ChapitreIII:Lesoutilsetmodlesd’analysestratgiquemazra.e- Le modle de base : le modle LCAG ou matrice SWOT Initialement labor par Learned, Christensen, Andrews et Guth d’o

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  • Management stratgique Master1 (CF-MCV-STG) Anne : 2013-2014

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    Chapitre III : Les outils et modles danalyse stratgique

    Le passage du diagnostic la dcision stratgique ncessite des outils conceptuels, des

    thories, des modles permettant de formaliser les situations, de comprendre le jeu des

    facteurs dterminants afin de pouvoir dfinir un plan daction pertinent.

    La multiplication des modles danalyse stratgique au cours des annes soixante et soixante-

    dix rsulte dun double besoin :

    besoin dun cadre conceptuel et doutils propres rationaliser les choix stratgiques

    (le mythe du stratge de gnie est srieusement contest) ;

    besoin de comparer selon des mthodes homognes des domaines dactivits

    diffrents et de grer un portefeuille de telles activits.

    Tous ces modles sinscrivent dans un continuum, qui va du plus universel au plus

    instrumental, comme le montre la figure ci-aprs.

    LCAGPorter

    ADL

    Ansoff McKinsey BCGModles sociologiques Modles microconomiques

    Exhaustivit instrumentalit

    Figure N 5: le spectre des modles danalyse stratgique

    Lapproche universelle, dont le fleuron est le modle LCAG, repose sur un systme de liste

    exhaustive des variables qui sintgrent dans un raisonnement logique et itratif. Elle est le

    fruit duniversitaires soucieux de ne rien oublier.

    Lapproche instrumentale, linverse, privilgie quelques variables cls sur lesquelles elle

    se concentre. Elle est le produit des cabinets de conseil et a pour but de faciliter les choix

    stratgiques des entreprises diversifies grant un portefeuille de segment dactivit distincts.

    I- Le modle de base : le modle LCAG ou matrice SWOT

    Initialement labor par Learned, Christensen, Andrews et Guth do son nom LCAG. Ce

    modle est encore appel matrice SWOT, car il met en balance les forces (Strengths) les

    faiblesses (Weaknesses) au sein de lorganisation et les opportunits (Opportunities) et les

    menaces (Threats) dtectables dans lenvironnement.

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    Il est bas sur deux concepts cls qui sont lide de comptence distinctive , et le concept

    de stratgie de secteur dactivit.

    A- Application du modle

    Le modle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :

    1. valuation externe

    identification des menaces et des opportunits dans lenvironnement ;

    identification des facteurs cls de succs.

    2. valuation interne

    identification des forces et faiblesses de lentreprise par rapport la concurrence et par

    rapport au temps ;

    identification des comptences distinctives par rapport la concurrence.

    3. Cration et valuation de toutes les possibilits daction (stratgies).

    4. claircissement des valeurs de lenvironnement (responsabilit sociale de lentreprise) et

    des valeurs managriales (dirigeants).

    5. Choix des manuvres stratgiques en fonction des ressources et mise en uvre des

    stratgies.

    B- Les composantes de la matrice SWOTEvaluation de lenvironnement de

    lentrepriseEvaluation interne de lentreprise

    Changements socitaux : changement de s gotdu c lient, volution dmographique.Changements politiques : nouvelles lgislation,nouvelles priorits en matire dapplication.Changements conomiques : taux dintrt,taux de change, changement dans le s revenusindividuelsChangements concurrentiels : adoption denouvelle s technologies, nouveaux concurrents, variationdes prix, nouveaux produitsChangements en matiredapprovisionnement : changement de s cots, changementde loffre, changement du nombre de s fournisseursChangement du march: nouvelle utilisationdu produit, nouveaux march s, obsolescence de sproduits

    Marketing : qualit du produit, gamme s,diffrenciation, part de march, servicesR&D: capacit de R&D sur les produits, sur lesprocessus,Systme de gestion de linformation :rapidit et ractivit, qualit de linformation, capacitdexpansionEquipe de direction : comptences, esprit dquipe,exprience, coordination de leffort Oprations :Contrle des matires premires, capacits deproduction, gestion des stocks, contrle qualit,installation et quipementsFinance : puissance financire, puissanceoprationnelle, ratios de bilan, rapport avec lesactionnairesRessources humaines : systme de gestion,comptences du personnel, taux de rotation,dveloppement du personnel,

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    C- Limites du modle

    La dynamique complexe entre les circonstances, les environnements, les menaces, les

    changements divers, ne peut tre illustres par la matrice SWOT et le risque est donc

    de se figer dans une analyse trop statique.

    Lanalyse SWOT ne montre comment atteindre ou obtenir un avantage comparatif.

    Enfin, le risque existe de voir lentreprise se focaliser sur un facteur interne ou externe

    et de ngliger dautres facteurs susceptibles de permettre aujourdhui mais surtout

    demain un avantage concurrentiel.

    II- Le modle de cycle de vie

    Initialement dvelopp en marketing au niveau du produit, ce modle trouve sa vritable

    dimension stratgique au niveau plus gnral du mtier (dune activit).

    A- Le cycle de vie du produit

    Tout comme un tre vivant, un produit nat, se dveloppe et meurt. Habituellement, on

    distingue 5 phases du cycle de vie dun produit.

    La phase de conception : elle ncessite des investissements en R&D dans le cadre

    dune stratgie dinnovation.

    La phase de lancement : elle ncessite beaucoup dinvestissement publicitaire.

    La phase de croissance : elle est caractrise par la diffusion du produit et la conqute

    de parts de march, elle ncessite des investissements industriels pour augmenter

    progressivement les capacits de production.

    La phase de maturit : elle se caractrise par un ralentissement de la croissance quand

    le march potentiel est satur. On cherche alors maximiser la rentabilit, notamment

    grce des investissements de productivit.

    La phase de vieillissement ou de dclin : elle se manifeste par lobsolescence du

    produit, notamment du fait de lapparition de substitution.

    La dure du cycle dpend du secteur considr : quelques mois seulement pour certains

    articles de confection vestimentaires soumis au phnomne de mode, quelques annes

    pour un modle automobile par exemple.

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    La forme de la courbe du chiffre daffaires est fonction du temps et de la dure de chaque

    phase du cycle de vie.

    Lexistence de cette courbe du cycle de vie des produits a de nombreuses implications

    stratgiques. Il faut mettre en uvre une politique dinnovation et planifier le lancement

    de nouveaux produits afin dviter de se retrouver avec une majorit de produits en dclin.

    Francs

    Lancement Croissance

    Maturit

    Dclin

    Courbe du chiffre daffaires

    Courbe du profit

    Figure N 6: Courbe de cycle de vie du produit.

    B- Le cycle de vie du mtier ou de lactivit.

    Temps

    Une activit est caractrise par un ensemble de comptences. Le vieillissement dun

    produit nentrane pas ncessairement la mort de lactivit, puisque ces comptences

    peuvent tre rutilises dans des nouveaux produits. Mais, lvolution de lenvironnement

    contribue banaliser ou rendre obsoltes certaines comptences, ce qui peut causer la

    disparition de certaines activits. En revanche, les effets de substitution font merger de

    nouvelles activits reposant sur un autre mix de comptences.

    Tout comme les produits, mais sur une priode plus longue, sinscrivant donc dans une

    perspective historique, les activits naissent et meurent. Ce phnomne de maturation de

    lactivit seffectue en 4 phases :

    La phase de dmarrage ou dmergence : caractrise par un processus de

    ttonnements de nombreuses jeunes entreprises qui cherchent le meilleur mix. Cest

    alors linnovation qui constitue lobjectif stratgique prioritaire.

    La phase de croissance : caractrise par la necessit de conqurir une part de march

    significative avant que les structures concurrentielles ne se figent. Il faut alors pouvoir

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    investir massivement, ce qui oblige beaucoup dentreprises choisir entre cause du

    manque de moyens financiers et le passage sous le contrle dune autre entreprise ou

    dun groupe disposant de plus de ressources.

    La phase de maturit : elle correspond le plus souvent une cristallisation

    oligopolistique du march (le march est domin par un nombre assez limit

    dentreprises). Lentre dans le mtier devient rapidement trs difficile. Il faut sans

    cesse raliser des gains de productivit pour pouvoir soutenir la concurrence. La

    qualit de la logistique et du contrle de gestion devient des facteurs cls de succs

    dterminants. Le niveau dactivit se stabilisant, la stratgie vise surtout rentabiliser

    les investissements raliss.

    La phase de dclin : phase pendant laquelle le taux de croissance devient ngatif. Les

    fusions et restructurations se multiplient. La stratgie consiste alors se retirer pour

    minimiser les pertes, et se convertir dans dautres activits pendant quil est encore

    temps.

    C- Lutilit du modle de cycle de vie

    En pratique, trois sries darguments mritent dtre avancs pour justifier lutilit du

    modle du cycle de vie par rapport lanalyse stratgique.

    Primo : ladaptation des dcisions : le cycle de vie permet aux responsables dadapter

    leurs dcisions en fonction des diffrentes phases. Selon la phase du cycle de vie dans

    laquelle se trouve lactivit, les act