Capitolul 8 Tehnici de Negociere

5/14/2018 Capitolul 8 Tehnici de Negociere - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/capitolul-8-tehnici-de-negociere 1/44

CAPITOLUL 8Instrumente specifice negociatorilor Tehnicile de negocire reprezintă punctul forte al oricărui negociator sau vânzător de succes.În raport cu situaţia concretă pe care o veţi întâlni şi cu clientul cu care veţi discuta bagajuldumneavoastră de cunoştinţe şi abilităţi trebuie să fie suficient de larg pentru a vă putea

adaptasituaţiilor neprevăzute.

8.1 Tehnici şi tactici de negocierePrincipalele tactici şi tehnici ce pot fi folosite în cadrul negocierilor sunt descrise

continuare.Tehnica politeţei şi a complimentăriiEste mai greu să refuzi un om politicos şi amabil. Puţini oameni sunt insensibili la laude.Tactica politeţei şi complimentării presupune un comportament de acest tip în toate fazele procesului de negociere, respectiv dim momentul în care se ia legătura cu clientul pânăîn se

semnează contractul.Această tactică poate fi folosită în toate tipurile de negociere. Totuşi, în cadrul celor de tipconflictual utilizaţi-o cât mai puţin. Nu va duce în mod necesar la rezultatele aşteptate.Atenţie: Nu remarcaţi însuşiri imaginare şi nu exageraţi cu laudele! Bate la ochi. O astfeldeexagerare poate degenera în linguşiri, care în unele situaţii pot deranja şi induce suspiciune.

Tactica confidenţeiCâştigaţi încrederea clienţilor fiind sinceri, oneşti, deschişi, transparenţi.În viaţa de zi cu zi fiecare dintre noi poartă câte o “mască” ce ascunde adevărata fire.

Aceasta derivă din neîncrederea în noi înşine, în partener, din gânduri ascunse, din lăcomie,

teamade a nu fi traşi pe sfoară sau divulgaţi ori teama de a fi respinşi sau izolaţi. Depăşiţi aceste bariere prin faptul că sunteţi primul care vă “deschideţi”.

Reţineţi: Confidenţele cheamă confidenţe. Confidenţele conduc la alte confidenţe.Fiţi primul care face confidenţe (în fazele de început ale negocierii) pentru a câştiga

încrederea clientului. Astfel veţi câştiga un nou prieten şi o nouă sursă de informaţii. ÎAtenţie: Este o armă cu două tăişuri şi implică anumite limite. Nu se vor face confidenţadespre cei apropiaţi sau despre secrete delicate. Se poate obţine foarte uşor efecul contrar:“dacă măvoi confesa acestui om atunci va spune şi altora secretele mele!” Jocuri şi negocieri

De asemenea, nu se utilizează în cadrul negocierilor conflictuale. Prin aceasta se oferă partenerului de discuţie posibilitatea de a exploata anumite slăbiciuni sau limite ale noastre.Exemplu: În fazele introductive ale negocierii, atunci când scopul esteacela de a câştiga încrederea clientului, discutând despre fapte cotidiene,dar cu referire la riscurile ce stau în faţa noastră:“ Trebuie să mărturisesc faptul că mie îmi este frică de cutremure. Însăptîmâna în care s-a anunţat de către profesorul Hâncu cutremurul nuam locuit în apartamentul meu, ci în casa unui prieten!. “



“Da, dar…”Diplomaţii nu spun nicidată NU! Oamenii detestă să fie contrazişi sau negaţi!În faza depăşirii obiecţiilor clienţilor încercaţi să nu utililizaţi cuvâtul “nu” sau expresiinegative. Acest fapt poate conduce la o continuare şi o exacerbare a atitudinii negative, deîmpotrivire, din partea clientului.

Utilizarea lui “Da, dar….” Permite formularea opiniei proprii fără a nega opinia clientuluişicontinuând argumentaţia acestuia. Un “NU” închide orice portiţă de discuţie ulterioară, esteovariantă fără răspuns.Formularea “Da, dar…” permite trei secvenţe posibile, respectiv poate avea semnificaţie de“DA”, “POATE” sau “NU”. Oricând se poate continua pe nuanţa dorită.Exemplul 1:Dacă un diplomat spune DA atunci înţelege POATE.Dacă o femeie spune NU atunci înţelege POATE.Dacă un diplomat spune POATE atunci înţelege NU.

Dacă o femeie spune POATE atunci înţelege DA.Un diplomat adevărat nu spune niciodată NU în timp ce o femeieadevărată nu spune niciodată DA.Exemplul anterior arată faptul că, în raport cu tipul de client întâlnit, reacţii diferite potînsemna acelaşi lucru sau aceeaşi reacţie înseamnă atitudini diferite. Aceasta depinde de persoana pe care o aveţi în faţă. Fiţi atenţi la tipul de persoană, la caracterul său, şi nu utilizaţiîntotdeaunaaceeaşi tactică şi replici indiferent de cel din faţa dumneavoastră.DisimulareaAscunde obiectivele tale şi descoperă-le pe ale clientului.

Reprezintă un mod elegant de a ascunde obiectivele importante pentru dumneavoastră şidea le descoperi pe cele ale clientului. În acest context se va da satisfacţie în unele privinţeclientului,fără a negocia sau a face concesii în ceea ce priveşte cerinţele voaste esenţiale.Exemplu. Din discuţia preliminară cu un client v-aţi dat seama căsunt puţine şanse de a-l convinge să accepte contractul propus.Atunci obiectivul principal se poate deplasa către obţinerea de130Instrumente specifice negociatorilor informaţii despre alţi posibili clienţi prin intermediul celui cu carediscutaţi. Prefăcându-vă că vă interesează doar obţinerea semnăturii

acestuia, îl veţi întreba despre cunoştinţe, prieteni, rude care ar putea fi interesaţi de un asemenea contract. Pentru a nu încheiacontractul, clientul vă va oferi aceste informaţii în cele mai multedintre cazuri.Această tactică se poate utiliza în orice tip de negociere.“De ce?”

Aflaţi motivul, apoi motivul motivului.



Este o tactică ce constă în aflarea motivului, apoi a motivului motivului.Pentru a cunoaşte clientul mai bine şi pentru a înţelege care sunt necesităţile acestuia, orimotivul pentru care refuză încheierea contractului de asigurare se pot utiliza întrebări detipul “Dece?”. Aceste întrebări au rolul de a clarifica situaţia, pentru ca, odată înţeleasă poziţia

clientului, fiesă căutaţi depăşirea obiecţiilor , în cazul în care este posibil, fie să încheiaţi discuţia în cazde refuz permanent.Intoxicarea statisticăCifrele pot spune orice, chiar şi adevărul!De obicei scopul întâlnirii cu clientul este acela de a-l convinge să semneze contractul, să îldeterminăm să recunoască faptul că avem dreptate, eventual fără a-I contrazice opinia.Convingerile sale pot fi mai uşor influenţate prin intermediul datelor statistice referitoare lasituaţiace doriţi să o implementaţi.

Exemplu: “Ştiaţi că 20% din locuinţele bucureştenilor au fostatacate de către hoţi?”Atenţie!- Nu oferiţi date care să sprijine puncul de vedere opus;- Nu prezentaţi date false, nereale (este de preferat trunchierea unor informaţii adevărateutilizării informaţiilor false);- Nu utilizaţi această tactică pentru clienţii care cunosc bine domeniul.Intoxicarea se face cu informaţii autentice şi inatacabile, chiar dacă sunt trunchiate. În faţadatelor statistice se cedează mai uşor.Tehnica bilanţuluiAvantajele sunt mai puternice decât dezavantajele.

Această tehnică vă permite să puneţi în evidenţă avantajele pe care le are clientul prinachiziţionarea poliţei de asigurare în raport cu dezavantajele ce ar putea surveni.Dezavantajele puseîn balanţă vor fi nesemnificative pentru a da mai multă greutate avantajelor.131Jocuri şi negocieriExemplu pentru cazul negocierii unei polite de asigurare. “Prinîncheierea acestei asigurări de viaţă beneficiaţi peste 10 ani de 30de mii de dolari, deci vor fi bani pe care dumneavoastră îi investiţi,nu îi cheltuiţi. Ar fi un mic inconvenient prin faptul că prima deasigurare este de 50 dolari pe lună, dar sunt convins că situaţiadumneavoastră financiară vă permite să o achitaţi. În plus, dacă în

această perioadă survine un acident, atunci prin intermediul acestei poliţe beneficiaţi de până la 50 de mii de dolari.”Atenţie! Această tehnică nu este indicată în cazul negocierilor conflictuale. Prinintermediulei veţi oferi pe tavă clientului argumente pentru a vă respinge oferta.Practica standard

Aşa procedează toată lumea.Practica standard este o strategie prin intermediul căreia căutaţi să vă convingeţi clientul să



accepte contractul propus ca pe un fapt uzual, curent, standard.Partea bună asociată unui contract standard este aceea că partenerul de discuţie ştie că

acestcadru a fost verificat şi a funcţionat în bune condiţii în multe situaţii anterioare, cu beneficii pentru

ambele părţi.Exemplu. “Toţi clienţii noştri au acceptat această formă acontractului.”Tactica “piciorului în prag”Deschide o cale de comunicare cu clientul.Din punct de vedere fizic, tactica “piciorului în prag presupune mai întâi deschiderea uşii şiapoi menţinerea ei deschisă cu ajutorul piciorului până se poate deschide de totExemplu: “Aveţi un minut la dispoziţie pentru a vă prezenta ofertanoastră?”O astfel de cerere este în general acceptată, şi în continuare adoptaţi alte tactici utile procesului de vânzare. Se poate utiliza pentru toate tipurile de negocieri cu aceeaşi

eficienţă.“Trântitul uşii în nas”Cereţi mult, retrageţi-vă şi reveniţi cerând mai puţin.Această tehnică se mai numeşte şi “retragerea după refuz” şi presupune ca la început să se

facă o cerere mai mare decât cea efectiv dorită, urmată de o retragere (aparentă). Dupăretragere, seva reveni cu cererea pe care o dorim în realitate şi, în multe dintre cazuri, clientul o vaacceptadeoareace are dimensiuni rezonabile în raport cu prima.132Instrumente specifice negociatorilor

Fiţi atenţi la tipul de client şi la dimensiunea ofertei. Este posibil să nu vi se mai ofere posibilitatea de a mai discuta cu acesta dacă prima cerere este exagerată sau dacă este unclient cucaracter dificil, închis .

Retragerea aparentăAceastă tactică se aplică prin sugerarea, la un moment dat al negocierii, a faptului că v-aţi

putea retrage de la negocieri. O astfel de tactică are rolul de a grăbi decizia clientului. Nuse vautiliza în fazele de început, ci doar atunci când acordul a început să se contureze. O astfelde

atitudine va determina - de obicei - reducerea duratei în care se ia decizia.Atenţie. Utilizarea acestei tactici se va face cu mult tact şi diplomaţie altfel se poatecompromite întreaga afacere.Tactica falsei concurenţeLăsaţi impresia că nu depindeţi doar de clientul din faţă.Această tactică presupune să arătaţi clientului faptul că nu este el unica alternativă pe care

o



avem prin invocarea unei vânzări către un alt client. Pentru aceasta se exagerează uşor puterea şinumărul clienţilor cu care urmează a se negocia. Nu se va utiliza în fazele de început ale negocierii. Reacţia clientului ar putea fi “Atunci puteţi pleca la ceilalţi!” . Este bine să fie utilizată cu tact deoarece fiecărui client îi place să

se simtăunic, cel mai important, decisiv pentru dumneavoastră.Tehnica parafrazeiUneori nu strică să fiţi papagali!Parafraza înseamnă a reda în rezumat ceea ce am înţeles că a spus clientul. Parafrazând

veţida clientului mulţumirea că s-a făcut înţeles în timp ce pentru dumneavoastră înseamnă untimpsuplimentar de gândire pentru a pregăti următorul pas. Odată cu parafraza se cer eventualnoilămuriri.

Parafraza este introdusă prin expresii de genul:“ Dacă am înţeles bine…..”“Hai să vedem dacă am înţeles ce vreţi să spuneţi….”“Vrei să spui că…”Schimbarea obiecţiilor în afirmaţiiTrataţi mai uşor cu un client cere spune DA decât cu unul care spune NU.Poate vă mai amintiţi acel joc din copilărie în cere o persoană spune mereu NU iar alta

spune mereu DA. În momentul în care cel care spunea DA a trecul la a spune NU, se poateînregistra o modificare de comportament şi din partea celul care spunea NU. Spiritul decontradicţieşi competiţie funcţionează în cele mai multe cazuri. Utilizaţi-l.

133Jocuri şi negocieriÎn condiţiile în care întâlniţi un client care are o atitudine negativă faţă de propunerile pecare le faceţi atunci primul pas este acela de a încerca să îl determinaţi să schimbe natura propoziţiilor, respectiv să treacă de la propoziţii negative la cele pozitive.Un astfel de client va da răspunsuri de tipul “Nu mă interesează”, etc. Căutaţi să îldeterminaţi să dea răspunsuri pozitive, iar de aici este posibilă o schimbare de atitudide.Exemplu “Dacă am înţeles eu bine, nu sunteţi interesat de oferta

noastră.”“Deci nu vă mulţumesc condiţiile?”

“Da, aşa este.”Tehnica salamului

Se mănâncă mai uşor bucată cu bucată decât totul dintr-o singură înghiţitură.Tehnica salamului presupune utilizarea paşilor mărunţi pentru atingerea obiectivuluistabilit.Este mai uşor să se obţină salamul feliuţă cu feliuţă decât tot odată. Dacă veţi cerecliintului directsă semneze poliţa de asigurare atunci veţi fi probabil refuzaţi. Dacă veţi cauta să duceţi o politică a



paşilor mărunţi, respectiv să vă consolidăm poziţia pas cu pas, începând prin a convingeclientul săvă asculte, apoi câştigîndu-l prin calitatea şi atractivitatea ofertelor prezentate, atunci veţiobţine înfinal tot salamul, respectiv clientul va semna poliţa oferită.

Tehnica apelării la un terţPărerea a doi oameni este mai bună decât a a unui singur.În condiţiile în care clientul este neîncrezător în privinţa ofertei pe care o faceţi atunci se

poate apela la o treia persoană, un specialist sau un cunoscut de-al clientului, care îi poateconfirmavalabilitatea şi avantajele ofertei propuse. Este de preferat ca această persoană să fi incheiatdeja uncontract şi să fie mulţumit de aceasta, pentru a putea oferi informaţiile solicitate încunoştinţă decauză. Opinia acelei persoane poate fi determinantă pentru a convinge clientul să semnezacontractul propus.

Exemplu: “Vecinul dumneavoastră, domnul Ionescu, esteclientul nostru de trei ani. Îl puteţi întreba şi pe el de avantajele pecare i le aduce acest contract.”

Tehnica lărgirii câmpului Nu oferiţi totul dintr-o dată. Nu cereţi totul dintr-o dată.

Această tehnică presupune prezentarea gradată a avantajelor ce rezultă din contractul deasigurare. Discutaţi fiecare clauză prezentându-i avantajele în special. Dacă ajungeţi într-unimpasatunci prezentaţi o altă clauză, mai atractivă. Aceasta poate determina clientul să treacă maiuşor peste clauza cu probleme.

134Instrumente specifice negociatorilor Vânzarea în trei paşiAceastă schemă de vânzare se bazează pe saltul dintr-o extremă în cealaltă şi acţiunea legii

contrastului.Se compune din trei secvenţe succesive:Etapa 1. Propuneţi mai întâi un contract foarte bun dar la un preţ ridicat. Reacţia probabilăva fi “Prea scump.”Etapa 2. Reveniţi cu o ofertă ieftină, dar cu mai puţine facilităţi. Reacţia probabilă aclientului va fi “Preferam avantajele oferite de cealaltă.” . De regulă nu se achiziţioneazănici unadintre cele prezentate până acum. Vânzarea nu este încă ratată.

Etapa 3. În ultima etapă propuneţi un contract cu facilităţi apropiate de primul dar la un preţintermediar. O posibilă reacţie este: ”Exact ce îmi trebuia!”.Această tactică foloseşte efectul de contrast între extremele preţului şi facilităţile oferite

decontracteOferirea unui stimulent sau a unui serviciuOrice este gratis este binevenit.



Această tehnică se bazează pe faptul că un stimulent utilizat cu rol promoţional provoacă odecizie pozitivă din partea clientului. De asemenea , se pot propune servicii suplimentare,care să nufie incluse contract şi să fie utile clientului.“Dacă veţi semna acest contract atunci beneficiaţi de consiliere

financiară gratuită din partea societăţii noastre.”Replica durăUnii oameni cedează în faţa ofensivei.Este una dintre tacticile ofensive şi destul de riscante. Printr-o replică dură se atacă obiecţiaclientului cu duritate sau cu ironie. Folosirea acestei tactici presupune mult tact, o prezenţăagreabilă, şi un mesaj nonverbal care să nu afecteze climatul discuţiei, determinând clientulsărenunţe la tranzacţie.Exemplu. “Refuzaţi un contract semnat de însuşi şefuldumneavoastră?” (sau de un VIP, ori de o cunoştinţă pe care oadmiră).

Oferirea unei alternativePăstraţi în buzunar o variantă de rezervă.Există situaţii în care au fost refuzate toate ofertele noastre – din diverse motive. Atunci, în prima fază se va căuta o ofertă care să îndepărteze. Pe cât polibil, toate obiecţiileclientului. Dacănici acest fapt nu este posibil atunci schimbaţi obiectivul: căutaţi, de exemplu, să obţineţiinformaţiidespre alţi posibili clienţi.135Jocuri şi negocieriÎntrebărileUtilizarea întrebărilor afectează direct procesul de negociere. Scopul fundamental al

acestora este obţinerea de informaţii despre client, despre motivaţia sa respectiv desprecauzeleobiecţiilor.În faza de început a discuţiei utilizaţi întrebările libere. Acestea nu au legătură cu procesulde negociereşi au rolul de a destinde atmosfera.În continuare utilizaţi întrebări dirijate, care vor fi legate direct de procesul de negociere şide client. Prin intemediul acestor întrebări se vor identifica obiecţiile, necesităţilefundamentale şistructura psihologică a clientului.În raport cu răspunsurile ce pot fi date de clienţi putem clasifica întrebările în trei maricategorii, şi anume:

- întrebări deschise: aceste întrebări permit clientului exprimarea liberă a opiniilor şidetalierea acestora. Aceste întrebări încep de obicei cu: “Ce credeţi despre…?, De ce…?,Vorbiţi-mi despre…?, Cum…?”- întrebări închise: sunt acele întrebări care permit doar un răspuns scurt din parteaclientului. (de tipul Da, Nu, Nu ştiu, etc.) Sunt utilizate pentru a sintetiza răspunsurile, părerile sau convingerile clientului , pentru a obţine informaţii capitale sau pentruformarea unor impresii sau convingeri despre client.- Întrebări semi- închise: sunt cele care sugerează răspunsul, dar permit şi detalierea



acestora în sensul dorit de dumneavoastră.Întrebările sunt utilizate în fiecare fază a procesului de vânzare-negociere, şi pentru oricetipde negociere.Daţi exemple de întrebări închise, deschise sau semi-închise

împreună cu fazele în care le utilizaţi.Tactici războiniceUn negociator războinic cunoaşte o mulţime de tactici şi manevre pe care le utilizeazăregulat. Îşi are propriul repertoriu şi va admira (căutând să folosească) tacticile care au fostutilizateîmpotriva sa de alţi negociatori.Câteva dintre acestea sunt:Întrebările introductiveRăzboinicul va intra în încăperea destinată negocierii, va strânge mâna oponenţilor

urândule “Bună dimineaţa!” şi apoi va trece imediat la abordarea problemelor. Se vainteresa de situaţia

afacerilor noastre, de producţia şi serviciile de care este interesat, sau chiar de situaţiaafacerilor personale.El va căuta să obţină avantaje suplimentare prin culegerea de informaţii despre Ceilalţi şi leva construi o imagine în care să poată găsi punctele mai slabe, vulnerabile. În plus, se vasitua pe o poziţie de forţă - cu un mod de comportament agresiv şi dominator.

Primeşte/dăEste interesat să primească mai întâi şi apoi să dea ceva. Va face o concesie mică după ceoponenţii au făcut o concesie mică. Va face o concesie mare după ce a primit una mare şiva căuta

să obţină informaţii înainte de a le da. Va căuta să primească oferta Celorlalţi înainte de a oface pea sa şi va folosi întotdeauna puterea de a face prima mutare. Tactica “primeşte şi dă”utilizată de136Instrumente specifice negociatorilor negociatori experimentaţi poate avea avantaje comerciale pozitive pe termen scurt, şi se va puteacâştiga teren în timpul negocierii.Pe termen lung însă, dezavantajul este că se introduce riscul întârzierilor şi al atingeriiunor puncte moarte (în care nici una dintre părţi nu doreşte să dea înainte de a primi).

Arătarea emoţiei şi a supărăriiNegociatorii războinici vor face mişcări bruşte, puternice şi emoţionale, vor lovi masa,vor folosi privirea, ţinuta, gesturile, vocea şi se vor arăta foarte supăraţi.Băiat bun / Băiat rău

Aceasta este o tactică ce poate fi utilizată de o echipă de doi negociatori. Unul dintre ei va prelua rolul “băiatului rău”: va fi agresiv, va face cereri exagerate şi va fi necooperativ. Elva



acţiona la început pentru o bună perioadă, timp în care partenerul său va sta liniştit. Dupăce a“înmuiat” destul poziţia Celorlalţi prin această tactică, “băiatul bun” va prelua rolulconducător,fiind constructiv, oferind soluţii şi încercând să ajungă la o înţelegere reală.

Acestea sunt tacticile paralele ale arhetipurilor utilizate în interogarea prizonierilor derăzboi: mai întâi prizonierul este interogat de un anchetator dur, iar apoi i se oferă un altulmai binevoitor, care poate obţine ceea ce doreşte.Ţinuta gen pocker Războinicul va avea o figură impenetrabilă, nu va arăta nimic prin expresie, ton, ţinută

saugesturi, această tactică fiind o parte importantă a arsenalului propriu.Organizarea timpuluiLa sfârşitul fiecărei runde de negocieri îşi va asuma responsabilitatea realizării unui

record.

Realizările obţinute până în acel moment le va interpreta doar în avantaj propriu. Vainclude adeseafraza “Ceea ce tocmai am stabilit”, chiar dacă nu a fost suficient timp pentru a analiza problema îndiscuţie, aceasta evident numai în cazul în care îi este favorabilă.“Aceasta a fost o subliniere, nu o înţelegere”După ce negocierile au ajuns la punctul în care Ceilalţi sunt dispuşi să încheie contractul,

acesta nu este propus, în scopul cererii şi a obţinerii de viitoare concesii.

De exemplu, după ce s-a negociat o perioadă iar Ceilalţi au redus preţul de la 1.800 USD la1.200 USD, războinicul se va întoarce a doua zi pentru a continua negocierile. El va

menţiona un preţ de 1.000 USD şi la răspunsul nostru uimit “Dar am stabilit odată preţul la1.200 USD.”, el va replica “Aceasta a fost o subliniere, nu o înţelegere”.Privind în sus

În momentul în care nu se poate ajunge la o înţelegere cu cel cu care negociază, el îi vaceresă-şi consulte şeful sau şeful şefului etc.Mutări în forţăMai există, desigur, şi alte mişcări pe care negociatorii le pot utiliza, cum ar fi mita, sexul,

şantajul. Nu toţi negociatorii vor folosi instrumente mai puţin etice, dar în cazul afacerilor foarteimportante există riscul de a fi folosite şi tocmai de aceea trebuie să fim în gardă în privinţa

unor asemenea mijloace.

137Jocuri şi negocieriContra-măsuri la tacticile războiniceMăsurile ce pot fi luate pentru a contracara o asemenea tactică pot fi clasificate în patru

categorii:1. Evitarea bătăliei;



2. Controlul câmpului de bătălie;3. Utilizarea tacticilor adversarului;4. Dezvoltarea atitudinilor proprii.Cea mai bună cale de a-l învinge este, evident, de a se împiedica bătălia înainte de aîncepe.

Aceasta se poate realiza doar în minutele sau chiar secundele critice ale deschiderii:- se vor evita întrebările sale introductive;- se va păstra o perioadă de topire a gheţii neutră;- nu ne vom lăsa antrenaţi în întrebările sale provocatoare;- nu îl vom lăsa să conducă negocierile;- nu îi vom permite să domine primele momente - despre ce se vorbeşte, când şi unde sestă,aranjarea negociatorilor la masa tratativelor.Vom fi capabili să controlăm bătălia dacă vom putea controla câmpul de bătălie. Întermeniiunei negocieri, acest “control al câmpului de bătălie” reprezintă controlul procedurilor de

negociere.Punctele de bază vor fi:1. Vom căuta o formă şi un plan al procedurilor.2. Vom căuta să oferim în deschidere scopul, planul şi durata întâlnirii.3. Vom aduce permanent oponentul la planul stabilit.4. Vom păstra o evoluţie fluidă a negocierii, utilizând o abordare pe front larg.5. Vom utiliza compromisurile.În plus faţă de aceasta vom păstra controlul procesului, adică a ceea ce se negociază şi în ceordine. Adoptând acest plan, în mod sigur îl vom irita. El ar dori să avanseze liber şi fărăsă segândească, dar un războinic prins la înghesuială nu poate face atâta rău cât unul liber.

Pentru a-l învinge cu propriile sale arme va trebui să procedăm astfel:Atunci când utilizează tactica “primeşte/dă” nu trebuie să îi dăm satisfacţie. Dacă vom daînainte de a primi, atunci va privi aceasta ca pe un semn de slăbiciune şi va cere mai mult.Va dorisă primească mai mult şi va schimba tactica în “primeşte/primeşte/dă” şi curând va aspiradoar la“primeşte/primeşte/primeşte”. Nu trebuie să intrăm într-un asemenea joc. Vom negociainformaţie pentru informaţie, entuziasm pentru entuziasm, concesie pentru concesie.Singurul mod de a îndepărta supărarea este suspendarea negocierilor, fie temporar, fie permanent. Creierul uman este construit astfel încât emoţiile (iar între ele şi supărarea) sunt

plasateîntr-o parte a sa, în timp ce gândirea raţională în altă parte. Odată ce creierul s-a fixat pemodul degândire emotiv, partea raţională este scoasă din uz. Partea supărată nu va putea recepţionaraţionalmesajele care se transmit şi este inutil să încercăm să o facem. Soluţia este decisuspendarea



operaţiunilor. În aceste momente nu suntem siguri de nimic, deoarece Ceilalţi gândesc într-un modcare nu este acceptabil într-o negociere.Tactica “băiat bun / băiat rău” este dificil de recunoscut şi ca atare şi de contracarat.

Desigur, în cazul în care a fost recunoscută, poate fi contracarată, astfel încât în următoarea

(sau înurmătoarele) rundă fie se va ignora “băiatul rău”, fie se va încerca separarea celor doi.138Instrumente specifice negociatorilor Pentru a contracara tactica “de a privi în sus” va trebui să aducem obiecţii puternice pentruînceput, pentru ca apoi să se aranjeze ca propriul şef să intre şi să îi confirme că a fost otacticădefectuoasă.Separat de aceste tactici specifice de contracarare trebuie să dezvoltăm şi atitudinile noastreîn cazul tratării cu negociatori războinici.În primul rând nu trebuie să fim sensibili la dorinţele şi la reacţiile lor. Ei ar dori ca noi săfim astfel, dar nu ne putem permite.

În al doilea rând, trebuie să ne păstrăm calmul. Nu trebuie să intrăm într-un comportamentemoţional sau să reacţionăm emotiv la comportamentul lor, oricât de ofensiv ar fi acesta.Comportamentul său accentuează aspecte ale personalităţii care de obicei cer răspuns

imediat din partea noastră. Totuşi, dacă el strigă, atunci nu este bine să răspundem şi noi lafel. În plus, trebuie să ne păstrăm calmul şi raţiunea.

Dacă se depăşeşte ceea ce înţelegem printr-un comportament rezonabil, atunci nu suntemobligaţi să continuăm negocierea cu persoane nerezonabile. Ne vom ridica şi vom pleca, şinumaidacă doreşte în mod serios încheierea unui acord ne putem întoarce mai târziu; iar dacă nueste aşa,

atunci nu avem nimic de pierdut.8.2 ComunicareaCheia oricărei negocieri eficiente este comunicarea.Pentru a putea obţine rezultatele dorite în procesul negociere, un element de care trebuie săţineţi seama în mod deosebit este comunicarea cu clienţii.Pentru a obţine o comunicare eficientă este necesar să îndepărtaţi barierele ce pot apare încalea comunicării. Aceste bariere sunt:A. Ceea ce se spune nu poate fi auzit;B. Ceea ce se aude nu poate fi înţeles;C. Ceea ce este înţeles nu poate fi acceptat;

D. Vorbitorul nu poate descoperi dacă ascultătorul a auzit/înţeles/acceptat.A. Prima barieră este accea dintre ceea ce se spune şi ceea ce se aude. Aceasta se datoreazăîn special unor bariere fizica ca: zgomotul, lipsa concentrării, distorsiuni în timpultransmiterii (dacă se vorbeşte la telefon sau prin fax), sau surzenia.B. A doua barieră intervine în momentul în care ascultătorul a auzit ceea ce i s-a comunicatdar nu a şi înţeles. Aceasta barieră derivă din folosirea limbajului tehnic (care nu esteîntotdeauna înţeles de client), din distorsiunile de vorbire (se vorbeşte prea repede sau cudefecte de vorbire), din vocabular, educaţie sau din necunoaşterera limbii (dacă trataţi cu



clienţi din alte ţări).C. A treia barieră apare în momentul în care ascultătorul a înţeles ceea ce I s-a comunicatdar nu este de acord, nu poate accepta ceea ce I se spune. Aceasta poate proveni dinfactori psihologici cum ar fi: aversiunea faţă de persoana care prezintă sau faţă deorganizaţia din care provine, prejudecăţi (de exemplu aversiunea de a discuta cu

persoane cu barbă), o experienţă anterioară sau clauzele contractului.D. A patra barieră constă în faptul că cel care vorbeşte nu îţi dă seama dacă ascultătorul l-aauzit/înţeles sau acceptat. Aceasta rezultă dintr-o deficienţă de comunicare, cum ar fi139Jocuri şi negocierilipsa de atenţie, sau faptul că ne se verifică permanent dacă mesajul trimis a fost şirecepţionat, respectiv acceptat.Depăşirea barierelor - crearea unor condiţii optime de desfăşurare a discuţiei: loc, amenajare, ambianţă;- folosirea unui limbaj adecvat clientului: vorbiţi pe înţelesul clientului asigurându-vă căînţelege cele expuse;- folosiţi un ton, o dicţie şi un vocabular adecvat;

- obţineţi feed-backul adecvat de la client;- ascultaţi activ părerile clientului.Abilităţi comunicaţionaleA. Mesajul verbal – este acela prin intermediul căruia vă faceţi înţeleşi de client.Elementele de bază ce trebuie avute în vedere sunt:

- utilizaţi corect sensul cuvintelor; altfel s-ar putea să nu fiţi înţeleşi;- evitaţi ambiguitatea (sau provocaţi-o decă este necesar) nu veţi risca obiecţii şi întrebăriulterioare;- evitaţi jargonul profesional sau cel uzual, zilnic: clientul nu este obligat să ştie termenii profesionali şi încărcarea prezentării cu aceşti termeni o va face greu de urmărit şi

acceptat.B. Mesajul paraverbal este acela care însoţeşte mesajul verbal şi îl completează.Elementele mesajului paraverbal sunt date de:- calităţi vocale: nu trebiue neapărat să fiţi oratori, însă cel din faţa dumneavoastră trebuiesă vă înţeleagă, deci este necesară o vorbire coerentă şi fluentă;- înălţimea vocii este descrisă de frecvenţa sunetelor emise de vorbilor. Folosiţi un tonadecvat, calm, sigur, jos, astfel încât să nu fie “zgâriată” urechea partenerului dediscuţie. Altfel, se poate induce o stare de iritare şi adversitate încă de la începutulîntâlnirii.- volumul vocii arată intensitatea sunetului emis de vorbitor. Acesta depinde de zgomotulde fond. Reţineţi: trebuia să vă faceţi auziţi, fără însă să deranjaţi.

- dicţia este abilitatea de a articula şi pronunţa corect cuvintele. Înţelesul cuvintelor şi maiales modul în care acestea sunt receptate de către partener depinde de dicţie.Perfecţionaţi dicţia, atfel riscaţi să fiţi refuzaţi de clienţi pentru faptul că nu vă înţeleg.- accentul este acela care dă înţelesul unui cuvânt sau îl modifică. De asemenea accentul particular, dar de o anumită zonă de provenienţă a dumneavoastră, poate deranja clientulşi induce o stare de adversiate şi respingere.- pauzele sunt utilizate pentru individualizarea şi accentuarea elementelor importante.- intonaţia indică de obicei starea de spirit şi face prezentarea mai atractivă şi mai



interesantă.- ritmul vorbirii este un element care influenţează capacitatea de înţelegere a clientului precum şi atitudinea clientului. Puteţi întâlni ritmuri calme sau repezite, teatrale saumonotone. Evitaţi monotonia în prezentare şi folosiţi ritmul potrivit clientului pentru a-lmenţine atent, dar şi firii dumneavoastră.

140Instrumente specifice negociatorilor C. Mesajele nonverbaleComunicarea se face nu doar prin intermediul cuvintelor şi exprimării acestora ci şi prinalteforme ale mesajului, din care cel mai important este mesajul trupului. Cercetătorii afirmăcă încomunicare doar 35% reprezintă mesajele verbale şi 65% reprezintă mesajele nonverbale.- Fizionomia şi expresia feţei. Fizionomia este de obicei oglinda sentimentelor.Exemple:Comentaţi expresiise de mai sus.

- Privirea: priviţi partenerii în ochi, nu insistaţi cu privirea asupra unui singur punct, fiţi

atenţi la semnale cum ar fi clipirea.- Ţinuta corpului: este legată de linia corpului, ţinuta corpului, poziţia umerilor, şiraspinării.Exemplu. O atitudine de supunere, umilinţă: caracterizată prin capul plecat, umeri lăsaţi, şira spinării încovoiată;O atitudine de mândrie, dominanţă: capul sus, umeri înalţi, drept.- Poziţionare şi orientare: este de preferat să fie faţă în faţă, de obicei fără menţinerea unuiobiect (cum ar fi masa) între dumneavoastră şi client. Orientarea corpului trebuie să fiecătre client şi nu în direcţia opusă.- Proximitate: nu încălcaţi spaţiul vital personal al clientului (aproximativ 0,5 m).- Contactul fizic: în afara mometului în care se strâg mâinile nu este indicat (se va încălca

spaţiul vital personal). Fiţia atent la cel iniţiat de client, cu ar fi bătăile pe umăr,strângerea mîinii, etc.- Mişcările capului dau indicii despre atitudinea clientului faţă de cele prezentate.Exemplu: înclinarea sus-jos indică mişcări de aprobare, rotirea stânga – dreapta indicădezaprobare.- Manifestările ostile se pot observa din mici amănunte cum ar fi: privirea pestedumneavoastră, arătarea cu degetul, privirea tăioasă, încordarea muşchilor gâtului, faţacongestionată, strângerea pumnului, rânjetul, mîinile încleştate etc.- Palma arată un anumit tip de caracte: de exemplu mişcări ample ale mâinilor şi palmelor indică un om sincer. Motivaţia clientului poate fi interpretată astfel: motiveleîntemeiatese susţin cu palmele deschise, în timp ce motivele neîntemeiate sunt indicate prin

strângerea palmei. De asemenea palma mai tansmite mesaje de dominare, supunere,agresivitate sau calm.- Acoperirea gurii arată de obicei o minciună. La adulţi mesajul este mai rafinat şi setransformă în frecări ale bărbiei sau a nasului.- Susţinerea discursului cu gesturi se face de către vorbitorii experimentaţi prin gesturiample şi expresive. Atenţie: nu se exagerează cu gesturi deplasate.- Mâinile şi degetele dau alte semnale cum ar fi:• Împreunarea sub formă de boltă: o persoană sigură de ea (care nu este naeapărat



sociabilă);141Jocuri şi negocieri142• Împreunarea la nivelul ochilor: transmite aroganţă şi neîncredere în partenerul dediscuţie;

• Aşezarea coatelor pe masă sau împreunarea în dreptul gurii arată slăbiciunea saufaptul că se află în dificultate;• Aşezarea mâinilor pe masă arată calm şi lămurire;• Încordarea mâinilor este un semn de tensiune;• Etalarea degetului mare în sus indică o atitudine superioară, uneori arogantă, pozitivă. Atenţie la disjuncţia vorbe/semne.- Picioarele indică de asemenea o anumită atitudine a clientului.• Încrucişarea picioarelor arată o atitudine negativă, defensivă. (pentru femei acest gestnu este neapărat concludent deoaree poate fi o poziţie specifică unei doamne).• Piciorul aşezat peste genunchi şi ţinut cu o mână indică o atitudine rigidă, puternicindividualistă, încăpăţânare, rezistenţă la argumente.

• Încrucişarea gleznelor împreună cu srângerea braţelor scaunului este un semn denervozitate, frică sau disconfort.D. Alte indicii nonverbale- limbajul timpului este dat de:

• punctualitate;• viteză de reacţie la întrebări;• gestiunea timpului;• privirea ceasului.- scrisul (grafologia) indică anumite trăsături ale clientului. De exmplu un scris rotunţitarată o predispoziţie către visare, în timp ce un scris ascuţit arată o gândire raţională.- Emoţia este uneori determinantă în semnarea poliţei. Clienţii se comportă diferit în

raport cu satrea de spirit din momentul întâlnirii, respectiv după cum sunt bucuroşi sautrişti, mânioşi sau cu teamă.- Empatia este un mecanism de apropiere emoţională între persoane şi uneori ajută în moddecisiv comunicarea verbală şi nonverbală.- Sinceritatea ajută în multe situaţii procesul de comunicare şi de negociere prin creareaunei atmosfere de încredere şi colaborare. Fiţi naturali şi nu vă complicaţi. În plus,adevărul este mai uşor de ţinut minte decât minciuna.- Puterea de negociere depinde de capacitatea dumneavoastră de a controla următoareleelemente:• Recompensa;• Constrângerea;

• Legitimitatea;• Referinţa;• Expertiza.E. AscultareaÎn procesul de vânzare – negociere a poliţei de asigurare este determinantă capaciateadumneavoastră de ascultare activă. Nu întrerupeţi clientul în argumentaţia acestui chiar dacă nu



sunteţi de acord cu ea. Căutaţi să înţelegeţi motivaţia ei pentru a o putea contracara maiuşor.

NegocieriStrategii, tehnici si tactici in negocierile de afaceri

Autor:Frant Florin GabrielCuprinsCAPITOLUL 1 Introducere in teoria negocierilor 1.1 Introducere1.2.Cadrul global al negocierii1.2.1.Obiectul negocierii( motivul negocierii)1.2.2.Partenerii de negociere1.2.3Obiectivele si mizele1.2.4.Marja de negociere1.2.5.Locul1.2.6.Raportul de forte1.2.7.Timpul1.3. Principalele instrumente ale negociatorului1.3.1.Comunicarea1.3.2.Mijloacele generale(umane si intelectuale)1.3.3.Informatia.1.4.Procesul de negociere1.4.1.Pregatirea negocierilor

1.4.2.Negocierea propriu-zisa(derularea efectiva a tratativelor)1.4.3 Postnegocierea1.5. Calitatile unui bun negociator 1.6 Stilul negociatoruluiCAPITOLUL 2 Strategii , tactici si tehnici de negociere2.1 Argumentarea in negocierile comerciale2.1.1. Argumentatia de tip afectiv2. 1. 2. Argumentatia logica2. 1. 3. Argumentatia eficienta2.1.4. Erori frecvente de argumentatie2.1.5. Prescriptii ale unei argumentatii eficiente

2.2. Strategii de negociere2.2.1 Opţiuni strategice referitoare la comportamentul negociatorului2.2.2 Orientări strategice referitoare la utilizarea timpului2.2.3 Orientări strategice referitoare la obiectul negocierii2.2.4 Orientări strategice vizând puterea de negociere2.2.5 Orientări strategice referitoare la acord2.3. Tehnici de negociere2.3.1 Tehnici de tratare a obiectului negocieri



2.3.2 Tehnici de tratare a elementelor de negociere2.3.3 Tehnici de prezentare si discutare a ofertelor 2.4. Tactici de negociere2.4.1. Tactici subordonate unei strategii cooperante2.4. 2. Tactici subordonate unei strategii conflictuale

2.4. 3. Tactici utile în orice strategie2.4.4. Tactici de finalizare a negocieriiConcluziiBibliografieCAPITOLUL 1Introducere in teoria negocierilor

1.1 Introducere

Teoria negocierii apartine domeniului sociologiei si psihologiei sociale, mai exact segmentului carestudiaza comportamentul uman în diferite situatii sociale si modul în care oamenii vor sa apara înfata semenilor lor.Negocierea este o comunicare specializata, care necesita învatare, experienta, talent si

principialitate. „Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ,dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului în cazul aparitiei unor conflicte de interese, prin caredouă sau mai multe parti, animate de mobiluri diferite si avand obiective proprii, isi mediaza pozitiilepentru a ajunge la o intelegere mutual satisfacatoare .Retete prescrise (fixe) nu pot exista atata timp cat ele sunt instrumente la indemana oamenilor, iar oamenii au trasaturi, comportamente si abilitati diferite. În lipsa retetelor universale cunoastereacomportamentului uman devine esentiala, alaturi de informatiile acumulate anterior. Totiparticipantii la o negociere fac anumite presupuneri. O parte din succes va fi asigurat decorectitudinea propriilor presupuneri si de capacitatea de a anticipa presupunerile partenerilor.

Negocierea porneste de la faptul ca fiecare parte are nevoi si interese directe sau indirecte pe carevrea sa si le satisfaca. intotdeauna cand partenerii au avut în vedere în mod tacit dorintelereciproce, negocierea s-a încheiat cu succes si contactele au putut continua; atunci insa candnevoile unei parti au fost ignorate si negocierea a reprezentat un simplu joc cu invingator şi invins,rezultatele acesteia – în special cele de negociere si satisfacerea nevoilor – imbraca forma unor tranzactii care de regula trebuie sa fie reciproc avantajoase. Negocierea este o tranzactie ale careiconditii nu au fost fixate. Daca, spre exemplu, pretul este fix si nu poate fi modificat, cum este cazulvanzarilor în magazine, vanzatorul şi cumparatorul nu vor avea de negociat. In acest cazcumparatorul este acela care hotaraste daca va cumpara la pretul oferit sau va merge sa cumperedin alta parte, de la alt magazin.Comportamentul uman poate determina evolutia negocierii prin alterarea relatiei de cooperare sau

prin conflictul produs pe parcursul procesului. Aceste stari vor evolua în functie de comportamentulnegociatorilor, care la randul sau este functie de natura umana si de pozitia subiectilor ce participala negociere. Negocierea presupune în cadrul interrelatiei un set de concesii reciproce repetatepana la atingerea echilibrului, pe care fiecare il apreciaza in functie de informatiile de care dispunesi de nevoile sale.

Clasificarea negocierilor prin prisma comportamentului uman si a tipului de interese ce intra in jocne conduce la concluzia ca exista doua mari categorii de negocieri: personale şi colective. Daca



urmarim comportamentul unui negociator care trateaza vanzarea casei sale, în care s-a nascut si acrescut, in raport cu comportamentul aceleiasi persoane în cazul cand negociaza produse alemuncii colective, vom descoperi unele diferente de comportament cu implicatii directe asuprarezultatului negocierilor ca si asupra propriilor trairi.Diferente de comportament vom intalni nu numai in functie de relatia dintre negociator si obiectul

negocierii, dar si functie de raportul dintre negociator ca membru al societatii si societatea insasi.Foarte interesante din acest punct de vedere sunt negocierile dintre sindicate si conducere saupatronat.

Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de vointa, a unui consens si nu a uneivictorii. In negociere exista parteneri si nu adversari. Ambii parteneri trebuie sa incheie procesul denegociere cu sentimentul ca au realizat maximul posibil din ce si-au propus. De aceea, negociereatrebuie definita ca un amplu proces cooperant.

Negocierea poarta amprenta distincta a comportamentului uman, deoarece este un proces realizatchiar de oameni. Rolul determinant al comportamentului este dat de faptul ca scopul principal alnegocierilor consta in satisfacerea unor nevoi, necesitati umane, relatia dintre scop si mijloace fiind

elocventa în cazul negocierilor. Astfel, negocierea ajunge sa fie inteleasa ca metoda deintercomunciare umana.Se accepta ca trebuintele si satisfacerea lor sunt numitorul comun al negocierii. Dacaoamenii nu ar avea trebuinte nesatisfacute, ei nu ar negocia niciodata. Negocierea presupune caatat negociatorul cat si partenerul sau doresc ceva. Acest lucru este adevarat chiar daca scopulcelor doi este de a mentine un status quo. Este nevoie de doua parti motivate de trebuinte pentru ademara o negociere.

Diferitele domenii ale negocierii pot fi impartite pe trei mari niveluri:• • Interpersonal – negociere intre indivizi;• • Inter-organizational, excluzand statele – negociere între organizatii;• • International – negocieri între state.Trebuie retinut ca organizatiile de orice fel nu pot actiona prin ele insele, independent de oameni.Se pot identifica douã niveluri active ale trebuintelor: nivelul trebuintelor organizatiei si acela altrebuintelor personale ale negociatorului. Indivizii, prin identificare, deseori depasesc granitelestructurii propriei lor trebuinte si mental devin parte a unui grup care actioneaza la nivelorganizational.

1.2.Cadrul global al negocierii

Elementele principale care constitue acest cadru sunt:-Obiectul negocierii( motivul negocierii)- Partenerii de negociere

- Obiectivele si mizele-Marja de negociere- Locul-Raportul de forte- Timpul1.2.1Obiectul negocierii

Obiectul negocierii comerciale se refera la produsul, serviciile , proiectul sau sistemul de vanzare,inchiriere sau schimb.Trebuie insa facuta diferenta intre obiectul global al unei negocieri si obiectul



partial al acesteia. Obiectul global poate fi vanzarea unui imobil de birouri, iar cel particular ar puteafi amenajarea subsolului pentru constructia unei parcari suplimentare.Pentru identificarea obiectului unei negocieri este suficient sa se puna intrebarea despre ratiunea eide a fi .Ce se negociaza?1.2.2. Partenerii de negociere

Cei mai multi experti considera ca trebuie sa existe cel putin doi partenerii ca sa aiba loc onegociere .In realitate , numai un “jucator” , de unul singur, poate purta negocieri cu el insusi si zileintregi. Pentru a invata sa negociezi cu altii trebuie sa inveti mai intai sa negociezi cu tine insuti.In cadrul unei negocieri cu mai multe persoane, partenerii variaza ca numar si prezenta directa lanegocieri. Numarul acestora poate varia in raport de tipul de negociere ; de exemplu ,de la doua lacateva zeci sau chiar sute in anumite cazuri complexe.Pe de alta parte , unii parteneri nu sunttotdeauna prezenti la masa negocierilor: consilierii, persoanele de decizie, insotitorrii,asociatii,etc.Este indeosebi cazul negocierilor la nivel inalt care au nevoie de mult timp pana a seincheia.

Valorile

In afara de nivelul de competenta, a deosebirilor de natura socio-culturala si a nivelului lor intelectual, putem diferentia partenerii de joc dupa comportamentul sau conduita lor,adica dupasistemul lor de valori, convingerile si principiile lor.Cu cat posedam mai multe valori nobile cu atat capacitatea noastra de a face fata unei negocierieste mai puternica. De aici decurge si interesul negociatorului sa posede cat mai multe valori si catmai de pret pentru a-si dezvolta aptitudinile si a aborda dificultatile si subtilitatile negocierii, pe de oparte, de a-si desavarsi capacitatea de a infrunta clientii dificili , cu o educatie si un nivel de culturadiferit si de a putea negocia cu succes din postura de invingator cu acestia, pe de alta parte.Printre valorile pe care le gasim la negociatorii buni se numara onestitatea, punctualitatea,rigurozitatea si disciplina, respectul pentru ceilalti si pentru obiectivele lor, toleranta si lipsa deprejudecati.ConvingerileConvingerile sunt idei bine fixate care ne hranesc valorile. Ele cuprind o gama variata deconvingeri, de la convingerea slaba pana la convingerea intima, profunda.De ce este important sa va cunoasteti propriile convingeri si pe cele ale interlocutorilor? Pe de oparte, pentru ca majoritatea conflictelor si a dezacordurilor se nasc pe fondul divergentei dintreconvingeri.Asadar , orice contradictie pe care o aveti cu unul dintre clienti are drept cauza diferentade perceptie pe care o puteti avea in legatura cu o opinie , idee, un concept sau un sentiment aleacestuia.Cum procedezi cand intalnesti un client care are o convingere contrara? Cum procedeziatunci pentru a-l face sa-si schimbe parerea? E suficient, intro prima faza, sa-i acceptatipozitia(convingerea) si dupa aceea sa il intrebati despre motivul convingerii sale. Abia in aceasta a

doua faza veti putea gasi un teren de intelegere, deoarece numai atacand cauzele pot fi schimbateefectele si nu invers. Aprofundandu-i rationamentul veti gasi desigur argumentele necesare pentrua-l face sa-si schimbe opinia.Pe de alta parte, descoperind convingerile clientului va va permite sa le reperati pe acelea dintreele care va vor servi drept argumente pentru a il convinge mai tarziu.Sa remarcam , in sfarsit, ca pentru a invata cum sa detectezi sistemul de convingeri al celuilalt,este suficient sa aprofundezi toate afirmatiile sale, sa-l asculti cu atentiesi sa-i analizeziraspunsurile.



PrincipiilePrincipiile sunt in general reguli(puncte de reper) care ne permit sa ne organizam gandurile, sa neformulam ideile, sa luam decizii si care ne ghideaza atitudinile, modul de comportare.In rezumat, principiile noastre fundamentale bazate pe experienta traita sau pe imaginatie nefundamenteaza convingerile, ce devin valorile noastre si care la randul lor genereaza

comportamentele si atitudinile noastre de fiecare zi.1.2.3.Obiectivele si mizele

Punctul de plecare si ratiunea de a fi ale unei negocieri se afla in dorinta de a obtine ceva, mai multsau mai putin important, de la o persoana sau de la un grup de persoane. Acest “ceva” se numesteobiectiv si “gradul lui de importanta” se cheama miza.Este esential sa se stabileasca deosebirea intre obiectiv si miza. Se intampla ca unii negociatori sase concentreze in asa masura asupra obiectivului incat uita importanta mizei.Prin obiective trebuie sa intelegem interesele globale si reciproce ale partilor adverse si celepartiale sau intermediare care se situeaza intre punctul de pornire si punctul de finalizare al uneinegocieri.Prin miza se intelege evaluarea calitativa si /sau cantitativa a rezultatelor, pe termen lung si/sau

scurt, in raport cu realizarea obiectivelor.1.2.4. Marja de negociere

Negocierea se desfasoara intro marja determinat. Ea este delimitata prin doua tipuri de zone:zonele de divergenta si zona de convergenta. Zona de convergenta cuprinde punctele de acord alepartilor negociatoare in timp ce zonele de divergenta reprezinta toate punctele de dezacord actualesau potentiale dintre negociatori.

Arta negocierii va consta deci in largirea zonei de convergenta in detrimentul zonelor de divergentain cursul negocierii. In interiorul zonelor de divergenta exista zonele interzise – convigerileprofunde, greu de inlaturat – care nu pot constitui decat foarte rar obiectul unei schimbari. Trebuiesa acordam atentie acestei parti a zonei de divergenta pentru ca ea poate fi sursa unei ingustari a

zonei de convergenta si chiar a esuarii definitive a negocierii.1.2.5.Locul

Locul unde se desfasoara negocierea poate influenta rezultatul final. In domeniul comercial, avemde a face cu trei situatii: negocierea are loc la sediul clientului, la cel al vanzatoruli, fie intrun locneutru.1.2.6.Raportul de forte

Patrick Audebert-Lasrochas defineste raportul de forte prin urmatoarea ecuatie:Rf=(Xa-Xb)+(Yb-Ya)Rf =raportul de forteXa =punctele forte ale negociatorului aXb= punctele forte ale negociatorului b

Ya=punctele slabe ale negociatorului aYb= punctele slabe ale negociatorului bRaportul de forte variaza in cursul negocierilor in functie de datele noi care apar si poate fi chiar inversat datorita unui element nou.

1.2.7. Timpul

Exista trei moduri de a aborda timpul in negocierea comerciala:-Timpul global al negocierii



- Timpul efectiv de negociere- Timpul de intrerupere intre doua contacte1.3. Principalele instrumente ale negociatorului

Acestea sunt reprezentate de:1. Comunicare

2. Mijloace generale(umane si intelectuale)3. Informatie.1.3.1.1.Comunicarea

Reprezinta unul din vectorii principali ai negocierii. Distingem doua forme de comunicare:comunicarea verbala si comunicare non-verbala.Comunicarea verbalaPrin comunicare verbala intelegem o comunicare orala si vorbim de utilizarea vocala a unei limbisau dialect. Ea este compusa din trei elemente:-cuvinte-propozitii sau fraze-intrebari

Cuvintele folosite de negociatorii de succes indeplinesc urmatoarele criterii, sunt: simple ,precise ,pozitive, concrete.Sunt de preferat propozitiile scurte.

Rolul intrebarilor este esential in procesul negocierii, deoarece datorita lor obtinem informatii. Acestea reprezinta materiea prima a oricarei strategii de negociere. A pune intrebari buneinseamna a pune intrebari precise, cu un scop bine determinat, pozitive si stimulative.Se disting doua categorii de intrebari:- Intrebari libere sau dirijate-Intrebari deschise, semideschise sau inchise.Comunicarea non-verbala

Corpul nostru vorbeste adesea mai bine decat limba noastra.Elementele componente alecomunicarii non-verbale sunt:-Vocea-Privirea-Gesturile-Pozitia corpului(postura)- Distanta1.3.1.2.Ascultarea activa

Arta ascultarii active a unui partener se bazeaza pe zece principii fundamentale:1. Sa taca si sa fie atent la ce spune interlocutorul sau

2. Sa manifeste un interes sincer fata de el3. Sa-l incurajeze sa se exprime punandu-i intrebari adecvate si precise4. Sa-i examineze atitudinile in timp ce se exprima pentru a fi mai bine inteles5. Sa-i retina cuvintele si propozitiile pe care le pronunta cu un anumit interes6. Sa utilizeze reformularii( daca am inteles eu corect……)7. Sa-l determine pe interlocutor sa faca precizari cand are indoieli8. Sa ceara exemple concrete in caz de neintelegere



9. Sa faca sinteze partiale10. Sa-i analizeze vorbele in toate sensurile posibile.1.3.2.Mijloacele generale

Sunt reprezentate de mijlocele umane , de experienta si exercitiu. Mijloacele umane suntreprezentate de : familie , prieteni, colegi de munca , relatii, consilieri,etc. Performanta ca

negociatori creste pe masura castigului de experienta.Negociatorii care doresc sa se perfectionezetrebuie sa isi imbunatateasca permanent nivelul de cultura generala si sa urmeze cursuri despecializare.1.3.3.Informatia

Înainte de fiecare negociere, fiecare negociator dispune de anumite informatii mai mult sau maiputin importante.Totalitatea acestor informatii le va permite sa-si alcatuiasca o strategie.Daca calitatea si cantitatea informatiilor lor sunt suficiente, vor putea atunci sa-si puna la punct ostrategie eficienta. In caz contrar, sunt pasibili de un risc neprevazut. Pentru o negocierecomerciala, informatiile utile privesc in primul rand intreprinderea clientului , rezultatele ei ,solvabilitatea , activitatea , produsele si serviciile pe care le comercializeaza, piata pe care o detine

si concurenta care este pe aceasta piata. Trebuie in egala masura sa se informeze despre nevoileactuale si potentiale ale intreprinderii, sa-i identifice furnizorii, echipamentele, modalitati definantare si ce politica de amortizare are.Sa cunoasca persoanele de decizie , utilizatorii, persoanele cu influenta in alegerea produselor siserviciilor si circuitele procesului decizional. Uneori obtinerea tuturor acestor informatii este dificilainainte deprima intalnire, dar este necesar sa fie stranse cat mai multe pana la incepereanegocierilor.1.4.Procesul de negociere

Procesul de negociere poate fi delimitat in :-Pregatirea negocierilor

-Negocierea propriu-zisa(derularea efectiva a tratativelor)-Postnegocierea1.4.1 Pregatirea negocierilor Succesul unei negocieri depinde mult de maniera in care a fost pregatita. Premisele prezentariipozitiei de negociere , ca si ale argumentatiei si strategiilor folosite , se construesc in stadiul deprenegociere.Practica a dovedit ca momentele importante ale pregatirii negocierii in afaceri sunt:a) Studierea ramurii si a pieteib) Stabilirea obiectivelor c) Initierea contactelor si relatiilor de afaceri1.4.2 Negocierea propriu-zisa

Negocierea propriu-zisa demareaza odata cu declararea oficiala a interesului partilor in realizareaunei tranzactii sau a unei relatii comerciale stabile. Derularea procesului de negociere efectivconsta intro succesiune de contacte si runde de discutii , tatonari, pledoarii si schimburi deinformatii , concesii, obiectii , etc, care conduc treptat la realizarea unui acord de vointa intre parti.Procesul poate fi delimitat in patru faze:a) Protocolul de deschidere si prezentareb) Schimbul de informatii si declararea pozitiilor



c) Argumentatia , persuasiunea si obiectiiled) Concesiile si acordul final1.4.3. Postnegocierea

Postnegocierea se refera la actiuni unilaterale, purtate in lipsa partenerului, dar menite saarmonizeze sau sa dea semnale descurajatoare pentru relatia bi sau multilaterala.

1.5. Calitatile unui bun negociator Am spus mai sus că negocierea este o activitate care se invata. In randurile care urmeaz voi schitabagajul de care cred ca are nevoie un negociator :- Capabil să primeasca sugestii si sfaturi.- Inteligent.- Cunoscator de limbi de circulatie internationala: engleza, franceza, germana, spaniola.- Capacitate de comunicare- Un temperament extravertit- Să aiba o usurinta in exprimare- Să fie charismatic- foarte buna pregatire profesionala în domeniu;

- capacitatea de a surprinde aspectele practice ale problemelor;- spirit de cooperare, mobilitate în abordarea problemelor;- să se integreze în activitatea echipei şi să promoveze spiritul lucrului în echipa.1.6 STILUL NEGOCIATORULUI

Stilul de negociere se refera la conduita partilor adverse pe parcursul desfasurarii procedurii dediscutie stabilite intre ele, prin intermediul reprezentantilor, in vederea ajungerii la un acordacceptabil.

Stilul ocolitor. Acest stil este caracterizat prin capacitatea redusa de a-si impune interesele si princooperarea redusa cu oponentul. Raspunsul este unul de genul “ascunderea capului în nisip”. Desievitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, in realitate nuschimba situatia, asa ca eficienta sa este limitata. Acest tip de reactie este recomandabila atuncicand:- este vorba de ceva neinsemnat sau lipseste informatia;- oponentul este foarte puternic si foarte ostil.

Stilul îndatoritor.Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealalta parte in scopul indeplinirii dorintelor acesteia si nesustinerea interesului propriu. Daca oamenii vad in stilul indatoritor al negociatoruluiun semn de slabiciune, nu se prevesteste nimic bun pentru viitoarele interactiuni. Poate fi o reactieeficace atunci cand problema este mai importanta pentru cealalta parte sau cand doriti sa construitio relatie de bunavointa.

Stilul competitiv. Acest stil se caracterizeaza prin tendinta de a maximiza impunerea interesului propriu si de aminimiza raspunsul cooperant. Procedand astfel, acest tip de negociator are tendinta de a incadraconflictul în termeni stricti de castig / pierdere. Prioritatea absoluta este acordata obiectivelor,faptelor sau procedurilor proprii.Este recomandabila aceasta abordare atunci când:-persoana dispune de multa putere si este sigura de realitatea faptelor;



- situatia este realmente de tipul castig-pierdere;- nu se mai preconizeaza o intalnire cu oponentul în viitor.

Stilul concesiv

Acest stil combina doze intermediare de impunere a interesului propriu si de cooperare. Acest tipde negociator spera sa obtina un rezultat satisfacator mai mult decat sa-si maximizeze castigurile,

sperand ca acelasi lucru se intampla si pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarearegulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el contine samanta conflictului procedural,in plus fata de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu da intotdeauna conflictuluiraspunsul cel mai creativ. Nu este folosit acest stil in rezolvarea conflictelor care izvorasc dinasimetria puterii, partea cea mai slaba avand putine de oferit partii mai tari. Dar el este o reactieinteleapta la conflictele rezultate din insuficienta resurselor si o buna pozitie de retragere cand altestrategii esueaza.

Stilul colaborativ

În cadrul acestui stil, atat impunerea interesului propriu cat si cooperarea sunt maximizate însperanta obtinerii unui acord integrativ, care sa satisfaca interesele ambelor parti. Accentul se pune

pe o solutie de tip castig – castig, în care nu se pleaca de la prezumptia ca cineva trebuie sa piardaceva. Dimpotriva, se presupune ca solutionarea conflictului poate aduce ambele parti intr-o situatiemai buna. In mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practica in rezolvarea problemelor. Aceststil probabil cã functioneaza cel mai bine cand conflictul nu este intens si cand fiecare parte detineinformatii utile celeilalte. Desi stilul colaborativ poate lua timp si exercitiu pentru a fi eficace, elreuseste adesea sa sporeasca realizarile si productivitatea.

Negocierea de grup tipurile lui Belbin

Meredith Belbin a analizat caracteristicile celor noua roluri pentru echipa de negociatori. Seconsidera ca este cu atat mai inalta, cu cat cele noua tipuri sunt mai bine reprezentate. In cazulechipelor mai mici, este posibil sã fie alesi indivizi care combina mai multe caracteristici.

1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are încredere inalti indivizi si valorizeaza datoria, vrea sa faca totul cat mai bine (conform regulilor). Este orientatspre latura practica a lucrurilor si este mai putin creativ, inovativ. Este obiectiv si precaut. Poate fiales datorita detasarii si calmului sau.2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoana dinamica, se straduieste sa-sipromoveze propriile idei, isi cauta suporteri in echipa, ii place actiunea si rezultatele imediate.Modelatorului ii displac constrangerile formale (regulile si procedurile), are multa energie creativa.El are tendinta de a fi nerabdator si intolerant. Modelatorul vrea sa-si puna ideile în practica sipoate fi un bun lider. Nu-I este teama sa ia decizii nepopulare, daca acest lucru este necesar înatingerea scopurilor.

3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoana care are multe idei, are o autostima inalta. Ideile salepar a fi mult mai importante decat oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoana practica si poatefi nevoie ca ideile sale sa fie temperate de catre ceilalti membri ai echipei.4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde sa joace rolul “avocatului diavolului”, este serios, obiectiv şiprevazator. Ii place sa combata ideile altora si poate parea dispretuitor. Este un tip util în cadrulnegocierilor care implica preluarea unor riscuri inalte.5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de simt practic, îi place rigoarea, traduce teoria in practica. Nuagreeaza schimbarile rapide si care îl forteaza sa se adapteze. Este mai putin eficient în situatii



care necesitã imaginatie si flexibilitate.6. MUNCITORUL IN ECHIPA (the Team, Worker). Omul de echipa cauta armonie, este preocupatde sentimentele si buna dispozitie a membrilor grupului. Stie sã delege sarcini, intareste coeziuneagrupului.7. CAUTATORUL RESURSELOR (The Resource Investigator). Este orientat spre relatiile umane.

El manifesta o curiozitate nestinsa fata de tot ceea ce-l inconjoara. Are tendinta de a fi impulsiv side a renunta la sarcina in curs in favoarea alteia care il intereseazã pe moment mai mult.Cautatorul de resurse cauta varietatea si competitia. Are nevoie sa fie reorientat din exterior catreceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator.8. “TERMINATORUL” (The Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat si aavea o dorinta intensa de a termina o actiune in modul cel mai bun. Este atent la detalii, isirespecta programul. Un terminator extrem poate actiona impotriva incheierii actiunii deoareceintotdeauna exista o imbunatatire care poate fi facuta. Nu poate delega sarcini deoarece altepersoane nu au aceleasi standarde ca si el.9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obtinerea de cunostintespecializate. Deciziile luate pe baza cunostintelor pe care le poseda sunt dintre cele mai bune. Desi

isi apara si isi dezvolta domeniul de cunoastere, manifesta prea putin interes fatã de alte domenii.Nu multi oameni sunt atat de perseverenti (tenacitate si pregatire) incat sa devina specialisti, dar cei care devin sunt foarte valorosi. Deciziile care se bazeaza pe cunostintele lor sunt, in general,corecte.CAPITOLUL 2Strategii , tactici si tehnici de negociere

2.1 Argumentarea in negocierile comerciale

Intreaga teorie a argumentarii se ocupa , sub aspect logic si retoric, de studiul discursului sitehnicilor de comunicare de natura sa creasca persuasiunea si puterea de convingere, ce potconduce la adeziunea si asentimentul partenerului de negociere .

In negocieri, argumentarea constituie procedeul tactic de baza in sustinerea intereselor siobiectivelor partilor. Spre deosebire de argumentatia stiintifica , care se bazeaza exclusiv pelogica , cauzalitate si rationalitate , cea folosita in negocieri pune accentul pe manipularea unor avantaje reale sau imaginare aduse partenerului, asa cum pot ele fi vazute de pe pozitia sa .

Argumentele, in jurul carora se structureaza continutul mesajului, sunt dovezi aduse in favoareaunui punct de vedere care este conturat pe parcursul procesului de negociere. Argumentele seconstruiesc prin:1. referinta la sentimente (de ex.: „Noi ne stim de atata timp, crede-ma, nu pot sa fac nici oconcesie!”).2. apel la logica (exemplu: se demonstreaza faptul că o anumita suma nu ajunge pentru cosul zilnical unei familii, luand în calcul toate elementele si costurile lor).

Corespunzator celor doua tipuri de constructii vom avea doua tipuri de argumentatie specifica siunul cu elemente combinate:2.1.1 Argumentatia de tip afectiv

Este un discurs care se construieste pe folosirea frecventa a erorii numite apel la emotii. Valoarea(falsă) de argument a emotiei se refera la faptul că rascoleste si tulbura energii care aduc atingerecapacitatii de concentrare si functionarii cognitive eficiente a partenerului. Acest tip de argumentatieeste util partenerilor afectivi si instinctivi care se vor lasa mai usor atrasi în capcana apelului laemotie. Pseudo-argumentatia de tip afectiv nu se fundamenteaza pe informatie rationala si pe



logica discursului. Logica devine secundara în folosul emotiei provocate de orator.De ex.: „Romani sunt un popor de oameni harnici, inteligenti si primitori.Pentru că suntem romani adevarati, nu putem accepta acest salariu prin care sa nu ne putem hraninici macar copiii.Domnilor, dumneavoastra sunteti romani, lasati-ne sa ne hranim copiii !

Revendicarea noastra este şi ultima noastra oferata, pentru ca este hrana copiilor nostrii !”2. 1. 2 Argumentatia logica

Este discursul care se centreaza pe rationalitate si cauzalitate. De aceea, se adreseaza exclusivpalierului cognitiv al interlocutorului. In conditiile claritatii si ale simplitatii, discursul logic poateconvinge cu usurinta. Una din structurile cele mai uzuale de argument logic este silogismul (estealcatuit din doua premise, cea majora (1), care contine predicatul logic, cea minora (2), care continesubiectul logic si concluzia (3), care deriva din premise si este alcatuita din subiect si predicat logic.De ex.: 1. Piata tehnici de calcul este în crestere2. Intreprinderea noastra furnizeaza componente necesare tehnici de calcul3. Intreprinderea noastra esteiîn plina dezvoltare2. 1. 3. Argumentatia eficienta

Este un tip de discurs care imbina atat (pseudo)argumente afective cat si argumente cu o structuralogica. Este un compromis flexibil si adaptat oricarui tip de situatie, in care se face apel atat laratiunea cat si la emotia interlocutorului. Imbinarea coerenta a ratiunii cu emotia reprezinta omodalitate eficitenta de persuasiune.De ex.: Industria petrochimiei este o industrie a oamenilor bogatiIntreprinderea noastra este un actor important al acestui tip de industrieIntreprinderea noastra este o intreprindere bogataSi noi si dumneavoastra lucram in aceasta intreprinderePrin urmare si dumneavoastra si noi trebuie sa fim oameni bogati.2.1.4. Erori frecvente de argumentatie

Premise inconsistente

Se construieste un rationament pornind de la premise false.De ex. patronatul afirma ca din cauza conditiilor dificile existente pe piata industriei respecive si adificultatii de a realiza noi contracte nu se poate accepta o crestere salariala cu 20%.In acest caz, daca premisele ar fi adevarate, concluzia ar fi justificata, insa realitatea arata caindustria respectiva se afla intro perioada de expasiune, in care se pot realiza fara dificultate noicontracte.

Argument circular

Concluzia prezentata de partener consta in reformularea unei premise a discutiei. De ex. patronatul îsi justifica respingerea revendicarii de crestere a salariului în felul urmator:„Salariul trebuie sa fie stabil pentru ca intreprinderea sa fie stabila financiar. În concluzie nu putem

accepta o crestere salariala”.In acest caz concluzia afirma acelasi lucru cu premisa argumentului.

Atac abuziv la persoana

Se considera ca ceea ce sustine o anumita persoana este fals pentru ca acea persoana nu s-adovedit a fi morala.De ex. „Nu vom lua in consideratie argumentele dumneavoastra pentru ca nu sunteti o persoanacorecta si ati folosit in scop personal bunurile organizatiei”.



Atac circumstantial la persoana

Se respinge argumentul unei persoane din cauza unei imprejurari in care se afla acea persoana:„Nu putem accepta oferta dumneavoastra pentru ca nu reprezinta intersele organizatiei ci interesulpersonal de a ramane lider”.

Apel la emotii

Se realizeaza in scopul blocari unui argument.De ex. „Cererile pe care le faceti vor conduce la distrugerea sistemului de productie si laaccidentarea grava a multor salariati. Nu cred că doriti moartea colegilor dumneavoastra”.Se apeleaza la frica si alte emotii negative pentru a respinge o revendicare.

Apel la orgoliu

Cineva este indemnat să fie de acord cu o cerere in schimbul unei gratificatii.De ex. „Sunt sigur că veti accepta propunerea noastra deoarece numai o persoana inteligenta si-ar da seama de avantajele ofertei noastre”.Persoana va fi considerata inteligenta numai in situatia in care va accepta oferta.

Apel la popor

Se solicita acceptare unei oferte prin invocarea apartenentei la acelasi grup, apartenenta

considerata magulitoare.De ex. „Sunt sigur că veti accepta oferta mea pentru ca in ciuda pozitiei pe care o ocupactualmente in patronat sunt un muncitor harnic si cinstit ca si dumneavoastra”.

Apel la autoritate

Opinia proprie este justificata prin apelul la o autoritate recunoscuta în domeniu.De ex. „Oferta noastra este foarte avantajoasa deoarece respecta principii fundamentale deeconomie asa cum sunt enuntate de dl. Mugur Isarescu, guvernatorul Bancii Nationale”.

Apel la traditie

Opiniile actuale sunt justificate printr-o situatie existenta in trecut. De ex. „In relatia noastra cuorganizatia, niciodata nu am zabovit atat de mult asupra unei probleme, de aceea, este normal ca

in acest moment sa acceptati oferta noastra”. Pantă alunecoasa

Neacceptarea unei propuneri va produce consecinte neplacute sau chiar dezastruoase.De ex. „Daca veti continua sa solicitati o crestere salariala de 20% nu vom mai putea sa ne platimfurnizorii, ceea ce va insemna lipsa de materie prima si intrarea în somaj tehnic”.

Atentie abatuta

Se schimba tema discutiei dupa care se afirma ca a fost deja stabilita o concluzie discutiei initiale.De ex. discutia se poarta in jurul negocierii salariului „Doriti ca aceasta intreprindere sa va oferesalarii mai mari. Dar intreprinderea noastra este membru al miscarii internationale pe ramura, acontribuit si contribuie in continuare în mod fundamental la bunul mers al comunitatii noastre,organizand in fiecare an spectacole şi manifestari culturale. De aceea putem trece la urmatorul

punct de pe ordinea de zi”. Adversar fictiv

Este preluat argumentul partenerului de negociere si este transformat până cand devine „fictiv” sinu mai corespunde afirmatiei initiale.De ex. „Spuneti ca doriti conditii mai bune de munca si respectiv montarea unor dusuri în sectie.

Acest lucru inseamnă ca doriti sa transformati locul de munca in loc de odihna si ignorati intereselemajore ale intreprinderii noastre. Nu vom fi niciodata de acord ca intreprinderea noastra sa devinaun loc de odihna.”



Generalizare pripita

Se considera ca daca membrii unui grup au o anumita proprietate, acesta va fi caracteristicaintregului grup.De ex. „In functia mea de director, am cunoscut muncitori din uzina noastra si mi-am dat seama canu sunt competenti si nu realizeaza produse de calitate. Cum puteti solicita o retributie mai mare în

conditiile in care muncitorii din uzina noastra dau dovada de incompetenta ?”Cauza falsa

Este un argument prin care un anumit fenomen este considerat in mod gresit drept cauza altuifenomen.De ex. „Intreprinderea noastra merge prost din cauza organizatiei si a cererilor nejustificate pe carele aveti. Cum doriti să fim de acord cu acordarea de prime cand dumeavoastra falimentatiintreprinderea noastra?”.

Apel la ignoranta

Propozitiile pentru care nu dispunem de un temei suficient trebuiesc luate cu titlu de ipoteze:aceastea nu pot fi nici sustinute şi nici infirmate. De ex. „Nimeni nu a dovedit pana acum faptul caacordarea unei prime de Craciun va determina cresterea calitatii produselor. De aceea, nu este

adevarat ca daca va vom acorda aceasta prima vom avea produse mai bune”.Compozitie si diviziune

Aceasta eroare presupune ca in argument sa apara alaturi de un intreg si o parte a sa.De ex. „Cunoasteti faptul ca starea financiara a noastra si a fiecarui angajat din intreprindere estedificila. De aceea si starea financiara a intreprinderii noastre este dificila si nu putem accepta ocrestere salariala”.

Alternativă falsa

Se considera ca exista numai doua alternative ireductibile ale unei situatii.De ex. „Daca nu acceptati oferta noastra, intreprinderea va ajunge in situatie de faliment. Nu existanici o alta solutie”.2.1.5. Prescriptii ale unei argumentatii eficiente

Focalizarea pe nevoile partenerului

Argumentatia trebuie sa inceapă cu enuntarea celei mai importante nevoi a partenerului denegociere. Partenerul nu va urmari niciodata sa isi expuna nevoile reale, pentru a nu isi dezvaluipunctele slabe. Una din sarcinile importante ale echipei de negociere consta in identificarea siformularea coerenta a nevoilor vitale ale partenerului. Aceste nevoi vor constitui, pe intregul parcursal discutiilor, motivatia de negociere a partenerului. De aceea, pentru ca un argument să fieconvingator, va trebui construit pe nevoia partenerului.De ex. patronatul are nevoie sa isi pastreze angajatii cu o inalta calificare. Pe aceasta nevoie se vaconstrui argumentul sindicatului: „Numai o conducere eficienta, ca dumneavoastră, va pune accentpe eficienta si pe competenta colectivului intreprinderii noastre, competenta care se reflecta in

calitatea fiecarui produs al nostru. Cu siguranta, veti fi de acord cu o usoara crestere salariala de20%, ca gest al recunoasteri competentei salariatilor si ca semn al eficientei dumneavoastramanageriale”.

Focalizarea pe avantajele partenerului

Am vazut faptul ca rezultatul unei negocieri se cladeste pe avantaje reciproce. In acest sens,trebuie identificate si expuse avantajele pe care partenerul le va avea in urma acceptarii uneioferte. Avantajele prezentate trebuie sa fie reale, pentru ca argumentatia să fie convingatoare –partenerul nu poate fi inselat în aprecierea avantajelor pe care le poate avea.



De aceea, inainte de negociere se va cauta un raspuns la intrebari de genul:-Cum se pot mari castigurile partenerului ?-Cum se pot reduce pierderile partenerului?Se va aplica tactica morii hodorogite şi se vor repeta toate avantajele pe care partenerului le poateavea daca va accepta oferta.

Identificarea punctelor slabe ale argumentelor partenerului A contra-argumenta inseamna a indica inconsistenta argumentului partenerului si a-l transforma înfavoarea ta. Acesta actiune nu trebui sa il puna pe interlocutor intro lumina defavorabilă. De aceea,contra-argumentarea se va realiza sub urmatoarea forma:-Se va trece de partea partenerului, manifestand intelegere pentru nevoile sale si continuandascultarea argumentului inconsistent.-Se vor sublinia nevoile acestuia ca fiind reale si normale, dar se va releva punctul slab alargumentul care sustine aceste nevoi.-Se va transforma argumentul in favoarea noastra si se va repeta oferta initiala, ca solutie lanevoile partenerului.De ex. nevoia sindicatului este cresterea salariala,in timp ce a patronatului este cresterea calitătii

produselor. Patronatul sustine nevoia sa prin cresterea timpului de munca. Sindicatul va puteaavea următoarea reacţie: „Este absolut necesara, în condiţiile concurentei actuale, imbunatatireacalitatii produselor noastre. Iar propunerea dumneavoastra de a creste timpul afectat realizăriiacestor produse este interesanta. Trebuie insa sa va spun faptul ca problema principala in acestcaz nu o reprezinta timpul afectat realizarii fiecarui produs, ci conditiile de munca in care produsuleste realizat. Temperatura ridicata din unele sectii cat si elementele nocive care se gasesc acolo serepercuteaza negativ asupra fiecărui salariat. De aceea, pentru cresterea calitatii produselor estenecesara montarea unor instalaţii de climatizare dar mai ales recunosterea conditiilor dificile demunca printro crestere salariala de 20%. Numai o mai buna motivare a angajatului, dublata printrunmicroclimat de muncă adecvat va conduce la cresterea calitatii produselor, calitate atat de

necesara situatiei actuale”. Limitarea ofertelor

După cum am vazut, negocierea inseamnă schimbul de oferte in vederea identificarii pozitiei deconsens. Fiecare oferta propusa poate fi respinsa de partener, care, la randul sau, inainteaza ocontraoferta.In situatia in care exista oferte multiple, aceasta situatie se poate perpetua pe tot parcursul uneinegocieri. Succedarea indelungata a ofertelor este contraproductivă deoarece nu indicapartenerulului limitele intre care se situeaza pozitia de negociere. Experienta de negociere indicaexistenta unui numar optim de oferte, care se incadreaza intre oferta multipla sau alegerea unica:este vorba despre trei oferte. Partenerul va fi lasat sa aleaga intre acestea. Dacă situatia o va cere,se va introduce o alta oferta, dar se va retrage una dintre cele initiale.

Adaptarea tipul de argumentatieDupă cum am văzut, argumentaţia eficientă se constituie la confluenţa dintre(pseudo)argumentarea de tip afectiv cu cea de tip logic. Argumentarea eficientă înseamnă

îmbinarea celor două tipuri de discurs în funcţie de personalitatea interlocutorului:-Dacă partenerul este o persoană „afectivă”, cu un răspuns emoţional important, oferta se vaconstrui pe un argument predominant afectiv;-Dacă interlocutorul este o persoană raţională, care încearcă să judece situaţia într-un moddetaşat, se va aplica o argumentaţie preponderent logică.



Avansarea argumentelor tari

Prima impresie, constituită în faza de debut a negocierii, are un mare impact asupra derulăriiulterioare a procesului de negociere. În acest sens, argumentele pe care le avem la dispoziţie vor trebuie ierarhizate în fucţie de nevoile şi de personalitatea partenerului. Prezentarea argumentelor care sprijină oferta noastră se va face în ordinea rangului pe care acestea l-au primit.

Alternativa optimă la negociereProcesul de negociere are drept moment final încheiarea unui acord care exprimă poziţia deconsens şi nevoile reciproce ale partenerilor. Există şi situaţii în care poziţia de consens întârzie săapară şi negocierea evoluează spre o poziţie de ruptură.

Înainte de a începe o negociere se recomandă inventarierea alternativelor existente în situaţia încare conflictul nu poate fi rezolvat. Se va alege cea mai bună dintre alternative, care va fi şialternativa optimă.

În situaţia în care negocierea pune în evidenţă una dintre cele două poziţii de ruptură şi nu sepoate depăşi acest impas, se va compara ultima ofertă a partenerului cu alternativa optimă lanegociere. În situaţia în care avantajele potenţiale oferite de alternativa optimă sunt inferioareultimei oferte a partenerului, se va putea reconsidera această ofertă şi se va „coborî” propria poziţie

de ruptură. În aceste condiţii, puterea poziţiei de negociere este determinată şi de alternativa optimă lanegociere. Cu cât alternativa pe care o avem este mai consistentă cu atât vom avea fundamentulunei poziţii de negociere mai ferme. Reversul acestei situaţii îl constituie riscul şi încărcăturaafectivă corespunzătoare mizei disputate.2.2. Strategii de negociere

Pregătirea negocierii îl pune pe negociator în fata unor decizii cruciale. Un prim set se refera laobiectivele de realizat si la abordarea strategica a întâlnirii. Prin urmare întrebările relevante sunt:“ce vrem sa realizam?” si “cum negociem?”. Răspunsurile la aceste întrebări urmăresc sa ofererepere pentru reducerea incertitudinii în fazele ulterioare ale întâlnirii directe a partilor. Ele sunt

formulate pe baza informaţiile colectate dar presupun si anticiparea desfăşurării viitoare a lucrurilor sau construirea unor ipoteze, bazate pe gândirea si pe experienţa negociatorului.O metodologie a pregătirii strategice include următoarele etape:• pregătirea obiectivelor de negociere• pregătirea strategiilor • pregătirea poziţiilor de negociereStrategia negocierii reprezintă ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul în vederea atingeriiobiectivelor stabilite, ca răspuns la factorii contextuali si la posibilele abordări strategice alepartenerului.Rezulta prin urmare ca strategia se conturează în urma unei triple confruntări:-cu obiectivele;

-cu mediul (configuraţia elementelor care influenţează situaţia de negociere);-cu strategia adversarului.Strategia reprezintă o viziune de ansamblu asupra negocierii si îndeplineşte trei funcţii principale:• orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului în cursul tratativelor.

Activitatea de pregătire a negocierii nu trebuie sa aspire spre elaborarea unui plan de acţiune foarteamănunţit. Desfăşurarea lucrurilor în cursul tratativelor poate lua o turnura care nu a fost anticipata,punând în dificultate partenerul care este fixat de un scenariu prea rigid. Din acest motiv strategiava cuprinde mai degrabă o serie de opţiuni generale referitoare la modul de comportare si de



abordare a întâlnirii.• conturarea unor soluţii de repliere fata de comportamentele si demersurile partenerului. în cursuldesfăşurării negocierii, strategia proprie se va confrunta cu strategia partenerului, ceea ce poateconduce la necesitatea reorientarii si adaptării acţiunilor.• identificarea mijloacele concrete de acţiune: schiţarea unui scenariu, utilizarea timpului, ordinea

de zi, argumentarea, tacticile.Situaţiile de negociere pot fi foarte diferite din punctul de vedere al dimensiunii strategice.Negocierile cu un caracter de repetabilitate, asa cum sunt tratativele comerciale dintre partenericare au relaţii de lunga durata sau micile negocieri manageriale nu au o dimensiune strategica bineconturata. în aceste situaţii accentul se pune mai degrabă pe elementele operaţionale: pregătireadosarului negocierii, tacticile si argumentarea. în “marea” negociere, cum sunt negocierilestrategice sau de importanta medie, adică acelea care nu au caracter rutinier iar miza este ridicata,dimensiunea strategica este prezenta si joaca un rol important.Strategia se formează pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se refera lacomportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte importante alenegocierii.

2.2.1 Opţiuni strategice referitoare la comportamentul negociatorului Orientarea predominant conflictuala si predominant cooperanta

Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau, privilegind demersurile sicomportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul poate opta între orientarea predominantcooperanta sau conflictuala, între atitudinea ofensiva sau defensiva, ori între orientarea defensivasi cea adaptiva.Orientarea predominant cooperanta presupune accentuarea demersurilor si comportamentelor de

înţelegere si colaborare deschisa, cum ar fi:• conduita de conciliere combinata totuşi cu fermitate în privinţa obiectivelor cruciale;• deschidere fata de punctele de vedere diferite exprimate de partener si luarea în considerare a

intereselor comune;• imaginaţie, căutarea unor soluţii inovatoare dar în limitele unui demers realist.Orientarea predominant conflictuala se caracterizează prin:

-lipsa apetenţei pentru compromis, până la limita ruperii negocierii-adoptarea unor poziţii ferme pe care negociatorul si le va modifica foarte greu-ignorarea intereselor si punctelor de vedere ale partenerului-absenta preocupărilor pentru găsirea unor soluţii creative pentru a depasi blocajul tratativelor.“Atilla hunul” reprezintă o varianta de strategie conflictuala, în cazul în care negociatorul deţine unavantaj marcant în raportul de putere si este decis sa îl folosească fara nici un scrupul. Demersurilelui Atilla sunt caracterizate prin agresivitate verbala si comportamentala (ex.: izbucniri emoţionale,atacuri personale împotriva adversarului) si prin privilegierea tacticile de tip conflictual (ex: “”ia sau

pleacă”, declararea unor poziţii iniţiale exagerate, concesii minime, impunerea unor presiuni detimp).Orientare ofensiva si defensivaUn alt set de orientării strategice se refera la modul intervenţiilor negociatorului în desfăşurareaprocesului.

în cazul în care negociatorul alege orientarea ofensiva, va interveni activ în proces, încercând sa-siimpună propriul scenariu. Si în acest caz pot apare doua variante de acţiune ofensiva. O primavarianta se caracterizează prin abordarea directa a problemelor, în mod frontal si fara întârzieri sau



mişcări pregătitoare. O a doua varianta este mai subtila: intervenţiile sunt indirecte, mai puţinvizibile, dar sunt calculate si se înscriu ferm în anumite linii de acţiune, chiar daca par spontane sauchiar ezitante.Spre deosebire de aceasta strategie, orientarea defensiva se caracterizează printr-un demers alnegociatorului de aşteptare a mişcărilor partenerului, în funcţie de care va veni si răspunsul sau.

Sunt privilegiate acţiunile de apărare, de eschivare fata de atacurile adversarului si de contra-atac.Conduita adaptiva si de impunereOpţiunea între conduita adaptiva si conduita de impunere are similitudini cu cea precedenta.Conduita adaptiva se deosebeşte de cea defensiva prin accentul pus pe reorientarea acţiunilor proprii în funcţie de mişcările adversarului. Nu sunt excluse acţiunile ofensive, daca sunt potrivitesau oportune într-o situaţie data.Conduita de impunere poate fi asimilata cu cea ofensiva, cu diferenţa ca accentul cade nu atât pecaracterul ofensiv cât pe tendinţa de impunere a scenariului propriu.O varianta de conduita adaptiva, testata în condiţii de laborator, a fost descrisa de Axelrod (1986):tactica ‘tit for tat” (dinte pentru dinte). Aceasta se structurează în trei parti: la început negociatoruladopta o orientare predominant cooperanta; după un timp unul dintre parteneri va fi tentat sa obtina

un avantaj mai mare printr-un comportament conflictual, iar celalalt se adaptează acestei noi gamede mişcări; în final, partenerii, constatând ca noua abordare nu îi conduce la succes, revin la oatitudine cooperanta.2.2.2 Orientări strategice referitoare la utilizarea timpuluiJocul timpului este foarte important în desfăşurarea proceselor de negociere, iar acesta areanumite particularităţi în acest context.Timpul în negociere nu are o curgere uniforma: el se dilata sau se constrânge în diferite faze ale

întâlnirii iar dinamica sa trebuie bine stăpânită. Partea de început se desfăşoară lent: protagoniştiiintra în contact, se studiază, sunt atenţi la orice mişcare si orice vorba a interlocutorului. Apoidiscuţiile se anima iar timpul curge mai repede,

până în apropiere de final. Momentele care preced acordul sunt iarasi dilatate: într-o perioadascurta (măsurata în mod obiectiv) se petrec multe lucruri extrem de importante: recapitulareadiscuţiilor, acordarea unor concesii finale, acceptarea soluţiei. Aceste aspecte pun în evidentaposibilităţile strategice de utilizare a timpului.O alegere strategica centrata pe jocul timpului este cea dintre negocierea scurta si negocierealunga. Uneori durata negocierii este determinata de constrângeri obiective (ex.: natura si obiectulnegocierii), alteori aceasta devine opţiune strategica.O cale prin care negociatorul poate scurta negocierea, daca considera ca aceasta este în interesulsau, poate fi întârzierea momentul începerii discuţiilor, astfel ca sa fie apropiat de un termendincolo de care partenerul nu mai poate negocia, din diferite motive (ex.: terminarea programului delucru, ora stabilita pentru o alta întâlnire). O alta cale de a determina ca negocierea sa aibă durata

dorita este ca părţile sa convină asupra unei limite (ex.: trei zile).Durata negocierii poate fi manevrata si cu ajutorul unor tehnici de exploatare a timpului: întreruperifrecvente, comportament obstructionist, prin care se lungeşte desfăşurarea lucrărilor (ex.: cererirepetate de a fi reluate anumite argumentări, formularea unor false obiecte, divagaţii).O dimensiune strategica exista si în alegerea momentului începerii tratativelor: negociatorul lepoate angaja imediat sau poate amâna aceasta decizie. Strategia tipica pentru a doua opţiune este“abţinerea” care presupune amânarea deciziei de angajare, contând pe îmbunătăţirea situaţieiprezente.



2.2.3 Orientări strategice referitoare la obiectul negocierii Asocierea si disociereaDefinirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfel negociatorul poate optapentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii.

Asocierea se refera la subiectele de discuţie, astfel ca nu va accepta discutarea unuia fara celalalt.

De exemplu fabrica de zahăr nu va discuta reînnoirea contractului cu fabrica de ciocolata decât împreuna cu reglementarea unor debite ramase din contract anterior. în cazul disocierii, din contra, problemele vor fi separate si tratate distinct: strategia fabricii deciocolata poate fi ca negocierea sa se refere doar la încheierea contractului, urmând ca problemadebitului sa fie clarificata de jurişti într-o alta întâlnire (ori pe cale judecătoreasca).Deschiderea si închiderea câmpului negocieriiO alta opţiune poate fi între deschiderea sau închiderea câmpului negocierii (Dupont), adică aposibilităţii de a extinde sau nu obiectul negocierii.Deschiderea câmpului negocierii înseamnă acceptarea ideii de a se extinde tratativelor si asupraunor probleme care nu au fost prevăzute în ordinea de zi, în măsura în care apar oportunităţi înaceasta direcţie. Deschiderea câmpului de negociere are un anumit risc, mai ales în cazul

negocierii manageriale: acela ca un partener abil sa manevreze astfel extinderea obiectului ca saevite în final încheierea unei înţelegeri ferme în problema iniţiala.Inchiderea campului negocierii presupune respectarea stricta a ordinii de zi. O asemenea strategieare avantajul ca problemele pot fi discutate până la finalizarea lor, fara ca discuţia sa evolueze îndirecţii neaşteptate. Pe de alta parte, se poate pierde ocazia de a reglementa si alte aspecteconexe, în cazul în care apar oportunităţi în acest sens.2.2.4 Orientări strategice vizând puterea de negociere

Anumite acţiuni pot viza si întărirea puterii de negociere; de regula astfel de acţiuni suntpremergătoare începerii negocierii si au un scop strategic evident. In acest context se înscrieasigurarea sprijinului aliaţilor. De exemplu în cazul unor negocieri în care se confrunta doua grupuri

(ex.: partide politice, sindicatul si administraţia), fiecare va încerca sa-si sporească puterea denegociere prin întărirea sprijinul primit de la aliaţi. Aceasta se realizează de regula prinintensificarea comunicării cu aceştia sub forma informării asupra desfăşurării acţiunilor si aconvingerii lor sa îi susţină.

Asemenea acţiuni pot urmări si neutralizarea unor terţi: acţiunile sunt orientate spre neutri, grupulnegociator încercând sa se asigure ca aceştia îsi vor păstra statutul declarat si nu vor trece departea adversarilor. în general părţile privesc cu neîncredere neutri tocmai datorita posibilităţii caaceştia sa trădeze.In activitatea comerciala, negociatorii au de ales între strategii care vizează întărirea alternativei lanon-acord. Un comerciant prudent va fi înclinat sa adopte strategia numita “pătura”. Aceasta consta

în a acţiona astfel ca sa nu ramâna descoperit în afacerile pe care le conduce fata de evoluţiile

imprevizibile ale pieţei. Astfel daca intenţionează sa cumpere mărfuri pentru a le revinde, înainte dea cumpăra el însuşi, va încheia înţelegeri cu potenţialii sai cumpărători, pentru a-si asiguradebuseele.O strategie opusa este “hazardarea”: comerciantul cumpăra marfa fara a se asigura de posibilităţileulterioare de vânzare, contând pe o evoluţie favorabila a pieţei. Adoptarea acestei strategii implicao doza mare de curaj si asumarea riscului unor pierderi.2.2.5 Orientări strategice referitoare la acord

Alte decizii strategice se refera la tipul acordului: opţiune pentru un acord total, acoperind toate



problemele, sau parţial, acoperind doar o parte a problemelor la care a fost posibil sa se ajungă la înţelegere. De asemenea negociatorul se poate pregăti pentru încheierea imediata a cordului saupentru amânarea acestei decizii.Modelul SBS (1989)Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut

sub numele SBS. Dimensiunile cu care operează sunt:• interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii• interesul pentru relaţia dintre parti.Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relaţia) si descrie patru strategii denegociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea potrivita. Aceasta opţiune reprezintă

însă decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si aratacum poate fi adaptata strategia unilaterala în funcţie de răspunsul partenerului, adică decomportamentele si demersurile sale.

Aceste strategii sunt:(1) colaborarea deschisa (win-win):Când atât rezultatul cât si relaţia sunt importante, negociatorul va prefera sa abordeze problemele

deschis si sincer si sa creeze un climat de încredere si colaborare. în acest mod va acţiona pentrua găsi soluţii care sa fie în avantajul reciproc al pârtilor. în mod evident optând pentru aceastastrategie, negociatorul spera ca si partenerul va răspunde în acelaşi mod demersurilor sale.(2) subordonarea:Relaţia cu celalalt este mult mai importanta pentru negociator decât realizarea interesului propriu.De aceea va prefera sa se situeze într-o stare de subordonare, care se poate manifesta prinformularea unor pretenţii scăzute si acceptarea cererilor celuilalt.(3) concurenta dura (forţarea):Negociatorul considera ca realizarea interesului propriu este mult mai important decât relaţia cucelalalt. Dezinteresul fata de relaţia cu partenerul provine poate din faptul ca nu-1 va mai întâlni în

alte negocieri. O alta explicaţie ar putea fi acceptarea conştienta a riscului ca celalalt sa aibă oatitudine negativa (sau cel mult neutra), daca are legaturi în continuare cu acesta. Deoarece relaţianu contează se va angaja într-un demers care face apel la forţa si la tactici de confruntare (ex:ameninţări, bluf, manipulare).(4) evitarea activa:O parte implicata într-o problema nu acorda consideraţie nici rezultatului si nici relaţiei, considerânddiscuţiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuza sa negocieze, lăsând lucrurile asa cum sunt;situaţia poate fi întâlnită mai ales în relaţiile de munca dintre superiori si subordonaţii sai.Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt supuse probei confruntării cu partenerul si în funcţiede răspunsurile sale vor fi modificate, rezultând variante bilaterale următoare:(5) colaborare principiala:

Daca partenerul nu tratează conţinutul problemei si relaţia în acelaşi mod deschis, negociatorul vaadapta strategia de colaborare, renunţând sa acţioneze pe fondul unei încrederi depline întreparteneri. încrederea nici nu mai apare ca o preocupare majora. în acest caz interacţiunea se poatedesfăşura pe baza unor principii clare si a unor criterii bine definite de evaluare a soluţiilor propuse.De pilda părţile pot face schimb de documente, pot stabili în prealabil criterii privitor la nivelulsalariului posibil de acordat (creşterea productivităţii, comparaţii cu salariile din firme similare etc).(6) subordonare limitata:Daca partenerul nu este la fel de interesat de relaţie ci pare preocupat mai mult de propriul interes,



atunci este riscant ca negociatorul sa se “predea” în totalitate, riscând sa devină o victima sigura aceluilalt. Schimbarea de tactica va consta în identificarea zonei în care partenerul este foarteinteresat si nuanţarea demersului: negociatorul îi va crea avantaje în aceea zona iar pentru rest seva strădui sa obtina rezultate cât mai bune pentru el. în acest fel relaţia este protejata si chiar consolidata.

(7) concurenta uşoara (deschidere):Strategia de concurenta dura pe care si-o pregătise negociatorul s-ar putea sa apară nepotrivita,din diferite motive. Un astfel de motiv ar putea fi faptul ca celalalt se dovedeşte mult mai puternicdecât anticipase, ori faptul ca acorda o importanta relaţiei reciproce. In acest caz tacticile agresivevor fi “îndulcite” sau chiar se va renunţa la ele.(8) evitarea pasiva:Partea implicata, care nu acorda importanta nici rezultatului si nici relaţiei îsi poate modifica uşor atitudinea daca celalalt dovedeşte ca pune mare preţ pe rezolvarea problemelor apărute. De pildamanagerul va delega altei persoane responsabilitatea pentru rezolvarea problemei.Pe baza combinaţiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise câteva situaţii tipice de negociere:Situaţia 1: Negociatorul A acorda importanta relaţiei, iar negociatorul B nu: în acest caz A va fi

tentat sa adopte strategia de colaborare deschisa sau daca este interesat de o relaţie maiprofunda, pe termen lung, una de subordonare limitata. în schimb daca B nu este deschiscolaborării, strategia lui A se va modifica în colaborare principiala sau chiar concurenta uşoara.Situaţia 2: Negociatorul A nu acorda importanta relaţiei, iar negociatorul B este interesat deaceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (daca nu-1 interesează niciconţinutul), concurenta (preferabil dura dar posibil sa fie modificata în concurenta uşoara în funcţiede atitudinea lui B),ori colaborare (deschisa sau principiala). B poate opta pentru subordonarelimitata, concurenta uşoara sau colaborare principiala.Situaţia 3: Ambii negociatori acorda importanta relaţiei iar negociatorul A nu este interesat deconţinut. în acest caz opţiunea cea mai probabila a pârtilor este colaborarea deschisa, indiferent

daca B este sau nu interesat de conţinut, deoarece aceasta le permite sa consolideze relaţiiledintre ei.Modelul lui Launay (1992)Launay (1992) identifica patru strategii particulare:• strategia pasiva: negociatorul mizează pe trecerea timpului si trebuie sa clarifice la ce problemeeste avantajat daca aşteaptă fara sa acţioneze.• strategia circumstanţiala: negociatorul mizează pe evenimentele exterioare, care ar puteainterveni în favoarea sa.• strategia analitica: negociatorul se angajează în tratativele acelor aspecte pentru care consideraca este pregătit sa abordeze problemele de conţinut.• strategia activa: negociatorul acţionează în sensul structurării problemelor prin intervenţii

preliminare de natura sa modifice obiectul negocierii. Prin urmare managerul intervine indirectasupra negocierii, de regula prin introducerea unor schimbări structurale sau în cultura organizaţiei,astfel încât sa se acţioneze asupra cauzelor mai profunde ale problemelor.2.3. Tehnici de negociere

Tehnicile de negociere reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori în abordareaprocesului de negociere. Spre deosebire de strategie care da o anumita viziune generala asuprasituaţiei si procesului, având rolul sa orienteze demersurile si comportamentele pârtilor, tehnicile se



refera la proceduri de lucru în desfăşurarea interacţiunii. De asemenea, spre deosebire destrategie, au un caracter contextual mai precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini.

în ceea ce priveşte linia demarcaţiei dintre strategie, tehnica si tactica, acesta este destul deestompata, aprecierea putându-se face mai mult în funcţie de rolul imediat si de caracterul destabilitate al intervenţiei. în principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere

reprezintă o forma de strategie procedurala iar tactica este mai puţin stabila, fiind utilizata într-unanumit moment, în funcţie de situaţie. Prin urmare o intervenţie are caracter strategic daca vizeazădesfăşurarea de ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizează numai rezolvarea uneisituaţii de moment.2.3.1 Tehnici de tratare a obiectului negocierii

în ceea ce priveşte modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua tehnici, a căror aplicarepoate fi utila mai ales în cazul unor blocaje în jocul poziţional:• Extinderea obiectului implica adăugarea unor elemente noi în discuţie. Extinderea obiectuluinegocierii presupune prelungirea agendei negocierii stabilite iniţial, cu subiecte care au fostidentificate de parti pe parcurs Adesea, aceste noielemente de negociere care lărgesc obiectul sunt rezultatul creativităţii unuia sau a ambilor

protagonişti.• Transformarea obiectului negocierii consta în redefinirea sa totala sau parţiala, ceea ce poate sa

însemne declanşarea unei noi negocieri, diferita de cea anterioara (în continuarea celei prezentesau ulterior).

Ambele metode se asociază creativităţii, însemnând valorificarea unor oportunităţi care reies încursul tratativelor.Se negociază închirierea unui spaţiu pentru birouri, într-un imobil din zona centrala a capitalei,unde obiectul negocierii a inclus următoarele elemente: mărimea spaţiului, durata contractului,nivelul chiriei, amenajările suplimentare solicitate de chiriaş.Pe parcursul discuţiilor, părţile afla numeroase lucruri una despre cealaltă. Ele ajung sa cunoască

mai bine nevoile partenerului. Pe aceasta baza pot apare oportunităţi noi de extindere saumodificare a negocierii. Ca exemplu de extindere a obiectului, propunem următoarele:contribuţia chiriaşului sau proprietarului pentru reparaţiile instalaţiilor, pe durata de închiriere;curăţenia în sediul închiriat poate fi asigurata, contra cost, de proprietar. S-a ajuns la discutareaacestui subiect, deoarece reprezentanţii firmei închirietoare au menţionat în discuţii dificultăţileavute cu o firma prestatoare de servicii de curăţenie cu care colaborează în prezent.Un exemplu simplu de transformare a obiectului poate fi: chiriaşul si proprietarul, pe bazainformaţiilor pe care le-au dobândit, convin sa discute varianta ca firma sa cumpere o parte aspaţiului.2.3.2 Tehnici de tratare a elementelor de negociereDeoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii optează pentru tehnici diferite de

prezentare a lor. Abordarea orizontala (pachet) presupune ca negociatorul sa formuleze oferta pentru toateelementele în discuţie. De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri în maimulte runde, în fiecare dintre acestea putându-se ajunge la acord asupra unui număr de subiecte.

în final, se ajunge la acord, atunci când diferentele de poziţie de la toate elementele sunt acoperite. Abordarea verticala implica discutarea pe rând a câte unui element de negociere, până se ajungela acoperirea diferenţei de poziţii. Apoi se trece la subiectul următor.In abordarea orizontala, proprietarul face o prima oferta completa asupra tuturor elementelor de



negociere importante:spaţiul de 300 mp – nivelul chiriei – 30 dolari/mpdurata contractului de închiriere, – 3 ani, cu posibilitate de prelungire prin renegocierea chiriei.In abordarea verticala, părţile încep cu unul dintre elemente – sa spunem mărimea spaţiului (lacare se poate presupune ca se ajunge rapid la acord). Apoi tratează nivelul chiriei, până se ajunge

la acoperirea diferenţei de poziţii. în final, negociază durata contractului.2.3.3 Tehnici de prezentare si discutare a ofertelor Modurile în care se fac propunerile si se răspunde la acestea pot fi foarte diferite; doua tehnicialternative sunt: abordarea de tip “lider” si abordarea “independent”.In abordarea de tip “lider”, unul dintre negociatori îsi prezintă oferta, iar partenerul pune întrebări declarificare, apoi formulează obiecţii (si îl obliga pe ofertant sa le respingă), aduce argumente si omodifica. Observam ca întreaga dezbatere se centrează în jurul unei singure oferte care estedezbătută, atacata sau susţinuta, celalalt partener încercând s-o schimbe, fara a formula propria saoferta. Negociatorul care face oferta care este dezbătută devine “liderul”.

Abordarea de tip ‘independent” presupune ca un negociator sa îsi prezinte propunerea si oferăclarificările solicitate de partener; apoi acesta din urma face o contra- propunere, discutata la rândul

ei.Sa presupunem ca proprietarul formulează primul oferta – de 30 dolari/mp – si devine “lider”.

Aceasta înseamnă ca, în continuare, acest nivel este dezbătut departi. Clarificare: “Nivelul includeTVA ? “. Obiecţii: “Preţul terenului este redus în aceasta zona, ceea ce ar trebui sa se reflecte si înnivelul chiriei”; “Sunt necesare anumite îmbunătăţiri, pentru ca spaţiul sa corespunda nevoilor noastre”. Respingerea obiecţiilor: “Nivelul chiriei ia în considerare atât preţul terenului cât si alteaspecte ce tin de calitatea construcţiei, spaţiu de parcare existent etc.”, “Imobilul are dotărilestandard” etc.In abordarea tip “independent”, dezbaterea anterioara se modifica: proprietarul declara poziţia sade negociere (30 USD/mp), aceasta este clarificata (inclusiv TVA), apoi chiriaşul vine cu o contra-

oferta (25 USD/mp).2.4. Tactici de negociere În situaţia de conflict din momentul confruntării directe, specifice negocierii, acţiunea tactică sesubstituie strategiei.Tactica reprezintă felul în care este aplicată o strategie de negociere şi defineşte modalitateaconcretă de abordare a acesteia în acţiunea imediată.

Alegerea tipului de acţiune tactică se face în funcţie de situaţiile survenite în negociere, dar niciodată în contradicţie cu strategia aleasă. Arsenalul tactic se compune din anumite scheme,trucuri sau jocuri de negociere care folosesc atât argumentaţia raţională cât şi forţa emoţiilor. Înacest sens, tactica folosită în negociere are în vedere scopuri ca:¬ distragerea atenţiei în vederea menţinerii controlului discuţiilor;

¬ ocultarea obiectivului principal al negocieri;¬ finalizarea negocierii înainte ca partenerul să-şi atingă obiectivele.2.4.1. Tactici subordonate unei strategii cooperanteCrearea condiţiilor adecvate unei negocieri cooperante presupune orientarea comportamentelor spre instituirea unui climat cordial, în care părţile să se susţină în realizarea poziţiei de consens.

Acestă atitudine se adoptă încă din faza de pregătire a negocierilor, fază care se va fundamenta peprincipiul echilibrului preferinţelor participanţilor. Preferinţele partenerilor de negociere se vor avea

în vedere în egală măsură în amenajarea spaţiului.



În acest sens, protocolul minim impune prezenţa pe fiecare masă a băuturilor răcoritoare (apa platăşi minerală). O strategie cooperantă va avea în vedere următoarele aspecte tactice:

Stabilirea de comun acord a ordinii de zi

Este esenţial ca cele două părţi să pornească discuţiile într-o atmosferă de consens. De aceea,procedura şi subiectelor abordate pot constitui un bun punct de plecare în acest demers.

Deschiderea spre confidenţeEste o tactică fundamentată pe principiul simetriei: destăinuie anumite aspecte şi vei afla, la rândultău, alte informaţii, prin care veţi putea construi mult mai uşor o poziţia de consens.

Reciprocitatea

Se referă la echilibrul care trebuie să se realizeze între cerere şi ofertă. În situaţia în carepartenerul de negociere va avansa o ofertă avantajoasă se va răspunde cu o contraofertă la fel deinteresantă.Oferta independentă

Este tactica în care echipa formulează o propunere iar partenerul solicită clarificări, după care îşiformulează contrapropunerea sa. Acest tip de abordare este util întrucât opune două poziţiiconstructive, care îşi pot găsi punctele de convergenţă.

ToleranţaEste vorba despre capacitatea negociatorului de a nu răspunde negativ unor provocări care apar sub formă de pretenţii exagerate, de argumentaţii nerealiste etc. Prin tolerarea încărcăturii afectiveinerente acestei situaţii se poate construi o reacţie adecvată care să readucă partenerul în zona dedialog şi cooperare (de ex. „Vă propun să abordăm problema şi dintr-o altă perspectivă” sau„Există, desigur, diferenţe între opiniile noastre, dar aceasta nu ne poate împiedica să ajungem laun rezultat bun pentru ambele părţi” sau „Aveţi dreptate dacă judecăm lucrurile conform acestor informaţii, dar noi deţinem câteva informaţii care dumneavoastră v-au lipsit” ).Comunicarea constructivă

Presupune înţelegerea şi respectul interlocutorului, dovedită prin receptarea adecvată a punctelor

de vedere şi a emoţiilor sale. Se foloseşte tehnica ascultării active cât şi interogaţia de tip „ancoră”sau de tip rezumativ.Creativitatea

Reprezintă efectul instituirii unui climat propice dialogului şi cooperării, care permite generarea denoi soluţii benefice ambelor părţi (de ex. angajatorul oferă 5 zile libere pentru sărbătorireaCrăciunului şi a Anului Nou. Reprezentanţii organizaţiei propun ca trei din aceste zile să fierecuperate în debutul noului an, moment în care patronul consideră că este nimerit să ofereangajaţilor o mică primă pentru cadouri).

Respectarea promisiunilor

Este un element fundamental în orice relaţie de negociere. De aceea, orice promisiune trebuie săfie făcută cu responsabilitate, pentru a putea fi credibilă dar mai cu seamă pentru a putea fi

îndeplinită. Evitarea problemei

Este o formulă de compromis prin care partenerii identifică un element din ordinea de zi care nu îşipoate găsi o rezolvare convenabilă în condiţiile date. De aceea, pentru a nu influenţa negativnegocierile purtate asupra celorlalte obiective (care pot fi rezolvate), problema este lăsată însuspensie, pentru o rundă ulterioară de negociere.

Activităţi comune

Este o tactică ce poate fi utilizată cu succes în condiţiile în care părţilene se află pe poziţii de



colaborare. Natura activităţii desfăşurate în comun este secundară: esenţială este relaţia informalăcreată între partenerii de negociere cu ocazia acestor activităţi (de ex. vizionarea de spectacole,excursii etc.)

Întreruperea negocierii în beneficiul ambelor părţi

În timpul negocierii există o mulţime de factori care-i pot determina pe participanţi să resimtă nevoia

unei pauze. Dincolo de nevoia de odihnă inerentă situaţiilor conflictuale existente în negociere, ppauză poate permite echipei de negociatori analiza noilor situaţii apărute. În negocierile de tipcooperant este recomandabil să se folosească această tactică sub forma următoarei secvenţe:1. se solicită cu fermitate o pauză („cred că este în folosul tuturor să luăm o scurtă pauză”);2. se specifică şi se accentuează durata întreruperii;3. se face rezumatul discuţiilor şi sunt stabilite problemele care trebuie dezbătute în continuare;4. se refuză discutarea unor soluţii de ultim moment;5. discuţiile se reiau printr-un subiect „tampon”, fără interes în negociere, în scopul reacomodării.Se recomandă evitarea pauzelor mai mari de câteva ore (sau, în funcţie de context, de câteva zile),pentru ca părţile să nu îşi creeze aşteptări nefondate, care ar introduce în negociere tensiunisuplimentare.

Stabilirea de termene fermeNegociatorii trebui să cadă de acord asupra unui termen limită pentru finalizarea tratativelor.

Încadrarea fermă în timp a discuţiilor are un efect favorabil asupra procesului de negocieredeoarece facilitează comunicarea, fiecare parte mobilizându-se şi repartizându-şi eforturile.Cărţile pe masă

Este tactiva prin care negociatorul dezvăluie toate informaţiile de care dispune. Aceasta constituieo probă de sinceritate şi este utilă atunci când are caracter de reciprocitate, facilitând stabilirea uneirelaţii de încredere şi cooperare.Tactica ipotezei

Este o tactică utilă la începutul negocierilor, când efortul echipelor se centrează pe examinarea

poziţiilor celuilalt şi pe formularea de propuneri (de ex.: „Dar dacă noi renunţăm la clauza prin carevă obligaţi să decontaţi cheltuielile de transport …”). Lucrul pe minigrupuri

În situaţia în care problemele survenite în negociere sunt deosebit de complexe şi nu pot fisoluţionate în timp util la nivelul întregii echipe, se vor constitui minigrupuri de negociere, alcătuitedin unul sau doi reprezentanţi al fiecărei părţi.2.4. 2. Tactici subordonate unei strategii conflictuale

Ameninţarea

Este o formă extremă de comunicare prin care se instituie o relaţie condiţională între o revendicareşi o acţiune cu efecte puternic negative asupra partenerului. Greva constituie o ameninţarefrecventă care, în anumite situaţii, poate scoate din impas procesul de negociere. O altă formă

frecventă de ameninţare este retragerea de la negocieri (exemplu: „Dacă nu veţi fi mai flexibil, vomfi obligaţi să ne adresăm justiţiei”).Este important ca cel care formulează o ameninţare să fie perceput ca având puterea şidisponibilitatea de a o pune în practică. Ameninţarea devine restrictivă şi pentru cel care a lansat-o,

întrucât acesta va trebui cu necesitate să o pună în practică. În caz contrar, poziţia acestuia vaavea de suferit. Pe de altă parte, o ameninţare formulată mai puţin ferm va avea efecte reduse,chiar dacă va oferi protagonistului o mai mare libertate de acţiune, în sensul de a putea decide sau



nu punerea ei în practică. De aceea, o ameninţare exprimată într-un cadru restrâns va fi maieficace decât una exprimată în public, care îl va angaja pe protagonist.Comunicare distructivă

Atitudinea normală a fiecărui negociatorul este de a-şi masca punctele slabe. În condiţiile în careaceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va aplica o tactică paradoxală: va scoate în

evidenţă şi va face paradă de propria slăbiciune. Ca urmare a acestei situaţii, un partener puternicva deveni mai generos în timp ce unul nesigur va căuta, la rândul său, să speculeze situaţia. Înacest fel, tactica este utilă în ambele situaţii: în prima se obţin concesii iar în a doua informaţiidespre poziţia partenerului.Concurenţa falsă

Constă în a arată faptul că anumite revendicări pot fi soluţionate pe alte căi şi, în consecinţă, nusuntem dispuşi la concesii (de ex. „Nu vom mai discuta cu patronatul ci direct cu guvernul”).

Liderul

Este pactica prin care unul dintre negociatori îşi prezintă oferta, iar partenerul (care se află pepoziţia de lider) formulează întrebări de clarificare urmate de obiecţii care au drept scoprespingerea ofertei iniţiale. Este vorba despre contracararea şi demontarea ofertei, fără ca liderul

să aibă propria ofertă. Abordarea de tip lider este o capcană care trebuie evitată prin faptul căschimbul de informaţii este unilateral. Partenerul va cunoaşte nevoile şi poziţia echipei lideruluiindirect, prin argumentele care îi anulează oferta.

Stresare şi tracasare

Reprezintă modalitatea prin care este slăbită rezistenţa fizică şi psihică a adversarului. Aceastătactică este utilă în cazul în care se negociază cu un partener dificil, neprincipial şi dezagreabil,dispus să se angajeze în tratative dure şi prelungite.

Astfel, partenerul de negociere poate fi purtat în mod repetat prin halele fabricii, pentru a seconvinge personal asupra condiţiilor de muncă necorespunzătoare. Acesta va putea fi cazat într-o

încăpere expusă la zgomot, astfel încât să nu se poată odihni şi reface după discuţii. Se vor oferi la

masă băuturi tari, în exces. Partenerul va fi aşezat la masa tratativelor în poziţia cea mai incomodă:-la fereastră (când este o zi toridă);-spre o sursă de lumină puternică şi iritantă;-cu spatele la calea de acces în încăpere;-pe un fotoliu aparent luxos dar incomod;-în apropierea unei surse de căldură sau într-un curent de aer umed şi rece;Toţi aceşti factori se regizează şi se pun în practică sub acoperirea celei mai desăvârşitenevinovăţii şi amabilităţi, cerând permanent scuze şi afirmând poziţia comună de victimă, împreunăcu partenerul.

Alternarea negociatorilor

Este o tactică de tracasare prin care întregul proces de negociere se reia, întrucât la un moment

dat se schimbă membrii echipei. Această situaţie va necesita repetarea argumentaţie şi, în cele dinurmă, partenerul va fi constrâns să dorească finalizarea mai rapidă a negocierii – iar timpul nu seva scurge în avantajul său.Totul sau nimic

Reprezintă o tactică agresivă, de exercitare a presiunii asupra poziţiilor adversarului, prin care serestrânge posibilitatea sa de acţiune. Partenerul este constrâns la alegere între două posibilităţi:„Fie vă convine propunerea noastră, fie vom bloca procesul de producţie”. Această tactică se



contracarează fie prin ignorarea mesajului de tip totul sau nimic, fie prin accentuarea pierderilor pecare le va suferi partenerul în situaţia de conflict.

Angajamentul unilateral irevocabil

Negociatorii se angajează, în faţă unui terţ (organizaţie, opinie publică etc), să soluţioneze într-omodalitate specifică o problemă care crează tensiuni (de ex. o creştere salarială de 25%). Această

tactică se aplică prin votarea de către organizaţie a poziţiei de ruptură, înainte de negociere, astfel încât negociatorul să fie obligat să nu coboare sub această limită. Pentru această tactică esteilustrativă următoarea istorie: pe un drum îngust se întâlnesc două camioane; unul trebuie săcedeze trecerea. Dacă unul dintre şoferi va arunca volanul pe fereastră, celălalt va fi obligat săcedeze.

Faptul împlinit

Se referă la o situaţie similară angajamentului unilateral, cu diferenţa că nu mai este vorba de unangajament, ci de o realitate deja impusă (de ex. presiunea maselor de oameni care nu fac nici unfel de concesie în privinţa revendicărilor, va transforma fiecare punct aflat în discuţie într-un faptimplinit, deoarece patronatul nu va avea alternativă).Uşa trântită în nas

Se referă la funcţia refuzului şi la consecinţele sale în negociere. Dacă vom determina partenerulsă refuze o ofertă, acesta va accepta următoarea ofertă (cea reală), pe care o va considera dreptconcesie (de ex. dacă obiectivul negocierii este o creştere salarială de 15%, vom solicita una de40%, aflată peste posibilităţile partenerului. După ce acesta ne va refuza cererea de 40%, va fi multmai uşor să accepte „concesia” de 15%, care era de fapt obiectivul real).Tactica fraudei

Frauda se poate realiza prin două procedee:1. prin omiterea dezvăluirii adevărului (fraudă pasivă); această situaţie se poate evita princunoaşterea temeinică a poziţiei de negociere a partenerilor.2. prin falsificarea adevărului (fraudă activă).

Ccaracteristicile frecvente ale poziţiei de fraudă:- victimei i se oferă oportunităţi aparent excepţionale;-victima este forţată să ia decizii rapide, fie prin timpul limitat, fie prin invocarea unor situaţii de tipcacealma (de ex. se arată faptul că există firme concurente care vor profita de acest conflict demuncă pentru a pune stăpânire pe piaţa de desfacere a întreprinderii iar această situaţie vaconduce întreprinderea spre faliment).

Încercările de fraudă se pot contracara prin următoarele tipuri de comportament:-problemele majore care vor produce tensiuni importante se vor discuta spre finalul rundei denegociere;-se va invoca lipsa împuternicirii;-nu se vor lua decizii rapide în ciuda avantajului lor aparent;

-nu se vor face concesii ca răspuns la o atitudine conflictuală în negociere;-se va nega prin neînţelegere poziţia agresivă a partenerului (de ex.: „sunt sigur că dumneavoastrănu aţi afirmat aceast lucru şi că eu am înţeles greşit”).-se va adopta o atitudine pasivă sau ludică atunci când partenerul practică o poziţie de forţă;Frauda în negociereTactică Contratactică

Ameninţare

Celălalt este avertizat asupra consecinţelor negative ale refuzului său. Se arată imposibilitatea de a



negocia sub ameninţare şi faptul că se pot face concesii doar dacă sunt rezonabile şi adaptateproblemei.

Insultă

Contestarea randamentului firmei sau/şi a competenţei personale; criticarea calităţii produsului saua serviciilor furnizate. Se va păstra calmul şi nu se va răspunde la nici o insultă. Se va reafirma

poziţia de negociere şi se va pune în vedere întreruperea acestora în situaţia în care nu esteschimbată atitudinea cu una constructivă.IntimidareCrearea de tensiuni artificiale prin context sau consecinţe. Se va reafirma poziţia iniţială şi se vasublinia imposibilitatea de a negocia în situaţii de constrângere.DezbinareExploatarea eventualelor neînţelegerilor din echipă şi apelul la coechipierul înţelegător. Poziţiaechipei de negociere trebuie să fie omogenă. Se va solicita o pauză pentru a se restaura consensulechipei.

Întrebări sugestiveFormularea de întrebări cu conţinut peiorativ la adresa poziţiei de negociere. Nu se va răspunde la

aceste întrebări şi se vor verifica sugestiile respective.Presiune afectivă

Acuze de incorectitudine şi refuzul artificial de încheiere a acordului; sublinierea sacrificiilor făcute;mimarea unei atitudini ofensate. Se afirmă dorinţa de a ajunge la o poziţie de consens. Se vaverifica valabilitatea acuzelor aduse.Testarea limitelor Obţinerea de concesii suplimentare prin încălcări minore ale condiţiilor convenite, în scopul unuicâştig substanţial pe termen lung. Se va induce în acord o greşeală care va răsturna poziţia deconsens – de ex. confuzia între brut şi net. Se va redacta o declaraţie fără echivoc privind clauzeacordului final care va fi verificat cu mare atenţie.

Tactica 60%Este o tactică prin care i se aduce partenerului la cunoştinţă faptul că beneficiile unei negociericooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indică partenerului beneficiul disproporţionat pecare-l vizează şi se semnalează atât dezacordul de principiu cât şi cel de conţinut.Scump la tărâţe şi ieftin la mălai

În tensiunea negocierii, este uneori dificil de separat un element aparent secundar pe termen scurtdar cu consecinţe importante în perspectivă, de unul care pare a fi important pe moment. Pe acestăsituaţie se poate construi tactica prin care se induce partenerului confuzia între o revendicareaparent secundară (care este de fapt majoră) şi una aparent majoră (de fapt secundară).Partenerul va fi înclinat să accepte revendicarea aparent secundară.Ostaticul

Este vorba despre o informaţie, un document, o sumă de bani sau un bun care este în posesiapartenerului de negociere. Acest element „ostatic” va trebui răscumpărat printr-o concesiesubstanţială (de ex. organizaţia este în posesia unui document din care reiese risipirea de cătrepatronat a unor importante sume de bani care s-ar fi putut aloca salariilor).2.4. 3. Tactici utile în orice strategie

Moara hodorogită

Este modalitatea de comunicare prin care se revine în mod insistent cu aceloraşi solicitări. Se



repetă stereotip, în termeni afirmativi revendicarea în discuţie, ca şi cum argumentele parteneruluinu sunt auzite. Se continuă repetarea lor până la realizarea obiectivului.

Relaţia condiţională

Se formulează o revendicare în relaţie cu o ofertă, astfel încât dacă relaţia dintre revendicare şiofertă se dovedeşte validă, ambele părţi vor avea de câştigat (de ex. „Dacă se va dovedi că

producţia va creşte cu 5% în luna următoare, veţi accepta o mărire salarială cu 20%”). Evitarea negaţiei

Negaţia are o funcţie distructivă în comunicare, ridicând obstacole în calea colaborarii. De aceea,negaţia se va evita prin formulări afirmative de tipul da…, dar… – dacă partenerul face o afirmaţiecare nu este adevărată în loc să replicăm „Nu aveţi dreptate !”, vom formula: „Da, aveţi dreptate,dar ceea ce afirmaţi se datorează următoarelor cauze care ne sunt străine …”

Intoxicarea statistică

Obiectivele vor fi argumentate şi susţinute prin date statistice sterile, dificil de urmărit şi de înţeles,care vor permite introducerea de concluzii nesusţinute de realitatea concretă fără ca partenerul sărealizeze aceasta (de ex. statistici ale productivităţii şi dezvoltării în ramura respectivă, care săindice resursele de care se dispune, combinate cu statistici ale dificultăţii de trai).

Pisica moartăEste situaţia în care partenerul este dependent de serviciile noastre întrucât procesul de producţienu poate fi întrerupt. „Pisica moartă” – o parte din produs – este deja realizat, dar nu poate fivalorificat fără accesorii. Aceasta indică necesitatea continuării producţiei.

Zvonul

Înainte de a începe negocierea se vor răspândi zvonuri care vor susţine poziţia noastră (evoluţiapieţei, reperarea de noi clienţi etc.)

Detectivul Colombo

Este tactica prin care negociatorul intră în rolul unei persoane reduse şi ignorante. În acest fel,partenerul se va descoperi şi va aborda negocierea superficial, ceea ce va constitui un avantaj prin

faptul că va putea fi surprins, în momentele cheie, cu argumente decisive.Oferta şoc

În faza iniţială a negocierii se pune problema adaptării poziţiei de deschidere la contextul în care seproduce negocierea. Poziţia de deschidere trebuie să se afle la un nivel superior celei de ruptură şipeste obiectivul maximal de obţinut. Oferta şoc este o ofertă care pune în dificultate partenerul

întrucât depăşeşte cu mult aşteptările acestuia.Cacealmaua

Este o tactică prin care se urmăreşte modificarea modului în care partenerul evaluează situaţia.Cacealmaua constă în lansarea unei ameninţări sau promisiuni care nu poate fi îndeplinită. Pentruaceasta este necesar să se creeze condiţiile în care acţiunea respectivă să pară realizabilă.Câştigul este substanţial întrucât se face trimitere la nişte pierderi pe care le-ar fi avut partenerul

într-o situaţie care nu are corespondent în realitate. Această tactică pune în discuţie credibilitateaşi, de aceea, trebuie folosită cu mare atenţie: credibilitatea constituie un factor esenţial în procesulde negociere. Negociatorul se va proteja faţă de această tactică prin scepticism şi solicitarearepetată a dovezilor în sprijinul capacităţii de punere în practică a ameninţării.

Seducţia

Este evidentă sensibilitatea fiecărui individ la aprecierea, recunoaşterea şi sublinierea propriilor calităţi. Această sensibilitate se construieşte pe nevoia permanentă de confirmare a unei imaginiide sine favorabile.



Negociatorul va încerca prin politeţe şi complimente câştigarea simpatiei adversarilor şi instituireaunui climat de cooperare. Complimentele vor trebui susţinute cu elemente din realitate, pentru a nudeconspira tactica. Reversul constă în faptul că o atitudine politicoasă exagerată va putea fi luatădrept semn al unei poziţii de engociere slabe.

Băiat rău / băiat bun

Este o tactică frecventă care se construieşte pe tensiunea relaţiei cu băiatul rău, tensiune care vafacilita obţinerea de acorduri în dialog cu băiatul bun. De aceea:-băiatul rău este cel care adoptă permanent o atitudine rigidă şi distantă, pretinzând carevendicările trebuie să fie imediat îndeplinite fără concesii;-băiatul bun este întotdeauna înţelegător.

Această tactică se contracarează prin respingerea propunerilor venite de la fiecare personaj şisolicitarea de argumente care să le susţină.

Pretenţii în creştere

După fiecare schimb de concesii, se formulează noi pretenţii (introduse prin formula „Mai este omică problemă”), gradat mai dificil de soluţionat. Această tactică va conduce la creştereaprogresivă a tensiunii şi la atingerea poziţiei de ruptură. Creşterea gradată a tensiunii va constitui

motorul dorinţei de a ajunge cât mai rapid la o poziţie de consens. Această tactică secontracarează prin solicitarea unei pauze, după care se va avea în vedere şi posibilitatea retrageriide la tratative.

Paşi mărunţi

Această tactica se înrudeşte cu cea a pretenţiilor în creştere şi constă în rezolvarea analitică a unuiset important de revendicări. Cererile mici dar succesive vor avea o mai mare probabilitate desoluţionare decât o cerere unică dar importantă. Prin obţinerea repetată de avantaje parţiale sepoate ajunge mai uşor la o victorie finală totală, chiar dacă aceast va consuma mai mult timp şiresurse

Lipsa împuternicirii

Una din condiţiile de statut ale echipei de negociatori este reprezentativitatea şi delegarea puteriiorganizaţiei pe care o reprezintă. Tactica lipsei de împuternicire reprezintă o metodă prin care sepoate obţine amânarea deciziei, sub pretextul aprobării contractului de către superiori. De aicirezultă recomandarea de a verifica mandatul pertenerilor de negociere. Nu se va negocia cu oechipă cu delegare limitată a puterii de decizie întrucât aceasta va conduce la o poziţie deinferioritate. Aceasta întrucât a se negociază cu mesageri trimite la acceptarea indisponibilităţii ladialog a parţii adverse.

Pivotul fals

Constă în concentrarea eforturilor de negociere în sensul unui obiectiv secundar care esteproclamat drept esenţial. În acest fel, partenerul este indus în eroare în privinţa obiectivelor realeale negocierii. Într-un anumit moment se va renunţa la acest obiectiv în scopul unui alt avantaj.

Avantajul solicitat va reprezenta adevăratul obiectiv al negocierii.Utilizarea timpului

Tacticile care exploatează elementul timp au ca scop uzarea fizică şi morală precum şidestabilizarea adversarului prin:-desfăşurarea unor şedinţe maraton;-întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte;-stoparea frecventă a dialogului prin obiecţii artificiale;-retragerea temporară de la tratative;



-revenirea asupra problemelor deja clarificate;-amânarea discutării anumitor probleme;-mimarea neînţelegerii poziţiei partenerului;-folosirea cu abilitatea a tăcerii prelungite.Utilizarea timpului în interesul negocierii poate fi îmbinată cu ultimatumul. Negociatorul poate stabili

o dată limită până la care celălalt îşi poate exprima poziţia. Folosind şi tactica ultimatumului, se varealiza o dublă presiune asupra partenerului: cea a timpului şi cea psihologică.

Această tactică este contracarată prin refuzul oricărei constrângeri de timp. Limitarea discuţiilor la oanumită durată va trebui ferm refuzată atunci când nu există motive temeinice pentru aceasta.2.4.4. Tactici de finalizare a negocierii

Ultima concesie

Constă în prezentarea unui ultim avantaj al poziţiei finale. De aceea, se vor păstra în rezervă uneleconcesii secundare; se va avea în vedere faptul că acordarea unor avantaje importante va putea fiinterpretată drept semn al altor potenţiale concesii, situaţie care va prelungi negocierea şi va ratafinalul.

Rezumatul

Este o tactică de încheiere care presupune realizarea unui sumar al subiectelor abordate, alconcesiilor făcute şi al avantajelor fiecărei părţi. Rezumatul astfel constituit este supus acorduluifinal al partenerului.Ultimatumul

Constă dintr-o rezumare a ultimei oferte şi cererea imperativă de acord adresată partenerului.Există riscul ca ultimatumul să fie receptat cu ostilitate şi, în consecinţă, refuzat.Modalităţile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita procesului de negociere. Deaceea, se vor formula în general negativ: „Consiliul nu ne-a mandatat pentru altă ofertă” sau „Dejaam mers mult mai departe decât aveam de gând”. Aceste enunţuri trebuie rostite ferm dar cutonalitate binevoitoare, menţinând contactul vizual cu partenerii.

Acordul trebuie să se concretizeze într-un document în care sunt stipulate fără echivoc toateclauzele înţelegerii. Acordul trebuie să fie operaţional imediat după întocmirea, semnarea şi înregistrarea sa, fără a mai necesita nici un fel de aprobare. De aceea, acordul va fi semnat de toţiparticipanţii la negociere, evitându-se orice formă de speculaţie ulterioară.După semnarea acordului se va redacta un set de procese verbale amănunţite. Se va confirma înscris, de către fiecare partener de negociere faptul că procesele verbale reprezintă conţinutul exactal acordului final.Bibliografie1)Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Ştefan Prutianu, Editura Polirom, 20002)Negocierea interculturala in tranzactiile comerciale internationale ,Gheorghe Caraiani, TomaGeorgescu Universul Juridic,2006

3) Negocierea perfecta , Gavin Kennedy, National, 19984)Manipularea in negocieri, Hassan Souni,Antet,19985) www.google.com6) www.questia.com7) www.ssrn.com/neg/index.html

Documents

Capitolul 8 Tehnici de Negociere