Boti_rapport Finale de Mon Amour

ANALYSE DES FACTEURS INFLUENÇANT LA MOTIVATION

DU PERSONNEL DANS UNE SOCIETE ETATIQUE :

CAS SPECIFIQUE DE LA SICOGI

RAPPORT DE STAGE

THEME :

Présenté par:

YAO AFFOUE MURIELLE

Etudiante en BTS-Gestion des Ressources

Humaines et Communication

Maître de Stage :

M. DOGNY MATHIEU

Chef du Service Administratif des

Ressources Humaines

JANVIER 2014

REPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE Union-Discipline-Travail

SOCIETE IVOIRIENNE DE CONSTRUCTION ET DE

GESTION IMMOBILIERE

i

AVANT-PROPOS

L’obtention du diplôme de Brevet de Technicien Supérieur (BTS), selon le

système de l’enseignement supérieur de Côte d’Ivoire, se fait en deux étapes : la première

étape est l’admission à l’Examen au BTS puis la seconde est la validation du diplôme

(BTS) après un stage académique.

C’est dans ce contexte de validation du diplôme que s’inscrit ce rapport de stage

qui a duré trois mois. Ce stage de formation permet aux étudiants de confronter les

enseignements théoriques reçus à l’école, aux réalités professionnelles du terrain. Il s’agit

donc d’un stage pratique où l’étudiant est appelé à résoudre des problèmes concrets, et

d’en tirer pour ainsi dire une expérience certaine et utile. Cette confrontation est souvent

difficile vu le fossé qui sépare la théorie de la pratique. Cette étape permet aussi à

l’étudiant de pouvoir pousser son analyse au-delà du cadre scolaire pour le conduire aux

travaux d’analyses de faits pratiques (fait économique ou social) qu’il est appelé à faire

dans sa carrière professionnelle.

Ce document est le fruit d’un stage que nous avons effectué à la Société

Ivoirienne de Construction et de Gestion Immobilière (SICOGI) sur l’ « Analyse des

facteurs influençant la motivation du Personnel dans une société Etatique : Cas spécifique

de la SICOGI ».

Je saurai gré de toutes critiques et recommandations que vous ferez à l’encontre

de ce document en vue de son amélioration.

ii

SOMMAIRE

AVANT-PROPOS ..................................................................................................................... i

REMERCIEMENTS ............................................................................................................... iv

DEDICACE .............................................................................................................................. v

ABREVIATIONS .................................................................................................................... vi

INTRODUCTION .................................................................................................................... 1

PARTIE I : PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL ................................. 4

CHAPITRE I. PRESENTATION DE LA SICOGI .............................................................. 4

I. HISTORIQUE ...................................................................................................... 4

II. MISSIONS ........................................................................................................... 4

III. ACTIVITES ...................................................................................................... 5

CHAPITRE II: ORGANISATION GENERALE DE LA SICOGI ................................ 7

I. L’ORGANISATION ET LE FONCTIONNEMENT DE LA SICOGI ................... 7

II. ORGANIGRAME DE LA SICOGI ....................................................................... 15

III. REALISATIONS ET PROJETS DE LA SICOGI ............................................. 15

IV. LA STRUCTURE DU PERSONNEL ............................................................ 17

PARTIE II : ANALYSE THEORIQUE DES FACTEURS DE MOTIVATION AU

TRAVAIL ..................................................................................................................................23

CHAPITRE I : SYNTHESE SIMPLIFIEE DE CERTAINES THEORIES DE LA

MOTIVATION .............................................................................................................. 23

I. LES THEORIES DU BESOIN .......................................................................... 23

II. LA THEORIE DE L'AUTODETERMINATION .............................................. 24

III. LA THEORIE DE PROCESSUS ................................................................... 24

IV. LA THEORIE DE LA JUSTICE ET DE L’EQUITE .................................... 25

V. LA THEORIE DE LA FIXATION DES OBJECTIFS ...................................... 26

VI. LES DIFFERENTES DEFINITIONS DE LA MOTIVATION ..................... 27

CHAPITRE II : STRATEGIES MOTIVATIONNELLES ........................................... 28

I. LES MESURES DE MOTIVATION FINANCIERES ...................................... 28

II. LES MESURES DE MOTIVATION NON FINANCIERES ............................ 28

III. LES OUTILS FAVORISANT LA MOTIVATION DU PERSONNEL ........ 29

IV. LES OUTILS DE LA MOTIVATION COLLECTIVE ................................. 30

PARTIE III : ANALYSE EMPIRIQUE DES FACTEURS DE MOTIVATION PROPRE A

LA SICOGI ................................................................................................................................33

CHAPITRE I : STRATEGIE DE MOTIVATION DU PERSONNEL DE LA SICOGI

....................................................................................................................................... 33

I. DANS LE DOMAINE DES INVESTISSEMENTS .......................................... 33

II. DANS LE DOMAINE DE L’OBJET SOCIAL ................................................. 33

iii

III. DANS LE DOMAINE DE LA FORMATION DU PERSONNEL ............... 35

CHAPITRE II : ANALYSE DES RESULTATS DE L’ENQUÊTE SUR LA

MOTIVATION DU PERSONNEL DE LA SICOGI .................................................... 36

I. PRESENTATION ET METHODOLOGIE DE L'ENQUÊTE........................... 36

II. ANALYSE DES RESULTATS DE L’ENQUÊTE ............................................ 39

CONCLUSION GENERALE ET RECOMMANDATION ........................................................48

BIBLIOGRAPHIE .....................................................................................................................50

REFERENCES INTERNET ......................................................................................................50

ANNEXES .................................................................................................................................51

iv

REMERCIEMENTS

Au Directeur Général de la Société Ivoirienne de Construction et de Gestion Immobilière,

M. CAMARA LOUKIMANE A Mme la Directrice des Ressources Humaines de la SICOGI, Mme KOFFI Brou BRIGITTE

Votre Dynamisme et votre humilité, font de vous d’excellents

Directeurs. Merci de nous avoir accueillis dans votre société pour notre stage.

A notre encadrant de rapport de stage, Chef du Service Administration Des Ressources Humaines, M. DOGNY MATHIEU

Vos compétences, votre disponibilité et votre gentillesse sont pour

nous l’objet d’admiration et de profond respect. Vous nous avez été d’une aide précieuse par vos encouragements et conseils éclairés. Recevez ici l’expression de notre profonde gratitude.

Au Chef du Service Formation de la SICOGI, Mme KOUADIO HELENE

Votre sens strict du travail et votre disponibilité nous a été d’une

grande utilité tout au long de notre stage. Merci pour tout !!!

Nos remerciements vont également

A toute la DRH (Mme TOURE FATOUMATA, Mme KOUASSI

DESIREE, M. KAMATE SORY, M. EHUI, Mme N’DRIN, Mme KETTY, M. FANGA, Mlle. HUIEN AGATHE, M. BEHIBRO, Mme OUEDRAOGO SALIMATA)

A tout le personnel de la SICOGI pour leur disponibilité et leur

collaboration pour la réussite de la collecte des données relatives à cette étude.

A mes collègues stagiaires pour les moments agréables et les

connaissances partagées.

A toutes les personnes ayant participé à cette étude pour leur

disponibilité et leur courtoisie.

Que Dieu vous bénisse

v

DEDICACE

Je dédie ce rapport de stage

A mon oncle M. Yao Kan Edouard pour tout son soutien.

A ma mère Yao Brou Thérèse et ma grande mère

Gnamien Ahou, pour l’amour qu’elles me portent. Ce travail est le fruit de vos sacrifices et prières.

A mon très cher ami Boti Bolou Bi David.

A mes frères et sœurs et, à toutes mes connaissances.

vi

ABREVIATIONS

ADP Accession Direct à la Propriété

CCCE Caisse Centrale de Coopération Economique

CDC Caisse de Dépôt et de Consignation

CNPS Caisse Nationale de Prévoyance Sociale

DRH Direction des Ressources Humaines

EMSS Enquête sur la Motivation des Salariés de la SICOGI

LEM Logement à Equipement Minimum

LV Location -Vente

OHADA Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des

Affaire

OPC Ordonnément Pilotage et Construction

RCCM Registre du Commerce et du Crédit Mobilier

SARH Service Administratif des Ressources Humaines

SICOGI Société Ivoirienne de Construction et de Gestion Immobilière

SIHCI Société Immobilière d’habitat à bon marché de côte d’ivoire

SUCCI Société d’urbanisme et de construction de côte d’ivoire

VPL Vente de Patrimoine Locatif

1 YAO AFFOUE MURIELLE

INTRODUCTION

Aujourd’hui les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus

concurrentiel, changeant et complexe. La mondialisation des échanges, le

rythme accéléré des innovations, la fragmentation et la diversification

croissante des marchés, la complexité des variables politique et sociale ainsi

que la montée des valeurs écologiques représentent autant d’aspirations, de

menaces que d’opportunités pour les entreprises. Pour faire face à cette

concurrence rude entre les entreprises, le manager a recours à plusieurs

leviers d’action. La motivation est l’un de ces principaux leviers d’action

utilisés par les responsables des ressources humaines pour rendre plus

performant leur personnel dans l’exécution de leurs différentes missions.

La SICOGI ne reste pas en marge de ce contexte concurrentiel et de

recherche de performance. Ainsi, la mise en place d’une stratégie de

motivation efficace capable de faire face aux défis qui restent à relever,

notamment , l’amélioration et le développement de l’habitat urbain et rural

en CI, nécessite des ressources humaines motivées, qualifiées et

compétentes. La motivation au travail parait comme une chose évidente et

pourtant, elle reste complexe du fait que les avis, les opinions, les analyses,

et les styles de managements divergent selon les entreprises. Parvenir à

motiver une personne au travail c’est réduire les comportements

d’absentéisme et de démission, et d’inciter les individus à agir

conformément aux intérêts de l’entreprise en la rendant ainsi plus compétitif.

Un personnel motivé représente donc un atout clé pour une entreprise.

Motiver le personnel doit être un des objectifs majeurs de la Gestion des

Ressources Humaines.

Vu le rôle primordiale que joue la motivation du personnel dans une

entreprise, Il semble donc utile de s’intéresser aux théories de la motivation

afin de tenter d’identifier les leviers dont dispose la direction des ressources

humaines pour développer et maintenir la motivation du personnel. C’est

dans ce contexte que se situe notre sujet d’étude : « Analyse des facteurs

influençant la motivation du Personnel dans une société Etatique : Cas

spécifique de la SICOGI ».

Pour atteindre notre but, nous nous sommes posé les questions suivantes :

Le personnel de la SICOGI est-il motivé ?


S’il l’est réellement, quels facteurs sont à la base de cette motivation ?

Quelles stratégies managériales mettre en place pour que le personnel

de cette société soit motivé d’avantage ?

Ainsi, pour répondre à ces différentes préoccupations, notre rapport se

situant en trois parties, nous verrons d’abord à la première partie la

présentation de l’entreprise, ensuite à la seconde partie nous explorerons les

facteurs théoriques de la motivation, et enfin à la troisième partie, nous

rechercherons à travers un questionnaire les facteurs de motivation propre à

la SICOGI.


PARTIE I : PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL

Analyse des facteurs influençant la motivation du personnel dans une société Etatique : Cas spécifique de la SICOGI

2013-2014


PARTIE I : PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL

CHAPITRE I. PRESENTATION DE LA SICOGI

I. HISTORIQUE

Crée le 22 Mars 1962, par l’Etat de Côte d’Ivoire la société ivoirienne

de construction et de gestion immobilière(SICOGI) est née de la fusion de

deux compagnies nationales qui sont :

- La SIHCI (Société Immobilière des Habitats à bon marchés de Côte

d’Ivoire) qui fut créée en 1952. Elle avait pour mission de construire

des logements à loyers modérés.

- La SUCCI (Société d’Urbanisme et de Construction de Côte d’Ivoire)

créée en 1959, qui se chargeait de la construction des logements de

hauts standings.

A sa création, la SICOGI a hérité de 6.074 logements dont 3.896 de la

SIHCI et 2.178 de la SUCCI.

La SICOGI est aujourd’hui une société anonyme à participation

financière publique majoritaire, d’un capital de 4.566.200.000 FCFA.

Société anonyme d’économie mixte elle est régie par les dispositions de

l’acte uniforme relatif au droit des sociétés commerciales et du traité de

l’OHADA. Son siège social se situe à Adjamé Mirador sur le boulevard

Charles de Gaulle.

II. MISSIONS

Initialement, la société fut fondée pour offrir des logements sociaux

aux classes les moins favorisées, par le biais de la location simple et de la

location-vente. Cela représentait 80% des projets de construction, grâce au

soutien du gouvernement ainsi qu’aux appuis financiers d’institutions

privées. Durant cette période, la SICOGI est devenue un acteur clé du

développement et de la modernisation de la ville d’Abidjan ainsi que

d’autres villes de l’intérieur du pays avec plus de 36.000 logements le plus

souvent à caractère social. La SICOGI conformément à l’article 2 de son

statut a pour principale mission, d’améliorer et développer l’habitat urbain


2013-2014


en Côte d’Ivoire. Cette mission ainsi libellée peut se subdiviser en deux sous

mission à savoir :

- Entreprendre toute opération à caractère immobilier pour son

propre compte, pour le compte d’autrui, de l’Etat et de toutes

entreprises privées en qualité de maitre d’œuvre délégué.

- Participer à toutes études et réaliser dans le domaine de

l’urbanisme et de l’habitat en privilégiant des constructions de

logements pour les populations à faible revenus.

III. ACTIVITES

Les principales activités de la SICOGI se regroupent autour de trois

fonctions :

La promotion immobilière :

- La réalisation d’opération locative, location simple(LS) ou en

accession à la propriété ; location-vente(LV) ou en accession

directe à la propriété (ADP).

- La réalisation d’opération pour le compte de tiers en tant que

maitre d’ouvrage délégué.

La gestion du patrimoine :

- La vente de logement

- L’entretien du patrimoine

- Le recouvrement des loyers

- La gestion immobilière

L’aménagement foncier

Au cours de l’année 1999, la SICOGI a reçu l’agrément pour

l’aménagement foncier. Cela lui a permis d’ouvrir de nouvelles perspectives

d’activité. Grace à cet agrément, elle a mis à la disposition des promoteurs

immobiliers et de la population son expérience et son savoir-faire

l’aménagement des terrains en vue de leur commercialisation.

Au vu de ses fonctions, la SICOGI va au lendemain de sa création,

entreprendre, avec la caution du gouvernement, un vaste programme de

construction de logements en plus des acquis de la SIHCI et de la SUCCI.


2013-2014


Dans le pays, et en particulier à Abidjan, les dernières opérations réalisées

sont les suivantes :

- Les Résidences Latrille R+3 aux 2 plateaux avec 192 appartements

repartis en deux blocs situés sur le Boulevard Latrille.

- L’opération Adjamé Sud : R+4 situé en face du groupe fraternité

matin et comprend 80 appartements.

- L’opération Djibi 3eme tranche à Angré / avec 148 RDC et 106

Duplex

- L’opération concorde à Abobo PK 18 avec 2685 logements.

- L’opération Jules Ferry à San Pedro avec 381 logements.

- L’opération les Résidences Espérance sur la route de Bingerville

avec 50 logements de haut standing.

Avec de nombreux projets immobiliers de référence, qui ont connu un réel

succès, la SICOGI dispose pour les années à venir d’un agenda bien chargé

notamment avec les différents développements des projets.


2013-2014


CHAPITRE II: ORGANISATION GENERALE DE LA SICOGI

I. L’ORGANISATION ET LE FONCTIONNEMENT DE LA SICOGI

1. LE CONSEIL D’ADMINISTRATION (CA)

Dirigé par M. Ibrahima Bakayoko, il est élu par l’ensemble des actionnaires

et a pour mission :

- De veiller au bon fonctionnement de l’entreprise

- De gérer l’entreprise avec le Directeur Général même s’il

n’intervient pas dans la gestion courante de l’entreprise.

- De convoquer les AGE (Assemblée Général Extraordinaire)

- De convoquer les AGO (Assemblée Général Ordinaire)

Il est composé de 10 membres

2. LA DIRECTION GENERALE

Sur proposition du conseil d’administration adressée au ministère de la

tutelle, le Directeur Général est nommé par décret présidentiel en conseil des

ministres.

L’actuel Directeur Général est M.CAMARA LOUKIMANE nommé depuis

le 12 juillet 2011, représente la SICOGI à l’égard des tiers.

Son rôle est de :

Veiller à l’exécution de toutes les décisions du conseil

d’administration.

Nommer le personnel aux différents postes.

Concevoir et définir la politique générale de la société, assurer la

gestion courante de la société, notamment la coordination des services

opérationnels et de l’administration en générale.

Préparer le projet de budget et en assurer l’exécution en qualité

d’ordonnateur des recettes et des dépenses.

Pour mener à bien sa mission, des services et sections lui sont rattachés. Ils

ont pour mission d’aider le Directeur Général dans sa prise de décision.


2013-2014


Ce sont :

a. le service maintenance des équipements et du patrimoine

Il a pour mission de gérer le patrimoine de la société et de gérer les sous-

traitances en matière de sécurité.

b. Le service marché

Il s’occupe des différentes fournitures sur les marchés par

rapport à un programmes bien établit voir un planning

d’approvisionnement.

Il est chargé de rechercher, d’établir et de conclure tous les

marchés que la SICOGI a avec ses prestataires extérieurs (autres

entreprises) dans tous les domaines de compétence.

c. Le service juridique et fiscal

Il a pour mission de :

Conseillé le Directeur Général.

Donner des avis sur les projets de différentes directions.

De gérer le contentieux et le précontentieux.

Vérifier la bonne marche des textes juridiques.

Assurer l’interface entre l’entreprise et les auxiliaires

Veille à la bonne application et au respect des engagements pris

dans les contrats.

d. Le service contrôle de gestion

Il a pour but de :

Evaluer les budgets.

Suivre et contrôler son exécution.

Elaborer les indicateurs de performance.

Réaliser les tableaux de bord pour faciliter le travail des différentes

directions de la SICOGI.

e. La section courrier général

Comme son nom l’indique, cette section reçoit les courriers de ladite

entreprise et les décharges, les transmets par la suite aux différents directions

et services concernés après avoir été imputé par la direction général.


2013-2014


Ce service est dédié à notre clientèle institutionnelle et partenaire privilégié

pour tout projet immobilier et gestion du patrimoine immobilier avec un

suivi personnalisé des entreprises.

3. LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

(DRH)

Cette direction est chargée :

De gérer les ressources humaines.

De s’occuper des relations entre employeurs et employés, au sein de la

SICOGI.

De définir et mettre en œuvre la politique des rémunérations.

De tenir et gérer les archives de la SICOGI.

De veiller à l’application du règlement intérieur, des notes de service

et des décisions tenant lieu de règle et surtout des textes en vigueur.

Elle comprend 3 services à savoir :

3.1-Le service Administratif des Ressources Humaines (SARH)

Il est composé de :

a. La section paie

Elle est chargée de la paie de l’ensemble du personnel et de l’établissement

de l’Etat provisoire des salaires.

b. La section gestion du mouvement du personnel

Elle est chargée de la gestion des dossiers du personnel :

- De délivrer les autorisations d’absence.

- De s’occuper des décisions des fiches d’intérim

- D’effectuer la déclaration du personnel à la CNPS

- De délivrer les arrêts de travail.

- De délivrer les permissions exceptionnelles etc.…

- De gérer les congés annuels

3.2- Le service social

Il s’occupe de la cohésion sociale au sein de la SICOGI et de la couverture

médicale du personnel et de leur famille.


2013-2014


Ainsi les contractuels et les stagiaires bénéficient également de la

consultation et des soins médicaux primaires gratuitement.

3.3- Le service formation et documentation

Il a pour mission d’effectuer la formation du personnel de la SICOGI.

Il accueille les stagiaires en vue de les placer dans les différents

services ou directions pour leurs formations.

Faire des entretiens en vue de recruter de nouvelles personnes pour le

compte de la SICOGI.

La section documentation

Elle est chargée :

- De commander les livres dont chaque direction a besoin.

- D’archiver les différents rapports des stagiaires.

- D’afficher les notes et les informations.

4. LA DIRECTION DES AFFAIRES FINANCIERES (DAF)

Cette direction est chargée de l’acquisition et de la gestion de toutes les

ressources financières de l’entreprise ainsi que leur comptabilisation. Il

produit les états financiers en fin d’exercice en respectant les délais prescrits.

Elle est composée de 4 services pour mener à bien sa mission

Ce sont :

4.1- Le service comptabilité

Ce service est chargé d’une part de la collecte et du traitement de toutes les

informations économiques de la société par référence au principe comptable

et au regard de la législation et fiscale d’autre part des déclarations des

charges fiscales et sociales.

Ce service est organisé en 4 sections

La section fournisseur

La section client

La section immobilisation et impôt

La section trésorerie

4.2- Le service financier

Ce service est chargé de la gestion et de la manipulation de toutes les

liquidités de l’entreprise (chèque, espèces, traites…) ces taches se

répartissent généralement en 3 activités principales :


2013-2014


Gestion de la trésorerie

Etat et provision des comptes clients

Vérification des fonds en banque.

4.3- Le service recouvrement

Ce service est chargé de recouvrer les créances antérieures de la SICOGI.

4.4- Le service des moyens généraux

Ce service est chargé d’abord de la gestion des parcs automobiles, ensuite

effectuer des achats pour l’approvisionnement des stocks et enfin acquiert

des biens et services.

Il est composé de 2 sections :

La section achat

La section parc automobile.

5. LA DIRECTION DES PROGAMMES

Elle est chargée de :

- Suivre les programmes

- Faire l’OPC (Ordonnément Pilotage et Coordination)

- Réalise les opérations de logement depuis les études préliminaires

jusqu'à la remise des clés.

- Conçoit et met en œuvre une politique d’entretien des

constructions, des équipements collectifs et des espaces communs

ainsi que du matériel roulant.

- Conçoit et met en œuvre la politique d’acquisition et

d’aménagement foncier de la SICOGI

6. DIRECTION DE LA STRATEGIE ET DU

DEVELOPPEMENT/SERVICE FONCIER(DSD)

Cette direction comprend 3 services :

6.1-le service foncier

Ce service s’occupe de la prospection, de la recherche de terrain et de la

gestion du patrimoine foncier de la SICOGI.

6.2-le service étude et développement des programmes

Il a pour mission :


2013-2014


- D’effectuer toute étude avant le lancement de toute opération

- Réaliser des tracées avec le logiciel AUTO-GARDE, ARCHI-

GARDE

- D’effectuer des études de satisfaction client.

6.3- le service marketing et communication

Ce service est chargé :

- De la promotion de tous les produits, détecter les besoins et les désirs

de la clientèle en vue de sa satisfaction.

- De diffuser les informations au sein de l’entreprise.

- D’entretenir des relations avec les médias

- De faire la publicité des produits.

- De faire la promotion de l’image de la SICOGI.

6.4- SICOGI Entreprise

Ce service est dédié à notre clientèle institutionnelle et partenaire privilégié

pour tout projet immobilier et gestion du patrimoine immobilier avec un

suivi personnalisé des entreprises.

SICOGI ENTREPRISE s’adresse aux entreprises, aux organisations

professionnelles, aux collectivités territoriales et régionales qui souhaitent

favoriser le logement des salariés.

Sa démarche se présente comme suite :

- Identification des besoins

- Analyse Besoins/Ressources

- Conventions

- Présentation des offres/Cahier des charges

- Souscriptions

- Démarrage du projet

7. LA DIRECTION DES OPERATIONS(DO)

Cette direction a pour rôle :

- D’assurer la mise en place du système de management de la qualité

dans le but d’obtenir la certification ISO 9001 VERSION 2008.


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- D’améliorer et évaluer en permanence les activités du système.

- De suivre et évaluer les différents chantiers de la SICOGI

Pour mener à bien sa mission, cette direction a été divisée en deux services

entre autres :

Le service qualité.

Le service audit suivi-évaluation

8. DIRECTION DES SYSTEMES D’INFORMATION(DSI)

Cette direction est chargé de :

- Automatiser le système d’information du réseau

- Elaborer de nouvelles applications.

- Assurer la performance du réseau.

- Assurer la sauvegarde et la restauration des bases de données.

- Concevoir et proposer des documentations techniques relatives aux

projets.

- Il se compose de 2 sections.

8.1-la section étude et développement

Cette section est chargée de la conception des programmes et des

applications nécessaires au bon fonctionnement et à la gestion courante des

activités de la SICOGI. Elle s’occupe par la même occasion de l’acquisition

des logiciels déjà développés par d’autres et de leur suivi (mise à jour).

8.2-la section administration des bases de données et de

réseaux

Cette section est chargée de :

- la maintenance des ordinateurs, imprimantes et toutes machines de

bureau pour le bon fonctionnement de différentes directions et

services.

- Il se charge de la maintenance du réseau de sa fiabilité.

9. LA DIRECTION COMMERCIALE ET DES

SERVICES A LA CLIENTELE(DCSC)

Elle a pour mission la vente des produits de la SICOGI et de fournir les

services après-vente.


2013-2014


Elle comprend 4 services

9.1-LE SERVICE FACTURATION

Ce service comprend :

a. La section quittancement

Chargée d’éditer ou d’établir les quittances pour les locataires de la SICOGI,

elle les établis chaque 27 du mois.

b. La section analyse et certification

Chargée de s’occuper de la situation des comptes clients, les assainissent

puis trouve le solde et le corrige.

9.2- LE SERVICE GESTION DES ARCHIVES ET ASSISTANCE A

LA CLIENTELE

Ce service s’occupe de l’archivage des données et de l’assistance des clients

à leur arrivée à la DCSC. Pour mener à bien sa mission,

Ce service comprend 2 sections :

a. La section des archives

Elle est chargée de classer les dossiers, de gérer les entrée et les sorties des

dossiers archivés.

b. La section assistance à la clientèle

Elle a pour mission de régler tous les litiges sur les loyers et est chargée des

mutations entre tiers parents et entre les ayants droit sur les logements Tels

que :

Les ventes sur le patrimoine locatif et les locations ventes.

9.3- LE SERVICE COMMERCIAL

Ce service est composé :

- D’un administrateur de vente chargé de créer de nouveaux

clients sur le logiciel GESCOM et de suivre des paiements par

virement effectués par ceux-ci.

- D’un responsable d’accueil, chargé de faire la promotion des

produits de la SICOGI

- Des responsables de vente chargé de vendre les produits

proposés par la SICOGI.


2013-2014


9.4- LE SERVICE GESTION IMMOBILIERE

Ce nouveau service de la SICOGI est subdivisé en 2 sections :

a. La section syndic et titre de propriété

- Elle se charge de la création, la gestion et le fonctionnement des

syndics de copropriété sur les nouvelles opérations de la

SICOGI.

- Elle établit le décompte individuel de charge de chaque

copropriété.

- Elle assure la gestion courante des parties communes,

- Elle gère les travaux d’urgence, organise les assemblées

générales des copropriétaires

- Elle assure la gestion documentaire, budgétaire et comptable

des cités dont elle à la gestion.

b. La section intermédiation immobilière

- Elle a pour mission de rechercher un bien immobilier

correspondant aux attentes des clients de la SICOGI.

- Mettre en vente, ou en location les maisons de la SICOGI

- Elle assure la gestion des biens immobiliers des particuliers.

- Elle joue le rôle d’intermédiaire entre clients acheteurs et

vendeurs de bien immobilier.

II. ORGANIGRAME DE LA SICOGI

(VOIR ANNEXE)

III. REALISATIONS ET PROJETS DE LA SICOGI

1. Réalisations

Années Opérations réalisées Nombre de

logements

1985 AGHIEN IV II PLATEAUX 541

1987 COCODY ANGRE 1001

1993 ACADEMY DE LA MER 188

1997 LA DJIBI 28

1998 ADJAME SUD 80


2013-2014


Années Opérations réalisées Nombre de

logements

1998 RESIDENCE LATRILLE 192

1998 DJIBI 2EME

TRANCHE 174

2000 DJIBI 3EME

TRANCHE 242

2003 RIVIERA PALMERAIE 2EME

ET 3EME

TRANCHE

1808

2003 DEUX PLATEAUX PACIFIQUE 86

2004 JULES FERRY 381

2005 NIANGIN RECONCILIATION 133

2007 RESIDENCE CONCORDE 1 ERE

TRANCHE

2680

2. Projets

La SICOGI a mis sur pied un programme qui l’emmènera à construire en

2014 un certain nombre de logements aussi bien à Abidjan qu’à l’intérieur

du pays.

Evolution récente des activités

Jusqu’en 1980, la SICOGI produisait essentiellement des logements

économiques à usage locatif (plus de 80% de sa production).La réalisation

de ses programmes avait été possible grâce :

- A la politique gouvernementale d’aide à la production des terrains

urbains aménagés

- Aux financements à long terme, à taux privilégiés, consentis par les

bailleurs de fonds institutionnels.


2013-2014


En raison du désengagement de ceux-ci, elle s’est contrainte à la production

de logements économiques en accession directe à la propriété(ADP) en

faisant appel aux banques commerciales locales qui assurent le

préfinancement des travaux et consentent des crédits aux acquéreurs.

Par ailleurs, toutes ces réalisations sont basées sur ses fonds propres

provenant de la cession de son patrimoine locatif et de ses opérations

immobilières.

C’est dans ce cadre que plusieurs opérations en accession directe à la

propriété, d’un coût global de 28,124 milliards de FCFA relatif à 3175

logements furent réalisées.

A partir de 1994, la SICOGI s’engagea dans un processus de

désinvestissement de son patrimoine locatif suggérer par l’Etat afin de

répondre à nouveau au besoin de logement économique et constituer par la

même occasion l’autofinancement nécessaire à la réalisation de cet objectif.

Ces logements furent cédés en priorité aux locataires ou occupants à des

conditions très favorables.

Pour finir, la SICOGI dans cette nouvelle politique de partenariat avec les

banques d’affaire s’est vu octroyer en 2011 son plus gros prêt chiffré à un

peu plus de 70 milliard de FCFA de EXCM BANK CHINE.

IV. LA STRUCTURE DU PERSONNEL

Afin de mieux comprendre les facteurs de motivation de la SICOGI, il

importe de connaitre la composition du personnel de cette société. Ainsi,

nous présenterons dans cette partie les salariés embauchés de la SICOGI

suivant les variables telles que le sexe, l’âge et la catégorie

socioprofessionnelle.

En effet, l’effectif d’une entreprise (SICOGI) est une fonction dynamique

des recrutements, des licenciements, des démissions et autres facteurs. En

cette période du 31 Décembre 2013, l’effectif des embauchés est de 157

salariés.


2013-2014


1. Structure des embauchés de la SICOGI suivant l’âge et le

sexe.

Effectif et âge moyen de la population des embauchés.

Effectif suivant le sexe et le groupe d’âge de la population des

embauchés.

Le groupe d’âge le plus représenté dans la population des embauchés est

celui de 30 à 39 ans. Dans ce groupe, les hommes représentent 64,5% et les

femmes 35,5%.

24

63

35

35

0 10 20 30 40 50 60 70

Moins de 29 ans

De 30 à 39 ans

De 40 à 49 ans

De 50 et plus

Effectif suivant le groupe d'âge

Gro

up

e d

'â

ge

ENSEMBLE DU PERSONNEL

Source : SARH, Effectif au 31 Décembre 2013

Source : SARH, Effectif au 31 Décembre 2013.


2013-2014


- Pyramide des âges de la population des embauchés

La pyramide des âges représente la répartition par sexe et âge de la

population à un instant donné.

La pyramide des âges de la SICOGI à la forme d’une toupie .Il n’y a pas

assez de très jeunes et de vieux. Les jeunes qui sont majoritaires, constituent

une source d’innovation, les vieux n’étant pas nombreux.

La population des femmes est essentiellement constituée de jeunes (forme de

pyramide côté des femmes rétrécie vers le haut avec base large).

2. Structure des embauchés de la SICOGI suivant l’âge et la

catégorie socioprofessionnelle.

Effectif des catégories socioprofessionnelles en fonction des groupes

d’âge des embauchés.



30 20 10 0 10 20 30

Moins de 25 ans

De 26 à 29 ans

De 30 à 34 ans

De 35 à 39 ans

De 40 à 44 ans

De 45 à 49 ans

De 50 à 54 ans

De 55 et plus

Pyramide des âges de la SICOGI

HOMME FEMME


2013-2014


Effectifs des catégories socioprofessionnelles en fonction des groupes

d’âge des embauchés.

Dans toutes les catégories, le groupe de population le plus représenté est

celui des salariés âgés de 30 à 39 ans (10,19% pour les cadres, 21,66% pour

les agents de maitrise et 8,28% pour les employés). Le graphique suivant

résume cette répartition inégale des embauchés.

3. Structure des embauchés de la SICOGI suivant la

catégorie socioprofessionnelle et le sexe.

Effectif des catégories socioprofessionnelles en fonction du sexe des

embauchés.

Dans la population des embauchés, la catégorie la plus représentée est

« AGENT DE MAITRISE » avec un effectif de 77 contre 50 pour la

catégorie « CADRE » et 30 pour la catégorie « EMPLOYE ». Cette forte

représentation (agent de maitrise) est essentiellement due à une forte

présence des femmes dans cette catégorie. Le tableau suivant donne plus

de détail sur cette composition des embauchés de la SICOGI au 31

Décembre 2013.



2

19

3

16

34

13

16

11

8

16

13

6

0

5

10

15

20

25

30

35

40

CADRE AGENT DE MAITRISE EMPLOYE

Effe

ctif

suiva

nt le

grou

pe d

'âge

Moins de 29 ans

De 30 à 39 ans

De 40 à 49 ans

De 50 et plus


2013-2014


Proportion des catégories socioprofessionnelles en fonction du sexe

des embauchés.

La population des embauchés au 31 Décembre2013est constituée de

31,85 % des cadres (dont 23,57% sont des hommes et 8,24% sont des

femmes), de 49,04% des agents de maitrise (20, 38% sont des hommes

et 28,66% sont des femmes) et de 19,11% des employés (15,29% sont

des hommes et 3,82% sont des femmes).

Les hommes sont majoritaires dans la catégorie « cadre » et

« employé » ; par contre dans la catégorie « Agent de Maitrise » ce sont

les femmes qui prédominent.


23,5720,38

15,29

8,28

28,66

3,82

31,85

49,04

19,11

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

CADRE AGENT DE MAITRISE

EMPLOYE

Pourc

entag

e HOMME

FEMME

ENSEMBLE


2013-2014


PARTIE II : ANALYSE THEORIQUE DES FACTEURS DE

MOTIVATION AU TRAVAIL


PARTIE II : ANALYSE THEORIQUE DES FACTEURS DE

MOTIVATION AU TRAVAIL

CHAPITRE I : SYNTHESE SIMPLIFIEE DE CERTAINES

THEORIES DE LA MOTIVATION

I. LES THEORIES DU BESOIN

Les théories des besoins considèrent que la motivation est suscitée par la

volonté de satisfaire entièrement les besoins. Les deux théories les plus

connues sont celles de Maslow et d'Herzberg.

D'après Maslow (1943), l'individu cherche à répondre à des besoins selon

une hiérarchie des besoins : une fois qu'un besoin est satisfait, l'individu

souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie,

jusqu'à ce qu'il parvienne au dernier niveau, celui de l'accomplissement

personnel.

Cette hiérarchie est souvent présentée sous forme d'une pyramide (voir

annexe 2).

Ainsi, un individu cherche tout d'abord à répondre à ses besoins

physiologiques (manger, se loger, se vêtir), puis, lorsque ces besoins sont

satisfaits, il cherche à satisfaire ses besoins de sécurité, jusqu'à chercher à

satisfaire ses besoins d'accomplissement personnel.

Cette théorie a été remise en cause par plusieurs recherches empiriques, à

cause de la rigidité de la hiérarchie. En effet, dans la pratique, on constate

qu'un individu peut chercher à satisfaire deux types de besoins à la fois, ou à

satisfaire un besoin qui n'est pas immédiatement supérieur au besoin

précédent dans la hiérarchie.

Herzberg (1957, 1971) distingue deux types de besoins inhérents à l'homme.

Les besoins liés aux besoins physiologiques, et les besoins spécifiquement

humains de réaliser quelque chose afin de se développer personnellement.

Ainsi, Herzberg distingue deux catégories de facteurs de motivation ou de

satisfaction. D’une part, Les facteurs d'hygiène, qui sont des facteurs liés aux

besoins physiologiques, ne peuvent apporter la satisfaction ou la motivation,

mais peuvent en revanche conduire à la démotivation ou l'insatisfaction s'ils

ne sont pas présents.

CHAPITRE I : SYNTHESE SIMPLIFIEE DE CERTAINES THEORIES DE LA MOTIVATION BTS-2013


Ce sont : la politique et l'administration de l'entreprise, les relations

interpersonnelles, les conditions de travail, le statut, la sécurité de l'emploi,

la rémunération, les facteurs qui ont un impact sur la vie personnelle (ex. :

horaires de travail, mutation).

Et d’autre part, les facteurs internes qui sont : le sentiment

d'accomplissement, la reconnaissance de l'accomplissement, la progression

individuelle, le contenu du travail, la responsabilité.

Ainsi, pour améliorer la motivation, Herzberg recommande d'enrichir le

travail pour qu'il suscite les facteurs de motivation. L'enrichissement du

travail, selon Herzberg, ne doit pas être confondu avec l'élargissement du

travail, qui représente une charge de travail supplémentaire sans lien avec les

facteurs de motivation. L'enrichissement du travail consiste essentiellement à

donner plus de responsabilités et d'autonomie, à confier des tâches plus

complexes, à permettre à chacun de construire une expertise.

II. LA THEORIE DE L'AUTODETERMINATION

Dans les années 1970-1980, un certain nombre de théories cherchaient à

identifier quelles étaient les raisons intrinsèques qui poussaient un individu à

accomplir volontairement une action. Dans cette logique, la théorie de

l'autodétermination développée par Deci et Ryan (1971, 1975 et 1985)

considère que l'individu est motivé par trois types de besoins : l'autonomie,

le sentiment d'être compétent et l'appartenance sociale. Le besoin

d'autonomie serait le plus décisif. Il est défini comme le besoin qu'a

l'individu de sentir qu'il agit librement. Selon le degré d'autonomie dans le

choix, l'individu sera donc plus ou moins motivé.

L'individu est particulièrement motivé lorsqu'il agit parce qu'il trouve une

satisfaction ou un plaisir dans son comportement ou son action. Sa

motivation est un peu inférieure lorsqu'il choisit ses actions pour la

contrepartie qu'il en retire (ex. : rémunération). Et sa motivation est nulle s'il

ne choisit pas ses actions de manière autodéterminée et ne perçoit pas le lien

entre ses actions et leurs conséquences.

III. LA THEORIE DE PROCESSUS

Alors que les théories des besoins et la théorie de l'autodétermination

répondent à la question « par quoi un individu est-il motivé ? », les théories

de processus répondent à la question « comment un individu est-il motivé ?



», ce qui consiste à analyser de quelle manière des variables interagissent

pour conduire à la motivation.

Parmi les théories de processus, la théorie EIV (Vroom, 1964) considère que

la motivation résulte de trois variables :

· E = expectation - L'individu attend un certain résultat ou une certaine

performance suite à son effort. L'individu est motivé s'il se sent capable

d'accomplir le travail demandé. La perception de sa propre capacité est liée

non seulement à sa confiance en lui, mais aussi à l'environnement de travail

(ex. : moyens mis à disposition, reconnaissance du travail par le supérieur

hiérarchique).

· I = instrumentalité - Il s'agit du rapport entre la performance et ce qu'on

attend comme rétribution de cette performance. La performance peut

conduire (ou non) à une meilleure rémunération, à une reconnaissance du

chef, à une promotion.

· V = valence - C'est la valeur attribuée à l'individu au résultat qu'il a produit.

Ces trois variables une fois réunies conduisent à la motivation. Par exemple,

il n'y aura pas de motivation si un individu a produit les efforts nécessaires

pour atteindre une certaine performance mais que cette performance n'est

pas rétribuée d'une façon ou d'une autre. Il n'y aura pas non plus de

motivation si l'individu ne valorise pas sa tâche au-delà de la rétribution qu'il

en reçoit (par exemple s'il ne comprend pas l'utilité de la tâche). Il n'y aura

toujours pas de motivation si l'individu n'accorde pas de valeur à la

rétribution qu'il reçoit (par exemple, un individu qui cherche essentiellement

à augmenter son salaire ne sera pas motivé par une reconnaissance de son

supérieur hiérarchique et vice versa).

IV. LA THEORIE DE LA JUSTICE ET DE L’EQUITE

Adams (1963) a développé cette théorie selon laquelle un individu est

motivé lorsqu'il considère que la rétribution qu'il perçoit de son travail est

en ligne avec sa contribution.

La rétribution est aussi bien financière (salaire, prime) que non financière

(reconnaissance, fierté, sécurité de l'emploi, promotion, sentiment

d'accomplissement).

La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi

par d'autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la

confiance dans le chef, etc.



Chaque individu accorde une valeur plus ou moins élevée à différents types

de rétribution ou de contribution.

La justice et l'équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait

l'individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses

collègues ou des salariés d'autres entreprises. Si l'individu juge que, à

contribution égale, un de ses collègues reçoit une rétribution supérieure, cela

est facteur de démotivation. De même, s'il juge qu'un collègue reçoit une

rétribution équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est

inférieure, il sera enclin à se démotiver.

V. LA THEORIE DE LA FIXATION DES OBJECTIFS

Les travaux de Locke (1968) établissent qu'un individu est motivé quand on

lui fixe des objectifs clairs et qu'on lui fournit un feedback approprié sur sa

capacité à les atteindre. Non seulement le fait de travailler pour atteindre un

objectif est une source majeure de motivation, mais cela permet d'améliorer

les performances de l'individu : des objectifs bien définis et difficiles à

atteindre conduisent à une meilleure performance que des objectifs vagues

ou aisés à atteindre. L'individu est stimulé par la recherche d'un

accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités

professionnelles, son expertise.

Plus tard, Locke et Latham (1990) précisèrent les conditions pour qu'un

objectif soit effectivement motivant pour un individu :

Clarté de l’objectif

Les objectifs doivent être clairs (non ambigus) et mesurables (ex. : atteindre

10% de croissance, faire moins de 2% d'erreur).

Challenge de l'objectif

L'objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pour que

l'individu anticipe le sentiment d'accomplissement qu'il retirera de l'atteinte

de cet objectif. La motivation est renforcée lorsque l'individu comprend la

signification de l'atteinte de l'objectif ; ainsi, une forme de rétribution/

récompense liée à l'atteinte de l'objectif est susceptible d'améliorer encore la

motivation.

La difficulté de l'objectif n'est plus motivante lorsque l'objectif est trop

ambitieux pour être atteint. L'enjeu est donc de déterminer le juste niveau de

complexité, qui va permettre à l'individu d'améliorer sa performance et non

le décourager.



Engagement pour l'objectif

Il est plus probable qu'un individu déploie des efforts pour atteindre un

objectif s'il est convaincu de la pertinence de cet objectif. L'individu sera

particulièrement engagé à atteindre l'objectif s'il a participé à le fixer. Le

management participatif se base sur cette idée que l'individu doit être

impliqué dans la prise de décisions. Plus l'objectif est difficile à atteindre,

plus l'engagement doit être fort.

Feedback

Un feedback régulier et approprié est indispensable pour maintenir la

motivation. Le feedback permet de renforcer les comportements

performants.

VI. LES DIFFERENTES DEFINITIONS DE LA

MOTIVATION

Le mot motivation a plusieurs définitions selon les auteurs :

La motivation est une prédisposition d'agir d'une façon orientée vers un

objectif spécifique, selon Hellriegel et Slocum.

DUBRIN définit la motivation comme une somme des efforts déployés pour

atteindre un objectif.

La motivation c’est savoir épouser les impératifs du groupe et de

l’entreprise. C’est aussi suivre le chemin de nos objectifs avec force et

vigueur malgré les obstacles et la baisse de morale.

Selon le dictionnaire Larousse, la motivation est la raison qui pousse

quelqu’un à agir d’une certaine manière.

CHAPITRE II : STRATEGIES MOTIVATIONNELLES BTS-2013


CHAPITRE II : STRATEGIES MOTIVATIONNELLES

L'organisation doit mettre en place des stratégies de motivation financières

qui s'appuient sur les aspirations économiques du personnel. Elle doit les

compléter par des stratégies de motivations non financières, pour prendre en

compte les autres aspirations du personnel.

I. LES MESURES DE MOTIVATION FINANCIERES

La rémunération est le premier facteur de motivation. C'est elle en effet qui

assure la satisfaction des besoins de subsistance. Les mesures de motivation

financières sont efficaces pour mobiliser le personnel, car elles poussent à

détecter et récompenser l'implication, la performance et les résultats des

employés les plus productifs.

II. LES MESURES DE MOTIVATION NON FINANCIERES

a. Motiver en créant un sentiment d'appartenance

Les motivations non financières peuvent viser à créer un sentiment

d'appartenance, à renforcer les liens entre les salariés pour créer un esprit

d'équipe. Elles peuvent concerner l'organisation d'activités collectives. Il

peut s'agir aussi de promouvoir des relations affectives.

b. . Motiver par une bonne gestion de carrière

Quand il s'investit dans une entreprise, le salarié espère pouvoir y faire

carrière. Les possibilités de progression de carrière qui lui sont offertes

peuvent aussi être déterminantes. Pour motiver ses salariés, l'entreprise a

donc intérêt à récompenser leurs efforts en proposant des possibilités de

promotion et d'accès à de nouvelles fonctions gratifiantes.

c. Motiver par le dialogue social

Dans une organisation, les tensions sont inévitables. Elles peuvent être dues

à des suppressions d'emplois, aux rémunérations, aux conditions de travail...

Toutefois, en mettant tout en œuvre pour limiter les conflits et faciliter le

dialogue, l'organisation améliore le climat social. Le personnel aura le

sentiment d'être davantage pris en compte, estimé, de pouvoir se réaliser plus

sereinement dans son travail. La motivation du personnel sera améliorée.



d. Développer un esprit de compétition

Dans certaines entreprises, la compétition interne est mise en place surtout

pour les commerciaux, c’est-à-dire le meilleur vendeur du mois ou de

l’année. Cette stratégie peut avoir un effet de turbo sur les performances de

l’entreprise, mais un esprit de compétition trop poussé pourrait provoquer un

effet inverse sur certains salariés peu réceptifs à ce genre de stratégie et pour

les personnes en manque de confiance en soi pour qui cette stratégie sera une

gêne dans leur développement personnel. C’est donc une stratégie à manier

avec prudence.

e. Déléguer les pouvoirs

La délégation des pouvoirs est un amplificateur de motivation pour les

personnes en manque de responsabilités, c’est un moyen pour ces personnes

de montrer de quoi elles sont capables aux yeux de leur supérieur.

III. LES OUTILS FAVORISANT LA MOTIVATION DU

PERSONNEL

1. La promotion

Un salarié est tout à son avantage de donner le meilleur de lui-même du fait

que son implication dans l’entreprise sera suivie d’une évolution de carrière

positive au sein de l’entreprise. La promotion d’un salarié intervient du

moment où celui-ci a acquis une certaine reconnaissance au niveau de sa

hiérarchie.

2. La formation

L’homme a besoin de se réaliser, c’est l’un des besoins fondamentaux de

l’être humain. La formation permet de subvenir à ce besoin. Les entreprises

misent de plus en plus sur la formation pour faire évoluer leurs salariés et les

motiver.

La formation n’est pas seulement un outil d’évolution de carrière, mais un

moyen d’évoluer avec le temps et de suivre l’évolution des nouvelles

technologies par exemple. La formation est un outil qui permet de se voir

progresser dans son travail et en même temps de développer sa motivation.

3. L’enrichissement du travail

L’enrichissement du travail est une source de motivation pour certaines

personnes. D’autres verront ce surplus de travail comme une contrainte.



Mais la majorité des salariés prendront ce surplus de travail comme une

chance, un travail plus complexe mettant en avant l’ensemble de ses

compétences. Ainsi qui permet de réévaluer son poste aux yeux des autres,

et donc de développer de la confiance au niveau de l’entreprise, mais

également de développer sa propre motivation du moment où l’on sent que

l’entreprise nous accorde plus de confiance.

IV. LES OUTILS DE LA MOTIVATION COLLECTIVE

1. Projet d’entreprise

Le projet d’entreprise doit être définit clairement, autour d’objectifs concrets

et réalisables appuyé par une communication interne active descendante et

ascendante. Plus le projet d’entreprise est clair et aguichant, plus les salariés

se sentiront impliqué dans le projet de développement durable de

l’entreprise.

Le rôle du manager est très important :

- Les objectifs fixés doivent être réalisables

- Qu’il montre l’exemple dans l’implication de son travail

- Qu’il sache avant tout écouter, et guider ses collaborateurs.

2. La communication interne

On attend de la communication interne, qu’elle informe les salariés sur la vie

de l’entreprise, son évolution, son marché. Cette attente concerne autant la

direction générale que les salariés. Elle cherche aussi à rassembler tous les

acteurs de l’entreprise autour d’une solidarité collective. Le principal

objectif de la communication interne est de valoriser la culture de

l’entreprise et d’y faire adhérer les acteurs internes. Elle a donc pour cible

les salariés, et l’entreprise elle-même. Mais un point très important de la

communication interne est qu’elle permet également de développer la fierté

d’appartenance chez le personnel. Le but est que le personnel s’approprie

l’image de l’entreprise autant que le dirigeant.

Elle est composée de quatre types de communications différentes :

- La communication descendante

- La communication ascendante

- La communication latérale

- La communication oblique



La communication descendante est dirigée de la direction vers le

personnel. Elle permet d’accompagner le personnel lors de changement dans

l’entreprise du point de vue du travail ou du point de vue du changement de

direction par exemple. Les modes de transmission utilisés sont :

- Les notes de services

- Le rapport écrit

- La fiche signalétique

- Le tableau d’affichage

- Journal interne.

La communication ascendante est dirigée du personnel vers la direction.

Elle a pour but de donner la parole au personnel, en faisant remonter

l’information appelée « feed-back » qui permet à la direction d’obtenir des

informations lors de diagnostique ou de prises de décisions.

Les techniques misent en place par l’entreprise pour réaliser une bonne

communication ascendante sont :

- La boîte à idée

- Le sondage interne.

La communication latérale : c’est l’échange d’information entre les

personnes ou les services de même niveau. Elle permet de rassembler et

intégrer le personnel.

Les supports utilisés sont :

- Le téléphone

- Les messages électroniques

- Les comptes rendus de réunion

- Les rencontres…

La communication Oblique : c’est un échange entre les syndicats ou les

associations et l’entreprise, les employés se mettent en association ou

mutuelle pour défendre un objectif commun.

Nous avons comme exemple à la SICOGI :

- le syndicat libre des agents de la SICOGI (SYLAS),

- le Syndicat des Agents de la SICOGI (SYASI).

Cette communication favorise la négociation dans l’entreprise, ce qui

permet d’éviter d’éventuels conflits. Les supports utilisés sont : les réunions,

le téléphone…



PARTIE III : ANALYSE EMPIRIQUE DES FACTEURS DE

MOTIVATION PROPRE A LA SICOGI

CHAPITRE I : STRATÉGIE DE MOTIVATION DU PERSONNEL DE LA SICOGI. BTS-2013


PARTIE III : ANALYSE EMPIRIQUE DES FACTEURS DE MOTIVATION

PROPRE A LA SICOGI

CHAPITRE I : STRATEGIE DE MOTIVATION DU PERSONNEL DE LA SICOGI

I. DANS LE DOMAINE DES INVESTISSEMENTS

Création d’un centre médical équipé en mobilier, en matériel médical

complet approprié, en médicaments nécessaires et indispensables et

en personnel médical pour la meilleure gestion du bien-être du

personnel et des membres de leur famille.

Le centre médical est doté de :

3 Bureaux de médecin

1 Salle de soin

1 Pharmacie

1 Office (débarras)

Les ordinateurs, imprimantes et les autres matériels informatiques

pour informatiser ses services à la SICOGI.

Une reprographie pour multiplier les différents documents de service.

Un groupe électrogène en cas de coupure du courant.

Différents bureaux, tables, chaises, armoires, étagères en bois pour

les différents services.

Des tapis et rideaux pour les bureaux de service.

Des cars de transport (4 cars) mis à la disposition du personnel.

II. DANS LE DOMAINE DE L’OBJET SOCIAL

1. Prévoyance sociale

Les travailleurs de la SICOGI sont affiliés au régime de la caisse Nationale

de Prévoyance Sociale(CNPS) de la Côte-d’Ivoire.

2. Assurance maladie

Prise en charge médicale et pharmaceutique octroyé aux travailleurs de la

SICOGI.



3. Examens et visites médicaux

Les conjoints légitimes et les enfants mineurs à la charge des salariés

peuvent en bénéficier sous réserve du paiement de la prestation par le

travailleur.

4. Participation de la SICOGI aux frais funéraires des travailleurs

La SICOGI participe aux frais funéraires des travailleurs, de leur conjoint

légal, des enfants et des parents.

5. Mariage civil

La SICOGI fait un don en nature au travailleur à l’occasion de son mariage

civil.

6. Transport du personnel

La SICOGI assure en fonction de ses possibilités, le ramassage des

travailleurs par zone, moyennant une participation des bénéficiaires aux frais

de transport.

7. Arbre de noël

Chaque année, la SICOGI organise un arbre de noël au profit des enfants de

son personnel ayant moins de 12 ans d’âge.

8. Sortie détente

Des sorties détente organisés afin de permettre aux travailleurs de se

distraire un tant soit peu et de sortir du cadre de travaille ce qui va favoriser

leur épanouissement intellectuel.

9. Restauration du personnel

Une cafétéria et un espace de restauration sont aménagés au Mirador au

profit des travailleurs. La restauration est confiée à un prestataire extérieur,

Il est à noter que l’eau, l’électricité, la vaisselle et le matériel lourd (chambre

froide et réfrigérateur) sont gracieusement mis à la disposition de ce

prestataire ainsi qu’une subvention dont le montant est fixé au budget de

l’année en cours afin de baisser les coûts de ses prestations.



III. DANS LE DOMAINE DE LA FORMATION DU

PERSONNEL

Des plans de formation sont exécutés afin d’améliorer les compétences

des salariés. Nous avons par exemple :

- La formation pour les secrétaires, réalisée par le cabinet FOCE et

qui avait pour thème : la technique de rédaction des rapports de

réunion.

- La formation sur la politique de relance économique et de meilleure

gestion fiscale réalisée par le cabinet MK CONSEIL ET

FORMATION et qui avait pour thème : présentation et

commentaire de l’annexe fiscal.

Analyse des facteurs influençant la motivation du personnel dans une société Etatique : Cas spécifique de la SICOGI BTS 2013


CHAPITRE II : ANALYSE DES RESULTATS DE L’ENQUÊTE SUR

LA MOTIVATION DU PERSONNEL DE LA

SICOGI

I. PRESENTATION ET METHODOLOGIE DE L'ENQUÊTE

1. Présentation de l’Enquête sur la Motivation des Salariés de la

SICOGI (EMSS).

L’EMSS s’inscrit dans le cadre de notre stage de formation et de validation

de diplôme (BTS).Cette enquête a été réalisée par nos soins en collaboration

avec le Service Administration des Ressources Humaines (SARH) et le

Service Formation de la SICOGI.

Il s’agit d’une enquête portant sur un échantillon tiré de la population des

salariés (CDD et CDI) de la SICOGI. Elle est conçue pour fournir des

informations détaillées sur le niveau de satisfaction et de motivation des

salariés dans l’exercice de leur fonction au sein de l’entreprise. La collecte

des données de l’EMSS s’est déroulée du08janvier au 22 janvier 2014.

L’information issue de l’EMSS permettra aussi aux responsables des

Ressources Humaines de mieux axer leur politique de motivation au sein de

l’entreprise.

2. Méthodologie de l’EMSS.

a. Cadre et population d’étude

La SICOGI est le cadre d’étude de l’EMSS et la population d’étude est

l’ensemble des salariés de cette entreprise. Est exclu de cette population

d’étude les groupes de personnes suivantes :

Les stagiaires de la SICOGI;

Les personnes en sous-traitance (puisse qu’ils reçoivent indirectement

un salaire émanant de la SICOGI).

Par contre est inclus dans cette population d’étude :

Les personnes en CDI qui figurent dans l’effectif du personnel de la

SICOGI en Décembre 2013 (qui était de 157 embauchés);

Toutes les personnes en CDD présentes au moment de la phase de

collecte (en ce moment on avait 28 personnes en CDD).



En définitive, notre étude a porté sur les 185 salariés de la SICOGI (dont 157

en CDI et 28 en CDD).

b. Type d’étude

L’EMSS est une étude descriptive qui visait à explorer les facteurs de

motivation des salariés de la SICOGI. L’étude a été menée selon deux

approches :

une approche quantitative qui nous a permis de décrire le niveau de

satisfaction du personnel lié à certains facteurs de motivation

financiers et non financiers.

une approche qualitative qui nous a amené à identifier des facteurs de

motivation innovants et en adéquation avec les aspirations du

personnel.

c. Echantillonnage

Les données de l’EMSS ont été collectées à partir d’un échantillon du

personnel salarié (CDD et CDI) de la SICOGI. Le plan de sondage utilisé est

un sondage stratifié. En effet, la population d’étude a été stratifiée en deux :

la strate des embauchés (CDI) et celui des contractuels (CDD). Au sein de

chaque strate, des salariés ont été tirés de façon aléatoire (tirage

systématique à probabilité égale) pour constituer un échantillon de la strate.

Ainsi, les deux échantillons issus de ces strates ont été mis ensemble pour

constituer notre échantillon final.

Détermination de la taille de l’échantillon final.

La taille de l’échantillon final a été déterminée en usant de la formule :

𝒏𝒇 =𝒕𝟐∗𝑷∗𝑸

𝑬𝟐 Avec :

𝒏𝒇représentant la taille de l’échantillon final;

𝑷 est la valeur estimée ponctuelle de la proportion de la population

(proportion de ressources humaines motivées au travail) ;

Q est égal à 1-P ;

E est la marge d’erreur que l’on est prêt à accepter ; Ici nous avons

choisi une marge d’erreur de 10% pour un seuil de confiance de

95% ;

𝒕 est l’écart réduit ou le 𝒕 de Student lié au seuil de confiance choisi.

Dans les conditions sur-énumérées, il est de 1,96.



Pour déterminer la proportion des salariés motivés (P), nous avons réalisé un

sondage à la SICOGI. Ce sondage a concerné 40 personnes de l’entreprise.

La question posée au personnel concerné par le sondage était : « êtes-vous

motivés dans votre travail ? (oui, non) ». Nous avons recueilli les résultats

suivants :

30 personnes estiment qu’elles sont motivées par leur travail soit

75%des personnes concernées par le sondage (P= 75%) ;

10 personnes ne sont pas motivées par leur travail soit 25% des

personnes concernées par le sondage (Q=1-P= 25%).

L’application de la formule ci-dessus après les résultats du sondage nous a

permis de déterminer la taille de l’échantillon: 𝒏𝒇 = 𝟕𝟐

Détermination de la taille de l’échantillon de chaque strate.

La taille de chaque strate a été déterminée par l’utilisation d’un plan de

sondage stratifié proportionnelle ; c’est-à-dire en utilisant la formule

suivante : 𝒏𝒉 = 𝒏𝒇𝑵𝒉

𝑵 avec :

𝑵la taille de la population d’étude N=185

𝑵𝒉la taille de la strate h CDD et CDI ,𝑎𝑖𝑛𝑠𝑖 𝑁𝐶𝐷𝐷 = 28 𝑒𝑡 𝑁𝐶𝐷𝐼 =

157

𝒏𝒉la taille del′échantillon issue de la strate h

𝒏𝒇la taille de l′échantillon finale (nf = 72).

Le tableau suivant résume les différentes tailles

d. Méthodologie de la collecte.

Comme dit plus haut, la phase de collecte des données s’est déroulée du 08

Janvier au 22 Janvier 2014.

Les données ont été collectées via un questionnaire papier (voir annexe 4).

Le questionnaire a été administré par le répondant lui-même (auto-

administration) et, parfois les données ont été collectées par une interview

(nous avons eu recours à une interview lorsque soit le répondant n’a pas pu

Strate Taille de la strate Taille de l'échantillon issue de la strate

CDD 28 11

CDI 157 61



renseigner le questionnaire lors de notre passage pour la récupération de

celui-ci, soit le répondant ne sait par écrire).

II. ANALYSE DES RESULTATS DE L’ENQUÊTE

1. Description des caractéristiques sociodémographiques des

enquêtés de l’EMSS.

Nos enquêtés présentent des caractéristiques sociodémographiques

variées.

Les tableaux et graphiques suivants récapitulent et synthétisent ces

caractéristiques qui sont les suivantes : le sexe, l'âge, le niveau d'étude, le

statut matrimonial, et la catégorie socioprofessionnelle. Cette description

nous permettra d’affiner nos analyses, de mieux comprendre et expliquer les

différentes stratégies de motivations de la SICOGI.

Grâce à la méthode utilisée lors de la phase de collecte, le taux de réponse

est de 100%

Description des enquêtés selon le sexe et l’âge

Les hommes et les femmes présentent des caractéristiques

psychologiques différentes. Ces différences font que leurs perceptions et

leurs comportements vis-à-vis du travail divergent. L’âge quant à lui, est un

facteur important qu'il faille prendre en compte dans notre étude.

Notre échantillon d’étude est constitué de 52,78% de femmes contre

47,22% d’hommes Le tableau suivant résume les différents effectifs des

enquêtés selon le groupe d’âge et le sexe.

Source : EMSS



On constate que le groupe d’âge de 30 à 39 ans est le plus représenté dans

notre échantillon d’étude. Ce groupe regroupe à lui seul 45,8% des enquêtés.

Par ailleurs, dans les groupes de (moins de 25),(de 26 à29 ans),( de 30 à 34

ans) et( de 40 à 44 ans), les femmes sont majoritaires. Dans les autres

groupes d’âge, ce sont les hommes qui sont majoritaires. Les graphiques

suivants synthétisent nos propos.

Description des enquêtés selon la situation matrimoniale

La situation matrimoniale joue un rôle important dans l’analyse des facteurs

de motivation des salariés. En effet, la situation matrimoniale est un

indicateur qui permet non seulement d'apprécier le dégrée de responsabilité

du personnel mais surtout la charge qu'il supporte, donc de l'importance de

ses besoins.

Notre échantillon d’étude est constitué de 57% de célibataires, de 40% de

marié (é), de 3% de divorcé (e) et de 0% de veuf (ve). Ce fort taux de célibat

est essentiellement dû à 31,9 % de femme. Les graphiques suivants résument

nos dits.

Source : EMSS

18

14

2

23

15

00

5

10

15

20

25

Célibataire Marié(e) Divorcé(e)

Eff

ect

if

Situation matrimoniale par genre

HOMME

FEMME

Célibataire 57%

Marié(e)40%

Divorcé(e)3%

Veuf (Ve)0%

Statut Matrimonial des enquêtés

Source : EMSS

1,4 %

5,6 %

11,1 %12,5 %

2,8 %4,2 %

5,6 %4,2 %4,2

15,313,9

5,6

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Moins de 25 ans De 26 à 29 ans De 30 à 34 ans De 35 à 39 ans De 40 à 44 ans De 45 à 49 ans De 50 à 54 ans De 55 et plus

Pourcentage des groupes d'âge des répondants selon le sexe

HOMME

FEMME

Poly. (HOMME)

Poly. (FEMME)

26,4 %

45,8 %

13,9 %

13,9 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

Moins de 29 ans

De 30 à 39ans

De 40 à 49 ans

De 50 et plus

Pourcentage des groupes d'âges des répondants



Description des enquêtés selon le niveau d’étude

Le niveau d'étude permet d'apprécier la qualité des ressources humaines et sa

capacité à pouvoir suivre des formations complémentaires surtout dans des

domaines techniques.

Plus de la moitié de nos enquêtés (51,4%) ont au minimum Bac+3 et 40,3 %

ont un Bac+2. Cela montre que la SICOGI a une ressource humaine

hautement qualifiée capable de suivre des formations complémentaires.

Description des enquêtés selon la catégorie socio-

professionnelle

La considération des catégories socioprofessionnelles est aussi nécessaire

dans l'analyse de la motivation des salariés dans une entreprise, surtout que

les employés se trouvant dans une même catégorie ont tendance à adopter

des attitudes presque similaires comparativement à ceux des employés

d'autres catégories.

Soixante-et-un pourcent (61%) de nos enquêtés sont de la catégorie « Agent

de Maîtrise » contre 26 % qui sont cadres et 13% qui sont employés.

Source : EMSS

1,4 %

0,0 %

4,2 %

2,8 %

40,3 %

51,4 %

Aucun Niveau

Primaire

6ème-3ème

3ème- Terminale

Bac+2

Bac+3 et Plus

0 10 20 30 40 50 60

Niveau d'étude des enquêtés

Source : EMSS

22,2 %19,4 %

5,6 %4,2 %

41,7 %

6,9 %

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

CADRE AGENT DE MAITRISE EMPLOYE

Po

urc

en

tag

e (

%)

Catégorie socioprofessionnelle par genre des enquêtés

HOMME

FEMME

CADRE26%

AGENT DE MAITRISE

61%

EMPLOYE13%

Catégorie socioprofessionnelle des enquêtés



Cette forte représentativité des agents de maitrise est essentiellement due à

41,7% de femmes de cette catégorie (graphique ci-dessus).

2. Analyse et interprétation des résultats de l’EMSS.

Dans cette partie, nous présenterons les facteurs de la motivation des

salariés de la SICOGI sur un angle descriptif suivant les résultats de

l’EMSS.

Opinion sur la politique de motivation de la SICOGI.

La connaissance de l’opinion des salariés sur la politique de motivation

menée par leur entreprise s’avère importante pour les responsables des

Ressources Humaines dans une étude de recherche des facteurs influençant

la motivation.

A la SICOGI, plus de la moitié des salariés (69,4%) estiment qu’ils sont au

moins satisfaits de la politique de motivation menée par les responsables

des ressources humaines. Autrement dit, 30,6% des salariés trouvent cette

politique non satisfaisante.

Par ailleurs, sur les 72 salariés interviewés sur la politique de motivation de

la SICOGI, 41 salariés ont trouvé cette politique satisfaisante. Le tableau et

le graphique suivants nous donne plus de précision de l’opinion des salariés

sur cette question.

Opinion sur l’ambiance de travail au sein de l’entreprise.

L'ambiance de travail qui est en rapport avec les relations interpersonnelles

au sein de l'Entreprise est un facteur de motivation lié à l'environnement du

travail. La satisfaction de l'employé par rapport à l'ambiance de travail

contribue à sa motivation. A la SICOGI, 63,9% des salariés estiment que

Source : EMSS



l’ambiance au travail est une source de motivation dans l’exercice de leur

fonction.

Opinion sur le cadre de travail au sein de l’entreprise.

Comme l'ambiance de travail, le cadre de travail est un facteur de motivation

lié à l'environnement du travail, la satisfaction de l'employé par rapport à son

cadre de travail contribue à sa motivation. La majorité des employés 81,9%

de la SICOGI sont au moins satisfaits de leur cadre de travail. Sur un

échantillon de 72 salariés 13 personnes affirment ne pas être satisfait de

leur cadre de travail, mais 52,8 % des 72 salariés sont satisfaits.

63,9 %

36,1 %

OUI NON

Ambiance au travail: Source de motivation

Source : EMSS

Très satisfaisante6,9%

Assez satisfaisante22,2%

Satisfaisante52,8%

Pas satisfaisante18,1%

Appréciation du cadre de travail



Opinion sur la relation avec son supérieur hiérarchique au sein de

l’entreprise

La relation avec son supérieur hiérarchique est un élément qui permet de

voir quelle appréciation les agents ont du management de leur Entreprise ou

du leadership du manager. Plus de la moitié (81,9 %) du personnel salarié de

la SICOGI la juge bonne. Il serait nécessaire de déterminer les raisons pour

lesquelles le reste des agents pensent autrement afin d’une amélioration du

type de management.

Opinion sur la relation entre collègue au sein de l’entreprise

Source : EMSS

Opinion sur la relation entre collègues

Les relations entre collègues est une autre forme d'appréciation de

l'ambiance, comme une preuve elle confirme la bonne appréciation de

l'ambiance de travail notée précédemment. La différence des taux

d'appréciation montre cependant que l'ambiance de travail ne se limite pas

aux relations entre collègues, elle va au-delà.

Opinion sur l’équité au sein de l’entreprise

81,9 %

13,9 %

4,2 %

Bonne Moins Bonne Mauvaise

La relation avec son supérieur hiérachique

Source : EMSS

90,3 %

9,7 %

0,0 %

Bonne Moins Bonne Mauvaise

La qualité des relations entre collègue



Près de 48,6 % du personnel de la SICOGI pense qu’il n’y a pas d’équité

dans le traitement d’un salarié à un autre.

Facteur le plus motivant

Parmi les facteurs tels que la promotion, l’amour du travail, le climat

social et les avantages financiers, les salariés de la SICOGI (61,1%)

estiment qu’ils sont plus motivés par l’amour du travail.

Analyse des autres facteurs de motivation

Parmi les autres facteurs de motivation, 84,7 % des salariés de la SICOGI

affirment que « connaitre l’objectif de son travail » est plus motivant.

« L’assurance maladie » est un autre facteur qui motive près de 78% des

Source : EMSS

16,7 %

48,6 %

34,7 %

Oui Non Ne sait pas

Equité dans le traitement des salariés

Source : EMSS

4,2 %

4,2 %

13,9 %

16,7 %

61,1 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

Autre à préciser

Avantages Financiers

Climat Social

Promotion

Amour du travail

Facteur le plus motivant



salariés. Par ailleurs, seulement 42,3% de ces salariés affirment que « les

colis de fin d’année » et « l’évolution de carrière » sont motivants.

Opinion sur la rémunération au sein de l’entreprise.

D’après les résultats de l’EMSS, le taux de réponse concernant la

« Rémunération au sein de la SICOGI » est de 100%. Par ailleurs, nous

avons constaté qu’à la SICOGI, 56,9% de personnes estiment qu’elles sont

au moins satisfaites de leur rémunération contre 43,1% qui disent ne pas être

satisfaites.

Le tableau et le graphique suivant nous donnent plus de détails.

Les opinions sur la rémunération au sein de la SICOGI divergent : 1,4% de

salariés estiment que la rémunération offerte par la SICOGI est très

satisfaisante, 9,7% disent qu’elle est assez satisfaisante et 45,8% pensent

Source : EMSS

Très satisfaisante1,4%

Assez satisfaisante9,7%

Satisfaisante45,8%

Pas satisfaisante43,1%

Appréciation de la rémunération au sein de la SICOGI

Source : EMSS

Source : EMSS

42,3 %

42,3 %

62,5 %

67,6 %

70,8 %

72,9 %

73,6 %

77,8 %

84,7 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %

Les colis de fin d’année (les bons d’achat de cadeaux)

Evolution de carière

La reconnaissance du travail fourni

L’indépendance, la responsabilisation

Pouvoir subvenir à ses besoins grâce à son salaire

Être responsable des conséquences de son travail

Avoir connaissance du resultat du travail effectué

L’assurance maladie

Connaître l'objectif de son travail

Appréciation des autres facteurs de motivation non financières



qu’elle est satisfaisante. Par contre, près de 43,1% pensent que cette

rémunération n’est pas satisfaisante.

Les autres variantes de la rémunération permettent aussi de comprendre la

motivation des salariés. L’enquête sur la motivation de 72 salariés de la

SICOGI a montré que 87,5% et 75% des salariés sont respectivement

motivés par la régularité du salaire et parla prime de fin d’année

(13ème

mois). Par ailleurs, 51,4% des salariés sont motivés par les

indemnités de transport.

EFFECTIF DE SALARIES POURCENTAGE (%) DE SALARIES

ITEM

MOTIVES

PAR

L'ITEM

NON

MOTIVES

PAR

L'ITEM

INDIFFERENTS

PAR L'ITEM

MOTIVES

PAR

L'ITEM

NON

MOTIVES

PAR L'ITEM

INDIFFERENTS

PAR L'ITEM

Indemnité de véhicule 17 51 4 23,61 70,83 5,56

Indemnité de logement 27 43 2 37,50 59,72 2,78

Prime d’ancienneté 28 42 2 38,89 58,33 2,78

Prime de rendement

exceptionnel 29 40 3 40,28 55,56 4,17

Indemnités de transport et de

déplacement 37 34 1 51,39 47,22 1,39

Prime ou gratification de fin

d’année 54 17 1 75,00 23,61 1,39

Régularité du salaire 63 9 0 87,50 12,50 0,00

Comme dit plus haut, la régularité du salaire et la prime de fin d’année

sont les plus motivants par contre, les indemnités de logement et de véhicule

sont les moins motivantes. En effet sur les 72 salariés, seulement

23,6%n’estiment que les indemnités de véhicule soient motivantes. Le

graphique suivant nous donne des détails sur les proportions de personnes

motivées par les autres variables de la rémunération au sein de la SICOGI.

Source : EMSS

23,6 %

37,5 %

38,9 %

40,3 %

51,4 %

75,0 %

87,5 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %100 %

Indemnité de véhicule

Indemnité de logement

Prime d’ancienneté

Prime de rendement exceptionnel

Indemnités de transport et de déplacement

Prime ou gratification de fin d’année

Régularité du salaire

Appréciation des autres facteurs de motivation financières


CONCLUSION GENERALE ET RECOMMANDATION

Tout au long de ce rapport, nous avons fait un tour d’horizon sur les

approches théoriques et pratiques mises en place par les entreprises et

organisations pour motiver leurs salariés et particulièrement des stratégies

mise en place par la SICOGI pour satisfaire et motiver son personnel.

Motiver son personnel, pour obtenir du rendement et de la productivité n’est

pas une chose évidente, comme on a pu le voir dans ce rapport plusieurs

outils sont disponibles, mais toutes les personnes ne sont pas susceptibles de

percevoir les influences de ces outils de motivation de la même manière.

C’est pour cela qu’il est très difficile d’appliquer une méthode théorique à la

lettre, du fait qu’elles soient un peu simplistes et qu’elles ne correspondent

pas forcément aux variables individuelles et au cadre environnemental.

Toutes les entreprises ne motivent pas leurs salariés de la même façon.

Certaines entreprises n’hésitent pas à motiver leurs salariés en proposant de

nouveaux services pour faciliter la vie des salariés comme des crèches,

ou salle de sport. D’autres n’ayant pas du tout cette philosophie,

négligent complètement l’aspect motivationnel.

Par conséquent il n’y a pas de méthode « Magique », applicable dans toutes

les entreprises et pour tous les salariés.

La solution adaptée doit développer sa propre stratégie motivationnelle,

sachant qu’il n’existe pas de méthode passe partout. C’est pour cela, que

l’entreprise doit être à l’écoute de son personnel, en faisant remplir un

sondage interne ou par l’intermédiaire d’une boite à idées pour permettre de

déceler les attentes et les besoins de chacun de manière à trouver un

compromis.

À la sortie de cette étude, nos recommandations tendent vers les

observations faites par les salariés pendant l’EMSS, ainsi les propositions

qui peuvent être faites sont les suivantes :

- Privilégier la communication interne, en particulier l’écoute et

l’estime des chefs à l’égard de leurs collaborateurs.

- Mettre à jour l’accord d’établissement

- Accorder des primes de rendement exceptionnel

- Privilégier les actions sociales (examen médical, vaccination, sorties

détentes, etc.)


- Définir les objectifs des postes, ce qui permettra aux agents de mieux

exercer leurs fonctions

- Reconnaître et encourager le travail bien fait sans aucune

discrimination

- Attribuer des véhicules à tous les chefs de services

- Evaluer les salariés

- Faciliter l’accès des véhicules pour les courses de l’entreprise

- Favoriser la formation des agents pour de meilleurs rendements

- Attribuer des logements aux agents de la SICOGI

- Faire des promotions

- Elargir la couverture médicale familiale à au moins 10 personnes

Par ailleurs, Vue le rôle important que joue la rémunération sur la

motivation d’un salarié, il serait bon que les responsables des ressources

humaines se penchent sur les causes d’insatisfaction des 43,1% de leurs

salariés vue que ce taux d’insatisfaction est élevé.

Pour finir, retenons qu’il est également important de ne pas tomber dans

l’excès, car en essayant de trop motiver son personnel pour atteindre des

objectifs de plus en plus difficile, l’effet de démotivation et de lassitude

peut apparaître.


BIBLIOGRAPHIE

BERNOUX Philippe, « Sociologie du changement dans les entreprises

et les « Organisations » Editions du seuil

Etienne SERUPIA SEMUHOZA, Théories de la motivation au travail,

Edition, l’Harmattan, 2009

Claude LEVY-LEBOYER, La motivation dans les entreprises, Edition

d’Organisation, 1998

REFERENCES INTERNET

Développement-RH.com, Le climat social.

Disponible sur http://www.developpement-rh.com/mesurer-le-

climatsocial/definition-duclimat-social

www.management.journaldunet.com

www.lesechos.fr

www.agemulticonsult.be

www.lenouveaucourrier.ccip.fr

http://www.developpement-rh.com/mesurer-le-climatsocial/definition-duclimat-social

http://www.developpement-rh.com/mesurer-le-climatsocial/definition-duclimat-social


ANNEXES

ANNEXE 1 : l’organigramme de la SICOGI


ANNEXE 2 : La pyramide des besoins de Maslow.

ANNEXE 3 : Le questionnaire EMSS

ENQUETE SUR LA MOTIVATION DES SALARIES DE LA SICOGI

Cette enquête s'inscrit dans le cadre d'un stage de formation et de validation de diplôme.

Toutes les informations contenues dans ce questionnaire sont confidentielles et ne seront

utilisées que pour cette étude. Néanmoins, les résultats issus de cette enquête permettront

à la Direction des Ressources Humaines de mieux axer sa politique de motivation au sein

de l'entreprise. Par conséquent, Vous répondrez à ce questionnaire en fonction de votre

situation personnelle, de votre opinion et de vos perceptions. Il n’y a ni bonne ni

mauvaise réponse.

Merci pour votre sincère apport à cette étude.

I. CARACTERISTIQUES SOCIODEMOGRAPHIQUES ET

PROFESSIONNELLES

1. Sexe de

l'enquêté:………………………………...................... 1.Masculin 2.Féminin

2. Age de

l’enquêté :…………………........................................

1.Moins de 25 ans

2.De 25 à 29 ans

3.De 30 à 34 ans

4. De 35 à 39 ans

5. De 40 à 44 ans

6. De 45 à 49 ans

7. De 50 à 54 ans

8. De 55 et plus

3. Situation Matrimoniale de

l’enquêté?....................................

1.Célibataire

2.Marié(e)

3.Divorcé(e)

4.Veuf (Ve)

Accomplissement personnel

Estime de soi

Estime des autres

Amour, appartenance

Sécurité

Besoins physiologiques


4. Depuis combien d'années êtes-vous dans l'entreprise?.......

1. Moins de 4 ans

2. De 5 à 7 ans

3. De 8 à 10 ans

4. De 11 à 13 ans

5. De 14 à 16 ans

6. De 17 à 19 ans

7. Plus de 20 ans

5. Quel est votre Niveau l'étude?...............................................

1.Primaire

2.Secondaire1 (6ème

- 3ème

)

3. Secondaire2 (3ème

-Terminale)

4.Supérieure 1(BAC+2)

5.Supérieure 2(BAC+3 et plus)

6. Quelle est votre catégorie socioprofessionnelle dans

l'entreprise

?..................................................................................

1.Cadre

2.Agent de Maitrise

3.Employé

7. Quel est votre statut professionnel dans l’entreprise ? 1.CDI

2.CDD

II. FACTEURS DE SATISFACTION ET DE MOTIVATION

1. Comment trouvez-vous la politique de motivation du personnel au sein

de l'entreprise ?............................................................................................... ..

1.Très satisfaisante

2. Assez satisfaisante

3. Satisfaisante

4. Pas satisfaisante

2. L’ambiance de travail qui règne à la SICOGI est elle une source de

motivation pour vous dans l’exercice de votre fonction ?............................. 1 OUI 2.NON

3. Comment trouvez-vous votre cadre de travail?.........................................



3. Satisfaisante


4. Comment jugez-vous votre relation avec votre supérieur

hiérarchique?.....................................................................................................

1.Bonne

2.Moins Bonne

3.Mauvaise

5. Comment jugez-vous votre relation avec vos collègues?...........................

1.Bonne

2.Moins Bonne

3.Mauvaise

6. Comment jugez-vous dans l’ensemble la politique de motivation de la

SICOGI ?............................................................................................................

1.Bien

2.Passable

3.Médiocre

4.Ne ne sait pas

7. Qu'est- ce qui vous motive le plus dans l'exercice de votre profession au

sein de votre entreprise ?..................................................................................

1.Climat Social

2.Promotion

3.Avantages Financiers

4.Amour du travail

5.Autre à préciser :………........

8. Comptez-vous faire votre plan de carrière au sein de l'entreprise ?...... 1 OUI 2.NON

Si OUI passez à la question 10

9. Pour quelles raisons ne souhaiteriez-vous pas faire carrière dans

l’entreprise?.......................................................................................................

1.Raison Personnelle

2.Autre à préciser :……………

10. Comment trouvez-vous la rémunération au sein de

l'entreprise ?.......................................................................................................



3. Satisfaisante


11. Pensez- vous que le traitement du personnel en cas de faute lourde est

le même d’un travailleur à un autre ?

1.Oui

2. Non

3. Ne sait pas


II.FACTEURS DE SATISFACTION ET DE MOTIVATION (Suite et fin)

12. Qu'est-ce qui vous motive depuis que vous êtes Agent de la SICOGI ?

1pour motive et 0 pour ne motive pas

OBSERVATIONS Nous avons fini l’interview ; avez-vous d’autres sources de motivation dans l’exercice de

votre fonction au sein de la société ? DONNEZ –EN CINQ EN COMMENCANT PAR

CELLE QUI VOUS PARAIT LA PLUS IMPORTANTE :

1. La régularité du salaire

2. Indemnité de logement

3. Indemnités de transport et de déplacement

4. Indemnité de véhicule

5. Prime de rendement exceptionnel

6. Prime d’ancienneté

7. Prime ou gratification de fin d’année

8. Les colis de fin d’année (les bons d’achat de cadeaux)

9. La reconnaissance de mon travail, de mes apports

10. L’indépendance, la responsabilisation

11. L’évolution de carrière

12. Le fait de pouvoir subvenir à mes besoins grâce à mon salaire

13. l’assurance maladie

14. Le fait d’avoir connaissance du résultat du travail que vous réalisez

15. Le fait de connaître l’objectif de son travail

16. le fait d’être responsable des conséquences de son travail

1.

2.

3.

4.

5.


ANNEXE 4 : Note interne qui a autorisé la faisabilité de l’EMSS.

Documents

Boti_rapport Finale de Mon Amour