Cap. 5. Analiza mediului extern.docx

Embed Size (px)

Citation preview

Capitolul 5Analiza mediului extern al organizaiei

O alt condiie pentru elaborarea strategiei unei organizaiei const ntr-o cunoatere ct mai aprofundat a mediului extern n care funcioneaz respectiva organizaie. Aceast cunoatere se realizeaz n urma unei analize, pe baza informaiilor de care dispune specialistul la un moment dat. Cu ct informaiile sunt mai complete i mai sigure, cu att analiza poate fi mai pertinent i invers, ceea ce va afecta calitatea strategiei elaborate.

5.1. Componentele analizei mediului externNecesitatea analizei mediului externntruct strategia organizaiei are ca scop adaptarea acesteia la exigenele mediului ambiant extern, pentru o folosire eficient a resurselor de care dispune, elaborarea ei trebuie s nceap printr-o evaluare a respectivului mediu. O astfel de evaluare trebuie s scoat n eviden restriciile exogene n care funcioneaz organizaia, oportunitile i pericolele pentru organizaie prin prisma locului pe care organizaia l ocup n mediul ambiant extern.Ca ansamblu de elemente exogene care influeneaz i sunt influenate de activitatea organizaiei, mediul extern trebuie cunoscut, caracterizat i evaluat, nainte de a se stabili o strategie pentru respectiva organizaie. Prima etap n cadrul acestui proces const n identificarea diferitelor componente ale mediului extern, adic a acelor ntreprinderi, instituii financiar-bancare, administrative, organizaii politice, de nvmnt etc., care influeneaz activitatea organizaiei respective. Apoi, vor fi caracterizate relaiile dintre componentele mediului ambiant extern i organizaie, prin prisma variabilelor sau a factorilor de natur economic, tehnic-tehnologic, de management, social-cultural, ecologic i politic.

Scopurile analizeiPrima preocupare a specialistului n elaborarea strategiei unei organizaii const n ct de atractiv este ramura (domeniul, industria) prin prisma profiturilor pe termen lung i ce factori o fac mai mult sau mai puin atractiv. Acest aspect este important pentru c exist mari diferene ntre ramuri prin prisma atractivitii, unele fiind pline de oportuniti i posibiliti de dezvoltare, pe cnd altele stagneaz sau chiar sunt n declin. Aceste diferene fac ca cel mai important juctor pe pia ntr-o astfel de ramur s-i fie foarte dificil de a se dezvolta atunci cnd condiiile ramurii sunt dure, fr oportuniti care s fie exploatate.O alt preocupare major la elaborarea strategiei const n determinarea factorilor care asigur avantajul competitiv n respectiva ramur (domeniu, industrie), care sunt specifici i care pot fi exploatai numai de anumite ntreprinderi, care dispun de condiiile necesare (potenial, conjunctur, etc.). Numai atunci cnd organizaia dispune de posibilitile de a exploata respectivii factori, ea poate deveni competitiv.

Componentele analizeiO analiz a mediului extern al organizaie presupune n general trei tipuri de diagnostic:1. analiza componentelor mediului extern, dup metoda PEST(LE);1. analiza situaiei ramurei, printr-o examinare a structurii ramurii, a direciilor n care va evolua, a sistemului economic n care funcioneaz i a atractivitilor acesteia pe termen lung;1. analiza situaiei competitivitii, prin evidenierea forelor care influeneaz competiia i a factorilor cheie din cadrul ramurii;1. analiza poziiei competitive a organizaiei, n raport de celelalte organizaii competitoare.

5.1.1. Analiza elementelor de natur politic, economic, social-cultural, tehnic, cu componentele de legislaie i mediu ecologic (PEST(LE)Mediul extern al organizaiei, care este influenat i influeneaz organizaia prin categoriile de factori politici, economici, sociali-culturali i tehnic, ntr-un cadru legislativ i un mediu ecologic dat trebuie s fac obiectul unei analize, care s scoat n eviden oportunitile i ameninrile pentru organizaia pentru care se dorete s se elaboreze strategia. O astfel de analiz presupune o larg documentare pe toate aceste categorii de factori, de corectitudinea i amploarea informaiilor depinznd valabilitatea concluziilor referitoare la relaia organizaiei cu mediul i implicit calitatea strategiei elaborate.

5.1.2. Analiza situaiei ramuriiPrin ramur (sau industrie n unele ri) trebuie s nelegem un grup de companii a cror produse , servicii sau lucrri sunt similare sau asemntoare, care intr n competiie, servesc aceleai nevoi, ale aceluiai tip de cumprtori. ntre datele primare necesare pentru definirea structurii unei ramuri pot fi menionate: numrul vnztorilor i mrimea relativ a acestora, liderii de pia, structura pieei cumprtorilor, canalele de distribuie de la vnztor la cumprtor, dificultatea intrrii sau ieirii din ramur, mrimea ramurii i graniele ramurii (locala, regionale, naionale, globale), precum i alte caracteristici care definesc aria de competiie a respectivelor companii.Analiza structurii ramurii trebuie s in seam de o serie de factori specifici, ntre care:1. mrimea pieei, de care depinde atractivitatea pentru potenialii competitori, n sensul c o pia mic nu va atrage noi competitori, dar o pia mare devine atractiv;1. ritmul de cretere al pieei, dac este rapid va determina o atractivitate mai mare i invers;1. profitabilitatea mai mare face ramura mai atractiv i invers;1. barierele de intrare/ieire dac sunt mari devin o protecie pentru ramur, iar dac sunt mai reduse pericolul unor potenial noi competitori este mai mare;1. ritmul schimbrilor tehnologice mrete riscul unor noi investiii n tehnologii, ceea ce face ramura mai puin atractiv i invers;1. standardizarea produselor determin o atractivitate mai mare i prin urmare un pericol al intrrii n ramur a unor noi competitori;1. cantitatea critic dac este mare atractivitatea este mai redus i invers;1. ritmul nnoirilor dac este mare atrage un risc mai mare i o atractivitate mai redus.Scopul acestei analize const n identificarea potenialului ramurii de a produce profit i a factorilor care fac respectiva ramur mai mult sau mai puin atractiv. n general se urmrete s se dea rspuns la urmtoarele ntrebri:1. Cum este structurat ramura?1. Care sunt principalele surse ale schimbrii i ct de importante sunt aceste schimbri?1. Care sunt aspectele de natur economic i care sunt caracteristicile care influeneaz cel mai mult succesul n competiia din ramur?1. Cu ce probleme se vor confrunta competitorii din cadrul ramurii?

5.1.2.1. Analiza situaiei ramurii folosind Harta grupurilor strategiceUna dintre tehnicile frecvent folosite n analiza situaiei ramurii i n special a structurii acesteia este harta grupurilor strategice (7), cu ajutorul creia se identific diferitele grupuri de competitori n funcie de poziia pe pia i modul n care se adreseaz clienilor.

Necesitatea folosirii Hrii grupurilor strategicePentru analiza mediului extern al ntreprinderii este necesar s se identifice o serie de elemente de caracterizare privind structura ramurii n care funcioneaz respectiva ntreprindere, cum ar fi: numrul de clieni i mrimea acestora, identificarea liderilor de pe pia, numrul i mrimea furnizorilor, canale de distribuie de la productor la utilizatorul final, uurina intrrii i ieirii din cadrul ramurii etc. Este, de asemenea, important s se cunoasc dac ramura (industria) se caracterizeaz prin mai muli mici competitori (dac este fragmentat), dac este matur, n declin, dac se caracterizeaz prin schimbri tehnologice rapide.Una dintre tehnicile ce poate fi utilizat pentru caracterizarea structurii unei ramuri (industrii) este Harta grupurilor strategice care arat cum ramura respectiv se constituie din anumite grupuri de competitori, fiecare grup ocupnd o anumit poziie pe pia.

Ce este un grup strategic?Un grup strategic const din acele firme rivale cu o competitivitate asemntoare pe pia. Companiile din acelai grup strategic se pot asemna prin: oferta de produse similare, utilizarea acelorai canale de distribuie, aceeai integrare pe vertical, aceeai ofert de servicii pentru beneficiari, apelul la aceeai furnizori, dependena de aceleai tehnologii, sau vnzarea unor produse cu acelai raport pre/calitate.

Etapele elaborrii unei Hri a grupurilor strategiceElaborarea hrii grupurilor strategice se realizeaz prin gruparea firmelor folosind dou variabile, prin care acestea se pot asemna, ca axe de poziionare. Spre exemplu, ntreprinderile pot fi grupate n funcie de raportul pre/calitate i de mrimea gamei de sortimente oferite. Aceast hart reflect caracteristicile generale ale ramurii i a fiecrei firme n parte. Pentru elaborarea unei astfel de hri, prin care s se stabileasc crui grup strategic aparine fiecare firm, este necesar:1. s se identifice caracteristicile care difereniaz firmele n cadrul ramurii (industriei);1. s se poziioneze fiecare firm prin prisma variabilelor alese;1. analiza firmelor pentru a vedea dac ele se vor menine n acelai grup strategic;1. ncercuirea firmelor care formeaz un grup strategic, dimensiunea cercului fiind proporional cu mrimea grupului, respectiv cu ponderea n cadrul ramurii (industriei).

Reguli ce trebuie respectate n procesul de elaborareLa elaborarea hrii grupurilor strategice se recomand s fie respectate mai multe reguli, ntre care:1. cele dou variabile, selectate pentru a reprezenta axele de trasare a hrii, nu trebuie s fie n strns corelaie, altfel cercurile care reprezint grupurile strategice se vor situa pe diagonal;1. cele mai bune variabile care s reprezinte axele graficului sunt cele care marcheaz cele mai mari diferene ntre firme, prin prisma modului n care neleg s se concureze pe pia;1. variabilele utilizate ca axe trebuie s poat fi cuantificate;1. mrimea cercurilor trebuie s fie proporional cu mrimea vnzrilor;1. pot fi elaborate mai multe hri avnd ca axe variabile diferite.

Avantajele metodeiAnaliza grupurilor strategice, cu ajutorul unei astfel de hri, ajut la nelegerea mai bun a mediului ambiant extern, n principal a ramurii din care face parte ntreprinderea i a poziiei ntreprinderii n cadrul acestuia. Astfel, ritmul de dezvoltare al ramurii (industriei) poate s influeneze diferit activitatea diferitelor firme, care se afl situate n grupuri strategice distincte. Apoi, profitul unei ntreprinderi dintr-un anumit grup strategic poate evolua diferit din cauza punctelor forte i slabe ale grupului respectiv. Barierele de intrate n cadrul ramurii difer de la un grup strategic la altul n funcie de caracteristicile grupului respectiv. Chiar nivelul competiiei este diferit de la un grup strategic la altul, att n interiorul grupului, ct i ntre grupurile strategice care formeaz ramura respectiv. Toate aceste informaii, obinute cu ajutorul acestei metode de analiz, servesc la elaborarea strategiei organizaiei.

Prin prisma gamei de produse fabricate i a raportului pre/calitate, ntreprinderile din cadrul unei ramuri, se pot grupa, spre exemplu, ca n figura 5.1.

Raportul pre / calitateRedus Mediu naltGama de produse fabricateUn singur Gam redus Gam mare Toat gama produs de produse de produse de produsePlasticulBunplastPlastofinArdchimOrchimArchimChimicaFig. 5.1. Harta grupurilor strategice

Dup cum se poate observa din figura 5.1, spre exemplu, S.C. PLASTICUL S.A., cu o gam mare de produse i un raport pre/calitate mediu se afl n competiie direct cu: Bunplast, Plastofin, Ardchim i Orchim, reprezentnd grupul cel mai mare din harta grupurilor strategice. Aceast infomaie servete la stabilirea unor opiuni strategice prin care ntreprinderea poate s obin un avantaj competitiv fa de ceilali competitori.Pe lng acest grup mai sunt i alte grupuri de competitori caracterizai prin game de produse i raporturi pre/calitate diferite de ntreprinderea analizat, care ns nu vor fi avute cu prioritate n vedere la elaborarea strategiei.

5.1.2.2. Analiza structurii ramurii pe baza factorilor de schimbareO hart a grupurilor strategice ofer informaii analitice doar despre unele caracteristici ale ramurii respective, dar numai dintr-un anumit moment dat. n realitate ramura este supus n permanen schimbrii datorit presiunilor unor factori ai schimbrii, ceea ce determin o evoluie dup un anumit ciclu de via. Multe ramuri se caracterizeaz printr-o maturizare i un declin rapide, altele printr-un ritm mai lent de maturizare, ceea ce face necesar o analiz prin prisma unor astfel de factori, care determin schimbrile, denumii n general factori determinani. ntre aceti factori pot fi menionai: ritmul de cretere al ramurii, schimbri n comportamentul clienilor, inovarea produselor i procesul de inovare, inovaii n domeniul pieei, intrrile i ieirile marilor companii, diseminarea cunotinelor, schimbri n domeniul costurilor i eficienei, schimbri n domeniul diferenierii, influenele guvernamentale.

Schimbri n ritmul de cretere al ramuriiSchimbrile pe termen lung ale ritmului de cretere al ramurii influeneaz investitorii n deciziile care le iau pentru extinderea capacitii de producie. Apoi, o cretere a ritmului de dezvoltare poate atrage noi investitori care vor intra pe respectiva pia, dup cum o diminuare a acestui ritm de dezvoltare poate conduce la ieirea din cadrul ramurii a anumitor competitori. Toate aceste micri au influen asupra cererii i ofertei i implicit asupra relaiilor dintre vnztori i cumprtori.

Schimbrile n comportamentul clienilor.Care sunt cumprtorii i cum folosesc acetia produsele, creterea sau descreterea anumitor categorii de cumprtori determin schimbri n serviciile asigurate de ctre productori (creditare, servicii de natur tehnic, etc.), creeaz nevoi pentru noi canale de distribuie, pentru diferite practici de marketing.

Inovarea produselorPrin procesul de inovare a produselor se poate extinde cererea, accentua diferenierea produselor i poate avea un impact asupra activitii de producie, asupra costului practicilor de marketing i chiar asupra distribuiei. n general, procesul de inovare poate influena poziia diferitelor companii pe pia, chiar numrul acestora care pot rezista din cauza costului ocazionat de fabricarea produselor.

Inovaii n domeniul piaeiLa anumite intervale de timp, pentru a crete interesul cumprtorilor, companiile fac anumite schimbri n modul de vnzare al produselor, ceea ce determin schimbri n poziia competitiv a competitorilor n cadrul ramurii, care trebuie cunoscut n momentul elaborrii strategiei de ctre o organizaie.

Intrrile i ieirile marilor companiiIntrarea n cadrul ramurii a unei companii importante prin prisma potenialului, aduce cu ea noi idei privind modul de utilizare al resurselor, va schimba regulile jocului, care trebuie de asemenea cunoscute nainte de elaborarea unei strategii. Pe de alt parte ieirea din cadrul competiiei a unei companii cu rol important n cadrul competiiei, conduce la schimbarea numrului de competitori, poate chiar la schimbarea liderului de pia i n acelai timp o nou competiie pentru ctigarea clienilor companiei care a prsit ramura.

Diseminarea cunotinelorn cadrul ramurilor n care nvechirea tehnologilor este rapid, iar cunotinele despre acestea pot trece uor la firmele rivale, sau la alte firme, acestea la rndul lor pot deveni poteniali competitori, Mai mult chiar, este posibil ca furnizorii sau beneficiarii s se integreze pe vertical, ceea ce ar intensifica jocul competiional. Dac ns aceste cunotine sunt protejate prin diferite patente, diseminarea cunotinelor devine mai dificil, ceea ce va diminua competiia.

Schimbri n domeniul costurilor i eficieneiNivelul redus al costurilor i implicit ridicat al eficienei, date de o economie de scal, sau de costul ridicat al nvrii pentru competitori poate fi un avantaj pentru anumite companii, ceea ce face dificil ptrunderea n ramura respectiv a altor competitori. Acetia din urm pot alege ntre o for de munc superioar calitativ i la un pre mai redus i produse substitut cu costuri mai reduse.

Schimbri n domeniul diferenieriiStructura ramurii poate fi schimbat i prin orientarea productorilor ctre o standardizare a produselor, pentru a reduce costul i a fi mai competitivi, adresndu-se chiar unui numr mai mare de clieni. n acelai timp ns, anumii productori pot s opteze pentru diferenierea produselor lor, ceea ce va schimba de asemenea structura ramurii i reconstituirea grupurilor strategice.

Influenele guvernamentaleReglementrile guvernamentale influeneaz numrul de competitori, dimensiunea acestora ca potenial i astfel structura ramurii, ca urmare a ieirii unor din ramur, intrrii altora, ca urmare a dezvoltrii unora sau diminurii potenialului altora, n raport de cum respectivele reglementri le devin avantajoase sau dimpotriv dezavantajoase.

5.1.2.3. Diagnosticarea caracteristicilor economice i de afaceri ale ramuriin general fiecare ramur prezint anumite caracteristici prin prisma raportului pre-cost-profit. Acest raport este influenat de anumii factori cum sunt: capitalul necesar, mrimea cantitii critice, structura costurilor de producie, modul de determinare a preului, variaia costului unitar prin prisma gradului de utilizare a capacitii de producie, rolul i importana publicitii, etc.Este recunoscut faptul c succesul depinde de: alegerea corect a locaiei, de pre, de modalitile de stocare, de calitatea managementului i n general de efectele experienei productorului n domeniul respectiv.Pe lng aceste caracteristici ale ramurii, care trebuie cunoscute, succesul depinde i de ali factori de succes, care variaz de la o ramur la alta i chiar de la un moment la altul. Evident c nu voma avea aceiai factori de succes n domeniul comerului ca n domaniul prelucrrii. Dac n domeniul componentelor electronice un factor de succes ar fi potenialul de inovare i de asigurare a service-ului, n domeniul prelucrrii un factor de succes poate consta n eficiena procesului de prelucrare.Diagnosticarea caracteristicilor ramurii presupune i identificarea principalelor probleme strategice cu care se confrunt respectiva ramur. Fiecare ramur are propriile dificulti cu care se confrunt, care sunt dependente de:1. variabilele care fac ramura mai mult sau mai puin atractiv;1. schimbrile n reglementrile guvernamentale;1. influenele economice generale legate de schimbrile demografice, inflaie, omaj, etc.Toate aceste probleme pot fi identificate printr-o analiz a mediului ambiant extern, care presupune o interpretare a aspectelor de natur social, politic, economic, tehnologic, practic a grupelor de factori descrise mai sus n acest capitol.

5.1.2.4. Analiza situaie ramurii folosind Modelul M.PorterDup o identificare a grupurilor strategice din cadrul ramurii, inclusiv a grupului din care face parte organizaia pentru care dorim s elaborm strategia, dup o cunoatere a factorilor de schimbare specifici ramurii i dup o identificare a caracteristicilor economice i de afaceri ale ramurii, se impune o analiz mai detaliat a principalelor fore care guverneaz competiia n cadrul respectivei ramuri. Pentru c n funcie de aceste fore care fac presiuni asupra competiiei se vor stabili obiectivele de atins de ctre organizaie, dar mai ales modalitile (opiunile strategice) prin care este cel mai indicat s fie realizate respectivele obiective strategice.Analiza mediului extern al organizaiei poate fi fcut pornind de la concepia lui M. Porter referitoare la forele care guverneaz competiia n cadrul unei ramuri (industrii), care sunt cele prezentate n figura 5.2.

Poteniali intraiSubstituteFurnizoriCumprtoriConcurenii din industrie Rivalitatea ntre firmele existentePuterea de negociere a cumprtorilorAmeninarea noilor intraiAmeninarea produselor sau serviciilor de substituie

Puterea de negociere a furnizorilor

Figura nr. 5.2. Forele care determin profitabilitatea unei industrii(Sursa: M. Porter, op. cit.)

Rivalitatea ntre competitorii existeni

Rivalitatea ntre competitorii existeni are ca scop ctigarea de ctre fiecare a unei poziii avantajoase, drept pentru care caut se se diferenieze prin calitate, reclam, garanie etc. Intensitatea competiiei n cadrul unei ramuri este determinat n principal de urmtorii factori:1. numrul mare de competitori conduce la creterea competiiei, ntruct fiecare va cuta s obin o cot ct mai mare din pia;1. numrul restrns de competitori, dar cu o for relativ egal, n cazul unei piee oligopoliste, conduce la creterea competiiei deoarece nici unul dintre ei nu poate s dein supremaia asupra pieei, fiecare avnd anse egale;1. ritmul sczut de cretere al ramurii mrete competiia pentru c nevoia de cretere a fiecrui competitor nu-i gsete soluionarea dect prin acapararea unei pri din piaa celorlali competitori;1. nivelul ridicat al costurilor fixe conduce la creterea competiiei, prin aceea c fiecare dorete s-i mreasc seria de fabricaie pentru a reduce costul pe unitatea de produs, astfel ajungndu-se la creterea ofertei;1. slaba difereniere a produsului conduce la intensificarea competiiei prin faptul c beneficiarii nu au preferine pentru produsele unor productori;1. bariere mari la ieirea din cadrul ramurii, prin utilizarea, spre exemplu, a unor utilaje, instalaii costisitoare, care necesit o perioad mai mare de amortizare, intensific lupta pentru acapararea pieei care s-i permit amortizarea respectivelor utilaje, instalaii;1. presiunea produselor substitut conduce la intensificarea competiiei prin presiunea care o fac aceste produse asupra ofertei.

Aproape fiecare ramur industrial are un lider care deine o pondere nsemnat din pia; acesta poate determina variaia preurilor, are o capacitate mare de promovare a produselor i un sistem special de distribuire. Aceste firme domin net i i pun problema extinderii pieei globale prin descoperirea de noi utilizatori ai produselor lor, prin lrgirea gamei sortimentale i crearea de noi produse, avnd la baz un proces inovaional continuu, susinut att prin alocarea de resurse umane, ct i financiare (4).Firmele care se situeaz pe primele locuri n cadrul ramurii industriale, imediat dup lider, lupt pentru extinderea segmentului de pia, folosind strategii ofensive. Firmele mici i mijlocii lupt pentru meninerea segmentelor lor de pia i pentru atragerea de noi clieni.Concurena este mai mare atunci cnd (4): exist multe firme mici sau cnd nu exist o firm dominant care s fixeze standarde pentru concureni; ieirea din ramur este dificil; exist supracapacitate economic, costuri fixe mari, produse perisabile; ramurile au o producie nedifereniat. Cnd preul este singurul element de difereniere pentru cumprtor, exist dorina de a ctiga segmentul de pia prin scderea preului, determinnd un rzboi al preurilor.

Demersul strategic este puternic influenat de caracteristicile ramurii industriale din care firma face parte.(4)n cazul unor industrii fragmentare (4), definite de existena unor mici competitori ale cror motivaii i obiective au caracter individual, stabilirea unui lider va aduce venituri substaniale. Lupta pentru un segment de pia poate deveni foarte dur i, n general, se aplic strategii focalizate pe activiti forte ale firmei.n literatura de specialitate sunt sugerai 5 pai care s permit obinerea informaiilor necesare pentru generarea alternativelor de strategie ntr-o industrie fragmentar: determinarea structurii de ramur i a poziiei concurenilor; determinarea cauzelor fragmentrii; dac poate fi evitat fragmentarea i cum anume?; unde trebuie s fie poziionat firma pentru a-i asigura succesul?; dac fragmentarea nu poate fi evitat, este avantajoas intrarea n ramur?Rspunsurile la aceste probleme conduc la alegerea tipului potrivit de strategie. Se opteaz n cele mai multe cazuri pentru strategii ofensive care s permit ctigarea unei poziii ct mai bune pe pia i obinerea unor profituri considerabile (tabelul nr.5.1.).

Factorii care determin poziia pe piaTabelul nr.5.1FactoriElemente definitorii

Produsul unicitatea calitatea i performanele tehnice dimensiunea gamei sortimentale calitatea ambalajului service

Preul tendine pe pia nivelul preului ridicat, mediu, sczut diferenele fa de preul concurenilor

Distribuia dimensiunea i calitatea canalelor de distribuie suportul pentru vnzri pe canale intermediare relaia cu distribuitorii

Promovarea reclama efectiv amploarea activitilor promoionale amploarea i frecvena reclamei

Percepiile pieei percepia diferenierii produselor atitudinea consumatorilor fa de marc i fa de companie

n situaia industriilor cu risc considerabil (4), n care nu a fost stabilit un produs standard, preurile sunt n scdere, n condiiile n care sunt posibile reduceri serioase ale costurilor, iar informaiile despre concureni sunt insuficiente, este important s se creeze cerere i s se dea ncredere cumprtorilor n produsele firmelor care activeaz n sector. Pentru aceasta se poate apela la specializare i cooperare pentru a se atinge anumite standarde de calitate.Industriile n declin (4) determin alte strategii dect cele la care se recurge n condiii normale. Alternativele strategice depind de imaginea asupra activitii concurenilor. ntrebrile care se pun sunt: ct de repede vor prsi concurenii acest sector? Ct de riguros i vor apra poziiile cei care rmn? Rspunsurile pot oferi datele necesare pentru alegerea unei strategii de retragere sau, n anumite condiii, a unei strategii de consolidare. Sporirea calitii produselor i meninerea sau chiar reducerea costurilor constituie arme importante, folosite pentru aprarea segmentului de pia deinut i, eventual, ntr-o situaie favorabil pentru extinderea lui.Industriile cu orizont mondial (4), nu se limiteaz la pieele naionale, sunt caracterizate de existena unor firme foarte puternice. Alternativele lor strategice trebuie dezvoltate ntr-o perspectiv global i pe perioade mari de timp.

Noii competitoriNoii competitori care pot intra n cadrul ramurii contribuie la creterea competiiei, prin presiunea pe care o fac asupra ofertei i, implicit, asupra mpririi pieei. Barierele la intrarea pe pia constituie determinanii eseniali ai ameninrii pe care potenialii intrai o prezint pentru firmele existente pe piaa respectiv. Aceste bariere sunt urmtoarele:a) Costurile de transfer. Reprezint costurile imediate pe care un cumprtor trebuie s le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Aceast barier poate s fie de ordin pur psihologic i legat de imaginea deja format despre o anumit marc, dar ea poate reprezenta o cheltuial important n momentul n care adoptarea de produse de o alt marc (de la un alt furnizor) necesit adaptarea altor factori de producie.Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formrii costului de transfer sunt (4): costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta s corespund produselor noului furnizor; costurile privind verificarea sau certificarea produsului unui nou furnizor pentru asigurarea c el corespunde scopului urmrit; costuri privind investiiile efectuate pentru achiziionarea unor noi echipamente necesare utilizrii produsului unui nou furnizor (utilaje de producie, aparate de msur i control etc.); costuri privind reorganizarea sistemului logistic; costuri privind eventualele compensaii pltite pentru ruperea relaiilor contractuale cu vechiul furnizor; alte costuri suplimentare suportate de cumprtor ca urmare a schimbrii furnizorului (de exemplu, n industria siderurgic schimbarea furnizorului de materii prime poate atrage dup sine o creterea a cheltuielilor cu energia electric pentru consum tehnologic).n consecin, costul de transfer constituie o barier de intrare n msura n care noul intrat pe pia trebuie s ofere avantaje imediate i inedite (n termeni de calitate, pre etc.) pentru atragerea clientelei firmelor rivale i cucerirea unei pri de pia. Aceste costuri vor fi cu att mai mari cu ct produsul se situeaz n faza de demaraj a ciclului de via, cnd firma este pus i n faa unor cheltuieli specifice acestei faze.b) Efectul de experien. Fenomenul de experien se bazeaz pe observaia urmtoare: atunci cnd se ncepe fabricarea unui nou produs apare un fenomen de ucenicie sau de familiarizare. Pe msur ce experiena practic crete, timpul de fabricaie tinde s se reduc i costul se diminueaz. Efectul de experien constituie un avantaj n materie de costuri pentru firmele deja implantate pe pia fa de rivalii lor poteniali.c) Accesul la reeaua de distribuie. n msura n care firmele deja existente i desfac produsele prin diferite reele de distribuie, noua firm ar trebui s determine aceste reele s accepte i produsul su acordndu-le anumite avantaje. Acest fapt va avea ca efect diminuarea profiturilor firmei productoare. Mai mult dect att, concurenii existeni pe pia pot ntreine relaii privilegiate cu reelele de distribuie, pot avea legturi de exclusivitate sau pot s acapareze total reeaua de distribuie i, n acest caz, obstacolul este acela c noul intrat va trebui s-i creeze propria sa reea de distribuie pentru desfacerea produselor sale, fapt ce implic costuri substaniale.Acest obstacol nu este eficient n toate cazurile, o firm care se diversific poate avea o reea de distribuie pentru celelalte activiti ale sale i care poate s fie utilizat i pentru noile produse. d) Existena unei rezerve de capacitate de producie. Prezena pe pia a unor ntreprinderi avnd o rezerv de capacitate de producie relativ important constituie o barier de intrare n msura n care aceasta reprezint o posibilitate imediat a acestor firme de saturare a pieei, n condiiile n care se nregistreaz o cretere a cererii. Noul potenial intrat nu poate avea sperana compensrii acestui obstacol dect oferind un avantaj inedit clientelei.e) Nevoile de capital. n momentul lansrii pe pia firma trebuie s dispun de resurse financiare considerabile pentru a face fa concurenei.n consecin, la necesitile mari de capital legate de activitatea de cercetare-dezvoltare i investiii pentru obinerea noului produs se adaug cele legate de publicitate agresiv, promovare, etc., iar lipsa capitalului necesar suportrii acestor cheltuieli poate constitui o veritabil barier de intrare.Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate limiteaz numrul potenialilor intrai. Acest fapt poate fi amplificat i de situaia n care accesul pe piaa de capital este dificil sau capitalul necesar nu poate fi procurat dect cu dobnzi foarte mari, ca urmare a riscului sporit pe care l prezint noile firme.f) Politica guvernului i reglementrile existente. Acestea reprezint ultima mare surs de obstacole la intrarea pe pia. Statul poate limita sau interzice intrarea n anumite sectoare prin diferite restricii sau cerine impuse firmelor, cum ar fi: obligaia de a avea o licen, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale sau prin diferite alte reglementri din cadrul unor sectoare de activitate, precum: norme de poluare, reglementri privind calitatea i securitatea produsului etc. De exemplu, obligaiile privind poluarea pot determina o cretere a capitalului necesar la intrare, pot complica tehnologia de producie sau determina modificarea instalaiilor. Normele de verificare impuse produselor, frecvente n sectorul alimentar i sectoarele de produse viznd sntatea oamenilor, implic termene mai mari de obinere a aprobrilor necesare, care nu numai c mresc costurile de intrare, dar permit firmelor existente s se informeze cu privire la noii intrai poteniali, s cunoasc complexitatea produsului noului concurent, elemente ce le va uura formularea unei strategii n vederea ripostei.

CumprtoriiClienii ncearc s obin reduceri de pre, negociaz servicii mai extinse sau de o mai bun calitate, de multe ori punnd productorii fa n fa etc., toate aceste aciuni exercitndu-se n detrimentul rentabilitii sectorului. Intensitatea aciunii lor depinde de puterea deinut de diferitele grupuri de clieni n cadrul sectorului (4).Cumprtorii sunt mai puternici n negocierile cu productorii, fcnd presiuni asupra competiiei dac: oferta este mai mare dect cererea, deoarece acetia pot opta pentru produsele de calitate mai bun i/sau la un pre mai sczut; produsul este standard, sau slab difereniat, pentru c acetia nu sunt orientai ctre un anumit productor, ci spre cele mai tentante avantaje care li se ofer; posibiliti mari de substituire a produsului permite cumprtorilor s-l nlocuiasc, deci s renune la el i s-i satisfac nevoia cu un alt produs; nevoia fabricrii produsului n cantiti mari, pentru reducerea costului, ofer putere cumprtorilor din cauza creterii ofertei la un anumit nivel al cererii; importana redus a produsului pentru satisfacerea nevoii cumprtorului, ofer acestuia putere fa de productor. produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile sau valoarea total a aprovizionrilor cumprtorului. n acest caz cumprtorul nu va ezita s se informeze pentru a obine cele mai mici preuri; produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii sunt siguri totdeauna c vor gsi ali furnizori, vor fi tentai s pun ofertanii fa n fa, optnd, n final, pentru oferta cea mai avantajoas; costurile de transfer suportate de clieni la schimbarea furnizorilor sunt reduse; clienii sunt parial integrai n amonte sau exist o ameninare credibil de integrare n amonte. n prima situaie, fabricaia parial le ofer posibilitatea cunoaterii n detaliu a costurilor produsului, ceea ce constituie un mare atu n momentul negocierii. n situaia a doua, clientul, ameninnd c va produce el nsui produsul respectiv, ncearc obinerea, prin negocieri, a unui pre mai mic; produsul sectorului nu influeneaz calitatea produselor clientului. n acest caz, clienii sunt foarte sensibili la variabila pre, ei vor cuta obinerea unor preuri sczute; oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta pentru produse de calitate mai bun sau cu un pre mai sczut. firm i va mbunti poziia strategic dac reuete s lucreze cu clieni care sunt mai puin n msur s exercite asupra ei efecte defavorabile.

FurnizoriiFurnizorii sunt mai puternici n negocierile cu productorii, fcnd presiuni asupra competiiei, atunci cnd:1. materia prim sau semifabricatul este nesubstituibil, cumprtorul neavnd posibilitate de alegere, caz n care furnizorul i poate impune condiiile;1. oferta din materia prim respectiv este mai mic dect cererea, cumprtorii simind acut nevoia cumprrii aproape n orice condiii;1. cantitile comandate de clieni prezint mai puin importan pentru furnizori, acetia pot s-i permit s renune fr repercusiuni asupra eficienei activitii lor, la comenzile acestora;1. materia prim sau semifabricatul este foarte important pentru cumprtori, furnizorii pot profita de aceast importan oferind produse la preuri mai mari;1. exist posibilitatea pentru furnizori de a se integra, prin utilizarea de ctre ei a materiei prime sau semifabricatului la fabricarea unor produse.

Produsele de substitutie (4)Produsele de substituie constituie o concuren direct pentru produsele sectorului, limitnd profiturile ce pot fi obinute. Nevoia i interesul de profit ct mai ridicat determin firmele productoare s cerceteze i s asimileze n permanen noi produse, care satisfac aceleai nevoi de ntrebuinare, dar au costuri mai mici sau o calitate mai bun, fapt ce amplific competiia ntre firmele productoare.Pericolul substituirii i are sursa principal n evoluiile tehnologice. Substituirea const n nlocuirea unui produs sau serviciu existent cu un altul care ndeplinete aceeai funcie, asigurnd astfel beneficiarului o utilitate mai mare la un cost competitiv.Pentru a anticipa pericolul substituirii este necesar: s se cunoasc bine funcia pe care o ndeplinete produsul sau serviciul; s se supravegheze noile tehnologii cum sunt informatica, electronica sau biotehnologiile, susceptibile de aplicaii foarte variate.Acaparnd o parte a cererii, substituirile accelereaz declinul sectorului i pot conduce la o situaie de supracapacitate instalat. Conjugarea celor dou efecte scderea rentabilitii i a cererii globale conduce la intensificarea iremediabil a luptei concureniale.

5.1.2.5. Atractivitatea ramuriiToate analizele anterioare ale mediului extern au ca scop nelegerea mediului extern general n care funcioneaz organizaia i a mediului specific dat de ramura din care face parte respectiva organizaie. n acelai timp ns trebuie trase o serie de concluzii referitoare la atractivitatea ramurii att pe termen scurt ct i pe termen lung. n acest sens, se vor evidenia urmtoarele aspecte:1. mrimea pieei, potenialul de cretere sau ciclul de via al produselor;1. dac ramura este atractiv sau nu prin prisma forelor care guverneaz competiia;1. structura ramurii (competitori de fore egale, dominaia unor organizaii, etc.);1. dificultatea intrrii sau ieirii din cadrul ramurii;1. necesarul de capital pentru intrarea n cadrul ramurii;1. dependena de cerere;1. restricii de natur politic, social, de mediu, etc.;1. oportunitile i pericolele.n urma analizei mediului extern al organizaiei, folosind Modelul M.Porter, Harta grupurilor strategice, precum i alte metode mai mult sau mai puin specifice, rezult concluzii referitoare la structura ramurii (industriei) din care face parte organizaia, a cror sintez se prezint n tabelul 5.2.

Situaia ramurii (industriei)Tabelul 5.2.1Descrierea structurii ramurii (domeniului)Prelucrarea maselor plastice

2Caracteristicile strategice Stadiul ciclului de via al produselor din cadrul ramurii Actual : maturitate n perspectiv: declin Principalele fore n cadrul ramurii Caracteristicile relaiei pre cost profit Principalii factori de succes Principalele probleme cu care se confrunt ramura

3 Perspectiva ramurii i principalele oportuniti Oportuniti care fac atractiv ramura: tehnicitate relativ redus Pericole care fac ramura neatractiv: accesul relativ uor la tehnologiile utilizate Concluzii referitoare la ramurPe termen scurt Pe termen lung Foarte atractiv - - Atractiv X - Atractivitate medie X Neatractiv - - Foarte neatractiv - -

1.3. Analiza situaiei competitivitiiDe asemenea, concluziile analizei mediului extern al organizaiei trebuie s cuprind i o situaie a competitivitii, care sintetizat se prezint n tabelul 5.3Situaia competitivitiiTabelul 5.31Forele care guverneaz competiia: Rivalitatea ntre competitori n cadrul ramurii - puternic, moderat, slab: moderat - argumente : relativa specializare a fiecrei ntreprinderi Pericolul unor poteniali competitori puternic, moderat, slab : moderat argumente : acces relativ uor Competiia din partea produselor substitut puternic, medie, slab : medie argumente : exist produse care nu pot fi substituite Puterea economic a furnizorilor mare, medie, mic : medie argumente : exist posibilitatea alegerii furnizorului Puterea economic a clienilor mare, medie, mic : medie argumente : clienii pot alege dintre mai muli productori

2Competitorii (procentul de pia deinut, strategia, competitivitatea, poziia fa de rivali etc.): Bunplast Bucureti : lips informaii Plastofin - Oradea : lips informaii Ardchim - Cluj Napoca : lips informaii Orchim Ortie : lips informaii

3Previziuni privind principalii competitori (schimbrile care vor interveni n situaia acestora) : lips informaii

4Ce competitor trebuie urmrit i de ce? : lips informaii

5.2. Analiza poziiei competitive a organizaiei5.2.1. Evaluarea oportunitilor i pericolelorCaracterizarea mediului extern i a relaiilor dintre organizaie i mediu, prin prisma variabilelor menionate, poate fi fcut cu ajutorul unei Matrice de evaluare a oportunitilor i pericolelor (MEOP), ca n tabelul 5.4

Tabelul 5.4Factori cheie externiCoeficient de importan a factoruluiCoeficientul capacitii de rspuns a organizaieiPunctaj ponderat

1234

Diminuarea ratei dobnziiDiminuarea cantitii criticeCostul nvrii relativ redusCreterea costului asigurrilornlocuirea unor tehnologiiDifereniere pre /calitate redusmbtrnirea populaieiCreterea salariului mediu Numrul mare de clieniPosibilitatea alegerii furnizorului0,150,200,050,050,100,100,050,150,050,1041223224430,600,200,100,100,300,200,100,600,200,30

TOTAL1,00-2,70

Etapele de elaborare a Matricei de evaluare a oportunitilor i pericolelorPentru ntocmirea Matricei de evaluare a oportunitilor i pericolelor trebuie parcurse urmtoarele etape:1. identificarea principalelor variabile care influeneaz performanele organizaiei, care reprezint att oportuniti, ct i pericole, alegerea dintre acestea pe cele mai reprezentative 10-20, cu care se va ntocmi o list, i care vor reprezenta factorii- cheie de analiz;1. stabilirea pentru fiecare factor-cheie, din lista ntocmit n etapa precedent, a unor coeficieni de importan, cu valori cuprinse ntre 0 i 1, a cror sum s fie egal cu 1, direct proporionali cu importana pentru activitatea organizaiei, indiferent dac factorul respectiv reprezint o oportunitate sau un pericol;1. stabilirea pentru fiecare factor-cheie a cte unui coeficient, cu o valoare cuprins ntre 1 i 4, direct proporional cu capacitatea de rspuns a organizaiei la constrngerile din mediul ambiant extern;1. determinarea pentru fiecare factor-cheie a unui punctaj ponderat, prin multiplicarea coeficientului de importan cu coeficientul care exprim capacitatea de rspuns a organizaiei la mediu;1. calculul punctajului total ponderat pe organizaie, prin nsumarea punctajului ponderat pentru fiecare factor-cheie prin care se analizeaz organizaia respectiv.

Formularea concluziilorPunctajul total ponderat pe organizaie poate s ia valori ntre 1 i 4. Valoarea 4 semnific faptul c organizaia are o capacitate foarte mare de a rspunde exigenelor constrngerilor de mediu, prin valorificarea superioar a oportunitilor i evitarea cu uurin a pericolelor. Valoarea 1 semnific posibilitile foarte reduse ale organizaiei de a se adapta mediului ambiant extern, adic de a evita pericolele i de a exploata oportunitile. Punctajul total de 2,70 semnific faptul c ntreprinderea pentru care s/a elaborat are o capacitate puin peste medie de adaptare la exigenele impuse de mediul ambiant extern. Un factor important pentru organizaie este creterea competiiei, ca urmare a mai multor pericole menionate, ntre care: diminuarea cantitii critice, difereniere redus prin raportul pre/calitate, costul nvrii redus, pentru care aceasta nu este pregtit a-i face fa, ceea ce nseamn c acesta reprezint principalul pericol pentru activitatea viitoare.

5.2.2. Analiza profilului competitiv al organizaieiCompararea organizaiei cu principalii competitoriPentru o corect evaluare a rspunsurilor organizaiei la constrngerile de mediu, pe lng identificarea oportunitilor i pericolelor este necesar o identificare a locului organizaiei n mediu, n raport cu celelalte organizaii cu care intr n competiie. n acest sens, se vor strnge informaii despre competitorii organizaiei, referitoare la variabilele prin care se caracterizeaz principalele oportuniti i pericole i punctele forte i slabe. Cu aceste informaii despre competitori i cu informaiile privind oportunitile, pericolele, punctele forte i slabe se va ntocmi Matricea profilului competitiv al organizaiei (MPCO), prezentat n tabelul 5.5. Pentru ntocmirea acestei matrice au fost culese informaii doar despre dou ntreprinderi concurente: Plastofin Oradea i Orchim Ortie.

Tabelul 5.5

Factori cheie care asigur succesul organizaieiCoeficient de importanPlastofin - OradeaS.C. Plasticul S.A.Orchim - Ortie

Capacitatea de rspunsPunctaj ponderatCapacitatea de rspunsPunctaj ponderatCapacitatea de rspunsPunctaj ponderat

Diminuarea ratei dobnziinlocuirea unor tehnologiiCreterea salariului mbtrnirea populaieiCalitatea produselorCheltuielile de cercetareManagementul firmeiCostul asigurrilorRaportul pre/calitateCota de pia0,100,100,050,050,200,150,200,050,050,0513223321240,100,300,100,100,600,450,400,050,100,2022423322230,200,200,200,100,600,450,400,100,100,1522333343430,200,200,150,150,600,450,800,150,200,15

TOTAL1,00-2,40-2,50-3,05

Matricea profilului competitiv al organizaiei, prezentat n tabelul 5.5, arat c, spre exemplu, S.C. PLASTICUL S.A. se situeaz mai bine dect Plastofin - Oradea, dar mult sub Orchim - Ortie. Asta nseamn c pentru a rspunde mai bine exigenelor mediului extern este necesar ca strategia s cuprind obiective ndrznee i opiuni strategice prin care s poat fi mai bine exploatate oportunitile din mediu.

5.3. Bibliografie

1.Deree A.F.- Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, N.Y., Prentice Hall, 1980

2.Mintzberg H.- The Strategy Process, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1991

3. Nicolescu O. (coordonator)- Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996

4. Popa I.- Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 2004

5. Porter M.E.- Lavantage concurentiel (Competitive Adventage, 1985), traducere de PH. De Lavergue, InterEdition, 1986

6. Porter M.E.- Chois strategiques et concurrence (Competitive strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, 1980), traducere de Ph. De Lavergue, Economica, 1990

7. Porter M. E.- Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: Gree Press, 1980

8.Thompson Jr A.A,., Strickland A.J. III- Strategic Management. Concepts and Cases, BPI/IRWIN, Homewood, Illinois, 1987