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núm. 08 | Marzo 2014
Customer experienceEl cliente impone su ley
Entrevista Juan Mulet, director general de la Fundación Cotec
Tendencias El camino hacia la organización ágil. Lean, Agile y Scrum
Soluciones SAP Jam. Previsión meteorológica a través de SAP HANA
Hablamos con Vicente Díaz, Chief Operating Officer de Tecnocom
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Editorial
Kerunet Digital Publishing no se responsabiliza ni comparte necesariamente la opinión de sus colaboradores, siendo éstos los únicos responsables del contenido que aparece con su firma.
Edita: Kerunet Relationship Management, S.L.C/ Humanes, 27 – 28944 Fuenlabrada – MadridTel. 91 112 46 97 | [email protected]
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DirectorMariano [email protected]
Dirección de arteXana [email protected]
Publicidad y eventosLorena Vá[email protected]
Marketing digital y onlineSergio [email protected]
Edición y correcciónRicardo de Pablo
Fotografía Elizabeth Padilla, iStockPhoto, 123RF, Wikimedia Commons, SAP AG, Microsoft
Han colaboradoAntonio Medina (Quint Wellington Redwood)Fernando Escudero (Imagen Social)Vicente G. Moreno (Jumpp!)Elena Alfaro (EMO Insights)Rubén Cid (SAP)Guillermo Vera (Realtech)Nicolás Hidalgo (Ciber)Christian Menda (OpenText)Pedro Latasa (Vass Digital)César López (Ignium Technologies)Nelson Molero (ACF Technologies)Jesús Midón (Esker)Ivan Milkovic (Grupo HCC – Seidor)Manuel Espiñeira (Tecnocom)Andrés García (Retarus)Andrea Toscanini (Fujitsu)Carlos Pimentel (altim)Laura López (Seidor)Jaime Izquierdo (Competencias 2.0)Manuel HernandoPedro Pablo MaderaNatividad Buceta (Empathia)
Imprime Imprimex
Redacció[email protected]
Depósito LegalM-32718-2012
ISSN2254-9269
Página webwww.kerunet.com
Mariano FerreraDirector
El cliente toma el mando
No descubro nada nuevo diciendo que una de las claves de la tremenda evolución que estamos viviendo se encuentra en la democratización de la tecnología, que ha permitido un acceso masivo y ubicuo a la información, al poder. Pero tal vez sea necesario oírlo otra vez.Las redes sociales, los smartphones y la Internet móvil están cambiando definitivamente el mundo que conocemos. El usuario “de a pie” tiene en la palma de su mano este “poder”, conoce mejor que nadie el producto que va a comprar, sus características y las diferentes fundamentales con otras alternativas del mercado, se maneja con comodidad entre las referencias que le llegan a través de otros clientes o los diferentes niveles de precios que puede encontrar a través de los actores que conforman el canal…Para contrarrestar esto, la tendencia es evolucionar sobre el CRM tradicional, que busca incrementar las ventas a través de la generación de oportunidades de negocio, hacia el concepto de customer experience management (CEM), que pone el foco en crear “experiencias” a través de cualquier interacción entre una compaña y sus clientes. El objetivo final es el de fidelizar, crear relaciones a largo plazo con los clientes a través de sus vivencias y emociones con todos los agentes que intervienen e interactúan con el cliente. Customer experience abarca muchas áreas y en nuestro amplio artículo de portada hemos tratado de ofrecer una visión general de este concepto, abordándolo desde diferentes ópticas que van
desde las emociones o el diseño, pasando por el concepto de omnicanalidad o los servicios de atención al cliente, hasta contextualizarlo en mercados como el de retail o los smarthospitals. Y, lógicamente, buscando también la aportación que puede hacer SAP a este concepto.
Parafraseando a Vicente G. Moreno, que introduce la sección de “A fondo”, hay que olvidarse de las reuniones internas para definir nuevos productos, de las decisiones estratégicas que se sostienen en base a informes internos. El cliente tiene el mando y hay que centrar toda la organización en él, seguirle en su customer journey, en el viaje que realiza conjuntamente con la marca.Por último, me gustaría también recomendar las dos interesantes entrevistas que hemos publicado en este número, a Juan Mulet (Cotec) y Vicente Díaz (Tecnocom), que dan perspectivas muy interesantes sobre el escenario actual y de los cambios que nos esperan para los próximos años. ●●●
Customer experience management (CEM) pone el foco en crear “experiencias” a través de cualquier interacción de una compaña con sus clientes
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Sumario
Ecosistema
Editorial · 1El cliente toma el mando
Actualidad · 4Noticias del ecosistema
Tendencias · 8El camino hacia la organización ágilLean, agile y scrum
Retrato · 12Satya Nadella¿El nuevo líder de “Microsoft 2.0”?
Entrevista · 14Juan Mulet,director Generalde la Fundación Cotec “Falta espíritu emprendedoren las personas más formadas”
A FONDOCustomer experience
La revolución de los clientes · 18Las 3 EMES
Customer experience · 20¿Moda o religión?
Crear grandes experiencias · 24SAP Customer Centric
Diseño centradoen el usuario · 28Hacia nuevos modelosde interacción
Sistemas de Informaciónpara la era omni-channel · 30SAP Customer 360
Omnicanalidad · 32De una experiencia de cliente buena a excelente
Responsive Design · 34Experiencia de cliente móvil
Business to businessto customer · 36¿Proveedor, plataforma o cliente?
SmartHospitals · 38Patient eXperience Management
Serviciosde atención al cliente · 40Nuevas relaciones, nuevos procesos
SAP ha estado presente en la última edición de CeBIT en Hanover, Alemania, con un especial foco en HANA y en su propuesta para cloud. En la imagen, de izquierda a derecha, David Cameron (primer ministro británico), Jim Hagemann Snabe (co-CEO de SAP), la canciller alemana Angela Merkel y Oliver Bierhoff, manager de la selección alemana de fútbol y embajador de SAP a nivel mundial.
Foto: SAP España.
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Soluciones
Colaboración social y procesos de negocio · 42SAP Jam
Planificación de recursos en función de la demanda · 44SAP Multi Resource Scheduling 9.0
Potenciar la e-comunicación · 46Retarus E-Mail for SAP en Solvay
Análisis real time y nuevos modelos de negocio · 48Prueba de concepto de SAP HANA
CRM en el sector pharma · 50SAP Cloud for Customer
Hablamos con · 52Vicente Díaz,Chief Operating Officer, Tecnocom“Hay que transformar TIen una empresa de servicios internos”
Opinión
Previsiones 2014 · 56Previsiones y tendencias 2014
Estrategia Digital · 58Eliminar las barreras
Tiempo libre · 60Sol y nieve en GranadaDeportes de invierno en Sierra Nevada
Firma Invitada · 64Natividad Buceta,Directora de Empathia
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Actualidad
SAP Solution Manager es una herramienta de gestión central que permite el control de todas las operaciones, servicios y proyectos de mantenimiento, implementación o migraciones, y tiene como objetivo asegurar el funcionamiento todos los sistemas y durante todo el ciclo de vida de las aplicaciones. Tal y como lo define Lluís Salvador, responsable de Soporte SAP y Solution Manager de Seidor, “un auténtico ERP para el departamento de TI”, en perfecta armonía con los procesos de negocio y capaz de controlar todos los servicios para mantener la estabilidad de la infraestructura de sistemas.Precisamente, Seidor ha sido el primer partner autorizado en España para comercializar SAP Solution Manager as Managed Service (SMaMS). Esta solución permitirá un acceso inmediato y continuo (2×47) a la plataforma a través de un simple navegador web, pagando una cuota de suscripción anual o mensual y sin tener que
realizar ningún desembolso adicional por la compra de licencias. La oferta inicial de Seidor incluye dos escenarios: • Servicio completo (full service), en el que opera la solución del cliente en su SAP Solution Manager como servicio gestionado. • Autoservicio (self service), en el que configura la infraestructura técnica en su propio SAP Solution Manager, y el cliente puede ejecutar los autoservicios habilitados directamente mediante conexión a una página webPara el departamento de TI, SMaMS supone un importante valor diferencial, ya que se basa en una herramienta de gestión que soporta procesos ITIL y ayuda a gestionar de forma ágil y centralizada el trabajo que se realiza desde este departamento, ayudando a medir con precisión el valor que aporta a la empresa. ●●●
En la reciente edición de Mobile World Congress, SAP América ha hecho público su compromiso de crear un marco de desarrollo abierto que facilite la creación de apps móviles sobre iOS, Android y Windows Phone desde una única base de código.Este proceso de colaboración se ha iniciado con Xamarin y Service2Media, ofreciendo soporte integrado para SAP Mobile Platform para permitir un acceso más seguro y sencillo a los datos y a los procesos basados tanto en la nube como en on-premise. El exponencial incremento del “consumo” de Internet a través de dispositivos móviles está acelerando la adopción de este tipo de dispositivos en un contexto corporativo, en el que se requieren apps enriquecidas, fáciles de usar y capaces de acceder a información
relevante y a los procesos de la empresa a través de dispositivos móviles. Las iniciativas conjuntas entre Xamarin y SAP se centrarán en una nueva versión de su SDK, un test cloud de Xamarin con capacidades de verificación de datos integrados en SAP Mobile Platform, certificación de consultores y la ampliación de un programa especializado de Universidad Xamarin sobre SAP Mobile Platform.En lo referente a Service2Media, ha ampliado su Plataforma para el Ciclo de Vida de las Aplicaciones M2Active para que ofrezca soporten a las API de SAP Mobile Platform a través de un nuevo módulo conector. ●●●
SAP Solution Manager en modo SaaS
Ecosistema abierto para SAP Mobile Platform
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Actualidad
Con el objetivo de simplificar el acceso y ampliar el alcance comercial de SAP HANA, la multinacional alemana ha anunciado recientemente tres nuevas ofertas de “consumo” basadas en la nube: SAP HANA AppServices, SAP HANA DBServices, y SAP HANA Infrastructure Services, ya disponible en SAP HANA Marketplace. Estos nuevos modelos de consumo y de precio pretenden ampliar el alcance de la plataforma y facilitar el acceso. Parten de un precio base que se puede ampliar en función de las necesidades. Los clientes compran a través de un modelo por consumo y pueden implantar casos de uso sobre la plataforma o elegir opciones adicionales como analíticas predictivas, procesamiento espacial y planificación. Por otra parte, SAP ha anunciado también
nuevas ofertas para SAP HANA Cloud Platform. Esta plataforma como servicio (PaaS) ofrece infraestructura centrada en in-memory, base de datos y servicios de aplicaciones para crear, ampliar, desplegar y ejecutar aplicaciones. SAP HANA Cloud Platform ya está disponible a través de SAP HANA Marketplace. En tan sólo 30 minutos los clientes podrán contar con un servicio de plataforma unificada para apps de próxima generación, que puede ser comprada, desplegada y ejecutada fácilmente con la flexibilidad de un contrato de suscripción. Las nuevas ofertas de SAP HANA Cloud Platform están disponibles en tamaños que van desde los 128 GB a 1 TB de memoria. ●●●
Nuevas propuestasSAP HANA Cloud
Alianza para potenciarel comercio digital
Customerengagementen la nube Los clientes demandan interacciones de mayor calidad en todos los canales con los que interaccionan con las compañías y las empresas necesitan entenderlos para ser capaces de construir relaciones duraderas.Aprovechando la reciente celebración de CeBIT (10 al 14 de marzo en Hanover, Alemania), SAP ha anunciado toda una serie de mejoras en su oferta de soluciones cloud en el ámbito del customer engagement, incluyendo nuevas capacidades relacionadas con los procesos de ventas, servicios y marketing. • Conseguir generar mejores ofertas y de un modo más rápido. En este aspecto podemos destacar las capacidades de análisis predictivo en tiempo real que aportar SAP HANA Cloud Platform, los nuevos dashboard de marketing para ofrecer visibilidad sobre los mejores clientes potenciales y ayudar en la ejecución de las campañas, o el influencer map para identificar a las personas que influyen en la toma de decisiones cuando se cierra un trato.• Movilidad. Se ha potenciado mucho todo lo que tiene que ver con proporcionar una experiencia de usuario coherente a través de múltiples dispositivos. • Nuevas capacidades para compañías de retail a través de la versión cloud de SAP Retail Execution.• Integración entre las distintas soluciones de SAP en el ámbito del ERP y del CRM para ofrecer a los equipos de ventas información completa, tanto comercial como la relativa a los procesos de negocio.• Por último, estas soluciones en la nube llevan consigo una reducción de los costes operativos que permite a los administradores dedicar mayores esfuerzos a ayudar a los equipos de venta. ●●●
DocuSign es una de las referencias cuando se habla de la gestión de transacciones digitales. Recientemente, esta firma ha anunciado su intención de simplificar aún más todo lo relativo al comercio digital a través de una mayor integración con Ariba, la mayor red de comercio empresarial del mundo. Con la última versión de DocuSign para Ariba, basada en la nube e integrada en la red de Ariba, los equipos de compras pueden ejecutar procesos de adquisiciones completamente digitales desde principio a fin, reduciendo los costes y el riesgo de la cadena de suministro.
DocuSign para Ariba permite guardar los documentos en un formato 100% digital y enviarlos a la firma directamente desde su espacio de trabajo Ariba a través de DocuSign. Los contratos firmados se devuelven automáticamente en el mismo espacio de trabajo, consiguiendo un proceso sin fisuras de extremo a extremo.Paradójicamente, SAP Ventures es uno de los fondos que ha invertido en DocuSign. Esta empresa cuenta con más de 48 millones de usuarios en 188 países y cerca de 95.000 clientes corporativos que utilizan esta solución de forma habitual. ●●●
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Tendencias
Los últimos datos publicados en la séptima encuesta anual sobre agile development, llevada a cabo precisamente por PMI (principal impulsor y defensor de metodologías de gestión de proyectos predictivas), muestran que las empresas han incrementado sus planes de implementar agile del 59% en la encuesta de 2011 al 83% en la de 2012 (y la tendencia sigue in crescendo).
¿Y por qué las empresas, principalmente las americanas, están adoptando estos modelos nuevos de pensamiento? Los principales beneficios esperados que citan los participantes de la encuesta anterior son un menor time-to-market, la optimización de la gestión de prioridades en entornos cambiantes y un mejor alineamiento y entendimiento entre TI y negocio. Aunque a todos nos suena muy bien, conseguir estos resultados es otra historia diferente, en la que pocas veces se alcanzan. Depende principalmente del compromiso que estas organizaciones estén dispuestas a asumir en el cambio hacia un modelo agile. Precisamente, uno de los principales escollos que suelen padecer estas organizaciones, que intuyen que quieren hacer agile pero no conocen los detalles de qué tienen que hacer para conseguirlo,
Poco a poco estamos viéndonos inmersos en la vorágine del pensamiento agile. Ahora, más que nunca, los datos demuestran que por fin este concepto comienza a desplazar a ideas más clásicas de gestión de proyectos, basadas en modelos predictivos y en el control exhaustivo de planes de proyecto estáticos y de largo plazo. Ideas afianzadas desde hace tiempo y que casi se consideraban como dogmas.
El camino haciala organización ágil
Lean, agile y scrum
Antonio Medina
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suele ser que no tienen claro el propósito ni el alcance de cada uno de los conceptos que se engloban en este pensamiento.Tal y como Mary Poppendieck comenta en su obra sobre lean software development, tanto lean como scrum comparten muchas características, incluyendo el énfasis en el cliente y la gestión de tareas de forma visual, pero tanto uno como otro difieren en dos áreas principales: alcance y foco. Desde luego, el ámbito de actuación de scrum y de lean combinados puede abarcar todas las capas de actividad de una organización. Pero hay que tener claro que, por sí sólo, scrum no establece los mecanismos para introducir la mejora continua, el liderazgo de los empleados ni el análisis de desperdicios, ni lean es el mejor candidato para conseguir alcanzar un enfoque ágil de desarrollo como el planteado por scrum o XP.
Objetivos de scrum y de leanPero, empecemos por el principio ¿Para qué sirve o qué objetivos persigue scrum? ¿Y lean? scrum es un marco de trabajo bajo el cual se define una metodología de desarrollo ágil, iterativo e incremental. Es decir, se centra exclusivamente en conseguir mejorar las entregas de proyectos de desarrollo de sistemas de información. En comparación con otras metodologías de desarrollo de software, aporta el valor importantísimo de incorporar varias entregas o prototipos antes del producto final, que se van entregando y aceptando por iteraciones, llamadas sprints, por parte del cliente. De esta forma se gestionan sus expectativas y se negocian los requerimientos de forma periódica, consiguiendo que el desarrollo de software deje de ser una caja
negra para los usuarios finales y un horizonte interminable para los desarrolladores. Con esto el riesgo de un “¡Pero si esto no es lo que había pedido!” se minimiza en mayor medida, ya que se va presentando de forma periódica al cliente prototipos del producto final. Scrum propone, de manera similar a lean, realizar reuniones rápidas diarias operativas para fijar objetivos diarios, así como reuniones de retrospectivas, que en lean se podrían trasladar a la reunión semanal de seguimiento de mejoras. Por lo tanto, scrum se centra y daría respuesta a las necesidades de mejorar las actividades de la capa de desarrollo de proyectos de TI.lean, en cambio, tiene un alcance más amplio y es más transversal que scrum. No establece un marco de trabajo ni una metodología, sino que analiza de forma continua los procesos, tanto el de desarrollo como el resto de procesos implicados, que los apoyan o alimentan tanto como entrada o como salida (compras, service desk, QA, etc.) e intenta descubrir los focos de ineficiencias de extremo a extremo del proceso. En este caso, lean se centra en analizar el entorno e intentar facilitar que cualquier proceso fluya sin interrupciones, aspirando a conseguir la excelencia operativa. lean afecta a toda la organización, desde el origen de la demanda hasta la puesta en producción y la aceptación de la petición, y a todos los niveles (prácticas, organización y políticas y principios).
Dónde y cómo comienzoEntonces, cuando una organización se plantee comenzar la andadura hacia la eficiencia y la mejora continua, ¿por dónde debería empezar? ¿Por lean o por scrum? ¿Y existe algún camino lógico por el que realizar esta andadura y por el que nuestras inversiones tengan un objetivo en el tiempo?De nuevo, para tomar esta decisión entra en juego el alcance y el foco. Un equipo gestionado por scrum tendrá el potencial para mejorar la entrega en proyectos y aumentar la satisfacción del negocio, pero sólo realizará retrospectivas para mejorar únicamente su ciclo de desarrollo. Por sí sola, la metodología de scrum no da pie inicialmente a desarrollar ideas que puedan mejorar la
El ámbito de actuación de scrum y de lean combinados puede abarcar todas las capas de actividad de una organización
Figura 1. Diferencias en el alcance y foco de lean IT y scrum.
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Tendencias
eficiencia operativa de la organización a través de toda su cadena de valor, sino que su alcance se centra exclusivamente en el proceso de desarrollo. Por lo tanto, y desde nuestra experiencia en transformaciones lean, el camino más lógico para cualquier organización debería ser el de comenzar con lean.A través de las iniciativas lean se establecen una serie de mecanismos para la introducción, gestión y seguimiento de la mejora continua en todos los ámbitos de la cadena de valor de una empresa o de un departamento de TI. Estos mecanismos no son sino los ya conocidos “tableros de mejora” donde, con una frecuencia periódica, un lean coach (o facilitador) dirige a los equipos kaizen (o de mejora) hacia la consecución de una serie de pequeños proyectos de mejora para conseguir elevar el valor entregado al cliente (el cual puede venir dado en función de tiempo, calidad o coste).Una vez establecidos estos tableros de mejora, hemos encontrado que en varios equipos kaizen se produce una evolución natural hacia la mejora de la eficiencia de sus metodologías de gestión para responder a entornos con un alto componente de cambio. Es en ese momento, cuando el nivel de madurez de la filosofía lean ha conseguido penetrar en la cultura de la empresa y en la mentalidad de las personas, donde estos mismos equipos son los que proponen y aspiran a adoptar scrum para sus proyectos de desarrollo. Entonces, el tablero de mejoras de lean se convierte en la herramienta de seguimiento perfecta para que se consiga esta implantación de forma gradual, ya sea a través de un piloto en una entrega o empezando con algún proyecto pequeño y de bajo riesgo para el negocio. Así mismo, al incorporar scrum, se incorporan las retrospectivas, que se realizan al final de cada sprint o iteración, y donde se analiza qué ha ido bien, qué ha ido mal y qué se podría mejorar para la siguiente entrega. Cualquier iniciativa de mejora que se detecte en estas retrospectivas encuentra, de forma natural, un mecanismo para gestionarlas y llevarlas adelante en el tablero de mejoras.La conclusión es que, efectivamente, no sólo lean y scrum tienen muchas cosas en común. Combinándolos se puede aprovechar la mejora continua a nivel departamental u organizacional, así como también obtener los beneficios de entregas más rápidas y con una mayor aceptación del usuario que provee scrum.
Lean, scrum y agile project managementSi el foco de lean está en la excelencia operativa a nivel organizacional y el de scrum en agilizar los proyectos de desarrollo, el de agile project management está en habilitar la gestión de proyectos basados en scrum y que se ejecuten en organizaciones lean. Agile project management reduce sustancialmente el peso
del plan en favor de la gestión de prioridades cambiantes y está mejor adaptado a este nuevo pensamiento. Introducir agile project management requiere un nivel de madurez en pensamiento agile elevado, al igual que con el caso de scrum, y podría ser un buen enfoque abordar la implantación de ambos de forma unísona.
Existen técnicas y herramientas para dar soporte y apoyar este modelo que combina lean, agile project management y scrum. La gran mayoría son herramientas de gestión visual compartidas, como los tableros kanban o diarios —que pueden ser tanto físicos como virtuales—, sobre las cuales se reporta el avance del día anterior y se estima el del día vigente. Sobre estos datos, el scrum master o el jefe de proyecto puede desarrollar gráficas de trabajo pendiente para cumplir con la fecha de entrega de la iteración, conocidas como gráficas burndown. Y, sobre todo, los equipos de proyecto han de convertirse en equipos integrados Dev/Ops, es decir, equipos que combinen roles de desarrollo con roles relacionados con las operaciones (quality assurance, despliegues, bases de datos, etc.), logrando que representen la cadena de valor de la TI.Todo esto son pequeños pasos en un camino mucho más largo, que incluso hoy por hoy sigue construyéndose a través de la innovación abierta y compartida que en los últimos años se ha extendido a través de comunidades de práctica globales. Sin ir más lejos, en el European Lean IT Summit celebrado este pasado año en París, Steve Bell, una de las principales referencias en esta área, introdujo los próximos retos que lean IT debe abordar: la incorporación de los ERP en las iniciativas lean y su escalado hacia los niveles de dirección a través de salas de mando o de control conocidas como salas Obeya. No todas las empresas están preparadas para adoptar este modelo, especialmente si se duda de que el compromiso sea firme y no existan sponsors o campeones con influencia para que se realice esta visión. No en vano, las principales barreras para adoptar enfoques agile siguen siendo las de siempre (obtenido de la séptima encuesta anual sobre agile de PMI): resistencia al cambio, culturas corporativas diametralmente opuestas a este pensamiento y transformaciones incompletas o que se abandonan a mitad de camino y que no logran explotar el verdadero potencial del modelo mostrado. Para concluir, nuestra recomendación, que sirve para cerrar el círculo de este artículo, sería empezar por lean para introducir un cambio disruptivo y transversal, y gradualmente sus equipos comenzarán a adoptar otras técnicas ágiles como scrum por propia iniciativa (como una mejora generada desde lean). ●●●
El foco de lean está en la excelencia operativa a nivel organizacional y el de scrum en agilizar los proyectos de desarrollo
Lean establece una serie de mecanismos para la introducción, gestión y seguimiento de la mejora continua en todos los ámbitos de la cadena de valor
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Retrato
Desde el 4 de febrero, Satya Nadella es el nuevo CEO de Microsoft. A nadie se le escapa que la compañía de software de Redmond no está en su mejor momento, después del lanzamiento de Windows 8 y con los fabricantes considerando alternativas para sus portátiles, como Chrome OS, de Google. El cambio en la filosofía de la compañía que fundó Bill Gates es inevitable y los analistas están esperando ver la dirección que tomarán en Microsoft. Por ello, el cambio de timón en la cúpula, con Satya Nadella a la cabeza, es bienvenido por todo el mundo y se esperan grandes cosas del nuevo jefe ejecutivo.Hijo de un oficial del gobierno indio, Nadella nació en Hyderabad y se educó en colegios públicos. Tras trasladarse a los Estados Unidos y completar su educación en Informática en la Universidad de Wisconsin-Milwaukee, obtuvo también un MBA de la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago. Satya Nadella ha confesado en alguna entrevista que “siempre me ha gustado construir cosas”, así que el campo del software le ha venido de perlas en este sentido. Comenzó su carrera laboral en Sun Microsystems y en 1992 pasó a Microsoft, en la que ha permanecido desde entonces. Ha pasado por numerosos puestos en el gigante del software, desde presidente de la división de servidores y herramientas (su último puesto antes de convertirse en CEO), pasando por la división de Negocio y la plataforma de publicidad.
El camino hacia la nubeNadella tuvo un importante papel en el paso de esta compañía hacia el terreno de las tecnologías cloud e instigó la creación de una de las infraestructuras en la nube más grandes el mundo. Consiguió hacer crecer más de un 22% el volumen de negocio de los servicios cloud de Microsoft en sólo dos años (de 2011 a 2013). Este cambio de paradigma, alejando al gigante de Redmond de la tradicional estructura cliente/servidor hacia la nube, ha sido uno de los movimientos más acertados de los últimos años. Una de las máximas que Nadella aparentemente va a seguir en su papel como “timonel” de la empresa de software, es la de posicionar a Microsoft en los campos de la movilidad y cloud. El propio Gates dijo que “en estos tiempos de transición, no hay nadie mejor para dirigir Microsoft que Satya”.
Satya Nadella
¿El nuevo líder de “Microsoft 2.0”?
Foto: Microsoft
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agazine Marzo 2014
Satya Nadella trae consigo 22 años de experiencia en Microsoft y unas ganas enormes de aprender y de cambiar la compañía para devolverla al lugar que se merece.
Así que parece que, por fin, soplan vientos de cambio en Redmond y que el paradigma tradicional del gigante del software va a sufrir serios cambios para impedir la caída que muchos analistas le auguran a la compañía. Nadella también pasa al consejo de administración de Microsoft y es uno de los sólo tres miembros que pertenecen a la casa. Los otros siete son independientes, como estipulan las directrices de la propia empresa.
Amante del críquet (un deporte con mucha solera en la India e importado por los ingleses en su día), Satya Nadella confiesa que aprendió mucho sobre el liderazgo en su equipo cuando estudiaba. Estos conocimientos, junto con el perfil técnico que tiene el nuevo CEO, le proporcionan una sólida base para acometer los cambios
necesarios. Tanto Gates como Ballmer se muestran unánimes en que “Satya es el hombre para este trabajo”. El propio Nadella declara que tiene una “pasión por aprender cosas nuevas”, algo que encaja perfectamente en su personalidad y un aspecto en el que todo el mundo, lo declare o no, tiene puestas muchas esperanzas (especialmente los inversores de Microsoft, que andan inquietos en los últimos tiempos).Parece que la nueva cabeza visible del gigante del software tiene la madera necesaria para realizar las modificaciones en estrategia, dirección y función que son necesarias para que una de las mayores empresas de software del mundo siga siéndolo. Y este nuevo “viento fresco” que parece que va a soplar por Redmond cuenta con el apoyo del propio Bill Gates, que, tras su cambio de rol (de miembro del consejo a consejero de tecnología), va a dedicar de nuevo más tiempo a la empresa y apoyar a Nadella en todo lo posible.Veremos si el fundador de la compañía y el nuevo CEO, con todo lo que le respalda, son capaces de volver a colocar a Microsoft en la punta de lanza. ●●●
Foto: Microsoft
Nuestra industria no respeta la tradición. Sólo respeta la innovación
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Entrevista
Doctor ingeniero de Telecomunicación y master en Gerencia de Empresas (MBA), Juan Mulet llegó a la dirección general de Cotec después de pasar por diferentes responsabilidades en empresas como Telefónica o Amper Programas S.A. A lo largo de su trayectoria profesional ha estado siempre muy vinculado a instituciones relacionadas con la investigación y el entorno académico, tanto en el contexto español como en el marco europeo. Bajo el paraguas de Cotec, Juan Mulet trabaja para crear un marco estratégico desde el que fomentar la innovación tecnológica en España.
Juan Mulet,director general de la Fundación Cotec
“Falta espíritu emprendedor en las personas más formadas”
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¿Qué es Cotec, cómo funciona y qué objetivos tiene?Cotec es una fundación con más de 20 años de historia, que se creó con el objetivo fomentar la innovación tecnológica en España. Hay que tener en cuenta que en aquellos tiempos, finales de los 80, prácticamente nadie hablaba de innovación, ni siquiera la OCDE. Se hablaba de la necesidad de tecnología, pero no de innovación. La propuesta era hacer esto desde el ámbito de la empresa, pero también desde la sociedad, porque entendíamos que esto es una cuestión social. A grandes rasgos, lo que hacemos es detectar el estado en el que se encuentra la innovación en España y, a través de esa información, ser capaces de recomendar a quien corresponda (empresarios, administraciones o sociedad en general) nuestras conclusiones. Para garantizar la independencia de nuestra actividad, el mantenimiento económico se realiza a través de las cuotas de nuestros patronos y funcionamos como una organización non-profit clásica. De hecho, todas nuestras publicaciones son de libre disposición y, si es necesario, cedemos los derechos de reproducción.
¿Cómo ha influido la crisis en el ámbito de la innovación? ¿Estamos ahora mejor preparados?Obviamente, no. Estamos peor que antes. Es verdad que la crisis ha servido para que desaparezcan todas aquellas empresas que, probablemente, no eran eficientes o no funcionaban de forma adecuada. Ahora lo que tenemos son menos empresas, un sistema más pequeño, pero potencialmente mucho más eficiente.Además, hay que reconocer que este sistema ha sido mucho más resistente de lo que se creía. Este es un dato que no se conoce: durante este período, los gastos empresariales en I+D, los corrientes, se han mantenido a pesar de la crisis. Los totales han bajado porque se ha dejado de invertir. Incluso, puede haber aumentado algo el número de investigadores empresariales porque han aparecido “autónomos de la I+D”, pequeñas empresas de dos o tres empleados que antes no había.
¿Es un tema cultural? Pues cada país tiene su historia y la nuestra tendrá su incidencia. Históricamente, aquí no ha hecho falta nada de eso para sobrevivir y cuando ha habido dinero las inversiones se han ido a los negocios que todos sabemos, que eran más seguros qué meterse en todos estos temas que tienen su riesgo.
Es un problema cultural, pero es una consecuencia del modelo de vida. Nadie pone en marcha procesos de innovación si no está obligado a ello y en estos momentos esa necesidad existe. En España no participamos en la Revolución Industrial, no hay empresas que hayan nacido de la oportunidad tecnológica, sino de la oportunidad comercial. Ahora empezamos a tener algo, pero no está en nuestra cultura. Recientemente hemos celebrado una reunión en torno a la iniciativa de Cotec Europa, en la que participan también organizaciones Cotec de Italia y Portugal. El objetivo es hacer ver en Europa las particularidades de nuestros países, mostrarles que tenemos necesidades diferentes.
La crisis ha afectado de forma negativa a nuestra tendencia en innovaciónEfectivamente. Antes de la crisis, nuestro crecimiento en innovación fue muy importante, aunque también es cierto que partíamos de un nivel muy bajo. El gasto en I+D aumentó de forma muy notable durante los años anteriores a la crisis, concretamente entre 1994 y 2008. Algunos años hemos crecido hasta un 20%, con una media cercana al 10% anual acumulativo. Partíamos de un gasto empresarial en I+D equivalente al 0,4% del PIB y hemos llegado al 0,7%, y esto en un tiempo en el que el producto interior bruto ha crecido mucho en nuestro país. Estamos hablando de cerca de 8.000 millones de euros y hemos llegado a esa cifra prácticamente desde la nada. Lo malo es que ahora nos hemos parado.
¿Por qué cuesta tanto esto de la innovación aquí, en España?Bueno, quiero entender que el discurso de la innovación está ya más o menos asumido. Hacer las cosas mejor es ya una necesidad impuesta por un mercado global como el que tenemos ahora. Todo el mundo es consciente de la necesidad de innovar pero es probable que no se utilice o no se potencie suficientemente en algunos contextos.Si hablamos de innovación tecnológica avanzada, probablemente estamos bastante lejos de lo que sería necesario. En cambio, sí contamos con innovaciones organizativas o comerciales, estamos mejor de lo que parece, especialmente en el sector servicios. En el ámbito de la I+D, en España tenemos menos de la mitad de lo que sería necesario. En el mejor de los casos, tendremos entre 12.000 y 15.000 empresas que tienen actividades de investigación y desarrollo más o menos integradas. De éstas, solamente la mitad dicen que tienen departamento de I+D y, seguramente, la I+D que hacen la subcontratan o la buscan fuera. Pero lo cierto es que necesitaríamos ampliar esta cantidad hasta más de 40.000 empresas y llegar a multiplicar nuestras cifras entre tres y seis para ser un país comparable con el Reino Unido o Alemania.
La innovación española 2020
Recientemente, Cotec ha iniciado una ronda de debates
en torno al documento “La innovación española en 2020”. Los resultados de estos debates
deberían servir para definir como debería ser nuestro
sistema de innovación en un futuro próximo.
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Entrevista
Hasta fechas muy recientes Europa no ha hecho políticas de innovación, ha hecho políticas tecnológicas que, además, no estaban pensadas para nosotros, sino para los países del norte. En nosotros se ha pensado más cuando se hablaba de política agrícola, que nos ha venido muy bien. Para los países del norte, a los que la agricultura les preocupa menos, se construyó una política tecnológica, a la cual nosotros nos tuvimos que unir. Italia lo ha hecho con más posibilidades, porque es más industrial y tienen más tradición, pero nosotros nos tuvimos que adaptar a lo que se pensaba en el norte a través de estos programas. Y esto ha generado disfunciones claras.
¿Cuáles son las barreras más importantes para la innovación?Aparte del dinero, podríamos hablar de otras barreras como, por ejemplo, el tamaño de las empresas. Nuestro tejido empresarial lo componen organizaciones con menos de 250 empleados. Además, nuestras pequeñas empresas son pequeñas de verdad, más que en cualquier otro país europeo.Pero, además, las grandes firmas españolas no son dependientes de la tecnología. Son empresas de servicios que utilizan tecnología pero no dependen de ella. La pueden comprar, la encuentran en el mercado y no les aporta ninguna ventaja competitiva. En segundo lugar, hay un tema relacionado con la formación. La población española de entre 44 y 65 años con estudios de secundaria obligatoria es menor que la de otros países. Si miramos las ratios de número de empresas por habitante, aquí somos de los que más tenemos. En España, la gente tiene iniciativa empresarial, pero, probablemente, aquellos a los que hemos formado para hacer empresas “de
verdad” son los menos convencidos de esa vía y buscan otros caminos más seguros (principalmente como funcionarios o empleados).Lo que nos falta es espíritu emprendedor en las personas más formadas.
¿Cómo medimos la innovación?Pues no es un tema sencillo. Nosotros tratamos de plantear un escenario a partir de diferentes índices que sí podemos medir, porque ninguno de ellos por sí solo refleja lo que buscas. Por ejemplo, se pueden medir las patentes, pero patentar es relativamente fácil y puede ocurrir que nos encontremos con un almacén maravilloso de patentes que al final no sirva para nada. Una referencia mejor sería la patente triádica, que protege simultáneamente en Estados Unidos, Europa y Japón. Esto sí refleja la capacidad tecnológica de un país. Aunque durante estos años hemos crecido más que nadie en este aspecto, tenemos todavía muy pocas y nuestro ratio de gasto en I+D por patente es realmente alto. Otra referencia que podemos tomar es la del comercio exterior. En España hemos mejorado mucho en este aspecto, pero también es cierto que nuestras exportaciones han aumentado gracias a la bajada de costes derivada de la rebaja salarial, no por la aportación tecnológica. Existe una gran dispersión entre los distintos indicadores internacionales, como los de WDF, IMD o INSEAD. Normalmente, todos estos índices terminan ubicando a los países en su nivel, pero existen discrepancias de posición o de tendencias. En el mismo año, uno puede decir que has bajado y el otro que has mejorado posiciones, pero siempre dentro de una línea. Esto se explica por el tipo de indicadores que utiliza cada institución, con mayor o menor porcentaje de mediciones basadas en valores objetivos o subjetivos.
¿Qué factores son los más importantes para poner en marcha la innovación tecnológica?Si no tienes tecnología no puedes hacer innovación tecnológica. Y para hacer
tecnología, necesitas ciencia. Y si no haces investigación no tienes ni tecnología ni ciencia.Realmente, hacer política científica es muy fácil. El mundo científico es tremendamente competitivo, el sistema se autorregula y si le “das de comer” va engordando. Simplificando, es una cuestión de dinero, no mucho pero sí de una manera consistente. Todos los países que han hecho esto han triunfado. España también. Hemos pasado de no aparecer en las listas a ser la novena potencia mundial en producción científica de calidad. El gran problema es lo que está pasando ahora, que estamos dejando de poner dinero y entonces se nos hunde. Este es el primer paso. Si no tienes ciencia no es posible la innovación tecnológica. Además, esta última, aparte de ser mucho más costosa, sí requiere de una política tecnológica que sea capaz de detectar aquellas líneas que no tienen sentido, que no sirven para nada, para evitar que consuman recursos de aquellas que sí lo tienen. Mientras en la ciencia hay una continua evaluación, en la tecnología no existe esa autorregulación. El dinero es el que da la continuidad y, si lo hay, esa línea sigue avanzando aunque no llegue a ningún lado. A diferencia de la ciencia, la tecnología tiene un período de validez muy determinado y si un producto no llega al mercado en un determinado momento, otro ocupa su lugar. En política tecnológica, es casi tan importante “matar” las cosas que no tienen sentido como favorecer aquellas que sí lo tienen. Y luego está la política de innovación, que depende absolutamente de todo y donde entran también en juego políticas fiscales o comerciales, que son las que fomentan la innovación.En España tenemos una gran excelencia científica, pero no tenemos relevancia de esta ciencia. Lo que hay que conseguir es que esta ciencia, que es excelente en muchos casos, pase a ser relevante. Y para eso hace falta tener políticas tecnológicas y de innovación. ●●●
Ahora lo que tenemos son menos empresas, un sistema más pequeño, pero potencialmente mucho más eficiente
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agazine Octubre 2013
A FONDO
Customer experienceEl cliente impone su ley
La revolución de los clientes · 18Las 3 EMES
Customer experience · 20¿Moda o religión?
Crear grandes experiencias · 24SAP Customer Centric
Diseño centrado en el usuario · 28Hacia nuevos modelos de interacción
Sistemas de Información para la era omni-channel · 30SAP Customer 360
Omnicanalidad · 32De una experiencia de cliente buena a excelente
Responsive Design · 34Experiencia de cliente móvil
Business to business to customer · 36¿Proveedor, plataforma o cliente?
SmartHospitals · 38Patient eXperience Management
Servicios de atención al cliente · 40Nuevas relaciones, nuevos procesos
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A fondo · Customer experience
Ahí está el nuevo cliente. Algunos lo llaman el “cliente digital”, otros “el cliente conectado”… Ejercicios semánticos aparte, ese nuevo actor económico viene pisando fuerte y, si nada lo remedia, está llamado a ser el centro de la economía y dueño de las marcas. Lo cierto es que el “cliente”, a la espera de un término que lo defina con más precisión, está más informado, es más exigente, es más inteligente y, poco a poco, está tomando conciencia de su poder. Las grandes marcas abren canales de relación con él e intentan
estructurar lo desestructurado. Les abren las puertas del diseño de productos y servicios y observan, con asombro, como su modelo comercial “de toda la vida” hace aguas por todos lados: marketing de contenidos, showrooming, experiencia de cliente…
Las 3 EMES,una obsesión y la transformaciónNo podemos resistirnos a los cambios, sobre todo cuando son cambios estructurales. El nuevo econo-sistema se está reajustado ante un escenario donde no hay nuevos mercados que conquistar ni materias primas que abaratar; un econo-sistema de alta competitividad e innovación exponencial; un econo-sistema donde el cliente impone su ley.
Vicente G. Moreno Desarrollo de negocio
¿Qué está pasando? Sí, la crisis es la crisis, pero hay algo más que trae a maltraer a la empresa, algo que cuesta trabajo definir con claridad pero que se siente cada vez con más intensidad. Decía un alto ejecutivo de Telefónica, un brillante ejecutivo con visión estratégica y pocos ornamentos: “en unos años estaremos batallando por el cliente, por el cliente que vive en el segundo C o en el cuarto F. Y necesitaremos saber qué quiere, cómo lo quiere y cuándo lo quiere. Y ahí estaremos, haciendo una oferta a medida. Olvídate de segmentaciones. Nuestro negocio, el de los millones de clientes anónimos, está en peligro de extinción. En unos años serán ellos los que nos digan qué tenemos que vender y a qué precio. Estaremos en sus manos”. Era el año 2006. Hoy aquella visión apocalíptica se ha validado con la realidad.
La revolución de los clientes Las 3 EMES
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agazine Marzo 2014
Está claro, hay que transformarse. No cambiar, ni tan siquiera adaptarnos. Cambiar y adaptar son verbos reactivos. En un escenario exponencial o te adelantas o cuando quieras cambiar o adaptarte ya es tarde. El reto de las empresas es re-crearse, transformarse desde dentro y hacia fuera. ¿Transformarse? Sí, hacer del cliente el centro del negocio. El cliente tiene la capacidad y decisión de compra, el cliente tiene la creatividad, tiene la necesidad, tiene la innovación, tiene la inteligencia. La empresa debe centrarse en escuchar y entender a su cliente, en implicarle en el diseño de nuevos productos y servicios, en sus planes de innovación… Olvídese de esas reuniones internas para definir nuevos productos, olvídese de decisiones estratégicas sostenidas por una decena de cerebros hiperdotados. El cliente tiene más capacidad e inteligencia que toda la organización. Por tanto, centre toda su organización en el cliente y sígale en su customer journey, en el viaje que el cliente realiza conjuntamente con su marca… En el fondo, seremos lo que el cliente quiera… dentro de un orden. Veamos las EMES.
Primera EME: Más marcaEn este entorno de cambio exponencial lo único que permanece inalterable (al menos, un tiempo prudencial) es la marca. El producto puede ser imitado y sus ciclos son cada vez más breves. Olvídese de diferenciarse por “la cosa”. La marca, entendida como un territorio intangible donde se establecen y desarrollan las relaciones con los clientes, es la clave. Marca entendida como estrategia, misión, visión, personalidad, cultura, Experiencia de cliente… La marca construye la relación desde el plano emocional (no hablo de sentimientos, hablo de emociones) y sostiene la credibilidad y la confianza. La marca conecta con los deseos y no con las necesidades, la marca define las relaciones (equilibradas y leales), la marca fideliza, engancha… La marca es el espacio intangible donde se producen las transacciones entre empresas y clientes, en términos emocionales y en términos comerciales.
Segunda EME: Más personasPero tener una estrategia de marca, un posicionamiento diferencial sin personas es como tener un tío en Alcalá (que no se tiene tío ni se tiene “ná”). La marca debe extenderse hacia dentro (socios, partners, empleados…) y hacia fuera (competidores, clientes, instituciones…). La marca define las expectativas de nuestros clientes y la de nuestros empleados (qué pueden esperar de
nosotros) y qué se mide y examina cada vez que se relacionan con nosotros: experiencia de cliente. El papel de los profesionales tiene un valor único: son nuestros compañeros de trabajo, o sus empleados, los que entregan la experiencia a los clientes. Ellos reciben sus quejas, ofrecen ayuda, asesoran, instalan, recomiendan, atienden, escuchan, comprenden… Por tanto, la marca son personas. La marca está en las manos de los clientes y en las manos de los profesionales de la organización ¿Dónde está el poder ahora?
Tercera EME: Más tecnologíaY ahora, con una marca bien posicionada, con nuestra organización alineada en torno a la marca y al customer journey… ¿Cómo podemos relacionarnos con decenas, cientos, miles o millones de clientes? ¿Cómo podemos escucharles, dialogar con ellos, obtener la información relevante que nos permitirá conocer sus necesidades y deseos y diseñar nuevos servicios? Sin tecnología, olvídese.La clave de la relación con cliente es la tecnología. Escuchamos ahora nuevos términos que poco a poco ocuparán los titulares de los nuevos libros de management: omnicanalidad e inteligencia de cliente… Serán la concreción del big data. Inteligencia de cliente para capturar los datos de las interacciones, tratarlos y transformarlos en información relevante que nos lleve a la acción… Omnicanalidad, con modelos de relación que pueden desarrollarse en cualquier canal o saltar de un canal a otro sin solución de continuidad. El cliente decidirá por qué canal quiere relacionarse con nuestra organización y nosotros debemos ofrecer una experiencia coherente en todos ellos, asegurar la personalización y contextualización de cada interacción y capturar los datos para transformarlos en inteligencia.Sí, los clientes, o esos nuevos clientes en busca de una definición, serán los dueños de las marcas, diseñarán nuestros servicios, nos impulsarán hacia delante o nos llevarán al abismo… Cuando me preguntan cómo será el mundo después de la crisis siempre contesto lo mismo: será lo que el cliente quiera que sea. ●●●
Hay que transformarse. No cambiar, ni tan siquiera adaptarnos, ya que ambos son verbos reactivos. O te adelantas o cuando quieras cambiar o adaptarte ya es tarde
La marca conecta con los deseos y no con las necesidades, define las relaciones, fideliza, engancha… La marca es el espacio intangible donde se producen las transacciones entre empresas y clientes
Debemos, desde la marca, con tecnología y visión omnicanal, ofrecer experiencias de cliente coherentes, personales y contextualizadas
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A fondo · Customer experience
Las distintas designaciones de la palabra “experiencia” tienen un impacto directo en cómo se entiende y se gestiona por parte de las organizaciones y, por tanto, en cómo se organiza la solicitud de servicios alrededor de la misma. De hecho, es habitual encontrar compañías que creen que gestionar la experiencia del cliente se reduce a disminuir el “gap” de sus expectativas con los distintos canales con los que interactúa. La verdad es que cada vez es más común encontrar al customer experience manager o al responsable de la experiencia del cliente, ocupando cargos relacionados con puestos/perfiles muy diferentes.
La experiencia en términos de usoSi relacionamos el concepto de experiencia con “uso o práctica”, puede asociarse con los puntos de contacto que tiene un cliente con la empresa (Internet, redes sociales, la tienda, los empleados, el centro de atención al cliente, etc.). De ahí que las compañías relacionadas con la comercialización de software de CRM están cambiando estas siglas por las de CEM. Incluso se mezcla este concepto con el de big data, lo que supone mayor confusión.En este sentido, hacer Customer Experience es entendido por parte de las compañías como la mejora de la experiencia del cliente en el Customer Journey, de los puntos de contacto.En esta situación, gestionar la experiencia del cliente se puede asociar a los siguientes trabajos o proyectos:• Generación del mapa de la experiencia del cliente.• Obtención y análisis de datos.• Creación de métricas a monitorizar.
Customer experience o experiencia de cliente, experiential marketing o marketing experiencial, emotional management o gestión emocional, etc. Son muchos los conceptos asociados a la disciplina de Customer Experience Management (CEM) y mucha confusión al respecto tanto dentro como fuera de las organizaciones. Los CIO, CEO, responsables de RRHH, operaciones, financieros y responsables de marketing están recibiendo estos conceptos con escepticismo sin saber exactamente cómo encajar el término en el seno de las organizaciones.
Elena AlfaroCEO & Partner
de EMO Insights
Customer experience ¿Moda o religión?
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• Mejora de procesos relacionados con los puntos de contacto (preventa, comunicación, web, call center, tienda/oficina, social media, mobile devices, etc.
La experiencia en términos de hábito o costumbreCuando el concepto “experiencia” lo relacionamos con sus sinónimos “hábito o costumbre”, su significado tiene que ver con algo que ha sido el sustitutivo de las leyes durante siglos, se trata de uno de los generadores de nuestras expectativas. En este sentido, hacer customer experience es entendido por parte de las empresas como la mejora de la experiencia del cliente en cuanto a expectativas y satisfacción. Las expectativas tienen distintas fuentes en origen: • Las referencias previas, es decir, si algún amigo, conocido o familiar nos ha dado una opinión positiva sobre algo.• Las experiencias anteriores, no es lo mismo que se experimente algo por primera vez o que sea posterior a esa experiencia primera.
• La comunicación (publicidad) recibida, lo que nos han proyectado sobre algo.En este sentido, y dado que la satisfacción se mide a través de tres momentos temporales (pasado, presente y futuro), la experiencia se entiende como la valoración que se esperaba, la que se tiene y la que se esperaría tener.En esta situación, gestionar la experiencia del cliente se puede asociar a los siguientes trabajos o proyectos:• Evaluación de las expectativas. Estimación de la experiencia previa del cliente, la Reputación Social Corporativa y el análisis de referencias personales y de redes sociales.• Diagnosticar la valoración de la satisfacción del cliente en términos temporales (pasado, presente y futuro).• Link metrics. Búsqueda de causalidad con métricas perceptivas, modelos cuyas variables tengan alto impacto en la satisfacción (por ej. imagen o motivación de empleados), o métricas relacionadas con procesos (por ej. tiempo de llamadas en colas, etc.).• Detección de alertas (semáforos). Determinación de umbrales de calidad percibida, customer experience score card.• Diagnóstico de situación donde se encuentra la compañía en la “ruta de éxito o fracaso” y estrategia de actuación.
Dado que la satisfacción se mide a través de tres momentos (pasado, presente y futuro), la experiencia se entiende como la valoración que se esperaba, la que se tiene y la que se esperaría tener
Customer experience es entendido por parte de las empresas como la mejora de la experiencia del cliente en cuanto a expectativas y satisfacción
Ahora tambiénen Facebook
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A fondo · Customer experience
La experiencia en términos de emocionesCuando el concepto “experiencia” lo relacionamos con su sinónimo “vivencia”, su significado tiene que ver con emociones. Hay numerosas definiciones en la literatura para explicar el significado de una emoción. Digamos que se puede definir como un estado afectivo que experimentamos, una reacción subjetiva al ambiente que viene acompañada de cambios orgánicos influidos por la experiencia. Asimismo, tiene una función adaptativa de nuestro organismo a lo que nos rodea con carácter más o menos pasajero. La experiencia es un factor que dispara o influye en nuestras emociones. De hecho, recientemente se ha demostrado que el proceso de toma de decisiones de cualquier individuo es, en un alto porcentaje, de carácter emocional. Mucho se ha avanzado en este campo durante los últimos años. La realidad es que nuevos campos se suman a la investigación y al desarrollo de soluciones innovadoras.
¿Qué nos depara el futuro?En mi opinión, CEM entiende el concepto de experiencia desde una perspectiva transversal (uso/expectativas/vivencia) y debería centrarse en la parte emocional, donde hay una visión transformadora del modelo de negocio para convertir a las compañías en líderes de mercado en el futuro. En este sentido, abarca la utilización de técnicas tradicionales y la tecnología procedente de la medicina y del neuromarketing (medidores de atención, galvanómetros, etc.) en combinación con otras metodologías existentes. Proporciona además una oportunidad sin precedentes para incorporar disciplinas como la arquitectura, la psicología, el diseño o el teatro a la estrategia de las compañías. La idea es incorporar las emociones y los intangibles en la gestión de las organizaciones a todos los niveles y grupos de interés o stakeholders (clientes, proveedores, empleados, accionistas, prescriptores, distribuidores, etc.) y traducir y “tangibilizar” sus resultados a través de su conversión a resultados físicos y económicos. Recientemente, Temkin Group publicaba las tendencias que tendrán lugar en el futuro próximo del mundo del customer experience, algunas de ellas han estado muy centradas en conceptos como los resultados de los programas VOC (voice of the customers), la evolución de los customer journey maps, la integración de datos comportamentales de clientes, etc.Sin embargo, lejos de esta visión tan centrada en el dato relacionado con el customer experience, y más en el sentido de entender al cliente como persona, me gustaría anunciar que esta disciplina viene
para quedarse y no es una moda. Mi visión del futuro se explica por los siguientes acontecimientos:• El déficit de atención será un fenómeno característico de la población general en las economías que tengan acceso a la tecnología. Una consecuencia de esta situación será que las compañías apostarán por simplificar los procesos (keep it simple) y por estar presentes en todo tipo de aplicaciones móviles.• Aumentará la presión de la competencia, generalizándose en numerosos sectores el fenómeno de la guerra de precios a causa de la falta de diferenciación.• Cada vez con mayor frecuencia se incrementará la posición de los competidores no esperados, ni habituales, que harán uso de su poder para crecer.• Las emociones serán las grandes protagonistas del management.• Aquellas compañías que apuesten por la humanización (h2h-human to human) conseguirán el éxito.• Métricas populares como el NPS perderán importancia en favor de la medición de emociones para gestionar las compañías y se verán desplazadas por otras métricas vinculadas al mundo emocional (índice emocional, de empatía, de fascinación, etc.).• La segmentación en base al valor de cliente se verá desplazada por la segmentación emocional.• A los clientes no les importará sufrir inconvenientes si los aspectos que perciben y sienten son muy valorados y tienen alto impacto en su satisfacción con la experiencia.• Habrá una evolución positiva del autoservicio.• La creación de la experiencia del empleado será un paso fundamental para poder ofrecer una experiencia al cliente, esto supondrá un cambio transformacional de la cultura de las empresas.• Los profesionales de éxito se formarán en customer experience y en gestión emocional.• La formación e innovación en customer experience supondrá la ruptura de límites entre disciplinas. Encontraremos a arquitectos, psicólogos, estadísticos y guionistas trabajando juntos en proyectos.• Los directivos no destacarán en una material en particular, sino en su capacidad para relacionar varias materias.• La creación estratégica y estructurada de “fans” será el único seguro de supervivencia.Os animo a incorporaros a la economía de la experiencia y a conpartirla si todas estas aproximaciones se cumplen en un futuro próximo. ●●●
La experiencia es un factor que dispara o influye en nuestras emociones. El proceso de toma de decisiones de cualquier individuo es, en un alto porcentaje, de carácter emocional
La creación de la experiencia del empleado será un paso fundamental para poder ofrecer una experiencia al cliente, esto supondrá un cambio transformacional de la cultura de las empresas
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Las empresas tienen claro que deben centrarse en los clientes, por tanto, deben tener muy en cuenta la pirámide de Maslow y cubrir dichas necesidades. Si la empresa está en un mercado poco maduro, con escasa competencia, posiblemente sea suficiente con satisfacer las necesidades más básicas. Pero en un mercado maduro, globalizado y con muchos competidores, la única forma de subsistir es subir en dicha pirámide y satisfacer necesidades más emocionales que permitan al usuario disfrutar de cada interacción con el producto y la
compañía. Bienvenido a la necesidad de crear grandes experiencias en cada contacto con los clientes.Son muchas las compañías que han transcendido la visión de producto que cubre una necesidad y la han elevado a un componente más emocional. Por ejemplo, Harley-Davidson no vende motos, vende “libertad” (su mensaje es the street is where i live); BMW no vende coches potentes, vende el “placer de conducir” y lo mismo ocurre con empresas de moda, banca, seguros, etc.Se ha llegado a esta situación porque la era de la industrialización supuso un revulsivo al comercio y a los medios de transporte, facilitando que la mayoría de la población viera cubierta las necesidades más básicas. De la era de la industrialización (orientación a producto) hemos pasado a la era de la información (orientación a personas) facilitando la comunicación entre ellas: el mail, teléfono móvil, internet y, por supuesto, las redes sociales. Todo ello ha provocado que las personas se vuelvan “digitales”,
Rubén CidResponsable de Customer Experience & Soluciones
Customer Centric
En 1943, Abraham Maslow publicó su jerarquía de las necesidades humanas, más conocida como la pirámide de Maslow. En ella establecía cinco niveles de necesidades que empezaban desde las más físicas, relacionadas con el alimento y el cobijo, pasando por las emocionales de amar, ser amado y pertenecer a un grupo, hasta alcanzar el grado máximo con la autorrealización.
Crear grandes experienciasSAP Customer Centric
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estén más informadas que nunca y, por tanto, demanden productos y servicios más personalizados que les permitan disfrutar de su uso, de su experiencia.
Negocio y tecnologíaPara crear una experiencia completa hay que combinar tres áreas: que sea algo que las personas deseen, que sea viable para el negocio y que sea factible desde el punto de vista tecnológico.La intersección de cada área provee un grado de experiencia y, como se puede ver en la figura 1, la intersección entre las áreas de negocio y tecnología es la que permite crear una experiencia en cada interacción. Aquí es donde nos vamos a centrar, porque es donde hace su mayor contribución el software de gestión.Para crear una experiencia en cada interacción hay tres aspectos que se deben tener en cuenta. El primero de ellos es el viaje del cliente, desde que busca y descubre el producto o servicio deseado hasta que lo compra y llega a mantenerse fiel a dicha compañía.En la figura 2 se muestran las diferentes fases que recorre un cliente y el ABC de cómo debe comportarse la compañía para que no se detenga dicho viaje y llegue a fidelizarlo: always be communicating, always be closing, always be committed. Con always hay una sensación de continuidad y de reacción en tiempo real que debe darse para no “enfriar” la experiencia y evitar que el viaje se detenga.
El segundo aspecto es la continuidad de los canales, que facilita la transición de dicho viaje por todos ellos. La realidad es que hoy día, los clientes tienen muchos canales de contacto a su disposición y todos ellos al alcance de su mano. Desde su smartphone pueden navegar por las páginas web de las compañías, llamar a sus contact centers, influenciar en las redes sociales, enviar correos… Incluso, pueden hacerlo estando físicamente en la propia tienda, por lo que al don de la multicanalidad podríamos añadir el de la ubicuidad.El reto no es tanto que se pueda hacer todo esto y a través de todos los canales —porque quizás haya pocas personas que comprarían un coche en las redes sociales o firmarían una hipoteca por internet sin pisar una sucursal bancaria—, sino que se dé continuidad a dicho viaje en todos los canales. Si seguimos con el ejemplo de la hipoteca, facilitar que se simulen las condiciones de la hipoteca por la web y desde allí se pueda concertar cita con una sucursal bancaria, de tal manera que cuando la persona se presente, el empleado supiera quién es y qué simulación realizó, evitando al cliente tener que repetir todos los datos y consiguiendo que el trato sea más personalizado.El último aspecto es la experiencia de todas las personas que participan, incluyendo por supuesto a los empleados. No debemos olvidar que las empresas están formadas por personas, por lo que al final es una relación entre personas (clientes y empleados de la empresa) que utilizan la tecnología como medio conductor. Un tuit informando de la resolución de una incidencia, un pedido realizado por internet que llega a casa o el saldo de puntos del programa de fidelización ha sido gestionado por personas, por lo que, ¿se podría crear una experiencia al cliente sin crear una experiencia al empleado?, ¿se puede evitar que se detenga el viaje, facilitar la continuidad de los canales si no se facilita dicha gestión a los empleados? Sabemos que las compañías no pueden sobrevivir sin clientes, pero tampoco sin empleados. Al final, la experiencia del cliente será en parte la suma de las experiencias de los empleados. Simplemente, no se puede pretender crear una experiencia al cliente si ello supone un “infierno” internamente.
Experiencia del clienteEs vital ofrecer una experiencia al cliente en cada interacción que realiza con la compañía en cualquier canal y ésta debe acompañarse con una experiencia al usuario que está detrás de cada proceso y canal encargándose de dicha gestión.SAP dispone de soluciones integradas que ofrecen la clave para generar la mejor experiencia a los clientes:
En un mercado maduro, globalizado y con muchos competidores, la única forma de subsistir es subir en dicha pirámide y satisfacer necesidades más emocionales
Hay que tener en cuenta lo relativo al viaje del cliente, desde que busca y descubre el producto o servicio deseado hasta que lo compra y llega a mantenerse fiel a dicha compañía.
Figura 1. La experiencia completa: emocional, funcional e interacción.
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A fondo · Customer experience
• Procesos que cubren el viaje del cliente: marketing, ventas, servicio.• La continuidad en los diferentes canales: redes sociales, contact center, omni-commerce, apps de movilidad, etc.• Perfilado de clientes y patrones de comportamiento con las soluciones predictivas.• Y todo ello gestionado en tiempo real con HANA.Las soluciones SAP Customer Centric están pensadas para ofrecer una mejor experiencia al cliente a través de una oferta multicanal integrada, que evoluciona del social media (escucha y diálogo en redes sociales) al social business; incluye Plataforme Omni-Commerce para escenarios B2B, B2C y B2B2C, solución global de contact center que incluye una plataforma de comunicaciones VoIP integrada; además de aplicaciones de movilidad, tanto para el cliente final como para uso interno dentro de la compañía.Otras características a destacar son:• Permite sacar partido al big data porque interpreta, clasifica y ordena tanto el contenido estructurado como el no estructurado gracias a las técnicas de programación natural de lenguaje y análisis predictivo.• Auténtica visión global del cliente, de todas las interacciones realizadas en todos los canales anteriores, clasificadas tanto por canal como por orden cronológico para así conocer cuál es el “viaje” de cada cliente.• Herramientas de segmentación de alto volumen que permiten cruzar información estructurada y no estructurada (opiniones en redes sociales) para definir grupos objetivos y perfiles de clientes muy refinados.• Unida a la visión 360º, ofrece un motor de recomendaciones personalizadas en tiempo real que se basa en el perfil del cliente y en experiencias de grupos de clientes similares.• No sólo no sabe qué se le debe recomendar a cada cliente, sino que presenta la mejor opción según el canal y el contexto de la interacción: ofertas de retención si quiere darse de baja, cross-selling cuando compra…• Fomenta la colaboración con grupos internos y externos, consiguiendo un mayor y mejor engagement con los clientes.• Trabaja sobre plataforma in-memory, capaz de mover gran cantidad de datos en tiempo real y que permite operar en modo desktop, móvil, on-premise y cloud.
Experiencia al usuarioPara que el cliente tenga una buena experiencia durante toda su interacción, la atención y los tiempos de respuesta a sus necesidades tienen que ser rápidos, con calidad y eficientes. Los usuarios tienen que contar con herramientas de fácil usabilidad, que les permitan optimizar al máximo su tiempo. Durante los últimos años SAP ha apostado por avanzar en este contexto y hoy en día es posible transformar el tradicional SAP GUI en interfaces más sencillas y optimizadas para un uso más intuitivo del sistema. SAP Screen Personas permite personalizar y diseñar las pantallas al gusto del usuario y de forma gráfica, sin tener que programar ni entender de desarrollo de software.
Otra de las grandes ventajas, aparte del cambio estético, es la capacidad de añadir en una sola pantalla el acceso a diferentes transacciones, reduciendo así el número de pantallas necesarias para finalizar un proceso de negocio, como por ejemplo la creación de un material.Pero mejorar la experiencia del usuario también significa mejorar su productividad, no sólo en el puesto de trabajo, sino en cualquier lugar, sin depender del puesto físico. ¿Por qué podemos realizar transacciones bancarias desde el móvil y no podemos realizar un pedido de venta o aprobar las vacaciones de un empleado? Ante este escenario, SAP Fiori ofrece un acceso único a los procesos de negocio que utilizamos con mayor frecuencia en un día de trabajo. En su segunda versión, la interfaz es personalizable por el usuario, pudiendo acceder a más de 190 procesos de negocio, incluyendo feeds seleccionados o a los entornos de colaboración empresarial desde un único punto de entrada. ●●●
Figura 2. El viaje del cliente: ¿Qué es la ejecución? La regla de los tres ABC.
No debemos olvidar que las empresas están formadas por personas, por lo que al final es una relación entre clientes y empleados de la empresa que utilizan la tecnología como medio conductor
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A fondo · Customer experience
Todo el que haya tenido la oportunidad de trabajar con versiones anteriores de SAP (R/3 por ejemplo) conoce la sensación de rechazo que estas podían llegar a producir en el usuario. La situación era paradigmática: nos encontrábamos con una solución software que proporcionaba evidentes ventajas competitivas para la compañía, pero con una pobre aceptación entre los responsables de trabajar con ella. En este caso podíamos afirmar que la user experience (UX) del usuario con SAP era muy pobre.
¿Qué es la user experience? Aunque, a priori todos intuimos, lo que es, si tuviéramos que explicar este concepto las definiciones seguramente serían vagas y ambiguas. Sin entrar en especificaciones técnicas o académicas, partamos de una definición comúnmente aceptada para este concepto: “La user experience es el conjunto de factores y elementos relativos a la interacción de los usuarios con un entorno o dispositivos concretos, cuyo resultado es la generación de una percepción positiva de dicho servicio, producto o dispositivo”.Esta definición posiblemente sobrepase nuestra concepción inicial. En particular, recuerdo que mi primera idea sobre lo que era la user experience era: básicamente estaba restringida al ámbito del diseño y la usabilidad. Por el contrario, podemos ver que este concepto
Si enumerásemos las características principales que han convertido a SAP en lo que es hoy en día, posiblemente la user experience no sería una de ellas. Sin embargo, sí es uno de los principales motivos de resistencia a las tecnologías SAP en el pasado. Los usuarios reclaman interfaces de usuario amigables, enriquecidas, fáciles de utilizar, en en cuyo ADN se encuentren conceptos como usabilidad o incluso satisfacción
Guillermo VeraCore Development
Manager
Diseño centradoen el usuario
Hacia nuevos modelos de interacción
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trasciende estos límites y se adentra en aspectos concernientes a las emociones y los sentimientos.
UsabilidadUser experience no es lo mismo usabilidad. Podemos explicar lo que es la usabilidad utilizando la siguiente definición:“Usabilidad es la eficacia, eficiencia y satisfacción con la que un producto permite alcanzar objetivos específicos a usuarios específicos en un contexto de uso específico”.Parece entonces que la usabilidad esta más acotada al grado en el que un diseño facilita o no el manejo de un producto (software en nuestro ámbito), orientado a mejorar su eficacia y eficiencia. Aunque las definiciones puedan mostrar cierta indeterminación, es generalmente aceptado que la user experience incluye todos los factores en la interacción hombre-máquina, entre ellos la eficacia, eficiencia y por ende la usabilidad. Volviendo entonces al caso de las primeras versiones de SAP R/3, recordemos que hablábamos de conceptos como la complejidad de uso, algo que entra de lleno en la usabilidad, pero también de criterios tan subjetivos como rechazo, frustración, resistencia, etc. Términos que, como vemos, caen plenamente en el ámbito de la user experience y que tocan emociones, sentimientos, imagen y transmisión de marca, confianza, etc.
Los usuarios han cambiadoMucho tiempo ha pasado desde las primeras versiones de SAP. Si medimos este periodo bajo un prisma tecnológico, ese tiempo es aún mayor. Cuando SAP liberaba su versión 4.0B de R/3 (no de las primeras) en 1998, el buscador de Google estaba en fase beta, Microsoft liberaba Visual Basic 6.0 y Apple creaba el primer iMac. La situación hoy en día es muy diferente: la gran mayoría de los usuarios que actualmente interactúan con un sistema SAP están muy familiarizados con el uso de dispositivos móviles, táctiles, herramientas sociales, multimedia, contenido enriquecido, etc. Como podemos intuir, la forma en la que un usuario actual espera interrelacionarse con un sistema nada tiene que ver con la de un usuario en 1998. Sus expectativas son completamente distintas. Está claro que no se puede mantener el mismo modelo de interacción con las aplicaciones. Cada vez más, la user experience se está convirtiendo en el elemento diferenciador, capaz de decantar la adopción de una solución concreta relegando en muchos casos a un segundo plano determinadas características o funciones. Por este motivo se hace necesario cambiar el paradigma de relación hombre-máquina.
Diseño centrado en el usuarioExisten diversas iniciativas cuyo objetivo es cambiar el modelo de relación del usuario con el sistema, siglas como UCD, UXD, CEM, HCI… esconden filosofías cuya base, de forma simplista, podemos decir que es supeditar las necesidades de los sistemas a las necesidades de las personas.
Dentro de SAP, hace tiempo que existen varios proyectos promoviendo el diseño centrado en el usuario (UCD), usabilidad, diseño de la interacción, etc. La SAP User Experience Community, lanzada hace poco más de un año y aún en fase beta, parece que será el punto central que aglutinará todas estas iniciativas.Más allá de la teoría, es necesario llevar a la práctica este tipo de iniciativas de forma normalizada dentro del proceso de construcción e implantación de las soluciones software, como un requisito más, especificando su contexto y evaluando el diseño con los requerimientos de los usuarios.Si bien este tipo de planteamiento, con un diseño centrado en el usuario, puede ser implementado a priori con cualquier tecnología, es necesario que existan herramientas y soluciones que ofrezcan marcos de trabajo que faciliten el desarrollo de la interacción con el sistema potenciando este enfoque. En este sentido, SAP está apostando fuerte por diversas herramientas y tecnologías, que van desde las más novedosas como SAP Fiori , HTML5 o Screen Personas a otras que, si bien tienen ya una mayor madurez (como SAP FloorPlan Manager para WDA o Side Panel en NetWeaver Business Client), es ahora cuando comienzan a ver explotadas todas sus capacidades.
El usuario como patrocinador de la soluciónComo puede verse, nos encontramos en una situación en la que las demandas de los usuarios trascienden determinadas funcionalidades y características, y se centran en una mejor relación con los sistemas. En este sentido es necesario situar la user experience en el centro de la estrategia y diseño de las soluciones, solo así conseguiremos tener el mejor patrocinador posible dentro de la compañía: sus usuarios.¿Y qué pasa con la accesibilidad? No quería terminar sin una mención especial a la accesibilidad a la que intencionadamente no me he referido en todo el artículo. Se trata de garantizar el correcto acceso a la información, indistintamente de si se trata de usuarios con discapacidades o no. Sin cumplir ciertos criterios de accesibilidad no puede haber una buena user experience, ya que habrá usuarios que no serán capaces de acceder a la información de forma correcta y, por lo tanto, no podrán manifestar satisfacción en su relación con el sistema. ●●●
Usabilidad es la eficacia, eficiencia y satisfacción con la que un producto permite alcanzar objetivos específicos a usuarios específicos en un contexto de uso específico
Las demandas de los usuarios trascienden determinadas funcionalidades y características y se centran en una mejor relación con los sistemas
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El comercio minorista se encuentra en medio un cambio radical motivado por la creciente digitalización de la sociedad, el aumento del comercio en Internet y la propagación de los terminales móviles inteligentes, conectividad 4G, dispositivos wearables…Estas nuevas tecnologías permiten al consumidor indagar entre todos los canales posibles buscando los productos que le interesan y decide por sí mismo cuándo y a través de qué canal realizará la compra. Nos encontramos ante un nuevo tipo de consumidor —muy
informado y hambriento de ofertas, descuentos, promociones— muy concienciados con los precios y con una excepcional movilidad y flexibilidad en cuanto al momento y el lugar de su compra.En este nuevo mundo que rodea al consumidor, empresas como Google, Amazon y Apple, con un fuerte canal de distribución en Internet, han despertado en los consumidores grandes expectativas en lo referente a la accesibilidad, el confort de compra, la información y el servicio: una buena experiencia de usuario. Para estar a la altura de esta nueva cultura de la alta velocidad, el retailer debe reinventar el CRM (Customer Relationship Management) para poner a disposición de los clientes toda la información posible, personalizada en tiempo real y a través de todos los canales, con el objetivo de mejorar la experiencia de compra.
La optimización de la cadena de suministro sigue siendo el gran reto para el comercio minorista. No obstante, debido al cambio en el comportamiento de los consumidores, se suman ahora otros retos totalmente nuevos que exigen algo más, especialmente desde el área de IT. El comportamiento de los consumidores cambia y el comercio minorista debe adaptarse, reaccionar.
Nicolás HidalgoDirector
División SAP
Sistemas de informaciónpara la era omni-channel
SAP Customer 360
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Nuevos retos para el comercio minoristaEl consumidor espera de las marcas contenidos más relevantes, que le ofrezcan un verdadero valor añadido y que estén disponibles a través de todos los canales de forma simultánea: tiendas, catálogos, canales web, redes sociales y móviles… este concepto se denomina omnichannel-shopper. Como consecuencia, el cliente espera que con cada interacción individual se reciba exactamente lo que se desea, cuando y como lo desea. Y aún más, el cliente supone que recibirá información precisa sobre el producto y las ofertas adecuadas y querrá experimentar además cómo han valorado el producto otros compradores. Para las marcas y comercios, se trata de garantizar al posible comprador una experiencia satisfactoria en cada punto de contacto: desde la comunicación de marca, el diseño de los precios, el surtido de productos, ofertas especiales y programas de fidelidad, hasta el servicio de atención al cliente. Por todo esto, es muy importante que los comerciantes tengan los medios y la estrategia para conseguir generar los datos relevantes de sus clientes y potenciales consumidores y que, además, sepan utilizarlos de forma efectiva.
Pero no sólo tienen que estar en situación de identificar clientes en tiempo real, sino también de poder segmentarlos para generar, por ejemplo, un mayor incentivo de compra. Por tanto, el marketing también tiene que ser más rápido y en tiempo real. En el fondo se trata de mejorar la precisión en la planificación y en la predicción. El camino hasta llegar a este punto pasa por una colaboración y comunicación mucho más efectiva de todos los agentes que participan en el proceso de compra, desde el vendedor, pasando por el gerente de la tienda, el almacenista, hasta el responsable de marketing. También es muy importante el procesamiento de información en tiempo real, a veces manejando grandes cantidades de datos de clientes, ya que esto permitirá sacar conclusiones acerca de la situación y los estímulos de compra lanzados. Para ello, toda la información de las interacciones con el cliente se tiene que almacenar en un repositorio central y tiene que poder ser evaluada en tiempo real. Sólo de esta forma se podrá disponer en todo momento del perfil completo del cliente. Que los vendedores estén equipados con dispositivos móviles les permitirá visualizar toda la información del cliente, como preferencias, intereses y compras realizadas hasta ahora, para poder hacerle llegar propuestas interesantes en la tienda y en tiempo real. Por otra parte, hoy en día los comerciantes y marcas tradicionales ya ofrecen sus productos también en Internet al tiempo que cada vez más players online puros comienzan a abrir sus negocios en
tiendas físicas. Para llevar a cabo esta estrategia de expansión, las marcas intentan transmitir aquellas prácticas que han demostrado tener éxito en su modelo de negocio, sin embargo, el mayor reto se encuentra en entender a la perfección a través de qué canales interaccionan con el consumidor. Sólo tendrán éxito en sus objetivos si consiguen ofrecer una experiencia de marca uniforme en todos los canales y puntos de contacto. Esta es una tarea esencial, donde los departamentos de IT tienen mucho que decir, ya que antes de nada deben ser capaces de proporcionar una solución con datos altamente consistentes. Por ejemplo, se tiene que asegurar que los productos se muestran adecuadamente en todos los canales comerciales. El lema es: multi products, multi channels – single view.
SAP Customer 360Aquellos que quieran ofrecer un conocimiento del cliente de 360 grados, necesitan tener una vista de 360 grados sobre el mismo. Sólo de este modo podrán conseguir nuevas posibilidades de interacción que van más allá del tradicional CRM. Entre ellas se cuentan la disponibilidad inmediata de la información del cliente, el análisis en tiempo real, la vista general sobre todos los canales, la reacción rápida ante los cambios del mercado, las campañas relevantes para grupos objetivo o las ofertas personalizadas. Para poder estar a la altura de estos retos tan exigentes, existen nuevas soluciones SAP basadas en HANA, que posibilitan tanto el diálogo one-to-one con el cliente a través de cualquier dispositivo en tiempo real, como también elevar la gestión de la cadena de suministro a un nuevo nivel.A través de SAP Retail, SAP Customer Loyalty, SAP Mobile Shopping, SAP Mobile Payment y amplios análisis y modelos de predicción (Predictive Analytics), SAP ofrece una gama muy completa de soluciones para superar todos estos retos. El objetivo es ayudar a las empresas a acercarse aún más a sus clientes para hacer posible esta nueva experiencia de usuario a través de contactos personalizados, en cualquier lugar y desde cualquier dispositivo. No hay duda de que el mundo del comercio minorista se está moviendo continuamente. No hay tiempo para esperar a ver qué pasa: se trata de un sprint contra la competencia y contra estos nuevos retos que los consumidores ponen delante. Por ello, el comercio tiene que contar con soluciones que soporten y potencien esta estrategia, que le ayuden a seguir el ritmo y aprovechar las ventajas de un mercado cada vez más global. ●●●
El consumidor espera de las marcas contenidos más relevantes, que le ofrezcan un verdadero valor añadido y que estén disponibles a través de todos los canales de forma simultánea
No hay tiempo para esperar a ver qué pasa: se trata de un sprint contra la competencia y contra estos nuevos retos que los consumidores ponen delante
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Los avances tecnológicos están obligando a las empresas a cambiar su modelo de negocio, antes más centrado en el producto, para focalizarse ahora en el cliente. No hace demasiado tiempo, cualquier estrategia de marketing implicaba una combinación de distintos recursos y acciones, desde la publicidad impresa, a anuncios en radio y televisión, campañas de marketing directo y publicidad online de pago por clic. Sin embargo, la explosión de nuevos canales digitales y la aparición de una mayor cantidad de puntos de contacto impulsan a las empresas y a los
profesionales del marketing a evolucionar y buscar nuevas formas de canalizar estos cambios. En este sentido, en una encuesta realizada por la firma analista Forrester entre más de cien profesionales dedicados a gestionar la experiencia del cliente, más del 50% afirmó que el principal objetivo de su estrategia era la diferenciación en el mercado.
Según Forrester, los clientes están más conectados, más capacitados, y rodeados de más distracciones que nunca. Los canales de comunicación se han multiplicado y las empresas utilizan distintas vías para llegar a su público objetivo de forma simultánea: web, móvil, redes sociales, correo electrónico, newsletters, correo postal, promociones o la televisión. El mundo es cada vez más digital y el acceso a la información más sencillo, de forma que el cliente puede tomar las mejores decisiones de manera más eficaz en todas sus interacciones con la empresa. Estamos inmersos en “la era del cliente”, donde la información y las tecnologías emergentes están cambiando la economía global.Esta conectividad cada vez mayor también ha supuesto un cambio en la actividad del cliente: antes las personas se conectaban online durante un mayor periodo de tiempo y llevaban a cabo sus tareas de principio a fin. Ahora, el 90% de los clientes utilizan múltiples dispositivos de forma secuencial para realizar una tarea a lo largo del tiempo; incluso muchos utilizan múltiples dispositivos a la vez.Entender este nuevo paradigma y desarrollar estrategias de omnicanalidad resulta crucial para llegar a los consumidores en el lugar y momento adecuado, con el mensaje más oportuno.
La omnicanalidad ha dificultado el camino para llegar tanto a los clientes como a los proveedores o los propios empleados de una compañía. Navegar en este nuevo entorno requiere un cambio de perspectiva en las estrategias de las empresas. Éstas deben reorientar su modelo de negocio y sus sistemas tecnológicos para lograr la máxima retención de clientes y expandir la imagen de marca con el fin último de aumentar los ingresos.
Christian MendaDirector regional
Omnicanalidad De una experiencia de cliente buena a excelente
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En este escenario, las empresas no han de poner el foco sólo en la captación de nuevos clientes. Diversos estudios han demostrado que el esfuerzo y el coste de obtener un nuevo cliente puede ser hasta 30 veces mayor del que puede suponer una venta cruzada a un cliente ya existente. Por ello, ahora no sólo es necesaria la captación, sino también la fidelización, y ahí es donde entra en juego la experiencia del cliente. La venta cruzada únicamente se puede alcanzar si ésta ha sido altamente satisfactoria durante las primeras interacciones.Desde el punto de vista tecnológico, esto requiere que los sistemas empresariales tengan una orientación hacia la experiencia del cliente y que se alejen de los silos de información residentes en soluciones monolíticas de ERP, CRM, etc. Se trata de pasar a un concepto de la gestión de la información empresarial como un todo, que permita unir estos silos de información y orientarlos para dar respuesta a nuestros clientes de forma ágil, veraz y eficiente, de manera que su experiencia les resulte satisfactoria y les conduzca a repetir sus compras.
Experiencias omnicanalCuando se trata de unificar la experiencia del cliente a través de múltiples puntos de contacto hay una serie de consideraciones que las organizaciones deberían seguir:• Una herramienta de medición adecuada en torno a la analítica web y a las iniciativas de marketing online permitirá calcular el retorno de la inversión en marketing.• Las empresas están adoptando todo el ecosistema de soluciones de gestión de la experiencia web (WEM) y gestión de contenidos web (WCM). Para elegir la mejor tecnología, es importante identificar todos los productos internos a integrar, con el fin de obtener una visión tridimensional de su cliente.• La publicación de contenido se ha convertido en una parte relevante a la hora de crear una experiencia omnicanal y es importante considerar los dispositivos finales donde se va a publicar, teniendo en cuenta incluso nuevas tecnologías como las Google Glass.• La incorporación de los medios y redes sociales es cada vez más importante. No sólo se trata de publicar contenidos en Facebook o LinkedIn, sino también agregar la información de usuario y proporcionar experiencias web personalizadas desde un sitio corporativo.
Tendencias clave El éxito en la experiencia del cliente se mide por la capacidad de reforzar las relaciones positivas con la empresa, antes, durante y después de la interacción. Para superar las expectativas del cliente es clave ofrecer experiencias integradas y consistentes a través de cualquier dispositivo. Para lograrlo, destacamos tres tendencias clave:• El contenido en contexto: el contenido relevante no es suficiente. El contexto es el factor que determina qué contenido ofrecer a los clientes en un momento dado. Los factores a considerar incluyen el perfil demográfico, los datos históricos o las preferencias del usuario.• Contenido basado en la localización: los dispositivos de hoy en día son también capaces de ofrecer contenido basado en la
localización. Si, por ejemplo, el cliente se encuentra cerca de unos grandes almacenes, su dispositivo puede ofrecer automáticamente un descuento, una nota de bienvenida o incluso una página web personalizada según esta ubicación física.• Monetizar el contenido no utilizado: aproximadamente el 80% del contenido queda perdido en silos de información. Se está empezando a considerar cómo monetizarlo, aprovechándolo para otros propósitos de medios, como el desarrollo de aplicaciones móviles o para crear materiales promocionales.En definitiva, a medida que las personan interactúan con las compañías, la diferencia entre una buena experiencia de cliente y otra excelente se encuentra a menudo en las microinteracciones. Son esas pequeñas cosas las que más importan, la apariencia y lo que transmite un sitio web, cómo se comporta la tecnología, la personalidad del contenido y la coherencia de la marca son cada vez más importantes.Para tener éxito en este nuevo mundo omnicanal, las organizaciones necesitan aplicar tecnologías de gestión de la experiencia web (WEM) y gestión de contenidos web (WCM) adecuadas, con el fin de ayudarles a adaptarse de forma continua a las necesidades cambiantes de los clientes. Los CMOs son conscientes de ello y por ello dedican el 70% de su presupuesto a la creación de contenidos y medios. La optimización de ese gasto para impulsar el conocimiento de marca y crear una demanda digital omnicanal para los productos de la empresa, el autoservicio en la atención al cliente y la capacidad de contar con continuos evangelizadores en las redes sociales marcarán sin duda las reglas de este nuevo juego. ●●●
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El uso de móviles, tablets y smart TV para acceder a internet es cada vez más intenso, sin embargo, la gran mayoría de los contenidos todavía no están optimizados para ser vistos correctamente desde estos dispositivos. En España estamos a la cabeza de Europa en lo que se refiere a la penetración de smartphones frente otros dispositivos, superando holgadamente el 50%. Además, utilizamos estos dispositivos de forma masiva para acceder a internet (entre el 80% y el 90% según la edad). De hecho, uno de
cada cinco accesos a internet en nuestro país se produce a través de un dispositivo móvil. Esta tendencia se ha convertido ya en un cambio estructural. Tanto es así que firmas como Forrester o Gartner vienen hablando desde hace ya años de la desaparición del PC frente al uso de tablets, incluso a nivel profesional. En este sentido, la tecnología cloud juega un papel fundamental, convirtiendo los dispositivos en meras puertas de entrada a información remota. Este escenario
lleva a pensar en estrategia digital, en presencia en internet o, directamente, en que mejorar la experiencia de nuestros clientes online pase necesariamente por un pensamiento cien por cien móvil.Tanto es así, que en el mundo de la experiencia de usuario y del responsive design, ha surgido el concepto mobile first. A diferencia de lo que se venía haciendo en los últimos años, donde partiendo de una web se adaptaban los contenidos para que sean correctamente visibles a través de cualquier tipo de dispositivo, ahora el origen es el diseño para móvil, desde el que posteriormente se adaptaría para la visualización web. Pensemos primero en dispositivo móvil para luego adaptar esos contenidos a web tradicional. Parece lógico este planteamiento y es que esta tendencia de cambio avanza tan rápido que una estrategia no innovadora quedará obsoleta en meses. Y esto es importante no sólo desde el punto de vista de la imagen, sino, por supuesto, para ser capaces de vender más. De vender mucho, y por internet, saben mucho la gente de Amazon y en la apertura de su nueva tienda en la India (www.jungle.com) han aplicado esta filosofía de mobile first. Tengamos en cuenta que en este país las cifras de uso del móvil son todavía más llamativas: el 67% del comercio electrónico se realiza desde teléfonos y tabletas.
Imaginemos que a uno de cada cinco clientes que entran por la puerta de un negocio decidimos ignorarle, descolocamos la tienda cuando él entra, le damos sólo la información justa sobre lo que busca y le complicamos el proceso de compra. Este trato tan desfavorable y aleatorio es el que muchas, corrijo, muchísimas empresas están dando a los clientes que deciden utilizar su smartphone para hacer algo tan cotidiano hoy en día como es navegar por internet.
Pedro LatasaCEO
Responsive design Experiencia de cliente móvil
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Movilización de websEfectivamente, estamos ante un paso completamente necesario pero no necesariamente complejo. La movilización y aplicación de técnicas responsive design son fácilmente abordables. Para empezar, las adaptaciones a móvil no deben ser proyectos excesivamente caros en origen, sobre todo si nos centramos en webs de contenidos que son la gran mayoría. Además, existe la posibilidad de centrarse en aspectos vitales para adaptar a móvil, dejando para otro momento aquellos que no lo son. Por ejemplo, podemos considerar factores como el formato (los dispositivos Apple no soportan Adobe Flash), contenido demasiado pequeño o difícilmente accesible a través de dispositivos táctiles, etc. Otro punto a favor es que no existen grandes barreras tecnológicas. La adaptación a móvil, por lo menos la básica, trabaja directamente sobre el diseño y la maquetación por lo que en muchas ocasiones el backoffice no hace falta tocarlo. Para los que estén familiarizados con proyectos de TI, sabrán que evitar este roce con el core tecnológico otorga muchas papeletas para sacar el proyecto adelante por presupuesto y tiempos.Del mismo modo, no es necesario adaptar todo el contenido. Si alguien accede desde el móvil tiene necesidades concretas. Por un ejemplo, la web de un restaurante puede tener una galería de fotos muy extensa, vídeos con entrevistas a los cocineros e incluso relatos en formato poético sobre lo que ha servido de inspiración a la hora de crear los platos más famosos de la carta. Todo esto juega a favor de la experiencia de nuestro cliente, pero ¿es necesario en nuestra versión móvil? La respuesta es no. El usuario que busca el restaurante desde el móvil necesitará seguramente un teléfono al que llamar para hacer una reserva y, posiblemente, un mapa de cómo llegar. El resto de información será secundaria y podríamos decidir no optimizarla para móvil.Otro punto a favor es el de la evolución de la tecnología. El surgimiento de aplicativos que facilitan esta movilización es directamente proporcional al boom del uso de móviles que estamos viviendo. Los gestores de contenidos vienen con plantillas completamente adaptadas, el uso cada vez más extendido de HTML5, CSS3, frameworks de desarrollo como Bootstrap, Foundation,
Skeleton, etc. Incluso nos encontramos con servicios online como www.dudamobile.com que automáticamente transforma una web en versión móvil. El resultado no es muy bueno, pero es mejor que no hacer nada.
Algunos consejosCon el objetivo de mejorar la experiencia de nuestros clientes, adelanto algunos consejos fundamentales, que nos servirán como introducción al mundo del diseño para móviles. • Anchos líquidos: trabajaremos con anchos líquidos, que se adapten a los distintos anchos de pantalla de los dispositivos existentes.• Mensajes claros: en cuanto al contenido, debemos ser claros y directos. El usuario de móvil no tiene capacidad de concentración para prosa indirecta. • Sencillez: en móvil una sola columna basta. Si hay algo que no se puede mostrar en este formato, quizás no tiene cabida en nuestra versión móvil. • Menú expandible: esto es ya un estándar, siguiendo la filosofía mobile first son muchas las páginas que incluso en su versión web se han apropiado de este recurso.• Tap vs. clic: el espacio necesario para un tap (clic) debe ser mayor a 40 píxeles, que es lo que ocupa un dedo en la pantalla.• Eventos distintos: respecto a la web tradicional, con las pantallas táctiles se pierde el efecto hover que se produce cuando dejamos el ratón encima de texto. Sin embargo, se puede enriquecer mucho más la experiencia utilizando los gestos táctiles (el deslizamiento de dedos, el zoom, el giro de pantalla, etc.), que son los atajos de teclado en dispositivos táctiles. Por último, me gustaría recalcar que si queremos mejorar el customer experience debemos tener muy claros dos aspectos. El primero es que no hay nada como ofrecer un buen producto a un buen precio, ya se encargará el cliente de ensalzar las maravillas de la experiencia vivida. Y, en segundo lugar, y para diferenciarnos de la competencia, enseñémoslo en el móvil siguiendo una estrategia 100% responsive, seguro que acertamos. ●●●
Figura 1. Qué hacer para mejorar un diseño responsive.
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Las barreras que frenaban el crecimiento del comercio electrónico han sido gradualmente superadas. El modelo 2C ofrece importantes oportunidades de negocio, pero también grandes riesgos: limita la compra por impulso, permite la comparación, se puede convertir en enemigo viral, el asesoramiento se hace difícil...Ocurre lo mismo en B2B, donde se ha abierto un gran campo actuación en el ámbito del SaaS. Ahora es más fácil que nunca pagar por uso. Las transacciones
son más rápidas y ágiles, y tanto los clientes como los proveedores tienen más facilidad de acceso e información.Todos los actores están en un marketplace en el que la venta consultiva es muy complicada y las variables se reducen a cuestiones de precios, disponibilidades y rapidez.Las empresas están respondiendo a estos retos con grandes desarrollos específicos, caros y difíciles de mantener, en los que se requieren equipos especializados, ya no sólo en el área de e-commerce y del marketing digital, sino también en el complicado campo de la integración con aplicaciones de terceros, como sistemas ERP, CRM, CMS, etc. También es necesaria una innovación continua, y cada vez más rápida, para reposicionarlo casi constantemente y evitar quedarse atrás.
La estrategia B2B2C permite a las empresas llegar a consumidores a los que hasta ahora no tenía acceso, ya fuera por complejidad comercial o por la imposibilidad de realizar las inversiones necesarias. Permite complementar la oferta, integrar procesos de negocio más eficientes y seguir respetando las reglas del canal, mejorando la experiencia del cliente en el proceso de compra.
César López Co Founder
Business to businessto customer
¿Proveedor, plataforma o cliente?
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Experiencia onlineEsta situación repercute directamente en la relación con el cliente en el entorno online. Según Invesp, en el último año el abandono del “carro de la compra” ha sido del 65%, lo que genera una tasa de conversión muy baja y unos costes por transacción elevados. Pero, sobre todo, significa que el 65% de los clientes que hemos logrado que seleccione nalgún producto nuestro no han tenido una buena experiencia con el modelo de negocio. En la mayoría de los casos, estos abandonos se deben a un defecto en el diseño del negocio, por ejemplo, un 41% abandona porque la mercancía no está disponible para la venta. Es posible que realmente la mercancía esté disponible en el canal de distribución o en tiendas, pero como el modelo elegido no permite comprar e ir a recoger, o bien mandar un pedido a la tienda para que lo sirva en nombre propio, sencillamente la venta se pierde y la experiencia del cliente es negativa.Dentro del gran paradigma actual del entorno del e-commerce, todos hemos escuchado los acrónimos B2C, B2B, B2E, C2C, B2B2C, etc.; pero no todas las empresas escogen correctamente su estrategia al abordar un mercado nuevo o complementar su modelo de negocio. En muchas ocasiones por falta de conocimientos especializados, las empresas tratan de adaptar plataformas de software de e-commerce concebidas para un modelo diferente al suyo, lo que da como resultado implantaciones no optimadas, poco flexibles y con un gran coste de implementación y de mantenimiento.
Integración de canalesSobre todos los modelos, el más natural para la mayoría de las grandes compañías del mundo off-line es el B2B2C (business to business to customer). No se trata de combinar una estrategia B2B y B2C, se trata de integrar todos los canales en un proceso de colaboración, tanto de proveedores como de vendedores, con el fin de buscar un beneficio mutuo y que a la vez sea ventajoso para el cliente final. Por tanto, mejorar su experiencia como comprador. La primera B se refiere al proveedor, es decir, aquel que suministra los productos y servicios, ya sean acabados o no. La segunda B se refiere a la plataforma de negocio, que es el nexo de contacto con la C que es el comprador.No confundamos “plataforma de negocio” con un mero intermediario, en la mayoría de las ocasiones es una corporación con un sólido negocio off-line. Por ejemplo, una empresa que vende servicios a muchos consumidores (aseguradora) que quiere lanzar un plan de fidelización a través de cupones de regalos (noches de hotel). El proveedor (cadena hotelera) incorpora al mismo tiempo dentro del programa un catálogo de precios especiales, por ser cliente de la aseguradora. En este modelo todos salen ganando, la
“plataforma de negocio” que tiene su fuente de ingresos habitual, consigue lanzar de una manera económica su plan de fidelización y retención; el “proveedor” accede a través de la plataforma a un mercado al que no podría llegar y que ahora puede explotar; y el “comprador” obtiene un beneficio económico en la compra y una buena experiencia con su compañía de seguros.En ocasiones el “proveedor” se convierte en canal de ventas. Por ejemplo, un fabricante de artículos tecnológicos cuyo modelo de venta es a través de canal de distribución. Realmente, la empresa fabricante obtiene muchos beneficios del canal y, por tanto, quiere seguir respetando su modelo, pero, por otro lado, ve como su marca
y concretamente su web están generando un gran tráfico que sólo utiliza para informar y redirigir al “comprador”, esto realmente le está haciendo perder ventas tanto a él como a su canal. Además, el “comprador” tiene la frustración de no poder adquirir el producto en el momento y tener que pasar por un proceso de compra que no se adapta a sus necesidades. Con una estrategia B2B2C, el fabricante puede aprovechar su reputación en la web y vender a través del canal, respetando todas las normas de su modelo de negocio. En este modelo, el canal de distribución se convierte en “proveedor”, pudiendo acceder a un negocio nuevo para él, donde además realizar cross-selling.En otras ocasiones, un modelo clásico de B2B2C, como puede ser una plataforma de cupones, realmente resuelve uno de los grandes problemas del e-commerce: la venta de servicios. Desde un principio el e-commerce ha estado orientado a la venta de un catálogo de productos en el que existía una cadena de suministro y entrega, un sistema de pago seguro y una integración con su sistema de gestión. El problema surge cuando se venden servicios donde la “entrega” no existe y donde es importante garantizar que se preste según lo pactado. Este escenario puede ser resuelto, en muchos casos, reconvirtiendo un modelo de transacción por cupones (B2B2C) en una plataforma e-commerce especializada en la venta de servicios.
ConclusiónEl e-commerce basado en B2B2C ofrece grandes oportunidades que hasta ahora no se han podido abordar. En este modelo las variables tradicionales B2C y B2B cambian. La aplicación de sistemas de software para su gestión y su integración con el modelo de negocio cobra más relevancia Ya no es suficiente la armonización con la logística o los procesos contables y de pago, ya que ahora no son relaciones simples. Es importante la elección de una tecnología de software B2B2C que logre orquestar el modelo de una manera eficaz y eficiente. ●●●
No se trata de combinar una estrategia B2B y B2C, sino de integrar todos los canales en un proceso de colaboración: proveedores y vendedores
B2B2C permite al fabricante aprovechar su reputación en la web y vender a través del canal, respetando su modelo de negocio
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La disciplina de Patient eXperience Management (gestión de la experiencia del paciente) viene de la adaptación de su homóloga en el mundo comercial (Customer eXperience Managment) e implica un acercamiento al paciente desde el punto de vista de la ayuda. Cifra su objetivo principal en la creación de experiencias que mejoran cada uno de los momentos de contacto con el paciente, con el objetivo de obtener mejores resultados clínicos de su estancia en el hospital. En la actualidad es creciente el número de hospitales que se preocupan no sólo por una gestión
efectiva de los procesos que influyen en la atención del paciente, sino también por el paciente en sí en términos de experiencia.Estudios relacionados con la mejora de la experiencia del paciente, llevados a cabo en los Estados Unidos, han detectado que la misión de un buen programa de PXM es conseguir:
• Crear un modelo de atención enfocado en la experiencia del paciente desde su perspectiva y la de sus familiares.• Crear para cada paciente una experiencia insuperable.• Proporcionar una atención de calidad, segura y eficiente en el tiempo adecuado y con la correcta documentación.• Ser capaces de consultar información que permita medir el rendimiento de cada proceso en vivo (online) desde la perspectiva del paciente, para poder actuar de manera predictiva y no una vez se haya generado una incidencia de atención.• Proveeer de canales de comunicación a todos los actores (personal de atención y pacientes).• Establecer cuáles son las emociones más importantes que queremos generar y cuáles no, tanto en los pacientes como en sus acompañantes, para así poder gestionarlas de manera efectiva cuando se presenten.• Disponer de medios que permitan medir la satisfacción del paciente (Patient eXperience Index [PXI]) para poder reaccionar de forma inmediata ante cualquier cambio en los estándares de atención marcados (calidad del personal, comunicación con los
La evolución de la atención al cliente en el sector comercial influyó de manera positiva en otras áreas como gobierno o salud, dando como resultado la creación de nuevos modelos de atención basados en la experiencia, enfocados en el valor aportado a las personas y no en el servicio que reciben. Esa adaptación al mundo de la salud, aplicado de forma conjunta a una tecnología de vanguardia, se enmarca dentro de PXM (Patient eXperience Management).
Nelson MoleroManaging Director
SmartHospitals Patient eXperience Management
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doctores o el cumplimiento de los estándares de calidad y servicio establecidos para cada uno de los procesos).
Cultura PXMEl éxito de la implementación de la disciplina PXM radica en la constancia y continuidad. Para ello es necesario convertir a los participantes (cuerpos médicos, equipos de enfermería, demás integrantes de la atención sanitaria y pacientes) en los principales actores, dotarles de información constante y actualizada que aporte valor a cada una de sus tareas, bien sea para la atención, en el caso del personal, o para la mejora en el caso del paciente.Los esfuerzos en el ámbito de la cultura organizacional deben estar enfocados en utilizar la tecnología para:• Programas de formación del personal.• Encuestas de satisfacción de servicio después de recibida el alta, enfocada en la atención del paciente y de sus acompañantes (IVR, SMS, email, call center, etc.).• Programas de recuperación efectivos ante eventualidades (DRP).• Disposición de un cuadro de mando integral de monitorización del rendimiento del personal. • Constante revisión y control de los procesos internos sin perder el enfoque en el paciente.
SmartHospitals usando PXMUna vez implementada la disciplina PXM entramos en el concepto de SmartHospitals, pues se dotan los hospitales de la tecnología que permita desarrollar todas esas estrategias que den como resultado una mejora en la atención y experiencia del paciente.Veamos unos datos que son interesantes teniendo en cuenta los nuevos hábitos establecidos por el uso de dispositivos móviles y que ayudan a entender por qué se llega al concepto de SmartHospital y el éxito del PXM.Actualmente, con el uso de los dispositivos móviles podemos controlar y monitorizar el peso corporal, la actividad diaria llevada a cabo, el ritmo cardíaco, la presión sanguínea, los índices de glucosa, el control respiratorio, entre muchos valores más. Si esta tecnología ha cambiado nuestros hábitos, es de entender que también se cambiará la forma en la cual se atiende a los pacientes y cómo se tratan las enfermedades.Una comunicación inmediata entre objetos y personas será la que permita llevar a un siguiente nivel la experiencia del paciente en el
sector salud, disminuir costes de atención y mejorar la calidad del servicio.Cada vez más, la tecnología permite vigilar a distancia la salud de los pacientes con herramientas que permitan, por ejemplo, tener acceso a las historias clínicas, petición y gestión de citas por internet, recordatorios electrónicos vía teléfono o email, atención más personalizada, contenidos acordes a sus intereses, etc. En estos momentos contamos con un escenario excelente para hacer avanzar la cultura de atención al paciente: el mercado de dispositivos móviles es cada vez mayor, la interconexión de objetos sigue evolucionando (en el 2020 se espera que más de 50 billones de objetos estén interconectados), los hábitos de consumo de este tipo de tecnología cada vez son más sencillos y extendidos entre personas en rangos más amplios de edad, y el software permite unir entre sí a todos estos actores.
Los obstáculos que enfrenta Toda nueva disciplina enfrenta una serie de obstáculos a la hora de implementarse, unos derivados de la economía y otros de la cultura organizacional:• La resistencia cultural a los cambios y a hacer las cosas de forma diferente.• Las personas encargadas de llevar a cabo e implementar los planes de gestión de la experiencia del paciente (si los hubiere) apuntan en muchas direcciones, sin una asesoría que les oriente sobre el camino a seguir.• Pueden existir otras prioridades a nivel organizacional por encima de la mejora de la experiencia del paciente.• Falta de apoyo por parte de los médicos, al no querer involucrarse y ser parte activa del cambio.• Falta de presupuesto u otros recursos necesarios.Para vencer esos obstáculos se puede hacer uso de las fortalezas propias de la disciplina, ya que provee al hospital con una solución que permite al área gerencial controlar de manera efectiva todas las interacciones con el paciente, lo que implica una facilidad de gestión, una mejora de los procesos teniendo en cuenta la visibilidad que otorga a la interacción con el paciente, una plataforma comunicacional eficiente que permite orientar a todos los actores de una manera efectiva y una mejora sustancial en los gastos generados por cada paciente. ●●●
Figura 1. Más allá de los procesos, PXM se enfoca a la experiencia del paciente.
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A fondo · Customer experience
Los clientes son la base de prácticamente cualquier negocio. Y lo han sido siempre, sólo que la relación con ellos ha cambiado sustancialmente. Ya no se trata de decirles que siempre tienen razón y lanzarles mensajes de forma unilateral, observando su respuesta únicamente en las cifras de ventas. Ahora el cliente es capaz de decirnos lo que quiere, lo que le gusta y lo que no le ha parecido bien. Y tiene la facultad de compartir y difundir la opinión que le merecemos. Por lo tanto, ya no basta con servirle y alabarle. Hay
que procurarle verdadera satisfacción o, aún más, generarle felicidad en la relación con la marca.Este cambio se está manifestando, de forma especial, en los servicios de atención al cliente. Su papel dentro de las empresas se está transformando de manera significativa. De mero órgano administrativo y receptor, está pasando a desarrollar funciones clave que inciden directamente en el negocio. El estudio Tendencias en servicios de atención al cliente 2013, elaborado por la consultora Godoy & Asociados, viene a mostrarnos una serie de claves de este cambio. Consultados cerca de cien responsables de estos servicios de atención al cliente de empresas españolas de diferentes tamaños y sectores, en general se perciben inmersos en un gran cambio que empezó hace años y al que todavía le queda un largo recorrido.Dicho cambio tiene que ver con el contenido de las actividades que realizan estos departamentos, que han pasado de una lógica reactiva
Los clientes han cambiado y, especialmente, la relación con ellos. Los departamentos de atención al cliente están asumiendo funciones estratégicas en las empresas, fundamentalmente la comunicación e interacción con el cliente. Para ello necesitan un mayor control de la información, lo que pasa por la automatización de los procesos y la mejora de la interacción documental.
Jesús Midón Director General
Serviciosde atención al cliente
Nuevas relaciones, nuevos procesos
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a una eminentemente proactiva, dirigida a adelantarse a las acciones o demandas de los clientes; también con la variedad de dichas actividades, abarcando bajo su responsabilidad nuevas funciones que antes quedaban fuera de su competencia, algunas las cuales residían exclusivamente bajo el paraguas del marketing; y con una mayor relevancia y peso en el conjunto de la empresa.
Relación más integralEn consecuencia, los responsables de estos servicios demandan ahora una relación más integral con el cliente, comprendiendo todas las relaciones de la empresa con él; y dado que reclaman asumir más funciones en esa relación, precisan de un mayor control de la información relativa a toda la interacción que la empresa mantiene con cada cliente. Y aquí es donde se pone de manifiesto la necesidad de más y mejores medios tecnológicos, en una doble dirección: automatización de los procesos y mejores sistemas de interacción documental.De acuerdo con el estudio, el 80% de los servicios de atención al cliente objeto de la consulta gestionan los pedidos que se reciben y el 90% se hacen cargo de las reclamaciones. Se trata de dos importantes flujos documentales que estos departamentos han de resolver. A los que, cada vez en mayor medida, deben añadir procesos como la facturación a clientes (67%), la administración de ventas (56%), la logística (47%), el control de impagos (39%) o la gestión de cobros (32%).Sin embargo, el 80% de los consultados manifiestan tener algún problema con esa documentación (duplicidades, pérdidas de información y otras incidencias), achacables en la mayoría de los casos a la propia organización de su empresa, a la tecnología, a la falta de automatización y al volumen de documentos a manejar. Teniendo en cuenta además que los pedidos y reclamaciones llegan por diferentes vías: principalmente por e-mail, pero también, en un respetable porcentaje, por teléfono, por fax o por EDI. Esa multiplicidad de fuentes en el flujo documental condiciona la efectividad del servicio, de manera que estos departamentos precisan de soluciones que integren la entrada de documentos en una misma interfaz y que, además, permitan gestionar y administrar las particularidades de cada comunicación del cliente, como puede ser el carácter urgente de un pedido o la necesidad de algoritmos de reconocimiento para determinados productos.
Automatización, demanda estratégicaNinguna de las empresas participantes en la encuesta dice tener automatizadas todas las tareas relativas a su actividad y sólo el 34% manifiesta tener automatizadas más del 50% de sus operaciones; en el polo opuesto, un 40% reconocen que menos de la mitad de sus tareas pueden considerarse automatizadas. Como obstáculos principales se señalan la falta de estandarización de procesos, así como otros obstáculos de índole técnica, organizativa o presupuestaria.De acuerdo con los datos que arroja el estudio, la automatización de procesos se revela como la principal demanda estratégica de los responsables de estos servicios para poder incrementar su eficiencia. Más de la mitad la sitúan como su principal objetivo de mejora, anteponiéndolo a otras prioridades como el diseño de proyectos de colaboración con los clientes, la resolución de
incidencias en menos tiempo, la reducción de los ciclos de cobro, la entrega a tiempo o la fidelización. Probablemente porque piensan que todas estas facetas de su trabajo quedarán mejor satisfechas si disponen de herramientas de automatización. Por otro lado, la automatización de los procesos de comunicación e intercarolmbio de documentos se relaciona con una mayor integración con el cliente. O, dicho de otra manera, como un paso decisivo en el nuevo papel de los departamentos de servicio al cliente dentro de la empresa. Dos factores aparecen como impulsores de esta necesidad de automatización: el volumen de clientes y la diversidad de estos, en función de su preparación y disposición tecnológica. Al final, el objetivo principal no es otro que la posibilidad de establecer una relación global y más personalizada con el cliente. Pero al mismo tiempo, aspiran a una interacción más ágil y dinámica con otras unidades de la empresa y a una mayor transparencia y coordinación con otros departamentos, como los de distribución o logística.En definitiva, si los clientes han cambiado, las formas de relacionarse con ellos también tienden a cambiar. Los departamentos de servicios de atención al cliente tienen, en buena medida, la llave de esa nueva comunicación. Si en tiempos fueron una unidad de gasto, que tenía la única misión de reaccionar, en la actualidad actúan como un generador de valor, captando y manteniendo clientes. Pero en un futuro nada lejano constituirán además un catalizador de decisiones, pues serán los que sostengan la interacción con el cliente. No es de desdeñar, por lo tanto, su demanda de soluciones tecnológicas que les ayuden a desarrollar su trabajo con mayor eficiencia y a estar a la altura de su nueva función y responsabilidad: conseguir clientes plenamente satisfechos… que además difundan y extiendan su satisfacción. ●●●
Figura 1. Flujos documentales que se gestionan en el SAC (porcentaje sobre total SAC) | Fuente: Tendencias en servicios de atención al cliente 2013.
Godoy & Asociados para Esker.
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Soluciones
Es evidente que no todo lo que lleva el apellido “social” puede considerarse un auténtico enfoque de Social Business. Para que una estrategia social sea realmente eficaz en la empresa, debe integrar plenamente la tecnología colaborativa en las aplicaciones y procesos de negocio.Si la tecnología social no se “alimenta” del contexto de negocio, deja de tener utilidad para la empresa y se reduce su impacto sobre la productividad. Hasta ahora, el software social empresarial se ha desarrollado en demasiadas ocasiones como una herramienta
aislada y desconectada del resto de procesos de negocio. Como respuesta a estos problemas, nuestra apuesta apunta a la solución que mejor resuelve los requisitos de integración: SAP Jam.La filosofía central de esta solución es ayudar a los usuarios de negocio —desde los agentes de ventas al personal de RRHH o los
miembros del departamento financiero— a ser más eficientes en su trabajo. Ofrece una experiencia nativa —conectada con todas las aplicaciones SAP—, concentrada en las áreas donde la colaboración ofrece un mayor valor de negocio: relaciones con los clientes (CRM), formación y gestión del personal online, gestión contable en la nube y cadena de suministro.
Grupos de trabajo colaborativosLa solución SAP Jam construye una red social empresarial que facilita la colaboración a todos los niveles y en todas las áreas de la organización. Entre otras posibilidades, y a diferencia de la utilización de las redes sociales externas, SAP Jam permite:• Proteger los datos corporativos con herramientas fiables de colaboración social y acceso seguro desde la nube.• Compartir conocimiento y contactar con expertos dentro de la organización en una materia para un proyecto determinado, de forma rápida, sencilla y segura.• Facilitar el trabajo en equipo y la resolución de problemas, acelerando y reforzando la toma de decisiones.
Colaboración socialy procesos de negocio SAP Jam
La estrategia social forma ya parte del ADN de las empresas. Tras el boom de las redes, el concepto social business va abriéndose paso con firmeza e instaurando un nuevo modo de dirigir, colaborar y trabajar dentro y fuera de las organizaciones. De hecho, Forrester Research ha pronosticado recientemente que un 52% de las organizaciones realizará alguna inversión en el ámbito de la empresa social durante los próximos meses.
Iván MilkovicDirector GeneralGrupo HCC Brasil
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• Establecer, comunicar y hacer el seguimiento de las estrategias contando con la opinión y participación de clientes, proveedores y colaboradores.• Reforzar la vinculación con la empresa de clientes y empleados.• Incrementar la eficiencia de RRHH gracias a una mejor alineación de objetivos, formación e incorporación de nuevos empleados.• Coordinar las actividades de ventas, compartir experiencias y colaborar para cerrar antes, y mejor, los nuevos contratos.¿Qué significan todas estas capacidades? En esencia, SAP Jam se integra en las aplicaciones para que la colaboración tenga lugar, de forma contextualizada, en los propios procesos de trabajo. En su página de inicio, quedan recogidas todas las interacciones y conexiones entre los empleados, de tal forma que, con un solo vistazo, el usuario pueda disponer del informe de gastos que solicitó a un compañero del departamento financiero, la confirmación de un curso de formación que se celebrará en los próximos días o el historial de compras de un cliente determinado con las anotaciones del comercial encargado de esa cuenta. En función de sus puestos, los usuarios entrarán automáticamente a formar parte de grupos específicos en los que podrán compartir y mantenerse informados sobre temas de su interés. También accederán a un completo listado de sugerencias sobre personas de la organización a las que “seguir” o con las que conectar, documentos que deberían leer y cursos de formación que pueden ser útiles en su departamento o para su perfil profesional concreto.La versión móvil de SAP Jam permite, además, que el intercambio de contenidos, vídeos, fotos o comentarios se realice desde cualquier lugar y momento, a través de un simple smartphone o tableta. De este modo, los empleados pueden acceder y utilizar la información de última hora cuando estén entrando por la puerta de un cliente, compartir sus datos de ventas con sus superiores o revisar documentos y mostrar un vídeo de presentación para convencer a un posible interlocutor en una negociación comercial.
Trabajo en equipo en un entorno seguroSAP Jam, que se integra tanto con las aplicaciones locales como en la nube, abre un nuevo escenario de colaboración social dentro de la empresa que impulsa la creatividad, la iniciativa y el trabajo en equipo. Conecta a los empleados dispersos geográficamente, permite compartir las mejores prácticas y tomar decisiones consensuadas. Al unificar la información, las aplicaciones, los procesos y las personas, permite localizar rápidamente aquello que se necesita para resolver un problema.En este entorno colaborativo y seguro, se pueden compartir documentos e información, publicar comentarios y notas en los documentos de otros usuarios, añadir vínculos o compartir
los artículos en wikis y blogs. A lo largo del tiempo, la solución “aprende” del usuario y le ofrece recomendaciones más inteligentes y personalizadas.La integración segura con las aplicaciones SAP y de terceros es uno de sus principales puntos fuertes, junto a la perfecta alineación con los objetivos de negocio: no se trata simplemente de colaborar, sino de hacerlo en función de los intereses y particularidades de la empresa y de la forma de trabajar de sus empleados. SAP Jam es una herramienta ideal para alinear los objetivos y tareas de los equipos de trabajo, sincronizar agendas y favorecer el intercambio continuo de opiniones e ideas. Asimismo, los procesos de revisiones y aprobaciones son transparentes y están continuamente monitorizados, todo ello a través de una interfaz intuitiva que facilita el uso y evita largos períodos de formación de los usuarios para poder extraer todo el valor a la herramienta.
Casos de usoGrupo HCC es la división de consultoría del Grupo Seidor especializada en el desarrollo y la aplicación de soluciones para RRHH a nivel mundial, y partner de referencia en el ámbito de SAP SuccessFactors. En Latinoamérica, contamos con una amplia base de clientes que han implantado SAP Jam. Entre ellos, figuran importantes compañías como Mercado Libre, ABMAURI e YPF (Argentina); Ultramar, Inmobiliaria Aconcagua, Codelco, Embotelladora ANDINA, AMSA, Metrogas y Recalcine (Chile); Las Alitas, Envases Universales, DawnFoods y HITSS (México); Mansarovar y Pacific Rubiales (Colombia); América Móvil y Corporación Lindley (Perú). HCC comenzó a utilizar SAP Jam hace 2 años y hoy gestiona la mayor parte de sus operaciones, formación a consultores y gestión comercial a través de esta herramienta y cuenta con grupos de colaboración que permiten compartir materiales, documentos y mejores prácticas. El uso de estos espacios de colaboración ha permitido estandarizar procesos de trabajo de forma mucho más rápida a través de las diferentes oficinas de HCC en la región, así como establecer un canal de integración entre las oficinas de forma muy sencilla. Otro de los beneficios importantes es su potencial como plataforma de formación, ya que permite utilizar material no estructurado que, combinado con el tradicional de e-learning, ofrece una experiencia integral de aprendizaje. Dentro de estos grupos, los alumnos pueden además interactuar a través del muro del grupo, compartiendo información, o simplemente preguntando y respondiendo a preguntas y referenciando a información de utilidad. SAP Jam ha ayudado a que los empleados de HCC nos sintamos más interconectados y podamos trabajar de forma más eficiente y ágil. ●●●
Otro de los beneficios importantes es su potencial como plataforma de formación, combinando el tradicional e-learning con material de aprendizaje no estructurado
No se trata simplemente de colaborar, sino de hacerlo en función de los intereses y particularidades de la empresa y de la forma de trabajar de sus empleados
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Soluciones
Existe un buen número de empresas cuya actividad principal es la prestación de servicios a terceros: vigilancia y seguridad, limpieza, outsourcing industrial, trabajo temporal y muchos otros que implican facturar las horas del trabajo realizado por personas. Por otro lado, hay empresas que necesitan complejos sistemas de turnos de personal, como pueden ser hospitales o servicios de soporte 24 × 7.Este tipo de organizaciones requieren de sistemas que permitan identificar las demandas de servicio para después asignarles recursos según
su disponibilidad y capacitación de forma ágil y flexible. A estos sistemas se les denomina comúnmente “planillas” o “cuadrantes” y
sirven de base tanto para la planificación del servicio como para su ejecución, seguimiento y control o, incluso, para la facturación de los servicios prestados.Las soluciones que ofrece SAP para estos requerimientos son múltiples; sin embargo, en España no son muy conocidas. Operativamente hablando, el módulo de planificación de turnos de personal (SAP HCM Shift Planning) es la solución más clásica. Se basa únicamente en la necesidad de cubrir la presencia de personas con determinadas cualificaciones y en determinadas franjas horarias y obliga a crear estas necesidades a escala de posición de organigrama, sin integración con las demandas de servicios lanzadas por otras áreas. Es una herramienta para recursos humanos y no para los departamentos de operación.Actualmente, SAP ofrece dos soluciones con enfoques diferentes. Por un lado, SAP Workforce Scheduling Optimization de Click Software, que es la que recomienda el fabricante cuando se hace necesaria la optimización e información de tiempos de viaje, o los
Manuel Espiñeira Gerente
de Soluciones ERP
Planificación de recursosen función de la demanda SAP MRS 9.0
Las actividades de planificación y asignación de recursos (personas y herramientas) relacionadas con las demandas de servicio son críticas para el negocio de muchas compañías, e implican una considerable carga de trabajo para los responsables de planificación y ejecución de las operaciones.
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servicios de campo que requieren planificación de rutas y servicios, y grandes volúmenes de peticiones en tiempo real. Ésta es una solución externa al ERP y, por tanto, requiere de su propio entorno, con la inherente dificultad de integración.
Integración con el ERPPor otro lado SAP, Multi Resource Scheduling, que no aporta capacidades tan sofisticadas de optimización en tiempo real pero sí una fuerte integración con el ERP, en concreto con CRM, recursos humanos (HCM), sistema de proyectos (PS), servicio al cliente (CS) y mantenimiento de planta (PM). Y, lo más importante, puede ser instalada sobre su mismo servidor. Por un lado, esto facilita a los usuarios finales realizar nuevas transacciones en un entorno con el que ya están familiarizados y, por el otro, a los consultores disponer de las mismas herramientas y procedimientos de configuración que el resto de áreas o módulos. SAP MRS, se diseñó entre los años 2003/2004 como desarrollo específico para un proveedor global de equipamiento pesado. Inicialmente se orientó para el ámbito del mantenimiento de planta y posteriormente se fueron incorporando capacidades de integración con el módulo de gestión de proyectos para, finalmente, convertirse en un add-on por el que varias compañías de IT y servicios de consultoría mostraron interés. En el año 2009 SAP liberó la versión MRS 7.0 como solución estándar, que podía integrarse también con SAP CRM. Tras una continua evolución, a finales de 2013 apareció la versión SAP MRS 9.0, con nuevas funcionalidades y muchas mejoras, sobre todo en la parte web de la aplicación.Desde un punto de vista técnico, la solución consiste en dos add-ons.El primero de ellos (MRS Netweaver) puede instalarse sobre un entorno CRM, Netweaver o ERP y aporta la integración con CRM. El segundo requiere ser instalado sobre un entorno ERP, pero aporta la integración con HCM, PM, CS y PS. Si se implanta solo el primero, los recursos de tipo “empleado” deberán ser creados como Business Partner en CRM, por lo que es recomendable para soluciones CRM de tipo stand alone.Los conceptos principales en los que se basa la solución son, por un lado, las demandas o requerimientos de servicio que se originan en los módulos logísticos: ordenes de servicio, actividades de gestión de proyectos, pedidos de venta…Por otro lado los recursos, donde se incluyen los empleados, business partners y equipamientos de mantenimiento de planta. Y, por último, las cualificaciones de los empleados, que pueden ser las del catálogo de competencias de HCM o propias de MRS, ya que dispone de su propio catálogo.
FuncionamientoEl proceso global comienza con la identificación de la demanda y la creación de la orden de servicio, continúa con la planificación de los trabajos en SAP MRS, donde se generan asignaciones según las cualificaciones de los empleados y su disponibilidad (módulo de gestión de tiempos de personal), así como las necesidades de materiales y equipamientos, y termina con el seguimiento de la ejecución, la notificación de los trabajos y, por último, el cierre de la orden.La herramienta principal que utilizarán los usuarios que ejercen el rol de planificador de recursos es el panel de planificación o planning boad. En una única pantalla puede visualizarse toda la información sobre demandas y recursos y, al mismo tiempo, permite crear las asignaciones de forma manual o a través de la creación automática de propuestas. En el propio panel de planificación se integra un monitor de alertas que muestra mensajes cuando se violan restricciones de planificación, como posibles sobrecargas de recursos o falta de disponibilidad de herramientas.Otras ventajas a destacar son:• Informe gráfico que refleja el grado de utilización de capacidades (órdenes planificadas y pendientes, reservas, recursos disponibles, etc.). • Permite el trabajo simultáneo de varios usuarios con los mismos recursos y demandas a través de un mecanismo de bloqueos configurable. • Planificación de tiempos de viaje a través de soluciones de movilidad, integración con correo electrónico de solicitantes y empleados, y con Map&Guide.• Herramienta de optimización de las asignaciones de acuerdo con reglas configurables.• Posibilidad de agrupar o disgregar demandas, planificación de recursos conjunta para equipos de trabajo.Por último, dos consideraciones importantes. Por un lado, la versión 9.0 incorpora un componente web muy recomendable. Hasta la versión 8.0, la componente web permitía crear demandas, asignar recursos o validar asignaciones pero su funcionalidad era muy reducida en comparación con la de la herramienta SAP GUI. La versión 9.0 supera esta carencia, ya que incorpora tanto el panel de planificador como el optimizador en entorno web.Por otro lado, las opciones de configuración y personalización de SAP MRS 9.0 permiten realizar implantaciones muy adaptadas a las necesidades concretas de cada empresa, con puntos de ampliación en todos los procesos automáticos de planificación y optimización, y múltiples opciones de configuración específica de usuario en la componente web.Como conclusión, desde nuestra experiencia podemos reconocer la efectividad de esta solución tomando como base las implantaciones que estamos realizando en un importante grupo de empresas del sector servicios. Aunque las versiones anteriores eran una base sólida sobre la que desarrollar la solución final, SAP MRS 9.0 propone un módulo completo y flexible para dar cobertura a los procesos de planificación de recursos y cuadrantes. ●●●
Los conceptos principales en los que se basa la solución son las demandas o requerimientos de servicio, los recursos y las cualificaciones de los empleados
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Soluciones
El Grupo Solvay es un grupo químico internacional, especializado en desarrollar soluciones sostenibles, innovadoras y de alto valor añadido, como carbonato sódico, peróxido de hidrógeno, PVC y compuestos diversos. Sus soluciones están dirigidas a empresas de múltiples sectores, entre los que se encuentran los de bienes de consumo, automoción, energía, medioambiente, construcción, agricultura, electricidad, electrónica o papel, entre otros muchos.
Solvay tiene su sede en la ciudad belga de Bruselas y cuenta con una plantilla en torno a 29.000 personas repartidas en 55 países.En este contexto, es importante destacar que las operaciones que lleva a cabo Grupo Solvay necesitan una cadena logística muy compleja que depende, a su vez, de un sistema de mensajería electrónica que debe tener la máxima calidad y garantías a la hora de efectuar cualquier tipo de comunicación, ya sea interna o con otras compañías.Con el fin de enviar correos corporativos directamente desde el sistema SAP, Grupo Solvay necesitaba disponer de una solución segura y de máxima fiabilidad que no afectara a su propia infraestructura de email, de modo que todos los correos electrónicos enviados desde el sistema SAP deberían ser
Potenciar la e-comunicación Retarus E-Mail for SAP en Solvay
Andrés GarcíaCountry Manager
El Grupo Solvay, una de las principales compañías químicas de Europa, depende en gran medida de un sistema de envío y recepción de email directamente desde sus sistemas SAP, que debe ser totalmente seguro y fiable. Con el fin de garantizar que dispondrían de la mejor solución posible, la compañía decidió implantar Retarus E-Mail for SAP, que ha proporcionado a Solvay una solución totalmente adaptada a sus necesidades, combinando alto rendimiento con una máxima transparencia a lo largo de todo el proceso.
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procesados por una infraestructura que estuviera totalmente separada de los sistemas que Grupo Solvay tenía. Finalmente se decantó por Retarus E-Mail for SAP, teniendo en cuenta tanto el nivel de funcionalidades y sencillez de implantación que les ofrecía como la experiencia anterior con Faxolution for SAP de Retarus, que la compañía ya tenía instalado desde hace años.
La soluciónRetarus E-Mail for SAP se enmarca dentro de la plataforma Retarus Messaging Services for SAP que, básicamente, ofrece una sola integración para tres canales de transmisión: correo electrónico, fax y SMS para entornos SAP.Se trata de un servicio gestionado a nivel mundial que permite enviar de forma fiable documentos desde SAP a través de correo electrónico, fax y SMS, utilizando una única plataforma. Este servicio permite a las empresas desligar su comunicación de SAP de la infraestructura de comunicación general corporativa, eliminar los servidores descentralizados y consolidar los entornos informáticos.
A través de esta solución es posible enviar y recibir mensajes y documentos empresariales desde sistemas SAP sin necesidad de instalar cualquier tipo de software o hardware adicional. Tampoco se requiere de una infraestructura propia para realizar dichas transmisiones vía correo electrónico, fax y SMS. Los tiempos de implantación y el nivel de complejidad de estos servicios son muy pequeños y la conexión con la infraestructura de mensajería electrónica de Retarus se realiza mediante VPN o el protocolo de cifrado TLS. Al ser nativo, la integración es extremadamente sencilla, sin que sean necesarias complejas parametrizaciones especiales. Además, se integra con el ERP a través de protocolos de comunicaciones nativos de SAP, lo que permite, además, que las aplicaciones se beneficien de una configuración estándar y no necesiten ser reconfiguradas cuando se hagan actualizaciones de esta herramienta de gestión. Aunque el nivel de estandarización de estas soluciones es muy alto, teniendo en cuenta la envergadura del proyecto se decidió realizar un test inicial, que dejó claro que, en este caso y dada la complejidad que suponía, había que efectuar una serie de ajustes en la solución de Retarus para poder adaptarla a las necesidades específicas de Grupo Solvay. Una vez desarrollada la versión final se efectuaron una serie de pruebas y se llevó a cabo la implantación completa y la puesta en marcha en un plazo muy corto de tiempo.
Óptimos resultadosUna vez finalizado el proyecto, más de 350.000 emails mensuales, provenientes del sistema SAP de Grupo Solvay, son enviados a través de la infraestructura SMTP de los centros de datos de Retarus y todo ello sin el más mínimo problema. Además, hay que destacar que la conexión encriptada TSL de Grupo Solvay se integró al mismo tiempo con un resultado igualmente óptimo. Algunos de los beneficios más importantes que ha obtenido Grupo Solvay gracias a este proyecto son, por ejemplo, la posibilidad de disponer de una solución adaptada a sus necesidades específicas, totalmente integrada en una infraestructura de IT heterogénea, así como una rápida implementación sin tener que llevar a cabo inversiones en software y hardware. A todo ello se suma un alto nivel en seguridad, disponibilidad y capacidad de entrega de las transacciones, así como una máxima transparencia en los procesos. Gracias a este proyecto, en la actualidad Grupo Solvay envía una amplia variedad de mensajes y documentos directamente desde su arquitectura ERP. A su vez, la infraestructura de Retarus proporciona la máxima seguridad, disponibilidad y capacidad de entrega en sus transacciones de documentos. Del mismo modo, los procesos críticos de negocio se inician con mayor rapidez y se llevan a cabo con la máxima fiabilidad, al tiempo que la capacidad de computación siempre está disponible cuando se requiere, gracias a la solución bajo demanda aplicada por la multinacional alemana Retarus. Todo ello ha permitido a Grupo Solvay evitar el coste y la complejidad que supone el mantenimiento de una infraestructura interna de comunicación, que era uno de los grandes objetivos del proyecto. Para Patrick Brandner, Application Hosting Service Delivery Manager de Solvay SA: “Retarus reaccionó rápidamente a nuestra búsqueda de una solución, comprendió nuestras necesidades e implementó profesionalmente el proyecto en un muy corto espacio de tiempo”.Desde la integración de las soluciones de servicios de email y fax de Retarus para SAP, el Grupo Solvay dispone de acceso a una solución segura y fiable para el envío de documentos de negocio desde SAP, además de beneficiarse de la total transparencia en costes y procesos gracias, entre otras, a las opciones en tiempo real en monitorización y elaboración de informes, que hacen posible tener un máximo control, así como contabilidad y seguridad para todos sus procesos de comunicación automatizados. ●●●
Grupo Solvay necesitaba que todos los correos electrónicos enviados desde el sistema SAP fueran procesados por una infraestructura separada de sus sistemas
Más de 350.000 emails mensuales, provenientes del sistema SAP de Grupo Solvay, son enviados a través de la infraestructura SMTP de los centros de datos de Retarus
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Soluciones
Los requerimientos de los negocios modernos son cada vez más exigentes. Los mercados cambian a gran velocidad y requieren soluciones que ofrezcan resultados fiables y veraces de forma prácticamente instantánea. SAP HANA plantea un importante paso en esta dirección. Como solución de base de datos, no sólo ofrece almacenamiento tradicional (columnar), sino que también hace uso de tecnologías de optimización, procesamiento en paralelo y diversas técnicas de compresión para ofrecer un nivel de rendimiento diferencial. Todo esto se une a las posibilidades
que ofrece uno de sus componentes, Sybase Replication Server, que se emplea para copiar y sincronizar en tiempo real los datos procedentes del BW, del ERP y del CRM.
In-memory computingLa cantidad y complejidad de los datos que manejan hoy en día las herramientas de BW, BI y similares provocan una carga de procesamiento y tiempos de ejecución tan elevados que con frecuencia pueden llegar a limitar su utilización frecuente. Por ejemplo, si una empresa dispone de bases de datos de 6 o 7 terabytes en sus BW, necesitará varias horas de procesamiento para construir un “cubo” y poder acceder a la información que de él se desprende.SAP HANA representa un salto cuantitativo en este sentido. Por un lado, el avance que se ha producido en el ámbito de las tecnologías RAM: ahora se dispone de la posibilidad de alojar las bases de datos en memoria de alta capacidad en lugar de hacerlo en discos duros (mucho más lentos). A esto se le llama in-memory computing. Esta idea no es nueva, ya existían avances en este sentido como, por ejemplo, el Business Warehouse Accelerator de SAP, que utilizaba esta tecnología hace algún tiempo.Hoy en día se están barajando ya memorias RAM capaces de alojar terabytes de información. Al eliminar el acceso a discos duros, el
SAP HANA es una plataforma integrada, compuesta por hardware y software, que combina tecnologías innovadoras de base de datos. Conforma una plataforma in-memory para aplicaciones de alto rendimiento, como herramientas de análisis y simulación en tiempo real. Estas características, trasladadas a un contexto de negocio, ponen de manifiesto las enormes posibilidades que ofrece esta plataforma.
Andrea ToscaniniManager Business
Analytics
Análisis real timey nuevos modelos de negocioPrueba de concepto de SAP HANA
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procesamiento in-memory consigue tiempos de respuesta hasta 10.000 veces menores y puede procesar datos a una velocidad de 100 GB por segundo.Hay otro ingrediente fundamental en el core de SAP HANA: las innovadoras tecnologías en el tratamiento de la base de datos. Por ejemplo, el almacenamiento de tablas por columnas ofrece posibilidades de compresión de los datos realmente importantes, pudiendo dejarlos en hasta 1/3 de lo que ocupan actualmente. Por otro lado, los algoritmos de procesamiento paralelo (multinúcleo) procesan datos a gran velocidad permitiendo, por ejemplo, consultar 360 millones de registros en apenas un segundo. Pero lo que realmente destaca de SAP HANA es la posibilidad de consultar los datos de analítica del negocio en real time y/o near real time.
Prueba de conceptoEl laboratorio de Fujitsu España ha realizado una prueba de concepto (Proof of Concept [POC]) para una empresa de energía renovable que necesita realizar predicciones de producción energética de las plantas eólicas y solares de sus clientes. Para ello combinan modelos de previsión meteorológica con sofisticados algoritmos, obteniendo una predicción de generación energética con alta precisión y fiabilidad para numerosas tecnologías (eólica, solar, hidráulica, mareomotriz, etc.). El reto era la necesidad de minimizar el tiempo de ejecución de un cálculo complejo. Se trata de un algoritmo que tiene como fin
predecir la cantidad de energía eólica que puede generar una planta específica en un período determinado.Inicialmente, el tiempo de ejecución era de dos horas por cada planta, para calcular todo un año. Dado que el número de plantas a predecir es de 800, el tiempo de análisis total es muy extenso (superando los dos meses de procesamiento continuo).Tras contactar con el cliente, Fujitsu vio que SAP HANA encajaba perfectamente en la resolución del problema de tiempos de ejecución demasiado largos. SAP HANA demostró que, no sólo es capaz de manejar cantidades ingentes de datos, sino que también permite la rápida integración de diferentes fuentes en tiempo récord y puede “paralelizar” los diferentes procesos (velocidad, variedad y volumen), además de simplificar un escenario con cierto nivel de complejidad. Permite disponer de los datos a partir de todas las preguntas (valor) que se puedan ocurrir acerca del negocio (visualización, variabilidad y veracidad).En la tabla adjunta hemos reunido una serie de KPI que resultaron de la prueba de concepto. De ellos se desprende que aún no se han explotado todos los beneficios que ofrece HANA, porque la creatividad que proporciona en su aplicación es prácticamente ilimitada. ●●●
Indicadores de medición (KPI) Resultado Beneficios de negocio asociados a los
resultados de la POC
1 Tiempos de implantación de la nueva tecnología basándose en el desarrollo de la POC.
48 días Agilidad, rapidez y facilidad de implantación de la nueva tecnología, reduciendo costes de implantación en un 400% sobre el BI tradicional (de 2 a 8 meses aprox.).
2Disminución del tiempo de carga: 5 horas para 300 millones de registros en la predicción actual.
270 segundosIncremento de la capacidad de procesamiento y flexibilidad en el manejo de históricos para generar nuevos modelos predictivos y mejorar los actuales.
3 Acceso a datos en SAP HANA (antes Oracle)
Mejora × 10 veces Ajuste de las predicciones meteorológicas de las 800 plantas actuales minimizando el margen de error y optimizando sus resultados operativos y económicos (es el punto crítico actual).
5 Factor de compresión para reducir exponencialmente el almacenamiento en la base de datos.
× 5 Permite un crecimiento a corto plazo de un 250% en el servicio de predicción de plantas de energía renovable para pasar de 800 a 2000 plantas, lo que permite expandir el negocio.
7 Tiempo de cálculo de la ejecución del algoritmo predictivo R (actual en Matlab 2 horas por planta × 800 plantas).
3 horas en total Generación de una nueva línea de negocio para instalaciones domésticas a nivel mundial, lo que supondría un crecimiento de cuatro o cinco millones de usuarios finales.
8 Tiempo de ejecución de simulaciones para oportunidades de venta (48 horas).
30 segundos Aumento de la competitividad comercial con simulaciones en near real time para los potenciales clientes.
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Hablamos con
“Hay que transformar TI en una empresa de servicios internos”
Vicente Díaz,Chief Operating Officer. Tecnocom
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Ingeniero de Telecomunicaciones de formación, Vicente Díaz se define como consultor, una profesión avalada con una trayectoria de más 30 años trabajando en empresas de consultoría nacionales e internacionales, todas ellas vinculadas al sector de TI. El próximo abril cumplirá 7 años en Tecnocom, cuatro de ellos al frente del área de operaciones de esta multinacional española que ha pasado un importante proceso de reconversión, que les ha llevado desde un sector puramente industrial al de los servicios profesionales.
El carácter internacional de Tecnocom, y su posicionamiento en el ámbito de la consultoría tecnológica y de servicios profesionales, puede ser una buena referencia a la hora de valorar el escenario económico actual en general, y el del sector de las TIC en particular. Por un lado, a pesar del optimismo reinante y de las múltiples señales positivas que están llegando, en estos momentos, Vicente Díaz estima que “para salir de la crisis, lo primero que hay que hacer es creérselo”. Es indudable que las cifras macro empiezan a mejorar, pero esto todavía no ha llegado al consumidor final, que es el que debe hacer realidad ese proceso de recuperación a todos los niveles. “Nuestra perspectiva para el año 2014 es tocar fondo y empezar un rebote. Las expectativas y optimismo van hacia el repunte, hacia la recuperación”.En este escenario, el hecho de que Tecnocom sea una empresa que cotiza en Bolsa les ha ayudado mucho. Por ejemplo, a la hora de realizar la necesaria reconversión que han llevado a cabo para evolucionar desde el sector industrial (hace tan solo 10 años) hacia una empresa tecnológica de servicios profesionales, la segunda de capital español. Otro de los importantes pasos que ha dado esta firma ha sido el proceso de internacionalización que iniciaron hace ya unos años y que les ha llevado a países como México, Colombia, Chile, Perú, República Dominicana o el cinturón sur de Estados Unidos. Según nos cuenta Vicente Díaz, Tecnocom inició este proceso siguiendo el plan estratégico trazado hace ya 8 años pero, además, “llegamos a Latinoamérica acompañando a nuestros clientes. Una vez allí, la apuesta fue ir más allá y acceder con nuestras soluciones especializadas a las empresas locales de sectores como fabricación, telecomunicaciones, banca o seguros. Y esto ya lo hemos conseguido”.De hecho, están consiguiendo crecimientos de doble dígito en esa región durante los últimos años, teniendo además en cuenta que la mayoría de sus ingresos en Latinoamérica provienen ya de empresas o administraciones públicas locales de cada uno de los países donde operan.
LatinoaméricaDe un tiempo a esta parte, todo el mundo quiere estar en Latinoamérica. Es la región de referencia, pero, ¿qué es lo que se demanda desde allí? Frente a la creencia tradicional, Vicente nos cuenta que sus clientes les reclaman la última tecnología, el último escalón en el ámbito de infraestructuras, servicios… “Si hablamos de redes de telecomunicación, no se busca evolucionar desde GSM a GPRS, 3G y 4G. Allí pasas de no tener red a poder disfrutar directamente de 4G. Y esto requiere de un alto grado de especialización. Por ejemplo, en nuestro caso, en ámbitos como la
banca, soluciones de medios de pago, telecomunicaciones, gestión de efectivo…”.Este proceso de internacionalización ha permitido a Tecnocom, por un lado, contar con un mercado mucho más amplio con el que mantener las ratios de crecimiento previstas, pero, además, les ha ayudado a “enriquecer” sus soluciones con funcionalidades derivadas de las necesidades particulares de estas regiones.“En España, el pago por domiciliación supone más del 95% de todos los recibos pero Latinoamérica es distinto. Aunque hay canales electrónicos o sistemas de débito, los modelos de pago son mucho más físicos. Todas estas nuevas capacidades, que antes no se desarrollaban porque no eran necesarias, se han incorporado al estándar”.
Por otra parte, los modelos de gestión también cambian completamente, como es el caso de los procesos de contratación y financiación en la Administración Pública. Pero esto hay que llevarlo más allá e influye en el mindset, en las KPI que se utilizan de base. “Por ejemplo, en España el nivel de rotación laboral es mínimo pero en Latinoamérica está entre el 30% y el 40% en algunas categorías. Las políticas de recursos humanos deben adaptarse a estas realidades en cada uno de los países”.De hecho, la aproximación de Tecnocom a Latinoamérica ha llegado desde el ámbito de la especialización, focalizando el portfolio en la sectorización y en todo aquello en lo que son diferenciales. En lo que respecta a SAP, su propuesta se basa en soluciones verticales (construcción, gestión inmobiliaria, conserveras...). Por otra parte, para complementar su ámbito de actuación en aquellos países donde no tiene presencia, Tecnocom forma parte de Getronics Workspace Alliance, que abarca los mercados Europeo, Americano y Asiático. Con presencia física en 70 países, esta alianza les permite localizar servicios para sus clientes a nivel global e incorporar metodologías de primer nivel en ámbitos como gestión de puesto de trabajo o virtualización.“Hay empresas españolas, clientes nuestros, que están operando en el sudeste asiático y que necesitan un cierto nivel de servicios. Nosotros lo ofrecemos a través de la Workspace Alliance, con los
Nuestras perspectivas para el año 2014 es tocar fondo y empezar un rebote. Las expectativas y optimismo van hacia el repunte, hacia la recuperación
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Hablamos con
mismos SLA, la misma metodología o sistema de gestión, y de una manera transparente”.
SAP HANASi entramos de lleno en el contexto de SAP, rápidamente SAP HANA toma el protagonismo. Esta solución, a diferencia de lo que ocurre en otras regiones, sigue sin arrancar definitivamente en el mercado español. Una de las razones que apunta Vicente es que, seguramente, no estamos todavía en los momentos más propicios para invertir en proyectos. “Por poner una analogía con la industria del automóvil, en España somos más de talleres que de concesionarios, más de mantener que de comprar coches nuevos. Esto es algo diferente a lo que está pasando en Latinoamérica, allí sí se están comprando coches nuevos”.Pero es evidente que SAP HANA es una solución realmente interesante para todo tipo de empresas. De hecho, Tecnocom fue uno de los primeros clientes de SAP HANA en España, enfocando su uso en el ámbito del reporting financiero. En este aspecto, el principal beneficio ha llegado a través del factor tiempo. Su contexto plantea una complejidad organizativa, de proyectos y de recursos muy importante, con más 30.000 proyectos abiertos en paralelo y cerca de 2.000 centros de coste.“En el acceso a determinada información financiera, necesaria para la gestión de proyectos, hemos pasado de minutos a segundos. Para nosotros, en operaciones, esto ha resultado diferenciador porque nos permite una entrada plana a los datos, acceder a esa información cuando realmente la necesitas y disponer de ella sin largas esperas”.
Negocio o tecnologíaEl cambio de escenario es ya una realidad. El usuario está cogiendo el mando y la tecnología, como tal, está perdiendo el papel predominante.El número de decisiones con impacto tecnológico que se toman desde áreas que son puramente de negocio es creciente y diversos informes sitúan al CTO con una presencia cada vez menos importante en los consejos de administración. Para Vicente Díaz, el hito pasa por convencer de alguna manera del valor que el área de tecnología de las empresas aporta a sus clientes internos, convertirse en un proveedor y demostrar que tienen un papel relevante dentro de la organización. “Tienen que convertirte en una empresa de servicios internos, pero de verdad, no simplemente en un gestor de presupuestos o un generador de problemas. Transformar el departamento de TI en una empresa como puede ser Tecnocom. Nosotros tenemos clientes a los que debemos convencer del valor de nuestras soluciones, de que paguen por ello, que puedan utilizarlo y rentabilizarlo”.
Se trata de dejar de hablar de usuarios y empezar a hablar de clientes internos, demostrarles el retorno de la inversión, la innovación que aportan y cómo eso se traduce en una ventaja competitiva. El CIO, al final, debe ser un facilitador.“¿Crees realmente que Google hubiera vendido algo en la empresa si hubiera entrado a través del director de TI? El gran éxito de Google fue su capacidad para vender tecnología sin pasar por el departamento de sistemas de información, llegando a través de otros CXO de la compañía”. Es evidente que todo está cambiando a una velocidad muy elevada, cambios que afectan a todos los estratos de la sociedad y en áreas tan “tradicionales” como puede ser el sector de la banca.Precisamente, una de las áreas de especialización de Tecnocom es la de los medios de pago y muchos de sus clientes fundamentales a nivel mundial son empresas del sector financiero y retail. Según nos cuenta Vicente, estos clientes están viendo con preocupación la entrada de nuevos competidores y están evolucionando para ofrecer una gama de servicios similares, soportando además tendencias claras como la movilidad o el pago seguro a través de Internet.Pero no se trata solo de eso, “en este sector es también importante definir unas reglas de juego que sean iguales para todos. Hay actores que están regulados y otros que no tanto, y este es un elemento crítico que hay que aclarar”. Otra opción sería plantear la posibilidad de que los bancos pudieran poner marcha modelos de negocio en los que puedan competir con estos nuevos actores. Podríamos hablar de diversificaciones, de spin-off… ●●●
En Latinoamérica, los clientes reclaman la última tecnología, el último escalón en el ámbito de infraestructuras o servicios
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Previsiones 2014
Laura LópezSeidor
Previsiones y tendencias 2014
¿Qué nos deparará 2014 en el mundo del software empresarial? Aunque el mercado se mueve a un ritmo cada vez más rápido y es difícil tomar una foto fija de lo que está ocurriendo, existen algunas piezas clave que nos dan la pista sobre qué y cómo marcará el futuro tecnológico en los próximos meses. Una de ellas, sin duda, es SAP HANA, actual núcleo de innovación en la plataforma de SAP, que permite acceder, modelar y analizar toda la información transaccional y analítica de una organización en tiempo real y desde prácticamente cualquier fuente de datos. La potentísima tecnología de computación en memoria que ofrece SAP HANA es algo que, a día de hoy, no ha podido alcanzar ningún otro competidor: con esta herramienta, los procesos se ejecutan hasta 10.000 veces más rápido, lo que la convierten en la plataforma ideal para el futuro de las aplicaciones. HANA cumple todos los requisitos de fiabilidad y escalabilidad que se exigen hoy a una plataforma empresarial, además de facilitar una simplicidad sin precedentes no sólo en el campo de las analíticas y los procesos transaccionales, sino también en las cargas de trabajo ligadas a los servicios de aplicaciones, las capacidades gráficas y predictivas o los datos geoespaciales.Junto a la fuerza disruptiva de SAP HANA, otros fenómenos como cloud, el Internet de las cosas o big data están dando forma a un nuevo contexto empresarial en el que cada vez son más necesarias las capacidades analíticas en tiempo real. Teniendo todo esto en cuenta, algunas de las tendencias que deberán seguir muy de cerca las empresas este año son:1. El Internet de las cosas ya está aquí. Su llegada se viene anunciando desde hace meses y, visto el despliegue y proliferación actual de dispositivos, máquinas y sistemas inteligentes y comunicados (un número que no dejará de crecer), parece que el mundo conectado es una realidad. En los próximos meses, surgirán nuevas aplicaciones, sensores y sistemas para facilitar la intercomunicación entre máquinas y permitir que todos estos datos sean utilizados y aprovechados por las personas.2. La nube mejora su integración y apertura. Los despliegues cloud han alcanzado ya una considerable “madurez” y, a diferencia del
desconcierto inicial que reinó en muchas decisiones empresariales, lo que las empresas esperan hoy de la nube es que las aplicaciones cloud se integren con sus aplicaciones locales y puedan así aprovechar al máximo las inversiones existentes. Más aún, lo que se demanda a los proveedores es apertura e interoperabilidad, para no tener que lidiar con entornos complejos en los que los productos de diferentes fabricantes no se comuniquen entre sí. En el entorno cloud de SAP, este año brillarán las nuevas soluciones HANA Enterprise Cloud y HANA Cloud Platform.
3. Máquinas, sistemas y ciudades inteligentes. Más allá de los sensores o de la conexión a Internet, las máquinas y sistemas tendrán capacidades predictivas y podrán tomar decisiones, como redirigir tráfico o alertar a otras máquinas cuando se esté agotando el stock, por ejemplo. La estrategia de gestión de datos de SAP abarca y unifica dispositivos, transacciones y analíticas, además de facilitar el procesamiento de eventos en tiempo real para poder tomar decisiones inteligentes en el momento en el que ocurren las cosas. Respecto a las ciudades inteligentes, el control de costes es el objetivo básico para los próximos meses, para lo que, de nuevo, la computación en tiempo real será decisiva a la hora de tomar decisiones acertadas sobre aspectos como el alumbrado público o la recogida de basuras.4. Realidad aumentada y visualización de datos. Bajo este epígrafe podemos hablar de tecnologías emergentes como las smart glasses, la impresión 3D y, sobre todo, la creciente importancia de las herramientas de visualización de datos, dado el espectacular aumento de las fuentes y volúmenes de información. La convergencia del móvil y la nube
En los próximos meses surgirán nuevas aplicaciones, sensores y sistemas para facilitar la intercomunicación entre máquinas
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jugará un importante papel aunque, como siempre, la clave estará en cómo podamos analizar y aprovechar esos datos para tomar decisiones de negocio.5. La experiencia móvil. Que la experiencia de uso en el móvil predomina sobre todas las demás es algo que ya hemos empezado a ver en 2013. Este año, veremos además cómo se integran definitivamente las políticas de seguridad corporativas en todos los dispositivos —fijos y móviles— y las aplicaciones móviles son cada vez más multiplataforma y capaces de rendir a la perfección en cualquier sistema operativo.6. Seguridad y privacidad de los datos. Dado que la protección de los datos es una de las preocupaciones fundamentales de empresas y consumidores, las capacidades de seguridad este año deberán extenderse por todo tipo de plataformas, soluciones móviles y productos analíticos. Dos de los sectores en los que más se está avanzando ya en este sentido es el de los servicios financieros, debido al crecimiento de las transacciones online con todo el movimiento de datos sensibles que ello implica, y el de la salud, en el que se trata de proteger la cadena de custodia de los datos desde el paciente a la compañía aseguradora, el centro hospitalario y el proveedor sanitario.7. La ciencia y los científicos de los datos. Data science o ciencia de los datos es la disciplina que estudia cómo extraer conocimiento a partir de los datos, incorporando técnicas y teorías procedentes de las matemáticas, los modelos de probabilidad, la ingeniería de datos, la computación de alto rendimiento o la visualización, entre otras muchas fuentes. Los científicos de datos, por tanto, son
los especialistas en este campo, capaces de resolver complejos problemas utilizando recursos matemáticos, estadísticos y/o informáticos. Las empresas, especialmente las de mayor tamaño, están invirtiendo de forma masiva en este ámbito para poder aprovechar la información que manejan y aumentar sus ventas, poner en marcha estrategias de mantenimiento predictivo o conseguir importantes ahorros de costes. 8. La experiencia (total) de cliente. Los nuevos consumidores conectados esperan que, tanto si compran en la tienda física como en móvil o en la tienda online, la empresa maneje información actualizada y relevante sobre ellos y les ofrezca un servicio personalizado y adaptado a sus preferencias. Esto exige a los departamentos de marketing un uso optimizado de los datos para garantizar una experiencia consistente de los clientes en todos los canales, incluidas las redes sociales.9. Simplicidad. El último punto, pero no por ello menos importante, que podría resumir muy bien la demanda del mercado en los próximos meses, es la simplicidad y facilidad de uso. Independientemente del producto, plataforma o sistema utilizado, los clientes piden sencillez, rapidez y agilidad en todos los procesos. El objetivo último es pasar de forma ininterrumpida de un dispositivo a otro, conectar aplicaciones propietarias y en modelo SaaS y disfrutar de entornos homogéneos y simplificados. SAP Fiori sería un buen ejemplo de una herramienta amigable que cambia la forma de trabajar, consumir contenidos y experimentar con la tecnología, que cambia a un ritmo vertiginoso. ●●●
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Estrategia Digital
Eliminarlas barreras
Podemos aprender de la experiencia de las redes sociales para facilitar la participación de los usuarios y conocerles mejor. La principal razón del tremendo éxito que han tenido tiene que ver con la facilidad que los medios sociales ofrecen a las personas para expresar sus anhelos, sus deseos, sus gustos, sus opiniones, o sus estados de ánimo. Pasearse un rato por Facebook es como sentarse al lado de la ancianita equivocada en la consulta del médico: al mínimo despiste correremos el riesgo de que nos quiera narrar el historial médico
de su genealogía sin ningún pudor. Como constata Marc Maron en su social media generation, Zen Pencils. “Twitter y Facebook se han convertido en nuestros tecno-padres: sacian al niño que llevamos dentro sin llegar a abusar de él”.A las personas nos gusta participar, y nos gusta sentirnos escuchadas. Publicar está bien, pero el ego se nos dispara cuando una publicación tiene un elevado número de “Me gusta” y comentarios. Y los medios sociales nos ofrecen ambas cosas en bandeja, ¿cómo no iban a tener éxito?Personas, organizaciones y gobiernos inteligentes en lugar de entender la publicación como un fin se plantan en medios sociales básicamente a escuchar, ofreciendo espacios en los que sus usuarios se puedan explayar. De hecho, éste es el gran valor de los medios sociales y de ahí la importancia que está adquiriendo el big data.
Jaime Izquierdo Creador del modelo de competencias 2.0
Los medios sociales han tenido un éxito verdaderamente fulgurante. Pongamos por caso los ejemplos de Facebook, que en tan sólo diez años ha superado los mil millones de usuarios (mil cien, para ser más exactos) o de Linkedin, que abarcando un ámbito más reducido (exclusivamente relaciones profesionales) está a punto de alcanzar, si no lo ha hecho ya, los doscientos ochenta millones. Posiblemente muchos de esos perfiles sean ficticios, pero las cifras marean de cualquier modo.
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Naturalmente se corre el riesgo de obtener feedback negativo. Los expertos indican que cuando una opinión es negativa la tendencia a expresarla es ocho veces mayor, y aún peor, la tendencia a creerla es veinte veces mayor. Es decir, el feedback negativo tiene muchas más probabilidades de producirse de forma espontánea, y el hecho de que se produzca sin haber sido solicitado lo hace aún mucho más creíble.
Recomendaciones en LinkedinEl problema es que precisamente esa espontaneidad, unida a la variedad de canales de que disponen los usuarios hoy en día, complica enormemente la gestión del feedback, un proceso imprescindible para conocer el grado de satisfacción de los usuarios en temas clave. Pero si queremos participación, a cambio tenemos que ofrecer sencillez: hay que “eliminar las barreras”. Y para explicar este concepto usaré el ejemplo de las recomendaciones en Linkedin.Supongamos que un usuario de Linkedin, con quien estamos conectados, nos solicita una recomendación. Lo primero que debemos plantearnos es si de verdad tenemos razones profesionales para proporcionársela, ya que no es infrecuente recibir solicitudes de recomendación de personas en las que no confiamos demasiado pero que sabemos se encuentran en dificultades, haciéndonos sentir insolidarios si no damos el paso. Las razones emocionales también tienen cabida, pero ojo, pueden poner en riesgo nuestra propia profesionalidad. Y la autenticidad a medias es muy complicada.
¿Qué vamos a contar entonces sobre esta persona? Si usamos los mismos argumentos que ya hemos utilizado para recomendar a otros usuarios podría parecer que no tenemos criterio. De hecho, argumentos como “es un excelente profesional y mejor persona” ya casi no dicen nada positivo… por tanto tenemos que escudriñar los valores diferenciales por los cuales merece la pena escribir una recomendación, en los que además tenemos que estar
razonablemente autorizados para opinar si no queremos ofrecer un brindis al sol. Nuevamente, es complicado. Una vez tomada esa decisión, esperamos entonces el momento propicio para sentarnos a redactar la recomendación: ¿español, o inglés?, ¿amigable, o formal?, ¿larga, o corta? ¿...? A muchas personas les cuesta un esfuerzo extraordinario tomar este tipo de decisiones por el hecho de no saber quiénes leerán su redacción, sintiéndose juzgados por el fondo pero también por el estilo. Buf, de nuevo, ¡qué complicado!Y entonces en septiembre de 2012 llegaron los respaldos (endorsements). En el perfil de cada persona se encuentra una lista con los conocimientos y habilidades por los que quiere ser reconocida, y si consideramos que efectivamente podemos respaldar algunos de ellos basta un clic (una especie de +1) para reflejarlo. Por si fuera poco, Linkedin nos ofrece en modo push sugerencias de contactos a los que respaldar. Podemos responder casi de forma impulsiva y de la misma forma podemos echarnos atrás cuando lo consideremos conveniente. ¡Incomparablemente más sencillo y rápido que escribir una recomendación! ¿Resultado? Transcurridos tan sólo los primeros seis meses Linkedin ya había recabado mil millones de respaldos... y por supuesto la cuenta suma y sigue.
ConclusionesLas lecciones aprendidas de este ejemplo son varias: si queremos mejorar la participación de los usuarios es preciso dejar que hablen más de sí mismos (sus opiniones, experiencias, etc.) que de nosotros, fomentar su espontaneidad exhibiendo la información cuando mejor corresponda y, sobre todo, eliminar las barreras: si la operación se puede reducir a un único clic, mucho mejor. ●●●
Publicar está bien, pero el ego se nos dispara cuando una publicación tiene un elevado número de “me gusta” y comentarios
La principal razón del éxito de las redes sociales tiene que ver con la facilidad para expresar anhelos, deseos, gustos, opiniones o estados de ánimo
Supongamos que un usuario de Linkedin nos solicita una recomendación. Lo primero que debemos plantearnos es si de verdad tenemos razones profesionales para proporcionársela
Infografía1 Billion
Endorsements
Sol y nieve en Granada
Tiempo Libre
DEPORTES DE INVIERNO EN SIERRA NEVADA
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La llegada de la estación invernal abre las puertas a nuevas experiencias deportivas al aire libre, donde la nieve es la gran protagonista. En este caso la estación de esquí de Sierra Nevada, en Granada, ha sido el lugar elegido para practicar snow y esquí, dos disciplinas deportivas con un gran arraigo en nuestro país.Enclavada en el sur de la península Ibérica, con más de 3.000 metros de altitud sobre el nivel del mar, Sierra Nevada es la estación más meridional de toda Europa. Esto la convierte en un complejo único e ideal para la práctica de actividades invernales, donde el sol es uno más de los protagonistas que nos acompañan durante las jornadas de nieve. El macizo de Sierra Nevada alberga el Parque Nacional de las Altas Cumbres, donde se encuentra el pico Mulhacén, que con sus 3.482 metros es el techo de la península. En este entorno se encuentran otros 20 picos con más de 3.000 metros de altitud, como son Veleta (3.392), Alcazaba (3.371), Cerro los Machos (3.324), Puntal de Siete Lagunas (3.248), Puntal de la Caldera (3.226), Pico de Elorrieta (3.206) o Crestones Río Seco (3.198).
Un entorno perfectoEl entorno natural que rodea a este complejo deportivo es magnífico, ya que está situado entre un Parque Natural y un Espacio Natural, y su gran altitud ayuda a que la nieve esté casi asegurada durante todo el invierno. En condiciones normales, la temporada suele ser de las más largas de Europa, hasta mediados de mayo. Además, para asegurar la calidad de las pistas dispone de un sistema de producción de nieve con 390 cañones encargados de generar este elemento de manera artificial.
Sin duda, lo que más atrae de Sierra Nevada es el clima, con más del 70% de días soleados durante la temporada. Sol y nieve unidos en una perfecta combinación durante las largas jornadas deportivas. El buen tiempo ayuda a disfrutar mucho más de la práctica de deportes de invierno. Sin embargo, cuando entran borrascas, la altitud hace que se comporten con una gran violencia y, en la mayoría de los casos, obliga a cerrar la estación.Por todo ello, Sierra Nevada es una de las mejores estaciones de esquí de toda España, con un total de 105,592 km esquiables, divididos en 116 pistas (verdes, azules, rojas y negras). Los usuarios pueden acceder a estas superficies esquiables empleando los 22 remontes disponibles (telecabinas, telesillas, telecuerdas, telesquí, alfombras y trineo ruso). Además, también hay dos circuitos de esquí de fondo y un snowpark.
África a un pasoDe todos los kilómetros esquiables que ofrece Sierra Nevada, recomendamos subir por el remonte de La Laguna (Veleta), donde, si es un día totalmente despejado, es posible divisar el mar o incluso divisar a lo lejos la costa africana. Terminada la sesión fotográfica, hay que recordar que el descenso es por pistas rojas y los esquiadores o snowboarders inexpertos deberán ver este paisaje sólo en fotos.
También por la nocheCuando llega la noche, los 3,3 kilómetros de la pista de El Río, entre Borreguiles y Pradollano (2.100 metros), se iluminan con 34 puntos de luz. Estas jornadas tienen lugar todos los jueves y sábados de 19 a 21.30 horas. El precio de forfait nocturno es de 15,50 euros, pero desde aquí recomendamos que probéis esta experiencia. Si os animáis, las estrellas os acompañaran durante todo el recorrido.En este centro invernal podemos encontrar otro tipo de actividades muy atractivas cuando se cierran todas las pistas, como sesiones de cine, patinaje, paseos nocturnos, tiendas, restaurantes, discotecas y cafés. ●●●
Por Manuel Hernando y Pedro Pablo Madera
Situada entre un Parque Natural y un Espacio Natural, este complejo deportivo ofrece más del 70% de días soleados durante la temporada invernal
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Tiempo Libre
ImprescindibleLiquid Image EGO
En esta aventura invernal nos ha acompañado la cámara de acción Liquid Image EGO. Este equipo es capaz de grabar en HD a resoluciones de hasta 1080 ppp a 30 fps, con una muy buena calidad. Su tamaño compacto ayuda a ubicarla en casi cualquier lugar, aunque, eso sí, será necesario utilizar soportes compatibles para cada una de las diferentes actividades que practiquemos. Con 12 MP de resolución y 135 grados de angulación, Liquid Image EGO dispone de 256 Mb de memoria interna para la grabación de vídeo, ampliables hasta 32 Gb gracias a su ranura para tarjetas MicroSD. También incluye conexión inalámbrica, un pequeño display de información, así como salidas micro HDMI y micro USB 2.Su batería recargable de litio solamente ofrece dos horas de grabación continua, aunque lo compensa con su elevada calidad de grabación. ●●●
www.liquidimageco.com
Guía del viajero
Qué visitar
Granada. Situada en el centro de la comarca Vega de Granada, Granada es una de las ciudades turísticas más importantes. Sus monumentos, su zona histórica y la estación de esquí son los tres pilares más importantes de este municipio, con La Alhambra (declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO en 1984) como el conjunto de monumentales con más historia y visitados de Europa. Tampoco hay que olvidarse de visitar los jardines del Generalife, la Catedral (los Reyes Católicos ordenaron su construcción en 1492), La Capilla Real de estilo gótico del siglo XVI y el conjunto urbano Patrimonio de la Humanidad Albaicín. La Alpujarra. Formada por veinticinco municipios, La Alpujarra ofrece un importante patrimonio histórico con paisajes de gran belleza. Esta zona ha sido declarada Reserva de la Biosfera, Parque Natural y Parque Nacional, sobre todo por sus encantos botánicos.Costa tropical. En esta zona, entre el mar y la sierra, se puede disfrutar de más de 60 playas en 73 km de litoral. ●●●
www.granada.org
Dónde dormir
Complejo: Hotel ZiryabEntorno: Centro urbano/comercialSierra NevadaTeléfono.: 958 480 512Precio: desde 50 euros(según temporada)
www.hotelziryab.com
Datos Actividad: Snow/esquíLugar: Sierra Nevada (Granada)Duración: 1 díaPrecio: Forfait desde 33,50 a 45 eurosDificultad: baja/media/alta
www.sierranevada.es
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Firma Invitada
Thinking global, acting local o, mejor, somos locales e interactuamos en un mundo global. Recientemente, un artículo publicado por el Fondo Monetario Internacional titulado “Más cerca de casa”, ponía en evidencia como, dentro de un contexto de globalización, los factores regionales han adquirido un papel preponderante, dando lugar a ciclos económicos regionales.Hace tres años, Jeremy Rifkin, uno de los pensadores sociales más célebres de nuestra época y profesor de la Wharton School en la Universidad de Pennsylvania, publicó su libro La tercera Revolución Industrial. En él describía cómo en el futuro centenares de millones de personas producirán en sus casas, en sus oficinas y en sus fábricas su propia energía verde y compartirán información y experiencias. La tercera revolución industrial es la última de las grandes revoluciones que pondrá los cimientos de la infraestructura de la era colaborativa actualmente emergente. Una nueva era marcada claramente por la colaboración, las redes sociales y una mano de obra especializada.Disponemos actualmente de los conocimientos, las infraestructuras y la tecnología suficiente para que esto ocurra. Caminamos hacia un nuevo modelo industrial más eficiente, integrado en nuestro medio ambiente y que atiende las necesidades del mercado de una forma eficaz y personalizada. Y este cambio se está produciendo a un ritmo mucho más rápido del que nadie preveía hace unos años. Ahora, trabajar y vivir en una población de 10.000 habitantes nos permite aprovechar las ventajas del teletrabajo, la telemedicina y la nueva formación, sin tener que renunciar a la calidad de vida de una pequeña población. Esto es sólo el inicio del nuevo desarrollo local. Si gran parte de la población humana mundial transformó en menos de cien años su modo de vida de agrícola a industrial, y de rural a urbano, la transformación actual de la era industrial en otra colaborativa se realizará en la mitad de tiempo. Nuevos trabajos surgirán en torno a una economía social basada en los intangibles, en la creatividad, en las relaciones y en los espacios con encanto.Podríamos definir la economía distribuida como un enfoque regional para promover la innovación
en las empresas, necesaria para un desarrollo sostenible. La economía distribuida evita los inconvenientes de la producción a gran escala: derroche en energía, materias primas, transporte, logística, tiempo y contaminación. Promueve el desarrollo descentralizado mediante unidades operativas flexibles que, sinérgicamente conectadas entre sí, hacen uso eficiente de los recursos locales, permitiendo una alta personalización, diversificación y adaptación a la demanda local. Y todo ello sin necesidad de desperdiciar energía, recursos y productos. Estas unidades son capaces de adaptarse de forma ágil a los cambios y garantizan el progreso, la riqueza y la calidad de vida local. La combinación de la experiencia técnica y el conocimiento local (recursos, capital, tecnología…) se convertirán en la base para nuevas y poderosas estrategias de lanzamiento y suministro de nuevos productos y servicios. Los ecosistemas regionales son más complejos, autónomos y, por tanto, más estables y sostenibles que en una economía centralizada. Son un reflejo de su entorno social y medioambiental que gracias a las nuevas tecnologías de la información facilitan la mejora de la calidad de vida de nuestras regiones, su interrelación con otras áreas y la producción a una escala menor de forma económica, desarrollando nuevos modelos de negocio basados en la colaboración y en la inteligencia colectiva, en el crecimiento y la internacionalización en red.Así, lo local atesora una riqueza creativa basada en su cultura, entorno, tradición y costumbres. La nueva economía distribuida permitirá disfrutar de un nuevo desarrollo local más sostenible, generando una nueva realidad social más atractiva con una mejora de la calidad de vida y del bienestar de todos sus ciudadanos. El poder de las nuevas tecnologías facilitará el proceso transformador de nuestras regiones.Nuestras empresas volverán a relocalizarse en España, como antes de la era industrial, con una economía más competitiva y sostenible. ●●●
Natividad Buceta Directora
de Empathia
Hacia una economía distribuida
