Cap. 3. Decizia în organizaţia şcolarăportal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323-becf... · Capitolul 3 – Decizia în organizaţia şcolară Optim E–Manager!

Capitolul 3 – Decizia în organizaţia şcolară

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

75

Obiectivele învăţării

De multe ori, în faţa unei anumite situaţii, ne punem întrebarea: „Cum este mai bine – să luăm o hotărâre sau să lăsăm lucrurile să treacă, aşteptând? Să intervenim sau nu?”

Lăsând la o parte faptul că şi neintervenţia este, de fapt, tot o decizie, trebuie să remarcăm, totuşi, un lucru: dacă nu intervenim asupra unui fenomen (indiferent de natura sa), evoluţia acestuia va fi influenţată de alţii, după voinţa lor (evident – într-o anumită măsură).

Influenţa celorlalţi ar putea determina desfăşurări care să nu ne convină în nici un fel; dacă, ulterior, vom dori „să reintrăm în circuit” ne va fi extrem de greu să ne găsim locul sau să orientăm fenomenul spre graniţele pe care le cunoaştem şi care ne favorizează.

Sigur, se poate pune problema şi altfel: s-ar putea ca, din dorinţa de a nu sta deoparte, să intervenim cu o decizie care se poate dovedi greşită.

Cap. 3. Decizia în organizaţia şcolară

După studierea acestui capitol veţi fi capabili:

să definiţi aspectele teoretice ale procesului decizional şi ale tipologiei

deciziilor într-o organizaţie (în condiţii de certitudine, risc, incertitudine);

să precizaţi modul în care trebuie gestionată şi valorificată informaţia

în procesul de luare a deciziei;

să identificaţi sistemele-suport ale deciziei şi etapele procesului

decizional (paşii efectivi în luarea deciziilor);

să utilizaţi cunoştinţele acumulate pentru a putea construi, lua şi

optimiza o decizie.

3.1. Tipologia deciziilor şi particularităţi pentru învăţământ



76

Este mai bine aşa decât să nu intervenim deloc? Credem că este mai bine.

Pentru că o decizie greşită poate fi corectată – noi am greşit şi tot noi putem găsi, rapid, eroarea. În plus, chiar greşind, am îndreptat evenimentele spre un anumit curs.

Este mult mai uşor să reorientăm acţiunile pe care le controlăm, chiar parţial, decât cele pe care le controlează alţii.

Acelaşi autor *Băcanu, B., 2008+ precizează şi faptul că, de cele mai multe ori, nu facem necesara diferenţă între decizie *o „hotărâre … o soluţie adoptată… o rezoluţie…” cf. Dicţionarului explicativ al limbii române+ şi proces decizional [procesul fiind, cf. aceleiaşi lucrări fundamentale, „o succesiune de operaţii, stări sau fenomene prin care se efectuează o lucrare, se produce o transformare;… dezvoltare;… acţiune”+.

În consecinţă „decizia reprezintă doar un moment al procesului asociat, denumit proces decizional” *Băcanu, B., 2008+.

Pentru a lua o decizie, oriunde şi oricând, informaţia este vitală. Sistemele naturale sau cele economice şi sociale nu pot exista în afara informaţiei.

Schimbul de informaţii – intern (între componentele sistemului) sau extern (între diferitele sisteme) – este (şi a fost întotdeauna) un suport al existenţei şi o premisă a atât de necesarei schimbări.

Întregul ciclu al informaţiei (sursă - canal de comunicaţie - receptor) constituie, el însuşi, un sistem ale cărui legităţi trebuie cunoscute şi disecate.

Dincolo de aceasta, capacitatea noastră de analiză, asociată necesităţii obiective de a înlătura nedeterminările sistemului informaţional, ne poate conduce direct sau ne poate abate de la cerinţa esenţială a unei decizii economice - optimul - în funcţie de criteriile stabilite.

În activitatea economică, în administraţie, în viaţa socială, în instituţii de învăţământ sau militare – practic în orice domeniu – producerea, transmiterea şi utilizarea informaţiilor este o condiţie sine qua non în procesul de luare a deciziilor şi de conducere a proceselor specifice.

„Decizia reprezintă mijlocul prin care se trece de la idei la acţiune, prin care o abstracţiune este transformată într-un lucru concret, cu implicarea resurselor organizaţiei”. Băcanu, B. (2008)



77

O clasificare a deciziilor ţine cont atât de importanţa acestora, cât şi de conţinutul sau de frecvenţa lor în procesul de conducere:

după conţinut deciziile pot fi:

de prognoză;

de planificare;

de organizare internă;

de comandă/coordonare;

de control;

după frecvenţa de utilizare şi ritmicitate:

decizii cu frecvenţă mare (de ex., pentru o firmă din domeniul economic: tot ceea ce ţine de producţia zilnică, gestiunea stocurilor, promovarea vânzărilor; pentru o organizaţie din domeniul învăţământului: toate deciziile legate de activităţile specifice programului zilnic al organizaţiei, indiferent de complexitatea de conţinut a acestor activităţi şi aria lor de cuprindere);

decizii cu frecvenţă mică, dar cu mare regularitate (în economie: direcţiile cercetării, diversificarea producţiei, înlocuirea sau modernizarea capitalului fix, aprovizionarea majoră a unităţii, înlocuirea unor echipamente pe baza normelor specifice, instruirea periodică a personalului; în domeniul învăţământului: deciziile legate de instruiri, comisii metodice, organizarea unor evenimente periodice în viaţa şcolii – inclusiv examene de absolvire sau admitere, întocmirea şi revizuirea orarului, angajări etc);

decizii excepţionale sau structurale (în economie: investiţii, restructurarea organizatorică sau tehnologică, alte schimbări majore în funcţionarea firmei; în domeniul învăţământului: reorganizarea şcolii, restrângerea sau dezvoltarea unor activităţi, schimbări în curriculum, investiţii, participarea la un proiect) – practic acestea pot fi considerate decizii strategice;

după importanţă:

decizii strategice (toate cele care au efecte pe termen lung şi implică schimbări importante în structura şi activitatea organizaţiei: modificări structurale şi de curriculum, investiţii majore, asocieri, acţiuni speciale);

decizii tactice (deciziile sectoriale, pe domenii de activitate – parte integrantă a deciziilor strategice – cu un orizont de timp mai mic decât al acestora);

decizii operaţionale (deciziile activităţii curente – sunt parte integrantă a deciziilor tactice şi, implicit, a celor strategice).



78

Trebuie clar precizat faptul că toate deciziile sunt importante şi că ele constituie, în fond, o piramidă la care baza este formată din deciziile operaţionale, iar vârful din cele strategice. Evident, fără partea din mijloc (deciziile tactice) edificiul nu poate sta în picioare.

În fond, decizia înseamnă să ştii de unde pleci, unde vrei să ajungi, când şi cu ce mijloace.

Deciziile se bazează pe sisteme-suport, sisteme prezentate în fig. 3.1.

Problemă pentru reflecţie şi discuţie

Unde credeţi că se regăseşte şcoala în ideile din citatul de mai sus? Puteţi găsi un argument pentru care managementul operaţional al şcolii ne poate ajuta să găsim un răspuns?

„Pentru a înţelege cât de repede poate să se schimbe viaţa noastră, să ne amintim de lumea din anii ’70 ... Cea mai populară maşină … era Volkswagen Beetle *„Broscuţa”+. Maşinile japoneze încă nu se vindeau în SUA. Computerul personal era doar o idee care nu se născuse încă. Comunicaţiile … se făceau prin telefon sau poştă. Federal Express şi fax-ul erau necunoscute. Cuptoarele cu microunde erau utilizate doar în restaurante, nu şi acasă... Nu existau nici video-casete, nici »video-recordere» pentru toată lumea, nici magazine de specialitate în domeniu... Acum trebuie să dăm cel mai bun răspuns la întrebarea: Cu ce mă voi ocupa mâine? Pentru a supravieţui în lumea viitorului, managerii, lucrătorii, specialiştii cu diplomă de licenţă trebuie să-şi fixeze scopurile şi să producă idei. Iar scopurile şi ideile trebuie să fie bazate pe cele mai bune previziuni despre lumea ce vine. Cum am putea oare să facem astfel de previziuni? Ne trebuie o privire inteligentă asupra tendinţelor din ziua de azi, asupra lucrurilor care trebuie rapid schimbate şi, mai ales, e necesar să încercăm să ne imaginăm cum vom face toate acestea... Trebuie să încercăm să examinăm serios şase domenii, extrem de importante, care ne vor afecta mâine:

tendinţele în dezvoltarea socială şi demografică din zona noastră; tehnologiile şi procesele; competiţia globală; serviciile din toate domeniile; micile afaceri; etica şi responsabilitatea socială.”

[Laurence J. Gitman şi Carl McDaniel, 1992]



79

Politica

Legislaţia

Administraţia

Finanţele

Acţiunea socială şi ecologică

Producţia

Resursele umane

DATE FUNDAMENTALE

Puncte tari

Puncte slabe

STAREA

INTERNĂ A

ORGANIZAŢIEI

PIAŢA

Starea generală şi particulară

Concurenţii

Partenerii

Noii intraţi

Dinamica

Prognoza

Baza de date

Modelul de bază

Modele strategice

Modele tactice

Modele operaţionale

DECIDENT

Fig. 3.1. Sistemul suport al deciziei. [Prelucrare după Duncan, W.I., 1983]

BLOC DE COMANDĂ



80

În complexa problemă a managementului deciziei sunt identificate două teorii de bază ale pregătirii deciziei *Duncan, W.J., 1983+:

a. teoria normativă sau prescriptivă

- îşi propune să prezinte metodele şi tehnicile necesare atingerii scopurilor; indică, în esenţă, cum trebuie să luăm deciziile (în ce ordine);

b. teoria comportamentală sau descriptivă

- descrie şi explică, în detaliu, cum trebuie realizate deciziile; se ocupă direct de comportamentul managerial în procesul deciziei.

Tab. 3.1. Teorii ale pregătirii deciziei [preluare din Duncan, W.J., 1983, pag. 108]

Teoria - - - - - - - - - - - - - -

Caracteristici

TEORIA NORMATIVĂ

TEORIA DESCRIPTIVĂ

PREGĂTIREA DECIZIEI (cine?)

“Economist” care încearcă să maximizeze o funcţie economică

“Administrator” care încearcă să satisfacă o cerinţă

GRADUL CUNOAŞTERII

(cât?)

Cunoaşterea perfectă a variantelor posibile şi a costurilor asociate fiecărei variante

Cunoştinţe limitate asupra variantelor posibile şi a costurilor asociate acestora

COMPORTAMENT ÎN LUAREA DECIZIEI

(cum?)

O ordonare clară a preferinţelor relative la variantele posibile

Cercetare secvenţială începând cu selecţia randomizată a primei variante

În conformitate cu cele prezentate anterior vom reţine faptul că scopul teoriei normative este acela de a înzestra decidentul (managerul) cu un set de metode şi tehnici care să-i permită, în deplină cunoştinţă de cauză a variantelor posibile şi a costurilor asociate acestor variante, să maximizeze “ieşirile din sistem (rezultatele)”.

Instrumentul de bază în teoria normativă este matricea deciziei. Componentele sale sunt:

vvii – elementele controlabile sau variantele acţiunii, dependente de decident;

eejj – mediul extern incontrolabil sau foarte greu controlabil (ex.: condiţiile economice şi sociale generale, inflaţia, starea particulară a societăţii, politica socială a guvernului, politica bugetară, constrângerile legale);

rriijj – rezultatele obţinute (combinarea elementelor vi cu elementele ej )

3.1.1. Decizia normativă *prescriptivă+



81

Matricea deciziei are următoarea formă:

Factorii externi

e1 e2 e3 . . . ej

Variantele propriilor acţiuni

v1 r11 r12 r13 . . . r1j

v2 r21 r22 r23 . . . r2j

v3 r31 r32 r33 . . . r3j

. .

vi ri1 ri2 ri3 . . . rij

Aşa cum am arătat anterior, problemele deciziei sunt clasificate pe baza a ceea ce ştim despre elementele incontrolabile externe.

În acest sens deciziile pot fi luate, la toate nivelurile manageriale:

* în condiţii de (relativă) certitudine; * în condiţii de risc; * în condiţii de incertitudine.

a. Decizia în condiţii de (relativă) certitudine

În condiţii de (relativă) certitudine este posibilă acţiunea unui singur factor extern. Situaţia este simplă şi favorabilă decidentului. Ca orice lucru care necesită efort minim se întâlneşte destul de rar în practică. În acest caz soluţia optimă se adoptă uşor.

În matricea deciziei există o singură coloană a rezultatelor, corespunzătoare acţiunii unui singur factor extern (e1) asupra variantelor interne (vi).

Un exemplu:

Trebuie să hotărâm dacă modernizăm acum laboratorul de informatică al şcolii sau amânăm acţiunea. Facem planurile necesare (mobilier, aparatură, cablaje, pardoseli, tâmplărie, zugrăveli). Lansăm cererea şi primim oferte de la mai multe firme. Fiecare se încadrează, în domeniul său, în condiţiile tehnice impuse (inclusiv condiţii legate de timpii de execuţie şi/sau de livrare).

Criteriul după care luăm decizia (da sau nu) este, în acest caz, costul total al operaţiunii. Pentru că atâţia bani avem *sau avem voie să cheltuim…+.

Desigur, dacă ne încadrăm în suma disponibilă, introducem un alt criteriu pentru a alege cu cine lucrăm (timpul, un anumit parametru al aparaturii solicitate, facilităţile oferite de furnizori sau de executanţi etc). În orice situaţie este destul de simplu să luăm o decizie.



82

De ce „(relativă) certitudine” şi nu certitudine?

Pentru că, în zilele noastre, situaţiile (şi comportamentele) se schimbă rapid, uneori de la o oră la alta. Ori, în astfel de condiţii nu prea poţi vorbi de certitudine. Şi-atunci este mai bine să-ţi laşi cuvenitul „loc de-ntors”. Nu sună foarte academic, dar este util. Prudent şi practic.

b. Decizia în condiţii de risc

În condiţii de risc (situaţie reală, frecventă şi complicată) problemele se pun altfel. În acest caz este posibilă influenţa, concomitentă sau simultană, a mai multor factori externi.

Se pot cunoaşte, cu aproximaţii acceptabile, intensitatea şi sensul de acţiune (posibil favorabil sau defavorabil decidentului) pentru fiecare factor pe care-l luăm în considerare [Duncan, 1983].

Într-o astfel de situaţie – în care ne asumăm riscul – pericolele pot fi (într-o enumerare aleatorie):

neluarea în considerare a tuturor factorilor perturbatori (din mediul extern al organizaţiei şi chiar din cel intern); de multe ori nici nu este posibil să-i iei în considerare pe toţi (vezi, în acest sens, şi problemele de optimizare a procesului decizional);

acordarea unei importanţe exagerate unuia dintre factori sau, din contră, minimizarea posibilelor efecte (pozitive sau negative) ale altuia;

o excesivă prudenţă, mai ales atunci când nu reuşim (sau nu putem) să cuantificăm aşa cum dorim mărimea influenţei unui factor extern (să nu uităm că acţiunile, factorii, au în spatele lor oameni şi oricât am crede că putem şti totul despre comportamentul lor într-o anumită situaţie, tot nu putem fi siguri că vor face acelaşi lucru ca şi altădată sau, tocmai acum, se vor schimba „pe ici pe acolo, şi anume în punctele… esenţiale…”);

schimbarea rapidă a unor parametri ai mediului extern sau intern al organizaţiei, schimbare care modifică sensibil condiţiile iniţiale ale procesului decizional (ex.: apariţia unei noi reglementări în domeniu, o interdicţie temporară pentru o anumită acţiune, pierderea unui sprijin pe care se conta mult, modificări ale comportamentului organizaţional al unor parteneri sau al concurenţei ş.a.);

neluarea în considerare a faptului că decizia pe care o luăm va genera reacţii de răspuns din partea celor afectaţi de hotărârea noastră, reacţii cărora va trebui să le facem faţă; ori, dacă nu apreciem cu destulă acurateţe ce se va întâmpla, ce vor face ceilalţi, este posibil ca reacţiile de răspuns să ne fie foarte nefavorabile…

Aplicaţie

Din cauza unor probleme legate de resursele umane trebuie să decideţi schimbarea orarului (în luna mai). Faceţi o listă cu factorii interni şi externi de care trebuie să ţineţi seama şi precizaţi cum vă influenţează hotărârea.



83

Procesul decizional în condiţii de risc este complicat. Dar trebuie să luăm o hotărâre. De multe ori mai apare un pericol, care nu a fost menţionat anterior şi anume:

ne concentrăm pe „lucrurile importante”, pe factorii vizibili şi cu greutate şi uităm un amănunt, pe care-l considerăm nesemnificativ.

Este o mare eroare. Amănuntul acela s-ar putea să conteze mai mult decât ne imaginăm.

Poate acum înţelegem mai bine cât de important este un amănunt. Şi cât de importantă este decizia de a verifica totul, făra a scăpa nici o virgulă, de câte ori este nevoie pentru a fi siguri de ceva. Să ne imaginăm ce înseamnă o literă greşită (sau o cratimă lipsă!) în numele unui absolvent de liceu pe Diploma sa de bacalaureat...

Decizia în condiţii de risc – indiferent la ce nivel managerial ne aflăm (strategic, tactic sau operaţional) – nu este doar o problemă tehnică, având regulile sale mai mult sau mai puţin precise. Este (ca orice decizie, de altfel) şi o problemă de atitudine.

În 22 iulie 1962, sonda spaţială „Mariner 1” a zburat doar 4’53’’. Prăbuşirea sa a pus la pământ programul NASA pentru ani buni. Ce s-a întâmplat? „Mariner 1” ar fi trebuit să fie prima navetă interplanetară (avea celule solare pentru energia necesară călătoriei spre Venus, unde ar fi trebuit să ajungă). Dar racheta „Atlas” care a înălţat-o de la sol a şi prăbuşit-o. Eroarea a fost la sistemul de ghidare computerizată, care a intrat în funcţiune în momentul în care ghidarea prin radio a avut o problemă (tehnicienii se gândiseră la o astfel de probabilitate şi tocmai de aceea au dublat comenzile). Numai că programul de ghidare avea o eroare: o instrucţiune fusese introdusă în computer sub forma „sub n” în loc de „sub-n” (în programul iniţial, testat la sol, era bine scrisă). Lipsea o cratimă! Şi-atunci computerul a interpretat greşit câteva infinitezimale variaţii de viteză (altfel normale) şi a făcut cuvenitele corecţii care au dus racheta (şi sonda) înapoi pe pământ… Un oficial NASA a putut să remarce doar atât: „Este suficient să spunem că prima încercare americană de zbor interplanetar a eşuat din cauza unei cratime”. Sonda spaţială a costat 80 milioane dolari. Drept care celebrul om de ştiinţă şi scriitor, Arthur C. Clarke; a exclamat: „A fost cea mai costisitoare cratimă din istorie!”

Weir, Stephen (2010)



84

c. Decizia în condiţii de incertitudine

În condiţii de incertitudine modelul deciziei este unul dintre cele mai complicate, dar şi mai realiste [Duncan, 1983]. În acest caz se presupune că decidentul ştie că factori externi pot influenţa decizia, dar nu poate estima probabilitatea acţiunii acestora.

Metoda aplicată pentru rezolvarea problemei va depinde de modul în care decidentul este dispus să-şi asume riscul “demontării” nedeterminării!

Cum se poate acţiona? Depinde, în ultimă instanţă, de înclinaţiile managerului V.

* dacă este un optimist, sigur de intuiţiile şi reacţiile sale, şi deci este convins că cele mai favorabile evenimente (pentru organizaţia sa) au şanse apreciabile să se producă, atunci va alege, ca mod de acţiune, criteriul optimist (criteriul HURWICZ; v. Rădulescu, 1992). Acest criteriu este cunoscut şi sub denumirea de criteriul MAXIMAX întrucât decidentul selectează maximul din valorile maxime posibile.

* dacă managerul este pesimist va utiliza criteriul pesimist (WALD), cunoscut şi sub denumirea de criteriul MAXIMIN; decidentul va analiza variante (opţiunile) şi va examina în ce condiţii se pot produce cele mai rele situaţii posibile; în consecinţă va alege varianta în care crede că va pierde cel mai puţin; decidentul urmăreşte nu maximizarea câştigului ci minimizarea pierderilor, “riscând” doar în acest sens (nu trebuie înţeles de aici că un “pesimist” este un prost manager; sunt nenumărate situaţiile în care o asemenea atitudine este oportună şi chiar duce la bune rezultate).

* pentru spiritele echilibrate, cel mai utilizat este criteriul echilibrului sau al MEDIEI (BAYES - LAPLACE); considerând că toate efectele factorilor externi şi interni (ej din matricea deciziei) sunt de egală importanţă (egale fiind şi probabilităţile de producere a unuia sau a altuia), se alege varianta care atinge maximul valorii medii;

* altă metodă este cea a regretului (SAVAGE) care urmăreşte MINIMIZAREA REGRETULUI MAXIM de a nu fi luat o altă decizie decât cea adoptată *Rădulescu, 1992+; în orice moment putem avea un regret că am luat o anumită decizie şi, după consumarea evenimentelor, a ieşit altceva la care ne gândisem dar n-am avut curajul să o adoptăm; se poate măsura

„Există un pericol evident: ne concepem planurile pentru a depăşi ceea ce concurenţii noştri realizează acum, trecând peste faptul că şi ei se gândesc la viitor. De fapt trebuie să inventăm soluţii care să ne ofere un avantaj faţă de ceea ce concurenţii noştri ar avea de gând să facă în viitor. Concurenţa este dinamică. Aşa trebui să fie şi planurile noastre.”

Sir A. Cadbury [1992]



85

acest „regret” (prin efectele sale şi luând ca punct de reper varianta de decizie care ni se pare a avea cea mai mare şansă de a se produce; calculăm practic „distanţele” dintre aceasta şi diferitele variante luate în studiu, distanţe pe care le putem cuantifica în bani, în unităţi de timp, în număr de oameni implicaţi şi afectaţi de respectiva decizie, în reacţiile superiorilor sau subordonaţilor etc).

Indiferent însă de „înclinaţiile” managerului este bine, totuşi, să înţelegem – o dată în plus – că nu vom obţine o soluţie viabilă decât judecând situaţia pentru care trebuie să decidem după toate aceste criterii şi nu după unul singur! Ceea ce înseamnă că în condiţii de incertitudine decizia trebuie să fie de grup şi nu individuală.


Comentaţi, în grupul dv. de reflecţie şi discuţii, exemplul de mai sus. Dar, în această situaţie de incertitudine, înlocuiţi armatele cu cele trei licee bune care, într-un oraş de 300 mii locuitori (şi alte şapte licee), se bat (la „Târgul Liceelor” – să spunem aşa…) pentru a-şi atrage cei mai buni absolvenţi de şcoală generală. Dv. luaţi deciziile care pregătesc „echipa de asalt” şi materialele care vă vor susţine. Ce decizii luaţi?

Planul Schlieffen al Statului Major al armatei germane în primul război mondial urmărea ducerea luptelor simultan pe fonturile din Est şi Vest, dar fără a-şi împărţi în mod egal forţele. Stabilesc faptul că inamicul mai slab este Rusia. În consecinţă iau decizia unei „opoziţii simbolice” în Est, urmând să dea, cu cele mai mari trupe, o lovitură fulgerătoare împotriva Franţei; după ce rezolvau astfel problema cu inamicul tradiţional, s-ar fi întors să se ocupe de Rusia. Dar în luna august a anului 1914 a devenit foarte clar faptul că ruşii înaintează mult prea repede, iar planul trebuie schimbat. Dizlocă rapid o parte din divizii pe frontul de est, dar prin aceasta slăbesc mult prea mult forţele din Franţa (ca o ironie, nici nu întăresc suficient armatele care se băteau cu ruşii). În scurt timp se ajunge la ceea ce Germania dorea să evite cu orice preţ: un război de hărţuială, de uzură, cu zile în care înaintezi patru sute de metri cu pierderi imense, sapi apoi kilometri de tranşee, eşti dat înapoi peste o lună şi o iei de la capăt pentru a mai cuceri un deal fără importanţă. Niciodată o decizie insuficient gândită nu poate fi corectată printr-o improvizaţie. Iar confuzia te duce la eşec. Sau la Verdun (iar în 1918 în vagonul din pădurea Compiègne...)



86

Teoria descriptivă sau comportamentală, elaborată în 1950, a fost dezvoltată de Herbert A. Simon la Carnegie Mellon University of Pittsburg (profesorul H.A. Simon a primit pentru această teorie premiul Nobel pentru economie, în 1978).

Care sunt premisele de la care s-a pornit?

Analiştii, examinând teoria normativă a deciziei - cea prezentată anterior şi în care judecăm situaţiile în condiţii de (relativă) certitudine, în condiţii de risc sau în condiţii de incertitudine - au pus în evidenţă procedeele cantitative utilizate de aceasta pentru a maximiza diferitele categorii de rezultate, procedee considerate chiar mecaniciste şi care implică adoptarea de către decident a unui mod de comportare care nu este totdeauna posibil sau de dorit [Duncan, 1983].

Exemplele care susţin afirmaţia sunt numeroase dar este suficient să reliefăm două aspecte, citate în toate lucrările de specialitate:

în condiţiile de incertitudine în care probabilităţile producerii sau intensitatea efectelor factorilor externi identificaţi nu sunt cunoscute, decidentul presupune că alţi factori nu vor influenţa fenomenul economic;

la fel, în condiţiile de risc, se mulţumeşte cu aprecierea onestă (n.b. de cele mai multe ori exactă) a mărimii influenţelor externe, dar tot nu ia în considerare şi posibilitatea acţiunii altor factori, unii incontrolabili.

Adepţii teoriei comportamentale consideră nerealist faptul că în teoria normativă se vorbeşte de optimizarea actului decizional şi obţinerea rezultatului maxim posibil dorit doar presupunându-se că situaţia analizată este foarte bine cunoscută.

Prin contrast, teoria comportamentală are ca obiect nu de a prescrie cum ar fi realizate deciziile, ci de a înţelege procesul uman de construire a deciziilor *Duncan, 1983+.

În aceste condiţii ideea de bază de la care trebuie pornit este aceea de a administra, încercând să satisfacă cerinţele (managerul trebuie să ia în orice moment în considerare nu numai loialitatea faţă de proprietarii companiei, ci şi măsura în care răspunde aşteptărilor angajaţilor proprii, clienţilor, tuturor celor afectaţi de decizia luată).

3.1.2. Decizia comportamentală *descriptivă+

Denumită şi teorie descriptivă, teoria comportamentală a deciziei presupune, din start, că decidenţii sunt incapabili, de fapt, să maximizeze profiturile firmei sau satisfacţiile reale ale celor pe care-i conduc.



87

Fig. 3.2. Decizia comportamentală – schema de lucru

Decizia definitivă

Percepţia decidentului asupra scopului

Procent de promovare 87,5%

Generarea variantelor de rezolvare

Cercetare secvenţială aleatorie

Selectarea variantei A = 87%

APLICAREA DECIZIEI

Schimbarea condiţiei iniţiale: o nouă percepţie

a decidentului

NU DA

Răspunsul este cel scontat?

GRANIŢELE RAŢIONALULUI

83% 84% 85% 86% 87% 88% 90% 93%



88

Decidentul (managerul) realizează, de fapt, un compromis, în graniţele unui nivel satisfăcător al performanţei.

Managerul începe prin a-şi stabili un prim concept privind nivelul satisfăcător al scopului propus (în cazul dat – un procent de promovare, la clasele de care răspunde, de 87,5%), după care (cunoscând care sunt condiţiile în care se poate obţine un astfel de rezultat, care sunt implicaţiile posibile ale deciziilor pe care le va lua, care ar putea fi reacţiile din mediul intern şi extern al organizaţiei) începe să genereze variante de rezolvare pentru a-şi atinge ţinta.

Teoria comportamentului (descriptivă) argumentează că decidenţii au limite certe în cunoaşterea acestor graniţe, în timp ce teoria normativă anterioară presupunea o perfectă cunoaştere.

Managerul alege la întâmplare o variantă (o valoare a procentului de promovare), generează soluţia şi o compară cu percepţia sa asupra acestui fenomen. De cele mai multe ori soluţia este nemulţumitoare.

Evident, căutarea va continua - aceasta este cercetarea secvenţială. Când soluţia satisfăcătoare este găsită, aceasta este selectată, rezolvată printr-o metodă cunoscută şi aplicată.

Aplicarea se face chiar dacă dincolo de limitele raţionalului există variante care promit mai mult…

Deşi par divergente, conflictuale chiar, cele două teorii ale deciziei nu sunt totuşi în concurenţă. Ambele teorii, şi cea normativă şi cea comportamentală, sunt esenţiale pentru o completă înţelegere a managementului proceselor decizionale [Duncan, 1983]. Managerul familiarizat cu cele două teorii este capabil, efectiv, nu numai să ştie ce poate face cu fiecare din ele, dar să le şi aprecieze avantajele şi limitările.

Esenţial în schema procesului decizional este careul care defineşte graniţele raţionale între care soluţia aleasă trebuie să se încadreze.

“Deciziile … nu trebuie luate prin aclamaţii. Deciziile sunt bine luate numai dacă se bazează pe ciocnirea de vederi conflictuale, pe dialogul între diferite puncte de vedere, pe alegerea între diferite judecăţi. Prima regulă în luarea deciziei este aceea că nu se ia o decizie dacă nu există dezacord. Alfred P. Sloan *“General Motors”+ a spus la o şedinţă a unuia din comitetele sale de vârf: Domnilor, înţeleg că suntem cu toţii de acord asupra acestei decizii. Toată lumea din jurul mesei a încuviinţat din cap. Atunci – a continuat dl. Sloan – propun să amânăm continuarea discutării acestei probleme până la şedinţa următoare, ca să avem timp pentru a ne forma păreri diverse şi poate pentru a înţelege mai bine la ce se referă decizia”.

[ Peter Drucker]



89

Complexitatea proceselor decizionale este dată însă şi de modul în care “se naşte” o decizie, în confruntarea directă dintre decidenţi sau grupuri de decizie şi dintre aceştia şi mediul extern.

Procesul nu este simplu; dificultatea de a găsi soluţia “cea mai bună posibil” creşte substanţial pe măsura complexităţii organizaţiei economice.

Prezentăm, în cele ce urmează, un model al “paşilor” ce trebuie făcuţi în decizia efectivă *Young, 1988].

Fig. 3.3.a. Paşi în decizia efectivă *1+ *prelucrare după Young, 1988+

3.2. Paşi în decizia efectivă

Eşti singur în faţa deciziei ? Ai doar câţiva paşi de făcut...

Problemă ordinară? Poate fi una de fiecare zi. Se rezolvă simplu, aşa cum s-a făcut şi ieri. Ai deja

stabilite reguli şi principii. Foloseşte-le pe acestea.

Problemă extraordinară? Convinge-te că este cu adevărat aşa. Dacă da, ai aceleaşi reguli şi principii. Dar te presează timpul. Şi şefii. Atenţie la politică!

1. CLASIFICĂ

PROBLEMA

Stabileşte cu precizie natura problemei. Verifică dacă ai luat în calcul toţi posibilii factori, interni şi externi firmei. Renunţă la elementele nesemnificative.

2. DEFINEŞTE

PROBLEMA



90

Fig. 3.3.b. Paşi în decizia efectivă *2+ *prelucrare după Young, 1988+

Condiţia de graniţă: clarifică exact ce tip de decizie trebuie luată. Condiţia va trebui să fie satisfăcută de soluţia problemei. Defineşte celelalte condiţii care îţi pot limita decizia. Încearcă să priveşti lucrurile în dinamică: ceea ce constituie acum o barieră, poate cădea mâine. Şi invers…

3. SPECIFICĂ

TOATE

CONDIŢIILE

Decide, în primul rând, pentru ceea ce este corect şi poţi să faci mai bine, în clipele următoare, decât pentru ceea ce ţi se pare acceptabil în această circumstanţă. Ca să poţi ajunge la capăt, trebuie să te sprijini pe un început. Pe care trebuie să-l poţi controla în totalitate. Nu controlezi decât ceea ce ştii.

4. DECIDE !

DA! (de cele mai multe ori ...) În realitate întotdeauna faci un compromis, deci alege cea mai bună decizie posibilă prin adaptarea la condiţii. Rezolvă printr-un compromis. NU (rar!)

5.

ESTE NECESAR UN

COMPROMIS?



91

Fig. 3.3.c. Paşi în decizia efectivă *3+ *prelucrare după Young, 1988+

Toţi care au nevoie să ştie despre decizie trebuie informaţi personal!

Asumă-ţi responsabilitatea. Asigură-ţi oamenii capabili să aplice decizia.

6. APLICĂ DECIZIA

… de la capăt !

Urmăreşte dacă rezultatele deciziei concordă cu aşteptările.

Dacă nu, ai curaj şi …

Construieşte bucla de răspuns şi instituie controlul. Verifică personal “locul îngust”.

7. REVEZI EFICACITATEA DECIZIEI

Aplicaţie

Sunteţi în postura în care, într-o organizaţie şcolară, trebuie să organizaţi un eveniment important [nivelul şi mărimea organizaţiei, ca şi natura evenimentului sunt la alegerea dv.]. Urmând schema prezentată anterior, faceţi paşii necesari pentru adoptarea deciziei (deciziilor) necesare. Aşterneţi totul pe hârtie şi apoi, în grupul dv., confruntaţi-vă ideile.



92

Optimizarea deciziei implică luarea în considerare a tuturor factorilor care influenţează evoluţia unui fenomen social sau economic sau – dacă acest lucru ar complica inutil procesul de alegere a celei mai bune variante – luarea în considerare cel puţin a factorilor esenţiali, atât a celor favorabili, cât şi a celor perturbatori sau moderatori.

Sintetizând ceea ce am învăţat până acum putem spune că procesul decizional implică:

diagnoza problemei asupra căreia trebuie să decidem;

identificarea posibilelor variante de rezolvare a problemei;

alegerea unei variante (cea pe care o considerăm optimă);

transpunerea în practică a soluţiei propuse de varianta selectată.

Optimizarea deciziei implică acţiuni specifice fiecărei etape a procesului decizional, acţiuni pe care le-am amintit practic în tot ceea ce s-a prezentat până acum. În ultimă instanţă, dacă înţelegem cum trebuie luată o decizie, înţelegem şi faptul că optimizarea acestui proces nu este o problemă excepţională, extrem de dificilă şi doar la îndemâna unui grup restrâns…

Sarcina conducătorului este aceea de a fi eficient. Indiferent pe ce palier al organizaţiei se află, un conducător (un manager) trebuie să caute optimul. Şi-atunci, ce face un manager eficient?

defineşte obiectivele; organizează; motivează şi comunică; stabileşte standarde; controlează şi evaluează; dezvoltă potenţialul oamenilor.

3.3. Optimizarea şi eficienţa deciziei

Postulatul fundamental al teoriei deciziei îl constituie optimizarea.



93

În acelaşi context, al acţiunilor permanente ale managerilor pentru atingerea performanţei, trebuie să vedem şi "realităţile" factorului decizional [P. Drucker (1994)]:

timpul decidentului, al conducătorului, tinde să aparţină oricui altcuiva; el trebuie privit ca un captiv al organizaţiei;

este obligat să funcţioneze în continuare, luat de valul evenimentelor, irosindu-se (dacă nu acţionează hotărât pentru schimbarea realităţii în care trăieşte şi munceşte), în loc să se concentreze pe decizie şi conducere;

se află în interiorul unei organizaţii - va fi eficient numai dacă şi atunci când alţii folosesc contribuţia lui; altfel, dacă el nu poate înţelege exteriorul organizaţiei sale şi nu poate colabora cu cei din afară (mai ales cu cei de pe acelaşi nivel sau cu cei de deasupra sa) devine, fără nici o îndoială, ineficient; de obicei oamenii care sunt cei mai importanţi pentru eficienţa factorului de decizie nu sunt cei asupra cărora el are controlul direct;

factorul de decizie este în cadrul unei organizaţii; el vede exteriorul numai prin lentile groase şi, adesea, distorsionate - totul este primit printr-un filtru organizaţional de rapoarte, într-o formă deja prelucrată, abstractă; uneori nici nu ştie exact ce se petrece în exterior.

Barierele care ne împiedică să adoptăm decizia optimă sunt şi cele care ne arată unde trebuie să acţionăm în cadrul procesului decizional pentru a atinge performanţa. În definitiv, în orice sistem, divergenţele, contrariile sunt cele care pot duce la progres.

„Bariere în calea unei decizii eficiente:

identificarea inadecvată a problemelor; viziunea tunel – o perspectivă restrânsă în fazele de creaţie şi

explorare ale procesului de luare a deciziilor; incapacitatea de a stăpâni complexitatea; incapacitatea [decidentului] de a-şi impune un proces de gândire

logic şi metodic; lipsa creativităţii; analiza superficială a cauzelor; lipsa standardelor; nehotărârea - evitarea exprimării unei poziţii ferme; dimensionarea greşită a soluţiilor – soluţii corecte dar inadecvate

problemelor reale.”

*Viorica Pop, în lucrarea „Management educaţional pentru instituţiile de învăţământ”, 2001, pag. 95-96]



94

În acelaşi timp am putea enumera cinci deprinderi ale minţii sau practici absolut necesare pentru a fi un factor de conducere eficient [Drucker, P.,1995]:

- să ştii de cât timp dispui;

- să te concentrezi mai degrabă asupra rezultatelor decât asupra muncii;

- să construieşti pe "punctele forte" mai degrabă decât pe slăbiciuni;

- să te concentrezi asupra priorităţilor;

- să faci paşii corecţi, în ordinea corectă.

Am mai putea adăuga ceva: să fii dispus (şi capabil) să înveţi mereu.

În contextul ideii de eficientizare a procesului decizional trebuie să vorbim şi despre decizia de grup.

Koontz, O’Donnel şi Weirich (1984) citaţi de Băcanu (2008) prezintă atât avantajele, cât şi dezavantajele deciziei de grup.

avantajele deciziei de grup

calitatea deciziei se îmbunătăţeşte prin utilizarea unei cantităţi mai mari de informaţie, a unei capacităţi superioare de procesare şi raţionalizare (prin participarea mai multor persoane la construirea deciziei);

se evită concentrarea puterii decizionale la un singur decident;

se realizează o reprezentare a diferitelor grupuri de interese din interiorul şi exteriorul organizaţiei *stakeholderi+;

informaţia se transmite mai uşor în organizaţie şi, în consecinţă, implementarea deciziei este mai uşoară;

se îmbunătăţeşte coordonarea interdepartamentală sau a grupurilor reprezentate (şi interesate) în procesul deciziei;

se realizează o motivare suplimentară a participanţilor la luarea deciziei.

Vidal Sassoon

Probabil esenţa activităţii umane dintotdeauna ar putea fi exprimată prin această idee:

The only place where “success” comes without “toil” is the dictionary.

*Singurul loc în care „succesul” apare înainte de „trudă” este dicţionarul+.



95

dezavantajele deciziei de grup

grupul implică cheltuieli suplimentare de funcţionare;

există tendinţe de autodistrugere a grupului (apar mentalităţi specifice de subordonaţi);

se eludează responsabilitatea individuală;

se forţează compromisul pentru a se lua o decizie;

poate apărea o „tiranie” a minorităţii (dacă vrem cu orice preţ unanimitatea);

creşte timpul pentru luarea deciziei.

Avantajele şi dezavantajele deciziei de grup trebuie foarte atent cântărite. Exacerbarea oricăruia din acestea nu este deloc productivă.

Dacă ne gîndim doar la avantaje vom înfiinţa tot felul de „comitete şi comiţii” şi, în loc să rezolvăm nişte probleme, ne vom trezi că le amânăm la nesfârşit de dragul „deciziei bune pentru toţi” sau pur şi simplu le îngropăm în proceduri nesfârşite.

Să nu uităm şi faptul că individul care face parte dintr-un grup (din mulţime) are adeseori un comportament diferit faţă de situaţia în care trebuie să decidă singur (se ascunde uşor după ideea „mentalului colectiv invulnerabil” şi poate chiar deveni iraţional).

Dacă ne vom gândi doar la dezavantajele deciziei de grup putem ajunge în situaţia în care lăsăm luarea deciziilor pe un singur om – care poate greşi; pentru o decizie care afectează doar un grup restrâns, riscurile sunt acceptabile; pentru o decizie care afectează o întreagă organizaţie – poate fi o catastrofă.

În finalul acestui capitol prezentăm două scheme: organizaţia performantă (competitivă) vs. organizaţia neperformantă (necompetitivă).

Schemele se referă la unităţi din domeniul economic. Dar se poate observa că, doar schimbând nişte cuvinte, intrăm în sfera organizaţiilor publice. Inclusiv în cele din domeniul învăţământului.


Comentaţi următoarea afirmaţie (gândindu-vă şi la optimizarea şi eficienţa deciziei):

„Există decizii care sunt prea scumpe pentru a fi luate şi decizii care costă mult prea mult pentru a fi schimbate”



96

Fig. 3.4. Organizaţia neperformantă (necompetitivă) [adaptare după Leonard A. Schlesinger, James L. Hoskett – Breaking the Cycle of Failure

In Services. În „Sloan Management Revue”, spring 1991, p. 18-19]

Loialitate scăzută faţă de produsele firmei

Dificultăţi în menţinerea clienţilor

Clienţii sunt nemulţumiţi

Deficienţele de calitate sunt contracarate doar prin reduceri succesive de preţ

CLIENŢI

Multe renunţări (refuzuri) ale clienţilor

Încercări repetate şi fără rezultate notabile de

a atrage noi clienţi

Loialitate scăzută faţă de firmă

Rată a profitului scăzută

Salariaţii nu pot satisface solicitările

clienţilor

Salariaţii nu sunt satisfăcuţi

Climatul de muncă „încărcat”. Conflicte

Posibilităţi limitate de promovare

Slabă pregătire profesională

Efort minim pentru selecţie

Salarii mici, nestimulative

Responsabilităţi neclare

Performanţe reduse

Iniţiativă redusă Accent pe

respectarea regulilor

Metode restrictive de

control

SALARIAŢI



97

Fig. 3.5. Organizaţia performantă (competitivă) [adaptare după Leonard A. Schlesinger, James L. Hoskett – Breaking the Cycle of Failure

In Services. În „Sloan Management Revue”, spring 1991, p. 18-19]

Loialitate ridicată faţă de produsele firmei

Continuitate în relaţiile cu clienţii

Clienţii sunt satisfăcuţi

Facilităţi suplimentare pentru clienţii tradiţionali

CLIENŢI

Puţine renunţări (refuzuri) ale clienţilor

Orientare spre creşterea satisfacţiei clienţilor existenţi şi

atragerea de noi clienţi

Loialitate ridicată faţă de firmă

Rată a profitului ridicată

Salariaţii încearcă să satisfacă toate

solicitările clienţilor

Salariaţii sunt satisfăcuţi

Climatul de muncă favorabil

Cooperare între salariaţi

Interes ridicat pentru pregătirea profesională

Posibilităţi normale de promovare

Efort intens pentru selecţia şi perfecţionarea

personalului

Responsabilităţi clare

Performanţe ridicate

Salarii peste medie Iniţiativă ridicată

Metode extensive de

control

SALARIAŢI



98

Antonoaie, N., (2008) Management. Afaceri. Antreprenoriat. Editura Infomarket, Braşov. Băcanu, B., (2008) Organizaţia publică. Editura Polirom, Iaşi. Crainer, St., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodată... şi 21 dintre cele

mai proaste. Ed. Teora, Bucureşti, 2002. Drucker, P. F., (1994) Management. Eficienţa factorului decizional, Ed. Destin, Bucureşti. Duncan,W.J., Management: Progressive Responsability in Administration. Random House

Bussiness Division, New York, 1983. Iosifescu, Ş. (coordonator), (2001) Management educaţional pentru instituţiile de

învăţământ. MEI – Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, Laboratorul „Management educaţional”, Bucureşti.

Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H., (1984) Management. McGraw-Hill Book Co., NY. Nicolescu, O. (1998) Sistemul decizional al organizaţiei. Editura Economică, Bucureşti. Weir, St., (2010) Cele mai proaste decizii din istorie. Editura Litera, Bucureşti. Young, A., The Manager’s Handbook. The practical guide to successful management. A.

Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988.

Aplicaţie

Modificaţi schemele anterioare (3.4 şi 3.5) pentru a reprezenta două organizaţii din domeniul învăţământului.

„Aplicaţi” una dintre scheme pentru şcoala pe care o cunoaşteţi. Sunt necesare modificări? Trebuie să faceţi un compromis între cele două? Întocmiţi un referat pe această temă.

Noţiuni cheie: decizie, matricea deciziei, optimizare, mediul extern, decidentul, informaţia,

sistemul-suport al deciziei; teoria normativă, (relativă) certitudine, risc, incertitudine, criterii (optimist; pesimist; al echilibrului; al minimizării regretului maxim), teoria comportamentală, paşi în decizia efectivă, eficienţa procesului decizional.

Bibliografie

Documents

Cap. 3. Decizia în organizaţia şcolarăportal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323-becf... · Capitolul 3 – Decizia în organizaţia şcolară Optim E–Manager!