i-a propus-o rspunde adecvat realitilor pieei i concurenei ce se manifest n cadrul

acesteia.

Mediul concurenial al firmei turistice este format din toate organizaiile i forele cu care se

confrunt n desfurarea activitii ei. Mediul este caracterizat de o serie de caracteristici ce

deriv pe de o parte din specificul activitii turistice i pa de alt parte din interaciunile ce se

10C. Russu - op.cit., pag.101


17/97

16

nasc ntre fenomenul turistic i celelalte ramuri ale economiei naionale.

Mediul concurenial n turism se caracterizeaz prin:

1.

Unicitate;

2. Sensibilitate;

3. Dinamism;

4. Complexitate;

5. Incertitudine;

6. Capacitate distinct de a suporta creterea susinut a firmei.

Unicitatea mediului concurenial rezult din faptul c orice firm turistic acioneaz ntr-un

mediu propriu, individualizat ale crui caracteristici sunt determinate de trsturile individualeale firmei, de resursele materiale i umane de care aceasta dispune, de credibilitatea cu care se

confrunt pe pia etc.

Sensibilitatea mediului concurenial se manifest prin influena pe diverse ci a activitii

firmei iar la rndul su aceasta suport influenele firmei care Sunt direct proporionale cu

dimensiunile acesteia, poziia deinut pe pia etc. Aceast caracteristic permite fiecrei firme

s identifice i s evalueze oportunitile i ameninrile, s stabileasc punctele forte i slabe ale

sale n vederea creterii eficientei.

Dinamismul mediului se refer la ritmul de schimbare al fenomenului turistic. Conectat la

dinamica economico-social, turismul reacioneaz n faa numeroilor factori, diferii ca natur

i rol, cu aciune global sau particularizat asupra unor forme ori componente ale activitii

turistice. De exemplu, creterea economic, oferta, mutaiile demografice i timpul liber sunt

factori ce determin o mare frecven a schimbrii mediului extern a firmei turistice - deci o

dinamic crescut - ceea ce nseamn c participanii la piaa turistic trebuie s analizeze

permanent activitatea furnizorilor, clienilor i competitorilor lor. Mediile externe n general pot

avea un ritm de schimbare sczut, acestea fiind medii stabile i, pot fi medii instabile atunci cndacest ritm al schimbrii este ridicat. Din aceast a doua categorie apreciem c face parte mediul

concurenial turistic care, aa cum am artat mai sus, este supus continuu la numeroase schimbri

datorit factorilor ce acioneaz asupra activitii turistice.

Complexitatea este proprie unui mediu n care forele ce acioneaz asupra lui i schimbrile

ce au loc n cadrul lui sunt diverse i greu de interpretat. Structura organizaional, gradul de

descentralizare, modul de exercitare al autoritii precum i sistemele informaionale sunt factori


18/97

17

ce pot contribui la creterea capacitii firmei de a face fa complexitii fenomenelor externe.

Managerii trebuie s fie deschii, flexibili, receptivi pentru a rspunde prompt la schimbrile

intervenite n mediul extern.

Incertitudinea mediului subliniaz faptul c circumstanele viitoare ale mediului

concurenial ce pot afecta o firm nu pot fi previzionate cu acuratee. Cu ct este mai mare

incertitudinea mediului extern a unei firme, cu att se va consuma mai mult e fort i timp pentru

analizarea posibilelor influene pe care le are acesta asupra firmei respective.

Dac nu ar exista incertitudinea, agenii economici ar cunoate tot ce este relevant pentru

obinerea de profit, toate ansele de profit ar fi n ntregime cunoscute i, n consecin, poate tot

profitul ar fi egal cu zero. Astfel, dac ar exista certitudinea la toi agenii economici c veniturilesunt mai mari dect cheltuielile, atunci oferta ar spori aa de mult n raport cu cererea, c s -ar

echilibra veniturile i cheltuielile iar ajungnd la profit zero i, disprnd orice stimulent. Dar, n

realitate, din cauza incertitudinii, profiturile exist, fr s fie reduse la zeroprinconcurent.11

Gradul de incertitudine este direct proporional cu complexitatea i dinamismul unei

activitieconomice i cum activitatea turistic se caracterizeaz prin dinamism i complexitate

accentuat putem aprecia c acest grad este de incertitudine ridicat.

Capacitatea diferit mediului de a suporta creteri susinute ale firmelor poate fi mai mare

sau mai mic funcie de nivelul resurselor pe care le are la dispoziia firmei respective. Atunci

cnd firmele acioneaz n medii cu capacitate mare, ele sunt capabile s acumuleze resurse

interne precum capital, experien iechipamente performante. Aceste resurse interne pot facilita

procesele de inovare i extindere ale firmei, asigurndu-i poziia pe pia i rezistena n

perioadele de criz. Din pcate ns, un mediu cu capacitate mare are tendina s atrag noi

firme.

Pe msur ce factorii de mediu se schimb i mediul concurenial al firmei devine din ce n

ce mai turbulent, agenii economici trebuie s i schimbe strategiile, astfel nct s meninechilibrul mediu-resurse disponibile.

La nivel internaional, specialitii au identificat anumite tendine ce influeneaz mediul

extern al firmelor. Astfel, John Naisbitt a identificat, n lucrarea Megatrends urmtoarele

tendine n mediul extern:

1. Trecerea de la o societate industrial la una informaional

11C. Popescu, D. Ciucur, D. L. Morega - op.cit., pag. 113


19/97

18

2. Trecerea de laeconomia naional la cea global, deoarece economiile naionale sunt din

ce n ce mai puternic influenate de interdependenele globale;

3.

Schimbarea de la o viziune pe termen scurt la una pe termen lung, pe msur ce firmele

analizeaz din ce n ce mai serios implicaiile pe termen lung ale aciunilor ntreprinse pe

termen scurt;

4. Trecerea de la centralizare la descentralizare;

5. Democraia reprezentativ a fost nlocuit cu cea participativ, pe msur ce muncitorii i

consumatorii vor s joace un rol mai activ n relaia cu guvernul, cu firma cu piaa;

6. Trecerea de la ierarhii la reele, deoarece, pe msur ce se dezvolt tehnica de vrf,

schimbul de idei devine posibil prin intermediul reelelor, n locul relaiilor decomunicare ierarhic.

n analiza mediul extern al firmei, analitii trebuie s ia n considerare, pe lng aceste

tendine globale generale i acele tendine ce se manifest pe pieele turistice la nivel global,

regional sau naional. Ca tendin general, piaa turistic nregistreaz o cretere, n ritmuri

superioare celor ale dinamicii economiei mondiale iar aceast evoluie s-a meninut pe fondul

unor evenimente economice i politice ce au afectat toate sectoarele economice, ceea ce

demonstreaz o oarecare detaare a turismului fa de problemele economico-sociale.

Creterea pieei turistice prezint o latur cantitativ - exprimat de sporirea numrului

cltoriilor i a consumurilor aferente -i una calitativ, rezultat al atragerii n circuitul turistic a

noi zone i ri, a unor segmente tot mai largi ale populaiei, de o mare diversitate din punct de

vedere economic, socio-cultural i afectiv. Aceste evoluii genereaz, la rndul lor, o serie de

mutaii structurale.

Astfel, pe piaa turistic, se menine accentuat tendina de concentrare; circa 70-80% din

totalul activitii turistice se desfoare n i ntre rile superdezvoltate; noii venii - ri din

Europa de Est i din zona Asiei de Est i Pacific, unele avnd o putere economic mai redus i oevoluie contradictorie n acest plan -nu reuesc o poziionare de durat n topul rilor turistice

i o cretere sensibil a cotei lor de piaa.12

Schimbri semnificative ale consumurilor turistice, respectiv, ale pieei sunt generate i de

tendinele unor factori determinani. Dintre acetia, un rol mai important revine fenomenului de

mbtrnire a populaiei, n special n rile dezvoltate, creterii duratei timpului liber, ascensiunii

12Rolica Minciu - op.cit., pag. 157


20/97

19

factorilor socio-culturali i emoionali asupra celor materiali, obiectivi n formarea cererii.

Dependente de evoluiile economice pozitive, aciunile acestor factori se reflect ntendinele de

fragmentare a vacanelor i efectuarea mai multor cltorii de scurt durat, de lrgire a

perioadelor de desfurare a deplasrilor i, implicit, atenuarea sezonalitii, n diversificarea

destinaiilor etc. Atragerea permanent n circuitul turistic a noi categorii de turiti a cror

posibiliti financiare deseori sunt limitate relanseaz cererea pentru vacanele standard

(aranjamente IT).

Corespunztor modificrilor cererii se produc mutaii i n cadrul ofertei; se urmrete

apropierea de dinamica nevoilor i chiar anticiparea lor, dar i respectarea constrngerilor de

protejare a resurselor i eficien a productorilor. n aceste condiii, oferta este caracterizat canregistrnd o profund nnoire13este vorba de mbuntirea calitativ a produselor consacrate i

de lrgirea gamei sortimentale, prin crearea de noi tipuri de vacant.

O alt tendin se refer la comercializarea vacanelor, unde, alturi de intermediarii

consacrai i agenii de voiaj, se implic, tot mai mult, companiile aeriene, lanurile hoteliere,

instituii reprezentnd destinaiile turistice, cu efecte asupra canalului de distribuie, preului,

condiiilorde comercializare etc.

Un alt aspect - ce privete piaa turistic n ansamblul su - se fundamenteaz pe efectul

poluator al turismului i pe accentuarea acestuia ca urmare a intensificrii cltoriilor. n scopul

contracarrii acestor efecte, sunt promovate cu prioritate formele ecologice de petrecere a

vacanei, paralel cu sporirea responsabilitilor statului, organismelor de turism, turitilor nii n

dezvoltarea turismului durabil, n protejarea resurselor.

1.4. EVOLUIA MEDIULUI CONCURENIAL. FACTORI DE INFLUEN

Mediul concurenial al firmei include industria de profil, furnizorii, cumprtorii, potenialiinoi venii, bunurile/serviciile de substituie i competitorii importani. Aceste componente le-am

analizat anterior ca fore ale mediului concurenial, i n continuare vom vedea c toate acestea

acioneaz sub impactul unor factori care le modific intensitatea funcie de manifestrile lor.

Adaptarea la mediul concurenial - din ce n ce mai turbulent - necesit, n prezent, mult mai

mult flexibilitate din partea managerilor. n acest sens, mediul extern al firmei trebuie cunoscut

13Fr. VelIas - Turismul-Tendie i previzini, Ed. Walforth, Bucureti, 1995, pag. 60


21/97

20

n detaliu. Asupra mediului extern acioneaz patru categorii de factori de influen, clasificai pe

baza naturii aciunii specifice exercitate asupra firmei i pot fi considerai patru medii specifice:

1.

Factorii politico-legali, ce formeaz mediul politico-legal;

2. Factorii economici, ce formeaz mediul economic;

3. Factorii socio-culturali ce alctuiesc mediul socio-cultural;

4. Factorii tehnologici ce ntregesc mediul tehnologic.

Cunoaterea detaliat a aciunii tuturor acestor factori asupra firmei este deosebit de util

deoarece ajut managerii s neleag i s explice deciziile i comportamentele pe care le

observ n cadrul firmei pe care o conduc i permite un studiu amnunital relaiein continu

schimbare dintre firm i mediul su extern.Industria turistic sau a ospitalitii cum mai este denumit n literatura de specialitate

reprezint ansamblul firmelor productoare sau prestatoare de servicii/produse turistice identice

sau profund substituibile, astfel nct aceste firme sunt angajate ntr-o competiie strns ntruct

satisfac aceleai nevoi ale acelorai tipuri de consumatori. Industria cuprinde, deci, firme

concurente care ncearc s acopere cuproduse/servicii o parte ct mai mare apieei turistice i,

prin aceasta, s marginalizeze alte firme i chiar s le scoat de pe pia. Astfel, putem vorbi de o

rivalitate ntre firme care depete concurena obinuit i care se desfoar n planul

preurilor, al diversificrii produselor/serviciilor, al publicitii i reclamei. Pentru obinerea unor

avantaje competitive pe termen lung asupra concurenilor, firmele i sacrific n mod contient

avantaje pe termen scurt (de exemplu, vnzarea o perioad la tarife sub ale concurenei, cu o

marj de profit nul sau chiar sub nivelul costurilor), ceea ce face ca rivalitatea s se dovedeasc

costisitoare pentru competitori dar benefic pentru turiti.

Concurena trebuie s se desfoare n cadrul industriei n limitele prevzute de

reglementrile legale, dar ea se intensific sub aciunea anumitor factori independeni de aceste

reglementri. ntruct factorii care determin intensitatea competiiei afecteaz, frecvent nmsur hotrtoare, nivelul performanelor firmei i poziia competitiv a acesteia, ei trebuie

urmrii, pentru a sesiza la timp schimbrile pe care le induc i pentru a reaciona eficace. ntre

aceti factori se numr:

- Gradul de atomizare al industriei - prin numrul de firme existente n cadrul acesteia,

cunoscut fiind faptul c rivalitatea ntre firme se intensific atunci cnd industria

respectiv este populat de numeroase firme i cnd nici una dintre acestea nu ocup o


22/97

21

poziie dominant;

- Ritmul de cretere al pieei - n sensul c atunci cnd ritmul scade concurena se

amplific, fiecare firm ncercnd s-i extind segmentul de pia acoperit pentru a-i

menine nivelul vnzrilor;

- Barierele la ieirea din industria respectiv- concurena intensificndu-se atunci cnd se

iese greu de pe piaa specific unei industrii;

- Gradul de difereniere al produselor/serviciilor turistice - intensitatea competiiei fiind

invers proporional cu acest grad. Dac diferenierea se face prin pre, poate ca firmele

s acioneze n direcia reducerii acestora, ceea ce poate conduce la un adevrat rzboi

al preurilor;- Caracteristicile specifice ale industriei turistice -de exemplu, existena unor costuri fixe

ridicate datorit specificului activitii, a unor suprasolicitri a spaiilor de primire

turistic n anumite perioade ale anului ca urmare a sezonalitii activitii turistice.

Practicile pe care firmele le adopt n astfel de situaii specifice - reducerea unor

anumitor tarife, schimbarea anumitor produse, diminuarea costurilor variabile - conduc,

de asemenea, la intensificarea concurenei n domeniul preurilor;

- Formele de manifestare ale concurenei - ncep s fie din ce n ce mai diverse.

Concurena devine mult mai puternic atunci cnd, ca urmare a unor schimbri majore

produse n industrie - fuziuni sau diviziuni de firme, intrarea unor competitori puternici -

apar noi forme de competiie crora trebuie s se rspund printr-un management

performant, o nou viziune a derulrii afacerilor, o nou poziie fa de competiie,

comportamente mai rafinate pe pia etc.

Furnizorii reprezint sursele intrrilor de for de munc, materiale, bneti, informaionale

etc. n firm. n relaiile furnizori-firm se manifest determinat de tendina firmei de a-i

procura intrrile n condiiict mai avantajoase, de a apela la furnizori ct mai convenabili; lipsaanumitor elemente de intrare din cele menionate duce la accentuarea competiiei. Modificrile

profunde ce se pot manifesta n orice moment trebuie prevzute din timp pentru evitarea sau

diminuarea efectelor nefavorabile pe care le pot produce. Aa cum am artat n subcapitolul

anterior fora de negociere a furnizorilor, respectiv capacitatea lor de a impune preuri sau limite

cantitative oferite pe pia constituie un factor cheie al competiiei n cadrul industriei.

Cumprtorii sunt potenialii turiti care achiziioneaz produse/servicii turistice pentru


23/97

22

satisfacerea nevoilor proprii. Cumprtorii de produse/servicii turistice sunt de fapt consumatorii

acestora iar fora de negociere a lor, precum i schimbrile care se pot produce oricnd n

nevoile, gusturile sau preferinele lor constituie oportuniti sau ameninri pentru firm i,

totodat, un alt factor cheie al competiiei.

Potenialii noi veniipe piaa industriei turistice sunt firme mari sau mici ce intenioneaz s

intre pe aceast pia, crend, astfel, probleme concureniale suplimentare firmelor deja existente

pe ea. Firmele care deja opereaz pe piaa turistic vor ncerca s creeze piedici care s

ngreuneze succesul noilor venii.

Produsele/serviciile de substituie sunt cele care satisfac prin funciile lor, aceeai gam de

nevoi, gusturi sau preferine ca i produsele/serviciile existente, putnd astfel s le nlocuiascatunci cnd preul lor sau condiiile de vnzare sunt mai avantajoase pentru cumprtori. Ele

reprezint att oportuniti ct i ameninri, lansarea lor pe pia putnd determina o

reconfigurare rapid i profund a acesteia.14

Urmrirea atent i continu a mediului concurenial al firmei este o condiie necesar dar nu

suficient n vederea practicrii managementului strategic i pentru asigurarea competitivitii ei.

Aceasta reclam existena unui sistem informaional adecvat, prin care s se studieze mediul i s

se fac previziuni realiste asupra evoluiei fiecreia dintre componentele sale. Construcia i

funcionarea segmentului din sistemul informaional al firme dedicat supravegherii mediului

trebuie judecat n termenii beneficiilor pe care realizarea unei astfel de funciile aduce firmei, i

nu n funcie de dimensiunea firmei sau de cheltuielile pe care le genereaz.

Culegerea i recepionarea informaiilor privind mediul concurenial al firmei trebuie

realizate, potrivit responsabilitilor specifice, la toate nivelurile de conducere, conducerea de

vrf avnd rolul de a ncuraja fluxul ascendent al acestei categorii de informaii, de a le utiliza

adecvat i de a recompensa corespunztor furnizorii de informaii. La rndul lor, managerii de

nivel mediu i inferior pot culege informaii relevante din contactele multiplepe care le au cufurnizorii, clienii, consumatorii, productorii de produse/servicii de substituie, creditori,

distribuitori etc.

Toate aceste componente enumerate mai sus i descrise succint evolueaz permanent i i

pun amprenta asupra mediului competitiv. Factorii politico-legali, economici, tehnologici i

socio-culturali sunt cei care modific permanent deciziile managerilor deoarece acetia

14C. Russu - op.cit., pag. 89


24/97

23

acioneaz n mod direct asupra uneia sau alteia din componentele mediului concurenial.

Factorii politico-legali se constituie n mediul politico-legal n care firma i desfoar

activitatea alturi de toate celelalte. Cadrul legal este format din totalitatea legilor i

reglementrilor, precum i din sistemele de elaborare i aplicare a acestora. Componenta politic

este reprezentat de sistemul de relaii dintre autoritile politice i de stat i agenii economici.

Diferenele de la ar la ar se datoreaz dezvoltrii unui specific naional n domeniu.

Orice firm trebuie s studieze periodic legislaia ce poate avea efecte asupra industriei sau

intereselor sale. Aceasta trebuie s rspund la ntrebri precum: Legislaia este clar?

Reglementrile sunt depite i necesit anumite amendamente? n ce situaie legislaia le ofer

firmelor concurente un avantaj inechitabil?n planul relaiilor externe, puterea politic poate s avantajeze activitatea companiilor i

firmelor naionale prin diferite mijloace: bariere protecioniste pentru protejarea pieei interne,

permite asocierea productorilor interni pentru obinerea de avantaje concureniale, ofersprijin

politic pentru obinereaunor contracte de export. n turism, un exemplu elocvent n acest sens

este programul guvernului prin care populaia cu venituri modeste i poate permite un sejur pe

litoral la nceput i la sfrit de sezon prin aciunea Litoralul pentru toi datorit tarifului impus

i subvenionat de guvern pentru pachetul turistic respectiv. Asemenea aciuni ar trebuie s

continue din partea puterii politice deoarece se tie c preurile cel puin pe litoral su nt foarte

ridicate datorit bazei materiale nvechite ce necesit costuri fixe ridicate, ceea ce face ca vacana

la mare autohton s fie mai costisitoare dect vacana la mare n ri vecine.

Factorii economicidetermin ct de uor sau ct de greu este pentru o firm s aib succes

pe pia i s fie profitabil, deoarece afecteaz att disponibilitile de capital i costurile, ct i

cererea de produse/servicii. Dac cererea este variabil, iar costulcapitalului este sczut, firmele

vor fi stimulate s investeasc i s i extind activitile n sperana c vor fi profitabile. n caz

contrar, firmele consider c nivelul profitabilitii n domeniu nu constituie un stimulentsuficient pentru a investi.

Astfel, implementarea i succesul unei strategii este determinat de condiiileeconomice din

mediul extern firmei. Dac economia n ansamblul su, este n plin perioad de cretere, poate

exista cerere pentru un produs sau serviciu pentru care, n alte condiii nu ar exista. Similar,

oportunitatea de a exploata cu succes o anumit strategie depinde de cererea potenial n condiii

de cretere economic, cerere care n condiii de recesiune economic nu ar exista. Printre cei


25/97

24

mai reprezentativi factori economici ce pot afecta activitatea unei firme turis tice se numr:

- condiiile de pe piaa forei de munc;

-

ciclul de via al produselor sau serviciilor turistice;

- firmele lider pe piaa turistic;

- evoluia pieei de capital;

- sursele de profit;

- barierele la intrare i ieire de pe piaa turistic.

Piaa forei de munc. Cea mai important component a produsului turistic este elementul

uman, cel ce organizeaz i execut programele turistice15. Performana economic a firmei

turistice depinde n mare msur de pregtirea profesional a personalului angajat n activitateaturistic, de spiritul lui de ospitalitate, de contiinciozitatea i promptitudinea cu care

reacioneaz la exigenele turitilor, pe scurt, de calitatea serviciilor prestate.

Nu toate sectoarele din turism ofer posibilitatea de a angaja un numr mare de persoane.

Dintre serviciile de baz, cele mai avide de for de munc se dovedesc a fi serviciile hoteliere i

de alimentaie public.

Specificul forei de munc ocupat n turism ine de urmtoarele aspecte:

- caracteristicile profesiilor;

- formarea profesional a forei de munc;

- costul formrii forei de munc pentru turism;

- permanentizarea forei de munc n turism i eliminarea (diminuarea) caracterului ei

sezonier.

Ciclul de via al produselor/serviciilor turistice. Oscar Snak n lucrarea Marketingul

turismului abordeaz ciclul de via al produsului turistic ca pe o rezultant dinamic a

corelaiei dintre cerere i ofert, cu o serie de oscilaii ale cror intensitate i volum sunt

determinate de sezonalitatea activitii turistice n cursul unui an calendaristic.16Astfel, durataviabilitii unui produs turistic este determinat de suma ciclurilor de sezonalitate nglobate n

evoluia sa de la lansarea pe pia pn la declinul su.

n cadrul pieei turistice, se remarc faptul c frecvena de nlocuire a produselor este mult

mai redus n raport cu alte mrfuri i, ca urmare, ciclul de via al produsului turistic se extinde

15G. Postelnicu -Introducere n teoria i practica turismului - Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1997, pag. 18016O.Snak -Marketingul turismului, Academia Romn de Management, Bucureti, 1994, pag.62


26/97

25

pe un numr mai mare de ani. Aceast particularitate se poate explica prin diversitatea mai

restrns a produselor turistice, comparativ cu diversitatea mrfurilor.

Pe de alt parte, ciclul de via al produselor turistice devine din ce n ce mai scurt, astfel c

aranjamentele turistice oferite la nceputul secolului XX s-au perimat pe parcurs, fiind nlocuite

sau modificate, ca urmare a modificrilor survenite n cererea turistic.17

Produsul turistic avnd un caracter modular, diferitele sale componente au durate de viat

diferite. Astfel, patrimoniul turistic va nregistra cea mai mare longevitate, suscitnd interesul

turitilor timp de sute sau chiar mii de ani, n schimb un produs turistic de tip eveniment poate s

aib o durat de viat de o zi. O anumit destinaie turistic va atrage un numr din ce n ce mai

mare de turiti pe msur ce devine cunoscut pe pia att de ctre touroperatori, ct i de ctreconsumatori. Aceasta va conduce la dezvoltarea ofertei turistice, a facilitilor oferite pn la un

nivel care, la un moment dat, poate s depeasc cererea. Un astfel de produs turistic de tip

staiune cunoate un ciclu de viat a crui durat depinde de meninerea atractivitii sale pe

pia.

Firmele lider pe piaa turistic. Fiecare pia indiferent dac este local, naional sau

internaional, tinde s aib una sau dou organizaii lider, considerate a fi avangarda n

domeniul respectiv de activitate. n domeniul hotelier, Hilton, Marriott i Holiday Inn au dominat

piaa american, n timp ce Forte i Meridian au dominat piaa european. n ara noastr dei

aceste lanuri au ptruns i pe piaa romneasc (Hilton, Marriott, Holiday Inn) nu putem vorbi

c s-au i impus ca lider deoarece acestea sunt dect n capital respectiv Sinaia (Holiday Inn).

Credem c aceste poziii de lider Sunt nc n formare tiut fiind faptul c procesul de privatizare

n turism nu s-a ncheiat iar aceste poziii nu se pot afirma dect n condiii de economie de pia

funcional, ceea ce a lipsit Romniei zeci de ani.

Situaia pieei de capital determin formele alternative de finanare a firmelor. Acestea pot fi

controlate de autoritile guvernamentale i vor fi restricionate, sau impulsionate, de condiiileeconomice existente la un moment dat. De exemplu, rata dobnzii perceput pentru creditele

acordate de bnci variaz n funcie de rata inflaiei, de evoluia economiei mondiale i de

reglementrile guvernamentale. Evoluia pieei de capital va afecta i ateptrile acionarilor n

ceea ce privete performanele firmei, dorina lor de a investi n aciunile firmei sau dorina de a

vinde aciunilefirmei.

17Al. Nedelea - Politici de marketing n turism -Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag. 34


27/97

26

Surse de profit n cadrul firmei. ntrebarea la care trebuie s rspund un bun specialist n

analiza strategic este Cum se realizeaz profitul n domeniul respectiv sau n cadrul firmei? n

cadrul firmei turistice, analistul va trebui s studieze care din diviziile vor aduce profit, care i

vor acoperi cheltuielile sau care sufer in diverse proporii pierderi. Spre exemplu, activitatea de

cazare ar putea fi sursa care aduce profit firmei, activitatea de alimentaie s nregistreze o marj

de profit zero iar serviciile de agrement s sufere pierderi.

n funcie de situaia fiecrei activiti, firma poate opta s menin, sau nu, un sector de

activitate cu o profitabilitate redus.

Barierele la intrare i la ieirea de pe pia. Un factor cheie pentru profitabilitatea unui

sector de activitate este uurina ptrunderii pe pia i dificultatea ieirii de pe pia aconcurenilor.

Societile pentru care intrarea pe pia este facil Sunt, n mod normal, mai puin profitabile

i ofer o rentabilitate mai redus a capitalului investit. Intrarea uoar pe pia se poate datora

faptului c pentru a nfiina o societate este necesar un capital relativ redus, c barierele

tehnologice sunt reduse, c pregtirea forei de munc nu este complex, sau c nu exist bariere

legate de intrare.18

Factorii socio-culturali reprezint comportamente individuale sau de grup ce reflect

atitudini, valori, obiceiuri. Acetia sunt completai de factorii demografici, etnici i de ali factori

ce reflect modificrile n amploarea geografic a populaiei, deplasri din diverse zone n

anumite momente datorit posibilitilor financiare sau altor motive.

Evoluia demografic, respectiv dinamica populaiei i mutaiile n structura acesteia pe

vrste, profesiuni, medii, etc., procesul de urbanizare, timpul liber alpopulaieiactive precumi

moda tradiiile, dorina de cunoatere i instruire sunt factori socio-culturali cu mare impact

asupra fenomenului turistic n ansamblul su, asupra performanelor oricrei firme turistice.

n ceea ce privete evoluia demografic, creterea numeric a populaiei dar i ritmul acesteicreteri influent nemijlocit numrul turitilor poteniali. Cercetrile efectuate n acest sens au

confirmat c o astfel de corelaie se realizeaz numai n rile cu un nivel economic ridicat,

capabile s asigure locuitorilor lor condiii materiale necesare cltoriei .19

Grupele de vrst particip in mod diferit la fenomenul turistic. Astfel, un segment cu o

18D. A. Constantinescu, A. M. Ungureanu, A.Ghenciu, M. Dimofte, E. Breban - op.cit. pag. 11419Rodica Minciu - op.cit., pag. 43


28/97

27

participare activ la micarea turistic este tineretul care, reprezint circa 30-35% din totalul

populaiei i manifest comparativ cu alte categorii mai mult receptivitate fa de turism. O alt

categorie a populaiei, ce reprezint o important surs de lrgire a pieei turistice, o constituie

persoanele de vrsta a treia. Creterea duratei medii de via, cu implicaii directe asupra

numrului vrstnicilor i a disponibilitilor de timp ale acestora, coroborat cu sporirea

veniturilor i un sistem de faciliti adecvat, se reflect n intensitatea circulaiei turistice.20

Alturi de structura pe vrste, un rol important l ocup distribuia populaiei pe categorii

socio-profesionale. Populaia cu un nivel superior de pregtire i instruire manifest mai mult

nclinaie pentru consumul turistic ca urmare a percepiei diferite a semnificaiei cltoriei dar i

a unor mijloace bneti mai mari.Procesul de urbanizare determin la rndu-i o serie de mutaii n structura nevoilor populaiei

influennd direct i evoluia mediului turistic. Concentrarea urban are, pe lng numeroasele

avantaje asupra dezvoltrii economice i ridicrii calitii vieii i efecte negative, viznd n

special deteriorarea mediului i creterea solicitrii nervoase a oamenilor aceasta ducnd implicit

la nevoia de relaxare i refacere a organismului n zone linitite, nepoluate pentru odihn,

recreere, distracie.

Timpul liber i evoluiile acestuia condiioneaz afirmarea i manifestarea cererii pentru

cltorie, favoriznd transformarea turismului dintr-o activitate marginal ntr-o veritabil

industrie.21

Paralel cu sporirea dimensiunilor timpului liber s-au produs mutaii semnificative i n

structura destinaiilor acestuia, n sensul prezenei turismului ca una din principalele forme de

utilizare a lui. Turismul, ca mod de ocupare a timpului liber, se manifest ndeosebi la sfritul

sptmnii i n vacane; totodat, disponibilitile, tot mai mari, de timp localizate la populaia

de vrsta a treia -ca rezultat cumulat a creterii duratei medii a vieii i reducerii timpului total

de munc - contribuie fundamental la practicarea pe scar larg a turismului.Schimbrile ce pot interveni n cadrul acestor factori socio-culturali pot constitui oportuniti

sau ameninri pentru firmele de pe piaa turistic. Toate firmele care i doresc s aibsucces pe

pia trebuie s fie contiente de schimbrile demografice, deoarece structura populaiei pe

vrste, profesii, medii are un impact semnificativ aa cum am vzut mai sus asupra

20Fr. Vellas - op.cit. pag. 921C. Angelescu, D. Jula -Timpul liber. Condiionri i implicaii economice, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag.


29/97

28

caracteristicilor cererii dar i asupra unor categorii de produse/serviciituristice.

Factorii tehnologici Sunt toate acele elemente ce definesc tehnologia momentului actual.

Att tehnologia n sine, ct i evoluia inovaiilor tehnologice au o deosebit importan pentru

dezvoltarea firmelor. Performanele mijloacelor de transport, tehnologiile n construcii

parametrii tehnici ai instalaiilor i echipamentelor specifice, sistemul de rezervri on-line sunt

doar cteva din acetia factori ai progresului tehnic de care firmele turistice trebuie s tin cont n

vederea unei bune analize.

Tehnologia reprezint un factor extern foarte important. Astfel, firma poate achiziiona cele

mai noi tehnologii, astfel nct s poat s i dezvolte gama de produse i servicii. Factorul

tehnologic poate fi sprijinit sau ncurajat de autoritile guvernamentale. Procesul tehnologicdetermin apariia unor noi produse i servicii care pot constitui o ameninare pentru firmele ale

cror produse sau servicii pot fi considerate nvechite din punct de vedere moral. Noile

tehnologii pot determina mbuntirea activitii i creterea profitabilitii, dar, n acelai timp,

achiziionarea acestora poate s necesite investiii substaniale i pregtirea prealabil a

personalului.

n concluzie, pentru orice firm turistic, anumite influene ale mediului extern vor constitui

factori cu un impact mai mic sau mai mare n procesul decizional. Pentru unele firme, principalul

factor de mediu ce le influeneaz activitatea l constituie clienii, pentru altele principalul factor

va fi concurena. Pe lng necesitatea contientizrii de ctre manageri a influenelor pe care

mediul extern le exercit asupra firmei pe care o conduc, este foarte important ca acetia s ia n

considerare modul n care unele elemente ale mediului concurenial pot fi influenate astfel nct

s se obin beneficii pentru firm. Acest lucru este dificil de realizat de ctre firmele mici, cu o

putere relativ sczut pe pia. Totui, firmele mici trebuie s identifice att oportunitile, ct i

ameninrile, astfel nct s ctige avantaje competitive i s gseasc cele mai eficiente

modalitide utilizare a resurselor de care dispun.

1.5. ANALIZA MEDIULUI CONCURENIAL N TURISM

Pentru obinerea unui control asupra dezvoltrii firmei, trebuie s se caute identificarea

inf1uenei factorilor de mediu, a oportunitilor de pe pia dar i a ameninrilorce pot afecta

237


30/97

29

buna desfurare a activitii sale. Managerii trebuie s contientizeze importana factorilor de

mediu i a schimbrilor ce au loc n mediul extern al firmei, trebuie s ge stioneze resursele

acesteia n aa fel nct s exploateze oportunitile i s contracareze elementele cu impact

negativ. n acest sens, se impune fundamentarea procesului de planificare strategic pe

rezultatele analizei mediului concurenial al firmei.

Rolul acestei planificri este de a asigura optimizarea raporturilor dintre firm i mediu at t

n prezent ct i n viitor -permind firmei s acioneze n concordan maxim cu mediul, n

ciuda condiiilor n permanent schimbare.

Analiza mediului concurenial cuprinde o multitudine de variabile printre care: situaia

pieei, volumul cererii, aciunile concurenei, starea pieei bunurilor de larg consum, situaiapieei muncii i a capitalurilor, legislaia fiscal, evoluia politicilor economice i sociale,

evoluia factorilor socio-culturali, sistemele de valori .a. Fiecare din variabilele evideniate sunt

de o importan capital pentru ntreprindere i ele pot face obiectul unor studii separate i

aprofundate.

Conjunctura economic este o dimensiune global a mediului concurenialal ntreprinderii.

n msura n care componentele conjuncturii i evoluia lor sunt puse n legtur cu domeniile de

activitate ale firmei, conjunctura economic poate s se identifice cu analiza extern sau analiza

mediului.

Conjunctura economic cuprinde mai multe componente ce pot fi exprimate sub form de

indicatori, astfel: producia, investiiile, veniturile, factorii tehnologici, resursele materiale i

umane, consumul ca structur, volum i dinamic, factori monetari i financiari, elemente ale

politicilor comerciale, schimburile internaionale, preurile interne i externe etc.

n opinia unor autori ai literaturii de specialitate, analiza conjuncturii trebuie s se efectueze

lund n considerare patru componente principale:

-

componente cu caracter demo-sociologic;- componente rezultnd din mentalitate i psihologie;

- componente rezultnd din tehnologie, tiine naturale i ecologie;

- componente de ordin economic.

n cadrul componentelor demo-sociologice un impact foarte mare l au: schimbrile

structurale n societate i economie la nivel mondial, accentuarea mobilitii populaiei ca urmare

a schimbrilor ce au avut loc n rile Europei de Est, raportul ntre orele de munc i cele


31/97

30

consacrate timpului liber, tiut fiind faptul c n toate rile se manifest dorina oamenilor de a

avea mai mult timp liber i aceasta nu s-ar putea realiza datorit impactului negativ asupra

productivitii muncii.

Un rol important n analiza conjuncturii l au componentele ce izvorsc din mentalitateai

psihologia oamenilor unde se ncadreaz: stilul de viat, dorineleconsumatorilor, credinelen

anumite valori etc. Se constat n prezent o cretere a exigenelor pe toate planurile, fenomen

care se ncadreaz n stilul de via. Dac ne referim la cerinele consumatorilor, vom constata, n

primul rnd, c produsele care pun puine probleme sunt vndute n cantiti masive, n timp ce

articolele care implic numeroase probleme au tendina de a se individualiza. n ansamblu, se

poate apreciac mentalitatea consumatorului este orientat spre satisfacerea dorinelor sale ntr-omsur tot mai mare i fr a-l obliga la restricii.

Componente legate de tehnologie, tiinele naturale i ecologie formeaz, de asemenea, o

latur important n analiza conjuncturii. Dintre fenomenele majore care se estimeaz a se

amplifica pentru viitor sunt: penuria de materii prime, energie i mijloace de transport, presiunea

problemelor legate de mediu, penuria de produse alimentare. Probleme ecologice precum

poluarea aerului, apei sunt din ce n ce mai prezente i vor influena n anumite msuri deciziile

ntreprinderilor.

Componentele de ordin economic ale analizei conjuncturii sunt numeroase i pot fi studiate

sub aspectul implicaiilor lor asupra evoluiei activitilor economice la nivel naional i

internaional. Numeroase prognoze estimeaz o scdere a productivitii muncii n rile

industrializate datorit unui complex de factori, cum ar fi: cerinele tot mai presante legate de

reducerea timpului de munc, creterea aproape fr ntrerupere a activitilor neproductive,

exigenele ecologice care provoac numeroase blocaje i amnri etc. Consumul are tendina de a

se dezvolta continuu, iar posibilitile de raionalizare a acestuia s-au redus foarte mult.

n rile industrializate creterea veniturilor este disproporionat, iar de aici rezult osupracapacitate de cumprare disponibil din partea consumatorilor. Se apreciaz c aceast

tendin poate fi nfrnat prin impozite i cheltuieli sociale, astfel nct s fie posibil o

apropiere ntre cerere i ofert.

n ceea ce privesc posibilitile de finanare, penuria de capitaluri este o caracteristic

esenial a pieelor financiare actuale.

Schimbrile frecvente ale cursurilor valutare i deprecierea monetar reprezint alte dou


32/97

31

elemente ce trebuiesc analizate atunci cnd se stabilete strategia ntreprinderii n domeniul

financiar, comercial sau al produciei.

Din analiza conjuncturii decurg n mod evident o serie de consecine pe plan strategic i

operaional, pentru toate domeniile de activitate ale firmei: producie, comercial, cercetare-

dezvoltare, financiar-contabil, de personal.

Se vor impune, mai nti, o serie de schimbri structurale n economie legate de adaptarea

produciei la cerinele pieelor i la condiiile de mediu i de necesitatea asigurrii unui nivel

competitiv al productivitii muncii.

Analiza conjuncturii pune n eviden faptul c atunci cnd circumstanele de mediu devin

mai complexe, insecuritatea firmei este mai mare. Insecuritatea este o caracteristic a oricruisistem, ea fiind determinat de o multitudine de factori ce sunt dificili de previzionat.

n concluzie, se poate spune c innd cont de cele prezentate mai sus, analiza conjuncturii

pune n eviden dou mari categorii de aspecte: legate de dificultile mediului global i cele

legate de insecuritate firmei.

O analiz strategic complex a firmei trebuie s aib n vedere aspecte ce vizeaz:

- competene financiar-contabile i manageri al-contabile;

- accesul la finanare;

- structura costului i reeaua de distribuie;

- barierele la intrarea i ieirea de pe pia;

- calitile i abilitile managerului;

- competene de producie i marketing;

- structura organizatoric, loialitatea i calitatea forei de munc;

- reputaia pe pia i relaiile cu autoritile de stat .a.

Luarea deciziilor strategice se bazeaz pe un proces amplu de analiz i evaluare a mediului

de aciune al firmei, a competitivitii n acest mediu i a capacitii firmei de a nfruntaschimbrile produse n mediu. Managementului strategic i este specific analiza continu a

mediului extern al firmei pentru a anticipa i sesiza la timp schimbrile din cadrul acestuia, iar pe

de alt parte, a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa cu succes

schimbrilor.

n acest sens, este necesar o analiz a firmei ce acoper toate laturile activitiiei i toate

domeniile specializate ale acesteia. Analiza SWOT este o analiz cu caracter calitativ a firmei


33/97

32

ce permite formularea unui diagnostic asupra condiiei trecute i actuale a firmei sau a

domeniilor ei funcionale (marketing, vnzri, distribuie, cercetare-dezvoltare, producie etc.).

Denumirea acestui tip de analiz a firmei provine din limba englez:

- Strenghts (puncte forte);

- Weaknesses (puncte slabe);

- Opportunities (oportuniti);

- Threats (Ameninri).

Primele dou noiuni privesc firma i reflect situaia acesteia, iar ultimele dou privesc

mediul i impactul acestuia asupra activitii firmei.

Punctele forte reprezint competenele distinctive pe care firma le posed la un nivelsuperior n comparaie cu alte firme, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Competena

distinctiv aa cum am mai artat, rezid ntr-oabilitate sau o resurs deosebit sau exclusiv a

firmei ce poatefi transformat n avantaj competitiv. De cele mai multe ori punctele forte trebuie

determinai n urmtoarele domenii:

- Producie: eficien, amplasament, costuri, flexibilitate;

- Inovaia produsului;

- Cercetare i dezvoltare;

- Marketing;

- Distribuie: tour-operatori, agenii de voiaj etc.;

- Calitate: servicii, consultan etc.;

- Abiliti organizatorice: mecanism de luare a deciziilor, motivarea personalului, sistem

informaional etc.;

- Personal: calificare, perfecionare etc.

Punctele slabe sunt caracteristici ale firmei ce i determin un nivel de performane inferior

celui al firmelor concurente (ex.: reducerea cotei pe pia, deteriorarea poziiei competitive,erodarea imaginii firmei, vulnerabilitate la presiunile concurenei, costuri ridicate, handicap

tehnologic etc.).

Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm ce pot conduce la o

nou strategie sau la o reconsiderare a celei existente n scopul exploatrii profitabile a

oportunitilor aprute. Astfel de anse apar n permanen ns problema care se pune este ca

firma s le poat identifica i astfel s adapteze la timp propria strategie n vederea fructificrii


34/97

33

acestor oportuniti.

Ameninrile reprezint factori externi negativi ce pot afecta n mod nefavorabil capacitatea

firmei de a-i atinge obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor economico-

financiare. Aceste ameninri provin din diverse cauze i pndesc firma permanent, ns

anticiparea i sesizarea lor la timp permite o reconsiderare aplanurilor strategice astfel nct s

se evite sau s se minimizeze impactul acestora asupra firmei.

n cadrul acestei analize a mediului concurenial trebuie asigurat o legtur logic ntre

analiza punctelor forte i slabe pe de o parte i analiza oportunitilor i ameninrilor pe de alt

parte. Prin acesta firma trebuie s-i asigure rspunsurile la ntrebri de genul:

-

Are ntreprinderea puncte forte care s reprezinte pentru concurenibariere de intrare sau,dimpotriv, puncte slabe care s uureze trecerea acestor bariere?

- Care aptitudini protejeaz firma de ceilali concureni i care deficiente uureaz aceast

rivalitate?

- Ce factori mrescsau scad capacitatea de negociere a firmei fade clieniifurnizori?

- Mrimea ntreprinderii, comparativ cu cea a concurenilor, reprezint o oportunitate sau o

ameninare?

- Care sunt calitile care protejeaz firma de ameninarea produselor de substituie?

- Care dintre aptitudini protejeaz ntreprinderea de a-i schimba structura din cauza

proceselor evoluioniste? Care dintre ele ajut ntreprinderea s foloseascn favoarea ei

aceste procese?

Dup cum am artat mai sus, rspunsurile la aceste ntrebri sunt necesare deoarece vizeaz

probleme strategice ce sunt cuprinse n planurile strategice de dezvoltare ale firmei. Fr a fi

exhaustivi, prezentm n continuare o list de probleme de urmrit n cazul efecturii unei

analize SWOT n domeniul turismului:

ANALIZA FIRMEIA. Puncte forte poteniale

- Existena unor resurse financiare disponibile;

- Prezena unor competene distinctive n urmtoarele planuri: managerial, organizatoric,

cercetare-dezvoltare, calitatea serviciilor oferite turitilor, pregtirea i profesionalismul

personalului n turism, preurilor i tarifelor etc.;

- Posedarea unor brevete i/sau tehnologii ce confer firmei un avantaj competitiv;


35/97

34

- Deinerea poziiei de lider sau de vrf pe piaa turistic;

- Abiliticomerciale i n sfera distribuiei deosebite;

-

Existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic;

- Viteza de reaciedecizional la modificrile produse n mediul intern i extern;

- Calitatea culturii de ntreprindere;

- Creterea fidelizrii turitilor fa de produsele/serviciile turistice oferite;

- Alte eventuale puncte forte.

B. Puncte forte poteniale

- Inexistena unei direciistrategice clare;

-

Lipsa unor abiliti sau competene deosebite;- Existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;

- Erodarea permanent a poziiei competitive;

- Vulnerabilitate la presiunile concurenei;

- Existena unor costuri ridicate i imposibilitatea de a aciona asupra lor datorit

echipamentelor nvechite ce necesit cheltuieli mari de ntreinere;

- O politic neadecvat de distribuiea produselor/serviciilor turistice;

- Deteriorarea imaginii firmei n percepia turitilor.

ANALIZA MEDIULUI

1. Oportuniti poteniale

- Creterea cererii de noi produse/servicii pe piaa turistic;

- Creterea disponibilitilor de timp liber i a veniturilor populaiei;

- Manifestarea unor stri deregres sau de stagnare la firmele concurente;

- Posibilitatea ncheierii unor contracte, acorduri avantajoase etc.

- Alte eventuale oportuniti.

2. Ameninri poteniale- Adoptarea unor reglementri legislative restrictive sau cu impact nefavorabil;

- Intrarea ntr-o perioad de recesiune la nivel naional sau internaional;

- Schimbri demografice nefavorabile;

- Schimbri ale nevoilor, gusturilor, preferinelor turitilor;

- Creterea mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei turistice;

- Intrarea unor noi competitori pe piaa turistic;


36/97

35

- Presiunea crescnd a concurenei;

- Vulnerabilitate la fluctuaiilemediului de afaceri;

-

Alte eventuale ameninri.

Tocmai datorit caracterului ei calitativ, analiza SWOT este foarte cuprinztoare, acoperind

toate laturile activitii firmei i toate domeniile specializate ale acesteia.22

Analiza complex a mediului a devenit o parte esenial i integrant a planificrii strategice,

care stabilete cadrul contextual n care planificarea poate fi realizat ntr-o manier logic.23

Abordarea trebuie s se realizeze ntr-o manier holistic, mai precis, evenimentele economice,

sociale, politice i cele din domeniul tehnologic trebuie privite n interdependena lor, nu separat.

Analiza mediului trebuie s fie cuprinztoare, ca sfer de aciune, i integrativ, ca mod deabordare.

ntr-o lume supus n mod continuu schimbrii rapide, ar fi iraional s te bazezi doar pe

analiza iniial sau chiar numai pe analizele realizate la anumite intervale de timp. Numai

urmrirea i analiza continu a evenimentelor, precum i adaptarea permanent a planului, pot fi

cu adevrat utile. Sistemul de analiz trebuie n aa fel conceput, nct s permit previziuni

alternative ale evenimentelor viitoare. ntr-un mediu incert i plin de risc nu putem cunoate cu

precizie viitorul, indiferent ct de perfecionate ar fi tehnicile noastre de previzionare.

De asemenea, trebuie s se ia n calcul posibilitatea apariiei unor evenimente imprevizibile.

Aceasta constituie un corolar al observaiilor anterioare. n cadrul analizei finale, dup luarea n

considerare a tuturor alternativelor, trebuie s stabilim un plan de aciune bazat pe estimrile ce

vizeaz cel mai probabil viitor.

Procesul de analiz a mediului trebuie integrat sistemului decizional general al ntreprinderii.

Speculaiile privind posibilele evoluii nu au prea mare valoare, dac reprezint doar nite studii

interesante. Pentru a fi utile, ele trebuie s fie orientate ctre probleme s ajute la adoptarea

deciziilor actuale pe baza perspectivelor viitoare. Pentru acesta este necesar ca sistemul deplanificare i de adoptare a deciziilor s fie n aa fel conceput, nct s permit monitorizarea

evenimentelor i avertizarea n timp util.

22C. Russu - op.cit., pag. 8123D. A. Constantinescu, A. M. Ungureanu, A. Ghenciu, M. Dimofte, E. Breban - op.cit. pag. 48


37/97

36

CAPITOLUL 2

COMPETITIVITATEA N TURISM

n perioada actual, ntreprinderea

Documents

Competitiv Turism Criza