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CUADRO DE MANDO CUADRO DE MANDO INTEGRALINTEGRAL
Pontificia Universidad Católica ArgentinaPontificia Universidad Católica ArgentinaFacultad de Ciencias Sociales y Facultad de Ciencias Sociales y EconómicasEconómicasDepartamento de PosgradoDepartamento de PosgradoPrograma MBA UCA 2007Programa MBA UCA 2007
EL CUADRO DE MANDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRALINTEGRAL
(BALANCE SCORE CARD)(BALANCE SCORE CARD)
Diseñado por R. Kaplan y D. P. Norton Finalidad : comunicar objetivos múltiples
y coordinados que las empresas deben alcanzar para competir sobre la base de sus capacidades e innovación y no sobre activos físicos tangibles.
Transforma las misiones y estrategias en objetivos y medidas, organizados en cuatro perspectivas.
EL CUADRO DE MANDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRALINTEGRAL
(BALANCE SCORE CARD)(BALANCE SCORE CARD)
Expande el conjunto de objetivos de las UEN más allá de los indicadores financieros
Captura las actividades críticas de creación de valor
Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia
EL CUADRO DE MANDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRALINTEGRAL
(BALANCE SCORE CARD)(BALANCE SCORE CARD)
Transforma el objetivo y la estrategia de una UEN en objetivos e indicadores tangibles
Los indicadores representan un equilibrio entre: Los indicadores externos (accionistas y clientes)
e internos (procesos críticos, innovación, formación y crecimiento)
Medidas objetivas (resultados pasados) y subjetivas (inductores que impulsan la actuación futura)
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL OBJETIVOSOBJETIVOS
Clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella.
Comunicar la estrategia a toda la organización. Alinear objetivos personales y departamentales. Vincular objetivos estratégicos con los objetivos
a largo plazo y los presupuestos anuales. Identificar y alinear iniciativas estratégicas. Realizar revisiones estratégicas periódicas y
sistemáticas. Obtener feedback para aprender sobre la
estrategia y mejorarla.
EL CUADRO DE MANDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRALINTEGRAL
FUNCION DEL CMI
Sistema de Control
Sistema deComunicaciónInformacióny Formación
NO
SI
LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CMICMI
VISION YESTRATEGIA
Financiera
Aprendizaje ycrecimiento
Clientes
ProcesosInternos
del Negocio
LA PERSPECTIVA FINANCIERALA PERSPECTIVA FINANCIERA
Los indicadores financieros permiten resumir las consecuencias económicas mensurables de las acciones ya tomadas.
Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad (medida por los resultados operativos, la rentabilidad del capital utilizado, el valor económico añadido, nivel de crecimiento sobre ventas, generación de flujo de caja, etc).
LA PERSPECTIVA FINANCIERALA PERSPECTIVA FINANCIERA
FACTORES DE IMPULSO
Crecimiento ydiversificación
de ingresos
Reducción decostos y mejoras
en la productividad
Utilización eficiente
de los activos
LA PERSPECTIVA DE LOS LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTESCLIENTES
Identificación previa de los segmentos de clientes y mercados en los que compiten las U.E.N. y las medidas de los rendimientos de estas unidades en cada segmento objetivo.
Definición de la propuesta de valor a cada segmento objetivo y organización de la misma desde la óptica de tres categorías genéricas de atributos : DE LOS SERVICIOS, DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES y DE LA IMAGEN CORPORATIVA.
LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTESLA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTESINDICADORES CENTRALESINDICADORES CENTRALES
Cuota de Mercado Incremento de clientes Retención de clientes Satisfacción del cliente Rentabilidad del cliente
LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTESLA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTESLA PROPUESTA DE VALOR Y LOS LA PROPUESTA DE VALOR Y LOS
RESULTADOS CLAVERESULTADOS CLAVE
Atributos del servicio
Imagen
Relaciones
Captación de nuevos clientes
Satisfacción de los clientes
Fidelizaciónde clientes
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOSINTERNOS
Identificación de las necesidades de los
clientes
Ciclo de Innovación
Ciclo deOperaciones
Ciclo de Servicios Postventa
Satisfacción de las necesidades de los
clientes
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOSINTERNOS
Identificación de las necesidades de los
clientes
Ciclo de Innovación
Satisfacción de las necesidades de los
clientes
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOSINTERNOS
EL CICLO DE INNOVACIONEL CICLO DE INNOVACION
Identificación delmercado
Creación de la oferta de servicios
al cliente
CicloCiclolargolargo
CicloCicloCortoCorto
Tamaño del mercadoPreferencias de los clientes
Política de precios delservicio-producto
Desarrollo del servicioMercado de prueba
LA PERSPECTIVA DE LOS LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS
Identificación de las necesidades de los
clientes
Ciclo deOperaciones
Satisfacción de las necesidades de los
clientes
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOSINTERNOS
EL CICLO DE OPERACIONESEL CICLO DE OPERACIONES Los procesos de operaciones enfatizan una
eficiente, consistente y puntual prestación de los servicios al cliente.
Ha sido el foco de la mayoría de los sistemas de medida del rendimiento de las organizaciones, a partir de los objetivos de excelencia operativa y la reducción de costos en los procesos.
En la actualidad, la tendencia apunta a mediciones de tiempos, calidad del servicio y costos de diversificación del servicio-producto.
Es importante la identificación de las características diferenciadoras de los servicios críticos para el negocio.
LA PERSPECTIVA DE LOS LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS
Identificación de las necesidades de los
clientes
Ciclo de Servicios Postventa
Satisfacción de las necesidades de los
clientes
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOSINTERNOS
EL CICLO DE SERVICIOS POSTVENTAEL CICLO DE SERVICIOS POSTVENTA
Configura en muchas empresas la característica diferenciadora de su servicios-producto principales.
No basta con indicadores para la medición de la capacidad de respuesta operativa a los reclamos de los clientes.
Es necesario incorporar en el CMI indicadores tanto de satisfacción del cliente, como de necesidades actuales y potenciales de los clientes, que permitirían desplazar un servicio postventa a la categoría de servicio-producto.
Dentro de este ciclo se incorporan los procesos de créditos, cobranzas y devoluciones.
LA PERSPECTIVA DEL LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Identifica la infraestructura que la organización debe construir para poder crecer y mejorar a largo plazo.
Las empresas necesitan del desarrollo de nuevas capacidades y tecnologías para alcanzar los objetivos a largo plazo de los clientes y procesos internos.
El concepto de mejora continua conduce a la creación de valor para los clientes y los accionistas.
Proviene de tres fuentes principales : LAS PERSONAS, LOS SISTEMAS y LOS PROCEDIMIENTOS ORGANIZATIVOS.
LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOCRECIMIENTO
LAS PERSONAS
Satisfacción de los empleados
Generación de fidelidad
Nivel de entrenamiento
Nivel de capacitación
IndicesEspecíficos
de Destrezas yHabilidades
según el negocio
LA PERSPECTIVA DEL LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
LOS SISTEMASDE
INFORMACION
Indices del tiempo real de respuesta de información
Indicadores de precisióny enfoque crítico de la
información
LA PERSPECTIVA DEL LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
LOS PROCEDIMIENTOS
DE LA ORGANIZACION
Alineamiento de los incentivosde los empleados con los
factores globales de éxito de
la organización.
Ratios de medida de la mejorabasados en los clientes críticos
y en los procesos internos.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL y LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA
INDICADORESMedidas de diagnóstico
(Monitoreo dela acción)
Medidas estratégicas
(Nivel de conflicto)
NO SI
MECANISMO PARA LAFORMULACION DE
LA ESTRATEGIA
MECANISMO PARA LA PUESTA EN PRACTICA
DE LA ESTRATEGIA
