Coaching Review 1/2010 - kozminski.edu.pl · emocji i motywacji, rozwojowa, pozytywna), andragogika, socjologia, ... andragogiki, psychologii pozytywnej). Tematy kolejnych numerów

2Lidia D. Czarkowska

Wprowadzenie

5Stephen Gilligan, Robert Dilts W podróży bohatera: Zasady i procesy życia pełnego sensu i znaczenia

19Urszula Sadomska Postawa coacha – nieustanny rozwój własny

40Lidia D. Czarkowska

Profesjonalizm i proces profesjonalizacji w coachingu

56Maciej Bennewicz Od indywidualnego rozwoju menedżerskiego do coachingu systemowego organizacji

87Włodzimierz Włodarski

Przestrzeń zarządzania i wpływu na ludzi

108Zbigniew Brzeziński

Executive coaching w czasach kryzysu i zmian, czyli o metodzie dążenia do doskonałości przez menedżerów wyższego szczebla w każdych czasach

123Anna Dąbrowska Z praktyki coacha – szanse i słabości coachingu prowadzonego przez coacha wewnętrznego

136Bożena Wujec Diversity In Coaching – recenzja

140 Issue Summary

Coaching Review 1/2010

Kwartalnik Centrum CoachinguAkademia Leona Koźmińskiego

CoachRev2010-1scisk.indd 1 5/15/10 1:44:26 PM

Coaching Review2

Dr LidiaD.Czarkowska

COACHING REVIEW 1/2010 (1) s. 2–4ISSN: 1895-9415

Wprowadzenie

Zapraszam Państwa do lektury pierwszego numeru naukowego kwartalnika „Coa-ching Review” wydawanego przy Centrum Coachingu Akademii Leona Koźmiń-skiego. Głównym celem jego istnienia jest stworzenie przestrzeni do kreowania i upowszechniania wiedzy oraz weryfikowania i promowania najlepszych praktyk z zakresu coachingu i mentoringu, osadzonych w akademickim kontekście i potwier-dzonych naukowymi badaniami.

Coaching i mentoring to obszar, który – podobnie jak niegdyś zarządzanie – ze „sztuki” uprawianej w praktyce staje się obecnie odrębną dyscypliną akademicką, i to dyscypliną, która – znów analogicznie, jak miało to miejsce w przypadku zarządzania – jest osadzona interdyscyplinarnie, czerpiąc wiedzę i inspiracje z bardzo wielu dzie-dzin nauk społecznych, stopniowo konstytuując i krystalizując swój merytoryczny zakres. Na naukowe fundamenty coachingu i mentoringu składają się wybrane kon-cepcje pochodzące z takich dyscyplin jak: psychologia (m.in. kognitywna, społeczna, emocji i motywacji, rozwojowa, pozytywna), andragogika, socjologia, antropologia, filozofia oraz nauki o organizacji i zarządzaniu. W celu objęcia tak szerokiego spek-trum tematycznego zaprosiliśmy do współpracy w Radzie Programowej kwartalnika specjalistów reprezentujących właśnie te dziedziny nauki, które mogą być szczególnie użyteczne i wnieść istotną wartość w rozwój akademickich podstaw coachingu i men-toringu.

Pierwszy numer pisma jest w zamierzony sposób przekrojowy – po to, aby możli-wie szeroko ukazać typy artykułów, które mogą znaleźć się w kwartalniku. Pierwszy tekst, autorstwa Roberta Diltsa i Stephena Gilligana, jest swoistym przewodnikiem po etapach „podróży bohatera” – czyli mapą archetypicznej ścieżki ludzkiej transfor-macji, która ukazuje stadia naszego osobistego procesu ewolucji. W kolejnym artykule Urszula Sadomska ukazuje wagę trzech elementów postawy coacha, które mają szcze-gólne znaczenie dla jego samorozwoju; są to: nieustanna otwartość poznawcza i cie-kawość nowych odkryć naukowych w dziedzinie psycho-neurologii i kognitywistyki;


WproWadzenie 3

doskonalenie inteligencji emocjonalnej oraz poczucie humoru i radość (śmiech) jako element inteligencji społecznej, ściśle związany z dbaniem o siebie i innych. Następny artykuł, autorstwa Lidii Czarkowskiej, ukazuje znaczenie pojęcia „profesjonalizm” w coachingu z dwóch różnych perspektyw: zewnętrznej (naukowej i społecznej) oraz wewnętrznej (osobistej i coachingowej), a także zawiera przegląd oraz systematyzację kryteriów, które musi spełniać zawód coacha, aby zyskać miano profesji i wymogów, jakie można postawić coachom, którzy dążą do stania się profesjonalistami w pełnym tego słowa znaczeniu.

Maciej Bennewicz w swoim artykule prowadzi rozważania nad metodami apli-kacji coachingu w kontekście organizacyjnym, ukazując szanse i zagrożenia wdra-żania coachingu jako narzędzia rozwoju osobistego i rozwoju organizacji. Artykuł Włodzimierza Włodarskiego przedstawia jego autorski model „AZOT”, opisujący cztery obszary możliwych menedżerskich oddziaływań – Administrowanie, Zarzą-dzanie, Oddziaływanie i Tolerowanie – co stanowi niezwykle użyteczny przewodnik dla tych przedstawicieli kadry menedżerskiej, którzy chcą poszerzyć swoje możliwo-ści oddziaływania na podwładnych o podejście coachingowe. Zbigniew Brzeziński w swoim artykule analizuje błędne przekonania i mity narosłe wokół executive coa-chingu oraz ukazuje korzyści płynące z jego adekwatnych zastosowań. Tekst autor-stwa Anny Dąbrowskiej, będący syntezą wniosków z praktyki coacha wewnętrznego stanowi analizę możliwości oraz zagrożeń coachingu prowadzonego przez coachów wewnętrznych w organizacji. Zawartość numeru zamyka się recenzja książki Diversity In Coaching autorstwa Jonatana Passmore’a, napisana przez Bożenę Wujec.

Zapraszamy do nadsyłania artykułów do kolejnych numerów kwartalnika – mamy nadzieję publikować teksty prezentujące rozmaite perspektywy badawcze i teoretycz-ne w obszarze coachingu i mentoringu, które mogą zawierać: opisy przypadków (case study) wdrożeń coachingu w organizacjach, raporty z badań naukowych, opisy tech-nik i narzędzi stosowanych w coachingowej i mentoringowej praktyce, a także recen-zje polskich i zagranicznych książek naukowych dotyczących tej problematyki.

Kolejne numery pisma będą już zogniskowane tematycznie wokół określonych wątków: drugi numer obejmie obszary zastosowań coachingu (np. kariery, między-kulturowego, relacji), trzeci – przegląd stosowanych w coachingu podejść i modeli (np. evidence-based, behawioralno-poznawczego, integralnego) a czwarty – nauko-wych podstaw coachingu czerpanych z rozmaitych dyscyplin (m.in. antropologii, andragogiki, psychologii pozytywnej). Tematy kolejnych numerów będą stopniowo ogłaszane i aktualizowane na stronie www.coaching.kozminski.edu.pl

W ramach pracy nad kwartalnikiem nasz zespół naukowo-badawczy pragnie służyć swoim zaangażowaniem rozwojowi międzynarodowej kooperacji między środowiskami akademickimi oraz kreowaniu aktywnego forum wymiany myśli


Coaching Review4

i doświadczeń między naukowcami i praktykami. Będziemy upowszechniać etyczne standardy coachingu i mentoringu (opierając się na kodeksach etycznych międzyna-rodowych profesjonalnych stowarzyszeń: ICF oraz EMCC) oraz testować i weryfi-kować istniejące podejścia, a także propagować najlepsze rozwiązania w tym obsza-rze. Chcemy przyczyniać się do procesu profesjonalizacji zawodów coacha i mentora przez naukowe badania i tworzenie teoretycznych podstaw dla coachingowej i men-toringowej praktyki.

Serdecznie zapraszamy do nadsyłania artykułów oraz współpracy przy tworzeniu pisma wszystkich naukowców, badaczy i praktyków zainteresowanych problematyką coachingu i mentoringu.

Dr Lidia D. Czarkowska

IRedaktor naczelny

Dyrektor Centrum Coachingu

Akademia Leona Koźmińskiego


Dr StephenGilligan

RobertDilts


W podróży bohatera:zasady i procesy życia pełnego sensu i znaczenia

Abstrakt

Zaprezentowane poniżej opracowanie jest wyłącznie ogólnym zarysem fascynują-cego i bogatego modelu osiągania głębokiego szczęścia, zdrowia i bycia pomocnym. Malidoma Somé w swojej książce zatytułowanej Of water and spirit (O wodzie i du-chu) opowiada o dorastaniu w zachodnioafrykańskiej wiosce. W tej kulturze wierzy się, iż każde nowo narodzone dziecko przybywa ze świata ducha, aby ofiarować coś społeczności, w której przychodzi na ten świat. Somé opisuje lokalny rytuał, w trak-cie którego każde nowo narodzone dziecko zostaje przyniesione członkom starszy-zny, którzy następnie przez kilka dni obcują z nowo przybyłym duchem, zadając mu kluczowe pytanie: „Po co tu przybyłeś?”. Członkowie starszyzny zakładają, że każdy przybywa na ten świat ze specjalną misją i że życie każdej osoby powinno być zorga-nizowane w sposób, który pozwoli na uszanowanie i zrealizowanie jej. Otrzymawszy odpowiedź na pytanie, członkowie starszyzny podejmują starania, by wspierać roz-wój dziecka w taki sposób, aby mogło zrealizować swoją misję.

Podobnie jest z podróżą bohatera. Mitologiczna ścieżka podróży bohatera stara się uszanować wartość i wezwanie obecne w życiu każdego człowieka. Zakłada, że każda trudność, kryzys i niepowodzenie, z którymi mierzy się człowiek, mogą być szansą na odnalezienie i dookreślenie jej głębokiego powołania oraz że potrzebuje on odnaleźć zasoby wewnątrz siebie oraz w zbiorowym polu, które pomogą mu przebyć podróż przemiany. Mit ten ujął nas przede wszystkim swoim głębokim uznaniem dla godności i wartości każdego ludzkiego życia. Przekonaliśmy się, że jest on niezwykle pomocny w coachingu oraz we wspieraniu poszczególnych osób i grup, w odkrywaniu


Coaching Review6

i przeżywaniu życia, które przynosi spełnienie i pomoc innym. Te informacje i wska-zówki, które zawarliśmy w niniejszym artykule, pochodzą z warsztatów, które wspól-nie prowadziliśmy oraz stanowią zarys treści książki, nad którą obecnie pracujemy. Mamy nadzieję, że w procesie tworzenia nowego świata, w którym wszyscy uczestni-czymy, świata, w którym jest miejsce dla każdego, informacje te będą równie pomoc-ne dla was, jak były dla nas.

Słowa kluczowe

Podróż bohatera, stadia (etapy) zmiany, proces osobistej ewolucji, coaching generatywny

Jedną z najbardziej charakterystycznych cech ludzi, którzy przekuwają efektywność w sukces, jest głębokie poczucie celu i intencji. Bez tego łatwo zagubić się w nieustan-nych dramatach i kryzysach codziennego życia i zostać wydanym na pastwę losu i jego odmiennych kolei. Aby nadać swojemu życiu sensowy kierunek, trzeba wsłuchać się w wewnętrzne wezwanie i przyjąć je. Trafnym modelem opisującym taką ścieżkę ży-cia jest „Podróż bohatera”, scharakteryzowana po raz pierwszy przez badacza mitolo-gii – Josepha Campbella (1949) w jego przełomowej książce zatytułowanej Bohater o tysiącu twarzy.

Campbell badał opowieści o historycznych i mitycznych bohaterach, które poja-wiały się we wszystkich kulturach, religiach i epokach historii człowieka. Zauważył, że na przestrzeni wieków w wielu odmiennych kulturach historie te miały wspólną, głęboką mitologiczną strukturę. Opowiadały mianowicie o osobie, która w niezwy-kły sposób zmieniając swoje życie, mogła wnieść wiele dobrego w życie innych ludzi, i dzięki której zachodziły pozytywne zmiany i transformacje zarówno w niej samej, jak i w tych, którzy żyli obok niej.

Podróż bohatera składa się z trzech głównych kroków: (1) życia w ogrodzie, (2) wygnania na pustynię oraz (3) powrotu do ogrodu z nowymi umiejętnościami. Ina-czej mówiąc: człowiek zaczyna podróż, będąc w „transie” lub „pudełku tożsamości” zgodnym z wartościami dominującymi w danej kulturze. Następnie zostaje wy-pchnięty z tego zwyczajnego „pudełka” rzeczywistości w sposób, który zmusza go do wyrzucenia starych map, wypracowania nowych zasobów oraz wypróbowania innego rozumienia rzeczywistości. Podczas swojej podróży bohater przekracza próg nowe-go terytorium, znajdującego się poza jego strefą komfortu, odnajduje odpowiednich opiekunów (zasoby) oraz mierzy się z wewnętrznymi „demonami” lub „cieniami” (problemami) i przekształca je. Przebrnąwszy przez próby i zawirowania związane z progami i wyzwaniami, zupełnie odmieniony i nowo narodzony – powraca do swo-jej społeczności gotowy, by ofiarować jej to, czego się nauczył.


W podró˚y bohatera. zasady i procesy ˚ycia pełnego sensu i znaczenia 7

Wielu znanych ludzi przebyło swoją podróż bohatera. Byli tacy, którzy uzdra-wiali, jak Jezus czy Milton Erickson, tacy, którzy wprowadzali zmiany społeczne, jak Mahatma Ghandi lub Martin Luther King, tacy, którzy zajmowali się sztuką, jak Bob Dylan czy Pablo Picasso, oraz tacy jak Thomas Edison czy Carl Jung, których fascyno-wały wynalazki i nauka. Każdy z nich przebył długą i wyboistą drogę zmian, i stał się człowiekiem, który miał światu coś niezwykłego do zaoferowania.

Oczywiście nie tylko sławni ludzie wyruszali i wyruszają w podróż bohatera. Na drogę zmian i rozwoju może wejść każdy z nas jako rodzić, dziecko, obywatel czy pra-cownik. Podróż może rozpocząć się od rozpadu związku, choroby fizycznej, wyzwania w pracy, nieoczekiwanego wydarzenia lub ogromnej traumy. Cokolwiek by to było, mit o podróży bohatera ułatwia zrozumienie i zaakceptowanie takiego wydarzenia jako swoistego przejścia prowadzącego do głębokiej przemiany i pozytywnej zmiany. Ścieżka podróży bohatera poprowadzi tych, którzy chcą nadać swojemu życiu sens i znaczenie, aby dzięki temu ofiarować coś innym i światu; tych, którzy chcą, by ich życie wypełnione było szczęściem, pomocą, zdrowiem i mocą uzdrawiania innych i siebie.

Do przebycia podróży bohatera potrzebne są mapy, narzędzia i zasoby, i dlatego w tym artykule chcielibyśmy krótko opisać sposoby przechodzenia przez poszczegól-ne etapy podróży bohatera. Zaczniemy od przedstawienia koncepcji Generatywnego Ja, czyli modelu rozwijania i utrzymywania niezwykłej świadomości, niezbędnej do zmierzenia się z niezwykłymi wyzwaniami. Następnie zajmiemy się głównymi wy-zwaniami podróży bohatera i wskażemy kilka efektywnych sposobów radzenia sobie z nimi. Na koniec przyjrzymy się, jak mit podróży bohatera wpisuje się w obecną rze-czywistość.

Generatywne JaPytanie dotyczące tożsamości – „Kim jesteś i do jakiego większego świata należysz?” – jest kluczowe dla nas obydwu (zobacz Gilligan: 1987, 1997, 2004; Dilts: 1987, 1990, 1996, 2000, 2003). Postrzegamy tożsamość wielopoziomowo, jako nieustannie prze-platające się cykle „śmierci i ponownych narodzin”. Niektóre doświadczenia traktu-jemy jako „zwyczajne”, czyli takie, które nie wymagają od nas zmiany naszych usta-lonych tożsamości i ról, i wyjścia poza naszą ramę odniesienia. Mierząc się z nimi, możemy posługiwać się wyuczonymi strategiami i z dużym prawdopodobieństwem oczekiwać sukcesu. Inne doświadczenia i wyzwania są „nad-zwyczajne”, i powodują, że wychodzimy z „pudełka” swojego „zwyczajnego” Ja. Tego rodzaju przeżycia wyma-gają od nas „nad-zwyczajnych” reakcji – doświadczalnego rozumienia oraz zupełnie nowych, nieprzetestowanych dotąd sposobów działania. Niezwykle ważne jest więc, by odróżniać te dwa poziomy świadomości w odniesieniu do podróży bohatera.


Coaching Review8

Generatywne Ja jest procesem zapożyczonym z self-relations psychotherapy (srp) (Gilligan 1997, 2003, 2005). Zgodnie z kluczowym założeniem tej terapii, sposób, w jaki odnosimy się do naszych doświadczeń, determinuje ich formę, wartość oraz rezultaty. Można więc powiedzieć, że doświadczenia nie istnieją niezależnie od oso-by, która ich doświadcza, ponieważ to my sami tworzymy je w każdym momencie naszego życia. Celem srp jest wypracowanie optymalnej (czyli takiej, która przyniesie tej osobie pozytywne rezultaty) relacji między osobą a określonym doświadczeniem. Ten rodzaj psychoterapii podkreśla ponadto, że negatywne doświadczenia są od-zwierciedleniem niewyćwiczonych relacji, które jednak można zmienić, aby osiągać pozytywne rezultaty. To podejście w dużej mierze opiera się na pracy Miltona Erick-sona, który znany był ze swojej umiejętności akceptowania i przekształcania najtrud-niejszych wzorców zachowania.

Modelując generatywne strategie Ericksona, srp rozróżnia trzy umysły:umysł somatyczny1. (lokalnie ucieleśnioną inteligencję),relacyjny umysł pola2. (jako nie-lokalną lub kolektywną inteligencję),umysł kognitywny3. jako rodzaj mostu pomiędzy tymi dwoma światami.

Dodatkowo psychoterapia zorientowana na jaźń wyróżnia dwa poziomy dla każ-dego umysłu:

poziom podstawowy, zajmujący się działaniami naprawczymi;a. poziom generatywny, dostępny po zharmonizowaniu i dostrojeniu do siebie b. wszystkich trzech umysłów.

Generatywne Ja jest rodzajem subtelnego metapola, które uważnie i umiejętnie tworzy przestrzeń dla wszystkich podstawowych działań, a które ponadto charakte-ryzuje się innymi cechami, znacząco przekształcającymi jego formę i funkcję. Self--relations psychotherapy sugeruje, że podczas gdy poziomy podstawowe są zupełnie wystarczające dla zwykłych funkcji dostosowawczych, poziomy generatywne są nie-zbędne, aby przejść przez nadzwyczajne stany świadomości charakteryzujące proces podróży bohatera i przekształcić je. Jeśli więc pragniemy odnosić sukcesy w obliczu wielkich wyzwań, potrzebujemy rozwijać umiejętność rozwijania Generatywnego Ja. Poniej przedstawiliśmy kilka sposobów, w jaki można ją praktykować.

Umysł somatyczny i zasada ześrodkowaniaUmysł somatyczny można postrzegać jako parter lub poziom zero Generatywnego Ja. Na poziomie podstawowym umysł somatyczny realizuje popęd seksualny, potrzebę jedzenia, posiadania terytorium i ustalenia hierarchii. Jego zachowanie uwarunkowa-ne jest jego własną historią emocjonalną. W sytuacjach stresowych stosuje strategie



walki, ucieczki lub zastygnięcia. Jest w szczególny sposób połączony z układem lim-bicznym i typową dla ssaków potrzebą relacji i bliskości (zob. Lewis, Amini, Landon 2000), co oznacza, że wie, jak być, integrować się i subtelnie rezonować z innymi. Znaczna część jego aktywności pozostaje poza jego świadomością, co powoduje, że reaguje w sposób instynktowny lub uwarunkowany (wyuczony).

W nadzwyczajnych stanach świadomości potrzeba jednak czegoś więcej. Wy-obraźmy sobie, że umiera ukochana przez nas osoba, że pragniemy dać coś niezwy-kłego światu, ale zupełnie nie wiemy jak; że przeżywamy ogromny stres w pracy, rozwodzimy się lub przejeżdżamy przez niebezpieczną dzielnicę, czując się zupełnie bezbronni. W takich momentach nasz umysł somatyczny potrzebuje więcej umie-jętności i zasobów. Potrzebuje posiadać umiejętność radzenia sobie z pomieszaniem i trudnymi wyzwaniami, umiejętność doświadczania intensywnych emocji i radzenia sobie z przeciwstawnymi emocjami, przechodzenia w stan odpoczynku, relaksowa-nia się przy jednoczesnym pozostawaniu w stanie mobilizacji, dostrajania się do in-tuicyjnych i nieracjonalnych mądrości oraz do podejmowania kreatywnych działań. W takich momentach zdecydowanie potrzebujemy generatywnego poziomu umy-słu somatycznego.

Jedną z najskuteczniejszych metod osiągania tego poziomu zaawansowania jest sztuka ześrodkowania. W procesie ześrodkowania zestraja się ze sobą umysł i ciało, aby uspokoić i skupić umysł, odprężyć i zrelaksować ciało oraz dostroić się do pól re-lacyjnych. Ześrodkowanie jest formą równoważenia uwagi, która polega na odnajdy-waniu punktu, w którym dopełniające się cechy, takie jak: zewnętrzny/wewnętrzny, zrelaksowany/skupiony, przychodzący z trudem/bez trudu, są obecne w tym samym czasie. Po osiągnięciu tego stanu może pojawić się „świadomość poza przeciwień-stwami”, czyli pole świadomości, które wykracza poza ciało obejmując zarówno ciało, jak i pole przestrzeni, w którym jest ono obecne.

Najprostsza metoda ześrodkowania polega na znalezieniu spokojnego miejsca i „wymoszczeniu” się w nim, a następnie przejściu przez cykl czterech kroków: (1) od-nalezienie dobrej postawy, (2) rozluźnienie mięśni, (3) skupienie uwagi przez splot sło-neczny i (4) wyobrażenie sobie, że wydychane przez nas myśli zamieniają się w ciecz, która przepływa przez nasze ciało, a następnie wpływa w świat. Powtarzanie tych 4 kroków (z zamkniętymi lub otwartymi oczyma) może pomóc nam poczuć istotę spokojnej przytomnej obecności1. Zwykle wtedy przypominamy sobie doświadcze-nia dobrostanu: wędrówki po lesie, momenty z ukochaną osobą lub szczęśliwe chwi-le, kiedy byliśmy sami ze sobą. Wdychając wspomnienia dobrostanu, zauważ, gdzie w ciele najmocniej odczuwasz uczucie związane z tym doświadczeniem. Większość

1 Autorzy używają tu określenia „alert awareness” (przyp. tłum.).


Coaching Review10

ludzi doświadcza go w okolicach brzucha, splotu słonecznego lub serca. To są możliwe „centra”, do których możemy się dostrajać. Wielu ludziom pomaga delikatnie położe-nie ręki na swoim centrum, ponieważ sprzyja to większej integracji świadomości.

Proces ześrodkowania ma wiele zalet. Po pierwsze, buduje spokojną, lecz przy-tomną obecność, w wyniku której cichnie dialog wewnętrzny i wzrasta somatycz-ne dostrojenie, co przekłada się na efektywniejszy odbiór bodźców i sygnałów. Po drugie, ześrodkowanie stabilizuje uwagę w sytuacjach stresowych. Wyobraźmy sobie, że rozmawiamy z osobą agresywną, której sposób mówienia onieśmiela nas. Będąc ześrodkowanymi, możemy w spokojny i stabilny sposób zwrócić naszą uwagę w pierwszej kolejności („pierwsza uwaga” zob. Gilligan 1997) ku naszemu centrum, zamiast skupiać ją na stresującej nas osobie, wspomnieniu lub wewnętrznym obrazie. Możemy wtedy otworzyć i rozszerzyć naszą świadomość poza osobę-agresora i do-świadczyć przestrzennego uczucia otwarcia poza problem. Po trzecie, ześrodkowanie sprzyja jednoczącemu, nie-dualistycznemu doświadczaniu, kiedy to typowy sposób myślenia oparty na alternatywie „albo-albo”: umysł w opozycji do ciała, ja w opozycji do innych, dobre w opozycji do złego, rozpuszcza się, tworząc przestrzeń dla odczu-wania „tego, co jest”. To z kolei pozwala świadomości dostroić się do energii życia – do „ki” w aikido, „chi” w tai chi, do uczucia „uskrzydlenia” lub łaski „ducha” itp. Nie oznacza to jednak, że zmniejsza się umiejętność poznawczego rozróżniania – zostaje ona tylko ponownie połączona ze swoim głębszym poziomem naturalnej inteligen-cji w sposób, który pozwala na doświadczenie skoncentrowanego „przepływu” (zob. Csikszentmihalyi 1990) oraz zintegrowanego funkcjonowania. Kontrola zostaje za-stąpiona współpracą, dominacja zasobnym wykorzystaniem, a walka harmonią. Jest to możliwe nawet w stresujących i niesprzyjających warunkach, co dobrze widać na przykładzie aikido.

Gwoli przypomnienia, dostęp do generatywnego umysłu somatycznego jest możliwy w sytuacji, gdy to, czego doświadczamy, niejako wyrzuca nas poza naszą normalną tożsamość. Mogą to być zarówno doświadczenia dobrostanu i szczęścia, jak i doświadczenia negatywne, takie jak traumy. W obydwu przypadkach zaburze-nie normalnego stanu tożsamości aktywuje generatywny umysł somatyczny i jego, wzmacniając, nieracjonalne archetypowe/emocjonalne procesy. Brak połączenia z umysłem somatycznym może powodować, że doświadczenia będą odczuwane jako przerażające, przytłaczające i powodujące pomieszanie. To właśnie kroki po-dejmowane w celu kontrolowania tych nieprzyjemnych doświadczeń tworzą symptomatyczne doświadczenia. Natomiast osoba ześrodkowana może przyjąć i pracować z tymi pojawiającymi się doświadczeniami w sposób, który przekształca tożsamość.



Umysł kognitywny i zasada sponsoringuUmysł kognitywny tworzy drugi typ ludzkiej inteligencji. W procesie zdrowego roz-woju kognitywne ja „przekracza, choć zawiera w sobie” (zob. Wilber 1995; Pearce 2002) somatyczne ja. Z kolei w procesie niezdrowego rozwoju kognitywne ja odłącza się od somatycznego ja i staje do niego w opozycji.

Umysł kognitywny, podobnie jak umysł somatyczny, ma dwa poziomy. Poziom podstawowy składa się z procesów wykorzystywanych do poruszania się w świecie społecznym/psychologicznym: z planów, strategii, zasad, schematów, ról społecznych itp. Zawiera on również wspólne dla wszystkich ramy życia społecznego oraz ustalone wartości indywidualnej tożsamości. Jest odpowiedzialny za społeczne dopasowanie, kontrolę otoczenia, dbanie o własne korzyści oraz utrzymanie własnej tożsamości. Sposób jego działania opiera się na przyjęciu określonego, stałego punktu widzenia, świadomym lub nieświadomym wypracowaniu intencji, a następnie na działaniu prowadzącym do zrealizowania tych intencji. Jest to oczywiście podstawowy aspekt zdrowego funkcjonowania, który wymaga stałej uwagi i praktyki. W Kalifornii po-wiedzielibyśmy: „Nie wychodź bez niego z domu!”.

Podczas gdy poziom podstawowy zwykle wystarcza w codziennych i nieodbiegają-cych od normy warunkach, nie poradzi sobie z wyzwaniami stawianymi przez doświad-czenia nadzwyczajne. Podstawowy poziom umysłu kognitywnego nie umie wyjść poza schemat, ani myśleć „poza pudełkiem”. Przywiązuje się do określonego punktu widzenia i nie potrafi dopuścić do siebie kreatywnego chaosu, licznych punktów wi-dzenia lub sprzecznych punktów widzenia i konfliktów. Niełatwo poddaje się doświad-czeniom „śmierci i ponownych narodzin”. Wyobraź sobie na przykład, że masz córkę, która wkracza w wiek dorastania i nagle „cała jej słodka dziewczęcość”, gdzieś znika i pojawiają się hip-hopowe ciuchy, nagłe zainteresowanie chłopcami i potrzeba większej swobody i wolności, albo też żyjesz w wielokulturowym środowisku, gdzie pojawiają się rozbieżne poglądy dotyczące religii, wolności i etyki, albo starasz się pozbyć niepo-żądanego doświadczenia lub zachowania, lecz ono powraca jeszcze silniejsze. W takich kontekstach generatywny poziom umysłu kognitywnego jest niezbędny, by efektywnie radzić sobie z zaistniałymi sytuacjami i związanymi z nimi wyzwaniami.

Generatywny poziom umysłu kognitywnego „zawiera w sobie i przekracza” poziom podstawowy, umożliwiając kreatywne myślenie, systemową (opartą na polu) tożsamość oraz rezonującą intencjonalność. Innymi słowy, charakteryzuje się: racjo-nalnością, intencjonalnością, planowaniem i działaniem strategicznym oraz rozu-mieniem zasad i norm społecznych, ale wykracza poza nie i zawiera coś jeszcze. Ten zaawansowany poziom jest raczej metapoznawczą zasadą i procesem, które w psycho-logii relacji do samego sobie określa się mianem sponsoringu (zob. Gilligan 1997).


Coaching Review12

Zasada sponsoringu jest fundamentem pracy w psychologii relacji do samego siebie. Słowo „sponsoring” pochodzi od łacińskiego słowa spons, oznaczającego „uroczyście przyrzekać”, tak więc sponsoring jest zobowiązaniem się do pomocy innej osobie (lub sobie samemu) i do wykorzystania każdej sytuacji i każdego doświadczenia w celu przebudzenia się i uzyskania świadomości dobra i darów własnego i cudzego „ja”, świata i połączeń, jakie między nimi istnieją. Według self-relations psychotherapy do-świadczenia pojawiające się w życiu każdego z nas nie są w pełni uczłowieczone – nie mają ludzkiej wartości – dopóki nie potrafimy ich „zasponsorować”. Proces sponso-ringu jest stałą częścią kultury, terapii, rodzicielstwa i samorozwoju, i poszukiwaniem odpowiedzi na pytanie: „Jak przyjąć i wchłonąć życie w jego nieskończoności i róż-norodności w twórczy sposób?”. Dzięki temu relacyjnemu procesowi możliwa jest przemiana takiego doświadczenia, które zdaje się wcale nie mieć ludzkiej wartości w doświadczenie, mające oczywistą wartość.

Sponsoring można praktykować na wiele sposobów. Receptywny aspekt spon-soringu – yin – polega na przyjmowaniu, pozwalaniu sobie na otwarcie serca, byciu świadkiem, zapewnianiu świętego miejsca lub sanktuarium, utulaniu, delikatnym trzymaniu, byciu ciekawym, głębokim słuchaniu i postrzeganiu czyjejś obecności oczyma pełnymi dobroci i zrozumienia. Aktywny aspekt sponsoringu – yang – składa się z niezłomnego zaangażowania, niestrudzonej uważności, udzielania wskazówek i pomocy, odpowiedniego nazywania, określania granic, kwestionowania samoogra-niczeń i wzbogacania sponsorowanego doświadczenia o inne zasoby. Dzięki umiejęt-nemu łączeniu tych i innych procesów sponsoringu można przekształcić doświadcze-nie lub zachowanie, które wydają się nie mieć wartości dla jednostki lub społeczności (zachowanie lub doświadczenie „to”, które powinno być zniszczone) w zachowanie lub doświadczenie „ty”, któremu poświęca się uwagę, które się docenia i któremu po-zwala się wzrastać w sobie i społeczeństwie.

Umysł pola i zasada rezonowania polaPoza inteligencją ciała i intelektu istnieje jeszcze trzeci typ inteligencji – pole relacyj-ne – w którym osadzona jest cała świadomość i tożsamość. O środowisku fizycznym można myśleć jak o „Gai” – wielopoziomowym żywym polu inteligencji. Rodzina i kultura są polami, w ramach których funkcjonuje każdy z nas. Sztuka, nauka i religia są polami, organizującym działania i dostarczającym informacji. Zbiorową historię świadomości, którą Jung nazywał „zbiorową nieświadomością”, można traktować jako pole archetypowych wzorców. Istnieje również wiele innych pól: bezpośrednie otoczenie danej osoby, historia osobista, grupy społeczne, nastroje i stany fizyczne itp. – czyli wszystkie te konteksty, które kształtują, ograniczają i tworzą zawartość



świadomości oraz kierują nią. Trudno byłoby zakwestionować ogromny wpływ pól na ludzką świadomość.

Na podstawowym poziomie pola są przede wszystkim pomocnymi lub przeszka-dzającymi ograniczeniami. Kształtują świadomość oraz wyznaczają zakres jej zawar-tości i kierunek jej przepływu, dzięki czemu umożliwiają funkcjonowanie, opierając się na wcześniejszych doświadczeniach i ramach. Oszczędzają nam codziennego „od-krywania Ameryki” i pozwalają na powielanie efektywnych rozwiązań i podejść. Jed-nakże na podstawowym poziomie somatyczny i kognitywny umysł danej osoby jest dostrojony do umysłu pola w ściśle określony sposób, co powoduje, że otrzymujemy tylko określony typ informacji z pola w określony sposób.

Jeśli jednak chcemy przekroczyć lub zmienić stary wzorzec lub tożsamość albo wykonać znaczący i twórczy wysiłek, potrzebujemy generatywnego poziomu umy-słu pola. Potrzebujemy odczuwać umysł pola i czerpać z niego na wiele różnych spo-sobów. Abyśmy mogli to osiągnąć, świadomość musi promieniować „przez i poza” otaczające ją pola, tworząc doświadczalne „pole pól”, niemające konkretnej zawarto-ści ani formy. Tak samo jak inne obszary tego generatywnego poziomu generatywny poziom umysłu pola jest metapolem subtelnej energii, który „przekracza i zawiera w sobie” wszystkie pola informacji poziomu podstawowego.

Weźmy na przykład sztukę walki aikido, której adepci ćwiczą się w „nieoddawaniu swoich oczu (lub umysłu) atakującemu”. Polega to na tym, że ich oczy stają się mięk-kie i wykraczają poza przeciwnika, dzięki czemu nie funkcjonują oni tylko i wyłącznie w trybie reaktywnym. Możecie to poćwiczyć. Najpierw ześrodkujcie się i odnajdźcie stan spokojnej i przytomnej obecności. Następnie skierujcie oczy na osobę lub przed-miot, nie wyostrzając wzroku. Utrzymując miękki wzrok, pozwólcie percepcyjnej obecności otworzyć się na nieskończoną przestrzeń, pozostając jednocześnie w sen-sorycznym połączeniu z obserwowanym obiektem. Prawdopodobnie znajdziecie inny sposób na odczuwanie obiektu, taki, który pozwoli wam włączyć go w obszar waszego doświadczenia, ale jednocześnie nie będzie ograniczał waszej uwagi. Może okazać się, że dzięki temu będziecie bardziej wyczuleni na delikatne zmiany w położeniu przed-miotu lub osoby, a jednocześnie pozostaniecie otwarci na większe pole i połączeni z nim. Jeśli będziecie kontynuować eksperyment, poczujecie bezkresną przestrzeń poza tym, na czym możecie się świadomie skupić – to jest jeden ze sposobów otwiera-nia się na generatywne pole. Można ćwiczyć taką przytomną obecność podczas roz-mów z innymi osobami lub podczas pracy (pisząc wiersz lub rozwiązując problem). Skupiając uwagę w ten zupełnie nowy sposób, który można by nazwać sposobem „ot-wartego pola”, dokonacie przyjemnego odkrycia – poczujecie, że jesteście kreatywnie „karmieni” przez pola informacji znajdujące się poza waszym lokalnym ja.


Coaching Review14

Stawiając czoła wyzwaniom podróży bohateraZaopatrzeni w zasoby Generatywnego Ja jesteśmy gotowi do stawienia czoła trud-nym wyzwaniom podróży bohatera, w której Campbell wyróżnił siedem głównych zadań:

Usłyszenie wezwania1. odnosi się do naszej tożsamości, celu życia lub misji. We-zwanie może mieć różną formę i zwykle oznacza punkt zwrotny w naszym życiu. Wezwanie mogą stanowić sytuacje, w których stajemy się rodzicami, zmieniamy pracę, wracamy do zdrowia po ciężkiej chorobie, tworzymy, wchodzimy w nowy etap życia itd. Takie wezwania pojawiają się w wyniku zmieniającej się sytuacji życiowej i często stanowią dla nas duże wyzwanie (gdyby tak nie było, nie była-by to podróż „bohatera”). Prowadzą do ekspansji lub ewolucji naszej tożsamości. Przykładem może być odnosząca duże sukcesy kobieta biznesu, która zbliżając się do pięćdziesiątki, zaczęła coraz częściej doświadczać stanów depresji. Te „symp-tomy” okazały się wezwaniem wyjścia poza strefę zawodowych osiągnięć i zbu-dowania głębszych relacji z rodziną i naturą.

Rzecz jasna wezwania przychodzą z wielu różnych otaczających nas pól i czę-sto mają archetypowy charakter. Dzięki rozwijaniu umiejętności związanych ze świadomością pola i otwieraniu się na generatywne pole łatwiej jest nam usły-szeć wezwanie i podążać za nim. Wspomniana kobieta zaczęła czerpać przyjem-ność ze słuchania i przyjmowania pomysłów współpracowników i podwładnych. To z kolei przełożyło się na jej dalsze sukcesy.Przyjęcie wezwania2. prowadzi do konfrontacji z granicą lub progiem naszych umiejętności lub naszej mapy świata. Możemy albo przyjąć, albo zignorować we-zwanie. Jednakże odrzucenie wezwania często prowadzi do powstania lub nasi-lenia się problemów lub symptomów i przyspieszenia kryzysów, których nie na-leży ignorować. Pewna kobieta, która dorastała w rodzinie zdominowanej silną, męską energią i pragnieniem władzy, przez wiele lat chorowała fizycznie. Dopiero rak piersi spowodował, że „ocknęła się” i rzeczywiście zaakceptowała wezwanie do rozwoju kobiecej mądrości.

Pełna akceptacja wezwania i zaangażowanie się w to, do czego zostaliśmy wezwani polega na przyjęciu wezwania do naszego centrum i utrzymywaniu od-czuwalnego połączenia między nim, nami oraz większym polem, które nas otacza. W tym sensie wezwanie jest czymś różnym od naszej ego-tożsamości – jest energią, która pulsuje w naszym brzuchu lub sercu, jest drogowskazem, jest źródłem wiedzy, dzięki któremu wiemy, czy jesteśmy na dobrym kursie, czy z niego zboczyliśmy.Po 3. przekroczeniu progu wchodzimy na nowe terytorium znajdujące się poza na-szą obecną strefą komfortu. To nowe terytorium zmusza nas nie tylko do wzrostu



i rozwoju, lecz także do znalezienia wsparcia i przewodników. Według Campbella próg jest punktem, po przekroczeniu którego nie ma już odwrotu. Możemy już tylko iść do przodu w nieznane. Bardzo często takie progi pojawiają się w formie „podwójnego związania”, czyli sytuacji, w której bez względu na podjęty wybór nie da się utrzymać status quo. Weźmy na przykład osobę, która zawsze starała się być niezależna. W wyniku przyjęcia takiej strategii życiowej stała się bardzo sa-motna, ale strach przed byciem zależnym (i niezrozumienie, co to tak na prawdę oznacza) był równie przerażający. Impas na progu podwójnego związania wska-zał jej nową ścieżkę „autonomii i połączenia”.

Przekroczenie progu wymaga nie tylko ześrodkowania i otwarcia się na pole, lecz także sponsoringu – zarówno ze strony naszego potencjału do bycia boha-terem, jak i ze strony obaw i wahań, które pojawiają się wraz ze zbliżaniem się do progu.Znalezienie opiekunów4. , mentorów i sponsorów często jest naturalnym rezulta-tem odwagi do przekroczenia progu – „Kiedy uczeń jest gotów, pojawia się na-uczyciel”. „Opiekunowie” to kluczowe relacje, które wspierają nas w budowaniu naszych umiejętności, pomagają nam wierzyć w siebie samych i koncentrować się na naszych celach. Choć podróż bohatera jest bardzo osobista, nie możemy jej odbyć zupełnie sami. Potrzebujemy otworzyć się na wsparcie i być chętni do jego otrzymania. Można na przykład „wyczuć” osoby, które pomyślnie ukończyły po-dobne podróże bohatera i nawiązać z nimi relacje.

Aby znaleźć opiekunów, potrzebujemy ześrodkować i otworzyć się na pole. Ponieważ nie znamy terytorium położnego poza progiem, nie wiemy z góry, jakie-go rodzaju opiekunów będziemy potrzebować i kim oni będą. Czasami pochodzić będą z zaskakujących miejsc, dlatego musimy być otwarci i chętni do otrzymania opieki i wsparcia na każdym etapie podróży.Stawienie czoła wyzwaniu („demonowi”)5. jest kolejnym zupełnie naturalnym wynikiem przekroczenia progu. Demon to coś, co pojawia się, by przeciwstawić się nam jako bohaterowi, kusić nas lub zaprzeczyć naszemu bohaterstwu. Może to być inna osoba lub grupa, uzależnienie lub cierpienie psychiczne, traumatycz-ne wydarzenie lub trudne wyzwanie. Jednakże „demony” niekoniecznie są złe. Są po prostu rodzajem „energii”, z którą potrzebujemy sobie poradzić, oraz którą potrzebujemy zaakceptować i przekierować. Często demony są po prostu odbi-ciem jednego z naszych wewnętrznych lęków lub cieni. W tym właśnie punkcie naszej podróży musimy stawić czoła „negatywnemu sponsoringowi” – informa-cjom pochodzącym od nas samych lub od innych ważnych dla nas osób – które-go przekaz brzmi: „Nie powinieneś być tutaj”, „Nie zasługujesz na to, by istnieć”,


Coaching Review16

„Nie jesteś do tego zdolny”, „Nigdy nie będziesz wystarczająco dobry”, „Nikt cię tutaj nie potrzebuje” itp. Aby stawić czoła demonom i cieniom, potrzebujemy skorzystać ze wszystkich zasobów Generatywnego Ja: ześrodkowania, sponso-ringu i połączenia z generatywnym polem. Wyzwanie polega na stworzeniu ta-kiej relacji z tą „negatywną częścią” (Gilligan 1997), która przekształci ją w roz-wiązanie lub zasób.Rozwijanie nowych zasobów6. jest niezbędne, by uporać się z niepewnością i prze-kształcić „demona”. Podróż bohatera jest z pewnością drogą nauki i samorozwo-ju. Zasoby, dzięki którym przekraczamy próg, wkraczamy na nowe terytorium i przekształcamy demona, to przekonania, zdolności, umiejętności i narzędzia be-hawioralne, których potrafimy użyć, aby poradzić sobie ze złożonością, niepew-nością i oporem. To jest właśnie ten obszar, w którym sami musimy wzrastać, by rozwijać elastyczność i inne kompetencje niezbędne do pomyślnego poruszania się po nieznanym terytorium (wewnętrznym i zewnętrznym) oraz do pokonania przeszkód, które pojawiają się po drodze.

Zasobami niezbędnymi do pomyślnego ukończenia podróży bohatera są: zwiększona samoświadomość, umiejętność dotarcia do kluczowych „energii ar-chetypowych”, takich jak waleczność, łagodność, figlarność (lekkość)2 oraz ich zrównoważenia i zintegrowania. Te zasoby w efekcie spowodują ewolucję naszej świadomości, która polegać będzie na ekspansji nas samych w sposób, który bę-dzie zawierał i przekraczał wszystkie poprzednie wymiary naszego istnienia.Ukończenie 7. zadania, do wykonania którego zostaliśmy wezwani. Odnalezienie sposobu wypełnienia misji staje się możliwe i wykonalne dzięki stworzeniu no-wej mapy świata, uwzględniającej rozwój i odkrycia poczynione w trakcie po-dróży.

Bohater jako nowa osoba odnajduje drogę do domu i dzieli się z innymi wie-dzą i doświadczeniami zdobytymi podczas podróży. Ważne, by otoczenie zauwa-żyło zmianę i uznało nową tożsamość bohatera oraz potraktowało ją jako podaru-nek dla społeczności, do której bohater wraca. Ten element jest integralną częścią podróży, niezbędną do jej ukończenia.

Wyznaczenie mapy podróży bohateraChoć Campbellowska podróż bohatera rozpoczyna się od usłyszenia i przyjęcia wezwa-nia, w prawdziwym życiu podróż bohatera zwykle rozpoczyna się od stawienia czoła

2 W oryginale autorzy używają słowa playfulness, które w języku polskim oznacza swawolność, wesołość, żartob-liwość, zabawa, lekkość traktowania (przyp. tłum.).



wyzwaniu. Wielu ludzi, którzy stali się bohaterami w wyniku wydarzeń z 11 września 2001 roku rozpoczęło swoją podróż dość nieoczekiwanie i gwałtownie od bezpośred-niej konfrontacji z „demonem”. Musieli stawić czoła własnemu „progowi” i uświado-mić sobie „wezwanie”, będąc w sytuacji kryzysowej.

Sytuacje, w których to kryzys jest „wezwaniem” często mają miejsce w naszym życiu. Oczywiście radzenie sobie z jakiegokolwiek typu kryzysem już samo w sobie jest pewnego rodzaju podróżą bohatera. Aby przygotować się do wyzwań, które po-jawiają się podczas twojej własnej podróży bohatera, zastanów się nad poniższymi pytaniami:

Z jakim „demonem” (wyzwaniem) obecnie się mierzysz? W jakiej sytuacji czu-1. jesz się bardziej „ofiarą” niż „bohaterem”? Łatwo jest się tego dowiedzieć, mówiąc poniższe zdanie: „Gdyby tylko X nie istniało, moje życie byłoby cudowne”. „X” jest smokiem, którego potrzebuje przekształcić „bohater”. Zazwyczaj będzie to sytuacja, w której mierzysz się z negatywnymi myślami na swój temat lub „nega-tywnym sponsoringiem” ze swojej strony w odpowiedzi na zewnętrzne wyzwanie lub ze strony innych ważnych dla ciebie osób.Jaki jest twój próg? Jakie jest to nieznane terytorium znajdujące się poza twoją 2. strefą komfortu, w stronę którego a) popycha cię kryzys, b) na które musisz wkro-czyć, aby poradzić sobie z kryzysem? Pewien ambitny i pracowity dyrektor zaczął mieć problemy alkoholowe, które wpływały na jakość jego pracy. W wyniku pra-cy rozwojowej okazało się, że uważał, iż musi się zawsze wykazywać i że gdyby tego nie robił, po prostu by „zniknął” (takie nieracjonalne przekonania, które świadomemu umysłowi wydają się dość niemądre, mogą być bardzo pociągające na poziomie nieświadomym). W jego przypadku progiem było nauczenie się, jak funkcjonować bez przymusu wykazywania się.Biorąc pod uwagę demona, z którym się mierzysz, oraz próg, który musisz prze-3. kroczyć, jak brzmi „wezwanie do działania” – kim musisz się stać lub co musisz zrobić? (warto czasami odpowiedzieć na to pytanie, posługując się symbolem lub metaforą, np.: „Wezwano mnie, bym stał się orłem/wojownikiem/magiem”).Jakie zasoby już masz, a jakie musisz rozwinąć, aby stawić czoła wyzwaniu, prze-4. kroczyć próg i wykonać to, do czego zostałeś wezwany?Kim są (lub kim będą) twoi „opiekunowie” tych zasobów? Kiedy już zidentyfiku-5. jesz opiekunów, wyobraź sobie, gdzie mogliby by się znajdować (fizycznie) w two-im otoczeniu, by mogli cię jak najlepiej wspierać. Następnie po kolei wejdź w rolę każdego z opiekunów i popatrz na siebie ich oczyma (druga pozycja). Jaką radę lub jaki przekaz ma dla ciebie każdy z nich? Powróć do swojej własnej perspekty-wy (pierwsza pozycja) i przyjmij to, co mają ci do przekazania.


Coaching Review18

Robert Dilts

Światowej sławy coach i trener, jeden z najbardziej uznanych współtwórców NLP, autor ponad 20 książek. Zało-

życiel NLP University.

http://www.nlpu.com

Dr Stephen Gilligan

Licencjonowany psycholog i psychoterapeuta, bezpośredni uczeń Miltona Ericksona i Gregory’ego Batesona.

Doktorat z psychologii uzyskał na Stanford University, twórca self-relations psychotherapy.

http://stephengilligan.com

BibliografiaCampbell, J. (1973) Myths to live by. New York: Bantam.

Csikszentmihalyi, M. (1990) Flow: The psycho-logy of optimal experience. New York: Harper Per-renial.

Dilts, R. (1996) Visionary leadership skills: crea-ting a world to which People want to belong. Capito-la, CA: Meta Publications.

Dilts, R. (2003) From Coach to Awakener. Capito-la, CA: Meta Publications.

Dilts, R. (1997) Tools of the spirit. Capitola, CA: Meta Publications.

Dilts, R., McDonald, R. (1990) Changing belief systems with NLP. Capitola, CA: Meta Publica-tions.

Dilts, R., Delozier, J. (2000) Encyclopedia of sy-stemic neuro-linguistic programming and NLP new coding. Santa Cruz, CA: NLP University Press.

Eliade, M. (1958) Rites and symbols of initiation: The mysteries of birth and rebirth. New York: Har-per & Row.

Gilligan, S.G. (1987) Therapeutic trances: The cooperation principle in Ericksonian hypnotherapy. New York: Brunner/Mazel.

Gilligan, S.G. (1997) The courage to love: Princi-ples and practices of self-relations psychotherapy. New York: Norton.

Gilligan, S.G. (1999) The experience of “negative otherness”: How shall we treat our enemies? W: Zeig, J.K. (red.), Brief therapy: Lasting impressions. Phoenix, AZ: Zeig Tucker Publications.

Gilligan, S.G. (2002) The legacy of Erickson: Selec-ted papers of Stephen Gilligan. Phoenix, AZ: Zeig, Tucker, Thiesen.

Gilligan, S.G., Simon, D. (red.) (2004) Walking in two worlds: The relational self in theory, practice and community. Phoenix: Zeig Tucker Thiesen.

Lewis, T., Amini, F., Landon, R. (2000) A gene-ral theory of love. New York: Random House.

Somé, M. (1994) Of water and spirit. Ritual, magic and initiation in the life of an african shaman. New York: Penguin.

Tłumaczenie artykułu – Anna Czechowska


Dr UrszulaSadomska


Postawa coacha –nieustanny rozwój własny

AbstraktAby coach mógł o sobie myśleć jako o profesjonaliście, osobie kompetentnej, musi ciągle doskonalić swoje umiejętności i znajdować się w procesie świadomego samo-rozwoju. W artykule postaram się wyjaśnić i uzasadnić, dlaczego tak się dzieje i jaki to może mieć wpływ na pracę coacha. Spośród wielu elementów, które składają się na postawę coacha, wybrałam trzy, które nakładają się i są z sobą silnie związane, a we-dług mnie są znaczące w jego samorozwoju.

Po pierwsze – otwartość, ciekawość nowych badań psycho-neurologicznych, ot-wartość na wiedzę i odkrycia naukowców – badaczy kognitywistów, neurobiologów, neuroprzyrodników, czyli potrzeba ciągłego szukania i poznawania.

Po drugie – ciągłe doskonalenie siebie i praca nad sobą, szczególnie szlifowanie swojej emocjonalności. Dbanie o wszystkie elementy swojej inteligencji emocjonal-nej to klucz do rozumienia innych oraz rozwijania empatii i intuicji.

Po trzecie – dbanie o rozwijanie w sobie poczucia humoru i radości. Śmiech daje dystans do trudnych sytuacji, jest elementem inteligencji społecznej.

Słowa kluczowe

coach , coaching, rozwój, inteligencja emocjonalna

Otwartość na nowe badania – pierwszy element postawy coacha

Ludzkość cierpi nie na defekt logicznej kompetencji, lecz na defekt emocji, które udostęp-niają ważne informacje logicznemu procesowi – Antonio Damasio

Mózg jest miejscem duchowych odczuć. Jako pierwszy twierdził tak grecki lekarz Hi-pokrates w V wieku przed narodzinami Chrystusa. Jest to teza, którą przeforsował


Coaching Review20

dopiero pod koniec XVIII wieku anatom Franz Joseph Gali (1758–1828). Obecnie to nie serce, ale mózg uważany jest za motor napędowy naszych emocji. Brzmi niewia-rygodnie? Renomowany badacz mózgu, Antonio R. Damasio (University of Iowa), twierdzi: „Uczucia i emocje nie tracą nic ze swojego wspaniałego czy strasznego cha-rakteru, nie doznają żadnego uszczerbku na swoim znaczeniu dla poezji i muzyki, je-śli zdefiniujemy je jako konkretne, kognitywne i neuronowe. Jeżeli rozumiemy bio-logiczne mechanizmy, które leżą u podstaw uczuć i emocji, nie oznacza to przecież, że musimy zrezygnować z roman tycznego interpretowania ich znaczenia dla ludzi”. Mózg i emocje rozwijały się równolegle w trakcie ewolucji: im bardziej zaawansowa-ny i złożony był mózg, tym bardziej różnorodne i zróżnicowane były emocje. Ale jakie są te neuronowe procesy, dzięki którym odczuwamy nasze uczucia?

Neurolog Paul McLean reprezentował pogląd, że mózg w trakcie ewolucji rozwi-jał się trzystopniowo:

Najstarsza warstwa, czyli zlokalizowany w pniu mózgu „zespół R” (od niem. �� repti-lien, czyli „gadzi”), reaguje instynktownie. Steruje automatycznie naszymi funk-cjami życiowymi, takimi jak oddychanie, bicie serca i temperatura ciała.Ponad nim znajduje się układ limbiczny, centrum przetwarzania emocji. Akty-��wuje on nasze uczucia.Najmłodsza część, z punktu widzenia historii rozwoju, to kora mózgowa (�� neokor-tex). Otacza ona pień mózgu i układ limbiczny, jest podzielona na dwie półkule mózgowe. Tutaj umiejscowione są nasze umiejętności motoryczne, sensoryczne i umysłowe.

Ten trzystopniowy model może odpowiadać historii rozwoju mózgu; niezaprze-czalna jest również teza, wysunięta w 1952 roku przez Paula McLeana, według któ-rej układ limbiczny steruje naszymi uczuciami, i założenie, że w mózgu istnieją jas-no zarysowane regiony. Obecnie wielu badaczy mózgu uważa, że organ ten pracuje jak zorganizowana dystrybucyjnie sieć. Wszystkie jego regiony cały czas współdzia-łają ze sobą. Zaledwie w ostatnich dziesięcioleciach badania nad „anatomią emo-cji” poczyniły ogromne postępy dzięki rozwojowi komputerów. Badacze mózgu mogą uporządkować neuronowe oddziaływania w korze mózgowej, określić zasa-dy przetwarzania i przeprowadzić eksperymenty symulacyjne. Dyrektor instytutu zajmującego się badaniami mózgu we Frankfurcie nad Menem, prof. Wolf Singer, mówi: „Nie przesadzam, twierdząc, że bez tych liczących maszyn próba wyjaśnienia neuronowych podstaw wyższych procesów mózgowych nie miałaby szansy powo-dzenia”. Współcześnie transfer wiedzy opiera się na wzajemności, eksperci kompu-terowi uczą się od badaczy mózgu i odwrotnie. Bez technologii komputerowej nie moglibyśmy zobaczyć, jakie regiony mózgu są uaktywniane, gdy osoby testowane


postaWa coacha – nieustanny rozWój Własny 21

w badaniach na przykład formułują zdania albo odczuwają strach. Przedstawione poniżej informacje na temat naszego neuronowego systemu uczuć uważane są obec-nie za pewniki.

Układ limbicznyUkład limbiczny znajduje się między dwiema półkulami mózgu i jest stale połączony z ich regionami odpowiedzialnymi za myślenie. Stanowi on region mózgu zajmujący się powstawaniem uczuć, ich przetwarzaniem i zapamiętywaniem. Tutaj każda wie-dza i każde przeżycie zostają zabarwione emocjonalnie. Układ limbiczny spełnia róż-norodne zadania: dolna jego część jest odpowiedzialna za fizyczne wyrażanie uczuć, a górna za świadome doświadczenia emocjonalne. Jako „centrala uczuć” odgrywa ważną rolę w nauce, ponieważ części układu limbicznego są odpowiedzialne za proce-sy nauki i zapamiętywania. Tutaj sprawdzana jest każda docierająca nowość: czy jest ważna, pozytywna, negatywna albo przynajmniej śmieszna. Wiele informacji zostaje odrzuconych; zapisywane są tylko te, z którymi związane są silne uczucia. Jeśli chodzi o przetrwanie, to z tego miejsca rozpoczyna się nasza reakcja walki i ucieczki. Jeśli na przykład grozi nam coś ze strony drugiego człowieka, to odczuwamy strach i układ limbiczny już wysyła coś w rodzaju „listu gończego” do długotrwałej pamięci. Układ limbiczny jest ściśle powiązany z wegetatywnym układem nerwowym, który stanowi podstawę emocjonalnych stanów związanych z naszym ciałem. Jego splot nerwów, który sięga aż do regionów klatki piersiowej, brzucha i miednicy, ustanawia jakby „cie-lesność” naszych emocji. Splot słoneczny (solar plexus) w stanach strachu wywołuje ściskanie żołądka. Łacińskie pojęcie limbus oznacza „brzeg”, „rąbek” i zostało wybra-ne z tego powodu, że części układu limbicznego są ułożone w dolnym regionie mózgu na kształt rąbków pierścieni. Do układu limbicznego należy pięć regionów mózgu, które w różny sposób wywierają wpływ na nasze życie uczuciowe:

Wzgórzomózgowie 1. pracuje jako stacja przekaźnikowa dla tego, co rejestrują na-sze zmysły, z wyjątkiem zmysłu węchu. Tutaj interpretowane są odczucia, które powstają przez dotyk, ból i temperaturę.Podwzgórze 2. jako „strażnik” troszczy się w przypadku trudnych sytuacji, aby umysł i ciało pozostały opanowane, były zdolne do wysiłku i wytrwałości odgry-wa ważną rolę w bólu, złości i agresji.Hipokamp 3. przetwarza i utrwala wszystkie informacje, które docierają ze wzgó-rzomózgowia i podwzgórza. Ten przekazuje sensoryczny impuls, w zależności od znaczenia, dalej do pamięci krótko- albo długotrwałej. Tworzy ślady w pamięci i dlatego jest niezwykle istotny w procesie nauki jako miejsce transferu.Zwoje (jądra) podstawne 4. sterują motoryką mięśni naszej twarzy i oczu. Potrze-bujemy ich do wyrażenia stanów emocjonalnych.


Coaching Review22

Jądro migdałowate 5. składa się z dwóch skupisk neuronów, przypominających kształtem migdały – po jednym w każdej półkuli mózgu – które wykształcają się już w szóstym tygodniu ciąży. Jądro migdałowate odgrywa wielofunkcyjną rolę w powstawaniu i sterowaniu naszymi emocjami. Ponieważ przetwarza ono docierające informacje, sprawdza ich emocjonalną zawartość i zwraca naszą uwagę na wydarzenia, które zagrażają naszemu przeżyciu. Zapamiętuje ważne dla przetrwania emocje, takie jak strach, i inicjuje naszą ucieczkę. Nowe bada-nia wykazują, że ludzie z uszkodzeniami jądra migdałowatego tracą wszelkie od-czucia strachu oraz zdolność interpretowania wyrazu twarzy innych ludzi. Jądro migdałowate „zajmuje się” przede wszystkim jednym pytaniem: „Czy jest to coś, czego nie lubię, co mnie obraża albo czego się boję?”. Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, wtedy natychmiast wysyła sygnał o kryzysie do wszystkich części mózgu, a tym samym wywiera silny wpływ na proces nauki.

Płaty czołoweJako najmłodsza część płaty czołowe uczestniczą w bardziej zaawansowanych funk-cjach mózgu, ta kich jak myślenie, osobowość i charakter. Ich połączenia z układem limbicznym – w porównaniu z innymi drogami komunikacji w mózgu – nie są tak mocno wykształcone. Być może z tego właśnie powodu nasze uczucia tak często zwy-ciężają nad rozsądkiem. Przy emocjonalnym stresie krew płynie do podświadomych regionów przetrwania w układzie limbicznym, a płaty czołowe są gorzej ukrwione. Wtedy trudniej nam się uczyć i skierować myśli na konkretne rozwiązanie.

Chemia uczućOprócz neuronowej trasy do transportowania naszych uczuć posiadamy również trasę chemiczną. Nasz mózg nie jest przecież sztywną, suchą masą, ale żywym, wilgotnym organem. Oprócz przepływu krwi i wody odbywa się w nim cyrkulacja hormonów i peptydów, które wydzielane są do organizmu przy różnych nastrojach i przez krwio-bieg docierają do mózgu. Tam wywołują uspokajające albo alarmujące sygnały. Neu-rochemia uczuć rozpoczyna się w układzie limbicznym, stąd chemiczne substancje przewodzą sygnały od jednej komórki do drugiej. Odbywa się to w opisany poniżej sposób. Na końcach komórek nerwowych, tam gdzie są synapsy, znajduje się maleńka, wypełniona płynem szczelina. Jeśli dotrze tam wysłany przez neurony elektryczny sygnał, wtedy uwalniane są chemiczne substancje, które do tej pory przechowywa-ne były w maleńkich pęcherzykach w synapsie. Obecnie wiemy, że około pięćdzie-sięciu substancji w mózgu może, jako substancje przekaźnikowe, przenoszące zna-czenia, wywierać wpływ na nasze życie uczuciowe: podczas agresji wydzielana jest



noradrenalina, podczas smutku i depresji zmniejsza się serotonina, a w chwili strachu uaktywnia adrenalina. Przy dużym wydzielaniu adrenaliny produkujemy kortyzol, substancję, która mocno ogranicza nasze zdolności pamięci i nauki. Jeśli jednak połą-czymy naukę z radosnymi uczuciami, wtedy powstają takie substancje jak dopamina, interferon i interleukina. Pomagają nam one w rozbudowywaniu i stabilizo waniu sieci neuronowej, w optymalizowaniu naszego myślenia i przypominania. Poza tym mózg produkuje wewnątrzpochodne morfiny, na przykład endomorfiny, aby przekazać nam radosne emocje. Zadaniem naszego układu „substancji przekaźnikowych” jest łącze-nie oddalonych od siebie części mózgu w wielkoobszarowe jednostki operacyjne.

Jelito też ma uczuciaŻaden inny narząd nie reaguje tak gwałtownie na psychiczne obciążenia i nie traci tak szybko równowagi jak przewód pokarmowy. Czyżby ten prymitywny narząd trawienia o kształcie węża dysponował samodzielnie pracującym mózgiem? Dzisiaj neuro-gastro-enterologia potwierdza to, co przez długi czas wydawało się absurdal-ne: posiadamy „mózg brzucha”, a dokładniej mówiąc – jelitowy układ nerwowy. Tam więcej niż sto milionów komórek nerwowych steruje przełykiem, żołądkiem, jelitem cienkim i grubym. Już u płodu komórki nerwowe wędrują do jamy brzusznej i tworzą tam niezwykle inteligentną centralę w jelicie. „Mózg brzucha” jest potężną fabryką chemiczną, która produkuje i dokładnie reguluje co najmniej 40 hormonów. Tutaj po-wstaje w 90% tzw. hormon szczęścia – serotonina. Dlatego też lekarstwa poprawiające nastrój (antydepresyjne) działają nie tylko w mózgu, lecz także w jelicie, wywołując biegunkę albo zaparcia. A kiedy po jedzeniu odczuwamy przyjemne uczucie, to za-wdzięczamy to wysokiej koncentracji serotoniny w brzuchu. Medycyna już dawno udowodniła: „mózg brzucha” jest miejscem intuicji. Pomaga nam ona w podejmowa-niu decyzji, sygnalizując, kiedy odczuwamy strach, złość czy zdenerwowanie. Oczy-wiście „mózg brzucha” i mózg głowy są ze sobą w stałym kontakcie: wszystkie reakcje i informacje z brzucha lądują w banku emocji i pamięci w głowie. Ta wyprawa w głąb mózgu i ciała wyraźnie pokazała, że nie istnieje jedno centrum uczuć. Przez długi czas sądzono, że układ limbiczny jest jedyną centralą uczuć. Teraz wiemy, że ta jedno-stronna teoria lokalizacji uczuć nie odpowiada zmiennemu splotowi połączeń móz-gowych, hormonów i sygnałów jelita. Nasze uczucia są w każdej chwili czymś więcej niż tylko sumą ich części składowych, ponieważ powstawanie emocji w mózgu można porównać do ustawienia graczy podczas meczu piłki nożnej: każdy członek drużyny jest potrzebny, a żaden z nich nie może samodzielnie rozstrzygnąć spotkania – tak samo jak jedno centrum w mózgu nie jest w stanie wywołać emocji... W ostatecznym rozrachunku liczy się więc nie tyle pojedynczy piłkarz, ile współdziałanie drużyny.


Coaching Review24

Dla nas, coachy, ważne jest w związku z tym poznanie tych silnych graczy i idealnego współdziałania całej drużyny.

Uczucia i nauka„A teraz podyskutujmy rzeczowo, odłóżmy uczucia na potem!” – to żądanie niemoż-liwe do zrealizowania. Myślenie, odczuwanie i rozwój są ze sobą nierozerwalnie po-wiązane; tworzą związek na całe życie. „Przy pozytywnych emocjach cała inteligencja funkcjonuje bez zarzutów i jest gotowa na nowe doświadczenia. Negatywne emocje przerywają ten proces, hamują myślenie i powodują stałe powracanie w zwolnionym tempie myśli obciążonych bólem”. Neurolog Antonio Damasio ze współpracownika-mi udowodnił w swoich eksperymentach, że przy chorobliwym zaburzeniu emocji niemożliwe są racjonalne zachowanie i nauka. Damasio wychodzi z tego założenia, że dysponujemy emocjonalnymi markerami, które informują myślenie o tym, jaki kierunek musi ono obrać, aby zagwarantować przetrwanie i uniknąć ryzyka. Emocje są rejestrowane fizycznie, więc ciało stanowi jakby miernik i probierz dla myślenia. Uczucia nie przeszkadzają więc w myśleniu, wręcz przeciwnie: dopiero nasza zdol-ność emocjonalnego zabarwiania doświadczeń umożliwia rozsądne myślenie.

W dorosłym życiu jedność odczuwania i zapamiętywania jest nam dobrze znana: wykład nudnego mówcy, który nie wywołuje w nas prawie żadnych uczuć, zapamię-tujemy gorzej niż słowa wykładowcy błyskotliwego i dowcipnego. Aktualne badania nad wpływem uczuć na pamięć potwierdzają te doświadczenia z życia codziennego: przypominanie sobie różnych rzeczy funkcjonuje tym lepiej, im intensywniejsze uczucia mu towarzyszyły. Grupa naukowców pod kierunkiem neurologia Manfreda Spitzera badała zdolność przypominania sobie u osób, którym pokazywano neutral-ne, negatywne i pozytywne słowa. Rezultat był jednoznaczny: najlepiej przypomina-no sobie te słowa, które zostały zapamiętane w pozytywnym kontekście emocjonal-nym. Liczne badania potwierdzają te ścisłe zależności emocji i kognicji, odczuwania i zapamiętywania.

Ale każda reguła zna również wyjątki:Gdy emocje są zbyt silne, mogą utrudniać zapamiętywanie albo „kasować” za-��wartość pamięci. Ten proces neurolodzy określają jako uwarunkowaną emocjo-nalnie amnezję, a psychoanalitycy jako „wyrugowanie”.Wzmacniający efekt emocji działa tylko przy średnioterminowym przywołaniu ��wiedzy, tzn. po upływie co najmniej dwóch minut i dłużej. Jeśli chcemy sprawdzić pamięć przed upływem tych dwóch minut, uczucia działają raczej hamująco.Pozytywne treści przypominamy sobie lepiej niż negatywne. Strach i smutek blo-��kują pamięć.



Uczucia wspierają przede wszystkim zapamiętywanie epizodycznych i autobio-��graficznych treści, w mniejszym stopniu faktów. Lepiej pamiętamy przeżycia emocjonalnie zabarwione niż te neutralne. Wielka miłość czy śmierć przyjaciela zapisują się głębiej w naszej pamięci niż każdy wzór matematyczny.

Biologiczne podstawy naszych systemów odczuwania, myślenia i działania tworzy plastyczność mózgu. Oznacza to, że sieć neuronów wciąż się modyfikuje, a jej układy przełączające tym ściślej ze sobą współpracują, im częściej są uaktywniane. Rezulta-tem i wyrazem tej złożonej sieci są nasze uczucia i wspomnienia, które z kolei wywie-rają wpływ na samopoczucie naszego ciała. Emocje są w związku z tym kwintesencją naszych doświadczeń życiowych odciśniętych w ciele. Jeśli na stres reagujemy wrzo-dami w żołądku, na zakłopotanie czerwienieniem się, a na strach napięciem mięśni karku, to przejawia się w tym złożoność naszego organizmu. Nawet oczy reagują na uczucia: podziw, sympatia albo czułość poszerzają nasze źrenice i sprawiają, że staje-my się atrakcyjniejsi. Oznacza to, że uczucia wędrują od mózgu do ciała i z powrotem do mózgu. Za każdym razem, gdy człowiek musi podjąć jakąś decyzję, opiera się ona nie tylko na kalkulacjach intelektu, lecz także na podświadomych informacjach z gi-gantycznego katalogu zapamiętanych emocji i reakcji ciała.

Dla coachaUczucia i myślenie nie wykluczają siebie nawzajem. Wszystkie informacje docie-��rające do narządów zmysłów są emocjonalnie zabarwiane i oceniane. Każda in-formacja również wywołuje uczucia. Dopiero nasza umiejętność emocjonalnego oznaczania doświadczeń umożliwia nam rozsądne myślenie.Pamięć zapisuje nie tylko rzeczową część danej informacji, ale również jej emo-��cjonalne zabarwienie. Dlatego też łatwo może dojść do tego, co psychologowie nazywają generalizowaniem.Emocje działają jak wzmacniacz każdej nowej informacji: lepiej zapamiętujemy ��wydarzenia i fakty, które powiązane są z silnymi uczuciami. A wszystko, co jest połączone z pozytywnymi uczuciami, zapamiętujemy szczególnie dobrze.Aby stworzyć optymalne warunki przyswajania wiadomości, trzeba unikać nega-��tywnych uczuć, zastępując je uczuciami pozytywnymi.Ekstremalnie silny albo nawet chroniczny stres oddziałuje negatywnie na pa-��mięć. Hormony stresu redukują absorpcję glukozy, a tym samym zmniejszają ilość energii dostępnej mózgowi.Strach jest ściśle powiązany z kortyzolem – hormonem, który mocno ogranicza ��naszą zdolność nauki i zapamiętywania.


Coaching Review26

Chęć czyni nas sprytnymi: dopamina jest substancją, która nas napędza, bez któ-��rej nie bylibyśmy w stanie się rozwijać. Po pierwsze: dopamina pobudza, zwraca uwagę na to, co nowe i szczególnie interesujące. Po drugie, wspiera naukę, wspiera zapamiętywanie dobrych doświadczeń. Pod jej wpływem myślimy i reagujemy szybciej, łatwiej kojarzymy i jesteśmy bardziej kreatywni.

Neurony: około 100 mld neuronów mózgowych w 50 różnych podstawowych kształtach. W mózgu płodu dzielą się one bardzo często i z ogromną prędkością: w ciągu jednej minuty może powstać 250 tys. neuronów. Każdy neuron posiada po-nad tysiąc miejsc kontaktowych, kilka neuronów w korze mózgowej ma nawet do 200 tys. synaps. Ogólna liczba wszystkich możliwych połączeń w sieci neuronów jest większa niż liczba wszystkich atomów w znanym nam do tej pory wszechświecie. Ko-mórki glejowe (gr. glia oznacza „klej”), gliocyty, nie należą do neuronów, ale w mózgu występują dziesięć razy częściej niż komórki nerwowe. Komórki glejowe funkcjonują jak gąbki – wychwytują w mózgu trujące substancje. W rozwoju mózgu odgrywają ważną rolę jako tory: po ich śladzie torowym neurony prześlizgują się na przewidzia-ne dla nich miejsce w mózgu.

Rozwój: W momencie narodzin większość neuronów znajduje się na swoim właś-ciwym miejscu przeznaczenia w mózgu. Tutaj krok po kroku zaczyna się kontakt z są-siednimi neuronami za pomocą synaps. Od tej pory każda drobna zmiana w życiu codziennym i w otoczeniu odzwierciedla się w zmianach sieci neuronów. Obowiązuje przy tym reguła: Use it or loose it („Używaj albo strać”), co oznacza, że mało używane połączenia neuronowe wygasają, a te często używane wzmacniają się. Ta plastycz-ność mózgu zostaje zachowana do późnego wieku. Uczucia – de Sousa analizuje to szczegółowo – kierują doświadczeniami. Człowiek zawsze przeciwstawiony jest nie-zliczonym wrażeniom, których nagłość musi pospiesznie sam ocenić. Dopiero uczu-cia umożliwiają racjonalność ludzkiego rozsądku. Antonio R. Damasio podkreśla: „Rezultaty moich badań przekonały mnie, że emocje są integralną częścią składową procesu myślenia”. Jego zdaniem: „ludzkość cierpi nie na defekt logicznej kompeten-cji, ale raczej na defekt emocji, które udostępniają ważnych informacji logicznemu procesowi”. Dla Davida Gelerntera, który zajmuje się badaniami z zakresu informa-tyki: „emocje nie są szczególną formą myśli, nie są dodatkową drogą myślenia ani specjalnym procesem kognitywnym; emocje stanowią raczej jednorodny splot z my-śleniem”. Dopiero uczucia sprawiają, że nasze myśli są elastyczne. Podczas gdy logicz-ny rozsądek długo rozważa każdą myśl, uczucia potrafią podejmować błyskawiczne decyzje, które nie bazują na logice. Oceny opierające się na uczuciu płyną z dwóch innych źródeł: z genetycznego zaprogramowania naszej intuicji oraz z naszych do-świadczeń. „Tak jak obraz może wyrazić więcej niż tysiąc słów, tak jedna emocja może



często powiedzieć więcej niż tysiąc myśli”. Przez długi czas iloraz inteligencji (IQ ) uważany był za jedyną miarę sukcesu. Coraz więcej krytyków jednak w to wątpi. O czym właściwie mówi nam liczba punktów zdobytych w teście IQ? Czy kandydat ze 135 punktami jest bardziej inteligentny niż ten, który dostał 105 punktów? „Nie znam nikogo, kto w sensie tych testów jest inteligentny. Znam ludzi, którzy cały czas robią coś mądrego, a czasem robią coś głupiego – jest to uzależnione od okoliczności, w jakich działają”. Goleman, który współpracuje z ponad 500 przedsiębiorstwami, stwierdził, że inteligencja emocjonalna pracowników jest w większej mierze zaan-gażowana w sukces odnoszony przez firmę niż iloraz inteligencji i znajomość rzeczy razem wzięte. „Inteligencja emocjonalna oznacza również poznanie własnych uczuć i optymalne sterowanie nimi, takie regulowanie odczuciami, aby gniew stał się efek-tywny, a strach możliwy do poskromienia. Człowiek mający inteligencję emocjonalną prawie zawsze potrafi sam pokonać przygnębienie czy trudności, zachować optymi-styczny nastrój i na przykład pracować dalej, mimo frustracji”. Inteligencja emocjo-nalna szybko awansowała do rangi soft skill w nowej ekonomii, która dostrzegła w niej klucz do sukcesu. Nowością w pojęciu „inteligencja emocjonalna” było połączenie dwóch światów, które przez długi czas uważane były za niemożliwe do zjednoczenia: nieokreślone emocje i konkretna inteligencja. W naszym społeczeństwie dominuje bowiem w dalszym ciągu obraz człowieka kierującego się rozsądkiem, świadomego i podejmującego samodzielne decyzje. Uczucia uważane są za trudne do uchwycenia; w przeciwieństwie do myśli nie mają treści, które można byłoby konkretnie nazwać; nie odnoszą się do określonego przedmiotu i dlatego są mało precyzyjne. Założenie, że myślenie i odczuwanie trzeba zdecydowanie oddzielać jest wprawdzie wciąż jesz-cze głęboko zakorzenione, ale nie odpowiada ono już od dawna rezultatom badań z zakresu neurologii. Badania nad mózgiem pokazują dzisiaj, że rozsądek i rozum są wplecione w emocjonalną naturę człowieka. Ciało, myślenie i uczucia są ściśle ze sobą powiązane przez sieci neuronowe i funkcjonują jako całość. Emocjonalne bodźce od-działują na prawie wszystkie regiony kory mózgowej, która steruje naszym postrzega-niem i złożonymi procesami myślenia. Układ limbiczny ocenia i rozważa wszystko, co robimy z zasobem naszych doświadczeń. Nasze uczucia odpowiadają widocznym i możliwym do zmierzenia odczuciom fizycznym: serce szybciej bije z radości, na czo-le pojawia się pot ze strachu, smutek każe nam zwiesić ramiona, z przerażenia jeste-śmy bladzi jak ściana, a gdy wpadniemy we wściekłość, czerwienimy się.

Dla coachyUczucia mają za zadanie utrzymywać organizm przy życiu. W tej funkcji regu-��lacyjnej pracują zdeterminowane biologicznie. Oznacza to, że automatycznie wywołują w określonej sytuacji specyficzną reakcję. Regulują wewnętrzny stan


Coaching Review28

organizmu w taki sposób, aby mógł on reagować szybko i adekwatnie, na przy-kład szybszym dopływem krwi do tętnic w nogach, dla umożliwienia ewentual-nej ucieczki.Ich korzenie tkwią we wrodzonych strukturach mózgu, które mają za sobą długą ��historię ewolucyjną. Pod tym względem uczucia są również inteligentnymi osiąg-nięciami w procesie dostosowania.Ciało jest najważniejszą sceną uczuć: każde uczucie jest doświadczeniem, które ��domaga się emocjonalnego wyrazu fizycznego. Może być on widoczny albo nie-widoczny.Z każdym stanem emocjonalnym związane są hormonalne i sercowo-naczyniowe ��zmiany, których przebieg uzależniony jest z jednej strony od rodzaju danej emo-cji, a z drugiej – od zachowania kontrolnego człowieka.Uczucia wywierają wpływ na układy przełączające mózgu i ciała. Wywołują ��skoncentrowaną akcję chemiczną i neuronową oraz przekazują swoje informacje dwutorowo: przez krwiobieg, który transportuje chemiczne molekuły, na przy-kład w komórkach ustroju, oraz drogą komórek nerwowych, które przekazują elektrochemiczne sygnały do innych neuronów czy narządów.Każde uczucie bazuje na sieci neuronowych i chemicznych reakcji, a towarzyszy ��mu charakterystyczny schemat fal mózgowych.To, w jaki sposób wykształcamy uczucia, jak sobie z nimi radzimy i jak je akcep-��tujemy, jest wyrazem nauki i kultury. Wynika z tego interesująca różnorodność: Japończycy znają na przykład uczucie yugan, które znaczy „estetyczny moment jedności”, a Indianie uczucie rasa, które oznacza tyle co „podziw bez słów”. W Eu-ropie nie mamy na to odpowiednich pojęć.

Inteligencjia emocjonalna – drugi element postawy coachaAmerykański psycholog i publicysta, Daniel Goleman, dzieli rozwój inteligencji emo-cjonalnej na pięć kroków:

Pierwszy krok: dostrzeganie i poznawanie własnych emocji�� . Na pierwszym miejscu znajduje się znajomość własnych emocji, ponieważ człowiek o wysokiej inteligencji emocjonalnej potrafi dobrze rejestrować swoje uczucia i jest wrażliwy na wahania swojego nastroju.

Ty sam musisz być przemianą, jaka ma się dokonać w świecie – Mahatma Gandhi

„Źródłem naszych pasji jest miłość do siebie samego, która jest wrodzona czło-wiekowi i która go nie opuszcza, jak długo żyje. Jest pierwotną pasją, wrodzoną i pierwszą przed wszystkimi innymi. Ponieważ każdy musi troszczyć się o własne



przetrwanie, jest to pierwsze i najważniejsze zmartwienie, by nieustannie o nie zabiegać. Jak człowiek mógłby tego dokonać, gdyby sam nie był tym w pełni zain-teresowany? Pierwszym uczuciem dziecka jest miłość do siebie samego”.Drugi krok: radzenie sobie z emocjami – sterowanie emocjami�� . Tylko ten, kto zwraca wystarczająco dużo uwagi na swoje uczucia, potrafi też wywrzeć na nie wpływ i szybciej pokonać na przykład złość, strach czy przygnębienie. Goleman mówi tutaj o samoregulacji i samokontroli albo – opierając się na buddyzmie zen – o właściwym baczeniu na siebie samego. W drugim kroku o emocjonalnej inte-ligencji Goleman mówi: „Ten, kto jest w tym słaby, musi wciąż walczyć z przytła-czającymi uczuciami; ten, kto jest w tym dobry, o wiele szybciej dochodzi do sie-bie po niepowodzeniach i stresie życia codziennego”. Badacze mózgu udowodnili w eksperymentach przeprowadzonych na zwierzętach oraz na podstawie badań osób, że specjalne regiony układu limbicznego odpowiedzialne są za określonego systemy uczuć:

System złości-wściekłości regulowany jest przez te regiony jądra migdałowa-��tego i płatu skroniowego, które skierowane są do wnętrza mózgu.System strachu-lęku podlega centrum jądra migdałowatego.��System paniki-smutku jest ściśle powiązany z przednią częścią �� gyrus cinguli (zwój po wewnętrznej stronie obu półkul mózgu).Nie oznacza to jednak, że jesteśmy marionetkami w maszynerii uczuć, na

którą nie mamy żadnego wpływu. Potrzebujemy raczej dużej dozy samokontroli i samosterowania, aby móc odpowiednio reagować na świadomie zarejestrowa-ne uczucie. Chodzi więc tutaj o umiejętność oddziaływania na wahania nastroju przez wewnętrzny dialog i sterowania nim w taki sposób, żebyśmy nie byli zdani na łaskę i niełaskę uczuć, ale mogli aktywnie w nie ingerować. Każde uczucie ma swoją specyficzną wartość i nie należy go tłumić. Musimy uczyć się inteligentne-go sposobu radzenia sobie ze wszystkimi ogarniającymi nas uczuciami i to z za-miarem podtrzymywania naszej emocjonalnej równowagi i wewnętrznej stabil-ności.Trzeci krok: przełożenie emocji na działania�� . Teraz trzeba produktywnie wy-korzystać dostrzeżone uczucia, przełożyć je na konkretne działania i zmotywo-wać siebie samego. W tym celu trzeba wykształcić zasadniczą umiejętność emo-cjonalną: kontrolę bodźców.

Nieotrzymanie tego, czego się chce, jest czasem tytułem szczęścia – Dalajlama

Różnorodna orkiestra uczuć potrzebuje kompetentnego dyrygenta. Ważne zada-nie coacha polega na tym, żeby spowodować, by klient (a najpierw sam coach) stał


Coaching Review30

się dyrygentem swoich uczuć. Żeby nauczył się wykorzystywać emocje do osiąg-nięcia konkretnego celu, potrzeba, zdaniem Daniela Golemana, dużo samokon-troli i motywacji. Te podstawowe umiejętności emocjonalne można wykształcić tylko wtedy, gdy się nauczy pokonywać dwie przeszkody:

kontrolę bodźców jako podstawę do panowania nad sobą;��optymizm jako podstawę motywacji.��Na pewno mi się to uda! Kto opanuje to optymistyczne zdanie, ten będzie

potrafił przenosić góry. Każdy, kto pozytywnie ocenia swoje umiejętności i uczu-cia, jest bowiem w stanie motywować się samodzielnie. Dlatego należy sobie powtarzać: „Potrafię wywierać wpływ na moje myśli, uczucia i działania, mogę nimi sterować i produktywnie z nich korzystać”. Chodzi więc o umiejętność po-strzegania zarówno sukcesów, jak i porażek jako wielkości, na które mamy wpływ i które możemy zmieniać. Pesymiści natomiast przypisują sobie niepowodzenia jako niemożliwe do zmienienia porażki. Nadzieja i optymizm nie są ustalonymi przez los cechami charakteru, można się ich nauczyć.Czwarty krok: rozwijanie empatii�� . Chodzi tutaj o umiejętność prawidłowego rozpoznawania uczuć innych ludzi oraz rozwijanie współczucia. Psychologowie nazywają to empatią.

Nie oceniaj, zanim nie przejdziesz jednej mili w moich mokasynach – przysłowie in-diańskie

Uczucia są nie tylko zwierciadłem naszej osobowości, ale przede wszystkim ok-nem na innych ludzi. Dlatego też, zdaniem Daniela Golemana, częścią inteligencji emocjonalnej jest także umiejętność „poznania, co czują inni. Kto jest wrażliwy na uczucia innych, łatwiej reaguje na ukryte sygnały, które pokazują nam, cze-go ktoś potrzebuje albo czego sobie życzy”. Tylko ten, kto jest gotowy otworzyć się na wymagający niezwykłej uwagi akt równowagi między światem własnych uczuć, a światem uczuć innych ludzi, odkrywa skarb empatii. Jest on szczegól-nie cenny, ponieważ stanowi rdzeń naszego człowieczeństwa, naszej moralności. Już francuski filozof Jean-Jacques Rousseau uważał: „Tak długo, jak wrażliwość na każdego człowieka pozostanie ograniczona, czyny nie będą miały moralne-go charakteru. Kto czuje się istotą moralną, musi poznawać siebie przez swoje więzi z innymi ludźmi, a jest to zadanie na całe życie. W tym celu potrzebujemy umiejętności wczucia się w położenie drugiego człowieka, zrozumie nia jego my-śli i uczuć, respektowania ich i odpowiedniego na nie reagowania. Wychodząc od swoich własnych doświadczeń, wczuwamy się w osobowość drugiego człowieka”. Psycholog Jirina Prekop formułuje to w następujący sposób: „Człowiek staje się



«ja» poprzez «ty»”. Ten emocjonalny rozwój poprzedzony jest wieloma drobny-mi kroczkami świadomości, które Prekop opisuje w następujący sposób:

„Chcę wczuć się w drugiego człowieka, dostrzec jego uczucia.��Porównuję jego uczucia z moimi. Czy przeżyłem coś podobnego? Co wtedy ��czułem?Świadomie wycofuję się na drugi plan, ponieważ: «ja» i «ty» to zupełnie coś ��innego. Druga osoba mogła to samo odczuwać zupełnie inaczej. Przyglądam się jej położeniu z jej perspektywy, a nie z mojej.Szukam uczuciowej harmonii między nami. ��Wiem teraz, jak mogę z wyczuciem działać i co mogę zrobić dla drugiego czło-��wieka, żeby się dobrze czuł”.Ale już w Podstawowych regułach poznania człowieka Jean-Jacquesa Rousseau

wyraźnie widać, że nasza empatia nie jest bezgraniczna:„Człowiek nie potrafi wczuć się w położenie tych, którzy są bardziej szczęśli-��wi, a tylko tych, którzy są od niego nieszczęśliwsi.Skarżymy się u innych na cierpienia, przed którymi sami nie jesteśmy bez-��pieczni.Współczucie, jakie okazujemy innym, niemierzone jest wielkością ich cier-��pienia, ale uczuciem, jakim darzymy nieszczęśliwca”.Gdy zarażeni ziewaniem innych, także ziewamy, to posiadamy dobrze wy-

kształconą empatię. Psychologowie z uniwersytetu Albany udowodnili, że istnieje ścisła zależność między zdolnością empatii i ziewaniem razem z innymi. Z pomo-cą ankiet naukowcy zebrali cechy osobowości testowanych, a potem pokazywali im na filmie ziewających ludzi. Ludzie o szczególnie empatycznych charakterach wczuwali się w zmęczenie i pozwalali się nim „zarazić”. Podobnie rzecz ma się z uśmiechem. Neurobiolodzy wyjaśniają to zjawisko istnieniem w mózgu komó-rek lustrzanych, których ilość możemy wyćwiczyć i powielać.Piąty krok: zdobywanie społecznych kompetencji�� . Znajomość pierwszych czte-rech kroków i posiadanie tych umiejętności stanowią podstawę naszego podej-ścia do związków i przyjaźni. Potrafimy organizować nasze życie kompetentnie pod względem społecznym.

Ze wszystkiego, co prowadzi do osiągnięcia szczęścia, najwspanialsza jest przyjaźń – Epikur

„Insekty – przede wszystkim mrówki i pszczoły – dostarczają nam imponujących przykładów społecznej współpracy, które właściwie powinny bardzo zawstydzać walne zgromadzenie narodów zjednoczonych” – w ten humorystyczny sposób


Coaching Review32

wypowiada się neurolog i badacz mózgu, Antonio Damasio. Jest on przekonany, że złożone zachowania społeczne wielu zwierząt wynikają z wrodzonego ste-rowania neuronowego. Natomiast człowiek od momentu narodzin musi znosić napięcie między swoimi egoistycznymi potrzebami i silną tęsknotą za stworze-niem wspólnoty z innymi ludźmi, do której będzie się czuł przynależny. W prze-ciwieństwie do egocentrycznego motta „Dodaj gazu, chcę więcej przyjemności!” złota reguła dobra ogólnego brzmi: „Nie czyń drugiemu, co tobie niemiłe”. Pod jednym względem nie różnimy się od pszczoły czy mrówki: jesteśmy istotami społecznymi – zoon politikon – jak nazywał nas Arystoteles – na dobre i złe zdani na wspólnotę. Psycholog, Manfred Spitzer, uważa: „Uczący się człowiek nie jest gryzoniem, który wykształca zachowania warunkowane, im więcej otrzymuje kulek pokarmu za określone postępowanie. Nauka człowieka dokonuje się już od zawsze we wspólnocie, a wspólne działanie jest najbardziej znaczącym wzmac-niaczem. Tak samo jak mowy można się nauczyć tylko we wspólnocie mówiących ludzi poprzez mówienie i rozumienie, tak społecznych zachowań można się na-uczyć tylko we wspólnocie, w której i z którą można działać. Wspólnota jest sta-bilna wtedy, gdy jest tak zorganizowana, że każda jednostka chce dla siebie tego, co służy także wspólnocie, która jest nośnikiem”. Zanim człowiek osiągnie ten wysoki stopień emocjonalnej inteligencji, musi dysponować choćby minimalną samokontrolą i – zdaniem amerykańskiego psychologa kognitywnego, Howarda Gardnera – zdobyć cztery umiejętności:

Organizowanie grup: inicjowanie powstawania grup i koordynowanie nimi.��Pertraktowanie rozwiązań: zapobieganie albo rozwiązywanie konfliktów, ��występowanie w roli mediatora z dyplomatycznym wyczuciem.Osobiste więzi: opanowanie dzięki empatii sztuki nawiązywania i pielęgno-��wania kontaktów.Społeczna analiza: odkrywanie, rozumienie i respektowanie uczuć, moty-��wów i spraw całej grupy.Również dla Daniela Golemana te cztery elementy stanowią „podstawę po-

pularności, przewodzenia i interpersonalnej efektywności. Ci, którzy doskona-le opanowali te umiejętności, odnoszą sukcesy we wszystkim, co opiera się na bezproblemowej współpracy z innymi – są «społecznymi gwiazdami». Kto ma te społeczne umiejętności, może kształtować więzi międzyludzkie, może mobi-lizować i inspirować innych, ma dobrych przyjaciół, potrafi ludzi przekonywać i wywierać na nich wpływ oraz stwarzać odprężoną atmosferę pracy”. Osoby posiadające kompetencje społeczne charakteryzują się tym, że dobrze pracują w grupach i motywują innych, ale potrafią też rozpoznawać fałszywych przy-jaciół i intrygi. Przede wszystkim znają podstawową zasadę społecznego życia



– emocje są zaraź liwe. Przekazujemy sobie nastroje i przechwytujemy nastroje innych, jakby były społecznymi wirusami. W interakcji dwóch osób nastrój tej, która intensywniej wyraża swoje uczucia, jest przenoszony na osobę pasywną. Chodzi więc również o emocjonalną synchronizację: jeśli ludzie dostosowują się do nastrojów innych albo potrafią łatwo wciągnąć innych w swoje nastroje, wtedy interakcje na płaszczyźnie emocjonalnej przebiegają bez większych za-kłóceń. Do największych osiągnięć w zakresie kompetencji społecznej należy bez wątpienia konstruktywne rozwiązanie konfliktu w sposób zadowalający dla wszystkich zaangażowanych osób. Poza tym wiemy, że ludzie w grupach mogą się tak wzajemnie wspierać i motywować, że osiągnięcia wynikające z inteligen-cji są dużo wyższe niż suma indywidualnych ilorazów inteligencji. Mamy tutaj do czynienia z większym poziomem inteligencji, mianowicie z inteligencją spo-łeczną, to znaczy pojedyncze mózgi współpracują i działają w danej chwili jako jeden duży mózg. Większość filozofii przedsiębiorstw bazuje dzisiaj na tak zwa-nych soft skills, czyli na umiejętności pracy w grupie, i leadership. Umiejętność radzenia sobie z ludźmi nabiera coraz większego znaczenia na wolnym rynku. Hierarchie spłaszczają się, a zasoby możliwości każdego pracownika i każdego pracodawcy muszą być wykorzystywane w większym stopniu. Tylko ten, kto potrafi prowadzić siebie samego, jest w stanie poprowadzić innych. Warunkiem sukcesów w zarządzaniu i w kierowaniu jest więc duży poziom kompetencji spo-łecznych.

Dla coachyProśba „Bądźcie dla siebie mili” nie wystarczy. Reguł społecznych kompetencji ��uczy tylko życie. W konkretnych sytuacjach poznajemy swoje granice i uczymy się społecznych zachowań.W tym celu potrzebujemy dużej swobody ruchu i przestrzeni doświadczeń.��Przekazujmy coraz więcej obowiązków i odpowiedzialności.��Ceńmy społeczną kompetencję jako nadrzędną wartość w życiu. Okazujmy in-��nym respekt, zrozumienie i miłość. Wzmacnia to samoświadomość i zdolność do współpracy w grupie.Nie chwalmy w grupie tylko najlepszych, powodujemy bowiem wtedy, że pozo-��stali źle się czują.Grupę można zmotywować tylko wtedy, gdy sami okazujemy zachwyt. Iskra ��przeskakuje, gdy przekazujemy treści z pasją. Nazywamy to „pedagogicznym Erosem”, miłością do zawodu. Jako emocjonalna istota jesteśmy najsilniejszym medium społecznych kompetencji, silniejszym niż książka.Nie poddawajmy się zwątpieniu.��


Coaching Review34

Organizujmy spotkania wymagające aktywnego udziału: konferencje, fora dys-��kusyjne, podczas których każdy będzie mógł wyrazić swoje życzenia i pomysły. Innymi miejscami trenowania kompetencji społecznych są kluby sportowe i hob-bystyczne, grupy kościelne i polityczne, a w biznesie – spotkania integracyjne i warsztaty rozwojowe.

Śmiech i poczucie humoru – trzeci element postawy coacha

Między śmiechem i zabawą dusza odzyskuje zdrowie – przysłowie arabskie

Wielu badaczy śmiechu uważa śmiech za najstarszą formę komunikacji – za pewnego rodzaju niewerbalne esperanto, uniwersalny język, który łączy wszystkich ludzi. Nasi przodkowie śmiali się prawdopodobnie już długo przed tym, zanim zaczęli mówić. Działo się tak, ponieważ centra mowy znajdują się w młodszej – z punktu widzenia historii rozwoju – części kory mózgowej, podczas gdy śmiech przyporządkowywany jest starszej części mózgu. Śmiech jest wrodzony. Najczęściej uśmiechają się niemow-lęta i małe dzieci – około czterdziestu razy w ciągu dnia – podczas gdy dorosły uśmie-cha się już tylko około piętnaście razy dziennie.

Co warto wiedzieç z gelotologii ( gr. gelos – Êmiech)

Od lat 70. XX wieku naukowcy zajmują się fizycznymi i duchowymi sposobami oddziaływania śmiechu na

homo ridens, człowieka śmiejącego się. Bodźcem do rozpoczęcia tego typu badań stała się choroba krę-

gosłupa dziennikarza, Normana Cousinsa. Kiedy nic nie pomagało na silne bóle, oprócz medycznej terapii

sam zaaplikował sobie terapię śmiechem. Oglądał komedie i czytał śmieszne książki. Po dziesięciu mie-

siącach bóle ustały. Tym przypadkiem medycznym zainteresował się profesor William F. Fry ze Stanford,

który obecnie uważany jest za ojca gelotologii. Kiedy w 1964 roku założył Instytut Badania Humoru, był

z tego powodu wyśmiewany przez wielu kolegów. Obecnie Science of Pleasure jest uznaną na całym świe-

cie dyscypliną nauki. Fry przeprowadził, poczynając od siebie samego, liczne eksperymenty i stwierdził,

że aktywność komórek odpowiedzialnych za odporność organizmu znacznie wzrasta podczas śmiania się.

Jego badania układu immunologicznego cieszyły się ogromnym zainteresowaniem na całym świecie.

Nawet jeśli badacze mózgu wciąż jeszcze poszukują „centrum humoru”, jedno jest pewne: Żeby zrozumieć istotę humoru i móc się nim cieszyć, potrzebujemy kilku umiejętności.

Biolog zachowań, dr Gabriele Haug-Schnabel z uniwersytetu we Freiburgu, wy-mienia następujące:

Umysłowy, społeczny rozwój musi być tak zaawansowany, żeby to, co śmieszne ��nie zostało rozpoznane jako odchylenie od normy.



Nie wszystko, co zostaje powiedziane trzeba traktować poważnie, niekiedy słowa ��wymieniane są tylko dla zabawy. Trzeba umieć słuchać, jaki sens mają wypowia-dane słowa, czyli jaka jest ich pointa.Ważna jest wewnętrzna suwerenność, trzeba stanąć ponad dosłowność wypowie-��dzi i nie czuć się osobiście dotkniętym.Aby móc się śmiać, trzeba być w stanie zrozumieć perspektywę dowcipu lub hu-��morystycznej sytuacji, zniekształcającą rzeczywistość.

Nasza energia życiowa wyraża się w płaczu i w śmiechu. W żydowskiej księdze mądrości Sirach, istniejącej ponad 2200 lat, jest napisane: „Radosne serce jest ży-ciem człowieka, a radość przedłuża jego życie”. Również rodzime przysłowie mówi: „Śmiech to zdrowie!”. Potwierdzają to także liczne badania.

Śmiech powoduje:przyspieszenie bicia serca i zwiększenie ciśnienia krwi;��zwiększenie ilości przeciwciał immunoglobulin i lepsze funkcjonowanie układu ��odpornościowego;zwiększenie granicy odporności na ból;��większą czujność mózgu;��wzmocnienie ruchów przepony, która z kolei masuje wewnętrzne narządy i po-��prawia trawienie;zwiększenie zawartości tlenu we krwi i poszerzenie objętości płuc;��trening 240 ze wszystkich 630 mięśni ciała;��redukcję produkcji hormonów stresu: adrenaliny i kortyzolu;��zwiększenie wydzielania hormonów szczęścia (endorfin) i tym samym lepsze sa-��mopoczucie;likwidację duchowych blokad i przełamanie utartych schematów myślenia;��większą kreatywność mózgu i otwartość na nowe rozwiązania.��

Już od dawna „terapeutyczny śmiech” awansował na poważnie traktowane pojęcie w medycynie. Do jego prekursorów należy neurolog i psychogerontolog Rolf Hirsch. Jako ordynator szpitala stosował terapię śmiechem w geriatrii. Również Michael Christensen, założyciel ruchu klaunów w klinikach (Big Apple Circus, Nowy Jork), wiedział, jak skuteczny może być śmiech. Od połowy lat 80. sześćdziesięciu klaunów pracuje na oddziałach dziecięcych klinik w Nowym Jorku i w Bostonie. W 1994 roku za nowojorskim przykładem Laura Fernandez założyła stowarzyszenie Doktor Klaun. Ernst J. Kophard zdobył serca dzieci najpierw jako klaun, następnie został profesorem od psychomotoryki. Obecnie niezwykle popularne są seminaria dotyczące szerokiej


Coaching Review36

gamy tematów: od terapii śmiechem po jogę śmiechu. Ta metoda, wymyślona w 1995 roku przez indyjskiego lekarza Madan Kataria, bazuje na podstawach jogi i na wyni-kach badań z zakresu gelotologii. Na całym świcie panuje więc jednomyślność co do tego, że humor jest lekarstwem pozbawionym wszelkiego ryzyka i działań ubocznych. Uśmiech albo śmiech buduje pomost od „Ja” do „Ty”. Tę społeczną funkcję opisał francuski filozof Henri Bergson: „Śmiech wymaga najwyraźniej echa. Nasz śmiech jest zawsze śmiechem grupy. Warunkiem najbardziej swobodnego śmiechu jest za-wsze poczucie wspólnoty, można powiedzieć sprzysiężenia z innymi śmiejącymi się”. Dla Bergsona śmiech był społecznym sprawdzianem; w poetycki sposób porównywał go z pianą na falach morskich: „Śmiech powstaje tak samo jak ta piana. Informuje o wszystkich lekkich rewoltach na powierzchni społecznego życia. Błyskawicznie na-śladuje ruchome figury tego wstrząsu”. Śmiechu nie kontroluje nasza wola, po prostu ma on charakter refleksu. Raz wywołany, usamodzielnia się. Śmiech może również przynosić ulgę, na przykład przy zranieniach albo niesprawiedliwym potraktowaniu, lub też sygnalizować zwycięstwo, na przykład nad swoim strachem przed przełożo-nym. Śmiech pozwala nam zachować dystans, także w obliczu poważnych albo smut-nych wydarzeń. Śmiech jest odskocznią dla innej perspektywy. Być może dlatego Johann Wolfgang von Goethe uważał: „Spośród moich gości najbardziej lubię tego, kto jest wesoły, rozbawiony”. Goleman twierdzi: „Pozytywny i otwarty wyraz daje naszemu mózgowi do zrozumienia, że właśnie znajdujemy się w odprężonej, luźnej, a tym samym bezpiecznej atmosferze i przygotowuje go do przetwarzania pozytyw-nych treści”. „Być może my – ludzie – nauczeni powagi szczególnie mamy skłonności do tego, by mylić głębię myśli z melancholią.” Ale już filozof Arhtur Schopenhauer zauważył, że poczucie humoru i powaga są ze sobą powiązane: „Im bardziej człowiek jest w stanie odczuwać całą głębię powagi, tym serdeczniej może się śmiać”. Rzym-ski poeta Horacy (65–8 r. p.n.e.) twierdził nawet: „Żart i śmiech decydują o wielkich sprawach często trafniej i lepiej niż powaga i surowość”. A pisarz Erich Kastner głosił, że „humor to parasol mędrców”.

Dla coachyDorośli, przede wszystkim odgrywający istotne role społeczne, mają skłonności ��ku temu, by postrzegać życie poważnie. W ten sposób sprawiają, że jest ono jesz-cze bardziej skomplikowane niż w rzeczywistości.Wyniki badań gelotologii i biofeedbacku powinny dać wiele do myślenia wszystkim ��poważnym i pesymistycznie spoglądającym w przyszłość, pozbawionym poczucia humoru dyrektorom i menedżerom, którzy postrzegając rzeczywistość w ten spo-sób, szkodzą nie tylko innym, ale również i przede wszystkim sobie samym.



Bądźmy żywym przykładem dobroczynnego działania poczucia humoru. Czy ��dajemy się czasem połaskotać? Czy cenimy humorystyczne sytuacje i potrafimy sobie z nimi poradzić?Unikajmy w stosunku do innych wszelkich form ironii albo sarkazmu.��Pamiętajmy o tym, że uśmiech jest najkrótszą drogą między dwojgiem ludzi.��

Każdy dzień, w ciągu którego się nie uśmiechniesz, jest dniem straconym – Charlie Chaplin

PodsumowanieNasz zasób wiedzy ciągle się powiększa – rocznie naukowcy publikują na świecie sześć milionów fachowych artykułów, co daje siedemnaście tysięcy dziennie. Najwyższy czas, żebyśmy my, coache, skupili się na naszych najważniejszych umiejętnościach wspierania głową i sercem. Jeśli będziemy wykonywali swoje zadania, kierując się gło-wą i sercem w duchu starych reformatorów, a do tego uwzględnimy aktualne rezultaty badań z zakresu biologii mózgu, nic nie tracimy, a wiele zyskujemy. Społeczeństwo wiedzy, które uważa, że wszystko wie, jeśli tylko przepływ informacji sprawnie dzia-ła, udowadnia ostatecznie, jak mało zrozumiało. Ulega bowiem błędnemu przekona-niu, że im więcej strumieni informacji się transportuje, tym większa jest powszech-na wiedza i zrozumienie. Menedżer Daniel Goeudevert ostrzega: „Jesteśmy bogaci w informacje, grozi nam utonięcie w ich nadmiarze, a jednocześnie, czy może właśnie dlatego, bardzo brakuje nam przeżytej wiedzy, doświadczonych uczuć i stabilnych wartości. Coraz więcej sytych ludzi umiera z emocjonalnego łaknienia! Wiedza bez umiejscowienia jej w moralnej kulturze człowieka jest barbarzyńska”. Kiedy filozof Max Scheler powiedział: „Wiedza jest udziałem w egzystencji”, miał na myśli żywą wymianę poglądów, emocjonalne spotkanie i zaangażowanie. Możliwe jest to tylko w rzeczywistym życiu z prawdziwymi ludźmi; w małym świecie znajomości faktów pozyskiwanych przez internet horyzonty doświadczania są bardzo ograniczone. Ten, kto otrzymuje wszystko bezpośrednio do domu, nie musi już wyruszać w drogę, a tym samym pozostaje niedoświadczony. Obecnie stoimy przed decydującymi pytaniami: Kiedy osiągnięty zostanie „punkt wrzenia” w natłoku informacji? Jak długo jeszcze nasze emocje mogą znieść spiralę „jeszcze trochę więcej”? Kiedy emocjonalny chłód przerodzi się w prze moc? Czy odpowiednio wcześnie zauważymy, że to nieprzyswa-janie ogromnych ilości wiedzy, ale nasza zdolność całościowego integrowania ciała, umysłu i psychiki gwarantuje nam naszą przyszłość? Jeśli człowiek definiowany jest wyłącznie przez swój sukces, karierę i majątek, wtedy nie ma już wartości, znajdu-je się pod presją. A tam, gdzie brakuje sensu i rządzi presja, kwitną strach, depresja i przemoc. W ciągu swojego życia każdy z pewnością doświadczył tego, że osiągnięcia


Coaching Review38

zawodowe nie gwarantują szczęśliwego życia. Peter-Matthias Gaede ostrzega: „Prze-liczanie wartości człowieka na banknoty nie jest nowym ćwiczeniem. Tak samo stare jest pytanie o kryteria, które leżą u jego podstaw. Czy kierownik działu, który spło-nął 11 września 2001 roku w północnej wieży nowojorskiego World Trade Center był bardziej wartościowy niż posłaniec, który stracił życie w wieży południowej? Z tego powodu rozpętała się makabryczna kłótnia wśród krewnych ofiar, czekających na odszkodowania, którym znany adwokat przygotowuje różne rozliczenia. Czy kapitał ludzki jest możliwy do zmierzenia, jak przedstawiają to badania przeprowadzone na zlecenie Niemieckiego Instytutu Bankowego, które wyznaczają wartość przeciętnego Niemca na 230 tys. euro, wyliczając to na podstawie kosztów własnych i inwestycji produkcyjnych dla przeciętnego materiału ludzkiego germańskiego pochodzenia? Wyobrażenie, że jako błędna inwestycja zostanie potraktowane to, co z człowieka czyni człowieka, na przykład własne zdanie, upór i zejście z drogi optymalizujących i kalkulujących, może już wywołać poczucie strachu. Ale przeliczanie kilogramów ży-cia na centy, najwyraźniej nikogo nie oburza”. Najwyższy już czas pojąć, że kapitał ludzki nie jest wartością dla giełd. W przeciwnym bowiem razie zdarzy się to, przed czym ostrzegał angielski pisarz Oscar Wilde: „Nowoczesny cynizm polega na tym, że znamy cenę wszystkiego, ale możliwe, że nie znamy tego wartości”. Optymalny roz-wój oznacza własną inicjatywę i emocjonalne zaangażowanie, a nie konsumowanie faktów. Nasz przykład, jako coachy, jest przy tym bardzo ważny. Najwyższy już czas, by rozwijać się dalej, zostawiając za sobą etap człowieka rozsądku i wreszcie dotrzeć do świadomości. Najwyższy czas, by rozpoznać, że rozum tak naprawdę nigdy nie za-sługiwał na respekt, jakim go darzymy, ponieważ nie potrafi on udzielić nam wystar-czającej odpowiedzi na wszystkie naprawdę istotne pytania. A przy tym od wieków mamy do dyspozycji obszerne, optymalne narzędzie: uczucia.

I rzadko słyszymy od dyrektorów, że mają „emocjonalnie uzdolnionych pracowni-ków”, o pracownikach z „matematycznymi” czy „technicznymi” zdolnościami mówi się częściej. Pod tym względem nasz system edukacji siebie wiele zaprzepaścił – zbli-żenie ludzi do ich wewnętrznego potencjału, do siły ich wewnętrznego fundamentu i rozwijanie ich umiejętności kierowania samym sobą. Już humanista Wilhelm von Humboldt domagał się kształcenia, które uczyni z człowieka to, czym powinien on być – człowieka. Nie oznacza to, że kształcenie ma odbywać się bez fachowej wiedzy tylko w przyjemnych kontaktach towarzyskich społecznej nauki, bez żadnego trudu. „Nie ma kształcenia bez wysiłku”, powiedział Roman Herzog w swoim znanym prze-mówieniu. Tak długo, jak będziemy mierzyli poziom edukacji człowieka tym, co zna na pamięć albo jaki jest jego iloraz inteligencji, tak długo będziemy żyli w błędnym przekonaniu, że mistrzowie technik pamięci i geniusze testów są wykształconymi ludźmi. Nie chcę apelować do waszego rozumu. Chcę pozyskać wasze serca – Mahatma



Gandhi miał całkowitą rację: za pomocą samego rozsądku, mądrości i bystrości umy-słu niewiele zyskujemy. Aby wyzwolić nasz wewnętrzny rozwój i zewnętrzne prze-miany, tak samo duże znaczenie ma energia serca. Każda przemiana zaczyna się od optymizmu i przede wszystkim od nas samych.

Jeśli chcesz zaprowadzić porządek w kraju, musisz najpierw zaprowadzić porządek w pro-wincjach. Jeśli chcesz zaprowadzić porządek w prowincjach, musisz zaprowadzić porzą-dek w miastach. Jeśli chcesz zaprowadzić porządek w miastach, musisz zaprowadzić po-rządek w rodzinach. Jeśli chcesz zaprowadzić porządek w rodzinach, musisz zaprowadzić porządek we własnej rodzinie. Jeśli chcesz zaprowadzić porządek w swojej rodzinie, mu-sisz doprowadzić siebie do porządku – Konfucjusz

Dr Urszula Sadomska

International Coach Federation ICF MCC, ICF ACTP Ericsson College International, ICC International Coaching

Communication, Trener IA NLP.

e-mail: [email protected]

BibliografiaAmen, D.G. (2007) Zmień swój mózg. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis.

Amen, D.G. (2009) Zadbaj o mózg. Warszawa: MT Biznes.

Bauer, J. (2008) Empatia – Co potrafią lustrzane neurony. Warszawa: WN PWN.

Blackmore, S. (2002) Maszyna Memowa. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis.

Damasio, A.R. (2002) Błąd Kartezjusza. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis.

Damasio A.R. (2000) Tajemnica świadomości. Po-znań: Dom Wydawniczy Rebis.

Dawkins, R. (2007) Samolubny gen. Warszawa: CiS.

Desgagnes, P. (2008) Śmiech to zdrowie. Warsza-wa: Klub dla Ciebie.

Dialogi Konfucjańskie (1976) Warszawa: PiW.

Doidge, N. (2007) The brain that changes itself. New York: Viking.

Goleman, D. (2007) Inteligencja emocjonalna. Po-znań: Wydawnictwo Media Rodzina.

Goleman, D. (2007) Inteligencja emocjonalna w prak-tyce. Poznań: Wydawnictwo Media Rodzina.

Goleman, D. (2007) Inteligencja społeczna. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis.

Koch, C. (2008) Neurobiologia na tropie świadomo-ści. Warszawa: WUW.

Kossut, M. (1994) Mechanizmy plastyczności móz-gu. Warszawa: WN PWN.

LeDoux, J. (2000) Mózg emocjonalny. Poznań: Wy-dawnictwo Media Rodzina.

Licauco, J.T. (2009) Zadziwiająca moc umysłu. Warszawa: Helion.

Longstaff, A. (2006) Neurobiologia. Warszawa: WN PWN.

Pinker, S. (2005) Tabula rasa. Spór o naturę ludzką. Gdańsk: GWP.

Świat Nauki (2002) numer specjalny Umysł a mózg, listopad 2002.

http://w w w.ted.com/talks/vs_ramachandran_the_neurons_that_shaped_civilization.html

http://www.ted.com/


Dr LidiaD.Czarkowska


Profesjonalizmi proces profesjonalizacji w coachingu

Abstrakt

Artykuł koncentruje się na zakresie znaczeniowym pojęcia profesjonalizmu oraz postę-pującego procesu profesjonalizacji w odniesieniu do zawodu coacha. Autorka pokazuje, co oznacza bycie „profesjonalnym coachem” z dwóch różnych perspektyw: zewnętrznej (naukowej i społecznej) oraz wewnętrznej (osobistej i coachingowej), dokonując prze-glądu i systematyzacji kryteriów, które musi spełniać zawód coacha, aby zyskać miano profesji, oraz zapraszając do refleksji nad wymogami, jakie można postawić coachom, którzy dążą do stania się profesjonalistami w pełnym tego słowa znaczeniu.

Słowa kluczowe

profesjonalizm, proces profesjonalizacji, esencjalistyczne i strategiczne teorie profesji, postawa coacha

WstępCoaching to fascynująca dziedzina, umożliwiająca świadczenie specjalistycznych usług, których efektem ma być umożliwienie klientowi odkrywania, aktualizowania, rozwijania i jak najpełniejszego korzystania z własnego potencjału. To jest cel pracy coacha z klientem. Kiedy mowa o profesjonalizmie w tej dyscyplinie, przypomina mi się pewne powiedzenie:

Kto pracuje rękami jest robotnikiem Kto pracuje rękami i głową jest rzemieślnikiem Kto pracuje rękami i sercem jest artystą…


profesjonalizm i proces profesjonalizacji W coachingu 41

Z mojej osobistej perspektywy – kto pracuje rękami i głową i sercem – jest coa-chem. Coaching wymaga pełnego zaangażowania całego człowieka: z głową i sercem, umysłem i intuicją, wolą i ochotą. Profesjonalny coach – przez swoją postawę i by-cie w pełni obecnym i świadomym – potrafi stworzyć dla klienta specjalne warunki (czas i przestrzeń) i dostarczyć mu efektywnych metod (technik i narzędzi), dzięki którym proces coachingowy przynosi ustalone z klientem rezultaty. Aby to jednak było możliwe, konieczne jest spełnienie przez coacha pewnych wymogów, które będą wyznacznikiem jego profesjonalizmu, oraz przestrzeganie przez niego fundamental-nych dla coachingu zasad.

Profesjonalizm to wielkie słowo, które często bywa nadużywane i w związku z tym narażone jest na degradację swojego znaczenia. Współcześnie niemal każdy oferent od przedstawicieli tzw. wielkich profesji (William 1969), czyli prawników i le-karzy począwszy, na wykonawcach sezonowych prac fizycznych skończywszy, mieni się profesjonalistą i reklamuje własne usługi jako profesjonalne, tak więc w języku potocznym termin ten nie odzwierciedla znaczenia, w jakim funkcjonuje on w obrę-bie nauk społecznych, a dokładniej – w obrębie socjologii profesji.

W niniejszym artykule pragnę pokazać fundamentalną różnicę między tym, co oznacza bycie profesjonalnym coachem z dwóch odrębnych perspektyw: zewnętrz-nej, czyli naukowej, i społecznej oraz wewnętrznej, czyli osobistej i coachingowej.

Pierwsza z nich to perspektywa logiczna, pozwalająca na ogląd zagadnienia pro-fesjonalizmu z zewnątrz przez badania (ilościowe i jakościowe) oraz naukową analizę zjawiska profesjonalizmu coachów i etapów procesu profesjonalizacji tego zawodu. Jej efektem jest socjologiczny opis wyznaczników profesjonalizmu, warunków, jakie musi spełnić dany zawód, w tym przypadku – zawód coacha, aby stać się profesją.

Druga perspektywa jest w sposób świadomy intuicyjna i wewnętrzna – opiera się na osobistych i autentycznych doświadczeniach z pozycji coacha-praktyka. Z tej per-spektywy zostanie zaproponowana wspólna refleksja nad tym, jakie wymogi coach powinien realizować swoją postawą, aby zasługiwać na miano profesjonalisty w peł-nym tego słowa znaczeniu.

Perspektywa zewnętrzna: społeczna i naukowaZjawisko profesjonalizmu można analizować w ramach kilku modeli teoretycz-nych – tak jak całą rzeczywistość społeczną, której rozumienie zależy od przyjętych uprzednio założeń, czyli od uznawanego paradygmatu. W kontekście rozważań nad profesjami i procesem profesjonalizacji w odniesieniu do coachingu proponuję przy-jąć podział istniejących typów teorii profesji (Czarkowska 2009) na 2 główne kate-gorie (rysunek 1): teorie obiektywistyczne, zgodne z paradygmatem klasycznym


Coaching Review42

i modernistycznym, które dominowały w myśli społecznej XIX i XX wieku, oraz teorie subiektywistyczne, zgodne z paradygmatem interpretatywnym i postmoder-nistycznym – zyskującym coraz więcej zwolenników w ramach nauk społecznych w XXI wieku.

Teorie profesjonalizmu

Obiektywistyczne Subiektywistyczne

Esencjalistyczne

Strategiczne

Interpretatywne

Postmodernistyczne

Rysunek 1. Rodzaje naukowych teorii profesjonalizmu w odniesieniu do coachingu

Źródło: opracowanie własne.

Czy coaching jest już profesją? Odpowiedź twierdzącą bądź przeczącą na to pyta-nie można uzyskać jedynie w ramach konkretnego podejścia teoretycznego. Najsze-rzej w tym artykule zostaną omówione koncepcje esencjalistyczne – ze względu na to, że stanowią klasykę w ramach ujmowania problematyki profesji, a opracowane przez nie standardy są do dzisiaj powszechnie uznawanymi wyznacznikami pozwalającymi odróżnić zawód od profesji.

Teorie obiektywistyczne – stosownie do wymogów paradygmatycznych (Kuhn 1964/1968) – przyjmują pakiet założeń ontologicznych, epistemologicznych i meto-dologicznych, który nakazuje badanie zjawiska profesjonalizmu w ściśle określony sposób: ontologiczny realizm – każe traktować profesje jako obiektywnie istnieją-ce zjawisko społeczne (niezależnie od zaangażowanych w badanie go podmiotów), epistemologiczny nomotetyzm – dyktuje poszukiwanie powtarzalnych zjawisk, tak aby na ich podstawie formułować uogólnienia w postaci „praw”, zaś metodologicz-ny scjentyzm – narzuca zastosowanie empirycznych, wystandaryzowanych metod badawczych. Z tego względu, aby w zgodzie z podejściem obiektywistycznym móc stwierdzić, że zawód coacha jest profesją – trzeba poszukać twardych dowodów



empirycznych i znaleźć mierzalne zjawiska, odgrywające rolę wskaźników. W ramach takiego podejścia warto nieco bardziej szczegółowo przyjrzeć się dwóm rodzajom te-orii profesji: esencjalistycznym i strategicznym.

Kategoria obejmująca teorie esencjalistyczne dotyczy najstarszych historycznie koncepcji profesjonalizmu, które były formułowane do lat 50. XX wieku, w okresie „klasycznym” (Randall 1990). Sama nazwa tej kategorii odzwierciedla ich najbardziej charakterystyczną cechę – czyli definiowanie, przez poszukiwanie istoty – esencji tego, czym według ówczesnych badaczy był profesjonalizm. Definicje mieszczące się w tym nurcie konstruowano, wymieniając najważniejsze charakterystyki (kluczowe cechy) wyróżniające profesje spośród szerokiej rzeszy zawodów. Najpowszechniej pojawiające się w nich atrybuty profesji to (Carr-Sauders, Wilson 1933):

funkcjonowanie formalnych profesjonalnych stowarzyszeń integrujących i zara-1. zem kontrolujących środowisko;istnienie określonego zakresu specjalistycznej wiedzy i profesjonalnych kompe-2. tencji technicznych;stworzenie ścieżek edukacyjnych zapewniających zdobywanie odpowiedniego 3. wykształcenia (wiedzy) oraz przechodzenie specjalistycznego treningu praktycz-nych umiejętności (szkoleń i praktyk) (Millerson 1964);stosowanie uprawomocnionych procedur testowania kompetencji oraz przyjmo-4. wania nowych adeptów w obręb profesji przez system egzaminów i licencji (akre-dytacji);istnienie i kontrola przestrzegania kodeksu etycznego określającego obowiązu-5. jące profesjonalistów standardy – ze szczególnym uwzględnieniem idei służenia dobru klienta.Czy w odniesieniu do powyższej listy zawód coacha już zasługuje na miano profe-

sji? Warto przyjrzeć się temu, w jakim zakresie pięć powyższych warunków przekłada się na współczesną nam rzeczywistość.

Profesjonalne stowarzyszeniaOd wielu już lat funkcjonują rozmaite grupy i stowarzyszenia coachingowe, których istnienie ma na celu z jednej strony służbę przedstawicielom tej profesji przez kreo-wanie eksperckiego środowiska wymiany doświadczeń, z drugiej zaś służbę klien-tom – przez tworzenie profesjonalnych standardów świadczonych usług i utrzymy-wanie ich wysokiej jakości. Trzy spośród tych stowarzyszeń zasługują na szczególną uwagę ze względu na znaczenie i zasięg swoich działań oraz ich obecność w Polsce. Pierwszym jest International Coach Federation (ICF), największe działające na ska-lę światową stowarzyszenie profesjonalne, które zostało powołane w 1995 roku, aby:


Coaching Review44

„wspierać rozwój coachingu jako profesji przez ustanawianie wysokich standardów profesjonalnych, zapewnianie niezależnej certyfikacji i budowanie sieci godnych za-ufania coachów”1. Obecnie przynależy doń przeszło 15 tys. osób z ponad 90 krajów; polski oddział liczy już ponad 100 aktywnych członków. Drugim co do wielkości stowarzyszeniem jest European Mentoring & Coaching Council (EMCC), zrzesza-jące coachów z całej Europy, mające swoje przedstawicielstwa w 18 krajach, które działa na rzecz promowania dobrych praktyk, jakości oraz rozwoju coachingu i men-toringu w Europie2. Kolejne stowarzyszenie to European Coaching Institute (ECI), działające już w 19 krajach, w Polsce obecne od 2009 roku. Warto wspomnieć też o inicjatywach środowiska coachingowego powstałych lokalnie na terenie naszego kraju, takich jak:

powołanie Komisji Coachingu przy Polskiej Izbie Firm Szkoleniowych, która ma ��na celu: „tworzenie i propagowanie wysokich standardów jakości usługi coachin-gu oraz zawodu coacha; szerzenie dobrych praktyk coachingu i integrację środo-wiska coachów”3;utworzenie Polskiego Stowarzyszenia Coachingu, którego celem jest „upo-��wszechnianie w Polsce idei profesjonalnego coachingu zgodnego z międzynaro-dowymi standardami zawodowymi i etycznymi oraz integrowanie środowiska polskich coachów”4;powstanie Izby Coachingu, mającej status izby gospodarczej, której misją jest: ��„profesjonalizacja i rozwój coachingu, działanie na rzecz integracji środowiska coachingowego w Polsce oraz reprezentowanie interesów zrzeszonych w Izbie członków”5, a takżerozwój coraz większej liczby organizacji i klubów coachingowych, w tym Centrum ��Coachingu6 oraz Klubu Coachingowego przy Akademii Leona Koźmińskiego7.

Wiedza i kompetencjeZakres wiedzy teoretycznej przydatnej do wykonywania tego zawodu jest niezwy-kle szeroki i ciągle otwarty. Aby skutecznie prowadzić proces coachingowy, coach

1 http://www.coachfederation.org/2 http://www.emccouncil.org/3 http://www.ww.pifs.org.pl/strona/komisja-coachingu.html 4 http://www.psc.org.pl/aktualnosci.htm 5 http://www.izbacoachingu.com/6 http://www.coaching.kozminski.edu.pl/7 http://www.absolwenci.kozminski.edu.pl/O-Klubie-Coachingowym.html



absolutnie nie musi być ekspertem w branży swojego klienta, natomiast powinien po-siadać szeroką wiedzę z zakresu nauk humanistyczno-społecznych. Coaching jako dy-scyplina odwołuje się do bardzo wielu dziedzin nauki, przede wszystkim: psychologii, socjologii, antropologii, nauk o zarządzaniu, o rozwoju organizacji i przywództwie. Pośród wielu inspiracji teoretycznych, użytecznych w coachingu można wspomnieć między innymi o teoriach uczenia się, rozwoju osób dorosłych, andragogice, teoriach zmiany, psychologii poznawczo-behawioralnej oraz teorii inteligencji emocjonalnej, inteligencji społecznej i duchowej, myśleniu systemowym, pracy z procesem, hipnozy, a nawet o teorii chaosu8. Przy tak szerokim spektrum wiedzy akademickiej edukacja coacha jawi się jako niekończący się proces zdobywania wszelkich informacji, któ-rych stosowanie może pomóc w pracy z klientem.

Nieco łatwiej jest doprecyzować zakres specjalistycznych umiejętności (prak-tycznych kompetencji) koniecznych do wykonywania tego zawodu, chociaż nie ma jeszcze spójnego na skalę świata modelu kompetencji coachingowych. Niemniej jednak International Coach Federation (ICF) określiło 11 fundamentalnych kom-petencji podzielonych na 4 obszary działań (bardziej szczegółowy opis zawierający charakterystykę zachowań będących wskaźnikami tychże kompetencji znajduje się na stronach internetowych ICF9). Są to:

USTANAWIANIE PODSTAW��Sprostanie etycznym wytycznym i standardom zawodowym1. – zrozumienie zasad etycznych i standardów coachingu oraz zdolność ich wykorzystania we wszystkich sytuacjach coachingowych.Stworzenie układu coachingowego2. – zdolność zrozumienia potrzeby w kon-kretnej interakcji coachingowej oraz dojścia do porozumienia z potencjalnym i nowym klientem w sprawie procesu i relacji.

WSPÓŁTWORZENIE RELACJI��Stworzenie zaufania i zażyłości z klientem3. – zdolność do tworzenia bezpieczne-go, wspomagającego środowiska, które przyczynia się do obustronnego szacunku i zaufania.Obecność coachingowa4. – zdolność do bycia w pełni świadomym i tworzenia spontanicznej relacji z klientem, wprowadzenia stylu, który jest zarówno otwarty i elastyczny, jak i pewny.

8 The Dublin Declaration on Coaching (2008) Global Community of Coaches http://www.pdf.net/Files/Dub-lin%20Declaration%20on%20Coaching.pdf

9 http://pol.icf.org.pl/


Coaching Review46

EFEKTYWNA KOMUNIKACJA��Aktywne słuchanie5. – zdolność do całkowitego skupienia się na tym, co mówi, a czego nie mówi klient po to, aby zrozumieć znaczenie tego, co mówi w kontek-ście pragnień klienta, oraz wspomaganie osobistego wyrażania się.Wpływowe pytania6. – zdolność do zadawania pytań, które odkrywają informacje niezbędne do uzyskania maksymalnego efektu dla klienta i relacji coachingowej.Bezpośrednia komunikacja7. – zdolność do efektywnej komunikacji podczas sesji coachingowej oraz do używania języka, który ma największy wpływa na klienta.

UŁATWIANIE UCZENIA SIĘ I OSIĄGANIA REZULTATÓW��Tworzenie świadomości8. – zdolność do łączenia i dokładnego oceniania róż-norodnych źródeł informacji oraz przedstawianie interpretacji, które pomagają klientowi uzyskać pewność, a tym samym osiągnąć uzgodnione rezultaty.Projektowanie działań9. – zdolność do tworzenia wraz z klientem możliwości uczenia się na bieżąco, podczas coachingu, sytuacji w życiu/pracy oraz do podej-mowania nowych działań, które efektywniej doprowadzą do ustalonych coachin-gowych rezultatów.Planowanie i ustalanie celów10. – zdolność do rozwijania i osiągania efektywnego planu coachingowego z klientem.Zarządzanie rozwojem i odpowiedzialnością11. – zdolność do utrzymania zain-teresowania tym, co ważne dla klienta, oraz pozwolenie klientowi na przejęcie inicjatywy działania.

Podobny model, sformułowany przez International Association of Coaching (IAC) zawiera 9 podstawowych kompetencji profesjonalnego coacha: 1) ustanawia-nie i utrzymywanie relacji opartej na zaufaniu; 2) postrzeganie, docenianie i rozwi-janie potencjału klienta; 3) zaangażowane słuchanie; 4) uważna obecność i pełna świadomość w teraźniejszości; 5) ekspresja, efektywne komunikowanie; 6) klaryfika-cja, minimalizowanie niepewności, podnoszenie zrozumienia; 7) wspieranie klienta w ustanawianiu i konsekwentnym dążeniu do określonych celów; 8) otwieranie na możliwości; 9) pomaganie klientowi w tworzeniu i używaniu potrzebnych mu syste-mów, schematów i narzędzi10.

Ścieżki edukacjiObecnie, aby zostać coachem, można skorzystać z szerokiej oferty szkół coachingo-wych. Niedawno Magdalena Kołodkiewicz przygotowała specjalny raport Szkoła dla

10 http://www.certifiedcoach.org/learningguide/masteries.htm



coacha na zlecenie Polskiej Izby Firm Szkoleniowych11, z którego wynika, że w 2008 roku istniały w naszym kraju 33 programy szkoleniowe w zakresie coachingu, w tym 22 prowadzone przez firmy szkoleniowe i 11 programów realizowanych w postaci stu-diów podyplomowych na 10 wyższych uczelniach. Znowu ważką funkcję spełniają tutaj stowarzyszenia profesjonalne, które stosując procedury akredytacyjne, dokonu-ją oceny programów według ściśle określonych kryteriów pod względem ich mery-torycznej zawartości oraz stosowanych metod nauczania i trenowania kompetencji coachingowych.

Ciekawe, że w Stanach Zjednoczonych w 2009 roku klienci korzystający z coa-chingu, coachowie wewnętrzni i specjaliści HR po raz pierwszy za najbardziej profe-sjonalne szkolenia przygotowujące do odgrywania roli coacha uznali kursy uniwersy-teckie na równi z programami akredytowanymi przez ICF12.

Procedury akredytacyjneProfesjonalne stowarzyszenia jednoznacznie określają, jakie wymogi formalne mu-szą spełniać osoby ubiegające się o akredytację. Przykładowo ICF posiada obecnie trzypoziomowy system akredytacyjny. Aby uzyskać stopień ACC (Associate Cer-tified Coach), trzeba odbyć min. 60 godzin szkolenia z coachingu, przeprowadzić 100 udokumentowanych godzin sesji coachingowych z przynajmniej 8 klientami, przepracować 10 godzin z mentorem, pozyskać referencje od 2 coachów oraz zdać egzamin. Taką akredytację posiada w Polsce obecnie ok. 25 osób, a na świecie ok. 3000. Stopień PCC (Professional Certified Coach – mają 2 osoby w naszym kra-ju, na świecie ok. 1250 osób) wymaga już 125 godzin szkoleń, 750 godzin praktyki z 25 klientami, 2 referencji oraz zdania trzyczęściowego egzaminu. Najwyższy po-ziom MCC (Master Certified Coach – 1 osoba w Polsce, ok. 750 na świecie) to 200 godzin szkoleń, 2500 godzin coachingu, min. 35 klientów, 3 listy referencyjne i egza-min na poziomie mistrzowskim.

European Coaching Institute oferuje aż 6 poziomów akredytacji dla coachów indywidualnych (WECI, PECI, CECI, SECI, MECI, FECI), które różnią się od siebie liczbą odbytych godzin szkoleniowych oraz przeprowadzonych sesji coa-chingowych – szczegółowe wymogi dostępne są na stronie internetowej stowarzy-szenia13.

Niemal wszystkie programy akredytacyjne wymagają okresowej reakredytacji (w interwałach co 1–4 lata), w ramach której należy wykazać stały rozwój zawodowy

11 http://www.pifs.org.pl/pliki/raport%20szkola%20dla%20coacha.pdf 12 http://www.sherpacoaching.com/SherpaExecutiveCoachingSurvey2009.pdf13 http://www.europeancoachinginstitute.org/accreditation/index.php


Coaching Review48

przez aktywne uczestnictwo w specjalistycznych szkoleniach oraz przez realizowaną na bieżąco własną praktykę coachingową.

Kodeks etycznyOczywiste jest, że wszystkie profesjonalne stowarzyszenia coachingowe posiadają sformułowane kodeksy etyczne. W ramach Standardów Etycznego Postępowania ICF wymienionych jest 28 reguł, szczegółowo opisujących zasady postępowania co-achów zarówno w relacjach z klientami, jak i wobec samej profesji14.

Natomiast nie jest oczywiste, jakie działania mogą zostać podjęte przez stowa-rzyszenia (poza odebraniem praw członkowskich) wobec osób, które w rażący sposób dopuściłyby się nadużyć sprzecznych z etycznymi regułami. Przynależność do tych stowarzyszeń ma charakter dobrowolny, na rynku swoje usługi oferuje bardzo wielu coachów nigdzie niestowarzyszonych, więc organizacjom tym daleko do uprawnień, jakie posiada np. Naczelna Izba Lekarska, i nie mogą podejmować decyzji o odebra-niu prawa do wykonywania zawodu.

Zupełnie inaczej pojęcie profesjonalizmu było rozumiane w obrębie teorii strate-gicznych, stopniowo zyskujących popularność w latach 60. i 70. XX wieku, stanowiąc wyraz istotnego zwrotu, który dokonał się w percepcji świata profesji w ramach nauk społecznych. Zwrot ten nazwano „falą rewizjonizmu” (Collins 1990) lub wręcz przej-ściem na „perspektywą cyniczną” (Brante 1990). Koncepcje strategiczne zakładają, iż proces profesjonalizacji następuje jedynie dlatego, że przedstawiciele danego zawodu dążą w ten sposób do zapewnienia sobie realizacji dwóch zasadniczych celów strate-gicznych:

do uzyskania uprzywilejowanej pozycji społecznej wraz z wynikającymi z niej be-��nefitami w postaci władzy, prestiżu i wysokich dochodów (Freidson 1973) orazdo monopolizacji rynku swoich usług przez tworzenie barier wejścia do zawodu ��(licencje i certyfikacje) (Magdali 1977).

Niezwykle dosadnie określił takie założenia Thomas Brante: „Profesje są postrze-gane jako narzędzie, jako zasób, dzięki któremu ich członkowie mogą osiągać wyższe dochody, prestiż i władzę – rodzaj kolektywnego egoizmu” (Brante 1990: 76).

Czy w odniesieniu do zawodu coacha tego typu podejście teoretyczne może w ogóle mieć zastosowanie? W pierwszym odruchu, chciałoby się powiedzieć „Ależ skąd!”, szczególnie uwzględniając fundamentalną regułę służenia dobru klienta oraz zapis pochodzący z kodeksu etyki ICF: „Nie wykorzystam celowo jakiegokolwiek

14 http://pol.icf.org.pl/211-42516ab6eadf1.htm



aspektu relacji między coachem a klientem w celu uzyskania przewagi lub korzyści osobistych, zawodowych albo finansowych”15. Można jednak wzbogacić swoją per-cepcję zbiorowych działań środowiska coachów podejmowanych w celu profesjonali-zacji tej dyscypliny o pakiet pytań dotyczących podstawowych intencji: Czemu służy dany postulat? Co stoi u podstaw danego działania? Jakie konkretnie korzyści i komu przyniesie dany proces?

Aby podkreślić istotne różnice w postrzeganiu problematyki profesji przez teore-tyków reprezentujących podejście esencjalistyczne i strategiczne, można zestawić je w sposób przedstawiony w tabeli 1.

Tabela 1. Nurty esencjalistyczny i strategiczny – zestawienie podstawowych różnic

PROFESJE Nurt esencjalistyczny Nurt strategiczny

PODSTAWA DZIAŁALNOŚCIFundament legitymizacji

REALIZACJA POWOŁANIA – MISJI ZAWODOWEJZaufanie społeczne

PROFESJONALNE STOWARZYSZENIAUsankcjonowany legalnie status profesji

ZASADNICZE CELE(wymiary)

ROZWÓJ SPECJALISTYCZNEJ WIEDZY I UMIEJĘTNOŚCI(wymiar poznawczy)

GRUPOWY AWANS SPOŁECZNY(wymiar polityczny)

SŁUŻBA KLIENTOM I SPOŁECZEŃSTWU(wymiar normatywny)

MONOPOLIZACJA RYNKU USŁUG(wymiar ekonomiczny)

Źródło: opracowanie własne; por. Czarkowska (2009).

Podejście evidence-based approach, czyli coaching oparty na dowodach – nazy-wany coachingiem drugiej generacji (Smółka 2009) jest spójne z obiektywistyczny-mi teoriami profesji i uznaje 4 kryteria profesjonalizacji coachingu – korespondujące z kryteriami wymienianymi w ramach koncepcji esencjalistycznych i strategicznych, czyli:

Istnienie formalnych barier dostępu do wykonywania zawodu (legitymizacja wy-1. mogów kwalifikacyjnych).Rozwój podstaw naukowych dla uprawiania tej działalności (tworzenie ugrunto-2. wanej empirycznie wiedzy i zweryfikowanych praktycznie metod).

15 http://pol.icf.org.pl/211-42516ab6eadf1.htm pkt.17


Coaching Review50

Utworzenie na poziomie uniwersyteckim formalnych ścieżek edukacyjnych 3. (a także systemu egzaminowania: testowania wiedzy i weryfikowania umiejęt-ności praktycznych oraz formalizacja nadawania prawa do wykonywania za-wodu).Funkcjonowanie formalnej instytucji zrzeszającej praktyków, reprezentującej 4. interesy profesji, dbającej o jej rozwój i reputację, a także o jej autonomię przez sprawowanie kontroli nad działaniami coachów (do odbierania prawa do wyko-nywania zawodu włącznie) (Grant, Cavanagh 2004).

Przy tak ustalonych wyznacznikach na pytanie o to, czy coaching jest profesją – odpowiedź brzmi: „Jeszcze nie”. Coaching jako zawód znajduje się obecnie w począt-kowej fazie procesu profesjonalizacji. Ponadto, uwzględniając złożoność i dynamikę zmian zachodzących we współczesnym świecie, wcale nie ma gwarancji, że proces ten będzie przebiegał analogicznie jak w przypadku wielkich, „starych” profesji. Może co-achowie okażą się reprezentantami zawodu kwalifikującego się do kategorii „nowych profesji” – tak jak specjaliści IT (Czarkowska 2009)?

Prymat koncepcji strategicznych w socjologii profesji zakończył się w latach 80. i 90. ubiegłego wieku, kiedy główny obszar zainteresowania badaczy przesunął się z konfliktów społecznych na różnice międzykulturowe. Wraz z przeniesieniem uwagi na sferę kultury – jako wspólnoty podzielanych znaczeń – nastąpił swoisty przełom paradygmatyczny dotyczący ontologii, epistemologii i uprawomocnionych naukowo metod badawczych nad zjawiskiem profesji. Wkroczyły metody etnograficzne i po-jawiły się subiektywistyczne koncepcje profesjonalizmu: interpretatywne (Clifford 1973) i postmodernistyczne (Hatch 2002) – czyli nauka XXI wieku.

Przyjmują one na poziomie ontologii tezę konstruktywizmu (Berger, Luckmann 1983), zgodnie z którą cały świat społeczny to zjawisko konstruowane społecznie, przez nadawanie znaczeń. Świat realny tylko w takim stopniu jest światem społecz-nym, w jakim postrzegający go ludzie nadają mu sens, intersubiektywne znaczenie, które dzięki istnieniu wspólnoty kulturowej funkcjonuje w danej zbiorowości na zasadzie memów (Brodie 1997; Blackmore 2002). Profesjonalizm, tak jak wszystkie pozostałe zjawiska społeczne – jako wytwór ludzkiej świadomości – istnieje jedynie nominalnie. Oznacza to, że nie jest możliwe badanie go w sposób obiektywny, wolny od interpretacji, więc w ramach teorii interpretatywnych celem procesu badawczego będzie uzyskanie rozumienia tego zjawiska, zaś w obrębie teorii postmodernistycz-nych celem będzie dekonstrukcja podzielanych znaczeń i stojących za nimi ukrytych założeń.

Tabela 2 systematyzuje różnice między obiektywistycznym a subiektywistycz-nym podejściem wraz z uprawomocnionym postępowaniem badawczym.



Aby stwierdzić, czy coaching jest profesją, w podejściu interpretatywnym trzeba by zacząć od sformułowania zagadnień przeznaczonych do indywidualnych wywia-dów pogłębionych lub zogniskowanych wywiadów grupowych ( focus group interview) oraz od przeprowadzania obserwacji coachów podczas ich praktyki. Jako inspiracji można by było użyć np. wskazanych przez Edwarda Grossa wyróżników bycia profe-sjonalistą, takich jak (Gross 1958: 77):

świadczenie niestandardowych usług (niepowtarzalnych, każdorazowo dostoso-1. wywanych do specyficznych potrzeb klienta);przejawianie wysokiego poziomu osobistego zaangażowania;2. posiadanie szerokiej wiedzy i znajomość specjalistycznych technik;3. poczucie odpowiedzialności za wysoką jakość wykonywanej pracy;4. poczucie identyfikacji z grupą (przynależności do grona) profesjonalistów;5. przekonanie o wysokim znaczeniu świadczonych usług dla społeczeństwa.6.

Albo sięgnąć po aksjologiczną bazę czterech podstawowych wartości skoja-rzonych z profesjonalizmem, które zdaniem George’a Straussa stanowią gwarancję świadczenia profesjonalnych usług, czyli (Strauss 1963: 8–9):

wiedzy specjalistycznej (1. expertise),autonomii (2. autonomy),zaangażowania (3. commitment),odpowiedzialności (4. responsibility).

Tabela 2. Metodologiczne wyznaczniki podejść obiektywistycznego i subiektywistycznego w nauce

Uprawomocnione metody Eksperymentalne, sondażowe Hermeneutyczne, etnograficzne

Poziom standaryzacji Wysoki Niski

Założenia i cele Aprioryzm – weryfikacja hipotez Aposterioryzm – opis etnograficzny

Istota wnioskowania Analiza statystyczna Rozumienie i dekonstrukcja

Kryterium istotnościStatystyczne:to, co najczęstsze, typowe

Symboliczne:to, co ważne, mające znaczenie

Kryterium prawdyRzeczywistość obiektywna(fakty)

Rzeczywistość subiektywna(interpretacje)

Istota prawdy Prawda obiektywna(zgodność wypowiedzi z faktami i danymi)

Autentyczność(zgodność wypowiedzi z przekonaniami i wartościami)



Coaching Review52

Warto byłoby pytać samych coachów (Czarkowska 2008), ich klientów, specja-listów HR, menedżerów, konsultantów oraz wszystkich ludzi zainteresowanych co-achingiem o to, jak rozumieją pojęcie profesji oraz o uznawane przez nich samych wyznaczniki profesjonalizmu w tym zawodzie.

W takim przypadku na pytanie: „Czy coaching jest profesją?”, odpowiedź, jaką można uzyskać, brzmi: „To zależy…” od tego, kogo zapytamy, jakie uzyskamy w toku badań wyniki i jak je zinterpretujemy.

Perspektywa wewnętrzna: osobista i coachingowaPośród wielu innych możliwości jest jeszcze jedna forma odpowiedzi na pytanie o co-aching jako profesję i o bycie coachem-profesjonalistą. Nie ma ona już charakteru zewnętrznego, naukowego, a tylko wewnętrzny i osobisty. To, jak można dojść do jej odkrycia w tym momencie – w zgodzie z coachingowym stylem działania – będzie propozycją postawienia sobie wielu pytań inspirujących do dalszych własnych poszu-kiwań.

Jakie pytania coach może stawiać sam sobie i to wielokrotnie, przy okazji jakichś istotnych wydarzeń, przełomów na swojej zawodowej drodze, lub cyklicznie, w bar-dziej lub mniej określonych interwałach czasowych albo w jeszcze inny sposób… tak, aby wraz z sformułowanymi przez siebie samego odpowiedziami móc poszerzać sa-moświadomość bycia, a dokładniej, stawania się profesjonalnym coachem i obserwo-wać wszelkie związane z tym procesem zmiany?

Jako coachowie z pewnością wiemy, że istnieje nieskończenie wielka pula pytań, którą kreatywny ludzki umysł jest w stanie wygenerować, więc aby nie utonąć w mo-rzu możliwości, proponuję posłużyć się modelem inspirowanym teorią poziomów neurologicznych Roberta Diltsa (2006; rysunek 2).

Zachowania

Umiejętności

Przekonania

Wartości

Ja

Wizja

lograniczenia i zasoby

działania i procedury

kompetencje i metody

decyzje i uzasadnienia

motywacja i emocje

tożsamość i misja

Świat

Środowisko

Rysunek 2. Piramida poziomów neurologicznych a obszary pytańŹródło: opracowanie własne, por. Dilts (2006).



Rozpoczynając od dołu do góry, oznacza to przejście przez siedem następujących pytań:

Gdzie jestem?1. Co tu robię?2. Co potrafię?3. Co jest pewne?4. Co jest ważne?5. Kim jestem?6. Po co jestem?7.

I tak, na poziomie środowiska w poszukiwaniu profesjonalizmu warto zapytać: W jakich okolicznościach zewnętrznych mogę najlepiej służyć swoim klientom? Jakie posiadam zasoby fizyczne, a co mnie ogranicza i jak mogę to zmienić? Gdzie i kiedy z perspektywy moich klientów najefektywniej będzie przebiegała praca coa-chingowa?

Następny poziom – zachowań – pozwala przyjrzeć się swoim nawykom, odru-chom oraz stosowanym procedurom i zapytać siebie: Co robię świetnie? Nad czym muszę jeszcze popracować? Jakie działania mam kontynuować, jakich zaprzestać, a jakie zmodyfikować, aby stawać się z każdą kolejną sesją lepszym od samego siebie coachem?

Na poziomie umiejętności można pytać dalej. W jaki sposób mogę osiągać jeszcze lepsze rezultaty w pracy z moimi klientami? Czego jeszcze potrzebuję się nauczyć, o co poszerzyć swoje doświadczenia? Jakie jeszcze nowe kompetencje mogę rozwijać i jakie metody mogę zacząć stosować?

Odpowiedzi, jakie udzielimy sobie na tych trzech pierwszych poziomach, łatwo przekładają się na obserwowalne z zewnątrz rezultaty, natomiast poszukiwanie odpo-wiedzi na pytania z kolejnych poziomów piramidy jest szczególnie istotne ze względu na to, iż nie wyrażają się one wprost, na zewnątrz, tylko pośrednio przejawiają się w tym, jak traktujemy naszych klientów i samych siebie.

Na poziomie przekonań warto uświadamiać sobie: Co zakładam, że jest prawdą o mnie i o moich klientach? Co oznacza dla mnie profesjonalizm w tej dziedzinie? Na podstawie jakich przesłanek weryfikuję zachodzące zmiany w swoim rozwoju zawo-dowym? Jak sam sobie uzasadniam postępy lub ich brak? Co jest w relacji coachingo-wej absolutnie zabronione, a na co – jako profesjonalny coach – mogę sobie pozwolić, a nawet, na co się porwać?

Poziom wartości pozwala odkryć kolejną warstwę. W jakim celu pracuję jako coach? Co jest w tym dla mnie szczególnie ważnego? Co jest od tego nawet jeszcze ważniejsze? Po co chcę stawać się profesjonalistą w tym zakresie? Jakie ma to przynieść


Coaching Review54

istotne efekty? Co dzięki temu chcę uzyskać? I na kolejnym szczeblu, tożsamości: Ja-kim człowiekiem dzięki temu się staję? Kim jestem dla siebie kiedy tak pracuję? Kim staję się dla innych?

Aż po najwyższy poziom misji i wizji: Po co jestem na świecie? i Jak to wpłynie na innych ludzi, na przyszłość, na świat?

Autentyczne przejście przez kolejne szczeble piramidy pozwala zyskać głęboką samoświadomość i wewnętrzną motywację, a wtedy pozostaje tylko zadać sobie py-tanie: I co jeszcze…?

Czy dany coach jest profesjonalistą? To pytanie zamknięte, zero-jedynkowe, w skali mikro, a odpowiedź na nie będzie dotyczyła konkretnego człowieka w okre-ślonym czasie. Czy coaching jest profesją? – to pytanie w skali makro i na tak po-stawione – jednoznacznej odpowiedzi jeszcze nie ma, natomiast warto praktycznie zapytać: W jaki sposób proces profesjonalizacji coachingu może przynieść korzyści zarówno środowisku coachów, jak i ich klientom?

Dla mnie osobiście, (a to już nie będzie żadna nauka, tylko „manifest ideowy” ;-)), profesjonalizm w coachingu sprowadza się do pełnej spójności na szczeblach kolej-nych piramidy, to po prostu życie ideą coachingu, tak jak pisałam na początku ar-tykułu – na wszystkich poziomach: z umiejętnościami, przekonaniami, wartościami i misją płynącą z wizji, czyli z rękami i głową, i sercem i… nie bójmy się wielkich słów… także i duchem.

W tym miejscu paradoksalnie łączą się obie perspektywy: naukowa i osobista, ponieważ najstarsze naukowe ujęcia problematyki profesji (teorie Maxa Webera i Emilè’a Durkheima) ściśle wiążą ten szczególny typ zawodów (reprezentowanych wówczas tylko przez duchownych, prawników i lekarzy) z ideą powołania i służby, a sam łaciński termin professio oznacza złożenie ślubów, formalną przysięgę życia w wierności powołaniu.

Dr Lidia D. Czarkowska

Akademia Leona Koźmińskiego, dyrektor Centrum Coachingu ALK, International Coaching Federation.




BibliografiaBerger, P., Luckmann, Th. (1983) Społeczne two-rzenie rzeczywistości. Warszawa: PIW.

Blackmore, S.J. (2002) Maszyna Memowa. Po-znań: Dom Wydawniczy Rebis.

Brante, Th. (1990) Professional types as a stra-tegy of analysis. W: Burrage, M., Torstendahl, R. (red.) Professions in Theory and History. Rethinking the Study of the Professions. London: SAGE Publi-cations.

Brodie, R. (1997) Wirus umysłu. Łódź: TeTa.

Carr-Saunders, A.M., Wilson, P.A. (1933) The Professions. Oxford: The Clarendon Press.

Collins, R. (1990) Changing conceptions in the sociology of the professions. W: Torstendahl, R., Burrage, M. (red.) The Formation of Professions. Knowledge, State and Strategy. London: SAGE Pub-lications.

Czarkowska, L.D. (2008) Coaching – nowa jakość doskonalenia kompetencji menedżerskich. W: Wit-kowski, S.A., Listwan, T. (red.) Kompetencje a suk-ces zarządzania organizacją. Warszawa: Difin.

Czarkowska, L.D. (2009) Nowy profesjonalizm. Kultura profesjonalna informatyków – antropologia organizacji. Warszawa: WAiP.

Dilts, R. (2006) Od przewodnika do inspiratora. Co-aching przez duże „C”. Warszawa: PINLP.

Freidson, E. (ed.) (1973) The professions and their prospects. Beverly Hills, CA: SAGE Publications.

Geertz, C. (1973) The Interpretation of Cultures. New York: Basic Books.

Goode, W.J. (1969) The Theoretical Limits of Profes-sionalization. W: Etzioni, A. (red.) (1969) The Semi-professions and their Organizations. Teacher, Nurses, Social Workers. Toronto: The Free Press.

Grant, A.M., Cavanagh, M. (2004) Toward a Pro-fession of Coaching: Sixty-Five Years of Progress and Challenges for the Future. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, No. 1.

Gross, E. (1958) Work and Society. New York: Tho-mas Y. Crowell Company.

Hatch, M.J. (2002) Teoria organizacji. Warszawa: WN PWN.

Kuhn, Th.S. (1964/1968) Struktura rewolucji na-ukowych. Warszawa: PWN.

Larson Magdali, S. (1977) The Rise of Professiona-lism: A Sociological Analysis. Berkeley CA: Universi-ty of California Press.

Millerson, G. (1964) The Qualifying Associations. London: Routledge & Kegan Paul.

Smółka, P. (2009) Coaching oparty na dowodach. W: Smółka, P. (red.) Coaching. Inspiracje z perspek-tywy nauki, praktyki i klientów. Gliwice: Helion.

Strauss, G. (1963) Professionalism and Occupatio-nal Associations. Industrial. Relations, Vol. 2.

Torstendahl, R. (1990) Essential properties, stra-tegic aims and historical development: three ap-proaches to theories of professionalism. W: Burra-ge, M., Torstendahl, R. (red.) Professions in Theory and History. Rethinking the Study of the Professions. London: SAGE Publications.

Źródła internetowe:

http://pol.icf.org.pl/

http://pol.icf.org.pl/211-42516ab6eadf1.htm

http://www.absolwenci.kozminski.edu.pl/O-Klu-bie-Coachingowym.html

http://www.certifiedcoach.org/learningguide/ma-steries.htm

http://www.coachfederation.org/

http://www.emccouncil.org/

http://www.europeancoachinginstitute.org/accre-ditation/index.php

http://www.izbacoachingu.com/

http://www.coaching.kozminski.edu.pl/

http://www.pifs.org.pl/pliki/raport%20szkola%20dla%20coacha.pdf

http://www.psc.org.pl/aktualnosci.htm

http://www.sherpacoaching.com/SherpaExecuti-veCoachingSurvey2009.pdf

http://w w w.w w.pifs.org.pl/strona/komisja-coa-chingu.html

The Dublin Declaration on Coaching (2008) Global Community of Coaches http://www.pdf.net/Files/Dublin%20Declaration%20on%20Coaching.pdf


MaciejBennewicz

CCOACHING REVIEW 1/2010 (1) s. 56–86ISSN: 1895-9415

Od indywidualnegorozwoju menedżerskiego do coachingu systemowego organizacji

Abstrakt

W czasie procesów transformacyjnych w gospodarce polskiej kluczowe znaczenie miały procesy szkoleniowe. Pozwoliły na pokonanie luki między zaawansowanymi technologiami a metodami zarządzania personelem. Wzrosło znaczenie coachingu jako metody. Problemy definicyjne wokół pojęcia coachingu rozwiązuje podejście European Mentoring & Coaching Council. Proponuje opisowe rozumienie coachin-gu przez kompetencje. W gospodarce polskiej reengineering oparty na coachingu zyskuje na znaczeniu. Norman Benett Group z powodzeniem stosuje systemowy coa-ching organizacji, wykorzystując metody synkretyczne.

Słowa kluczowe

coaching systemowy, reengineering, kompetencje, metody, proces (zmiany)

Wstęp

Cele artykułuCelem niniejszego artykułu jest przedstawienie procesu rozwoju coachingu oraz po-krewnych oddziaływań jako metody wspierania rozwoju polskich przedsiębiorstw i organizacji przez rozwój osobisty personelu, a także systemów zarządzania opartych na świadomym wspieraniu zespołów pracowniczych, moderowaniu zmian i kreowa-niu postaw pracowniczych, będących podbudową dla modelu „organizacji uczącej


od indyWidualnego rozWoju mened˚erskiego do coachingu systemoWego organizacji 57

się”. Doświadczenia opisane w niniejszym artykule oparte są na praktyce biznesowej Norman Benett Group, organizacji konsolidującej działania trzech formacji doradczo--szkoleniowych:

Norman Benett Academy�� 1 – formacji szkolącej w zawodzie coacha i trenera bizne-su na podbudowie certyfikatu EQA EMCC2 oraz kodu etyki EMCC;Norman Benett Badania�� 3 – firmy badawczej, której działania skierowane są ana-lizę procesów i dynamiki zespołowej wewnątrz organizacji oraz w jej otoczeniu biznesowym;Norman Benett Dialog�� 4 – formacji organizującej szkolenia, warsztaty, coachingi grupowe oraz indywidualne na potrzeby konkretnych projektów systemowych w organizacjach.Stawiane tezy oraz wyciągane wnioski zostały zbudowane na podstawie osobi-

stego uczestnictwa autora artykuły w licznych projektach biznesowych o charakte-rze systemowym na przestrzeni ośmiu lat, zarówno w roli kierownika projektów, jak i aktywnie działającego coacha, trenera grupowego i konsultanta. Szczegółowe opisy procesów powstały na podstawie projektów systemowych realizowanych dla między-narodowych korporacji działających w specyfice polskiego rynku gospodarczego.

Polska droga do coachinguLata 90. w naszym kraju charakteryzował dynamiczny rozwój szkoleń kompetencyj-nych. Narodził się kapitalizm, a wraz z nim potrzeba udoskonalenia sposobów zarzą-dzania, marketingu, sprzedaży, dystrybucji. Wiele z tych pojęć pojawiło się w polskim biznesie po raz pierwszy. Wcześniej, w dobie gospodarki nakazowo-rozdzielczej trud-no było mówić o marketingu, modelach sprzedaży czy zarządzaniu projektowym. Polskie kadry, po latach odcięcia od nowoczesnej wiedzy z zakresu zarządzania i psy-chologii pracy, zaczęto zatem intensywnie szkolić. W przemyśle, ale także w usługach, w tym zwłaszcza w usługach finansowych, brakowało nowoczesnych, dobrze zarzą-dzanych kadr. Brakowało również procesów, modeli porządkujących procesy zarzą-dzania – od human resources po myślenie projektowe, modele sprzedaży czy strategie rozwoju przedsiębiorstw. Pojawiające się na rynku zagraniczne firmy, banki oraz me-chanizmy rynkowe (np. giełda) wnosiły nowe standardy, a często nawet wymuszały

1 Por. www.nbacademy.pl 2 EQA European Quality Award, certyfikat akredytacyjny EMCC (European Mentoring & Coaching Council),

przyznawany programom szkoleniowym w zawodzie coacha/mentora przez międzynarodową organizację zrze-szającą coachów i mentorów, a także szeroko pojęte środowisko biznesowe, na podstawie audytów i badania efektowności procesów szkoleniowych; zob. www.nbacademy.pl oraz www.emccouncil.org

3 Por. www.nbbadania.pl 4 Por. www.normanbenett.pl


Coaching Review58

takie procesy. Z czasem wymogi rynku konsumenckiego indywidualnego, a zwłasz-cza sektora B2B, stwarzały konkurencyjne ciśnienie. Szybko uświadomiono sobie, że konkurencyjność w znacznej mierze zależy od personelu. Inwestycja w kadry stała się koniecznością. Tymczasem szkolenia nastawione na wzrost umiejętności przesta-ły wystarczać, w coraz mniejszym stopniu odgrywały swoją rolę. Tam, gdzie trzeba było dostarczyć nową wiedzę i umiejętności ciągle jeszcze edukacja spełniała swoje zadanie. Zaobserwowano jednak, że często o powodzeniu danego przedsięwzięcia bi-znesowego decyduje nie tyle sama umiejętność, ile postawa5.

Postawa jest związana z głębszymi uwarunkowaniami, takimi jak: nawyki, stereo-typy wzorce postępowania, a nawet uzależnienia psychologiczne. Powodzenie przy wdrażaniu nowych modeli, prowadzeniu projektów bądź w zarządzaniu nastawionym na wynik zależy w dużej mierze od proaktywności liderów, a potem zespołów. Nowe pokolenie wchodzące w gospodarkę w XXI wieku dysponowało już umiejętnościami branżowymi, a przynajmniej szybko ich się uczyło. Jeśli zaczęły się pojawiać ograni-czenia i towarzyszące im potrzeby, to właśnie w obszarze głębszej, osobistej motywacji. Jak powiedział jeden z moich klientów coachingu, menedżer dużego banku: „Prawdzi-wa motywacja musi rozpalać wyobraźnię”. Ta zmiana postaw ugruntowanych w ana-chronicznej gospodarce PRL-u oraz szerzej w modelu kulturowym świata niedoborów i konieczności doganiania standardów zachodnich zrodziła silną, biznesową potrzebę wspierania odpowiedzi na nowe pytania o styl zarządzania i jego efektywność.

Interesująca była odpowiedź nie tyle na pytanie jak to robić, ile w jaki sposób zmieniać nastawienie i postawy osobiste personelu, zwłaszcza kadry zarządzającej. Pytanie o technologię okazało się łatwiejsze. Potrzebny do obsługi nowoczesnych procesów technologicznych i produkcyjnych, a także usługowych i obsługowych po-ziom kompetencyjny w znacznym stopniu wymusza sama technologia. My Polacy, jesteśmy znakomici w przyswajaniu i rozwoju umiejętności politechnicznych i wy-nikowych, szybko pozwalających na obsługę tychże technologii. Trudniejszym ele-mentem jest zmiana osobistej postawy dotyczącej procesów edukacyjnych, wymiany doświadczeń, rozwoju procesów edukacyjnych zarówno w edukacji państwowej, jak i wewnątrz organizacji.

„Choćbyśmy nie wiem jak zwiększyli nakłady na badania i rozwój, na naukę, bez względu ilu byśmy wykształcili laureatów Nobla, to i tak nie posunęłoby to polskiej gospodarki i nie zwiększyło jakości życia, o ile oni wszyscy, ta rzesza geniuszy cha-rakteryzowałaby się tym, czym charakteryzuje się dzisiaj większość Polaków, czyli

5 „Trwały wzorzec wartościujących reakcji na daną osobę, obiekt lub sprawę”, por.: Colman (2009: 544 i nast.) oraz: „postawy jako tendencje o charakterze oceniającym wywierające dynamiczny wpływ na zachowanie”, por. Encyklopedia Blackwella (1996: 395–400).



ogromną dozą sobkostwa i gry wyłącznie pod siebie” – powiedział prof. Janusz Cza-piński na spotkaniu w kancelarii premiera, zorganizowanym z okazji dwulecia rządów premiera Donalda Tuska. Ów skok edukacyjny i jednoczesne wyzwalanie się z „uzie-mienia polskiej duszy” można prześledzić na podstawie raportu z badań progresyw-nych przeprowadzanych przez zespół prof. Czapińskiego (Jakość życia…, http, Cza-piński et al., http). W raporcie z lat 1991–1997 badacz zadawał pytanie: „Kiedy znów zaczniemy lewitować?”, odnosząc je do wzrostu optymizmu czerpanego zarówno z subiektywnego wzrostu satysfakcji życiowej, jak i czynników obiektywnych, takich jak realny wzrost stopy życia i osobistej edukacji. W tym kontekście prawdziwym wy-zwaniem dla biznesu okazały się pytania: „W jakim celu, przy użyciu jakich motywa-cji wewnętrznych i zewnętrznych możemy rozwijać procesy zarządzania wspierające rozwój osobisty pracowników?”, „Dokąd zmierzamy jako ludzie i jako organizacje, uruchamiając owe procesy?”, „W jaki sposób dzielić się wiedzą i ją upowszechniać? Jakie procesy edukacyjne przyniosą zmianę postaw, pozwolą nam polakom lewitować, ku ponadprzeciętnym rezultatom osobistym i systemowym?”.

Szanse na odpowiedź na tak stawiane pytania przyniósł właśnie coaching.

Coaching jako metodaCoaching nie jest zatem typowym szkoleniem kompetencyjnym. Działania tego ro-dzaju są adresowane do obszaru umiejętności menedżera, do tego, co wie lub ma się dowiedzieć lub też udoskonalić. Innymi słowy, pracodawca zamawiający szkolenie kieruje do swego pracownika ofertę: wyposażę ciebie w nowe umiejętności (np. nego-cjowania umów z kontrahentami metodą X) lub uzupełnię twoją fachowość o spraw-ne posługiwanie się programem Excel itd.

Tego rodzaju nauczanie przynosi efekt w postaci nabycia nowych umiejętności, ale najczęściej nie zajmuje się ich praktycznym ugruntowaniem.

Często szkolenia w ogóle nie przynoszą spodziewanego efektu. Nazywam to dy-lematem palacza, który teoretycznie zna zagrożenia wynikające z palenia tytoniu, po-trafi odczytać ze zrozumieniem treści „antyreklamowe” hasła umieszczone na paczce papierosów, a jednak nadal pali. Dorosła osoba, która pali papierosy rozumie przekaz dotyczący szkodliwości palenia, na każdej paczce papierosów może o tym przeczytać. Populacja palaczy w Polsce w ponad 80% posiadła umiejętność czytania ze zrozu-mieniem i analizowania treści. To wszystko, co jest racjonalnym, poznawczym argu-mentem przeciwko paleniu możemy przekazać przez proces szkolenia, informowania, komunikowania. Dostarczanie kolejnych argumentów dotyczących szkodliwości pa-lenia, a nawet umiejętności analizowania informacji rzadko jednak pomaga w uwal-nianiu się nałogu. Dlaczego więc palacze palą? Decyduje o tym wzorzec i nawyk, do którego nie docierają większe litery antyreklamy.


Coaching Review60

Matryca oddziaływań edukacyjnych (rysunek 1), którą posługujemy się w Nor-man Benett Academy, opierając się na koncepcji psychologii Gestalt (Houston 2006; Ginger 2004), i doświadczeniach własnych, pozwala dobrze zobrazować metody sto-sowane w edukacji dorosłych i biznesie, a także odnaleźć miejsce coachingu w struk-turze oddziaływań edukacyjno-rozwojowych. Określamy na początku dwa wymiary, tworzące pierwszą oś metodologii uczenia się:

Swobodę oddziaływań1. , przez którą będziemy rozumieli dowolność metodolo-giczną w przekazywaniu wiedzy, doświadczeń oraz umiejętności po stronie na-uczyciela-edukatora-coacha6, oraz swobodę uczenia się, nabywanie umiejętności i doświadczeń po stronie ucznia-pracownika-klienta, zaś po drugiejDyrektywność2. , czyli arbitralność, powtarzalność i przewidywalność w wyborze metody uczenia i przekazywania doświadczeń, a także mechanizm nabywania umiejętności i doświadczenia oraz ewaluacji wyników po stronie ucznia-pracow-nika-klienta (w myśl zasady: „sam decydujesz, jak i kiedy uczysz się, eksperymen-tujesz, ćwiczysz”). Powstaje pierwsza oś modelu: Metodologii uczenia się7.Drugą oś dotyczącą procedur i algorytmów oraz przebiegu procesu uczenia–

zmiany tworzą:Gotowa figura3. , czyli uzgodniony i potwierdzony algorytm uczenia, na przykład metodą badawczą przeprowadzoną na reprezentatywnej próbie (np. metoda McKenzi w leczeniu bólów krzyża, metoda O`Connora w pracy coachingowej z relacjami, lub metoda Callana w nauce języków obcych). Zadaniem nauczyciela--edukatora-coacha jest opanowanie metody i zgodnie z jej kryteriami wynikowy-mi zastosowanie wobec ucznia-klienta i nauczenie go założonych umiejętności, zgodnie ze spodziewanym rezultatemDomykanie figury4. to swobodne dochodzenie do osobistych rozwiązań oraz subiektywnych strategii rozwojowych przez samego zainteresowanego ucznia-

6 Ten zbitek pojęciowy ma podkreślić niejednoznaczność ról w edukacji dorosłych i niejasność definicyjną za-równo po stronie osoby dostarczającej usługi edukacyjnej, jak i korzystającej z edukacji. Matryca oddziaływań edukacyjnych prezentowana dalej porządkuje tę niejasność.

7 Przez „uczenie się” rozumiemy tu: „formowanie postaw, w której nowa informacja modyfikuje przekonania jed-nostki na temat własności obiektu postawy” (por. Encyklopedia Blackwella 1996: 112), a także: „modelowanie jako element społecznego uczenia poprzez naśladowanie, różnicowanie i eksperymentowanie powodujące bu-dowanie nowych związków skutkowo-przyczynowych (zob. ibidem: 562), oraz jako: „proces nabywania przez jednostkę względnie trwałych zmian w zachowaniu na podstawie jego indywidualnego doświadczenia” (En-cyklopedia psychologii, 1998: 920 i dalsze). Tak rozumiane pojęcie uczenia się znajduje również swoje odbicie w koncepcjach Roberta Diltsa, który pisze: „Modelowanie zachowania polega na tworzeniu mapy efektywnych procesów, które leżą u podłoża pewnego rodzaju wyjątkowego działania. Jest to proces rozbijania złożonego wydarzenia czy serii wydarzeń na kroki o wielkości pozwalającej na późniejsze ich odtworzenie” (Dilts 2009: 69); oraz jako powiązanie procesów fizjologicznych i emocjonalnych: „U podstaw naszych nawyków fizycznych i emocjonalnych leżą te same mentalne procesy uczenia się i nabywania wprawy” (Maultsby 2008: 83 i dalsze).



pracownika-klienta. Nauczyciel-edukator-coach jest jedynie towarzyszącym zmianie facylitatorem, który udziela feed-backu dotyczącego podjętych przez ucz-nia-pracownika-klienta działań, metod, eksperymentów. Ten obszar jest związa-ny z osobistym poszukiwaniem i tworzeniem nowych modeli przez samego za-interesowanego ucznia. Bardzo często nie udaje się ich zuniwersalizować, gdyż mają zastosowanie całkowicie zindywidualizowane, skutecznie jedynie w odnie-sieniu do konkretnych sytuacji.

Powstaje oś Procesu uczenia się i dochodzenia do zmiany.Z połączenia obu osi powstaje Matryca oddziaływań edukacyjnych.Lewa górna ćwiartka znajduje się w polu Gotowej figury i Swobody w dochodze-

niu do umiejętności. Większość klasycznych metod edukacyjnych działa, opierając się na tym mechanizmie. Dany jest program, obszar wiedzy, zdefiniowane są tematy, a czasem nawet kompetencje (Gotowa figura), natomiast sposób utrwalenia wiado-mości, nabycia umiejętności lub kompetencji leży w gestii ucznia i nauczyciela, czyli tego, w jaki sposób będziemy uczeni i będziemy się uczyli. To ćwiartka Uczenia się. Najodpowiedniejsze definicyjnie będzie określenie ról biorących udział w tak zdefi-niowanym procesie jako: nauczyciela i ucznia.

Kolejny obszar z połączenia Gotowych figury i Dyrektywności daje nam Men-toring rozumiany jako wykorzystanie gotowych procedur i algorytmów wraz z dość ściśle zdefiniowaną metodą uczenia-trenowania. Najbliższy temu wzorcowi jest tre-ning sportowy, w którym zarówno sposoby, jak i modele ćwiczeniowe są dość jasno sprecyzowane w poszczególnych dyscyplinach, a także sposób dochodzenia do spo-dziewanego poziomu lub wyniku (rezultatu, który powinien być osiągnięty). Najod-powiedniejsze definicyjnie będzie określenie ról biorących udział w tak zdefiniowa-nym procesie jako: mentora i ucznia.

Kolejna ćwiartka to Counseling, w którym dokonuje się dość dyrektywnych wy-borów co do metody postępowania natomiast wybór i dalsze działania prowadzące do rezultatu są całkowicie swobodne i nieustrukturyzowane. Klasyczny counseling miał początkowo zastosowanie w doradztwie matrymonialnym, gdzie według ści-śle określonych metod i założeń dokonywano oceny osobowości zainteresowanych, a potem według zakreślonych ram i reguł dochodziło do spotkania między wytypo-wanymi osobami. Dalsze budowanie relacji było już w całkowitej gestii spotykającej się pary. W niemal identycznym modelu działa cała branża turystyczna. Oczywiście ma on znakomite zastosowanie w edukacji dorosłych, jak forma pośrednia między mentoringiem i coachingiem partnerskim (pełna facylitacja). Najodpowiedniejsze definicyjnie będzie określenie ról biorących udział w tak zdefiniowanym procesie jako: doradcy (lub counselora) i klienta.


Coaching Review62

Czwarta ćwiartka (prawa, górna) to swoboda zarówno w stosowaniu metodologii treningowo-edukacyjnej, jak i sposobach dochodzenia do rozwiązań, a także obszaru zmiany, którego proces ma dotyczyć. W tym znaczeniu zachodzi tutaj pełna facyli-tacja po stronie nauczyciela-edukatora-coacha i będzie to proces coachingu partner-skiego, w którym najodpowiedniejsze definicyjnie będzie określenie ról biorących udział w tak zdefiniowanym procesie jako: coacha i klienta. Facylitator, czyli coach, zarówno sam dostosowuje metody, sposoby i modele do potrzeb i oczekiwań klienta, jak parametrów sytuacji, jak i wraz z klientem swobodnie podąża do zmiany przy za-stosowaniu subiektywnych sposobów, strategii i umiejętności nierzadko nowej, stwo-rzonej przez klienta konfiguracji.

W tym znaczeniu coaching można definiować podobnie do propozycji innych autorów.

Matryca oddziaływań edukacyjnych jest modelem zarówno definiowania różni-cującego, jak i opartego na procesach uczenia w rozumieniu Gestalt, czyli dochodze-nia do pełnych, figuratywnych rozwiązań (lub strategii albo metod działania) oraz odwołującym się do praktyki biznesowej (używanie lub nie procedur i metodologii uczenia w zależności od sytuacji, kontekstu, potrzeb oczekiwań samych zaintereso-wanych pracowników, potrzeb organizacji, czasu na zmianę itp. czynników).

Domykaniefigury

Gotowafigura

UczenieCoachingpartnerski

Mentoring Counseling

Dyrektywność

Swoboda

Rysunek 1. Matryca oddziaływań edukacyjnych



Jeśli celem jest zmiana nawyku, postawy, wyjście z uzależnienia od starego wzor-ca i wreszcie osiąganie ponadprzeciętnych rezultatów – swoją specyficzną rolę ma do odegrania coaching partnerski. Potrzebujemy dotrzeć do głębszych motywacji, do źródła postawy menedżera (czyli przekonań i wartości), żeby zmiana stała się moż-liwa przez internalizację. To inaczej uwewnętrznienie, uznanie za swoje nowych za-chowań i powodów ich stosowania, czyli wartości. Bez elementu uwewnętrznienia motywacja jest tylko mniej lub bardziej zewnętrzną presją, wynikającą z doraźnych potrzeb. Trwa tak długo, jak stosowany jest nacisk lub zwiększany zewnętrzny moty-wator. Zmiana trwała, a tym samym przynosząca lepsze rezultaty wymaga innej me-tody: dotyczącej nie tyle narzędzi, ile rodzaju dialogu, oraz oddziaływania na osobiste motywacje menedżerów. Tak działa coaching.

Coaching ma swoje najsilniejsze korzenie w sporcie. Timothy Gallwey, trener, autor książki Tenis – wewnętrzna gra (2007) jest jednym z prekursorów coachingu. Odkrył, co z resztą potwierdzają współczesna neurofizjologia i diagnostyka neuro-logiczna, że trening wirtualny, uruchomienie własnej, wewnętrznej motywacji, jesz-cze zanim zawodnik wejdzie na bieżnię, kort albo matę – pozwala odnosić większe, szybsze i bardziej trwałe efekty w praktyce. Naszemu mózgowi, mówiąc kolokwialnie, jest wszystko jedno, czy odczytuje informację płynącą z rzeczywistości, czy z naszej wyobraźni. Sygnał w każdym przypadku transmitowany jest do mięśni, zmienia ich biochemię i daje spodziewany efekt w postaci wzrostu masy mięśniowej albo obniże-nia napięcia mięśniowego, większej siły i wytrzymałości, elastyczności i szybkości re-akcji na bodziec (Damasio 2000: 143–180; 2002: 103–136; 204–215; 2005: 165–198; Maultsby 2008: 41–106). Początkowo to właśnie sport, a następnie rehabilitacja osób po wypadkach i urazach były głównymi odbiorcami technik coachingowych. Kiedy zauważono, że czynniki psychologiczne w motywacji są decydujące w kwestii osią-gania rezultatów o ponadprzeciętnym charakterze, zaczęła się epoka uniwersalizacji coachingu.

Trening coachingowy, oparty na metodzie, algorytmach, konkretnych tech-nikach i zaleceniach, potrafi silnie wspierać ćwiczenia na bieżni, skoczni, materacu rehabilitacyjnym, w dziale marketingu czy przy stole kreślarskim (mentoring, rysu-nek 1). Nieco dalej idzie coaching partnerski – facylitacja – w przypadku której mówi-my o „znikającym coachu”, czyli raczej o dyskretnym towarzyszu zmiany, przewodni-ku, który prowadzi klienta do celu, dbając o same parametry tej rozwojowej podróży. Zasoby potrzebne do zmiany lub do osiągnięcia celu i sposoby jego realizacji dobiera wówczas sam coachee. Droga pozornie wydaje się dłuższa, lecz uruchamiany efekt internalizacji, czyli uwewnętrznienia zmiany i potrzebnych do jej realizacji umiejęt-ności, przekonań, sposobów, środków – ogólnie zasobów – jest bardzo trwały i na-tychmiast przekłada się na efekty. W tym znaczeniu coach jest bardziej himalajskim


Coaching Review64

Szerpą, który swoją wiedzą, doświadczeniem i odpornością wspiera podróżnika – niż guru, nauczycielem lub przywódcą (coaching partnerski, rysunek 1).

Ten model pracy nazywany jest czasami również mentoringiem w odróżnieniu do modelu prezentowanego wyżej. Profesor David Clutterbuck dodaje jeszcze do kompetencji związanych z postawą coacha/mentora osobisty przykład i doświadcze-nie uzyskane w danej branży lub dyscyplinie: „Mentoring to dobrowolna, niezależna od hierarchii służbowej, pomoc udzielana przez jednego człowieka drugiemu, dzięki czemu może on poczynić znaczny postęp w wiedzy, pracy zawodowej lub sposobie myślenia” – pisze (Clutterbuck 2002: 13) i dalej rozwija definicję o czynniki przyto-czone powyżej, takie jak: partnerstwo relacji, rozwój umiejętności personalnych, po-ufność, wspieranie motywacyjne, pozytywne działanie powiązane z analizą sytuacji organizacyjnej, a nawet doradzanie i wymianę poglądów (Clutterbuck 2002: 15–16; 36–43), co zbliża tę koncepcję definicyjne do pojęcia mentoringu w Matrycy oddzia-ływań edukacyjnych. Zdaniem tego autora coaching jest bardziej dyrektywnym od-działywaniem, m.in. z tego powodu, że coach jest odpowiedzialny za całość procesu. Zalicza do niego takie metody jak: stałe, krytyczne poddawanie wątpliwość założeń klienta, oraz demonstrowanie sposobu wykonania zadania, z którym podopieczny ma problemy (Clutterbuck 2002: 33).

Natomiast Robert Dilts uczestniczenie w rozwoju osobistym klienta i motywo-wanie do zmiany o charakterze życiowym nazywa sponsoringiem (Dilts 2006: 211 i nast.).

Dyscypliny rozwojowe spod znaku coachingu mają swoje różnorodne źródła, a tym samym poglądy, pojęcia i definicje bywają tak różnorodne jak w przypadku szkół psychoterapeutycznych. Zdarza się, że różnice te są nawet daleko idące. Przykłado-wo: w jednym modelu dotykanie klienta w czasie sesji to naruszenie etyki, a w drugim podstawowa technika pracy coachingowej. Coaching to w istocie dyscyplina synkre-tyczna, rodząca się w praktyce sportowej, medycznej, akademickiej i biznesowej, stąd czerpiąca z psychologii eksperymentalnej, poznawczo-behawioralnej, psychoterapii, socjologii, antropologii kulturowej, neurofizjologii, neurolingwistyki, dobrych prak-tyk rzemieślniczych, zarządzania projektowego oraz oczywiście mnemotechnik.

Coaching jako dyscyplina stosunkowo młoda różnicuje się, poszukuje inspiracji w różnych dyscyplinach i środowiskach. Jest traktowany jako niestrukturalizowana rozmowa, ale może też być bardziej proceduralny, oparty na technikach i ustruktury-zowanej sesji (coaching aktywny i nieaktywny) (Starr 2005: 12 i nast.). To rozumie-nie jest bliskie coachingowi partnerskiemu (rysunek 1). Zdaniem Mary Bath O`Neil coach może być rozumiany jako osoba wnosząca w relację ciekawość dziennikarza lub antropologa. Raczej dzieli się założeniami, wyobrażeniami i metaforami, niż do-radza. Zachęca do uczenia się i działania, oraz do porządkowania przez menedżera



myślenia, wyobraźni, oraz oczekiwań służących lepszemu planowaniu. Coaching to rozmowa oparta na partnerstwie, wzmacnianiu zaangażowania oraz wykazaniu związku między zachowaniami zespołu a stawianymi celami (Neil 2005: 25–28). Z kolei Bruce Peltier definiuje coaching w następujący sposób: „Coach, niezatrudnio-ny w firmie, wykorzystuje swoje umiejętności psychologiczne, by pomóc klientowi stać się efektywnym liderem. Umiejętności te muszą być dostosowane do konkret-nych, aktualnych problemów w taki sposób, by klient mógł je wcielić na stałe do owej praktyki kierowniczej lub przywódczej (Peltier 2005: 24). Jest to definicja bardzo ogólna, o pojemnym spektrum znaczeń. W dalszej części swojej pracy Peltier doko-nuje przeglądu modeli coachingowych, powiązanych z tradycyjnymi modelami psy-choterapeutycznymi, takimi jak podejście behawioralne, psychodynamiczne, terapia rodzin i podejście systemowe, po zorientowane na kliencie, wskazując na silne powi-nowactwa i zapożyczenia z psychoterapii do coachingu menedżerskiego. Kolejni au-torzy – Sara Thorpe i Jackie Clifford – proponują następujące rozumienie coachingu: „Pomoc danej osobie we wzmacnianiu i udoskonalaniu działania poprzez refleksję nad tym, jak stosuję konkretną umiejętność i/lub wiedzę” (Thorpe, Clifford 2007: 17–19). Wyraźnie jednak oddzielają coaching od treningu, koncentrując uwagę na czynnikach rozwojowych. Coaching ma zastosowanie, gdy nabyte umiejętności lub wiedza będą miały szybkie zastosowanie w praktyce, sam coach natomiast nie musi posiadać docelowej wiedzy ani umiejętności, których przedmiotem jest coaching. David Clutterbuck (2009: 16–25) cytuje za stroną www.coachinginsider.com wiele definicji coachingu od: „Jedną z ról coachów jest wsparcie i pomoc w umiejętnym wy-korzystywaniu umiejętności”, co brzmi nieco tautologicznie aż po: „Coach to osoba, która uczy i ukierunkowuje inną osobę przez odpowiednie zachęty i udzielanie rad”. W rozumieniu coachingu partnerskiego (rysunek 1) nie może mieć to miejsca i było-by naruszeniem zasad coachingu.

Analizę definicji i podejść można by kontynuować jeszcze długo. Ten krótki przegląd ma na celu zobrazowanie złożoności zjawiska pod nazwą „coaching” i trud-ności definicyjnych, jakie napotyka ta nowa, dynamicznie wzrastająca metoda od-działywania. Dlatego europejska organizacja, którą reprezentuje EMCC (European Mentoring & Coaching Council), po wielu latach debat nad zdefiniowaniem pojęć porzuciła pomysł poszukiwania jednoznacznej definicji coachingu, mentoringu czy sponsoringu jako mało efektywne i nierealistyczne rozwiązanie przy tak znacznej liczbie modeli, metod i dróg prowadzących do coachingu na rzecz podejścia kompe-tencyjnego8. Twórcze i łączące różne style i szkoły okazało się wypracowanie zestawu podstawowych i zaawansowanych kompetencji, którymi powinien wykazywać się

8 Zob. http://www.emccouncil.org/fileadmin/documents/countries/eu/EMCC_Code_of_Ethics.pdf (12.03.2010).


Coaching Review66

i dysponować coach lub mentor, oraz sam proces określony jako mechanizm wspie-rania, pomagania, rozwijania celów klienta w drodze do spodziewanego/założonego rezultatu. Podobnie postąpiono z tworzeniem kodu etycznego, którym winien posłu-giwać się zawodowy trener rozwoju osobistego. Dzięki temu podejściu mechanizm różnicowania metod, a tym samym środowiska coachów i mentorów stał się w Wiel-kiej Brytanii, a obecnie w europejskim środowisku coachów i mentorów, procesem scalania i otwierania na nowe możliwości, łączącym w miejsce indywidualizowania, oddzielania i koncentrowania się na różnicach. Różnorodność znajduje swe miejsce w kontekście wspólnej etyki zawodowej i podejścia kompetencyjnego. W miejsce py-tania: Jak zdefiniować zawód coacha lub mentora? pojawiają się pytania: Jakimi kom-petencjami wykazuje się ten, który działa jako coach lub mentor?, W obszarze jakich kompetencji po stronie klienta oddziałuje?, Na czym polega oddziaływanie?, W jaki sposób sam coach lub mentor definiuje własną metodę oraz etykę?

Niestety nie wszystkie polskie środowiska związane z coachingiem zawodowym rozumieją niebezpieczeństwo dzielenia i różnicowania, tym samym nie docenia-jąc perspektywy kompetencyjnej, która łączy, zakreślając jedynie ogólne ramy dla obszaru rozwoju. Posługując się przykładem: można poszukiwać definicji zawodu menedżera, jako osoby, która organizuje i kontroluje pracę minimum trzyosobowe-go personelu, monitorującej efekty pracy na stanowisku tokarza itd. I zawsze będzie to definicja niekompletna lub nazbyt wąska. Można jednak opisać rolę menedżerską przez zestaw kompetencji, którymi powinien charakteryzować się menedżer (np. ko-munikatywność, umiejętność delegowania uprawnieni, kreatywność itd.). Model kompetencyjny pozwala stworzyć jasne, porównywalne i powtarzalne wymiary bez względu na branżę, stosowane metody, zakres działań lub inne parametry roli za-wodowej. W przypadku trenera rozwoju osobistego sprawdza się to znakomicie bez względu na stosowany model pracy.

Na potrzeby tego artykułu będę w dalszej części używał słowa „coaching”, po-sługując się definicją opisową opartą na kompetencjach zaczerpniętych z mojej książki (Bennewicz 2010: 27–29): „Coach (…) jest (…) mobilizującym do zmiany autorytetem, który wcale nie musi, lecz może być ekspertem w danej dziedzinie. Jego obecność uruchamia relację i proces zmiany za zgodą partnera–klienta. Relacja mię-dzy nimi wymaga kontaktu i komunikacji. Jest świadomie podjęta w celu uzyska-nia przewidzianych lub nieprzewidzianych rezultatów, które mają polepszyć jakość życia lub jego konkretnej dziedziny – pracy, sportu, relacji międzyludzkich – lub konkretnej sprawy: wyniku sprzedaży, sukcesu projektu, organizacji przedsięwzię-cia. Wynika z tego, że większość komunikacji między coachem a jego klientem ma charakter celowy, ukierunkowany na osiągnięcie określonych, zaplanowanych albo



pożądanych rezultatów. Coach stosuje metody, o których informuje swojego klienta przed ich zastosowaniem, np.: eksperymenty, techniki prowokatywne, pytania, ćwi-czenia fizyczne, techniki medytacyjne. Praca coacha polega na inspirowaniu klienta i wskazywaniu obszarów odpowiedzialności. Jej efekty powinny być zwymiarowane, czyli określone wskaźnikami, po których będzie można rozpoznać progres i parame-try osiągniętego celu. To klient jest odpowiedzialny za wynik, coach zaś za warunki brzegowe relacji, w której klient ma stworzone obiektywnie najlepsze warunki do zmiany z zachowaniem norm etycznych i kulturowych oraz standardów reprezento-wanej przez coacha metody”.

Coaching jako narzędzie rozwoju osobistego i organizacyjnego

Szanse i zagrożeniaCoaching stał się propozycją umożliwiającą dotarcie do tych osobistych motywacji, uruchomienia indywidualnej drogi rozwoju, docierania do ograniczających prze-konań, które blokują skuteczne działania, oraz do tych mechanizmów, które tworzą nasze osobiste strategie sukcesu. Coaching z jednej strony daje propozycję pracy z postawą, a z drugiej mobilizuje indywidualnych ludzi lub zespoły do lepszego wy-korzystywania posiadanych już zasobów. Stanowi dlatego bardzo atrakcyjny sposób rozwoju, stwarzając odpowiednie warunki do zmiany, dając jednocześnie obietnicę dość szybkiego osiągania celów. Ta obietnica stanowi, moim zdaniem, o popularno-ści, a także modzie na coaching i jednocześnie o nadużyciach w coachingu.

Niestety z uwagi na popularność terminu i skuteczność metody cały szeroki obszar edukacji dorosłych zaczyna być nazywany coachingiem niejako na wyrost. W wielu firmach rutynowe obowiązki menedżerskie nazywa się coachingiem. Przyzwoite za-chowanie menedżera, rozmowę oceniającą, kontrolę w projekcie, „dociskania sprze-daży”, awanturę, szkolenie kompetencyjne, czy choćby zwykłą rozmowę szefa z pra-cownikiem, także nazywa się coachingiem. To ogromna szkoda dla tej branży i dla samego coachingu. Szkodliwe jest również to, że setki „manipulatorów” i domorosłych coachów po trzydniowym szkoleniu uzurpuje sobie prawo do bycia „profesjonalnym coachem” i zmieniania ludzkiego życia. Zagrożeniem jest brak zarówno odpowiednich umiejętności, jak i kompetencji, w tym oparcia w standardach etycznych.

Jest zatem niebezpieczeństwo w popularności tej dość nowej dyscypliny. EMCC (European Mentoring & Coaching Council) stawia sobie za cel edukowanie klientów biznesowych oraz tworzenie i propagowanie standardów etycznych i kompetencyj-nych w coachingu. Jednym z najpilniejszych zadań środowiska zawodowych coachów


Coaching Review68

jest utrwalanie świadomości biznesowej dotyczącej kryteriów zarówno wyboru coacha lub firmy coachingowej, jak i oceny efektów coachingu. Bez tego elementu klienci biznesowi, podobnie jak indywidualni, skazani są na ryzyko przypadkowości, niskiej jakości usług oraz budowania „czarnego PR” na podstawie sytuacji skrajnych i nieprofesjonalnych, co przydarzyło się chociażby środowisku związanym z nlp. Po szyldem neurolingwistycznego programowania pojawia się bowiem zarówno seria szkoleń uczących na przykład rozpoznawania potrzeb rozmówcy, by porozumiewać się skuteczniej, jak i manipulowania emocjami w celu uzyskania na przykład korzyści seksualnych. Podobne niebezpieczeństwo zawisło nad coachingiem. Potrzebne jest dlatego ciągłe zwracanie uwagi na standardy, tworzenie środowisk zawodowych i ko-munikacji z odbiorcami na temat standardów i etyki (por. Sidor Rządkowska 2009).

Prawidłowe zdiagnozowanie sytuacji zarządczej, projektowej, obsługowej lub usługowej w organizacjach, oraz jasna komunikacja dotycząca tak metod, jak możli-wych do uzyskania efektów pozwala zastosować coaching lub pokrewne modele jako umiejętną metodę w tych obszarach organizacyjnych oraz w taki sposób, który naje-fektywniej modyfikuje procesy organizacyjne przez postawę menedżera lub działania zespołu, który odbył coaching grupowy. Diagnoza sytuacji wyjściowej to początek skutecznej pracy coacha. Jednak brak takiej początkowej wiedzy i grzech pochopno-ści oraz „używania” coachingu w sytuacjach kryzysowych bez uwzględnienia procesu i mechanizmów zmiany daje efekt odwrotny, podobnie jak nazywanie coachingiem wszelkich działań niestandardowych w zachowaniu menedżera, a zwłaszcza manipu-lacji, presji lub reprymendy.

Biznes potrzebuje informacji i edukacji zarówno dotyczącej niezbędnych para-metrów granicznych coachingu (kiedy, do kogo, kto, w jakich sytuacjach, jakie przy-gotowanie procesu?), jak i warunków skutecznego przebiegu procesu coachingowego (jak pracujemy i dlaczego w taki sposób?) oraz ewaluacji (jak będą mierzone postępy i rezultaty?).

Dobrze przygotowany proces coachingu skierowany do menedżerów to szybszy i tańszy sposób trenowania kadr kierowniczych, zwłaszcza dobrze wykształconych i zmotywowanych. Lepiej mieć indywidualnego trenera na „własny użytek”, precy-zyjnie kierującego rozwojem kompetencji niż nawet najlepszy, szeroki i zawsze trochę ogólny program szkoleniowy. Indywidualny coaching bardzo aktywizuje i niemal zupełnie eliminuje niekorzystne zjawiska w szkoleniach grupowych, takie jak: opór, rywalizacja w grupie, albo z trenerem, zmęczenie absorbującymi wyjazdami etc. Coaching bardzo szybko przynosi też konkretny efekt, gdyż dociera do głębszych, osobistych motywacji i dostosowuje narzędzia treningu do specyfiki, wymogów i tempa pracy konkretnej osoby. Bezpośrednio też odnosi się do realiów pracy i zadań menedżera w jego środowisku zawodowym. Na przykład po raz pierwszy w historii



amerykańskiego rynku motoryzacyjnego w firmie Ford (por. Załoga Forda, http) związki zawodowe wraz z zarządem wspólnie wypracowują plan restrukturyzacji i zwolnień pracowniczych, oraz likwidacji zakładów. To efekt coachingu. Mówimy „Buduj mosty zamiast negocjować konflikty”.

Trendy i kierunki rozwoju metody coachingowejCoaching bardzo silnie działa w odniesieniu i w związku z kulturą organizacyjną. Inne zadania pojawią się tam, gdzie potrzeba motywacji do zmiany, a inne tam, gdzie trzeba budować np. spójną kampanię nowego produktu; jeszcze inne tam, gdzie następuje wdrożenie nowej linii produkcyjnej; start projektu; badanie postaw pracowniczych. Coach może elastycznie reagować na aktualne potrzeby organiza-cji i konkretnego menedżera, a także w wersji coachingu grupowego – na sposób działania całych zespołów, działów, a nierzadko zarządów firm. Często mam przy-jemność i zaszczyt doradzać i trenować top management, wspierając zarówno stra-tegie rozwojowe przedsiębiorstw, reengineering, restrukturyzacje, jak i komunika-cję pionową lub poziomą w organizacji. W jednych firmach będzie to zarządzanie zmianą, w innych wdrażanie nowych produktów, np. internetowych. Coach zawsze jest jednak facylitatorem i moderatorem. Nie zajmuje stanowiska formalnego i me-rytorycznego, działa raczej jako wspierający katalizator; jako nawigator procesów udzielający feedbacku; informujący o procesie komunikacyjnym lub przeszkodach w drodze do celu.

Obecnie w Polsce daje się zauważyć kilka trendów związanych z potrzebami coachingowymi w tak zwanym executive i business coachingu (por. Rozmowa z Fran-kiem Pedersenem, http).

Pierwszy trend to wspieranie i rozwój nowych modeli zarządzania wobec dyna-micznie zmieniającego się rynku pracy i koniunktury na rynku, czyli podążanie za wy-mogami procesów w firmach, zarówno personalnych, jak i bezpośrednio biznesowych.

Drugi trend to zarówno rozwój i wspieranie kreatywności personelu – działów sprzedaży i marketingu – jak i poszukiwanie nietradycyjnych metod wspierających sprzedaż, nowych rynków oraz nowych modeli marketingowych, a także budowanie mechanizmów docierania do tzw. nie-klientów – czyli segmentów lub odbiorców do-tąd niezainteresowanych lub pomijanych w ofercie produktowej lub usługowej.

Trzeci trend związany jest z rozwojem indywidualnych kompetencji zarządczych (np. przewodzeniem, motywowaniem, egzekwowaniem) lub zespołowych (np. kon-cyliacyjność, współdziałanie, komunikatywność), częstokroć mierzonych systemami ocen lub metodami development center. W tym nurcie pojawiają się również potrzeby związane z godzeniem wymogów życia zawodowego i potrzebami życia osobistego – wtedy też mówimy o life coachingu.


Coaching Review70

Ponadto w dobie kryzysu finansowego i ekonomicznego, którego długofalowe skutki są wciąż trudne do przewidzenia, usługi coachingowe mają się dobrze, nawet nadzwyczaj dobrze, zwłaszcza w branży finansowej i bankowej, która w Polsce ma się również dość dobrze. To ciekawy, optymistyczny trend na tle innych mechanizmów gospodarczych. Coaching stanowi interesującą ofertę właśnie w sytuacji niepewnej lub kryzysowej. Wszelkie innowacje, zmiany, a nawet modyfikacje i odkrycia rodziły się raczej z braku niż ze stabilizacji. Kryzys wymusza działanie. Często są to jednak działania doraźne, na zasadzie gaszenia pożaru lub interwencji kryzysowej. Zatem je-śli czegoś brak, to powiązania działań coachingowych z systemem organizacji uczącej się, w skład którego wchodzą zazwyczaj systemy ocen pracowniczych, systemy mo-tywacyjne, systemy szkoleń, budowanie ścieżek kariery i sukcesji, systemy stażowe, zarządzanie talentami, motywacje pozafinansowe itd. Im bardziej silosowe są to sy-stemy i procesy, tym gorzej dla organizacji; im mniej są powiązane i współzależne, tym częściej tracimy znaczące informacje o rozwoju kadr, potrzebach personelu, już wykonanej pracy szkoleniowej lub coachingowej, ważnych dla organizacji liderach i talentach, których strata będzie bardzo bolesna lub kosztowna itd. Zatem przyszłoś-cią rozwojową przedsiębiorstw wydają się kompatybilność i przemyślana całość, dzię-ki której, na przykład na skutek oceny rocznej, wyłaniamy talenty, a następnie inwe-stujemy w wybitnych liderów zarówno wiedzę, jak i coaching, oraz motywujemy ich z wykorzystaniem na przykład sytemu kafeteryjnego – to model najkorzystniejszy dla organizacji.

Coaching systemowy organizacjiOrganizacja, w której jestem dyrektorem rozwoju, często podejmuje się projektów, których zadaniem jest poprawianie niewydolnych lub nieefektywnych systemów za-rządzania zasobami ludzkimi i potencjałem pracowniczym. Poprawiać najczęściej oznacza upraszczać. Z powodu nietrafionych decyzji niektórych przedstawicieli HR lub historycznych zaszłości, a czasem przypadkowych zmian i wdrożeń w firmach istnieje nierzadko chaos w zarządzaniu zasobami ludzkimi albo wspomniana siloso-wość. Poszczególne obszary ewoluowały na bardzo skomplikowane, a przez to nie-czytelne dla personelu modele, których funkcjonalność maleje tym bardziej, im mniej są wzajemnie powiązane. Często beneficjenci ostateczni, czyli pracownicy, zostali zu-pełnie pominięci przy ich projektowaniu i uruchamianiu. Dostają zatem kolejnego „gotowca” i nie wiedzą, co mają z nim zrobić, do czego ma służyć.

Generalna zatem zasada, która zawsze przynosi korzyści brzmi:

„Jeśli coś robisz w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, zaangażuj od same-go początku w swój projekt samych zainteresowanych, bo tym zasobem są właśnie



ludzie. Jeśli od początku znają cele projektu i rozumieją, jakie przyniesie korzyści, to od samego początku będą też stronnikami zmiany” (Pocztowski 2008: 59–78 oraz 391–997).

Po drugie, prostota jest lepsza od wydumanych modeli, których w efekcie organi-zacja nie jest w stanie ani skonsumować, ani wykorzystać, przetworzyć, a często na-wet – zrozumieć. Po dyrektorze X mogą przyjść następcy, którzy zbyt skomplikowane narzędzia zignorują i zaczną konstruować nowe. To dla organizacji zabójcza, gdyż wy-hamowująca ciągłość, praktyka.

Warto też systemy HR-owskie łączyć w całość i przede wszystkim informować zarówno kierownictwo, jak i personel, jaką z tego wspólnie odniesiemy korzyść. Co wyniknie dla nas, jeśli system ocen pracowniczych będzie powiązany z zarządzaniem talentami i z coachingiem skierowanym dla najwybitniejszych pracowników? Model gaszenia pożarów niestety kieruje coaching częściej do osób gorzej ocenionych lub „stwarzających problemy” niż do osób wybitnych. To także jeden z dość częstych błędów, w których organizacja koncentruje uwagę na słabościach lub dysfunkcjach, zamiast promować i rozwijać najlepsze praktyki i najwybitniejszych ludzi.

Elementem spajającym dla przedsiębiorstwa w tego rodzaju procesach w skali makro może być systemowe podejście coachingowe, a przyszłością są zaawansowa-ne modele coachingowe, dzięki którym dokonuje się twórczego audytu połączonego z feedbackiem dla różnych szczebli organizacji, a także ustaleniem celów kaskado-wych. Organizacja wówczas uczy się siebie samej z udziałem zewnętrznych coachów (audyt, feedback, badania), a następnie wyciąga wnioski (systemowe, procesowe), by zastosować najwłaściwsze, najbardziej odpowiadające profilowi biznesowemu i kulturze organizacyjnej zmiany, modele zmian i metody zmian zmierzające do określonych celów i zwymiarowanych na różnych szczeblach rezultatów (O’Neil 2005: 59–82; por. też Clutterbuck 2009: 75–106; Holliday 2006: 45–54; 209–210, 230–231).

Coaching to wspaniałe narzędzie motywowania i zmiany prowadzącej do ponad-przeciętnych rezultatów. Warto zastanawiać się, co jest „lepsze” dla ludzi i jednocześ-nie dla organizacji, w której pracujemy, bo tylko wtedy, kiedy budujemy mosty zamiast negocjować konflikty, zmiana jest rzeczywiście trwała i wszechstronnie funkcjonal-na, a coaching spełnia swoją systemową funkcję.

Coaching systemowy organizacji jako element procesu zmianWiele organizacji, dla których wspólnie z zespołem realizowaliśmy projekty z obsza-ru HR podjęło trud zmiany systemowej, której częścią były różne formuły coachingu.


Coaching Review72

Diag

noza

syt

uacj

i wyj

ścio

wej

w o

rgan

izac

ji

Etap

IDi

agno

za ja

kośc

iow

a sy

tuac

ji w

org

aniz

acji

Różn

e fo

rmuł

y co

achi

ngow

eCo

achi

ng o

n jo

bSh

adow

coa

chin

gFi

eld

coac

hing

i f

otog

rafia

dn

ia

Mys

tery

sh

oppi

ngW

ywia

d zo

gnis

kow

any

w gr

upie

(fok

us)

Inne

dzi

ałan

ia

jako

ścio

we

Etap

IIDi

agno

za il

ości

owa

Bada

nie

ilośc

iow

e. D

osto

sow

ana

met

odol

ogia

i fo

rmuł

a ba

dani

a op

arta

na

wyn

ikac

h di

agno

zy il

ości

owej

. Na

jej p

odbu

dow

ie o

kreś

lany

jest

zak

res

bada

nia,

pyt

ania

bad

awcz

e i h

ipot

ezy

do w

eryf

ikac

ji m

etod

ą st

atys

tycz

ną, u

stal

ona

zost

aje

met

odol

ogia

bad

awcz

o-po

mia

row

a, p

owst

aje

narz

ędzi

e ba

daw

cze

(kw

estio

nariu

sz a

nkie

ty) o

raz

med

ium

kom

unik

acyj

ne, n

p. in

tran

et

Etap

III

Rapo

rt z

dia

gnoz

yRa

port

z b

adan

ia

ilośc

iow

ego

i jak

ości

oweg

o

Obse

rwow

ane

są ju

ż pi

erw

sze

efek

ty

wsp

ółpr

acy

z za

łogą

. Coa

chin

gi

w fo

rmul

e di

agno

styc

znej

prz

ynos

zą

pier

wsz

e ef

ekty

: poz

yska

nie

zało

gi

do z

mia

ny, z

mia

na p

osta

w w

obec

w

draż

aneg

o pr

ojek

tu, a

naliz

a m

ocny

ch i

słab

ych

stra

tegi

i dzi

ałan

ia,

wyk

orzy

stan

ie fe

edba

cku

w dz

iała

niac

h bi

eżąc

ych

zwią

zany

ch z

pro

jekt

em/

wdr

ożen

iem

,za

anga

żow

anie

i m

inim

aliz

acja

opo

ru

prze

d zm

ianą

Dysk

usja

wyn

ików

i da

nych

z

rapo

rtów

. Pod

jęci

e de

cyzj

i o

kier

unka

ch i

spos

obac

h da

lszy

ch

dzia

łań

Kom

unik

acja

z z

ałog

ą na

różn

ych

szcz

ebla

ch z

arzą

dzan

ia. J

eśli

proj

ekt/

wdr

ożen

ie d

otyc

zy c

ałej

za

łogi

lub

znac

znej

jej c

zęśc

i lub

pr

oces

ów m

ając

ych

znac

zący

w

pływ

na

funk

cjon

owan

ie c

ałej

or

gani

zacj

i – w

ówcz

as c

ala

zało

ga

jest

info

rmow

ana

o w

ynik

ach

diag

nozy

/rap

ortu

w d

osto

sow

any

do p

otrz

eb i

pozi

omów

zar

ządc

zych

sp

osób

. Prz

edst

awie

nie

wyn

ików

di

agno

zy.

Wdr

ożen

ie z

mia

n. C

oach

ingo

wy

mod

el p

row

adze

nia

szko

leń

Etap

IVOd

dzia

ływ

ania

gr

upow

e z

obsz

aru

Mat

rycy

od

dzia

ływ

ań

eduk

acyj

nych

(r

ysun

ek 1

)

Szko

leni

a ko

mpe

tenc

yjne

dla

ró

żnyc

h gr

up z

awod

owyc

h i s

zcze

bli z

arzą

dzan

ia(U

czen

ie)

Coac

hing

gru

pow

y z

proc

edur

ą(M

ento

ring

i co

unse

ling)

War

szta

t kom

pete

ncyj

ny

z za

stos

owan

iem

met

od

coac

hing

owyc

h(M

ento

ring

)

Coac

hing

gru

pow

y(C

oach

ing

part

ners

ki)



Etap

VOd

dzia

ływ

ania

in

dyw

idua

lne

z ob

szar

u M

atry

cy

oddz

iały

wań

ed

ukac

yjny

ch

(rys

unek

1)

Indy

wid

ualn

e ko

nsul

tacj

e ko

mpe

tenc

yjne

i u

mie

jętn

ości

owe

dla

men

edże

rów

wyż

szyc

h sz

czeb

li(U

czen

ie)

Indy

wid

ualn

e w

arsz

taty

dla

w

yższ

ej k

adry

men

edże

rski

ej

utrw

alaj

ące

naby

te k

ompe

tenc

je(M

ento

ring

)

Indy

wid

ualn

e do

radz

two

orga

niza

cyjn

e i s

trat

egic

zne

dla

men

edże

rów

wyż

szyc

h sz

czeb

li(C

ouns

elin

g)

Coac

hing

par

tner

ski

Pods

umow

anie

i ew

alua

cja

proj

ektu

Etap

VI

Różn

e m

etod

y ew

alua

cji

zmia

ny

Bada

nie

ilośc

iow

e, n

p.

pow

tórz

enie

bad

ania

z

Etap

u II,

lub

inne

ba

dani

e an

kiet

owe

ewal

uują

ce z

mia

nę

Post

test

y ko

mpe

tenc

yjno

- w

iedz

owe,

jeśl

i w E

tapi

e II

bada

no k

ompe

tenc

je/

umie

jętn

ości

zał

ogi

Odw

ołan

ie d

o w

skaź

nikó

w c

elów

us

tana

wia

nych

w

coac

hing

u gr

upow

ym(C

zy i

w ja

kim

st

opni

u uz

yska

liśm

y sp

odzi

ewan

y ef

ekt?

Ja

kie

wym

iern

e w

skaź

niki

o ty

m

świa

dczą

?)

Odw

ołan

ie d

o w

skaź

nikó

w c

elów

us

tana

wia

nych

w

coac

hing

ach

indy

wid

ualn

ych

(Czy

i w

jaki

m

stop

niu

uzys

kaliś

my

spod

ziew

any

efek

t?

Jaki

e w

ymie

rne

wsk

aźni

ki o

tym

św

iadc

zą?)

Odw

ołan

ie

do w

ynik

u bi

znes

oweg

o m

ierz

oneg

o w

skaź

nika

mi

ekon

omic

znym

i: np

. wzr

oste

m

jako

ści,

wzr

oste

m

sprz

edaż

y, m

niej

szą

flukt

uacj

ą pe

rson

elu

Wni

oski

i re

kom

enda

cje

na p

rzys

złoś

ć

Etap

VII

Reko

men

dacj

e i p

lano

wan

ie

dals

zych

dz

iała

ń

Rapo

rt z

ew

alua

cji

i jeg

o dy

skus

jaPl

anow

anie

st

rate

gicz

ne d

alsz

ych

dzia

łań

Dals

ze c

oach

ingi

gru

pow

e

Dals

ze c

oach

ingi

indy

wid

ualn

e

Dals

ze s

zkol

enie

kom

pete

ncyj

no-u

mie

jętn

ości

owe

+ w

arsz

taty

z

zast

osow

anie

m m

etod

coa

chin

gow

ych

Inne

dzi

ałan

ia s

pecy

ficzn

e

Rys

unek

2.

Mat

ryca

sys

tem

oweg

o co

ach

ingu

org

aniz

acji

wed

ług

met

odol

ogii

Nor

man

Ben

ett

Gro

up


Coaching Review74

Począwszy od takich organizacji jak Polkomtel, dla których pracowaliśmy nad pro-jektami szkoleniowymi i coachingowymi, aż do Essilor Optical Laboratory Poland, Trodat Polska, Roche Diagnostics, czy Grűner & Jahr, by wymienić tylko kilka firm, dla których realizowaliśmy w ostatnim okresie bardziej złożone, wieloetapo-we procesy w obszarze zarządzania zasobami ludzkim. Model oparty na podejściu coachingowym (a także mentoringowym w rozumieniu wielu autorów i praktyków, o czym pisałem wyżej) z powodzeniem stosowany jest od wielu lat w korporacjach międzynarodowych. Pozwala nam to prześledzić dobre praktyki, a także adaptować skutecznie model do realiów polskich (Meggison et al. 2008: 53–230).

Coaching odnosił najlepsze rezultaty wszędzie tam, gdzie był częścią systemo-wego procesu zmian, opierając się na wypróbowanej metodologii wypracowanej w naszym zespole. Metodologia ta okazała się kluczowym elementem wpływającym na skuteczność i dynamikę zmiany. Metodologie adoptowane, zapożyczone, imple-mentowane wprost z obcych kulturowo procesów korporacyjnych często okazują się zawodne, obfitujące w niespodziewane ryzyka, trudne do adaptacji w polskich wa-runkach biznesowych. Stąd też pomysł na metodę elastyczną, w której tylko podsta-wowe założenia są z góry dane, a kolejne współtworzone w wyniku analizy aktualnej sytuacji, na poziomie potrzeb zarówno całej organizacji jako struktury, jak i poszcze-gólnych stanowisk oraz konkretnych ludzi wypełniających obowiązki. Kluczowym słowem w tym procesie jest „dostosowanie”.

Kiedy piszę: „dostosowana metoda” mam na myśli użycie znanych i wypróbo-wanych technik i narzędzi w nowym kontekście lub w nowych funkcjach. Siła nowej metodologii polega na wykorzystaniu skutecznych narzędzi i umiejętnej kompilacji technik i działań oraz synergizowaniu różnych form doradztwa, coachingu, badań i szkoleń. Dzięki takiej metodzie powstaje dostosowany za każdym razem nowy mo-del doradczo-coachingowy oraz zostają uruchomione zasoby precyzyjnie kierowane do celu, pozwalające uzyskać, w relatywnie krótkim okresie, spodziewane, mierzalne efekty (por. Roth, Kurtyka 2008).

Matryca systemowego coachingu organizacji (rysunek 2) w szczegółach poka-zuje kolejne etapy złożonego procesu, opartego na podejściu coachingowym. Mo-del ten, z powodzeniem realizowany w cytowanych organizacjach przez Norman Benett Group, oparty został na wcześniej prezentowanym rozróżnieniu w Matrycy działań edukacyjnych (rysunek 1) i stanowi jego praktyczne rozwinięcie w cza-sie realizacji dużych projektów reengineeringu9 organizacji, wdrażania zmian sy-

9 Polski odpowiednik to: „reorganizacja procesów, lecz nie chodzi tu jedynie o proste działania restrukturyzacyj-ne, ale właśnie o systemowe podejście w oparciu o filozofię/kulturę organizacyjną, w tym przypadku elementem spajającym jest podejście coachingowe”; por. też Martyniak (2002).



stemowych, lub dużych projektów w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Ma-tryca przedstawiona na rysunku 2 pozwala prześledzić kolejne etapy; dalej zmiesz-czony został bardziej szczegółowy opis kluczowych elementów podejścia systemo-wego.

Nic o nas bez nas. Otwarta komunikacja dwustronna

Początkiem takiego procesu zmian lub reengineeringu w naszym modelu pracy są działania diagnostyczne. Po wstępnej dyskusji z osobami decyzyjnymi uzgadniamy formę diagnozy sytuacji. Jednak wszelkie działania dotyczące zespołów pracow-niczych i poszczególnych osób zawsze poprzedzamy zasadą: „Nic o nas bez nas”. To nie tylko kwestia etyki, ale także skuteczny mechanizm informowania załogi i bezpośrednio zainteresowanych osób o planowanych działaniach, ich celach i spo-dziewanych efektach. Informujemy również o grafiku działań, użytej metodologii, a przede wszystkim o rezultatach podjętych kroków z punktu widzenia zarówno całości organizacji lub wdrażanego procesu, jak i poszczególnych osób na konkret-nych stanowiskach. Zdarzało się nam, że spotkania tego rodzaju odbywały się z całą załogą jednocześnie (Grűner & Jahr) lub z całą załogą pracującą na zmiany w kilku mitingach (Essilor). Uzgadniamy również formę informacji zwrotnych i zapytań ze strony załogi. Im więcej tego rodzaju mechanizmów i mediów, przez które można wyrażać swoje wątpliwości, pytania i odczucia, tym lepiej. Tam, gdzie na etapie po-czątkowym załoga otrzymywała szczegółowy, logicznie pogrupowany i dobrze za-rządzany pakiet informacji oraz różne możliwości zadawania pytań i uzyskiwania odpowiedzi, nawet najtrudniejsze zmiany, jak redukcje personelu lub zwiększanie targetów przyjmowane były ze spokojem i zrozumieniem. Help desk, czyli intrane-towa lub telefoniczna „gorąca linia”, albo internetowe forum pracownicze wydawały się niekiedy zbędną inwestycją, jednak w badaniach, które przeprowadzaliśmy, na-wet niewielkie wykorzystanie tych mediów sprzyjało poczuciu bezpieczeństwa i lo-jalności firmy wobec załogi. Najważniejszy, bezcenny z punktu widzenia dalszych rezultatów, był psychologiczny czynnik zaufania, nie zaś samo medium. To, co z po-zoru wydaje się nieefektywne lub kosztochłonne, nierzadko okazuje się skuteczne z punktu widzenia korzyści wtórnych, na przykład ugruntowania poczucia zaufania wobec zarządu firmy.

Zaniedbywanie tego ważnego czynnika komunikacyjnego w innych organiza-cjach zazwyczaj skutkowało zwiększeniem oporu pracowniczego (lęk wobec prze-widywania niekorzystnych zmian), rozszerzaniem plotki (brak informacji został za-mieniony na informacje nieformalne, zniekształcone lub zmyślone), sabotowaniem


Coaching Review76

działań (opór zmieniał się w ukryty konflikt)10. Zatem informowanie, dostarczanie kompletnych informacji załodze na czas, wyjaśnianie i omawianie spodziewanych efektów, to jeden z podstawowych punktów ekologii zmiany i skutecznego zarządza-nia komunikacją w czasie zmiany. Jedna z najkorzystniejszych form to spotkania bez-pośrednie z pracownikami wspierane (supportowane) przez takie media jak intranet, forum moderowane przez służby HR, help desk, skrzynka pytań, dyżury pracowni-ków HR.

Formuła coachingowa zamiast klasycznych wywiadów indywidualnych

Wtedy, gdy załoga „wie”, jest czas na podjęcie pierwszych działań diagnostycznych – wywiadów indywidualnych. Oprócz rutynowych wywiadów pogłębionych, z kluczo-wymi dla obszaru zmian osobami, prowadzimy wywiady również z pracownikami, sięgając aż do stanowisk liniowych. Ten etap poprzedza nie tylko analiza dokumen-tów, lecz także rozpoznawanie specyfiki biznesowej, usługowej, produkcyjnej i oto-czenia biznesowego firmy (np. dla Grűner & Jahr takim rozpoznawanym przez nas otoczeniem jest rynek mediów i reklamy). Zamiast klasycznego przepytywania pra-cowników już na tym etapie mogą pojawić się takie formy coachingu jak:

coaching on job�� (Dingman, http; por. też Rothwell, Kazanas, http), będący formą obserwacji uczestniczącej, w której coach w przeciwieństwie do audytora koncen-truje swoją uwagę na feedbacku i samym procesie pracy (jak przebiega, na czym polega, gdzie i kiedy pojawiają się trudności itd.). To forma coachingu stosowa-na w czasie procesu pracy i w realiach pracy klienta coachingu. Nierzadko od-bywa się na linii technologicznej, na stanowisku pracy lub w czasie prowadzenia czynności zarządczych. Coach jest obserwatorem i uczestnikiem procesu pracy. Wyciąga wnioski, informuje o podjętych strategiach zachowania, zarządzania, podejmowania decyzji. Informuje o postępach, zmianach zachowania, a także odwołuje się do celów stawianych przed pracownikiem oraz norm skuteczności lub/i procedur i procesów organizacyjnych;

10 Przykładem znakomitego poprowadzenia projektu restrukturyzacji firmy połączonego ze zwolnieniami pra-cowniczymi była budowa nowego centrum logistycznego w Bielsku-Białej. Firma Coty Polska w sposób wzor-cowy przeprowadziła zmianę, praktycznie w całości minimalizując negatywne skutki restrukturyzacji z punktu widzenia zarówno personelu, jak i procesów zarządczych oraz organizacyjnych, por.: Case Study – Coty Polska. Działania komunikacyjne i organizacyjne w sytuacji poważnych zmian – na przykładzie projektu konsolidacji funkcji logistycznych w firmie Coty Polska (Personel i Zarządzanie, marzec 2007). Znakomitym przykładem jest również praca systemowa w firmie Generali po połączeniu z firmą Zurich, kiedy przeprowadzono diagnozę systemową organizacji, a następnie wdrożono program naprawczy uwzględniający potrzeby załogi. Por.: Sprawna komuni-kacja daje wyniki. Odbudowanie sytemu komunikacji w firmie po fuzji – studium przypadku Grupy Generali Polska (Personel i Zarządzanie, styczeń 2005).



shadow coaching�� (Karlin, http; por. też Ritvo, Lippitt, http) występuje, gdy coach jest obserwatorem komunikacji między członkami zespołu lub menedżerem i zespołem w czasie wykonywania rutynowych zadań, a następnie udziela feedbacku dotyczą-cego skutecznych i nieskutecznych mechanizmów komunikacji, oraz powstawania i podejmowania decyzji. Często shadow coach jest odizolowany w swojej relacji od reszty zespołu, skupia swoją uwagę na jednym procesie lub jednym uczestniku ze-społu w trakcie procesu pracy. Jest milczącym obserwatorem, który dopiero pod ko-niec dnia lub zakończonej czynności udziela feddbacku w pozycji zdysocjowanej, czyli w dużym dystansie do obserwowanych działań, zachowań i procesów;field coaching�� i fotografia dnia to odmiany shadow coachingu, gdy coach towarzy-szy pracownikowi w czasie całego dnia pracy terenowej, np. dyrektorowi sprzeda-ży w odwiedzaniu punktów sprzedaży; lub przedstawicielowi handlowemu w od-wiedzinach placówek, a następnie omawia poszczególne etapy pracy, ewentualne wąskie gardła, skuteczne i blokujące strategie. Istotne może być bardzo szczegó-łowe zarejestrowanie przez coacha zarówno werbalnej, jak i niewerbalnej komu-nikacji ze szczególnym uwzględnieniem zadań, które przez komunikowanie mia-ły być realizowane w celu osiągnięcia pożądanych efektów. Zadaniem coacha jest przedstawianie zobiektywizowanych faktów, dowodów, cytatów i konkretnych zachowań, mających unaocznić klientowi skuteczne i nieskuteczne strategie (Cy-bulski 2007: 157–163);mystery shopping�� 11, gdy coach odkrywa rolę ukrytego klienta, a następnie udziela feedbacku z pozycji uczestnika i obserwatora procesu obsługi lub sprzedaży. Sto-sujemy ten rodzaj pracy – jeśli nie spowoduje utraty zaufania do kierownictwa fir-my i coachów, np. gdy pracownicy wcześniej wiedzą, że ich rozmowy z klientami są nagrywane, gdy istnieje taki zwyczaj lub procedura w firmie. W modelu coachin-gowym nie zależy nam na ukrytej analizie postaw pracowniczych lub też kontroli wykonywanych zadań, ich poprawności i skuteczności, jak w przypadku tajem-niczych klientów mających wykonać badanie jakościowe, uczestniczące i wykryć ewentualne nieprawidłowości. Istotą coachingowego mystery shoppingu jest ukry-cie coacha, po to, by swoją obecnością nie wpływał na procesy pracy i zachowania pracownika, a tym samym uzyskał bardziej wiarygodne dane i udzielił z tej pozycji trafnej informacji zwrotnej, włączając w to również rolę klienta.

Wszystkie te elementy są zarówno sekwencjami zmieniającymi postawy i zachowa-nia pracowników już na etapie wstępnym, jak i formą diagnozującą. Dają obraz sytuacji

11 Cybulski (2007: 228–245) oraz http://pl.wikipedia.org/wiki/Mystery_shopping a także http://gospodarka.gazeta.pl/gospodarka/1,33181,4384588.html oraz http://wyborcza.pl/1,75480,2968529.html (13.03. 2010).


Coaching Review78

oraz potrzeb związanych z bezpośrednią materią pracy, zachowaniami, procedurami, targetami stawianymi przez firmę, realizacją budżetu itp. Często wystarczy kilka tego rodzaju spotkań, by móc skutecznie przejść do kolejnego etapu diagnozy sytuacji, czy-li pracy z grupą. Spotkania indywidualne dają znakomity materiał do przygotowania scenariuszy rozmów z grupami pracowniczymi i stworzenia case study.

Fokus w formie coachingu grupowegoZapraszamy, w zależności od wstępnie postawionych celów dotyczących całego pro-cesu, albo grupy homogeniczne (dział, komórka, zespół projektowy itp.), albo zespoły mieszane (pracownicy różnych działów i/lub szczebli) na spotkania fokusowe (wy-wiady zogniskowane w grupie) (Merton et al. 1956; Maison 2001; Maison, Noga-Bo-gomilski 2007; Lisek-Michalska, Daniłowicz 2007)12.

Oczywiście nie stosujemy metody fokusowej w typowym dla badań marketin-gowych i konsumenckich modelu: z lustrem weneckim i szczegółową analizą nagrań każdej z sesji itd. Fokus tego rodzaju jest w istocie formą coachingu grupowego, w cza-sie którego zachęcamy grupę do dyskusji o tematyce związanej z projektem. Doświad-czony coach jest zarówno moderatorem dyskusji, jak i facylitatorem sytuacji grupo-wej. Spotkania takie pozwalają zaobserwować i prześledzić przede wszystkim procesy komunikacji w grupie, podejmowania decyzji, norm społecznych nieformalnych, ja-kie obowiązują w grupie, oraz ról nieformalnych i formalnych, a także sposobu ich przejawiania się w grupie. W podstawowej warstwie, najbardziej jawnej, ujawniane zostają zarówno poglądy, jak i przekonania, a niekiedy również poziom wartości zwią-zany z poruszanymi tematami. Seria tego rodzaju fokusów-coachingów umożliwia doskonałe rozpoznanie dynamiki zespołów pracowniczych, ujawnia ukryte i otwarte poglądy, nierzadko napięcia i konflikty, a co najważniejsze, pozwala nam, coachom i badaczom zorientować się w dynamice procesu grupowego, czyli sieci komunikacji, przekonań, norm i wzajemnych interakcji między członkami zespołów. Na tej pod-budowie jesteśmy w stanie dokonać analizy sytuacji prowadzącej do rekomendacji skierowanych do osób decyzyjnych. Mówiąc prościej, komunikujemy: Jakie działania należy podjąć naszym zdaniem, w celu zrealizowania wstępnych zamierzeń? W jaki sposób personel reaguje na planowane zmiany lub/i przedsięwzięcia? Na co należy zwrócić uwagę? Jakimi metodami warto pracować? Czy i w jaki sposób zmieniają się cele, biorąc pod uwagę aktualną sytuację wewnątrz i na zewnątrz firmy? Jakie ro-dzaju zagrożenia mogą się pojawić? Jak im przeciwdziałać? Jakie rodzaju prewencję lub/i profilaktykę warto zastosować?

12 Por. też http://pl.wikipedia.org/wiki/Zogniskowany_wywiad_grupowy



Badanie ilościoweJeśli jednak organizacja jest duża, rozległa strukturalnie, lub ma skomplikowane sy-stemy zarządcze, znaczna część personelu pracuje w oddziałach terenowych itp., to wtedy rekomendujemy wdrożenie kolejnego elementu diagnostycznego, tj. badania ilościowego. Wykorzystując wiedzę nabytą na etapie jakościowym (wywiady, coa-ching on job, analiza dokumentacji, obserwacja i poznawanie materii pracy itp.), two-rzymy dostosowany kwestionariusz, mając na celu uchwycenie głównych tendencji ważnych w całej organizacji z punktu widzenia planowanych zmian i usprawnień. Często pierwsze hipotezy lub utrwalone przekonania dają błędny obraz sytuacji. Do-piero dobrze zbudowane narzędzie, trafne i rzetelne matematycznie, pomiar staty-styczny, a następnie analiza korelacji, lub czynników pozwalają uchwycić zjawiska, które okiem nawet wnikliwego badacza lub menedżera nie mogły zostać dostrzeżone. Wtedy powstaje raport, który wraz z materiałem jakościowym prezentujemy i oma-wiamy z zainteresowanymi. Dopiero po dyskusji wyników badań i/lub fazie wywia-dów-coachingów jesteśmy gotowi do zaprojektowania dostosowanych do potrzeb klienta działań i rozwiązań, nierzadko punktowo trafiających w obszary koniecznych do zmiany nawyków, niezbędnych do uzupełniania umiejętności, przeformułowania i zmiany postaw u poszczególnych osób lub/i w całych grupach pracowniczych.

Zmiany systemowe i coachingowy model prowadzenia szkoleńW przypadku wspomnianych firm rekomendowane, a następnie wdrożone działania dotyczyły cyklu szkoleń kompetencyjnych i umiejętnościowych (np. Akademii Me-nedżerskiej), a następnie serii coachingów indywidualnych. W kilku przypadkach konieczne były zmiany organizacyjno-systemowe, np. dotyczące organizacji i targe-towania w dziale sprzedaży. W innych wdrożenia modyfikujące systemy zarządzania kadrami (np. system ocen pracowniczych), lecz za każdym razem swoją rolę inicjującą i utrwalającą odgrywały coachingi grupowe i indywidualne.

W trakcie szkoleń trenerzy dbają o wymianę doświadczeń i dobrych praktyk mię-dzy uczestnikami, a także między różnymi obszarami biznesu, firmami i organizacjami z otoczenia biznesowego zainteresowanych. Szkolenia opierają się na praktycznym wy-miarze tematyki kompetencyjnej, ujawnionej we wcześniejszych etapach. Szczególnie uwzględniamy specyfikę pracy kadry menedżerskiej i całej branży. Inaczej funkcjonuje firma w branży medycznej, zajmująca się produkcją i dystrybucją sztucznych stawów biodrowych, inaczej firma medyczna sprzedająca leki bezrecepturowe. To dwa światy biznesowe. Należy uwzględnić ich specyfikę, proponując tematy i ćwiczenia z pozoru dotyczące bardzo podobnych zagadnień kompetencyjnych, jak na przykład delegowa-nie czy komunikatywność. Inne bowiem procesy komunikacyjne wysuną się na plan pierwszy przy negocjowaniu umów refundujących ekskluzywne na rynku polskim


Coaching Review80

protezy, inne w przypadku obrotu masowego lekarstwami powszechnie dostępnymi na-wet w sklepach spożywczych. Dlatego pracujemy na konkretnych sytuacjach, które są ważne, problemowe, czy też wymagają sprecyzowania lub wzmocnienia zakresu kompe-tencji menedżerów. Tym samym, przekładamy wiedzę na praktyczne umiejętności.

Po przeprowadzeniu cyklu szkoleń menedżerskich i egzaminie kompetencyjnym powstaje potrzeba trenowania nowych umiejętności, ale przede wszystkim nowych wzorców. To miejsce na coaching. Jak w „dylemacie palacza” zadaniem dla menedżera było nie tylko nauczenie się konkretnych, nowych umiejętności, ale przede wszyst-kim zmiana postawy. Nierzadko początkiem pracy nad zmianą postawy, czyli wy-gaszeniem starego wzorca postępowania jest etap diagnostyczny. Następnie proces szkoleniowy dostarcza kompetencji i umiejętności, które dotychczas były zbyt słabo zaznaczone. Na tym etapie ogromną skuteczność uzyskujemy dzięki modelowi szkole-niowemu, który z metodologii warsztatu przechodzi do coachingu grupowego, w któ-rym zespół eksperymentuje, porównuje rezultaty różnych działań i strategii, dyskutuje różne opcje, by wreszcie zmierzyć się z efektami swoich decyzji i feedbackiem trenera. Dopiero jednak coaching indywidualny i grupowy, prowadzony metodami niedyrek-tywnymi (coaching partnerski, rysunek 1) pozwala przećwiczyć nowe, skuteczniejsze wzorce i wyciągać wnioski z kolejnych prób podejmowanych już w życiu zawodowym. Szkoleniowe sytuacje eksperymentalne dają podbudowę warsztatową i narzędzia do skuteczniejszego działania. W procesie niejawnym szkolenia (często na początku nie-świadomym dla menedżerów) są skierowane na wygaszanie starych, nieużytecznych wzorców. Na przykład, odkrywanie w grupie osobistych motywacji pozwala począt-kowo odkryć różnorodność podejść i potrzeb, a następnie skruszyć przekonanie o uni-wersalnych metodach motywowania, opartych tylko na presji.

Indywidualny coaching właściwyPo tego rodzaju szkoleniach coaching pozwala na pracę utrwalającą zmianę na bazie i w odniesieniu do realnych sytuacji, przeżyć i decyzji menedżerów. Poziom kompe-tencyjny został wyrównany, odkrycia wprowadziły, jeśli nie trwałą zmianę, to przy-najmniej rysę w dotychczasowych poglądach i postawach, a przede wszystkim dostar-czyły nowych zasobów. Coaching wówczas skupia się na indywidualnych blokadach, które uniemożliwiają danemu menedżerowi pełny rozwój lub swobodne korzystanie z nowych umiejętności.

Innym jego zastosowaniem jest wzmacnianie i stabilizowanie osób silnie zaanga-żowanych, o wysokiej dynamice zmiany i silnej samomotywacji. To nierzadko oso-by o największym potencjalne twórczym dla organizacji. Z punktu widzenia firmy nadrzędnym celem staje się pozyskanie ich energii dla firmy, utrzymanie w zespole jako osób o wysokiej motywacji i efektywności, oraz wykorzystanie ich potencjału



w sposób najbardziej zgodny z ich kompetencjami i sytuacją (potrzebami) organizacji (Hargrove 2006: 121–143; 185–206). Wówczas celem coachingu jest optymalizacja zadań powierzanych pracownikowi, tak aby mógł on wykorzystywać swój potencjał w sposób najbardziej zgodny z jego profilem potrzeb, a jednocześnie firma czerpa-ła z jego zaangażowanej pracy maksimum korzyści. Nierzadko wówczas odbywa się coaching dwustronny zarówno z samym zainteresowanym, jak i jego bezpośrednim przełożonym, który decyduje bądź wpływa na materię pracy coachowanego. Żadna firma nie może sobie pozwolić na utratę liderów formalnych i nieformalnych o naj-wyższym potencjale. Jeśli ich traci, znajduje się u progu sytuacji kryzysowej. Zatem ten etap pracy procesowej w projekcie nie tylko wzmacnia liderów, wskazuje na obsza-ry do zmiany na poziomie postaw, umacnia nowe wzorce zachowań, uzupełnia na po-ziomie przekonań i wartości strategie sukcesu oparte na nowych przekonaniach, ale przede wszystkim kieruje uwagę na interpersonalne mechanizmy motywowania i za-gospodarowywanie pracowników o najwyższym potencjale (Hargrove 2006: 87–92; 103–119 oraz O’Neill 2005: 187–200).

Coaching zespołowyNa tym etapie procesu nierzadko wprowadzamy również coaching zespołowy jako metodę pracy z polem relacji. Wcześniejszy feedback, ujawnianie tendencji w całej firmie i poszczególnych zespołach, określanie potrzeb, a potem celów, wreszcie pra-ca nad kompetencjami, postawami i przekonaniami mogą trafić na barierę wzorców grupowych. Częstym problemem są firmowe i grupowe problemy komunikacyjne. Z poziomu indywidualnej zmiany postawy i kompetencji wzorce te często nie są do-strzegane lub rozumiane. Dopiero praca w zespole pozwala je dookreślić, nazwać, od-szukać możliwe kierunki zmiany, ustalić cele zespołowe, skonfrontować je z celami osobistymi i organizacyjnymi, by dokonać zmiany.

Coaching grupowy z użyciem proceduryModeli pracy coachingowej w grupie jest tak wiele jak modeli indywidualnych. Jed-nym z najskuteczniejszych jest coaching z użyciem procedury. Często sami członkowi zespołu nie uświadamiają sobie złożoności relacji i ich wpływu na procesy grupowe. Klasyczne podejście coachingowe dla pracy w grupie, polegające na przyjęciu przez coacha roli obserwatora, facylitatora i osoby udzielającej znikomego feedbacku, lub dopiero pod koniec spotkania puentującej sytuację w grupie, może zajmować sporo czasu. Bywa skuteczne tylko w grupach otwartych na proces komunikacyjny, zży-tych, albo wytrenowanych w komunikacji grupowej i jak każda metoda ma swoje za-stosowanie bardziej lub mniej skuteczne w zależności od struktury grupy, sytuacji i potrzeb. Ten klasyczny model stosujemy częściej w etapie diagnostycznym, by nie


Coaching Review82

wpływać na sytuację w grupie, lecz raczej obserwować toczący się proces i utrwalone wzorce. Tymczasem na etapie utrwalania zmiany potrzeba często działań szybkich, skierowanych na cel, eliminujących bariery komunikacyjne. Wtedy skuteczniejszy bywa coaching grupowy z użyciem procedury.

Procedurą jest zestaw ćwiczeń i eksperymentów będących pretekstem do pracy nad sytuacją w zespole, celami stawianymi przed grupą przez organizację, autonomicz-nymi celami stawianymi sobie przez sam zespół, oraz normami grupowymi (Clutter-buck 2009: 88–94; 185–189; 205–217). Ćwiczenia odpowiadają fazom rozwoju sytua-cji grupowej, są zbudowane w konwencji zabawy i nierzadko wprost lub metaforycznie odniesione są do realiów, w których na co dzień pracuje zespół. Proces wiedzie od in-dywidualizacji (zespół tworzą indywidualni, wyjątkowi ludzie), dzięki której rozpo-znawalny staje się potencjał, wniesiony do zespołu przez każdego członka. To również moment do komunikowania swoich potrzeb i pracy z inteligencją emocjonalną każdego z uczestników w kontekście celów. Następnie grupa jest zapraszana do ćwiczeń, które uruchomią różnicowanie i pozwolą poszukiwać uczestnikom wniosków na temat wy-korzystania potencjału w różnorodności. Kolejnym etapem jest odnajdywanie syner-gii. Grupa może się przyjrzeć mechanizmom pozwalającym współdziałać i uzyskiwać poziom dojrzałej współzależności i skutecznej komunikacji. Na tym etapie dyskusje wiodą ponownie do tematu celów grupowych. Wówczas zespół koncentruje uwagę na identyfikowaniu i poszukiwaniu zasobów, które mogą doprowadzić do oczekiwane-go rezultatu. W tym momencie zaczyna się faza kreatywna, kiedy coach prowadzący spotkania uruchamia zadania twórcze. Następnie praca grupowa zostaje nakierowana przez kolejne eksperymenty na poczucie wspólnoty i współodpowiedzialności. Wresz-cie następuje moment, kiedy zespół jest zachęcany do poczynienia wspólnych ustaleń, wynegocjowania zgodnego scenariusza odpowiedzialności. Czasem również na tym etapie pojawiają się konkretne działania, zachowania lub inne szczegółowe zasoby lub rekomendacje, które mają doprowadzić grupę do sukcesu.

Ćwiczenia wybierane są z szerokiego pakietu technik, część zadań ma bezpośredni związek ze specyfiką pracy, lub jest jej odbiciem w postaci symulacji. Coach prowadzący sesje podąża za zespołem i procesem grupowym (zauważa elementy i sygnały etapów procesu) i z pozycji obserwatora używa zamiast feedbacku ćwiczeń, technik i ekspery-mentów. Informacje zwrotne i wnioski wyciągają sami uczestnicy z kolejnych sekwencji zabawy i dyskusji (Hargrove 2006: 234–248; por. też Thorpe, Clifford 2007: 1999–252 oraz Vickers, Bavister 2007: 183–200). Dopiero pod koniec sesji, kiedy grupa przyjmuje zobowiązanie odpowiedzialności za cel, coach udziela zespołowi pełnego feedbacku.

Całość coachingu odbywa się według modelu behawioralno-poznawczego, któ-rego działanie polega na dostrzeżeniu przez grupę mechanizmów skutecznych i nie-skutecznych we wspólnym funkcjonowaniu i w drodze do konkretnego celu (plan



ogólny i plan szczegółowy) (Peltier 2005: 93–118). Kolejnym elementem jest odnale-zienie sposobu na porzucenie i oduczenie elementów dysfunkcjonalnych. Następnie w kolejnych zadaniach i eksperymentach alternatywnych grupa odnajduje bardziej użyteczne zachowania, sposoby i zasoby, dzięki którym zwiększy swoją skuteczność i uniknie w przyszłości błędów, hamulców i zachowań (norm) dysfunkcjonalnych. Na koniec następuje przyjęcie przez grupę zobowiązania dotyczącego odpowiedzialno-ści za zmianę, rezultat i podjęte przyrzeczenie, świadomy wybór lub kodeks postępo-wania. W finale następuje zakotwiczanie zmiany.

Model ten wymaga doświadczenia ze strony coacha, polegającego na podążaniu za sytuacją, która dynamicznie zmienia się w czasie zajęć; otwieraniu procesu komunika-cji, a jednocześnie umiejętności strzeżenia granic osobistych, kulturowych i dotyczą-cych celów grupowych. Sesje tego rodzaju wykazują się ogromną skutecznością. Proces jest szybki, podąża dynamicznie do celów, kolejne zadania i eksperymenty przynoszą wnioski i feedbacki niemal natychmiastowe, dyskusje grupowe dynamicznie ujawniają normy osobiste i grupowe, wzorce, nastawienia, problemy grupowe i przekonania indy-widualne. Etap odpowiedzialności przynosi konkretne ustalenia i zasoby pozwalające niemal natychmiast skutecznie działać. Warunkiem jest jednak elastyczność coacha, umiejętność podążania za grupą i jej procesem, osobista siła i charyzma w sytuacjach konfliktowych i niespodziewanych, które niemal zawsze towarzyszą tego rodzaju za-jęciom, oraz trafny i adekwatny dobór ćwiczeń i eksperymentów. Istotne jest również umiejętne stawianie granic, zachęcanie do odbierania feedbacku od innych uczestni-ków i czerpania informacji z samych sytuacji eksperymentalnych, a także chronienie najsłabszych członków grupy i dbanie o ekologię zmiany. Kolejnym warunkiem tego rodzaju pracy coachingowej jest stosunkowo niski poziom początkowy konfliktów (nie może być to konflikt, który uniemożliwia komunikację) i stosunkowo dobra zna-jomość między członkami grupy (raczej nie powinna to być grupa słabo znających się uczestników). Podobnym ograniczeniem jest zespół zróżnicowany stażem (zarówno osoby znające się, jak i doświadczeni członkowie oraz zupełnie nowi, początkujący).

Model ten najlepiej sprawdza się jako działanie zamykające złożony proces zmia-ny w zespołach ustabilizowanych, średniej wielkości (od sześciu do dwudziestu osób) jako ostatni element oddziaływania w projekcie. Wówczas nie tylko utrwalone zastają nowe, skuteczne wzorce osobiste (zainicjowane w szkoleniach i coachingu indywidu-alnym), ale również wyeliminowane są bariery zespołowe, a w to miejsce wprowadzo-ne nowe mechanizmy współodpowiedzialności grupowej.

PodsumowanieCoaching jako działanie incydentalne może przynosić pewne pozytywne skutki, zwłaszcza przy wysokiej motywacji zainteresowanych. Lecz dopiero jako podejście


Coaching Review84

procesowe, przejawiające się na kolejnych etapach zmiany przez różnorodne formy zastosowania staje się narzędziem kompleksowym, o bardzo silnym i dynamicznym mechanizmie oddziaływania. W projektach, którymi zarządzałem, lub których by-łem uczestnikiem jako coach, najistotniejsze było umiejętne, to znaczy trafne i ade-kwatne, dobranie metod i modeli oddziaływania do sytuacji, potrzeb i oczekiwanych rezultatów. W innych sytuacjach przydatne okazywało się szkolenie kompetencyjne, w jeszcze innych coaching on job lub facylitacja. Jednak dopiero przemyślane, opar-te na rzetelnej diagnozie, konsekwentnie wdrażane projekty wieloetapowe z silnym zastosowaniem modeli caochingowych przynosiły nadspodziewanie dobre i szybkie rezultaty, mierzone współczynnikami sprzedaży lub efektywności.

Rzec można, że udany coaching niejedno ma imię. Jeżeli różnorodne narzędzia, techniki i formy są nam znane, potrafimy zdobyć się na trafne diagnozy i elastyczne metody coachingowe, wspierane przez inne działania: badania, szkolenia, doradztwo, to wówczas uzyskujemy efekt systemowy, synergiczny, przynoszący najlepsze rezul-taty. Pracownik bowiem widziany jest jako uczestnik sytemu, lecz zarazem to system poddawany jest reorganizacji, w procesie, w którym bierzemy pod uwagę zarówno potrzeby organizacyjne, jak i cele biznesowe; równocześnie nie tracąc z oczu per-spektywy pojedynczego stanowiska pracy i realnej osoby, która wykonuje zadania na danym stanowisku. Działamy, pamiętając cały czas o tym, że wszelkie mechanizmy biznesowe i organizacyjne dotyczą także procesów grupowych, zarówno w grupach wielkich, takich jak rynek odbiorców, załoga, członkowie departamentów, jak i w ma-łych, takich jak: dział, sekcja lub komórka organizacyjna.

Połączenie tych perspektyw i wykorzystanie na różnych etapach projektów HR-owskich podejścia coachingowego daje rezultaty, jakie dotąd osiągaliśmy na przestrzeni wielu lat. W epoce coachingu możemy działać wielokrotnie szybciej, wszechstronniej, oddziałując na całe systemy organizacyjne niemal jednocześnie. Tym samym epoka incydentalnych szkoleń rozwijających umiejętności oraz doraź-nych coachingów odchodzi do przeszłości. Wydaje się związana z okresem tworzenia się w Polsce zrębów kapitalizmu i gospodarki rynkowej. Obecnie biznes i zatrudnieni w nim specjaliści potrzebują zmiany, reorganizacji i rewitalizacji, które pozwolą na-wiązać szybki kontakt z rynkiem i z potrzebami klientów.

Dostrzeganie struktury organizacyjnej i zarządczej przedsiębiorstwa przez zatrudnionych ludzi i – szerzej – w kontekście potrzeb klientów docelowych, jest perspektywą nowoczesnych modeli zarządzania. Wykorzystywanie synergicznych mechanizmów, przy wykorzystaniu podejścia coachingowego, jest modelem nowo-czesnej organizacji uczącej się, dynamicznie reagującej na zmiany wewnętrzne i ze-wnętrze, umiejętnie mobilizującej zespoły do rozwoju, by wyprzedzać konkurencję i obowiązujące trendy w drodze do przewagi rynkowej.



Maciej Bennewicz

Norman Benett Group; Dyrektor programowy Norman Benett Academy

EQA EMCC Norman Benett Academy [master coach]

ICC (master coach)

www.nbacademy.pl

BibliografiaBennewicz, M. (2010) Coaching Tao. Warszawa: Wydawnictwo Grűner + Jahr.

Case Study – Coty Polska. Działania komunika-cyjne i organizacyjne w sytuacji poważnych zmian – na przykładzie projektu konsolidacji funkcji lo-gistycznych w firmie Coty Polska (2007) Personel i Zarządzanie, nr 3.

Clutterbuck, D. (2002) Każdy potrzebuje mentora. Jak kierować talentami. Warszawa: Wydawnictwo Petit.

Clutterbuck, D. (2009) Coaching zespołowy. Po-znań: Dom Wydawniczy Rebis.

Colman, A.M. (2009) Słownik psychologii. Warsza-wa: WN PWN.

Cybulski, K. (2007) Zarządzanie działem sprzeda-ży firmy. Warszawa: WN PWN.

Czapiński, J. (red.) (1996) Encyklopedia Blackwel-la. Psychologia społeczna. Warszawa: Wydawnictwo Jacek Santorski & Co.

Czapiński, J., Jakość życia Polaków w czasie zmia-ny społecznej 1991–1997. Związek między obiek-tywnymi i subiektywnymi wskaźnikami jakości życia w czasie transformacji systemowej. Warsza-wa: Instytut Studiów Społecznych, Uniwersytet Warszawski, http://www.diagnoza.com/pliki/archiwum/Jakosc_zycia_1991_1997_raport.pdf (12.03.2010).

Czapiński J., Panek T., Diagnoza społeczna 2000- 2007. Warunki i jakość życia Polaków. Warszawa: Instytut Psychologii Uniwersytetu Warszawskie-go, Rada Monitoringu Społecznego przy Wyższej Szkole Psychologii i Zarządzania w Warszawie, http://www.diagnoza.com/pliki/raporty/Diagno-za_raport_2007.pdf (12.03.2010).

Czapiński J., Panek T., Diagnoza społeczna 2009. Warunki i jakość życia Polaków, http://www.diagno-za.com/pliki/raporty/Diagnoza_raport_2009.pdf (12.03.2010).

Damasio, R.A. (2000) Tajemnica świadomości. Jak ciało i emocje współtworzą świadomość. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis.

Damasio, R.A. (2002) Błąd Kartezjusza. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis.

Damasio, R.A. (2005) W poszukiwaniu Spinozy. Po-znań: Dom Wydawniczy Rebis.

Dilts, R. (2009) Modelowanie z NLP. Warszawa: Wydawnictwo PINLP.

Dilts, R. (2006) Od przewodnika do inspiratora. Coaching przez duże „C”. Warszawa: Wydawnictwo PINLP.

Dingman, M.E. (2004) The effects of executive co-aching on job-related attitudes, Regent University, http://gradworks.umi.com/31/41/3141539.html

Dla rozwoju Polski najważniejsza jest edukacja, http://gospodarka.gazeta.pl/gospodarka/1,33181, 7278501,Dla_rozwoju_Polski_najwazniejsza_jest_edukacja.html

Gallwey, T. (2007) Tenis – wewnętrzna gra. Pszczy-na: Wydawnictwo ParaFraza.

Ginger, S. (2004) Terapia Gestalt. Sztuka kontaktu. Warszawa: Wydawnictwo Czarna Owca.

Hargrove, R. (2006) Mistrzowski coaching. Kra-ków: Oficyna Ekonomiczna.

Holliday, M. (2006) Coaching, mentoring i zarzą-dzanie. Jak rozwiązywać problemy i budować zespół. Gliwice: Wydawnictwo Helion.

Houston, G. (2006) Gestalt. Terapia krótkotermino-wa. Gdańsk: GWP.


Coaching Review86

Karlin, D., Shadow Coaching Gives Executives an Up-Close Look at Themselves, http://www.businessli-stening.com/shadow_coach.php (13.03.2010).

Lisek-Michalska, J., Daniłowicz, P. (red.) (2007) Zogniskowany wywiad grupowy. Studia nad metodą. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.

Maison, D. (2001) Zogniskowane wywiady grupowe. Jakościowa metoda badań marketingowych. Warsza-wa: WN PWN.

Maison, D., Noga-Bogomilski, A. (red.) (2007) Ba dania marketingowe. Od teorii do praktyki. Gdańsk: GWP.

Maultsby jr., C.M. (2008) Racjonalna Terapia Za-chowania. Podręcznik terapii poznawczo-behawioral-nej. Żnin: Wydawnictwo Dominika Księskiego Wul kan przy współpracy Towarzystwa Psychologii Be hawioralnej.

Megginson, D., Clutterbuck, D., Garvey, B., Stokes, P., Garett-Harris, R. (2008) Mentoring w działaniu. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis.

O`Neil, B.M. (2005) Coaching dla kadry mene-dżerskiej. Siła i wrażliwość coacha w systemowym podejściu do problemów zarządzania. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis.

Martyniak, Z. (2002) Nowe metody i koncepcje za-rządzania. Kraków: Wydawnictwo Akademii Eko-nomicznej w Krakowie.

Merton, R.K., Fiske, M., Kendall, P.L. (1956) The Focused Interview. A Manual of Problems and Proce-dures. Glencoe: Illinois The Free Press.

Peltier, B. (2005) Psychologia coachingu kadry me-nedżerskiej. Teoria i zastosowanie. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis.

Pocztowski, A. (2008) Zarządzanie zasobami ludz-kim. Strategie procesy metody. Warszawa: PWE.

Ritvo M., Lippitt R., Shadow Coaching: An Emer-ging Role, http://www.cyss.org/PInstitute/sha-dowcoaching.pdf (13.03. 2010).

Roth, G., Kurtyka, M. (2008) Zarządzanie zmia-ną. Od strategii do działania. Warszawa: CeDeWu Wydawnictwa Fachowe.

Rothwell, W.J., Kazanas, H.C., Improving on-the-job training: how to establish and operate a compre-hensive. How to establish and operate comprehensive OJT Program, http://www.google.com/books?id=l6K Kjy14w vUC&printsec=frontcover&hl=pl# (13.03.2010).

Rozmowa z Frankiem Pedersenem członkiem za-rządu Nordic Coach Federation, członkiem ICF (International Coach Federation) http://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:b0LW Hpy1deEJ:w w w.serwishr.pl/att/Wy wiady/Wy wiad_z_Frank iem_Pedersenem.pdf+trendy+w+rozwoj-u+coachingu&hl=pl&gl=pl&pid=bl&srcid=ADGEESjDc63FWJD07qFuzfd6bA1KhDhzd1aWwE9jg_RNoPV1DAYp0htVEbUrgZo_kq Ju1cmqnmM-pYA z4omcM8HmoT8v 9aNL0OY hgn1uw_enI-H2BpZc2uGZ96Py-4Wz3de1LZVfgAb1ds&sig=AHIEtbTDxwupqIfpgqwk_-gkiExoMwzPwQ

Sidor-Rządkowska, M. (red.) (2009) Etyka coachin-gu. W: Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków. Warszawa: Wolters Kluwer Polska.

Starr, J. (2005) Coaching. Warszawa: PWE.

Szczygieł, M., Coaching jako narzędzie rozwoju kompetencji przywódczych menedżera, http://kadry.nf.pl/A rtykul/8137/Coaching-jako-narzedzie-rozwoju-kompetencji-przywodczych-menedzera/coach-coaching-szkolenia-trening/

Szewczuk, W. (red.) (1998) Encyklopedia psycholo-gii. Warszawa: Fundacja Innowacja.

Thorpe, S., Clifford, J., Thorpe, S., Clifford, J. (2007) Podręcznik coachingu. Podręcznik szkolenia. Niezbędnik dla instruktorów i menedżerów. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis.

Vickers, A., Bavister, S. (2007) Coaching. Zara-bianie przez rozmawianie: Gliwice: Wydawnictwo Helion.

http://hrstandard.pl/2009/10/07/10-trendow-w-rozwoju-pracownikow-wedlug-house-of-skills-s-a-relacja/

10 trendów w rozwoju pracowników według Hause of Skills S.A.


Dr hab. WłodzimierzWłodarski


Przestrzeńzarządzania i wpływu na ludzi

Abstrakt

Określanie granic władzy nad ludźmi i możliwości, jakie się w tej mierze posiada, nie są do końca uświadamiane. Interesujące jest zatem, co można nakazać i zakazać lu-dziom, a czego zakazać i nakazać nie można. Bardzo często w odpowiedzi na to pyta-nie mamy dwie skrajności: można wszystko lub nie można niczego nakazać.

Głównym zamierzeniem, które chcę zrealizować w niniejszym artykule, jest do-precyzowanie i wyjaśnienie zasad i podstaw, na których opiera się zarządzanie ludź-mi. Chcę wyjaśnić zasadnicze założenia, które wpływają na skuteczne lub nieudane postępowanie z ludźmi. Granice władzy i granice wolności ludzi są obszarami, które warto nauczyć się rozpoznawać bardziej świadomie i precyzyjnie.

Słowa kluczowe

zarządzanie ludźmi, wpływ, coaching menedżerski, model AZOT, granice władzy

Zarządzanie ludźmi różni się zasadniczo od zarządzania innymi zasobami, takimi jak pieniądz, nieruchomości czy informacje. Warto zdać sobie sprawę z tej odmienności, choćby dlatego, że gdy jej nie uwzględnimy, zarządzanie ludźmi staje się trudne albo bardzo frustrujące i niezrozumiałe, pozbawione reguł. W obszarze kierowania ludźmi wiele jest spraw zamglonych i niedoprecyzowanych; powodują one kłopoty i błędne działania.

Głównym zamierzeniem, które chcę zrealizować w niniejszym artykule, jest do-precyzowanie i wyjaśnienie sobie zasad i podstaw, na których opiera się zarządzanie ludźmi. Chcę wyjaśnić zasadnicze założenia, które wpływają na skuteczne lub nie-udane postępowanie z ludźmi. Granice władzy i granice wolności ludzi są obszarami, które warto nauczyć się rozpoznawać bardziej świadomie i precyzyjnie.


Coaching Review88

Celem, jaki sobie stawiam, jest pokazanie, że podejście czysto menedżerskie, bezosobowe, takie jak stosowane wobec innych zasobów pracy, w odniesieniu do zarządzania ludźmi jest daleko niewystarczające i nie zapewnia sukcesu. Znaczenie oddziaływania ludzi na siebie stale rośnie i powoduje wiele warunków istotnych dla funkcjonowania ludzi i osiągania przez nich ponadprzeciętnych wyników.

Podejście coachingowe wobec rozwoju jednostek i grup jest jednym z ważniej-szych elementów wykorzystania wpływu do zmiany osobistej i wobec przemian za-chodzących w naszym życiu.

W artykule staram się znaleźć odpowiedzi na następujące pytania:Czy stosowanie przymusu wobec ludzi jest konieczne i uzasadnione?��Jakie są granice władzy wobec ludzi i czego nie można zakazać i nakazać (świado-��mość władzy i nieingerencji w życie, a także zachowania ludzi)?Jaki jest możliwy do wykorzystania zakres władzy i wpływu na ludzi?��Jakie są rodzaje możliwego wpływu na ludzi i czym się on charakteryzuje?��Czym coaching różni się od zarządzania i jakie to niesie konsekwencje?��

Różne postawy menedżerówW przedsiębiorstwach, które nastawione są na świat zewnętrzny, klientów, procesy organizacyjne, zarządzanie pieniędzmi oraz respektowanie przepisów, i które skon-centrowane są na codziennych zmaganiach, respektowanie ludzkiego, osobowego wymiaru biznesu, jako niezwykle ważnego, przychodzi z dużą trudnością.

D. Goleman przytacza wiele argumentów na rzecz tezy, że tym, co wyróżnia naj-lepszych menedżerów, nie są już umiejętności fachowe, ale działania odnoszące się do innych ludzi i siebie samego, czyli kompetencje osobowe. Te kompetencje przesądzały nawet o karierze menedżera i jego zwolnieniu. A oto dwie wspólne cechy tych, którzy zostali zwolnieni z pracy, chociaż byli znakomitymi fachowcami w swojej dziedzinie:

Sztywność: nie potrafili przystosować swojego stylu postępowania do zmian ��w sferze stosunków międzyludzkich panujących w organizacji, w której byli za-trudnieni, albo nie potrafili wychwycić sygnałów o swoich cechach, które powin-ni zmienić. Nie potrafili ani słuchać, ani się uczyć.Nieumiejętność obcowania z ludźmi: zbyt surowe oceny, niewrażliwość na prob-��lemy innych osób albo nadmierne wymagania, które oddzielały ich i wręcz od-stręczały od osób, z którymi pracowali (Goleman 1999: 67).

Im bardziej dojrzały jest biznes, tym bardziej musi otworzyć się na ludzi, ich zaso-by, pomysłowość, emocje, oddziaływanie na ludzi. Porównanie skutecznych i niesku-tecznych szefów pozwala określić istotne cechy, przyczyniające się do efektywnego postępowania z ludźmi, co przedstawiono w tabeli 1.


przestrze¡ zarzÑdzania i WpłyWu na ludzi 89

Tabela 1. Cechy osobowe nieskutecznych i skutecznych menedżerów

Cechy menedżerów nieskutecznych Cechy menedżerów skutecznych

sztywność wobec ludzi, brak otwarcia na ludzi otwartość na ludzi, ciekawość ludzi, elastyczność w postępowaniu z nimi

brak świadomości swojego wpływu na ludzi słuchanie ludzi i uczenie się wraz z nimi

odseparowanie od ludzi, nadmierny krytycyzm i niewrażliwość, pozostawianie ludzi z problemami

obecność i kontakt z ludźmi, tolerancja i wsparcie

słabe radzenie sobie z trudnościami, wpadanie w zły humor, wybuchy złości

opanowanie w sytuacjach stresowych, wiara w swoje możliwości; można na nich polegać

obronna reakcja na krytykę: zaprzeczanie, ukrywanie swoich błędów lub obwinianie innych

przyjmowanie na siebie odpowiedzialności za niepowodzenia, przyznawanie się do pomyłek, naprawianie błędów; nie rozpamiętują porażki, idą do przodu

nadmierna własna ambicja, dążenie do sukcesu kosztem innych, dobro własne, egoistyczne cele

branie pod uwagę ludzi i charakteru podejmowanych zadań; liczy się dobro wspólne

szorstkość, arogancja, onieśmielanie podwładnych, podporządkowanie ludzi

wrażliwość wobec innych, otwarcie na ich świat, takt i szacunek dla wszystkich osób, niezależnie od pełnionych przez nie funkcji

manipulatorstwo, brak tworzenia silnych więzi z ludźmi, kontakty rzeczowe

docenianie różnorodności, układanie dobrych relacji z ludźmi o odmiennych potrzebach i sposobach działania

Źródło: opracowanie własne na podstawie Goleman (1999: 67–68) oraz Goleman (2007: 332).

Zawartość tabeli 1 pokazuje, że – aby skutecznie pracować z ludźmi – nie wystar-czą fachowość, umiejętności profesjonalne z danej dziedziny, rzeczowość, logika postę-powania i inne „zewnętrzne” umiejętności. Potrzebne są kompetencje pozwalające na uruchomienie „wewnętrznych” zasobów jednostek, zespołów i organizacji. Pewne po-glądy i badania, które dotyczą tego tematu wskazują na następujące uwarunkowania:

Wśród doradców personalnych istnieje takie powiedzenie: „Pracę otrzymuje się 1. w 70% dzięki wiedzy fachowej i w 30% dzięki zdolnościom społecznym. Traci się ją w 70% z braku zdolności społecznych i w 30% z braku kwalifikacji merytorycz-nych”.Menedżerowie, handlowcy i właściciele firm spędzają przeciętnie do 80% czasu 2. pracy na komunikowaniu się z pracownikami, klientami i kontrahentami.Blisko 70% kompetencji umożliwiających ponadprzeciętne wykonywanie pracy 3. to umiejętności społeczne.


Coaching Review90

Przywództwo to w 90% przejawianie umiejętności interpersonalnych, a zwłasz-4. cza z zakresu inspirowania i wywierania silnego wpływu na innych ludzi.Szacuje się, że około 40% pracowników nie potrafi efektywnie współpracować, 5. czyli przyczyniać się do wzajemnego rozwoju, przez odpowiednie dzielenie się wiedzą i wykorzystanie wspólnych i osobistych doświadczeń.Do 25% populacji osób w wieku produkcyjnym może być społecznie niekompe-6. tentnych, a pozostała część populacji ma nadal znaczną „rezerwę”, czyli możliwość usprawniania kompetencji interpersonalnych. Badania wskazują, że w wypadku niektórych szczegółowych umiejętności społecznych (np. umiejętności zadawa-nia pytań) obserwuje się znaczne deficyty nawet u połowy populacji (Smółka 2008: 15–19).

Co można nakazaćMożna zauważyć, że określanie granic władzy nad ludźmi i możliwości, jakie się w tej mierze posiada, nie są do końca uświadamiane. Interesujące jest zatem, co można na-kazać i zakazać ludziom, a czego zakażać i nakazać nie można. Bardzo często w odpo-wiedzi na to pytanie mamy dwie skrajności: można wszystko lub nie można niczego nakazać.

M. Gerber przytacza często prowadzoną przez siebie rozmowę z przedsiębiorcami:Pytanie: Jak mam zmusić ludzi, żeby robili to, co chcę?To pytanie właściciele małych firm zadają mi najczęściej.A ja zawsze odpowiadam: Nie możesz! Nie możesz zmusić swoich ludzi do robie-

nia czegokolwiek (Gerber 2007: 153).Władza i wpływ, przymus i dobrowolność, „muszę i mogę” towarzyszą ludziom

w pracy ze sobą i między nimi. Siła w zarządzaniu ludźmi jest bardzo ceniona, choć nie tak jak kiedyś. Przykręcanie śruby, dyscyplina, posłuszeństwo, despotyzm budzą często szacunek i posłuch.

W innej formie pokusa władzy wyraża się w tym, na co menedżerowie powinni w pierwszym rzędzie zwracać uwagę, a więc nadzorować, weryfikować i kontrolować to, co robią ich podwładni.

Władza ma możliwość kontroli, a więc zakazu lub nakazu jakichś zachowań. Wpływ obywa się bez tych możliwości, a jednocześnie ten rodzaj oddziaływań spra-wia, że ludzie z własnej woli coś robią lub nie podejmują działań.

Chęć zastosowania przymusu bierze się z potrzeby kontroli i zapanowania nad ludźmi i światem, żeby mieć pewność, gwarancję, słuszność i jasność. Pomimo stoso-wanej „siły”, jest to często iluzja.

Zwolennicy wpływu wychodzą z założenia, że świata nie da się w pełni kontro-lować, że tak naprawdę wszystko przemija, nie ma bezwzględnej jednoznaczności



działań i że nie ma gwarancji, by coś się działo, jak my chcemy. A pomimo tych „wad” – to, co jest – jest dobre i cenne.

P. Sztompka pisze:

„Nawet najbardziej okrutny tyran musi w pewnym momencie zrozumieć, że prze-mocą można podporządkować sobie całkowicie ciało, ale nie umysł z kryjącymi się w nim myślami, intencjami, wyobrażeniami i marzeniami. Nawet w sytuacji najwięk-szego zniewolenia ludzie zawsze mają wybór: ulec czy sprzeciwić się, dostosować się czy buntować, słuchać rozkazów, czy się od nich uchylać (męczennicy, bohaterowie i święci to ostatecznie tacy sami ludzie jak wszyscy inni). Stąd też próby sprawowania pełnej kontroli najczęściej kończą się niepowodzeniem” (Sztompka 2007: 66).

V. Frankl ujął to w następujący sposób:

„Oczywiste jest, że pewnych rzeczy po prostu nie można wymusić nakazami, zadaniami lub rozkazami; do tej grupy należy triada «wiara, nadzieja i miłość», którym nie daje się przypisać, że tak powiem, «cech nakazowości». Wiara, nadzieja i miłość nie mogą pojawić się na rozkaz, ponieważ nie podlegają woli. Nie mogę siłą woli zmusić się do tego, by mieć nadzieję, wierzyć lub kochać, nie mogę wreszcie zmusić się, by tego chcieć. Moim zdaniem trudno o lepszy przykład służący wyjaśnieniu tego problemu niż typowy dla gatunku ludzkiego fenomen śmiechu: nie możesz zmusić nikogo do śmiechu – jeśli chcesz, aby się śmiał, musisz opowiedzieć mu dowcip” (Frankl 1997: 17–18).

Umiejętność uświadomienia granic władzy i oddziaływania może dać wiele ko-rzyści w zarządzaniu zasobami ludzkimi, menedżerom, rodzicom i konsultantom. W tabeli 2 zamieszczono kilka przykładów związanych z tą kwestią.

Tabela 2. Przykłady władzy i wpływu

Mogę kazać i zakazać Nie mogę kazać i zakazać

pracy w godzinach��poszanowania reguł prawnych��przestrzegać norm społecznych��ubierać się��odpowiednio zachowywać się��wykonywać zadania��realizować polecenia��picia alkoholu��prywatnych rozmów��podnieść kwalifikacje��

myśleć��uczuć, kochać��odruchów biologicznych��oceniać i wyciągać wniosków��kierować się swoim interesem��bycia twórczym��myśleć tak jak ja��by był lepszy��żeby się zaprzyjaźnił��światopoglądu��przeznaczyć wolny czas dla mnie��


Coaching Review92

Stworzenie systemu – model AZOTPostawienie pytania: „Co można zakazać i nakazać, a czego nie można w postępowa-niu z ludźmi?” daje nam możliwość rozpatrzenia kilku obszarów, swoistej przestrzeni zarządzania i wpływu, po której może się poruszać każdy zarządzający ludźmi.

Wyróżniamy cztery obszary możliwych oddziaływań. Pierwszy stanowi admini-strowanie kadrami (A), co związane jest z przymusem prawno-administracyjnym, stanowieniem prawa i regulaminów oraz podporządkowania jednostek, zbiorowości i firm tej formie regulacji. W tym obszarze działań przymus – przynajmniej w zało-żeniu – jest powszechny i bez wyjątków. Najważniejszymi wartościami są porządek i posłuszeństwo, za brak których narażony jesteś na kary. Jeżeli nie odpowiada ci sło-wo „posłuszeństwo”, możesz mówić bardziej elegancko o „obowiązkach”. Nagród się nie przewiduje i będą budzić zdziwienie. Spróbuj nie zapłacić podatków w terminie, a zobaczysz, co będzie się działo. Przepisy skodyfikowane w kodeksy dotyczą prawa pracy, prawa cywilnego czy drogowego. Człowiek w tym obszarze traktowany jest jak przedmiot i porozumiewa się za pośrednictwem papierów. Panuje tu formalizm i ry-goryzm prawny i społeczny, brak indywidualizacji. Dominuje zasada: „Twarde prawo, ale prawo”. Zagrożeniem dla takiego systemu jest dowolność, swoboda czy anarchia. Jego negatywem jest bezduszność.

Drugi obszar odnosi się do zarządzania (Z) rozumianego jako wyznaczanie ce-lów, ich realizowanie, motywowanie i kontrola wyników. Oparty jest na przymusie ekonomicznym, władzy i budżetowaniu. Jeśli masz budżet, to masz możliwości dzia-łania i rządzenia. Podstawową wartością jest zysk. Jego osiągnięcie gwarantuje sukces – jego brak – przegraną. W tzw. myśleniu biznesowym, które tu obowiązuje, wszystko podporządkowane jest uzyskiwanym wymiernym efektom. Co się nie daje wyliczyć – jest mało przekonujące. Tu dominuje menedżer – jak osiąga wyniki – wiele mu wolno. Tworzony kapitał ekonomiczny ma wartość największą i niepodważalną.

Ludzie w tym systemie bardzo często traktowani są jak towar, który ma okre-śloną wartość wymienną. Stosowane są i kary i nagrody, „marchewkij” – jak mówi A. Blikle (http). Często stosowanym powiedzeniem w tym obszarze jest „Show me money”. Szuka się zwrotu z wyłożonego kapitału. Zagrożenia mają trojaki charakter: po pierwsze, brak wyników zmusza do zaprzestania działalności, po drugie, istnieje możliwość wyzysku ludzi, po trzecie, pojawia się zagrożenie norm moralnych i chci-wość w dążeniu do zysku za wszelką cenę.

Przechodząc do 3. i 4. ćwiartki, wchodzimy w zupełnie inny świat i inne myślenie. Trzeci obszar uwzględnia sferę wpływu i wzajemnych oddziaływań (O), a więc tu dominuje świat wewnętrzny ludzi, ich wewnętrzne predyspozycje i zasoby, psychika. Wartością stają się ludzie jako osoby, postrzegani nie przez pryzmat interesów i ko-rzyści, ale jako niepowtarzalne indywidualności, z własnymi myślami, odczuciami,



doświadczeniami i zachowaniami. Drugą istotną tu sferą są relacje i więzi między ludźmi, powstające z reguły spontanicznie i dobrowolnie.

Zmienia się tu charakter kontaktów, stają się bardziej osobiste, oddziałuje tu czło-wiek na człowieka w bezpośrednim kontakcie i rozmowie. Relacja staje się partnerska i pozbawiona elementów dominacji, ogromne znaczenie ma komunikacja dwustron-na. Pojawia się autentyczność jako ważna cecha tego obszaru oraz pewna płynność zachowań wynikająca z życia wewnętrznego ludzi. Wpływ osobisty, bezpośrednie relacje i komunikacja między ludźmi stają się podstawą do tworzenia autentyczne-go autorytetu, budowania współpracy, porozumienia, manifestacji swoich przeżyć i doznań oraz dawania przykładu innym. W tym obszarze pojawiają się przywództwo i coaching. Można w tych ramach mówić o kapitale ludzkim i społecznym. Hasłem tej ćwiartki może być: „Każdy ma swój świat – możemy się nim dzielić”. Negatywem są tu oderwanie od życia i ezoteryzm. Zagrożeniem – manipulacja i gra. Od strony społecznej negatywem może być „klikowość” i kolesiostwo.

Czwarty obszar spraw odwołuje się do tolerowania naturalnych praw jednostki (T). Stanowi on z jednej strony granice ingerencji w życie osobiste i indywidualne innych osób i instytucji, ale z drugiej – często niezbywalną i swoistą wartość istnie-nia człowieka. Poszanowanie prywatności i intymności ludzi, praw człowieka, prawa do własnego zdania i jego zmiany, odnoszenia sukcesów, do przeżywania wydarzeń w swój własny sposób, prawa do popełniania błędów – stanowią kwestie z zupełnie nowymi możliwościami, z którymi zarządzanie ludźmi musi się liczyć i które ma re-spektować. Naturalne prawa uwypuklają autonomię i wartość ludzi, która jest war-tością samą w sobie, nieodwołującą się do użyteczności czy korzyści zewnętrznych. Ludzie są tu podmiotem rozważań i tolerancji, są na pierwszym planie. Od strony ka-pitału możemy tu mówić o kapitale dóbr osobistych.

Bardzo ważna jest na tym gruncie świadomość istnienia tych praw, którą silnie podkreśla między innymi nurt asertywności i Karta Praw Człowieka. Autonomia i niezależność stają się konieczną wartością bytu człowieka. Mottem tej ćwiartki może być: „Mam prawo być sobą”. Negatywem tego rodzaju postaw mogą być izola-cja i samotność, „każdy sobie rzepkę skrobie”, a zagrożeniem – ujednolicenie postaw i zachowań lub brak uznania tych praw.

Model obszarów regulacji zachowań ludzi możemy nazwać dla uproszczenia mo-delem AZOT, a ich systematyzację zawiera tabela 3.

Rozpatrzmy tę matrycę na przykładzie procesu uczenia. W pierwszej ćwiartce mamy przymus i obowiązek szkolny, który administracje stosują wobec młodego po-kolenia, w drugiej ćwiartce możemy stworzyć coś na kształt zarządzania swoją karie-rą zawodową i określać swoje nakłady i efekty kształcenia, w trzeciej – motywować się do intensywnej nauki i lepszego rozumienia i autentycznego rozwoju. W czwartej


Coaching Review94

natomiast – uznać prawo do popełniania błędów przez uczącego się i przejawiania własnego tempa opanowywania umiejętności.

Podobnie można rozpatrywać wydajność pracy. W pierwszej ćwiartce można w prawie pracy umieścić obowiązek staranności ze strony pracownika i zapewnienia mu możliwości działania ze strony pracodawcy oraz respektowanie 8-godzinnego dnia pracy. W drugiej – możemy zarządzać wydajnością pracownika, ustalając okre-ślone normy wykonania czy obsady stanowisk oraz systemów premiowych, w trzeciej – zorganizować burzę mózgów na temat wydajności lub szukać wspólnie usprawnień i możliwości rozwiązywania pojawiających się problemów, a w czwartej – uświado-mić sobie, iż pracownicy będą też w określonych sytuacjach zmęczeni pracą i muszą mieć przerwy, a także że wydajność ludzi może być bardzo zróżnicowana i zależeć od wielu czynników, często niepoddających się kontroli i planowym oddziaływaniom.

Tabela 2. Przestrzeń zarządzania i wpływu

Można to zakazać i nakazać

Prawo, obecność zasad i reguł Efektywne sposoby działania

Świat zewnętrzny, wymierny i ustalony, przedmiotowość

I. ADMINISTROWANIEregulacje oparte na prawie��przymus prawny��nakazy i zakazy administracyjne��przepisy��orientacja na posłuszeństwo��porządek��człowiek jako przedmiot��kapitał praw i regulacji��

II. ZARZĄDZANIEorientacja na efektywność��budżetowanie��władza menedżerska��wyznaczanie celów��„kij i marchewka”��autorytet formalny��zysk��człowiek jako „towar”��kapitał ekonomiczny��

Nie można tego zakazać i nakazać

IV. TOLEROWANIE PRAW JEDNOSTKIprawa natury ludzkiej��podmiotowość ludzi��autonomia��naturalne prawa jednostek��osoba ludzka��człowiek jako wartość sama ��w sobiekapitał dóbr osobistych��

III. ODDZIAŁYWANIEautorytet rzeczywisty��własny przykład��budowanie relacji��partnerstwo��komunikowanie się��bezpośrednie relacje��wpływ osobisty��coaching��przywództwo��kapitał ludzki i społeczny��

Świat wewnętrzny ludzi, procesi płynność, podmiotowość

prawa naturalne, symetryczne i warunkowe sprzeczne wobec siebie

efektywność osobista i relacji z ludźmi




W taki sam sposób można przedstawiać też inne aspekty działań ludzkich zwią-zanych z wartościami, np. uczciwość, szacunek dla autorytetów i dokonań ludzi czy działań zarządczych, takich jak budowa wizji firmy czy organizacji, stworzenie dobrej atmosfery pracy w przedsiębiorstwie. Również można rozpatrywać różne sytuacje czy problemy, np. konflikty, obrażanie się, zaangażowanie, współpraca, chęć zysku, wsparcie, słuchanie, wyjaśnianie.

Władza a wpływWładza jest niezbędnym elementem pracy organizacyjnej i bardzo często wynika z for-malnego stanowiska. Jest ono zazwyczaj związane z tytułem, zestawem obowiązków, pewnymi możliwościami działania i kontrolą konkretnych zasobów. Zarówno tytuł, jak i zestaw obowiązków nie są jednak prawdziwymi źródłami władzy. Prawdziwa władza wyraża się w możliwości działania i kontroli nad zasobami, których inni pożądają lub które potrzebują. Przykładowo można tu zaliczyć: przydziały zadań dla podwładnych, pozwolenie na wykonanie określonych prac, akceptację budżetów, planów pracy i ka-lendarzy urlopów, dysponowanie pieniędzmi, awanse i podwyżki, zatrudnianie i zwal-nianie, nabycie materiałów i wyposażenia, dostęp i rozpowszechnianie informacji.

T. Gordon podkreśla, że skuteczny zwierzchnik musi mieć umiejętności realizo-wania zadań (umiejętność planowania i organizowania pracy), jak również kompe-tencje specjalisty od stosunków międzyludzkich (umiejętność określania i likwido-wania źródeł niezadowolenia pracowników). Skuteczny lider skoncentrowany jest na zadaniu i na ludziach (Gordon 2000: 33). Skuteczny kierownik nie może być tylko „specjalistą od stosunków międzyludzkich” (uwzględniającym potrzeby pracowni-ków) lub tylko „specjalistą od wydajności” (uwzględniającym potrzeby organizacji). Musi być i jednym, i drugim. Co ważniejsze, skuteczny menedżer musi również osiąg-nąć giętkość lub wrażliwość, żeby wiedzieć, kiedy i gdzie stosować te zupełnie różne umiejętności, aby zarówno osiągnąć zaspokojenie potrzeb ludzi, jak i zrealizować za-dania konieczne do wykonania.

Umiejętnościami potrzebnymi do zaspokojenia potrzeb grupy są zachowania, które powiększają szacunek członka grupy do samego siebie i jego poczucie wartości osobistej oraz zachowania, które powiększają spójność grupy i ducha solidarności ze-społowej.

Z kolei umiejętności potrzebne do zaspokojenia potrzeb organizacji obejmują zachowania, które motywuje produktywność i osiągnięcie celów grupy oraz zacho-wania, które pomagają członkom osiągnąć cele związane z planowaniem, organizo-waniem, motywowaniem i dostarczaniem środków do działania.

Istnieją jednak pewne niedogodności i ograniczenia władzy. To, że jesteś menedżerem – zauważył T. Gordon – nie czyni cię kimś, ponieważ jako szef nie


Coaching Review96

otrzymujesz automatycznie szacunku i uznania członków kierowanej przez ciebie grupy (Gordon 2000: 22). Z rozmów, które przeprowadzałem na ten temat z mene-dżerami wynika, iż zdobycie zaufania zespołu zajmowało im od około 1 do 1,5 roku. Innym zjawiskiem, które daje się zauważyć, jest destrukcyjny wpływ sprawowania formalnej władzy na relacje z ludźmi, kontakty z nimi, co odbija się na wydajności i produktywności. T. Gordon stwierdza, iż w relacjach z ludźmi komenderowanie i rozkazywanie blokuje prawdziwe zaangażowanie ludzi i ich motywacje do działa-nia. Im więcej władzy, tym mniej wpływu. Rysunek 1 ilustruje relację zachodzącą między władzą a wpływem.

Matematyk powiedziałby, że oba te czynniki są wobec siebie odwrotnie propor-cjonalne i oczywiście miałby rację. Im więcej stosowanego przymusu, tym mniej wpływu pozostaje. Im więcej wpływu, tym mniej zarządzania, co stwierdził w swoim czasie J. Welch, tytułując swoją książkę Kto przewodzi, nie musi zarządzać.

WładzaWpływ

Rysunek 1. Relacja między władzą a wpływemŹródło: Gordon, Burch (2001: 98).

T. Gordon pisze:

„Zadałem wielu ludziom takie pytanie: «Masz do wyboru władzę lub wpływ i możesz otrzymać tylko jedno – które wolisz?». Po chwili dyskusji i namysłu ludzie niezmien-nie wybierali wpływ. Jedna osoba ujęła to tymi słowami: «Jedyna władza, jakiej prag-nę, to władza wpływania na innych. Każda inna wiąże się z utratą zbyt dużej ilości czasu i energii»” (Gordon, Burch 2001: 98).

Ze sterowaniem procesu wpływu jest jak z podlewaniem roślin w ogródku. Mo-żemy zamknąć przepływ wody, nie chcąc, by taki proces miał miejsce (woda i tak gdzieś płynąć będzie). Możemy puścić ją swobodnie z zamiarem zobaczenia skutków tak otwartego wypływu. Możemy wreszcie kierować strumieniem wody w różnych kierunkach, odblokowując i zasilając różne obszary dopływem wody. Możemy wlać wodę do konewki, by skierować działania w ściśle określone punkty. Nie możemy tyl-ko jednego: stworzyć tej wody.

Świat wewnętrznyŚwiat wewnętrzny ludzi nie jest własnością psychologów. Każdy z nas jest właścicie-lem swojej psychiki, a pomimo to, jest to zasób bardzo niedoceniany, lekceważony



i nierozumiany. Świat wewnętrzny to świat istniejący w naszych umysłach. Świat zewnętrzny uważany jest często za coś bardziej cennego i poddającego się zmianie, uważany jest za obiektywny. Świat wewnętrzny – jako subiektywny – jest trudny do zmierzenia, zmienny, trudny do pojęcia. Rezerwa wielu ludzi wobec analizy świata wewnętrznego musi być więc zrozumiana.

Nie można pomijać jednak faktów, że własna psychika nie opuszcza cię ani na chwilę i masz stale z nią do czynienia. Musisz nauczyć się kierować tym zasobem, bo często jest to jedyny zasób, jaki posiadasz w danej chwili. Wiele struktur wewnętrz-nego doświadczenia decyduje o twojej pomyślności, np. dostrzegane możliwości lub ograniczenia istnieją tylko mentalnie. Podobnie dotyczy to wyobrażeń, wizji i celów, pomysłów, emocji, poglądów, spostrzeżeń i wrażeń czy intencji. Ten zasób często był deprecjonowany i bagatelizowany. Tabela 3 przedstawia zbiór poglądów na temat świata wewnętrznego i zewnętrznego.

Tabela 3. Świat wewnętrzny a zewnętrzny

Świat wewnętrzny człowieka jako rzeczywistość (według E. de Bono)

To właśnie świat wewnętrzny powoduje,że życie jest warte życia

Świat wewnętrzny był negowany zawsze na korzyść świata „obiektywnego” świata zewnętrznego. 1.

Świat wewnętrzny posiada własną logikę i prawdę i są one odmienne od prawdy i logiki świata 2. zewnętrznego.

Logika świata wewnętrznego to raczej „logika płynna jak woda” niż „twarda jak skała” logika świata 3. zewnętrznego.

Świat wewnętrzny dostarcza nam nowych możliwości, kreatywności, hipotez i pomysłów. 4.

Istniejące w świecie wewnętrznym poglądy nie tak łatwo zmienić, powołując się na świat zewnętrzny. 5. Konieczne jest tu oddziaływanie w systemie pojęć świata wewnętrznego danej osoby.

Świat wewnętrzny widziany z zewnątrz jest często dziwny i niezrozumiały, lecz przyjmij, że jest taki, jaki jest 6. i należy się go nauczyć.

Eksperymenty umysłowe, wewnętrzne doświadczenia są tak samo cenne jak eksperymenty 7. przeprowadzone w świecie zewnętrznym.

Myślenie tradycyjne 8. *) jest nieskuteczne, gdy styka się ze światem zewnętrznym. Twórzmy więcej metod bezpośredniego korzystania z doznań zmysłowych.

Wartości, metafory, modele i cele istnieją w świecie wewnętrznym. 9.

Zmiana w świecie zewnętrznym nie następuje, jeśli nie zmieni się świadomości poszczególnych osób. Inaczej 10. mówiąc, nic się nie zmieni bez twojej osobistej transformacji.

*) Myślenie tradycyjne kładzie nacisk na krytykowanie, osądzanie, analizę i poszukiwanie prawdy, które mają bar-dzo niewielki potencjał twórczy. Zakłada ono, że „prawda” istnieje i tylko czeka na odkrycie.

Źródło: De Bono (1998: 42–143).


Coaching Review98

T. Amabile i S. Kramer (2008) zainteresowali się życiem wewnętrznym, które to-czy się w pracy (inner work life). Przebadano blisko 240 pracowników umysłowych z 26 zespołów projektowych, którzy wypełniali standardowe dzienniczki. Badaczy interesował wpływ życia wewnętrznego na efektywność działań organizacji. Wnioski dotyczyły kilku kwestii.

Po pierwsze, okazało się, że życie wewnętrzne pracownika rozgrywa się nieprze-rwanie i ma postać złożonego systemu spostrzeżeń, emocji i motywacji.

Po drugie, większość menedżerów nie dostraja się do życia wewnętrznego swoich podwładnych ani też nie docenia jego wszechobecnego wpływu na efektywność pra-cy. Większość menedżerów raczej słabo orientuje się w tym, co przeżywają ich pod-władni i co te przeżycia wywołuje.

Po trzecie, efektywność pracownika jest silnie uzależniona od jego życia we-wnętrznego. Ludzie pracują efektywniej, gdy w ciągu dnia doświadczają pozytyw-nych emocji, silnej wewnętrznej motywacji (pasji) i gdy dobrze postrzegają swoją pracę, zespół, liderów i organizację. Pozytywne emocje pobudzały ludzką twórczość, a uczucia negatywne ja obniżały. We wszystkich badanych zespołach prawdopodo-bieństwo zgłoszenia twórczego pomysłu było o 50% większe w te dni, kiedy ludzie przyznawali, iż są w dobrym nastroju czy stanie wewnętrznym.

Po czwarte, istnieje zjawisko, które nazwano „zasadą wewnętrznych motywów kreatywności”. Oznacza ono, że więcej pomysłów rodzi się wtedy, gdy pracowników motywuje ich własne zainteresowanie pracą, czerpana z niej przyjemność i satysfak-cja oraz związane z nią wyzwania, a nie presja z zewnątrz czy nagrody.

Po piąte pochwała menedżera nieuzasadniona postępami w pracy nie wnosiła wiele dobrego do życia wewnętrznego pracownika i mogła nawet wywołać cynizm. Z drugiej strony, znaczne postępy, które nie zostały zauważone – a nawet gorzej – którym towarzyszyła krytyka za drobiazgi – mogły wywołać gniew i smutek. Bez wątpienia najlepiej na życie wewnętrzne pracowników wpływały wiarygodne infor-macje o tym, że dobrze wykonali swoją pracę i że menedżerowie to odpowiednio doceniają.

Warto w tym duchu wspomnieć o dostrzeganiu wewnętrznego potencjału, czyli cech i zasobów psychicznych, które pomagają nam przejść przez najtrudniejsze mo-menty życia i optymalnie wykorzystać dostępne możliwości. Jeśli chcemy efektyw-niej radzić sobie z szybkimi zmianami oraz rozwijać się jako jednostki lub organizacje, powinniśmy zaczynać właśnie od tego potencjału (Pritchett 2008: 15).

Trzeba tu też wspomnieć o neurolingwistycznym programowaniu – NLP – któ-re do kwestii życia i doświadczeń wewnętrznych ludzi wniosło wiele unikatowych procedur i podejść. NLP zajmuje się znaczeniem subiektywnego, wewnętrznego do-świadczenia jednostki. Zwykle definiuje się pojęcie „doświadczenie” jako:



Aktualne przeżywanie jakiegoś zdarzenia czy sytuacji, kontaktów z otoczeniem, 1. własnych działań itp. (w tym przypadku odpowiedniejsze byłoby stosowanie ter-minu „doświadczanie” lub „doznawanie”).Zdarzenia, sytuacje, kontakty z otoczeniem czy działania własne podmiotu, które 2. – jak się zakłada – pozostawiają ślad.Ślad przeżytych zdarzeń, sytuacji, kontaktów, przeżyć czy działań w pamięci.3. Skutek, zwłaszcza trwały, przeżytych zdarzeń, sytuacji i interakcji w psychice, 4. zachowaniu i działaniach jednostki (tak jak w wyrażeniach – „człowiek doświad-czony”, „doświadczenia życiowe”).Wiedzę, przede wszystkim praktyczną, uzyskaną na podstawie własnych do-5. świadczeń, zachowań, sytuacji czy zdarzeń („doświadczona matka”, „doświad-czony pracownik”).Ogół zjawisk psychicznych w danym momencie, traktowanych tak, jak są odbiera-6. ne bezpośrednio przez osobę doznającą (rozumienie psychologii introspekcyjnej).

Część rozumienia pojęcia „doświadczenie” zakłada również, że może mieć ono charakter zarówno świadomy, jak i nieuświadamiany. Ujawnia się to w sposobach i mechanizmach, za pośrednictwem których doświadczenie wpływa na zachowanie. Gdy dysponujemy doświadczeniem praktycznym w jakiejś dziedzinie, wiedza o spo-sobach działania nie musi być werbalizowana: o tym, jak to zrobić, „wiedzą” nasze ręce (nerwy, mięśnie, stawy, nasze palce, nasze ciało). Uczymy się ich też raczej drogą naśladownictwa i ćwiczenia niż dzięki wypełnianiu instrukcji podanej słownie.

R. Bandler tak wypowiada się na temat wewnętrznego doświadczenia w NLP:

„Większość badań procesu uczenia się była przeprowadzana w sposób «obiektyw-ny»: NLP zajmuje się natomiast subiektywnym odbiorem tego procesu. Obiektywne badania zajmują ludźmi, którzy mają problemy. NLP bada subiektywne doświadcze-nia ludzi, którzy znają rozwiązanie. Badając dzieci z dysleksją, wiele się dowiesz na jej temat. Jeżeli jednak chcesz nauczyć dziecko czytać, osiągniesz lepsze efekty, badając ludzi potrafiących to robić dobrze. Gdy wymyśliłem nazwę „programowanie neuro-lingwistyczne” wiele osób stwierdziło: „to brzmi jak manipulowanie umysłem” – zu-pełnie jakby to było coś złego. Odpowiadałem wtedy: «Oczywiście, tak właśnie jest. Jeżeli bowiem nie zaczniesz się sam kontrolować i świadomie korzystać z własnego umysłu, wtedy będziesz wyłącznie zależał od przypadku»” (Bandler 1996: 150).

WpływOkreślenie wpływu nastręcza pewne trudności. Pojęcie „zarządzanie” jest dość dobrze rozumiane, natomiast w odniesieniu do wpływu bardzo często trzeba uświadomić


Coaching Review100

sobie, czym on jest. Będą to wszystkie działania, które podejmujemy z własnego wyboru i równocześnie te, które stwarzają możliwość wyboru innym ludziom czy pracownikom. Wpływanie na siebie i innych staje się procesem, w wyniku którego dochodzi do zmiany zachowania, opinii lub uczuć człowieka, na podstawie tego, co robią, myślą lub czują inni ludzie. I jest to dobrowolny proces odbierania informacji.

Nie masz tu możliwości zmuszenia ludzi do odpowiadającej ci reakcji czy zacho-wania. Musisz liczyć się z odmową, krytyką, niechęcią, brakiem zrozumienia. To trudny moment dla menedżera. Warto nauczyć się, że każdą odpowiedź, którą otrzy-mujesz, trzeba widzieć w pozytywnym świetle, jako sygnał, który możesz odebrać, by wywołać pozytywne i negatywne skutki i rozpocząć proces porozumiewania się, czyli wpływu. Trzeba tu otworzyć się na zasadę, że aby mieć wpływ na innych, sam musisz być otwarty na ich wpływy. Jak się zamkniesz na wpływ innych, nie oczekuj, że będą słuchać ciebie w skupieniu i uwadze.

Inną zasadą jest to, że jeśli chcesz, aby ludzie robili to, co chcesz, musisz najpierw sam zademonstrować to u siebie. Chcesz, żeby byli obowiązkowi – sam bądź taki, chcesz, żeby byli punktualni – kończ zebrania o zaplanowanej godzinie, chcesz, by byli zaangażowani – pokaż to najpierw sam. Wtedy będziesz wiarygodny. Czegoś ta-kiego nie ma w obszarze zarządzania. Tam możesz wymagać czegoś, czego sam nie umiesz, bo taki jest podział zadań i kompetencji i nikt nie jest omnibusem.

Różne zasady odnoszące się do wpływu zawarte są w tabeli 4. Są one podstawą do tworzenia relacji i bardziej trwałych związków między ludźmi.

Zawartość trzeciej ćwiartki: oddziaływanieGdy pyta się menedżerów, w jaki sposób wpływają oni na pracowników, kiedy i w ja-kich sytuacjach potrzebują oni umiejętności wpływania na podległych sobie ludzi, uzyskuje się wielorakie odpowiedzi.

Część z nich mówi, że takim przykładem wpływu jest zwykła nieformalna roz-mowa, uwzględnia wsparcie dawane pracownikom, gdy tego potrzebują, co pozwala na uzyskanie poczucia niezostawiania ich samym sobie z problemami, które napoty-kają w pracy.

Obecność i wspieranie w sytuacjach trudnych dla pracownika to kolejne przejawy wpływu, zwłaszcza w sytuacjach losowych lub osobistych pracownika – zauważanie jego sfery prywatnej lub osobistej, ogólna gotowość do zaangażowania się w różnych przypadkach, włącznie z zostawaniem po godzinach, jeśli wymaga tego sytuacja.

Formułowanie celów i zasad działania firmy oraz prowadzonej przez siebie dzia-łalności – wyjaśnianie zasad funkcjonowania, wyjaśnianie i tłumaczenie, uświada-mianie wagi celu, wskazywanie kierunków działań i sposobów rozwiązywania prob-lemów, ustalanie zasad zachowania.



Pewna część działań dotyczy motywowania do działania pracowników – wska-zywanie sposobów postępowania, pokazywanie obszarów inicjatywy pracowników, nakłanianie do podejmowania samodzielnych działań czy szukania rozwiązań.

Respektowanie wartości w kontaktach między ludźmi przejawia się w takich działaniach jak: szacunek wobec ludzi, uznanie dla statusu pracownika, poważanie, dbanie o dobrą atmosferę w pracy, partnerskie stosunki i relacje.

Kierowanie dyskusją, przebiegiem spotkań, prowadzenie zebrań, jest kolejnym przykładem wpływu. Pojawia się też często dawanie przykładu oraz wymiana do-świadczeń. W badaniach brytyjskiego Industrial Society mamy przykłady wpływu przełożonych cenione przez pracowników. Wymienione są one w tabeli 5.

Tabela 4. Charakterystyka wpływu

wiąże się z życiem wewnętrznym jednostki i wzajemnym oddziaływaniem ludzi na siebie��jest procesem partnerskim lub opiera się na akceptowanym autorytecie��jest dialogiem i wymianą – nie jest monologiem��życie wewnętrzne ludzi trwa nieprzerwanie��o znaczeniu wpływu często decyduje odbiorca, nie nadawca��jest procesem spontanicznym i nieprzewidywalnym, nigdy nie wiemy do końca, co tak naprawdę się wydarzy ��w kontakcie z ludźminie można się nie komunikować��w kontakcie, oddziałując wzajemnie na siebie, w pewnym sensie zaczynamy ciągle od nowa��żeby zmieniać ludzi – sam musisz się zmienić��świat wewnętrzny wpływa na zewnętrzny��wyobraźnia jest potężniejsza niż wiedza��zarządzanie się kończy – wpływ pozostaje��logika ludzkiego wpływu jest inna niż logika rzeczy��to, co nieświadome określa nasze zachowania co najmniej tak samo jak nieświadome��

Tabela 5. Rodzaje wpływu cenione przez pracowników

jest entuzjastyczny��wspiera ludzi��docenia wysiłki pracowników��wysłuchuje pomysłów i problemów pracowników��ukierunkowuje��jest spójny i uczciwy��robi to, co mówi��zachęca do współpracy w zespole��chętnie udziela informacji zwrotnej��dba o rozwój podwładnych��podnosi poczucie wartości ludzi��

stara się zrozumieć, zanim dokona oceny��błędy traktuje jako szansę nauczenia się czegoś��pozwala pracownikom decydować w sprawach ��dotyczących ich zadańzachęca do szukania nowych sposobów ��wykonywania zadańzachęca do zrozumienia istoty zadań��dostrzega przyszłe wyzwania��uzgadnia cele��podejmuje decyzje��minimalizuje obawy i lęki��

Źródło: Armstrong (2007: 52–53).


Coaching Review102

Innym rodzajem systematyzacji może być uwzględnienie treści, przedmioty za-interesowań. W zakres tak rozumianego wpływu (skierowanego na siebie i innych lu-dzi) może wchodzić wiele zagadnień, ale na kilka obszarów warto tu zwrócić uwagę. Mogą to być:

pozytywne nastawienie mentalne i emocjonalne,��radzenie sobie z emocjami, kryzysem i stresem,��umiejętności interpersonalne, zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych,��negocjacje,��przywództwo,��coaching,��praca zespołowa,��dawanie sobie rady z różnicami, też kulturowymi, między ludźmi,��tolerancja dla praw jednostek i wartości ludzi.��

Istota tych umiejętności polega na udowodnieniu ich pośredniego i bezpośred-niego oddziaływania na wyniki społeczne, indywidualne oraz rzeczowe i finansowe przedsiębiorstwa. Coraz wyraźniej dostrzega się skutki tej społeczno-psychologicz-nej sfery na rezultaty biznesu. Można powiedzieć, że żadna myśl nie mieszka w twojej głowie za darmo. Każda z myśli, które posiadamy, jest albo inwestycją, albo kosztem (Harv Eker 2007: 45). Uświadomienie sobie tej zależności dotyczy coraz bardziej efektów indywidualnego rozwoju, życia emocjonalnego i nawiązywanych relacji z in-nymi ludźmi. Są to obszary indywidualnej i społecznej efektywności, których nie ma w bilansach i sprawozdaniach finansowych firm.

Do tej pory jednak nikomu nie udało się wyczerpująco zrobić usystematyzowania rodzajów wpływu.

Coaching jako przykład wpływuPrzełomowym momentem dla powstania coachingu była praca T. Gallweya: Tenis: wewnętrzna gra (1974), w której oddzielił zewnętrzną grę tenisa od wewnętrznej gry, którą prowadzi zawodnik ze sobą. Zewnętrzna gra (outer game) obejmuje realny świat i działania, które możemy niejako sfilmować i analizować wielokrotnie na ekranie.

Wewnętrzna gra (inner game) z drugiej strony, dotyczy twojego mentalnego po-dejścia do tego, co robisz. Obejmuje ona twoje nastawienie, zaufanie do siebie, twoją umiejętność skutecznego koncentrowania się, radzenia sobie z wewnętrznymi kon-fliktami itd.

W naszych umysłach zawsze rozgrywa się wewnętrzna gra, nieważne, w jakiej grze bierzemy udział na zewnątrz. Nasza świadomość tej wewnętrznej rozgrywki może de-cydować o sukcesie lub porażce w grze zewnętrznej. Dobre przygotowanie mentalne



jest istotą wewnętrznej gry. W twoim umyśle zawsze rozgrywa się wewnętrzna gra, nieważne, w jakiej grze bierzemy udział na zewnątrz. Osiągnięta świadomość tej we-wnętrznej rozgrywki może decydować o sukcesie lub porażce w grze zewnętrznej.

T. Gallwey nie był zadowolony z postępów swych podopiecznych, którzy najwy-raźniej nie mogli poradzić sobie z natłokiem uwag, wskazujących popełniane błędy i sposób ich skorygowania.

Pewnego dnia przypadkiem zauważył, że jeśli kilka razy zademonstrował ucz-niom uderzenie, a następnie kazał im je powtórzyć, powstrzymując się od objaśnień i krytycznych uwag, osiągali oni znacznie lepsze wyniki niż wtedy, gdy słuchali trady-cyjnych instrukcji. Powyższe spostrzeżenie dotyczyło zarówno nowicjuszy, jak i do-świadczonych graczy.

Wydawało się, że analizując wykonywane ruchy, uczniowie grali gorzej niż wów-czas, gdy nie „myśleli”, wykonując je tylko lub naśladując, niczym dziecko, które uczy się nowej gry. Dokonawszy tego odkrycia, trener ograniczył instrukcje do niezbędne-go minimum, a wyniki znacznie się poprawiły.

Gallwey doszedł zatem do wniosku, że każdy z nas posiada wewnętrzny odpo-wiednik instruktora czy też krytyka, który stale dyktuje sposób postępowania. „Patrz na stopy”, „Zwolnij trochę”, „Teraz przyspiesz”, „Obserwuj piłkę”, „Wyreguluj od-dech”.

Ów wewnętrzny krytyk negatywnie wpływa na osiągane przez nas wyniki w nie mniejszym stopniu niż jakikolwiek „zewnętrzny” sędzia.

Myślą przewodnią książki T. Gallweya była umiejętność osiągania sukcesu w sporcie dzięki odpowiedniemu nastawieniu psychicznemu i odnalezieniu włas-nej drogi do sukcesu. Trener staje się coachem – nie, jak dotąd, dostawcą rozwiązań i metod treningu, lecz inspiratorem zawodnika, wydobywającym jego najlepsze zaso-by i umiejętności, który najważniejszą grę musi stoczyć nie z rywalem na korcie, ale w swoim umyśle, ze swoimi nastawieniami i słabościami, a dopiero potem przystąpić do gry. W latach 90. XX wieku coaching jako metoda pracy z menedżerami zaczął wkraczać w świat biznesu, w którym zmiana i rozwój są nie tylko potrzebą, lecz także koniecznością w dzisiejszym świecie.

Choć Gallwey z zawodu był coachem gry w tenisa, zastosował idee coachingu sportowego w sposób znacznie szerszy, dzięki czemu znalazły one zastosowanie w różnych obszarach działalności. Zachował on najważniejszy aspekt tego sposobu uczenia się: pomoc osobie korzystającej z coachingu w osiągnięciu najlepszej spraw-ności w sposób nieoceniający. Napisał jeszcze książki o wewnętrznej grze – gdzie prawdziwymi przeciwnikami nie są konkurenci, ale nasze własne ograniczenia i sła-bości. Wewnętrzną grę rozgrywa się, aby przekroczyć nawyki mentalne, które utrud-niają osiągnięcie pożądanej sprawności i upragnionych wyników.


Coaching Review104

Warto w związku z tym zestawić rolę menedżera z rolą coacha, żeby uwypuklić istotne różnice tych dwóch podejść do ludzi, które zresztą mają na uwadze ten sam cel – osiągnąć pożądane wyniki. Przedstawia to tabela 6.

Tabela 6. Dwa światy

Rola menedżera Rola coacha

interesuje go świat zysków��interesuje go świat wewnętrzny ludzi i relacji ��między nimi

zarządza, włada�� wpływa��

skupia się na systemach i strukturze�� koncentruje się na ludziach��

przyjmuje za istotną perspektywę rzeczową, ��merytoryczną

przyjmuje za podstawowy świat subiektywny��

zajmują go technika i taktyka�� zajmuje go psychika��

dba o efekty biznesowe��zauważa wyniki osobowe i relacyjne (postawy, ��emocje itp.)

ocenia – często 0–1�� wolny od ocen��

tylko ewidentne zmiany się liczą�� nie ma zmian bez zmian w ludziach��

Co zrobić, by mieć potrzebny rezultat?�� Co ty zrobisz, by osiągnąć sukces?��

patrzy na dochody�� dostrzega osoby��

potrzebuje algorytmów działania��dobrze czuje się w świecie nieokreślonym ��i płynnym

organizuje wszystko, „ciągnie wózek pod górę”�� jest obecny, „pomaga ciągnąć wózek innym”��

musi być zawsze gotowy�� musi być otwarty��

wszystko da się zmienić�� zmiana wewnętrzna poprzedza zewnętrzną��

reaguje na: „Pokaż mi pieniądze!”�� akceptuje: „Każdy ma swój świat”��

ludzie muszą się podporządkować zadaniom�� perspektywa ludzi decyduje o osiągniętym wyniku��

im więcej siły, tym lepiej�� im mniej siły, tym lepiej��

ludzie mają myśleć tak, jak ja chcę�� ludzie myślą, to, co chcą��

jest bohaterem�� pomaga być bohaterem��

ma wiedzieć�� możemy nie widzieć jakiś czas��

przełamuje opór i bariery�� rozpuszcza opór��

zastanawia się: czy wolno mi marnotrawić ludzi?��zastanawia się: czy wolno mi nie dbać o widoczne ��rezultaty?




Pokazane różnice roli menadżera w funkcji zarządcy i w funkcji coacha stanowią przykłady dwóch odmiennych postaw przyjmowanych, a jednocześnie koniecznych w postępowaniu z ludźmi. W postawie menedżera mieszczą się wszystkie metody nakazowe i związane z użyciem władzy: od wyznaczenia zadań do wykonania, ich rozliczania, przez awanse, delegowanie, budżetowanie i planowanie, nagrody i oceny okresowe. Przebiegają one w zewnętrznym świecie i dotyczą całego zestawu różnych zachowań i działań mających na celu uzyskanie wymiernych korzyści.

Powstają zatem pytania: „W jakim obszarze możliwy jest coaching prowadzony przez szefa?”, „Jak menedżer może stosować elementy coachingu w zarządzaniu, w ja-kich sytuacjach i w jakim zakresie?”, „Co należy zrobić, aby to było możliwe i efektyw-ne z perspektywy osiągania pozytywnych wyników?”.

W roli menedżera zakres zadań o charakterze coachingowym, czyli tzw. coaching wewnętrzny (internal coaching), może, najogólniej mówiąc, obejmować cztery obsza-ry (Kaplan, Kaiser 2006):

Coaching realizacji zadań i sprzedaży1. . Cele operacyjne najczęściej związane są ze strategiami i technikami, czyli sposobami i modelami sprzedaży, zarządzania, negocjacji, prezentacji ofert oraz wiążą się z bieżącą realizacją zadań stanowią-cych podstawę działalności pracowników.Coaching rozwoju rozumienia biznesu.2. Przedsiębiorczość i biznesowe nasta-wienie to coś więcej niż cele operacyjne. Ten nurt coachingu menedżerskiego może nawiązywać do przewag konkurencyjnych firmy, siły jej marki, istotnych udziałowców, dźwigni biznesowych i świadomości źródeł przychodów i kosztów, sposobów funkcjonowania podmiotów i znaczenia rynku. Tu menedżer przeka-zuje swoje rozumienie biznesu, pozwalając coachee na wykształcenie określonej orientacji biznesowej oraz nastawienia biznesowego ważnego dla firmy i branży, w której ona działa. Ogromnie ważnymi umiejętnościami są w tym obszarze kre-atywne podejście do źródeł biznesu i innowacyjność, pozwalające na konkurowa-nie nowymi pomysłami i produktami.Coaching rozwoju relacji z klientem i funkcjonowania w zespole.3. Ważne jest pozytywne i otwarte nastawienie na budowanie udanych relacji rynkowych. Tu pojawia się potrzeba kształtowania pokory biznesowej (nie wszystko nam wy-chodzi), partnerskiej obsługi, życzliwości i troski wobec klienta, otwartość na wpływy i informacje pochodzące od niego, uczciwość i jakość, obecność w danej chwili i szacunek, uznanie dla różnych wartości, poznawanie granic i osobistych terytoriów, kultura postępowania. Wchodzi tu także w grę funkcjonowanie pra-cownika w zespole, jego więzi z grupą i umiejętność współdziałania z nią, lojal-ność, umiejętność rozwiązywania konfliktów, dążenie do wspólnego porozumie-nia i sukcesu, słuchanie i odbiór informacji itp.


Coaching Review106

Coaching samozarządzania4. . Istnieje potrzeba rozwoju i kształtowania kompe-tencji społecznych i emocjonalnych, czyli miękkich umiejętności intrapersonal-nych, związanych z odkrywaniem swoich wewnętrznych predyspozycji i możli-wości, „podróżami w głąb” swoich zasobów i własnej psychiki, które są potrzebne w biznesie, kontaktach, transakcjach i podejmowanym działaniu. Musimy sobie radzić z presją i stresem, brać odpowiedzialność za występujące problemy i nie-dogodności, budować swoją świadomość znaczenia pracy, być otwarci na zmiany i nowe wyzwania; powinniśmy umieć postępować z własnymi ograniczeniami i rozwijać posiadane możliwości, umieć opanowywać przeżywane emocje, być osobą wytrwałą czy optymistycznie nastawioną do świata i ludzi. Bardzo istotny jest tu rozwój posiadanych talentów i uzdolnień.

W praktyce głównym elementem pracy menedżera w roli coacha będzie zwykła rozmowa, pozbawiona presji, oceniania, rad i decyzji, w której nikt nie dominuje, a przeprowadzany dialog ma na celu wyjaśnienie sobie ważnych treści, określenie sensu przebiegających wydarzeń lub wyjaśnienie sobie rozumienia różnych kwestii, po to, byśmy mogli robić razem coś lepiej i wykorzystać swoją świadomą obecność i możliwość kontaktu dla wspólnie pożądanych, pozytywnych zmian. Zwykła rozmo-wa zwykłych ludzi, która daje niezwykłe efekty.

PodsumowaniePrzymus stosowany w postaci nakazów i zakazów jest powszechnie stosowany ��wobec ludzi.Umiejętność rozgraniczania sfery zarządzania i sfery wpływu w kontaktach ��z ludźmi jest istotnym elementem skutecznego postępowania w obszarze zarzą-dzania zasobami ludzkimi.Model AZOT pozwala na całościowy ogląd pola działania istotnego dla ludzi ��i zwiększenia elastyczności postępowania menedżera lub przywódcy.Zakres możliwości wpływu jest praktycznie nieograniczony, wymaga jednak ��znacznych kompetencji społecznych i psychologicznych.Ważnym elementem wpływu jest świat wewnętrzny jednostki i relacje z ludźmi.��Istota coachingu zawiera się w stosowaniu wpływu pozbawionego przymusu ��i wykorzystuje relację między ludźmi do wspomożenia rozwoju pracownika lub osoby chcącej rozwijać swój wewnętrzny potencjał.

Dr hab. Włodzimierz Włodarski

Uniwersytet Warszawski, Akademia Leona Koźmińskiego

Międzynarodowy Certyfikat Coacha (J. O’Connor, Lambent do Brasil)

e-mail: wxwa1.wp.pl



BibliografiaAmabile, T.M., Kramer, S.J. (2008) Życie we-

wnętrzne pracowników i jego wpływ na efektyw-

ność firmy. Harvard Business Review Polska, czer-

wiec, s. 98–109.

Armstrong, M. (2007) Zarządzanie ludźmi. Po-

znań: Dom Wydawniczy Rebis.

Bandler, R. (1996) Umysł – jak z niego wreszcie

skorzystać. Kłudzienko: Centrum Kreowania Li-

derów.

Blikle, A., Dylemat lidera – władza czy współpraca,

www.firmyrodzinne.plBlikle

De Bono, E. (1998) Myślenie równoległe. Warszawa:

Prima.

Frankl, V.E. (1997) Man’s Search for Ultimate

Meaning. New York: Insight Books, s. 17–18, za:

Downs, A. (2003) Jak przezwyciężyć życiowy kryzys.

Gdańsk: GWP.

Gerber, M. (2007) Mit przedsiębiorczości. Warsza-wa: MT Biznes.

Gordon, T. (2000) Wychowanie bez porażek, szefów, liderów i przywódców. Warszawa: IW PAX.

Gordon, T., Burch, N. (2001) Jak dobrze żyć z ludź-mi. Warszawa: IW PAX.

Harv Eker, T. (2007) Bogaty albo biedny, po prostu różni mentalnie. Warszawa: Wydawnictwo Studio Emka.

Kaplan, R.E., Kaiser, R.B. (2006) The Versatile Leader: Make the Most of Your Strengths – Without Overdoing It. San Francisco: Pfeiffer.

Pritchett, P. (2008) Wewnętrzny potencjał. Kraków: Wolters Kluwer Polska.

Smółka, P. (2008) Kompetencje społeczne. Kraków: Wolters Kluwer Polska.

Sztompka, P. (2007) Zaufanie. Fundament społe-czeństwa. Kraków: Znak.


ZbigniewBrzeziƒski


Executive coachingw czasach kryzysu i zmian, czyli o metodzie dążenia do doskonałości przez menedżerów wyższego szczebla w każdych czasach

To, co kształtuje nasze życie, to pytania, które zadajemy,na które odmawiamy odpowiedzi i których nigdy

nie próbujemy zadać

Sam Keen

Abstrakt

Artykuł traktuje o narzędziu wykorzystywanym jako sposób radzenia sobie w dzisiej-szym świecie pełnym zmian. Mowa o odkrytym już w latach 80. XX wieku coachin-gu, a w zasadzie szczególnej jego odmianie: executive coaching.

Autor wykorzystuje przykłady z przeszłości, założenia filozofii kaizen, cytując słowa takich znakomitości jak Vince Lombardi czy Stephen Covey. Poznajemy mity i prawdy o coachingu, czytamy o słuszności łamania schematów i wprowadzania zmian, dowiadujemy się o korzyściach, jakie można osiągnąć, nie bojąc się tego, co nieznane.

Słowa kluczowe

coaching, kaizen, zmiana, rozwój, lider


executive coaching W czasach kryzysu i zmian, czyli o metodzie dÑ˚enia do doskonałoÂci... 109

Nieoptymistyczny początek„Obyś żył w ciekawych czasach”. To chińskie przekleństwo sprawdza się po raz kolej-ny. Rzeczywiście żyjemy w „ciekawych” czasach; w czasach trudnych, turbulentnym otoczeniu, w czasach wymagań wyższych niż kiedykolwiek dotąd. Wymagania – coraz wyższe, niejednokrotnie niemożliwe do sprostania – stawia się wszystkim: dzieciom, młodzieży, menedżerom; coraz większe i coraz więcej. Ostatnio zaobserwować moż-na trend skracania kadencji prezesów. To właśnie wynik m.in. wspomnianego wzro-stu wymagań. Trudno się zresztą dziwić nadzorowi właścicielskiemu. Dziś, w dobie morderczej wręcz konkurencji, oczekiwania wobec zarządzających są tak wysokie, że niejednokrotnie nie tyle odwoływani są przez rady nadzorcze, ile sami podejmują decyzję o odejściu. Od lat 90. ubiegłego stulecia czas, jaki prezes korporacji poświęca na swoje obowiązki, skrócił się diametralnie. W wielu firmach odejść musieli nawet ci, których dotychczas uważano za biznesowe gwiazdy. To pokazuje, że nikt nie jest nie do zastąpienia i sprawdza się w każdych warunkach. Zmiana ma to do siebie, że nie toleruje rutyny i powtarzalności. Ci, którzy sprawdzają się w uporządkowanym otoczeniu, przestają nagle radzić sobie, gdy trzeba wprowadzić zmiany. Są hunterzy i farmerzy; stosujący partnerski albo paramilitarny styl zarządzania. Możliwości są tysiące i nie zawsze samemu łatwo podjąć decyzję, z której ścieżki skorzystać, albo też brakuje kompetencji pozwalającej na zmianę sposobu działania. Ale – jak z większości sytuacji – i tu można znaleźć wyjście. Nie jest ono panaceum na wszystko, niemniej jednak – odpowiednio zastosowane – zwiększa prawdopodobieństwo, że sytuacja w organizacji zacznie się zmieniać.

Światełko w tuneluPrzyglądając się różnego rodzaju organizacjom, zaobserwować można niepokojące zjawisko. Uwydatnia się ono szczególnie wyraźnie w czasach kryzysu i zmian. Cho-dzi nie tylko o to, że często w pierwszej kolejności ograniczane (a nawet likwidowane) są wydatki na rozwój ludzi, ale im wyżej w strukturze organizacyjnej, tym częściej się o nim zapomina. Menedżerowie wyższego szczebla wychodzą za założenia, że przeszli już przez taką liczbę szkoleń, ukończyli studia Executive MBA na najlepszych światowych uczelniach i dysponują takim bagażem doświadczeń, że dalszy rozwój jest jedynie stratą czasu, który z powodzeniem wykorzystać można na inne działa-nia. Nie stanowią oni co prawda 100% populacji, ale – niestety – jest to przytłacza-jąca większość. Oprócz, być może, sporadycznego uczestnictwa w dużej konferencji z udziałem światowego lidera (które to uczestnictwo jest bardziej traktowane jako spotkanie towarzyskie i chęć pokazania się w „odpowiednim” miejscu), nie robią zu-pełnie nic w kwestii własnego rozwoju. A jak powiedział kiedyś Peter F. Drucker, żeby zarządzać innymi, trzeba najpierw umieć zarządzać sobą. Idąc dalej i parafrazując tę


Coaching Review110

myśl, można powiedzieć, że nie da się zadbać o rozwój innych, jeśli nie dba się o swój własny. A to przecież zarządzający organizacjami faktycznie decydują o rozwoju swo-ich podwładnych. Zawsze jednak można znaleźć uzasadnienie, dlaczego akurat teraz nie jest najlepszy moment na rozwój. A kryzys temu sprzyja, bo na jego karb zrzucić można dokładnie wszystko i jest to niezwykle łatwe. A gdy jest dobrze, to z kolei mówi się o tym, że teraz nie jest właściwy moment. W jednej z dużych spółek z branży IT z naszego regionu, od kilku lat w kwestiach rozwojowych nie dzieje się praktycznie nic. Zarządzający uważają bowiem, że jest dobrze, a ludzie są na tyle kompetentni, że inwestowanie w ich rozwój jest stratą czasu i pieniędzy. A jeśli już coś robić, to włas-nymi siłami. W końcu od czego jest dział HR? I problemy pogłębiają się. Jakość usług związanych z rozwojem spadła bardzo przez ostatnie lata. Jest to związane z podej-mowaniem się roli trenerów, coachów i konsultantów przez osoby bez odpowiedniego przygotowania, biznesowego i życiowego doświadczenia, a co najważniejsze, talentu, który pozwalałby wziąć odpowiedzialność za rozwój innych. Nie dziwi w takim razie fakt, że wielu decydentów zraziło się do tradycyjnych form rozwoju, takich jak szkole-nia, bo nie widzą ich wymiernych efektów (często też na własne życzenie, bo przecież szkolenie nie kończy się z chwilą opuszczenia sali szkoleniowej, a jego kontynuacja musi odbywać się już w miejscu pracy). Dlatego sami też nie widzą potrzeby inwesty-cji w siebie, bo w dotychczasowe „rozwiązania edukacyjne” po prostu nie wierzą.

Czy istnieje zatem sposób, aby odwrócić ten trend? Odpowiedź na to pytanie tkwi w zindywidualizowanych formach rozwoju, które wciąż tak bardzo są niedoce-niane (bo często też nieznane, bądź poznane w wypaczonej formule, co w zrozumiały sposób, najzwyczajniej w świecie może zniechęcać do ich kontynuacji). Taką formą, która stwarza warunki do rozwoju zgodnego z własnymi potrzebami i oczekiwaniami jest coaching, a w przypadku kadry zarządzającej jego odmiana – executive coaching. Sprawdza się nie tylko w okresie prosperity i braku obciążenia większymi problema-mi, ale także, a może przede wszystkim, odgrywa swoją rolę w czasach trudnych, kie-dy potrzebne jest wsparcie (przed którym tak często sami się bronimy). Dlaczego ta metoda jest tak skuteczna?

MetodaWprowadzenie do niniejszego tekstu stanowi zdanie zaczerpnięte z filozofii kaizen1, które doskonale wpisuje się w temat i pozwala odpowiedzieć na pytanie (pytania są esencją omawianej metody), w czym leży sedno coachingu kadry menedżerskiej. Czy

1 Kaizen (jap. kai – zmiana, zen – dobry) – japońska filozofia, w której dokonywanie niekiedy bardzo drobnych zmian, w rezultacie przynosi bardzo duże efekty. Niekończący się proces ulepszania.



chodzi tu o osiąganie spektakularnych efektów w krótkim czasie? Pewnie też. Zależy to zresztą od przyjętego modelu biznesowego. Są przecież na rynku firmy agresywne, których działanie charakteryzuje się dwucyfrowym wzrostem każdego roku (jak np. GE) i takie, które stawiają na stabilny, zrównoważony rozwój (czego przykładem jest Nestlè). W praktyce znaleźć można wiele przedsiębiorstw, które zarówno w jednym, jak i w drugim podejściu, osiągają ogromne sukcesy. Aby jednak było to możliwe, po-trzebują one prawdziwych liderów, którzy w ten sposób myślenia się wpiszą. Jednak zarówno w przypadku tych pierwszych, jak i drugich, niezbędne są do tego odpowied-nie kompetencje.

Przywództwo, to – krótko rzecz ujmując – zestaw umiejętności niezbędnych do zarządzania ludźmi (bo jak mawiał Peter F. Drucker, zarządzanie wiąże się tylko i wy-łącznie z ludźmi). To truizm. Jednakże praca prezesa, członka zarządu czy dyrektora generalnego, jego rola, cele, jakie przed nim stoją, są związane nie tylko z zarządza-niem kapitałem społecznym firmy. Rzeczywistość jest znacznie bardziej złożona. Nie-kiedy (a nawet bardzo często) wymaga całkowitej zmiany sposobu myślenia, zerwania z nawykami, przyzwyczajeniami, które na ogół pomagają nam w życiu. Paradygmaty – żeby nie zrozumieć źle – same w sobie nie są niczym negatywnym. Pozwalają nam przecież normalnie funkcjonować i nie zastanawiać się każdego dnia nad tym, co zro-bić, żeby np. wykonywać prozaiczne czynności. Jednak tak jak tego rodzaju kotwice pomagają nam w codziennym życiu, tak samo mogą stać się zgubne dla tych, którzy działają w zmiennym otoczeniu; a takimi przecież są sytuacje związane ze współczes-nym zarządzaniem. Rola coacha (i tu dochodzimy do niezwykle istotnej kwestii) po-lega na zwróceniu uwagi na coś, co bardzo wcześnie dostrzegł założyciel koncernu Matsushita – Konosuke Matsushita. Przez całe swoje życie stosował jedną zasadę; powtarzał: „Poszukuję umysłów, które się nie przyklejają”2 . Bo w coachingu chodzi właśnie o to, żeby nie bać się zmian.

PotrzebaIm więcej osiągnąłeś, tym więcej potrzebujesz. Taka teza doskonale pasuje do tych osób, które w życiu osiągnęły już dużo lub bardzo dużo. Czy zatem, skoro mają na swoim koncie – niejednokrotnie wspaniałe – osiągnięcia, nie potrzebują wsparcia? Czy ich dalszy rozwój nie jest możliwy? Czy nie mogą stawiać sobie jeszcze bardziej ambitnych celów? Czy wreszcie nie jest tak, że zmienia się otoczenie, oczekiwania i jednocześnie ich rola? Czy zawsze będzie tak, jak jest?

2 Jap. Torawarenai sunao-na kokoro – stosując tę zasadę i dobierając według niej ludzi, którzy kwestionowali status quo, Matsushita stworzył jedną z najbardziej innowacyjnych firm na świecie, dostarczających na rynki elektro-niczne wiele marek, wśród nich tak znane jak Panasonic, Technics czy National.


Coaching Review112

Odpowiedź na to pytanie nie jest oczywista. Być może osiągnęli już szczyt włas-nych możliwości? Być może właśnie teraz, jak nigdy dotąd, potrzebne jest im wsparcie zewnętrzne.

Pewien mój znajomy – menedżer wysokiego szczebla – mówił: „Nigdy nie jest tak źle, żeby nie mogło być gorzej, i nigdy nie jest tak dobrze, żeby nie mogło być lepiej”. Wystarczy zapytać ludzi, którzy pracują w japońskich firmach (choć oczywiście nie tylko w nich), by dowiedzieć się, że osiąganie doskonałości (czy to w biznesie, czy w jakiekolwiek sferze życia), to w większości przypadków efekt drobnych kroków, małych zmian, drobnych usprawnień, poradzenia sobie z kolejnym problemem, za-kwestionowanie status quo itp. Na tym opiera się kaizen – na dokonywaniu małych zmian, które mogą – jeśli realizowane są konsekwentnie – przynieść znaczące efekty.

Podobnie rzecz ma się z rozwojem menedżerów; zwłaszcza wyższego szczebla. Oni nie potrzebują podstaw i dużej ilości wiedzy (choć niektórzy pewnie powiedzą, że sprawa to w wielu przypadkach wysoce dyskusyjna), budowania fundamentów. Tu potrzebne jest bardzo często coś, co fani motoryzacji nazywają fine tuning; czasami drobne zmiany, dające zupełnie inny od pierwotnego efekt. Jak to osiągnąć? Przede wszystkim podjąć świadomą i nieobarczoną żadnym przymusem decyzję, że chcemy dalej doskonalić własne kompetencje, i że taka konkretna formuła nam odpowiada. Jedną z najgorszych opcji jest bowiem postawa polegająca na tym, że bez żadnych py-tań wchodzimy w coś, czego do końca nie rozumiemy.

Indywidualne rozwiązanie na każdy czasCo jeszcze możemy dać osobie, która w biznesie spędziła już kilkadziesiąt lat i wie na jego temat „wszystko”? Co zaoferować temu, kto uczestniczył w dziesiątkach szkoleń dla menedżerów, skończył studia typu Executive MBA w renomowanej szkole bizne-su, przeszedł przez wszystkie szczeble, awansując z samego dołu organizacji na jej szczyty i uczestniczył w wielu złożonych projektach, które zakończyły się sukcesem? Co zaproponować temu, kto ma na swoim koncie także porażki, z których udało mu się wyjść wzmocnionym i dało możliwość wzniesienia się na wyżyny kompetencji menedżerskich? Co zrobić szczególnie dziś, kiedy zarządzanie firmą nie należy do za-dań – mówiąc eufemistycznie – łatwych?

Paleta spersonalizowanych rozwiązań nie jest zbyt szeroka; ogranicza się raptem do paru możliwości. Jedną z nich jest executive coaching.

Trzeba przy tym zrozumieć, że praca nad rozwojem przywództwa – szczególnie gdy odbywa się w szczególnych warunkach (kryzysu, zmiany) to nie tylko praca nad konkretnymi kompetencjami. Owszem, executive coaching wiąże się z kompeten-cjami, a te rozwinąć jest stosunkowo prosto. Ale trwała zmiana może dokonać się tylko wówczas, gdy proces rozwojowy wyjdzie poza te ramy; w obszary związane



z motywacją klienta, jego sposobem myślenia, przekonaniami, nawykami czy nawet wizerunkiem. I choć w executive coachingu chodzi o to, aby wspomóc przede wszyst-kim osiąganie celów biznesowych, to jednak – przy dobrym poprowadzeniu procesu – klient powinien odczuwać także bardzo konkretne i pozytywne zmiany związane również ze sferą pozazawodową; w wielu przypadkach bowiem coaching rzutuje na sposób działania człowieka także w sferze prywatnej; poprawia się ogólnie jakość ży-cia klienta we wszystkich sferach. To oczywiście skutek uboczny, ale w znaczący spo-sób wpływający na całokształt funkcjonowania menedżera. W końcu mało kto jest niczym Dr Jeckyll i Mr Hyde, a już na pewno w biznesie osobowości tego typu nie są szczególnie pożądane. Chyba, że wymaga tego sytuacja.

Opaczne rozumienieHistoria coachingu sięga lat 80. XX wieku (choć w nienazwany, niezdefiniowany spo-sób wykorzystywano go – intuicyjnie – już od dawna; można powiedzieć, że stosował go na przykład Aleksander Wielki, który znany był z tego, że sypiał w obozie razem ze swoimi żołnierzami, znosząc te same niewygody co oni). To młoda „dyscyplina” i może właśnie dlatego wciąż tak wiele jest wokół niej niedomówień i nierozumie-nia3. Bardzo często – szczególnie w Polsce – coaching mylony jest z innymi formami rozwoju. Czynników wpływających na taką postać rzeczy jest wiele, a najważniejsze z nich to moda, złe rozumienie lub też chęć sprzedania innego „produktu edukacyjne-go” pod inną, akurat chwytliwą, a przede wszystkim modną nazwą.

I tak pod nazwą executive coachingu kryją się bardzo często:terapia i inne usługi psychologiczne i parapsychologiczne,��różnego rodzaju szkolenia,��doradztwo i konsultacje indywidualne,��mentoring,��informacja zwrotna (�� feedback)

i jeszcze parę innych rozwiązań (w tym – o zgrozo – manipulacja, którą wykorzy-stują często ludzie wywodzący się z niektórych nurtów psychologii i innych, mających niewiele, lub zupełnie nic, wspólnego z psychologią). Pół biedy, jeśli tym mianem określany jest coaching w ogóle lub odmiana, jaką jest life coaching, choć z oczywi-stych względów klient nie dostanie tego, co zamówił. Winić należy za to raczej rynek usług „edukacyjnych” – w tym obszarze panuje takie zamieszanie, że trudno dziwić

3 Przypomina mi to trochę sytuację z początku lat 90., która dobitnie pokazuje niezrozumienie tematu. Jeden z prezesów dużej firmy, z którym rozmawiałem powiedział „No, stosujemy ten marketing, stosujemy”. A na py-tanie: „A kiedy przeprowadzaliście ostatnio badania marketingowe?”, ze szczerością odpowiedział pytaniem: „A po co?”.


Coaching Review114

się, że sam klient ma problem z nazwaniem usługi, której tak naprawdę potrzebuje. Już sama liczba nurtów i szkół może przyprawić o zawrót głowy. A dziedzina jest na tyle młoda, że każdy próbuje sobie przypisać ojcostwo, a przynajmniej pewne zasługi; mieć swój wkład w tworzenie czegoś nowego, co mimo młodego wieku, ma zasięg ogólnoświatowy.

W praktyce, która zdecydowanie wyprzedza dziś teorię, coaching najwyższej ka-dry zarządzającej nie ma chyba jednej, uniwersalnej definicji, która pozwalałaby go jednoznacznie określić. Nie przeszkadza to jednak, by metodę tę traktować jako jed-ną z najbardziej „zaawansowanych”, a może nawet wyrafinowanych w doskonaleniu kompetencji przywódczych. I mimo że czasami może być ona nawet kontrowersyj-na, to – w dobrze przeprowadzonym procesie – przynieść może najtrwalsze efekty w dłuższej perspektywie czasu. Dodatkowe warunki to odpowiednio przygotowany coach i klient, który „chce”.

Konserwatyści w obszarze executive coachingu (w tym i ja), niespecjalnie skłon-ni są tolerować mieszanki różnych form wsparcia w procesie, a raczej jego głównym nurcie. Nie oznacza to jednak, że potępiają stosowanie innych form rozwoju. Jeśli jed-nak klient decyduje się na coaching, to właśnie to, a nie cokolwiek innego, powinien otrzymać. Sięgając do praktyki, powiedzieć można, że takie – dla niektórych staro-świeckie podejście – przynosi najlepsze efekty. A kompetencje coacha trudno zakwe-stionować. Owszem, czasami dla dobra klienta trzeba po coś sięgnąć; wykorzystać jakąś sprawdzoną technikę. I dobrze – ale na pewno nie podczas sesji. Na takie działa-nia zawsze jest czas między sesjami. Tam, gdzie zaczyna się szkolenie lub informacja zwrotna (jakże ważna), kończy się coaching. Rozwiązaniem pośrednim w odniesie-niu do wszystkich executives, może być zaproponowanie formuły executive coaching & feedback – sposobu pracy, w którym coaching będzie uzupełniany (a nie miesza-ny) elementami informacji zwrotnej, czy w niektórych przypadkach nawet konsulta-cji; oczywiście zawsze z wyraźnym rozgraniczeniem jednego elementu od drugiego w sposób, w którym poszczególne puzzle będą wspierały proces rozwoju umiejętności przywódczych, a nie oddziaływały na niego destrukcyjnie.

Czym jest zatem coaching? W uproszczeniu można powiedzieć, że jest proce-sem, w którym coach zna pytania, a klient odpowiedzi, przy czym odpowiedzialność w procesie utrzymywana jest cały czas po stronie klienta. Mary Beth O’Neill (2005) uważa, że jest to proces, w którym coach:

dzieli się z menedżerem założeniami, wyobrażeniami i metaforami;��nakłania menedżera do uporządkowania własnego myślenia, wyobraźni, plano-��wania, i oczekiwań;zachęca go do możliwie jak najlepszego działania i uczenia się;��rozwija umiejętności menedżera w radzeniu sobie z trudnymi sytuacjami.��



Coach może to osiągnąć tylko wtedy, gdy sam ma naturalną ciekawość i jedno-cześnie uda mu się ją rozbudzić w kliencie.

Jednocześnie wokół coachingu narosło mnóstwo mitów, za których pojawienie się odpowiadają wypaczające go i niewłaściwie stosujące korporacje, pojawienie się na rynku usług szkoleniowych wielu osób, które przypisują sobie miano coacha, mimo że często nie znają nawet podstaw. Króluje wciąż niezwykle słaba wiedza na ten temat. Robert Hargrove (2006) mówi o 4 głównych mitach, które tylko tu przytoczę:

Mit I: Coaching to ostatnia deska ratunku dla nieudaczników.��Mit II: Coaching polega na wyszukiwaniu i wypełnianiu luk.��Mit III: Coaching dotyczy rozwoju konkretnych osób.��Mit IV: Coaching to odizolowane wydarzenie towarzyszące rocznej ocenie wy-��dajności.

Tymczasem prawda jest zupełnie inna Hargrove (2006):Prawda I: Coaching jest dla tych, którzy odnieśli sukces i którzy pragną zwiększyć ��swoją przewagę.Prawda II: Coaching polega na tworzeniu przyszłości, a nie tylko na wypełnianiu ��luk.Prawda III: Coaching łączy wydajność, rozwój i współpracę.��Prawda III: Coaching to ciągły, ale nieniekończący się proces.��

Powyższe mity i prawdy mają charakter uniwersalny i wpisują się w krajobraz śro-dowiska pracy osób na najwyższych stanowiskach menedżerskich.

Czyżby kolejna „moda na sukces”?Z całą pewnością można dziś już powiedzieć, że mamy do czynienia ze swoistą modą na coaching (jak ze wszystkim co amerykańskie; w Ameryce coaching upowszech-nił się najwcześniej, choć źródła jak zwykle mówią o różnym pochodzeniu). Spotkać można coraz więcej stojących na czele organizacji przywódców, którzy obejmując stanowisko, niejako w pakiecie menedżerskim „otrzymują” swojego coacha. Wielo-krotnie spotkałem się już ze stwierdzeniami, że jeśli ktoś zajmuje określoną, wyso-ką pozycję w korporacyjnej hierarchii, po prostu musi mieć swojego coacha. To tak, jakby był to obowiązek, albo co najmniej nie wypadałoby postąpić inaczej. Z drugiej strony – co jest nieco paradoksalne – wielu menedżerów w ogóle nie chce tego te-matu poruszać. Skorzystanie ze wsparcia coacha uważa za rysę na swoim wizerunku i jakby nieco wstydliwy temat. Bo jak niby człowiek sukcesu miałby prosić o pomoc? Przypomina mi to nieco obrazki z czasów PRL-u, gdzie wizyta u psychologa (wrzu-canego do przysłowiowego worka razem z psychiatrą), uważana była za coś skrajnie


Coaching Review116

wstydliwego. W jednej z dużych korporacji doszło do sytuacji, w której członkowie zarządu zażądali wręcz, aby proces coachingu był utajniony.

Na szczęście ten i inne podobne przypadki zdarzają się coraz rzadziej. Klienci coraz częściej dostrzegają bowiem bardzo konkretne i niezaprzeczalne korzyści dla siebie oraz organizacji, którymi kierują.

Ta moda ma też drugie oblicze w postaci powstających, licznych szkół coachin-gu. Należy jednak mieć świadomość, że szybkie wykształcenie coacha na poziomie executive nie jest po prostu możliwe. Na to potrzeba lat praktyki, dojrzałości i sze-roko rozumianego doświadczenia, zwłaszcza że dzisiejsi menedżerowie mają często „wywróconą do góry nogami” sferę prywatną. A to wymaga od coacha niezwykłej subtelności, takiej, jaką posiada stroiciel instrumentów lub mikrochirurg.

A gdzie korzyści?Choć niewątpliwie executive coaching to dość wysublimowana metoda rozwoju, to jednocześnie bardzo rygorystyczny proces, wymagający konsekwencji obu partne-rów w nim uczestniczących. Ale ten, kto się mu (p)odda, nie będzie żałował.

Kluczowe korzyści z wykorzystania coachingu menedżerskiego to m.in.:zdecydowanie większa skuteczność w działaniu,��trwałość w zwiększeniu osobistej efektywności i długoterminowa perspektywa,��pełna jasność co do celów i wartości,��eliminacja zahamowań przed bardziej efektywnym uczeniem się,��wzbudzenie zaufania,��samodzielność w dochodzeniu do rozwiązań i możliwość wyboru drogi,��zwiększenie równowagi i jakości życia,��zwiększenie elastyczności działania,��pobudzenie twórczości,��stawanie się wzorem dla innych.��

Executive coaching może być stosowany samodzielnie, ale też jako element wspierający innego rodzaju działania rozwojowe. W tym obszarze sformułowanie „za dużo” nie ma po prostu racji bytu. Nie jest on jednak jedynie słuszną drogą rozwojową czy kodeksem bushido biznesowego samuraja. Ale niepodważalne jest to, że w długim horyzoncie czasowym sprawdza się znakomicie, zwłaszcza że w odróżnieniu od in-nych form rozwojowych, jest wysoce zindywidualizowany. Nawet najlepsze szkolenie nie daje bowiem możliwości zaspokojenia potrzeb najbardziej homogenicznej grupy. Każdy z nas jest inny; każdy ma inne doświadczenia i potrzeby; każdy styka się z od-miennymi problemami. I kiedy pojawia się pytanie o rozwój, o to, co chcielibyśmy



ulepszyć, jakie kompetencje menedżerskie doskonalić, wówczas odzywają się bardzo zindywidualizowane potrzeby.

Rolą coacha (nie tylko kadry menedżerskiej, ale każdego) jest te potrzeby – wspól-nie z klientem – zidentyfikować, a potem zaspokoić. Umożliwia to praktycznie tylko praca jeden na jeden. Zatem pora, aby coaching znalazł swoje naturalne miejsce w pro-gramach rozwojowych kadry menedżerskiej, szczególnie tej wyższego szczebla.Czy i jak to działa?

Vince Lombardi, jeden z najlepszych trenerów w historii futbolu amerykańskie-go wypracował zbiór zasad, które – choć przeniesione ze świata sportu4 – doskonale mogą sprawdzić się w pracy kadr zarządzających (i w jak bardzo w trudnych czasach). Zauważył on, że tym, co przybliża nas do sukcesu (choć go oczywiście nie gwarantu-je), jest m.in. (Lombardi 2005):

stawianie sobie trudnych pytań,��przestrzeganie własnego systemu wartości,��samodzielne kształtowanie własnego charakteru,��ogarnianie całości,��angażowanie się bez reszty,��dawanie z siebie wszystkiego,��gotowość do poświęceń,��zdobywanie odporności psychicznej,��równoważenie dumy pokorą,��kierowanie się zasadami, które głosimy,��zachęcanie do pracy zespołowej,��pomaganie ludziom, aby uwierzyli w samych siebie,��przekazywanie ludziom entuzjazmu dla misji,��kompetencja w pracy,��żądanie samodzielności,��okazywanie szacunku autorytetom,��niereagowanie jak automat,��sięganie wciąż wyżej,��stawianie tylko na zwycięstwo.��

Idea executive coachingu nie jest zamknięciem się w ciasnym obszarze krótko-okresowych, zestandaryzowanych działań. Tu nie chodzi o spektakularne, jednora-zowe efekty, które charakteryzują się ulotnością. Kryzys pojawia się i znika. Jednak to,

4 Pamiętać należy, że coaching swoje korzenie ma właśnie w sporcie.


Coaching Review118

że za chwilę się skończy, nie oznacza, że kiedyś znów nie wróci. I wtedy znów pojawi się potrzeba sięgnięcia do tego, co przyniósł coaching – niemal odruchowego wy-korzystania rozwiniętych zdolności. Na tym właśnie polega jego siła. Dlatego coraz więcej członków zarządów ma na stałe własnego coacha. I to właśnie oni osiągają (po-wtarzane wielokrotnie) ponadprzeciętne efekty. Wystarczy zajrzeć na listę osiągnięć nieżyjącego już Mariusza Łukasiewicza – „głównego architekta” powstania Lukas Banku, który przełamał mit „banku z marmuru”.

Tak jak Łukasiewicz, doskonali przywódcy idą tropem przywoływanej na począt-ku niniejszego rozdziału filozofii kaizen, bo wierzą, że usprawnianie i zmiany na lep-sze nie dotyczą tylko produktu czy usługi, ale także ich samych. Ponadto wychodzą z założenia, że doskonalenie siebie to toczący się, ciągły proces, a nie jednorazowe, doraźne działanie. Owszem, czasami, trzeba dokonać jakiejś korekty, zainterwenio-wać. Zasadniczo jednak chodzi o dążenie do doskonałości. Zawsze znajdziemy coś, co można w swoim działaniu, myśleniu, zachowaniu ulepszyć, zmienić. Czy rozwój to nie jest przypadkiem niekończący się proces? To zresztą kolejna zasada kaizen, która mówi, że ulepszanie nie ma końca. Zmiana nie ma końca. A trudniejszy okres w życiu firmy pojawi się; nawet, jeśli go nie dostrzegamy. Kryzys ma to do siebie, że pojawia się przez zaskoczenie. Ale można się, wbrew pozorom, przygotować na jego nadejście. Inwestycja czasu we własny rozwój jest jedną z dróg, u której celu stoi znak z napisem „zwiększone bezpieczeństwo”.

Oczywiście wcale nie chodzi o „małżeństwo” z coachem. Chodzi bardziej o poka-zanie sposobu myślenia, który dobry executive coach powinien zaszczepić w kliencie, a ten ostatni go pielęgnować. Ideą pracy z menedżerem jest uzyskanie efektu, w któ-rym ten, sam zacznie stawiać sobie mniejsze i większe pytania. Bo głównym celem każdego coacha kadry menedżerskiej, jest przede wszystkim wyzwolenie w kliencie umiejętności refleksji, a więc stawiania sobie samodzielnie pytań. Nie sztuką jest uza-leżnić klienta od coacha. To nie może być nałóg. Nałogowe jednak winny być umie-jętności wykorzystywania tego, co coaching daje. Potrzeba tylko odrobiny odwagi, by zacząć. Bo jak mówi stare chińskie przysłowie: „Nawet najdłuższa podróż zaczyna się od jednego kroku” (Lao Tsy). Menedżerowie – zwłaszcza ci w typie A (a ich jest najwięcej) – bardzo często oczekują efektów – tu i teraz, natychmiast. A jak pojawia się kryzys, „parcie” na efekty jest wręcz niemiłosierne. Przy takim podejściu (chyba, że uda się je zmienić) nawet nie warto rozpoczynać pracy tą metodą. Klient musi wierzyć w to, że to coś da; musi pozwolić na ten sposób pracy. Inaczej kompletnie to nie ma sensu. Najlepsze są te metody, w których skuteczność wierzymy. Możemy się zmienić, jeśli takie będą nasze przekonania; jeśli w odpowiedni sposób zaprogramu-jemy nasz umysł.



To trochę tak jak w przypadkach opisywanych w literaturze medycznej. Wie-lokrotnie prowadzone były obserwacje na ludziach chorych – np. na nowotwory. Wielokrotnie obserwowano, że ci pacjenci, którym nawet podawano placebo, a któ-rzy mieli dużą wiarę w wyzdrowienie, wracali do zdrowia, w odróżnieniu od tych, którzy przyjmowali postawę defensywną, pomimo stosowania nawet najbardziej zaawansowanych terapii. Można powiedzieć, że zawsze to kwestia przypadku. Ow-szem, ale wiele wyników badań, opisanych w poważnych publikacjach pokazuje, że nasz sposób myślenia, nasze przekonania, mają ogromny wpływ na to, co sie z nami stanie. Dlatego nie warto poddawać się defetystycznemu myśleniu, choćby na firmę spadały same niepowodzenia. A tak niestety często jest. Bo siła zmiany tkwi właśnie w naszych umysłach. Jeśli zapytamy kierowców rajdowych o ich doświadczenia, to odpowiedzą, że kierują swój wzrok w to miejsce, w którym powinni być, żeby unik-nąć kolizji. Bierzmy z nich przykład. Patrzmy tam, gdzie chcemy być, a nie tu, gdzie jesteśmy – i w sytuacjach kryzysowych, i w coachingu. Obie sytuacje bowiem mają wspólną cechę. Chodzi w nich o dokonanie zmiany. A że są to nieco inne zmiany, to akurat nie ma najmniejszego znaczenia.

Jeśli nastawienie będzie nieodpowiednie (a coach tego nie zauważy i/lub mimo to, podejmie się „prowadzenia” klienta), efekt będzie trochę podobny do sytuacji, jak w popularnym w Polsce w latach 70. i 80. dowcipie o robotniku budowlanym, który biegał z pustą taczką. W końcu ktoś go zatrzymał i zapytał o taki stan rzeczy. Ten w swojej szczerości odpowiedział: tak dużo roboty, że nie ma czasu załadować.

Taczki współczesnych menedżerów może nie są puste, ale wielokrotnie zdarza się, że są załadowane nie tym, co trzeba. Szczególnie wtedy, gdy biznes wymaga naprawdę dużo ciężkiej pracy, zaangażowania i nieprzeciętnych kompetencji. To samo dotyczy rozwoju. Można korzystać z drogich szkoleń i seminariów w różnych zakątkach świa-ta, prowadzonych przez najlepszych wykładowców i trenerów. Ale czy oprócz ogól-nej inspiracji czy wzmocnienia uniwersalnych kompetencji dokona się jeszcze jakaś zmiana? Być może, ale ryzyko jest dość duże. Owszem, inwestycje w rozwój kadry menedżerskiej różnymi metodami same w sobie są dobre. Jednak praktycznie żadna z nich nie jest rozwiązaniem tak systemowym i/lub tak dopasowanym, uderzającym we właściwy punkt, jak coaching. Ci, którzy raz spróbują, przyjmą ten sposób myśle-nia na całe życie; nawet jeśli po jakimś czasie to oni sami przejmą rolę zadawania py-tań czy to samemu wchodząc w rolę coacha, czy stosując autocoaching – samodzielne inspirowanie siebie i rozwój przez stawianie sobie pytań.

Może pojawiać się także strach przed nieznanym, ale – jak mawia Lance Arm-strong, który nie tak dawno wygrał swoją walkę z nowotworem – strach jest bez-cenną nauką. Owszem, nie może on paraliżować, ale okiełznany i odpowiednio


Coaching Review120

dawkowany, może stać się motorem działania każdego menedżera. Do skutecznego działania, potrzebna jest bowiem odpowiednia mieszanka nastawienia (pozytywne-go, wymieszanego z wiarą) i strachu (nie lęku czy fobii). Taka mikstura nie stanowi jeszcze gwarancji (zbyt wiele jest zmiennych), ale na pewno poważny krok w pożą-danym kierunku.

Zamiast zakończeniaCoaching to ciężka, wymagająca dyscypliny praca, której nikt nie wykona za mene-dżera (klienta coacha). Niejednokrotnie wyciągnąć trzeba naukę z ciężkich, może nawet traumatycznych doświadczeń5. Proces doskonalenia kompetencji jest niekiedy bolesny, ale to w końcu w skrajnych temperaturach hartuje się najlepszą stal, z której wytwarzane były i są np. ostre jak brzytwa katany6. Trzeba nauczyć się holistycznie patrzeć na firmę i otaczającą ją rzeczywistość. Dodatkowo trzeba cały czas dosko-nalić swoje talenty (najlepiej, jeśli są to naturalne predyspozycje)7. Warto również – o czym mówił Ireneusz Durlik, bodaj jeden z najlepszych (nie tylko w naszym kraju) profesorów zarządzania – stosować się do zasady „Noś głowę wysoko w chmurach, ale nogami mocno stąpaj po ziemi”. Ważne jest, aby znać swoją wartość, ale nie moż-na zapomnieć o tzw. strategii okna i lustra8. Nie wolno robić czegoś innego, niż to, co głosimy. Tak działali wszyscy przywódcy, którzy odcisnęli w historii największy ślad, jak np. Jezus Chrystus, Mahatma Gandhi czy Aleksander Wielki. Ale jednocześnie, jak w przypadku tego ostatniego – konieczne jest zachowywanie dystansu9. Coaching to łamanie schematów i wprowadzanie zmian; najlepiej upraszczających10. I wreszcie:

5 Wielu światowej klasy badaczy przywództwa zgodnie potwierdza wyniki swoich obserwacji, z których wynika, że znaczna część najbardziej efektywnych CEO (ang. Chief Executive Officer), to ludzie, którzy mieli na swoim koncie spektakularne porażki albo np. rodzinne traumatyczne doświadczenia, z których wyciągnęli wnioski, a które nie tylko ich nie osłabiły, ale wręcz stały się ich siłą.

6 Katana – tradycyjny miecz japoński, którego proces wytwarzania jest długotrwały i obwarowany wieloma re-strykcjami.

7 Stephen Covey – guru zarządzania mówi o „ostrzeniu piły” (ostatni z 7 nawyków skutecznego działania) – cią-głym doskonaleniu siebie, poszukiwaniu nowych, niezgłębionych obszarów wiedzy; stałe podnoszenie swoich umiejętności.

8 Według tej zasady w przypadku błędu, najpierw należy w samym sobie poszukać winy (spojrzeć w lustro); jeśli z kolei jest sukces, to na ogół nie jest on wynikiem tylko i wyłącznie naszego działania. Wówczas warto rozejrzeć się wokół i tam poszukać tych, którzy do sukcesu się przyczynili (wyjrzeć przez okno).

9 Aleksander Wielki znany był z tego, że nie tylko spał razem ze swoimi żołnierzami, ale również – jak oni – znosił te same niewygody. Nie przeszkadzało mu to jednak w zachowaniu pewnego dystansu; nie pozwalał na spoufa-lanie się.

10 Małe dzieci potrafią znajdować niezwykle proste rozwiązania dla czasami bardzo skomplikowanych proble-mów. Oczywiście w ich przypadku nie są to problemy decyzyjne, ale pokazują, że taki kierunek myślenia (albo właśnie zaprzestania myślenia), jest ze wszech miar słuszny.



wiara we własne możliwości dzięki podejmowaniu się tych działań, w których jeste-śmy dobrzy. Owszem, każde działanie nas rozwija, ale nie we wszystkich dyscypli-nach możemy być mistrzami11. Skuteczny proces coachingu pozwala nam zdobyć mistrzostwo w tych obszarach, które są zgodne z naszymi naturalnymi predyspozy-cjami. A dobry coach to ten, który od nas wymaga. Bo przecież – idąc za sposobem myślenia jednego z najlepszych europejskich ekspertów w dziedzinie zarządzania, profesora Fredmunda Malika ze Szwajcarii – w zarządzaniu chodzi przede wszystkim o wymaganie. Wiem, że wielu (również coachów) z takim twierdzeniem się po pro-stu nie zgodzi lub wręcz przeciw takiej tezie zaprotestuje. Coach jednak musi umieć wymagać, by ten sposób myślenia zaszczepiać u swojego klienta. Teza to być może ryzykowna czy nawet niebezpieczna, ale tak na prawdę inne działania menedżerskie muszą uznać prymat wymagania, nad np. wspieraniem.

Coach kadry menedżerskiej jest niczym rzeźbiarz, który bierze w swoje ręce ka-mień czy kawałek drewna. Nie zmienia struktury materiału i jego właściwości, ale dzięki metodycznej pracy, dzięki uderzeniom młota i dłuta, nadaje materiałowi odpo-wiedni, pożądany kształt. Czasami pęknie dłuto, kiedy indziej wykruszy się materiał. Ale w prawie każdym przypadku można to naprawić; można wziąć nowe narzędzie (a więc tak dobrać techniki pracy, aby były w danej sytuacji odpowiedniejsze), a miej-sce pęknięcia lub rysy, wypełnić materiałem lub nadać rzeźbie w tym konkretnym miejscu nieco inny kształt.

W tym drugim przypadku będzie to oczywiście zależało od klienta; od jego mo-tywacji, chęci, determinacji, umiejętności niepoddawania się porażkom, które są na-turalnym elementem w procesie doskonalenia. Wówczas niejednokrotnie okaże się, że miejsce łączenia jest mocniejsze, niż wtedy, gdyby nie pojawiła się porażka.

I na koniec – jeśli już nic do nas nie przemawia – warto zapamiętać jedno: sięganie po coaching dopiero wówczas, gdy problem już wymaga ostatecznego rozwiązania, nie jest najlepszym wyjściem. Owszem, są zwolennicy tzw. coachingu interwencyj-nego. Niemniej jednak najlepsze efekty przynosi systematyczna praca i raczej przy-gotowywanie się do mogących wystąpić kryzysów, aniżeli reagowanie dopiero wów-czas, kiedy nastąpią. Niestety zbyt wielu menedżerów – o ile już sięgną po ten sposób wsparcia – właśnie tak do tego podchodzi. Oczekują szybkich – z dnia na dzień – efek-tów. Coaching im tego nie da. Za to na pewno nauczy pokory w stosunku do otacza-jącego świata i własnych ograniczeń. A jeśli i tego będzie mało, zawsze można wy-brać się na wyprawę górską na jeden z trudniejszych szczytów. I nie muszą być to od razu Himalaje. Znacznie mniejsza góra potrafi nauczyć pokory i pokazać nam nasze

11 Jack Welch, który przez wiele lat zarządzał General Electric, zawsze powtarzał, że na tych rynkach, na których firma nie ma szans być pierwsza albo druga, nie ma racji bytu.


Coaching Review122

miejsce na ziemi. To też może być czymś, co zmieni na zawsze nasz sposób myślenia12. Dołączymy do tych, którzy jak Matsushita i jego ludzie (albo, jak kto woli, 5-letnie dzieci), wciąż zadawać będą tylko jedno pytanie: „DLACZEGO?”13. Żadne inne nie będzie już potrzebne. Bo dziś w biznesie, jak mawiał Peter F. Drucker, potrzebni są nam ludzie robiący nie rzeczy właściwie, ale właściwe rzeczy.

Jedno jest pewne, executive coaching ma przyszłość; jest na pewno tym rozwią-zaniem, które w przypadku osób zarządzających doskonale wpisuje się w popularyzo-waną od jakiegoś czasu ideę longlife learning14. Każdy menedżer, który nie spocznie na edukacyjnych laurach (co niestety zdarza się bardzo często), znajdzie w nim doskona-łe źródło inspiracji, ważnych pytań i rozwoju kluczowych kompetencji. Nawet tych, z których istnienia nie zdawał sobie dotąd sprawy.

Zbigniew Brzeziƒski

Wiceprezes B&K Simple Solution Sp. z o.o., Dyrektor Generalny Noble Manhattan Coaching Polska, Prezes Inter-

national Institute of Coaching w Polsce. Interim Manager i Executive Coach. Certyfikowany Coach Leadership

Management International (USA).


BibliografiaHargrove, R. (2006) Mistrzowski coaching. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.

Lombardi, V. jr (2005) Reguły Lombardiego. 26 lekcji wybitnego coacha. Warszawa: Wydawnictwo Studio Emka.

O’Neill, M. (2005) Coaching dla kadry menedżer-skiej. Siła i wrażliwość coacha w systemowym podej-ściu do problemów w zarządzaniu. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis.

12 Warto sięgnąć po książkę Leadership Moment autorstwa Michaela Useema.13 W japońskich technikach zarządzania zaleca się zadawanie pytania „Dlaczego?” (np. „Dlaczego powinniśmy

to zrobić?”, „Dlaczego podjąć taką właśnie decyzję?”) pięciokrotnie. Jeśli za każdym razem potrafimy na nie udzielić przekonującej odpowiedzi, to tym samym zmniejszamy ryzyko niepowodzenia.

14 Rozwijająca się na świecie koncepcja, zgodnie z którą człowiek nie tylko uczy się przez całe życie, ale wręcz powinien szukać wszelkich możliwości stałego doskonalenia swoich, szeroko rozumianych kompetencji. Dziś nie wystarczy nauczyć się czegoś tylko raz, bo – jak mawia jeden z moich kolegów trenerów – jesteśmy jak mleko, którego termin przydatności do spożycia nie jest zbyt długi. Zgodnie z wynikami badań dotyczących wiedzy, średnio to, co wiemy dziś, w 50% będzie nieaktualne już za 10–11 miesięcy.


AnnaDàbrowska


Z praktyki coacha– szanse i słabości coachingu prowadzonego przez coacha wewnętrznego

Abstrakt

Artykuł stanowi autorską refleksję coacha wewnętrznego na temat prowadzenia co-achingu w organizacji. Autorka zwraca uwagę na kilka bardzo istotnych czynników wpływających na jakość coachingu prowadzonego w organizacji, takich jak: niejed-nolite rozumienie pojęcia „coaching” wewnątrz organizacji; rozważenie momentu stosowania coachingu w procesie rozwoju pracownika; sposób prowadzenia w orga-nizacji naboru na coaching; a także kwestii dotyczącej tego, na co zwracać uwagę przy wypracowywaniu zasad współpracy z przełożonym osoby kierowanej na coaching oraz jak utrzymać ciągłość pracy coachingowej w ramach zawartego kontraktu.

Słowa kluczowe

refleksja, coach wewnętrzny, coaching, rekrutacja, rozwój

Coach wewnętrzny to, najprościej rzecz ujmując, osoba, która realizuje coachingi we-wnątrz firmy, w której jest zatrudniona. Jest w firmie stale, a jego sposób pracy ma długotrwały wpływ nie tylko na organizację i ludzi w niej zatrudnionych, lecz także na to, jak on sam jest postrzegany w firmie. Pełnienie funkcji coacha wewnętrzne-go daje niewątpliwie niepowtarzalną okazję, by we współpracy z działem HR i kadrą menedżerską budować długoterminowe plany szkoleniowe i aktywnie towarzyszyć w rozwoju ludzi zatrudnionym w firmie. Możliwości są jeszcze szersze, gdy pracę coa-chingową można połączyć z działaniami szkoleniowymi.


Coaching Review124

Trainings Coaching

Coach – Trener wewnętrzny

Menedżerowie Specialiści

Rysunek 1. Model łączenia pracy coachingowej z działaniami szkoleniowymi


Coaching wewnętrzny niesie wiele korzyści:Ogromne możliwości wykorzystania bardzo efektywnej metody rozwoju pracow-��ników przy jednoczesnym zmniejszeniu nakładów finansowych ponoszonych na zatrudnianie coachów zewnętrznych.Zwiększenie dostępności do tej metody pracy dla menedżerów niższego szczeb-��la i specjalistów – coaching przestaje być formą rozwojową zarezerwowaną (ze względu na jej wysokie koszty) tylko dla top managementu.Dużą wiedzę coacha na temat firmy, jego większe zrozumienie procesów zacho-��dzących wewnątrz firmy.Skrócenie czasu oczekiwania na coaching i możliwość szybkiego rozwiązywanie ��bieżących trudności w pracy, a co za tym idzie zwiększanie efektywności pracy.Doskonałe dopełnienie programów szkoleniowych realizowanych przez firmę.��

Żeby coaching wewnętrzny przynosił pożądane rezultaty, konieczne jest zwróce-nie uwagi na kilka istotnych kwestii, takich jak:

Niejednolite rozumienie pojęcia „coaching” wewnątrz organizacji.1. Ustalenie, kiedy stosować coaching.2. Nabór osób na coaching.3. Wypracowanie zasad współpracy z przełożonym osoby kierowanej na coaching.4. Utrzymanie ciągłości pracy coachingowej w ramach zawartego kontraktu.5.

Poniżej skoncentruję się na omówieniu poszczególnych kwestii i podzieleniu się wnioskami z własnej praktyki.


z praktyki coacha – szanse i słaboÂci coachingu proWadzonego przez coacha WeWn¢trznego 125

Kwestia 1. Niejednolite rozumienie pojęcia „coaching” wewnątrz organizacjiCzęsto, rozmawiając z menedżerami, zadając im pytanie: „Czym jest coaching?”, uzy-skuję wiele różnych odpowiedzi. Trzy najpopularniejsze z nich to:

Po pierwsze, �� coaching rozumiany jest jako instruktarz przy pracy. W takim uję-ciu jest on przeznaczony dla osób nowych na danym stanowisku pracy lub których sposób pracy nie odpowiada wymaganiom menedżera i wymagają indywidual-nego doszkolenia. Coaching jest tutaj ściśle powiązany z przekazaniem konkret-nych umiejętności niezbędnych do wykonywania pracy. W ten sposób rozumiany coaching może dotyczyć różnorodnych stanowisk w firmie, np.: recepcjonistek, pracowników obsługi klienta, czy też specjalistów, którzy zostali awansowani na menedżerów i nie mają doświadczenia w pełnieniu tej funkcji.Po drugie, �� coaching rozumiany jest jako metoda kontroli jakości pracy oraz weryfikacji umiejętności pracowników. Coach jest w tym ujęciu osobą odpo-wiedzialną za ocenę sposobu działania pracownika. Dokonuje jej na podstawie obserwacji pracy: bezpośredniej (np. w przypadku handlowców są to wizyty to-warzyszące u klientów) lub pośredniej (np. w przypadku pracowników call center przez odsłuchanie rozmów telefonicznych prowadzonych przez coachowanego). Tak rozumiany coaching jest często praktykowany w działach sprzedaży i obsługi klienta. Coach dokonuje oceny pracy – często wykorzystując do tego celu spe-cjalnie stworzone formularze, a następnie przeprowadza rozmowę coachingową, której głównym celem jest wskazanie nieprawidłowości w działaniu pracownika i przypomnienie zasad, którymi powinna kierować się osoba coachowana pod-czas pracy. W niektórych przypadkach coach może przetrenować z coachowa-nym wybrane umiejętności.Po trzecie, �� coaching rozumiany jest jako sposób „naprawienia” pracownika sprawiającego trudności. Często zdarza się, że menedżerowie zwracają się z proś-bą o coaching dla swojego podwładnego, ponieważ nie spełnia on ich oczekiwań i chcieliby, żeby przez coaching dowiedział się, co robi źle i zmienił swoje zacho-wania, nieakceptowane przez przełożonego. W tej sytuacji główny problem czę-sto polega na tym, że menedżer rezygnuje z bezpośredniej rozmowy z podwład-nym na temat jego sposobu funkcjonowania, nie udziela mu informacji zwrotnej, oczekując, że zrobi to, nie wprost, coach.

Wszystkie powyższe działania, które są definiowane jako coaching, niewątpliwie służą rozwojowi pracowników, jednak w moim rozumieniu coachingiem nie są.

Dla mnie coaching oznacza proces, w wyniku którego coachowany poprawia jakość swojego funkcjonowania, uruchamia wszystkie potrzebne zasoby, znajduje


Coaching Review126

rozwiązania poprawiające jakość życia nie tylko zawodowego, lecz także osobistego, pomaga zrealizować postawione cele.

Jedna z osób, z którą rozmawiałam na temat coachingu, po wysłuchaniu mojej długiej i rozbudowanej o przykłady definicji coachingu, podała najkrótszą ze znanych mi i bardzo trafną definicję: coaching = rozwijanie. Coaching rozumiem w ujęciu rozwojowym, przy jednoczesnym założeniu, że jest on nastawiony na znajdowanie rozwiązań i wykorzystanie potencjału coachowanego.

Wnioski z praktyki coacha wewnętrznego:Praca coacha wewnętrznego wymaga nie tylko prowadzenia coachingów, ale wie-��loetapowej pracy z menedżerami i osobami odpowiedzialnymi za HR, której ce-lem jest uwspólnienie rozumienia pojęcia coachingu.Niejednokrotnie wprowadzenie coacha wewnętrznego pracującego w nurcie co-��achingu rozwojowego wymaga także zmiany od firmy dotychczasowego sposobu nazywania działań kontrolnych i instruktażowych.Skutecznym sposobem na popularyzację coachingu jest prowadzenie prezentacji ��dla kadry zarządzającej, a także indywidualne rozmowy z menedżerami kierują-cymi na coaching swoich podwładnych.Dobrym rozwiązaniem jest także przeprowadzenie szkolenia z coachingu dla działu ��HR, dostarczającego wiedzę o samym procesie coachingu w ujęciu rozwojowym.

Kwestia 2. Kiedy stosować coaching?Coaching zdefiniowany jako proces w wyniku, którego coachowany poprawia jakość swojego funkcjonowania, zakłada, że pracownik uczestniczący w coachingu osiągnął

Nowy pracownik/Nowe stanowisko

Szkoleniewstępne

Trening

Samodzielnedziałanie –zbieraniedoświadczeń

Coaching

Rysunek 2. Model umiejscowienia coachingu w procesie rozwoju pracownika w organizacji

Źródło: za: Marylin Atkinson, z zajęć w ramach szkoły: The Art and Science of Coaching.



już pewien stopień rozwoju. To z kolei warunkuje konieczność umiejscowienia coa-chingu na dalszych etapach procesu rozwojowego, w którym uczestniczy pracownik w organizacji. Oczywiście coaching nie musi dotyczyć tylko pracy, jednak bardzo czę-sto wątki związane z życiem zawodowym stanowią ważny i zarazem dominujący temat i cel sesji coachingowych.

Zbyt wczesne rozpoczynanie procesu coachingu niesie za sobą kilka zagrożeń:W trakcie coachingu nie da się uniknąć elementów szkolenia i instruktażu, ponie-1. waż coachowany nie ma wiedzy niezbędnej do dobrego wykonywania swojej pracy.Zaburzony zostaje proces adaptacji pracownika na nowym stanowisku pracy – na 2. zbyt wiele pytań brakuje coachowanemu odpowiedzi, bo nie dysponuje bazową wiedzą, która powinna być dostarczona w procesie szkoleń wstępnych, treningu i instruktażu.Coaching jest wykorzystywany do odkrywania zasad i sposobów działania już 3. dawno odkrytych i ujętych w zasadach postępowania na danym stanowisku. Dużo czasu i energii coachowanego poświęca się na odkrywanie oczywistości, co powoduje, że coaching jest mniej efektywny niż szkolenie.

Wnioski z praktyki coacha wewnętrznegoBudując praktykę coacha wewnętrznego, koniecznie trzeba zdiagnozować moment rozwojowy, w jakim znajduje się pracownik i dostosować do niego adekwatną formę rozwoju.

Konieczne jest jasne rozdzielenie roli trenera i coacha, oraz zdefiniowanie, kiedy ��pracownik powinien trafiać na szkolenia, a kiedy na coaching. Konieczne jest tak-że wyraźne określenie, czym będą się różniły oba działania rozwojowe.Na etapie zawierania kontraktu na coaching konieczne jest bardzo precyzyjne wy-��jaśnienie, czym jest coaching, oraz określenie celów na działania coachingowe.Ważnym i niezwykle wspierającym czynnikiem w budowaniu programów rozwo-��jowych dla pracowników jest dobra współpraca między coachem a kadrą zarzą-dzającą i działem HR.

Kwestia 3. Nabór osób na coaching„Skończył mi się katar – mogę przyjść na coaching…” – tak powiedział jeden z chęt-nych do pracy coachingowej menedżerów. Wcześniej długo zastanawiał się, czy sko-rzystać z możliwości, jakie daje coach wewnętrzny... To oczywiście humorystyczne podanie motywów skorzystania z coachingu. Jednakże zagadnienie naboru osób na coaching wewnętrzny jest bardzo poważne. A powody i motywacja osoby zgłaszającej się na coaching stanowią jeden z ważniejszych czynników decydujących o powodze-niu całego procesu coachingu.


Coaching Review128

Dla coacha wewnętrznego rozpoczynającego pracę w organizacji jedną z pierw-szych kwestii, którymi będzie się zajmował, jest nabór osób na coaching. Raz roz-poczęty nabór będzie cyklicznie powtarzającym się procesem, stanowiącym ważny element pracy coacha wewnętrznego.

Pierwsze pytania, na jakie powinien odpowiedzieć sobie coach wewnętrzny (często we współpracy z działem HR) brzmią: „Dla kogo coaching będzie dostępny w naszej firmie?”, „Czy coaching jest formą zarezerwowaną dla menedżerów, czy też umożliwiamy udział w coachingach specjalistom?”. Warto także stworzyć jasny sy-stem rekrutacji i przyjmowania na coaching wewnętrzny, a następnie zakomuniko-wać go osobom współpracującym przy naborze.

Po zdefiniowaniu grupy celowej warto zwrócić uwagę, w jaki sposób będziemy pozyskiwać kandydatów na coaching.

Intranet – zawierającyinformacje na temat coachingu

prowadzonego przezcoacha wewnętrznego

Marketing szeptany –pracownicy opowiadają sobie

wzajemnie o swoich coachingachi efektach jakie przynoszą

Rekomendacja działu HRlub przełożonego

Szkolenia – „reklama”coachingu, odpowiedź na

indywidualne zapotrzebowaniarozwojowe uczestników Coaching

wewnętrzny

Rysunek 3. Źródła pozyskiwania osób na coaching wewnętrznyŹródło: opracowanie własne.

Warto w tym miejscu zawrzeć kilka słów komentarza do wymienionych źródeł pozyskiwania klientów na coaching wewnętrzny:

Intranet �� – często miejsce zamieszczania różnorodnych ofert działań rozwojo-wych dla pracowników. Jego niewątpliwą zaletą jest powszechna dostępność – każdy pracownik poszukujący informacji o proponowanych w organizacji działa-niach rozwojowych może je znaleźć w intranecie. Problem polega jednak na tym, że często pracownicy wolą po tego typu informacje zwrócić się bezpośrednio do swojego przełożonego, współpracowników czy też działu HR. Taka sytuacja po-woduje, że intranet może być mało nośnym źródłem pozyskiwania chętnych na coaching.



Szkolenia �� – wysoka jakość szkoleń oferowanych w organizacji przez trenerów wewnętrznych jest często bardzo dobrą zachętą do kontynuowania współpracy i dalszego uczenia się. Dobry trener wewnętrzny – coach, cieszący się autoryte-tem wśród uczestników szkoleń i ich przełożonych – jest gwarantem dobrej ja-kości coachingu. Gdyby spojrzeć na tę kwestię oczami zgłaszających się na co-aching osób, można stwierdzić: „Jesteś dobrym trenerem, więc chcę spróbować coachingu, wierzę, że skoro skorzystałem ze szkoleń skorzystam także, przycho-dząc do ciebie na coaching”. Dlatego ważnym czynnikiem zwiększającym popu-larność coachingu, a tym samym nabór na coaching, jest stała edukacja wśród uczestników szkoleń na temat możliwości uczestnictwa w tego typu działaniach rozwojowych. Czas szkolenia jest świetną okazją do zareklamowania działań coa-chingowych. To także szansa na wymianę informacji na temat coachingu. Często to pierwsza możliwość opowiedzenia uczestnikom szkolenia, na czym polega co-aching i jakie korzyści przynosi. To także okazja do wymiany doświadczeń i we-ryfikacji dotychczasowego sposobu myślenia o coachingu osób uczestniczących w szkoleniu. Zdarza się, że uczestnicy szkoleń mieli w przeszłości różnorodne doświadczenia „coachingowe” – wynikające w dużej mierze z wielości definicji coachingu, a także różnic w jakości proponowanych działań coachingowych. Szkolenie staje się więc dobrym czasem na jasne i rzetelne przekazanie informa-cji, czym jest coaching w naszej organizacji i w jaki sposób pracuje wewnętrzny coach. Niewątpliwą zaletą tego źródła pozyskiwania kandydatów na coaching jest możliwość dostarczenia bogatej wiedzy i dobrej, rozbudowanej komunikacji; zaś podstawowym zagrożeniem – wykorzystywanie czasu szkolenia na wątki po-boczne, niestanowiące głównego tematu szkoleniowego.Marketing szeptany – �� nie ma gorszej sytuacji niż radzenie sobie z plotką i nie ma lepszej rekomendacji niż polecenie przyjaciół, znajomych i ludzi będących dla nas autorytetami – to znana zasada mająca zastosowanie w sprzedaży, także sprzeda-ży usług szkoleniowych i coachingu. Jeśli od coacha ludzie wychodzą zadowoleni, jeśli poprawiają wyniki i zmienia się jakość życia i pracy, to inni też chcą takich zmian. „Przyszedłem, bo X chodzi i jest bardzo zadowolony”; „Nie wiem, co ty im robisz, ale oni tacy uśmiechnięci od ciebie wychodzą – ja też tak chcę”; „Dziew-czyny mówiły, że im to bardzo pomaga, ja też chcę sobie parę rzeczy poukładać za pomocą coachingu” – to częste stwierdzenia nowych osób. Warto jednak pa-miętać, że warunkiem koniecznym do zadziałania efektu marketingu szeptane-go jest bardzo jasne sprecyzowanie zasad i sposobu pracy na coachingu, a także jednoznaczne ustalenie z osobami przychodzącymi na coaching, czego mogą się po nim spodziewać oraz co chcą osiągnąć. Podstawową zaletą tego źródła pozyski-wania kandydatów na coaching jest bardzo silny pozytywny przekaz reklamujący


Coaching Review130

coaching, słabością zaś – brak kontroli nad informacjami przekazywanymi nieofi-cjalnymi kanałami, a tym samym niemożność ich szybkiego skorygowania.Rekomendacje działu HR lub przełożonego – �� mogą być znakomitym źródłem pozyskiwania chętnych na coaching, jednakże jednocześnie musi zostać spełnio-nych przynajmniej kilka podstawowych warunków: po pierwsze, rzetelna informa-cja – na temat samego coachingu, a także powodów, dla których pracownikowi jest sugerowany coaching, a co za tym idzie oczekiwanych zmian w jego sposobie funk-cjonowania, które mają nastąpić w efekcie pracy coachingowej; po drugie, musi zo-stać zachowana zasada dobrowolności, którą rozumiem w ten sposób, że pracownik musi mieć bezwzględne prawo zdecydowania, czy chce uczestniczyć w coachingu, i po trzecie, zapewnienie o zasadzie dyskrecji – treść sesji coachingowych ma po-zostać do wiadomości coacha i coachowanego. Rekomendacje działu HR lub prze-łożonego bardzo silnie związane są z tematem współpracy z przełożonym przed i w trakcie procesu coachingu, który szerzej opisuję w dalszej części artykułu. Pod-stawową zaletą tego źródła pozyskiwania kandydatów na coaching jest od początku współpraca między coachem, coachowanym a jego przełożonym i działem HR, sła-bością zaś element sugestii przełożonego, który może być odbierany jako swoiste polecenie czy też propozycja nie do odrzucenia (a tym samym niebezpieczeństwo braku spełnienia warunku dobrowolności udziału w coachingu).

Rekrutacja osób na coaching wymaga dobrego zaplanowania, a przede wszyst-kim przemyślenia sposobów przeciwdziałania zakłóceniom często występującym w procesie rekrutacji, takim jak:

niejednolite rozumienie coachingu;��wykorzystywanie coachingu bez uwzględnienia diagnozy potrzeb rozwojowych ��pracownika, np. istnieje konieczność wysłania pracownika na szkolenia, jednak-że z racji odległych terminów jest wysyłany na coaching, w celu „szybszego uzu-pełnienia wiedzy”;duże zróżnicowanie wiedzy i doświadczeń wśród pracowników na temat samego ��coachingu, jako procesu rozwojowego;trudności komunikacyjne – wiedza o możliwości korzystania z coachingu we-��wnętrznego rozchodzi się w organizacji powoli, nawet jeśli jest promowana w in-tranecie i wśród kadry zarządzającej.

Rekrutacja nie kończy się z chwilą pojawienia się chętnych na coaching. Ważne są także oczekiwania, z jakimi przychodzą pracownicy. Mają one często duży wpływ na to, w jaki sposób przebiega sam proces coachingu. Zdarza się, że pierwsze podawane



motywy stanowią pretekst do pojawienia się pracownika na coachingu – dopiero w procesie rozmowy, pierwszych sesji coachingowych i ustalania celu na spotkania zaczynają się pojawiać głębokie motywy zgłoszenia się na coaching. Rozpoznanie wszystkich oczekiwań pozwala zawrzeć mocny kontrakt i prawidłowo rozpoznać mo-tywację coachowanego do pracy i zmiany.

Nauczenie się czegościekawego/nowegood coacha

Uzyskanie rady odcoacha w nurtującychkwestiach

Uzyskanie od coachainstrukcji dotyczącychskutecznych sposobówdziałania w wybranychobszarach

Polecenie przełożonego– ma się „rozwijać

Chęć zobaczeniaw praktyce, czymjest coaching

Współpracownicychodzą i są zadowoleni,więc ja także chcę takżewykorzystać takąmożliwość

Potwierdzenie, żewybrane sposobydziałania, rozwiązaniaproblemu są skuteczne

Możliwość „wygadania”się w trudnychsytuacjach – komfortbycia wysłuchanymbez oceny

Zdobyciewiedzy

Wsparcie Zaspokojenieciekawości

Rysunek 4. Definiowane oczekiwania wobec coachingu, sklasyfikowane w kilku kategoriach


Jak widać, w wielu przypadkach oczekiwania stanowią wstępne źródło motywacji pracowników do uczestniczenia w coachingu i prawdziwego korzystania z jego do-brodziejstw.

Wnioski z praktyki coacha wewnętrznego:Coaching jest ciągle mało znanym działaniem rozwojowym – dlatego zdarza się, że pracownicy nie korzystają z możliwości uczestnictwa w coachingach, bo nie wiedzą co niesie za sobą taka forma pracy rozwojowej.

Rekrutacja na coaching powinna być prowadzona systemowo i stanowić dobrze ��opisany proces.


Coaching Review132

Dywersyfikacja źródeł pozyskiwania chętnych na coaching pozwala na zwięk-��szenie zasięgu rekrutacji, a tym samym – dostępności do coachingu dla różnych grup pracowniczych.Proces rekrutacji powinien być mocno związany z procesem edukacji na temat ��coachingu – a zwłaszcza z dostarczaniem wiedzy w zakresie rozumienia pojęcia coachingu, samego przebiegu procesu i metod pracy podczas sesji.Zwiększanie wiedzy pracowników działu HR, menedżerów i samych pracowni-��ków na temat coachingu znacząco wpływa na to, kto zgłasza się na coaching i na oczekiwania, jakie ma wobec coachingu.Coach wewnętrzny szczególnie mocno powinien podkreślać zasady, którymi ��kieruje się podczas coachingu, a zwłaszcza zasadę zachowania tajemnicy sesji – zwiększa to poczucie bezpieczeństwa osób przychodzących na coaching i zachę-ca do korzystania z tej metody pracy.

Kwestia 4. Wypracowanie zasad współpracy z przełożonym osoby kierowanej na coachingZ punktu widzenia coacha wewnętrznego bardzo istotną kwestią jest sposób współ-pracy z przełożonymi coachowanych. Pamiętajmy, że coach wewnętrzny pozostaje w organizacji i od jakości współpracy z menedżerami wysyłającymi swoich podwład-nych na coaching w dużej mierze zależy trwałość i powodzenie coachingu jako me-tody pracy rozwojowej. Dlatego też zarówno w sytuacji, kiedy pracownik jest kiero-wany na coaching przez przełożonego lub dział HR, jak i kiedy zgłasza się sam, warto zadbać o jakość współpracy.

Do omówienia z każdym menedżerem jest na ogół co najmniej kilka kwestii:Zgoda na coaching w godzinach pracy.1. Ustalenie dogodnych godzin coachingu, z punktu widzenia zadań stojących 2. przed pracownikiem i rytmu pracy działu/firmy.Zasady coachingu, którymi kieruje się coach – ze szczególnym zwróceniem uwagi 3. na zasadę zachowania tajemnicy sesji, co pozwala uniknąć oczekiwań menedżera, że dowie się, jaka jest treść spotkań, jak również zwiększa poczucie bezpieczeń-stwa coachowanego.

Dodatkowo, kiedy menedżer kieruje pracownika na coaching, warto aktywnie włączyć go w proces przez:

Uzyskanie informacji na temat powodu zgłoszenia pracownika na coaching.1. Uzyskanie wiedzy na temat oczekiwań wobec coachingu.2. Uzyskanie informacji na temat dotychczasowego sposobu funkcjonowania pra-3. cownika.



Przygotowanie do sesji trójstronnej, na której zostaną ustalone obszary do pracy 4. – wskazane przez menedżera i zaakceptowane przez pracownika.Omówienie sposobów wspierania przez menedżera obserwowanych zmian 5. w funkcjonowaniu pracownika, które są wynikiem pracy na coachingu.Omówienie zasad bieżącej informacji zwrotnej udzielanej pracownikowi na te-6. mat jego pracy – ze szczególnym uwzględnieniem obserwowanych zmian w za-chowaniu.Umówienie się na sesję podsumowującą – jak menedżer postrzega efekty coa-7. chingu po jego zakończeniu.

Często zdarza się także, że coaching proponuje pracownikowi osoba z działu HR – taka sytuacja również wymaga dobrej współpracy z menedżerem. Idealnie jest, je-śli coaching stanowi odpowiedź działu HR na zdiagnozowane potrzeby rozwojowe pracownika. W procesie diagnozy często ważną rolę odgrywa właśnie sam menedżer, wskazujący na konieczność zmian w sposobie funkcjonowania pracownika.

Zagrożenia wynikające z braku porozumienia z przełożonym osoby zgłaszającej się na coaching są następujące:

Przełożony neguje coaching jako formę pracy rozwojowej – w konsekwencji za-��brania korzystania z coachingu i doprowadza do jego przerwania.Przełożony nie rozumie istoty coachingu ani sposobu pracy podczas sesji i np. ��domaga się od pracownika wykazywania się nową wiedzą i umiejętnościami.Przełożony nie wspiera pracownika we wprowadzaniu zmian w funkcjonowaniu, ��czym osłabia jego motywację.

Wnioski z praktyki coacha wewnętrznego:Współpraca z menedżerem szczególnie w momencie rozpoczynania coachingu ��buduje mocne podstawy do jego prowadzenia, a tym samym wzmacnia proces.Sesje trójstronne i wsparcie menedżera w procesie coachingu są ważnym elemen-��tem wspierającym motywację coachowanego do pracy i zmiany.Współpraca z przełożonym osoby coachowanej nie może oznaczać rezygnacji ��z zasady zachowania tajemnicy sesji.Zaangażowanie menedżerów w proces wspierania działań coachingowych wy-��maga najpierw dostarczenia im wiedzy i umiejętności z tego zakresu.

Kwestia 5. Utrzymanie ciągłości pracy coachingowej w ramach zawartego kontraktuOdpowiedzalność za ciągłość pracy i regularność sesji spoczywa na coachowanym – to zasada, która często pojawia się przy coachingu. Niewątpliwie tak właśnie powinno


Coaching Review134

być także w przypadku coachingów prowadzonych przez coacha wewnętrznego. Praktyka pokazuje jednak, że niezależnie od poziomu zaangażowania coachowanego w proces, zdarza się, że regularność spotkań jest zaburzona, np. przez zmianę dnia czy godziny sesji coachingowej.

Przykłady częstych powodów zmiany terminu sesji to: nieprzewidziane sytuacje kryzysowe w pracy (częstsze niż w przypadku coachingów zewnętrznych); nawał pra-cy pociągający za sobą konieczność pozostania na stanowisku pracy; delegacje i spot-kania służbowe, ważne wydarzenia w życiu firmy, urlopy.

Coaching wewnętrzny często zwiększa tendencję do podejmowania prób zmiany ustalonego schematu spotkań. Dbając o zachowanie kontraktu, warto jednak pamię-tać o przestrzeganiu raz ustalonych z coachowanym zasad.

Dla mnie funkcjonalny jest schemat prowadzenia coachingu przedstawiony na rysunku 5.

Nad czymbędziemypracować?

Pierwsza sesja coachingowa Kontrakt

Zakończeniecoachingu

Review session

Decyzjao wspólnejpracy

Spotkanie Wstępne

Praca nadwybranymicelami

Regularne sesjecoachingowe (liczbai długość zgodnaz kontraktem) –wcześniej ustalonei wpisane do kalendarzacoacha i coachowanego

Rysunek 5. Schemat prowadzenia coachinguŹródło: opracowanie własne.

Wnioski z praktyki coacha wewnętrznego:Utrzymanie motywacji do pilnowania regularności sesji jest ważnym elementem ��pracy coachingowej.Jeśli nie udaje się utrzymać ciągłości pracy coachingowej, istotne wydaje się roz-��ważenie przyczyn takiej sytuacji.Podczas zawierania kontraktu warto jasno sprecyzować zasadę, że to coachowany ��odpowiada za pilnowanie terminów sesji i planowanie swojego kalendarza w taki sposób, by uwzględniał coachingi.



ZakończeniePraca coacha wewnętrznego to okazja do zebrania bogatych doświadczeń. Zdaję so-bie sprawę, że niniejszy tekst nie wyczerpuje problematyki coachingu prowadzonego w firmie przez coacha wewnętrznego, która w mojej ocenie stanowi bardzo ciekawy obszar do analiz i wypracowania dobrych standardów pracy.

Intencją, która mi przyświecała podczas pisania tego artykułu było przekazanie moich doświadczeń i przemyśleń, które mogą być przydatne przy rozpoczynaniu wprowadzania procesu coachingu wewnętrznego w firmie.

Niewątpliwie, wprowadzając coaching w organizacji, warto zadać sobie na począ-tek przynajmniej kilka, według mnie ważnych pytań:

Jak rozumiem coaching?, a co za tym idzie – jaki model coachingu chcę wprowa-1. dzić w organizacji?Po co chcę wprowadzić coaching w mojej organizacji – jaki jest mój cel?2. Jak chcę promować ideę coachingu w mojej organizacji?3. Do jakiej grupy pracowników chcę skierować coaching?4. Jaki model współpracy z przełożonymi i HR będzie najbardziej efektywny w mo-5. jej organizacji?

Anna Dàbrowska

Grupa ITI

Członek Polskiego Towarzystwa Psychologicznego i ICF Polska

email: [email protected]; [email protected]


Bo˝enaWujec


RecenzjaJonathan Passmore (red.) (2008)Diversity in CoachingLondon: Kogan PageISBN: 9780749450793

Coaching, jako zjawisko, pojawił się w latach 70. w USA i Europie Zachodniej, funk-cjonując początkowo jako coaching sportowy i executive coaching, a następnie life coa-ching, team coaching i inne, osiągając obecnie swoją dojrzałą fazę. Blisko cztery dekady coachingu udowodniły, że nie jest on przejściową modą, lecz zjawiskiem, które odgry-wa istotną rolę w kształtowaniu liderów w obszarze nie tylko sportu i biznesu, lecz tak-że w polityce, mediach i działalności społecznej. Wraz z rozszerzaniem się globalizacji coaching zaczął rozwijać się na innych kontynentach – w Australii, Afryce Południo-wej, Azji i Ameryce Południowej. Rozwój ten zapoczątkował nowy, wielokulturowy wymiar coachingu, obejmujący różnice związane z kulturą i kwestiami społecznymi, komunikacją, stylem pracy i życia, postrzeganiem czasu. Do tej złożonej mozaiki dołą-czyło jeszcze w ostatnich latach zjawisko różnorodności (diversity) obejmujące kwestie gender, zmian pokoleniowych, różnic kulturowych, narodowych i rasowych.

Wielokulturowość czy też różnorodność w coachingu (multicultural coaching, di-versity coaching) nie jest zjawiskiem, które można określić jako nowy rodzaj coachin-gu. Interwencja coachingowa sensu stricto pozostaje ta sama, co na przykład w executi-ve coachingu. Poszerza się jedynie jej kontekst.

Tak więc przed coachami działającymi w środowisku międzynarodowym stanęło nowe wyzwanie – potrzeba poszerzenia własnych kompetencji o kwestie socjologicz-ne, kulturowe i geograficzno-polityczne.

Odpowiedzią na te właśnie potrzeby jest publikacja Diversity in Coaching. Work-Work-ing with gender, culture, race and age pod redakcją Jonathana Passmore’a. Jest to trzecia


diversity in coaching – recenzja 137

z kolei, po Excellence in Coaching i Psychometrics in Coaching publikacja Association for Coaching i Kogan Page z 2009 roku.

Association for Coaching jest niedochodową instytucją powstałą w 2002 roku w Wielkiej Brytanii, stawiającą sobie za cel promowanie najwyższych standardów co-achingu, badań i doświadczeń. Z kolei sloganem reklamowym Kogan Page jest sen-tencja: „Nie pozwól, aby ktokolwiek wmówił ci, że świat jest płaski”, która w aktualny sposób odnosi się do złożoności kulturowej i różnorodności coachingu.

Redaktorem tej publikacji, podobnie jak dwóch poprzednich, jest Jonathan Pas-smore, psycholog i coach, związany z Chartered Institute of Personnel and Develop-ment oraz z University of East London. Autorami poszczególnych rozdziałów są ba-dacze oraz coachowie – praktycy pracujący zawodowo w różnych obszarach globu od Japonii i Nowej Zelandii przez Europę, po Afrykę i Amerykę Południową. Łącznie jest to grupa 22 wybitnych coachów specjalizujących się w kwestii różnic narodo-wych, kulturowych, rasowych, gender i wieku.

Książka ma trzyczęściową strukturę. Rozpoczyna ją wstęp redaktora, poprzedzo-ny przedmową Marsalla Goldshimtha, dotyczący potrzeby pojawienia się tego typu publikacji na rynku. Po nich następuje merytoryczne wprowadzenie J. Passmore’a i Ho Lawa w tematykę wielokulturowości i różnorodności. Zawiera ono przegląd istniejących modeli wielokulturowych, które zostały zaadaptowane na potrzeby coa-chingu wielokulturowego, ze szczególnym wskazaniem na dokonania P. Rosinskiego oraz wielokulturową inteligencję emocjonalną.

Część pierwsza książki – International perspectives – została poświęcona praktyce coachingu w Europie, Ameryce Północnej, Australii i Nowej Zelandii. Do autorstwa tych rozdziałów książki zostali zaproszeni coachowie pracujący naukowo i zawodowo w tych regionach świata.

I tak, w rozdziale pierwszym, Coaching in Europe, K. Tulpa i F. Bresser opisują badania coachingu w Europie, rozumianej szeroko, jako kraje Unii Europejskiej, kraje kandydujące oraz kilka innych krajów. Głównym obszarem ich zainteresowań jest po-ziom dojrzałości coachingu jako produktu w krajach Europy. I tak, coaching znajduje się obecnie w początkowej fazie rozwoju w krajach Europy Wschodniej i Środkowej, w Finlandii i Turcji oraz Grecji, Finlandii i Chorwacji. Coaching w fazie wzrostu jest w krajach Europy Zachodniej, Czechach, Litwie, Portugalii i Hiszpanii. W fazie doj-rzałej – w Holandii i Norwegii.

W rozdziale drugim, Coaching in North America, M.W. Bush opisuje coaching w USA i Kanadzie, które tworzą największy rynek coachingu na świecie, z blisko dwu-dziestotysięczną grupą coachów zrzeszonych w kilkudziesięciu międzynarodowych organizacjach zawodowych.


Coaching Review138

Trzeci rozdział, Coaching in Australiasia, został poświęcony specyfice coachingu australijskiego, który z jednej strony jest silnie umocowany w amerykańskim modelu biznesowym, a z drugiej – zanurzony w kolorycie różnorodności Wschodniej Azji, Oceanii i Nowej Zelandii.

Druga część książki – Developing coaching practicies – zawiera siedem rozdziałów napisanych przez coachów działających w najszybciej rozwijających się gospodarczo krajach – Brazylii, Rosji, Indiach i Chinach. Jako że w tych krajach coaching jest w po-czątkowej fazie rozwoju, i nie ma jeszcze wielu badań, autorzy prezentują jego rozwój w danym regionie przede wszystkim przez tradycję i kulturę, miejsce coachingu na tle tych uwarunkowań, a następnie studium przypadku i wnioski wynikające z własnej praktyki coacha. W tej części znajdują się także rozdziały opisujące praktykę coachin-gu w Japonii, Bliskim Wschodzie i Południowej Afryce.

Trzecia część książki – Ethnicity, age and gender difference – została poświęcona za-gadnieniu różnorodności w USA i Wielkiej Brytanii. Kolejne rozdziały dotyczą kwe-stii etnicznych, gender i wieku. Kwestie etniczne to przede wszystkim coachowanie Afroamerykanów i Afrobrytyjczyków, a także Brytyjczyków pochodzących z Azji, głównie z Indii. Kwestie gender dotyczą coachingu dla mężczyzn typu alfa oraz coa-chingu dla kobiet. Ostatni rozdział jest poświęcony coachingowi dotyczącemu wieku i zmian zawodowych.

Pierwsza część książki dość znacznie różni się od dwóch pozostałych. O ile w USA i Europie coachingiem zajmuje się coraz więcej naukowców i stanowi on źródło ba-dań, o tyle literatura dotycząca coachingu w krajach rozwijających się, różnorodności gender, rasy i wieku znajduje się wciąż w fazie początkowej. Ma to swoje konsekwen-cje w strukturze rozdziałów. Pierwsza część obfituje w prezentacje badań własnych autorów, a także odniesienia do innych istniejących badań. Druga i trzecia prezentują doświadczenia autorów w postaci opisów przypadków, prezentacji własnych opinii i kolorytu społeczno-kulturowego.

Jak na tym tle rysuje się coaching w Polsce? Według badań zamieszczonych w książce, rozwój coachingu w Polsce znajduje się w fazie wstępnej, wciąż niewiele polskich coachów wie, czym jest coaching wielokulturowy i różnorodność w coa-chingu. Choć kulturowo obce mogą nam być kwestie rasowe czy etniczne, to z całą pewnością zagadnienia dotyczące kultury, wieku i gender w najbliższych latach będą pojawiać się coraz częściej.

Dlatego też lekturę Diversity… polecam wszystkim polskim coachom.

Bo˝ena Wujec

Prowadzi firmę doradczo-szkoleniową Inspired. Certyfikowany coach ICC oraz Master NLP.




Issue Summary

StephenGilligan,RobertDilts

Navigating the hero’s journey: principles and processes for a meaningful life

Abstract

What we have presented above is but a general sketch of a deep and fascinating model for achieving profound happiness, health, healing, and helpfulness in the world. In his book Of Water and Spirit, Malidoma Some speaks of his life growing up in a West African village. In that culture, it is assumed that each new baby has crossed from the spirit world into this world in order to bring a gift to the community. He describes a village ritual in which each newborn is brought to the elders, who take several days to commune with the newly arrived spirit. The basic question the elders ask of the newborn is, “Why have you come here?”. They assume that each person has come with a special mission, and that their life should be organized around honoring and realizing this mission. Based on the response they receive, the elders seek to support the child’s development so that their mission may be realized.

In a similar way, the mythological path of the hero’s journey seeks to honor the deeper value and calling of each person’s life. It assumes that each difficulty, crisis, or setback a person faces is both an opportunity and feedback about the nature of that person’s deeper calling. It also recognizes the need to find the resources, both internally and in the collective field, that will help a person realize their deeper jou-rney. It is this profound appreciation for the dignity and value of each person’s life that drew us to this myth. We have found it exceptionally helpful for coaching and


Coaching Review140

supporting individuals and groups to discover and live a fulfilling and helpful exi-stence. The few notes and suggestions we have made in this paper are taken from workshops we have co-led, and represent the framework for a book we are working on. We hope you find them as helpful as we have, in terms of creating a world that works for all.

Key words

hero’s journey, stages of change, personal process of evolution, generative coaching

UrszulaSadomska

Continuous self-development coach’ attitude

Abstract

In order for a coach to think of himself as a competent professional person, he nee-ds to constantly work on his skills and be in an ongoing process of conscious self-development. In this article I will try to clarify and explain why this is so and how it can affect the work of a coach. Of all the abilities that form the basis of the work of a coach, I have chosen three that I believe are important for the self-development of the coach.

Firstly, openness to and interest in new psycho-neurological research, knowledge and scientific discovery (cognitive researchers, neuro-biologists, neuro-scientists), and the need for ongoing experimentation and discovery. Why? Because everything can help. Everything can be important when working with people.

Secondly, ongoing self improvement and working on oneself, and in particular working on emotional wellbeing. Why? Taking care of one’s own emotional intelli-gence is the key to understanding others and the key to developing empathy and in-tuition.

Thirdly, the development of one’s own sense of humor, joy and simply laughing. Why? Laughter creates distance from difficult situations. Laughter is a type, or an element, of social intelligence. It means looking after oneself and others.

Key words

coach, coaching, development, emotional intelligence


issue summary 141

LidiaD.Czarkowska

Professionalism and the professionalization process in coaching

Abstract

This paper deals with the sense and the connotations of the term “professionalism” and with the process of professionalization in the context of coaching. The author presents what it means to be a “professional coach” from an external (scientific and social) and internal (personal and coaching) perspective. The article focuses on the overview and systematization of the criteria for the job of a coach to be identified as a profession and the requirements for coaches to become professionals.

Key words

professionalism, professionalization process, essentialistic and strategic theories on professions, coach attitude

MaciejBennewicz

From individual management development to organization system coaching

AbstractTraining processes were crucial in the times of economic transformation. They pro-vided high-tech methods of personnel management. Coaching gained importance as a method. Any problems with defining the idea of coaching are solved by the des-criptive approach of the European Mentoring & Coaching Council. Its proposal is to understand coaching through competencies. Reengineering based on coaching is gaining importance in the Polish economy. The Norman Benett Group successfully applies comprehensive coaching in organizations using syncretistic methods.

Key words

system coaching, reengineering, competencies, methods, process (changes)


Coaching Review142

WłodzimierzWłodarski

Management and influence

Abstract

It seems that people are not fully aware of their power over other people and the re-sulting possibilities. It is interesting to know what you can make people do, what you can forbid them and what you cannot do. Very often, people faced with that question answer either that you can make people do everything or that you cannot make them do anything.

The main goal of this article is to establish the foundations of and specify the ru-les necessary for human management. I would like to explain the basic assumptions in relation to effective and ineffective human management. The boundaries of power and freedom are extremely important and it is certainly worth learning to recognize them in a more conscious and accurate way.

Key words

human management, influence, management coaching, the AZOT model, boundaries of power

ZbigniewBrzeziƒski

Executive coaching in times of crisis and changes – a method for executive managers to strive for perfection at all times

Abstract

The article deals with methods to cope with our constantly changing world. It focuses on the phenomenon of coaching, which was discovered in the 1980s, and in particular on executive coaching.

The author supports his theory using examples from the past and based on the Kaizen philosophy, quoting such names like Vince Lombardi and Stephen Covey. The


issue summary 143

author also presents myths and truths about coaching, he talks about the legitimacy of breaking patterns and introducing changes, and he explains how we can benefit from not being afraid of the unknown.

Key words

coaching, Kaizen, change, development, leader

AnnaDàbrowska

From the practice of a coach – the potential and weaknesses of internal coaching

AbstractThe above article presents an intellectual reflection of a coach on the subject of in-ternal coaching. The author focuses mostly on factors that are crucial for the quality of coaching conducted within an organization, such as: the ambiguous meaning of “coaching” as a term used inside the organization; establishing the right moment for coaching in support of the development of employees; finding the answer to the que-stion “How to carry on a placement for coaching?; what should be taken under consi-deration when shaping the rules of cooperation between supervisor and subordinate within the framework of coaching; and last but not least, how to sustain the continuity of coaching within the reached agreement.

Key words

reflection, internal coach, coaching, recruitment, development


Informacje o kwartalniku „Coaching Review”„Coaching Review“ jest ogólnopolskim naukowym kwartalnikiem akademickim, wydawanym przy Centrum Coachingu Akademii Leona Koźmińskiego. Naszą misją jest:Stworzenie przestrzeni do dzielenia się wiedzą i doświadczeniami oraz upowszechnianie idei coachingu i mentoringu, aby ułatwiać odkrywanie, rozwój i pełną aktualizację ludzkiego potencjału.Cele pisma:

Kooperacja badawcza między środowiskami naukowymi oraz kreowanie forum dialogu naukowców i praktyków,��Służba procesowi profesjonalizacji zawodów coacha i mentora poprzez naukowe badania i tworzenie teoretycznych podstaw dla coachingowej i mento-��ringowej praktyki,Upowszechnianie etycznych standardów oraz weryfikacja i dzielenie się najlepszymi praktykami w obszarze coachingu i mentoringu.��

Publikowane teksty:Zapraszamy do nadsyłania tekstów o charakterze naukowym, w tym:

artykułów prezentujących problematykę coachingu oraz mentoringu z rozmaitych perspektyw badawczych i teoretycznych,��opisów przypadków (�� case study) dotyczących wdrożeń coachingu lub mentoringu,raportów z badań naukowych prowadzonych w obszarze coachingu i mentoringu,��opisów technik i narzędzi stosowanych w coachingowej i mentoringowej praktyce, ��recenzji polskich i zagranicznych książek oraz omówień artykułów naukowych dotyczących tej problematyki.��

Każdy z numerów pisma poświęcony jest określonemu tematowi przewodniemu, zgodnie z którym dobierane są artykuły. Najbliższe numery pisma będą koncentrowały się wokół:

obszarów zastosowań coachingu 2/2010 (czerwiec)��podejść i modeli stosowanych w coachingu 3/2010 (wrzesień)��interdyscyplinarnych naukowych podstaw coachingu 4/2010 (grudzień)��

Zapraszamy na internetową stronę pisma, na której dostępna jest bieżąca lista tematów przewodnich kolejnych numerów oraz spis i abstrakty wszystkich opublikowanych dotąd artykułów: http://www.coaching.kozminski.edu.plSkładanie tekstu do publikacjiArtykuły należy nadsyłać na adres e-mailowy: [email protected] nadesłane teksty będą opiniowane przez dwóch niezależnych, anonimowych recenzentów.

Objętość artykułu nie może przekraczać 22 stron; minimalna objętość to 11 stron standardowego maszynopisu (format A4; czcionka Times New Roman; rozmiar 12; interlinia 1,5; marginesy 2,5 cm). W przypadku recenzji długość nadesłanego materiału nie powinna przekraczać 5 stron. Teksty powinny być przysłane w formacie Word, wykresy – Excel. Tabele, rysunki, ilustracje, muszą być wyraźnie opisane i załączone w osobnych plikach; w tekście trzeba zazna-czyć miejsce ich zamieszczenia. W przypadku, gdy tekst zawiera fotografie, wskazane jest nadesłanie ich oryginału.

Autorzy odpowiadają za uzyskanie niezbędnych zezwoleń na publikację materiałów, do których prawa autorskie znajdują się w posiadaniu osób trzecich.Materiały nadesłane do redakcji nie mogą być wcześniej publikowane – ani w całości, ani w części i nie mogą być przesłane do recenzji w tym samym czasie

w innych pismach lub wydawnictwach.Autorzy opublikowanych artykułów otrzymują 3 bezpłatne egzemplarze kwartalnika.

Układ tekstuW artykule należy umieścić informacje o autorze: imię, nazwisko, tytuł naukowy, miejsce pracy, ew. certyfikaty coachingowe, adres e-mail, adres do wysyłki egzemplarzy autorskich.

Tekst powinien zawierać następujące elementy (w podanej kolejności):Tytuł – w językach polskim i angielskim.��Abstrakty – w językach polskim i angielskim, prezentujące główne tezy artykułu (do 600 znaków ze spacjami każdy).��Słowa kluczowe (do 5) – w językach polskim i angielskim.��Wprowadzenie, kolejne podtytuły, wnioski/zakończenie.��Przypisy.��Bibliografia.��

Bibliografia, cytaty, przypisyBibliografia powinna zawierać wyłącznie pozycje cytowane w tekście. Autorzy proszeni są o alfabetyczne sporządzanie bibliografii w następującym formacie:Publikacje książkoweNowak, J. (rok) Tytuł książki. Miejsce wydania: Wydawnictwo.Publikacje książkowe redagowaneNowak, J. (red.) (rok) Tytuł książki Miejsce wydania: Wydawnictwo.Rozdział w książceNowak, J. (rok) tytuł rozdziału. w: Kowalski, A. (red.) Tytuł książki. miejsce wydania: Wydawnictwo, s. …–… .Artykuły w czasopiśmie naukowymNowak, J. (rok) Tytuł artykułu. Tytuł Pisma, Numer pisma, s. …–… . Artykuł w gazecieNowak, J. (rok) Tytuł artykułu. Tytuł Gazety, dzień lub miesiąc wydania, s. … .R aportInstytucja (rok) Tytuł Raportu. Miejsce wydania: Instytucja.Doktorat (niepublikowany)Nowak, J. (rok) Tytuł doktoratu. Niepublikowany doktorat, Wydział i Nazwa Uczelni. Książka onlineNowak, J. (rok) Tytuł książki Dostępny na: http://www.adresinternetowy (data dostępu dd.mm.rok).Czasopismo onlineNowak, J. (2008) Tytuł artykułu. Tytuł pisma, Numer, s… . Dostępny na: http://www.adresinternetowy (data dostępu dd.mm.rok).Odwołania w tekście powinny mieć postać: (autor, rok wydania), np. (Nowak 2008)Cytaty w tekście powinny mieć następującą postać: (autor, rok wydania: numer strony), np. (Nowak 2005: 35).Jeżeli w tekście są przypisy autora, to powinny być one nieliczne, krótkie i umieszczone przed bibliografią. PoprawkiW przypadku konieczności naniesienia poprawek lub skrótów tekst będzie zwracany do autora, który zobowiązany jest dokonać wymaganych zmian w termi-nie wskazanym przez redakcję. Redakcja zastrzega sobie możliwość wprowadzania drobnych skrótów i językowych korekt.


Documents

Coaching Review 1/2010 - kozminski.edu.pl · emocji i motywacji, rozwojowa, pozytywna), andragogika, socjologia, ... andragogiki, psychologii pozytywnej). Tematy kolejnych numerów