Cipas™ Training 1

SCHEDA AUTORE GGiiaannccaarrlloo PPaassttoorree

Fondatore nel 1991 e attuale

amministratore CIPAS™ Stresa

4 Società Partners:

CIPAS™, Euroculinary, Star For, A.F.A.P.

DAL 1991 AD OGGI

1.250 Allievi per training Professionali Food&Beverage Rooms division Controllo di

gestione - 491 Allievi per Master - 183 Personal Coaching

Studi di fattibilità per compagnie alberghiere per 5 anni in Europa, Asia, Africa,

U.S.A.

Esperto nel comparto alberghiero - ristorativo

Formatore

Coaching

Risanamento gestionale alberghiero ( ACCOR, Jolly Hotels)

Start-up

Studi fattibilità

Relatore in molteplici convegni

PUBBLICAZIONI

200 QUADERNI & FASCICOLI TEMATICI dal 2004

2008 LIBRO “OFFICINA HOTEL”

Descrizione:

Dedicato agli allievi ed ex-allievi di CIPAS™ e a tutti coloro che desiderano, essere

sempre pronti ed efficienti nel lavoro con il pubblico ma anche nella stesura del mar-

keting, budget, proiezioni, costi, ricavi, punto di pareggio per l'ottimizzazione della

gestione, controllo di gestione hôtel, e ancora G.O.P., Piano dei conti, R.O.E. (Return

on Equity), R.O.I. (Return on Investment.

2010 LIBRO “BUDGET HOTEL ROOMS DIVISION”

Fare un budget è certamente un impegno complesso: occorre avere numerosi strumen-

ti e prima di tutto saper fare correttamente dei calcoli, tradurre le percentuali e indici,

applicarle operativamente, aggiornare con il Forecast finale e business plan.

GIORNALISTA:

Membro FREE LANCE INTERNATIONAL PRESS Tessera N° 1188

Membro A.S.A. Associazione Stampa Agroalimentare Tessera N° 2047

Molteplici articoli per:

ASA-PRESS, La Madia, Qualitytravel, Turismo d’Italia, Rivista V.C.O.,

Job in Tourism, L’arte in Cucina, Hotel notizie

Cipas™ Training 3

ISBN 978-88-904641-1-9

Copyright Giancarlo Pastore CIPAS™

Editore CIPAS™ Consulenza & Formazione Alberghiera Manageriale

E. Mail: cipas@cipas.info

Internet www.cipas.info

Skype cipasmanagement

Info-line +39 333 4673402

Proprietà artistica e letteraria riservata.

Printed in Italy

Cipas™ Training 5

“ Senza stelle, senza distinzioni però

uno dei migliori “

Charly

PREFAZIONE

Chi prende in mano questo libro probabilmente già conosce Giancarlo

Pastore di persona, o quantomeno di fama.

Tuttavia, per gli altri almeno un breve cenno.

Giancarlo Pastore è da anni conosciuto e apprezzato in Italia e all'este-

ro per due sue attività principali:

E Formazione ad albergatori e loro dirigenti, con corsi che spaziano da

tutto quello che riguarda relativo alla ristorazione Food & Beverage

e Budget, Gestione, analisi, piani marketing a Risorse Umane & Co-

aching, P.N.L., crescita interiore.

E Consulenza per grandi catene di alberghi: da costruire, da ristruttura-

re, da risanare

Nella mia prefazione al precedente volume della stessa collana, Offici-

na Hotel, auspicavo che questo libro fosse il primo di una lunga serie,

per dare delle informazioni tecniche corrette e aggiornate ad allie-

vi/clienti, e non solo.

Ebbene, quest’augurio si è concretizzato, con un nuovo pregevole te-

sto, e il titolo lo dice chiaramente: questa volta andiamo molto nello

specifico, cioè BUDGET HOTEL, DIPARTIMENTO ROOMS

DIVISION.

Fare un budget è certamente un impegno complesso: occorre avere

numerosi strumenti e prima di tutto saper fare correttamente dei calco-

li, tradurre le percentuali e indici, applicarle operativamente, aggiorna-

re con il Forecast finale e business plan.

Tutti gli albergatori assumono del personale. Ma tutti conoscono l'attu-

ale C.C.N.L., il contratto collettivo nazionale del lavoro e la relativa

legislazione?

Certo, il contabile - ragioniere si occuperà di molte incombenze, ma è

sempre preferibile sapere com’è fatta una busta paga e perché; come

comportarsi per esempio in caso di malattia del dipendente; di saper

inquadrare questo nella corretta categoria o nel giusto quadro.

E mai sarà un contabile a poterci costruire un organigramma su misura

per il nostro albergo con i relativi centri di responsabilità e competenza

per l'ottimizzazione e accoglienza dell'ospite.

Mi ha colpito molto una frase, a pagina 53: "... a tale qualifica (Rooms

Division Manager) si arriva per anzianità lavorativa, difficilmente per

meriti. Metodologie di lavoro oramai archiviate da anni. Con forma-

zioni inadeguate e limitate, a gestire i sistemi di prenotazione e a inte-

ragire con il settore prenotazioni." Affermazione grave, seppure sicu-

ramente vera.

Cipas™ Training 7

L'elenco delle realtà da coordinare, da parte del Rooms Division

Manager, è assai lungo, e le sue mansioni sono di grande importanza

per una gestione economica e per l'immagine dell'albergo.

Grandi "punti forti" del libro mi sembrano i "fuori testo", come per e-

sempio le varie mappature: un vero tesoro da fotocopiare, ingrandire e

tenere sempre sotto mano. Altrettanto preziosi gli elenchi per l'arreda-

mento set-up, le scelte da fare per i vari materiali. Inoltre, come deter-

minare le tariffe ossia gli sconti da applicare, e tutte le modalità per

giungere al ricavo reale.

Lo stesso vale per le numerose pagine di esempi che permettono di cal-

colare il preciso costo di gestione, tenendo conto di tutti gli elementi

che lo compongono.

C'è una parte corposa del libro che, in realtà, è molto interessante per

chiunque, anche per i non addetti ai lavori del settore alberghiero. In-

fatti, chi di noi ha a portata di mano un manuale davvero valido per de-

streggiarsi tra commissioni bancarie, tassi di interesse, e tutti gli accor-

gimenti possibili per carte di credito, carte bancarie, tasse imposte,

contratti con fornitori di elettricità ecc.?

Un'altra parte sicuramente interessante per tutti è quella sui vari tipi di

contratto come acquisto, locazione o franchising.

Com’è nello stile ormai ben conosciuto di Giancarlo Pastore, il libro è

reso di piacevole lettura da occasionali "inserti" scherzosi.

I motti di persone famose e non che appaiono, quasi a sorpresa, qua e

là tra le pagine, danno invece spunto a molte riflessioni.

Per questo libro, ancor più che per Officina Hotel, intravvedo e ovvia-

mente auspico un brillante futuro:

Un manuale fondamentale, per chi già esercita l'impegnativo mestiere

di albergatore o di Manager di albergo,

e certamente anche un libro di testo per chi frequenta le scuole alber-

ghiere.

Buona fortuna al libro, al suo autore, a lettori e studenti!

Gudrun Dalla Via

Presidente onorario A.S.A. PRESS

ALBERGO Etimologia; latino medievale albergum dal gotico hari-bairg “riparo dell'esercito”

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Un albergo (۩) si suddivide in dipartimenti

Ogni dipartimento e ogni settore sono:

Un centro di ricavo (Я)

Un centro di costo (¢)

Un centro di responsabilità (ψ)

Un centro di competenze (Φ)

OGNI DIPARTIMENTO SI DIVIDE IN SETTORI ( esempio: Ricevimento, portineria, cassa )

o per meglio riassumere un’impresa nell’impresa, per taluni un business nel business.

In modo gerarchico i capi settori rispondono al responsabile del dipartimento, i quali

a loro volta al Direttore esempio: Rooms Division Manager( flusso gerarchico )

Capo ricevimento → segretari di ricevimento.

I Compiti, le Responsabilità (ψ), le Competenze (Φ) siano le più dettagliate possibili.

Il Direttore o General Manager ha il carico più pesante da sostenere poiché è colui

che deve conoscere, guidare, gestire, consigliare, rafforzare in qualunque tempo e nel

tempo le linee guida per una perfetta accoglienza dell’ospite.

Come potrà mai fare se non conosce?

Metaforicamente è come una piramide rovesciata dove il Direttore risiede alla base di

tutte le responsabilità.

Cipas™ Training 9

“ Non permettete alla lingua di oltrepassare il

pensiero ”

SOMMARIO

Etimologia di albergo La struttura organizzativa 8

INDICI & ANALISI CIPAS™

Indici & formule 14

I PROFESSIONISTI DELLA ROOMS DIVISION

Rooms Division Manager 20

Direttore 22

PERCENTUALI

Esempi di calcolo 26

I.V.A. Significato & Imponibile 27

C.C.N.L.

Articolo 45 Declaratorie 31

Lettura busta paga esempio 32

Controlli di malattia e le fasce orarie 39

Costo azienda del personale 46

Livelli e mansioni 47

Esempio organigramma struttura alberghiera 52

BUDGET ROOMS DIVISION

Gestione 58

Budget pensiero 60

Mappatura hôtel (۩) 66

Piano marketing 96

Costi 138

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO

Conto economico ricavi budget costi 166

NOZIONI UTILI

Responsabilità dell'albergatore 201

Yield management, pro e contro 203

Furti in Albergo (۩) 204

Antisismico 206

Documento di Valutazione Rischi 215

Prescrizione 221

CONTRATTI

Affitto d’azienda 228

Management 230

Locazione 240

Franchising 244

Cipas™ Training 11

GLOSSARIO FORMULE

A.P. Monthly

A.R. Monthly

C.R.P.

C.R.R.

C.V.P.

C.V.R.

I/O P.

I/O R. Totale Camere Vendute nel mese

M.O.M. R Tasto Percentuale

GLOSSARIO FORMULE

M.C.C.ALM. P.

M.C.C.ALM. R.

M.C.C.WEB. P.

M.C.C.WEB.R.

M.O.L.

RevPar R.

RevPar. P.

SPREAD

Cipas™ Training 13

INDICI & ANALISI CIPAS™

→ A.P. Monthly

→ A.R. Monthly

→ C.R.P.

→ C.R.R.

→ C.V.R.

→ I/O P.

→ I/O R.

→ M.C.C.ALM. P.

→ M.C.C.ALM. R.

→ M.C.C.WEB. P.

→ M.C.C.WEB. R.

→ M.O.L.

→ RevPar R.

→ RevPar. P.

A.P. Monthly (Â)

Significato

Ricavo medio presenza mensile.

Esempio

L’hôtel Picchio, ha avuto un ricavo appartamento Breakfast e I.V.A. esclusa nell’intero

mese di dicembre 2009 di €.180.753. Le presenze avute nel mese di dicembre sono

state 3.345.

A.R. Monthly (Ä)

Significato

Ricavo medio camera mensile.

Esempio

L’hôtel Picchio ha avuto un ricavo appartamento Breakfast ed I.V.A. esclusa,

nell’intero mese di dicembre 2009 di €.180.753. Le camere vendute sono state 2.159.

C.R.P. (Ĉ)

Significato

Coefficiente Revenue Presenze.

Esempio

L’hôtel Picchio, ha un A.P. Monthly di €.54,03 e un RevPar P. Monthly. di €. 44,89.

Formula

C.R.R. (Ċ)

Significato

Coefficiente Revenue Rooms-camere.

Esempio

L’hôtel Picchio, ha un A.R. Monthly di €. 83,72 e un RevPar R. Monthly. di €. 58,03.

Formula

C.V.R. (œ)

Significato

Coefficiente capacità Vendita per Room-camera

Esempio

L’hôtel Picchio avrebbe avuto, vendendo le camere a un potenziale reale di tariffa di €.

130,00 un ricavo potenziale reale appartamento Breakfast ed I.V.A. esclusa di €.

13.390. Invece abbiamo avuto, un ricavo appartamento Breakfast ed I.V.A. esclusa

camera reale di €. 8.753.

Formula

I/O P. (Î)

Significato

Indice di Occupazione Presenze.

Esempio

L’albergo Picchio ha 103 camere al giorno vendibili, con una capacità ricettiva al gior-

no di 195 posti letto (presenze) vendibili. Ha venduto 80 camere in un giorno per un

totale di 107 presenze avute nello stesso giorno.

Formula

Totale

I/O R. (Ï)

Significato

Indice di Occupazione Rooms-camere.

Esempio

L’albergo Picchio ha 103 camere vendibili al giorno, quel giorno ne ha vendute 80.

L’indice di occupazione sarà il 77,67%.

Formula

Totale camere vendute quel

M.C.C. ALM. P. (Ŏ)

Significato

Media Coefficiente Capacità Allotment Presenze.

Esempio

L’hôtel Picchio, ha stipulato un contratto di allotment con il Tour Operator “Marmot-

ta”, per un totale di 3 camere D.U.S. al giorno per tutto l’anno 2010 a €. 41,50 per

M.C.C. ALM. R. (Ő)

Significato

Media Coefficiente Capacità Allotment Rooms-camere.

Esempio

Cipas™ Training 15

L’hôtel picchio ha stipulato un contratto di allotment con il Tour Operator “Marmot-

ta”, per un totale di 3 camere D.U.S. al giorno per tutto l’anno 2010 a €. 83,00 per ca-

mera Breakfast ed I.V.A. esclusa.

Alla fine dell’anno ha ricavato dalle vendite delle camere €. 73.465.

Formula

Ricavo camere potenziale

M.C.C. WEB. P. (Ŵ)

Significato

Media Coefficiente Capacità Web.

Esempio

Il nostro hôtel Picchio stipula un contratto con un Global Distribution System (G.D.S.)

per n. 5 camere D.U.S. in allotment al giorno, per un totale di 10 posti letto al giorno.

Formula

Ricavo presenze potenzia

Sviluppo

Il coefficiente deve es

M.C.C. WEB. R. (ŵ)

Significato

Media Coefficiente Capacità Web Rooms-camere.

Esempio

Il nostro hôtel Picchio stipula un contratto con un Global Distribution System (G.D.S.)

per n. 5 camera D.U.S. in

vicino al numero 1.

Considerazioni

A differenza del contratto con il Tour Oper

M.O.L. (Μ) ( erroneamente chiamato margine di contribuzione)

Significato

Margine Operativo Lordo.

Esempio

L’albergo Picchio ha avuto di €. 10.000.

Formula

Ricavi Ŕ costi.

€. 15.

Sviluppo

Indicatore di redditività che

Considerazioni

Spesso si utilizza l’acronimo inglese E.B.I.T.D.A. (Earnings Before Interest Taxes De-

preciation And Amortization).

RevPar R. (Ŕ)

Significato

Ricavo per camera disponibile (Revenue Per Available Rooms)

Esempio

Abbiamo avuto un dato giorno un ricavo appartamento Breakfast e I.V.A. escluso di €.

9.978, e le camere totali disponibili (vendibili) sono 103 al giorno.

Formula

Ricavo

ndibili monthly).

Considerazioni

Questo indice non è da considerarsi esplica

RevPar P. (Ř)

Significato

Ricavo per presenza vendibile

Esempio

L’hôtel Picchio ha un ricavo appartamento Breakfast e I.V.A. escluso di €. 9.978, con

una massima occupazione day presenze (posti letto) di 195.

Formula

Ricavo totale appartamento day /

Sviluppo

Il RevPar P. prende in

totalmente diversa. Lo si può calcolare anche mensilmente (ricavo totale appartamen-

to Monthly/presenze (posti letto) vendibili monthly).

Considerazioni

Il ricavo per prese

Rammenta sempre!!!!!

“ Ospite e non cliente “

Cipas™ Training 17

I PROFESSIONISTI DELLA ROOMS DIVISION JOB DESCRIPTION

“ Dove c’è qualità

tanto meno c’è difetto ”

Rooms Division Manager

Il Rooms Division Manager è il responsabile delle camere e dei reparti collegati e di-

pende gerarchicamente direttamente dal Direttore generale.

Gestisce le attività dei reparti ricevimento, piani, portineria, impianti sportivi dell'al-

bergo, lavanderia e guardaroba.

Collabora con il direttore alla stesura delle tariffe alberghiere e dei vari listini prezzi.

Verifica giornalmente i ricavi, l'occupazione e gli obiettivi del budget. Suggerisce mi-

glioramenti attraverso la formulazione di richieste di investimento patrimoniali per at-

trezzature, dotazioni e materiali vari. Conosce le nuove tecniche contabili alberghiere,

le tecniche di marketing e di vendita alberghiera e sa parlare fluentemente almeno due

lingue straniere (tra le quali l'inglese).

E' in grado di assicurare l'attuazione delle procedure standard predisposte dalla dire-

zione di gestione. Sa garantire la massima collaborazione fra tutti i reparti del suo set-

tore al fine di soddisfare

gli arrivi e partenze dei clienti e dare il personale benvenuto ai clienti V.I.P., qualora il

direttore generale non fosse disponibile. Assicura e mantiene un alto livello di servizio

e professionalità nell’area di sua competenza, garantendo una corretta e professionale

attenzione in tutti i rapporti con i clienti al fine di mantenere lo stile e la classe

dell’albergo.

E’ responsabile nella gestione del personale per i reparti di sua competenza, supervi-

siona gli orari di servizio proposti dai capi servizio, affinché tutti i turni abbiano coper-

tura professionale ed efficace, controlla il corretto utilizzo delle uniformi e l’aspetto

generale del personale. Coordina con il direttore generale, nell’ambito dei programmi

dei corsi per la formazione dell’azienda, l’addestramento del personale dipendente.

La capacità organizzativa è considerata la qualità attitudinale più rilevante. Lo caratte-

rizzano doti di leadership, di diplomazia e problem solving. Ha un’ottima conoscenza

delle principali tecniche di gestione del personale, ottima propensione commerciale e

padronanza di linguaggio, è comunicativo e disponibile nei confronti della clientela,

ma deve avere anche l’attitudine ad impartire e far rispettare direttive per garantire la

massima disciplina nel settore affidatogli.

Cipas™ Training 19

Deve avere una buona preparazione professionale per aiutare il direttore generale nella

conduzione dell’albergo.

Impeccabile nella presenza e nel comportamento, portamento sicuro e fiducioso, è ca-

pace di gestire lo stress dovuto a picchi lavorativi intensi.

Il curriculum formativo prevede almeno il possesso del diploma di maturità tecnico-

alberghiera

Among his duties, the Rooms Division Manager should also guarantee the efficiency

and safety status of all equipments, furniture and appliances entrusted to him, as well

as the corresponding maintenance and certification requirements. He daily inspects a

random selection of rooms and the common areas reserved to the clientele, in order to

verify the comfort, cleanliness and hygiene level provided; he also verifies the aesthet-

ical quality of rental properties (such as internal stores, shop windows, display cabi-

nets, etc.), as well as advertising spots inside of the hotel. He suggests improvements,

by means of official investments application requests, as regards to new equipments,

endowments and other supplies. He is responsible for the personnel management of his

department and supervises the service schedules suggested by the service manager, in

order to guarantee an efficient and professional coverage of shifts; he checks the cor-

rect use of uniforms and the overall good appearance of his crew. He plans and coordi-

nates together with the General Director, the employees training program , as well as

its schedule. The educational experiences include a hotel management degree or

equivalent tourism institute degree. The Rooms Division Manager has to be acquainted

with the most updated hotel accounting procedures, marketing and sales techniques

and Information Technology tools. The knowledge of the English language is manda-

tory, as well as the knowledge of a second, foreign language. The most relevant quality

of this figure is the organizational skill, supported by a very good leadership, diplo-

macy and problem solving competence. He has to possess a very good knowledge of

Human Resources procedures, a good commercial attitude and mastery in communica-

tion; he is always available for his employees and hotel guests, but can enforce the ap-

plication and consequent observation of existing rules and guidelines, thus guarantee-

ing the maximum discipline among the staff members of his department.

This role demands an impeccable behavior and appearance, a confident bearing and

attitude, the capability to handle stress and pressure during high and intense peaks of

workloads.

A good professional background is definitely required, in order to support the General

Manager with all Hotel Management activities.

Experiences overseas are very useful and very much appreciated. With a previous 5

years experience covering a “head of department” position in a national or internation-

al hotel, it is possible to apply for the Rooms Division Manager position. After having

matured a certain number of years covering this role, it is possible to apply for the ho-

tel Vice Director position and afterwards for the General Manger function.

Direttore

Il Direttore d’albergo dirige e gestisce l’azienda alberghiera ed è la figura di punta re-

sponsabile dell’organizzazione, della gestione e del coordinamento di tutta la struttura

ricettiva per quanto riguarda le risorse economiche, i servizi e il personale.

La presenza di questa figura professionale può variare a seconda delle dimensioni o del

tipo di organizzazione aziendale dell’albergo. Abitualmente negli esercizi di piccole

dimensioni, a conduzione familiare, la figura del Direttore coincide con quella del pro-

prietario. Nelle strutture di medie e grandi dimensioni, di catene alberghiere o di lusso,

come lo sono spesso i piccoli boutique hotel (design hotel o lifestyle hotel), il Direttore

è una figura chiave ed ha funzioni prettamente manageriali e imprenditoriali (General

Manager).

Cipas™ Training 21

Compiti e principali attività

In accordo con la proprietà e tenuto conto delle indicazioni aziendali del gruppo di ap-

partenenza e delle risorse a disposizione, dirige, sovrintende e coordina con ampi mar-

gini di autonomia operativa tutta l’attività dell’impresa alberghiera, definisce e imple-

menta le strategie aziendali e i piani di sviluppo dell’impresa, le politiche finanziarie e

quelle commerciali e tariffarie, si occupa dell’attività di comunicazione e marketing

della struttura, organizza, controlla e supervisiona il lavoro del personale, assicurando

l’erogazione del servizio, nel rispetto degli standard di qualità definiti. Gestisce

l’azienda alberghiera verificando costantemente il budget, la contabilità e i risultati

economici raggiunti applicando criteri di efficacia, efficienza ed economicità. Garanti-

sce il rispetto della normativa di riferimento, occupandosi anche di tutti gli adempi-

menti burocratici e amministrativi. Definisce l’organigramma aziendale e può interve-

nire nella selezione del personale. Con i responsabili dei vari reparti stabilisce gli o-

biettivi da raggiungere, pianifica il lavoro e sovrintende l’economato nella gestione

degli approvvigionamenti. Suoi stretti collaboratori Ŕ sempre a seconda della grandez-

za e tipologia di albergo - sono l’Assistente di Direzione e il Vice-Direttore che colla-

borano con il Direttore nel coordinamento dei vari reparti, verificando l’efficienza dei

singoli settori e la qualità dei servizi offerti.

Nelle strutture alberghiere di minori dimensione può esser chiamato a svolgere anche

funzioni prettamente operative come l’attività di ricevimento clienti.

Competenze

Sono molteplici le competenze richieste alla figura di Direttore d’albergo. Ha caratteri-

stiche affini ad altre figure di manager d’impresa, specialmente nell’ambito dei servizi

(organizzazione, risorse umane, coordinamento), caratterizzandosi per le sue compe-

tenze tecnico-

General Manager

The General Manager manages and directs the hospitality business and represents the

top figure in charge of the organization, management and coordination of the entire

structure, which means all activities involving financial resources, human resources

and services provided. The presence of this professional figure can vary, depending on

the volume and type of business structure. In smaller hospitality companies, mainly

run as family businesses, the General Manager usually corresponds to the company

owner. In midsize and large business companies, hotel chains or luxury structures,

which often correspond to small boutique hotels (design or lifestyle hotels), the Gener-

al Manager is a key figure with specific executive and business functions. In accor-

dance with the property and considering the company (or group) guidelines and the

available resources, the General Manager directs, supervises and coordinates all hospi-

tality business activities, determines and implements business strategies and growth

plans, and is also accountable for the implementation of financial, commercial and

price list policies; he is in charge of marketing and communication activities, plans,

checks and supervises tasks and duties of its employees, thus ensuring a service per-

formance, in compliance with the preset quality standards.

He manages the company, by regularly checking the budget, the accounting data and

the achieved financial results, by means of effectiveness, efficiency and convenience

criteria.

He guarantees the observation of current laws and regulations, by fulfilling any kind of

bureaucratic and administrative duty. He defines the organizational chart and can be

involved in the recruitment and selection of employees. Together with the functions in

charge of each department he sets up the targets to be achieved, plans tasks and duties

of each job profile and overviews the correct management of goods provisions. The

main figures supporting him with the coordination of the numerous departments, but

subject to the size and type of hotel, are the Executive Assistant and the Vice Director;

they verify the efficiency of individual units, as well as the quality of the service pro-

vided and report directly to the Hotel Director. In smaller structures, the Hotel Director

might also have to cover operational functions, if needed, such as the greeting of

guests at the reception desk. This position requires many competencies. Its features are

comparable to a company management position, especially for what concerns the ser-

vice area (Organization, Human Resources, Coordination) and is characterized by the

specific technical knowhow in the tourism-hospitality field. Among the technical

skills, the General Manager has to possess economical, organizational, managerial and

legal expertise in several departments (budget planning, food and beverage, front/back

office accounting, pricing/revenue statements, marketing strategy and catering, etc.).

He has to be able to commercially manage the hotel structure, the personnel and goods

supplies. The knowledge of at least two foreign languages (written and spoken) is

mandatory. He has to be acquainted with hotel management software applications.

This function requires also good organizational and managerial skills, an enterprising

and dynamic character, initiative, the capability to achieve and maintain a professional

attitude in a supportive and stress-free work environment, the ability to motivate em-

ployees, thus encouraging them to work in a team and conquering so a leadership role

Cipas™ Training 23

among them. Furthermore, good communication, relationships and diplomacy skills

are mandatory, as well as the capability to handle claims and conflicts, by being able to

quickly intervene, with safety, in sudden and exceptional circumstances. The style,

professionalism and personality of the Hotel Director have to comply with the image

and philosophy of the corresponding Hotel.

The Hotel Director is usually hired by the company with a regular employee contract.

He works in a private

PERCENTUALI - ESEMPI DI CALCOLO

“ La gioventù cambia gusti per ardore

di sangue; la vecchiaia li conserva

1. L’albergo Picchio acquista un computer al prezzo I.V.A. esclusa di € 633,00.

L’I.V.A. è del 20%; a quanto ammonterà l'I.V.A.?

Soluzione

In questo esempio si desidera trovare l’I.V.A. del 20% di €.633,00

(euro 633,00*20)/100 = 12.660/100 = €. 126,60

2. Il macellaio ci vende 1 kg. di filetto di manzo scontato al 12% a 25,00 €

Senza lo sconto applicato dal macellaio quanto sarebbe costato al chilogrammo?

Soluzione

25 euro/(100 - 12) x 100 = €. 28,40

3. Il costo del personale è il 32 % sui ricavi totali di €.653.000 euro.

Quanto ammonta il costo del personale?

Soluzione

32 diviso 653.000 euro = 32 x 653.000 diviso 100 = € 208.960

4. Il costo del personale è il €. 208.960 euro che corrisponde al 32% sui ricavi.

Quanto ammontano i ricavi totali?

Soluzione

208.960 x 100 diviso 32 = € 653.00

5. Se €. 230.000 è il 22% del 100%. Quanto sarà il 100 per 100?

Soluzione

230.000 x 100 diviso 22 = €. 1.045.455

Risolvere prego i 5 quesiti….se rispondi sei bravo

a) Una cassetta di mele ha un peso netto di kg 6,2. La tara è il 30% del peso lordo.

Determina il peso lordo della cassetta di frutta.

b) Lo scorso anno un magazzino è stato affittato per 2.432 euro mensili; quest’anno è affittato per 2 940 euro. Qual è stato l’aumento percentuale?

c) Un negoziante ha venduto uno zaino al prezzo di 29,60 euro, realizzando un utile pari al

35% del costo d’acquisto. Determina il costo d’acquisto. d) Una torta contiene, tra gli altri ingredienti, g 154 cacao in polvere, pari al 28% del peso del-

la torta. Determina il peso della torta.

e) Due circoli sportivi utilizzano congiuntamente lo stesso immobile per il quale sostengono costi d’esercizio annui (affitto, riscaldamento, energia elettrica, pulizia ecc.) pari a 10.440

euro. Tali costi vengono ripartiti tra le due associazioni in proporzione al numero degli i-scritti e ai giorni di frequenza da parte degli stessi:circolo Giallorosa: n. iscritti 180; giorni

di frequenza 300;circolo Neroazzurro: n. iscritti 200; giorni di frequenza 310. Determina la

quota di costi d’esercizio a carico di ogni associazione.

Cipas™ Training 25

I.V.A. IMPOSTA SUL VALORE AGGIUNTO

Tra calcolatrici.

Cosa ha detto il dottore?

"" Bè ho i CALCOLI ""

Significato

L'I.V.A. è un'imposta generale sui consumi, che colpisce solo l'incremento di valore

che un bene o un servizio acquista a ogni passaggio economico (valore aggiunto), dalla

produzione fino ad arrivare al consumo del bene o del servizio stesso. Esistono tre ali-

quote I.V.A. in vigore in Italia:

4%, aliquota minima, applicata ad esempio alle vendite di abitazioni con requisiti

"prima casa", e ai beni di prima necessità (generi alimentari, stampa ecc.);

10%, aliquota ridotta, applicata servizi turistici in Italia per incentivare il turismo (al-

berghi e altri prodotti turistici) e particolari operazioni di recupero edilizio;

20% aliquota ordinaria, vale a dire che se la normativa tributaria non prevede specifi-

camente una delle due aliquote precedenti, questa ultima è l'aliquota da applicare.

Imponibile

S’intende l'importo sul quale, teoricamente, potrà essere calcolata e applicata

un’imposta.

Esempio Scorporo dell’I.V.A.

Scorporiamo l’I.V.A. del 10% a una fattura di 13.000 euro.

Calcolo = 13.000 € / 1,10

Pertanto suddivideremo il totale della fattura per il coefficiente della percentuale

I.V.A. ante cedendo il numero 1 e virgola ( 1,10 ) e inserendo dopo la virgola, la

percentuale.

Otterremo

11.818,18 € questo risultato è definito imponibile

Se da un’imponibile si volesse calcolare l’I.V.A. corrispondente della fattura, mol-

tiplicheremo l’imponibile per la percentuale I.V.A. dividendo per 100.

Calcolo = 11.818,18 € x 10 diviso 100

Otterremo

1.181,82 € questo risultato è l’I.V.A.

Pertanto il totale della fattura si otterrà sommando l’imponibile (11.818,18 € )

all’I.V.A. (1.181,82 € )

Otterremo 13.000 € totale fattura

Cipas™ Training 27

SIMBOLI

۩ Albergo, Hôtel

β Budget

Φ Competenza

⌂ Consolidato

¢ Costi

Đ Doppia

≈ Efficacia

‡ Efficienza

Ғ Forecast

Ĵ Junior suite

± Media

∞ Presenze

Ψ Responsabilità

Я Ricavi

Ŝ Singola

t Tempo

LEGENDA

A.P.Monthly (Â)

A.R.Monthly (Ä)

C.R.P. (Ĉ)

C.R.R. (Ċ)

C.V.P. (Œ)

C.V.R. (œ)

I/O P. (Î)

I/O R. (Ï)

M.C.C.ALM.P. (Ŏ)

M.C.C.ALM.R. (Ő)

M.C.C.WEB.P. (Ŵ)

M.C.C.WEB.R. (ŵ)

M.O.L. (Μ)

Rev.Par R. (Ŕ)

Revpar Җ

Revpar. P. (Ř)

Rooms Division Ř

Spread (Ś)

GLOSSARIO

A.P. Day Ricavo medio Presenza giornaliero

A.P. Monthly Ricavo medio presenze mese

A.R. Day Ricavo medio camera giornaliera

A.R. Monthly Ricavo medio camera mese

C.R.P. Coefficiente revenue presenze

C.R.R. Coefficiente revenue camere

C.V.P. Coefficiente capacità vendita per presenza

C.V.R. Coefficiente capacità vendita per camera

D.B.L. Double - matrimoniale

D.O.W. Giorni della settimana

D.U.S. Doppia uso singolo

I/O P. Indice occupazione presenza

I/O R. Indice occupazione camere

J.S. Junior suite

M.C.C. WEB. P. Media coefficiente capacità web presenza

M.C.C. WEB. R. Media coefficiente capacità web camera

M.C.C. ALM P. Media coefficiente capacità allotment presenza

M.C.C. ALM R. Media coefficiente capacità allotment camera

M.O.D. P. Massima occupazione giorno presenze

M.O.D. R. Massima occupazione giorno rooms - camere

M.O.L. margine operativo lordo

M.O.M. P. Massima occupazione mese presenze

M.O.M. R. Massima occupazione mese rooms - camere

m² Metri quadrati

No-show Mancato arrivo dell'ospite

Rack Tariffe ufficiali piene.

REVPAR. P. Ricavo per posti letto vendibili

REVPAR. R. Ricavo per camere vendibili

S.E. Executive suite

S.E.I. Special event impact

S.N.G. Singola

S.S. Superio Suite

Spread Ricavo appartamento potenziale diviso ricavo appart. reale

TWIN Doppia

Cipas™ Training 29

“ L’intelligenza è invisibile per l’uomo che non la possiede “

C.C.N.L.

IL CONTRATTO

COLLETTIVO

NAZIONALE DEL

LAVORO

E LEGISLAZIONE

Introduzione

“ Il lavoro non ha mai ucciso nessuno

ma perché correre il rischio?”

Hôtel (۩); che cosa è l’Hôtel (۩)? Secondo il legislatore, e in base alla legge quadro 17

maggio 1983 n.217, modificata dalla legge quadro 135/2001, sono definite all’art.6

come imprese alberghiere, quelle che gestistocono esercizi ricettivi aperti al pubblico,

a gestione unitaria, che forniscono alloggio ed eventualmente vitto e altri servizi acces-

sori, in camere ubicate in uno o più stabili o sue parti.

Gazzetta Ufficiale n. 34 dell’11 febbraio 2009 è stato pubblicato il Decreto della Presi-

denza del Consiglio dei Ministri Ŕ Dipartimento per lo sviluppo e la competitività del

turismo - 21 ottobre 2008 “Definizione delle tipologie dei servizi forniti dalle imprese

turistiche nell’ambito dell’armonizzazione della classificazione alberghiera”. Com’è

noto, il provvedimento fissa gli standard minimi nazionali dei servizi e delle dotazioni

necessari per ottenere la classificazione prescelta, che varia da 1 a 5 stelle.

Quello che spesso non esiste nei libri che trattano del mondo albergo (۩) è la classifi-

cazione del personale che si rifà al C.C.N.L. per i dipendenti da aziende del settore tu-

rismo testo ufficiale 27 luglio 2007; che è la seguente.

Articolo 45 Declaratorie

“ La Qualità non è un caso, ma

sempre il risultato di uno sforzo “

I lavoratori sono inquadrati nella classificazione

La busta paga è il documento riepilogativo della "paga", cioè del corrispettivo che è

dato al lavoratore alle dipendenze di un datore di lavoro, per la prestazione oggetto del

contratto di lavoro. Più comunemente, la paga è chiamata retribuzione e misura la qua-

lità e la quantità di lavoro che è prestato: quantità perché la retribuzione è direttamente

proporzionale alle ore - giornate lavorate e qualità, perché, a seconda del lavoro svolto,

con più o meno responsabilità o con più o meno professionalità, si ha diritto ad una

retribuzione diversa. Il principio di qualità e quantità della retribuzione è stabilito

dall'art. 36 della nostra costituzione al quale la giurisprudenza si è più volte relazionata

stabilendo il principio che lì dove manchi un’espressa pattuizione, la retribuzione, mo-

dulata come abbiamo visto sopra, deve essere quella del Contratto Collettivo applicabi-

le alla categoria.

Cipas™ Training 31

Struttura della busta paga

Il documento che riassume la retribuzione del lavoratore può essere di per sé molto

complicato, ma con l'ausilio di una chiave di lettura, possiamo notevolmente semplifi-

care il lavoro.

Per riassumere possiamo dire che la retribuzione si divide in:

Retribuzione diretta

È la retribuzione che percepiamo tutti i mesi, ne

“COSTO AZIENDA” DEL PERSONALE

“Non c'è deserto peggiore che una vita senza amici:

l'amicizia moltiplica i beni e ripartisce i mali”.

Le retribuzioni consistono in somme di denaro che vengono corrisposte ai lavoratori

dipendenti in genere con periodicità mensile. Le retribuzioni, tuttavia, costituiscono

soltanto una delle componenti del costo che

Cipas™ Training 33

LIVELLI E MANSIONI

“ E’ nel carattere dei grandi intelletti far intendere molte cose in poche parole; le pic-

cole menti, al contrario, hanno il dono di parlare molto e non dir nulla “.

Quadro A (costo azienda annuale lordo 48.000 €.)

Quadri sono i lavoratori con funzioni direttive che, per l'alto livello di responsabilità

della gestione e

Livello 7° (costo azienda annuale lordo 22.300 €.)

Appartengono a questo livello i lavoratori che svolgono semplici attività anche con

macchine già attrezzate.

→ Addetto al mangano e alla stiratura con apparecchi automatici

→ Commissioniere

→ Personale di fatica e/o pulizia addetto alla sala, cucina, office, magazzino e

relative dotazioni

→ Vestiarista

Riflessioni

“ Forse a volte mettiamo troppo in alto i nostri obiettivi

e non sempre raggiungiamo l’ultimo piano,

ma sicuramente possiamo cominciare

a salire quella scala.”

Il legislatore fornisce un elenco dettagliato sulla classificazione alberghiera, ma non un

elenco delle mansioni. Sarebbe bello poter leggere sia le mansioni sia le responsabili-

tà in modo dettagliato, per esempio quali caratteristiche devono avere queste figure?

Che studi obbligatori devono avere?

Che esami devono sostenere per essere Direttore,

Rooms Division Manager o F.&B. Manager?

E tante altre qualità della vita!!!

Cipas™ Training 35

ESEMPIO ORGANIGRAMMA STRUTTURA

ALBERGHIERA

DIRETTORE GENERALE

Capo

Ufficio

Acquisti

Direttore

Amministra-

tivo

Direttore

del

Personale

Direttore

Commer-

ciale

Direttore

Manuten-

zione

Food &

Beverage

Manager

Rooms

Division

Manager

Impiegati

Uff.

Acquisti

Capo

Contabile

Assistente Capo

Ricevimen-

to

Executive

Chef

Idraulico Capo

Vendita

Banchetti

Capo

Magazziniere

Frigorista

Facchini

Magazzino

Cassieri

Ricevimento

Cassieri

al

Ristorante

Cassieri

al Bar

Addetto

Fatture

e Fornitori

Impiegati

contabilità

Ufficio

Paghe

Contributi

Segretari

Ricevimento

Portiere

di notte

1°

Portiere

1°

Governante

Cameriere

ai Piani

Facchini

a Piani

Chef

Cucina

Maitre

d’Hotel

Barman

Capo

reparti

Lavapiatti

Commis

di Sala

Facchini

Pittore

Falegname

Tappezziere

Addetto

Centrale

Termica

Elettricista

Venditori

Albergo

Addetto

P.R.

Il Rooms Division Manager

“ L'amore è come l'energia.

Non si esaurisce: cambia soltanto forma.”

Spesso a tale qualifica si arriva di solito per anzianità lavorativa, difficilmente per me-

riti.

Metodologie di lavoro ormai archiviate da anni.

Con formazioni inadeguate e limitate a gestire i sistemi di prenotazione e a interagire

con il settore prenotazioni.

In realtà un Rooms Division Manager deve coordinare:

E Il settore ricevimento e il settore piani;

E Deve conoscere le tariffe; quindi tariffe rack (tariffe ufficiali piene), di tariffe

commissionabili (tariffe sulle quali verrà riconosciuta una percentuale di commis-

sione), tariffe nette (tariffe sulle quali non si applicherà la commissione), tariffe

F.I.T. (tariffe per clientela individuale riconosciute a tour operator), tariffe corpo-

rate (tariffe scontate a clientela abituale)

E Deve saper gestire i G.D.S. (global distribution system)

E Costruire il budget (β) per il suo dipartimento, conoscere gli indici e gli indicatori

(A.R.R. - REV.PAR Ŕ Spread - I/O Presenze & Camere)

E Deve avere leadership per creare un gruppo

E Deve conoscere e saper costruire degli schemi di controllo qualità (ad esempio

per le camere, quanto sarà il tempo (t) di impiego per il riassetto di una camera,

come avverrà l’ispezione in una camera)

E Deve predisporre con i suoi capi settori i manuali di procedure e implementarli di

ospitalità ( parola e stile di vita oramai indecifrabile )

E Controllare i sospesi e l’emissione dei conti

E Controllare che le schedine d’albergo (۩) siano inviate alla Questura ogni notte,

controllare la chiusura della giornata (che tutti gli addebiti siano stati fatti, che la

cassa torni al centesimo).

E Deve, deve, deve, anche pensare ad imparare ancora.

Cipas™ Training 37

Il signor Direttore

“ Non è vero che abbiamo poco tempo

la verità è che ne perdiamo assai “

Si diventa Direttore o General Manager più per chi si conosce che per competenza (Ф).

Vivono tutto il giorno nel loro ufficio.

Ma che ci sarà mai da fare tutto il giorno, seduti? Devono forse risolvere il teorema di

Fermat (l'ultimo Teorema di Fermat afferma che non esistono soluzioni intere positive

all'equazione: an + bn =cn sen>2).

Un Direttore fatto e finito dovrebbe conoscere un po’ di cosine del tipo:

Indici e gli indicatori: R.O.I - R.O.S - R.O.T - G.O.P.P.A.R - M.O.L - E.B.I.T,

E.B.I.T.D.A - REV.PASH - SPREAD

→ Cosa sia e come si compone un business plan - piano di business (sintesi di come

un imprenditore, dirigente, manager intende organizzare la sua attività imprendi-

toriale futura)

→ H.A.C.C.P. (metodo di analisi che ha come scopo, da una parte quello di identifi-

care i rischi per la salute del consumatore e dall’altra quello di individuare le più

opportune procedure di prevenzione)

→ Documento di valutazione rischi, l’individuazione delle misure di prevenzione e

protezione, il programma di attuazione delle misure di prevenzione e protezione

(legge 9 aprile 2008 n. 81 da art.28 ad art.30)

→ Nomina del medico competente aziendale (legge 9 aprile 2008 n. 81 e decreto

legislativo n. 277/91)

→ D.P.I. (dispositivi di protezione individuale)

→ Schede di sicurezza dei prodotti (regolamento CE 1907/2006 Ŕ d.l 65/2003, pre-

stare attenzione al punto n.8 di ogni scheda, dove viene descritto il D.P.I. richie-

sto)

→ C.P.I. (certificato di prevenzione incendi, art.2 D.P.R N.37 DEL 12/01/1998)

→ Squadra anti-incendio e Prova di evacuazione

→ Licenza sanitaria (art 2 Legge 283/62)

→ Cosa sia una D.I.A.P., e perché la si utilizza (documento inizio attività produttive)

→ Avere conoscenze in campo di numerologia, di botanica ( quali fiori mettere

all’interno dell’albergo ۩ )

→ Conoscere termini come Elettrologia, Hertz, Watt, Enneagramma, Respiro circo-

lare, pH delle cose ( non tutte sono sempre semplici e dolci !!!!!!!! )

→ Fair share, Market share , Market segment share , Indice di concorrenza, Penetra-

tion factor, ( non da intepretare in altro modo ????? )

→ Cosa sia una Check list Mktg, un piano di marketing, un piano media

→ Le tecniche di commercializzazione (la ricerca della soddisfazione del cliente, le

segmentazioni di mercato, le analisi del mercato, marketing mix, le basi di calcolo

di un corretto prezzo di vendita)

→ Metodologia Coaching

→ P.N.L. (teoria sullo sviluppo personale sviluppata nei primi anni ’70 da Richard

Bandler e dal linguista John Grinder).

“ Il diavolo è un’ottimista se crede di poter peggiorare gli uomini “

BUDGET

ROOMS DIVISION

" Misura la tua stoffa dieci volte, perché potrai tagliarla una volta soltanto "

Nella composizione di un Budget è bene individuare e sviluppare

le voci che aiuteranno a comporre il Budget, ossia;

E LA GESTIONE

E BUDGET PENSIERO

E MAPPATURA

E PIANO MARKETING

E COSTI

Cipas™ Training 39

Questo libro è dedicato alla definizione e riflessione del concetto di gestione

operativa Rooms Division, Piani, Front office, Back office, Ricevimento, Por-

tineria ecc. ( rammento solo della gestione Rooms Division con esclusione

di tutti gli altri dipartimenti ). Tutti i costi e ricavi inerenti al dipartimento ( Rooms Division Dpt. ) citato con

esclusione dei costi della società riferiti a decisioni economiche non di perti-

nenza.

I

lte a stabilire gli obiettivi da raggiungere e seguire il funzionamento della strategia

messa in atto per concretizzare il traguardo prefissato.

“ Ogni generale ha i soldati che si merita ”

Controllo = governo / guida (derivazione anglosassone)

Ispezione = verifica Ŕ riscontro (derivazione francese)

Possiamo in ogni caso affermare che il controllo è l'insieme di attività di guida e di

governo che comprende l’ispezione, la verifica, il riscontro e vigilanza.

Significa poter rispondere a tante domande.....e a molti perché

Chi può fare?

Cosa si può fare?

Quali sono le regole?

Quanto costa?

Quanto e’ costato?

Quali sono i tempi?

Quali saranno i risultati?

Cipas™ Training 41

GESTIONE

“ Il tempo è troppo lento per chi aspetta,

troppo rapido per chi ha paura,

troppo lungo per chi soffre,

troppo breve per chi gioisce;

ma per chi ama il tempo

non esiste “

Il C.D.G. (Controllo Di Gestione) si svolge periodicamente ed è cosi strutturato:

Controllo iniziale o attività di budgeting: la pianificazione aziendale.

Attraverso la pianificazione aziendale l’albergo definisce i suoi obiettivi e le azioni per

acquisirli. Gli

.

L’uomo, il lavoro e l’erogazione di servizio sono l’epicentro di un risultato sociale.

Controllo secondario o successivo

Tale azione si svolge parallelamente alla gestione e consiste nella misurazione e valu-

tazione periodica degli indicatori, al fine di rilevarne i costi (¢) (diretti ed indiretti) ed

i risultati - ricavi.

Tutte le informazioni così raccolte e le considerazioni scaturite saranno trasmesse ai

centri di responsabilità e al vertice aziendale (o ai superiori della persona preposta al

centro di responsabilità), che avranno l’onere di prendere la giusta decisione in merito

ad eventuali azioni correttive per colmare il gap tra risultati attesi e risultati effettivi.

BUDGET PENSIERO Il budget (β) (Etimologia: dal francese bougette, borsa)

è il bilancio di previsione, e rientra tra gli strumenti fondamentali di programmazione e

controllo dell’azienda.

“Credo che ridere sia il vero

segno della libertà.”

L’etimologia è una disciplina che studia l’origine, la storia e il significato originale

delle parole. Dal greco “etymologia” composto da étymon” vero, reale, intimo signifi-

cato della parola” e da logìa ,”studio o discorso”.

Il budget (β) è redatto al fine di ottenere un bilancio preventivo e programmatico con-

cernente l’attività della struttura ricettiva (۩) o di una sua divisione, per un determinato

periodo di Tempo (t).

Tale pianificazione è presentata per mostrare le future entrate di un’azienda, partendo

dalla previsione

Le percentuali o tassi o indici

(da non confondersi con le dita)

hanno un loro preciso significato per coloro che le

sanno leggere da non confondersi con i vari

TOC, TAC, BAR o balli in maschera.

Da rammentare con un esempio che un’occupazione del 60 % camere

non significa che sia migliore di un’equivalente percentuale di presenze.

Il risultato di occupazione e di margine operativo lordo spesso sono dia-

metralmente opposti a secondo della buona gestione delle vendite.

Non serve a nulla avere una bassa tariffa di vendita per presenza e un bas-

so costo a presenza. Ottimizzare il risultato significa erogare la qualità per

una fidelizzazione costante.

Costa meno in termini percentuali di pubblicità e promozione acquisire

consapevolezza e stima, rispetto per il lavoro da svolgere con giusta pre-

parazione e ospitalità.

Alla base di qualunque proiezione è necessaria la competenza e nulla d’altro, le simu-

lazioni bislacche volte al solo profitto o business lasciano al risultato finale nei tempi

un impoverimento di tutte le nature manageriali.

.

Cipas™ Training 43

Se non fai parte della soluzione; Fai parte del problema. CIPAS™

Composizione del budget (β)

“ L’arte è un appello

al quale troppi rispondono

senza essere stati chiamati “

La struttura essenziale del budget (β) (previsioni) ricalca lo schema del bilancio di e-

sercizio (risultati), e non potrebbe essere altrimenti, poiché devono essere confrontati.

Una differenza fondamentale tra budget (β) e bilancio è nel fatto che nel budget (β)

entrano in gioco anche le quantità (oltre ai valori monetari), sia nella stima dei ricavi

(Я), che nei costi (¢) delle risorse necessarie alla produzione e ai servizi. Quale che sia

la complessità operativa dell’azienda, il budget (β) è costituito da due parti principali:

→ Il budget operativo, che illustra, in sintesi, il conto economico preventivo.

→ Il budget finanziario, che illustra e dettaglia i flussi finanziari derivanti dalle pre-

visioni economiche fatte, più gli investimenti e la cassa.

Il budget (β) operativo è così chiamato perché scende nei dettagli operativi

dell’azienda, ed è costituito da una serie, anche notevole di budget (β) settoriali di

Forecast (Ғ)

"Cerca di ottenere sempre ciò che ami o dovrai

accontentarti di amare ciò che ottieni."

Il forecast (Ғ) è l’aggiornamento del budget (β) a un certo momento dell’anno; è una

sua rivalutazione sulla base dei dati più recenti.

Esempio: se un budget redatto il 6 dicembre 2010 per l’anno 2011 riporta nel segmen-

to corporate 700 presenze (clienti) per il mese di aprile 2011, all’avvicinarsi di tale

data ci prevengono altre prenotazioni quest’ultime saranno aggiunte nel forecast. (Ғ)

Ci permette di

Cipas™ Training 45

MAPPATURA HÔTEL (۩)

"Le cose migliori si ottengono solo con

l’apogeo della passione."

La mappatura di una struttura ricettiva (۩) è una rappresentazione semplificata ( utiliz-

zando autoCAD o semplicemente un foglio in Excel ) dello spazio dell’albergo che

sottolinea specifiche relazioni,

La mappatura la redigo in due modi:

Mappatura verticale CIPAS™

Si inizia ad inserire le varie tipologie di camere: executive suite, superior suite,

junior suite, double, twin e singole. Ad ognuna di queste tipologie di camere

corrisponderà un numero, la superficie (espressa in metro quadro m²) totale

prima e dettagliata poi; ovverosia si inserisce la metratura quadrata del balco-

ne, del corridoio, della zona notte e della sala da bagno, suddivise per piano.

Mappatura orizzontale CIPAS™

Questo metodo ci permette di avere un’istantanea immediata di come si pre-

sentano le camere, in che settore dell’albergo (۩) sono (ala sinistra, secondo

piano ad esempio), che numerazione hanno, se hanno balconi. L’esempio ri-

portato ci mostra bene come questo albergo (۩) abbia un’ala centrale, quindi

una palazzina suddivisa su quattro piani. Le camere frontali (ad esempio dalla

camera n°301 alla camera n°311) hanno i balconi sia al terzo che al quarto pia-

no. Gli offices, adibiti al servizio al piano, sono posizionati sia al terzo piano

che al quarto piano.

ESEMPIO MAPPATURA HÔTEL

ALA DX 31 CAMERE SUDDIVISE SU 2 PIANI PAX 59

m2

AL

A D

X 3

1 C

AM

ER

E S

UD

DIV

ISE

SU

2 P

IAN

I P

AX

59

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O

SA

LA

DA

BA

GN

O

QUIET ROOM PIANO QUARTO 30

TWB 435 32 X 6 6 14 6

TWB 434 32 X 6 6 14 6

TWB 433 32 X 6 6 14 6

TWB 432 32 X 6 6 14 6

6 14 6

6 14 6

4 11 6

4 11 6

4 11 6

4 11 6

4 11 6

SE 10 20 12

SS 6 20 12

SS 6 20 12

SJ 6 18 9

SJ 6 18 9

SJ 6 18 9

DBL 6 14 6

DBL 6 14 6

DBL 6 14 6

DBL 6 14 6

DBL 6 14 6

6 14 6

6 14 6

6 14 6

6 14 6

4 11 6

4 11 6

4 11 6

4 11 6

4 11 6

CAMERE 1 2 3 5 10 10 31

LETTI 4 6 9 10 20 10 59

Cipas™ Training 47

Mappatura verticale

In questo esempio specifico la composizione della camera n° 435;

È una doppia con superficie totale di 32 m2 dotata di un balcone di 6 m2, di un corrido-

io di 6 m2 .

La stanza da letto ha

dell’albergo, grazie alla mappatura avrà nell’immediato un punto di riferimento di

grande efficacia (≈) e precisione, che gli consentirà di fornire la corretta informazione

senza alcuna esitazione, né successive perdite di tempo (t).

La mappatura appare fondamentale non solo per il dipartimento Rooms Division, ma

deve essere considerata come lo strumento di conoscenza base per chiunque si accinga

ad operare attivamente all’interno della struttura, e che desideri farlo con cognizione di

causa.

Sia per erogare un servizio di qualità ( esempio: Scala di York 12 ), sia per una que-

stione di maggior controllo e sicurezza individuale.

Rammento la formula

+ Si conosce

+ Si è certi

- Si sbaglia

+

6

orientato dalla bussola dell’eccellenza a un servizio

dell’ospitalità face to face ( Scala di York 18 CIPAS™ )

Un altro esempio in cui una ben strutturata mappatura potrebbe risultare di grande uti-

lità è dato dal momento in cui si decide di apportare delle modifiche strutturali che

comportano inevitabilmente cambiamenti in termini di arredamento, ampiezza o addi-

rittura numero di camere.

Mantenere una mappatura pulita e aggiornata consente di lavorare in modo più veloce

ed efficace, con l’ottimizzazione di tutti gli attori che partecipano all’intervento di ri-

strutturazione.

Nelle prossime pagine vediamo una serie di aspetti e di temi raggruppati per blocchi,

riguardanti gli ambienti in cui dimorano i nostri ospiti.

Cipas™ Training 49

Aeroilluminazione

L'aeroilluminazione è uno degli aspetti inerenti l'igiene e la salubrità degli ambienti in

cui

L'isolamento Acustico

E’ il ramo della tecnica che si occupa di limitare la diffusione del suono. Nel campo

dell'isolamento acustico in edilizia vale la legge di massa:

la quale esprime che il coefficiente di trasmissione di potenza sonora aumenta al dimi-

nuire della massa della parete per unità di area e della frequenza del suono; questa e-

spressione è valida per pareti omogenee, le quali separino ambienti pieni d'aria, per

frequenze non troppo superiori ai 3.000 Hz e per onde con incidenza normale.

S’introduce il concetto di potere fonoisolante:

Ovvero R = 20 log (Mf) - 42,4

Isolamento Termico

S’intendono tutti i sistemi e le operazioni costituenti gli sforzi atti a ridurre il flusso

termico scambiato tra due ambienti a temperature differenti. L'isolamento termico in

edilizia è volto, principalmente, al fine di contenere il calore all'interno degli edifici

(per la protezione dal caldo estivo è più corretto parlare di "schermatura dal calore").

L'isolamento termico di un determinato materiale è la stessa cosa della conducibilità

termica ed ha la stessa unità di misura: la Lambda, espresso con la seguente formula:

ESEMPIO MAPPATURA ORIZZONTALE

PIA

N

O

TE

RZ

O ALA CENTRALE

PIA

N

O

TE

RZ

O

Cipas™ Training 51

Mappatura orizzontale

Sfruttando una mappatura orizzontale invece è possibile illustrare la struttura

dell’albergo vista dall’alto, in modo tale da renderci conto nell’immediato della dispo-

sizione effettiva di ogni suo singolo

a, e di allarme.

Superficie formule

L'area è una misura dell'estensione di una regione bidimensionale di uno spazio, ovve-

ro la misura di una superficie. Come per le altre misure di natura geometrica, si do-

vrebbe distinguere fra la regione bidimensionale (insieme di punti) e la sua area (valore

numerico associato alla precedente).

Formule per il calcolo dell'area ( aree di figure piane )

Quadrato: (dove l è la misura del lato)

Rettangolo:

(dove b è la misura della lunghezza della base e h la misura dell'altezza)

Cerchio: (dove r è la misura del raggio del cerchio)

Ellisse: (dove a e b sono le misure delle lunghezze dei semiassi)

ARREDAMENTI SET-UP CORRIDOIO

1 1 1

1 1 1

1

1

1 1 1

1

1

1

1 1 1

Specchio 130 x 150 1 1 1 1 1 1

Termostato Siemens aria condizionata con tastiera

e display 1 1 1 1 1 1

Cipas™ Training 53

ARREDAMENTI SET-UP

CAMERA DA LETTO

SIN

GO

LA

D.B

.L.

TW

B

J.S

.

S.S

.

S.E

.

OF

FIC

E A

L P

IAN

O

QU

IET

E R

OO

M

1 1

Sedia hm miller 1 1 1 1 1 1

Sedia in raso rosso 1 1 1

Sensore di fumo 1 1 1 2 2 2

2

2

4

2

1

2

2

4

4

Testata del letto in wenge' e raso rosso 1 1 1 2 2 2

ARREDAMENTI SET-UP

SALA DA BAGNO S

ING

OL

A

D.B

.L.

TW

B

J.S

.

S.S

.

S.E

.

OF

FIC

E D

I P

IAN

O

QU

IET

E R

OO

M

Arredamenti set-up

In questa scheda è inserita la tipologia di arredamenti che troveremo all’interno delle

nostre camere. Questa scheda è molto utile sia al manutentore, che al settore ricevi-

mento. Inoltre, è un ottimo strumento per monitorare sempre lo stato delle camere.

Arredare una camera è molto importante, poiché costituisce un ottimo “biglietto da

visita” per il nostro albergo (۩), per farlo occorre tener conto, per alcuni materiali, del-

la normativa esistente; che ci impone determinate caratteristiche che devono avere al-

cuni materiali, come per esempio;

Cipas™ Training 55

Parquet

Le scelte di un

parquet, sono

classificate in

base alla norma

UNI 4376. Un

parquet è sele-

zionato in base

all’aspetto este-

tico delle doghe.

Generalmente

(ma non per tut-

ti i legni), le

tavolette con le

fibre dritte, qua-

si parallele e di

colorazione

omogenea, sono

definite di prima

scelta, mentre

quando le fibre

girano dise-

gnando quelle

che in gergo

sono chiamate

fiamme o onde,

siamo alla pre-

senza di una

seconda scelta.

E’ dunque un

fatto

TIP

OL

OG

IA C

AM

ER

E

M.O

.D.

% G

EN

NA

IO

FE

BB

RA

IO

MA

RZ

O

AP

RIL

E

MA

GG

IO

GIU

GN

O

MASSIMA

OCCUPAZIONE

CAMERE

MENSILE

SNG 40 18,87% 1.240 1.120 1.240 1.200 1.240 1.200

DBL 68 32,08% 2.108 1.904 2.108 2.040 2.108 2.040

TWB 48 22,64% 1.488 1.344 1.488 1.440 1.488 1.440

S.J. 24 11,32% 744 672 744 720 744 720

S.S. 24 11,32% 744 672 744 720 744 720

S.E. 8 3,77% 248 224 248 240 248 240

TOTALI 212 6.572 5.936 6.572 6.360 6.572 6.360

ANNO 2010

GIORNI

DEL

MESE

31 31 30 31 30 31

TO

TA

LE

AN

NO

2010

%

MASSIMA

OCCUPAZIONE

CAMERE

MENSILE

TIP

OL

OG

IA C

AM

ER

E

LU

GL

IO

AG

OS

TO

SE

TT

EM

BR

E

OT

TO

BR

E

NO

VE

MB

RE

DIC

EM

BR

E

SNG 1.240 1.240 1.200 1.240 1.200 1.240 14.640 18,87%

DBL 2.108 2.108 2.040 2.108 2.040 2.108 24.888 32,08%

TWB 1.488 1.488 1.440 1.488 1.440 1.488 17.568 22,64%

S.J. 744 744 720 744 720 744 8.784 11,32%

S.S. 744 744 720 744 720 744 8.784 11,32%

S.E. 248 248 240 248 240 248 2.928 3,77%

TOTALI 6.572 6.572 6.360 6.572 6.360 6.572 77.593 100,00%

Cipas™ Training 57

ESEMPIO MASSIMA OCCUPAZIONE

PRESENZE MENSILE

ANNO

2010 GIORNI DEL MESE 31 28 31 30 31

MA

SS

IMA

OC

CU

PA

ZIO

NE

PR

ES

EN

ZE

ME

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TIP

OL

OG

IA

M.O

.D.

%

GE

NN

AIO

FE

BB

RA

IO

MA

RZ

O

AP

RIL

E

MA

GG

IO

SNG 40 8,93% 1.240 1.120 1.240 1.200 1.240

DBL 136 30,36% 4.216 3.808 4.216 4.080 4.216

TWB 96 21,43% 2.976 2.688 2.976 2.880 2.976

S.J. 72 16,07% 2.232 2.016 2.232 2.160 2.232

S.S. 72 16,07% 2.232 2.016 2.232 2.160 2.232

S.E. 32 7,14% 992 896 992 960 992

TOTALI 448 100% 13.888 12.544 13.888 13.440 13.888

30 31 31 30 31 30 31

TO

TA

LE

AN

NO

2010

%

GIU

GN

O

LU

GL

IO

AG

OS

TO

SE

TT

EM

BR

E

OT

TO

BR

E

NO

VE

MB

RE

DIC

EM

BR

E

1.200 1.240 1.240 1.200 1.240 1.200 1.240 14.640 8,93%

4.080 4.216 4.216 4.080 4.216 4.080 4.216 49.776 30,36%

2.880 2.976 2.976 2.880 2.976 2.880 2.976 35.136 21,43%

2.160 2.232 2.232 2.160 2.232 2.160 2.232 26.352 16,07%

2.160 2.232 2.232 2.160 2.232 2.160 2.232 26.352 16,07%

960 992 992 960 992 960 992 11.712 7,14%

13.440 13.888 13.888 13.440 13.888 13.440 13.888 163.969 100,0%

Esempio massima occupazione presenze mensile anno 2010

La massima occupazione giornaliera e mensile in termini di presenze (M.O.D.P. e

M.O.M.P.) rappresentano un dato ancora più significativo rispetto alla massima occu-

pazione camere. Ricordiamo a tale proposito il concetto di PRESENZA.

La presenza: definizione, significato, rilevanza

Fondamentale parlando di Budget (β) il concetto di PRESENZA:

• nel momento in cui s’inseriranno tutti i dati, è bene approfondire e studiare la

situazione non solo in PRENOTAZIONI O.T.B.:

Prenotazioni on the book ossia qualità delle prenotazioni in portafoglio (garan-

tite o meno)

• EXTENDED DAY/EARLY DEPARTURE:

Soggiorni prolungati e partenze impreviste

• NO SHOW

Incidenza dei mancati arrivi

• DENIALS Prenotazioni rifiutate

• DEMAND TREND Tendenza della domanda in generale

• WALK-IN Cliente passante senza prenotazione

• LAST MINUTE BOOKING

• INDIVIDUALI Transient Ŕ Corporate - F.I.T. Frequent International Traveller

Packages/Special/Promotion

• GRUPPI

Tour series - Tour transient - Meeting/Incentive - Crew

Cipas™ Training 59

ESEMPIO INDICE DI CONCORRENZA

MARKET SHARE

WHILLY ROYAL HTL RED PARK HTL BRISTOL

GEN 22,74% 16,68% 14,00% 35,92% 11,17%

FEB 20,87% 16,98% 14,24% 36,54% 11,37%

MAR 18,60% 17,46% 14,65% 37,59% 11,69%

APR 16,68% 17,88% 15,00% 38,48% 11,97%

MAG 16,52% 17,91% 15,03% 38,55% 11,99%

GIU 16,71% 17,87% 14,99% 38,47% 11,96%

LUG 16,18% 17,98% 15,09% 38,71% 12,04%

AGO 26,12% 15,85% 13,30% 34,12% 10,61%

SET 15,85% 18,05% 15,15% 38,86% 12,09%

OTT

NOV

DIC

MEDIA 18,92% 17,41% 14,61% 37,47% 11,65%

INDICI Ogni hotel dovrebbe conoscere chi sono i propri concorrenti: hotel della stessa qualità,

che offrono un prodotto simile a un segmento di mercato analogo. Secondo la densità

di hotel per chilometro quadrato, l'estensione di quest'area può variare molto: di solito

l'area si limita a una città o a una regione geografica circoscritta, e può comprendere un

numero di hotel che varia da 2 a 22.

FAIR SHARE (giusta quota)

Chiamiamo così la rappresentazione di quello che il vostro hotel dovrebbe avere in termini di occupazione delle camere mettendo in relazione la dimensione dell'hotel con la dimensione del

mercato. Fair share (camere totali dell'hotel x 100) / camere totali del mercato. Esempio: se in un

certo mercato ci sono in tutto 1.000 camere e il vostro hotel ne ha 100, il "fair share" del vostro hotel è il 10%.

Esempio:

lunghezza di raggio da 0 a 8 km. 26 ( Rooms ) x 100 : 200 rooms FAIR SHARE 13,00 %

lunghezza di raggio da 0 a 15 km. 26 ( Rooms ) x 100 : 380 rooms FAIR SHARE 6,84 %

lunghezza di raggio da 0 a 30 km. 26 ( Rooms ) x 100 : 520 rooms FAIR SHARE 5,84 %

MARKET SHARE (quota di mercato)

É un rapporto simile che però riguarda la realtà delle camere vendute.

Market share = (camere vendute nell'hotel x 100) / camere vendute nel mercato

Quindi se in un determinato mercato le camere vendute sono state 500 e il vostro hotel

ne ha vendute 70, la vostra quota di mercato (MARKET SHARE) è del 14%.

MARKET SHARE (quota di mercato) Mercato lunghezza di raggio da 0 a 30 km. 26 (Rooms) x 100 : 520 rooms fair share

5,84 %

Camere vendute in hotel 3.250 x 100 / Camere vendute nel mercato 70.000 market

share (quota di mercato 4,64%)

Un rapporto simile misura lo stesso dato relativamente ad un singolo mercato:

MARKET SEGMENT SHARE =

(camere dell'hotel vendute a quel mercato x 100) / (camere totali vendute a quel merca-

to)

Esempio segmento Tour Operator Ŕ Agenzia Ŕ GDS

3.250 (camere vendute) / 100 x 20% = 650 camere vendute a T.O.

Market segment share 7.000 (T.O.) camere vendute raggio 0-30 km. Market segment

share 9,29%

L'indice di concorrenza è una misura interna che mostra l'efficacia dell'hotel a vendere

le camere sia in generale sia sul singolo mercato. Qui sotto mostro la formula relativa a

un singolo segmento di mercato, ad esempio i delegati di una conferenza.

INDICE DI CONCORRENZA

Indice di concorrenza = (camere vendute in un anno a un segmento di mercato) / totale

delle camere dell'hotel (fisso)

Così, se il tuo hotel di 100 camere ha venduto 1.500 notti a partecipanti a una confe-

renza, l'indice di concorrenza su quel singolo mercato sarà 15, mentre se le camere

totali vendute nell'anno fossero 20.000, l'indice di concorrenza generale sarebbe 200.

Si noti che l'indice di concorrenza è la misura di quante volte in un anno la camera

media dell'hotel era occupata da un ospite di un dato mercato.

Così, riprendendo l'esempio appena visto, se voi avete venduto la stessa quantità di

camere tutte le notti dell'anno, sarebbe molto probabile che ne abbiate vendute 200,

15 delle quali a delegati di una conferenza-sbagliato Indice di concorrenza 650 /

3.250 = 20%

PENETRATION FACTOR (l'indice di penetrazione) che misura quanto voi siate stati

capaci di penetrare in un mercato sia generale sia in un mercato ben definito, ed è e-

spresso da:

PENETRATION FACTOR =

(% MARKET SHARE x 100) / (% FAIR SHARE) 4,64 x 100 / 5 = 92,8

Questo semplice rapporto compara efficacemente quale quota di mercato avreste dovu-

to ottenere sulla base del numero di camere che avete in relazione col mercato totale e

la quota di mercato che avete davvero avuto. Se siete riusciti a vendere più camere del

vostro Fair Share, il vostro indice di concorrenza sarà sopra a 100, ciò che costituisce

un buon risultato. Se invece ne avrete vendute di meno, l'indice sarà sotto il 100: e

questo non è un risultato soddisfacente.

a. Fair Share è come dice anche il nome la percentuale del mercato di cui un partico-

lare hotel dovrebbe godere se ogni altro fattore fosse uguale.

Cipas™ Training 61

b. Market Share rappresenta invece quello che accade nella realtà. In altre parole

quante camere sono effettivamente vendute in ciascun hotel paragonate al numero

totale di camere vendute da tutti gli altri competitori.

c. Market Segment Share è lo stesso indice relativo però a un solo particolare tipo di

mercato.

d. Si dice "Competitive Index of a Market Segment" il rapporto che illustra quante

volte ciascuna camera del tuo hotel è stata occupata da un ospite appartenente a

un particolare mercato ogni anno.

e. Penetration Factor si dice il rapporto che misura la reale capacità di un hotel nel

penetrare un dato mercato, tenendo in considerazione le diverse capacità di ogni

singolo hotel.

ESEMPIO PROGETTO PIANO MARKETING 2010

Sulla base delle analisi eseguite sui flussi storici, sulla concorrenza, sulle caratteristi-

che della struttura si può programmare a mio modesto parere l’azione commerciale

come di seguito esposto;

• Sensibilizzazione degli operatori locali

• Contatti con meeting planner e incentive house su Milano

• Coach Tours

• In House selling

• Corporate

• Analisi indici di concorrenza

• Tecniche di pricing

Azione commerciale suddivisa in 4 fasi;

Action, Phasing, Budget, Analisi Costi

SENSIBILIZZAZIONE DEGLI OPERATORI LOCALI

Azioni di sensibilizzazione presso gli operatori del turismo locali (ufficio AIAT; co-

mune; assessorati al turismo provinciale e regionale; taxisti; vigili urbani; negozianti;

baristi della zona ecc..), allo scopo di farsi conoscere e garantire un’immagine positiva

a favore della struttura.

Action

Predisporre una mailing list di 100 contatti da “coltivare”

Inviare alcune copie delle brochure con una lettera di presentare la struttura e

il listino prezzi e un invito per una visita alla struttura con eventuale lunch o

cocktail (secondo l’importanza stimata)

Phasing

Selezione dei nomi con i quali prendere contatto entro il 15 di marzo

Invio della brochure entro il 31 di marzo

Recall telefonico dal 19 aprile al 23 aprile

Budget

Nessun obiettivo concretamente misurabile nell’immediato. L’intenzione è

di mantenere la struttura costante sul mercato

Costi

N.1 dipendente dedicato alle azioni di mailing per una giornata

Stampati e affrancature per 100 spedizioni postali

Telefono per il recall

CONTATTI CON MEETING PLANNER E INCENTIVE HOUSE

Contatto di meeting planner e incentive house di Lombardia, per promuovere la strut-

tura come location ideale per meeting, presentazioni di prodotti, incentive tours, attivi-

tà di team building. Si punterà ai meeting professional international (P.C.O.), e ai pro-

fessional congress organizer (M.P.I.), in modo da consigliare la nostra struttura anche

per le camere.

Action

Selezione clienti potenziali da mailing list fornite e da lista buyer BTC 2010

100 sales call per verificarne l’interesse e la tipologia di servizi da erogare e

per fissare appuntamenti in azienda

50 visite

N. 2 giorni dipendente per predisporre le proposte

Cancelleria per produzione proposte

Telefono per contatto e follow-up

Cipas™ Training 63

IN HOUSE SELLING

Curare la vendita dei servizi complementari sia alla clientela già presente in struttura

che alla clientela esterna all’albergo

Action

Promozione di banchetti, feste o manifestazioni attraverso brochure

Revisione dell’hotel directory da lasciare in ogni camera per accertarsi che, a

fianco delle informazioni utili per l’ospite, presenti i servizi complementari

in maniera accattivante e proattiva

Formazione

CORPORATE

Occorre ristabilire contatti stretti con molte delle aziende con le quali sono stipulate

delle convenzioni corporate nel passato. Far risaltare che la struttura ha subito numero-

si abbellimenti (ristrutturazione). Contattare le aziende in un raggio di 8 chilometri,

attraverso mailing e invio brochure.

Action

Selezionare

Telefono per sales calls

Cancelleria e corrispondenza per invii materiale informativo

G.D.S.

I portali attivi dovranno essere ridimensionati, e utilizzati nei periodi scarichi.

fino alle tariffe più scontate.

Una volta che le tariffe siano state determinate per ogni segmento di clientela, il pas-

saggio successivo è decidere i livelli di occupazione necessari per chiudere ogni

livello di sconto.

Un esempio per una proprietà di 103 camere potrà essere:

• Da 0 a 30 camere vendute Tutte le tariffe sono disponibili

• Da 30 a 70 camere vendute Chiusa la tariffa promozionale aziendale

• Da 70 a 100 camere vendute Chiuse tutte le tariffe speciali tranne le promo-

zioni Corporate

Da notare che non c’è un aumento delle tariffe.

Semplicemente, all'aumentare del numero di camere occupate, le tariffe delle catego-

rie più scontate sono chiuse alla vendita, per aumentare i profitti. La scala tariffaria

indicata sopra è molto semplice; con uno studio approfondito, si possono aggiungere

molte più variabili per ottimizzare sempre meglio i profitti.

Aggiungere restrizioni Ŕ

essere quella di raggiungere il 100% dell'occupazione, ma di avere un'occupazione

più alta possibile, con una tariffa media più alta possibile. Per una proprietà che ha

103 camere, un'occupazione dell'85% con una tariffa media di 140 € è più profittevole

di un’occupazione del 100% a una tariffa media di 110 €. Anche se i due scenari pro-

ducono lo stesso ricavo, quanto ci costa, ad esempio, pulire 15 camere in più?

Questa è una forma semplificata per quegli hotel che stanno al momento semplicemen-

te “vendendo camere”. Il fine del Revenue management è di aiutare gli hotel a model-

lare il proprio business

Sostituire tariffe basate sul prezzo con tariffe basate su segmenti di mercato

Vendere a micro segmenti, non a mercati di massa.

Tenere da parte i propri prodotti per i Clienti che portano maggiori profitti.

Sfruttare il ciclo di valore di ogni prodotto.

Rivalutare continuamente le proprie possibilità di profitto.

Continuare la formazione/informazione del personale.

Cipas™ Training 65

ESEMPIO NUMERO PRESENZE

PER SEGMENTI DI MERCATO

DICEMBRE 2010

CA

ME

RE

VE

ND

UT

E

WE

EK

WE

EK

-EN

D

FIE

RA

"A

"

NO

-SH

OW

S

PR

ES

EN

ZE

TO

TA

LI

%

SEGMENTI S.N.G.

Aeroportuale

CREW ALITALIA 87 30 43 5 9 87

TOTALE 87 30 43 5 9 87 23,39%

Corporate

GRPS AGUSTA WESTLAND 10 2 4 2 2 10

TOTALE 10 2 4 2 2 10 2,69%

Agenzie di viaggio

GIRASOLE VACANZE 23 10 10 2 1 23

TOTALE 23 10 10 2 1 23 6,18%

Tour operator

J.B. TRAVEL 27 10 5 10 2 27

TOTALE 27 10 5 10 2 27 7,26%

SEGMENTI D.B.L.

Aeroportuale

CREW ALITALIA 36 40 22 8 2 72

TOTALE 36 40 22 8 2 72 14,88%

Corporate

GRPS AGUSTA WESTLAND 34 36 18 10 4 68

TOTALE 34 36 18 10 4 68 14,05%

Agenzie di viaggio

GIRASOLE VACANZE 49 50 30 10 8 98

TOTALE 49 50 30 10 8 98 20,25%

Tour operator

J.B. TRAVEL 21 20 16 4 2 42

TOTALE 21 20 16 4 2 42 8,68%

SEGMENTI J.S.

Aeroportuale

CREW ALITALIA 11 6 4 10 2 22 TOTALE 11 6 4 10 2 22 10,28%

Corporate

GRPS AGUSTA WESTLAND 8 2 4 8 2 16

TOTALE 8 2 4 8 2 16 7,48%

Agenzie di viaggio

GIRASOLE VACANZE 15 6 8 12 4 30

TOTALE 15 6 8 12 4 30 14,02%

Tour operator

J.B. TRAVEL 12 8 2 12 2 24

TOTALE 12 8 2 12 2 24 11,21%

ESEMPIO NUMERO

PRESENZE PER SEGMENTI

DI MERCATO DICEMBRE

2010

CA

ME

RE

VE

ND

UT

E

WE

EK

WE

EK

-EN

D

FIE

RA

"A

"

NO

-SH

OW

S

PR

ES

EN

ZE

TO

TA

LI

%

SEGMENTI S.N.G.

GRUPPI SPORTIVI

ACQUA E SAPONE 28 20 5 2 1 28

TOTALE 28 20 5 2 1 28 7,53%

WEB RESERVATIONS

PEGASUS 65 35 10 15 5 65

TOTALE 65 35 10 15 5 65 17,47%

WALK IN

WALK IN 116 80 20 10 6 116

TOTALE 116 80 20 10 6 116 31,18%

COMPLIMENTARY

COMPLIMENTARY 16 10 2 1 3 16

TOTALE 16 10 2 1 3 16 4,30%

372 100%

SEGMENTI D.B.L.

GRUPPI SPORTIVI

ACQUA E SAPONE 10 12 4 2 2 20

TOTALE 10 12 4 2 2 20 4,13%

WEB RESERVATIONS

PEGASUS 41 42 10 20 10 82

TOTALE 41 42 10 20 10 82 16,94%

WALK IN

WALK IN 45 30 30 20 10 90

TOTALE 45 30 30 20 10 90 18,60%

COMPLIMENTARY

COMPLIMENTARY 6 6 2 2 2 12

TOTALE 6 6 2 2 2 12 2,48%

484 100%

SEGMENTI J.S.

GRUPPI SPORTIVI

ACQUA E SAPONE 17 14 10 8 2 34

TOTALE 17 14 10 8 2 34 15,89%

WEB RESERVATIONS

PEGASUS 17 8 10 12 4 34

TOTALE 17 8 10 12 4 34 15,89%

WALK IN

WALK IN 14 18 6 2 2 28

TOTALE 14 18 6 2 2 28 13,08%

COMPLIMENTARY

COMPLIMENTARY 13 6 8 10 2 26

TOTALE 13 6 8 10 2 26 12,15%

214 100%

Cipas™ Training 67

AEROPORTUALE

D.B

.L.

Crew Alitalia 90 75 120 90 250 90

CORPORATE

Grps Agusta Westland 75 75 99 75 250 90

AGENZIE DI VIAGGIO

Girasole vacanze 69 59 110 69 250 69

TOUR OPERATOR

J.B. Travel 44 39 69 44 250 44

GRUPPI SPORTIVI

Acqua e sapone 55 50 60 55 250 55

WEB RESERVATIONS

Pegasus 55 45 75 55 250 55

WALK IN

Walk in 65 55 125 65 250 66

COMPLIMENTARY

Complimentary 60 57 77 60 250 60

AEROPORTUALE

J.S

.

Crew Alitalia 110 85 150 90 450 85

CORPORATE

Grps Agusta Westland 85 75 150 85 450 85

AGENZIE DI VIAGGIO

Girasole vacanze 89 79 139 89 450 89

TOUR OPERATOR

J.B. Travel 69 59 85 69 450 69

GRUPPI SPORTIVI

Acqua e sapone 60 50 89 60 450 60

WEB RESERVATIONS

Pegasus 65 60 90 65 450 60

WALK IN

Walk in 85 77 187 85 450 85

COMPLIMENTARY

Complimentary 75 70 99 75 450 70

SEGMENTI

WE

EK

WE

EK

-EN

D

FIE

RA

"A

"

NO

-SH

OW

S

RA

CK

PO

TE

NT

IAL

S.N

.G.

AEROPORTUALE

Crew Alitalia 85 65 110 85 130 80

CORPORATE

Grps Agusta Westland 85 75 95 80 130 80

AGENZIE DI VIAGGIO

Girasole vacanze 59 50 110 59 130 59

TOUR OPERATOR

J.B. Travel 75 65 88 75 130 65

GRUPPI SPORTIVI

Acqua e sapone 65 55 80 55 130 55

WEB RESERVATIONS

Pegasus 70 65 110 70 130 70

WALK IN

Walk in 70 70 130 70 130 70

COMPLIMENTARY

Complimentary 65 50 100 65 130 67

ESEMPIO

TARIFFE

PER

SEGMENTI

DI

MERCATO

PER

PRESENZE

ESPRESSE

IN

EURO

I.V.A.

&

BKF

ESCLUSO

DICEMBRE

2010

Esempio tariffe per segmenti di mercato per presenze

Una qualsiasi struttura ricettiva (۩) che, fin dal suo nascere (start Ŕ up), intenda opera-

re con metodo, efficacia (≈) ed efficienza (‡), deve avere solide basi e un’adeguata

struttura di partenza. Ecco perché in fase di proiezione di ricavi (Я) e costi (¢) appare

di sostanziale importanza la presenza non solo di uno schema riepilogativo relativa-

mente alle massime occupazioni (presenze e camere), ma anche uno studio dettagliato

delle varie tariffe da proporre ai vari segmenti di mercato ai quali l’hôtel (۩) intende

rivolgersi.

Indipendentemente

La quotazione della/e suite

Con il termine tariffa intendiamo in questo contesto il prezzo che si applica per

l’erogazione del servizio di mero pernottamento (nel senso che la tariffa s’intende per

persona, a notte, con I.V.A. e prima colazione esclusi).

Con il termine I.V.A. intendiamo l’imposta sul valore aggiunto.

L'imposta è quella parte di risorsa monetaria che lo Stato e gli enti pubblici (come le

regioni) hanno l’obbligo di prelevare, in modo tale da far fronte alle spese necessarie

alla tutela e conservazione degli organi della società, e quindi per soddisfare le esigen-

ze degli individui del paese in questione.

Legato al concetto di imposta ricordiamo il significato di base imponibile, che rappre-

senta il valore monetario sul quale si applica la percentuale (aliquota) per calcolare

l’imposta.

Generalmente le imposte si suddividono in:

Cipas™ Training 69

Imposte dirette

Si tratta di imposte che sono applicate sui risultati ottenuti dalla capacità di contribu-

zione di una struttura, cioè il suo patrimonio (ovvero la ricchezza consolidata, effetti-

vamente presente), o il suo reddito (cioè la ricchezza che è stata conseguita attraverso i

processi produttivi).

Tra le imposte dirette ricordiamo:

I.R.P.E.G: Imposta sul reddito delle persone giuridiche, per esempio le società di capi-

tali (s.p.a., s.r.l.), e dei soggetti assorbiti, che abbiano come missione principale

l’esercizio d’impresa. Ne sono esclusi gli organi e le amministrazioni dello stato anche

se dotati di

mposta sul reddito delle società.

• I.R.A.P.: Imposta Regionale sulle Attività Produttive. È esercitata su impre-

se, professionisti, amministrazioni pubbliche e altri soggetti che producono

reddito. È considerata personale poiché si rivolge a tutti i redditi prodotti

dalle persone fisiche. Si definisce progressiva perche si applicano aliquote

crescenti secondo la fascia di reddito.

• I.R.P.E.F.: significa Imposta sul Reddito delle Persone Fisiche, ossia ogni

persona che consegue reddito. Si tratta della più importante imposta diretta

dell’ordinamento tributario italiano. E' definita personale poiché colpisce

tutti i redditi prodotti dalle persone fisiche. E' progressiva poiché si applica

con aliquote crescenti per fasce di reddito.

Il presupposto dell'imposta è il possesso di redditi di qualsiasi natura, da parte di una

determinata persona fisica.

Imposte indirette

Si tratta di tasse non valutate sulla base del reddito, ma si riferiscono alla manifesta-

zione indiretta della capacità contributiva.

Rientrano tra le imposte indirette: l'I.V.A., l'Imposta di registro, le Imposte Ipotecarie e

Catastali, le Imposte di Bollo, le Accise.

Come accennavamo inizialmente: I.V.A.: Imposta sul valore aggiunto. E' la principale

imposta indiretta dell'ordinamento tributario italiano. Il valore aggiunto è quella parte

di incremento di valore che il bene subisce nelle singole fasi di produzione o vendita. Il

sistema si basa sulla detrazione del tributo dovuto al fornitore di beni o servizi e di ri-

valsa sul cliente. Quindi l'I.V.A. incide interamente sul consumatore finale. Ci sono

diverse aliquote: 4%, 10%, 20%. Alcune cessioni di beni o prestazioni di servizi non

sono soggette a I.V.A. parchè escluse, non imponibili o esenti.

Spiegazione aliquota 4%

4% aliquota minima, applicata ad esempio alle vendite di abitazioni con requisiti "pri-

ma casa", e ai beni di prima necessità (alimentari, stampa ecc.) Il presupposto dell'im-

posta è la cessione o l'importazione di beni o la prestazione di servizi considerati im-

ponibili.

Beni e servizi soggetti all'aliquota del 10%

(Norma: DPR del 26/10/1972 n. 633 - Istituzione e disciplina dell'Imposta sul Valore

Aggiunto): “Prestazioni rese ai clienti alloggiati nelle strutture ricettive di cui

all’articolo 6 della legge 17 maggio 1983, n. 217, e successive modificazioni, nonché

prestazioni di maggiore comfort alberghiero rese a persone ricoverate in istituti sanitari

(art 120); “Somministrazioni di alimenti e bevande, prestazioni di servizi dipendenti da

contratti di appalto aventi ad oggetto forniture o somministrazioni di alimenti e bevan-

de (art. 121);

Imposta di registro

imposta che è applicata sui trasferimenti di ricchezza.

Riteniamo che convogliare il concetto di tariffa al semplice pernottamento, e-

scludendo altri fattori come prima colazione e I.V.A.,rappresenti il metodo mi-

gliore per attribuire nel modo più specifico e corretto costi (¢) e ricavi (Я) del

proprio dipartimento (che ricordiamo essere uno specifico e indipendente cen-

tro di costo (¢), ricavo (Я), responsabilità (Ψ) e competenza (Φ)).

E’ vero che nel momento in cui l’albergo (۩) decide di offrire il classico pacchetto

“B/B” (Bed & Breakfast), questo otterrebbe sicuramente una maggiore convenienza in

termini di guadagni anche non effettivi, perché anche se i clienti non usufruissero della

prima colazione la

di Rooms nights in un certo periodo di tempo (t).

• Gruppi: questa tariffa include sicuramente un’ampia sfaccettatura di “ sotto-

prezzi”, secondo l’obiettivo della visita, della durata del soggiorno,

dell’ampiezza del contingente di camere richiesto. Si tratta di una tariffa che

è generalmente applicata una volta che si supera la richiesta di un certo nu-

mero di camere. Esistono tariffe specifiche per i tour operators (i nostri gros-

sisti o wholesalers) i quali generalmente acquistano una serie di servizi al fi-

ne di proporre alla vendita un pacchetto completo che può includere : alber-

go (۩), soggiorno in hôtel (۩), noleggio auto.

Cipas™ Training 71

A questi fornitori è applicata un prezzo inferiore a quella rack, il quale sarà rincarato di

un mark-up deciso direttamente da loro. Per tale ragione queste tariffe non sono com-

missionabili, giacché si tratta già di “rates” preferenziali, e al momento del check-in al

cliente non è confermata la tariffa del servizio di pernottamento, dal momento che lui è

a conoscenza

• la disponibilità di un certo numero di camere per un determinato periodo, con la

possibilità di confermare o no l’effettivo utilizzo entro termini stabiliti.

L’alternativa, più rischiosa per il T.O. è il “vuoto per pieno.”

• Vuoto-Pieno è una tipologia contrattuale che consiste nell’acquistare anticipata-

mente un numero determinato (contingente) di servizi (es. camere) per un periodo

definito, a prescindere da quella che sarà l’effettiva vendita degli stessi da parte di

chi acquista. Il fornitore dei servizi si obbliga a tenere a disposizione dell’impresa

di viaggi il contingente prestabilito e quest’ultima s’impegna a versare un corri-

spettivo costituito da un prezzo forfettario.

REPORT VENDITE

Segmenti Totale camere vendu-

te per segmento % Totale presenze ven-

dute per segmento % Aeroportuale 134 181

Totale 134 18,59% 181 16,92%

Corporate 52 94

Totale 52 7,21% 94 8,79%

Agenzie di viaggio 87 151

Totale 87 12,07% 151 14,11%

Tour operator 60 93

Totale 60 8,32% 93 8,69%

Gruppi sportivi 55 82

Totale 55 7,63% 82 7,66%

Web reservations 123 181 Totale 123 17,06% 181 16,92%

Walk in 175 234

Totale 175 24,27% 234 21,87%

Complimentary 35 54

Totale 35 4,85% 54 5,05%

Totale camere vendute 721 100% 100%

Totale presenze 1.070

Totale presenze

No-show 89

Dicembre 2010 camere fuori uso

Tipologia camere Camere fuori uso % Presenze fuori uso %

S.n.g. 10 59 10 41,67%

D.b.l. 5 29 10 41,67%

J.S. 2 12 4 16,67%

Totali 17 24 100%

ESEMPIO RICAVI APPARTAMENTO PER PRESENZE DICEMBRE 2010

SEGMENTI

S.N.G.

WE

EK

WE

EK

-EN

D

FIE

RA

"A

"

NO

-SH

OW

S

TO

TA

LE

RIC

AV

I

PE

R T

IPO

LO

GIA

PE

R S

EG

ME

NT

O

AEROPORTUALE

CREW ALITALIA 2.550 2.795 550 765 6.960

2.550 2.795 550 765 6.960

CORPORATE

GRPS AGUSTA WESTLAND 170 300 190 160 820

170 300 190 160 820

AGENZIE DI VIAGGIO

GIRASOLE VACANZE 590 500 220 59 1.369

590 500 220 59 1.369

TOUR OPERATOR

J.B.TRAVEL 750 325 880 150 2.105

750 325 880 150 2.105

GRUPPI SPORTIVI

ACQUA E SAPONE 1.300 275 160 55 1.790

1.300 275 160 55 1.790

WEB RESERVATIONS

PEGASUS 2.450 650 1.650 350 5.100

2.450 650 1.650 350 5.100

WALK IN

WALK IN 5.600 1.400 1.300 420 8.720

5.600 1.400 1.300 420 8.720

COMPLIMENTARY

COMPLIMENTARY 650 100 100 195 1.045

650 100 100 195 1.045

Cipas™ Training 73

ESEMPIO RICAVI APPARTAMENTO PER PRESENZE DICEMBRE 2010

SEGMENTI

D.B.L.

WE

EK

WE

EK

-EN

D

FIE

RA

"A

"

NO

-SH

OW

S

To

tale

ric

avi

per

tip

olo

gia

per

seg

-

men

to

COMPLIMENTARY

COMPLIMENTARY 360 114 154 120 748

360 114 154 120 748

ESEMPIO RICAVI APPARTAMENTO PER PRESENZE DICEMBRE 2010

SEGMENTI

J.S.

WE

EK

WE

EK

-EN

D

FIE

RA

"A

"

NO

-SH

OW

S

TO

TA

LE

RIC

AV

I

PE

R T

IPO

LO

GIA

PE

R S

EG

ME

NT

O

AEROPORTUALE

CREW ALITALIA 660 340 1.500 180 2.680

660 340 1.500 180 2.680

Esempio totale ricavi appartamento per segmento per camere vendute

TOTALE RICAVI APPARTAMENTO 80.633

Cipas™ Training 75

Ricavi (я) costi (¢)

Una volta passati in rassegna i dati principali, in altre parole dopo aver individuato,

con

Il profitto è l’utile

(o la differenza tra il valore del prodotto e il suo costo di produzione, che si ottiene da

un’attività economica commerciale, finanziaria o produttiva)

P = Rt-Ct

dove

P è il profitto

Rt sono Ricavi (Я) totali

Ct sono i Costi (¢) totali

Impostazione della scheda

La scheda visionata in precedenza relativa ai ricavi (Я) in foglio di lavoro Excel elen-

care i mesi e anno di competenza, riportando:

da un lato (sx) un

Nei periodi di elevata occupazione la presenza o assenza

di una camera può davvero risultare influente.

In generale, i ricavi (Я) si calcolano moltiplicando le presenze per il prezzo di vendita

al netto di I.V.A. e di qualunque altro servizio (BKF, Room-service, Frigobar)

La produzione che si ottiene è una grandezza di flusso, un importo determinato in base

ad un certo periodo di tempo (t); potranno essere suddivisi in giornalieri o settimanali.

I ricavi (Я) sono rappresentati dalla seguente formula:

R = P x T

R = Ricavo

P = Prezzo di vendita unitario (o prezzo al pezzo)

X = Quantità venduta in un certo periodo di tempo (t)

Il budget (β) economico

Nel budget (β) economico generale è riportato i costi (¢) e i ricavi (Я), in modo da ot-

tenere mensilmente il livello di profitto o perdita chiamato G.O.P. (Gross Operating

Profit). Tale schema è chiaramente illustrato dal conto economico della struttura ricet-

tiva (۩):

Cipas™ Training 77

CONTO ECONOMICO

Riepiloga ricavi (Я) e costi (¢) prodotti dalla gestione della Rooms Division nell’arco

dell’anno, ed evidenzia le varie fasi di formazione del risultato di esercizio.

Ricavi o Produzione sempre I.V.A. esclusa

Ŕ

Tutti i costi della gestione sempre I.V.A. esclusa

=

VALORE AGGIUNTO

Ŕ

Costi del personale

=

MARGINE OPERATIVO LORDO

Ŕ

Ammortamenti

(accantonamenti x rinnovo beni strumentali = quote imputate annualmente in bi-

lancio per garantire il rinnovo delle immobilizzazioni Ŕ investimenti fissi)

&

Accantonamenti

(importi destinati a far fronte ai rischi su crediti o su cambi)

&

Svalutazione crediti

=

Risultato operativo (E.B.I.T.) o (M.O.N., Margine Operativo Netto)

=

Reddito operativo gestione caratteristica (R.O.G.C.)

+

Oneri finanziari

-

Proventi e Oneri finanziari (banche, altri finanziatori, fornitori)

=

Risultato economico gestione ordinaria

o utile corrente (ricavi Ŕ costi) + oneri finanziari Ŕ proventi finanziari

=

Determina la parte di utile esclusi elementi straordinari

+

Proventi e Oneri straordinari

=

Determinano il risultato economico al lordo delle imposte

Ŕ

Imposte d’esercizio

=

Utile (netto) o perdita d’esercizio:

si ottiene sottraendo dall’utile operativo i costi finanziari

INDICI DI REDDITIVITÀ

Margine Operativo Lordo

(E.B.I.T.D.A., Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, Amortization)

Deriva dalla differenza tra costi (¢) della gestione e ricavi (Я) della gestione.

Misura

ESEMPIO ALTRI RICAVI PER SEGMENTO DICEMBRE 2010

%

CA

MB

IO V

AL

UT

A

%

BIG

LIE

TT

I

%

TR

AN

SF

ER

PE

R A

ER

OP

OR

TI

%

TO

TA

LI

AL

TR

I R

ICA

VI

PE

R

SE

GM

EN

TO

%

43% 13 8% 89 3% 0% 3.302 19,09%

6 % 21 13% 0% 350 10% 1.031 5,96%

2 % 90 57% 293 10% 612 17% 1.938 11,21%

1 % 33 21% 987 34% 121 3% 1.762 10,19%

1% 0% 0% 0% 511 2,96%

32% 0% 1.489 51% 2.320 64% 7.238 41,85%

WALK IN 636 11% 0% 25 1% 132 4% 1.300 7,52%

ESEMPIO ALTRI RICAVI PER SEGMENTO DICEMBRE 2010

TR

AN

SF

ER

PE

R A

ER

OP

OR

TI

%

TE

LE

FO

NO

%

TO

TA

LI

AL

TR

I R

ICA

VI

PE

R

SE

GM

EN

TO

%

Cipas™ Training 79

AEROPORTUALE 0,00% 223 15,73% 3.302 19,09%

CORPORATE 350 9,80% 89 6,28% 1.031 5,96%

AGENZIE DI VIAGGIO 612 17,13% 338 23,84% 1.938 11,21%

TOUR OPERATOR 121 3,39% 296 20,87% 1.762 10,19%

GRUPPI SPORTIVI 0,00% 233 16,43% 511 2,96%

WEB RESERVATIONS 2.32

0 64,93% 135 9,52% 7.238

41,85%

WALK IN 132 3,69% 47 3,31% 1.300 7,52%

COMPLIMENTARY 38 1,06% 57 4,02% 213 1,23%

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO

VIIII

CONTO ECONOMICO - BUDGET ANNO 2011

APPARTAMENTO MAR. APR. MAG. GIU. TOTALE %

A) Ricavi Lordi 305.126 577.949 843.931 918.372 2.645.378

B) (Note di credito,abbuoni sc.) 0,0%

C) Ricavi netti (A - B) 305.126 577.949 843.931 918.372 2.645.378

D) Costi operativi 145.000 328.000 430.000 646.000 1.549.000 58,6%

E) Primo margine (C - D) 160.126 249.949 413.931 272.372 1.096.378 41,4%

RISTORAZIONE MAR. APR. MAG. GIU. TOTALE %

A) Ricavi Lordi 105.114 221.568 381.719 539.045 1.247.446

B) (Note di credito,abbuoni sc.) 0,0%

C) Ricavi netti (A - B) 105.114 221.568 381.719 539.045 1.247.446

D) Costi operativi 78.000 127.000 167.000 300.000 324.000 26,0%

E) Primo margine (C - D) 27.114 94.568 214.719 239.045 575.446 46,1%

REPARTI MINORI MAR. APR. MAG. GIU. TOTALE %

A) Ricavi Lordi 14.444 23.603 28.754 35.089 101.889

B) (Note di credito,abbuoni sc.) 0,0%

C) Ricavi netti (A - B) 14.444 23.603 28.754 35.089 101.889

D) Costi operativi 8.900 12.000 13.400 14.000 48.300 47,4%

E) Primo margine (C - D) 5.544 11.603 15.354 21.089 53.589 52,6%

TOTALE MAR. APR. MAG. GIU. TOTALE %

A) Ricavi Lordi 424.683 823.120 1.254.404 1.492.505 3.994.713

B) (Note di credito,abbuoni sc.) 0 0 0 0 0 0,0%

C) Ricavi netti (A - B) 424.683 823.120 1.254.404 1.492.505 3.994.713

D) Costi operativi 231.900 467.000 610.400 960.000 2.269.300 56,8%

E) Primo margine (C - D) 192.783 356.120 644.004 532.505 1.725.413 43,2%

Cipas™ Training 81

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO

X

CONTO ECONOMICO - BUDGET ANNO 2011

3..149 Noleggio yatch 0 0 0 0 0

3..150 Costi vari 0 0 0 0 0

3..151 Mensa del personale 0 0 0 0 0

3..152 Consumi materiale Cartaceo 0 0 0 0 0

3..153 Acquisto giornali 0 0 0 0 0

Cipas™ Training 83

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO

XII

MAR. APR. MAG. GIU. TOTALE

3..160 COSTI OPERATIVI F.& B. 72.259 99.047 135.211 184.974 491.490

3..161 Consumi generi di cucina 32.630 44.631 61.620 93.286 232.167

3..162

3..163

3..164

3..165

3..166

3..167

3..168

3..169

3..170

3..171

3..172

3..173

3..174

3..175

3..176

3..177

3..178

3..179

3..180

3..181 Noleggi 0 0 0 0 0

3..182 Scatti telefonici 0 0 0 0 0

3..183 Scatti fax 0 0 0 0 0

3..184 Materiale consumo 1.888 3.949 4.693 5.831 16.361

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO

XIII

MAR. APR. MAG. GIU. TOTALE

3..160 COSTI OPERATIVI RISTORANTE 39.907 52.141 76.178 81.830 250.056

3..160 Consumi breakfast 12.621 15.076 19.607 20.349 67.653

3..161 Consumi generi di cucina 6.570 14.090 25.080 28.490 74.230

3..162

3..163

3..164

3..165

3..166

3..167

3..168

3..169

3..170

3..171

3..172

3..173

3..174

3..175

3..176

3..177

3..178

3..179

3..180

3..181

3..182 Scatti telefonici 0

3..183 Scatti fax 0

3..184 Materiale consumo 1.644 2.998 3.719 4.254 12.615

Cipas™ Training 85

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO

XIV

MAR. APR. MAG. GIU. TOTALE

3..160 COSTI OPERATIVI BAR 8.061 11.315 13.932 14.776 48.084

3..161 4.517

3..162 16.794

3..163 167

3..164 32

3..165 289

3..166 24.000

3..167 0

3..168 0

3..169 276

3..170 0

3..171 208

3..172 0

3..173 22

3..174 0

3..175 0

3..176 0

3..177 0

3..178 0

3..179 0

3..180 900

3..181 0

3..182 Scatti telefonici 0

3..183 Scatti fax 0

3..184 Materiale consumo 145 188 327 219 879

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO

XV

MAR. APR. MAG. GIU. TOTALE

3..160 COSTI OPERATIVI PISCINA 3.000 5.559 11.186 25.637 45.382

3..161

3..162

3..163

3..164

3..165

3..166

3..167

3..168

3..169

3..170

3..171

3..172

3..173

3..174

3..175

3..176

3..177

3..178

3..179

3..180

3..181

3..182

3..183

3..184 Materiale consumo 552 347 900 1.799

Cipas™ Training 87

PROIEZIONE BUDGET XXXXII

COSTI OPERATIVI LAPALMA

FISSI

MESE OPERAI IMPIEG. TOTALE

MARZO 7.000 7.000

APRILE 7.000 7.000

MAGGIO 7.000 7.000

GIUGNO 7.000 7.000

TOTALE 28.000 0 28.000

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO

XXXXIII

COSTI MANAGEMENT

FISSI

MESE IMPIEG. DIRIG. TOTALE

MARZO 7.038 7.038

APRILE 7.040 7.040

MAGGIO 7.040 7.040

GIUGNO 7.040 7.040

TOTALE 28.158 0 0 28.158

XXXXIV

COSTI MARKETING & SALES

FISSI

MESE OPERAI IMPIEG. DIRIG. TOTALE

MARZO 8.261 8.261

APRILE 10.296 10.296

MAGGIO 10.351 10.351

GIUGNO 10.353 10.353

TOTALE 39.261 0 0 39.261

XXXXV

COSTI MANUTENZIONE E GIARDINO

FISSI

MESE OPERAI IMPIEG. DIRIG. TOTALE

MARZO 24.889 24.889

APRILE 16.568 16.568

MAGGIO 16.869 16.869

GIUGNO 19.993 19.993

TOTALE 78.319 0 0 78.319

XXXXVI

COSTI OPERATIVI AMMINISTRAZIONE E FINANZA

FISSI

MESE OPERAI IMPIEG. DIRIG. TOTALE

MARZO 17.424 17.424

APRILE 25.131 25.131

MAGGIO 21.272 21.272

GIUGNO 24.447 24.447

TOTALE 0 88.274 0 88.274

Cipas™ Training 89

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO

XXXXVII

MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO

Iniz

io m

ese

En

trat

e

Usc

ite

Iniz

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Fin

e an

no

Fissi + stag.

Operai

Impiegati

Dirigenti

Tot.fis+stag.

Occ.+giorn.

Operai

Impiegati

Tot.occ+giorn.

Totale mov.

XXXXVIII

MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO

iniz

io m

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entr

ate

usc

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iniz

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FIN

E A

NN

O

Fissi+stag.

Operai

Impiegati

Dirigenti

TOT.fis+stag.

Occ.+giorn.

Operai

Impiegati

TOT.Occ+giorn.

TOTALE

MOV.

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO

XXXXVIIII

MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO

iniz

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FIN

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NN

O

Fissi + stag.

Operai

Impiegati

Dirigenti

TOT.fis+stag.

Occ.+giorn.

Operai

Impiegati

TOT.Occ+giorn.

TOTALE MOV.

XXXXX

MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO

iniz

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FIN

E A

NN

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Fissi + stag.

Operai

Impiegati

Dirigenti

TOT.fis+stag.

Occ.+giorn.

Operai

Impiegati

TOT.Occ+giorn.

TOTALE MOV.

Cipas™ Training 91

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO

XXXXXI

MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO

in

izio

mes

e

entr

ate

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iniz

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FIN

E A

NN

O

Fissi + stag.

Operai

Impiegati

Dirigenti

TOT.fis+stag.

Occ.+giorn.

Operai

Impiegati

TOT.Occ+giorn.

TOTALE MOV.

XXXXXII

MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO

iniz

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entr

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FIN

E A

NN

O

Fissi + stag.

Operai

Impiegati

Dirigenti

TOT.fis+stag.

Occ.+giorn.

Operai

Impiegati

TOT.Occ+giorn.

TOTALE MOV.

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO

XXXXXIII

MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO

in

izio

mes

e

entr

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NN

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Fissi + stag.

Operai

Impiegati

Dirigenti

TOT.fis+stag.

Occ.+giorn.

Operai

Impiegati

TOT.Occ+giorn.

TOTALE MOV.

XXXXXIV

MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO

iniz

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Fissi + stag.

Operai

Impiegati

Dirigenti

TOT.fis+stag.

Occ.+giorn.

Operai

Impiegati

TOT.Occ+giorn.

TOTALE MOV.

Cipas™ Training 93

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO

XXXXXV

INVESTIMENTI IN IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI VALORI ESPRESSI IN EURO

Descrizione Tipologia Costo Mese Data entrata

in esercizio Mar

.

Ap

r.

Mag

.

Giu

.

TO

T.

Atteso Acquisto

CODE PER

PROGETTI

AVVIATI

IN ANNI

PRECEDENTI:

TOTALE (A) 0 0 0 0 0

NUOVI

INVESTIMENTI:

0

0

TOTALE (B) 0 0 0 0 0

TOTALE A+B 0 0 0 0 0

(*)TIPOLOGIE DI INVESTIMENTI

1) PRODUTTIVITA'

2) NUOVI PRODOTTI O SERVIZI ALLA CLIENTELA

3) SERVIZI/FUNZIONI CENTRALI/EDP

4) ECOLOGIA E SICUREZZA-AMBIENTE E LAVORO

5) ALTRI

NOZIONI UTILI

non ti auguro un dono qualsiasi

ti auguro soltanto quello che i più non hanno

ti auguro tempo per divertirti e per ridere

se lo impiegherai bene potrai ricavarne qualcosa

ti auguro tempo per il tuo fare e il tuo pensare

non solo per te stesso

ma anche per donarlo agli altri

ti auguro tempo non per affrettarti e correre

ma il tempo per essere contento

ti auguro tempo non soltanto per trascorrerlo

ti auguro tempo perché te ne resti

tempo per stupirti e tempo per fidarti

e non soltanto per guardarlo sull’orologio

ti auguro tempo per toccare le stelle

e tempo per crescere, per maturare

ti auguro tempo per sperare nuovamente e per amare

non ha più senso rimandare

ti auguro tempo per trovare te stesso

per vivere ogni tuo giorno

ogni tua ora come un dono

ti auguro tempo anche per perdonare

ti auguro di avere tempo

tempo per la vita

Cipas™ Training 95

RESPONSABILITÀ DELL'ALBERGATORE

“Più si consumano gli anni,

più diventano preziosi.”

In particolare occorre distinguere tra:

E Le cose "portate" in albergo(۩)

E Le cose "consegnate" all'albergatore

Primo caso

"portate" in albergo (۩) (ad esempio in camera o nelle pertinenze come il giardino, la

piscina, il garage dell'albergo(۩)) è previsto che l'albergatore deve risarcire al proprio

cliente un importo limitato al valore di quanto sia deteriorato, distrutto o sottratto, sino

all'equivalente di cento volte il prezzo di locazione dell'alloggio per giornata. Questo

prezzo è determinato dal costo di

FURTI IN ALBERGO (۩)

La legge n. 316/1978 ha introdotto nel nostro codice gli accordi sottoscritti a Parigi

dagli Stati membri del Consiglio d'Europa in merito alla responsabilità (Ψ) dell'alber-

gatore per il deposito dei beni del cliente. La convenzione è in vigore anche nei se-

guenti Stati: Belgio, Germania, Francia, Irlanda, Gran Bretagna, Lussemburgo, Dani-

marca e Portogallo. Le disposizioni sul deposito alberghiero si applicano a tutte le

strutture ricettive, ad esclusione di case ed appartamenti per vacanze.

Le norme del Codice Civile (artt.1783-1786 c.c.) prevedono la responsabilità (Ψ)

dell'albergatore per tutti gli oggetti che il cliente porta in albergo (۩) , tanto per quelli

tenuti in camera, quanto per quelli lasciati nei suoi locali e nelle sue pertinenze (giardi-

no, piscina, garage). Tanto per

Nell’analisi del Fattore di Rischio i vari punti di verifica sono stati esplicitati tenendo

presenti, in linea generale, tre classi di riferimenti:

I. le richieste specifiche della normativa in vigore;

II. gli Standard internazionali di buona tecnica;

III. la rispondenza al “buon senso ingegneristico”

Questo significa che le Liste di Controllo sono state redatte mediante l’analisi accurata

della Normativa vigente e degli Standard internazionali di buona pratica, integrando

questo insieme di Norme e Standard, ove possibile, con indicazioni derivanti dal buon

senso ingegneristico.

Da ricordare infine, che il Documento di valutazione Rischi deve essere firmato da;

I. Datore di Lavoro

II. Il medico competente

III. Il Responsabile del servizio Prevenzione e Protezione

IV. Il rappresentante dei lavoratori per la sicurezza

PRESCRIZIONE

“ Fa ogni cosa con così tanto Amore

nel cuore che non vorresti farla

mai in nessun altro modo.”

La prescrizione e’ un mezzo con cui l’ordinamento giuridico opera l’estinzione dei di-

ritti quando il titolare non li esercita entro il termine previsto dalla legge (codice civile,

art. 2934 e segg.).

La decadenza consiste

tato, promuovendo magari una causa (due anni dall’acquisto, la prescrizione)

E’ importante sapere che sia la prescrizione sia la decadenza non possono essere rile-

vate d’ufficio da un giudice. Ciò significa che e’ necessario contestare attivamente il

decorso dei termini (personalmente o attraverso un avvocato), senza aspettare che sia il

giudice a rilevare il fatto. La prescrizione e la decadenza sono elementi da considerare

subito, sia quando s’intende esercitare un diritto sia quando ci vengono chiesti adem-

pimenti (pagamenti di multe, bollette, cartelle esattoriali, etc.). E’ bene tener presente,

in quest’ottica, che il pagamento preclude la possibilità di opporre la prescrizione.

Non tutti i diritti sono soggetti a prescrizione (per esempio la proprietà, le azioni ine-

renti, la contestazione della paternità e quelle di riconoscimento filiale, il riconosci-

mento di eredità e le domande di divisione dei coeredi, etc.). E’ bene consultare, in

merito, la norma regolatrice (art. 2934 c.c.).

Sospensione e Interruzione dei Termini di Prescrizione

Il termine di prescrizione può essere soggetto a sospensione od ad interruzione:

• La sospensione può essere determinata dall’esistenza di particolari rapporti che

legano le parti (tra coniugi, genitori e figli minori, tutore e interdetto, etc.), da

vincoli a cui potrebbero essere sottoposti i beni delle persone coinvolte (ammini-

strazione altrui), quando vi sia un occultamento doloso da parte del debitore e da

particolari condizioni del titolare (minori non emancipati, interdetti per infermità

di mente, militari in servizio in tempo di guerra,etc.). Per ogni dettaglio si veda

l’art.2941 del codice civile.

• L’interruzione può avvenire per diversi motivi. Tipicamente ha luogo quando il

diritto viene esercitato dal titolare tramite notificazione (*) di un atto con il quale

s’inizia un giudizio o di una richiesta od intimazione scritta (la cosiddetta “costi-

tuzione in mora”, che può contenere o meno un termine, si veda il codice civile,

art.1219 e segg.). S’interrompe, in ogni caso, quando il diritto viene riconosciuto

da colui contro il quale può essere fatto valere.

Gli effetti sono sostanzialmente diversi, perché mentre la sospensione crea una paren-

tesi ( il periodo anteriore al verificarsi della causa di sospensione si somma con quello

successivo ), l’interruzione toglie ogni valore al tempo anteriormente trascorso. Tutte

le volte che il termine di interrompe, infatti, iniziano un nuovo periodo prescrittivo

analogo al precedente. Attenzione, le regole relative alla sospensione e all’interruzione

non si applicano quando e’ prevista una decadenza. Essa e’ impedita (ovvero, in parole

Cipas™ Training 97

povere, perde valore) solo dal compimento dell’atto previsto dalla legge o dal contratto

oppure, in certi casi, in conseguenza del riconoscimento del diritto da parte della per-

sona contro la quale esso può essere fatto valere.

Tipo e Durata della Prescrizione

Per legge esiste una prescrizione ordinaria a cui sono riferibili tutti i crediti per i quali

la legge non specifica qualcosa di diverso. Tale termine e’ di dieci anni. Per determina-

ti crediti, invece, vengono specificate delle prescrizioni brevi (di solito di cinque anni).

Le prescrizioni presuntive sono quelle per le quali la legge presume che dopo il decor-

so del termine il debito sia

per far scattare la prescrizione.

Per praticità può essere consultato lo specchietto riportato in calce alla scheda, dove

sono state riportate le prescrizioni e le decadenze riguardanti i diritti (nonché crediti e

debiti) piu’ comuni e di maggiore utilità per gli utenti ed i consumatori.

Come si calcola la Prescrizione

La prescrizione decorre dal giorno in cui si puo’ far valere il diritto e termina quando si

e’ compiuto l’ultimo giorno. Il calcolo deve essere fatto considerando il calendario

comune (quindi

di un atto amministrativo); per il mittente, in caso di invii postali e se non vi sono vizi

di procedura, la notifica si perfeziona alla data di consegna dell’atto alle poste o, se la

notificazione e’ diretta, alla data della spedizione.

Tutto ciò ha conseguenze determinanti sia ai fini del conteggio dei termini, sia nei casi

in cui, per esempio, giunga una cartella esattoriale riguardante oneri del tutto scono-

sciuti per i quali non ricordiamo sia giunta alcuna precedente richiesta o per il quali

abbiamo il dubbio che sia decorsa la prescrizione.

Non solo può risultare una corretta notifica per giacenza postale, ma per chi ci ha invi-

ato l’atto (un verbale di multa al codice della strada, per esempio), tale notifica risulte-

rà perfezionata alla data in cui esso e’ stato consegnato alle poste, a prescindere dal

fatto che risulti ritirato o meno.

Contestazione della Prescrizione

Appurato che vi sono i presupposti per contestare il decorso di un termine di prescri-

zione, sarà bene provvedere a sollevare la questione per iscritto, rispondendo alle ri-

chieste ricevute tramite una raccomandata a/r. In certi casi potrà essere opportuna una

diffida, in altri una messa in mora.

Termini di Prescrizione dei debiti

Prestazioni alberghiere (o per servizi di alloggio con o senza pensione) Sei mesi

(art.2954 c.c.) è il termine di prescrizione presuntiva entro il quale l’albergatore

può richiedere il pagamento del vitto e dell’alloggio.

Assegni (azioni di regresso) Sei mesi (art.75 Regio Decreto 1736/1933) - Le azio-

ni di regresso fatte contro i giranti, il traente e gli altri obbligati si prescrivono in

sei mesi dallo scadere del termine di presentazione dell’assegno al pagamento.

Quelle fatte tra i diversi

o termine fuori Europa.

Parcelle di professionisti (notai, avvocati e commercialisti). Tre anni (art. 2956 e

2957 c.c.). Il termine decorre, in generale, dalla prestazione. Per gli avvocati può

decorrere dalla sentenza passata in giudicato, dall’accordo conciliativo o dalla re-

voca del mandato. Per tutti gli affari non terminati la prescrizione decorre

dall’ultima prestazione.

Cambiali (tratte e pagherò), Tre anni (art. 94 Regio decreto n.1669/1933). A de-

correre dalla scadenza. E’ il termine in cui si prescrive il diritto all’azione cambia-

ria diretta fatta nei confronti dell’accettante o dei suoi garanti. Nel caso di azioni

cambiarie di regresso, ovvero verso il traente o i giranti, il termine è di un anno

dal protesto o dalla scadenza (se la cambiale è “senza spese”).

Bollo auto, pagamenti e rimborsi, Tre anni dalla scadenza. E’ in pratica di quattro

anni, perché cade alla fine del terzo anno successivo a quello in cui doveva avve-

nire il versamento (d.l. 2/86). Il termine vale, anche se l’auto è stata venduta nel

frattempo. Vanno attentamente considerati gli eventuali provvedimenti regionali

di proroga o di condono. Essi potrebbero far slittare anche il termine di prescri-

zione, benché vi sia della giurisprudenza che contesta, non riconoscendolo,

l’esercizio di un tale potere da parte delle Regioni (per es. sentenza corte costitu-

zionale n. 311/2003). Attenzione! Nello stesso termine si prescrive il diritto del

contribuente al

).

Cipas™ Training 99

Contributi I.N.P.S. Cinque anni. Termine fissato dalla legge 335/1995. Attenzio-

ne, però, perché vi sono delle sentenze (Cassazione n. 2100/2003, 19334/2003,

46/2004 e 6706/2004) che hanno disposto, per i contributi maturati prima del

1996, che il termine si dovesse determinare in base al periodo di riferimento del

credito.

Tributi locali (I.C.I, T.A.R.S.U, T.O.S.A.P, Imposta comunale sulla pubblicità e

diritto pubbliche affissioni). Decadenza massima per gli avvisi: 5 anni. Termine

di prescrizione: 10 anni. Cinque anni sono l’attuale termine -massimo di decaden-

za che riguarda la prima notifica degli avvisi di accertamento, con emissione delle

cartelle esattoriali nei successivi tre. Esso parte dalla fine dell’anno di riferimento.

Consigliamo, in questo caso, di tener conto della prescrizione ordinaria, ovvero

dieci anni, visto che in merito la norma non e’ chiara e definita e che numerose in-

terpretazioni giurisprudenziali fissano per questi tributi la prescrizione decennale

(Cassazione 18432/2005 e 18110/2004).

Fatture o ricevute relative a prestazioni di artigiani o manutentori. Dieci anni dal

compimento della prestazione. Si tratta del termine di prescrizione ordinaria ap-

plicabile in mancanza di altre specifiche di legge. E’ il tempo consigliato di con-

servazione delle prove di pagamento dei conti dei vari artigiani (elettricisti, mec-

canici, ad esempio).

Canone R.A.I. Dieci anni dalla scadenza Il canone R.A.I., così come la quasi ge-

neralità dei tributi, si prescrive con il decorso di 10 anni. Il periodo decorre dalla

fine di gennaio dell’anno in cui va corrisposto il canone.

Prescrizione e Decadenza differenze

La prescrizione

E’ un modo generale di estinzione dei diritti causato dal trascorrere del tempo e dall'i-

nerzia del titolare.

Possiamo considerare fondamento della prescrizione sia l'inerzia del titolare del diritto

sia

CONTRATTI Affitto d’azienda - Management – Locazione – Franchising

“Ti avevo mai detto che cosa mi aveva attirato verso Pitagora? Il

fatto che è stato lui a inventare la parola “amicizia”. Quando gli

chiesero che cos’era un amico, lui rispose: “Colui che è l’altro me

stesso, come accade ai numeri 220 e 284”. Due numeri sono “ami-

ci” o “amicabili” se ognuno di essi è la somma di tutti i divisori

dell’altro (esclusi i numeri stessi). I due numeri amicabili più celebri

del Pantheon pitagorico sono appunto 220 e 284, che formano una

bella coppia. E noi due siamo amici? Quali sono i tuoi divisori Pier-

re? E i miei? Forse è arrivato il momento di fare la somma dei nostri

divisori.”

Cipas™ Training 101

CONTRATTO AFFITTO D’AZIENDA

L’azienda può formare oggetto di atti di disposizione di diversa natura: essere venduta,

conferita in società, donata, e sulla stessa possono altresì essere costituiti diritti reali o

personali di godimento a favore di terzi. L’affitto d’azienda fa parte di quest’ultima

categoria ed è disciplinato direttamente dall’art. 2562 c.c. al quale si affiancano alcune

norme riguardanti i contratti d’affitto in genere ed altre relative all’azienda.

L’affitto d’azienda può essere definito come un contratto con il quale il concedente

trasferisce all’affittuario il diritto di godimento dell’azienda a fronte del pagamento di

un canone periodico e per un periodo di tempo determinato. L’affitto può riguardare

l’intera azienda o più aziende possedute dallo stesso imprenditore, ovvero un solo ra-

mo dell’attività. Innanzitutto la forma: come esplicitamente previsto dall’art. 2556 c.c.

i contratti che hanno per oggetto il trasferimento della proprietà o il godimento

dell’azienda devono essere provati per iscritto, salva l’osservanza delle forme stabilite

dalla legge per il trasferimento dei singoli

il contratto non fosse stato sciolto anticipatamente ovvero pari alla remunerazione che

il gestore avrebbe conseguito in esecuzione del contratto ove questo non fosse stato

anticipatamente risolto per colpa del titolare dell'albergo (۩)).

Si discute se, in caso di estinzione anticipata del contratto imputabile a colpa del titola-

re dell'albergo (۩) questi sia tenuto a corrispondere alla catena un indennizzo per la

clientela, in considerazione dei nuovi clienti acquisiti ovvero dell'incremento dei con-

tratti conclusi con la clientela preesistente, considerandosi a tal fine solo la clientela

abituale ed escludendosi i clienti occasionali. Se si considera che la clientela sia attratta

dal marchio più che dall'albergo (۩), e che l'utilizzo del marchio da parte del titolare

dell'albergo (۩) viene meno con l'estinzione del contratto si dovrebbe escludere che il

gestore possa far valere un simile diritto all'indennizzo, anche sub specie di ingiustifi-

cato arricchimento, posto che la nuova clientela acquisita dall'albergo (۩) resterà legata

al marchio e non alla proprietà. In ogni caso non si può escludere la meritevolezza di

una clausola contrattuale che attribuisse espressamente al gestore un tale indennizzo.

Infine, nel caso in cui la relazione contrattuale si risolva anticipatamente per fatto im-

putabile al titolare dell'albergo (۩), questi sarà tenuto ad indennizzare il gestore degli

investimenti effettuati a proprio carico, laddove la risoluzione anticipata ne abbia im-

pedito l'ammortamento.

CONTRATTO LOCAZIONE

La durata minima della locazione è di anni 6 + 6 anni di primo rinnovo obbligatorio.

Per le locazioni alberghiere la durata minima è di anni 9 + 9 anni di primo rinnovo ob-

bligatorio. Alla prima scadenza però, rispettivamente dopo i primi sei o di nove anni, il

locatore, in caso di particolari condizioni, può esercitare la facoltà di diniego del rin-

novo.

Se non è pattuita la durata oppure è pattuita una durata inferiore, si applica la durata

minima stabilita per legge.

E' ammesso che le parti prevedano comunque una durata superiore a quella legale, co-

munque però non superiore a 30 anni.

Il contratto di locazione può essere stipulato per un periodo più breve qualora l'attività

esercitata o da esercitare nell'immobile abbia, per sua natura, carattere transitorio. La

transitorietà è un requisito che deve essere indicato chiaramente nel contratto.

Canone

Il canone è pattuito liberamente dalle parti. Il canone può essere rinegoziato solo al

termine della seconda scadenza contrattuale (6 + 6 anni, oppure 9 + 9) solo se è stata

inviata regolare disdetta (rispettivamente 12, o 18 mesi prima della scadenza). Aggior-

namento I.S.T.A.T.: il canone è aggiornabile annualmente, nella misura massima del

75% dell'indice I.S.T.A.T., solo s'è previsto espressamente nel contratto.

Disdetta

La disdetta deve essere inviata 12 mesi prima della scadenza del contratto (18 in caso

di locazione alberghiera).

La disdetta va inviata mediante lettera raccomandata con avviso di ricevimento.

In caso di mancato, o tardivo, invio della disdetta il contratto si rinnova tacitamente,

alle medesime condizioni, per altri 6 anni (9 anni in caso di locazione alberghiera).

Quando si tratti di negare il rinnovo alla prima scadenza, nella lettera di disdetta deve

essere riportato chiaramente il motivo del mancato rinnovo. Pena la nullità.

Motivi per negare il Rinnovo alla prima scadenza

Alla prima scadenza contrattuale, rispettivamente di sei o di nove anni, il locatore può

negare il rinnovo del contratto soltanto per i seguenti motivi:

a. Qualora il locatore intenda adibire l'immobile ad abitazione propria o del coniuge

o dei parenti entro il secondo grado in linea retta;

b. Qualora il locatore intenda adibire l'immobile all'esercizio, in proprio o da parte

del coniuge o dei parenti entro il secondo grado in linea retta, di una delle attività

indicate nell'articolo 27, o, se si tratta di pubbliche amministrazioni, enti pubblici

o di diritto pubblico, all'esercizio di attività tendenti al conseguimento delle loro

finalità istituzionali;

c) Qualora il locatore intenda demolire l'immobile per ricostruirlo, ovvero procedere

alla sua integrale ristrutturazione o completo restauro, ovvero eseguire su di esso

un intervento sulla base di un programma comunale pluriennale di attuazione ai

sensi delle leggi vigenti. Nei casi suddetti il possesso della prescritta licenza o

concessione è condizione per l'azione di rilascio; gli effetti del provvedimento di

rilascio si risolvono se, prima della sua esecuzione, siano scaduti i termini della

licenza o della concessione e quest'ultima non sia stata nuovamente disposta;

Cipas™ Training 103

d) ristrutturare l'immobile al fine di rendere la superficie dei locali adibiti alla ven-

dita conforme a quanto previsto nell'articolo 12 della legge 11 giugno 1971, n.

426 e ai relativi piani comunali, sempre che le opere da effettuarsi rendano in-

compatibile la permanenza del conduttore nell'immobile. Anche in tal caso il

possesso della prescritta licenza o concessione è condizione per l'azione di rila-

scio; gli effetti del provvedimento di rilascio si risolvono alle condizioni previste

nella precedente lettera c)

Per le locazioni di immobili adibiti all'esercizio di albergo (۩), pensione o locanda,

anche se ammobiliati, il locatore può negare la rinnovazione del contratto nelle ipotesi

previste dall'articolo 7 della legge 2 marzo 1963, n. 191), modificato dall'articolo 4-bis

del decreto-legge 27 giugno 1967, n. 460, convertito, con modificazioni, nella legge 28

luglio 1967, n. 628, qualora l'immobile sia oggetto di intervento sulla base di un pro-

gramma comunale pluriennale di attuazione ai sensi delle leggi vigenti. Nei casi sud-

detti il possesso della prescritta licenza o concessione è condizione per l'azione di rila-

scio. Gli effetti del provvedimento di rilascio si risolvono alle condizioni previste nella

precedente lettera c).

Il locatore può altresì negare la rinnovazione se intende esercitare personalmente

nell'immobile o farvi esercitare dal coniuge o da parenti entro il secondo grado in linea

retta la medesima attività del conduttore, osservate le disposizioni di cui all'art. 5 della

L. 2 marzo 1963, n. 191, modificato dall'art. 4-bis del D.L. 27 giugno 1967, n. 460,

convertito, con modificazioni, nella L. 28 luglio 1967, n. 628.

Ai fini di cui ai commi precedenti il locatore, a pena di decadenza, deve dichiarare la

propria volontà di conseguire, alla scadenza del contratto, la disponibilità dell'immobi-

le locato; tale dichiarazione deve essere effettuata, con lettera raccomandata, almeno

12 o 18 mesi prima della scadenza.

Nella comunicazione deve essere specificato, a pena di nullità, il motivo, tra quelli tas-

sativamente indicati ai punti precedenti, sul quale la disdetta è fondata.

Se il locatore non adempie tutte dette prescrizioni il contratto s'intende rinnovato alle

medesime condizioni.

Recesso del Conduttore

E' in facoltà delle parti consentire contrattualmente che il conduttore possa recedere in

qualsiasi momento dal contratto dandone avviso al locatore, mediante lettera racco-

mandata, almeno sei mesi prima della data in cui il recesso deve avere esecuzione.

Indipendentemente dalle previsioni contrattuali il conduttore, qualora ricorrano gravi

motivi, può recedere in qualsiasi momento dal contratto con preavviso di almeno sei

mesi da comunicarsi con lettera raccomandata.

Recesso del Locatore

Il contratto si rinnova tacitamente di sei anni in sei anni, e per quelle di immobili adibi-

ti ad attività alberghiere, di nove anni in nove anni; tale rinnovazione non ha luogo se

sopravviene disdetta da comunicarsi all'altra parte, per mezzo di lettera raccomandata,

rispettivamente almeno 12 o 18 mesi prima della scadenza.

Alla prima scadenza contrattuale, rispettivamente di sei o di nove anni, il locatore può

esercitare la facoltà di diniego della rinnovazione soltanto per i motivi di cui all'artico-

lo 29 con le modalità e i termini ivi previsti.

Indennità di Avviamento Commerciale

L’indennità d'avviamento è disciplinata dall’art.34 L.392/78 che dice:

Art. 34 - Indennità per la perdita dell'avviamento: In caso di cessazione del rapporto di

locazione relativo agli immobili adibiti ad uso industriale, commerciale, artigianali, e

alberghiero, che non sia dovuta a risoluzione per inadempimento o disdetta o recesso

del conduttore o a una delle procedure previste dal regio decreto 16 marzo 1942, n. 267

, il conduttore ha diritto, , le parti hanno l'onere di quantificare specificatamente

l’entità della somma reclamata o offerta e la corresponsione dell'importo indicato dal

conduttore, o, in difetto, offerto dal locatore o comunque risultante dalla sentenza di

primo grado, consente, salvo conguaglio all'esito del giudizio, l'esecuzione del provve-

dimento di rilascio dell'immobile.

La Sublocazione

Il conduttore può sublocare l'immobile o cedere il contratto di locazione anche senza il

consenso del locatore, purché sia insieme ceduta o locata l'azienda, dandone comuni-

cazione al al momento della cessazione effettiva della locazione.

Successione nel Contratto

In caso di morte del conduttore, gli succedono nel contratto coloro che, per successione

o per precedente rapporto risultante da atto di data certa anteriore all’apertura della

successione, hanno diritto a continuarne l'attività. In caso di separazione legale o con-

sensuale, di scioglimento o di cessazione degli effetti civili del matrimonio, il contratto

di

Come si vede, anche un argomento così delicato, viene trattato alla spaghetti e mando-

lino (con tutto il rispetto per entrambi)! E’, quindi, per amore di verità nonché per for-

nire una corretta informazione, e non per farsi pubblicità (di cui non ha bisogno), che

lo Studio Legale Behare si è sentito in dovere di dire la sua. E lo fa, modestamente,

con questo blog.

Cipas™ Training 105

SOFFIO DI PENSIERI

PAROLE COME COLORI

È evidente oggi più che mai come la raggiunta complessità dei processi e delle condi-

zioni di business richiedano agli operatori risposte sempre più efficaci in termini di

capacità relazionale. Nell’ambito delle molteplici competenze che ogni manager deve

possedere la capacità specifica di saper costruire e mantenere nel tempo relazioni po-

sitive e costruttive occupa in ogni ambito lavorativo un posto di primaria rilevanza.

Saper rispondere, comunicando efficacemente, alle aspettative degli altri, allineandosi

alle loro motivazioni più profonde, apre la via da un lato a una più efficace relazione

professionale e dall’altro a una più arricchente vita sociale. Comunicare, come inse-

gna la teoria classica, significa tecnicamente trasmettere un’informazione o un mes-

saggio da una fonte trasmittente a una fonte ricevente. Un corretto processo di comu-

nicazione prevede, pertanto, una fonte emittente, un ricevente, un mezzo (parole,

immagini, suoni),

pathos (emotività) ed ethos (etica). Quando in una comunicazione sono presenti questi

tre elementi il successo è garantito. Il logos dà le motivazioni razionali a sostegno del-

le nostre affermazioni, il pathos rinforza la componente emotiva attraverso il sentito

coinvolgimento dell’oratore e l’ethos trasmette la sensazione che chi parla creda real-

mente di quello che dice. Ricordando che ogni comportamento nasce prima da un

pensiero, un’immagine, un’idea quando vogliamo fare una richiesta diventa estre-

mamente efficace aiutare i nostri interlocutori a crearsi in qualche modo la “forma

mentis” di ciò che desideriamo ottenere. È essenziale, a tal proposito, che gli stati

mentali evocati siano peraltro positivi negativa citiamo come esempi: “Le rubo solo

un minuto”, “Non l’annoierò”, “Non vorrei disturbare”, “Disturbo” oppure “Ho un

problema”. Termini come “problema, difficoltà, carenza, sacrifici, sbagli” inseriti co-

piosamente nella comunicazione evocano sensazioni

PENSIERI IN MOVIMENTO

UN MATTINO QUALUNQUE,

ANZI NELLA PRIMA QUINDICINA DI GENNAIO 2009 DURANTE UN MIO PERCORSO

FORMATIVO DI MASTER “ HOTEL & MARKETING MANAGER ” RICHIESI A UNA DOLCE

DONZELLA E A DUE SBARBATI ALLIEVI COSA NE PENSASSERO DI COLLABORARE ALLA

REALIZZAZIONE DEL MIO PROSSIMO LIBRO.

AVEVO GIÀ DECISO IL TITOLO.” BUDGET HOTEL ROOMS DIVISION.”

NON FU SEMPLICE COINVOLGERE I RECALCITRANTI CAVALLI DA CORSA.

PAURA, REMISSIONE, ENTUSIAMO, FANTASIA, COMPLICITÀ SVOLLAZZAVANO PER QUELLA

SALETTA RIUNIONI DELL’HOTEL WINDSOR DI MILANO.

LA TRIPLICE POTEVA ESSERE UNA BOMBA AD OROLOGERIA.

ORMONI DILUITI IN MOVIMENTI OCULARI, PSICOSOMATICA IN AGGUATO, ATTEGGIAMENTI

DA MONACI VIETNAMITI NELLA PIÙ CLASSICA TRADIZIONE ZEN, TECNICHE DEI SETTE

SUONI.

IL TUTTO CONDENSATO IN CONCENTRAZIONE, CONTEMPLAZIONE, MEDITAZIONE PER

LIBERARE LA COSCIENZA DELLA REALTÀ.

LA FORZA INTERIORE DI OGNUNO

DETTÒ LE REGOLE DELL’ENNEAGRAMMA CON SVILUPPO DELLE RELAZIONI E DEL DIALOGO

DELLE VOCI.

UN COCKTAIL MIGLIORE DEL PENELOPE:

DIRETTAMENTE NEL OLD FASHION

RICETTA:

CL. 3 VODKA

CL. 1 BITTER

CL. 3 APRICOT BRANDY

RIEMPIRE IL BICCHIERE DI GHIACCIO, VERSARE GLI INGREDIENTI, RAFFREDDARE E

DECORARE CON UN ALCHICHINGER O ALTRO. IL GUSTO DI QUESTA VARIANTE SARÀ

DECISAMENTE PIÙ MORBIDO, LEGGERMENTE MENO ALCOLICO. PER REALIZZARE ALCUNE

VARIANTI A QUESTO COCKTAIL È POSSIBILE MODIFICARE GRADATAMENTE IL RAPPORTO

TRA GLI INGREDIENTI ( LA VODKA FORNISCE LA BASE ALCOLICA PIÙ IMPORTANTE, IL

BITTER IL RETROGUSTO AMARICANTE, L’APRICOT BRANDY LA COMPONENTE

ZUCCHERINA).

MANTENENDO INALTERATA LA DOSE DI VODKA, SI PUÒ VARIARE IL RAPPORTO TRA BITTER

E APRICOT BRANDY PER AVERE GUSTI DECISAMENTE DIFFERENTI.

Cipas™ Training 107

CON IL CUORE RINGRAZIO

GUDRUN, LAURA, ROBERTA, VALERIO, JAS, ROBERTO, PAOLA & PEDRO

GUDRUN DALLA VIA

LA FARFALLA DALLE ALI D’ORO

TRASCORRIAMO LA VITA SPERANDO IN UN DOMANI DIVERSO CHE NON VERRÀ MAI.

ACCUMULIAMO DENARO E CASE NELLA SPERANZA CHE UN GIORNO QUESTE RICCHEZZE CI

SERVIRANNO PER VIVERE MEGLIO. LASCIAMO PASSARE IL TEMPO CON LA CONVINZIONE CHE

TUTTO CIÒ DIVENTI VERITÀ. MA LA VERITÀ È NEL NOSTRO PRESENTE E NON CI ACCORGIAMO

DEGLI ATTIMI CHE DA SOLI VALGONO UN'INTERA ESISTENZA PER IL LORO SIGNIFICATO.

LAURA MARRA

ALLA MUSA ISPIRATRICE

PREGHIERA ALL’ANGELO CUSTODE JELEL: AIUTAMI E ASSISTIMI,SIGNORE DELLA LUCE

SPLENDENTE AFFINCHÉ POSSA DISSIPARE LA CONFUSIONE E FAR REGNARE LA CHIAREZZA.

PERMETTIMI, JELEL, SIGNORE, DI MANTENERE I MIEI PENSIERI PURI, RETTI; CHIARI E SENZA

DEVIAZIONI. VOGLIO ESSERE COLUI CHE, GRAZIE AL TUO POTERE, DA’ UN CONSIGLIO UTILE E

DISINTERESSATO, SEMPRE COSTRUTTIVO. FA’ CHE LA VOCE CHE SCATURISCA DALL’INTIMO

DELLA MIA COSCIENZA DIRIGA LA MIA VITA E LA CONTROLLI COME IL CAVALIERE GOVERNA IL

CAVALLO.

ROBERTA ZANETTA

LA FEDELE

LA NOTTE NON È MAI COSÌ NERA COME PRIMA DELL'ALBA MA POI L'ALBA SORGE SEMPRE A

CANCELLARE IL BUIO DELLA NOTTE. COSÌ OGNI NOSTRA ANGOSCIA, PER QUANTO PROFONDA

PRIMA O POI TROVA MOTIVO DI ATTENUARSI E PLACARSI, PURCHÈ LO VOGLIAMO. SAPPIAMO

CHE C'È LA LUCE PERCHÈ C'È IL BUIO CHE C'È LA GIOIA PERCHÉ C'È IL DOLORE CHE C'È LA

PACE PERCHÉ C'È LA GUERRA E DOBBIAMO SAPERE CHE LA VITA VIVE DI QUESTI CONTRASTI.

VALERIO ALDERA

BRAINSTORMING & ACTION

NESSUNO FA CASO ALL'ACQUA CHE EVAPORA DOPO LE PIOGGE, QUANDO TORNA IL SOLE,

POCO IMPORTA SE IN QUELL'ACQUA CI SONO ANCHE LE LACRIME SPESE A PIANGERE PER

AMORE, PER DOLORE. L'ACQUA EVAPORA, TORNA NELL'ARIA E TORNA NEI NOSTRI POLMONI,

RESPIRANDO IL VENTO CHE CI INVESTE IL VISO, E LE LACRIME TORNANO DENTRO DI NOI,

COME LE COSE CHE ABBIAMO PERSO; MA NULLA SI PERDE DAVVERO. OGNI SECONDO CHE

PASSA, OGNI LUNA CHE SORGE, NON FANNO ALTRO CHE DIRTI "VIVI, VIVI E AMA QUELLO CHE

SEI COMUNQUE TU SIA, OVUNQUE TU SIA. GUARDA IN ALTO VERSO IL SOLE, CHIUDI GLI OCCHI

E NON STANCARTI MAI DI SOGNARE".

JAS CARRA

IL BRACCIO

NON TI AUGURO UN DONO QUALSIASI, TI AUGURO SOLTANTO QUELLO CHE I PIÙ NON HANNO.

TI AUGURO TEMPO PER DIVERTIRTI E PER RIDERE; SE LO IMPIEGHERAI BENE POTRAI

RICAVARNE QUALCOSA. TI AUGURO TEMPO PER IL TUO FARE E IL TUO PENSARE, NON SOLO

PER TE STESSO, MA ANCHE PER DONARLO AGLI ALTRI. TI AUGURO TEMPO NON PER

AFFRETTARTI E CORRERE, MA IL TEMPO PER ESSERE CONTENTO. TI AUGURO TEMPO NON

SOLTANTO PER TRASCORRERLO, TI AUGURO TEMPO PERCHÉ TE NE RESTI: TEMPO PER

STUPIRTI E TEMPO PER FIDARTI E NON SOLTANTO PER GUARDARLO SULL’OROLOGIO.

TI AUGURO TEMPO PER TOCCARE LE STELLE E TEMPO PER CRESCERE, PER MATURARE.

TI AUGURO TEMPO PER SPERARE NUOVAMENTE E PER AMARE. NON HA PIÙ SENSO

RIMANDARE. TI AUGURO TEMPO PER TROVARE TE STESSO, PER VIVERE OGNI TUO GIORNO,

OGNI TUA ORA COME UN DONO. TI AUGURO TEMPO ANCHE PER PERDONARE. TI AUGURO DI

AVERE TEMPO. TEMPO PER LA VITA.

ROBERTO BALZANO

COLORI & DEVOZIONE

QUANDO AL MATTINO IL SOLE SI LEVA DITRO LE MONTAGNE FA NASCERE NEI NOSTRI CUORI UN

GRANDE SENSO DI LIBERTÀ CHE CI ACCOMPAGNA PER TUTTO IL GIORNO. QUANDO FRA LE

GOLE PROFONDE DELLE MONTAGNE SIBILA IL VENTO CI ISPIRA UN SENTIMENTO DI

LIBERAZIONE CHE CI FA SOGNARE LIDI LONTANI. QUANDO L'ACQUA DEI RUSCELLI SCORRE

VELOCE DOPO LE GRANDI PIOGGE CI INDICA IL SENTIERO DELLA VITA E LE NUVOLE BIANCHE

NEL CIELO SONO LE NOSTRE SPERANZE CHE SI MUOVONO VERSO IL FUTURO. QUANDO L'UOMO

SAPRÀ CAPIRE TUTTE QUESTE COSE ALLORA AVRÀ RAGGIUNTO LA FELICITÀ.

PAOLA & PEDRO BESSI

LOGISITCA & INTENSITÀ

“TI AVEVO MAI DETTO CHE COSA MI AVEVA ATTIRATO VERSO PITAGORA? IL FATTO CHE È

STATO LUI A INVENTARE LA PAROLA “AMICIZIA”. QUANDO GLI CHIESERO CHE COS’ERA UN

AMICO, LUI RISPOSE: “COLUI CHE È L’ALTRO ME STESSO, COME ACCADE AI NUMERI 220 E

284”. DUE NUMERI SONO “AMICI” O “AMICABILI” SE OGNUNO DI ESSI È LA SOMMA DI TUTTI

I DIVISORI DELL’ALTRO (ESCLUSI I NUMERI STESSI). I DUE NUMERI AMICABILI PIÙ CELEBRI

DEL PANTHEON PITAGORICO SONO APPUNTO 220 E 284, CHE FORMANO UNA BELLA COPPIA.

E NOI DUE SIAMO AMICI? QUALI SONO I TUOI DIVISORI? E I MIEI? FORSE È ARRIVATO IL

MOMENTO DI FARE LA SOMMA DEI NOSTRI DIVISORI.”

GRAZIE CARO JAS PER L’IMPEGNO & LA COSTANZA DIMOSTRATA

CHARLY ALK

Cipas™ Training 109