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2013
Instituto Tecnológico de Costa Rica Escuela de Ingeniería en Computación Prof.: Jaime Solano Soto Elaborado por: César Brenes Solano – 201095983 Joseph Monge Cornejo – 201048918
[C09 – HARLEY DAVIDSON]
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Tabla de contenido 1. Situación actual ........................................................................................................................... 4
1.1 Rendimiento estratégico ..................................................................................................... 4
1.2 Postura estratégica.............................................................................................................. 4
1.2.1 Misión – Visión ............................................................................................................ 4
1.2.2 Objetivos ..................................................................................................................... 5
1.2.3 Estrategias ................................................................................................................... 5
1.2.4 Políticas ....................................................................................................................... 6
2. Administradores estratégicos ..................................................................................................... 6
2.1 Junta Directiva ..................................................................................................................... 6
2.2 Administración de alto nivel ............................................................................................... 7
3. Ambiente externo ....................................................................................................................... 8
3.1 Ambiente social ................................................................................................................... 8
3.1.1 Situación económica actual ......................................................................................... 8
3.1.2 Cambios tecnológicos ................................................................................................ 10
3.1.3 Lealtad del consumidor ............................................................................................. 10
3.2 Ambiente industrial ........................................................................................................... 10
3.2.1 Competidores ............................................................................................................ 10
3.2.2 Productos Sustitutos ................................................................................................. 12
3.2.3 Poder del comprador ................................................................................................ 12
3.3 Factores externos (EFAS) ................................................................................................... 12
4. Ambiente interno ...................................................................................................................... 13
4.1 Estructura corporativa ...................................................................................................... 13
4.2 Cultura corporativa ........................................................................................................... 13
4.3 Recursos corporativos ....................................................................................................... 14
4.3.1 Publicidad .................................................................................................................. 14
4.3.2 Investigación y desarrollo .......................................................................................... 14
4.3.3 Recursos humanos .................................................................................................... 14
4.4 Factores internos (IFAS) .................................................................................................... 15
5. Factores estratégicos ................................................................................................................ 16
5.1 Análisis situacional ............................................................................................................ 16
5.1.1 Análisis de factores estratégicos (SFAS) .................................................................... 16
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5.2 Revisión de la misión y objetivos actuales ........................................................................ 16
6. Alternativas estratégicas recomendadas .................................................................................. 17
6.1 Alternativas estratégicas ................................................................................................... 17
6.2 Estrategia Recomendada .................................................................................................. 17
6.3 Implementación ................................................................................................................ 17
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1. Situació n actual
1.1 Rendimiento estratégico Ed Aaron, analista, establece que Harley Davidson es una compañía bien administrada con una de
las marcas más importantes en el mercado, sin embargo se cuestiona si la compañía puede
incrementar su producción de un 7% a 9% en un ambiente donde la demanda no parece estar
creciendo. Esto debido a que los cambios en el mercado estaban introduciendo problemas cuando
se celebra el 105 aniversario de la compañía, en el que el valor del dólar era débil, por lo que la
probabilidad de ventas al detalle iba en una espiral hacia abajo. En 1985 Citicorp decide no prestar
más dinero a la compañía, ocasionando al resignación de estos a cerrar. Sin embargo en la víspera
de año nuevo Harley Davidson firma un contrato con Heller Financial, volviendo a hacerse público.
Durante 1993 , la compañía adquiere cerca del 50% de Buell Motorcycle Company, lo cual
implicaba una expansión a nuevos nichos del mercado, conforme han pasado los años Harley
Davidson ha adquirido gran parte de Buell Motorcycle.
Las ganancias de la venta de motocicletas y productos relacionados a vendedores independientes
y distribuidores locales ubicados fuera de los Estados Unidos fueron de aproximadamente $1.52
billones, $1.18 billones y $1.04 billones o aproximadamente 27%, 20% y 19% de los ingresos netos
del nicho de motocicletas durante el 2007, 2006 y 2005 aproximadamente.
Actualmente Harley-Davidson se encuentra enfocado en 2 áreas principales del mercado:
Motocicletas y productos relacionados y Servicios financieros. Para el 2008 la compañía tuvo que
tomar la decisión de embarcar menos motocicletas Harley-Davidson de las que se esperaban a
nivel mundial para vender. Para el año 2008 Ziemer reconoció que iba a hacer un año de retos
dada la recesión que se estaba sufriendo. Dado que Harley ha visto un alto crecimiento de sus
ventas y sus acciones desde 1986 hasta el 2007, la compañía reporto que ella misma se
consideraba como resistente a la recesión, hecho que se notó una vez que otras empresas
comenzaron a sentir los efectos de la recesión mientras Harley no los sentía tanto.
1.2 Postura estratégica
1.2.1 Misión – Visión
Misión:
“We ride our customers and apply this deep connection in every market we serve to create
superior value for all of our stakeholders”
Nos asociamos con nuestros clientes y aplicamos esta conexión profunda en cada mercado que
ofrecemos nuestros servicios para crear un valor superior para todos nuestros inversionistas.
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Visión:
Harley Davidson, Inc. es una empresa orientada a la acción, una compañía internacional, un líder
en su compromiso de mejorar continuamente nuestras relaciones con los stakeholders (clientes,
proveedores, empleados, accionistas, gobierno y sociedad). Harley-Davidson cree que la clave al
éxito es el balance de los intereses de los stakeholders mediante el empoderamiento de todos los
empleados para enfocarse en actividades que forman parte de la cadena de valor.
1.2.2 Objetivos
El objetivo principal de la compañía es el generar valor sostenible a largo plazo para los
shareholder mientras protegen la marca. Entre los objetivos específicos que se pueden deducir,
que la compañía busca lograr para cumplir con el objetivo general son:
Encontrar nuevas formas de mejorar sus productos para incrementar la satisfacción del
cliente.
Mantener la compañía como industria líder en el área de Motocicletas y productos
relacionados y Servicios financieros.
Aumentar los nichos en los que la compañía tiene presencia.
Aumentar la presencia en distintas áreas geográficas.
1.2.3 Estrategias
A través de los años Harley Davidson ha llevado a cabo una serie de estrategias que han llevado a
la compañía a posicionarse como los mejores en la industria. Para ello fue necesario aplicar las
siguientes estrategias:
Harley Davidson invertió una gran cantidad de dinero en investigación y desarrollo
durante los años para desarrollar la motocicleta V-Rod, la cual fue un modelo distinto a lo
que la compañía se encontraba acostumbrada.
Diversificación de mercados, mediante la adquisición de compañías como Buell
Motorcycle.
Diversificación de productos. La compañía decidió hacer uso de la marca para vender
productos de cuero, llaveros, entre otros, en los que se encontraba la marca Harley-
Davidson.
Siguen una estrategia de innovación. Lo cual ocasiona que la compañía desarrolle nuevas
tecnologías que le dan una gran posición y ventaja competitiva en el mercado.
Enfoque al cliente.
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1.2.4 Políticas
Entre las políticas y valores que tiene la empresa para llevar a cabo sus tareas manteniendo en alto
la marca son:
Decir la verdad.
Mantener las promesas.
Respetar al individuo.
Fomentar la curiosidad intelectual.
Ser justos.
Todos los productos deben de cumplir con los más altos estándares de calidad.
Aún los productos económicos, deben de ser de alto rendimiento y eficientes.
2. Administradóres estrate gicós
2.1 Junta Directiva La junta directiva está formada por las siguientes personas:
Barry K. Allen o Miembro del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo
John Anderson o Miembro del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo
o Miembro del Comité de Recursos Humanos
Richard I. Beattie o Presidente del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo
o Miembro del Comité de Auditoria
Martha F. Brooks o Miembro del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo
o Presidente del Comité de Recursos Humanos
George H. Conrades o Miembro del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo
o Miembro del Comité de Recursos Humanos
Donald A. James
Sara L. Levinson o Miembro del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo
o Miembro del Comité de Recursos Humanos
o Miembro del Comité de Sostenibilidad
Thomas Linebarger o Miembro del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo
o Miembro del Comité de Auditoria
o Miembro del Comité de Sostenibilidad
George L. Miles, Jr. o Miembro del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo
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o Miembro del Comité de Auditoria
James A. Norling o Miembro del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo
o Presidente del Comité de Auditoria
Keith E. Wandell o CEO
Jochen Zeitz o Miembro del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo o Miembro del Comité de Auditoria
o Presidente del Comité de Sostenibilidad
2.2 Administración de alto nivel Los miembros de la administración de alto nivel son los siguientes:
Keith Wandell o CEO
John Olin o Chief Financial Officer
o Vicepresidente Sénior
Lawrence Hund o Presidente de HDFS
o Chief Operating Officer de HDFS
Matthew Levatich o Presidente de la Compañía de Motores
o Chief Operating Officer la Compañía de Motores
Paul Jones o Vice President
o Chief Compliance Officer
o General Counsel
o Secretary
Tonit Calaway o Vicepresidente de Rercursos Humanos
Joanne Bischmann o Vicepresidente de Comunicaciones
John Baker o Gerente General de Estrategia Corporativa
o Gerente General Desarrollo del Negocios y Sostenibilidad de la Compañía de Motores
Barry Allen o Director
Donald James o Director
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3. Ambiente externó
3.1 Ambiente social
3.1.1 Situación económica actual
En 1985 Citicorp decide no prestar más dinero a la compañía, ocasionando al resignación de estos
a cerrar. Sin embargo en la víspera de año nuevo Harley Davidson firma un contrato con Heller
Financial, volviendo a hacerse público.
Las ganancias de la venta de motocicletas y productos relacionados a vendedores independientes
y distribuidores locales ubicados fuera de los Estados Unidos fueron de aproximadamente $1.52
billones, $1.18 billones y $1.04 billones o aproximadamente 27%, 20% y 19% de los ingresos netos
del nicho de motocicletas durante el 2007, 2006 y 2005 aproximadamente.
Actualmente Harley Davidson opera en dos áreas principales: Motocicletas y productos
relacionados y Servicios financieros. A continuación se provee información financiera de la
compañía en ambas áreas:
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Durante 1996, la compañía completo las ventas de los vehículos de transporte para un agregado
en los precios de venta de aproximadamente $105 millones, de los cuales aproximadamente $100
millones fueron en efectivo y $5 millones fueron en notas de cambio y acciones. La compañía
continuaba también su expansión de actividades en el mercado internacional, en lo cual el uso de
la marca les produjo ganancias de $46 millones, $45.5 millones y $43 millones en el 2007, 2006 y
2005 respectivamente.
Los gastos que se dieron en desarrollo e investigación fueron de $185.5 millones, $177.7 millones
y $178.5 millones en el 2007, 2006 y 2005 respectivamente, esto debido a que la compañía ve a la
investigación y desarrollo como un factor en sus capacidades que los ha guiado a ser los mejores
de la industria.
Aún cuando la economía de los Estados Unidos ha sido débil en los últimos años la compañía a
logrado mantener un crecimiento estable. Desde que Harley comenzó de manera publica, sus
acciones incrementaron cerca de 23,000% para el 2006, sin embargo sufrieron un decremento en
el 2007.
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3.1.2 Cambios tecnológicos
Con la adquisición de una gran parte de la compañía Buell, se nota como se comienza a ver
reflejada en Harley-Davidson la misión de Buell, en la que uno de los propósitos principales es el
desarrollo y empleamiento de tecnología innovadora para mejorar ‘el viaje’ y así proveer una
experiencia que ninguna otra marca da. Así también la compañía a tratado de utilizar nuevas
tecnologías y el Internet con el propósito de hacer más fácil las maneras en las que la compañía se
relaciona con sus colaboradores
David Cotteleeer, el gerente de planificación y control de la compañía, dice que la compañía está
usando la tecnología para reducir los tiempos de comunicación y administración, como el rastreo
de facturas, de tal manera que se puedan enfocar más en problemas estratégicos.
3.1.3 Lealtad del consumidor
Actualmente la compañía ha logrado fomentar la lealtad del consumidor, esto debido a que
durante todos los años en los que esta ha estado en el mercado, han logrado brindar productos y
servicios de calidad y eficientes para satisfacer las necesidades de cada uno de los clientes. Así
mismo se han enfocado en la personalización para los clientes, lo cual le da un valor agregado
sobre los competidores.
3.2 Ambiente industrial
3.2.1 Competidores
El peso de los competidores en el mercado moto ciclístico es altamente competitivo. Los mayores
competidores se encuentran ubicados fuera de los Estados Unidos y generalmente tienen más
recursos financieros y publicitarios que Harley-Davidson. Asimismo tienen volúmenes de venta
más grandes a nivel mundial y se encuentran más diversificados. Además de estos competidores
ubicados fueron de USA, actualmente se ha dado un crecimiento de la competencia en los Estados
Unidos, los cuales por lo general ofrecen motocicletas más pesadas con un estilo más tradicional
para competir directamente con muchos de los productos de Harley-Davidson.
Actualmente los principales competidores de Harley-Davidson son:
Triumph Motorcycles Limited
Ultra Motorcycle Company Inc.
Viper Motorcycle Company
A continuación se presenta un cuadro comparación entre Harley-Davidson y estas compañidas
obtenido de Yahoo finanzas:
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Comparado con Competidores
HOG PVT1 PVT2 PVT3 Industria
Capitalización del mercado: 12.88mil mlns N/C N/C N/C 12.38mil mlns
Empleados: 6,400 N/C N/C N/C 6.40mil
Crecimiento de ingresos trimestral
(ata): 0.10 N/C N/C N/C 0.00
Ingresos (ttm): 5.72mil mlns N/C N/C N/C 5.72mil mlns
Margen bruto (ttm): 0.39 N/C N/C N/C 0.39
EBITDA (ttm): 1.26mil mlns N/C N/C N/C 1.26mil mlns
Margen operativo (ttm): 0.19 N/C N/C N/C 0.22
Ingresos netos (ttm): 676.02mlns N/C N/C N/C N/C
BPA (ttm): 2.97 N/C N/C N/C 2.97
P/G (ttm): 19.34 N/C N/C N/C 18.59
PEG (esperado a 5 años): 1.09 N/C N/C N/C 1.04
P/V (ttm): 2.24 N/C N/C N/C 2.16
Pvt1: Triumph Motorcycles Limited (privately held)
Pvt2: Ultra Motorcycle Company Inc. (privately held)
Pvt3: Viper Motorcycle Company (privately held)
Industria: Recreational Vehicles
(Obtenido de http://mx.finanzas.yahoo.com/q/co?s=HOG)
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3.2.2 Productos Sustitutos
Los principales productos sustitutos de Harley-Davidson son otros medios de transporte,
abarcando así una gran gama de productos desde automóviles, hasta otros medios de transporte
más económicos. Sin embargo dado el renombre de la marca en cuanto a eficiencia y estética la
compañía ha logrado mantenerse, haciendo que aún a precios altos logren que los clientes
inviertan en la empresa.
3.2.3 Poder del comprador
En la actualidad aunque el comprador tenga oportunidades para adquirir productos similares con
otros vendedores a precios más bajos, con mejores condiciones, el renombre y la calidad de los
productos generados por Harley-Davidson son superiores, ocasionando que el poder del
comprador no sea tan alto debido al valor agregado que ofrece la compañía.
3.3 Factores externos (EFAS) Factor externo Peso Calificación Ponderado
Oportunidades 1. Desarrollo de nuevas tecnologías en el mercado.
0.1 4 0.4
2. Gran cantidad de mercados disponibles
0.05 3 0.15
3. Diversificación de productos amplia
0.1 2 0.2
4. Alianzas estratégicas
0.1 2 0.2
5. Crecimiento de la población femenina que adquiere este tipo de productos.
0.15 2 0.3
Amenazas 1. Poco demanda de la población más joven
0.1 4 0.4
2. Bajos Precios de la competencia
0.2 3 0.6
3. Presencia de productos sustitutos más baratos
0.1 2 0.2
4. Reducción del mercado
0.05 4 0.2
5. Falta de proveedores
0.05 1 0.05
Total 1.0 2.7
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4. Ambiente internó
4.1 Estructura corporativa Los miembros encargados de dirigir la compañía son los siguientes:
Keith Wandell o CEO
John Olin o Chief Financial Officer
o Vicepresidente Sénior
Lawrence Hund o Presidente de HDFS
o Chief Operating Officer de HDFS
Matthew Levatich o Presidente de la Compañía de Motores
o Chief Operating Officer la Compañía de Motores
Paul Jones o Vice President
o Chief Compliance Officer
o General Counsel
o Secretary
Tonit Calaway o Vicepresidente de Rercursos Humanos
Joanne Bischmann o Vicepresidente de Comunicaciones
John Baker o Gerente General de Estrategia Corporativa
o Gerente General Desarrollo del Negocios y Sostenibilidad de la Compañía de Motores
Barry Allen o Director
Donald James o Director
4.2 Cultura corporativa La cultura de Harley-Davidson impulsa fuertemente a la empresa al éxito que tienen hoy en día. La cultura HD ofrece a los empleados oportunidades continuas para el crecimiento y el desarrollo profesional, porque existe la creencia que las personas son la única ventaja competitiva a largo plazo. También se tiene la creencia en proveer alta satisfacción del cliente mediante el suministro de productos y servicios que los clientes deleitan y la oferta de valor. Los valores culturales de la empresa ayudan a promover en el empleado el desarrollo, la diversidad y la excelencia del liderazgo.
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La cultura de Harley-Davidson la comparan con elementos de la empresa con lo siguiente: Nuestra
cultura es tan fuerte como el hierro y el acero que ponemos en nuestras motocicletas, y brilla tan
brillante como el cromo.
4.3 Recursos corporativos
4.3.1 Publicidad
Los esfuerzos de publicidad de la empresa se dividen entre las promociones de los distribuidores o
eventos para clientes, revistas y correo directo, relaciones públicas, programas de cooperación con
los distribuidores Harley-Davidson/Buell y la publicidad televisiva nacional. Harley-Davidson
también patrocina actividades de carreras y eventos especiales de promoción y participa en todos
los espectáculos de mayor consumo de motos y reuniones.
4.3.2 Investigación y desarrollo
Para la empresa Harley-Davidson, la investigación y el desarrollo la ve como un factor significativo
en su capacidad para liderar el mercado de motocicletas de encargo y las giras y el desarrollo de
productos para el segmento de rendimiento. La compañía de Product Development Center (PDC)
reúne los empleados de estilo, compras y fabricación junto con los profesionales reguladores y
representantes de los proveedores para crear un producto concurrente y equipo de desarrollo de
procesos. Los gastos de investigación y desarrollo fueron de $ 185,5 millones, $ 177,7 millones y $
178,5 millones en 2007, 2006 y 2005, respectivamente.
4.3.3 Recursos humanos
Para finales del año 2007, el segmento de motocicletas contaba con aproximadamente 9.000 empleados. Empleados sindicalizados en la fabricación de motocicletas y distribución de instalaciones en Milwaukee, Menomonee Falls, Franklin, y Tomahawk, Wisconsin y Kansas City, Missouri, están representados principalmente por el Paper Allied-Industrial Chemical and Energy Workers International Union (PACE) de la AFL-CIO, así como la Asociación Internacional de Maquinista y Trabajadores Aeroespaciales (IAM). Los trabajadores de producción en la planta de fabricación de motocicletas en York, Pennsylvania, están representados principalmente por el IAM. El acuerdo de negociación colectiva con la Pennsylvania-IAM expiró el 2 de febrero de 2010, el acuerdo de negociación colectiva con el Kansas City-IAM USW y expirará el 30 de julio de 2012 y el acuerdo de negociación colectiva con el USW y Wisconsin-IAM expiró el 31 de marzo de 2008. Aproximadamente el 50% de los 9.000 Harley-Davidson empleados tienen una Harley-Davidson.
Todos los empleados pasaron por un concesionario para comprar su moto. De esta manera, los
empleados ven de primera mano la experiencia del cliente.
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4.4 Factores internos (IFAS)
Factor interno Peso Calificación Ponderado
Fortalezas 1. Posición Financiera 0.2 3 0.6 2. Inversión en I&D 0.15 4 0.6 3. Lealtad de los clientes
0.15 4 0.6
4. Comercialización de los productos
0.12 3 0.36
Debilidades 1. Precios muy altos 0.12 2 0.24 2. Pocos vendedores en otros países
0.13 1 0.13
3. Poca fuerza a nivel mundial
0.13 2 0.26
Total 1.0 2.79
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5. Factóres estrate gicós
5.1 Análisis situacional
5.1.1 Análisis de factores estratégicos (SFAS)
5.2 Revisión de la misión y objetivos actuales La misión y la visión actual deben de ser cambiados, pues ellos no se adaptan al giro que debe
tomar la compañía para restablecer sus ingresos y ventas.
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6. Alternativas estrate gicas recómendadas
6.1 Alternativas estratégicas Dada la situación de la compañía es necesario un cambio de estrategia para tratar de reducir la
deuda que posee la compañía, por lo que es necesaria la reducción de costos en sus operaciones,
en cuales quiera de los procesos de desarrollo de sus productos.
6.2 Estrategia Recomendada Las estrategias recomendadas para la empresa son:
Generar más alianzas estratégicas con proveedores.
Reducción de costos en sus procesos de fabricación.
Centralizarse más en el área de motocicletas, sin dejar de lado los otros productos.
Implementar una estrategia de diversificación de productos no relacionados.
Reducir la cantidad de puntos de venta con los que cuenta la compañía, para ello,
utilizando más el Internet para llevar a cabo las ventas.
6.3 Implementación Para poder implementar las estrategias es necesario un análisis del mercado tanto de productos
no relacionados como productos relacionados con su área principal (Motocicletas) para así poder
identificar qué áreas son las que más beneficios le pueden brindar a la compañía. También es
necesario el análisis de los procesos de fabricación con el propósito de identificar procesos que
puedan ser mejorados para reducir costos.
