Cap 25 Medierea

7/30/2019 Cap 25 Medierea

1/37

Surs: Copyright, 1992, 1997 Ellen Raider International, Inc. Permisiunea a fost dat pentru a fi utilizat n The

Handbook of Conflict Resolution.

Pentru educatori am folosit simulri de tipul Melting Pot sau Salad Bowl pentru a evidenia

diferenele de clas, ras i gen. Participanii s-au organizat n dou grupuri: BlackTeachers Caucus ( BTC ) i comitetul de guvernare al unei coli de albi din New York

City. ( Acest caz se bazeaz pe un conflict real mediat de Rider; este de asemenea discutat

n Introducere i n primul capitol al acestui volum. ) BTC reclam un loc n comitetul de

guvernare, susinnd c majoritatea elevilor sunt de culoare. Comitetul de guvernare

respinge aceast cerere, avertiznd c reprezentarea ar trebui s fie pe criterii academice i

nu pe criterii rasiale sau etnice.

Am nceput prin a diviza acest grup de patru n dou pri: partea A i partea B. n prima

rund a negocierii, fiecare parte i prezint punctul de vedere, n timp ce, cealalt parte

ncearc cu greu s asculte i s parafrazeze nevoile de baz. n runda a doua, ambele pri,

A i B repet negocierea, urmnd modelul controversei academice ( Johnson and Johnson,

1987 ). Aceast tehnic nu numai c dirijeaz conflictul spre rezolvare, ci ajut i

participanii s vad ct de dificil este s fie n situaia celeilalte pri.

Al aselea modul: fa n fa cu furia i alte emoii

Pentru a face fa emoiilor care apar n timpul unui conflict, un negociator trebuie s fie un

bun asculttor, s aib o bun comunicare i de asemenea, s aib deprinderi de rezolvare a

problemelor. Aceast seciune arat cum aceste deprinderi pot fi puse n slujba emoiilor, ca

o component pozitiv i productiv a procesului negocierii. Ne vom focaliza mai ales

asupra furiei deoarece reprezint una dintre cele mai mari provocri n rezolvarea

conflictului.

Filozofia abordrii furiei. Filozofia pe care o prezentm i are sensul atunci cnd cineva

ne acuz, cnd poziia sa este inflexibil, cnd suntem n poziii de confruntare sau cnd

cineva ne atac:

1. Evitarea spiralei aprare-atac i a rspunsurilor etnocentrice i egocentrice.

- 1 -1


2/37

Recunoti c cellalt are o perspectiv diferit de a ta i c ai nevoie s afli de unde

vine.

2. Ascultare activ. Exist o mai mare probabilitate ca nevoile tale s fie auzite dac

cellalt afl prin comportamentul tu de ascultare activ c ai neles propriile lui

nevoi.

3. Continu s schimbi climatul de la competiie la cooperare, admind c n joc sunt

diverse perspective, fiecare cu partea sa de adevr.

4. Lucreaz n parteneriat cu cellalt atunci cnd retolvi o problem.

Pentru a contientiza aceast topic, participanii citesc un eseu referitor la relaia dintre

furie i incompatibilitatea nevoilor, furie ca rspuns secundar care mascheaz cele mai

vulnerabile emoii, spirala atac-aprare i alte rspunsuri distructive sau constructive.Uneori, n cadrul unui workshop, participanii formeaz grupuri de cte patru pentru a

discuta mpreun despre eseu. Membrii ofer exemple din propria experien, mprtind

situaii n care ei nii au fost furioi sau au avut de-a face cu furia altora.

Deprinderi practice. Pentru achiziionarea acestor deprinderi utilizm un exerciiu n care

o parte a echipei de negociere lucreaz competitiv, iar cealalt parte lucreaz colaborativ.

n prima rund, partenerii sunt competitivi. Aceasta nseamn c ei pot utilizacomportamentele de atac i evadare pentru a provoca furia i condescendena. De

asemenea, sunt ncurajai s formuleze atacurile ct mai personal posibil. Partenerii

neimplicai preiau rolul negociatorilor colaborativi. Ei ncearc s schimbe climatul

utiliznd comportamente de deschidere i de unificare pentru a extrage nevoile,

sentimentele i preocuprile celorlali. Aceast rund dureaz zece minute. Scopul

exerciiului nu este ncheirea acordului, ci pregtirea pentru negociere prin schimbarea

climatului. n a doua rund perechile i schimb locul. Rolurile se inverseaz n cadrul

grupului, astfel, partenerii neimplicai sunt acum competitivi, iar ceilali devin cooperativi.

n runda final se schimb iar locurile i un nou grup de patru ncearc s rezolve conflictul

dintre pri prin colaborare.

La final ntregului grup i se face debriefing. Adesea rundele sunt nregistrate pentru a fi

revzute. Trainerii ghideaz discuia prin ntrebri de tipul: n ce fel emoiile afecteaz

- 2 -2


3/37

procesul? , Au fost capabili negociatorii s formuleze emoiile, perspectivele

neexprimate i s susin nevoile? , Au fost capabili s creeze distana dintre poziia i

nevoile celorlali n parafrazrile pe care le-au fcut? , Ce ar fi putut face mai bine?

Prin acest exerciiu, participanii au putut vedea ct este de dificil s manageriezi

atacurile i emoiile celorlali, precum i comportamentul de acuzare. Muli dobndesc

insight-ul conform cruia oamenii au un control minim asupra rspunsurilor altei persoane,

n afar de cazul n care i dezvolt propriile deprinderi colaborative. aceasta se ntmpl

atunci cnd devin contient incompeteni , ncepnd s tie ceea ce nu tiau. Aceasta

este o metod important de nvare deoarece a face fa furiei altei persoane este o

preocupare care motiveaz participanii s vin la workshop. De asemenea, acest exerciiu

i motiveaz s i dezvolte propriile deprinderi de ascultare i s ias la balcon sau s

ias din conflict pentru a-l vedea obiectiv, din toate punctele de vedere ( Ury, 1993 ).

Al aptelea modul: ntroducere n mediere

n modelul Coleman-Raider am introdus adesea un scurt rezumat despre mediere cu durata

de o or, pe parcursul celor trei zile de workshop. n versiunea lung se predau deprinderile

de mediere. Aici discutm pe scurt despre programul lung ( vezi fig. 24.6 ).

Modelul de negociere pe care tocmai l-am nvat formeaz cadrul pentru nelegereamedierii. Ne putem ndrepta spre segmentul de mediere al programului rugnd participanii

s creeze un model pentru mediere bazat pe ceea ce tiu deja despre negocierea

colaborativ. Aceast sarcin este surprinztor de simpl, nct participanii realizeaz ct

de aproape este medierea de negociere.

Participanilor li se prezint cele patru nivele ale procesului medierii ( care sunt aproape

paralele celor din negociere ): (1) pregtirea medierii, (2) identificarea soluiilor, (3)

facilitarea informrii, deschiderii, unificrii comportamentelor i rezolvrii problemelor, i

(4) brainstormingul i ncheierea acordului. Instrumentele utilizate n parcurgerea acestor

nivele sunt deprinderile practice i jocul de rol, acesta din urm constituind aproape

ntreaga activitate.

Jocurile de rol ofer participanilor oportunitatea de a practica ceea ce au nvat n

segmentele de negociere i mediere ale cursului. Fiecare nivel de mediere se practic n

- 3 -3


4/37

trei, rotindu-se rolul de mediator. Prin debriefing, mediatorul primete feedback de la

traineri i de la ceilali disputani - cum au simit c mediatorul a facilitat sau a blocat

procesul medierii. ( Pentru mai multe discuii despre mediere vezi capitolul douzeci i

cinci. ) Cazurile sunt furnizate de traineri sau de participani. n grupuri mici, trainerii

faciliteaz jocul de rol, plasndu-se n mijlocul camerei. nregistrarea audio sau video este

adesea folosit n orice segment al programului.

Figura 24.6. Modelul de mediere Coleman-Raider

Nivelul 1:

Pregtirea medierii M

1. Pregtirea camerei

2. Pregtirea unei expuneri D D

Nivelul 2:

Identificarea soluiilor

1. Ascultarea fiecrei pri; examinarea nevoilor prioritare; M

( deschiderea )2. Recadrarea. ( unificarea ) D D

3. Soluii prioritare

Nivelul 3:

Facilitarea IOU i rezolvarea problemelor

1. Ajut-i s negocieze direct. ( informare, deschidere, M

i unificare )2. Pstreaz recadrarea. ( unificare ) D D

3. Clarificarea presupunerilor. ( soluii culturale)

4. Brainstormingul soluiilor alternative. ( unificare )

- 4 -4


5/37

Nivelul 4:

ncheierea acordului

1. Disputanii i confirm unii altora nelegerea pentru M

angajamentele viitoare.

2. Redactarea acordului, dac este necesar. D D3. ncheierea medierii.

Surs: Copyright, 1992, 1997 Ellen Raider International, Inc. Permisiunea a fost dat pentru a fi utilizat n The

Handbook of Conflict Resolution. Alt utilizare este interzis fr permisiunea scris a deintorului de copyright.

n timpul programului, trainerii prezint materiale video n care mediatorii au stiluri

diferite. Aceasta arat tehnici diferite de punere a ntrebrilor sau de pstrare a linitii.

Mesajul pe care vrem s l transmitem este acela c nu exist o reet anume de mediere.

Modelul nostru este asemntor mersului pe biciclet: odat ce mediatorul controleazprocesul poate descoperi i propriul model de mediere.

Topicile relevante ( precum diplomaia, aducerea prilor la masa negocierii, contextul

organizaional i cultural ) sunt discutate pe parcursul programului. Materialele video

relevante topicilor respective sunt utilizate pentru a mbogi nvarea participanilor.

Concluzii

n acest capitol am ncercat s explicm cititorului semnificaia suportului teoretic i a

tehnicilor pedagogice utilizate n programul nostru de training pentru rezolvarea

conflictelor. Am enumerat un numr de tehnici, preluate din anii notri de practic. Am

sumarizat obiectivele cunoaterii, deprinderilor i atitudinilor. n final am descris anumite

detalii despre activitile tipice de nvare utilizate n fiecare modul al programului.

n viziunea noastr, experiena practicienilor constituie o resurs pentru cercettorii din

domeniul rezolvrii conflictelor. n mod intuitiv, practicienii au multe cunotine din anii

de experien. Cercettorii ar face bine s culeag de la traineri ceea ce consider c este

adevrat i s dezvolte metode sistematice de verificare a acestor adevruri. Noi, de la

Centrul Internaional de Cooperare i Rezolvare a Conflictului, profesorii de la

Universitatea Columbia, cercettorii i practicienii de asemenea, sunt ncntai de

- 5 -5


6/37

colaborare, dar este nevoie de mai mult dect att. Cercettorii i practicienii au nevoie s

caute oportuniti prin care s fie folositori unii altora i de asemenea s fie i n serviciul

clienilor. O asemenea cstorie ar putea face foarte bine diferena dintre un domeniu care

pierde puterea i altul care schimb permanent cile n care oamenii trateaz diferenele

dintre ei.

Referine

Griggs Productions. Going International, Part Two. [Video]. 1983. ( Avaible from

Griggs Production, Inc., 2046 clement Street, San Francisco, CA 94121; 415/668-4200. )

Hofstede, G. Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Values.

Thousand Oaks, Calif.: Sage, 1980.

Johnson, D. W., and Johnson, R. T. Creative Conflict. Edina, Minn.: Interaction, 1987.

Rackham, N. The Behavior of Successful Negotiators: Huthwaite Research Group,

1980. In R. J. Lewicki, J. A. Litterer, D. M. Saunders, and J. W. Minton ( eds. ),

Negotiations Readings, Exercises, and Cases. Burr Ridge, Ill.: Irwin, 1993.

Raider, E. A Guide to International Negotiation. Brooklin, N. Y.: Ellen Raider

International, 1987.

Raider, E. Conflict Resolution Training in Schools: Translating Theory into Applied

skills. In B. B. Bunker and J. Z. Rubin ( eds. ), Conflict, Cooperation, and Justice: Essays

Inspired by the Work of Morton Deutsch. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.

Raider, E., and Coleman, S. Conflict Resolution: Strategies for Collaborative Problem

Solving. Brooklyn: Ellen Raider International and Coleman Group International, 1992.

Situation Management Systems. Positive Negotiation Program. ( 4th ed.) Hanover, Mass.:

Situation Management Systems, 1991.Ting-Toomey, S. Managing Intercultural Conflict Effectively. In L. A. Samovar and R.

E. Porter ( eds. ), Intercultural Communication: A Reader. ( 7th ed. ) Belmont, Calif.:

Wadsworth, 1993.

Ury, W. Getting Past No. New York: Bantam Books, 1993.

Weiss, S. E., and Stripp, W. Negotiating with Foreign Businesspersons: An Introduction

- 6 -6


7/37


8/37

internaionale dintre naiuni i din interiorul aceleiai naiuni.

Teorie i cercetare

Utilizarea medierii, n multiplele ei forme depete cercetarea sistematic a procesului.

Totui, fiind din ce n ce mai utilizat a devenit un proces pe deplin neles.

Rezultatele cercetrii i alte date legate de mediere menionate n acest capitol sunt prezentate mai detaliat n

Carnevale and Pruitt (1992) i Kressel and Pruitt (1985, 1989).

Cunotinele noastre despre mediere ca proces psihologic social au trei surse : datele

extrase din teoriile conflictului ( de exp. , Deutsch, 1973 ; Fisher, Ury, i Patton, 1981 ),

cercetarea empiric ( de exp. Kressel i Pruitt, 1989 ) i exemplele din practic ( Kolb i

Asociaii, 1994 ; Moore, 1996 ).n acest capitol, scopul principal este s fac un bilan a ceea ce literatura ne spune despre

factorii care influeneaz medierea i ce anume se ntmpl pe parcursul procesului de

mediere, mai ales la nivelul comportamentului mediator. ncep prin a prezenta ceea ce se

tie despre eficiena medierii i tipurile de conflict pentru care este eficient.

Eficiena medierii

n general, dezvoltarea serviciilor de mediere din ultimele dou decenii au aprut n

contextul oferit de disputele dintre pri, ca o alternativ la obiceiul de a apela la avocai i

la tribunale, mai ales n cazul disputelor dintre prinii care erau pe cale s divoreze, dintre

vecini i dintre disputanii care adresau cereri tribunalelor. Cei care au propus medierea au

argumentat c aceasta ar trebui s dea rezultate superioare, deoarece n situaii precum cele

descrise mai sus, se bazeaz pe modelul colaborativ al rezolvrii conflictului i mai puin

pe orientarea ctig-pierdere din sistemul legal i fiindc implic prile activ i direct n

cutarea soluiilor, mai degrab dect le impun o soluie. Este demonstrat c participarea

intens ar trebui s conduc la un angajament psihologic, indiferent de conveniile la care s-

au ajuns, dup cum, conveniile dureaz deoarece acestea reflect nevoile i situaia dintre

disputani. Multe dintre cercetrile asupra medierii i-au propus s evalueze dac acestea i

alte presupuse avantaje ale medierii ntr-adevr apar. Rezultatele sunt n general favorabile

- 8 -8


9/37

medierii, dar nu neechivoce.

Cele mai bune rezultate se evalueaz n tremeni de satisfacie a clientului, calitate a

nelegerii i complian fa de conveniile identificate. ntre 70-90% dintre prile care se

aflau n disput i care au apelat la mediere au relatat c au fost mulumite de procesul

medierii, l-ar recomanda unui prieten, se gndesc dac s-ar potrivi i altora care se afl n

circumstane asemntoare, etc. Chiar i pentru cei care eueaz n a ncheia o convenie,

rata satisfaciei este de aproximativ 75%. Aceste rezultate pot fi comparate favorabil cu

satisfacia public obinut prin apelarea la avocai ( 66% ) sau tribunale ( 40-50% ).

De asemenea, medierea este important dac de gndim la capacitatea ei de a determina

ncheierea formal a conveniilor, acestea aprnd n proporie de 40-70%, media fiind de

60%. Aceste rezultate por aprea ca fiind modeste dac le comparm cu procentajul de

90% al conveniilor ncheiate cu ajutorul avocailor, fr a apela la recursul intervenieijudectoreti, ns, este important s ne reamintim c multe dintre cazurile rezolvate cu

ajutorul medierii sunt inatacabile, nsemnnd c avocaii deja au ncercat, dar au euat n a

stabili un acord ntre pri.

Rata complianei obinut cu ajutorul medierii este n general favorabil. De exemplu, n

cazul unor dispute mai mici, rata complianei a fost raportat la 81%, comparativ cu 48%

pentru cei care au ajuns la tradiionala sentin. Rezultate asemntoare au fost raportate i

n managementul disputelor dintre prinii care erau pe cale s divoreze.Dei ocazional apar i rezultate contradictorii, este evident c n comparaie cu sentina

judectoreasc, medierea determin mai multe compromisuri i o mprire egal a

resurselor; determin ncheierea conveniilor mai rapid; costurile sunt mai mici att pentru

prile disputante, ct i pentru tribunalele care ofer astfel de servicii.

Cea mai consistent eviden negativ n legtur cu medierea este aceea c are o putere

sczut n a modifica patternurile negative de lung durat, puternic fortificate ale unei

relaii. Rezultatele de acest fel vin din studiile fcute asupra medierii divorurilor i

conflictelor internaionale. Rezultatele asupra efectelor medierii au de asemenea de suferit

datorit unor probleme metodologice, care sunt comune celor mai multe domenii de

cercetare, i datorit ignorrii aproape n totalitate a tipurilor de mediere informal care

apar n afara cadrului legal tradiional, precum cele din cadrul familiei sau cercului de

prieteni, colegi. n contrast, este evident dintr-un mare numr de studii empirice c

- 9 -9


10/37

medierea este folositoare i satisfctoare pentru oamenii aflai ntr-o varietate de dispute.

Condiii pentru o mediere eficient

Medierea nu este un glob magic care rezolv orice conflict. Rezultatele de pn acum

sugereaz c medierea tinde s fie de succes pentru conflictele de dificultate medie. Am

selectat ase factori dintre aceia care sunt asociai cu o probabilitate sczut ca medierea s

determine ncheierea unui acord.

Niveluri nalte ale unui conflict. n studiile empirice asupra medierii, un nivel nalt al

conflictului este cel mai consistent factor asociat cu dificultatea mediatorului de ajuta

prile s ncheie un acord. Intensitatea conflictului care coreleaz negativ cu posibilitatea

ncheierii acordului se refer la severitatea conflictului dintre pri; perceperea celuilalt ca

nefiind de ncerdere, nerezonabil, furios, o persoan cu care este imposibil s se comunice;

existena unei ideologii puternice sau a unor diferene culturale.

Motivaia sczut de a ajunge la un acord. n domeniul industrial, percepia mediatorului

este c prile au o motivaie sczut s rezolve conflictul, pe care n mod negativ l

asociaz cu probabilitatea ncheierii unui acord; Exist evidene dup care medierea

divorului tinde s eueze dac unul dintre soi are un nivel ridicat al ataamentului fa decellalt, sau dac unul dintre parteneri refuz decizia divorului.

Angajarea slab n mediere. Printre mediatorii experimentai exist convingerea c

ansele de a ajunge la un acord sunt reduse dac numai una dintre pri apeleaz la

serviciile de mediere; studiile empirice confirm acest fapt. Probabilitatea de a ncheia un

acord este de asemenea mai sczut dac negociatorii nu sunt entuziati, sau dac nu au

ncredere n mediator.

Insuficiena resurselor. Dup cum studiile de laborator, sau medierea divorurilor arat,

este probabil ca medierea s nu aib succes n condiii de insuficien a resurselor.

Insuficiena resurselor limiteaz gsirea unor soluii mutual acceptabile i poate reduce

motivaia de a le gsi a ambelor pri, ca i a mediatorului.

- 10 -10


11/37

Disputele implicnd Principii fundamentale . Mediatorii experimentai susin c

disputele care implic principii sunt dificil de rezolvat. Aceast observaie se probeaz

disputelor intrenaionale ( unde miza este ideologia ), medierii de laborator i medierii

conflictelor legate de mediu ( unde disputele legate de politicile generale sunt pe jumtate

rezolvate, comparativ cu conflictele specifice ).

Pri cu puteri inegale. Practicienii consider c disputele n care una dintre pri este

mult mai puternic dect cealalt ( mai articulat, mai ncreztoare, mai capabil s suporte

consecinele economice i politice ) sunt printre cele mai dificile de mediat. Acestei

credine i se confer suport din studile asupra medierii conflictelor dintre statele sau dintre

soii care se afl n contradicie.Este important de notat c medierea are adesea succes n disputele care au una sau mai

multe dintre aceste caracteristici. Aceasta se datoreaz faptului c mediatorul poate fi

capabil s modifice unele dintre acestea n direcie favorabil. De asemenea este adevrat

c n astfel de dispute prile pot obine beneficii notabile prin mediere, chiar n lipsa

ncheierii unui acord: pot fi clarificate unele aspecte, partea advers poate fi umanizat, sau

poate fi ncheiat un acord parial. Totui, chiar izolai, aceti factori pot confrunta

mediatorul cu serioase provocri. De aceea se admite c practica medierii este att destresant.

Factori care determin utilizarea medierii

Conceptual, medierea ar trebui s fie de folos n orice conflict n care cadrul de baz al

negocierii este prezent ( Moore, 1996 ). Cadrul include urmtoarele elemente:

Prile pot fi identificate. Sunt interdependente.

Au capaciti de baz cognitive, interpersonale, i emoionale pentru a se

reprezenta pe ei nii.

Au interese care nu sunt n totalitate incompatibile.

- 11 -11


12/37

Fac fa alternativelor indezirabile n favoarea unui acord consensual ( o

ncercare costisitoare ).

Este probabil ca medierea s se dovedeasc folositoare atunci cnd obstacolele

adiionale procesului negocierii sunt depite:

Bariere interpersonale ( sentimente negative intense, pattern disfuncional de

comunicare )

Bariere individuale (dezacord puternic n ce privete soluiile, incompatibilitatea

perceput a intereselor, diferene semnificative ntre fapte sau circumstane )

Bariere procedurale ( existena impasului, absena unui forum pentru negociere )

Dei multe dispute se lovesc de aceste criterii formale, nceperea medierii le transform

ntr-o provocare. n disputele interpersonale de toate tipurile, o treime, pn la dou

treimi dintre disputani crora li se d oportunitatea de a utiliza medierea formal o

refuz. Este o aparen c n situaiile n care medierea informal ar putea fi utilizat ,

mediatorul ar refuza s intervin, s-ar uita n alt parte sau ar uitiliza puterea i

autoritatea, mai degrab dect deprinderile de facilitare. Caracteristicile mediului

social, ale prilor disputante i ale potenialului mediator sunt printre variabilele care

determin dac medierea apare sau nu.

Caracteristicile mediului social. Antropologii au artat c n multe societi

nonindustriale, adesea comunitatea nu este dispus s tolereze ruptura din viaa social

determinat de conflictul dintre clanuri. n asemenea cazuri, mai mult presiune social

ar putea determina prile s se implice n mediere, i de asemenea ar exista

posibilitatea ca liderii puternici ai comunitii s se implice la rndul lor pentru a fi

siguri c medierea apare i c este luat n serios. Desigur exist cazuri n societatea noastr cnd medierea este impus, precum n

situaiile juridice. O impunere mai puin formal, dar la fel de puternic apare atunci

cnd, n cazul unui divor, prilor disputante li se propune s ncerce medierea nainte

de a ajunge la proces. Unul dintre cele mai importante rezultate ale cercetrilor este c

asemenea presiune nu descrete eficiena medierii unui divor, a unor revendicri

- 12 -12


13/37

minore sau a unui conflict ntre vecini.

La locul de munc, mediul poate fi n favoarea sau mpotriva utilizrii medierii.

Suportul pentru acest proces vine din necesitatea organizaiilor de a-i ndeplini

activitile, care au fora de aduna indivizii sau grupurile cu statut egal. Adesea

conflictul erupe n asemenea grupuri, dnd oportunitatea unui manager care posed

deprinderile de rezolvare a unui conflict s utilizeze medierea informal. Pe de alt

parte, dei organizaiile moderne se simt confortabil cu idea de a exista un conflict ntre

competitori, uneori sunt mai puin dispuse s admit existena unui conflict n interiorul

ei. Adesea managerii acioneaz n consecin, prefernd strategiile de mediere care se

bazeaz pe evitarea conflictului. Ei sunt nclinai s susin asemenea abordri, definind

conflictele ca fiind o caracteristic a personalitii prilor implicate, astfel nct nu se

simt rspunztori de rezolvarea acestora.

Percepia disputanilor. Decizia de a media depinde adesea de atitudinea prilor n

legtur cu alternativele de a-i atinge obiectivele. Astfel, un stat poate alege medierea

atunci cnd costurile umane i financiare ale unui conflict ndelungat devin prea

ridicate; prinii care divoreaz pot alege medierea ca alternativ preferat costurilor i

ncrederii sczute n avocai i tribunale. n medierea divorurilor, un dram de

bunvoin este de mare ajutor pentru a spori ncrederea n procesul medierii.Comparativ cu cuplurile care nu ncearc medierea, cei care aleg medierea au o imagine

pozitiv despre so/soie, privesc cu mai mult optimism planurile de cooperare ca i

prini i au o mai mare dorin de a accepta responsabilitatea pentru eecul marital.

Alegerea medierii poate depinde de faptul dac una dintre pri percepe mediatorul

ca pe un pivot pentru adversar. Astfel, mediatorii din domeniul industrial raporteaz c

n domeniul managementului se prefer un mediator cu care unificarea este

confortabil, dac ei percep aceast unificare ca fiind inflexibil. n sfera medierii

internaionale, este clasic exeplul Egiptului care se afla n disput cu Israelul, conflictul

fiind mediat de SUA, cunoscute fiind afinitile sale pentru puterea economic i

influena sa asupra Israelului. Receptivitatea la mediere poate fi o funcie a orientrii

uneia dintre pri; este probabil ca un disputant cu o puternic dorin de rzbunare s

gseasc medierea ca fiind neatractiv.

- 13 -13


14/37

Caracteristicile potenialului mediator. Aici distincia crucial este ntre medierea

contractual i cea emergent. n medierea contractual, mediatorul este un outsider,

cu care prile ncheie un contract, avnd ca scop specific ajutorul acordat pentru

rezolvarea disputei lor. De obicei, relaia mediatorului contractual cu prile se ncheie

atunci cnd se ncheie i procesul medierii. Moore ( 1996 ) arat c aceast form de

mediere este comun culturilor cu independen judiciar care promoveaz un model al

procedurilor corecte i care utilizeaz o ter parte ce ia decizii impariale.

n medierea emergent, prile i mediatorul sunt parte a unei relaionri continue,

meninnd legturi unul cu cellalt. Medierea emergent o regsim n familii, grupuri

de prieteni, organizaii de toate tipurile, i n relaiile internaionale. Adeseori,

mediatorul emergent investete un puternic interes n rezolvarea disputei ( de exemplu,stabilitatea familiei ), este doritor i capabil s mobilizeze presiunea social pentru

rezolvarea conflictului i pentru meninerea relaiilor dintre pri, dup ce efortul

medierii se ncheie.

n cazul medierii contractuale, nceputul este rectiliniu, direct. Tot ce se cere este ca

disputanii ( sau o parte, precum tribunalul care le controleaz interesele ) s decid

dac doresc sau nu medierea. n contrast, n medierea emergent, potenialii mediatori

pot decide s se implice, chiar dac prile doresc asisten, sau necesit persuadarepentru a accepta medierea. Pentru aceste motive, caracteristicile mediatorului sunt

deosebit de importante pentru a determina dac medierea emergent va avea sau nu loc.

A treia parte poate alege mediarea dac propriile sale interese sunt n joc. Astfel, n

mediile organizaionale, managerii doresc s preia rolul mediatorului dac este vorba de

negocierea unui acord important pentru organizaie; ntr-un conflict internaional,

dorina statelor este de a media pentru a-i proteja sau extinde propria sfer de

influen.

Fie c este vorba de politicile intrenaionale sau de afacerile comune, este probabil ca

mediatorii puternici, care sunt interesai de medierea conflictului s fie capabili s

conving ( s oblige ) disputanii s apeleze la serviciile lor, dect mediatorii mai puin

puternici.

Exist cteva evidene n legtur cu variabilele care nltur a treia parte de la

- 14 -14


15/37

mediere. n mediile organizaionale, medierea nu apare ca o alegere obinuit printre

manageri. Speculaia n legtur cu acest fapt include lipsa trainingului n deprinderile

mediative pentru manageri i percepia conform creia rolul medierii informale nu este

n general valorizat n organizaii sau nu este att de vizibil pentru cel care ar putea fi

mediatorul superiorilor. De asemenea exist evidene, conform crora a treia parte

refuz s medieze dac simte c exist posibilitatea unei soluii de tip ctig-ctig, sau

dac nu este preocupat de faptul dac prile i ating aspiraiile.

Comportamentul mediatorului

Este imposibil s se dea un raport universal valabil n legtur cu ceea ce se petrece n

procesul medierii, de vreme ce acesta apare n attea domenii de conflict, iar mediatorii

adesea intr n disput pentru scopuri contrastante, pentru a realiza obiective

relaionale, psihologice sau sociale.

n ciuda acestor diferene, cercettorii i practicienii reflectivi au identificat anumite

regulariti n comportamentul mediatorului. Majoritatea conotinelor despre acest

subiect sunt derivate din studierea medierii contractuale, descris ca model de rezolvare

a problemelor, orientat spre ncheierea disputelor, n condiii legale sau semi-legale.n descrierea comportamentului mediatorului am utilizat o tipologie pe care am

dezvoltat-o n timp ce studiam experiena mediatorilor de laborator. Cu unele

modificri, aceast tipologie a fost utilizat pentru a descrie i alte forme de mediere

( Kressel, 1972, 1985; Kressel and Deutsch, 1977; Kressel and Pruitt, 1985; Carnevale,

Lim, and McLaughlin, 1989 ). Comportamentul mediatorului este divizat n strategii

reflexive, contextuale i independente. De asemenea, comportamentul mediatorului

variaz n ceea ce privete gradul asertivitii, o dimensiune care se regsete n aceste

trei categorii. Aici nu ncerc o catalogare cuprinztoare a fiecreia, ci mai degrab ofer

o imagine general. Cititorul care dorete mai multe amnunte poate consulta lucrrile

citate n acest paragraf.

nainte de a ncepe doresc s fac cteva observaii preliminare care consider c pot fi

de ajutor. Pentru nceput, orice schem de categorizare a unui mediator comportamental

- 15 -15


16/37

reprezint o simplificare evident. Medierea este o activitate fluid, care are multe

aspecte, n care acelai act poate servi unor scopuri multiple. n al doilea rnd, circul

printre practicieni ideea c o mediere de succes este o activitate structurat, n care

exist stadii distincte, care se caracterizeaz prin comportamente mediatoare, specifice

fiecrui stadiu. Evidenele empirice susin acest punct de vedere, dei numrul precis i

caracteristicile acestor stadii poate varia considerabil, depinznd de natura pilor

implicate, de intensitatea conflictului i de deprinderile mediatorului. Astfel, figura 25.1

prezint modelul celor dousprezece stadii al lui Moore ( 1996 ), pentru mediatorii

profesioniti care au de-a face cu conflicte complexe, n timp ce figura 25.1 ( Deutsch

and Brickman, 1994 ) prezint un model simplu care se adreseaz studenilor, prinilor

sau altor categorii care utilizeaz medierea n conflictele simple.

Intervenii reflexive. Prin interveie reflexiv m refer la eforturile mediatorilor de a se

orienta ei nii spre disput i de a stabili un plan de lucru pe care vor construi

activitile ulterioare. Din necesitate, ele sunt de importan primar, chiar de la

nceputul medierii, dei sunt indispensabile pe tot parcursul acesteia. Stabilirea

raportului i a diagnozei sunt cele mai importante strategii reflexive.

n absena raportului dintre pri, mediatorii pot spera totui la stabilirea unei

legturi minime. Printre multele lucruri pe care mediatorii le pot face pentru stabilitrearaportului putem include oferirea unei introduceri convingtoare i credibile cu privire

la procesul medierii i rolul mediatorului, exprimarea unei preocupri sincere fa de

disput, nelegere empatic fa de ambele pri i comportamentul neprtinitor. Dei

construirea raportului este o doctrin central printre practicieni, nu primete suficient

atenie din partea cercettorilor. Asemenea strategii sunt asociate cu rezultate favorabile

n studiile fcute asupra medierii n condiii de laborator i medierea disputelor

interpersonale n centre de justiie.

Meninerea neutralitii fa de pri i a imparialitii este adesea invocat fr de

care nu este posibil construirea raportului i medierea eficient, dar, dup cum am

vzut, muli mediatori ( mai ales cei care sunt n situaia de mediere emergent ) decid

n funcie de preferine, fapt pentru care sunt selectai de ctre pri tocmai din acest

motiv. Dar, poate c un aspect mult mai important dect neutralitate i imparialitate

- 16 -16


17/37

este acceptabilitatea mediatorului, desfurarea activitilor care urmeaz a fi

ndeplinite dup construirea raportului. nainte de a intreveni, mediatorii trebuie s se

informeze n legtur cu disputa i prile disputante. Printre sarcinile de diagnostic

trebuie s lum n considerare i decizia n funcie de inputul prilor de a vedea

dac medierea este o form de rezolvare a conflictului mutual acceptat ( n cazul unei

puteri inegal distribuite, unde exist o istorie a violenei i intimidrii, s-ar putea s nu

fie mutual acceptat ), separnd manifestul de latent, identificnd liderii reali, agenii

puterii i nelegnd dinamica relaiilor dintre pri.

Figura 25.1. Cele dousprezece stadii ale medierii

- 17 -

Stadiul 2: Selectarea unei strategii pentru a ghidamedierea

Asistarea prilor pentru a gsi diverse abordri derezolvare i management al conflictuluiAsistarea prilor n selectarea unei abordriCoordonarea propunerilor prilor

Stadiul 3: Colectarea i analizarea informaiilor debazColectarea i analizarea datelor relevante despreoameni, dinamici, i esena conflictuluiVerificarea acurateei datelor

Minimizarea impactului datelor inacurate

17

Stadiul 1: Stabilirea relaiei cu prile disputante Contactul iniial cu prile Construirea credibilitii Promovarea raportului Explicarea procesului medierii prilor Creterea ncrederii n procedur

Stadiul 4: Designul planului de mediere Identificarea strategiilor i a aciunilor

noncontingente care fac prile s fiecapabile s se ndrepte spre un accord

Identificarea aciunilor contingente, carerspund situaiilor particulare ale unui

conflict specific


18/37

aa

- 18 -

Stadiul 7: Definirea concluziilor i stabilirea uneiagendeIdentificarea topicii domeniilor de interes ale prilorObinerea acordului cu privire la soluiile care au fostdiscutateDeterminarea ordinii de abordare a soluiilor

18

Stadiul 6: nceperea medierii Deschiderea negocierii dintre pri Stabilirea unui ton deschis i pozitiv Stabilirea regulilor i a principiilor

comportamentale Asistarea prilor n exprimarea emoiilor

Delimitarea topicii ariilor de discuie Asistarea prilor n explorarea ncrederii,

Stadiul 5: Construirea ncrederii i a coperrii Pregtirea psihologic a disputanilor pentrua participa la negocierea soluiilor

Controlul emoiilor puternice Verificarea percepiilor i minimizarea

efectelor stereotipurilor Construirea capacitii de recunoatere a

legitimitii prilor i soluiilor Construirea ncrederii

Stadiul 9: Generarea opiunilor pentru reglementareaacordului

Contientizarea prilor cu privire lanecesitatea opiunilor multiple

ncredere sczut fa de poziii sau

alternative Generarea opiunilor utiliznd negocierea

poziional, sau cea bazat pe interese

Stadiul 10: Stabilirea opiunilor pentru reglementareaacordului

Revizuirea intereselor prilor Stabilirea modului n care interesele pot fi

satifcute prin opiuni posibile Stabilirea costurilor i beneficiilor opiunilor

alese

Stadiul 8: Descoperirea intereselor ascunse aleprilor disputante

Identificarea intereselor individuale,procedurale i psihologice ale prilor

Sensibilizarea prilor cu privire la interseleceluilalt


19/37

Surs: C. W. Moore, The Mediation Process, 2nd ed. San Francisco: Jossey-Bass, 1996, pp. 66-67. Tipritcu permisiunea autorilor.

Prezentarea 25.1. O schi de mediere pentru prini

I. Introducere

1. Captarea ateniei copiilor sau adolescenilor.2. ntrebai-i dac doresc ajutor n soluionarea problemei lor.

3. Dac doresc, trecei de la tcere la conversaie.

4. Explicai-le i ncheiai acordul dup patru reguli:

Acordul de rezolvare a problemei.

Nu utilizai strigarea pe nume.

Nu ntrerupei.

Fii ct mai cinstit posibil.

II. Ascultarea

5. Decide care copil va vorbi primul.

6. ntreab copilul #1 ce s-a ntmplat, cum se simte i care sunt motivele sale.

- 19 -

Stadiul 12: ncheierea formal a acorduluiIdentificarea pailor procedurali pentruoperaionalizarea acorduluiStabilirea unei proceduri de evaluare-monitorizareFormalizarea acordului i crearea unui mecanism depunere n aplicare a acestuia

19

Stadiul 11: Negocierea final Gsirea acordului prin care s se ajung

la convergena poziiilor, dezvoltareaunei abordri consensuale, stabilireametodei procedurale de identificare aacordului


20/37

7. Repet ce a spus copilul #1, pentru ca copilul #2 s neleag.

8. ntreab copilul #2 ce s-a ntmplat, cum se simte i care sunt motivele sale.

9. Repet ce a spus copilul #2, pentru ca copilul #1 s neleag.

III. Soluia

10. ntreab copilul #1 ce poate face acum.

11. ntreab copilul #2 ce poate face acum.

12. ntreab copilul #1 ce va face altfel n viitor dac aceeai problem va aprea.

13. ntreab copilul #2 ce va face altfel n viitor dac aceeai problem va aprea.

14. Ajut copiii s ajung la o soluie pe care ambii o consider acceptabil.

IV. ncheierea15. Scrierea acordului, citirea acordului, dac este necesar i semnarea acestuia de

ctre pri.

16. Felicitarea ambelor pri.

Sursa : Deutsch, M. and Brickman, E. Rezolvarea conflictului .Revista de pediatrie, 1994, p. 21. Tiprit

cu permisiunea autorilor.

Printre tacticile de diagnoz utilizate de mediatori se numr interogatoriile susinute

( fiecare parte poate pune ntrebri senzitive ) i observarea subtil a comportamentului

prilor.

Interveniile contextuale. Interveniile contextuale se refer la ncercrile mediatorului

de a produce un climat favorabil dialogului i rezolvrii problemelor. Aceast clas de

strategii cuprinde viziunea tradiional conform creia mediatorul poate fi un catalizator

i facilitator i nu un purttor de arm sau un propuntor al unei soluii specifice. Printre

strategiile contextuale putem include perfecionarea comunicrii, stabilirea normelor

pentru ascultarea cu respect a celuilalt i pentru limbaj, managerierea constructiv a

furiei, meninerea secretului negocierilor, instruirea prilor cu privire la procesul

negocierii, stabilirea procedurilor de gsire a soluiilor de comun accord. Este evident c

- 20 -20


21/37

multe dintre aceste comportamente, mai ales cele associate cu stimularea comunicrii,

sunt asociate cu rezultate favorabile ale medierii.

Intervenia structural, precum decizia participrii la sesiunile de negociere, i

dirijarea ntlnirilor separate cu fiecare parte pot fi utilizate ca metode de control al

climatului. Utilizarea acestei metode este comun, dar n acelai timp i controversat.

Majoritatea practicienilor vd aceast metod ca pe un instrument esenial al medierii,

pentru managerierea emoiilor intense, pentru obinerea informaiilor i depirea

impasurilor. Unii mediatori evit aceast metod care poate provoca nencredere ntre

pri, plasnd mediatorului o sarcin grea n meninerea confidenialitii, dnd natere

secretelor i intrigilor. Cercetrile fcute asupra medierii disputelor interpersonale

( Pruitt, McGillicuddy, Welton i Fry, 1989 ) atest c mediatorii petrec aproximativ o

treime din timp folosind aceast metod, i tind s fac acest lucru atunci cnd nivelulostilitii este ridicat iar poziiile sunt rigide. Cu toate aceastea, metoda a fost utilizat de

muli disputani, n situaiile n care cealalt parte era rea de gur, iar rezultatele au

nregistrat un declin puternic al ostilitii directe dintre pri i o cretere a activitii de

rezolvare a problemelor. Mai multe rezultate ambigue cu privire la aceast metod au fost

raportate pentru medierea de laborator n condiii nefavorabile ( nemotivarea prilor,

diferene mari ntre poziii, ostilitate ridicat ).

Intervenii individuale. Interveniile individuale se refer la tacticile pe care mediatorul

le aplic n mod direct ntr-o disput. Toi mediatorii sunt obligai s aib de-a face cu

soluiile, altfel, anumite filozofii legate de rolul mediatorului nu scot n eviden

focalizarea asupra rezolvrii problemelor, fiind n favoarea obiectivelor relaionale,

precum creterea gradului de nelegere fa de sine i fa de cellalt ( Bush i Folger,

1994 ). n modelele care subliniaz focalizarea asupra rezolvrii problemelor, competena

n formularea i identificarea unei direcii strategice pentru negociere un plan flexibil

pentru ncheierea conveniei prin nelegerea intereselor, constrngerilor i limitrilor

este considerat o abilitate cognitiv central pentru mediator ( Honoroff, Matz, i

OConnor, 1990 ). Anumite situaii cer o atenie deosebit din partea mediatorului. Este

cazul mediatorilor care lucreaz n umbra legii, precum mediatorii divorurilor sau

judectorii care aleg s joace un rol mediator.

- 21 -21


22/37

Cercetrile asupra comportamentului mediatorului sugereaz trei domenii principale,

distincte, pentru activitatea mediatorului: alctuirea unui plan, formularea obiectivelor, i

realizarea acestora. Interveniile mediatorului n toate aceste domenii au fost asociate cu

rezultate favorabile ale medierii, dei acest pattern nu este ntotdeauna uniform.

De asemenea se acord o importan din ce n ce mai mare activitilor care presupun

creterea probabilitii de a ajunge la un acord n cadrul procesului de mediere, de

ncheiere i de aderare la acesta. Riscul noncomplianei apare odat cu creterea

numrului i complexitii obiectivelor propuse, cu numrul prilor implicate, cu nivelul

tensiunii i nencrederii dintre disputani, cu rezistena i numrul credinelor legate de

cooperarea care este necesar implementrii acordului, i cu timpul acordat ndeplinirii

obligaiilor prevzute n acord ( Moore, 1996 ). Printre cele mai importante activiti de

care mediatorul trebuie s in seama n acest ultim stadiu al procesului medierii puteminclude i asistena n vnzarea acordului diferiilor clieni, ajutor n dezvoltarea criteriilor

i procedurilor pentru monitorizarea i evaluarea complianei, ajutor n dezvoltarea

procedurilor de a face fa noncomplianei intenionate sau neintenionate, ncurajarea

alegerii medierii dac apare un dezacord n faza de implementare, i pregtirea prilor n

scopul meninerii nelegerilor fcute, n ciuda opoziiei i rezistenei ntmpinate.

Asertivitatea. Asertivitatea se refer la fora cu care mediatorul se comport n domeniulreflexiv, contextual sau individual. Descrie un continuu care se ntinde de la

nondirectivitate, sau slab directiv, la puternic directiv. Comportamentul asertiv este

comun domeniului individual. Mediatorul se angajeaz frecvent n persuadarea prilor n

scopul de a accepta anumite angajamente, mai ales n ultimele faze ale medierii. n

general, activitile reflexive i contextuale nu presupun insisten, dar chiar i aici,

mediatorii pot aciona cu for pentru a depi obstacolele. Se poate oferi un diagnostic

precaut dac mediatorul suspectez nesinceritatea sau tinuirea ; interveniile sunt menite

s mbunteasc fluxul comunicrilor i nelegerea mutual, care poate deveni rigid i

confruntativ dac una sau ambele pri persist n a fi duri i provocativi unii cu alii.

Chiar dac literatura de specialitate transmite adoptarea unei atitudini ambivalente

cu privire la comportamentele asertive, este clar c tacticile de persuadare sunt folosite

mai ales atunci cnd disputa implic niveluri nalte ale tensiunii i ostilitii, dac

- 22 -22


23/37

propriile interese sau valori ale mediatorului sunt n joc, dac mediatorul se afl sub

presiunea unei instituii puternice, pentru a evita costurile sentinei, sau dac mediatorul

are o putere deosebit asupra disputanilor ( cazul mediatorilor din domeniul juridic ).

Rezultatele cercetrilor arat c tacticile asertive i chiar coercitive sunt adesea eficiente

n producerea angajamentelor, mai ales dac conflictul este intens, iar poziiile nu sunt

corect polarizate. nc nu sunt clare efectele pe termen lung ale exercitrii unei asemenea

presiuni, mai ales asupra complianei i asupra dorinei de a mai utiliza medierea.

Stilul mediatorului

Dei majoritatea studiilor empirice asupra comportamentului mediatorului s-au focalizat

asupra interveniilor discrete de tipul celor tocmai sumarizate, este clar c mediatorii au o

nclinaie stilistic distinct. Stilul mediatoruli se refer la un set de strategii care

caracterizeaz conducerea unui caz. Este evident c adesea mediatorii nu sunt contieni

de nclinaiile lor stilistice, chiar dac tind s utilizeze acelai stil de la caz la caz, n ciuda

varietii i dinamicilor acestora.

Majoritatea descrierilor pun n evien dou stiluri: stilul orientat spre sarcin i

stilulsocioemoional. Stilul orientat spre sarcin d posibilitatea de a face propuneri i de

a utiliza democratic tacticile de presiune. Stilul orientat spre sarcin este adesea combinatcu scepticismul n legtur cu abilitatea prilor de a se nelege. Stilul orientat spre

sarcin caracterizeaz n mod frecvent medierea disputelor puternic polarizate, n care

costurile unui conflict sunt oneroase, sau timpul disponibil pentru mediere este limitat.

Pot aprea i subtipuri ale stilului orientat spre sarcin. ( Este valabil i pentru

stilul socioemoional. ) Eu i colegii mei am identificat dou abordri contrastante,

ntlnite n medierea divorului, fiecare dintre ele fiind orientate spre sarcin, dar

atribuind semnificaii diferite n ceea ce privete scopul medierii i rolul mediatorului

( Kressel i alii, 1994 ).

Primul subtip este orientat spre identificarea unui angajament acceptabil pentru

ambele pri, spre meninerea neutralitii, acionnd ntr-o manier care sugereaz c

responsabilitatea primar pentru rezolvarea problemei aparine prilor. n contrast,

cellalt subtip, acord o mai mare importan rezolvrii problemei dect identificrii unui

- 23 -23


24/37

angajament, subordoneaz neutralitatea sarcinii de a identifica corect sursele relevante ale

conflictului i acioneaz ntr-o manier care sugereaz c efortul leadershipului

rezolvrii problemei rezid mai degrab n mediator dect n prile implicate. Ambele

subtipuri sunt capabile s rezolve disputele din cadrul unui conflict de nivel relativ

sczut, ns stilul de rezolvare a problemelor infueneaz rezolvarea structurat i

complet a problemelor, determinnd de cele mai multe ori ncheierea unor angajamente

durabile ( mai ales n cazul unor confleicte puternice ) i dobndirea unor atitudini

favorabile fa de experiena medierii.

Spre deosebire de stilul orientat spre sarcin, stilul socioemoional se focalizeaz

mai puin asupra obiectivelor i mai mult asupra deschiderii liniilor de comunicare i

clarificrii emoiilor i percepiilor de baz. Mediatorii care au aceast orientare tind s

fie optimiti n legtur cu abilitatea prilor de a manageria conflictul, subliniind nevoiaprilor de a colabora pentru a ajunge la propriile lor soluii. Aceast orientare este

combinat cu interesul de a determina prile s construiasc o relaie de lung durat.

Medierea transformaional, aa cum a fost propus de Bush i Folger ( 1994 )

este poate cea mai articulat, i, n mod cert cea mai cunoscut n ce privete abordarea

socioemoional. Mediatorul transformaional este orientat asupra obiectivelor de

mputernicire i recunoatere, care sunt strns legate unul de cellalt. mputernicirea se

refer la abilitatea pe care o are fiecare parte s-i analizeze propriile nevoi n cadrul unuiconflict i s ia decizii eficiente; recunoaterea se refer la dezvoltarea capacitii

disputanilor de a deveni sensibili la nevoile i perspectivele celuilalt ( Folger i Bush,

1996 ). Abordarea este suficient de deschis pentru ca activitile mediatorului s

determine ncheierea unei convenii, rezolvarea direct a problemelor sau transferarea

judecii sau analizei mediatorului uneia dintre pri. Toate aceste activiti par s

limiteze oportunitatea prilor pentru autoreflectare, pentru recunoatere mutual i

pentru dobndirea autonomiei.

Unica virtute pe care o reclam abordarea transformativ s-ar putea s fie mai

degrab aparent dect real. De exemplu, cele zece marcaje ale medierii

transformative, puse n eviden de Folger i Bush ( 1996 ) sunt consistente cu atitudinile

mediatorului i cu comportamentul caracteristic stilului orientat spre rezolvarea sarcinii ,

precum i subtipurilor sale. Marcajele includ transferarea responsabilitii asupra prilor,

- 24 -24


25/37

atitudinea nonevaluativ fa de deciziile i perspectivele prilor, promovarea

optimismului fa de competena i motivele prilor, precum i permisiunea explorrii

nesiguranei prilor. Cu toate acestea nu exist evidene empirice n legtur cu

preferina pentru un stil de mediere n defavoarea altuia. nc nu au fost derulate studii

comparative care s pun n eviden caracteristici bine definite ale modelelor stilistice.

Implicaii pentru nelegerea i gestiunea conflictului

Voi divide cunotinele despre mediere n dou segmente, n funcie de semnificaia lor

practic: relevana acestor cunotine pentru utilizatorul medierii (sau pentru cel care ar fi

utilizator) i relevana lor pentru mediatorul practician.

Implicaii pentru utilizatorul medierii

Dei medierea a devenit familiar n ultimii ani, acest capitol pune n eviden faptul c

uneori este refuzat din ignoran, rezisten, sau datorit lipsei suportului social. Prile

disputante i indivizii cu o autoritate formal sau informal pot face anumite lucruri

pentru a se ndeprta de aceste tendine.

ncurajarea utilizrii medierii. Dei cercetarea indic c medierea este eficient n

multe conflicte, prile sunt adesea reticente n a o folosi, datorit faptului c procesul

medierii nu le este familiar i exist i nencrederea n adversar. Din acest motiv, este

extrem de folositoare exersarea cu tact, dar ferm a presiunii asupra adversarilor n scopul

alegerii medierii. Cel care se afl n poziia de a exercita o asemenea presiune poate fi

linitit, n sensul c aceasta nu afecteaz procesul medierii, atta vreme ct prile i

rezerv dreptul s se retrag oricnd doresc.

Un aspect mult mai pervasiv este inaccesibilitatea medierii n multe medii, mai

ales la locul de munc. Exist cel puin dou lucruri pe care oamenii cu autoritate

organizaional le pot face n acest sens. Primul ar fi s promoveze stabilitatea serviciilor

formale de mediere. Pentru asemenea servicii exist medii specifice, precum

- 25 -25


26/37

departamentul de resurse umane, dar exist i alte locaii creative care pot fi gsite ( ntr-o

universitate, o facultate poate nfiina un centru care poate deveni un spaiu de mediere

informal pentru disputele din cadrul facultii ). Asemenea servicii trebuie s asigure

confidenialitatea, intimitatea, iar mediatorii angajai trebuie s se asigure c munca lor

este valorizat.

O a doua modalitate de a ncuraja utilizarea medierii la locul de munc ar fi s li

se acorde managerilor traininguri de mediere. O asemenea educaie ar fi util pentru a-i

informa cu privire la ceea ce presupune medierea. Trainingul de mediere i poate

mputernici pe manageri i pe ali mediatori s intervin direct, n moduri noi i

productive n conflictul dintre subordonai. Dei adesea managerii se tem s medieze

conflictele subordonailor, deoarece se afl pe un trm pe care nu sunt tocmai neutri,

este clar c aceast neutralitate nu este o condiie fr de care medierea nu ar fi eficient.Mult mai important este construirea acceptabiliti i neprtinirea din partea

mediatorului n cadrul raportului cu prile. Aceste caliti depind de deprinderile i

atitudinile de baz ale tuturor prilor care interacioneaz: ascultarea activ, rbdarea,

respect pentru diferene, scepticism pentru soluiile de tip ctig-pierdere i evitarea

ncheierii premature a medierii, chiar dac sunt implicate interese i sentimente puternice.

Oamenii nva asemenea deprinderi i atitudini n cadrul trainingului de mediere, care se

centreaz n general pe perfecionarea interaciunilor dintre membri, ca parte distinct deutilitatea pentru procesul medierii ca atare.

Fii pregtit s participi. Cutarea din proprie iniiativ sau acceptarea referirilor pentru

mediere sunt aproape ntotdeauna aspecte sensibile n orice conflict. Disputanii ar trebui

s accepte medierea din proprie iniiativ, s suspende nencrederea i strategiile

competitive i s acorde cel puin o ans acestui proces. De asemenea este important s-

i repete c participarea activ la procesul medierii va produce probabil beneficii, chiar

dac un acord satisfctor nu va fi identificat. Beneficiile includ asemenea lucruri precum

dobndirea unei perspective mai clare asupra propriilor interese i obiective, ct i asupra

acelora ale celuilalt, micile progrese ndreptate ctre ncheierea unui acord i satisfacia

de a ti c s-a fcut un efort sincer i intens pentru a lucra ntr-o manier colaborativ. n

- 26 -26


27/37

concluzie, prile care au fcut un astfel de efort la nceputul medierii, mai trziu, cnd se

vor rentoarce asupra traiectoriei disputei lor vor obine rezultate pozitive.

Pentru manageri, sau pentru alte persoane care au autoritate asupra disputanilor,

participarea activ n cadrul procesului medierii poate nsemna anumite lucruri. Referirile

specifice sunt unul dintre acestea. Este mai probabil ca disputanii care primesc referiri

ntr-o anumit manier s aib un beneficiu mai mare dect aceia care primesc referiri cu

privire la procesul medierii ntr-o manier mai puin accesibil, sau indiferent din partea

managerilor care utilizeaz medierea ca pe un cmp de descrcare a conflictelor pe care

nu vor s le abordeze. O ter parte, autoritar ar trebui, de asemenea, s fie receptiv la

participarea direct la procesul medierii, dac este invitat, de vreme ce multe conflicte

sunt o reflexie a dinamicilor pe care prile, singure au o abilitate limitat de a o

influena. Managerii i alte autoriti similare au adesea cunotine sau resurse, care nasemenea circumstane pot lrgi oportunitile de rezolvare creativ a problemelor.

Eecul medierii n mediile organizaionale este adesea un indicator pentru faptul c

conflictul focal a fost doar un simptom al problemelor grupului sau organizaiei. n cazul

eecului medierii problemelor de acest tip, prile i mediatorul pot extrage informaii

importante din acest fapt, iar n unele cazuri disputanii pot autoriza un raport de

mediere pentru acesta. ncurajeaz aceasta ori de cte ori este posibil i ia n serios aceste

rapoarte!

Accept o definiie deschis pentru rolul medierii. Medierea deriv din strategii, stiluri

i pare s fie util n anumite circumstane. Acest fapt contrasteaz cu credina mitic-

curios de persistent chiar i printre mediatori-c un mediator trebuie s fie neutru,

nondirectiv i imparial. S-a constatat c departajrile puternice fa de acest ideal mitic

sunt necesare mai ales n conflictele puternic polarizate. Utilizatorul serviciilor de

mediere trebuie s fie contient de pluralismul practicii medierii i s fie pregtit s

evalueze aceste servicii ca atare. Cel mai important lucru n evaluarea unui mediator-iar

noi vorbim ntotdeauna despre aceasta, i nu despre alte procese abstracte-este capacitatea

acestuia de a da rspunsuri pozitive unor ntrebri de baz, precum: D mediatorul o

definiie rezonabil rolului su? este neprtinitor? te face s te simi n siguran? te face

s te simi neles? te face s te simi liber s iei propriile decizii?

- 27 -27


28/37

Implicaii pentru practician

Medierea presupune un rol social stresant. Mediatorii lucreaz n condiii care sunt

adesea neplcute din punct de vedere emoional; n mod tipic lucreaz n condiii de

izolare. Acest rol conine, de asemenea, elemente contradictorii i ru definite, care sunt

adesea slab nelese de ctre disputani. ( O discuie detaliat despre natura i consecinele

rolului stresant al mediatorului pot fi gsite n Kressel, 1985; Kolb i Asociaii, 1994).

Stresul mediatorului este mai degrab determinat de lipsa teoriei omologate n legtur cu

aspecte centrale ale comportamentului profesional. Pot fi menionate trei implicaii

practice pentru evitarea stresului mediatorului: meninerea expectanelor realiste,

contientizarea propriului rol i a preferinelor legate de stil, precum i ncercarea de a

deveni un practician reflectiv.

Meninerea expectanelor realiste. Ca i participanii la mediere, mediatorul trebuie s

menin expectane realiste cu privire la succes. De vreme ce aproape totul depinde de

circumstane i de motivaia prilor, nu trebuie s ne ateptm ca n fiecare caz s se

ajung la un acord; aproape o treime dintre cazuri nu ajung s ncheie un acord, indiferent

de eforturile mediatorului. Mania acordului este un hazard ocupaional nefericit printre

mediatorii care cred c adesea disputanii obin beneficii din mediere, independent deabilitatea lor de a ajunge la un acord, c prile prsesc adesea medierea far a ajunge la

un acord, dar cu un sentiment pozitiv legat de proces i c mediatorul se ntoarce la un

punct n care motivaia i circumstanele sunt potrivite pentru ca procesul s fie eficient.

Cunoaterea propriului stil i preferinele legate de rol. Activitatea mediatorului este

dirijat de idei puternice, chiar dac uneori nearticulate, idei legate de modul n care ar

trebui s fie jucat rolul de mediator. Este evident c unele dintre interpretrile legate de

acest rol pot fi superioare altora, pentru anumite tipuri de conflict, ns cunotinele

noastre n acest domeniu sunt sumare. Este important ca mediatorii s devin contieni

de propriul lor rol. Un mediator care nu este contient de acest fapt poate fi vulnerabil la

expectanele nerealiste n legtur cu succesul i la presiunea social din partea celorlali

n ce privete ncheierea acordului. Avnd o viziune clar despre propriul rol te ajut s

- 28 -28


29/37

oferi prilor expectane adecvate legate de solicitrile pe care le impune procesul

medierii-un aspect esenial de vreme ce disputanii vin adesea cu noiuni vagi sau

inacceptabile n legtur cu ceea ce urmeaz s se ntmple. De exemplu, eu i colegii am

ncercat s fim ct mai clari, pentru cuplurile care divoreaz, cu privire la faptul c noi

ne vedem rolul ca pe un ajutor orchestrat n procesul rezolvrii problemelor, mai mult sau

mai puin independent de scopul acordului ( stilul centrat pe rezolvarea problemelor a

fost discutat anterior ). Am fcut tot posibilul ca prile s neleag rolul medierii, dar

dac acestea au alte motive de la care nu pot fi abtute ( cutarea rapid a acordului,

acoperirea unei nelegeri, rzbunarea sau vina ), am nvat, s referim cazul cu tact

avocailor sau curii.

Fii un practician reflectiv. Chiar dac nu fiecare caz poate fi rezolvat, fiecare caz poatefi o ocazie pentru nvare reflectiv. Un practician reflectiv poate aduce contribuii

importante la teoria conflictului, de vreme ce adesea are o nelepciune intuitiv cu privire

la dinamicile conflictului, ceea ce le determin alegeri strategice. Cultivarea obiceiului de

reflectare sistematic poate face aceste intuiii explicite i disponibile pentru o verificare

sistematic.

nvarea reflectiv poate fi fcut n multe feluri, dar, o serie de sugestii poate fi

de ajutor ( detalii despre aceste idei pot fi gsite n Kressel, 1997 ). n primul rnd,fii

sistematic. Dac este posibil, ncearc s fii reflectiv dup fiecare edin, sau cel puin

dup ce au fost schiate concluziile medierii. Reflectarea poate fi fcut sistematic, cu

ajutorul unor protocoale de debriefing foarte simple. Printre itemii pe care un asemenea

protocol i poate include exist ntrebri legate de caracteristicile prilor, despre

circumstanele care au aprut s faciliteze sau s inhibe procesul medierii, despre

intervenii sau strategii, care n mod particular au fost de ajutor sau nu. Ceea ce apare n

cadrul medierii este relativ familiar. Periodic apar ns episoade neanticipate, iritante,

pentru care trainingul sau experiena anterioar ofer rspunsuri. Aceste zone

nedeterminate ale practicii ( Schn, 1983 ) reprezint cea mai mare provocare a

competenei profesionale. Reflectarea asupra protocoalelor studiilor de caz poate ajuta la

nelegerea acestora.

- 29 -29


30/37

n al doilea rnd, reflecteaz mpreun cu ceilali. Interaciunea cu ceilali poate

mbogi nvarea reflectiv; poate fi o precondiie a acesteia. Un partener sau o echip

reflectiv poate servi ca suport pentru o verificare provizorie n situaiile n care dorinele

se confund cu realitatea, sau ca suport emoional, chiar i intelectual. Exist mai multe

modaliti de a structura ntlnirile cu colegii de echip. Ideal, ntlnirile cu echipa ar

trebui s fie regulate i s ofere fiecrui membru al echipei oportunitatea de a utiliza

acelai protocol reflectiv pentru a organiza dialogul. O abordare util este construirea

dialogului n jurul chestionrii persistente asupra alegerilor tactice ale fiecruia. Cele mai

bune momente ale unui interogatoriu sunt acelea n care echipa este capabil, simultan, s

transmit mediatorului, al crui caz este discutat o atitudine suportiv, astfel nct

presimirile ascunse cu privire la conflict sau la rolul medierii s fie analizate

ndeaproape. O serie tipic de ntrebri poate fi pus: De ce ai fcut cutare lucru ( saude ce nu ) ? , La ce te gndeai cnd ai fcut cutare lucru? , Poi s spui mai multe

despre indicaiile pe care le-ai urmat n situaia n care ai fcut cutare lucru? , De ce nu

ai fcut Y sau Z?

Discurdul echipei se centreaz asupra acelorai tipuri de deprinderi pe care

procesul medierii le reclam: empatia, chestionarea persistent, ascultarea cu atenie,

curiozitatea fa de idei, dorina de a obine cu tact poziii provocatoare. n acest sens,

echipa reflectiv poate ajuta pentru dezvoltarea unei nelegeri explicite a teoriilormedierii, simultan prezentnd oportunitatea de a practica deprinderile interpersonale

necesare n procesul medierii.

A treia sugestie este de a formula i de a testa iotezele reflective. Nici o metod

reflectiv nu este imun la erorile subiective sau la distorsiuni, ns tehnicile de reflectare

pot fi subiect pentru o verificare simpl, dar util. n esen, abordarea este aceasta: mai

nti, stabilirea ipotezei reflective, bazat pe similariti observate la un numr de cazuri;

cu urmtoarea ocazie se utilizeaz ipoteza pentru a identifica o strategie relevant de

mediere, dup care se evalueaz consecinele aplicrii strategiei. Are aceasta sens pentru

prile implicate? reduce tensiunile? duce la rezolvarea creativ a problemelor?

Eu i colegii mei am utilizat aceast procedur pentru a identifica rolul central al

mediatorului, punnd astfel de ntrebri n medierea divorului. Am constatat c chiar i

atunci cnd am exercitat o presiune puternic pentru a controla conflictul prin oferirea

- 30 -30


31/37

sfaturilor, acestea au aprut de departe puin folositoare fa de persisten i focalizarea

asupra temelor direct legate de conflictul focal. A fost formulat o strategie de mediere,

reflectnd la aceast posibilitate ( n urmtoarea edin, ncearc s evii sfaturile i

sugestiile. n locul acestora pune ct mai multe ntrebri relevante, nchise sau deschise. ),

iar efectele acesteia au fost observate. Anumite aspecte au devenit evidente. Este mai

uor s spui c pui ntrebri bune dect s faci acest lucru, deoarece au fost diferite tipuri

de ntrebri care au fost utilizate pentru scopuri diferite, ns punerea ntrebrilor a fost

ntr-adevr un vehicul puternic pentru reducerea tensiunilor i pentru ancorarea prilor n

sfera rezolvrii problemelor. nc o dat, discursul echipei a consolidat deprinderile

necesare n procesul medierii. n ambele contexte, este important s dezvoli ipoteze

despre fenomene observate, prin ntrebri persistente, iar apoi s dezvoli strategii de

testare a acestora.

Implicaii pentru training

Abilitatea de a manageria eficient un conflict poate fi considerat una dintre

caracteristicile de baz ale unei persoane ntr-adevr educate. n mediere, trainingul este

un subset important al acestei abiliti. Este evident c un asemenea training poate ncepe

devreme, chiar n anii de coal primar. n mod ironic, dei exist o industrie ntrainingul deprinderilor de mediere, multe dintre acestea sunt destinate pregtirii

mediatorilor contractuali pentru a rezolva un conflict formalizat de tipul celui care de

obicei se ncheie la tribunal. n general, trainingul pentru nonspecialiti a fost lsat

deoparte. Este o dubl neans, de vreme ce conflictul de la locul de munc, de la coal,

de acas i din comunitate ar putea fi rezolvat prin mediere, doar dac ar exista un

mediator pregtit n acest sens! Cteva implicaii pentru trainingul nonspecialitilor ar

putea fi extrase din materialul prezentat n acest capitol.

Trainingul leadership-ului

Cea mai eficient cale de a multiplica beneficiile trainingului de mediere este de a oferi

acest training n primul rnd liderilor unui grup sau unei organizaii. Liderii care neleg

- 31 -31


32/37

procesul medierii pot face ca aceasta s fie eficient i semnificativ n cadrul

organizaiei, i pot stimula pe ceilali din cadrul organizaiei s participe i s utilizeze

acest training, i de asemenea este probabil ca acetia s apeleze la mediere atunci cnd

va aprea un conflict serios. Pe lng acestea, adesea liderii au nevoie de deprinderile de

mediere la fel de mult ca i celelalte persoane din organizaie sau din grup, dac nu

cumva chiar mai mult, deoarece adesea puterea i autoritatea i ndeprteaz de la

maniera colaborativ de rezolvare a diferenelor dintre ei i ceilali. Teoretic, trainingul

de mediere poate reduce aceast tendin. n concluzie, dorina organizaiilor de a

transmite ncrederea lor n managementul colaborativ al conflictului poate s nu fie

ntotdeauna bine neleas, dect dac liderii lor urmeaz acest training.

nvarea unei ierarhii a conceptelor i deprinderilor n medierenc suntem departe de a nelege complet care activiti i stiluri ale mediatorului sunt

mai indicate pentru anumite condiii ale conflictului, ns pentru scopurile trainingului

este clar c este util s distingem ntre dou tipuri de intervenie: activitile de baz i

cele specifice. Activitile de baz se refer la interveniile reflexive i contextuale prin

care mediatorii stabilesc raportul cu prile i propun o structur de negociere, cu un set

de norme mai degrab colaborative dect adversative. Deprinderile de ascultare activ i

abilitatea de a culege informaii despre disput i despre perspectivele prilor asupraacesteia sunt activitile de baz cele mai saliente. De asemenea, aceste activiti rezid n

cunoaterea unor concepte de baz, precum importana distingerii intereselor fa de

poziii i a forelor situaionale fa de atributele de personalitate. Activitile specifice se

refer la comportamentele asertive prin care mediatorii se remarc cu for ntr-un

conflict i joac un rol activ n procesul rezolvrii problemelor, incluznd direciile de

negociere i mprtirea propunerilor.

Dei cele mai importante activiti specifice sunt adesea necesare ntr-o disput

intens polarizat, deprinderile i conceptele de baz sunt uneori suficiente pentru a

produce o orientare colaborativ ntr-un conflict de intensitate sczut, spre moderat,

care perturb viaa organizaiei sau a grupului. De asemenea acestea sunt de utilitate

general pentru traineri, n afara faptului c sunt utile pentru medierea nsi. Pentru

aceste motive, deprinderile de baz ar trebui s fie subliniate n programul trainingului de

- 32 -32


33/37

mediere, cnd timpul este limitat, i mai ales dac trainerii sunt leaderi organizaionali

sau ai comunitii.

Creeaz un mediu suportiv pentru nvarea reflectiv

nvarea deprinderilor de mediere, inclusiv a celor de baz reclam practic i nvare

activ prin intermediul jocul de rol i al simulrii. Acestea sunt realizate adesea spre

beneficiul tuturor, atunci cnd ntregul grup poate mprti aceeai experien prin

compararea ideilor i a reaciilor. Adesea practicarea deprinderilor n faa tuturor

dubleaz tensiunea asociat practicii actuale; pentru acest motiv, care rezid n caracterul

ei verosimil este att de valorizat de ctre traineri. Oricum, un asemenea context

provoac anxietate i determin evaluarea nelegerii, ceea ce poate fi nociv pentru

dezvoltarea deprinderilor i poate inhiba experiena nvrii. Exist multe ci de aconduce o nvare experienial, una dintre acestea fiind prin crearea unui mediu

suportiv. Schema celor patru nivele ale debriefingului n mediere s-a dovedit a fi util n

aceast privin, i o descriu aici n scop ilustrativ.

Debriefingul jocului de rol ncepe cu stadiul ventilrii , timp n care persoana

care a fost mediator este ncurajat s-i descrie sentimentele i impresiile asociate

jocului de rol. Aceasta este ncurajat s accentueze spontaneitatea ( sentimente de tipul

aici i acum ) i s treac peste analizele cerebrale. Aceasta pentru a fi cathartic ipentru a ncepe procesul reflectiv. Ceilali participani sunt ncurajai s rspund

persoanei tint prin exersarea deprinderilor de ascultare empatic; de asemenea ei sunt

instruii s evite evaluarea critic sau oferirea sfaturilor.

Apoi urmeaz stadiul feedback-ului suportiv, timp n care membrii grupului aduc

laude mediatorului pentru aspectele pozitive din timpul jocului de rol, cu meniunea s fie

ct mai specifici i mai concrei posibil n remarcile pe care le fac ( nu Ai fost calm , ci

Cnd una dintre pri a provocat lipsa ta de experien ca mediator, ai rspuns ntr-o

manier nondefensiv i rezonabil ).

O dat ce feedback-ul suportiv a fost oferit, ncepe stadiul al treilea, care se refer

la reflectare. Persoana int este instruit s descrie orice surs a blocajului, frustrrii sau

surprizei care au aprut n timpul jocului de rol. nc o dat, celorlali participani li se

cere s rspund ntr-o manier empatic, nonevaluativ. De asemenea, ei sunt ncurajai

- 33 -33


34/37

s pun ntrebri care i-ar putea ajuta s-i clarifice unele nenelegeri i s ofere sugestii

persoanei care a jucat rolul mediatorului.

Urmeaz ultimul stadiu, implementarea, cu o revizuire a jocului de rol, i cu o

ncercare de a face util fiecare lecie nvat. Pe tot parcursul trainingului, trainerul (1)

se asigur c participanii ader la procedurile de debriefing i (2) modeleaz atitudini i

comportamente adecvate.

Concluzii

Literatura din ultimele dou decenii evideniaz faptul c medierea este un instrument util

i important pentru managerierea oricrei forme de conflict social i interpersonal.

Medierea reprezint o valoare documentat pentru conflictele de dificultate medie, dar i

pentru disputele puternic polarizate, aducnd beneficii, chiar dac nu se ajunge la

ncheierea acordului. Aceste beneficii includ reducerea tensiunii, clarificarea obiectivelor

i sensibilizarea adversarului. De asemenea, cercetarea i practica au identificat stadii

structurate, chiar dac nu ntotdeauna predictibile, care constituie procesul medierii,

precum i deprinderile, atitudinile i comportamentele care caracterizeaz arta

mediatorului. Unele dintre aceste deprinderi i atribute ( precum abilitatea de a stabili unraport cu prile furioase, culegerea informaiilor prin chestionarea susinut, ascultarea

activ i empatia fa de punctele de vedere diferite, nlturarea judecilor i

mbuntirea normelor de colaborare ) par a fi astfel valori demonstrabile prin care

trainingul n mediere poate fi justificat ca parte a experienei de nvare pentru

persoanele bine educate.

Aceast trecere n revist sugereaz i cteva ironii. Astfel, chiar dac medierea

este un proces validat empiric, recomandarea utilizrii acesteia de ctre disputani

conduce la o vnzare puternic, reclamnd o putere extraordinar a tribunalelor de a

aplica alte metode de presiune social i cultural. O a doua ironie: majoritatea

cunotinelor noastre despre mediere vin din arena formal a conflictelor legal definite;

despre utilizarea medierii n conflictele informale din viaa de zi cu zi nu tim nc foarte

multe. Exist ns evidene conform crora medierea este insuficient utilizat. Se pare c

- 34 -34


35/37

pentru aceste valori stabilite, aceia care i asum rolul de mediator intr n lumea unei

ambiguiti i a unui stres semnificativ, n care probabilitatea de a eua este destul de

mare. O ultim ironie, sau poate c este doar rezultatul inevitabil al ptrunderii ntr-un

domeniu care se afl la stadiul copilriei, este c succesul unui proces de mediere este

nc un mister, fapt ilustrat de argumente precum semnificaia i importana neutralitii

mediatorului, caracterul potrivit al tacticilor asertive ale mediatorului, i meritele relative

ale rezolvrii problemelor versus abordrile transformative ale rolului medierii.

Acest amestec al rezultatelor pozitive, cu ironiile intrigatoare, cu stresul i cu

ambiguitile conduc la o excelent oportunitate pentru cercettori i pentru practicieni,

mai ales pentru aceia care au o orientare reflectiv, de a aborda enigmele acestui domeniu

cu curiozitate, ntr-o manier tolerant, focalizat, care caracterizeaz procesul

constructiv al medierii nsi. Sugerez acest rol prietenilor i suporterilor medierii. Prinfamiliarizarea lor cu medierea i ncurajarea utilizrii acesteia, managerii, prinii i

leaderii ( unei comuniti, instituii sau ai unui grup ) pot transforma medierea dintr-o

resurs frecvent neutilizat, ntr-un instrument familiar i comun rezolvrii disputelor din

viaa de zi cu zi.

Referine

Bush, R.A.B., and Folger, J.P. The Promise of Mediation: Responding to ConflictThrough Empowerment and Recognition. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.

Carnevale, P.J., Lim, J.D., and McLaughlin, M.E. Contingent Mediator Behavior and Its

Effectiveness. In K. Kressel and D.G. Pruitt (eds. ), Mediation Research: The

Process and Effectiveness of Third-Party Intervention. San Francisco: Jossey-

Bass, 1989.

Carnevale, P.J., and Pruitt, D.G., Negotiation and Mediation. Annual Review of

Psychology, 1992, 43, 531-582.

Coleman, P.T., and Deutsch, M., Interethnic Conflict n Schools. In W.D. Hawley and

A.W. Jackson (eds. ), Toward a Common Destiny: Improving Race and Ethnic

Relations in America. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.

Deutsch, M. The Resolution of Conflict: Constructive and Destructive Processes. New

Haven: Yale University Press, 1973.

- 35 -35


36/37

Deutsch, M., and Brickman, E. Conflict Resolution. Pediatrics in Review, 1994, 15,

16-22.

Fisher, R., Ury, W., and Patton, B. Getting to Yes: Negotiating Agreements Without

Giving In. Boston: Houghton Mifflin, 1981.

Folger, J.B., and Bush, R.A.B., Transformative Mediation and Third-Party Intervention:

Ten Hallmarks of a Transformative Approach to Practice. Mediation

Quarterly, 1996, 13, 263-278.

Honoroff, B., Matz, D., and OConnor, D. Putting Mediation Skills to the Test.

Negotiation Journal, 1990, 6, 37-46.

Kolb, D., and Associates. When Talk Works: Profiles of Mediation. San Francisco:

Jossey-Bass, 1994.

Kressel, K.Labor Mediation: An Exploratory Survey. New York: American Associationof Labor Mediation Agencies, 1972.

Kressel, K. The Process of Divorce: How Professionals and Couples Negotiate

Settlement.New York: Basic Books, 1985.

Kressel, K. Practice-Relevant Research in Mediation: Toward a Reflective Research

Paradigm.Negotiation Journal, 1997, 13, 146-160.

Kressel, K., and Deutsch, M. Divorce Therapy: An In-Depth Survey of

TherapistsViews.Family Process,

1977, 16, 413-443.Kressel, K., and Pruitt, D.G. Themes in the Mediation of Social conflict. Journal of

Social Issues, 1985, 41, 179-198.

Kressel, K., and Pruitt, D.G. ( eds. ). Mediation research: The Process and Effectiveness

of Third-Party Intervention. San Francisco: Jossey-Bass, 1989.

Kressel, K., and others. The Settlement Orientation vs. the Problem-Solving Style in

Custody Mediation.Journal of Social Issues, 1994, 50, 67-84.

Moore, C.W. The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict. (2nd

ed.) San Francisco: Jossey-Bass, 1996.

Pruitt, D.G., McGillicuddy, G.L., Welton, G.L., and Fry, W.R., Process of Mediation in

Dispute Settlement Centers. In Kressel and D.G. Pruitt (eds.), Mediation

Research: The Process and effectiveness of Third-Party Intervention. San

Francisco: Jossey-Bass, 1989.

- 36 -36


37/37

Schn, D.A. The Reflective Practitioner. New York: Basic Books, 1983.

Touval, S., and Zartman, I.W. Mediation in International Conflicts. In K. Kressel and

D.G. Pruitt (eds.), Mediation Research: The Process of Effectiveness of Third-

Party Intervention. San Francisco: Jossey-Bass, 1989.

Documents

Cap 25 Medierea