COMPETENE SOCIALE I CIVICE Suport de curs

2

Cuprins:

I. COMPETENELE SOCIALE

1. Capacitatea de a separa viaa profesional de viaa de familie.

2. Capacitatea de a stabili relaii sociale profunde i durabile.

a. Inteligena emoional. Empatia

b. Capacitatea de a comunica constructiv cu ceilali: asertivitatea.

3. Capacitatea de asumare a rolului de leader

II. COMPETENELE CIVICE

1. Capacitatea de a relaiona cu instituiile din domeniul public

2. Capacitatea de implicare n rezolvarea problemelor comunitii.

3. Capacitatea de a comunica n mediul organizaional

4. Capacitatea de a cunoate i folosi oportunitile oferite de ctre UE

3

I. COMPETENE SOCIALE

1. CAPACITATEA DE SEPARARE A VIEII PROFESIONALE DE VIAA DE FAMILIE

IDENTIFICAREA ROLURILOR

De-a lungul vieii, o persoan joac mai multe roluri, corespunztoare unor domenii

diferite. Viaa fiecrei persoane este alctuit din mai multe segmente: segmentul personal

(familia, prietenii, activitile recreative, dezvoltarea personal etc.), segmentul profesional,

segmentul educaional etc., care se suprapun i se influeneaz reciproc.

Fiecare rol reprezint un set de drepturi, ndatoriri, ateptri, norme i

comportamente pe care o persoan trebuie s le ndeplineasc.

Desigur, ponderea acestor roluri nu este identic pentru toat lumea. La aceeai

vrst, unii consider c ntemeierea unei familii este prioritar, alii investesc cel mai mult n

dezvoltarea carierei, alii n dezvoltarea spiritual sau n trirea vieii la maximum adic n

prieteni, chefuri, cltorii, testarea senzaiilor tari etc., cu ideea c la btrnee nu se mai poate

face aa ceva.

n fiecare moment al vieii, fiecare dintre noi ne asumm mai multe sau mai puine

dintre aceste roluri, ceea ce ne ajut s ne definim ca persoane. Pe de alt parte, rolurile

asumate vor influena modul n care ne comportm, cu cine i cum interacionm, cum gndim

i cum simim. Pe scurt, sarcinile specifice fiecrei etape de via influeneaz modul n care ne

organizm timpul i viaa.

Exerciiu practic:

nainte de a merge mai departe, ia un pix i o agend i f o list cu toate rolurile pe

care le ai n acest moment al vieii tale. Pentru a-i fi mai uor, te poi gndi la cum arat o zi

obinuit din viaa ta, ce sarcini ai de ndeplinit i cum s-ar putea numi rolul tu n fiecare caz.

Adaug apoi lucrurile pe care le faci n week-end, n vacane sau de srbtori, precum i acele

evenimente la care participi de una-dou ori pe an. Gsete un nume i pentru aceste roluri.

Continu n acest fel pn ce le-ai identificat pe toate.

4

Rol: __________________________________

Atribuii:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Rol: __________________________________

Atribuii:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

DEFINIREA I CLARIFICAREA ROLURILOR

Psihologul Donald Super a identificat nou roluri care se regsesc n majoritatea

vieii fiecruia dintre noi, aproape de-a lungul ntregii viei. Acestea sunt:

1. rolul de copil: ncepe dup natere i ine atta timp ct prinii sunt n via;

2. rolul de persoan care nva: elev, student, persoan implicat n activiti de

nvare pe tot parcursul vieii;

3. rolul de persoan care se relaxeaz, se destinde, se distreaz;

4. rolul de cetean: n relaie cu ara de origine sau de reziden, dar i cu

comunitatea local;

5. rolul de angajat din momentul nceperii vieii profesionale;

6. rolul de so/soie sau partener de via din momentul n care o persoan este

implicat ntr-o relaie stabil;

7. rolul de ntemeietor de familie: din momentul n care relaia devine oficial;

8. rolul de printe: din momentul apariiei primului copil;

9. rolul de pensionar: marcheaz finalul vieii profesionale active.

Poi folosi lista de mai sus pentru a revizui lista creat de tine anterior, pentru a

grupa diferite roluri pe categorii sau pentru a completa lista respectiv

Evident, n fiecare moment al vieii, ne asumm o parte dintre aceste roluri, n timp

ce altele lipsesc din acea perioad a existenei noastre (de exemplu, la 30 de ani nu oricine este

cstorit sau are copii dar poate fi angajat, poate s i ajute prinii, poate fi o persoan care

ncearc s i ating potenialul, un cetean care ajut comunitatea n care triete prin

5

activiti de voluntariat etc.). Lista de mai sus nu este una complet - exist i roluri care nu

sunt incluse aici, dar care pot exista n viaa noast (de exemplu, rolul de frate, pacient etc.).

ECHILIBRUL DINTRE VIAA PERSONAL I CEA PROFESIONAL

Diferitele roluri pe care le jucm n via se influeneaz reciproc.

O via personal echilibrat poate mbunti funcionarea n mediul ocupaional

(de exemplu, sunt linitit/ c ntreaga familie este sntoas, m pot baza pe faptul c, n caz

de urgen, soul/soia va prelua, fr reprouri, unele dintre sarcinile mele; n cazul n care a

avea ansa s promovez, familia m va susine: pot lucra mai mult, pot dedica mai mult timp

perfecionrii profesionale etc.).

La fel, o via profesional echilibrat poate avea efecte pozitive asupra vieii

private (lucrez eficient, m neleg bine cu colegii, efii m apreciaz deci, cnd m duc acas,

m pot dedica linitit/ familiei, fr s mi fie team c ceva nu este n regul la serviciu).

Ideal ar fi ca viaa privat i cea profesional s fie tot timpul ntr-o armonie

perfect. ns, n realitate, lucrurile nu stau tocmai aa. n cazul n care sarcinile aferente

acestor roluri interfereaz sau intr n conflict, se rupe echilibrul dintre viaa privat i cea

profesional.

Situaia conflictual dintre rolurile private i cele profesionale este problematic n

sensul n care atribuiile celor dou sfere sunt incompatibile din diverse puncte de vedere -

adic viaa profesional (personal) devine mai dificil din cauza rolurilor asumate n viaa

privat (profesional).

CAUZELE DEZECHILIBRULUI DINTRE VIAA PERSONAL I CEA PROFESIONAL

Instalarea dezechilibrului dintre viaa personal i cea profesional poate avea

foarte multe cauze. Cele mai importante sunt:

a. asumarea unui numr prea mare de roluri;

b. asumarea unui numr prea mic de roluri;

c. rolurile asumate sunt prea complexe/dificile;

d. rolurile nu sunt bine definite;

e. conflictul dintre roluri etc.

De multe ori ns, nemulumirea cu condiia prezent se datoreaz faptului c

rolurile pe care le deinem nu se potrivesc cu ceea ce ne dorim.

6

De exemplu, s ne imaginm o persoan care dorete o via n care s poat aloca

mai mult timp familiei, creterii copiilor, s poat petrece mai mult timp citind, cltorind etc.

n realitate ns, trebuie s i ntrein singur familia. Datorit condiiilor ocupaionale

prezente, este nevoit s accepte s lucreze la un loc de munc care nu i place, care este prea

stresant, unde nu se simte mplinit i apreciat etc.

Aceast contradicie ntre dorine i condiia real de via poate duce la conflicte i

stres semnificative, care pot afecta echilibrul din viaa persoanei. De multe ori suntem att de

nemulumii, nct nici nu ne dm seama de unde provine problema. n consecin, vom alege

strategii nepotrivite de a rezolva situaia.

Exist o legtur foarte strns ntre numrul de roluri asumate, importana lor

pentru persoan, natura lor i timpul alocat practicrii acestora. Dac toate aceste aspecte se

potrivesc, se instaleaz echilibrul.

n cazul n care apar nepotriviri, dac rolurile sunt prea solicitante, prea multe, prea

complexe i depesc capacitatea persoanei de a le gestiona eficient pe o perioad lung de

timp, apare dezechilibrul.

EFECTELE DEZECHILIBRULUI DINTRE VIAA PRIVAT I CEA PROFESIONAL

Instalarea unui asemenea conflict poate avea efecte negative serioase att asupra

vieii profesionale (de exemplu, absenteism, abandon, performane sczute, dorina de a

schimba locul de munc), ct i asupra vieii personale (conflicte n familie, probleme de

sntate, scderea calitii vieii fizice i psihice etc.).

De cele mai multe ori, aceste efecte negative culmineaz n reacii de stres foarte

intense care cuprind ntreaga via a persoanei respective. De exemplu, 88% dintre angajaii

americani susin c mediul stresant de la locul de munc le afecteaz sntatea; patru din cinci

angajai germani susin c datorit solicitrilor exagerate de la serviciu i din viaa personal,

aproape tot timpul sunt foarte stresai. Ca urmare, un numr considerabil de angajai apeleaz

la calmante sau alcool ca s se poat liniti, destinde i dormi.

La fel, schimbrile sociale din cadrul vieii private pot duce i ele la stres. Competiia

social i profesional foreaz familia s lucreze din ce n ce mai mult. Astfel, n majoritatea

familiilor, ambii prini lucreaz; copiii petrec mai mult timp cu televizorul sau calculatorul

dect cu prinii. ndemnul social de a produce bunuri, de a dovedi bunstare financiar (o cas

mai mare i mai bine ntreinut, main mai performant, vacane mai scumpe) impune un

ritm din ce n ce mai susinut, ceea ce poate duce la senzaia c suntem mereu n criz de timp.

7

Din acest motiv, n multe familii apar conflicte, fiindc partenerii nu reuesc s comunice

suficient i adecvat ntre ei, i neglijeaz viaa social (familia extins, prietenii etc.),

dezvoltarea personal etc.

Un exemplu tipic de dezechilibru provenit n sfera ocupaional care afecteaz viaa

privat este cel al dependenei de munc (n limba englez workaholism). n acest caz, din

diverse motive, persoana ncepe s lucreze din ce n ce mai mult, compulsiv (se simte constrns

s lucreze), nemaiputnd controla meninerea echilibrului dintre cele dou domenii de via.

Treptat, persoanele semnificative ncep s se implice din ce n ce mai puin n viaa comun,

ofer din ce n ce mai puin sprijin etc. n cele din urm, persoana dependent de munc

rmne fr prieteni, fr persoane pe care poate conta singura surs de stabilitate i de

satisfacie rmnnd munca, domeniu n care va ncepe s investeasc i mai mult. Astfel se

instaleaz un dezechilibru izbitor: viaa persoanei se limiteaz doar la sfera vieii profesionale

(asemntor celebrului slogan: Birou - Pat - Birou - Pat).

Un alt exemplu n care epuizarea excesiv la locul de munc are efecte negative

asupra vieii private este fenomenul burnout. n acest caz, condiiile locului de munc

depesc capacitatea persoanei de a face fa cerinelor, ceea ce poate duce la:

epuizare emoional;

detaare de obiectul muncii i de persoanele implicate n munc (colegi, parteneri

de munc, clieni, pacieni, studeni, elevi etc.);

scderea performanelor personale i profesionale.

De exemplu, un medic care are un loc de munc foarte solicitant (muli pacieni,

multe grzi, multe consultaii, puin timp liber pentru recuperarea energiei, nu dispune de

suport emoional etc.), ar putea simi c situaia l depete. Treptat, devine dezinteresat de

tot ce se petrece n jurul su, ncepe s lucreze mecanic, ca un robot, fr s fie empatic

(nelegtor) cu pacienii, nu mai poate comunica eficient cu colegii, are mereu impresia c ceea

ce face nu are valoare, c nu mai poate lucra la fel de eficient ca nainte etc. Aceast tulburare i

afecteaz persoanei att viaa profesional, ct i cea privat. Un astfel de om va resimi

probleme emoionale, fizice, sociale i n domeniul vieii private oboseal exagerat, iritare,

emoii negative intense etc.

Efectele burnout-ului sunt i ele extrem de severe. Simptomele cele mai frecvent

ntlnite n acest caz sunt:

8

la nivelul sntii fizice: mbolnviri mai frecvente, dureri de cap, dureri

musculare, probleme gastrointestinale, hiperventilare, oboseal cronic, probleme sexuale,

tulburri de somn, boli cardiovasculare;

la nivelul sntii emoionale: tulburri de anxietate, depresie, furie, frustrare,

tristee, dezamgire;

la nivel comportamental: abuz de substane, incapacitatea de a stabili i atinge

scopuri;

la nivel profesional: nemulumirea cu locul de munc, absenteism, ostilitate fa

de colegi i persoanele implicate n munc, dorina de a schimba locul de munc etc.

TIPURI DE STRES LEGAT DE ROLURILE DEINUTE:

1. Ambiguitatea de rol: atribuiile aferente unui anumit rol sunt vagi, neclare sau

slab-definite (de exemplu, un angajat care nu tie exact care sunt atribuiile sale, adic ce se

ateapt de la el, ce i cum trebuie s fac).

2. Conflictul de rol: ateptrile fa de diverse roluri sunt contradictorii sau nu se

potrivesc, ceea ce mpiedic funcionarea eficient a persoanei (de exemplu, cazul n care

persoana este un printe afectuos i, n acelai timp, un ef rece, nemilos).

3. Neconcordana dintre roluri: este specific situaiilor n care persoana care

deine rolul i d seama c ateptrile generale fa de rol sunt contrare condiiilor,

atitudinilor, aptitudinilor i normelor sale (exemple de cazuri: o persoan care este mpotriva

avortului lucreaz la o clinic unde se efectueaz aceste proceduri; cei care devin prini fr s

i doreasc acest lucru i probabil c, cel puin o vreme, nu vor fi foarte fericii n acest rol;

cineva este promovat ntr-o funcie mai important (i cu mai multe ndatoriri), dei de fapt i

dorete o via linitit, caz n care, indiferent de valoarea obiectiv a promovrii, persoana

respectiv nu va fi fericit).

4. Suprancrcarea de rol: se refer la cazurile n care atribuiile rolului sunt

exagerate i persoana nu le poate ndeplini sau este capabil s le ndeplineasc, dar ntr-o

perioad mai ndelungat.

5. Subncrcarea de rol: este specific cazurilor n care persoana deine fie un

numr prea mic de roluri, fie rolurile deinute sunt prea simple pentru capacitile i condiia de

via. Literatura de specialitate arat c un numr mai mare de roluri este asociat cu o sntate

mental mai bun. Acest lucru devine evident, mai ales n cazul situaiilor de tranziie, de

exemplu, pensionarea. Cu ct persoana care urmeaz s se pensioneze deine mai multe roluri,

9

cu att trecerea la viaa de pensionar va fi mai lin. n caz contrar, poate aprea situaia n care

noul pensionar nu-i mai gsete locul, nu are preocupri, se plictisete, se simte inutil etc.

6. Incompetena: resursele (cunotine i abiliti) persoanei sunt nepotrivite cu

cerinele rolului.

7. Supra-calificarea: este cazul n care persoana n cauz deine mai multe resurse

dect cerinele locului de munc (de exemplu, un astrofizician care este nevoit s lucreze ca

ofer de taxi).

EFECTELE DE TERMEN SCURT I LUNG ALE STRESULUI LEGAT DE ROLURILE

DEINUTE:

a. nemulumirea cu rolul deinut (n mediul profesional sau privat);

b. scderea productivitii i a performanelor n domeniul respectiv, dar i n

domeniile colaterale;

c. sindromul Burnout;

d. anxietate, tensiune, iritare, furie, frustrare, sentimentul de neajutorare etc.

e. absenteism, evitarea frecventrii mediilor n care trebuie practicat rolul respectiv

(de exemplu, un brbat/so care este stresat de problemele creterii copilului nou-nscut, va

aloca mai mult timp serviciului sau prietenilor);

f. mbolnviri;

g. creterea ansei de a fi implicat n accidente i vtmri;

h. schimbarea locului de munc sau a mediului familial (reflecia asupra posibilitii

unui divor);

i. schimbarea profesiei.

TEHNICI PENTRU AMELIORAREA DEZECHILIBRULUI DINTRE VIAA PERSONAL I

CEA PROFESIONAL

Donald Super a dezvoltat o metod foarte eficient prin care putem ameliora

aceast problem. Metoda poate fi folosit pentru:

a. identificarea sursei de nemulumire;

b. identificarea ariilor unde se poate interveni pentru a ameliora problema;

c. identificarea unor medii n care persoana se poate dezvolta.

Aceast metod poate fi aplicat:

n orice moment al vieii, n scop constatativ (roluri curente) sau

10

n scop de conturare a viitorului (roluri ideale).

Ideea central a acestei tehnici este urmtoarea: persoana este ndemnat s

identifice n prezent rolurile pe care le deine. n continuare, va trebui s ilustreze grafic

importana pe care o au aceste roluri pentru ea, precum i timpul pe care l aloc fiecrui rol.

Etapele aplicrii metodei:

1. identificarea rolurilor asumate n momentul de fa;

2. stabilirea importanei fiecrui rol (se aleg culori diferite pentru a ilustra acest

lucru culori nchise pentru roluri importante i deschise pentru rolurile pe care persoana nu le

consider prea importante);

3. stabilirea timpului alocat fiecrui rol n parte.

Din aceast diagram va reiei care este sursa nemulumirii de exemplu, alocm

prea mult timp unui rol care nu este important pentru noi sau prea puin timp i energie unor

roluri pe care le considerm foarte importante.

11

2. CAPACITATEA DE A STABILI RELAII SOCIALE PROFUNDE I DURABILE

A. INTELIGENA EMOIONAL. EMPATIA

NOIUNI INTRODUCTIVE

Viaa de familie este prima coal a emoiilor. n acest creuzet intim nvm s

recunoatem att emoiile proprii, ct i reaciile celorlali la emoiile noastre; cum s gndim

aceste emoii i cum s ne alegem reaciile; cum s citim i s ne exprimm speranele i

temerile.

Aceast coal emoional nu nseamn doar ce le spun prinii copiilor lor sau ceea

ce fac pentru ei; ea presupune de asemenea modelele oferite de prini n ce privete felul de a-

i trata propriile emoii. D. Goleman.

Literatura de specialitate n domeniul studiului emoiilor pozitive i distructive, al

inteligenei emoionale i al empatiei este foarte bogat i cuprinde nume sonore.

Matthieu Ricard, un clugr budist tibetan (care deine n acelai timp un doctorat

n biologie), scrie despre perspectiva budista asupra emoiilor. Diferitele criterii de definire

depind de perspectiva, filozofia morala, budismul si psihologia venind fiecare cu propriile

rspunsuri.

Paul Ekman, psiholog de la Universitatea California din San Francisco si expert de

talie mondial n exprimarea facial a afectelor, a fost un pionier al examinrii tiinifice a

dinamicii elementare a emoiilor. El este adeptul unei perspective darwiniste, o perspectiv

care sugereaz c emoiile distructive rmn n repertoriul sentimentelor umane ca un

compromis al evoluiei n lupta pentru supravieuire.

Pentru concluzii mai detaliate din neurologie, ne putem ndrepta atenia ctre

Richard Davidson de la Universitatea Madison, unul dintre fondatorii domeniului neurologiei

afectelor. El prezint descoperiri care scot n eviden acele circuite ale creierului implicate

ntr-o serie de emoii distructive, de la nevoia unui dependent la frica paralizanta a unui pacient

care sufer de o fobie. ns informaiile sale se refer i la o alt arie de interes promitoare:

zonele din creier care inhib nclinaiile distructive, precum i acelea care nlocuiesc

sentimentele perturbatoare cu linitea sau bucuria.

Cu toii avem o gam comun de sentimente, care fac parte din zestrea noastr

genetic, dar suntem diferii n privina exprimrii lor sau a valorii acordate anumitor

sentimente. O perspectiv transcultural vine din partea Jeannei Tsai, psiholog la Universitatea

Stanford, ale crei cercetri se concentreaz asupra diferenelor dintre culturi n privina

12

felului n care oamenii triesc emoiile. Descoperirile ei ne reamintesc c trebuie s inem

seama de diferenele dintre oameni chiar i atunci cnd cutm mijloace universale pentru a

alunga ameninarea emoiilor negative.

Odat cu analizarea dinamicii care st la baza tendinelor noastre distructive, putem

s gsim i soluii. n acest sens, l putem studia pe Mark Greenberg, psiholog la Universitatea

Pennsylvania i un pionier n organizarea programelor dedicate educaiei sociale i emoionale.

El scrie despre programele colare pentru copii, menite s i iniieze pe acetia n elementele

fundamentale ale instruirii emoionale, ajutndu-i s-i controleze emoiile distructive, n loc s

le permit acelor impulsuri s le dicteze reaciile.

ABILITILE INTERPERSONALE

Abilitile interpersonale reprezint abilitile de a nelege, influena, convinge sau

motiva ali oameni i fac parte din domeniul mai complex al inteligenei emoionale.

Exist anumite reguli care se aplic tuturor de exemplu toi oamenii sunt sensibili

la ascultarea activ i reacioneaz la eforturile de a stabili ceea ce se numete rapport.

Cunoaterea acestor reguli conduce la dezvoltarea competenelor sociale ale unei persoane,

ajutnd-o s stabileasc relaii sociale profunde i durabile.

EMPATIA. CE ESTE?

Empatia reprezint abilitatea de a nelege, a fi contient de sentimentele,

gndurile i experienele unei alte persoane conform dicionarului Websters (1993). Este

abilitatea de a-i citi pe ceilali intrnd n rezonan cu ei.

Empatia implic att aspecte cognitive, ct i afective. Componentele afective se

refer la o rezonan emoional (a simi ce simte o alt persoan) care poate s fie sau nu

contient. Aceast component afectiv coexist cu cea cognitiv, care presupune a face un

raionament cu privire la starea emoional a celuilalt i a posibilelor cauze ale acesteia,

pstrnd n acelai timp distincia ntre noi i cellalt. (The Social Neuroscience of Empathy -

edited by Jean Decety and William Ickes).

Primul pas este concentrarea ateniei asupra celuilalt, ncercnd s-l ascultm cu

adevrat, s-i nelegem aciunile i emoiile.

Primele noastre abiliti empatice se formeaz cnd ncepem s facem diferena

ntre noi i alii. Pentru a manifesta empatie, trebuie s nelegem diferenele dintre noi i alte

persoane.

13

Empatia nu este acelai lucru cu simpatia. n cazul simpatiei, pierdem distana critic

dintre noi i alte persoane i se poate ntmpla s simim exact acelai lucru pe care l simt ei.

Empatia sntoas este o abilitate vital pentru dezvoltarea i meninerea unor

relaii interpersonale profunde i durabile. Se afl, de asemenea, n centrul unui mediu

profesional funcional, n centrul comunitii i al familiei.

DE CE ESTE IMPORTANT EMPATIA?

n lumea complex i grbit a zilelor noastre, empatia devine tot mai important

pe zi ce trece. A fi cu adevrat ateni la ceilali poate fi consumator de timp i cere motivaie i

implicare. Cu toate acestea, pe termen lung, empatia are numeroase avantaje, deoarece

conduce la o comunicare mai bun.

Pe plan profesional, acolo unde exist empatie, conflictele sunt reduse i

productivitatea crete. Empatia conduce la crearea unui climat de colaborare. O persoan

empatic este de ajutor altora n rezolvarea conflictelor.

ntr-o lume plin de provocri, unde negocierea este important, avem nevoie de

toat empatia de care suntem n stare. Orice sfat va fi mai uor acceptat dac este furnizat cu

empatie.

De asemenea, empatia ajut persoana care posed aceast abilitate s-i cameze pe

ceilali cnd sunt furioi, s-i nveseleasc atunci cnd sunt triti i s le dea curaj atunci cnd se

tem. Ca urmare compania lor va fi cutat i preferat att pe plan personal ct i profesional.

CUM NE PUTEM DEZVOLTA EMPATIA

Un factor-cheie n dezvoltarea abilitilor empatice este intenia contient de a fi

ateni la ceilali. Acest lucru cere motivaia de a asculta cu adevrat i a nelege ceea ce ni se

spune, n loc s ne grbim i s venim cu propriile noastre interpretri.

Alte strategii de dezvoltare a empatiei:

Pune-te n pielea altei persoane. Poi face acest lucru n

urma unei interaciuni, a unei conversaii sau n urma unui proces mai

complicat, cum ar fi un job-shadowing-ul. Gsete modaliti prin care

pentru o perioad scurt de timp, poi experimenta efectiv ceea ce triete o

alt persoan.

14

ncearc s nelegi solicitrile cu care se confrunt alte

persoane (ex: colegi de munc);

Adreseaz ntrebri. Dac o persoan face o afirmaie cu

care i vine greu s relaionezi, adreseaz ntrebri suplimentare: interesant.

mi poi spune mai multe? Aceast abordare te poate ajuta s nelegi mai

bine persoana respectiv i o poate ajuta i pe ea s se neleag mai bine.

Aplic strategia: caut intenia pozitiv. Cnd

comportamentul cuiva te afecteaz negativ, petrece cteva momente

ncercnd s gseti cteva posibile intenii pzitive ale persoanei respective.

De cele mai multe ori oamenii nu ne rnesc intenionat. De asemenea, dac

intenia adevrat a persoanei era negativ, ea va fi pus n dificultate i

motivat s se schimbe de ctre atitudinea noastr de a cuta intenia

pozitiv.

Exerseaz-i abilitile empatice ncercnd s te pui n

pielea celui mai dificil coleg / colaborator / angajat.

ine un jurnal. Pe msur ce trieti diferite experiene,

adaug comentarii referitoare la emoii i sentimente.

Cultiv o atitudine de curiozitate sincer fa de emoiile i

sentimentele celorlali.

Cnd auzi un cuvnt sau o fraz care denumete o emoie

a unei persoane, ncearc s-i aminteti o situaie similar n care ai trit o

asemenea emoie i tu.

Cnd o persoan ncepe s ne povesteasc situaia sa, sistemul nostru limbic caut

imediat n memorie eventuale momente n care am trit aceleai lucruri i am simit la fel. Dar a

simi interior este doar primul pas; trebuie s ncercm apoi s dm un nume emoiei. Limbajul

sentimentelor servete apoi ca suport pentru empatie.

Cercetrile sugereaz faptul c avem un creier conectat special pentru a manifesta

empatie. Pe msur ce cunoatem mai bine o persoan, cu preferinele i experienele ei,

devine mai uor s manifestm empatie fa de ea.

15

B. CAPACITATEA DE A COMUNICA CONSTRUCTIV CU CEILALI. ASERTIVITATEA

Singurele drepturi pe care le avem sunt cele pe care ni le asumm, nu cele care ne

sunt date de alii. Anonim

Cnd se vorbete despre comunicare eficient, fie n discuiile libere, fie n literatura

de specialitate, ntlnim frecvent noiunea de comunicare asertiv sau comportament asertiv.

Conceptul de asertivitate nseamn, n principiu, a spune "nu" fr s te simi

vinovat. Mai nuanat, comunicarea asertiv este cea prin care spui ceea ce ai de spus, n mod

ferm, spontan, sincer i direct, pstrndu-i demnitatea i drepturile i, n acelai timp, fr s-l

jigneti pe cellalt - deci fr s-l ataci ca persoan, ci referindu-te strict la comportamentul su,

din acel moment.

S fii asertiv pe de alt parte, nseamn s i exprimi sentimentele ntr-un fel care

crete la maximum ansele de a obine ceea ce vrei. S fii asertiv nseamn s fii proactiv, adic

s faci lucrurile s se ntmple, n loc s le lai s se ntmple de la sine.

S nu fii asertiv poate avea cteva consecine:

- s te simi furios pe tine;

- s te enervezi pe cineva care ar fi trebuit s ghiceasc ce nevoi ai;

- s pori cu tine sentimente de vinovie i frustrare, pentru c nu te exprimi n

totalitate.

Asertivitatea nu este un comportament natural, cu care ne natem. n mod natural

ne comportm i comunicm submisiv sau agresiv; asertivitatea este un comportament i un

mod de comunicare educat - deci o abilitate care trebuie cunoscut i apoi exersat. Dac am

plasa pe o scal cele dou extreme - submisiv i agresiv - comportamentul asertiv nu se afl, aa

cum ne-am atepta, la mijloc. Comportamentul asertiv este mult mai aproape de cel agresiv,

dar se difereniaz de comportamentul agresiv prin faptul c nu ncalc drepturile i libertile

celuilalt. De asemenea, comportamentul asertiv analizeaz comportamentul celuilalt i nu

persoana lui.

Oamenii al cror comportament natural este submisiv sunt i cei care reuesc cel

mai greu s comunice asertiv, fiindc le este team tot timpul i nu au curajul s abordeze un

mod de comunicare att de ndeprtat i de contrar comportamentului lor natural.

Ca s putem deveni asertivi, trebuie s trecem printr-un pas obligatoriu: s nvm

s comunicm. Dar, nici abilitile de comunicare nu sunt uor de dobndit. Dac ntrebi

16

oamenii din 100 de companii care este cea mai important problem n organizaia lor,

rspunsul este, n aproape toate cazurile: comunicarea. Iar problemele de comunicare sunt

cauzate de trei mari prejudeci, care exist n aproape toate organizaiile:

- c e uor s comunici;

- c pentru a comunica e suficient s transmii un mesaj;

- c, dac ai transmis mesajul acela "e clar" c oamenii vor nelege exact

ceea ce ai vrut s neleag.

Dar comunicarea nseamn mai mult dect transmiterea unui mesaj; nseamn

transmitere, recepie i feedback - aceasta este comunicarea complet.

Nu conteaz ce spunem noi; conteaz ceea ce a neles receptorul; acesta este

lucrul cel mai important n comunicare. Scopul pentru care comunicm nu este s transmitem

un mesaj, ci s primim un rspuns sau s obinem un rezultat: o schimbare de atitudine, de

comportament, o modificare a strii actuale etc., iar receptorul se comport ulterior n funcie

de ceea ce a neles, nu n funcie de ceea ce i-am spus. nainte de asertivitate, trebuie s ne

asigurm c mesajul a fost neles de cellalt exact aa cum ne ateptam s fie neles; dup

aceea vedem dac mai continum discuia sau nu.

Ca sa fii asertiv, trebuie s-i susii drepturile. Trecnd la pasul urmtor nvarea

comportamentului asertiv - trebuie s ncepem contientiznd faptul c avem fa de ceilali un

set de drepturi pe care trebuie s ni le susinem. De asemenea, fiindc a fi asertiv nu nseamn

s fii agresiv, trebuie s contientizm faptul c i ceilali, la rndul lor, au aceleai drepturi, de

care trebuie s inem cont.

Pentru ca drepturile noastre s fie respectate, trebuie s ni le construim n timp,

nvndu-i pe ceilali s ne trateze aa cum dorim. Una dintre legile relaionrii spune c felul

n care eti tratat de ceilali este o consecin a felului n care te-ai comportat anterior. De

aceea, este recomandat comunicarea asertiv nc din startul unei relaii cu o alt persoan.

O alt regul a comunicrii asertive este personalizarea - cel care transmite mesajul

i asum responsabilitatea pentru ceea ce spune. De asemenea, mesajul trebuie s fie exprimat

direct i pe loc, altfel exist riscul ca persoana vizat s nu mai recunoasc, mai trziu, c aa s-

au ntmplat lucrurile. n cazul n care mesajul este un feedback negativ, nu trebuie dat

niciodat n prezena altora - fiindc i afecteaz celuilalt stima de sine - ci ntre patru ochi, n alt

birou; de asemenea, mesajul trebuie completat cu o sugestie sau o propunere de

comportament.

Deprinderea de a comunica asertiv se formeaz n timp i trebuie exersat, dar nu n

mod rigid. Dac vrem s ne evalum asertivitatea, nu trebuie s ne ntrebm dac am avut

17

acest comportament n orice situaie, ci ct de des am fost asertivi. Ca s ne testm, trebuie

doar s ne punem cteva ntrebri, precum: "Ce fel de climat construiesc n jurul meu? Cum m

trateaz colegii i eful? M vd respectat? Prerea mea conteaz? Sunt luat n serios?".

Chiar dac este dificil s devii asertiv, beneficiile unui asemenea comportament

merit tot efortul. n primul rnd, obinem lucrurile la care avem dreptul, iar n al doilea rnd

evitm disconfortul i sentimentul de vinovie pe care-l avem cnd spunem "nu". Un alt

beneficiu al comportamentului asertiv este faptul c ne crete ncrederea n noi nine i auto-

respectul.

Comportamentul asertiv presupune curaj, exprimarea nevoilor, dorinelor,

sentimentelor i preferinelor ntr-un mod deschis i onest, fr nclcarea drepturilor tale sau a

celor din jurul tu. Comportamentul asertiv demonstreaz respect fa de sine, dar i fa de

ceilali, promoveaz autodezvluirea, autocontrolul i aprecierea pozitiv a valorii de sine.

Pentru a defini corect un comportament asertiv trebuie s inem cont de trei

factori: (Cottraux)

- descrierea comportamentului verbal i nonverbal;

- intenia subiectului i sistemul su de credine;

- contextul social n care se desfoar comportamentul.

Tendina companiilor aflate n expansiune pe o pia competiional este aceea de a

atrage n poziiile-cheie nu numai persoane bine pregtite profesional, cu un istoric de munc

impresionant, ci i persoane asertive, care s dea un nou "suflu" echipei n care se vor integra.

Asertivitatea a devenit important n selecia profesional deoarece face parte din atitudinea

nvingtorului i circumscrie comportamentul nostru social n limitele acceptanei.

Cum poi aciona n virtutea asertivitii? Trebuie s fii direct, s-i exprimi

gndurile, ideile sau nevoile, fr s simi c ar trebui s te scuzi pentru ele. Trebuie s-i asumi

responsabilitatea propriilor opinii, care nu sunt, ntr-adevr, adevruri universale, ns sunt

opiniile tale. Trebuie s fii calm i sub control, s nu-i lai pe alii s-i influeneze rspunsul. De

asemenea, politeea i obiectivitatea trebuie s caracterizeze rspunsul tu; trebuie s evii

atacurile personale.

Pentru a avea o poziie asertiv, exist strategii pe care poate muli dintre noi le-am

aplicat fr s fim contieni de ele. Una dintre aceste strategii este aceea a "discului stricat",

folosit pentru a obine rspunsul dorit la o cerere justificat. Trebuie doar s stabileti clar

care este obiectivul i s repei, n diferite forme i contexte, respectiva cerere pn ajungi la

rezultatul dorit.

18

Alt tehnic este aceea de abordare a criticismului. Uneori este dificil s primeti

critici fr s rspunzi emoional la acestea i fr s ai tendina de a avea o replic la fel de

critic. Pentru a evita aceste lucruri, trebuie diminuat potenialul critic al discuiei prin punerea

accentului pe coninutul critic, nu pe comportamentul criticului, prin controlul propriilor emoii

negative. Interlocutorul nu trebuie ntrerupt, el trebuie lsat s spun tot ceea ce are de spus.

Trebuie s i confirmi partenerului faptul c l asculi i c ai neles ce vrea s spun. Critica

trebuie acceptat; poi fi de acord cu ea mcar parial sau n principiu. Ultimul pas este acela de

a te concentra pe rezolvarea problemei mpreun cu interlocutorul, de a gsi soluii practice

mpreun cu acesta.

O alt strategie este aceea de a nva s spui "nu". Oricine are dreptul s spun

"nu". n timp ce spui "nu", trebuie s ai n minte ct te poate costa un "da" nedorit, ca timp,

stres, resurse. Trebuie s fii calm i sigur pe tine i convins c este ceea ce-i doreti.

Asertivitatea este un comportament care se poate nva prin autocunoatere i

prin exerciiu. O dat dobndit, aceast achiziie ne face s ne simim mai bine n pielea

noastr i s devenim mult mai eficieni.

Valorile legate de asertivitate

1. Contientizare de sine - Cunoaterea propriilor obiective i comportamente,

raiunile care determin aceste comportamente.

2. Acceptare de sine - Perspectiv pozitiv n faa greelilor i slbiciunilor omeneti

de care persoana d dovad.

3. Onestitate - Expresie verbal i nonverbal congruent i autentic a gndurilor,

emoiilor i inteniilor.

4. Empatie - nelegerea i acceptarea experienelor i emoiilor celorlali ca valide

din punctul lor de vedere.

5. Responsabilitate - Asumarea proprietii asupra propriilor gnduri, emoii, nevoi,

dorine i expectaii, asumarea proprietii asupra consecinelor aciunilor sale.

6. Mutualitate - Acceptarea unei alte persoane ca egal i demonstrarea deschiderii

de a negocia de pe o poziie win win (ctigi ctigi).

19

Caracteristicile comportamentului asertiv:

- exprim clar dorinele, nevoile i drepturile proprii, fr s lezeze imaginea de sine

a interlocutorului;

- exprimarea (verbal sau non-verbal) este direct, clar, nelsnd loc

ambiguitilor;

- exprim clar, n mod direct, emoiile, sentimentele, gndurile;

- interlocutorii iau n considerare scopurile, dorinele celorlali interlocutori,

exprimnd n acelai timp respect i empatie fa de acetia;

- persoana care manifest un comportament asertiv este dispus s ajung la un

compromis, care poate duce la o comunicare eficient, din care toate prile implicate au de

ctigat;

- comunicarea non-verbal este flexibil i adaptat permanent nevoilor i

contextelor.

Consecinele comportamentului asertiv:

- asigur respectul i deschiderea spre comunicare a interlocutorilor, asigurnd

astfel relaii interumane pozitive, de durat;

- asigur un oarecare control asupra comunicrii, astfel oferind i un sentiment de

confort i siguran;

- gndurile, emoiile, comportamentele din timpul comunicrii sunt pozitive etc.

DREPTURILE ASERTIVE:

- am dreptul s fiu singurul judector al propriilor comportamente, gnduri i

emoii i s fiu responsabil pentru iniierea i consecinele lor. Comportamentul celorlali m

poate influena, dar n ultim instan eu decid cum reacionez la fiecare situaie i cum o

tratez. Eu sunt singurul care are cu adevrat puterea de a-i schimba gndurile, sentimentele i

comportamentul.

- am dreptul s nu ofer explicaii sau justificri ale comportamentului meu. Ceilali

i pot exprima dezaprobarea sau dezacordul, eu am opiunea s nu in cont de prerea lor sau

20

s caut un compromis rezonabil. Ceilali pot ncerca s mi manipuleze aciunile i sentimentele

cernd justificri pentru ele sau ncercnd s m conving c nu am dreptate, dar eu rmn

singurul judector al comportamentului meu.

- am dreptul s m rzgndesc fr s m simt vinovat. Ceilali pot ncerca s m

manipuleze, cerndu-mi o justificare sau acuzndu-m de iresponsabilitate. Este opiunea mea

dac ofer o explicaie i mi asum consecinele posibile ale aciunii mele.

- am dreptul s decid dac sunt responsabil de rezolvarea problemelor altor

persoane. Am dreptul s decid dac i ct m implic. Poate c aciunile mele au cauzat indirect

probleme celorlali, ns este responsabilitatea lor s i le gestioneze, aa cum i eu sunt

responsabil de gestionarea propriilor probleme. Dac nu mi recunosc acest drept asertiv,

ceilali pot s mi manipuleze gndurile i sentimentele, nvinovindu-m pentru problemele

lor.

- am dreptul s fac greeli i s fiu responsabil pentru ele. Sunt om, aadar supus

greelii. Ceilali pot ncerca s m manipuleze, s m conving c greelile mele sunt de neiertat

i c trebuie s pltesc pentru ele. Dac las asta s se ntmple, comportamentul meu viitor va

fi influenat de greelile trecutului i deciziile mele vor fi dictate de opiniile celor din jur.

- am dreptul s cer ceea ce vreau (recunoscnd dreptul celorlali de a spune nu).

- am dreptul s iau decizii i s fiu rspunztor pentru ele.

- am dreptul s fiu independent.

- am dreptul s spun nu tiu.

- am dreptul s spun nu neleg.

- am dreptul s spun nu-mi pas.

- am dreptul s intru n relaii cu ceilali fr s fiu dependent de prerile,

aprobrile i confirmrile lor.

- am dreptul s am intimitatea mea.

- am dreptul s spun NU sau DA fr s m simt vinovat.

21

LIMBAJUL TRUPULUI N COMUNICAREA ASERTIV

Persoana asertiv are o postur calm, deschis, cu minile pe lng corp sau

aezate n poal.

Muchii faciali vor fi de asemenea relaxai, manifestnd sinceritate, ncredere i

receptivitate. Persoana asertiv i ntmpin pe ceilali cu un zmbet sincer, ridicnd i

cobornd sprncenele (aceste expresii sunt ntlnite inclusiv n lumea primatelor). Acest din

urm semn nu este manifestat dac nu ne place persoana. Aceste mesaje nonverbale nu sunt

de obicei nregistrate dect la nivel subcontient, dar sunt foarte importante n relaiile sociale.

Micrile vor fi relaxate i constante. O persoan asertiv va avea tendina de a se

nclina uor ctre interlocutorul su, dar i va ine capul drept, ntr-o manier receptiv mai

degrab dect agresiv. O astfel de persoan se va simi confortabil cu o distan

interpersonal mai redus dect o persoan non-asertiv, fr a invada totui spaiul personal

al celeilalte persoane.

Gesturile vor fi adecvate conversaiei, fr manierisme sau ticuri. De obicei palmele

sunt inute la vedere (ca un semn c nu este nimic de ascuns).

Contactul vizual este direct i frecvent, manifestnd atenie i interes.

Tonul vocii este adecvat situaiei. Poate fi uor cobort i constant, dar uor de

auzit.

CTEVA CONSIDERAII DE FINAL

Este posibil s fim n orice situaie asertivi? Teoretic da, practic probabil c nu.

Exist situaii cnd discernmntul ne va spune c este mai nelept s cedm, dei avem

senzaia c ne clcm pe inim; alteori reaciile i sentimentele noastre vor fi mai puternice

dect noi i ne vor mpinge spre fapte sau vorbe pe care mai trziu le vom regreta; la fel cum n

alte ocazii ne vom lsa s alunecm pe panta manipulrii din obinuin, slbiciune sau

exasperare. Vestea bun este c, oricare ar fi rezultatul, nu trebuie s ne simim automat

vinovai. Cealalt veste bun este c avem ntotdeauna o alt opiune.

A fi asertiv este o chestiune de exerciiu, dar i de atitudine. O persoan asertiv

caut respect i nelegerea propriilor opinii, sentimente i aciuni, dar le i ofer n egal

msur celorlali. Ea interacioneaz n mod matur cu cei pe care i consider agresivi, defensivi,

acuzatori sau manipulatori.

22

Este dispus s trateze problemele, diferenele de opinii sau conflictele cu crile pe

fa i ntr-o manier care nu las loc de interpretare. O caracterizeaz propoziiile afirmative,

care ncep cu eu nu n sensul egocentric, ci n sensul de asumare i clarificare a propriilor

sentimente, nevoi sau decizii. i asum riscul de a nu fi neleas sau acceptat ca atare i

aciunile sale nu sunt dictate de teama de respingere sau dezaprobare. Crede n merit s mi

apr drepturile, la fel cum i cei din jur merit s fac la fel.

Agresivitatea este alimentat de faptul c nu obinem ceea ce vrem i suntem

frustrai. Normal, oamenilor le va plcea s se afle n preajma oamenilor asertivi pentru c tiu

c vor fi tratai corect i cu respect. MAI ales, accept c i ceilali au aceleai drepturi. nva-i

i te vor respecta pentru asta Cere oamenilor s fie maximul din ce pot fi i astfel vei face

lumea din jur mai bun.

Compromisul i negocierea sunt 2 lucruri foarte importante pentru o persoan

asertiv.

De ce este nevoie s fii asertiv?

Pentru a scpa de manipularea la care eti supus n fiecare zi. Majoritatea

manipulrilor nu sunt intenionate i contiente.

23

3. CAPACITATEA DE ASUMARE A ROLULUI DE LIDER

Exist numeroase definiii i accepiuni ale liderului si ale leadership-ului.

Etimologic, lider (engl. leader) si leadership vin de la verbul englezesc to lead, care are mai

multe sensuri: a conduce; a ndrepta; a determina; a ndruma; a dirija; a arata drumul; a nsoi.

Ce nelegem prin leadership? Arta conducerii se definete prin procesul complex de

leadership, care se refera la participarea obinut prin mijloace necoercitive (o participare liber

consimita), avnd ca finalitate ndeplinirea obiectivelor. In esen, leadership-ul este procesul

prin care se exercit influena n sensul de capacitate de a-i convinge pe ali oameni de a te

urma ( leadership = leader + followers).

Astfel ca liderul este persoana care exercita leadership-ul, este protagonistul

acestuia.

Care este portretul ideal al unui lider?

Au fost identificate contexte diferite in care apar tipuri diferite de lider (de exemplu:

militar, educaional, business, in religie, sport, politica, al minoritilor, n mass media, n

situaii de munc etc.).

Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarca anumite atribute care se

aplica la toate categoriile:

- capacitate de anticipare (vizionar)

- creativitate, originalitate

- pregtire diversificata, cunotine foarte bune

- sociabilitate, abilitate in relaiile interpersonale

- disponibilitate la schimbri

- capacitate de asumare a riscurilor

- ncredere in sine, control emoional

- dorina de realizare

- fora de comunicare

Liderul este responsabil fata de:

- sine

- participani

- profesie

24

- organizaie

In esen, liderul: Inspira si stimuleaz membrii grupului, convingndu-i sa-i urmeze

viziunea, aciunile, ideile (followership).

Este urmat pentru c:

- dobndete ncredere si credibilitate, dovedind o capacitate extraordinara de a dezvolta

relaii

- dovedete competenta si integritate

- ii pasa de oameni are o atitudine de valorizare, apreciere a oamenilor si a relaiilor cu

acetia, este atent la ei si la problemele lor.

Leadershipul reprezint un atribut dorit si cerut de organizaii managerilor lor.

Liderii au ncredere in forele lor proprii si genereaz ncredere celorlali. In preajma

adevrailor lideri, angajaii se simt mai competeni si gsesc munca mai interesanta.

Leadershipul se afla in relaie directa cu capacitatea de a influenta comportamentul oamenilor.

Unii specialiti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni sinonimi si ii

folosesc in mod alternativ, nsa leadershipul si managementul reprezint de fapt dimensiuni

distincte ale persoanelor din conducere: leadershipul reprezint capacitatea de a determina

oameni sa acioneze. Managerul, in schimb, este individul care asigura atingerea obiectivelor

organizaionale prin planificare, organizare si orientarea muncii ctre finalitate. Prin urmare, o

persoana poate fi un manager eficient fr a avea capacitile unui lider.

Majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate (managed) si mai puin

conduse (lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a-si exercita leadership-ul.

Companiile de succes nu ateapt ca liderii sa vina spre ele. Ele caut in mod activ persoane cu

potenial de a deveni lideri si, in timpul carierei lor ii pun in situaii proiectate pentru ale

dezvolta potenialul.

Activitatea echivalenta a leadership-ului este de a ghida oamenii. Aceasta nseamn

sa comunice noua direcie pentru cei care pot crea grupuri ce neleg viziunea si sunt dedicai

transpunerii acesteia in realitate. Managementul asigura ndeplinirea planurilor prin control si

rezolvarea problemelor - monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, ntlniri si alte instrumente;

identificarea abaterilor; apoi planificarea si organizarea pentru rezolvarea problemelor.

Managerii sunt nite persoane care sunt investii in nite poziii care cer derularea

unor activiti de organizare, planificare, coordonare, conducere si control. Au diferite si variate

personaliti. Pot fi si imaginativi, pot fi si non-conformiti. Managerii pot fi lideri in sensul de a

manifesta leadership, in sensul de a-i face pe alii s-i urmeze de buna voie, in sensul de a crea

si transmite o viziune, de a-i nsuflei pe oameni etc. Liderii pot fi oameni investii cu funcii

25

manageriale sau nu. Actul managerial implica asigurarea funciilor managementului, actele de

leadership nu neaprat sau se pot manifesta in cadrul actelor manageriale.

Teorii in abordarea leadership-ului

1. Teoria liderilor nnscui Liderii se nasc, nu se fac. Conform acestei abordari liderul

are trsturi definitorii innascute prin urmare nu pot fi lideri dect cei care s-au nascut

cu aceste trasaturi de personalitate. Aceasta teorie neaga posibilitatea dobandirii de

abiliti si competente in ceea ce priveste leadershipul.

2. Teoria trsturilor personale Liderii difera de oamenii echipei lor prin anumite

caracteristici. S-au facut multe studii pentru compararea trasaturilor fizice, intelectuale

sau de personalitate ale liderilor si ale celor care ii urmeaza. De exemplu, s-a crezut ca

liderii tind sa fie mai bine adaptati si sa aiba perceptii sociale mai precise decat ceilalti.

Totusi, in general, aceasta abordare a dezamagit. Teoria trasaturilor personale a fost

discreditata ca fiind o abordare simplista a conducerii.

3. Abordarea situaional Situatia va determina cine va fi liderul. Aceasta abordare se

bazeaza pe ipoteza conform careia comportamentul liderilor difera in functie de situatie,

ceea ce sugereaza nevoia de flexibilitate in procesele de selectie si pregatire a liderilor.

4. Teoria rolului funcional - Conform acestei abordari, conducerea ar trebui sa fie

preluata in functie de sarcinile de indeplinit. Unele persoane pot fi potrivite pentru

mentinerea unei atmosfere de prietenie in grup, altele pot fi potrivite pentru analiza

logica a problemei, si asa mai departe. In acest model, grupul este cel mai eficient atunci

cand responsabilitatea pentru fiecare sarcina este preluata de catre membrul grupului

cel mai potrivit pentru ducerea ei la indeplinire. Liderul formal al grupului va conduce

numai in situatiile in care este cel mai competent.

5. Teoria stilurilor de conducere Stilurile de conducere pot fi clasificate in: autoritar,

democratic si laissez-faire. O clasificare a liderilor se poate face dupa urmatoarele

criterii:- dupa stilul de conducere: lider democratic, autoritar, neutru; -dupa rolul in

procesul de conducere: lider formal, informal

26

Mituri despre lideri si leadership

1. Liderii se nasc lideri, nu devin lideri (club exclusivist) in realitate arta de a conduce

poate fi dobandita, dezvoltata. Nu e usor, dar e posibil sa inveti sa devii lider.

Capacitatea de a conduce nu e un talent rar. In realitate toti oamenii au potential, iar

leadership-ul este treaba tuturor. Leadershipul autentic este cel impartasit.

2. Leadershipul se poate manifesta numai la nivele de vrf in realitate leadership-ul tine

de moment, de situaie. Un simplu muncitor poate sa intre in rol de lider atunci cand

propune o soluie si ideea lui este acceptata si urmata de ceilalti (inclusiv de seful lui).

3. Liderul controleaz, manipuleaz in realitate liderii atrag, conving si nu forteaza, nu

obliga; liderii inspira, nu ordona, permit si valorizeaz, nu limiteaza si nu descalifica;

liderii creeaz si provoac, nu manipuleaz.

4. Stilul cel mai bun de leadership in realitate exista rezultate asemanatoare la stiluri

diferite pentru ca stilul nu nseamn unde ajung, ci cum ajung; fiecare om are un stil

propriu, unic.

5. Liderul n-are voie sa greeasc complet fals, in realitate erorile sunt prezente in viata

liderilor, doar ca ei, in general tiu sa le abordeze ca feedback la aciunile lor si nu ca pe

nite catastrofe. Greelile sunt considerate de ei ca ocazii de a face altfel lucrurile si de a

invata.

6. Liderul ia ntotdeauna decizia cea mai bun, acioneaz ntotdeauna cel mai eficient ar

fi minunat daca s-ar intampla asa; in realitate, si liderii sunt supusi greselilor, dar au

flexibilitate suficienta incat sa-si poata reconsidera deciziile, consecventa suficienta ca

sa-si poat atinge obiectivele, suficienta integritate ca sa-si poata asuma

responsabilitatea si suficienta indrazneala ca sa-si asume riscul de a lua decizii mai putin

reuite.

7. Seful este lider in realitate oamenii nu urmeaz titlurile, ci oamenii; titlul/pozitia nu

confer leadership.

8. Leadership nseamn doar liderul singur in realitate nu poti fi lider daca nimeni nu te

urmeaz; leadership = leader + oameni care il urmeaz; followership-ul se castiga nu se

obine de-a gata.

9. Odat ajuns lider, pentru totdeauna vei fi lider in realitate, nu toata lumea te va urma.

Oamenii sunt foarte diferii si vad lucrurile intr-o maniera absolut personala.

ntotdeauna vor exista persoane care vor avea opinii diferite si perspective diferite, iar

aceasta va duce la divergenta inteniilor si, uneori a actiunilor. Astfel de persoane nu-i

vor urma pe lideri sau nu-i vor urma ntotdeauna.

27

ROLURI ALE MEMBRILOR SI LIDERILOR

Un alt aspect al vieii de grup, foarte important pentru nelegerea

comportamentului, pentru diagnosticarea problemelor acestuia si pentru mbuntirea

activitii sale este modul in care sunt ndeplinite diferite roluri.

Exista 3 categorii de roluri:

1. Roluri de formare si de meninere a grupului - cele care contribuie la ntemeierea

relaiilor i a coeziunii dintre membrii grupului (latura sufleteasca). Aceste roluri sunt

necesare grupului pentru a se menine ca grup.

- ncurajare - presupune a fi prietenos, cald, deschis ctre ceilali, a aprecia ideile

celorlali, de a fi de acord cu si a accepta contribuiile celorlali.

- mediere a armoniza, a concilia diferenele de opinie, a face compromisuri.

- moderare a ncerca sa obtina si contribuia unui alt membru al grupului,

spunnd: Nu am auzit inca parerea lui Ion sau a pune la dispozitie un anume tip de vorbire

pentru a da posibilitatea tuturor sa vorbeasca.

- fixarea standardelor emiterea de standarde pe care grupul sa le foloseasca in

alegerea subiectelor sau procedurilor, conduitei sau a valorilor etice.

- a urma grupul a merge impreuna cu grupul, acceptand intr-un fel pasiv ideile

celorlali, jucnd rolul publicului in discutiile de grup, a fi un bun ascultator.

- a elibera tensiunea a inlatura sentimentele negative prin glume, a distrage

atenia de la problemele neplacute indreptandu-se catre probleme placute.

2. Roluri de stabilire a sarcinilor grupului - cele care ajuta grupul in munca sa (latura

sociala). Aceste roluri sunt necesare pentru ndreptarea grupului ctre atingerea

obiectivelor sale.

- a iniia a sugera noi idei sau o noua perspectiva asupra problemelor sau

obiectivelor grupului, a propune noi activitati.

- a cuta informaii a cere fapte relevante sau informaii autorizate.

- a da informaii a oferi fapte relevante sau informatii autorizate sau a lega

experiena personala in mod pertinent de sarcinile grupului.

- a oferi opinii a exprima opinii pertinente despre o problema aflata in discutie.

- a clarifica a cerceta pentru a descoperi sensul si a aprofunda, a da exemple.

28

- a coordona a arata sau a clarifica relatiile dintre diferite idei, incercand sa

adune laolalta idei si sugestii.

- a orienta a defini desfasurarea discutiilor relative la scopurile grupului, a

formula intrebari in legatura cu sensul pe care il iau discutiile.

- a testa a verifica impreuna cu grupul daca acesta e gata sa ia o decizie sau sa

intreprinda o actiune.

- a rezuma a rezuma continutul discutiei precedente.

Aceste roluri nu sunt necesare toate in acelasi timp. Bineinteles, daca un rol nu este

indeplinit corect, acesta s-ar putea sa afecteze in mod negativ activitatea grupului. De exemplu,

o gluma spusa pentru a risipi tocmai tensiunea care ar fi rezultat intr-o actiune concreta. Dar

deseori, cnd membrii unui grup nu se neleg cum trebuie, o diagnosticare a problemei ar

putea arata ca nimeni nu indeplineste unul din rolurile mentionate mai sus, acestea fiind

necesare pentru a impinge grupul inainte. Pare, de asemenea, adevarat faptul ca unii se simt

mai bine si sunt mai eficienti indeplinind mai curand un anume rol decat altul, asa incat tind sa

joace acelai rol in orice grup din care fac parte. Exista totusi pericolul super-stereotipizarii unui

individ ca mediator sau cel care-si exprima parerea, etc. deoarece trebuie stiut ca orice rol

se poate invata cnd persoana respectiva este constienta de acest lucru.

3. Roluri individuale - deseori se pot observa grupuri comportamentale care nu se

potrivesc cu niciuna dintre aceste categorii. Acesta pare a fi comportamentul egocentric

care in literatura de specialitate se numeste rol nefunctional. Acest comportament nu

aduce nici o contributie grupului, ci satisface numai nevoi personale.

- blocare a interveni in discuie cu un subiect tangent, a cita experienta

personala fara legatura cu problema grupului, a insista prea mult asupra unui punct pe care

grupul l-a rezolvat deja, a respinge idei fara a gandi, a impiedica votul.

- agresiune a critica sau invinovati pe ceilalti, a manifesta ostilitate fata de grup

sau un individ fara legatura cu ceea ce s-a intamplat in grup, a ataca motivele celorlalti, a

denigra statutul celorlalti.

- a cuta cu orice pret aprecierea a incerca sa atragi atentia asupra ta vorbind

prea mult, prin idei excentrice, laudandu-te, exagerand.

- interventii speciale a introduce sau sustine idei legate de interese proprii, fara

motiv, ncercnd sa treci drept inteleptul casei, buricul pamantului, etc.

- a se retrage a se preface indiferent sau pasiv apeland la formalitati excesive, a

sopti unora la ureche, etc.

29

- a domina a incerca sa-si exercite autoritatea in a manipula grupul sau unii

membri impunandu-si functia, dand directive, intrerupandu-i pe ceilalti.

Teoria Tannenbaum Schmidt

Pentru multa lume, cuvntul conducere implica faptul ca o persoana dicteaz, ia

deciziile si conduce singura grupul. Un lider bun asigura conducerea grupului cu ajutorul

membrilor si. Lucreaz ca partener superior cu ceilalti membrii ai grupului pentru a indeplini

sarcina, construiete echipa si satisface nevoi individuale.

Ca lideri, v-ar fi de folos sa tii care sunt opiunile pe care le avei atunci cnd

trebuie sa luai decizii sau sa rezolvai o problema. In acest sens teoria Tannenbaum Schmidt

v-ar putea fi de folos. Este obligatoriu sa luai in considerare factorii situaionali, mai ales

variabilele cum sunt timpul pe care l avei la dispoziie, complexitatea problemei sau natura ei

speciala. Astfel, modelul ne ajuta sa nelegem de ce conducerea imbraca mai multe forme in

organizaii care lucreaz in mod caracteristic in situatii de criza, organizaii care prin definiie au

foarte puin timp la dispoziie i n care exist dimensiunea via - moarte, cum ar fi serviciul de

urgenta sau serviciile militare, liniile aeriene civile. Aici liderii sunt cei care iau decizii, iar grupul

este instruit sa reacioneze prompt la acestea fara comentarii. Cercetarile la locul accidentelor

sau a incendiilor din pduri confirm faptul c oamenii se ateapt ca un singur om s asigure

conducerea ferma si hotrt.

In procesul de luare a deciziilor trebuie de asemeni avute in vedere variabilele care

depind de organizaie (valori, traditii) si grup (cunostinte, exprienta). Exista pericolul

inflexibilitatii liderului. Un lider de succes este acela care in majoritatea cazurilor reuseste sa

stabileasca in mod corect fortele ce determina care este cel mai potrivit comportament ce

trebuie adoptat in fiecare situatie si sa actioneze in consecinta. Fiind in acelasi timp si perceptiv

si flexibil, el are mai multe sanse sa vada in problemele de conducere o dilema.

Teoria Tannenbaum Schmidt:

1. Liderul ia decizia si o aduce la cunostinta subordonatilor.

2. Liderul propune decizia.

3. Liderul prezinta idei si invita subordonatii sa puna intrebari.

4. Liderul prezinta decizia ce s-ar putea revizui si care poate fi modificata.

5. Liderul prezinta problemele, primeste sugestii si ia decizia.

6. Liderul stabileste limitele si cere grupului sa ia decizia.

7. Liderul permite subordonatilor sa functioneze fara limite prestabilite de superiori.

30

STRATEGII PENTRU LUAREA DECIZIILOR

1. Decizia poate fi impusa grupului prin autoritate: Eu sunt seful si spun sa. Aceasta

decizie poate ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul, dar este adesea neclar daca

toata lumea a inteles dcizia sau meritele sale. O decizie luata numai pe baza autoritatii

cuiva intampina adesea rezistenta, chiar si numai pentru motivul ca membrii nu si-au

adus nici o contributie. Decizia este luata, dar devine dificil de pus in practica.

2. O alternativa ar fi votul: da-urile si nu-urile. Prin definitie exista o opozitie din

constructie, adica nu-ul, daca nu cumva, printr-un miracol, decizia este incontestabila

si unanima. Votul polarizeaza grupul in jurul deciziei. Majoritatea castiga pana in

momentul cand este nevoie si de minoritate pentru indeplinirea deciziei.

3. O decizie luata prin consens rezulta in mare conflict si conformitate, si implica

marturisirea parerilor si grijilor membrilor grupului. Trebuie ca membrii grupului sa

doreasc s investeasc timpul necesar afirmrii propriilor preri si ascultarea prerii

celorlali.

4. Metodele prezentate succint mai sus sunt metode calitative, bazate pe judecata umana.

In consecin, calitatea rezultatului depinde de selecia componentei grupului, in care

prezenta unor experi este, de multe ori, necesara. Un expert (sau specialist) intr-un

anumit domeniu este acea persoana care poseda cunotine, pe baza crora poate

rezolva rapid probleme din acel domeniu, intr-o msur mult mai mare dect se pot gsi

in surse documentare. Se afirma ca un expert este de trei ori mai productiv in rezolvarea

unei anumite probleme dect o persoana cu calificare medie si de o suta de ori mai

eficient dect un nceptor.

Cei trei C in luarea deciziilor in grup

Cei trei C conflict, confruntare, consens sunt elemente de baza pentru luarea

deciziilor. Se poate spune ca daca stapanesti cei 3 C te afli pe calea cea buna in ceea ce priveste

deciziile eficiente intr-un grup. In ce mod conduc conflictul si confruntarea la luarea unei decizii

prin consens? Conflictul apare adesea cand suntem pe punctul de a lua o decizie. Un grup poate

lua o decizie rezolvand un conflict: membrii grupului cerceteaza problema care a cauzat

conflictul, folosesc abilitatea de a se confrunta, stabilesc conditiile deciziei si rezulta o decizie

prin consens.

Ori de cate ori trebuie luata o decizie, este bine sa ne amintim ca luam decizii mai

bune daca recunoastem ca perceptiile, relatiile, valorile si perspectivele difera doar prin simplul

motiv ca oamenii sunt diferiti. Astfel, o decizie eficienta este aceea:

- care este inteleasa de toata lumea

31

- la care nu se opune nimeni

- care ajuta grupul sa se apropie de obiectivul sau

1. Conflictul - Multa lume asociaz conflictul cu stari emotionale intense cum ar fi

mania, violenta si deci reacia naturala este ori de a lupta ori de a renunta. Adevarul este insa

ca, conflictul este un aspect al vietii de zi cu zi care apare ori de cate ori un grup sau un individ

este influenat de forte opuse.

Pentru a rezolva un conflict individul trebuie sa devina constient de propriile

interese si de eventualele conflicte dintre ele. Afirmarea intereselor personale intr-un grup face

publica diferenta dintre membrii sai. Generarea acestor informatii in cadrul grupului ajuta la

clarificarea optiunilor in ceea ce priveste semnificatia lor pentru cei care trebuie sa ia decizia.

Grupurile functioneaza eficient cand trec prin conflict in asa fel incat vor produce decizii de grup

de calitate.

2. Confruntarea - Cand v-ati bucurat ultima oara la gandul de a va confrunta cu

cineva? Nu recent, daca sunteti ca majoritatea oamenilor. Totusi, a putea sa te confrunti cu o

situatie, un individ sau un grup, cu sentimentele, dorintele, nevoile si valorile tale inseamna a

folosi puterea personala care poate aduce beneficii si altora, nu numai tie.

Nu putem face nimic cu conflictul dintre noi si altii pana nu ne confruntam.

Confruntarile sunt evitate din mai multe motive: multi dintre noi sfarsesc prin a se

afla in situatia de a nu sti exact ce vor, ce doresc, ce simt sau care sunt prioritatile in ceea ce

priveste valorile personale. Sau, daca stim ce vrem, de ce avem nevoie, ne cunoastem valorile,

am aflat ca este o dovada de egoism sau ca nu este potrivit sa le afirmam direct. Cand incercam

sa clarificam poate veni cineva care se poate exprima mai clar sau are mai multa indrazneala

decat noi. Apoi ne simtim dati la o parte si devenim defensivi (sau ofensivi) si nimeni nu castiga

nimic.

Baza unei confruntari eficiente este interesul personal. Definit in mod simplu,

interesul personal este o constientizare a sentimentelor, valorilor si dorintelor personale in

orice situatie data. Prezentam in continuare cateva considerente simple pentru folosirea

intereselor personale intr-o confruntare productiva:

- Dezvoltati-va abilitatea de a identifica ceea ce doriti (bazandu-va pe sentimentele proprii) si

care sunt valorile dumneavoastra in orice situatie data.

- Aveti incredere ca meritati ceea ce doriti.

- Intelegeti rolul pe care il joaca interesele celorlalti, chiar si atunci cand nu joaca nici un rol.

- Implicati-va in rezolvarea conflictului cautarea unei solutii din care sa castige toata lumea

sau care sa va respecte dreptul de a nu fi de acord.

32

3. Consensul - Confruntarea ofer membrilor posibilitatea de a aduce informatii,

obiective, strategii sau valori si prioritati personale. Conflictul mobilizeaza grupul sa discute

despre meritele relative ale informaiei si variatiile in ceea ce priveste investitia. In mod ideal

consensul apare cnd grupul este din nou impreuna.

Consensul nu implica unanimitate. Cand exista consens intr-un grup acesta

nseamn pur si simplu ca nimeni nu se opune deciziei propuse. Deciziile bazate pe consens

necesita timp, rbdare si implicare, nu se pot lua usor si repede, dar daca ne intoarcem la

definiia deciziei de grup eficiente decizie pe care o intelege toata lumea, nimeni nu i se

opune si care ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul putem demonstra contributia

consensului la producerea unei asemenea decizii.

Diferene intre lideri si manageri

Lideri Manageri

Sunt interesati de viitor Interesai de prezent

Interesati de schimbare Prefer stabilitatea

Preocupati de lucruri pe termen lung Preocupai de lucruri pe termen scurt

Preocupati de viziune Preocupai de norme si regulamente,

instruciuni

Intreaba ce? Cum?

Tendinta de a mputernici subordonaii Tendina de a controla

Simplifica lucrurile Prefera complexitatea

Folosesc intuitia Folosesc logica

Viziune ampla ce include si aspectele sociale Preocupai de problemele organizaiei

Eficacitate atingerea obiectivelor Eficienta rezultate/cost

STILURI DE LEADERSHIP

Atunci cnd conduci o echip, contient sau nu, foloseti un stil de leadership. Din

punctul de vedere al rolului pe care l ndeplinete cel mai adesea ntr-o echipa liderul, stilul pe

care l adopt n coordonarea unei echipe este fie focalizat pe relaie (aa numitul stil

democratic), fie focalizat pe sarcin/ scop (aa numitul stil directiv).

Adesea se pune ntrebarea care stil de leadership este cel mai potrivit? iar

rspunsul recomandabil este: ambele abordri sunt utile, condiia este s le folosim n

contextele potrivite. i, probabil, cel mai adesea este indicat s se fac un melanj ntre cele

dou.

33

Printre factorii care determin alegerea unui anumit stil de leadership se regsesc:

- contextul - stilul de leadership depinde foarte mult de contextul n care va fi

aplicat.

- nivelul de influen necesar - influena necesar este n strns legtur cu nivelul

de educaie i abilitile liderului.

- coninutul - bineneles, este firesc ca unele lucruri s se transmit eficient printr-

un stil directiv, altele ntr-un mod indirect. Se spune c aciunile liderului vorbesc att de tare

nct lumea nu mai aude ceea ce spune el.

- cultura - patternurile de comportament motenite cultural i obiceiurile au un rol

esenial n deciziile pe care le iau indivizii. De obicei, cultura este relevat de credinele i

valorile oamenilor, respectiv organizaiilor. n cazul unei organizaii cu o cultur bine stabilit,

de exemplu, este de preferat un stil de leadership de tip democratic, participativ.

- liderul n sine - stilul depinde n cele din urm de omul care l adopt. Credinele i

valorile liderului determin n mare msur stilul su de conducere.

Conform teoriei lui Bernard Bass exist 3 clase mari de leadership:

1. laissez-faire (care de fapt nu este leadership pur, este caracterizat prin evitarea

deciziilor i implicrii, nu se apr poziia, punctul de vedere).

2. tranzacional lideri focalizai pe aciuni, scopuri precise.

3. transformaional - liderii lucreaz mai mult la nivel de viziune.

De asemenea, n ultimele dou clase se regsesc alte subclase, dup cum urmeaz:

1. Din leadershipul tranzacional fac parte:

- management by exception (MBE) - intervenia se face doar dac se deviaz de la

plan, dac ceva nu merge bine, prin feedback care direcioneaz ntr-un sens aciunile

ulterioare.

- recompensa condiionat - se contracteaz o recompens n cazul ndeplinirii

obiectivelor propuse - recompensa contra efortul depus; totodat se ofer distincii

suplimentare pentru excelen.

2. Din leadershipul transformaional fac parte:

- management by objective (MBO) ofer o imagine clar asupra obiectivelor

propuse i se adopt un plan pentru ndeplinirea lor; se ncurajeaz folosirea abilitilor

oamenilor.

34

- stimularea intelectual - se influeneaz ideile oamenilor, se caut noi abordri

la probleme; se pune accentul pe soluionarea cu elegan a problemelor, pe inteligen i

logic.

- inspiraional - liderul motiveaz oamenii i i influeneaz n a da tot ce au mai

bun n ei i ceva n plus; focalizarea este pe credine potenatoare, valori i viziune.

- focalizarea individual - fiecare membru este tratat separat de grup; fiecare este

consiliat n procesele de coaching; se ofer atenie personalizat pentru membrii care au fost

neglijai.

- charismatic/ vizionar - se merge mai departe dect viziunea pn la a influena la

nivelul de misiune personal, de sim al datoriei i rspunderii fa de sine i fa de

comunitate; focalizarea este la cel mai nalt nivel personal identitate/ spiritual.

Construirea unei viziuni

Viziunea reprezinta o imagine vie atat a unei viitoare destinatii cat si a calatoriei

pana la acea destinatie. Este bogata in detalii si sentimente: stii cum va arata sau cum va suna,

cum te vei simti si cum va fi cand vei reusi sa ajungi la destinatie. Construirea unei viziuni

presupune creativitate. Este strans legata de lucruri in care suntem direct implicati. O viziune

porneste adesea de la o problema. O data identificata problema, se contureaza diverse scenarii

de solutionare.

Viziunea se construieste pe baza:

- Experientelor trecute

- Valorilor personale

- Ascultarii celorlati apropiati, colegi, clienti

- Reflectiei personale propria intuitie, abilitatea de a face legaturi si de a generaliza

Pentru a construi o viziune trebuie sa ne adncim in subiect sau problema astfel

incat mintea sa fie angajata complet. Asta nseamn ca dezvoltam viziuni despre lucuri in care

suntem deja implicai. Implicarea trebuie sa fie att mentala cat si psihica. Odata ce mintea este

angajata in prospectarea viitorului, ncepe sa dezvolte scenarii. Mici fragmente din ceea ce s-ar

putea intampla devin imagini vii. Aceste imagini contin cantitati mari de informatie. Imaginea

este utila in timp ce liderul se indreapta catre tinta, testeaza posibile scenarii si raspunde la

intrebari consultand viziunea.

35

Viziunea este rezultatul combinarii experientei, dorintei, reflectiei, imaginatiei,

instrospectiei si intuitiei.

Transminterea unei viziuni

Odat ce viziunea este viu perceputa, un lider trebuie sa fie capabil sa o comunice.

Liderii simt nevoia de a comunica viziunea pentru ca ei cred cu trie in ea si sunt hotrai s

acioneze pentru ea. Pentru a comunica viziunea liderii au nevoie s prezinte ideile eficient.

Cum poi pregti o prezentare a viziunii tale:

- Scrie o declaraie clar i concis a viziunii tale, care sa poat fi prezentata in mai puin de 5

minute. Asigura-te de construcia logica, claritate si simplitate.

- Gsete exemple care sa ilustreze punctul central. Acestea pot fi intamplari eroice cum ar fi

evenimente istorice bine cunoscute, evenimente locale cu care majoritatea sunt

familiarizai sau exemple de interes uman care sa fac apel la sentimente. Integreaz aceste

ilustraii in mesajul principal.

- Creeaz una sau doua metafore care sa ilustreze ceea ce spui. Acestea ar trebui sa fie lucruri

care sa aib legtur cu cei cu care comunici si sa fie vii si amuzante.

- Identifica o fraza cheie. Aceasta poate fi un vers dintr-o poezie sau o parte dintr-un cantec,

imn sau document istoric care se potriveste cu ceea ce transmiti. Integreaza citatele sau

frazele cheie in prezentarea principala.

- Exerseaz prezentarea pana in punctul in care te simti confortabil cu ea. Confortul

inseamana abilitatea de a-ti transmite sentimentele dorite depasind teama de a vorbi.

36

II. COMPETENE CIVICE

1. CAPACITATEA DE A RELAIONA CU INSTITUIILE DIN DOMENIUL PUBLIC

Relaia cu instituiile publice trebuie s fac parte din strategia de comunicare

extern a unei organizaii. Acesta pot fi asimilate unui anumit tip special de public int, cruia i

sunt transmise mesaje specifice, prin canale specifice.

Care ar fi totui beneficiile unei bune comunicri cu instituiile publice?

Pot avea controlul parial asupra domeniului de care ine activitatea organizaiei

(social, educaional, sntate etc.)

Pot fi surse valoroase de informaii / statistici necesare n activitatea organizaiei

Pot avea obiective care se suprapun cu cele ale organizaiei

Prin asociere / colaborare (de exemplu, n cadrul unui eveniment), organizaia

poate cpta vizibilitate

Pot facilita accesul la beneficiarii activitilor organizaiei sau la publicul int

Pot fi surse de finanare pentru proiectele organizaiei.

La rndul lor, instituiile publice ncep s neleag importana comunicrii cu

organizaiile externe - n special, mediul de afaceri i mediul ONG. Deja, departamente , birouri

sau comisii dedicate relaiilor cu partenerii externi ncep s apar n organigrama instituiilor

publice.

Pentru o mai bun nelegere a funcionrii instituiilor publice, prezentm o

schem a administraiei publice centrale i locale, dup Constantin Brtianu [2003]

37

Acestora li se adaug i o serie de instituii care nu fac parte din administraie, dar sunt

finanate din bugetul de stat: universiti, politie, spitale, judectorii, institute de cercetare etc.

O strategie de comunicare a acestora se realizeaz ntr-un mod similar cu strategia

de comunicare extern prezentat n capitolul anterior, despre Comunicarea organizaional.

Menionm ns cteva exemple de bune practici n comunicarea cu instituiile

publice:

Meninerea unei baze de date actualizate cu persoanele cheie din

instituie

Trimiterea de newslettere / rapoarte anuale sau semestriale ale

organizaiei

Invitarea persoanelor cheie la evenimente ale organizaiei

ntlniri fa-n-fa cu persoanele cheie din instituiile publice pentru a

discuta posibilitile de colaborare / parteneriat

Folosirea cu atenie maxim a comunicrii formale, protocolare (scrisori,

cereri, referate etc.)

Construirea unei relaii n mediul online cu instituia respectiv

(promovare reciproc pe conturile de Facebook, Twitter, paginile online etc.)

Realizarea de evenimente sau campanii mpreun cu instituiile publice

O bun utilizare a instrumentelor clasice de relaii publice

Accesul la informaii de interes public

Spre deosebire de relaiile uzuale ntre diverse instituii (cum ar fi ntre un ONG i o

companie), relaia cu instituiile publice prezint un strat suplimentar, derivat din obligaiile

acestora fa de societate.

Instituiile publice ar putea fi vzute ca o societate pe aciuni, unde fiecare dintre

noi are "cumprate", pe baza taxelor pltite ctre stat, cteva aciuni. ntr-un mod asemntor

companiilor care "dau raportul" n faa acionarilor i sunt considerate responsabile pentru

modul n care gestioneaz fondurile, instituiile publice sunt obligate s i asume

responsabilitatea n faa publicului.

38

Dreptul accesului la informaii publice este considerat un drept fundamental al

cetenilor Romniei, fiind menionat i n Constituie. Din anul 2001, a aprut i un instrument

pentru transformarea acestui drept ntr-o realitate: Legea 544/2001 privind accesul la

informaii de interes public. Prin acest act legislativ, se confer oricrui cetean dreptul de a

cere i obine informaii legate de activitatea instituiilor publice.

Dei uneori criticat, imperfect, pe alocuri neclar, Legea i normele de aplicare

aferente a nsemnat un pas important n garantarea transparenei instituionale.

Art. 1 "Accesul liber i nengrdit al persoanei la orice informaii de interes public,

definite astfel prin prezenta lege, constituie unul dintre principiile fundamentale ale relaiilor

dintre persoane i autoritile publice, n conformitate cu Constituia Romniei i cu

documentele internaionale ratificate de Parlamentul Romniei."

Cererile de informare public au devenit astfel un instrument din ce n ce mai folosit

de ctre mass-media i mediul ONG pentru comunicarea cu instituiile publice.

Care sunt informaiile publice care pot fi solicitate pe baza

acestei legi?

Prin informaie de interes public se nelege orice informaie care privete

activitile sau rezult din activitile unei autoriti publice sau instituii publice, indiferent de

suportul ori de forma sau de modul de exprimare a informaiei. Practic, informaiile publice

sunt cele care vizeaz orice activitate realizat folosind bani publici.

Prin autoritate sau instituie public se nelege orice autoritate ori instituie public

ce utilizeaz sau administreaz resurse financiare publice, orice regie autonom, companie

naional, precum i orice societate comercial aflat sub autoritatea unei autoriti publice

centrale ori locale i la care statul romn sau, dup caz, o unitate administrativ-teritorial este

acionar unic ori majoritar.

Dei legea nu o prevede n mod explicit, n practica judiciar s-a dat ctig de

cauz i celor care au solicitat informaii despre cheltuirea banilor de ctre firme ctre care s-

au subcontractat servicii specifice ale instituiei publice (de exemplu, servicii de consiliere

juridic).

39

Exist o serie de informaii pe care instituiile publice sunt obligate s le publice

chiar i n absena unei cereri explicite. n general, acestea sunt publicate pe site-ul fiecrei

instituii:

a) actele normative care reglementeaz organizarea i funcionarea autoritii sau

instituiei publice;

b) structura organizatoric, atribuiile departamentelor, programul de funcionare,

programul de audiene al autoritii sau instituiei publice;

c) numele i prenumele persoanelor din conducerea autoritii sau a instituiei

publice i ale funcionarului responsabil cu difuzarea informaiilor publice;

d) coordonatele de contact ale autoritii sau instituiei publice, respectiv:

denumirea, sediul, numerele de telefon, fax, adresa de e-mail i adresa paginii de Internet;

e) sursele financiare, bugetul i bilanul contabil;

f) programele i strategiile proprii;

g) lista cuprinznd documentele de interes public;

h) lista cuprinznd categoriile de documente produse i/sau gestionate, potrivit

legii;

i) modalitile de contestare a deciziei autoritii sau a instituiei publice n situaia

n care persoana se consider vtmat n privina dreptului de acces la informaiile de interes

public solicitate.

Care sunt informaiile care la care nu avei acces?

Dei pot fi solicitate orice fel de informaii, instituiile publice au dreptul s refuze s

furnizeze informaii din urmtoarele categorii:

a) informaiile din domeniul aprrii naionale, siguranei i ordinii publice, dac fac

parte din categoriile informaiilor clasificate, potrivit legii;

b) informaiile privind deliberrile autoritilor, precum i cele care privesc

interesele economice i politice ale Romniei, dac fac parte din categoria informaiilor

clasificate, potrivit legii;

c) informaiile privind activitile comerciale sau financiare, dac publicitatea

acestora aduce atingere dreptului de proprietate intelectual ori industrial, precum i

principiului concurenei loiale, potrivit legii;

d) informaiile cu privire la datele personale, potrivit legii;

40

e) informaiile privind procedura n timpul anchetei penale sau disciplinare, dac se

pericliteaz rezultatul anchetei, se dezvluie surse confideniale ori se pun n pericol viaa,

integritatea corporal, sntatea unei persoane n urma anchetei efectuate sau n curs de

desfurare;

f) informaiile privind procedurile judiciare, dac publicitatea acestora aduce

atingere asigurrii unui proces echitabil ori interesului legitim al oricreia dintre prile

implicate n proces;

g) informaiile a cror publicare prejudiciaz msurile de protecie a tinerilor.

Legea cuprinde ns i o precizare important: Informaiile care favorizeaz sau

ascund nclcarea legii de ctre o autoritate sau o instituie public nu pot fi incluse n categoria

informaiilor clasificate i constituie informaii de interes public.

Cine este responsabil s ofere aceste informaii?

Fiecare instituie public are obligaia s desemneze cel puin dou persoane

responsabile pentru furnizarea acestor informaii - una pentru relaia cu mass media, care

beneficiaz de o serie de privilegii n ceea ce privete informarea public (de exemplu,

participarea la evenimente publice, la conferine de pres, rspuns mai rapid pentru

informaiile solicitate verbal) i o a doua persoan responsabil s ofere rspuns cererilor

formulate de public.

Vei gsi numele acestor responsabili pe site-urile instituiilor, alturi de datele lor

de contact.

41

Cum formulai o cerere de informaii publice?

Informaiile pot fi solicitate verbal sau n scris, n funcie de complexitatea

rspunsurilor. n cazul n care se solicit informaii complexe sau pentru a cror centralizare

necesit un timp mai ndelungat, atunci se recomand realizarea cererii n scris.

Instituiile publice sunt obligate s publice, pe site-urile proprii, modelele de cereri.

Solicitanii ns nu sunt obligai s le respecte, atta timp ct cererea lor include urmtoarele

elemente:

Numele i prenumele solicitantului

Informaiile solicitate

Modalitatea de contact sau n care pot fi comunicate informaiile

Semntura

Inclusiv cererile trimise prin email, care respect aceste caracteristici, sunt

considerate valide i trebuie s primeasc un numr de nregistrare.

Foarte important: nu este nevoie s justificai sau s explicai de ce avei nevoie de

informaiile respective. De asemenea, cererea nu creeaz nici o obligaie de a folosi

informaiile. n schimb, este posibil s fii contactat de ctre responsabilul de informaii publice

al instituii pentru clarificri suplimentare asupra informaiilor cerute.

n ct timp vei primi rspunsul?

Termenul legal de rspuns este de 10 zile de la solicitare. Termenul poate fi extins i

pn la 30 de zile dac volumul solicitat de informaii este mare, dar instituia este obligat s

v anune acest lucru nainte de expirarea celor 10 zile.

n cazul n care informaia este publicat din oficiu, vei primi informaiile solicitate

sau sursa unde acestea pot fi gsite n maximum 5 zile.

n cazul n care rspunsul este negativ - n sensul c informaiile nu sunt considerate

a fi de interes public - vei primi rspunsul n maximum 5 zile. Rspunsul trebuie s indice i

motivele pentru care informaia a fost ncadrat n Articolul 12 al Legii, respectiv articolul care

indic informaiile exceptate de la accesul publicului (vezi mai sus).

42

Ce putei s facei dac suntei nemulumii de rspuns?

n cazul n care considerai c vi s-a refuzat n mod nejustificat accesul la informaii

sau c acesta ntrzie dincolo de limita legal, putei formula o reclamaie administrativ.

Modelul pentru aceasta va putea fi gsit tot pe site-ul instituiei. Reclamaia poate fi fcut n

maximum 30 de zile de la luarea la cunotin a refuzului explicit sau tacit al angajailor

desemnai n cadrul instituiei pentru aplicarea prevederilor Legii 544/2001.

De asemenea, instituia poate fi acionat n judecat, fr ca reclamaia

administrativ s fie un pas anterior obligatoriu.

43

2. CAPACITATEA DE IMPLICARE N REZOLVAREA PROBLEMELOR COMUNITII

Abilitatea de a rezolva probleme este esenial nu numai n viaa personal, ci i n

cea profesional: de la alegerea partenerului de via, creterea copiilor, schimbarea stilului de

via, la alegerea carierei potrivite, dezvoltarea unor abiliti prin care putem ine pasul cu

dezvoltarea tehnologiei i schimbrile radicale n piaa muncii, la meninerea unei performane

ridicate etc.

De cele mai multe ori, un loc de munc presupune gsirea soluiei potrivite la

diverse probleme: diagnosticarea i tratarea unei boli, asistarea elevilor n nsuirea unei

materii, formularea unui contract avantajos pentru toate prile implicate, soluionarea unui

proces, completarea unei fie, rezolvarea problemelor cu care se confrunt un client etc., iar

gsirea soluiei potrivite presupune parcurgerea procesului de rezolvare de probleme.

Orice proces de rezolvare de probleme implic civa pai foarte importani:

nelegerea problemei i a scopului pe care vrem s l atingem prin rezolvarea

problemei Conceptul de problem

Crearea/Gsirea ct mai multor rezolvri posibile

Obinerea a ct mai multor informaii despre posibilele rezultate finale

Ponderarea elementelor pro i contra, stabilirea unui bilan care va facilita luarea

deciziei

Procesul Rezolutiv

O abordare structurat a procesului rezolutiv poate fi reprezentat astfel:

Recunoaterea

problemei

Identifi