Clase 13 Tablero Control

TABLERO DE CONTROLHERRAMIENTA DE GESTION PARA LA TOMA DE DECISIONES

Para mejorar la calidad de su gestin las Unidades de Informacin requieren dar atencin especfica a la utilizacin no slo de sus recursos, en todos los rdenes, sino, tambin, en qu grado se unen en un engranaje sistmico para interpretar y guiar la marcha gestin con eficiencia y eficacia.

Imagnese que entra en la cabina del piloto de un moderno avin a Imagnese que entra reaccin,en laycabina del piloto de un moderno avin a reaccin, y ve nico ve que all hay un que all hay un nico instrumento. instrumento.

Qu pensara UD. con respecto a viajar en ese avin, despus de haber tenido la siguiente conversacin con el piloto?

UD: - Me sorprende ver que maneja UD. el avin con la ayuda de un solo instrumento. Qu es lo que mide? Piloto: - La velocidad area. En este vuelo voy a controlar la velocidad en el espacio. UD: - La velocidad me parece importante, pero, qu pasa con la altura? no necesitara un altmetro? Piloto: - Tengo mucha experiencia en vuelos y la altitud no es un problema para mi. Ahora me interesa experimentar con la velocidad, buscar la adecuada velocidad en el aire. UD: - Tampoco tiene un indicador de combustible. No le sera til tener uno? Piloto: - Jams he tenido problemas con el combustible, el tanque lleno cubre las necesidades del vuelo perfectamente. Adems, no puedo concentrarme en hacer muchas cosas bien al mismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo me voy a centrar en la velocidad area, una vez que consiga sobresalir - ser excelente tanto en la velocidad area como lo soy en la altura, me dedicar a otros temas, por ejemplo el consumo de combustible.

Obviamente, no se sentira seguro... Sera impensable, sin embargo, muchas empresas son manejadas as. Pareciera que van a ciegas sin un tablero de direccin, comando o control para guiar su camino.

QUE ES EL TABLERO DE CONTROL

Metodologa que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratgica y la Evaluacin del Desempeo del Negocio. E.D. G.E.

TC

QUE ES EL TABLERO DE CONTROL EL OBJETIVO DEL TABLERO DE COMANDO ES CONTROLAR LAS PREMISAS Y SINTOMAS DE LOS SUCESOS MIDIENDO SUS INTENSIDADES, A FIN DE PRESENTARLAS Y DETERMINANDO EL MOMENTO PRECISO EN QUE SE HACE NECESARIO UNA INTERVENCION PARA QUE RESULTE UTIL. (MARCELL MOISSON).EL CUADRO DE MANDO NO ES SINO UN MEDIO CENTRALIZADOR QUE PERMITE DIRIGIR LA CIRCULACION DE MANERA QUE NO HAYA QUE PRESENTAR MAS QUE UN ELEMENTO, UNO SOLO EN VARIAS PARTES.- (SINTOT).-

TABLERO DE CONTROL

Esta herramienta no es exclusiva de la Direccin. No solo debe ser consultada por otros niveles y jerarquas, sino que cada uno, en su propio nivel respectivo, debe tener su propio Cuadro de Mando que se acomode a las particularidades de su cargo.

CADA RESPONSABLE EN LA EMPRESA DEBE TENER INTERES EN CONFECCIONAR SU PROPIO TABLERO DE COMANDO, QUE RESULTA, BAJO FORMA SINOPTICA, LA SITUACION O LOS RESULTADOS DE LOS FACTORES CARACTERISTICOS SOBRE LOS CUALES EL PUEDE EJERCER UNA ACCION.(PEHUET en/SINTOT).-

QUE ES EL CUADRO DE CONTROL INTEGRAL O BALANCE SCORECARDEl Cuadro o Tablero de Control Integral mejora substancialmente el clsico cuadro de mando, ya que es algo ms que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los E.D. aspectos ms relevantes de la empresa. Para ello, G.E. el proceso de formulacin y revisin de la

estrategia debe estar ntimamente relacionado conel proceso de diseo y seguimiento.

BSC

Tablero de Comando Es una organizacin sistemtica de las informaciones, destinadas a facilitar el ejercicio de las responsabilidades dentro de la Organizacin Est estructurado bajo el concepto de responsabilidad por los resultados Es una sntesis de las actividades que se controlan Refleja la estructura de la organizacin y el grado de descentralizacin

Tipos de TableroTablero de Control Integral Tablero de Control Estratgico Tablero de Control Directivo Tablero de control operativo Agrupa la informacin ms relevante de las tres perspectivas anteriores destinado a la Alta Direccin Brinda informacin interna y externa respecto al posicionamiento y el largo plazo Monitorea los Empresa en su conjunto y de las diferentes reas clave. Resultados internos a corto plazo Permite el seguimiento del estado de situacin de un sector o proceso para tomar medidas correctivas

Tablero de Comando

Indicadores Objetivos Tolerancias Alarmas Acciones Compromisos

Informacin que provee Estructural Situacional

Evolutiva

Tablero de Comando- Fase de Diseo 1 A partir de Objetivos estratgicos Rentabilidad Liderazgo Calidad de Servicio Productividad Recursos Humanos Determinar : Areas / subreas clave Estructura Organizacional Secuencia de Procesos

Tablero de Comando- Fase de Diseo 2 Indicadores clave o factores crticos de xito Funciones o relaciones que miden el cumplimiento de los objetivos estratgicos enunciados Apertura o clasificacin por sectores / causas / responsables Forma de clculo Orgen de la informacin (quin provee) Datos a procesar (qu , cules ) Procedimiento a utilizar ( cmo ) Frecuencia de informacin (cundo)

Tablero de Comando- Fase de Diseo 3 Establecer la base de comparacin Estndar de referencia Base para el clculo de variaciones Determinar puntos de alarma Formas de aviso cuando la tolerancia establecida ha sido superada Mostrar tendencias Indicar planes de accin

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL: VISION ESTRATEGICA PARA LA ACCION

Clarificar y traducir la visin y la estrategia: Compartir la misin Obtener compromiso

Comunicacin : Comunicar y educar Establecer objetivos Vincular recompensas y resultados con indicadores de actuacin

CUADRO DE MANDO INTEGRALPlanificacin y Establecimiento de Objetivos: Establecer Objetivos Alineacin iniciativas estratgicas Asignar recursos Establecer metas

Formacin y Feedback Estratgico: Articular la visin compartida Proporcionar feedback estratgico Facilitar la revisin estratgica

Fuente: Robert Kaplan y David Norton, 1996

Relacin entre el proceso de formulacin y revisin de la estrategia y el proceso de diseo y seguimiento del CMI.Formulacin de la estrategia: -Misin (objetivos generales a conseguir). -Planes de accin para alcanzar los objetivosIdentificacin de factores-clave de xito de la organizacin

Seleccin de indicadores

Formulacin del Cuadro de Mando Integral

Determinacin de objetivos para los indicadores y de la poltica de incentivos en funcin del nivel de consecucin de dichos objetivos

Comparacin entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones en base a las desviaciones

LA INFORMACIN DEBE SER:NECESARIA

SUFICIENTECLARAMENTE PRESENTADA

INTERPRETADA EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS BUSCADOSELABORADA EN MOMENTO OPORTUNO RPIDAMENTE UTILIZABLE

BALANCED SCORECARD LAS CUATRO PERSPECTIVASFINANCIERARESPONDER A LAS EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS, CENTRADA EN LA CREACION DE VALOR.

DEL CLIENTERESPONDE A LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES. DE ELLA DEPENDE LA GENERACION DE INGRESOS

PROCESOS INTERNOSIDENTIFICA LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATEGICOS ASOCIADOS A PROCESOS CLAVES

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL OBJETIVOS E INDICADORES QUE SIRVEN COMO PLATAFORMA PARA EL FUTURO DESEMPEO DE LA EMPRESA.

EL ENFOQUE BALANCED SCORECARD(KAPLAN/NORTON)FINANCIERO PERSPECTIVA FINANCIERA NO FINANCIERO

PERSPECTIVA NO FINANCIERA

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

INDICADORESEconmico - Financiera: Rentabilidad financiera

Cliente:

y econmica (EVA) Flujo de caja libre Retorno de capital empleado Valor de Mercado Retorno de la inversin (ROI)

Satisfaccin del Cliente Atencin de reclamos Desviacin en acuerdos de servicio Incorporacin y retencin clientes Mercado

Procesos internos:

Innovacin & aprendizaje:

Tiempo ciclo proceso Costo unitario por actividad Niveles de produccin Costos de falla Costos de calidad Mejoramiento continuo Reingeniera

Brechas de competencias claves Desarrollo de competencias claves Retencin de personal Ciclo toma de decisiones Satisfaccin de personal Clima organizacional Disponibilidad y uso de informacin estratgica

SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional Junta Central de Contadores


Creacin de Valor en Proyectos de Orden Nacional

RELACIONES CAUSA Y EFECTO DEL BSCMEDIDASRETORNO DEL CAPITAL FIDELIZAR CLIENTES ENTREGA A TIEMPO CAPACITANDO EMPLEADOS

PERSPECTIVASFINANCIERA CLIENTES PROCESOS INTERNOS DESARROLLO DE HABILIDADES



SISTEMAS TRADICIONALES BALANCED SCORECARD * Diseados por los expertos * Diseados por toda la organizafinancieros. cin. * Inclinado al control * Ambiente de pocos cambios. * Enfoque a la Estrategia. * Ambientes de cambios continuos

* Era industrial* Enfoque al pasado * Teora PUSH (Empujar) * Se especifican las acciones que se desea hagan los empleados.

* Era del Conocimiento* Enfoque presente y futuro * Teora PULL (Halar) * Se especifican metas para llevar los empleados a lograr la visin



Indicadores

Ejemplo - DistribucinIndicador Eficacia Entregas Demoras Daos Accidentes Siniestralidad Mantenimiento Descripcin % entregas reales vs entregas programadas Minutos demora totales Pedidos con demora % Pedidos daados vs Pedidos cargados Nro de acidentes vs nro de viajes Nro de siniestros % unidads activas vs. unidades totales Resultado Alarma

* REDUCE AL MINIMO LA SOBRECARGA DE INFORMACION. * REUNIR EN UN SOLO INFORME ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIN.

* PREVIENE SUBESTIMAR ASPECTOS QUE TRADICIONALMENTE NO SON CLAVES.* CORRELACIONA VARIOS ASPECTOS CLAVES Y PERMITE VISUALIZAR EFECTOS. * VARIAS DIMENSIONES EN UN SOLO TABLERO, PERMITE TENER UNA COMPRENSION GLOBAL DE LA LA ORGANIZACIN. SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional Junta Central de ContadoresCreacin de Valor en Proyectos de Orden Nacional

Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectiva procesos Perspectiva Innovacin y Aprendizaje

RELACION CAUSA -EFECTO

INDICADORES

EFICIENCIA VISIBILIDAD RESP.SOCIAL REND.ECON

EFICIENCIA/ PRODUCTIVIDAD RENTABILIDAD

FIDELIDAD DEL CLIENTE/USUARIO

CLIENTE/ USUARIO PROCESOS INTERNOS FORMACION Y CRECIMIENTO

PRESTACION SERVICIO (ATENCION, PUNTUALIDAD, ETC)

CALIDAD DEL PROCESO

CICLO TEMPORAL DEL PROCESO

HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS

LA PERSPECTIVA DE CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO INNOVACIONLAS NECESIDADES DEL CLIENTE HAN SIDO IDENTIFI CADAS

OPERACIONESLAS NECESIDADES DEL CLIENTE HAN SIDO SATISFE CHAS ?CADENA DE SUMINISTRO

TIEMPO QUE TARDA PARA LLEGAR AL MERCADO

Proceso Proceso de Innovacin Diseo del Producto Desarrollo del Producto

Procesos Operativos * Fabricacin * Marketing * Servicios Post-venta

EJERCICIO BALANCED SCORECARD

1.

UNIDAD DE NEGOCIO:

2.

MISION:

3.

VISION:

SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional Junta Central de Contadores Creacin de Valor en Proyectos de Orden Nacional

4.

FACTORES CLAVES DE EXITO PERSPECTIVA CLIENTE

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA INNOVACION Y APRENDIZAJE



5.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

1. 2. 3. 4. 5. SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional Junta Central de Contadores


6

MAPA DE ENLACE CAUSA - EFECTO

P. FINANCIERA

P. CLIENTE

P. INTERNA

P. INNOVACION APRENDIZAJE.SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional Junta Central de Contadores


7.

PLANES DE ACCION / OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVO ESTRATEGICO 1. 7.1. Objetivo tctico 1.1 : reas crticas de resultado:

ACTIVIDADES 1. 2. 3. 4. 5.

CRONOGRAMAEne Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

RESPONSABLE

INDICADOR DE GESTION



8

DISEO DE INDICADORES DE GESTION HOJA DE REGISTRO PARA EL DISEO DE INDICADORES DE GESTION

Nombre Indicador:Propsito: Objetivo Estratgico: Meta:

Frmula:Frecuencia: Fuente de datos: Responsable:

Qu hace?Observaciones:SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional Junta Central de Contadores


9

TABLERO BALANCEADO DE GESTION / CUADRO SINTESIS

PERSPECTIVA

OBJETIVOS ESPECIFICOS

UNIDAD

INDICADORES

METASI II III IV

FRECUENCIA DE MEDICION ANUAL

FINANCIERA

CLIENTE

INTERNA

INNOVACION APRENDIZAJESOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional Junta Central de Contadores


Una vez definidas las reas claves o "cuadrantes" de informacin se debe determinar las normas crticas con las cuales se las medirn.Si bien estas pueden ser cualitativas o cuantitativas se aconseja, en la medida de lo posible, cuantificarlas.

Tablero de ControlSucrursal: Mar del Plata ndice Premio ndice Premio Ventas Gestin al 21/11/00 Derivacin

46, 7Productividad(act)

95,5Carpetas(act)

48,0 %Disp. ATM(act)

38,6 /hCalidad

72,8 %Auditoria

98,8 %NOF $(act)

8,2 ptos.Cliente Fantasma

BUENOEficiencia Operativa

119 %NOF u$s(act)

3%Cartera Vencida / Total

0,33Costo Financiero u$s

-16 %Costo Financiero $

1,39 %

0,54

0,21

(act) Indicador actualizado con respecto a la publicacin anterior.

ndice Premio Ventas mayor a 100 mayor a 80 menor a 100 mayor a 50 menor a 80 menor a 50Sep-00

ndice Premio Gestin mayor a 100 mayor a 90 menor a 100 mayor a 50 menor a 90 menor a 50Oct-00

Derivacin menor 40 % mayor a 40% menor a 50% mayor a 50% menor a 60% mayor a 60%Oct-00

Productividad mayor a 48 /h mayor a 42 /h menor a /48 mayor a /32 menor a /42 menor a /32Sep-00

Carpetas Aprobadas Disponibilidad ATM mayor a 80% mayor a 98,5% mayor a 75% mayor a 95% menor a 80% menor a 98,5% mayor a 65% mayor a 90% menor a 75% menor a 95% menor a 50% menor a 90%Oct-00 Oct-00

Calidad 8,50 o ms puntos de 7 hasta 8,49 puntos de 6 hasta 6,99 puntos menor a 6 puntosSep-00 Oct-00

Auditoria BUENO ALERTA MALO

NOF $ y NOF u$s Hasta ms menos 10% Hasta ms menos 20% Menos -20% hasta 100% Mayor a 100%Oct-00

TABLERO DE COMANDO BALANCEADO File Ir a Periodo Actualizar ?

ABB25

Financiera 50 75

0

100

Periodo Actual Objetivo

Procesos y Proveedores 50 25 75 25

Cliente 50 75

0

100

0

100

Personal 50 25 75

Innovacion y Desarrollo 50 25 75

0

100

0

100

TABLERO DE COMANDO BALANCEADO File Ir a Periodo Perspectiva Actualizar ?

ABB25

Procesos y Proveedores 50 75

Periodo Actual Objetivo0

79%

100

Procesos y Proveedores Medicin Resultado Rotacin de Inventarios 10,0 Utilizacin de Materiales 92,5 Produccin 950,0 Utilizacin de la Capacidad 90,5 Objetivo

Procesos y Proveedores

% 67 93 63 91 79

120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Real Objetivo Mximo

Visin 50 Se ha desarrollado un flujo de 25 75 Tareas orientado a que la Organizacin tome sus decisiones Localmente 0 100

Plan de Accin 50 25 Uso de un lenguaje comn 75 Se promueve la rotacin de puestos Crear objetivos orientados a Equipos de Trabajo 0 100

TABLERO DE COMANDO BALANCEADOIndice IProMOD IEfMOD Descripcin Productividad MOD Eficiencia MOD

PERSPECTIVA:

OPERACIONES

MES MES Diferencia Diferencia ACUMULADO ACUMULADO Diferencia Diferencia Real Presupuesto Absoluta % Real Presupuesto Absoluta % 1.84 1.9 -0.06 -3.40 1.84 2 -0.16 -7.86

Productividad MOD 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00

IproMOD IproMODAc

M ay -0 0

Ja n00

Ju l-0 0

Se p00

M ar -

00

...2003Lnea Base Acumulado Frecuencia

Perspectiva Objetivo Financiera Cash flow por Capital Empleado Rentabilidad Costo Mnimo Satisfacer los umbrales de crecimiento rentable

Cliente

Deleitar al cliente objetivo Mejorar la rentabilidad de nuestros asociados

Interna

Mejorar los resultados Desarrollo de productos, servicios y costes de beneficios alternativos Costos de produccin menores que la competencia Mejorar resultados hardware Gestin de Stocks Calidad

Aprendizaje Implicacin Organizacional Crecimiento Competencias clave y habilidades Acceso a la informacin estratgica

Indicador ROCE (%) Cash flow excluyendo dividendos (M$) Cash flow incluyendo dividendos (M$) Cuenta Ganancias y Perdidas (despus impuestos) Margen Neto (ctvs/galon) Gastos Totales de Explotacin (ctvs/galon) Crecimiento volumen ventas al por menor de gasolina [%] Crecimiento volumen ventas al por mayor [%] Crecimiento volumen ventas lubricantes [%] Cuota de segmento [%] % Grandes Conductores % Clasicos % Generacion Joven Comprador Misterioso Beneficio Bruto compartido con concesionarios Incidentes de seguridad ( dias sin trabajar) Incidentes ambientales Margen Bruto de beneficios alt / Establ/Mes ROCE de Refinera Indice fiabilidad de refinera Indice productividad refinera Incidentes de seguridad refinera Costo comparativo competencia-gas Costo comparativo competencia-distribucin Nivel de existencias (millones de barriles) Indice disponibilidad de producto Indice de Calidad Indice estudio de clima Disponibilidad de competencias estratgicas Disponibilidad de sistemas estratgicos

Mobil NAM&R

Actual

Plan de Implantacin - SistemasGENERACION 1RA Generacin Generacin del Usuario Presentacin amigable Fcil acceso Compara unidades en el tiempo Datos de diferentes fuentes Textos y grficos presentados conjuntamente 2DA Generacin Sistema ejecutivo de Informacin Idem 1RA Recoleccin automtica de datos de diferentes fuentes 3RA Generacin Modelos de Simulacin Simular el desarrollo de la organizacin con hiptesis y datos histricos

Propsito

Caractersticas

Acceso a info. Interfase usuario Almacn de datos Comparacin entre ndices

Hiptesis de relaciones causa-efec Simulacin de diferentes alternativas estratgicas

Ejemplos

Visual Basic Excel Access

OLAP On line analytical processing

Stella Ithink

Aprobacin

DifusinDesarrollo SistemaPrimer Tablero Comando

ImplementacinDesarrollo Herramientas avanzadas de medicinTablero Comando Avanzado

Documents

Clase 13 Tablero Control