CAPITOLUL I Managementul Operațional

7/22/2019 CAPITOLUL I Managementul Operaional

1/13

1

CAPITOLUL I Managementul operaional aspecte teoretice

1.1Conceptul de management operaionalOrice activitate economic industrial, agricol, sau de servicii se bazeaz pe existena

organizaiilor.

Managementul operaional este esenial pentru orice organizaie, deoarece numai printr-un

management performant al resurselor umane, capitalului, informaiilor,materialelor etc. aceasta

i poate atinge scopurile.

Iniial, termenul de Management operaionalse referea cu precdere la producia de bunuri.

Creterea economic important i dezvoltarea sectorului teriar a determinat schimbarea

coninutului managementului operaional.

Astfel, prinManagement operaionalnelegem astzi conducerea i controlul proceselor care

transform intrrile n produse finite i servicii.1Dac acceptm ideea c ntreprinderea este un

sistem productiv alctuit din intrri, procese, ieiri i fluxuri informaionale care conecteaz

ntreprinderea la mediul extern, atunci managementul operaional este o parte integrant a acestui

sistem.

Intrrile sunt constituite din materiale, echipamente, servicii, terenuri, energie, informaii,

resurse umane, experien managerial etc., care, prin intermediul unor procese specifice, sunttransformate n ieiri bunuri materiale i servicii destinate satisfacerii nevoilor clienilor.

Fig. 1 Sistemul managementului operaional

Surs:Emilian Radu-Management operaional, Editura ASE, Bucureti 2006

1E. Radu, G. Tigu, A. Schiopu, M. Vasiu, Management operaional, Editura ASE, Bucureti 2006


2/13

2

Astfel, un proces reprezint orice activitate sau grup de activiti care utilizeaz anumite

intrri, le transform i le adaug valoare, oferind clienilor bunurile sau serviciile de care au

nevoie. De exemplu, pentru o companie aerian, procesul productiv const n transportul

pasagerilor i al bagajelor acestora ctre anumite destinaii; pentru o coal,aceste se refer la

educarea elevilor, iar pentru un spital la ngrijirea bolnavilor .a.m.d.

Managementul operaional implic luarea unor decizii foarte diverse, ce pot fi clasificate n

dou mari categorii: strategice i tactice. Deciziile strategice au un orizont de timp mai

ndeprtat, sunt mai puin structurate dect cele tactice. Ele se focalizeaz pe ntreaga

organizaie, trasnd anumite linii, direcii, n timp ce deciziile tactice sunt concentrate mai mult

pe departamente, echipe, probleme.

Luarea deciziei este baza, fundamentul oricrei activiti de conducere, inclusiv al

managementului operaional, care este implicat n urmtoarele tipuri de decizii2:1.strategice: managerii operaionali pot participa la elaborarea strategiilorglobale ale firmei i la

susinerea acestora, prin utilizarea eficient a resurselorde care dispun;

2. legate de procesele propriu-zise: de exemplu, alegerea tehnologiei de preparare a produselor

culinare din meniu, alegerea modalitii de prestare aserviciului de informare a clienilor ntr-un

hotel, decizii legate de tehnologia utilizat, de organizarea muncii etc.;

3. legate de calitate: calitatea trebuie s fie o preocupare n orice proces sauactivitate lucrativ;

managerii operaionali pot stabili unele obiective privindcalitatea i pot asigura implementarea

conceptului de calitate n toateprodusele i serviciile firmei; de asemenea, pot urmri asigurarea

calitiiproduselor, cu ajutorul unor instrumente sau metode statistice;

4. referitoare la capacitatea de producie, localizare, organizare spaial, care implic de regul

angajamente pe termen lung;

5. de operare (de utilizare a facilitilor, echipamentelor etc.), referitoare la desfacere sau

prestri, previziunea cererii, gestiunea stocurilor i altele.

Managerii operaionali trebuie s legeaceste tipuri de decizii, pentru asigurarea unei eficiene

maxime. Mai exact, un manager operaional trebuie s aib att o viziune de ansamblu asupra

firmei, ct i abilitatea de a analiza problemele, avnd la dispoziie o serie de tehnici analitice (de

la cele mai simple, manuale, la cele mai complexe, bazate pe ajutorul computerelor).

2E. Radu, G. Tigu, A. Schiopu, M. Vasiu, Management operaional, Editura ASE, Bucureti 2006


3/13

3

Indiferent de profilul su de activitate,o ntreprindere ndeplinete anumitefuncii, i anume:

de cercetare-dezvoltare, de producie, comercial-marketing, financiar-contabil, de resurse

umane. Activitatea operativ se regsete n funcia deproducie, care cumuleaz totalitatea

proceselor i operaiilor necesare transformriiintrrilor n ieiri (bunuri i servicii).

Avnd n vedere faptul c aceste funcii se intercondiioneaz pentru a asigura atingerea

obiectivelor ntreprinderii, un manager operaional va trebui s deincunotine vaste: analiz

cantitativ, pentru a rezolva anumite probleme; cunotine de sisteme informatice, pentru a

manipula baze de date; comportament organizaional, pentru a sprijini activitatea de analiz a

posturilor i de gestiune a resurselor umane;economie, afaceri internaionale, marketing, etic a

afacerilor, pentru a putea lua decizii bune sub aspectul rentabilitii, dar i sub aspectul social i

moral.

Activitatea operativ poate fi o pist de lansare pentru managerii de carier. O anchet nrndul unor firme productoare a demonstrat faptul c peste 45% din topmanagerii acestora

provin din activitatea operativ. n companiile mari, capulproduciei poart de regul titlul de

vicepreedinte (sau director) de operaii, sub elaflndu-se managerii de departamente.

n prima jumtate a secolului al XX-lea, managementul operaional se focaliza pe

organizaiile productoare i de aceea denumirea sa era management industrial sau

managementul produciei. ntreprinderile de servicii, pe atunci dezvoltate doar la nivel artizanal,

erau ignorate. Astzi managerii pot aplica conceptele privind analiza proceselor, calitate, stocare,

programare, capacitate, amplasare etc. att n conducerea produciei de mrfuri, ct i n cea a

prestrilor de servicii.

Principalele distincii ntre producia de bunuri i producia de servicii sunt:3

natura fizic a produsului, fat de caracterul de intangibilitate al serviciilor; stocarea bunurilor pentru un consum viitor, fa de imposibilitatea de stocare aserviciilor,

dat de suprapunerea produciei i a desfacerii acestora, n timp i spaiu;

un contact diferit cu clientul, serviciile presupunnd participarea clienilor,ntr-o msurmai mare sau mai mic, n procesul de prestare;

timpul diferit de rspuns la cererile consumatorilor, la schimbrile brute aleobiceiurilorde consum; serviciile sunt mult mai flexibile n acest sens, se pot adapta mai uor acestor

schimbri;

3Ionescu S., Punescu I. Managementul produciei, Editura Eficient, Bucureti, 2001


4/13

4

msurarea diferit a calitii; pentru bunurile tangibile, calitatea se msoardup anumitestandarde, n timp ce n cazul serviciilor, preferinele individuale, sentimentele,

subiectivismul afecteaz calitatea serviciilor i o facmai greu msurabil.

Exist i numeroase similitudini ntre bunuri i servicii, din punctul de vedere al

managementului. Orice organizaie, indiferent de forma material a ieirilor sale, folosete

anumite procese de transformare, urmrete asigurarea calitii, a productivitii, satisfacerea

nevoilor clienilor etc. Deciziile privind capacitatea, amplasarea operaiunilor, localizarea

facilitilor, adaptarea ofertei la cerere, implementarea unei tehnologii se iau folosind

instrumente similare. Chiar dac serviciile nu sunt stocabile, i ntreprinderile de servicii lucreaz

cu stocuri, iar managementul operaional va avea n vedere gestiunea acestora. Pe de alt parte,

tot mai multe firme ofer nu doar produse sau servicii, ci pachete de produse i servicii (ex.:

restaurantele, companiile aeriene, de telecomunicaii etc.).Astfel , managementul operaional este relevant i esenial att pentru ntreprinderile

productoare, ct i pentru cele prestatoare de servicii.

1.2Evoluia istoric a managementului operaionalManagementul operaional a fost recunoscut ca fiind un factorimportant pentru prosperitatea

economic a unei ri de peste dou secole.Trecnd de la o denumire la alta managementul fabricaiei, managementul produciei,

managementul operaiunilor sau managementul operaional evoluia termenului reflect

evoluia managementului modern al operaiunilor.

Concepia tradiional de management al fabricaiei i are originea n secolul XVIII,cnd

Adam Smith a recunoscut beneficiile economice ale specializrii muncii. El a recomandat

defalcarea posturilor pe sarcini i realocarea muncitorilor pe sarcini specializate, n care ar putea

deveni foarte calificai i eficieni.4

La nceputul secolului XX, Frederick W.Taylor a pus n practic teoriile lui Smith i a dus o

campanie pentru managementul tiinific prin vastul complex al fabricaiei din perioada sa. Din

acel moment pn n anii 1930 a prevalat concepia tradiional i au fost elaborate multe dintre

tehnicile pe care le folosim astzi.

4Punescu I., Burghelea C.Managementul produciei, Editura Renaissance, Bucureti 2010


5/13

5

Managementul produciei a devenit termenul acceptat pescar larg n perioada anilor 1930-

1950. Pe msur ce lucrrile lui Frederick W. Taylor au nceput s fie mai cunoscute, managerii

au elaborat tehnici care s-au concentrat pe eficiena economic n procesul fabricaiei. Muncitorii

au fost pui sub microscop i studiai n amnunime pentru a elimina aciunile inutile i a

crete eficiena activitii.

n aceeai perioad, managementul a nceput s descopere c muncitorii au nevoi multiple, nu

numai nevoi economice. Psihologii, sociologii i ali cercettori din domeniul tiinelor sociale

au nceput s studieze oamenii i comportamentul uman n mediul de lucru. nplus, economitii,

matematicienii i specialitii n computere au elaborat metode analitice noi, mai complexe.

Odat cu anii 1970 au avut loc dou modificri distincte ale concepiilor. Cea mai evident

dintre acestea, reflectat n noua denumire, management operaional, a fost schimbarea poziiei

sectoarelor de servicii i producie din economie. Pe msur ce sectorul serviciilor s-a dezvoltat,tranziia de la producie la operaiuni a subliniat lrgirea domeniului la organizaiile de

servicii. Cea de-a doua schimbare n practicile de management a fost nceputul unui accent pus

pe sintez, i nu doar pe analiz.

n primul rnd, datorit lui Wickham Skinner, industria american, de pild, a fost trezit din

ignorarea funciei operaiunilor ca arm vital n strategia competitiv de ansamblu a

organizaiei. Preocupai pn acum de o orientare analitic intens i de accentul pus pe

marketing i finane, managerii nu au reuit s integreze coerent activitile legate de operaiuni

n cele mai nalte nivele de strategie i politic. Astzi, funcia de operaiuni are un rol nou ca

element strategic vital. Prin urmare, scopurile organizaiei sunt concentrate mai bine, pentru a

satisface nevoile consumatorilor din toat lumea.

1.3Rolul i importana managementului operaional n organizaien timp ce toi managerii se ocup de planificare, organizare i control, managerii operaionali

au responsabilitatea direct s duc treaba la bun sfrit. Ei trebuie s aib capacitatea de

conducere care este necesar pentru a realizaprodusul sau serviciul cerut de clieni.

n timp ce calitatea, productivitatea i factorul timp au devenit mai importante ca niciodat

din punct de vedere al concurenei, managementul operaional a adugat unele modele

comportamentale i de modelare la utilizarea tradiional a tehnicilor colilor clasice / tiinifice


6/13

6

de management.

Pentru a contura problematica managementului operaional trebuie definit funcia de

operaiuni a organizaiilor i urmrit evoluia managementului operaional de la nceputurile

sale simple pn la dobndirea statutului actual de element principal al strategiei competitive n

organizaiile actuale.

Sistemul de operaiuni reprezint acea parte a organizaiei care produce bunurile fizice sau

serviciile organizaiei.

Procesul de conversie este procesul de transformare a intrrilor for de munc, capital,

echipament, teren, management etc.n ieiri bunuri i servicii.5

Sistemul de operaiuni a unei organizaii este partea care realizeaz produseleorganizaiei. n

unele organizaii este un bun fizic, n timp ce n altele este un serviciu. n cadrul sistemului lor de

operaiuni, organizaii att de diferite cum sunt companiile deproducie, instituiile financiare iunitile de asisten medical au n comun un proces de conversie; unele i iau mijloacele de

producie din acest proces, produsele rezultnd din conversiamijloacelor de produciei obin,

de asemenea, feedback informaional n legtur cu activitile din sistemulde operaiuni. Dup

ce bunurile i serviciile sunt produse, sunt convertite n bani pentru a obine mai multe resurse

necesare meninerii funcionrii procesului de conversie.

Conversia mijloacelor de producie n produse variaz n mod considerabil n funcie de

tehnologia utilizat. Prin tehnologie se nelege nivelul de experien tehnic al fabricii,

echipamentului, cunotinelor i produsului sau serviciului n procesul de conversie . Operaiunea

de mbuteliere a unei buturi rcoritoare, de exemplu, necesit un proces de conversie extrem de

mecanizat, cu mari investiii de capital pe unitate de produs. Unlaborator de cercetare tiinific

folosete oameni de tiin calificai, profesioniti i echipament specializat. Alte industrii

folosesc for de munc de joas calificare, minim de echipament i procese simple n

producerea bunurilor i serviciilor.

Procesul de conversie care include fabricaia are un rezultat tangibil:produsul. Din contr, un

proces de conversie care include servicii are un rezultat intangibil: un fapt, un randament, un

efort.

5Punescu I., Burghelea C.Managementul produciei, Editura Renaissance, Bucureti 2010


7/13

7

Distincia ntre operaiunile de producie i servicii poate fi dificil de fcut. n general, se iau

n considerare caracteristici cum ar fi:

natura tangibil / intangibil a produciei; consumul de produse; natura activitii (posturi); gradul de contact cu clientul; participarea clientului la procesul de conversie; msurarea randamentului.Producia se caracterizeazprin produse tangibile, produsepe care clienii le cosum n timp,

prin locuri de munc care folosesc mai puin for de munc i mai mult echipament, un contact

redus cu clientul, nici o participare a clientului n procesul de conversie i metode sofisticate de

msurare a activitilor de producie i de reducere a consumului pe msura realizriiproduselor.6

Serviciile, pe de alt parte, se caracterizeaz prin produse intangibile, produse pe care clienii

le consum imediat, posturi care folosesc mai mult for de munc i mai puin echipament,

contact direct cu clientul, participare frecvent a clientului n procesul de conversie i metode

elementare de msurare a activitilor de conversie i de reducere a consumului. Unele servicii se

bazeaz pe echipamente: serviciile de programare computerizat, cele de cale ferat i cele

telefonice, n timp ce alte servicii se bazeaz pe oameni: serviciile de contabilitate fiscal,

coafur i cele de predare a unui curs.

Produsele intermediare sunt elemente care trec prin procesul de conversie, n contrast cu

ieirile care sunt rezultatul procesului de conversie. De exemplu, alimentele folosite pentru

prepararea mncrurilor (produse finale) ce vor fi servite clienilor (serviciu final) sunt produse

intermediare. Astfel, termenul operaiuni este folosit pentru a include att producia, ct i

serviciile.

Managementul operaional studiaz procesele si relatiile de management corespunztor

particularittii activittilor care fac parte din functia de productie a organizatiei si fundamenteaz

sistemul metodologic necesar operationalizrii elementelor care creeaz bunuri si servicii. Privit

din aceast ipostaz, managementul operational reprezint una dincele cinci functii importante

ale unei organizatii (functia operational de productie) si se afl n conexiune direct cu

6Ionescu S., Punescu I. Managementul produciei, Editura Eficient, Bucureti, 2001


8/13

8

celelalte patru: cercetare-dezvoltare, comercial, financiar-contabil si de personal si se bazeaz

pe atribute de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare.Managementul

operational reprezint principalul factor de productie,constituind o substantial resurs econoic,

asigurnd, n principal, o eficient utilizare att pentru munc, ct si pentru capital la cresterea

productivittii. n sistemul de management al oranizatiei, managementul operational si

stabileste obiectivul principal n mentinerea operativittii productiei n limitele parametrilor

de calitate, cantitate si timp impuse de caracteristicile fundamentale ale productiei, ntr-un raport

optimal de eficient economic. Managementul operational trebuie s asigure calitatea de

stabilitate functional a productiei n conditiile variabilittilor de intrare (comenzilor de sistem),

a perturbatiilor de mediu sau produse de disfunctionalitti proprii, precum si a dinamicii

cerintelor de piat.

Pentru mentinerea operationalittii productiei, managementul operationalactioneaz asupra: componentelor structuraleelaborarea programelor de productie, lansarea n fabricatie si

controlul ndeplinirii programelor de productie

variabilelor sistemuluide intrare (activittile de desfacere,planificare, pregtire tehnica fabricatiei, ntretinere, reparare utilaje si gospodrire a energiei, aprovizionare, personal

retribuire, control tehnic de calitate), de iesire (calitti de produse, termene de livrare,

abateri de calitate), prestatoare (modificarea termenelor, cereri suplimentare, renuntri,

cderi, list personal) si de comand (decizii operative)

obiectivelor sistemului de productiecalitate, cantitate, termene si costuri variantelor de sistem de productie n functie de mrimea siperiodicitatea obiectivelor,

variabilitatea produselor si tehnologiilor

funciilor sistemului de producieaprovizionarea fabricatie, depozitare, livrare etc.n concluzie, principalul rol al prodcutiei l constituie agregarea elementelor discontinui si

indirecte ntr-un proces de productie continuu, capabil s asigure folosirea eficient a

capacittilor de productie, utilizarea maxim a bazei de materii prime si folosirea superioar a

fortei de munc.


9/13

9

1.4Activiti specifice managementului operaional, corelate cu funciunile dinorganizaii

n concepie modern, managementul operaional privete instituirea conducerii la nivelul

tuturor funciunilor i activitilor desfurate n ntreprinderile industriale i de servicii. nconcluzie se pot identifica:

1. managementul operaional al cercetrii dezvoltrii2. managementul operaional al produciei3. managementul operaional al activitilor comerciale4. managementul operaional al activitilor financiar-contabile5. managementul operaional al activitilor de resurse umane.

Din punct de vedere a obiectivelor i al desfurrii n timp, managementul operaional se

bazeaz pe managementul strategic i tactic.

Fig. 2. Locul managementului operaional n contextul managementului firmei

Surs:Punescu, I., Burghelea, C. Management operaional, Editura Renaissance, Bucureti 2010


10/13

10

Ca noiuni distincte managementul operaional se caracterizeaz prin:

a. componentele structuraleb. variabilele sistemuluic. obiectivele sistemuluid. variantele sistemuluie. funciile sistemului

1. Managementul operaional al activitii de cercetare dezvoltareManagementul operaional al activitii de cercetare dezvoltare poate cuprinde activitile de:

- managementul general decizional al ntreprinderii (risc i incertitudine);

-proiectarea i construcia ntreprinderii industriale i de servicii;

-planul general de organizare a ntreprinderii (zonare, felul cldirilor i construciilor, extindere

viitoare, reele de orice natur, influena mediului nconjurtor etc.);

- managementul dezvoltrii unui nou produs (pregtire, asimilare, proiectare, execuie serie zero

sau a prototipului, pregtire material i organizatoric etc.

- activitatea de planificare a investiiilor, dezvoltrii, diversificrii etc.

- activitatea de proiectare tehnologic (tehnologii noi avansate);

- activitate de inovare;

- activitatea de mecanizare, automatizare i robotizare;

- activitatea de tipizare i standardizare;

- activitatea de planificare a cercetrii i dezvoltrii (strategie, tactic);

- activitate de aplicare a sistemelor informatice (baze de date).

2. Managementul operaional al producieiConducerea operativ cuprinde un complex de activiti legate de dirijarea nemijlocit a

procesului de producie. Funciile conducerii n domeniul produciei au denumiri speciale i ele

se numesc: Programare, Lansare, controlul i urmrirea realizrii produciei.

Programarea este activitatea ce ealoneaz n timp i n spaiu sarcinile de producie.

Lansarea este activitatea prin care se elaboreaz documentaia organizatoric ce nsoete

produsul i care se trimite la executani.


11/13

11

Urmrirea se ocup de culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor primare cu privire

la desfurarea procesului de producie.

Fig. 3 Componentele conducerii operative

Surs:Punescu, I., Burghelea, C. Management operaional, Editura Renaissance, Bucureti 2010

Elementul central al conducerii operative a procesului de producie l constituie procesele debaz n raport cu care se desfoar conducerea operativ a tuturor celorlalte procese: auxiliare,

de servire i anexe. Pentru conducerea operativ este necesar un ansamblu de reglementri

privind. Primirea, lansarea, prelucrarea comenzilor, ntocmirea programelor, repartizarea

sarcinilor de producie n timp i spaiu, pregtirea operativ a elementelor auxiliare ale

fabricaiei, evidena i controlul ndeplinirii sarcinilor, reglementarea procesului de producie n

conformitate cu obiectivele iniiale i modificrile ce se impun, sistemul de dispecerizare.

3. Managementul operaional al activitii comerciale cuprinde subsistemul deaprovizionare-desfacere Import-Export ce presupune:

- Aprovizionare-desfacere Import-Export- Aprovizionarea tehnico-material; import- Gestiunea informaiilor privind materiile prime i materialele


12/13

12

- Fundamentarea necesarului de materii prime i materiale pentru anul de plan- Calculul necesarului de aprovizionat pentru anul de plan- Calculul necesarului de aprovizionat pe trimestre i luni- Calculul normativelor de material- Evidena i urmrirea derulrii contractelor cu furnizorii- Urmrirea gradului de acoperire a necesarului de aprovizionat cu repartiii i contracte- Analize i raportri privind aprovizionarea- Desfacerea produciei, export- Centralizarea i evidena comenzilor primite de labeneficiary- Constituirea planului anual de livrri- Evidena i urmrirea derulrii contractelor cu beneficiarii- Elaborarea i urmrirea graficelor de livrare corelate cu programele de producie- Analize i raportri privind desfacerea- Controlul i optimizarea stocurilor- Urmrirea consumurilor de material- Gestiunea stocurilor de materii prime, materiale ipiese de schimb- Urmrirea stocurilor supranormative i cu micare lent- Gestiunea stocurilor de produse finite

4. Managementul operaional al activitii resurselor umane are n componen fora demunc i consumul de manoper, subsisteme care presupun :

- Elaborarea i urmrirea planului de for de munc- Evidena i structura personalului- Calculul salarizrii- Raportri statistice

n concepia modern managementul operaional al resurselor umane mai are n vedere i:

- formarea carierei i promovarea personalului- activitatea de calificare- selecia resurselor umane- activitatea de angajare i ncetare a angajrii- protecia muncii


13/13

13

- asigurri i protecie social- activitate de promovare i dup

5. Managementul operaional al activitii financiar-contabile cuprinde:- Elaborarea planului financiar- Elaborarea planului financiar pentru etapa defalcrii pe trimestre a indicatorilor financiari- Elaborarea planului produciei nete i a indicatorilor costurilor de producie- Contabilitatea mijloacelor fixe- Contabilitatea valorilor material- Contabilitatea salariilor- Contabilitatea cheltuielilor de producie i calculul costurilor de producie realizate pe

comenzi, piese, produse etc.

- Contabilitatea general- Bilanul contabil i anexele la acesta

Documents

CAPITOLUL I Managementul Operațional