UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA CURSO DE ADMINISTRAO

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

Caroline Damian

TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO

PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA DE UMA FARMCIA DE MANIPULAO NA CIDADE DE ITAJA/SC

ADMINISTRAO GERAL

ITAJA (SC) 2009

CAROLINE DAMIAN

TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIOPLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA DE UMA FARMCIA DE MANIPULAO NA CIDADE DE ITAJA/SC

Trabalho de Concluso de Estgio desenvolvido para o Estgio Supervisionado do Curso de Administrao do Centro de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itaja.

ITAJA -SC, 2009

AGRADECIMENTOS

Muito tempo dediquei a este trabalho, tempo este que emprestei de meus amigos e familiares, tempo este que deixei de estar com eles em busca de um objetivo. Hoje s tenho a agradecer! Aos familiares e aos amigos, por todo apoio e incentivo, todo carinho e pacincia, todos os sorrisos e choros, todas as repreenses e os empurres! Aos que esto longe, aos que esto perto e aqueles dos quais sinto saudades! Agradeo a todos vocs que fazem valer a pena cada dia vivido, e principalmente agradeo a Deus por coloc-los em meu caminho! Sou um pouco de todos que conheci, um pouco dos lugares que fui, um pouco das saudades que deixei, sou muito das coisas que gostei. Entre umas e outras errei, entre muitas e outras conquistei! Ramon Hasman

EPGRAFE

O sucesso nasce do querer, da determinao e persistncia em se chegar a um objetivo. Mesmo no atingindo o alvo, quem busca e vence obstculos, no mnimo far coisas admirveis. Jos de Alencar

EQUIPE TCNICA

a) Nome do estagirio Caroline Damian

b) rea de estgio Administrao Geral

c) Supervisor de campo Edemir Manoel dos Santos

d) Orientador de estgio Prof. Antnia Egdia de Souza

e) Responsvel pelos Estgios em Administrao Prof. Eduardo Krieger da Silva, M.SC.

DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA

a) Razo social Universidade Vale do Itaja - Pr-Incubadora de Empresas Univali

b) Endereo Rua Uruguai, n 458, Centro, Itaja - SC

c) Setor de desenvolvimento do estgio Administrao Geral

d) Durao do estgio 240 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo Edemir Manoel dos Santos

f) Carimbo e visto da empresa

RESUMO

O Planejamento torna-se cada vez mais necessrio s organizaes, independente da rea em que atuam. Estabelecer objetivos e delinear os passos para alcan-lo torna-se hoje em dia muito mais sensato aos gestores do que se deparar com resultados impensados, j que o que no mensurado consequentemente no controlado. Um plano de negcios uma ferramenta muito utilizada pelos empreendedores para a tomada de decises e minimizao de riscos para um novo negcio ou ao estratgica. Sendo assim, este trabalho teve como objetivo elaborar um plano de negcios com a proposta de analisar a viabilidade para abertura de uma farmcia de manipulao na cidade de Itaja (SC). O planejamento foi feito atravs da determinao dos objetivos, da definio do negcio, de diagnsticos de mercado e elaborao dos planos: operacional, marketing, recursos humanos e financeiro. Como tipologia foi utilizada a proposio de planos em uma abordagem qualitativa com aporte quantitativo. A coleta de dados foi por meio de fontes secundrias e primrias e para anlise dos dados utilizou-se a tcnica de anlise de contedo e ferramentas da estatstica. Os resultados obtidos foram relevantes para atingir os objetivos do trabalho e observou-se atravs deles que o setor farmacutico demasiadamente regulamentado, o que evita informalidades e aumenta significativamente a barreira a novos entrantes. O resultado financeiro demonstrou ser um investimento vivel a longo prazo porm h um elevado investimento inicial que deve ser considerado. Palavras-chave: Empreendedorismo; plano de negcios; farmcia de manipulao.

LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 1: Diferenas entre empreendedor de negcio e social .............................. 24 Quadro 2: Semelhanas e diferenas entre empreendedorismo e intraempreendedorismo ........................................................................................... 26 Quadro 3: Classificao dos negcios por setor de atividade ................................ 27 Quadro 4: Classificaes utilizadas para definir o tamanho da empresa ................. 28 Quadro 5: Classificao jurdica das sociedades comercias .................................. 31 Figura 1: Ambientes organizacionais ....................................................................... 34 Quadro 6: Etapas do ciclo de vida do produto ......................................................... 40 Figura 2: Foras que dirigem a concorrncia na Indstria ....................................... 41 Quadro 7: Classificao dos produtos ..................................................................... 49 Quadro 8: Atributos dos produtos ............................................................................ 49 Quadro 9: Determinao do preo ........................................................................... 51 Quadro 10: Estratgia de promoo ........................................................................ 52 Quadro 11: Diferenas recrutamento interno e externo ........................................... 56 Quadro 12: Justificativas para capacitao pessoal e profissional .......................... 58 Quadro 13: Formas de remunerao varivel ......................................................... 60 Quadro 14: Instrumentos para o planejamento financeiro ....................................... 64 Figura 3: Estrutura funcional do MEU ...................................................................... 69 Figura 4: Sistema de incubao Univali ................................................................... 71 Quadro 15: Resumo da legislao vigente para setor farmacutico ...................... 81 Grfico 1: Evoluo da populao na cidade de Itaja ............................................. 86 Grfico 2: Faixa etria da populao na cidade de Itaja ......................................... 86 Grfico 3: Densidade demogrfica segundo as Grandes Regies ........................... 87 Quadro 16: Nmeros do setor farmacutico ............................................................ 92 Quadro 17: Fornecedores de mveis ....................................................................... 93 Figura 5: Agitador, encapsuladeira e envasadeira .................................................... 94 Quadro 18: Fornecedores de equipamentos e utenslios para farmcias de manipulao ............................................................................................................ 94 Quadro 19: Fornecedores de matria-prima auditados pela Anfarmag ................... 95 Quadro 20: Distribuidores dos produtos para revenda ............................................ 95

Quadro 21: Fornecedores de embalagens para farmcias de manipulao ............ 96 Quadro 22: Fatores relevantes considerados para compra em farmcias .............. 98 Quadro 23: Anlise SWOT .................................................................................... 100 Foto 1: rea interna ............................................................................................... 103 Figura 5: Esboo da planta baixa da farmcia ........................................................ 104 Quadro 24: Demanda de mveis, materiais, equipamentos e utenslios bsicos para EKO Manipulaes ................................................................................................ 105 Quadro 25: Demanda de vidrarias para os laboratrios ........................................ 107 Quadro 26: Portflio EKO Manipulaes ................................................................ 108 Figura 6: Rtulo de produtos manipulados de acordo com a legislao vigente .... 111 Figura 7: Localizao da EKO Manipulaes em Itaja .......................................... 114 Quadro 27: Atribuies e responsabilidades do Farmacutico ............................... 115 Quadro 28: Atribuies e responsabilidades da Gerncia ..................................... 116 Quadro 29: Atribuies e responsabilidades do Atendente/Caixa ......................... 116 Quadro 30: Atribuies e responsabilidades do Atendente ................................... 117 Grfico 4: Comparativo de fluxo de caixa dos trs cenrios .................................. 128

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Vendas da Indstria farmacutica e Importaes e Exportaes ............ 77 Tabela 2: Investimento Inicial ................................................................................ 119 Tabela 3: Despesas fixas mensais ........................................................................ 121 Tabela 4: Despesas fixas mensais com mo-de-obra ........................................... 122 Tabela 5: Demonstrativo de custos variveis para um cenrio otimista ................. 123 Tabela 6: Demonstrativo de custos variveis para um cenrio realista .................. 123 Tabela 7: Demonstrativo de custos variveis para um cenrio pessimista ............. 124 Tabela 8: Fluxo de caixa mensal para um cenrio otimista ................................... 125 Tabela 9: Fluxo de caixa mensal para um cenrio realista .................................... 126 Tabela 10: Fluxo de caixa mensal para um cenrio pessimista ............................. 127 Tabela 11: Demonstrativo do resultado do exerccio mensal para um cenrio realista .................................................................................................................... 128 Tabela 12: Demonstrativo do resultado do exerccio anual para um cenrio realista .................................................................................................................... 129

SUMRIO1 INTRODUO ...................................................................................................... 11 1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa .............................................................. 12 1.2 Objetivo Geral e Especficos ........................................................................... 13 1.3 Aspectos Metodolgicos ................................................................................. 14 1.3.1 Caracterizao do trabalho de estgio ............................................................ 14 1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa ............................................................. 15 1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados ........................................ 16 1.3.4 Tratamento e anlise dos dados ...................................................................... 17 2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................ 18 2.1 Empreendedorismo .......................................................................................... 18 2.1.1 Empreendedorismo no Brasil ........................................................................... 19 2.1.2 Perfil e caractersticas do Empreendedor ........................................................ 21 2.2 Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas.......................................... 26 2.3 Plano de Negcios ............................................................................................ 31 2.3.1 Estrutura do Plano de Negcios ...................................................................... 33 3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ............................................................... 67 3.1 Descrio da empresa foco de estgio........................................................... 67 3.2 Diagnstico do ambiente ................................................................................. 75 3.2.1 Macroambiente ................................................................................................ 75 3.2.2 Ambiente setorial ............................................................................................. 91 3.2.3 Matriz SWOT ................................................................................................. 100 3.3 Definio do negcio...................................................................................... 102 3.4 Plano operacional ........................................................................................... 103 3.5 Aes de marketing ........................................................................................ 108 3.6 Equipe gerencial e aes de recursos humanos ......................................... 114 3.7 Plano financeiro .............................................................................................. 119 4 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................ 131 5 REFERNCIAS ................................................................................................... 134 ANEXOS................................................................................................................. 141 APNDICES ........................................................................................................... 147 ASSINATURA DOS RESPONSVEIS .................................................................. 161

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1 INTRODUO

Cresce atualmente a demanda por negcios ligados ao bem-estar e busca de equilbrio pessoal com o objetivo de tornar o dia-a-dia das pessoas menos estressante. A rea da sade cada vez mais visada por novos empreendedores, que tm diversas opes de investimento como clnicas de esttica, academias personalizadas e farmcias de manipulao. De acordo com a Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos (ABIHPEC, 2006), o Brasil o terceiro maior consumidor de produtos na rea da sade, desbancando mercados tradicionais como Alemanha, Inglaterra e Frana. O pas fica atrs apenas do Japo e dos Estados Unidos. No mercado interno, em 2006, a indstria do setor registrou bons resultados com aumento de 5,6% em volume e 14% em faturamento de produtos comparado ao perodo anterior. Nesse sentido, a concepo de um plano de negcios para uma farmcia de manipulao surge a partir da oportunidade de mercado destacada acima. Uma farmcia de manipulao um estabelecimento de sade onde os medicamentos so preparados por farmacuticos e equipes tcnicas de acordo com as necessidades dos clientes, mediante receita emitida por profissional autorizado de forma a atender as mais diversas especialidades mdicas. Segundo dados do Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) (s/d) as farmcias de manipulao vm apresentando crescimento sem precedentes no Brasil. Com o alto custo dos medicamentos e a possibilidade do cliente ter o seu remdio confeccionado artesanalmente, as farmcias de manipulao j representam mais de 10% das drogarias convencionais presentes atualmente no mercado. So mais de 5.000 estabelecimentos, para um total de mais de 55.000 drogarias. Estima-se um faturamento total em torno de R$ 1,3 bilho ao ano, o que representa 9% do mercado de remdios. um mercado altamente competitivo que exige alto nvel de competncia, qualificao e tcnica especfica, aliadas a utilizao de mtodos e ferramentas de gesto empresarial modernos, capazes de organizar o processo produtivo e satisfazer os objetivos do negcio.

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Para garantir um bom posicionamento no mercado uma farmcia de manipulao deve ser tratada como negcio, dentro dos padres de eficincia organizacional, perseguindo o sucesso empresarial a partir do uso de ferramentas de marketing, boas prticas de produo dos produtos, organizao do processo produtivo, eliminao de desperdcios e reduo de custos, boa gesto financeira e a busca incessante da satisfao do cliente. Diante disso, o primeiro passo do planejamento constitui-se na elaborao do plano de negcios, independente do tamanho da empresa. Esse planejamento envolve estudos sobre diversas reas e busca de informaes indispensveis para concepo do futuro negcio desde previses financeiras at anlise do mercado consumidor. Seguramente o comeo o momento mais crtico na abertura de uma empresa, por isso se torna fundamental um bom planejamento, desde o primeiro rascunho do plano de negcios at a apresentao do plano para os investidores a fim de pleitear um financiamento junto a instituies financeiras.

1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa

Segundo Lakatos e Marconi (2005, p.161) o problema de pesquisa definido como uma dificuldade, terica ou prtica, no conhecimento de alguma coisa de real importncia, para qual se deve encontrar uma soluo. Com base nesta definio o presente trabalho de estgio tem por objetivo, a partir da elaborao de um plano de negcios, responder ao seguinte questionamento: Qual a viabilidade de implantao de uma farmcia de manipulao na cidade de Itaja (SC)? De acordo Dornelas (2001), o ato de empreender est relacionado identificao, anlise e implementao de oportunidades de negcios em vrios tipos de organizaes e vrios estgios de desenvolvimento, tendo como foco a inovao e a criao de valor. Dessa forma, um plano de negcios se torna uma ferramenta estratgica fundamental tanto para novos quanto para maduros

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empreendimentos. Definindo previamente metas e objetivos e identificando pontos fortes e fracos na gesto pode-se otimizar resultados de forma eficaz. Esses fatores justificam a importncia deste trabalho de estgio para a acadmica como futura administradora, pois proporciona aliar a teoria com a prtica, agregando novos conhecimentos e desafiando a mesma a ter uma viso holstica da real estrutura de uma empresa. Para a universidade o trabalho se justifica, pois a mesma alcana seu objetivo educacional de formar acadmicos, agregando percepes e experincias na rea administrativa, difundindo posteriormente esses conhecimentos na gerao de novos trabalhos de estgio. A originalidade do trabalho est na oportunidade identificada pelo acadmico, que busca obter resultados reais sobre a viabilidade ou no de abrir uma farmcia de manipulao em Itaja. Roesch (2005, p. 101) deixa claro que fundamental refletir sobre a viabilidade do trabalho na fase do projeto para evitar desapontamentos futuros. Sendo assim, o suporte e acesso a dados fornecido pela Universidade e o tempo para concluso de cada etapa, conforme cronograma pr-estabelecido torna o trabalho vivel em sua concepo.

1.2 Objetivo Geral e Especficos

O objetivo geral deste trabalho consiste em elaborar um plano de negcios a fim de determinar a viabilidade econmico-financeira para a abertura de uma farmcia de manipulao na cidade de Itaja. A fim de atender este propsito, foram definidos os seguintes objetivos especficos: Realizar um diagnstico do ambiente do negcio. Definir o negcio. Definir o plano operacional. Elaborar as aes de marketing. Definir a equipe gerencial e as aes de recursos humanos.

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Elaborar um plano financeiro.

1.3 Aspectos Metodolgicos

Os tpicos apresentados a seguir descrevero aspectos fundamentais para a caracterizao do trabalho de estgio. Segundo Marconi e Lakatos (2007, p.223) a especificao da metodologia da pesquisa a que abrange maior nmero de itens, pois responde, a um s tempo, s questes como? com qu? onde? e quanto?, sendo assim toda estrutura do trabalho partir das respostas a estes questionamentos a fim de alcanar os objetivos propostos.

1.3.1 Caracterizao do trabalho de estgio

Este trabalho caracteriza-se em sua tipologia como uma proposio de planos, com o objetivo final de apresentar solues para problemas j diagnosticados na organizao (ROESCH, 2005). O diagnstico sobre o mercado e a viabilidade de abrir uma farmcia de manipulao em Itaja foi o foco da pesquisa, com base em etapas propostas por autores para elaborao de um plano de negcios. A abordagem utilizada foi qualitativa com aporte quantitativo. Perguntas abertas, anlise de cenrios e interpretao dos resultados deram pesquisa seu carter qualitativo, pois foi possvel compreender certa realidade ou fenmenos relacionados com a pesquisa (RICHARDSON, 1999). Por outro lado a pesquisa com os clientes permitiu dar uma carter quantitativo ao trabalho. O nvel desta pesquisa exploratrio-descritivo sendo este um nvel de busca de informao e investigao, delimitando o tema por meio da reviso bibliogrfica, entrevistas com profissionais da rea e clientes, a fim de obter maior conhecimento e esclarecimento sobre o tema ou problema, objeto da pesquisa.

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1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa

De acordo com Markoni e Lakatos (2007, p.165) os mtodos e as tcnicas a serem empregados na pesquisa cientfica podem ser selecionados desde a proposio dos problemas e formulao das hipteses at a delimitao do universo ou da amostra. Sendo assim, para alcanar os objetivos propostos, neste estudo, foram considerados como participantes da pesquisa: clientes em potencial; empresas concorrentes; profissionais especializados na rea; rgos governamentais: Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (Anvisa), Ministrio da Sade, Conselho Federal de Farmcia (CFF), Conselho Regional de Farmcia (CFR), Banco Central do Brasil, Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC), Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT); Ministrio da Fazenda; Associao Nacional de Farmacuticos Magistrais (Anfarmag); Sindicato dos Farmacuticos de Santa Catarina (SindFar); rgos de apoio: Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas), rgos particulares e oficiais: IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica), Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA), dentre outros. A fim de atender ao objetivo de planejamento mercadolgico, potenciais clientes foram abordados atravs de questionrios para verificar a aceitao dos produtos e o perfil dos clientes de farmcias de manipulao. Principais concorrentes tambm foram quantificados, verificando dessa forma a saturao do mercado na regio. Para tanto foi realizado uma pesquisa probabilstica aleatria simples com o intuito de identificar os potenciais clientes e suas preferncias. Utilizou-se para a definio do tamanho da amostra o conceito de populaes infinitas e finitas de GIL (2008, p. 95). O autor argumenta que para que uma amostra represente com fidedignidade as caractersticas do universo, deve ser composta por um nmero suficiente de casos. Este nmero depende dos seguintes fatores: extenso do universo, nvel de confiana estabelecido, erro mximo permitido e percentagem com a qual o fenmeno se verifica. A frmula para o clculo segue abaixo:

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n = 2 . p . q e2 Aonde: n = tamanho da amostra 2 = nvel de confiana escolhido, expresso em nmeros de desvio-padro p = percentagem com a qual o fenmeno se verifica q = percentagem complementar (100 - p) e2 = erro mximo permitido Para o clculo foi estabelecido um nvel de confiana de 95% corresponde a 2 desvios padro (2). Foi definido tambm o erro mximo tolerado de 10% (e). Como no foi possvel estimar previamente a percentagem com que se verifica o fenmeno j que dentre os habitantes da cidade de Itaja no se pode presumir quantos so os reais consumidores de farmcias de manipulao, adotou-se o valor mximo de p, que 50. Sendo assim: n = 42 .50 . 50 = 100 102

Como resultado do clculo chegou-se a um tamanho da amostra de 100 pessoas para a aplicao da pesquisa de campo na cidade de Itaja. A escolha dos parmetros para o clculo da amostra levou em considerao o tamanho da populao, o tempo para aplicao da pesquisa e o atendimento aos objetivos propostos.

1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

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Foram utilizados, para realizao da pesquisa, dados primrios e dados secundrios, apresentados de forma descritiva no plano de negcios atravs de grficos, tabelas e quadros. Segundo Mattar (1999) os dados primrios so dados que nunca foram coletados, e so obtidos atravs de fontes primrias (consumidores, telespectadores, intermedirios, leitores, etc). Esses dados foram coletados utilizando como instrumento questionrios aplicados a potenciais clientes da cidade de Itaja no perodo de 04 a 10 de novembro de 2009 e entrevista informal com profissionais da rea. J os dados secundrios foram coletados em fontes bibliogrficas disponveis em publicaes peridicas (jornais e revistas da rea da sade), pesquisas na internet, livros, teses, monografias e busca de informaes em documentos, relatrios e planilhas a fim de fazer a projeo do investimento total para o projeto.

1.3.4 Tratamento e anlise dos dados

O tratamento dos dados qualitativos foi realizado atravs da anlise do contedo. Roesch (2005, p. 169) afirma que essa anlise significa organizar e interpretar os dados e informaes coletadas por um pesquisador". A anlise dos dados procura evidenciar as relaes existentes entre o fenmeno estudado e os outros fatores. J os dados quantitativos foram analisados por meio de ferramentas da estatstica como freqncia e mdia. Tais dados, advindos da pesquisa mercadolgica, foram estatisticamente tabulados e demonstrados com uso de grficos e tabelas, seguidos da anlise descritiva dos resultados sobre cada situao encontrada e posteriormente uma anlise conclusiva sobre a viabilidade da implantao do plano de negcios proposto. O planejamento financeiro foi elaborado com auxilio da ferramenta Como Elaborar um Plano de Negcio, fornecida gratuitamente pelo Sebrae de Minas Gerais. A ttulo de exemplificao, considerou-se um faturamento bruto mensal

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constante para os fluxos de caixa projetados, no considerando, portanto, a inflao do perodo.

2 FUNDAMENTAO TERICA

A finalidade desse captulo consiste em realizar a reviso terica que sustentar o presente estgio. Portanto, os contedos selecionados que favoreceram a conduo do trabalho so os seguintes: empreendedorismo, perfil empreendedor, tipos de empreendedor, caracterizao das micro e pequenas empresas, plano de negcios e estrutura do plano de negcios.

2.1 Empreendedorismo

O empreendedorismo influencia positivamente o desenvolvimento econmico dos pases. A livre iniciativa pode trazer a um indivduo muitas vantagens tanto em sua vida profissional quanto no desenvolvimento da economia como um todo. Segundo Dornelas (2001, p. 20) a nfase em empreendedorismo surge muito mais como consequncia das mudanas tecnolgicas e sua rapidez, e no apenas modismo, sendo que a competio, na economia, fora novos empresrios a adotarem paradigmas diversos. Uma das definies que mais aparecem sobre empreendedorismo nos livros e nos artigos cientficos pode ser atribuda a Joseph Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2001, p. 37) que define empreendedor como aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais. Para Dolabela (1999, p.43) empreendedorismo um neologismo derivado da livre traduo da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos

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relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao. Dito de outra maneira pode-se argumentar que o termo empreendedor usado para designar as atividades de quem se dedica gerao de riquezas, seja na transformao de conhecimentos em produtos ou servios, na gerao do prprio conhecimento ou na inovao em reas como marketing, produo, organizao, etc. Empreendedorismo, de acordo com Gimenez et al. (2000, p.10) o estudo da criao e da administrao de negcios novos, pequenos e familiares, e das caractersticas e problemas especiais dos empreendedores. Acrescenta-se que ser empreendedor significa realizar coisas novas, pr em prtica ideias prprias, assumir riscos e estar presente nas atividades da empresa (DEGEN, 1989). Destaca-se ainda que o empreendedor deva ver a mudana como normal e como sendo sadia. Geralmente, ele no provoca a mudana por si mesmo. Mas, isto define o empreendedor e o empreendimento: o empreendedor sempre est buscando a mudana, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade. (DRUCKER, 1987).

2.1.1 Empreendedorismo no Brasil

O empreendedorismo torna-se cada vez mais a lngua universal no mundo dos negcios, pois so esses profissionais que promovem transformaes e desenvolvem a economia do pas. Segundo o estudo Global Entrepreneurship Monitor (GEM), realizado com coordenao internacional da Global Entrepreneurship Research Association (Inglaterra), do Babson College (EUA) e da London Business School (Inglaterra), em 2006, entre 42 pases pesquisados, o Brasil ocupou, pelo segundo ano consecutivo, a stima colocao entre os mais empreendedores. A mesma pesquisa, que aponta a fora do empreendedorismo no Brasil, acena para uma fragilidade, a motivao que leva o brasileiro a empreender: 52,3% so motivados por oportunidades; 46,5%

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empreendem por necessidades; e 1,2% por outros motivos (BOSNA; HARDING, 2006 apud LACRUZ, 2008, p. 8). No caso do Brasil, a abertura econmica tendo em vista a competitiva modernidade e globalizao, foi acompanhada a partir da segunda metade dos anos 80 de importante crescimento das taxas de fundao de novos negcios (SOUZA; GUIMARES, 2006). O movimento do empreendedorismo no Brasil comeou a tomar forma na dcada de 1990, quando entidades como Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportao de Software) foram criadas (DORNELAS, 2001). O primeiro curso de que se tem notcia na rea surgiu em 1981, na Escola de Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas, So Paulo, por iniciativa do professor Ronald Degen. Chamava-se Novos Negcios e era uma disciplina do CEAG Curso de Especializao em Administrao para Graduados (DOLABELA, 1999). Logo aps difundiu-se pelo Brasil cursos de mestrados, de doutorados e de MBAs com foco na formao de empreendedores. Para Dornelas (2001, p. 15):A preocupao com a criao de pequenas empresas duradouras e a necessidade da diminuio das altas taxas de mortalidade desses empreendimentos so, sem dvida, motivos para a popularidade do termo empreendedorismo, que tem recebido especial ateno por parte do governo e de entidades de classe. Isso porque nos ltimos anos, aps vrias tentativas de estabilizao da economia e da imposio advinda do fenmeno da globalizao, muitas grandes empresas brasileiras tiveram que procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir custos e manter-se no mercado.

O Brasil ocupa posio de destaque atualmente nos rankings de empreendedorismo, graas intensa abertura de micro e pequenas empresas (MPEs) e a melhoria no nvel de sobrevivncia dos negcios, aumentando tambm o nmero de pessoas no Brasil que decidem abrir um negcio por oportunidade. A edio de 2008 da Pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) revela que, para cada brasileiro que empreende por necessidade, h dois que o fazem por oportunidade. A razo oportunidade/necessidade ficou em torno de 2,03 e, pela primeira vez desde que realizada no Brasil, a pesquisa aponta a inverso no nmero dos que empreendem por oportunidade e por necessidade. O nmero total de empreendedores no Pas de 14,6 milhes, o equivalente a aproximadamente 12% da populao adulta. A taxa de empreendedores brasileiros por oportunidade

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ficou em 8,03%, com cerca de 9,78 milhes de pessoas. J a taxa de empreendedores por necessidade est em 3,95%, com aproximadamente 4,81 milhes de empreendedores.

2.1.2 Perfil e caractersticas do Empreendedor

O mundo empresarial e dos negcios enfrenta um turbilho de mudanas diariamente na expectativa de atender e suprir as exigncias do mercado e neste contexto encontra-se os famosos e populares empreendedores, indivduos responsveis atualmente pelo surgimento de um nmero cada vez maior de pequenas e micro empresas. Porm empreendedorismo vai alm do ato de abrir empresas, segundo Dornelas (2001), o ato de empreender est relacionado identificao, anlise e implementao de oportunidades de negcios em vrios tipos de organizaes e vrios estgios de desenvolvimento, tendo como foco a inovao e a criao de valor. Acrescenta-se, na viso de Drucker (1987, p.34) que qualquer individuo que tenha frente uma deciso a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se comportar de forma empreendedora [...]. Para o autor as caractersticas do empreendedor uma questo de comportamento, e no um trao de personalidade. Por isso o empreendedor deve ter comprometimento com tudo que envolve a sua empresa e fundamental estar sempre disposto a dar o mximo de si para concretizar um projeto ou resolver problemas. Bom ngelo (2003) afirma que poucos indivduos renem todos os atributos necessrios para o perfil empreendedor, porm isso no significa que no podem aceitar o desafio. Segundo o autor h pelo menos trs caractersticas fundamentais que revelam a vocao empreendedora: vontade e habilidade para criar algo absolutamente indito e que possa melhorar as condies de vida; capacidade de encontrar novas utilidades para velhas ideias e talento para melhorar a eficincia de um sistema, processo ou produto, tornando-o mais econmico, acessvel e tecnicamente superior.

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O empreendedor de sucesso, ao contrrio das pessoas acomodadas, corre atrs de novas ideias e oportunidades. A sua criatividade fruto de uma incansvel busca por informaes sobre diversos assuntos, mantendo assim a mente preparada para o novo. So inmeros os veculos de informao televiso, rdio, revistas, livros, jornais, internet, outras pessoas, empresa (prpria ou de outros), fornecedores, compradores, entidades de classe, governo disponveis para as pessoas, basta saber aproveit-los, porm deve-se lembrar que preciso tambm saber filtrar as informaes adquiridas de forma que elas possam virar ideias ou oportunidades (DORNELAS, 2001). importante ressaltar que no adianta ter uma ideia e visualizar um negcio que no se tem conhecimento algum sobre o ramo e, mesmo quando se tem conhecimento, no recomendvel abrir uma empresa visando somente o lucro, deixando de lado o fato de no haver uma identificao pessoal com o ramo em que a empresa ir atuar. Em um empreendimento ou negcio, as oportunidades normalmente esto ligadas s habilidades ou a reas onde se atua, pois esses conhecimentos so direcionadores para interesses pessoais aumentando dessa forma as chances de sucesso. Os empreendedores esperam por um retorno que os compense pelos riscos e pela iniciativa que assumiram ao operar negcios prprios. Nesse sentido, Cunha (1997, p.17) observa que:A definio da viso permite que o empreendedor estabelea seu rumo em longo prazo. Ela permite que o empreendedor se posicione e posicione seu empreendimento para criar e aproveitar oportunidades. Com base na viso, o empreendedor busca ideias e conceitos que possibilitem caminhar segundo uma direo pr-estabelecida, e convence pessoas a adotar a viso e a procurar maneiras para desenvolv-la.

Percebe-se que a ideia de que qualquer atitude empreendedora est ligada diretamente a altos riscos, porm muitos so os casos de sucesso. H uma diferena entre riscos insensatos e calculados, sendo assim o risco maior est na falta de conhecimento e planejamento diante de uma ideia inovadora que, no precisa ser necessariamente um novo produto, mas pode ser, por exemplo, uma nova forma de produo. A inovao um termo econmico ou social, mais do que tcnico [...] uma maneira capaz de mudar o valor e a satisfao obtidos dos recursos pelo consumidor (DRUCKER, 1987, p.44).

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Para Bom ngelo (2003) o empreendedor tem sido o agente da histria capaz de reconhecer elementos de sucesso e compatibiliz-los em sua ao transformadora da realidade. aquele que muda o cenrio a seu redor e est em sintonia com o ambiente, compreendendo seu tempo e reconhecendo as necessidades das pessoas.

2.1.2.1 Tipos de Empreendedor

O processo de empreender pode ser aplicado a todos os tipos de empreendedores, pois a oportunidade, os recursos e a equipe empreendedora so aspectos-chave, independentemente do tipo da organizao. Melo Neto; Froes (2002, p. 9) conceitua empreendedorismo como:Um processo dinmico pelo qual indivduos identificam ideias e oportunidades econmicas e atuam desenvolvendo-as, transformando-as em empreendimentos e, portanto, reunindo capital, trabalho e outros recursos para a produo de bens e servios para venda. Trata-se portanto, de uma atividade econmica geradora de bens e servios para venda.

So vrias as dimenses que o empreendedorismo pode atingir e neste contexto destacam-se trs tipos de empreendedores: o empreendedor de negcios, o intraempreendedor e o empreendedor social. O empreendedor de negcios aquele que identifica oportunidades no mercado, planeja e constri novas empresas. De acordo com Degen (1989), ser empreendedor significa ter, acima de tudo, a necessidade de realizar coisas novas e pr em prtica ideias prprias. Para Drucker (1987), empreendedorismo no apenas um fenmeno que aparece somente nas empresas, mas tambm nas instituies sem fins lucrativos, o que se assinala hoje como empreendedorismo social. Como citado por Sarkar (2008, p. 32), os empreendedores sociais so indivduos que tm solues de inovao para problemas sociais. So ambiciosos e persistentes, enfrentam os maiores problemas sociais e oferecem alteraes em larga escala. Os empreendedores de negcios transformam a economia ao deslocarem recursos para reas que ainda no so servidas. J os empreendedores sociais partilham muitas das mesmas qualidades, mas seu primeiro feito vai para atividades

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que geram mudanas sociais. Os setores no lucrativos constituem parte da sociedade com forte crescimento. Sua conduo feita pelos empreendedores sociais - as foras transformadoras que intervm para resolver os problemas que os governantes e os burocratas falham em resolver. J o empreendedorismo social para Melo Neto; Froes (2002) difere do empreendedorismo propriamente dito em dois aspectos: 1) no produz bens e servios para vender, mas para solucionar problemas sociais, e 2) no direcionado para mercados, mas para segmentos populacionais em situaes de risco social (excluso social, pobreza, misria, risco de vida). O empreendedor social um tipo especial de lder visto que suas ideias e inovaes no so incorporadas aos produtos e servios a serem produzidos e prestados. Mas, sobretudo, so adicionadas metodologia utilizada na busca de solues para os problemas sociais, objeto das aes de empreendedorismo. Empreendedores sociais so pessoas que trazem aos problemas sociais a mesma imaginao que os empreendedores do mundo dos negcios trazem criao de riqueza (MELO NETO; FROES, 2002). Os empreendedores empresariais tm ideias ao identificarem oportunidades. Os empreendedores sociais buscam solues inovadoras para os problemas sociais existentes e potenciais. No quadro abaixo possvel evidenciar as diferenas entre empreendedor social e de negcios:EMPREENDEDORISMO EMPRESARIAL individual Produz bens e servios Tem o foco no mercado Sua medida de desempenho o lucro EMPREENDEDORISMO SOCIAL coletivo Produz bens e servios comunidade Tem o foco na busca de solues para os problemas sociais

Sua medida de desempenho o impacto Visa a satisfazer necessidades dos social clientes as potencialidades do negcio Visa a retirar pessoas da situao de risco social e a promov-las Quadro 1: Diferenas entre empreendedor de negcio e social Fonte: Melo Neto e Froes, 2002, p. 11.

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Para Melo Neto; Froes (2002) as diferenas entre os dois tipos de empreendedores so evidentes j que o empreendedorismo privado de natureza individual, centrado na produo de bens e servios para o mercado buscando o lucro e a satisfao das necessidades de seus clientes e o objetivo final do empreendedorismo social retirar as pessoas da situao de risco social e, na medida do possvel, desenvolver-lhes as capacidades e aptides naturais, buscando propiciar-lhes plena incluso. O ato de empreender a partir de instituies j consolidadas tambm se impe hoje como necessidade estratgica e demonstrao de sensatez. Em um mundo em constante mudana e alta competitividade, as exigncias do mercado devem ser acompanhadas de uma conduta proativa, caracterizada pela busca permanente do aproveitamento de oportunidades. Tm-se dessa forma o empreendedor interno, intitulado como intraempreendedor, que o indivduo que promove as mudanas dentro da empresa em que trabalha (BOM ANGELO, 2003). Intraempreendedorismo um termo novo para maior parte das empresas. Conforme citado por Bom ngelo (2003, p. 26), o termo intrapreneur designa a pessoa que, dentro de uma grande corporao, assume a responsabilidade direta de transformar uma ideia ou projeto em produto lucrativo. Para isso, esse indivduo introduzir inovaes e assumir riscos. Sarkar (2008, p. 29) ainda cita que os intraempreendedores so empreendedores que operam com sucesso em uma organizao estabelecida, ou em parceria com outros empreendedores, e que abrangem os atributos e capacidades que eles no tm. Bom ngelo (2003) destaca as seguintes caractersticas aos intraempreendedores: jamais se contentam apenas em executar projetos propostos ou definidos por seus superiores hierrquicos; oferecem sugestes sobre oportunidades que jamais foram consideradas por seus colegas e chefes; normalmente inteligentes e racionais, parecem no temer riscos e adoram desafios; so criativos e comprometidos com a inovao e trazem em suas biografias indcios dessa tendncia. Abaixo seguem as principais semelhanas e diferenas evidenciadas entre empreendedores de negcios e intraempreendedores:

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Semelhanas

Diferenas

- Ambos envolvem o reconhecimento, a Empreendedorismo de negcio avaliao e a explorao de uma - Procura de financiamento; oportunidade; - Ambos requerem um objetivo de levar - Criao de estratgias e culturas criao de novos produtos, servios, organizacionais; processos ou negcios; - Risco controlado; - Ambos dependem de um indivduo empreendedor, que forma uma equipe que o - O retorno para o empreendedor e ajudar a implementar esse conceito; acionistas. - Ambos requerem que o empreendedor Intraempreendedorismo esteja apto a articular viso com capacidades de gesto, paixo, com pragmatismo, - Desenvolver a situao da empresa; proatividade e com pacincia; - Procura do potencial interno; - Em ambos os casos, o empreendedor ou intraempreendedor encontrar resistncias e - Deve trabalhar dentro de uma cultura obstculos e necessitar ser perseverante, existente e a oportunidade deve estar necessitando ainda da capacidade de coerente com a estratgia da organizao; encontrar solues inovadoras para os - Flexibilidade de funcionamento, mas problemas; precisa de uma cultura empresarial - Ambos requerem do empreendedor conclusiva; estratgias criativas para identificar e buscar - A sua promoo depende da viso recursos; estratgica do gestor do topo; - Ambos requerem do empreendedor ou intraempreendedor a definio de estratgias de - Depende do lder do projeto ou empreendedor para ter liderana na recuperao do capital investido; realizao da ideia. - Em ambos os casos, a motivao principal criao de riqueza. Quadro 2: Semelhanas e diferenas entre empreendedorismo e intraempreendedorismo Fonte: Sarkar, 2008, p. 30.

2.2 Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas

Para definir a estrutura legal de uma empresa, preciso enquadr-la quanto ao setor de atividade em que est inserida ou pretende se inserir, quanto ao seu tamanho e quanto a sua constituio jurdica. De acordo com Lacruz (2008) os negcios podem ser classificados quanto ao setor de atividade, basicamente, em:

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Agropecurio

Atividade principal refere-se produo de hortalias, frutas, cereais, etc. e/ou criao e ao tratamento de animais. Atividade principal diz respeito transformao de matrias-primas visando produo de produtos acabados. Atividade refere-se venda de produtos acabados. Se a venda for feita diretamente aos consumidores, tratar-se de comrcio varejista (supermercados, aougues, livrarias, fast-foods etc.); se a venda for feita aos varejistas, mediante a compra do produtor, tratar-se- de comrcio atacadista (distribuidoras em geral: de alimentos, de vesturio etc). Atividade principal o oferecimento do prprio trabalho ao consumidor. Isto , no h a produo de mercadorias, mas atividades profissionalizadas, como transporte, educao, sade, lazer etc. So exemplos: bancos, escolas, escritrios de advocacia, hospitais, consultores, professores, etc.

Industrial

Comercial

Prestao de servios

Quadro 3: Classificao dos negcios por setor de atividade Fonte: Adaptado de Lacruz, 2008.

Quanto ao tamanho (porte), as empresas classificam-se em microempresa, empresa de pequeno porte, de mdio porte e de grande porte. Os critrios utilizados para tal classificao so variados (faturamento, valor dos ativos, nmero de funcionrios etc.) e servem para classificar a empresa para efeito de registro, isenes tributrias, obteno de crdito, dentre outros fatores. De acordo com o IBGE (2003), as micro e pequenas empresas representam no Brasil, 95% das empresas formalizadas, empregando 57% da mo de obra formal ocupada e representando mais 20% do Produto Interno Bruto (PIB), sendo que, mundialmente, surge como tendncia para a gerao de novos empregos e rendas. Com base em informaes do Sebrae (2009), as microempresas e as empresas de pequeno porte recebem tratamento jurdico diferenciado e favorecido no Brasil, assegurado pela Constituio da Repblica, no artigo 179. A finalidade incentivar a atuao de pequenos empreendedores, atravs da simplificao de

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obrigaes administrativas, tributrias, previdencirias e creditcias e de outros benefcios de incluso scio-econmica. A conceituao legal para as empresas est vinculada receita bruta realizada, conforme abaixo:

Parmetro Receita anual bruta Simples Nacional Nmero de funcionrios Sebrae (Indstria) Receita anual bruta Sebrae (Comrcio e Servio) Receita anual bruta e nmero de funcionrios MERCOSUL (Indstria) Microempresa R$ 240.000,00 Microempresa 1 a 19 Microempresa 1a9

Porte da empresa Empresa de pequeno porte R$ 2.400.000,00 Empresa de pequeno porte 20 a 99 Empresa de pequeno porte 10 a 49 Empresa de mdio porte Empresa de mdio porte 100 a 499 Empresa de mdio porte 50 a 99 Empresa de grande porte Empresa de grande porte 500 ou mais Empresa de grande porte 100 ou mais

Microempresa

Empresa de pequeno porte 11 a 40 US$ 3,5 milhes 6 a 30 US$ 1,5 milho

Empresa de mdio porte 41 a 200

Empresa de grande porte 201 ou mais

1 a 10 US$ 400 mil

US$ 20 milhes Mais de US$ 20 milhes 31 a 80 US$ 7 milhes 81 ou mais Mais de US$ 7 milhes

MERCOSUL (Comrcio e Servios)

1a5 US$ 200 mil

Quadro 4: Classificaes utilizadas para definir o tamanho da empresa Fonte: Lacruz, 2008, p. 84 e 85. Adaptado do Simples Nacional (Lei complementar n 123/06, SEBRAE [PUCA (2000, p.9)] e MERCOSUL (Resoluo GMC n 90/93 e Resoluo GMC n 59/98).

Algumas empresas esto excludas do regime diferenciado e favorecido previsto no Estatuto das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte (Lei Geral das Microempresas), mesmo que a receita bruta anual realizada esteja dentro dos limites estabelecidos na lei. As microempresas e empresas de pequeno porte podero ser beneficiadas com medidas propostas, pelo Poder Executivo Federal, sempre que necessrio, com o objetivo de melhorar seu acesso aos mercados de crdito e de capitais. Os bancos

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comerciais pblicos, os bancos mltiplos pblicos com carteira comercial e a Caixa Econmica Federal mantm linhas de crdito especficas para os pequenos negcios. Algumas instituies financeiras se articulam com respectivas entidades de apoio e representao das microempresas e empresas de pequeno porte, no sentido de proporcionar e desenvolver programas de treinamento, desenvolvimento gerencial e capacitao tecnolgica. O Ministrio da Fazenda por vezes autoriza a reduo a zero da alquota do IPI, do COFINS e da Contribuio para o PIS/Pasep, incidentes na aquisio de equipamentos, mquinas, aparelhos, instrumentos, acessrios sobressalentes e ferramentas que os acompanhem, adquiridos por microempresas ou empresas de pequeno porte que atuem no setor de inovao tecnolgica (SEBRAE, 2009). Conforme citado por Lacruz (2008) so quatro as possibilidades tributrias existentes hoje no Brasil: Simples Nacional, Lucro Presumido, Lucro Real e Lucro Arbitrado. O captulo IV da Lei Geral trata dos benefcios tributrios, a partir do artigo 12 e Institui o Super Simples, que garante reduo da carga tributria e simplificao na apurao e no recolhimento de tributos e contribuies, abrangendo obrigaes principais e acessrias, nos mbitos de competncia da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios. De acordo com o Sebrae (2009), para a empresa ter direito a esses benefcios, os pequenos empreendedores esto sujeitos a regras especficas, que no podem ser confundidas com outras normas de sentido amplo estipuladas para as microempresas e empresas de pequeno porte. O Super Simples no um imposto nico e trata-se de um regime especial de tributao institudo pela Lei Geral, e que implica no recolhimento mensal atravs de documento nico de arrecadao de vrios impostos e contribuies. A Lei Geral permite ao empreendedor fazer o enquadramento do negcio no regime de microempresa e empresa de pequeno porte, optando pelo Super Simples e, simultaneamente, usufruindo das vantagens asseguradas aos pequenos negcios no campo tributrio, trabalhista, previdencirio, creditcio, de compras pblicas, tecnolgico, associativista e outros de incluso scio-econmica. Por outro lado, possvel ao empreendedor no optar pelo Super Simples, afastando as vantagens da Lei Geral no campo tributrio, mas se enquadrar no regime especial de

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microempresa e empresa de pequeno porte e usufruir das vantagens previstas nos demais campos - trabalhista, previdencirio, creditcio, de compras pblicas, tecnolgico, associativista e outros de incluso scio-econmica (SEBRAE, 2009). Esto includos no documento nico de arrecadao (Super Simples), com recolhimento mensal, os seguintes impostos e contribuies: a) Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica - IRPJ; b) Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI; c) Contribuio Social sobre o Lucro Lquido - CSLL; d) Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social - COFINS; e) Contribuio para o PIS/Pasep; f) Contribuio para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurdica, de que trata o art. 22 da Lei n 8.212, de 24 de julho de 1991, exceto no caso da microempresa e da empresa de pequeno porte que se dediquem s atividades de prestao de servios expressamente excludas; g) Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e Sobre Prestaes de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicao - ICMS; h) Imposto sobre Servios de Qualquer Natureza ISS. O Cdigo Civil em vigor (Lei n 10.406, de 11 de janeiro de 2002) define a forma jurdica das atividades exercidas, conforme abaixo: a) Sociedades que exploram atividade intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica e as cooperativas so definidas como sociedades simples; b) Para o empreendedor que explora qualquer outra atividade no enquadrada como intelectual ou cooperativa, a legislao permite o registro do empresrio ou a constituio de sociedade empresria. O registro do empresrio ocorre quando no h constituio de sociedade. De acordo com Lacruz (2008), as sociedades comerciais podem ser classificadas em trs formas jurdicas bsicas, que determinam a maneira pela qual ela ser tratada pela lei, bem como seu relacionamento com terceiros. Seguem formas jurdicas em uso no Brasil:

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Empresrio

Sociedade simples Sociedade empresria

Um nico proprietrio responde pelos seus negcios, exercendo atividade econmica organizada para produo ou circulao de bens ou servios. Para efeito fiscal e trabalhista, a empresa considerada pessoa jurdica. Podem-se destacar duas caractersticas principais desse regime jurdico: o proprietrio assume todo risco e o lucro do negcio e o patrimnio particular do proprietrio confunde-se com o da empresa em decorrncia disso, as dvidas da empresa podem ser cobradas da pessoa fsica (proprietrio) Constituda por pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou servios para o exerccio de atividade econmica e a partilha entre si dos resultados Aquela que exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou servios, constituindo elemento de empresa. As sociedades empresrias podem apresentar-se sob diferentes formas, dependendo do interesse dos scios e do tipo do negcio: sociedade em nome coletivo; sociedade em comandita simples; sociedade em comandita por aes; sociedade limitada e sociedade annima.

Quadro 5: Classificao jurdica das sociedades comercias Fonte: Adaptado de Lacruz, 2008.

oportuno destacar que sociedade limitada a forma jurdica mais adequada de sociedade empresria, para explorao de empreendimentos de micro, pequeno e mdio porte. Na sociedade limitada, cada scio responde por obrigaes da sociedade no limite do valor das cotas que tem (SEBRAE, 2009).

2.3 Plano de Negcios

O comeo o momento mais crtico na abertura de uma empresa, por isso um bom planejamento fundamental. Para Dornelas (2001), os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu empreendimento, desde o primeiro rascunho do plano de negcios, at a apresentao do plano a investidores, sempre tendo como base a forte viso de negcio que possuem. Estudos realizados pelo Sebrae (2004), indicam que a taxa de mortalidade das microempresas e empresas de pequeno porte brasileiras em 2003 foi de 56,4%. uma taxa elevada, mas que vem diminuindo comparando-se com dados de 1999,

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aonde a pesquisa apontava uma taxa que ultrapassava 70% (SEBRAE, 1999). Um dos motivos do alto ndice de mortalidade pode-se intuir estar relacionado com a motivao do ato de empreender. Nesse sentido, Lacruz (2008, p. 8) afirma que a existncia do plano de negcios diminui a probabilidade de morte precoce dos empreendimentos, uma vez que parte dos riscos prevista durante sua elaborao. Mesmo que a motivao para empreender no seja ideal (a vocao ou a descoberta de oportunidades), com o planejamento se identificaria a viabilidade ou no do negcio. O Sebrae (2007) define plano de negcios como um documento que descreve por escrito os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diluindo riscos e incertezas. Dessa forma o plano de negcios permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado, pois visa orientar o empreendedor na busca de informaes detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e servios que ir oferecer aos seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu negcio, contribuindo para a identificao da viabilidade de sua ideia e na gesto da empresa. Para Biagio e Batocchio (2005) as micro e pequenas empresas enfrentam maiores dificuldades na elaborao de um plano de negcios, visto que as empresas de grande porte possuem uma estrutura administrativa forte e, em geral, realizam o planejamento estratgico em grupos grandes de pessoas extremamente qualificadas e muito conscientes dos benefcios desse trabalho. Pode-se argumentar que um plano de negcios muito mais que um meio para conseguir dinheiro, um estudo da viabilidade do empreendimento, identificando reas potenciais do negcio e tornando-se, posteriormente, uma ferramenta de gerenciamento a fim de otimizar resultados, pois nele constaro estratgias traadas, objetivos propostos, estrutura organizacional e previses financeiras. A identificao de oportunidades tem papel central na atividade empreendedora. Entre os atributos fundamentais de um empreendedor est a capacidade de identificar, agarrar e buscar os recursos para aproveitar uma oportunidade. De acordo com Dolabela (1999, p.87) boas ideias no so necessariamente oportunidades, e no saber distinguir umas das outras uma das grandes causas de insucesso entre os empreendedores iniciantes.

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Oportunidade uma ideia que est vinculada a um produto ou servio que agrega valor ao seu consumidor, seja atravs da inovao ou atravs da diferenciao (DOLABELA, 1999). Toda ideia deve ser submetida a um processo de validao, cujo instrumento o plano de negcios. O risco que o empreendedor est disposto a assumir define o quanto acredita em sua ideia, assumindo riscos calculados e, sempre que possvel, minimizando seus impactos.

2.3.1 Estrutura do Plano de Negcios

O planejamento produz um resultado imediato. Segundo Chiavenato (2004, p.127) todos os planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma sequncia lgica de eventos, os quais, se bem-sucedidos, devero conduzir ao alcance do objetivo que se pretende. Planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de ao necessrios e os meios adequados para atingi-lo. De acordo com Dornelas (2001, p. 96) o plano de negcios um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. O plano de negcios d suporte para uma anlise da viabilidade do negcio e seus riscos alm de facilitar a implantao do mesmo.

2.3.1.1 Estudo do Ambiente do Negcio

As empresas no so estruturas isoladas. Elas esto inseridas em um ambiente externo que tem influncia direta e indiretamente sendo que o conhecimento sobre o ambiente em que a empresa se insere a base para a formulao da estratgia da organizao (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008, p. 71). Para Bowditch e Buono (1992, p. 142) as organizaes so vistas como sistemas abertos que precisam se adaptar a condies externas mutantes, para

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desempenharem, terem sucesso, e at sobreviverem ao longo do tempo de forma eficaz. A anlise do ambiente corresponde ao estudo dos diversos fatores e foras do ambiente, s relaes entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa, sendo baseada nas percepes das reas em que as decises estratgicas da empresa devero ser tomadas. A anlise do ambiente geralmente usada sob dois enfoques: para resolver algum problema imediato que exija alguma deciso estratgica, e, neste caso, a interao entre empresa e ambiente em tempo real; e para identificar futuras oportunidades ou ameaas que ainda no foram percebidas claramente pela empresa (OLIVEIRA, 2007). Para Kotler (1998), o ambiente empresarial tanto oferece oportunidades quanto ameaas, e as empresas bem sucedidas sabem que so vitais a observao e adaptao constantes s mudanas do ambiente. Como o ambiente organizacional amplo, pois est alm das fronteiras ou limites da organizao, torna-se invivel analis-lo e compreend-lo na sua totalidade, necessitando-se, com isso, ser desdobrado em dois grandes segmentos: macroambiente e o microambiente.

Figura 1: Ambientes organizacionais Fonte: Lacruz, 2008, p. 24.

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a) Macroambiente O macroambiente o meio mais amplo que envolve a empresa, bem como, a sociedade em que essa est inserida (CHIAVENATO, 2004). Na realidade, funciona num contexto abrangente que afeta todos os seus componentes integrantes de modo genrico, constituindo um cenrio mais amplo considerando todos os fenmenos econmicos, tecnolgicos, sociais, legais, polticos, demogrficos, ecolgicos, dentre outros. O ambiente externo representado pela sociedade, o pas, o cenrio mundial, definido como macroambiente composto de mltiplas variveis que causam impactos significativos em todas as empresas. Lacruz (2008, p. 25) cita que:O macroambiente o ambiente comum a todas as organizaes, entretanto no uma entidade concreta, mas o conjunto de condies genricas externas organizao que interagem entre si afetando direta ou indiretamente.

Para Bowditch e Buono (1992, p. 142) o macroambiente empresarial atual assume muitas formas diferentes e embora alguns ambientes ainda possam ser relativamente simples e estveis, outros tendem a ser muito mais complexos e dinmicos por natureza. De fato, particularmente ao nvel de grandes corporaes, raro que alguma tendncia, seja ela social, econmica, poltica, tecnolgica ou internacional, deixe de afetar, de algum modo, as operaes internas. Com o estudo do macroambiente procura-se descobrir quais so os elementos agregados que se relacionam positiva ou negativamente com os resultados da empresa, por que se d essa relao e quais suas implicaes. O objetivo da anlise determinar as variveis externas que influenciam a empresa, que, se forem previstas, podero auxiliar na determinao de tendncias, quer sejam de curto, mdio ou de longo prazo, e os vrios aspectos que auxiliaro na determinao de risco ou oportunidades (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). So as variveis econmicas, polticolegais, tecnolgicas e sociais que formam o macroambiente. As variveis econmicas referem-se aos eventos considerados indicadores da situao econmica do ambiente j que o poder de compra de cada populao depende de sua renda, dos preos dos produtos e servios, da poupana, do endividamento e da disponibilidade de crdito. Para Biagio e Batocchio (2005, p. 58) as variveis econmicas indicam como os recursos so distribudos e usados

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dentro do ambiente. Dentre as variveis econmicas, pode-se citar o crescimento da renda familiar, a evoluo e volatilidade da taxa de cmbio, a evoluo das taxas de juros, a pesquisa de oramento familiar (POF), o saldo da balana comercial, o fluxo de importaes e exportaes, o aumento da participao dos impostos no PIB (Produto Interno Bruto) (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). J as variveis socioculturais dizem respeito s relaes sociais imersas na economia e no mercado e descreve as caractersticas da sociedade onde a organizao est inserida (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 58) Os fatores socioculturais moldam esses relacionamentos por meio das crenas, valores e normas individuais e coletivas, pessoais e das empresas, podendo ser exercidos de forma consciente ou inconsciente. Compreend-los faz parte de um entendimento mais amplo do ambiente (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). Dentre os fatores do ambiente sociocultural pode-se citar o conjunto de crenas, percepes, vises que o indivduo tem de si prprio, de outras pessoas, das organizaes, da sociedade, da natureza, do universo, das religies, dos hbitos e das tradies. Os fatores demogrficos tambm so considerados variveis socioculturais e podem ser entendidos como o estudo do perfil das pessoas constituintes da populao. Para as empresas voltadas ao cliente final, o estudo da populao traz informaes sobre tamanho e demais caractersticas do mercado. Dentre as informaes demogrficas, encontram-se o tamanho e a taxa de crescimento da populao, a distribuio das faixas etrias, o tamanho das famlias, a expectativa de vida, os nveis de instruo e grau de escolaridade, a renda per capita, a renda familiar, a distribuio geogrfica de residncias e trabalho, sexo e etnia. Para Cecconello e Ajental (2008), as variveis tecnolgicas se relacionam com as tentativas contnuas de desenvolver novos mtodos e processos, afetando a taxa de crescimento da economia de forma direta, alavancando a produtividade e proporcionando inovao e desenvolvendo novos mercados. Biagio e Batocchio (2005, p. 58) complementam a ideia afirmando que o ambiente tecnolgico inclui novos processos de produo de mercadorias e servios, novos procedimentos e novos equipamentos. Dentre os principais fatores de influncia da tecnologia, podem ser citados: a acelerao no ritmo das mudanas tecnolgicas, as oportunidades ilimitadas para inovao, a variao nos oramentos de pesquisa e desenvolvimento e a regulamentao mais rigorosa.

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De acordo com Biagio e Batocchio (2005) as variveis polticolegais compreendem os elementos relacionados postura governamental e as regras que todos os integrantes da sociedade devem seguir, ou seja, legislao aprovada. So variveis formadas pelas leis, rgos governamentais e grupos de presso, que incentivam e restringem as aes das organizaes e dos indivduos. Dentre alguns fatores de influncia, podem ser citadas: a legislao trabalhista brasileira, o Cdigo de Defesa do Consumidor, as legislaes alfandegrias e ambientais (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). b) Ambiente Setorial A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto foras sociais como econmicas, o aspecto principal do meio ambiente a indstria em que ela compete. Foras externas indstria so significativas principalmente em sentido relativo; uma vez que as foras externas em geral afetam todas as empresas na indstria, o ponto bsico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas (PORTER, 1997). Segundo Porter (1997), o grau da concorrncia em uma indstria depende de cinco foras bsicas: a ameaa de novos entrantes; a presso dos produtos ou servios substitutos; o poder de negociao dos compradores; o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. oportuno dizer que na viso de Porter (1997) as foras determinam o potencial de lucro final na indstria, que medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido. As foras variam de intensidade dependendo da indstria aonde atua.

2.3.1.1.1 Ferramentas do Diagnstico

Para a elaborao de um plano de negcios necessrio realizar o diagnstico do ambiente que a empresa ir operar. Para que isso ocorra necessrio fazer uso de algumas ferramentas encontradas na literatura de negcios.

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Hoje possvel identificar um nmero bastante significativo dessas ferramentas, porm para a conduo do trabalho proposto ser dada prioridade para quatro ferramentas.

a) Cenrios O planejamento traz incertezas, e a fim de se compreend-las melhor e elucidar as implicaes estratgicas de modo mais completo algumas empresas comearam a utilizar cenrios como instrumentos de deciso. Na definio de Porter (1990, p.412) um cenrio uma viso internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. Com a construo de mltiplos cenrios, uma empresa pode explorar sistematicamente as possveis consequncias da incerteza para a sua opo de estratgias. J Ambrsio (1999, p. 5) define cenrio como a previso da evoluo dos fatores que influenciam ou podem influenciar o desempenho da empresa. Heijden (2004, p. 98) afirma que o planejamento de cenrios afeta a percepo e a amplia, provendo assim, nos modelos mentais, a variedade necessria para ver e perceber o mundo exterior alm dos modelos de negcios tradicionais. Ele fornece uma linguagem, atravs da qual as questes resultantes podem ser discutidas na organizao, novas teorias de ao podem ser desenvolvidas em conjunto e comunicadas e pode-se conseguir o alinhamento dos modelos mentais, necessrio ao institucional. De acordo com Porter (1990), cenrios so dispositivos poderosos para se levar em conta s incertezas nas escolhas estratgicas, pois permitem que uma empresa se afaste de previses perigosas de um nico ponto do futuro em casos em que este no pode ser previsto. Os cenrios podem ajudar a estimular os gerentes a fazer suas suposies e a extrapolar o pensamento convencional existente. Uma empresa pode, ento, fazer escolhas bem esclarecidas sobre como levar em conta as incertezas competitivas com as quais ela se defronta. Caso seja desenvolvido adequadamente, um conjunto de cenrios pode constituir as memrias do futuro da instituio para ajud-la a perceber seu ambiente. Dessa maneira, o conjunto passa a ser um veculo eficiente para dar sentido a uma grande quantidade de dados e informaes (HEIJDEN, 2004).

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Para Oliveira (2007, p. 123) a elaborao dos cenrios estratgicos a culminao de um processo que deve considerar todos os executivos-chave da empresa que, normalmente, so envolvidos no planejamento estratgico. Isso porque, alm do benefcio de maior riqueza de ideias, informaes e vises sobre o futuro que um processo participativo proporciona, seu objetivo principal estimular maior interesse e aceitao dos cenrios como importantes para o processo de planejamento estratgico. A linguagem dos cenrios diz respeito ao futuro, mas que deve fazer diferena naquilo que est acontecendo agora. Caso consiga embutir diferentes modelos do ambiente de negcios na conscincia da organizao, ela tornar esta mais ciente das mudanas ambientais. Atravs da conceituao inicial e da comunicao interna efetiva, o planejamento de cenrios pode tornar a organizao uma observadora mais capaz em seu ambiente de negcios. Vendo antes as mudanas, a organizao tem o potencial para se tornar mais sensvel a elas. Suas decises tambm iro se tornar mais sadias, pois haver menos eu deveria ter sabido disso. Em geral, o resultado uma organizao mais flexvel e capaz de se adaptar (HEIJDEN, 2004). A elaborao dos cenrios pode ter como fundamentao: o pensamento estratgico com a idealizao de situaes futuras possveis que no necessariamente tenham alguma interligao com o presente e o passado; o estabelecimento de base de dados socioeconmicos e de infraestrutura; debates com o setor empresarial e estreita interao com a comunidade tcnicocientfica; uma abordagem sistemtica e multidisciplinar; e uma metodologia estruturada especialmente desenvolvida (OLIVEIRA, 2007). Para Heijden (2004, p. 104) um dos objetivos mais importantes do planejamento de cenrios tornar a organizao uma melhor observadora do ambiente. Portanto, os planejadores de cenrios precisam ir alm de explorar apenas as vises internas e incorporar aos cenrios uma ampla gama de opinies externas. b) Ciclo de vida do Produto CVP Assim como as indstrias, os produtos e os servios tambm atravessam ciclos de vida. Eles passam por quatro etapas clssicas: so introduzidos no

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mercado (nascimento), crescem com o decorrer do tempo (crescimento), at atingirem a maturidade (manuteno), e, eventualmente, declinam (declnio), sendo substitudos por novos produtos e servios (LACRUZ, 2008). Sarkar (2008, p. 183) afirma que uma das realidades mais pertinentes com que se confrontam as empresas nos dias de hoje o fato de o ciclo de vida dos produtos ser cada vez mais reduzido. Isso acarreta profundas consequncias no s ao nvel dos resultados apresentados, mas tambm no nvel do tipo de gesto das organizaes. As caractersticas das quatro etapas do ciclo de vida de um produto so citadas no quadro abaixo:

1) Nascimento Elevadas despesas de promoo; Grande esforo para tornar a marca reconhecida pelo mercado; Preos mais altos em funo da baixa produtividade; Custos tecnolgicos de produo elevados em funo da pequena margem para depreciao; Margens de lucro estreitas devido ao valor que o mercado se dispe a pagar; Custos fixos elevados em funo da produo em pequenos lotes; Fluxo de caixa negativo, pois os investimentos so altos e as vendas, baixas.

3) Manuteno A taxa de crescimento das vendas diminui e tende a estabilizar-se; O consumidor acostumou-se ao produto e pressiona por reduo de preos; As vendas se mantm no nvel de crescimento do mercado Os custos fixos se estabilizam em funo da estabilidade dos lotes Inicia-se o processo de retorno do investimento sobre a P&D.

2) Crescimento A receita aumenta em funo do aumento das vendas; Melhora a relao promoo e vendas; Custos fixos diminuem em funo do aumento do tamanho dos lotes; Fluxo de caixa tende a ser negativo pois a demanda de investimentos supera a capacidade de gerao de lucros.

4) Declnio Desaparecimento do produto do mercado em funo do declnio insustentvel das vendas; Tentativas de promoes e descontos no so capazes de recuperar a receita com o produto; J existe produto tecnologicamente superior no mercado, que ganha terreno rapidamente. Quando o produto substituto da prpria empresa, o processo denominado canibalismo.

Quadro 6: Etapas do ciclo de vida do produto Fonte: Biagio e Batocchio, 2005, p. 104.

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c) As cinco foras de Porter As cinco foras competitivas entrada, ameaa de substituio, poder de negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes refletem o fato de que a concorrncia em um a indstria no est limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais so todos concorrentes para as empresas da indstria, podendo ter maior ou menor importncia, dependendo das circunstncias particulares (PORTER, 1997). Todas as cinco foras competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrncia na indstria bem como a rentabilidade, porque influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio das empresas em uma indstria os elementos do retorno sobre o investimento (PORTER, 1990). Para Porter (1997, p. 25) as empresas tero, cada uma, pontos fortes e pontos fracos peculiares ao lidarem com a estrutura da indstria, e esta pode mudar e realmente muda gradativamente ao longo do tempo. Contudo, o seu entendimento deve ser o ponto de partida para a anlise estratgica.

Figura 2: Foras que dirigem a concorrncia na Indstria Fonte: Porter, 1997, p. 25.

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Novas empresas que entram para uma indstria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e frequentemente recursos substanciais. Como resultado, os preos podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, reduzindo, assim, a rentabilidade (PORTER, 1997). Sendo assim, a ameaa de entrada em uma indstria depende das barreias de entrada existente, em conjunto com a reao que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes j existentes. So citados por Porter (1997) seis principais barreiras de entrada: economia de escala, diferenciao do produto, necessidade de capital, custos de mudana, acesso aos canais de distribuio, desvantagens de custo independentes de escala e poltica governamental. A respeito da intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes Porter (1997, p. 34) cita que:[...] assume a forma corriqueira de disputa por posio com o uso de tticas como concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo de produtos e aumento dos servios ou das garantias ao cliente.

Essa rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posio por consequncia de vrios fatores como: concorrentes numerosos; crescimento lento da indstria, custos fixos altos, ausncia de diferenciao ou custos de mudana; concorrentes estrangeiros; barreiras de sada elevadas, dentre outros (PORTER, 1997). Porter (1997, p. 39) afirma que todas as empresas em uma indstria esto competindo, em termos amplos, com indstrias que fabricam produtos substitutos. Dessa forma a presso dos produtos substitutos deve ser considerada estrategicamente, pois quanto mais atrativa a alternativa de preo-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros da indstria. Deve-se considerar tambm o poder de negociao dos compradores, pois eles competem com a indstria forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros (PORTER, 1997, p. 40). Um grupo comprador poderoso se: est concentrado e adquire grandes volumes em relao s vendas do vendedor; os produtos

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adquiridos da indstria so padronizados ou no diferenciados; so poucos os custos de mudana; os lucros so baixos; o produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos, comprador tem total informao, dentre outros. Os fornecedores tambm podem exercer poder de negociao sobre os participantes de uma indstria ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos (PORTER, 1997). Um grupo fornecedor poderoso se: dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para a qual vende; se no h outros produtos substitutos; se a indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor; se o produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador; se o produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou servios do comprador, dentre outros. d) Matriz SWOT A estratgia empresarial contempla a anlise externa e interna da organizao, a identificao dos fatores crticos de sucesso, o delineamento de objetivos e metas e da orientao estratgica. Uma tcnica que tem sido muito utilizada para a realizao dessa anlise dentro do planejamento estratgico, sobretudo devido sua simplicidade, a anlise SWOT. De acordo com Lacruz (2008) a expresso SWOT um acrnimo de quatro palavras da lngua inglesa: strenghts (foras); weakness (fraquezas); opportunities (oportunidades); threats (ameaas). Biagio e Batocchio (2005, p. 63) citam que o grande objetivo da anlise ambiental identificar os rumos que a empresa dever seguir e quais os passos para atingir seus maiores objetivos. Para tanto, o resultado da anlise por meio da matriz SWOT, definir as metas e os objetivos estratgicos da empresa. Oliveira (2007) ainda afirma que atravs do planejamento estratgico, a empresa espera: conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes, conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos, conhecer e usufruir as oportunidades externas e conhecer e evitar as ameaas externas. De acordo com Lacruz,(2008) as ameaas e as oportunidades esto relacionadas com o ambiente externo da empresa; as foras e fraquezas, ao interno. Sendo assim, as oportunidades e as ameaas so identificadas a partir do macroambiente (econmico, poltico, legal, demogrfico, cultural, etc.). J as foras

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dizem respeito ao que a empresa faz bem, ao que os outros observam como qualidade na empresa e aos recursos que se tem em mos e as fraquezas, por sua vez, ao que se pode melhorar e evitar. A partir da matriz SWOT possvel eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades. A partir dessa anlise, Biagio e Batocchio (2005) recomendam em primeiro lugar a correo do que est errado; em segundo lugar, a adoo de mecanismos que possam explorar ao mximo as oportunidades identificadas, e por fim, a volta da ateno a outros problemas e outras reas. A anlise SWOT deve ser feita, preferencialmente, relacionando foras com oportunidades e fragilidades com fraquezas, numa avaliao dinmica dos fatores crticos de sucesso do negcio. Para Biagio e Batocchio (2005), devem-se obedecer as seguintes recomendaes para que o resultado da anlise seja maximizado: Eliminar os itens classificados como pontos fracos onde a empresa enfrenta ameaas graves do mercado e tendncias desfavorveis no ambiente;

Capitalizar as oportunidades identificadas com os princpios norteadores onde a empresa apresenta pontos fortes perante o mercado; Corrigir os itens classificados como pontos fracos onde a empresa identificou oportunidades potenciais de negcios alinhadas aos princpios norteadores; Monitorar os itens classificados como pontos fortes nas reas onde a empresa enfrenta ameaas e tendncias desfavorveis no ambiente. Uma vez identificados os pontos fortes e fracos e analisadas as

oportunidades e ameaas, obtm-se a matriz SWOT, que adquire importncia na orientao e anlise da situao atual do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade de mudana do ambiente, do setor e da prpria empresa (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).

2.3.1.2 Definio do Negcio

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A estratgia da empresa definida atravs da anlise do produto/mercado em que a empresa vai competir, do investimento, da vantagem competitiva, dos objetivos estratgicos, da alocao dos recursos entre as diferentes estratgias. A definio do negcio de uma organizao a definio de quais produtos e servios a organizao pretende fornecer, para quais mercados e quais clientes (MAXIMIANO, 2005). Conforme Abell (1991) entende-se por negcio o propsito/foco da organizao em relao ao mercado, pelo qual ela se identificar e um dos pontos mais relevantes na formulao estratgica. O negcio pode ser definido a partir de trs variveis: 1. Abrangncia das atividades; 2. Diferenciao dos produtos da empresa, uns em relao aos outros, para atender s necessidades de diferentes segmentos e; 3. Diferenciao dos produtos da empresa em relao aos produtos de seus concorrentes. A definio do negcio ou do propsito depende do foco de mercado que se busca alcanar. Maximiano (2005) afirma que o moderno pensamento estratgico trabalha com a ideia de misso, e afirma que a misso de uma organizao define o papel que a organizao desempenha para seus clientes e outras partes interessadas. A caracterizao do produto/servio do ponto de vista do mercado o que define o negcio. Essa caracterizao leva em conta a utilizao do produto/servio, seus substitutos, seus complementares e seu ciclo de vida (LACRUZ, 2008). Acrescenta-se ainda que essa caracterizao essencial para que o consumidor seja identificado (LACRUZ, 2008, p. 33). Os produtos substitutos e complementares devem tambm ser identificados, considerando substitutos como aqueles cujo consumo substitua o do seu produto/servio e complementares, aqueles cujo consumo ocorra em conjunto ao seu. Para muitos produtos/servios, a procura est relacionada com o consumo e com os preos de outros produtos/servios.

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A descrio de produto ou servios importante para que as empresas vendam sua ideia a investidores, servindo tambm de comparativo com a concorrncia. Essa comparao fornece ganhos medida que os erros da concorrncia so percebidos e opta-se por uma estratgia diferente ou quando os acertos so copiados (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Alm disso, Lacruz (2008) salienta que essencial determinar se os bens comercializados pela empresa so bens econmicos normais, inferiores, de consumo sacivel ou superiores, pois o comportamento da procura pelo produto/servio, em razo de alteraes na renda do consumidor, determinado de acordo com o tipo de bem econmico: - normais: aqueles cujos consumidores desejam adquirir mais medida que sua renda aumenta; - inferiores: os que, medida que a renda dos consumidores aumenta, tm a quantidade demandada reduzida. Por exemplo: carne de segunda; - de consumo sacivel: aqueles cujo consumo no influenciado pela renda dos consumidores. o caso de bens de alimentos bsicos como sal; - superiores: aqueles que, dada uma variao na renda dos consumidores, h um consumo mais do que proporcional. Abell (1991) sugere que uma empresa deve definir o seu negcio em funo de trs dimenses: - Quem est a ser satisfeito (que grupos de consumidores); - O que est a ser satisfeito (que necessidades dos consumidores); e - Como esto as necessidades a serem satisfeitas (por que capacidades ou competncias distintivas). H nesta abordagem uma orientao para o consumidor e no para o produto, na definio do negcio. Uma orientao para o produto leva a olhar apenas para o produto em si, fsico, e para os mercados servidos. De fato, o produto apenas o resultado da aplicao de determinadas capacidades para a satisfao de necessidades dos consumidores. Na prtica, estas necessidades podem ser

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servidas de diferentes formas; a identificao destas formas que pode preparar a empresa para alteraes na procura, portanto, uma orientao para o consumidor. De acordo com Abell (1991) a definio do negcio implica conhecer os clientes (quem so e onde esto); os clientes no futuro (quem sero); as necessidades que os produtos/servios devero satisfazer; as tecnologias necessrias e os canais de distribuio que sero utilizados, os que sero utilizados no futuro e os mais eficientes.

2.3.1.3 Aes de Marketing

O plano de marketing define a forma como a empresa atuar para levar seus produtos ao consumidor. Por melhor que seja o produto de uma empresa, isso, por si s, no garante o mercado. Para Cecconello e Ajzental (2008, p. 161) o plano de marketing compreende a elaborao e implementao da estratgia de marketing, que uma parte do plano de negcios, caracterizando um conjunto de aes tticas de marketing que, de forma dinmica, devem estar atreladas ao planejamento estratgico geral da empresa. Biagio e Batocchio (2005, p. 137) afirmam que no plano de marketing a empresa deve demonstrar sua capacidade em tornar o produto/servio conhecido pelos seus clientes, assim como despertar nos mesmos o desejo de compr-lo. Sendo assim, um bom plano de marketing deve conter: - a forma que a empresa utilizar para que seus produtos ou servios tornem-se conhecidos pelos clientes; - a forma como a empresa despertar em seus clientes a necessidade de adquirir seus produtos ou servios; - a forma como a empresa far com que os consumidores lembrem-se da sua marca no momento da compra; - como a empresa se comunicar com seus consumidores; - a definio da estrutura de vendas e a estrutura de distribuio dos produtos ou servios da empresa.

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Basicamente, o marketing possui duas finalidades: identificar oportunidades de mercado, ou seja, necessidades que no so satisfeitas pelas ofertas existentes; e preencher essa lacuna com ofertas que apresentem a melhor relao custo/benefcio para o cliente e a melhor rentabilidade para a empresa. Com a finalidade de atender aos objetivos propostos pelas empresas, diversas estratgias podem ser traadas, e dentre elas o composto de marketing ou mix de marketing intitulado 4 Ps transformou-se num instrumento relevante para os profissionais da rea e para as empresas em geral. Segundo Biagio e Batocchio (2005) o plano de marketing apia-se nos 4 Ps (produto, preo, promoo e praa ou distribuio), e envolve tambm a previso de vendas para ter um resultado diretamente proporcional eficcia do plano de marketing. Esta mesma viso compartilhada por Dornelas (2001) ao ressaltar que a projeo de vendas da empresa esta diretamente ligada estratgia de marketing estabelecida, pois depende de como o produto ser posicionado no mercado, qual sua poltica de preos, promoes, canais de venda e acesso do produto ao cliente. Abaixo so citados e descritos os quatro compostos de marketing: a) Produto O produto tudo aquilo que a empresa tem para vender. De acordo com Biagio e Batocchio (2005, p. 138) conhecer bem o produto o primeiro passo para uma boa estratgia de vendas. Entender o motivo pelo qual o produto/servio adquirido pelo consumidor pode ser o diferencial no momento de uma venda. Assim, alm do conhecimento das principais caractersticas fsicas e funcionais do produto, deve-se conhecer tambm o porqu de cada caracterstica, a associao do produto com cada detalhe da logomarca da empresa, e, por fim, conhecer minuciosamente a embalagem, entendendo o porqu de cada cor, da apresentao geral e se existe alguma relao da embalagem com a funcionalidade do produto. Para Kotler (2000, p. 416), o produto algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. Os produtos podem ser tangveis (fsico, podem ser tocados) e intangveis (so os servios, no podem ser tocados), para organizaes e para consumidores.

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Segundo Dolabela (2006), as caractersticas dos produtos iro determinar o conjunto de estratgias a serem desenvolvidas pela empresa, dessa forma os produtos podem ser classificados como:Classificao - Bens durveis: duram aps muito uso. Exemplo Televiso, geladeira.

- Bens no-durveis: desaparecem ou Alimentos, jornal. deixam de ter utilidade. - Servios: atividades e benefcios Consertos, entrega de jornais. colocados venda. No ocorre transferncia de propriedade e so de difcil padronizao. - Bens de convenincia: adquiridos com Cigarros, frequncia e cuja compra no exige sabonete. grandes esforos. combustvel, creme dental,

- Bens de compra comparada: aqueles que Mveis, roupas, eletrodomsticos. exigem esforos do consumido, no sentido de comparar qualidade, preo, etc. - Bens de uso especial: aqueles que tm Jias. caractersticas nicas e/ou identificao de marca e cuja compra envolve necessariamente avaliao mais demorada. Quadro 7: Classificao dos produtos Fonte: Dolabela, 2006, p. 174.

Dolabela (2006) ressalta ainda que vrios atributos do produto devero ser definidos para atender s expectativas dos clientes, conforme abaixo:- Marca: um nome, sinal, smbolo, com o objetivo primeiro de identificar o produto; - Logomarca: um smbolo grfico que conjuga o nome do produto, ou seja, sua marca, com um modo especial de apresentao; - Embalagem: o conceito de embalagem bastante amplo. Sua funo , alm de proteger o produto, ajudar a vend-lo, fazendo com que se destaque dos demais; - Cor: alm de ter funo esttica e de enfatizar o produto, a cor pode ser utilizada para motivar o consumidor a adquiri-lo; - Design: a arte de aumentar a beleza e o valor de um produto. Atravs do desenho, fixase o estilo, seu aspecto exterior, englobando os conceitos de formato e tamanho; - Qualidade: conjunto de caractersticas tcnicas, comerciais e de servio ofertado ao cliente. Quadro 8: Atributos dos produtos Fonte: Dolabela, 2006, p. 175.

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b) Preo

O preo a expresso monetria do bem ou servio. Neste sentido, Nickels e Wood (1999, p. 222) definem preo como sendo [...] quantidade de dinheiro ou algo mais de valor que a empresa pede em troca de um produto. Na viso de Biagio e Batocchio (2005, p. 139) o preo o valor monetrio atribudo a algo disponibilizado para a venda. Quando no mercado a oferta est maior que a demanda, quem determina o preo o cliente, que indica quanto est disposto a pagar por determinado produto. Quando no mercado a demanda est maior que a oferta, o preo determinado pelo fornecedor, que indica por quanto est disposto a entregar um produto. A empresa deve, portanto, identificar as faixas de preos possveis de atuar em qualquer das situaes, para tanto, dever manter identificados quais os preos mnimos, preo ideal, as margens de contribuio e de lucro para cada produto comercializado. Outro fator importante conhecer a reao dos clientes em funo do preo. Assim possvel organizar uma poltica de descontos e promoes fundamentadas nas possibilidades financeiras da empresa, estabelecer uma poltica de preos em relao concorrncia e adotar mecanismos para reduzir os custos como forma de aumentar as possibilidade