Université de Nice Sophia Antipolis

IUP STRATEGIE INTERNATIONALE ET DEVELLOPPEMENT INTERNATIONAL

Mr ABECASSIS

BUSINESS PLAN

Rahali Amira

Mareva Giaj

Eric Diverres

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SOMMAIRE

1- Le groupe PORSHE….………………………………………………………………………….

1.1 Présentation générale……...………………………………………………………….

1.2 Porsche en chiffres……………………………………………………………………..

1.3 Présentation de Porsche Cayenne…………………………………………………...

1.4 MOST…………………………………………………………………………………….

2- Diagnostic Stratégique…….. ………………………………………………………………….

2-1 Analyse externe : Pestel/Force de Porter……………………………………………

2-2 Analyse interne : Force/Faiblesses………………………………………………….

3- Marketing Stratégique………………………………………………………………………….

3-1 Customer Mental States……………………………………………………………….

3-2 Philosophie interne de Porsche………………………………………………………

3-3 Le comportement des consommateurs……………………………………………….

3-4 Le Kano Model…………………………………………………………………………..

4- Analyse stratégique du marché………………………………………………………………

4-1 Market segmentation……………………………………………………………………

4-2 Stratégie de Porsche……………………………………………………………………

4-3 Positionnement stratégique……………………………………………………………

4-4 Marketing mix du produit……………………………………………………………….

5- Les consommateurs……………………………………………………………………………

4-1 Identification……………………………………………………………………………..

4-2 Les care Abouts………………………………………………………………………...

4-4 La maison de la qualité…………………………………………………………………

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4-5 Le chemin Stratégique………………………………………………………………….

6- Les concurrents…………………………………………………………………………………

6-1 Identification……………………………………………………………………………..

6-2 Historique et chiffres clés………………………………………………………………

6-3 Les Care Abouts…………………………………………………………………………

6-4 Le vecteur Idéal………………………………………………………………………….

6-5 Le spider-Chart…………………………………………………………………………..

6-6 Le SWOT…………………………………………………………………………………

6-7 Les raisons stratégiques possibles pour la participation de Porsche dans Volkswagen………………………………………………………………………………….............

7-Analyse du marché des SUV…………………………………………………………………..

7-1 Définition des sockets………………………………………………………………

7-2 Courbe de diffusion…………………………………………………………………….

8- Quel prix fixer ?......................................................................................................................

8-1 Quelles conditions nécessaire pour fixer un bon prix de marché ?........................

8-2 Notre client, un facteur déterminant : sa perception du produit ……………………

8-3 La concurrence : détermination du prix plancher……………………………………

8-4 Le coût, un autre déterminant essentiel du prix ……………………………………

9- Matrice GE………………………………………………………………………………………..

10- Conclusion Stratégique………………………………………………………………………

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INTRODUCTION

Dans ce dossier, nous allons étudier la marketing stratégique de l’une des plus grandes marque d’automobiles, de renommé internationale, PORSCHE.

Nous parlerons de son fondateur Ferdinand Porsche dont l’entreprise vit le jour en 1948 en Autriche, et qui a réussit à faire de cette marque un vrai mythe, à travers la création de voitures toutes aussi luxueuses et performantes les unes que les autres. Non seulement présent sur le marché de l’automobile, cet homme gagna de nombreuses courses dont plusieurs fois les 24h du Mans.

La création de la première automobile Porsche fut en 1948. En septembre 1963, Porsche présente le modèle qui le fera définitivement entrer dans la légende des voitures sportives : la 911. Depuis 1948 jusqu’à aujourd’hui, les modèles n’ont cessé d’être améliorés et d’être perfectionnés pour atteindre encore et toujours une clientèle de plus en plus vaste. C’est bien pour cela que Porsche est réputée pour sa fiabilité et la qualité de son travail.

Avant que la marque Porsche soit créée, Volkswagen et Ferdinand Porsche se sont alliés pour créer une voiture qui est aujourd’hui une réussite totale dans le monde : la Coccinelle. De nos jours, cette alliance continue et permet d’autres nouveautés telles que la Porsche Cayenne créée en 2000 et que nous étudierons dans ce dossier.

Porsche produit 76.000 voitures par an (en majeure partie des 911 et des Cayenne). Porsche se soucie de répondre aux attentes de ses clients. Un nouveau marché est apparu : les « Sport Utility Véhicule » de luxe, qui a été par des marques telles que Mercedes ou BMW. Face à cette concurrence, Porsche a décidé de créer un nouveau modèle, le Cayenne.

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1- LE GROUPE PORSCHE

1.1 Présentation générale

Porsche a été créée en 1948 et a su s’imposer comme l’une des plus grandes marques de luxe au niveau de l’automobile. Ferdinand Porsche vit le jour en 1875 et mourut en 1951.

Il ouvrit son premier bureau d’étude à Stuttgart en 1931 et Hitler lui demanda la conception d’une voiture accessible à tous. Ce fut la Volkswagen. Une version militaire fut créée mais celle-ci restant trop bourgeoise pour le front, il conçut un modèle plus classique qui pourrait plaire un plus large public.

Après la guerre, en 1947, il y eu l’ébauche de la première voiture portant le nom de Porsche. Il s’agit d’un cabriolet type 356. En 1948, Porsche domine donc le marché allemand. La 356 a une clientèle sportive et est produite jusqu’en 1965.

En 1960, Porsche innove. C’est la vague des modèles de sport décapotables mais qui ne va pas durer.

En 1963 fut créé la 911 qui regroupait toutes les particularités de Porsche et qui fut ensuite produite en différents modèles.

L’image de marque de Porsche se créée alors petit à petit. Le mythe de Porsche était née en 1948 sous la forme spéciale de la Coccinelle jusqu’à l’arrêt de la production de la 356 en 1965.

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Porsche 356

Porsche 911

La croissance de l’entreprise fut fulgurante. En 1950, 335 voitures sont produites contre 5000 en 1956 et 10 000 en 1964. La Porsche 356 a été produite à 75 000 exemplaires à moteur normal entre 1950 et 1965. Cependant, la Porsche n’est pas une voiture adaptée au grand public et l’entreprise n’est pas en mesure de lutter en 1965.

Porsche est une entreprise survivante du luxe. Mais en 1979, une période de crise survient due à un choc pétrolier. Les automobiles ne représentent plus qu’un simple moyen de transport. Dès l’équilibre économique revenu, le marché de l’automobile retrouve de son importance. Les exploits sportifs font rêver et Porsche émet une image sophistiquée animée par la fibre de compétition.

L’image de marque de Porsche s’est créée autour du mot « turbo » qui, à une époque, était synonyme de Porsche Turbo.

De 1990 à 2000, un élargissement de l’offre apparaît dû entre autres à l’évolution technique. Porsche n’a pas encore conçu de modèle utilitaire et familial.

Aujourd’hui, Porsche a décidé d’essayer de séduire une clientèle autre et a donc lancé le modèle Cayenne.

1948 2007

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Organigramme  

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L’entreprise Porsche a, depuis toujours, installé le siège de sa société en Allemagne, le pays où le premier bureau d’étude du créateur Ferdinand Porsche a été ouvert.

Seulement 3 usines de Porsche existent. Il y en a une en Allemagne, une aux Etats-Unis et une dernière en Tchétchénie.

L’entreprise possède également 7 services financiers dans le monde dont 5 se trouvent en Europe. Les deux derniers se situent aux Etats-Unis et au Japon.

Enfin, on peut voir sur cet organigramme que les importations et les ventes de Porsche se font aux quatre coins du monde. Porsche est présente aussi bien en Europe que en Amérique du Nord, dans l’Océan Pacifique en Australie ou encore au Japon.

Le modèle Porsche Cayenne et la Carrera GT sont assemblés dans une nouvelle usine à Leipzig. La plus grande partie de la production de la Porsche Boxster est sous-traitée auprès de Valmet Automotive en Finlande.

1.2 Porsche en chiffres

Pour bien comprendre la situation de l’entreprise PORSCHE tant sur le plan financier que sur le plan commercial, il nous faut étudier ses chiffres.Les premiers chiffres parus de l’exercice 2007-2008, clos le 31 juillet, nous permettent de constater que :

-PORSCHE enregistre un profit net de 4,24 milliards d’euros c'est-à-dire trois fois plus important que l’année précédente grâce à la révision à la hausse de sa participation de 30% dans VOLKSWAGEN. Ce profit de 4,24 milliards d’euros est deux fois plus important que celui attendus par les analystes financiers.

-La firme enregistre une croissance de 3,4% de son chiffre d’affaires annuel à 7,4milliards d’euros avec une augmentation des ventes de véhicules de 0,7% à 97.515 unités, ce qui constitue un record.

-Le titre PORSCHE connaissait une augmentation de 88,8% sur les douze derniers mois malgré sa chute ce lundi ,à la Bourse de Francfort ,de 8,5% à 1570 euros à cause de la déception face au recul de bénéfice opérationnel qui n’avait pas prix en compte les dépenses d’investissement dans le développement des modèles comme les 4 portes PANAMERA et la version hybride du CAYENNE.

Nous pouvons donc voir que le « petit » producteur allemand de voiture de luxe et de sports avec de nouveaux bénéfices records continuent à s’affirmer, notamment avec la prise de control du leader européen des ventes de voitures VOLKSWAGEN.

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Percentage of shares in Volkswagen 2008

Porsche 20.9 % | Lower Saxony 20.8 % | Others 49.2 %

1.3 Présentation de Porsche Cayenne

Pourquoi le terme CAYENNE ?

Impulsion : Ce terme renvoie à la quantité de mouvement d’un corps. Dans le domaine sportif, il traduit l’élan d’un athlète ou d’une équipe toute entière.

Cette notion a toujours fasciné les ingénieurs et les conducteurs Porsche. Porsche a misé sur cette force motrice. Une force qui a fait des nouveaux modèles Cayenne ce qu’ils sont aujourd’hui.

Avant de lancer un produit, PORSCHE procède à des démarchages auprès de sa clientèle afin de mieux cerner les désirs du consommateur.

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En lançant la CAYENNE, PORSCHE a cherché à répondre aux attentes de cette clientèle fidèle tout en essayant de toucher une nouvelle clientèle pour surfer sur la vague de succès rencontrée par les 4X4.

PORSCHE a cherché à se positionner en monopole sur le marché du 4X4 de luxe en proposant de nombreuses innovations.

C’est ainsi que la CAYENNE se présente comme une voiture avec:

- Design repensé, plus compact avec la refonte de certains éléments du bouclier avant et de l’arrière, renforcement des ailes, nouveaux blocs optiques avant.

-Motorisation spécifique avec des moteurs à essence à haut rendement notamment grâce à l’injection directe.

-Performances tout terrain renforcées grâce aux nouveautés que sont le Porsche Traction Management (PTM) et le Porsche Hill Control (PHC) entre autres.

-Sécurité toujours mise en avant notamment avec les nouveaux phares-B xeron et des systèmes de freinages améliorés.

-Confort « PORSCHE » comme à l’accoutumée avec une ergonomie bien étudiée, des matériaux soigneusement sélectionnés et la passion du détail.

-Possibilités de personnalisation existantes avec un confort personnalisé afin que chacun puisse exprimer sa personnalité et ses goûts.

La CAYENNE a connu un franc succès dès sa sortie et a posé d’énormes difficultés à la concurrence qui a eu beaucoup de mal à réagir face à toutes ces innovations. Cette longueur d’avance a permis à PORSCHE de contrôler le marché et de pouvoir ainsi se tourner vers d’autres horizons en développant une toute nouvelle voiture de sport la « CAYMAN ».

PORSCHE garde ainsi l’image d’une firme innovante.

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Fiche technique PORSCHE CAYENNE 4.8L V8 S

Carrosserie : SUV

Année : 2007

Energie : essence

MOTEUR

Cylindrée NC

Nombre de cylindres 8

Disposition des cylindres en V

Nombre de soupapes 32

Alimentation injection directe

Puissance 385 ch à 127 tr/min

Couple maxi 500 Nm à partir de 3500 tr/min

TRANSMISSION

Roues motrices avant et arrière

Boite de vitesse automatique à 6 rapports

DIRECTION

Direction assistée hydraulique

Type à crémaillère

Diamètre de braquage NC

FREINAGE

Freins avant disques ventilés

Freins arrière disques ventilés

Options NC

ROUES/PNEUS

Jantes NC

Pneumatiques 255/55 R 18

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SUSPENSIONS

Train avant doubles triangles

Train arrière essieu multibras

Controle de trajectoire

NC

DIMENSIONS ET CAPACITE

Longueur 480 cm

Largeur 193 cm

Hauteur 170 cm

Empattement 285 cm

Poids à vide/PTAC 2225 kg

Coffre mini 540 dm3

Coffre maxi 0 dm3

Réservoir 100 l

PERFORMANCES

Vitesse maximale 250 km/h

0 à 100km/h 6.8 s

CONSOMMATIONS

Cycle urbain 20.2 l/100km

Extra urbain 10.1 l/100km

Mixte 13.7 l/100km

Emission de CO2 329 g/km

EQUIPEMENT SERIE

Equipements principaux

6 airbags, ABS, ESP, climatisation automatique, radio CD, ordinateur de bord, sellerie cuir, sièges avant à réglages électriques, banquette arrière fractionnable 60/40, jantes

en aluminium.

PRODUCTION

Début de commercialisation 2007

PRIX

Prix de base 67952 €

Prix du modèle essayé 67952 €

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1.4 MOST   :

Cet outil permet de clarifier dans quelle direction on a l’intention de diriger notre business (mission), il fixe les buts qui aideront à atteindre les objectifs, il analyse quelles sont les options pour augmenter son business (Stratégies) et comment ces stratégies vont être transformés en action (Tactics)

Mission

Spécialiste dans la fabrication de voiture de luxe de haut de gamme et performante

Objective

- établir une étude auprès de sa meilleure clientèle afin d’obtenir des renseignements et grâce à cela nous pouvons lancer le projet

- Répondre efficacement o la demande des clients et notamment à celui du marché actuel de la voiture où les 4*4 ont la côte

- les attentes étaient celles d’une voiture de luxe, 4*4 spacieux et moderne

Stratégie

La stratégie était de se positionner en situation de monopole sur le marché du 4* 4 de luxe familiale.

Un produit leader sur son segment.

Porsche à décider de précéder ses concurrents directs tels que BMW, Mercedes, AUDI

Porsche a choisi d’être innovateur pour devancer les autres innovations et de se créer une plus grosse part de marché.

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Tactiques

Dés sa sortie Cayenne à très vite séduit le public et à bénéficié des louanges da la presse automobile de par son originalité et sa qualité 

Porche se veut de garder une image sportive et dynamique

En situation de monopole, il fallait alors contrôler le marché. La concurrence ayant eu tellement de difficulté à réagir, Porsche a pu parfaitement contrôler le marché.

Pour cela il avait pour tactique de détourner la concurrence en prévoyant la sortie d’une nouvelle voiture qui se rapproche plus à son style habituel, c'est-à-dire la Cayman.

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2- DIAGNOSTIC STARTEGIQUE   :

2-1 Analyse externe : Pestel/Force de Porter

Pestel

Le PESTEL analyse les influences de l'environnement en six parties: politique, économique, sociaux, technologiques, écologiques, juridiques.

Il existe différents macro-facteurs environnementaux qui influent sur l'industrie automobile. Ces facteurs mondiaux ont un impact sur tous les organismes de travail dans le secteur de l'automobile et l'analyse aide à identifier les tendances structurelles. Tout d'abord, et le plus important de tous, la crise dans la région du Golfe, l'augmentation inéluctable du prix du pétrole par les pays membres de l’OPEP et la baisse des réserves mondiales de pétrole du prix du pétrole.

Les nouvelles technologies sont nécessaires dans un proche avenir, de remplacer le pétrole. Toyota, VW ont besoin de sources d'énergie renouvelables pour faire de l'automobile écologique un moyen de transport compétitive par rapport aux autres moyens de transport. Les lois sur les gaz d'échappement à pour objectif la réduction dans le monde des émissions de dioxyde carbone en raison de l'augmentation de la pollution. La situation législative comprend un grand nombre de traités et de règlements pour lequel les fabricants sont tenus de respecter. Comme le protocole de Kyoto c’est un document qui a un impact dans le monde entier, par exemple, sur les nouveaux développements des machines

Politique, en Allemagne, par exemple, le système de taxation écologique augmente le prix de l'essence qui force le consommateur a demander de sources d'énergie renouvelables. Des investissements important doivent être réalises dans la recherche et le développement en vue de trouver une pratique efficace de la nouvelle technologie La technologie hybride peut devenir à terme la solution à tous problème et la première société qui aura l’intelligence d’exploiter cette ressource et qui la rendre applicable gagnera les bénéfices de l’innovation

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Sociodémographique, L’automobile reflète un mode de vie et reflète notamment un statut, le transfert de sa propre image.De nos jours, il est pas rare que des familles possèdent deux ou plusieurs voitures en leur possession.

Puissance de fournisseurs | moyen

Les fournisseurs de l'industrie des constructeurs automobiles ont connu un processus de concentration au cours des dernières décennies. L’élévation des normes de qualité ont conduit à une situation où seuls les plus rentables c'est à dire les fournisseurs de haute qualité pourraient survivre. Le résultat de ce processus de concentration est que les fournisseurs qui survivent possède de grandes volumes de commandes et donc un pouvoir de négociation assez important.Les coûts peuvent être considérables et cela peut avoir un effet sur la qualité du produit. Il existe également une tendance où une grande partie du cycle de production est mis à la sous-traitance afin de réduire le risque opérationnel

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Pouvoir des acheteurs | moyen

Seul les clients dans l'industrie automobile ont un moyen de pouvoir de négociation car la client est considérer comme roi. On peut considérer que les trains, les autobus et les motos sont des produits de substitution, cependant la voiture reste un symbole de statut.

Il y a relativement peu de transfert de coûts imposés sur le prix de vente du client et le développement de la location de voiture en tant que moyen de financement pour le marché privé intéresse une certaine catégorie de consommateurs (clients touristiques ou pour une occasion)L'achat d'une voiture n'est souvent pas un énorme investissement, mais les coûts de financement font partie d'un budget mensuel. L'excédent de l'offre de voitures sur le marché automobile conduit à des clients de plus en plus exigeants, à un bon service après-vente fiable et de qualité.

Menace de produits de substitution | petit

Le marché de l’automobile est un moyen de transport très utilisé, qui n'a pas réellement de produit de substitution qui pourrait lui porter préjudice, mais la technologie utilisé pour la fabrication de ce produit est constamment remis en question. Par conséquent, l'industrie de l’automobile est mis sous une pression permanente sur les recherches et le développement de produits innovateur car les sources d’innovation dans ce marché sont élevés

La menace de nouveaux entrants | petit

Il existe d'importants réseaux de distribution et de marque à grande renommée, ainsi que des obstacles au niveau de l’acquisition des compétences pour entrer dans le marché de l'automobile. L'industrie de l’automobile est à une intensité de capital très forte et les économies d'échelle sont importantes. Le développement d'une nouvelle marque est très difficile.

Le secteur du luxe a beaucoup plus de barrières à l'entrée sauf pour quelques exceptions près (par exemple avec la Toyota introduction de Lexus)mais la tentative d'entrer dans le secteur du luxe se termine souvent par un échec. (par exemple Renault-Peugeot ont connu un échec en lançant les modèles de leurs marques). La stratégie utilisée par les entreprises automobile pour pénétrer le marché du luxe a été jusqu'à présent à acheter des marques déjà existantes (par exemple, Jaguar par Ford, Bentley par Volkswagen, Rolls-Royce par BMW, Volkswagen par Porsche)

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Rivalité concurrentielle | très élevé

L'industrie automobile est un marché très concentré, les coûts sont élevés, les frais de transfert sont faibles et le marché est considéré comme en situation de maturité.

Ces facteurs sont attribuer à une très forte rivalité concurrentielle entre constructeurs automobiles internationaux.

Impact de l'état | moyenne

L'État a un pouvoir de réglementation et fournit les infrastructures utilisée par les conducteurs de voitures . En outre, les entreprises automobiles sont des entreprises qui emploient beaucoup de personnes et l'État a plutôt un intérêt à les maintenir. En outre, le prix de l'essence est fortement dépendant du niveau de la fiscalité. Un autre exemple de la participation de l'Etat dans l'industrie automobile est une loi spéciale qui interdit à tout actionnaire d'acquérir plus de 20% du nombre d'actions de son droit de propriété. Une suppression de la loi a été établie et cela a permis l’augmentation de la puissance de Porsche notamment en rachetant des actions au sein de l’entreprise Volkswagen.

2-2 Analyse interne   : Forces   /Faiblesses

Forces   :

-Faculté à satisfaire les désirs d’une clientèle de luxe tout en tirant profits des évolutions du marché ; le CAYENNE en est l’exemple flagrant en se distinguant des modèles  « bolides » la précédant

-La communication : le fait que PORSCHE lance une modèle de SUV comme la CAYENNE constituait déjà un événement en soi, cela fut déjà une bonne opération de communication. De plus l’entreprise a su bien présenter les différences et les avantages su modèle.

-La clientèle : très fidélisée, en contact avec l’entreprise. Les clients potentiels pour les nouveaux produits peuvent se trouver chez les clients déjà existant.

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Faiblesses

-Le prix élevé : C’est l’une des SUV les plus chères

-L’image de la marque : le prestige de PORSCHE peut rebuter certaines classes et ainsi faire perdre des clients potentiels au modèle.

-Qualité du produit : Plusieurs rappels de véhicules pour raisons techniques a eu des conséquences négatives

3- MARKETING STARTEGIQUE   :

Le marketing stratégique s’intéresse ainsi aux consommateurs. Le consommateur est en effet la personne la plus importante de l’entreprise. Il faut répondre à ses désirs et c’est la responsabilité de la firme de s’assurer que la satisfaction de ses désirs sera bénéfique à la fois pour le consommateur et pour l’entreprise. Il est important de noter que c’est le consommateur qui fait une faveur à l’entreprise quand il s’adresse à elle et non l’inverse. Il n’est pas dépendant de nous ; c’est nous qui sommes dépendants de lui.

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3-1 Customer Mental States

Pour assurer la vente d’un produit, le marketing doit servir à ce que le consommateur passe par les différentes étapes psychologiques de la prise de conscience que le produit existe jusqu’a la conviction que le produit est celui qui lui correspond le mieux .

L’achat ne se réalise jamais s’il ne passe pas par ces différentes étapes. Il est ainsi démontré qu’entre chaque étape, le minimum de perte de consommateur potentiel est d’environ 20%. Chacune des étapes apparaît donc essentielle pour assurer le succès du produit.

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Nous allons adapter les différentes étapes du «   customer mental states   » a notre produit Porsche Cayenne   :

Awareness (être au courant que le produit existe)

Bouche a oreille, show d’exhibitions

Knowledge ( connaitre le produit) Salons internationaux, presse et internet.Pas de gros spot publicitaire télévisé ou en grande affiche mais plutôt une exposition en vitrine, une présentation dans les magazines de voitureLorsque la voiture sort de l’usine par sa beauté sa rareté et sa marque qui rendent la voiture inoubliable son image reste alors gravée dans l’esprit des consommateur

Liking ( aimer le produit) Look 4x4 inspirée du model américain devenu très a la mode.L’image de la nouvelle voiture révolutionnaire associant puissance, adaptation, sécurité et l’ image de luxe.

Conviction / Preference ( convaincre que le produit est le meilleur)

Caractéristique de produit : super performance, puissance du moteur, design sportif poussé, spacieux.

Purchasing ( l’achat) Prêt de véhicule, stratégie PULL: Porsche veut créer chez le consommateur une référence afin de pousser le consommateur à se rendre dans un centre PorscheL’ idéal serait que le client arrive dans un centre en sachant ce

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3-2 Philosophie interne de Porsche

1- La confiance dans notre personnel.

2- Le maximum d'autonomie.

3- Plus haut niveau de compétence et de transfert de responsabilité

4- Originalité dans la mise en œuvre de projets

5- Plus grande intégration du personnel dans les processus d'entreprise.

6- intégration dans l’entreprise bonne esprit d’équipe

3-3 Le comportement des consommateurs

Le marché de la demande chez Porsche est, quant à lui, composé de consommateurs qui aiment la nouveauté et qui ont été très vite attirés par le principe du Cayenne.

Le Cayenne Porsche est le premier 4x4 fabriqué par Porsche. Contrairement à de nombreux autres produits industriels, une gamme automobile ne disparaît presque jamais, elle est sans cesse renouvelée et améliorée au fil des années , tout en gardant l’esprit d’origine, l’identité initiale de gamme. Appelé également 955, il est décliné en cinq motorisations essence (un V6 et quatre V8) de 290 chevaux passant par 385 chevaux pour la version S, 405 chevaux pour la version GTS, 500 chevaux (Bi Turbo) pour la version sport appelée Turbo, et même jusqu'à 550 chevaux pour la Turbo S

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Avec 200 000 exemplaires vendus depuis 2002 ( 39200 en France), le Cayenne Phase 2 a presque réalisé les ventes annuelles de la Phase 1 commercialisée jusqu’en novembre 2006, et ce, malgré une indisponibilité de la Phase 2 jusqu’en février 2007, donc 3 mois sans Cayenne suite à des problèmes techniques.

Suite à des effectués, nous pensons par analyse personnel dû à un manque de données chiffrés que les consommateurs de Porche se situe en « second majority » car cela fait 5 ans que le produit est sur le marché et que par la suite pour rester compétitive et suivre l’évolution du comportement des consommateurs ils ont créer plusieurs modèles dérivés du produit.

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3-4 Le Kano Model

Le modèle de Kano classe les attentes des clients en 2 catégories :

Basic (les attentes de base) : quasiment toujours implicites et dont le contentement n’apporte pas de satisfaction particulière. A l’inverse, ne pas répondre à ces attentes génère immédiatement une forte insatisfaction. Les fonctions ou caractéristiques qui y répondent sont donc obligatoires.

Customer delights : ces attentes amènent une satisfaction du type « heureuse surprise », correspondant à des besoins émergent ou latents, pas vraiment exprimés voire même inconscients.

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Le lancement de ce modèle a été une réelle révolution chez Porsche. Malgré cette diversification en passant du cabriolet au SUV, Porsche a su converser son image de marque, son design extrêmement innovant ainsi que des prestations de très hautes qualités.

Notamment ses moteurs très puissants du V6 au V12 allant de 290 à 550 chevaux. Cela ne s’est pas fait au détriment d’un design novateur et de prestations au haut de gamme comme un intérieur très soigné incluant des sièges en cuir, un pack électrique complet, une chaine Hifi CD ainsi que de nombreuses options à la pointe de la technologie en 2003 comme par exemple les radars de recul, le GPS en série…

Afin de s’adapter aux attentes des consommateurs un nouveau Cayenne phase 2 est lancé en 2006. De cette manière, les caractéristiques de ce SUV qui pouvaient être perçues comme des Delights lors de son lancement, sont par la suite devenues plus classiques. Nous avons donc pu établir un nouveau diagramme intégrant de nouveaux changements.

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On constate donc que les anciennes options sont désormais perçues comme banales pour les clients suite à l’arrivée de nouvelles caractéristiques comme un nouveau design extérieur, avec une calandre et des projecteurs redessinés. On peut voir aussi que l’intérieur est plus soigné, plus moderne.

On reste dans des moteurs très performants et très puissants tout en intégrant de nouvelles innovations technologiques perçues comme des delights. Par exemple la caméra de recul qui retransmet une image très nette sur l’écran couleur, permettant ainsi de mieux contrôler et d’optimiser les manœuvres de recul et de stationnement ; mais aussi une préparation Ipod ou USB compatible avec tous les choix musicaux et permettant par ailleurs de décharger les données du carnet de bord électronique via le port USB entre autre chose.

Afin d’avoir un modèle de Kano pertinent et de proposer des produits en parfaites adéquations avec les attentes explicites ou implicites de nos clients, il paraît légitime de mener une étude approfondies de nos clients ce que nous verrons dans les parties suivantes.

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4- ANALYSE STRATEGIQUE DU MARCHE

4-1 Market segmentation

Dans le but d'identifier la stratégie de Porsche et les raisons possibles de leur investissement dans Volkswagen, il est important de localiser les entreprises dans leur positionnement industriel et au segment de la marché automobile. Alors que Porsche est connue pour être représentative d’une gamme luxueuse et de voiture sportive, nous observons avec la segmentation du marché que Porsche à établit une bonne stratégie en s’associant avec VW qui couvre tout le segment moyen et qui répondent à d’autres types de clientèle en proposant des produits basic et d’utilité quotidienne. Cela leur permet d’acquérir une plus grande part de marché.

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4-2 Stratégie de Porsche

La modèle Porsche, à long terme investi sur des produits et de stratégie de marque, qu’on surnomme focalisation sur le segment du luxe. il se concentre sur la performance, la sportivité et l'émotion. Aujourd'hui, Porsche a un portefeuille de produits qui se composent de 4 modèles principaux, tous conçus pour la voiture de sport , pour le segment de luxe et commercialisés sous la même marque: 911, Boxter, Cayenne et Cayman. Cela montre que Porsche utilise une stratégie de niche dans l'industrie automobile. Porsche a diversifié son portefeuille, mais tout en restant à l'intérieur de son créneau.

4-3 Positionnement stratégique

Porsche adopte une stratégie de concentration .Il emploi toute ses ressources et ses compétences sur le créneau des voitures de luxes. Il est un spécialiste sur se segment.

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Success scale

Porshe

Porsche se situe sur l’axe bleu turquoise, ce qui démontre que la marque est fortement spécialisée sur un seul créneau dans lequel elle connaît un fort succès.

Porsche possède une gamme réduite de produit puisqu’il se spécifie sur un créneau de produits cependant pour satisfaire au mieux les besoins de chaque types de consommateur, ils adaptent leurs produits en diversifiant le produits sur différentes options

De plus, elle réalise une grande rentabilité et une image de succès très importante.

Segmentation

En ce qui concerne la segmentation, il s’agit de diviser le marché en sous-ensembles d’individus ayant un même comportement vis-à-vis du produit. Ainsi, Porsche peut segmenter le marché car il compte d’une part ses acheteurs et consommateurs potentiels mais aussi des « fans » qui louent un culte à la marque bien qu’ils ne puissent jamais acheter de voiture Porsche.

C’est notamment grâce à cette segmentation que Porsche a eu l’idée d’une spécialisation sélective c’est-à-dire de créer des produits haut de gamme. Mais cela ne s'arrête pas aux voitures: il y a des briquets, des chaussures…

Lors de la segmentation, Porsche a trouvé un segment porteur c’est-à-dire mesurable: le nombre de clients potentiels Porsche savait déjà que son produit intéresserait beaucoup de monde. Il était effectivement accessible puisque quasiment inexistant. Porsche n’a pas eu de mal a s’y installer et ce segment est apparu comme très rentable puisque l'important chiffre d’affaire actuel de Porsche s’explique en partie par la vente de ses Cayenne.

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Ciblage

Après avoir segmenté le marché, les entrepreneurs et les autres dirigeants doivent évaluer l´attrait et le potentiel des différents segments. En tenant compte, par ailleurs, de leurs propres ressources et de leurs compétences, ils choisissent un ou plusieurs segments pour lesquels ils vont développer une action commerciale spécifique.

En d´ autres termes, ils choisissent leurs cibles. Porsche, qui au départ ne faisait plutôt que des voitures de sport basses et rapides, a donc décidé de centrer son ciblage sur tous les consommateurs de son segment grâce a la promotion réalisée. Celle-ci a eu un impact non négligeable: n’importe quelle personne qui s’intéresse un peu a l’automobile ne pouvait en aucun cas rater la sortie du nouveau véhicule de Porsche.

Porsche, avec le lancement du Cayenne, passe donc d’une stratégie de marketing indifférenciée à une stratégie marketing concentrée car Porsche s´est longtemps concentré sur le segment des voitures de sport. Et, récemment la firme s´est également engagée sur le segment des voitures tout terrain. Le but de Porsche est alors de changer son positionnement sur le marché des voitures en sachant évoluer en même temps que le marché. Porsche a ainsi choisi le meilleur moment pour se positionner sur le marché car ses cibles étaient, à ce moment, disposées à acheter ce véhicule novateur.

Positionnement

Une fois le segment cible choisi, il s’agissait alors de se positionner sur ce segment vis-à-vis de ses concurrents directs. Porsche a alors décidé de se placer comme le premier constructeur de « 4X4 de luxe ». Le positionnement de Porsche consistait alors à essayer de donner au consommateur une image forte de son produit afin que celui-ci ait une très bonne image de son produit et dans son esprit l‘image du Cayenne comme l‘image de la nouvelle voiture révolutionnaire associant puissance, adaptation, sécurité et toujours une image de luxe.

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De plus, le positionnement de la Porsche Cayenne a été très bien réussi car Porsche a su donner une idée claire au consommateur en ce qui concerne son nouveau produit si bien qu'à présent, les consommateurs voient à quoi ressemble une Porsche Cayenne rien que par son nom. La place prise ici par Porsche est alors tout à fait spécifique et se veut répondre aux attentes décelées chez le consommateur. Porsche veut s’appuyer sur cette image afin de vendre le maximum de produits. Ainsi, un positionnement réussi tel que ce fut le cas permet de prendre une bonne option pour un chiffre d’affaire élevé concernant ce produit.

Pour savoir si le positionnement de Porsche est pertinent, il nous suffit de nous appuyer sur la question: qu’est-ce qu’un bon positionnement? Trois critères sont alors nécessaires: la distinction, la durabilité et la commercialité.

Pour ce qui est de se distinguer, Porsche bénéficie d'un certain avantage car l'entreprise s’est posée sur le marché du 4X4 avec une grosse différence sur les autres 4X4: le Cayenne est luxueux et dispose de l’image de marque de la firme ainsi que d’un design innovateur vis-à-vis des autres véhicules dédiés au tout terrain.

Pour le coté durable à donner au véhicule, Porsche a réussi à se placer en monopole sur ce segment porteur et c’est ainsi que le Cayenne a réussi à garder la concurrence à distance suffisamment longtemps pour que l’entreprise puisse faire d’autres projets. Le positionnement est donc très bien réussi sur la durée puisque il a procuré à l’entreprise un avantage concurrentiel à long terme.

Mais c’est peut être au niveau commercial que le positionnement a le mieux réussi. Pour que le positionnement ait été le meilleur possible à ce niveau, Porsche doit ramener un chiffre d’affaire concernant le Cayenne assez élevé. Objectif atteint une nouvelle fois puisque le Cayenne a permis à Porsche d’augmenter fortement son chiffre d’affaire.

De plus Porsche, de par sa marque, à un positionnement tout à fait pertinent et qui fonctionne; à savoir un positionnement en tant que haut de gamme et «touch sportif». Porsche veut jouer la carte de la différence et veut rester dans les innovateurs afin de conserver une image d’avant-garde.

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4-4 Marketing mix du produit

Le Produit:

Porsche a décliné son modèle Cayenne, SUV de luxe, en trois versions:

-Cayenne V6: Equipé d’un moteur V6 et d’une capacité d’adaptation à chaque terrain excellente. Le Porsche Cayenne V6 est du haut de gamme qui se veut aussi être un véhicule pratique qui éveille tous les sens des passagers.

-Cayenne S: Cette voiture a pour qualité principale d’offrir de la sécurité de la dynamique et une bonne adaptation tout terrain.

-Cayenne Turbo: Le Cayenne turbo est l’expression ultime du principe de performance chez Porsche: un véhicule sportif. Toutefois, le Cayenne turbo offre un confort optimal pour le conducteur comme pour les passagers.

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Promotion :

Pour la promotion du Cayenne, Porsche a utilisé le même mode de lancement que pour ces autres voitures (et plus récemment le Cayman) .C’est-à-dire pas de gros spot publicitaire télévisé ou en grandes affiches mais plutôt une exposition en vitrine, une présentation dans les magazines de voitures (tel que Turbo); ce qui lui permet de mettre en avant l’aspect qualité de cette voiture. De plus, Porsche s’appuie beaucoup sur le bouche à oreille et compte sur la fidélité de ses clients, notamment en organisant pour le lancement de chaque voiture un banquet à Paris regroupant les clients les plus importants.

L’autre publicité pratiquée par Porsche est tout simplement réalisée, lorsque la voiture sort de l’usine, par sa beauté, sa rareté et sa marque qui rendent la voiture repérable et inoubliable. Son image reste alors gravée dans l’esprit des consommateurs.

Place :

Le Porsche Cayenne s’est placée sur le marché des voitures en tant que 4X4 de luxe. En créant cette voiture, Porsche s'impose face à de nombreux concurrents tels que BMW ou même Volkswagen. Cependant, le Cayenne fait partie des favoris de ce marché.

Prix :

Le Porsche Cayenne V6 est vendu 51 383€, le Cayenne S 66 094€ et le Cayenne Turbo 105 921€. Mais il faut savoir que ces chiffres peuvent varier en fonction des nombreuses options qui peuvent être ajoutées aux véhicules (GPS, DVD…).

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Les différents prix des modéles Cayenne :

Moteur

Prix** EUR 51 383,00 TTC

EUR 53 768,00 TTC Moteur

EUR 69 076,00 TTC Moteur

EUR 79 482,00 TTC Moteur

EUR 113 328,00 TTC Moteur

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Stratégie   :

En tant qu’innovateur avec le Cayenne, Porsche a donc créé une niche qui devra bénéficier d’une stratégie particulière. Porsche doit alors adopter une stratégie de leader. La stratégie de Porsche est donc d’accroître la demande primaire en amenant de la nouveauté sur le marché de l’automobile afin de se protéger des concurrents mais aussi de continuellement étendre sa part de marché.

Les différents types de Porsche Cayenne sont sortis pour toujours mieux répondre aux demandes du consommateur, amener de la nouveauté et accroître la part de chiffre d’affaire.

La stratégie constamment employée par Porsche est PULL car Porsche veut créer chez le consommateur une référence très forte afin de pousser le consommateur à se rendre dans un centre Porsche. L'idéal serait que le client arrive dans un centre en sachant déjà ce qu'il veut.

Les différents facteurs clés de Porsche   :

- Qualité du produit

- Originalité, spécificité de l’offre (4X4 de luxe)

- Image et réputation de l’entreprise

- Bonne utilisation de la communication hors média et média (bouche à oreille, publicité naturelle, presse automobile)

- Activité très rentable (acquisition d’une niche stratégique sur le long terme)

- Innovation pertinente

- Acquisition des avantages concurrentiels

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BGG II   : 4 types de concurrences et 2 facteurs   :

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Sources de D

ifférenciation

Faible Forte

Nombreuses

Limitées

Système fragmenté Système de spécification

impasse concurentielle Système de volume

CAYENNE

Le marketing opérationnel

Produit

Avec le Cayenne, Porsche a décidé d’élargir gamme, sans pour autant changer complètement d’image, puisque Porsche se veut garder une image sportive et dynamique.

Pour le Cayenne, le design a été totalement repensé pour les 4X4 afin de créer un hybride entre les 4*4 standards et la classe des Porsche.

Porsche, dans son marketing opérationnel, avait déjà prévu la sortie d’une nouvelle voiture qui se rapproche plus à son style habituel c’est-à-dire la Caïman.

Distribution

La distribution choisie par Porsche pour le Cayenne n’a pas été différente de son habitude c’est-à-dire que les voitures ne sont disponibles que dans des lieux très précis.

Pour cette commercialisation, Porsche a mis une force de vente importante afin de garantir la satisfaction du client mais aussi pour s’offrir le plus chance de vendre un maximum.

Par contre, pour son Cayenne, Porsche a changé de point de vue au niveau logistique et a modifié sa page web afin d’y faire figurer son nouveau véhicule et d’en faire les louanges

Communication

Pour sa communication Porsche se contente de show d’exhibition afin de montrer son nouveau véhicule.

Le bouche à oreille et la presse automobile font le reste. La meilleure publicité faite par Porsche reste tout de même le concept traditionnel consistant en une publicité naturelle qui lui vaut des louanges de la part de la presse.

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5- LES CONSOMMATEURS   :

5-1 Identification

Le marché de la demande chez Porsche est, quant à lui, composé de consommateurs qui aiment la nouveauté et qui ont été très vite attirés par le principe du Cayenne.

Les acheteurs de Porsche sont, pour la totalité, des personnes à hauts revenus qui, dans les conditions du macro environnement actuel, consacrent une grosse partie de leur budget au loisir et donc à l’achat de produits de luxe. Ceux sont des personnes qui sont entre 40 et 50 ans, qui ont un niveau de leur catégorie socio professionnel très élevés, on peut dire qui ont un patrimoine d’environ 250 000 euros (hors mobiliers)

Ceux sont plutôt des clients qui sont mariés avec des enfants à charge, qui sont adepte de la mode et surtout des clients qui sont fidèle et totalement satisfait par la marque et la fiabilité et la performance de leur produit .

5-2 Les care Abouts

Maintenant que nous connaissons le profil de nos clients potentiels, nous allons à présent chercher à comprendre quels sont les attentes et leurs désirs . Pour cela nous utilisons le terme de Care about .

Il est possible qu’il y ait un nombre considérable de care abouts si l’on cerne plus précisément notre produit en fonction des attentes de nos clients . Ce pendant nous nous devons d’en dégager les principaux care abouts, afin de permettre d’élaborer notre stratégie

Nous avons donc porté notre choix sur les 5 care about que nous jugeons les plus représentatifs des clients de Porsche :

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5- 4 La maison de la qualité

La maison de la qualité consiste à noter objectivement toutes les solutions que nous envisageons en fonction de chaque care about .

Nous avons choisi ici une notation allant de -5 à +5 progressant de chaque Care About comme tel : -5, -3, 0, + 3, +5

Ces noter vont nous permettre en les additionnant , d’obtenir un total .Le total le plus élevé caractérisera la combinaison de solutions que nous avons jugée optimale et enfin le second total le plus élevé sera la solution alternative.

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Maison de la qualité

D’après les résultats obtenus deux notation élevées ressortent que nous attribuer d’une couleur spécifique :

Couleur rouge : solution optimale

Couleur jaune : solution alternative

Nous voyons clairement que la solution numéro 1 obtient le total le plus grand . Ce sera donc sur cette solution que nous concentrerons nos efforts cela correspond a la solution optimale

De plus la solution numéro 2 reste la meilleure solution alternative ;

Ceci n’était en fait que l’étude préalable de avant de révéler le chemin optimal ;

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5-5 Le chemin Stratégique

Le générateur de solution optimale découle directement de la maison de qualité . Après la notation des solutions, il nous permet de les concrétiser et de les ordonner pour obtenir les chemins

Pour chaque care about, il existe une multiplicité de solutions. Ces solutions sont plus ou moins bonnes mais chacune d’entre elles mérite d’être étudié avec attention. Cependant si l’on met en relation chaque solution avec leur care about respectifs, il est possible de construire un tableau. Grâce à ce tableau, nous pouvons identifier ce qu’on appelle un chemin stratégique .

Pour chaque care about, il existe une solution optimale et d’autres solutions alternatives .

Notre tâche va donc être de trouver les solutions optimales pour chacun des care abouts

Cependant il convient aussi d’utiliser les solutions alternatives. En effet la réunion des solutions optimales va nous permettre d’obtenir le chemin optimal va nous permettre d’obtenir le chemin optimal de notre stratégie. De même nous pouvons envisager des chemins alternatifs en combinant les solutions alternatives.

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Voyons à présent comment cela se présente concrètement :

Solution optimale

Solution alternative

Le chemin optimal à été obtenu en retenant les solutions qui nous paraissaient être le plus pertinentes. Il va donc nous permettre de nous concentrer sur ces solutions afin d’affiner notre stratégie vis-à-vis de nos clients

Cependant comme nous devons faire face à toutes les éventualités, nous choisissons donc d’établir un chemin alternatif . Ce chemin représente le meilleur chemin après le chemin optimal.

En cas de défaillance de la solution optimale envisagée nous pouvons nous reporter sur cet autres choix

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6- LES CONCURRENTS

6-1 Identification

Il existe actuellement sur le marché de nombreux concurrents. En y regardant de plus prés et en supposant que nous nous positionnons sur le marché européen, deux concurrents se distinguent très nettement : AUDI ET VOLKSWAGEN

Tous deux se trouvent sur le segment des SUV et produise également des 4*4 de luxe familiale et qui ont acquit une renommée importante de leur marque .

Nous avons pour VOLKSWAGEN, comme produit le TOUAREG , cependant il n’est pas réellement considéré comme un concurrent direct puisque la réalisation du Cayenne Porsche a été effectuée en partenariat avec Volkswagen qui a décidé par la suite de créer son propre SUV de luxe.

Ils possèdent d’ailleurs des points forts différents : celui du Cayenne étant son design et celui du Touareg le bon comportement routier.

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Nous avons pour AUDIT le produit le Q7, certains sont aussi au cœur de cette concurrence comme le ML de Mercedes qui possède une excellente finition ; l’Audi Q7, gigantesque 4X4 qui sera bientôt disponible en hybride, le X5 de BMW, et le Volvo XC90. Le Cayenne de Porsche est donc menacé en permanence par ces marques prestigieuses, c’est pour cette raison que Porsche se doit de sortir régulièrement de nouvelles versions dans le but de conserver ses parts de marché.

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6-2 Historique et chiffres clés

Audi a été fondée en 1909 à Zwickau par August Horch, d'abord sous le nom d'August Horch Automobil Werke, après avoir dû quitter son entreprise « Horch & Co. ».

Ses usines et son siège social étaient à Zwickau en Saxe&nbsp (Sachsen).

-Modèle phare : la « 14/35 HP », produite de 1912 à 1921. Ce modèle qui disposait d'un excellent rapport poids/puissance connut, dans sa version course, l'Alpensieger, de nombreux succès sportifs.

La période des grands succès fut sans conteste celle qui coïncida avec la présence personnelle et constante de Horch, génie de la mécanique tout comme Porsche. Au succès technique mérité de ses voitures, il ajoutait son omniprésence par une participation assidue aux compétitions tant comme conducteur enthousiaste qu'entraîneur d'une équipe de pilotes dont faisaient partie d'ailleurs ses propres ingénieurs. Il unissait à ces qualités celles de constructeur sérieux et d'excellent ingénieur. À un journaliste qui lui en faisait la remarque, il répondit: « Certainement, dommage cependant que je ne sois pas aussi doué pour les basses intrigues des conseils d'administration ».

De 1911 à 1914, la société Audi participa à la Coupe des Alpes, alors terrible course d'endurance de 2400 km qu'elle remporta trois années de suite, en 1912, 1913 et 1914! Même le simple fait de ne pas avoir eu de pénalisations en 1911 fut ressenti comme une première victoire et donna à Audi son image de constructeur sportif.

En 1928, Audi a rencontré des difficultés financières et a été repris par DKW (ancien constructeur allemand).

En 1932, les quatre constructeurs automobiles Audi, DKW, Horch et Wanderer se sont unis sous le sigle des quatre anneaux sous le nom d'Auto Union. Le siège de cette union était à Chemnitz.

Après la guerre, beaucoup d'employés des usines détruites à Zwickau ont déménagé vers Ingolstadt pour reprendre la production, lieu où se situait déjà la production de DKW.

Volkswagen a acheté l'usine d'Ingolstadt en 1964, et ressuscita le nom d'Audi et prit le logo d'Auto-Union comme nouvelle marque.

NSU est absorbé par Audi en 1969.

En 1980, au Salon de Genève, Audi présente l'coupé Quarto, première voiture de tourisme à transmission intégrale.

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En 1998, Audi fait l'acquisition de Lamborghini.

Chiffre   d’affaires  : ▲ 33,617 Md € (2007)

Résultat   net  : ▲ 1,692 Md € (2007)

Audi Q7 :

Il est le premier vrai 4X4 de chez Audi, se positionnant dans la gamme entre l'A6 et l'A8

Il emprunte la plate-forme et nombre de composants à la VW Touareg.

Volkswagen[1] est une marque automobile allemande appartenant à Volkswagen AG. L'actuel président de la marque, Martin Winterkorn, remplace Peter Hartz, qui a donné sa démission. Volkswagen veut dire littéralement en allemand « voiture du peuple ».

Depuis l’été 2006[2], Volkswagen AG est contrôlé par son premier actionnaire Porsche, renouant ainsi avec l’histoire puisque c’est le bureau d’étude de Ferdinand Porsche qui avait dessiné les premiers modèles.

Les origines de la marque se retrouvent dans l’Allemagne nazie des années 1930 avec le projet de construire la voiture populaire qu’allait devenir la Coccinelle : avant de désigner une société automobile, le mot Volkswagen désigne le modèle de véhicule qui allait faire le succès de l’entreprise - dans un contexte de « monoculture » qui allait d’ailleurs lui causer des difficultés dans les années 1970.

Le désir d’Hitler était que chacun puisse s’offrir une voiture : en effet, l’Allemagne venait de se doter d’un large réseau d’autoroutes qui restaient désertes. L’ingénieur Ferdinand

Porsche (1875–1951) (concepteur des célèbres "flèches d’argent" d’Auto Union qui trustaient, avec les Mercedes, les premières places de toutes les courses de l’époque),

voyant dans ce projet l’occasion de réaliser son plus vieux rêve : fabriquer un modèle de voiture populaire, lui fit une proposition en ce sens, inspirée des modèles avant-gardistes

Tatra de Hans Ledwinka. Les prototypes de ce véhicule appelé provisoirement KdF-Wagen (en allemand : Kraft durch Freude = « la force à travers la joie », également nom

d’une des principales organisations du parti hitlérien), apparaissent en 1936 (les premiers modèles de présérie sont assemblés à Stuttgart dans les ateliers du bureau d’études

Ferdinand Porsche). La voiture ainsi sortie d’usine avait déjà sa forme ronde spécifique et son architecture du tout à l’arrière : boîte-pont et moteur 4 cylindres à plat refroidi par air

monté en porte-à-faux arrière, ainsi que des suspensions à barres de torsion. Le projet tel que le voulait Hitler s’accompagnait d’une formule de financement révolutionnaire basée

sur la constitution d’une épargne par achat de timbres dans les bureaux du parti kdf.

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Erwin Komenda, l’ingénieur en chef de Porsche a développé la carrosserie du prototype qui est devenue celle de la Coccinelle telle qu’on la connaît aujourd’hui.

La nouvelle usine dans la nouvelle ville de KdF-Stadt, aujourd’hui appelée Wolfsburg du nom du château sur les terres duquel elle fut construite, bâtie pour loger les ouvriers de l’usine, avait seulement produit une poignée de véhicules quand la Seconde Guerre mondiale débuta en 1939. Les premières versions ont ainsi été des véhicules militaires, le Kübelwagen, équivalent de la jeep américaine, le Schwimmwagen amphibie et le kommanderwagen qui utilise la carrosserie de la kdf. En 1936 Hitler renomme la société Volkswagen, la "voiture du peuple".

Au cours du 1er semestre 2008, le groupe Volkswagen (Marques Volkswagen, Audi, Seat, Skoda a vendu 3.27 millions de véhicules dans le monde, ce qui le place en 4e position au classement des constructeurs, juste derrière le groupe Ford.

Géographie des ventes de véhicules du groupe Volkswagen:

Europe= 1,84 million de véhicules vendus, dont 534000 en Allemagne et 282000 (+19% en 6 mois) en Europe centrale et orientale.

Les marchés émergents: République populaire de Chine = 531600 véhicules vendus (Chiffre désormais comparable à celui de l'Allemagne), soit +23 en 6 mois; Brésil = 316000 véhicules vendus, soit

Tiré en avant par la croissance des marchés émergents, le groupe Volkswagen pourrait gagner le 3e rang mondial devant Ford

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6-3 Les Care Abouts

En tant que concurrents directs et agissant sur le même marché, il est normal d’observer que les concurrents et ont pour majorité, les même care about que nos clients.

Cependant il y a quelques différences notables.

Ces différences sont le reflet de l’image de marque de nos concurrents.

En effet nous allons nous intéresser à nos concurrents principaux qui sont AUDI et VOLKSWAGEN , par exemple chez AUDI , le care about « Fiabilité et service après vente » aura une importance plus forte encore car la finition, la fiabilité et le SAV sont les plus grands points forts d’AUDI .

En ce qui concerne VOLSWAGEN, le care about « Confort de conduite » aura une importance plus forte encore car la il ya une direction automatique et assistée, contrôle de trajectoire, confort de conduite, très maniable et flexible .

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6-4 Le vecteur Idéal

Le vecteur idéal est un outil qui va nous permettre d’évaluer notre position concurrentielle grâce à l’utilisation des deux care abouts, considérées comme essentiels pour nos clients . Ainsi, nous avons choisi le prestige et le confort qui seront représenter en ordonné et en abscisse sur le graphique. Pour tracer la droit représentant le vecteur idéal, nous avons choisi de pondérer ces deux care about.

Nous avons en effet considérée que le notion de prestige était légèrement plus important aux yeux de nos clients que celle du confort. Nous attribuons ainsi 70% à la notion de prestige et 30% au confort.

Ensuite nous avons effectué un classement objectif en attribuant un pourcentage qui traduit la position de nos marques pour les deux care abouts sélectionnés

Il apparait donc que Porsche est leader dans le care about prestige, suivi par AUDIT, et BMW. De même, VOKSWAGEN est premier dans le care about confort sui par AUDIT et PORSCHE .

Nous avons reportés ces données sur les axes des abscisses et des ordonnées et projeté ces données sur le vecteur idéal.

Le croisement des données avec le vecteur idéal met en évidence la position des concurrents par rapport aux deux care abouts sélectionnés. Nous constatons que VOKSWAGEN est le vainqueur puisqu’il apparait au plus haut suivi de Porsche et Audit.

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En conclusion, nous constatons que VOKSWAGEN, qui n’est pas pour autant le meilleur sur les deux care about est le vainqueur car il propose un produit plus confortable au niveau de la conduite que nous et qui arrive à répondre aux attentes globales de ses clients .

Le vecteur idéal est donc un outil très intéressant mais il reste limité puisqu’on ne peut réaliser l’analyse qu’a travers deux cares abouts .

Donc nous décidons de nous tourner vers un autre outil plus intéressant pour déterminer nos choix stratégiques.

6-5 Le spider-Chart

Le Spider Chart est un outil visuel très puissant . En effet, il permet grâce à une analyse rapide de faire une comparaison avec nos concurrents

Le Spider Chart est en effet le reflet de la fusion entre l’analyse de nos concurrents et celles des attentes de nos clients

- Les éléments constitutifs du Spider Chart :

Les care about de nos clients :

- Prestige

- Performance

- Mode

- Confort

- Famille

- Service après vente

Une échelle de 0 à 10 quantifie forces et faiblesses de nos concurrents vis-à-vis des même care abouts.

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Prestige Performance Mode Confort Familial SAV

40% 30% 10% 10 5% 5%/100 Pondérée /100 pondérée /100 pondérée /100 pondérée /100 pondérée /100 pondérée

CAYENNE 90 36 70 21 70 7 80 8 50 2.5 80 4

Q7 75 30 60 18 60 6 70 7 70 3.5 65 3.25TOUAREG

70 28 60 18 65 6.5 70 7 50 2.5 65 3.25

Prestige

Performance

Mode

Confort

Familial

SAV

CayenneQ7Touareg

Conformément à la pondération choisie qui reflète les attentes de notre client, nous constatons que c’est le Cayenne qui répond le mieux aux attentes des clients de SUV.

Evidemment il va falloir poursuivre nos efforts sur nos principales forces comme notamment le prestige et la performance, mais paraît primordial de se pencher sur nos faiblesses et plus spécialement sur le côté familial de notre produit.

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6-6 Le SWOT

L'analyse SWOT résume les principales conclusions tirées de l'environnement et l’étude de la capacité stratégique d'une entreprise. La capacité stratégique (SW = forces et faiblesses) est l'amplitude des résultats de la société en ressources et de compétences, qui leur permettre de survivre et de prospérer. Le modèle des 5 (+1) forces de la concurrence et la Modèle PESTEL forme la partie externe de l’analyse du SWOT (OT = opportunités et menaces), qui consiste à identifier les principes fondamentaux de la concurrence de l'entreprise dans son environnement industriel .

Forts (Interne) Forte image de marqueDes produits de haute qualité Focalisation sur un marché de niche rentable Très haute marge financière Une gestion efficace des risques Flexibilité opérationnellepersonnalisation de la marque

Faiblesses (interne) Focalisation sur le segment de luxe conduit à une croissance limité dans le segment de luxecapacité d'innovation relativement faibledépendance à l'égard des fournisseurs externes en matière d'innovation Dépendance à l'égard de Wedekind en tant que gestionnaire

Opportunités (externe) Saisie de nouveaux segments grâce à la participation dans VOLSWAGEN (diversification) Suppression de la loi VW conduire à de plus fortes influencesTechnologique des synergies avec VW

Menaces (externe) Rivalité concurrentielle forte dans l'automobile de l’industrieDes normes écologiques rigoureuses Dépendance sur le pétrole Association de la marque Porsche avec VW

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6-7 les raisons stratégiques possibles pour la participation de Porsche dans Volkswagen

Le succès de la stratégie de Porsche a abouti à des profits élevés pour la société. Ces bénéfices doivent être investi afin de les rendre encore plus rentable et de créer un avenir solide pour l'entreprise.

L'une des raisons pour investir dans la Porsche Volkswagen, selon M. Wiedeking, était de garantir pour Porsche la chaîne d'approvisionnement vu le projet communautaire avec VW (usage conjoint de la Cayenne / Touareg carrosserie) d’assurer son avenir à l'accès de nouvelles TECHNOLOGIES.3 VW est d'une plus grande capacité financières de recherche et de développement de ces technologies qui a déjà investi des montants élevés dans la recherche et le Développement.

Cette stratégie va permettre à Porsche d’acquérir une diversification.En effet, Porsche ne peut pas réaliser un diversification sous sa propre marque puis d'autres dans le segment de luxe automobile.

Comme mentionné dans l’analyse de Porter le segment du luxe a encore plus de barrières à l'entrée puis le segment automobile une tentative d'entrée se termine par un échec. Il peut également être exactement l'inverse: Porsche pourrait dégrader sa grande classe d’image si elle tente de se diversifier dans la classe moyen-segment (par exemple famille de 4 places en vertu de 60.000 EUR).

L'analyse des groupes stratégiques montre que Porsche et VW se complètent l’un et l’autres en termes de leur gamme de produits. La stratégie utilisée par les entreprises automobile à pénétrer le marché du luxe a été jusqu'à présent à acheter des marques déjà existantes (Bentley par Volkswagen).

Porsche a indirectement appliquer cette stratégie par sa participation dans VW, d'autre part il ne dispose pas d'une influence sur Porsche au niveau opérationnelle au sein de l’entreprise et une diminution des taux de rentabilité pour Porsche est peu probable si un échec au niveau de l'innovation ou un échec des efforts de restructuration chez Volkswagen se fait. Jusqu'à présent, M. Wedekind nié toutes les annonces des médias à venir d'une fusion entre Porsche et VW.

Cette participation ne peut être que bénéfique pour Porsche car ils ne sont pas sur une même segmentation de marché, ils ne répondent pas au même besoin des clients.Ils ne peuvent que se compléter ceux qui est bénéfique aux deux et surtout un atout pour

Porsche qui pourra élargir se cible de clientèle.

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Pour pouvoir optimiser nos décisions et nos orientations stratégiques, il est important que nous continuions avec l’analyse de l’environnement de l’entreprise Porsche, et plus particulièrement notre produit le Cayenne.

Tout d’abord nous allons nous intéresser au marché des SUV depuis quelques années avec la courbe de diffusion. Il est important de préciser que nous allons nous intéresser au marché Français uniquement.

Nous allons tout d’abord évaluer le nombre de socket pour notre marché a l’aide de la méthode Top Down. Pour cela nous avons défini le nombre de personne susceptible d’acheter un Cayenne. Nous avons pris comme base les ménages dits « riches » en France. On entend par « riche » les ménages ayant un patrimoine hors immobilier au moins égal à 250 000€ (source de l’INSEE). Par exemple, en 2007 il y avait 409 145 personnes répondant à ce critère. Ainsi il apparaît très clairement que le marché français des SUV comptait en 2007 prés de 409 145 sockets ou emplacements théoriques maximum. Il s’agit donc de l’ensemble de ce qui pourrait être vendu si la totalité des ménages ayant moyens avaient acheté un SUV de luxe. Il semble néanmoins important de préciser qu’il s’agit d’une vision relativement utopique.

Il reste maintenant important à analyser le marché afin de pouvoir établir une stratégie cohérente. Pour cela nous avons utilisé la méthode Bottom Up. Cela nous permettra par la suite, en comparant les sockets trouvés dans la deuxième approche avec ceux de la première approche, de nous rendre compte de l’état du marché.

Nous partons d’abord de la part de marché détenu par Porsche sur le marché des SUV de luxe en France. En 2007, Porsche détenait 14,6% des parts de marché. Sachant que Porsche a vendu 25.380 Cayenne depuis 2002 nous allons pouvoir établir le nombre de sockets.

PART DE MARCHE VOLUME DES VENTES CUMULEES

CAYENNE 17,6% 39 200NOMBRE TOTAL DE

SOCKETS100% 222 520

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Avec cette méthode le nombre de sockets est 219520. En effet, si Porsche détient 17,7 % des parts de marché, ce qui signifie que le marché total 5,6 fois plus grand. On obtient donc un nombre de sockets de 219 520. Si on compare ce chiffre à celui obtenu avec l’approche Top Down, (409 145 – 222 520) on voit qu’il y a une grande différence entre le deux. Compte tenu que notre marché des SUV de luxe n’est pas émergent, l’écart provient d’une autre explication. En effet, nous avons ciblé notre clientèle sur les personnes les plus riches, cependant même si ces personnes ont effectivement les moyens de pouvoir acquérir un SUV de luxe, ce segment reste un marché de niche et les clients peuvent préférer se tourner vers des coupés sportifs, des voitures de collections très prisées par les classes supérieures, ou tout simplement se tourner vers des voitures plus commune comme des citadines ou autres.

Nous nous situons sur le marché des SUV et avons décidé de cibler son évolution ces 10 dernières années, c’est-à-dire de 1998 à 2008. Pour cela décrivons l’évolution des ventes annuelles, celle des cumulative sockets et celle des sockets théoriques maximum permettant de définir la courbe de saturation dynamique.

Difusion curve

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 20070

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

450000

Ventes annuelles

cumulative sockets

dynamic saturation curves

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Competitive turbulence

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007-5000

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

sales yearacceleration curve

Nous nous apercevons donc grâce au graphique ci-dessus que le marché des SUV suit une diffusion relativement classique. La première année il y a eu une accélération positive, le nombre de vente croît de plus en plus en vite et de plus en plus fort car à ce moment là, le SUV à bénéficier d’un effet de mode venu des USA.

A partir de 1999, la « fièvre acheteuse » s’est arrêtée, les ventes augmentent de moins en moins vite et ce jusqu’en 2002 notamment avec la sortie du Cayenne qui a su redonner un nouvel essor au marché. De 2003 jusqu’en 2006, les ventes les ne cessent de ralentir voire même de diminuer en 2005.

A partir de 2006, suite à la « competitive turbulence », les ventes recommencent à croître de plus ne plus vite avec l’arrivée de nouveaux modèles comme le nouveau Cayenne phase 2.

Désormais, compte tenu du contexte économique actuel, et des problèmes écologiques, on peut s’interroger sur la pérennité de ce marché. Les constructeurs conscients de ces nouveaux enjeux, s’adaptent en lançant de nouveaux modèles plus et écologiques et économiques tel que le Cayenne diesel qui sortira en 2009 et le Cayenne hybride actuellement à l’étude

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8- MARKETING MIX   : QUEL PRIX FIXER   ?

8-1 Quelles conditions sont nécessaire pour fixer un bon prix de marché   ?

Dans cette partie, on ne va pas définir le prix en fonction du coût ou en fonction des concurrents, mais plutôt en fonction de la perception du produit par le client. Ainsi les care about de nos clients comme vus précédemment sont :

Prestige Performance SAV Familial Mode

Ensuite le client va définir le prix en fonction de l’image et du lieu de distribution.

Concernant l’image du produit   : Le Porsche Cayenne est considéré comme un produit de très haute qualité et extrêmement luxueux, permettant à son possesseur comme appartenant aux classes sociales les plus élevées.

Concernant la distribution   : Les ventes ne sont réalisées que dans des centres Porsche ce qui permet d’accentuer l’image de marque et de prestige perçue par le consommateur.

Nous allons donc déterminer le prix de marché en fonction de la performance du produit. Pour ce qui est du Porsche Cayenne ce ne sont que des produits haut de gamme alliant tous performance et qualité maximum. On note cependant qu’il y a des différences au niveau du moteur et des options selon les modèles.

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Il y a en effet 5 modèles de Cayenne que nous avons classé en 3 catégories   :

Une catégorie « classique » environ 60 000€ : avec des moteur s d’environ 300 chevaux, et des options de série de base pour le Cayenne mais qui restent de très hautes qualités pour le monde du SUV en général.

Une catégorie « intermédiaire » environ 80 000€ : avec des moteurs plus puissant d’environ 400 chevaux, quelques options de série en plus.

Une catégorie plus « haut de gamme » environ 110 000€ : avec des moteurs les plus performants du marché, plus de 500 chevaux, et avec toutes les options les plus innovantes et performantes actuellement sur le marché.

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8.2/ Notre client, un facteur déterminant   : sa perception du produit   :

Le client est plus particulièrement sa perception du prix, sont un facteur déterminant à la formation du prix par notre entreprise.

Une étude approfondie de ses attentes et de ses comportements d’achats est alors indispensable

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Comportement d’achats :

Tout d’abord il semble opportun de s’intéresser aux attitudes de consommation et aux réactions de nos clients.On dégage alors plusieurs caractéristiques essentielles. D’une part notre client est à la recherche de ce qui se fait de mieux en matière de luxe et de prestige. Il est aussi relativement influencer par les phénomènes de modes, tout en restant sensible a la performance technique et à la qualité du service fournit.

Attitude et réaction face au prix :Dans le monde du luxe, l’effet prix est non négligeable. Contrairement à certains secteurs où un prix élevé peu être un frein dans notre cas c’est un prix bas qui constituerait un obstacle à la décision d’achat. En effet luxe et prestige sont synonymes d’un prix élevé. De plus le fait de pouvoir un mettre une somme conséquente dans l’achat d’une voiture démontre l’appartenance à une classe sociale élevé et donc pour certains la preuve d’une réussite professionnelle.

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7.3 La concurrence, détermination du prix plancher:

A présent il est nécessaire de s’interroger sur le prix plancher en dessous duquel nos concurrents ne descendrons pas. A quel prix plancher éliminons nous la concurrence ?

Par concurrence nous entendons ici nos 4 principaux concurrents à savoir Volkswagen avec son Touareg, Audi avec son Q7, BMW avec le X5 et Mercedes avec son ML. Nous avons tous pour objectif d’obtenir la meilleure part de marché.

La fourchette de prix est relativement restreinte sur notre marché, tous les concurrents et nous même présentons globalement les même prix ce qui rend l’évaluation du prix plancher plus difficile.Ce dernier doit correspondre à une suppression totale de la marge que l’on obtient. Dans notre intérêt, le prix plancher sera le prix de notre concurrent auquel on doit s’adapter

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8-4 Le cout un autre déterminant essentiel du prix

Parlons dés maintenant du coût. On sait que le prix doit couvrir la totalité des coûts. Rappelons également que nous n’avons aucun intérêt à vendre à perte ce qui de plus est illégal.

Mais quel est alors le prix minimal qui couvrirait la totalité des coûts ?

Il y a plusieurs facteurs à prendre en compte :

Les coûts de production : 3 usines de production, Allemagne, USA et Tchétchénie.

La main d’œuvre qui travaille pour la marque Porsche est un exemple type. On compte 11 384 salariés.

La recherche et développement occupe une place centrale également. En effet Porsche en offrant des produits toujours à la pointe de la technologie investit énormément dans l’innovation afin de créer ce qu’il y a de mieux dans tous les domaines.

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Le SAV tient une part primordiale chez Porsche. En effet Porsche mise énormément sur la qualité et la performance de ce service afin d’assurer une certaine image de marque dans le but de fidéliser les clients en répondant pleinement à leur care about.

Toutes ces contraintes financières sont à prendre en considération pour déterminer le prix de notre produit. La segmentation stratégique étant établie comme la question du prix, il semble maintenant essentiel d’arriver à la prise d’autres décisions stratégiques grâce à la matrice GE.

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9- MIX PRODUIT   :

Nous allons utiliser la matrice général électrique pour définir quel est notre mix produit optimal. Cette matrice combine l’attractivité du marché et la position concurrentielle

Présentation de la matrice GE

L’attractivité du marché se trouve en abscisse sur la matrice. Il représente l’attractivité du segment dans lequel se situe la Porsche Cayenne, c'est-à-dire le segment SUV des 4*4 de luxe familiale. Il se note en fonction :

- De la taille du marché

- De la croissance annuelle

- Des profits historiques

- De l’intensité de la concurrence

- Du besoin de support

Chacun des ces critères est noté et affecté d’un coefficient. Plus le coefficient est fort plus le critère est important.

La position concurrentielle se trouve en ordonné sur la matrice. Nous analysons quelle est la position de notre produit face au produit de ses concurrents. De la même manière que les attraits, elle se note en fonction de critères affectés de coefficients afin d’avoir une valeur pondérée de ce qu’ils représentent pour le segment :

- La part de marché : c’est le pourcentage des ventes de l’entreprise par rapport aux ventes totales du secteur ou pour un type de produit donné . La part de marché peut être calculée en volume, au regard du nombre d’unités vendues ou en valeur en considérant le chiffre d’affaires.

- La croissance de la part : c’est l’augmentation de la part de marché

- La qualité du produit : c’est l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences

- La réputation de la marque : c’est la conception que ce fait le client de la marque

- Le coût unitaire : c’est le coût de production unitaire

- L’efficacité du produit 

- La performance du produit 

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L’objectif de cette matrice est de déterminer lequel des produits de la marque connaît le plus et le moins de succès et en fonction des résultats obtenus de prendre les décisions stratégiques quant à la réallocation des actifs .

Chaque critère étant mesuré selon une échelle à trois positions : forte (5 points), moyenne (3points) et faible (1 point)

Notre portefeuille de produits est composé de trois véhicules :

- Carrera : appartient au segment des coupés sportifs très haut de gamme. C’est la gamme la plus prestigieuse de Porsche.

- Boxter : est lui aussi un coupé sportif haut de gamme mais qui reste tout de même plus accessible, qui n’offre pas autant de prestation que la Carrera et qui est moins puissant en terme de motorisation.

- Cayenne : appartient au segment des 4*4 de luxe.

Chaque produit se voit attribuer une note globale qui est la moyenne arithmétique pondérée de notes obtenues par chacun des critère retenus comme pertinents.

Ce coefficient permet de différencier les critères. Au final, la note obtenue permet de savoir si l’attractivité et la position sont dominantes, défavorables…….

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Structure de la matrice   :

L’attractivité du marché   :

La taille du marché a une note de 1. Nous avons mis cela car le marché des voutures de luxes est petit et c’est un marché qui en maturité.

La croissance annuelle a une note de 5. La croissance du marché est assez importante dans le marché de l’automobile de luxe et grâce à ,la sortie de la Cayenne Porsche a connu une importante croissance qui la fait sortir des son état de faillite à une entreprise qui fait d’énorme profit .

Les profits historiques ont une note de 5. Les marques de luxe réalisent des profits bien supérieurs aux constructeurs généralistes. Ces profits historiques permettent d’investir dans la recherche et développement et notamment dans l’innovation

L’intensité concurrentielle a une note de 1. Nous pensons que l’intensité de la compétition est faible car elle a su détourner la concurrence avec la sortir du Cayenne .

Le besoin de support a une note de 5. Cela s’explique par le faite que nos clients attendent beaucoup du service après forte et ce service est très important chez Porsche.

Exemple de compréhension du tableau :

Le modèle Cayenne a une note de 5 pour le critère de la taille du marché car elle assez importante sur son segment. De plus elle est plus importante par rapport aux autres produits de notre portefeuille sur le marché respectifs

Ce raisonnement est appliqué pour le reste des éléments du tableau

La position concurrentielle   :

- La part de marché a une note de 1. Nous pensons que sur le marché des 4*4 de luxe la concurrence est rude c'est-à-dire qu’il y a déjà des marques qui ressortent sur se marché comme par exemple le touareg par Volkswagen et le Q7 par Audit .

- La croissance de la part à une note de 3. Le nombre de nouveaux entrants sur le marché de luxe est quasi nul, ce qui montre que cet élément est un moyen dans notre évaluation.

- La qualité du produit a une note de 5. Etant positionné sur les 4*4 de luxe familiale, la qualité est un critère essentielle

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- La réputation de la marque a une note de 5. L’attachement d’un produit est très fort sur ce segment de marché et la renommée de la marque est très importante pour pouvoir se distinguer des concurrents

- Le coût unitaire a une note de 1. Les sont très élevées dans ce secteur dons le coût de production est marginal

- L’efficacité du produit, c'est-à-dire le service après vente a une note de 5. Nous pensons que cela est très important pour se distinguer de la concurrence et fidéliser ses clients.

- La performance du produit a une note de 5  Les produits de Porsche sont des produits de haute qualité et très performant

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Attraction du marché   :

Position concurrentielle   :

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Interprétation du tableau   :

Le produit CARRERA se trouve dans une très bonne position concurrentiel par rapport aux autres produits mais dans une position inférieure au niveau de l’attractivité du marché

Le produit CAYENNE se trouve dans une position concurrentielle inférieure à celle du modèle CARRERRA mais supérieur au modèle BOXTER cependant il a une très bonne position au niveau de l’attractivité du marché

Le produit BOXTER se trouve dans une position très inférieure au niveau de la position concurrentielle et au niveau de l’attractivité du marché

A travers le schéma, deux produits se distinguent au niveau de leur position

De toute évidence, nous allons conserver le produit CARRERRE et CAYENNE car il se trouve sur un segment porteur.

En revanche, nous décidons de supprimer le modèle BOXTER afin de disposer de ressources à réinvestir dans notre modèle CAYENNE .

Réallocation des ressources   :

Nous décidons donc de réinvestir les ressources libérées par la fin de production du modèle Boxter afin d’augmenter soit la position concurrentielle soit l’attractivité du marché du marché des 4*4 CAYENNE.

Il ne s’avère pas opportun d’opérer la réallocation sur les critères d’attractivité du marché car le segment des 4*4 de luxe est un marché presque saturé. Nous allons donc investir dans l’amélioration de la position concurrentielle.

On a décidé de garder les même critères de pondération, car notre produit Cayenne se trouve dans une position par rapport à son marché . Et le produits carrera n’a pas réellement de concurrent direct mais une amélioration au niveau de l’attractivité du marché car ce produit est un produit de luxe et qui n’est pas encore accessible à toute personne dû à son coût et à son utilité.

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Attraction du marché

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Position concurrentielle

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10 CONCLUSION STRATEGIQUE:

L’ analyse des outils marketing nous montre que le produit Cayenne se positionne bien au niveau du marché 4*4 et par rapport à ses concurrents

La modèle Porsche, à long terme investi sur des produits et de stratégie de marque, qu’on surnomme focalisation sur le segment du luxe. il se concentre sur la performance, la sportivité et l'émotion. Aujourd'hui, Porsche a un portefeuille de produits qui se composent de 4 modèles principaux, tous conçus pour la voiture de sport, pour le segment de luxe et commercialisés sous la même marque: 911, Boxter, Cayenne et Cayman. Cela montre que Porsche utilise une stratégie de niche dans l'industrie automobile. Porsche a diversifié son portefeuille, mais tout en restant à l'intérieur de son créneau

Porsche a connut une augmentation de 4,5% de son bénéfice net depuis la création de son modèle Cayenne. Ce segment de production « Cayenne » est le plus rentable pour la firme Porsche. L’entreprise Porsche a vendu 19 200 modèles Cayenne durant son premier semestre. Et une hausse de 13 % par an a été enregistrée.

Les ventes du modèle 911 ont augmenté de 20% soit 12 300 unités alors que les ventes du modèle Boxter ont diminué de 26% soit 3 900 unités.

Le modèle Cayenne est au jour d’aujourd’hui le modèle le plus vendu par l’entreprise Porsche. Grâce à la réalisation de ce modèle, beaucoup moins sportif que les précédentes créations de Porsche, l’entreprise a su élargir sa clientèle. L’acquisition de nouveau consommateur a été due, entre autre, à la modification de l’image de l’entreprise qui est passée d’une image assez sportive à une image plus moderne pour pouvoir satisfaire l’évolution des nouveaux besoin des consommateurs actuels et potentiels.

L’adaptation des nouveaux besoins des consommateurs accrocs de 4X4 a permis à Porsche de contourner la concurrence en créant un modèle unique, de s’implanter dans un nouveau segment de marché et de se mettre en position de leadeur.

. Pour conclure, Porsche, grâce à cette innovation, a su trouver une nouvelle

ouverture qui lui a permis de se différencier des autres concurrents, d’acquérir une nouvelle branche sur le marché qui lui a apporté et lui apporte encore beaucoup.

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