CBAP Master Amostra

XI

Sumrio

introduo ..............................................................................................1

CAptuLo 1. ComeAndo A JornAdA ...........................................................3O livrO ................................................................................................................3

Qual certificaO a mais aprOpriada? .................................................................4ccBa - CertifiCation of CompetenCy in Business analysis ................................................4

cBap - Certified Business analysis professional .............................................................5

O exame ..............................................................................................................6

tipOs de QuestO ..................................................................................................8

minha memria auxiliary .......................................................................................9

planO de estudOs para certificaO ccBa e cBap ...........................................9

passO a passO para a certificaO .......................................................................11

auditOria de cOnhecimentOs para certificaO .....................................................12

BaBoK Guide .................................................................................................17reas de cOnhecimentO .......................................................................................................18

dOmniO ..............................................................................................................................19

sOluO Ou prOdutO? .........................................................................................................19

anlise de negciOs ...........................................................................................................20

Business Case ....................................................................................................................22

planejamentO .....................................................................................................................22

tarefas ..............................................................................................................................22

prOjetO ..............................................................................................................................23

riscOs ................................................................................................................................23

mOdelO ..............................................................................................................................24

sistema ...............................................................................................................................24

partes interessadas ............................................................................................................25

pmO prOject management Office Ou escritriO de gerenciamentO de prOjetOs ................26

Miolo_CBAP_MASTER_21x28.indd 11 09/06/2014 09:18:21

CBAP MAster

XII

BacOe Business analysis Center of exCellenCe ............................................................27

supOsies e restries ......................................................................................................27

escOpO ...............................................................................................................................27

aBOrdagem .........................................................................................................................28

entrega..............................................................................................................................28

papis dO analista de negciOs ..........................................................................29

reQuisitOs .........................................................................................................29

principais dOcumentOs listadOs nO BaBoK Guide .............................................31

estadO Ou status dOs reQuisitOs .........................................................................32declaradO e nO cOnfirmadO ..............................................................................................32

declaradO e cOnfirmadO .....................................................................................................33

analisadO ..........................................................................................................................33

priOrizadO ..........................................................................................................................34

rastreadO ..........................................................................................................................34

cOmunicadO ........................................................................................................................34

aprOvadO ...........................................................................................................................35

alOcadO .............................................................................................................................35

verificadO ..........................................................................................................................36

validadO .............................................................................................................................36

mantidO e reutilizadO .........................................................................................................36

vOc se recOrda? ..............................................................................................37

simuladO ...........................................................................................................39

respOstas ..........................................................................................................42

CAptuLo 2. pLAneJAmento e monitorAmento dA AnLiSe de negCioS .....43tarefas da rea de cOnhecimentO........................................................................44

2.1 planejar a aBOrdagem da anlise de negciOs ..............................................................49

2.2 cOnduzir a anlise das partes interessadas ..................................................................56

2.3 planejar atividades da anlise de negciOs ..................................................................64

2.4 planejar cOmunicaO da anlise de negciOs ..............................................................70

2.5 planejar prOcessO de gerenciamentO de reQuisitOs .......................................................75

2.6 gerenciar O desempenhO da anlise de negciOs ...........................................................81


XIII

Sumrio

revisO das tarefas ............................................................................................86

vOc se recOrda? ..............................................................................................87

simuladO ...........................................................................................................88

respOstas ..........................................................................................................91

CAptuLo 3. eLiCitAo ...........................................................................92tarefas da rea de cOnhecimentO........................................................................93

3.1 preparar a elicitaO....................................................................................................94

3.2 cOnduzir a atividade de elicitaO ................................................................................99

3.3 dOcumentar Os resultadOs da elicitaO .....................................................................106

3.4 cOnfirmar Os resultadOs da elicitaO .......................................................................109

revisO das tarefas ..........................................................................................111

vOc se recOrda? ............................................................................................111

simuladO .........................................................................................................113

respOstas ........................................................................................................115

CAptuLo 4. gerenCiAmento e ComuniCAo de requiSitoS ....................116tarefas da rea de cOnhecimentO......................................................................116

4.1 gerenciar O escOpO e Os reQuisitOs da sOluO ..........................................................118

4.2 gerenciar rastreaBilidade dOs reQuisitOs ...................................................................122

4.3 manter reQuisitOs para reutilizaO ...........................................................................127

4.4 preparar O pacOte de reQuisitOs .................................................................................131

4.5 cOmunicar reQuisitOs .................................................................................................135


vOc se recOrda? ............................................................................................138

simuladO .........................................................................................................139

respOstas ........................................................................................................141

CAptuLo 5. AnLiSe CorporAtivA .........................................................142nveis de aBstraO ..........................................................................................143

tarefas da rea de cOnhecimentO......................................................................1445.1 definir a necessidade dO negciO ...............................................................................146


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XIV

5.2 avaliar Gaps (lacunas) de capacidade ........................................................................156

5.3 determinar a aBOrdagem da sOluO ..........................................................................162

5.4 definir O escOpO da sOluO ......................................................................................165

5.5 definir O Business case ..............................................................................................171


vOc se recOrda? ............................................................................................178

simuladO ........................................................................................................180

respOstas ........................................................................................................182

CAptuLo 6. AnLiSe de requiSitoS........................................................183tarefas da rea de cOnhecimentO......................................................................184

6.1 priOrizar reQuisitOs ...................................................................................................185

6.2 Organizar reQuisitOs ..................................................................................................190

6.3 especificar e mOdelar reQuisitOs ................................................................................197

6.4 definir supOsies e restries ..................................................................................217

6.5 verificar reQuisitOs ....................................................................................................219

6.6 validar reQuisitOs ......................................................................................................223


vOc se recOrda? ............................................................................................226

simuladO ........................................................................................................228

respOstas ........................................................................................................230

CAptuLo 7. AvALiAo e vALidAo dA SoLuo ....................................231tarefas da rea de cOnhecimentO......................................................................231

7.1 avaliar sOluO prOpOsta ..........................................................................................233

7.2 alOcar reQuisitOs ......................................................................................................236

7.3 avaliar a prOntidO OrganizaciOnal ............................................................................240

7.4 definir reQuisitOs de transiO ...................................................................................244

7.5 validar a sOluO ......................................................................................................248

7.6 avaliar O desempenhO da sOluO ...............................................................................253


vOc se recOrda? ............................................................................................256


XV

Sumrio

simuladO .........................................................................................................257respOstas ........................................................................................................259

CAptuLo 8. CompetnCiAS FundAmentAiS ..............................................2608.1 pensamentO analticO e resOluO de prOBlemas .......................................261

8.1.1 pensamentO criativO .................................................................................................261

8.1.2 tOmada de decisO ...................................................................................................261

8.1.3 aprendizadO ............................................................................................................262

8.1.4 resOluO de prOBlemas ..........................................................................................263

8.1.5 pensamentO sistmicO ...............................................................................................263

8.2 caractersticas cOmpOrtamentais ...............................................................2648.2.1 tica .......................................................................................................................264

8.2.2 OrganizaO pessOal ...............................................................................................264

8.2.3 cOnfiaBilidade .........................................................................................................265

8.3 cOnhecimentO de negciOs ........................................................................2668.3.1 princpiOs e prticas de negciOs ..............................................................................266

8.3.2 cOnhecimentO de mercadO ........................................................................................266

8.3.3 cOnhecimentO da OrganizaO ..................................................................................266

8.3.4 cOnhecimentO da sOluO ........................................................................................267

8.4 haBilidades de cOmunicaO ......................................................................2678.4.1 cOmunicaes verBais ..............................................................................................267

8.4.2 ensinO .....................................................................................................................267

8.4.3 cOmunicaes escritas .............................................................................................268

8.5 haBilidades de interaO ............................................................................2708.5.1 facilitaO e negOciaO ..........................................................................................270

8.5.2 liderana e influncia ..............................................................................................270

8.5.3 traBalhO em eQuipe ..................................................................................................271

8.6 aplicativOs de sOftware .............................................................................2728.6.1 aplicativOs de usO geral ..........................................................................................272

8.6.2 aplicativOs especializadOs ........................................................................................272

vOc se recOrda? ............................................................................................273simuladO .........................................................................................................274

respOstas ........................................................................................................278


CBAP MAster

XVI

CAptuLo 9. o que voC no pode eSqueCer no diA do exAme ............279tipOs de reQuisitOs ...........................................................................................279

criandO a sOluO...........................................................................................279

aBOrdagem da sOluO e sOluO prOpOsta ......................................................280

validaO e desempenhO da sOluO .................................................................281

prOntidO OrganizaciOnal e lacunas de capacidade ...........................................281

cOnceitOs-chave utilizadOs na anlise de negciOs ............................................282

ltimas palavras ..............................................................................................283

reFernCiAS bibLiogrFiCAS .................................................................285links ...............................................................................................................285

ApndiCe ..............................................................................................287Business Case .................................................................................................287

planO da anlise de negciOs ..........................................................................294

planO de gerenciamentO de reQuisitOs .............................................................300

planO de cOmunicaO ....................................................................................306

dOcumentO de especificaO dOs reQuisitOs .....................................................311

ndiCe remiSSivo ...................................................................................317


3 CAptuLo 1

ComeAndo A JornAdA

Ao comprar este livro entendo que voc esteja desejoso de conquistar a certificao. A certifi-cao de analistas de negcios uma das mais valorizadas no mercado. A profisso est em ple-na ascenso e vrias empresas esto percebendo o valor da anlise de negcios no seu dia a dia.

O analista de negcios desempenha um papel fundamental na organizao, trabalhando em conjunto com a alta diretoria, apoiando o gerente de projetos e auxiliando a organizao inteira a atingir seu desempenho mximo. Foi neste cenrio que o IIBA percebeu a necessidade de identi-ficar atividades e tcnicas da anlise de negcios para o melhor exerccio da profisso de analista de negcios. Sendo assim, o International Institute of Business Analysis (IIBA) criou o BABOK A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide), o Guia para o Corpo de Co-nhecimento em Anlise de Negcios.

Veja a seguir alguns benefcios de conquistar a certificao:

Aumentar seu conhecimento de anlise de negcios. Aumentar as possibilidades de ser contratado por empresas maduras em anlise de negcios e que entendam o valor da certificao. Demonstrar sua capacidade de passar por um processo desafiador de certificao. Destacar-se no mercado, na empresa onde trabalha e na comunidade. Ser reconhecido por um instituto internacional. Demonstrar conhecimento terico de anlise de negcios por ter passado em um exame. Demonstrar experincia em anlise de negcios por ter apresentado ao IIBA documentos que comprovam sua experincia em projetos e no dia a dia de anlise de negcios.

O IIBA nasceu em Toronto, Canad, em outubro de 2003. Um grupo de profissionais resolveu criar o instituto com o objetivo de promover a profisso de anlise de negcios. Algum tempo de-pois, este mesmo instituto criou o BABOK Guide e a certificao CBAP, lanada em 2006.

O livroEste livro foi escrito com muito carinho para aqueles que desejam tirar a certificao ou ento

aprender sobre anlise de negcios. O livro est organizado em captulos que voc deve ler na ntegra pelo menos uma vez. Se voc est se preparando para a certificao, ento mais de uma vez o recomendado!

Depois de realizar uma leitura completa, voc pode e deve se concentrar naqueles pontos em que ainda tenha dvidas. Alguns captulos devem ser lidos mais de uma vez por terem maior peso no exame. Ateno: este livro no substitui a leitura do BABOK Guide em sua preparao para o exame.


CBAP MAster

4

Este livro abrange todas as reas de conhecimento citadas no BABOK Guide. Cada captulo est estruturado de forma a abordar os seguintes itens:

Definio da rea de conhecimento e como ela se relaciona com o restante do guia. Dicas para entender melhor a rea de conhecimento. Descrio pormenorizada de cada tarefa. Dicas para entender melhor a tarefa. Dicas importantes a levar em considerao para o exame. Simulado para testar seu conhecimento.

Sempre que aparecer a figura a seguir voc deve ficar atento, pois lhe ser apresentada uma dica para o exame.

Aps cada tarefa voc deve realizar o exerccio, que consiste em responder quatro perguntas que possuem o objetivo de fazer voc refletir e fixar o con-tedo estudado. Ao fim de cada captulo voc tambm deve testar seus co-nhecimentos. Voc ver uma lista de palavras-chave explicadas no captulo. Tome tempo para descrever cada uma dessas com suas palavras. Depois faa o simulado. Somente aps esses passos que voc deve passar para o captulo seguinte.

Qual certificao a mais apropriada?O IIBA oferece atualmente duas certificaes:

Certificate of Competency in Business Analysis (CCBA) Certified Business Analysis Professional (CBAP)O IIBA recomenda a certificao CCBA para os profissionais que ainda no conseguem

atender aos requisitos da certificao CBAP. A certificao CCBA tambm recomendada para aqueles profissionais que no trabalham em tempo integral com anlise de negcios, mas que conseguem atender aos requisitos dessa certificao. Este ltimo chamado pelo IIBA de ana-lista de negcios hbrido.

A certificao CBAP, por outro lado, indicada para profissionais de anlise de negcios em tempo integral e que possuem no mnimo 7.500 horas de experincia em atividades de anlise de negcios.

Repare que a diferena bsica entre as certificaes CCBA e CBAP a quantidade de ho-ras de experincia. Veja a seguir os pr-requisitos de cada uma das certificaes oferecidas pelo IIBA.

CCBA Certification of Competency in Business AnalysisEsta certificao destinada a analistas de negcios, analistas de sistemas, consultores e

outros profissionais que executam atividades de anlise de negcios. Os pr-requisitos para a certificao so:


Comeando a Jornada

5

Experincia

Mnimo de 3.750 horas de experincia de trabalho em anlise de negcios, alinhadas com o BABOK Guide, executadas nos ltimos sete anos.No so aceitas as seguintes atividades:

Programao Testes Gerenciamento de projetos Comercializao de ferramentas/software Ministrar treinamento em anlise de negcios

BABOK GuideMnimo de novecentas horas de experincia em duas reas de conhecimento do BABOK Guide ou quinhentas horas em quatro reas de conhecimento do BABOK Guide.

Educao escolar Ensino mdio ou equivalente.

Desenvolvimento profissional 21 horas de atividades de desenvolvimento profissional (cursos, seminrios etc.) realizadas nos ltimos quatro anos.

Referncias Duas referncias de gerentes, chefes ou profissional CBAP. Um deles

deve ser um contato corrente.

O exame CCBA foi dimensionado da seguinte forma:

rea de conhecimento Percentual de questesQuantidade de questes (aproximado)

Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negcios 20% 30

Anlise de Requisitos 19,33% 29

Avaliao e Validao da Soluo 16% 24

Gerenciamento e Comunicao de Requisitos 16% 24

Anlise Corporativa 15,33% 23

Elicitao 13,33% 20

CBAP Certified Business Analysis ProfessionalA certificao CBAP destinada a analistas de negcios que possuem experincia de apro-

ximadamente cinco anos no mnimo em anlise de negcios. Veja a seguir os pr-requisitos para a certificao.


CBAP MAster

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Experincia

Mnimo de 7.500 horas de experincia de trabalho em anlise de negcios, alinhadas com o BABOK Guide, executadas nos ltimos dez anos.No so aceitas as seguintes atividades:

Programao Testes Gerenciamento de projetos Comercializao de ferramentas/software Ministrar treinamento em anlise de negcios

BABOK Guide Mnimo de novecentas horas de experincia em quatro reas de conhecimento do BABOK Guide.

Educao escolar Ensino mdio ou equivalente.

Desenvolvimento profissional 21 horas de atividades de desenvolvimento profissional (cursos, seminrios etc.) realizadas nos ltimos quatro anos.

Referncias Duas referncias de gerentes, chefes ou profissional CBAP. Um deles deve ser um contato corrente.

O exame CBAP foi dimensionado da seguinte forma:

rea de conhecimento Percentual de questesQuantidade de questes (aproximado)

Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negcios 19,33% 29

Anlise de Requisitos 19,33% 29

Avaliao e Validao da Soluo 16% 24

Gerenciamento e Comunicao de Requisitos 16% 24

Anlise Corporativa 15,33% 23

Elicitao 14% 21

Talvez voc esteja se perguntando sobre as competncias fundamentais e as tcnicas cita-das no BABOK Guide. Essas so abordadas durante todo o exame e distribudas por diferentes questes.

O exameTanto o exame CCBA quanto o CBAP so compostos de 150 questes que devem ser res-

pondidas em trs horas e meia. O exame feito no computador. As questes so escolhidas aleatoriamente. Voc pode marcar as questes para depois voltar e conferir sua resposta. Aps finalizar o exame voc ser avisado se passou ou no. Geralmente, aps o exame, caso voc no


Comeando a Jornada

7

tenha passado, fornecido um pequeno resumo indicando o quanto voc se distanciou da pontua-o necessria. Todos os dois exames consideram todos os captulos do BABOK Guide, mesmo que voc tenha informado em sua aplicao que s possui experincia em algumas delas.

Veja a seguir algumas dicas importantes para voc se preparar para o exame.

No perca tempo nas questes que voc no conseguir responder de imediato. Marque a questo e retorne depois. Voc pode conseguir a resposta nas questes posteriores. O contedo deste livro para ser compreendido e no decorado. Porm, alguns poucos as-pectos voc precisar memorizar. Lembre-se de que muitas questes podem ser respondidas apenas pela eliminao das op-es incorretas. Existem vrios tipos de questes: situacionais, definies, listas e sequncias. As questes que exigem mais esforo so as situacionais. Lembre-se sempre das partes interessadas. A escolha de tcnicas e ferramentas depende das partes interessadas envolvidas. Nem sempre existe uma resposta correta. Seja flexvel e adaptvel ao responder as questes. Considere qual abordagem est sendo levada em considerao. Lembre-se de que o BABOK Guide fala das abordagens orientadas mudana e ao planejamento. Toda mudana precisa ser aprovada. A matriz de rastreabilidade utilizada para acompanhar os requisitos at o momento da soluo. A elicitao mais bem feita por um profissional experiente. As reunies devem possuir sempre agenda e regras bsicas. Procure entender bem as competncias do analista de negcios, pois elas so fundamentais para a elicitao e outras tarefas da anlise de negcio. As tcnicas precisam ser bem entendidas e, portanto, ser mais fcil responder as questes se voc possui conhecimento prtico. D ateno aos benefcios de cada uma delas. O exame no testa sua capacidade de memorizao. Ele testa seu conhecimento e sua ca-pacidade de anlise. O exame CCBA possui mais questes de definio de termos e conceitos que o exame CBAP. Entenda a terminologia do BABOK Guide que o sucesso ser garantido! O exame utiliza desenhos e diagramas, e seu conhecimento ser testado na interpretao desses desenhos. Tome tempo para entender o desenho e o que est sendo pedido na ques-to. No sabe a resposta? Marque a questo para reviso e passe para a prxima. Reparou que esta a segunda vez que falo sobre marcar questes para reviso? Cuidado com as questes que possuem as seguintes palavras: sempre, nunca, todos, no pode, deve, deveria etc. Embora utilize os termos arquitetura de negcios e arquitetura corporativa como sinnimos, o BABOK Guide define arquitetura de negcios como uma parte da arquitetura corporativa. Elicitao nem sempre envolve as partes interessadas. Voc pode elicitar utilizando a tcnica de Anlise de Documentos. A palavra design ou desenho pode aparecer vrias vezes no exame. Quando voc deparar com a palavra desenho pense em prottipo, esquemas e diagramas.


CBAP MAster

8

O BABOK Guide sugere que o trabalho da anlise de negcios pode iniciar atravs das ta-refas Definir Necessidade do Negcio (5.1), Avaliar o Desempenho da Soluo (7.6) e Avaliar Soluo Proposta (7.1). Algumas entradas utilizadas no so produzidas pela anlise de negcios. Um exemplo a entrada Soluo [Desenhada] da tarefa Alocar Requisitos (7.2). Nem sempre voc ver a palavra projeto nas tarefas do BABOK Guide. Sabe por qu? Porque algumas tarefas so atividades recorrentes do analista de negcios. E outras so executadas dentro do conceito de iniciativa. Voc sabe o que uma iniciativa? Podemos defini-la como uma mobilizao da organizao para uma necessidade de negcio que foi identificada. Nes-te caso o projeto para entrega da soluo ainda no existe! Entrega e artefato so sinnimos. Reviso estruturada tambm chamada de reviso, inspeo ou reviso de requisitos. As tarefas listadas no BABOK Guide so tambm chamadas de processos.

Tipos de questoTerminologia Boa parte das questes mais fceis do exame envolve a terminologia do

BABOK Guide. Para tal voc precisa conhecer bem os conceitos e termos utilizados no guia. Re-pare que ele possui um apndice especialmente dedicado a toda terminologia utilizada no guia. Voc precisa conhecer e entender cada uma delas.

Situacionais So as questes mais difceis, com as quais voc, como analista de negcios, pode estar envolvido no dia a dia. Para resolv-las siga o passo a passo:

1. Coloque-se na situao.2. Entenda o cenrio, o tipo de organizao, o trabalho que o analista de negcios est fazendo

no momento (elicitao? Anlise corporativa?), que partes interessadas esto envolvidas etc.3. Qual abordagem est sendo utilizada? Abordagem orientada ao planejamento ou mudana?4. O que est sendo exigido do analista de negcios? 5. O que a questo est pedindo?

Listas Questes que envolvem listas ou fluxos so comumente utilizadas no exame. Para este tipo de pergunta voc precisa entender a rea de conhecimento em questo e o trabalho da anlise de negcios que est sendo executado. Muitas vezes essas listas ou fluxos esto relacio-nados a entradas e sadas das tarefas. Portanto, entender o que cada tarefa faz fundamental.

Memorizao Algumas questes exigem memorizao. So questes que exigem de voc conhecer termos e conceitos utilizados no mercado. Exemplo:

O que significa a tcnica MoSCoW?

A. Mais, Deve, Pode, No irB. Tem que, Deveria, Pode, VenceC. Tem que, Deveria, Poderia, No irD. Tem que, Mostra, Pode, Ir

Resposta: C


Comeando a Jornada

9

Minha memria auxiliarRecomendo que voc crie o que eu gosto de chamar de Minha Memria Auxiliar. Sim, estou

falando de anotaes especficas para o dia do exame. Durante a sua preparao voc ir depa-rar com listas, conceitos e tarefas que voc possivelmente no est acostumado a utilizar no dia a dia. E, para no esquecer, voc deve anot-las em uma folha de papel. Sempre que precisar voc pode recorrer a essa folha. Gostaria que voc comeasse a cri-la agora. Pegue uma folha de papel e coloque o ttulo de Minha Memria Auxiliar. Mantenha com voc durante toda essa jor-nada. Encontrou um conceito que acha difcil lembrar? Anote a definio na sua memria auxiliar. Encontrou uma tarefa que voc nunca executou e que acha difcil de entender? Anote a tarefa e seu significado na sua memria auxiliar. realmente muito til manter esta folha com anotaes. E, claro, voc no poder lev-la no dia do exame. Mas, nesse dia, assim que voc iniciar o exame, pegue uma folha de papel e descarregue de sua memria as anotaes e crie sua memria au-xiliar. Isso lhe ajudar a no esquecer as anotaes feitas ao longo de sua preparao e lhe dar mais tranquilidade para fazer o exame.

Plano de estudos para certificao CCBA e CBAPVou apresentar agora um plano de estudos que tem dado certo com vrios profissionais que

se submetem ao exame. Fique vontade para mudar este plano conforme suas necessidades. muito importante que voc planeje o esforo necessrio para sua preparao agora mesmo. No deixe para depois! Veja a tabela a seguir e preencha-a com as datas de incio e fim de cada ativi-dade. No se esquea de colocar na ltima coluna o tempo necessrio para a leitura e o estudo de cada captulo. Antes de preencher, porm, consulte o ndice deste livro e o ndice do BABOK Guide para avaliar o esforo que voc desprender para ler e estudar; dessa forma sua estimativa ser mais acurada. Vamos criar o plano de estudos? Veja a seguir o roteiro para o seu preenchi-mento.

1. Primeiramente, escreva a data de incio de sua preparao. Ela marca o incio da jornada.2. Preencha a data de incio e a data de fim de cada captulo que voc tem que estudar tanto o

captulo neste livro quanto o correspondente no BABOK Guide. Siga a ordem sugerida neste livro!

3. Depois de colocar as datas, informe a quantidade de dias que levar para estudar cada ca-ptulo.

4. Informe a data de incio e fim das outras atividades, no se esquecendo de colocar tambm a quantidade de dias necessrios.

5. Some e calcule o total de dias necessrios para sua preparao.6. Utilizando o planejamento feito, identifique a melhor data para o exame. Assim que receber a

resposta positiva de sua aplicao, marque a data o quanto antes!


CBAP MAster

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Data de incio para preparao:

Leitura do captuloNeste livro BABOK Guide

Quantidade de diasData

IncioData Fim

Data Incio Data Fim

Introduo e Entendendo o BABOK Guide

Planejamento e Monitoramento da AN

Anlise Corporativa

Elicitao

Gerenciamento e Comunicao de Requisitos

Anlise de Requisitos

Avaliao e Validao da Soluo

Competncias Fundamentais

Tcnicas

Outras atividades Data Incio Data Fim Quantidade de dias

Primeiro simulado de 150 questes

Estudar tpicos que precisa melhorar

Segundo simulado de 150 questes

Total de dias de preparao para a certificao:

Data do exame:


Comeando a Jornada

11

Passo a passo para certificaoAgora que voc j planejou o esforo necessrio para se preparar para o exame, vamos co-

locar o plano em ao? Veja a seguir um passo a passo para concretizar seu plano de estudos.


CBAP MAster

12

Auditoria de conhecimentos para certificaoVamos agora fazer um levantamento para identificar onde voc precisa concentrar seus estu-

dos. Veja a seguir a lista das 32 tarefas que voc vai encontrar na sua preparao. Marque cada uma delas com um X na coluna apropriada.

Tarefa Tenho experincia

No tenho experincia

Planejar a abordagem da anlise de negcios

Conduzir a anlise das partes interessadas

Planejar atividades da anlise de negcios

Planejar a comunicao da anlise de negcios

Planejar o processo de gerenciamento de requisitos

Gerenciar o desempenho da anlise de negcios

Preparar a elicitao

Conduzir a atividade de elicitao

Documentar os resultados da elicitao

Confirmar resultados da elicitao

Gerenciar o escopo e os requisitos da soluo

Gerenciar rastreabilidade dos requisitos

Manter requisitos para reutilizao

Preparar o pacote de requisitos

Comunicar requisitos

Definir a necessidade do negcio

Avaliar lacunas de capacidade

Determinar a abordagem da soluo

Definir o escopo da soluo

Definir o business case

Priorizar requisitos


Comeando a Jornada

13

Tarefa Tenho experincia

No tenho experincia

Organizar requisitos

Especificar e modelar requisitos

Definir suposies e restries

Verificar requisitos

Validar requisitos

Avaliar soluo proposta

Alocar requisitos

Avaliar a prontido organizacional

Definir requisitos de transio

Validar soluo

Avaliar o desempenho da soluo

Faa o mesmo com as competncias fundamentais. Veja quais voc no conhece. Inclua ou-tras que achar necessrio.

Competncia Tenho experincia

No tenho experincia

Pensamento analtico e resoluo de problemas

Caractersticas comportamentais

Conhecimento de negcios

Habilidades de comunicao

Habilidades de interao

Aplicativos de software


CBAP MAster

14

Agora veja a seguir as 34 tcnicas listadas no BABOK Guide. Identifique aquelas que voc nunca utilizou. Inclua outras tcnicas que achar necessrio.

Tcnica J utilizei Nunca Utilizei

Definio dos critrios de aceite e avaliao (9.1)

Benchmarking (9.2)

Brainstorming (9.3)

Anlise de regras de negcio (9.4)

Dicionrio de dados e glossrio (9.5)

Diagramas de fluxo de dados (9.6)

Modelagem de dados (9.7)

Anlise de deciso (9.8)

Anlise de documentos (9.9)

Estimativa (9.10)

Grupos focais (9.11)

Decomposio funcional (9.12)

Anlise de interface (9.13)

Entrevistas (9.14)

Processo de lies aprendidas (9.15)

Mtricas e indicadores-chave de desempenho (9.16)

Anlise de requisitos no funcionais (9.17)

Observao (9.18)

Modelagem organizacional (9.19)

Rastreamento de problemas (9.20)

Modelagem de processos (9.21)

Prototipagem (9.22)

Workshop de requisitos (9.23)


Comeando a Jornada

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Tcnica J utilizei Nunca Utilizei

Anlise de riscos (9.24)

Anlise de causa-raiz (9.25)

Cenrios e casos de uso (9.26)

Modelagem do escopo (9.27)

Diagramas de sequncia (9.28)

Diagramas de estado (9.29)

Reviso estruturada (9.30)

Pesquisa/Questionrio (9.31)

Anlise SWOT (9.32)

Histrias de usurios (9.33)

Avaliao de fornecedores (9.34)

Agora que voc j fez o levantamento das tarefas, competncias e tcnicas em que voc tem pouca ou nenhuma experincia, procure, ao longo de seus estudos, dedicar mais tempo quelas que voc no conhece. De qualquer forma, voc deve ler este livro e o BABOK Guide na ntegra.

Para comear, leia e reflita sobre cada uma das dicas. Elas so realmente importantes para sua preparao.

Leia o BABOK Guide pelo menos duas vezes. Nenhum material substitui a leitura do BABOK Guide! No discuta com o guia! Se, ao l-lo, voc no concordar com a definio de algum termo, memorize-o assim mesmo. No perca seu tempo discordando do BABOK Guide. Lembre-se de que isso no o ajudar a se certificar. Memorize todas as reas de conhecimento e as tarefas de cada rea. isso mesmo! chato e maante, mas ainda assim necessrio. Acesse o endereo http://www.cbapmaster.com para baixar o diagrama de tarefas, entradas e sadas. Mas ser que necessrio memorizar TODAS as entradas e sadas de cada tarefa? Feliz-mente a resposta NO! Melhor do que decorar entender o que cada tarefa realiza. bem melhor, voc no acha? Porm, em alguns casos, necessrio que voc memorize. como


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quando voc aprendeu matemtica. No incio voc teve que decorar algumas frmulas, mas depois que voc comeou a entender a matemtica, as frmulas se tornaram fceis demais! No faa o exame sem antes fazer uma simulao. Voc j parou para pensar no esforo necessrio de ficar sentado em frente de um computador durante trs horas e meia, respon-dendo a 150 questes? Por isso, no faa o exame sem antes praticar. Voc j conhece a ferramenta CBAP Master Exam Simulator? Voc pode fazer um simulado por rea de co-nhecimento, ou ento voc pode simular um exame de 150 questes, de trs horas e meia, exatamente igual ao exame oficial. As questes tm o mesmo nvel de dificuldade. Acesse o site www.cbapmaster.com e experimente. Todas as definies encontradas neste livro foram feitas levando em considerao o BABOK Guide. Vrios profissionais que participaram do desenvolvimento do BABOK Guide tiveram sua ori-gem na rea de TI. Portanto, voc vai reparar que em vrios momentos o BABOK Guide fala de anlise de negcios com um vis de TI. Um exemplo disso quando o BABOK Guide utiliza o termo soluo vrias vezes a palavra utilizada como sinnimo de um novo sistema computacional. Mas nem sempre isso verdade. Voc entender o porqu mais frente.

Antes de vermos a terminologia bsica utilizada no BABOK Guide veja a tabela a seguir. Ela lista os dez termos que mais aparecem no BABOK Guide.

Posio Palavra Quantidade

1 Requisitos 1.611

2 Negcio 1.473

3 Anlise 1.023

4 Soluo 837

5 Partes interessadas 710

6 Processo 416

7 Projeto 378

8 Organizao 284

9 Escopo 262

10 Necessidade (do negcio) 248

Voc no precisa decorar a tabela anterior. Ela serve apenas para voc perceber quais so os termos que precisam de sua ateno especial.

Vamos agora examinar os principais conceitos utilizados no BABOK Guide?


Comeando a Jornada

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BABOK GuideO BABOK Guide composto de seis reas de conhecimento, 32 tarefas, 20 competncias

fundamentais e 34 tcnicas.

O BABOK Guide utiliza uma terminologia que talvez no faa parte do seu dia a dia. Portanto, necessrio que voc dedique tempo de estudo para aprender e entender essa terminologia. Voc pode fazer isso lendo o BABOK Guide e utilizando a ferramenta CBAP Master Flashcards, que pode ser acessada pelo site www.cbapmaster.com. Este o mtodo mais moderno de me-morizao e aprendizado do mercado. Experimente!

Meu objetivo que voc leia este livro e conquiste a certificao. Vou lhe dar algumas orien-taes de como e quando fazer o exame. No site www.cbapmaster.com voc pode obter detalhes completos de como submeter sua aplicao ao IIBA.

Vamos comear vendo como o BABOK Guide est estruturado.

BABOK Guide Descrio

IntroduoContm uma descrio das palavras-chave utilizadas no BABOK Guide e descreve como o guia est estruturado.

Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negcios

O trabalho da anlise de negcios complexo; portanto, o BABOK Guide destaca a importncia do planejamento. Esse planejamento inclui a comunicao, a anlise e o gerenciamento dos requisitos.

ElicitaoEsta rea de conhecimento envolve planejar, descobrir, documentar e obter informao das partes interessadas.

Gerenciamento e Comunicao de Requisitos

Esta rea de conhecimento envolve trs aspectos do trabalho de anlise de negcios: rastreabilidade, empacotamento e comunicao.

Anlise Corporativa

As tarefas desta rea de conhecimento envolvem atividades de identificao da necessidade do negcio. aqui que o analista de negcios trabalha os problemas, as oportunidades e as solues que a organizao deseja trabalhar.

Anlise de RequisitosEsta a rea de conhecimento que contm as atividades mais importantes da anlise de negcios. Envolve o seguinte trabalho com os requisitos: modelagem, priorizao e detalhamento.

Avaliao e Validao da Soluo

Esta rea de conhecimento descreve o trabalho da anlise de negcios de garantir que a soluo atenda s necessidades do negcio.

Competncias Fundamentais

Essas competncias incluem habilidades de comunicao, conhecimento de negcio, habilidades para resolver problemas e assim por diante. Este captulo o mais fcil de ser estudado na sua preparao para o exame.

TcnicasContm a descrio, as vantagens e as desvantagens das tcnicas citadas no BABOK Guide.

GlossrioContm as palavras utilizadas no BABOK Guide com as quais o profissional deve estar familiarizado.


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reas de conhecimentoO BABOK Guide est dividido em seis reas de conhecimento. Essas no so fases do

trabalho da anlise de negcios. So apenas uma diviso das tarefas da anlise de negcios em conceitos principais. Veja o diagrama a seguir e repare no relacionamento entre as reas de conhecimento.

As reas so:

1. Planejamento e Monitoramento de Anlise de Negcios2. Elicitao3. Gerenciamento e Comunicao de Requisitos4. Anlise Corporativa5. Anlise de Requisitos6. Avaliao e Validao da Soluo

Fonte: BABOK Guide


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Veja a seguir como cada rea est estruturada:

Tarefa

Propsito Cada tarefa tem um propsito. O BABOK Guide fornece uma breve descrio

do objetivo e do valor obtido na execuo da tarefa pela anlise de negcios.

Descrio Descrio elaborada da tarefa.

EntradasDescreve uma informao ou uma pr-condio necessria para o incio da tarefa. Os requisitos so um caso especial de entrada, pois vrias tarefas utilizam requisitos como entrada e sada.

Elementos Descreve os conceitos e ideias complementares e essenciais para a execuo da tarefa.

Tcnicas Lista de tcnicas relevantes para a execuo da tarefa.Partes interessadas Descreve as partes interessadas envolvidas na execuo da tarefa.

Sadas Descreve o documento, processo ou resultado obtido aps a execuo da tarefa.

DomnioO trabalho do analista de negcio delimitado a um determinado departamento, rea de ne-

gcio ou um grupo de partes interessadas. Essa delimitao chamada de domnio. O domnio pode incluir tambm as partes interessadas chave que podem estar dentro ou fora do domnio em questo. Mais frente voc ter a oportunidade de ler sobre grupos de partes interessadas. Esse termo pode ser mais bem entendido como unidades de negcio ou departamentos da organizao.

O domnio a rea que est sob anlise do analista de negcios. Inclui as pessoas que esto sendo consideradas no trabalho da anlise de negcios e os processos que fazem parte do pro-blema ou oportunidade em que o analista de negcios est trabalhando. A palavra contexto utilizada muitas vezes como um sinnimo da palavra domnio.

Soluo ou produto?Soluo qualquer coisa que satisfaa uma necessidade do negcio. No BABOK Guide

a palavra soluo se aplica a uma ou mais mudanas no estado atual da organizao com o objetivo de atender a uma necessidade do negcio, seja ela um problema, uma oportunidade ou um resultado desejado. Exemplos de soluo podem incluir mudanas em um processo da or-ganizao ou um novo sistema de informao. Uma soluo pode ser um produto ou um servio. Pode incluir ao mesmo tempo software, treinamento ou a criao de um processo de negcio. O BABOK Guide tambm fala de componentes da soluo. Esses componentes representam cada parte da soluo.

Veja na tabela a seguir como a soluo tratada nas diferentes reas de conhecimento.


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rea de conhecimento SoluoAnlise Corporativa A abordagem e o escopo da soluo so definidos

Gerenciamento e Comunicao de RequisitosO escopo da soluo mais bem conhecido e gerenciado

Avaliao e Validao da SoluoSolues propostas so avaliadas e o desenho selecionado

A soluo est intimamente associada aos requisitos, pois so eles que a definem. Assim que a soluo completada, seja ela desenvolvida ou adquirida, deve ser validada para verificar se atende necessidade do negcio e se apresenta desempenho satisfatrio.

Outra expresso muito utilizada escopo da soluo. Ele menor que o escopo do domnio e tambm utilizado como base do escopo do projeto.

Anlise de NegciosA anlise de negcios definida no BABOK Guide como o conjunto de atividades e tcnicas

utilizadas como ligao entre as partes interessadas, no intuito de compreender a estrutura, as polticas e as operaes de uma organizao e para recomendar solues que permitam que a organizao alcance suas metas.

Leia novamente a definio e certifique-se de que voc no s compreende, como entende as implicaes de cada palavra. Pense nas seguintes expresses utilizadas:

ligao compreender a estrutura, as polticas e as operaes recomendar solues

A descrio da disciplina Anlise de Negcios fornecida pelo IIBA inclui basicamente trs aes: ligar, compreender e recomendar. Consegue explicar cada uma dessas aes? Consegue relacionar as tarefas da anlise de negcios a cada uma dessas aes?

O papel da anlise de negcios auxiliar a organizao a identificar a melhor soluo que venha resolver seus problemas e aproveitar eficazmente as oportunidades, levando em consi-derao suas limitaes e seu contexto. Cabe tambm anlise de negcios descobrir novas oportunidades de negcio.

O analista de negcios qualquer profissional que executa as atividades de anlise de neg-cios, sem levar em considerao o cargo que o profissional ocupa. O analista de negcios analisa a informao fornecida por outros profissionais da organizao que interagem com o negcio. Durante a atividade de anlise das informaes corporativas, o analista identifica as necessidades das partes interessadas e seus problemas. Ele levanta, analisa, documenta e valida os requisitos.


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O trabalho da anlise de negcios pode ser resumido em algumas poucas macro tarefas. Pri-meiramente identificamos uma necessidade do negcio. Pode ser um problema. Pode ser um re-sultado. Pode ser uma oportunidade. Depois identificamos alternativas de soluo para atender necessidade do negcio. Escolhemos a melhor das alternativas e como deve ser construda. Aps ser colocada em produo, avaliamos sua efetividade. Nessa avaliao descobrimos pontos de melhoria e at mesmo outras necessidades. Essas alimentam o processo e do incio ao trabalho da anlise de negcios.


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Business caseO analista de negcios trabalha diretamente com o business case, quando no o cria. sua

base de trabalho durante a execuo do projeto. O business case o documento que contm a justificativa para o projeto. utilizado como entrada para vrias tarefas; sendo assim, importante que voc entenda o porqu de sua utilizao e sua importncia.

O business case pode ser alterado. Porm, o BABOK Guide no menciona o que o analista de negcios e sua equipe devem fazer quando esse documento alterado enquanto a soluo estiver sendo criada.

J que estamos falando do documento que servir de base de trabalho da anlise de neg-cios, importante compreendermos como esse documento est estruturado. Vejamos a seguir.

Definio da necessidade do negcio. Lista de partes interessadas afetadas. Suposies e restries. Valor que ser entregue organizao. Estudo de viabilidade econmica. Alternativas de soluo. Soluo recomendada. Mapeamento do cenrio atual (as-is). Identificao de projetos concorrentes e complementares. Mapeamento do cenrio desejado (to-be).

PlanejamentoO analista de negcios precisa planejar seu trabalho. O BABOK Guide cita trs planos que

o analista de negcios e sua equipe precisam criar: plano de gerenciamento de requisitos, plano de comunicao e plano de anlise de negcios. Esses planos so criados utilizando os ativos organizacionais, ou seja, padres, modelos e a prpria experincia que a organizao possui no assunto. Eles so criados e atualizados durante todo o trabalho de anlise de negcios.

TarefasO BABOK Guide lista 32 tarefas ao longo das seis reas de conhecimento. Se voc passou

pelo processo de certificao do PMI voc vai reparar que os processos mencionados no Guia PMBOK possuem uma ordem de execuo. No caso do BABOK Guide, as tarefas no possuem uma sequncia. O trabalho de anlise de negcios pode ser iniciado por qualquer tarefa. Vrias tarefas podem ser executadas ao mesmo tempo portanto, voc no vai ver neste livro um diagra-ma contendo a ordem de execuo das tarefas.

Outro aspecto importante que, por mais que as tarefas tenham entradas, elas podem no estar completas. Esse outro aspecto importante para que voc compreenda o BABOK Guide. Uma tarefa, quando produz alguma sada, pode no produzi-la completa. Na verdade o BABOK Guide no especifica o quanto uma sada ou uma entrada est completa. s vezes necessrio que a tarefa seja executada vrias vezes para que sua sada seja realmente completada.


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Em vez de pensar na sequencialidade das tarefas, voc encontrar durante a leitura do BABOK Guide o conceito de dependncia. Uma tarefa pode gerar uma sada que pode no ser utilizada imediatamente por uma tarefa que utiliza essa sada como entrada. Essa sada pode ficar armazenada em algum lugar e ser utilizada posteriormente.

O business case uma das entradas para a tarefa Determinar a Abordagem da Soluo. Isso significa que assim que o business case estiver pronto ele ser prontamente utilizado por tal tarefa? Logicamente que no. O business case pode ser preparado e guardado. Depois de um certo tem-po, conforme a necessidade da organizao, o business case utilizado para orientar a escolha da abordagem da soluo. Perceba que produzir um business case um pr-requisito para a tarefa.

As excees regra so as reas de conhecimento Anlise Corporativa e Elicitao. Nessas, a sequncia mostrada deve realmente ser considerada.

ProjetoO BABOK Guide trabalha com a definio clssica do PMI para projeto. Projeto um esforo

temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Projeto tem incio, meio e fim e uma data para acabar.

Quando falamos de projetos, o analista de negcios pode estar envolvido em vrios deles ao mesmo tempo. Preparar um business case pode ser um projeto parte. Identificar gaps da orga-nizao tambm. Portanto, projeto no se resume apenas ao esforo de criar a soluo desejada. Algumas tarefas da anlise de negcios podem se transformar em projetos.

RiscosRiscos podem ser definidos como ameaas ou oportunidades que podem acontecer e influenciar

a soluo almejada. Geralmente pensamos em riscos como algo negativo, mas nem sempre assim.

Existem dois conceitos importantes quando lidamos com riscos: estratgia de resposta e tole-rncia ao risco. Estratgia de resposta diz respeito a como as partes interessadas respondero a cada ameaa ou oportunidade. Tolerncia diz respeito a quo tolerantes so as partes interessa-das em relao aos riscos que surgem.

Tolerncia a riscos

Avesso aos riscosNo se sente confortvel com a incerteza, evita ou procura reduzir as ameaas e explorar as oportunidades para eliminar a incerteza. Fica infeliz com um resultado incerto.

Tomador de riscos Lida bem com a incerteza, no evita ou procura reduzi-la. Fica feliz com um resultado incerto. V riscos como uma oportunidade de aumentar os benefcios.

Tolerante aos riscos tolerante com a incerteza, mas no deseja fortemente responder s ameaas e oportunidades. Tolera certo grau de incerteza nos resultados.

Neutro aos riscosNo se sente confortvel com a incerteza no longo prazo, procura tomar medidas a curto prazo para produzir determinado resultado a longo prazo. Compara os benefcios do risco com os custos para tomar uma deciso.


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Estratgia de resposta a riscos negativos ou ameaas

EliminarTomar medidas para impedir que a ameaa comprometa o resultado. utilizada quando o risco inaceitvel. Exemplo: reduzir escopo para permitir que a soluo seja entregue no prazo.

Transferir Transferir o risco para uma terceira parte mediante o pagamento de um prmio. Exemplo: terceirizar mo de obra.

Mitigar Tomar medidas para minimizar a probabilidade de ocorrncia e impacto dos riscos. Exemplo: criao de um prottipo.

Aceitar

No tomar medidas para impedir que a ameaa comprometa o resultado. utilizada quando as partes interessadas assumem correr o risco, quando o custo de remover a ameaa impraticvel ou quando no se consegue criar uma estratgia para lidar com a ameaa. Exemplo: desabamento do prdio no qual a empresa est estabelecida.

Estratgia de resposta a riscos positivos ou oportunidades

Explorar Tomar medidas para garantir que a oportunidade ocorra. Exemplo: designar mais recursos para um projeto.

Compartilhar Transferir parte ou toda a oportunidade para capturar melhor os benefcios da oportunidade. Exemplo: formao de parceria.

Melhorar Tomar medidas para aumentar a probabilidade de ocorrncia da oportunidade e seu impacto. Exemplo: certificar profissionais.

AceitarNo tomar medidas para impedir que a oportunidade acontea, aproveitar seus benefcios e no empenhar esforos para tal. Exemplo: recebimento de aporte no projeto.

ModeloModelo uma representao ou interpretao simplificada da realidade. Essa representao

pode ser feita com diagramas, tabelas ou qualquer outro artefato. Uma maquete um modelo de um prdio que ser construdo. A maquete no possui todos os detalhes do prdio, mas d uma noo simplificada de como ser a futura construo.

O analista de negcios utiliza tabelas, grficos e diagramas para modelar a soluo proposta. Esses artefatos auxiliam o analista de negcios a criar um modelo da soluo que ser entregue.

SistemaQuando voc encontrar a palavra sistema no BABOK Guide voc deve entend-la no seu

significado original. Sistema um grupo de elementos inter-relacionados que trabalham formando um todo. A empresa onde o analista de negcios trabalha um sistema. Um pas um sistema. Um automvel um sistema. O corpo humano um sistema.


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Partes interessadasPartes interessadas so todas as pessoas envolvidas direta ou indiretamente pelo trabalho da

anlise de negcios.

O BABOK Guide cita vrias partes interessadas:

Parte interessada Descrio

Cliente

Consome os bens e servios produzidos por uma organizao. Os proprietrios de automveis so clientes de concessionrias, pois compram seus automveis e servios de manuteno. As concessionrias so clientes das fabricantes de automveis, pois compram seus automveis e constituem o canal de distribuio e venda.

Especialista no assuntoPossui entendimento profundo e diferenciado sobre uma determinada rea do conhecimento. Parte dos profissionais de montadoras precisa ser especialista em mecnica de automveis. Eles sabem como funciona o sistema de arrefecimento e de frenagem de um automvel.

Usurio final Utiliza o bem ou servio diretamente. Proprietrios de carros so usurios finais de automveis do ponto de vista dos fabricantes de automveis.

Especialista em implementao da soluo

Possui entendimento diferenciado sobre a criao e construo da soluo. Profissionais de montadoras de automveis so especialistas em produzir carros.

Suporte operacional Mantm e suporta a soluo. Oficinas mecnicas suportam e auxiliam na manuteno de automveis.

Gerente de projetosZela pela entrega final do projeto. Dentro de uma montadora de carros esse profissional trabalha para que automveis e autopeas sejam fabricados de acordo com os padres previamente estabelecidos.

ReguladorImpe regras ou condies que devem ser observadas durante a criao da soluo. O governo est sempre criando regras e leis para regular o mercado automobilstico. A obrigao de todo carro sair de fbrica com airbag uma regra de negcio que precisa ser cumprida.

PatrocinadorFaz parte da organizao, financia e autoriza o trabalho de desenvolvimento da soluo. Os acionistas majoritrios podem identificar uma oportunidade de mercado e decidir patrocinar a criao de um novo modelo de automvel.

Fornecedor

Fornece bens ou servios para outras organizaes. Uma fbrica de automveis no produz todas as peas de que necessita. Ela faz uso de diversos fabricantes que fornecem peas e/ou servios e que colaboram para a criao de seus automveis. Muitas montadoras no fabricam pneus, mas os compram de outros fabricantes.

Testador Profissionais capacitados realizam testes com o objetivo de identificar problemas e verificar se os padres de qualidade foram atingidos.


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Conseguiu identificar as diferentes partes interessadas no negcio de fabricao de auto-mveis? Faa agora uma breve pausa e pense na empresa em que voc trabalha. Identifique as partes interessadas e descreva em que cada uma delas contribui para o negcio.

Parte interessada Descrio

PMO Project Management Office ou Escritrio de Gerenciamento de Projetos

o departamento que d suporte aos gerentes de projetos. O PMO gerencia ativos de pro-cessos organizacionais do gerenciamento de projetos. no PMO que o analista de negcios vai encontrar modelos, guias e outras ferramentas de gerenciamento de projetos.


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BACoE Business Analysis Center of Excellence o departamento que d suporte aos profissionais de anlise de negcios. Assim como no

PMO, no BACoE encontram-se modelos, guias e outras ferramentas para o trabalho de anlise de negcios.

Suposies e restriesO trabalho da anlise de negcios pautado por suposies e restries. Uma suposio

algo assumido como verdade. O analista de negcios trabalha com diversas suposies e estas so necessrias para que o trabalho seja realizado levando em considerao o contexto e as pes-soas afetadas e influenciadas pelo trabalho da anlise de negcios. O analista de negcios deve rever constantemente as suposies para testar sua validade.

As restries impem limites ou fronteiras ao trabalho da anlise de negcios ou soluo em que o analista de negcios est trabalhando.

EscopoA anlise de negcios trabalha com vrios tipos de escopo.

O escopo da anlise de negcios compreende tudo aquilo que necessrio ser feito pela anlise de negcios para suportar o projeto. Pense aqui em todo o trabalho que o analista de negcios realiza em identificar pessoas, definir o business case e assim por diante. O escopo do projeto engloba tudo aquilo que necessrio ser feito para que o produto ou a soluo seja entregue.

O escopo da soluo engloba tudo aquilo que necessrio para entregar a soluo. Pessoas, projetos e unidades de negcios compem o escopo da soluo. O escopo do domnio engloba todas as reas do negcio, pessoas que nelas trabalham e todos os ativos organizacionais que esto sendo trabalhados pela anlise de negcios.


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Abordagem bom entendermos que a palavra abordagem utilizada no BABOK Guide de duas manei-

ras distintas. A primeira para identificar a abordagem do trabalho da anlise de negcios. O BABOK Guide identifica dois subtipos de abordagem: abordagem orientada ao planejamento e abordagem orientada mudana. Veja a seguir as caractersticas de cada um.

Abordagem orientada ao planejamento

Utilizada em ambientes que usam metodologias tipo cascata. Fases bem definidas. Foco no planejamento. Planejamento mais extenso e elaborado. Geralmente a fase seguinte inicia com a aprovao da fase anterior. Grande parte do trabalho de anlise de negcios realizada no incio do projeto ou no incio de uma fase.

Abordagem orientada mudana

Foco na satisfao e na comunicao com o cliente. Rpida adaptao s mudanas. Diminuio da expectativa do cliente atravs de entregas contnuas. Scrum e XP so exemplos.

De modo geral, as tarefas descritas no BABOK Guide podem ser executadas em ambas as abordagens. Quando uma tarefa se aplica a uma determinada abordagem, o BABOK Guide deixa isso bem claro!

Alm da abordagem do trabalho da anlise de negcios, o BABOK Guide tambm cita a abordagem da soluo. Esta ltima se refere ao trabalho do analista de negcios realizado de forma incremental. medida que o analista de negcios elicita, planeja e analisa, mais detalhes so revelados e maior entendimento se obtm do domnio do problema.

Entrega uma sada especfica do processo de anlise de negcios que o analista de negcios con-

cordou em produzir. Outro conceito importante o produto intermedirio. Durante o trabalho da anlise de negcios so gerados produtos intermedirios por exemplo, diagramas, atas de reu-nio, modelagens, entre outros. Lembre-se de que um produto intermedirio pode se tornar uma entrega.

Quando uma entrega acordada, ento o analista de negcios precisa planejar o nvel de detalhes a ser comunicado e quais entregas sero includas nos pacotes de apresentao.

Quanto mais formal a comunicao, mais tempo ser necessrio para a sua preparao, ou seja, mais tempo ser necessrio para preparar as reunies e as revises. Por outro lado, quanto mais informal, maior a probabilidade de ocorrer falta de informaes importantes para as partes interessadas e maior a probabilidade de ambiguidade nos requisitos.


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Papis do Analista de NegciosQuando estiver pensando no que o analista de negcios faz no dia a dia, leve em considera-

o o quadro a seguir:

Papel Descrio do papel

Lder O analista executa um papel importante quando o assunto achar a melhor soluo para um problema ou ento descobrir oportunidades para a organizao.

Mediador Capturar requisitos pode instigar brigas e desacordos. a que o analista de negcios precisa intervir em prol da paz.

Especialista O analista pode utilizar seu conhecimento de negcio para ajudar a organizao na busca pela melhor soluo.

Comunicador Comunicar requisitos, falar com as partes interessadas, documentar por escrito os planos e os requisitos. Tudo isso exige a habilidade de comunicao.

Investigador O analista de negcios precisa ter o esprito de investigador, sempre em busca de oportunidades ou da melhor soluo.

Planejador Planejar uma das muitas tarefas do analista de negcios.

Ouvinte Saber ouvir fundamental para identificar o que realmente est sendo dito. O bom ouvinte capaz de entender aquilo que no dito.

DocumentadorO trabalho do analista de negcios precisa ser documentado. Isso d segurana ao analista e protege a organizao. O analista documenta os requisitos, a arquitetura da organizao etc.

RequisitosPreste bastante ateno aqui. No importa qual tipologia de requisitos voc utiliza no dia a

dia, para passar no exame CBAP voc precisa conhecer a tipologia utilizada no BABOK Guide. Primeiro, veja a seguir como o BABOK Guide define a palavra requisito.

Um requisito ...

1. Uma condio ou capacidade necessitada por uma parte interessada para solucionar um problema ou alcanar um objetivo.

2. Uma condio ou capacidade que tem que ser alcanada pela soluo ou um componente da soluo de forma que seja satisfeito um contrato, padro, especificao ou outra docu-mentao formal obrigatria.

3. Uma representao documentada de uma condio ou capacidade conforme definido no item 1 ou 2.

Certifique-se de entender o que voc acabou de ler. Esta a palavra que voc mais vai encon-trar no BABOK Guide e neste livro. Requisitos podem se classificados como:

Requisitos de Negcio. Descrevem objetivos, metas ou necessidades da organizao. Ge-ralmente esto associados a dados e processos. Podem se referir s operaes do dia a dia. So independentes de tecnologia. Por descreverem a necessidade ou meta do negcio,


CBAP MAster

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descrevem o porqu do projeto existir. Podem ser reaproveitados portanto, recomenda-se armazenar requisitos de negcio no repositrio. Exemplo: a alta direo definiu uma meta de aumento no faturamento em 4%. Requisitos das Partes Interessadas. Descrevem necessidades que partes interessadas, ou um grupo delas, possuem referentes ao negcio ou soluo. Exemplo: os funcionrios do departamento de contabilidade precisam consultar dados analticos dos anos de 2005 a 2010.

Requisitos da Soluo. Descrevem caractersticas que a soluo deve possuir do ponto de vista do negcio. Os requisitos da soluo so definidos na anlise de requisitos. Dividem-se em re-quisitos funcionais e no funcionais. Exemplo: os vendedores precisam incluir pedidos de venda.

Requisitos Funcionais. Descrevem o comportamento e as funes que a soluo ser ca-paz de executar. Exemplo: o sistema deve enviar um e-mail de confirmao aps a compra. Requisitos No Funcionais. Descrevem as condies ambientais sob as quais a soluo permanece efetiva. Podem tambm descrever qualidades da soluo. Exemplo: o servio deve estar disponvel 24 horas por dia.

Requisitos de Transio. So requisitos temporrios que descrevem necessidades que pre-cisam ser satisfeitas para colocar a nova soluo em produo. So requisitos nicos para aquela nova soluo que se est querendo desenvolver. Exemplo: o time precisa ser treinado para utilizar o novo sistema. Requisitos Tcnicos. Descrevem caractersticas tcnicas da soluo. So desenvolvidos pelo time tcnico. Podem incluir arquitetura tecnolgica, padres, ferramentas, linguagens, entre outros. No so mencionados no BABOK Guide, porm podem aparecer no exame. Exemplo: o sistema deve ser desenvolvido com a linguagem MUMPS.

Requisitos quanto a sua reutilizao:

Requisitos Recorrentes. Requisitos a que uma organizao precisa atender regularmente. Exemplo: obrigaes contratuais.

Requisitos Atendidos. Requisitos j atendidos, mas que ainda so necessrios para alguma parte interessada. So requisitos que permitem que as mudanas ocorram mais facilmente. Exem-plo: treinamento para os usurios que iro utilizar a nova soluo.

Alguns pontos que o BABOK Guide destaca a respeito do estado dos requisitos: Requisitos esto ligados a outros requisitos, a componentes da soluo ou ento a outros artefatos. A rastreabilidade de requisitos vincula requisitos de negcios s partes interessadas e requi-sitos de soluo a outros artefatos e aos componentes da soluo. A meta do rastreamento dos requisitos garantir que os requisitos estejam associados a um objetivo do negcio. A ferramenta para rastreamento de requisitos depende da quantidade de requisitos. Se forem muitos requisitos, ento utilizado um sistema de gerenciamento de configurao. Se forem poucos requisitos, usa-se uma matriz de cobertura. Requisitos podem ser gerenciados a qualquer momento, independentemente do estado. Antes de um requisito ser gerenciado ele precisa primeiro ser comunicado. A aprovao de requisitos pode ser realizada ao trmino de uma fase do projeto ou em vrios outros pontos dentro do processo de anlise de negcios. mais fcil avaliar os efeitos de uma mudana quando os requisitos so rastreados. possvel criar pacotes com requisitos em qualquer estado.


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Principais documentos listados no BABOK GuideO BABOK Guide descreve vrios documentos que o analista de negcios utiliza no seu dia a

dia. Alguns so especialmente importantes, pois dizem respeito ao trabalho do analista de neg-cios. Veja a seguir a lista dos principais documentos listados no BABOK Guide e o que cada um deles pode conter.

Escopo da soluo Descrio do que a soluo deve fazer. Delimita as fronteiras de onde e at onde o analista de negcios deve fazer sua anlise.

Business case Justificativa do porqu vale a pena atender necessidade do negcio. Benefcios tangveis e intangveis. Custos tangveis e intangveis.

Plano de gerenciamento de requisitos Processo de rastreabilidade dos requisitos. Estado atual da rastreabilidade que est sendo executada. Ferramentas para gerenciar a rastreabilidade. Descreve como o escopo e os requisitos sero gerenciados. Planejamento das tcnicas de elicitao. Descreve como os requisitos sero priorizados.

Ativos de processos organizacionais Padres utilizados na organizao sobre como os requisitos devem ser mantidos para reuso. Modelos que sero utilizados pela anlise de negcios. Modelos de pacotes de requisitos.

Plano de comunicao da anlise de negcios Lista das partes interessadas e suas necessidades de comunicao. Nvel de formalidade para comunicao de requisitos. Formato e quantidade de pacotes de requisitos. Identificao dos diferentes pblicos-alvo dentro e fora da organizao. Momentos em que os pacotes de requisitos devem ser criados. O que o pacote de requisitos deve conter. Forma de apresentao dos pacotes de requisitos. Resumo executivo. Quem deve rever e avaliar os requisitos. Tcnicas que sero utilizadas na elicitao. Preferncia de tcnicas de elicitao das partes interessadas.

Pacote de requisitos Descrio dos requisitos. ndice de contedos. Categoria de requisitos. Registro de reviso para documentar mudanas entre verses.


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Plano da anlise de negcios Abordagem da anlise de negcios. Abordagem da criao dos entregveis da anlise de negcios. Descrio do trabalho da anlise de negcios. Lista e estimativas das atividades. EAP da anlise de negcios. Critrio de aceitao das entregas. Cronograma das tarefas. Diagrama de rede das tarefas. Matriz de alocao de recursos. Recursos. Oramento. Cronograma de atividades. Detalhes sobre revises estruturadas que sero realizadas durante a verificao dos requisi-tos. Lista das partes interessadas. Tcnicas que sero utilizadas na elicitao. Tipos de requisitos.

Plano de mudana organizacional No criado pelo analista de negcios. O analista de negcios contribui com detalhes de implementao da nova soluo. No aparece no BABOK Guide, mas faz parte do dia a dia do analista de negcios e pode aparecer no exame.

Plano de implementao da nova soluo Pode ser criado pelo analista de negcios. O analista de negcios contribui com detalhes de implementao da nova solicitao, como, por exemplo, a data do rollout, piloto ou instalao. No aparece no BABOK Guide, mas faz parte do dia a dia do analista de negcios e pode aparecer no exame.

Estado ou status dos requisitosO BABOK Guide descreve onze diferentes estados de requisitos. necessrio entender cada

um deles e em quais tarefas do BABOK Guide esses estados so trabalhados.

Declarado e no confirmadoSo requisitos descritos do ponto de vista das partes interessadas e que identificam suas

necessidades. Os requisitos so declarados na tarefa Documentar os Resultados da Elicitao (3.3).


Comeando a Jornada

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Declarado e confirmadoSo requisitos declarados e confirmados com relao s necessidades das partes interessa-

das. Os requisitos so confirmados na tarefa Confirmar Resultados da Elicitao (3.4).

AnalisadoSo requisitos especificados e modelados para uma melhor compreenso do analista de ne-

gcios. Os requisitos so analisados na tarefa Especificar e Modelar Requisitos (6.3).


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PriorizadoSo requisitos que foram avaliados e priorizados quanto a sua importncia. A importncia de

um requisito pode ser considerada por seu valor, risco, dificuldade de implementao ou qualquer outro critrio. Requisitos so priorizados na tarefa Priorizar Requisitos (6.1).

RastreadoSo requisitos que tiveram seus relacionamentos identificados no escopo da soluo. Requi-

sitos so rastreados na tarefa Gerenciar Rastreabilidade dos Requisitos (4.2).

ComunicadoSo requisitos que foram informados s partes interessadas. Comunicar requisitos significa

garantir que as partes interessadas tenham um entendimento correto dos requisitos. Inclui tam-bm comunicar o estado dos requisitos. Requisitos so comunicados na tarefa Comunicar Re-quisitos (4.5).


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AprovadoSo requisitos que foram acordados e aprovados pelas partes interessadas responsveis.

Esses esto prontos para o uso no trabalho subsequente da anlise de negcios. Requisitos so aprovados na tarefa Gerenciar o Escopo e os Requisitos da Soluo (4.1).

AlocadoSo requisitos que foram associados a um componente da soluo para serem implementa-

dos. Requisitos so alocados na tarefa Alocar Requisitos (7.2).


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VerificadoSo requisitos que foram verificados quanto ao padro de qualidade. Apresentam uma maturi-

dade suficiente para serem utilizados no trabalho da anlise de negcios e que esto prontos para ser validados. Requisitos so verificados na tarefa Verificar Requisitos (6.5).

ValidadoSo requisitos que foram validados quanto a seu alinhamento s metas e aos objetivos do

negcio e que entregam valor s partes interessadas. Requisitos so validados na tarefa Validar Requisitos (6.6).

Mantido e ReutilizadoRequisitos so mantidos e reutilizados na tarefa Manter Requisitos Para Reutilizao (4.3).


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O BABOK Guide tambm identifica os seguintes estados da soluo:

importante ressaltar que voc deve voltar aqui sempre que surgir qualquer dvida a respeito do estado dos requisitos. No necessrio decorar, mas compreender o funcionamento das tare-fas anteriormente citadas possibilitar que voc entenda o porqu da mudana do estado.

Vale mencionar tambm as tarefas que alteram o estado das preocupaes das partes inte-ressadas. Veja a seguir.

Voc se recorda?Para testar seus conhecimentos descreva os principais conceitos estudados neste captulo,

utilizando para isso o quadro a seguir.


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Conceito Descrio

Domnio

Soluo e produto

Anlise de negcios

Business case

Projeto

Modelo

Riscos

Suposies e restries

Escopo

Abordagem

BACoE

Entrega

Requisitos de negcio

Requisitos das partes interessadas

Requisitos da soluo

Requisitos funcionais

Requisitos no funcionais

Requisitos de transio

Requisitos tcnicos

Pacote de requisitos

Plano(s) da anlise de negcios

Estado dos requisitos


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Simulado1 Qual tipo de requisito temporrio e utilizado entre o estado atual e o estado desejado?

a. Requisito de Soluo.b. Requisito de Transio.c. Requisito de Negcio.d. Requisito das Partes Interessadas.

2 Voc um analista de negcios em uma organizao que fabrica pneus. O departamento de call center solicitou sua ajuda na identificao de alternativas de soluo para um novo sistema de registro e gerenciamento de atendimentos. Uma soluo pode ser mais bem definida da se-guinte maneira:

a. No fazer nada.b. uma fase do trabalho de anlise de negcios.c. Conjunto de requisitos de transio.d. Produto final do trabalho de um gerente de projetos.

3 verdade sobre a abordagem orientada ao planejamento:a. mais adaptvel.b. Possui fases pouco definidas.c. Gera mais trabalho ao analista de negcios na especificao dos requisitos.d. Permite ao analista de negcios trabalhar com informaes de alto nvel sendo detalhadas ao

longo do projeto.

4 verdade sobre requisitos das partes interessadas:a. Descreve o que a soluo tem que ser capaz de fazer.b. Descreve o que o negcio pretende alcanar.c. Descreve as metas da organizao de alto nvel.d. Descreve os benefcios que a organizao ter com a soluo proposta.

5 um tipo de requisito da soluo:a. Requisito funcional.b. Requisito da parte interessada.c. Requisito de negcio.d. Requisito de transio.

6 Dentre os tipos de requisitos identificados no BABOK Guide, qual dos itens a seguir no um tipo vlido?

a. Requisito de negcio.b. Requisito de parte interessada.c. Requisito testvel.d. Requisito no funcional.


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7 um requisito de negcio:a. Treinamento para o departamento de marketing.b. Aumentar o faturamento em 3%.c. A soluo tem que permitir registrar atendimentos do tipo reclamao.d. A soluo tem que estar disponvel 24 horas no ar e na internet.

8 A seguinte parte interessada suporta o analista de negcios no entendimento do negcio:a. Especialista em implementao.b. Testador.c. Regulador.d. Especialista no assunto.

9 A seguinte parte interessada suportada pelo analista de negcios durante a criao da soluo:

a. Gerente de projetos.b. Testador.c. Usurio final.d. Cliente.

10 Voc trabalha como analista de negcios em uma organizao. Voc est capturando requisitos para a nova soluo. Requisitos declarados e informados podem ser mais bem definidos da seguinte maneira:

a. So requisitos que ainda esto sendo descobertos pelo analista de negcios.b. So requisitos que as partes interessadas possuem, mas ainda no comunicaram ao analista

de negcios.c. So requisitos que as partes interessadas informaram ao analista de negcios, porm ainda

no puderam ser ratificados.d. So requisitos que j esto sendo considerados no desenvolvimento da aplicao.

11 Como analista de negcios em uma empresa de construo civil, voc est documen-tando requisitos. Esse trabalho consome um bom tempo, pois voc precisa identificar todos os requisitos e seus respectivos estados. Dentre esses requisitos voc identifica que alguns deles foram validados. Requisitos validados podem ser mais bem definidos da seguinte ma-neira:

a. So requisitos que esto armazenados no repositrio de requisitos.b. So requisitos que esto armazenados no repositrio de requisitos e que foram confirmados

pelo analista de negcios.c. So requisitos que foram rejeitados por no estarem alinhados aos objetivos da organizao.d. So requisitos que foram confirmados quanto ao seu valor e alinhamento aos objetivos da

organizao.


Comeando a Jornada

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12 No faz parte do conjunto de ferramentas do analista de negcios:a. SWOT.b. Mapa de partes interessadas.c. Plano de gerenciamento de projetos.d. Repositrio de requisitos.

13 Voc um analista de negcios da sua organizao e a gerncia solicita que voc crie um modelo de requisitos para que estes possam ser mais bem entendidos pelo departamen-to de marketing e pelo gerente de projetos. Quais das seguintes afirmaes melhor definem um modelo?

a. Modelos so partes de um projeto.b. Modelos so simplificaes que facilitam o entendimento pelas partes interessadas.c. Modelos so ferramentas utilizadas na avaliao de requisitos.d. Modelos so abstraes e simplificam a realidade.

14 Voc um analista de negcios na sua organizao e est utilizando uma abordagem orientada mudana. Como a comunicao entre voc e as partes interessadas realizada?

a. A comunicao feita atravs do planejamento minucioso e detalhado.b. A comunicao focada na frequncia.c. A comunicao feita sempre atravs de apresentaes aps cada fase do projeto.d. A comunicao preferencialmente presencial.

15 Em uma organizao voc o analista de negcios e est trabalhando com o gerente de produto na identificao de suposies. Qual afirmao melhor identifica uma suposio?

a. O treinamento da nova soluo esperado at o ms de novembro.b. A soluo no pode custar mais que R$ 1.000.000,00.c. As partes interessadas devem ser treinadas at o ms de julho.d. A soluo tem que ser compatvel com o hardware atualmente instalado.

16 Voc um analista de negcios na sua organizao e est trabalhando agora com uma abordagem orientada ao planejamento (plan-driven). Como voc ir capturar os requisitos?

a. Informalmente, atravs de workshops de requisitos.b. Os requisitos sero capturados durante todo o desenvolvimento da soluo.c. Os requisitos sero capturados utilizando modelos padronizados.d. Os requisitos sero capturados uma nica vez.

17 Qual abordagem de anlise de negcios foca na rpida entrega de valor em breves ite-raes?

a. Orientada ao planejamento.b. Orientada mudana.c. Orientada ao negcio.d. Orientada ao valor.


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18 Voc um analista de negcios e est trabalhando em uma organizao cuja abordagem orientada ao planejamento. Quanto formalidade de especificao dos requisitos, podemos afirmar:

a. mais formal que a abordagem orientada mudana.b. menos formal que a abordagem orientada mudana.c. Possui o mesmo grau de formalidade que a abordagem orientada mudana.d. Possui o mesmo grau de complexidade que a abordagem orientada mudana.

Respostas1. b

2. d

3. c

4. a

5. a

6. c

7. b

8. d

9. a

10. c

11. d

12. c

13. b

14. b

15. a

16. d

17. b

18. a

Acesse o site www.cbapmaster.com para visualizar as respostas comentadas. L voc vai ter acesso a um simulado gratuito e exclusivo.


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