Par : BOUMHAOUAD Hatim HAMMOUMI M’hammed

Plan Introduction La chaîne de valeurL’identification des activités créatrices de valeur

Les activités principales Les activités de soutien

Les types d’activitésLes liaisons au sein de la chaîne de valeurla chaîne de valeur externeQuestion de stratégie Conclusion

Introduction

Le concept de chaîne de valeur a été introduit en 1986 par Michael Porter dans son ouvrage « L'avantage concurrentiel ».

En termes de concurrence, la valeur est la somme que les clients sont prêts à payer ce que l’entreprise leur offre.

La chaîne de valeur donne la valeur totale = activités créatrices de valeur + marge

La marge = Valeur totale – ensemble des coûts associés à l’exercice des activités créatrices de valeur

Introduction

La façon dont chaque activité est exercée et les mécanismes économiques qui la sous-tendent déterminent si la firme a des coûts élevés ou faibles par rapport à ses concurrents.

La façon dont chaque activité créatrice de valeur est exercée déterminera aussi la contribution qu’elle apporte aux besoins des clients et par conséquent à la différenciation.

La chaîne de valeur

• Met en évidence les activités qui ajoutent une valeur aux produits et services de l'entreprise

• Touche deux types d'activités: primaires et de soutien

• Outil d’analyse des processus d’affaires le plus courant

Activités primaires :

Activités directement liées à la production et à la distribution des produits et services de l’entreprise qui créent de la valeur pour le client

Activités de soutien :

• Activités qui font en sorte que les activités primaires soient possibles

• Comprennent l’administration et la gestion, les ressources humaines, la technologie et l’approvisionnement

Les chaînes de valeur de l’entreprise et de l’industrie

Act

ivit

és

de

souti

en

Activités principales

L’identification des activités créatrices de valeur

Les activités créatrices de valeur sont à la base de l’avantage concurrentielLes activités créatrices de valeur sont à la base de l’avantage concurrentiel 2 grandes catégories :2 grandes catégories :

Les activités principales :Les activités principales :

• • La logistique interneLa logistique interne

• • La productionLa production

• • La logistique externeLa logistique externe

• • La commercialisation et la venteLa commercialisation et la vente

Les activités de soutien :Les activités de soutien :

• • Les approvisionnementsLes approvisionnements

• • Le développement technologiqueLe développement technologique

• • La gestion des ressources humainesLa gestion des ressources humaines

• • L’infrastructure de la firmeL’infrastructure de la firme

Ces activités créent le produit

L’identification des activités créatrices de valeur

La logistique interne :La logistique interne :Activités associées à la réception, au stockage et à l’affectation des moyens de production nécessaire au produit, telles que la manutention, l’entreposage, le contrôle des stocks, la programmation des transports et les renvois aux fournisseurs.

La production :La production :

Activités associées à la transformation des moyens de Activités associées à la transformation des moyens de production en produit fini, comme le fonctionnement production en produit fini, comme le fonctionnement des machines, l’emballage, l’assemblage, etc.des machines, l’emballage, l’assemblage, etc.

La logistique externe :La logistique externe :

Activités associées à la collecte, au stockage et à la Activités associées à la collecte, au stockage et à la distribution physique des produits aux clients, comme distribution physique des produits aux clients, comme l’entreposage des produits finis, la manutention, le l’entreposage des produits finis, la manutention, le fonctionnement des véhicules de livraison, le fonctionnement des véhicules de livraison, le traitement des commandes et la fixation des traitement des commandes et la fixation des calendriers.calendriers.

Les activités Les activités principales :principales :

L’identification des activités créatrices de valeur

La commercialisation et la vente :La commercialisation et la vente :

Activités associées à la fourniture des moyens par Activités associées à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire comme la publicité, la promotion, la incités à le faire comme la publicité, la promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution, force de vente, la sélection des circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et la fixation des les relations avec les distributeurs et la fixation des prix.prix. Les services :Les services :

Activités associées à la fourniture de services visant à Activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit, comme accroître ou à maintenir la valeur du produit, comme l’installation, la réparation, la formation, la fourniture l’installation, la réparation, la formation, la fourniture de pièces de rechange et l’adaptation du produitde pièces de rechange et l’adaptation du produit

L’identification des activités créatrices de valeur

Les activités de Les activités de soutien :soutien :

Les approvisionnements :Les approvisionnements :

Ils se rapportent à la fonction d’achat des moyens de Ils se rapportent à la fonction d’achat des moyens de production utilisés dans la chaîne de valeur de la production utilisés dans la chaîne de valeur de la firme. Ils comprennent les matières premières, les firme. Ils comprennent les matières premières, les fournitures et d’autres articles consommables à côté fournitures et d’autres articles consommables à côté d’actifs tels que des machines, des équipements.d’actifs tels que des machines, des équipements.

L’approvisionnement peut-être associé à une activité L’approvisionnement peut-être associé à une activité créatrice de valeur. Le coût des activités créatrice de valeur. Le coût des activités d’approvisionnement ne représente d’ordinaire qu’une d’approvisionnement ne représente d’ordinaire qu’une fraction minime des coûts totaux, mais il a souvent un fraction minime des coûts totaux, mais il a souvent un impact important et sur les coûts totaux et sur la impact important et sur les coûts totaux et sur la différenciation.différenciation.

Le développement technologique :Le développement technologique :

D’après Porter, toutes les activités créatrices de valeur D’après Porter, toutes les activités créatrices de valeur incorporent une technologie, qu’il s’agisse d’un savoir-incorporent une technologie, qu’il s’agisse d’un savoir-faire, de procédures ou de technologie intégrée dans faire, de procédures ou de technologie intégrée dans des équipements de traitement ou de transformation.des équipements de traitement ou de transformation.

L’identification des activités créatrices de valeur

Le développement technologique :Le développement technologique :Le développement technologique joue un rôle important pour Le développement technologique joue un rôle important pour l’avantage concurrentiel dans tous les secteurs et même un l’avantage concurrentiel dans tous les secteurs et même un rôle clé dans certains.rôle clé dans certains.

La gestion des ressources humaines :La gestion des ressources humaines :La GRH se compose d’activités qui impliquent le La GRH se compose d’activités qui impliquent le recrutement, l’embauche, la formation, le développement recrutement, l’embauche, la formation, le développement personnel et la rémunération de toutes les catégories de personnel et la rémunération de toutes les catégories de personnel. personnel.

La GRH influe sur l’avantage concurrentiel de toute firme La GRH influe sur l’avantage concurrentiel de toute firme par le rôle qu’elle joue dans la détermination des par le rôle qu’elle joue dans la détermination des compétences et des motivations des employés et dans le coût compétences et des motivations des employés et dans le coût de l’embauche et de la formationde l’embauche et de la formation L’infrastructure de la firme :L’infrastructure de la firme :Elle se compose d’un certain nombre d’activités qui Elle se compose d’un certain nombre d’activités qui comprennent la direction générale, la planification, la comprennent la direction générale, la planification, la finance, la comptabilité, le juridique, les relations extérieures finance, la comptabilité, le juridique, les relations extérieures et la gestion de la qualité. A la différence des autres activités et la gestion de la qualité. A la différence des autres activités de soutien, l’infrastructure sous-tend généralement de soutien, l’infrastructure sous-tend généralement l’ensemble de la chaîne de valeur et non des activités l’ensemble de la chaîne de valeur et non des activités particulières.particulières.

Les types d’activités

A l’intérieur de chaque catégorie d’activités principales et A l’intérieur de chaque catégorie d’activités principales et de soutien, il y a 3 types d’activités selon le rôle joué de soutien, il y a 3 types d’activités selon le rôle joué dans l’obtention d’un avantage concurrentiel :dans l’obtention d’un avantage concurrentiel :

Les activités directes :Les activités directes :Activités directement impliquées dans la création d’une valeur Activités directement impliquées dans la création d’une valeur pour le client, comme l’assemblage, l’usinage de pièces, le pour le client, comme l’assemblage, l’usinage de pièces, le fonctionnement de la force de vente, la publicité, la conception fonctionnement de la force de vente, la publicité, la conception du produit ou le recrutement.du produit ou le recrutement.

Les activités indirectes :Les activités indirectes :Activités permettant d’exercer de façon continue les activités Activités permettant d’exercer de façon continue les activités directes comme l’entretien, la fixation des calendriers, le directes comme l’entretien, la fixation des calendriers, le fonctionnement des installations, la gestion de la force de vente, fonctionnement des installations, la gestion de la force de vente, la gestion de la recherche ou l’enregistrement des résultats des la gestion de la recherche ou l’enregistrement des résultats des vendeurs.vendeurs.

La garantie de qualité :La garantie de qualité :Activités garantissant la qualité des autres activités, comme la Activités garantissant la qualité des autres activités, comme la surveillance, l’inspection, les essaies, les vérifications, la surveillance, l’inspection, les essaies, les vérifications, la récapitulation, l’adaptation et la rectification.récapitulation, l’adaptation et la rectification.

Les liaisons au sein de la chaîne de valeur

Les activités créatrices de valeur sont connectées entre elles au sein de la chaîne de valeur.

L’avantage concurrentiel vient autant des liaisons entre les activités que des activités elles-mêmes.

Dans l’optique de la chaîne de valeur, la construction d’un avantage compétitif doit s’appuyer sur : l’optimisation des fonctions élémentaires, la coordination interfonctionnelle, la coordination externe.

Les liaisons au sein de la chaîne de valeur

L'L'optimisationoptimisation consiste à analyser pour chaque consiste à analyser pour chaque fonction élémentaire les sources d’avantages fonction élémentaire les sources d’avantages concurrentiels accessibles à l’entreprise. On doit concurrentiels accessibles à l’entreprise. On doit déterminer les fonctions élémentaires qui peuvent être déterminer les fonctions élémentaires qui peuvent être à la base d’un avantage concurrentiel décisif, durable à la base d’un avantage concurrentiel décisif, durable et défendable.et défendable.

La La coordination interfonctionnelle coordination interfonctionnelle se focalise sur les se focalise sur les liaisons unissant les fonctions. Elle peut conduire à liaisons unissant les fonctions. Elle peut conduire à remettre en cause l’organisation et les systèmes de remettre en cause l’organisation et les systèmes de gestion.gestion.

La La coordination externe coordination externe est liée au fait que la est liée au fait que la construction d’un avantage concurrentiel peut construction d’un avantage concurrentiel peut s’appuyer sur une coordination plus efficace avec s’appuyer sur une coordination plus efficace avec partenaires amont et aval. L'entreprise doit donc partenaires amont et aval. L'entreprise doit donc s’interroger sur sa place au sein de la filière et la s’interroger sur sa place au sein de la filière et la maîtrise éventuelle de certains maillons.maîtrise éventuelle de certains maillons.

la chaîne de valeur externe

• doit être construite pour prendre en compte les autres acteurs de l’environnement qui ont une influence clé sur la chaine interne.

• Ces acteurs clés sont ceux qui ont une influence réelle et décisive pour la construction de l’avantage concurrentiel. Ce sont en règle générale :

• des fournisseurs importants• des canaux de distribution• des secteurs de marché : regroupement

• En fait, la chaîne de valeur externe permet de mettre en évidence les liensexistants, en termes d’activités, entre les acteurs :

Fournisseurs - entreprise - distribution - clients

Question de stratégie

Comment peut-on utiliser les TI, dans chacune des activités de la chaîne de valeur, pour :

• diminuer les coûts,

• différencier le produit

• changer le marché ou le créneau

Question de stratégie :

Valeur Web :Valeur Web :

•L’utilisation d’internet a une influence sur la plupart des activités d’une Entreprise.

•La technologie d’Internet permet d’étendre la chaîne de valeur en :

• favorisant la coopération entre l’entreprise et ses partenaires

• infrastructure : l’architecture de la communication.

• ressources humaines : recrutement, formation, information.

• technologie : veille.

Question de stratégie :

• approvisionnements : sélection des fournisseurs, diminution des coûts amélioration des relations techniques et commerciales• logistique amont et aval : amélioration des flux d’information et traitement accéléré des achats et des commandes• commercialisation : veille commerciale, promotion, meilleure proximité du client• services : support client

Ainsi internet peut devenir une source réelle d’avantage concurrentiel et à ce titre est un outil

stratégique.

Conclusion

• En effet, très souvent par le passé et sans doute encore aujourd’hui, trop d’Entreprises ne traitent, lors d’études portant sur l’analyse de la valeur, que de l’aspect interne des coûts. Or c’est bien à deux niveaux que ces études doivent être réalisées.

• Pour chaque activité il faut impérativement se poser ces deux questions :- combien cela nous coûte- il ?- et à combien le client l’estime-t-il ?

Merci pour votre attention

Sources

• Gérard garibaldi. Analyse stratégique. eyrolles. 2008, 435p.

• http://chohmann.free.fr/chaine.htm

• http://www.fsa.ulaval.ca/labval/cha%C3%AEne_de_valeur.htm