Mario Bogdanovi

Mario Bogdanovi Pregledni radORGANIZACIJSKA KLIMA U HRVATSKOM ORGANIZACIJSKOM PROSTORU: TO I KAKO RAZVIJATI ?SAETAKRad polazi od rezultata veeg istraivanja organizacijske klime u hrvatskim organizacijama koji je provela AT Adria Consulting Group d. o. o. iz Zagreba na 230 razliitih organizacija u petogodinjem razdoblju (2001.-2005.). Na osnovu dobivenih rezultata i utvrenih snienih vrijednosti za pojedine varijable organizacijske klime u hrvatskom organizacijskom prostoru (ocjene od 2,76-3,39 na skali kolskih ocjena): razvoj karijere; unutarnje komuniciranje i informiranje; nagraivanje; struna osposobljenost i uenje; rukovoenje; organiziranost; poznavanje misije i vizije; unutarnji odnosi; eksplicirani su prijedlozi poboljanja kritinih aspekata klime. Ponuene preporuke temelje se na spoznajama organizacijskih i bihevioralnih znanosti te stoga mogu posluiti organizacijskim strunjacima za unapreenje sustava upravljanja humanim resursima organizacije.

Kljune rijei: menadment ljudskih resursa, organizacijska klima, razvoj karijere; unutarnje komuniciranje i informiranje; nagraivanje; struna osposobljenost i uenje; rukovoenje; organiziranost; poznavanje misije i vizije; unutarnji odnosi

ORGANIZATIONAL CLIMATE IN CROATIAN ORGANIZATIONAL AREA: WHAT AND HOW TO DEVELOP ?ABSTRACTThis study started from the wide exploration of organization climate in Croatian organizations who was made by AT Adria Consulting Group-Zagreb on 230 different organizations in five years period (2001.-2005.). On the ground of this results and the critical values for the each variable of organization climate (values from 2,76-3,39 on the scale of school grade) such as: career development; internal communication and informing; awarding; expert knowledge and learning; leadership; the level of organization; knowing the vision and mision and internal relationships, the recommendations for improvement are made. The proposed recommendations are made on the basis of organizational and behavioural sciences, therefore they could be usefull for the Croatian organizational experts in the sense the improvement or human resource management system.

Key words:human resources mangement, organizational climate, career developement; internal communication and informing, awarding, expert knowledge and learning, leadership, level of organization, vision and mision, internal relationsips

1. UVODRadna situacija odnosno interna organizacijska okolina (odnosi na relaciji menadment-zaposlenici kao i struktura i organizacija sustava rada) znatnim dijelom odreuje i ograniava ponaanje lanova organizacije jer je organizacijsko ponaanje rezultat meudjelovanja pojedinca i njegove okoline. Tako se openito smatra da pojedinac reagira na odreenu situaciju na temelju znaenja koje ta situacija za njega ima (Suanj, 2005a, pp. 11), a zajednika percepcija razliitih aspekata radne situacije zapravo ini konstrukt organizacijske klime. Klima se takoer moe promatrati svojstvom organizacije, konglomeratom stavova, osjeaja, ponaanja koji karakteriziriraju ivot u organizaciji (Ekvall, 1996, pp. 105), ili jednostavnije klima je percepcija o tome koliko organizacija ispunjava tekua oekivanja svojih lanova (Deshpande i Webster, 1989 prema Wooldridge i Minksy, 2002, pp. 31). Organizacijska klima je pojam kojeg znanstvenici pokuavaju objasniti i odrediti mu mjesto u organizacijskoj teoriji ve gotovo pedeset godina. iroko je odreena kao skupna percepcija dogaanja u organizaciji, a ue kao zajednika percepcija organizacijske politike, izvedbe, procedure te njihovog formalnog i neformalnog provoenja. Klima tako odraava osobnu orijentaciju organizacije (povezana je dakle s kulturom) i proizvod je sustava vrijednosti i normi (Schneider, 1990, pp. 78). Organizacijsku klimu moe se shvatiti i kao radnu psihosocijalnu atmosferu izraenu iskustvom i shvaanjima zaposlenih.

to se tie meuodnosa klime i pojedinca treba istai njegovu dvosmjernost: s jedne strane svaki je djelatnik organizacije pod utjecajem klime, odnosno ope radne i psihosocijalne atmosfere u organizaciji, a s druge je i sam aktivni imbenik stvaranja te iste klime pa je pojam klime vaan za objanjenje i razumijevanje organizacijskog ponaanja. Mjesto, uloga i vanost organizacijske klime unutar ireg organizacijskog sustava moe se prikazati na nain prikazan u shemi 1. (egoti, Jakovi, Suanj, 2006).

Shema 1.

Mjesto organizacijske klime unutar ireg organizacijskog sustava

Izvor: egoti, L., Jakovi, D., Suanj, Z. (2006).

U priloenom modelu kultura ire okoline djeluje na organizacijsku kulturu koja pak uz pomo menadmenta ljudskih resursa (njezinih temeljnih funkcija) djeluje na organizacijsku klimu. Organizacijska pak klima djeluje na psiholoka stanja zaposlenika (kognitivna, emocionalno-motivacijska, , konativna) koja se odraavaju u ponaanjima i onda naravno u organizacijskoj uspjenosti. Iz predoenog postaje razvidno da je unaprijeenje organizacijske uinkovitosti i optimalno koritenje ljudskih resursa organizacije snano povezano s konceptom organizacijske klime, koja je praktino redoviti moderator svih organizacijskih procesa. Klima naime, bitno utjee na organizacijske i psiholoke procese komuniciranja, rjeavanja problema, uenja, motivacije te na uinkovitost i proizvodnost organizacije, inoviranje i zadovoljstvo poslom (Ekvall, 1987; Jablin, Putnam, Roberts, 1989). Stoga organizacijska klima sve vie zaokuplja panju organizacijskih strunjaka iz razloga sve brojnijih empirijskih dokaza da dobra radna klima podupire proizvodnost i uinkovitost organizacije i utjee na ope zadovoljstvo djelatnika. Pritom se naroito istrauju njene posljedice, ali i mogue korisnosti po pojedinca i/ili organizaciju u cjelini.

Organizacijska klima spada meu najvanije psihosocijalne imbenike uspjenog funkcioniranja i razvoja organizacija (Suanj, 2005a). Teorijski, ona utjee na organizacijske i psiholoke procese kao to su komunikacija, rjeavanje problema, donoenje odluka, upravljanje konfliktima, uenje i motivaciju, te tako posredno ili neposredno utjee na efikasnost i produktivnost organizacije, njezinu inovativnost te na zadovoljstvo poslom i druge stavove prema radu zaposlenih. Praktini je pak smisao bavljenja organizacijskom klimom postii da se:

poinje ukljuivati u poslovne ciljeve;

izvedu planovi i prijedlozi njezinog poboljanja;

mjere organizacijske klime koriste kao mjera uinkovitosti menadmenta i osnova za njihovo ocjenjivanje i razvoj;

mjere organizacijske klime budu kriterij za nagraivanje i napredovanje menadera.

Ukoliko uvaimo navedeno i ukoliko se eli poboljati organizacijska uinkovitost bitno je uiniti dvije temeljne stvari u organizacijskoj praksi:

a) utvrditi kakva organizacijska klima vlada u organizacijama tj. koje su stvari dobre, koje su granine, a koje ne zadovoljavaju s obzirom na ciljne (eljene) parametre;

b) na temelju utvrenog stanja ponuditi prijedloge poboljanja, odnosno one varijable koje se pokau zadovoljavajuim odravati da ne doe do njihovog pogoranja, a za one koje su nezadovoljavajue ili granino zadovoljavajue predloiti mjere poboljanja (unaprijeenja).

U ovom radu to je uinjeno na temelju opsenog istraivanja AT Consulting Group d. o. o.-a iz Zagreba (egoti, L., Jakovi, D., Suanj, Z., 2006) koja je u petogodinjem razdoblju (2001.-2005.) istraila uzorak od 230 hrvatskih organizacija. U navedenom istraivanju bile su ukljuene organizacije iz sljedeih djelatnosti: banke, bolnice, elektrosektor, energosektor, farmacija, graevina, holding poduzea, javni sektor, kemijska industrija, metalurgija, prehrambeni sektor i prodaja automobila. Tako se ovaj rad na temelju istraenih varijabli te utvrenih slabosti, ali i bonus pokazatelja iznosi prijedloge opeg poboljanja organizacijske klime u hrvatskom organizacijskom prostoru.

2. REZULTATI ISTRAIVANJA ORGANIZACIJSKE KLIME U HRVATSKOJ (2001.-2005.)Prema istraivanju AT Adria Consulting Groupa iz Zagreba (egoti, L., Jakovi, D., Suanj, Z., 2006) koje je obuhvatilo 230 razliitih organizacija u Hrvatskoj utvreno je na skali kolskih ocjena od 1-5 (uope nisam zadovoljan (1); nisam zadovoljan (2); niti sam zadovoljan, niti nezadovoljan (3); zadovoljan sam (4); i jako sam zadovoljan (5)) da su izraenije slabosti hrvatskih organizacija (ocjene od 2,76-3,04): nagraivanje djelatnika, unutarnje komuniciranje i informiranje te razvoj karijere djelatnika. Neto bolja iako takoer suboptimalna situacija (ocjene od 3,21-3.39) naena je kod varijabli struna osposobljenost i uenje, rukovoenje, organiziranost, poznavanje vizije i misije te unutarnji odnosi.

Relativno dobra klimatska situacija uoena je kod varijabli (ocjene 3,49-3,81): motivacije i zaokupljenosti poslom, inovativnosti i inicijativnosti, pripadnosti organizaciji te odnosom prema kvaliteti. Svi rezultati varijabli organizacijske klime prikazani su u tablici 1.

Tablica 1.

Rezultati razliitih aspekata organizacijske klime u hrvatskim organizacijama rangirani od najviih prema najniim ocjenama

Vrsta klimatske dimenzijeOcjena (skala kolskih ocjena od 1-5)

Odnos prema kvaliteti3,81-3,77

Pripadnost organizaciji3,63-3,45

Inovativnost i inicijativnost

Motivacija i zaokupljenost poslom3,50-3,49

Unutarnji odnosi3,39-3,31

Poznavanje misije i vizije3,33-3,25

Organiziranost3,32-3,23

Rukovoenje3,26-3,24

Struna osposobljenost i uenje3,27-3,21

Nagraivanje3,04-2,79

Unutarnje komuniciranje i informiranje2,97-2,94

Razvoj karijere2,77-2,76

Izvor: egoti, L., Jakovi, D., Suanj, Z. (2006)

Temeljem navedenih rezultata koji s obzirom na rijetko dobar uzorak odraavaju hrvatsku organizacijsku realnost treba dati prijedloge poboljanja klimatskog ozraja s obzirom na uoene subotimalnosti.

3. PRIJEDLOZI UNAPRIJEENJA ORGANIZACIJSKE KLIME U HRVATSKOM ORGANIZACIJSKOM PROSTORU Sukladno uoenim slabostima drugi korak u poboljanju organizacijske klime u hrvatskim organizacijama je izrada plana mjera za sustavno poboljanje kritinih aspekta organizacijske klime. U nastavku se dobiveni rezultati ekspliciraju i povezuju s postojeim znanjima (inferencija) s idejom da postanu pouni za unaprjeenje ire organizacijske prakse i poboljanje konkurentnosti pomou ljudskih resursa. 3.1. Sustav nagraivanja

Da bi se unaprijedio sustav nagraivanja potrebno je izgraditi sustav nagraivanja prema radu, uinku i odgovornosti. To je vano, jer prema motivacijskoj teoriji oekivanja, vaan motivacijski element je instrumentalnost (vjerovanje da e uinak biti nagraen) , odnosno oekivanja da e odreeno ponaanje biti nagraeno. Ukoliko ponaanje koje je za organizaciju korisno nije nagraeno (nagrada izostala), ili je nagraeno nekakvo drugo ponaanje (koje moe, ali i ne mora imati veze s korisnou za organizaciju) ili je takvo korisno individualno ponaanje za organizaciju kanjeno ili negativno potkrijepljeno (primjerice omalovaeno ili izloeno nekakvom obliku socijalnog pritiska) iz bilo kojeg razloga, izostat e entuzijastika motivativna ponaanja u funkciji organizacijske djelotvornosti. Stoga e brojni djelatnici raditi toliko koliko je nuno da dobiju plau, baviti se svojim privatnim preokupacijama te e se prikloniti ponaanjima koja su stvarno nagraivana. Naime, organizacije pored javno proklamiranih vrijednosti esto imaju i skriveni kurikulum (organizacijsku politiku). Skrivene kurikulume bi najbolje bilo uiniti javnim, ukoliko je mogue (ukoliko to ne bi naruilo integritet organizacije). Skriveni kurikulum redovita je pojava u suvremenim civilizacijama i organizacijama i proizlazi iz sukoba ida (nagonske prirode ovjeka), ega (tenji k slobodi koja se manifestira u zgrtakom mentalitetu) i superega (etikog i moralnog, drutveno i organizacijski proklamiranog i prihvatljivog), to je izvrsno primjetio Freud. Nagraivanje ponaanja koja su korisna za organizaciju teak je zadatak, jer su ljudi skloni razliitim pogrekama u procjeni, a procjena je zamagljena i osobnim odnosima s procjenjivanom osobom. Ipak, postoje provjereni znanstveni principi kako uinkovito nagraivati i kanjavati (Pastuovi 1991., udina-Obradovi,1991). Stoga je uvoenje jasnog sustava, kojeg se onda jasno i bez previe izuzetaka trebaju svi pridravati (od vrhovnog menadera do najnieg djelatnika u hijerarhiji organizaciji), temelj dugorone efikasnosti zaposlenika. Plan nagraivanja zaposlenika mogao bi se primjerice provoditi po sljedeim fazama:

ispitati stanje motiviranosti i rangove motiva djelatnika. Za neka hrvatska poduzea to je ve i uinjeno pa se pokazalo da je kao motivator plaa na prvom mjestu. Stoga bi tu trebalo razraditi plan kompenzacija za djelatnike ne samo menadersku strukturu.

razraditi plan motiviranja po pojedinim rangovima (redoslijed i tempo provoenja trebao bi biti prema mogunostima svakog pojedinog poduzea).

utvrditi to tono u ovom smislu trebaju raditi pojedini menaderi (izraivati plan, podrazumijeva i operacionalizaciju u smislu konkretnih zaduenja konkretnih osoba te kontrolu i evaluaciju uinka).

ove akcije i istraivanja poeljno da provodi struna osoba (najbolje organizacijski strunjak).

U sustavu nagraivanja takoer je bitno nastojati postii zadovoljstvo djelatnika s kljunim varijablama (stalnou posla, suradnicima, poslom samim, neposredno nadreenim, mogunostima obrazovanja, radnim uvjetima, vodstvom organizacije, statusom u organizaciji, mogunostima napredovanja, radnim vremenom i dakako plaom), jer samo zadovoljan djelatnik ispravno je nagraivan, dakle motiviran te je kao takav dugorono najisplativija investicija. Praenje izvrenje sustava nagraivanja (kontrola) kljuan je za opstojnost sustava, jer i u dobrim organizacijama bez sustavne kontrole dolazi do anomalija u nagraivanju. U takvim kriznim ili anomalinim situacijama temeljni motivacijski elementi rada, uinka i odgovornosti prestaju biti instrumentalizirani, pa nagrade (napredovanja i ostali elementi kompenzacije) poinju se ravnati prema nekim drugim kriterijima (skriveni kurikulum) a ne javno proklamiranim, to raa socijalno negativnim i po motivaciju djelatnika negativnih pojava.

3.2. Sustav razvoj karijere (napredovanja)

Daljnji element sustava nagraivanja je izgradnja i razrada sustav napredovanja (razvoja karijere) sa jasnim principima. Tako se primjerice treba jasno definirati koja e ponaanja dovoditi do promaknua, to je potrebno za promaknue, a suboptimalno je da navedeni kriteriji budu skriveni kurikulum. Naime, u hrvatskim poduzeima jo je uvijek prisutna tendencija zapoljavanja i napredovanja na osnovu preporuka odozgo i sa strane, a provjere psihologijskim mjernim instrumentarijem ili drugim testovima provode se uglavnom za nie rangove zaposlenika tj. do menaderske razine (Suanj, 2005b), ili se ono provodi samo kako bi se formalno opravdao ve unaprijed odreeni izbor. Formalne zapreke napredovanju takoer mogu biti smetnja sustava, naroito ukoliko one za neke vrijede, a za neke ne. Takoer stalne promjene u ovom sustavu djeluju nepovoljno, jer su neki djelatnici unaprijeeni po starim kriterijima koji se bitno razlikuju od onih izabranih po novim kriterijima te se tako moe stvoriti pritajeni animozitet izmeu djelatnika. Ovo bi trebalo izbjegavati jer nepovoljno djeluju na percepciju napredovanja te se kao takvo javlja uvjerenje da ono nije povezano sa stvarnim sposobnostima, radom, odgovornostima i jednostavno reenom kvalitetom unaprijeenog. Slijedei bitan element sustava napredovanja je kanjavanje neetikih ponaanja (izvan poslovnog kodeksa poduzea). Ukoliko takav kodeks ne postoji treba ga uspostaviti i drati na vidnom mjestu u poduzeu kako bi svi zaposlenici s njime bili upoznati, a napose menaderi. Naroito treba upozoravati na neetinosti tipa: manipulacija, laganja, podmetanja, spletkarenja, mobbinga, odricanja od odgovornosti, i politikantska ponaanja iji je cilj unaprjeenje neije karijere, a ne uinkovitosti organizacije. Neetika ponaanja naroito su negativna pojava koja podrivaju motivacijski sustav nagraivanja prema radu, uinku i odgovornosti. Opsesija profitom i sebinost kao preslika hipertrofirane ljudske prirode koja eli sve vie, jae, bre i bolje s ogranienim resursima i tehnologijom, mogu rezultirati iznenaujuim disfunkcionalnostima uslijed neprimjerene motivacije. Ljudske elje i udnje su neizmjerne, a u kontekstu istih potrebno ih je razumski i etino uokviriti kako ne bi bile izvor buduih katastrofa. Tipian je i zoran primjer ernobil, gdje se kao temeljni uzrok nesree planetarnih razmjera navodi potreba da se impresionira ef- provoenjem riskantne operacije provjere nuklearnog reaktora u neprimjereno vrijeme, na neprimjereni nain. Slini primjeri neprimjerene motivacije pa onda neprimjerenog reagiranja nalazimo i u drugim drutvenim segmentima, to anegdotski prikazuje strip junak Dilbert: Svi smo mi katkad idioti, neovisno od stupnja inteligencije, jer je ivot odvie sloen da bismo u svakoj situaciji bili pametni (Adams, 2000, pp. 14-15), a pametni smo jo i manje kada nama zavladaju, neprimjerene emocije i motivacija (primjerice, pohlepa, zavist, oholost) i druga neetina naela.

Sustav nagraivanja i razvoja karijere (napredovanja) trebalo bi uskladiti s sustavom selekcije kadrova, kako bi se zapoljavali kadrovi primjerenih emocionalno-motivacijskih kvaliteta. Zapoljavanja na preporuke odozgo ili sa strane treba izbjegavati naroito kod menaderskog kadra. To je bitno iz razloga to ako se netko zapoljava kao podoban, od njega se ne moe oekivati da na radnom mjestu bude sposoban i etian. Glavni kriteriji napredovanja trebali bi biti jasno definirani, a openito reeno to su rad, uinak i odgovornost (etinost). S navedenim sustavima povezan je dakle i sustav odgovornosti (tko je odgovoran za to i ime odgovara u sluaju blaeg ili ozbiljnijeg propusta, nemara ili pak namjernog poinjenja tete). Naime kada se kae da je netko za neto odgovoran, treba jasno precizirati ime on to odgovara. Jer odgovornost nije neto apstraktno (primjerice odgovorno tvrdim nema sadraja ukoliko se ne specificira to to konkretno znai), ve jasno definirana kategorija (ako p onda q).

3.3. Sustav unutarnjeg komuniciranje i informiranja

Svaka smislena komunikacija treba odgovoriti na pitanje: 1. tko, 2. to poruuje, 3. kojim kanalom, 4. kome 5. s kakvim uinkom. (Lasswell 1948 prema Kotler I, 1988). Komunikacija u poduzeu sloen je proces koji bi teoretski trebao biti usmjeren na sadraj i jasnou sa to manje umova u kanalima (krivim tumaenjima prenesenih poruka). U tom smislu redundantnost i viemislenost izraza znaju zakomplicirati organizacijski ivot jednostavno iz razloga to komuniciraju ljudi, a ne strojevi i/ili ureaji. Ponekad je nejasno komuniciranje cilj komunikatora da pokau vlastitu pamet, kompetentnost i status. Uostalom to je takoer dobar funkcionalni tit onih koji ne posjeduju primjerene kompetencije pa ih verbalni faktor titi od neznanja, nekompetentnosti odnosno strune neprimjerenosti. Nejasno komuniciranje sa brojnim redundantnostima moe biti koristan u razliitim karijerema gdje je bitno saopiti, a ne pokazati znati raditi. Naime, civilizacijska je tekovina da se pretpostavlja visoka korelacija izmeu znanja saopavanja i znanja obavljanja odreenog posla. Tako su ameriki marketinki strunjaci otkrili negativnu povezanost izmeu sposobnosti i vrsnoe saopavanja i mogunosti primjene saopenog. (Foxall, Goldsmith, Brown, 2007). Slijedei problem u komunikaciji je i neravnomjerna obrazovanost djelatnika. Neznanje tako moe biti uzrokom nerazlikovanja bitnih komunikacijskih struktura, pa tako inenjer, lijenik, pravnik, ekonomist (...) moe neto komunicirati iz svoje struke pa da to uope ne bude shvaeno. Takoer, znatna razlika u sposobnostima moe biti uzrokom loe komunikacije. Zato se i smatra da je nije dobro ako je ta razlika meu suradnicima prevelika (Eysenck, 1990). Organizacijski sleng takoer moe biti problem novim djelatnicima, no on se ubrzo usvaja te ne predstavlja veu barijeru. Sleng struke takoer ima za funkciju oznake pripadnosti odreenoj skupini i moe biti prepreka u komuniciranju s drugim skupinama. Strani jezici i naglasci nemala su prepreka ljudima koji ne prepoznaju takve jezine sintagme te mogu izazvati razliite reakcije u komunikaciji. Unutarnje komuniciranje i informiranje osim ovih tipinih problema u komunikaciji esto je i namjerno transformirano, modificirano s nekim ciljem. Netko ne eli da sve informacije budu svima dostupne jer znanje je mo, a mo ima tendenciju da se koncentrira, a ne rasipa. Skrivanje informacija moe biti naroiti vid borbe za supremaciju u organizaciji. To je dakako tetno za organizaciju u cjelini i takva ponaanja valjalo bi sankcionirati, no u praksi teko je provedivo. Naime, teko je dokazati da netko skriva njemu dostupne informacije i njima manipulira, a to je sve tee to je netko na vioj hijerarhijskoj razini. Iako niti jedan mozak u organizaciji ne moe biti iskljuivi razvojni imbenik, komunikacija bez komunikacijskog blackouta i bez njene transformacije u konkurentno nebitnu, nije lako ostvariva. Komunikacija tako esto ovisi o hijerarhiji i statusu, obrazovanju i kompetentosti, sposobnostima, ali i motivaciji komunikatora. Nesmetano komuniciranje u svim smjerovima teak je zadatak, jer gdje o njoj ovisi status i mo, gdje jedni moraju sluati naredbe drugih, gdje je komunikacija viemislena pa osim informacijskog sadraja ima i uvstveno-motivativne elemente, gdje jasnoa ne mora biti i esto nije cilj, a sadraj treba posredovati umatenjem u poruke koje nisu usko vezana za organizacijske operacije ve i za psihologijske varijable komunikatora (njegovo potovanje, status, ukus, arm i sl.), dolazi do ciljnih umova u komunikacijskim kanalima. Dakako, ne moe se iskljuivo tvrditi da isti umovi nisu katkada poeljni, ali se komunikacija ne moe poboljavati mehanikim otklanjanjem umova u kanalima (jer su oni ciljno posredovani) ve su tu potrebni organizacijski zahvati na razini klima - kultura poduzea, gdje je glavni imbenik uenjem modeliranjem iji su glavni posrednici odnosno modeli, menaderi. Kvalitetna komunikacija meu suradnicima unutar organizacije, ali i s partnerima izvan organizacije vano je naelo organizacijske uspjenosti. Menadment bi trebao biti struan u interpersonalnoj komunikaciji, trebao bi znati i sluati i razmiljati, a ne samo govoriti (saopavati). Tek komunikacija koja reflektira misli i osjeaje sugovornika kvalitetna je komunikacija, i moe pomoi u poboljanju komunikacijskog ozraja. Meutim, nesporazumi u komunikaciji osim to su uzrokovani nerazumijevanjem, uzrokovani su i razumijevanjem. Naime, loe odnose mogu proizvesti drugaije motivacije (funkcije cilja) razliitih ljudskih struktura, jer razumijevanja ne moe biti ako su ciljevi i vrijednosti drugaije (primjerice menader bi da suradnici izgaraju na poslu i da daju maksimalan doprinos, a djelatnici bi se rado lagano provukli kroz radni dan). Izmeu razliitih tako prirodno nastaju animoziteti i komunikacijske disfunkcionalnosti, te je najbolje rjeenje (dakako ako je mogue, a esto nije) imati homogenu skupinu djelatnika. Postizanje kvalitetne komunikacije u organizaciji nije niti lagan niti jednostavan zadatak a sukus njezine kvalitete je u postizanje dobrog sustava nagraivanja i sustava razvoja karijere kako ova dva sustava ne bi bila glavna smetnja u kvalitetnoj komunikaciji. Pritom sekundarno mogu pomoi ciljne edukacije za poboljanje pojedinih komunikacijskih aspekata.

3.4. Struna osposobljenost i uenje

Za modernu organizaciju nuno je da djelatnici osim nunih bazinih sposobnosti imaju znanja koja jesu ili se lako mogu transformirati u kapital (imbenik stvaranja nove vrijednosti). Uz postojea znanja bitno je da djelatnici vole uiti i stjecati nova znanja i vjetine, zbog sve breg zastarijevanja istog, te turbulentne privrede koja zahtjeva strunu fleksibilnost visoke razine. Individualni mozak menadera pa makar i vrhunski ne moe sam razvijati organizaciju. Stoga suradnici trebaju sudjelovati u organizacijskim procesima na nain na neprestano usavravaju svoja znanja. Ne ulazei u sloenu problematiku psihologije uenja, bitno je napomenuti da se poduzea dananjice nalaze u ekstremno neprijateljskom okruenju te da je i umjetnost i znanost nalaziti razliite razine dinamike ravnotee. Da bi se ostala aktualnim u sve sofisticiranijoj trinoj utakmici, potrebno je da osiguravati povoljne uvjete za nastanak kvalitetnog uenja. Smisao je uenja u organizaciji da uz uenje onda nadovezuje i proces kreativnosti (dolazi do paljenja neaktivnih neurolokih struktura), jer to djelatnici vie znaju to im vie dolaze i nove ideje u vezi znanog. Poduzetniko ponaanje nespojivo je s inertnou, neaktivnou i neuenjem. Naime, tko god hoe neto nauiti mora biti vrlo aktivan i stoga ima jako puno posla. Zapravo se intencionalno uenje smatra jednim od teih i neugodnijih poslova, iji je uinak nerijetko varijabilan pa je stoga relativno malo ljudi koji se struno usavravaju izvan svog osnovnog posla. Meutim, svako uenje i znanje nije nuno korisno za organizaciju, jer su za to potrebni su i uvijeti poduzetnikog ponaanja kako bi se ono uspjeno transformiralo u kapital, to zahtijeva i odgovarajue klimatsko-kulturano okruje sa suportivnim menadmentom. Menadment takoer nije ljubitelj formalne edukacije izvan poduzea jer je tjeskoban da bi takav kadar vjerojatno mogao ili napustiti poduzee ili ugroziti postojeu kadrovsku strukturu. Edukacija tako ima dvosmjeran uinak: neformalne i informalne edukacije koje poduzee ne kotaju i koje ne unaprijeuju neiji status su dobrodole, doim formalne edukacije koje za cilj pored edukacije imaju i porast statusa imaju drugaiji tretman. Stoga menedment moe koristiti ove prve kako bi optimizirao edukacijski uinak. Kao jeftinija edukacijska tehnika mogu se koristiti potencijali internih trenera (edukatori su sami zaposlenici koji posreduju svoja znanja drugim zaposlenicima).

Za neposredni uinak vane su i radne vjetine koje se usavravaju treningom. U tom smislu korisna su sljedei principi:

a) Participacija. Ljudi bre ue ako aktivno sudjeluju u procesu uenja, a to se tie kako motornih zadataka tako i kognitivnih vjetina (npr. plivanje i kolsko uenje)

b) Ponavljanje. Vjeba ini majstora- stara je uzreica. Mentalna prenauenost gradiva poveava efikasnost njegove provedbe a to je vea to je uenje rasporeeno kroz dui vremenski period

c) Transfer treninga. Trening je najefikasniji ako se odmah nakon zavretka treninga primjenjuje na poslu

d) Povratne informacije. Vrlo je vano da se osiguravaju informacije o uspjenosti treninga, jer u protivnom je najvjerojatnije da se vjetina nee poboljavati.

Ova etiri principa su kljuna za efikasnost bilo kojeg programa treninga ili kognitivnog uenja u hrvatskim organizacijama (Greenberg i Baron, 1997, pp. 98).

3.5. Rukovoenje

Sve vrste organizacija trebaju utjecaj sposobnih rukovoditelja (menadera) da bi bila uspjena. Takav utjecaj na suradnike se ostvaruju prvenstveno posredstvom samih osobina i ponaanja menadera. Iako su se rukovoenjem bavila brojna istraivanja nije utvren jedinstveni set menaderskih vjetina ve uspjenost voenja ovisi prvenstveno o situaciji, zadacima i karakteristikama suradnika. To je sukladno kontingencijskom pristupu menadmentu (Khandwalla prema Buble, 1993) u okviru kojeg je utvreno da su na uinak poduzea najvei utjecaj imale situacijske, strategijske i strukturalne varijable. Teorije rukovoenja koje imaju implikacije na uinkovitost u organizaciji mogu se osnovno podijeliti u dvije kategorije: tradicionalno rukovoenje i novo rukovoenje. Tradicionalna objanjenja rukovoenja stavljaju naglasak na karakteristike voe, ponaanje voe i situacijski pristup. Novo rukovoenje sadri teorije koje naglaavaju kombinaciju karizme, vizionarstva i promjene. Ukoliko bi se saele osnovne postavke i predloili principi za uspjeno rukovoenje (Yukl, 1994) mogle bi se navesti ope preporuke iz teorija koja koriste mjeavinu stilova s dimenzijama:

kontingentno nagraivanje: nagrada (npr. plaa, bonus, povlastica) treba ovisiti o uloenom naporu i postignutoj razini izvedbe;

aktivno nadgledanje iznimki: menadement treba aktivno pratiti standardne procedure i djelovati onda kada se pojave nepravilnosti;

pasivno nadgledanje iznimki: menadment treba djelovati nakon to se nepravilnosti pojave, i koristiti metode kanjavanja (oduzimanja nagrade);

lassez-faire ili nerukovoenje: ponekad menadment (radi razvoja osobne inicijative djelatnika) treba izbjegavati donoenje odluka, nastojati biti smanjeno prisutan i ne pratiti izvedbu rada;

karizma: menadment treba pruati viziju i osjeaj misije, ulijevati ponos zajedno sa potovanjem i povjerenjem sljedbenika, poveavati optimizam;

inspiracija: menadment treba sluiti kao model poeljnog ponaanja, prenositi visoka oekivanja na sljedbenike, izraavati vanost ciljeva na jednostavan nain, koristiti simbole radi usmjeravanja na rad;

intelektualna stimulacija: menadment treba intelektualno stimulirati djelatnike, oslobaati njihovu inteligenciju, racionalnost, briljivo rjeavanje problema, uvid u probleme iz drugih kuteva gledanja, imaginaciju i sl.;

individualna briga za djelatnike: menadment treba posveivati panju svakom zaposleniku ponaosob, svakome prilaziti individualno, savjetovati, davati povratnu informaciju o radu, uvaavati potrebe djelatnika.

Iz navedenog, openito se moe zakljuiti da menadment treba njegovati rukovoenje koje se temelji na navedenim osnovnim principima, uz uvaavanje specifinosti zadatka, zaposlenika i situacije u kojoj djeluje. Upravo zbog sloenosti posla s kojim se menadment susree, nije rijetka pojava da on reagira specifino neprimjereno, no to mu se i ne moe previe zamjeriti ukoliko se pridrava osnovnih principa rukovoenja. Zapravo je idealan menader nemogu posao jer savreno (optimalno) upravljanje psiho-socio-tehnikim sustavom kakav je privredna ili neprivredna organizacija nije mogue, jednostavno iz razloga nepredvidljivosti svih varijabli koje djeluju kako u sustavu, a tako i izvan njega tvorei tako sloenu mreu odnosa i meuovisnosti. Prema Adizesu (ugaj& Bri, 2003) niti jedan ovjek istinski nema sve osobine potrebne za obavljanje svih menaderskih uloga, pa se za uspjeno obavljanje svih uloga preporua menaderski tim u kome se uloge i zadaci pojedinih lanova nadopunjuju. Upravo iz razloga velike sloenosti organizacije kao sustava uspjenost menadmenta se ne moe ocjenjivati iskljuivo po uspjenosti organizacije. Naime, uspjenost organizacije moe ovisiti i o kvalitetama izvan menadera (situaciji u eksternoj okolini organizacije ili vrhunskim suradnicima kojima menedment nije niti potreban), pa se nerijetko dogaa da se isti nagrauje za neto za to je vrlo malo ili nimalo zasluan. S druge pak strane menadment moe biti jako uspjean (primjerice pokrenuti brojne razvojne projekte), a da organizacija to jo nije, jer za postizanje bolje uinkovitosti potrebno je odreeno vrijeme to moe usporiti i splet nezgodnih i nepredvidljivih okolnosti (primjerice vis major). Stoga je za procjenu menadmenta bitno ocijeniti razloge zbog ega je neki sustav uspjean ili neuspjean.

3.6. Organiziranost

Osim to sam naziv organizacija upuuje na jedinstvo sreenih meusobnih dijelova (univerzalni pojam organizacije) i skladno funkcioniranje dijelova s ciljem postizanja rezultata u nekim od ciljnih varijabli, organiziranost je zapravo nevidljivi resurs koji se moe mjeriti tek indirektno, posredno, a o organiziranosti zakljuujemo preko krajnjih veliina. Tako primjerice za nekoga kaemo da je dobro organiziran onda kada ostvaruje naroite rezultate u jednoj ili nekoliko aktivnosti ( On sve stie, mora da je dobro organiziran!, ili Kako li je to uspio, mora da je dobro organiziran !). Za organizacije pravo je pitanje kako izmjeriti stupanj organiziranosti te kako ga unaprijediti?

U rjeavanju organizacijskih problema na koje se u praksi nailazi moe se posluiti dvama osnovnim pristupima:

A) Organizacijska statika koja organizaciju razmatra kao svojevrsni organizam sa brojnim konstantama;

B) Organizacijska dinamika koja se bavi organizacijskim razvojem sa brojnim varijablama (promjenjivama).

Analize razloga zaostajanja nerazvijenih i stagnantnih organizacija upuuje na zaostajanje u organizaciji i menadmentu ak i vie nego li je prisutno zaostajanje u tehnologiji i tehnici. Razlika izmeu uspjenih i neuspjenih zapravo je u razini organiziranosti. Iako se esto smatra da je organizacija to bolja to due zadrava uredno, statino stanje, zapravo to proturjei realnosti (u stvarnom svijetu nita nije statino ili u stanju mirovanja). Svi su sustavi osueni na zastarijevanja (degeneraciju) odmah nakon utemeljenja. Stoga se moraju ulagati stalni napori na unapreenju kako bi se odralo barem postojee stanje, to je u skladu s zakonima entropije. Ukoliko napori izostanu slijedi degradacija. Stupanj organiziranosti treba mjeriti i statiki (internom raunovodstvenom analizom) ali i dinamiki, odnosno mjerama stupnja uvoenja promjena u menaderskom ponaanju, tenji k novom, posebnom i boljem. Zapravo ovakav pristup potreban je zbog same proturjenosti prirode organizacije. Organizacija sama tei stalnom redu, a njen opstanak s druge strane stalnom neredu (prilagoavanju na nove izazove i uvjete). Traenje prave mjere (odnosa stabilnosti i promjene odnosno dinamine ravnotee) i uravnoteenosti jedan je od temeljnih pristupa u mjerenju stupnja organiziranosti. Stoga danas i postoje brojni pristupi prouavanja organizacije (pristupa usklaivanja resursa u organiziranju). Ukoliko se elimo posluiti pojednostavljenim pristupom mogli bismo rei da je organiziran onaj sustav koji nema redundantnosti (suvinosti) kako u trokovima tako i u svim ostalim inputima (nema suvinih trokova i suvinih inputa) (ekonominost), niti suvinih emisija i nusefekata (ekologinost), uz isporuku optimalne koliinu eljenih i potrebnih proizvoda i usluga (proizvodnost) na eljeni nain (zadovoljstvo potroaa), uz neprestano prilagoavanje svim okolnim i internim promjenama (dinamika ravnotea). Odstupanja od ovih kriterija oznaavaju tada mjeru nereda u sustavu organizacije, za to bi se mogle izraditi tablice za dijagnozu stupnja organiziranosti na razini internog menadment sustava kako bi se znalo u kakvom je stanju sustav i da se uoavanjem disbalansa kree u akciju uravnoteenja sustava. Organiziranost sustava mogla bi se mjeriti odgovorom na sljedea pitanja: a) Kako dobro funkcionira sadanji sustav; b) koje su snage, slabosti, naeg sustava, ali i kakve se prilike i prijetnje javljaju naem sustavu (primjerice SWOT analiza); c) kakvi su nai trokovi, odnosno jesmo li konkurentni i kako ih smanjiti d) kakva je naa pozicija na tritu, jesu li potroai zadovoljni; e) koji su to problemi koji egzistiraju ili se naziru i kojima bi se trebali prilagoditi ?

Organizacije koje neprestano postavljaju ovakva pitanja i dinamino se prilagoavaju eksternim i internim realitetima pokazuju visoki stupanj organiziranosti. Superiorna organiziranost zapravo je samoorganiziranost koju karakterizira samouenje, samoodgoj i autopoiteinost (Lauc, 2000).

3.7. Poznavanje misije i vizije

Klju uspjeha organizacije ine opi ciljevi meu koje se primjerice mogu ubrojiti:

- zadovoljavanje potreba ljudi za odreenim proizvodima i uslugama;

postajanje prvim i jedinim ponuaem takvih proizvoda i usluga;

osiguranje potpunog zadovoljstva potroaa;

optimalno irenje mrea profitnih centara;

ostvarivanje visoke stope profitabilnosti i prodaje.

Iz takvih opi ciljeva moe se izvesti misija ili svrha postojanja organizacije (primjerice Biti najbolji ili nita). Vizija je pak, eljena slika, tenja za nekom razinom razvijenost organizacije u budunosti (primjerice Biti najprodavaniji brand EU!). U suvremenom menadmentu bitno je da svi djelatnici organizacije budu upoznati s misijom i vizijom organizacije iz motivacijskog razloga koje je postulirano u motivacijskoj teoriji postavljanja ciljeva. Naime, ukoliko ljudi znaju kamo ele stii postoji poveana vjerojatnost da e prema tome usmjeravati ponaanje (procesi identifikacije i internalizacije s organizacijskim ciljem) a ako to nije jasno svaki put je dovoljno dobar i negdje e nas ve dovesti, to kao za posljedicu ima suboptimalan motivacijski angaman. Upoznati djelatnike s misijom relativno je lagan zadatak, ali postii posveenost organizacijskoj misiji i viziji neto sasvim suprotno. Prema provedenom istraivanju ini se da u hrvatskim organizacijama niti prvi korak upoznavanja s organizacijskom vizijom i misijom nije primjereno izveden, to se lako moe nadoknaditi razliitim metodama informiranja (oglasom, razglasom, sastankom, edukacijom ). Meutim da bi se postigla posveenost organizacijskom misiji i viziji potrebno je izvesti niz organizacijskih zahvata koji se tiu: zaokupljenosti poslom, usmjerenosti na kvalitetu vlastitog rada (dotjeranost, savrenstvo), zadovoljstvo poslom, ambicioznosti na radnom mjestu, ivljenja za svoj posao, spremnosti za prekovremeni rad ().Takav pak zahvat zahtijeva kompleksan organizacijski inenjering, jer kako god motivirali, dugorono se ne moe motivirati ukoliko svaki ovjek na svom radnom mjestu ne doivljava unutarnje zadovoljstvo tog posla. Postizanje unutarnjeg zadovoljstva na svom poslu postiu naalost rijetki, ali tko ga postigne, najee postie i majstorstvo u tom poslu (Goleman, 1997).

3.8. Unutarnji odnosi

Odnos kao ontoloko odreenje ovjeka moe se definirati kao proces izmjene materija, energije i informacija izmeu subsustava jednog sustava ili izmeu sustava i njegove okoline. Meuljudski odnosi su vrlo sloeni, ali za organizaciju esencijalni fenomen. Koliko su meuljudski odnosi esencijalni saznajemo onda kada su narueni i kada zbog njih dolazi do krize menadmenta, krize organizacije. Razloge neuspjeha menadmenta danas treba traiti vie na odnosnom nego sadrajnom planu. Ti odnosni problemi ukljuuju probleme meuljudskih odnosa, komunikacije i meusobnog prilagoavanja, ili bolje reeno nesposobnosti ostvarivanja kvalitetnih odnosa, kvalitetne komunikacije i obostrano zadovoljavajueg povjerenja. Odnosi se mogu se razmatrati s brojnih aspekata i dimenzija (psiholoki, psihodinamski, sustavno, cirkularno, komunikacijski, odnosno upotrebno (Braja, 1984, pp. 41). O meuljudskim odnosima mogu se iznijeti sljedea zapaanja:

a) ovjek je dio cjeline, sustava, i samo u okviru te cjeline, tog sustava mogu biti shvatljivi njegovi odnosi;

b) ovjek se ponaa cirkularno, a ne linearano. Taj krug treba analizirati, shvatiti i unapreivati, a ne izdvojiti jedan element te ga optuiti i kazniti;

c) ovjek je odnosno bie. On se ostvaruje i potvruje u svojim odnosima. Izvan odnosa nismo ga u stanju razumjeti, na njega utjecati i unaprjeivati;d) Svojim odnosima ovjek komunicira. On je stoga i komunikacijsko bie, pa bez jasne komunikacije nema ni kvalitetnih meuljudskih odnosa;e) ovjek u odnosima s drugima zadovoljava svoje drutvene potrebe. On treba druge, a drugi trebaju njega. Kvaliteta meuljudskih odnosa odreena je kvalitetom zadovoljavanja interpersonalnih potreba (Braja, 1984, pp. 120).

Budui da organizacija ne moe funkcionirati drugaije nego preko meuljudskih odnosa, dakle odnosno, a kako je to vrlo sloen koncept kojim je teko upravljati, znanstvena i praktina zajednica radije koristi izolirane aspekte tih odnosa kao to su primjerice: selekcija, motivacija, vodstvo, upotreba moi, konflikata, organizacijsko zadovoljstvo, pripadnost, samopotovanje, organizacijska klima, kultura ()., jer sve su to u krajnjoj instanci nusproizvodi samih meuljudskih odnosa. Tako se selekcijom zaposlenika mogu rijeiti neki problemi meuljudskih odnosa, izgradnjom sustava nagraivanja, razvoja karijere i unutarnjih komunikacija drugi problemi, rukovoenjem trei, itd., iako treba napomenuti da ti odnosi nikada ne mogu biti idealni i savreni, jer oni to po prirodi stvari nisu, budui da ljude karakterizira iracionalnost kao i racionalnost, dobrota kao i zloa, sklonost pravdi ali i nepravdi, ljepota kao i runoa, sklonost redu kao i kaosu; stabilnosti i nestabilnosti, dakle ljudi sami i njihovi odnosi izmiu zasad potpunoj znanstvenoj kontroli.

4. ZAKLJUAKTemeljem rezultata organizacijske klime u hrvatskom organizacijskom prostoru ponueni su prijedlozi poboljanja suboptimalnih varijabli temeljem spoznaja organizacijsko-bihevioralnih znanosti. Ustanovljene su suboptimalne vrijednosti sljedeih varijabli organizacijske klime hrvatskog organizacijskog prostora: sustav nagraivanja, unutarnje komuniciranje i informiranje, razvoj karijere, struna osposobljenost i uenje, rukovoenje, organiziranost, poznavanje misije, vizije te unutarnji odnosi. Fenomen organizacijske klime poeljno je, ali je i mogue unaprijeivati planiranim i sustavnim akcijama na itavom nizu podruja. Za unaprijeenje sustava nagraivanja predlae se pet glavnih mjera: izgradnja sustava nagraivanja; pretvaranje skrivenog u javni kurikulum; nagraivanje ponaanja korisnih za organizaciju; precizan plan nagraivanja zaposlenih; kontrola sustava nagraivanja. Sustav razvoja karijere treba poivati na: definiranim ponaanjima koja e dovoditi do promaknua; kanjavanju (oduzimanju nagrade) za neetika ponaanja i neprimjerenu motivaciju; usklaenosti sa sustavom selekcije; razvijenom sustavu odgovornosti. Sustav unutarnjeg komuniciranja i informiranja primarno treba unaprijeivati uspostavom sustava nagraivanja i razvoja karijere, a sekundarno ciljnim komunikacijskim edukacijama, jer je komunikacija prvenstveno psihosocijalno, a sekundarno procesno-tehniko pitanje. Struna osposobljenost i uenje dobro je unaprijeivati informalnom i neformalnom edukacijom na poslu, koritenjem usluga internih trenera (znanja samih zaposlenika) te koritenjem principa bitnih za usvajanje radnih vjetina. Rukovoenje se moe unaprijeivati zapoljavanjem kvalitetnih rukovodioca, primjenom opih rukovodnih principa uz uvaavanje specifinosti, zadatka, zaposlenika i situacije. Organiziranost se treba mjeriti i statino (interni raunovodstveni sustav) dinamino (mjerama stupnja promjena u menaderskom ponaanju, tenji k novom, posebnom i boljem). Preporua se izrada tablica za dijagnozu stupnja organiziranosti sustava. Manjkava misija i vizija moe se otkloniti edukacijom zaposlenih o misiji i viziji organizacije, a posveenost organizacijskoj viziji i misiji strategijama motivaciranja i nagraivanja. Selekcijom zaposlenika mogu se rijeiti neki problemi meuljudskih odnosa, izgradnjom sustava nagraivanja, razvoja karijere i unutarnjih komunikacija drugi problemi, rukovoenjem trei (), iako je razvidno da ti odnosi nikada ne mogu biti idealni jer oni to po prirodi stvari nisu niti to mogu biti. Ljude i njihove odnose (psihosocijalni sustav koji karakterizira iznimno veliki broj veza) krasi kompleksnost i to: iracionalnost kao i racionalnost, dobrota kao i zloa, sklonost pravdi ali i nepravdi, ljepota ali i runoa, sklonost redu kao i kaosu, stabilnosti i nestabilnosti; dakle ljudi i njihovi odnosi izmiu zasad potpunoj znanstvenoj kontroli. Usprkos tome organizacijska i bihevioralna znanost ima prilian skup znanstvenih spoznaja (principa) ijom se primjenom moe znatno poboljati organizacijska klima, a time i organizacijska djelotvornost nekog organizacijskog prostora.LITERATURA1. Adams, S. (2000), Dilbertovo naelo, Zagreb: Algoritam.

2. Braja, P. (1984), Rukovoenje kao meuljudski proces, Varadin: NIRO.

3. Buba, G. (1999), Teorijsko i empirijsko istraivanje initelja interpersonalne komunikacijske kompetencije, doktorska disertacija, Varadin: FOI.

4. Buble, M. (1993), Management, Split: Ekonomski fakultet Split.

5. udina-Obradovi, M. (1991), Motivativno djelovanje nagrade i kazne, u: V. Kolesari, M. Krizmani, B. Petz (eds.), Uvod u psihologiju-Suvremena znanstvena i primijenjena psihologija, Grafiki zavod Hrvatske, Bjelovar, pp.137-174.6. Delarue, A., Van Hootegem, G. Procter, S., Burridge, M. (2008), Teamwork and organizational performance: A review of survey-based research, International Journal of Management Reviews, Vol. 10, No. 2, pp. 127-148.

7. Ekvall, G. (1987), The climate metaphor in organizational theory, u: Advances in Organizational Psychology: An International review, SAGE Publication, International, pp. 177-190.

8. Ekvall, G. (1996), Organizational climate for creativity and inovation, European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol.5., No. 1, pp. 105-123.

9. Eysenck, (1990), Know your own IQ, London: Penguin books.

10. Foxall, G. E., Goldsmith, R. E. Brown, S. (2007). Psihologija potronje u marketingu, Jastrebarsko: Naklada Slap.

11. Fulgosi, A. (1997), Psihologija linosti, Zagreb: kolska knjiga.

12. Goleman, D. (1995), Emocionalna inteligencija, Zagreb: Mozaik knjiga.

13. Goleman, D. (1997), Emocionalna inteligencija na poslu, Zagreb: Mozaik knjiga.

14. Greenberg, J., Baron, R. A. (1997), Behavior in Organization, New Jersey: Prentice-Hall Inc.

15. Guest, D. E., Michie, J., Conway, N., Sheehan, M. (2003), Human resource management and corporate performance in the UK, British Journal of Industrial Relations, 41, pp. 291-314.

16. Jablin, F. M., Putnam, L. L., Roberts, K. H. (1989), Handbook of organizational Comunication, Newbury Park-London-New Delhi: SAGE Publications.

17. Kotler, P. (1988), Upravljanje marketingom I i II, Zagreb: Informator.

18. Lauc, A. (2000), Metodologija drutvenih znanosti, Osijek: Pravni fakultet Osijek.

19. Marui, S. (2006), Obrazovanje u poduzeu i hrvatska konkurentnost, Zagrebaka kola ekonomije i menadmenta, Zagreb, Usmeno priopenje na 14. godinjoj konferenciji hrvatskih psihologa, Vodice, 25.-28. listopada 2006.

20. Maiers, I. (2004), Dobar dan lijenosti, Zagreb: Naklada Oceanmore.

21. Pastuovi, N. (1991), Osnove psihologije edukacije, u: V. Kolesari, M. Krizmani, B. Petz (eds.), Uvod u psihologiju-Suvremena znanstvena i primijenjena psihologija, Grafiki zavod Hrvatske, Bjelovar, pp. 57-136.22. Rijavec, M., Miljkovi, D. (1999a), Kako izbjei pogreke u procjenjivanju ljudi?, Zagreb: IEP-D2.

23. Rijavec, M., Miljkovi, D. (1999b), Kako se dobro prezentirati?, Zagreb: IEP-D2.

24. Schneider, B. (1990), Organizational climate and culture, San Francisco-Oxford: Jossey-Bass Publishers.

25. Sria V. (1992), Principi modernog menedmenta, Zagreb: Zagrebaka poslovna kola.

26. Stacey, R. D. (1997), Strateki menedment i organizacijska dinamika, Zagreb: Mate d.o.o.

27. Suanj, Z. (2005a), Organizacijska klima i kultura, Jastrebarsko: Naklada Slap.

28. Suanj, Z. (2005b), Kako praksa upravljanja ljudskim resursima u organizaciji odraava vrijednosti drutva koje se mijenja? , Plenarno predavanje na 13. godinjoj konferenciji hrvatskih psihologa, Osijek, 12.-15. listopada 2005.

29. egoti, L., Jakovi, D., Suanj, Z. (2006), Istraivanje organizacijske klime i zadovoljstva poslom u hrvatskim poduzeima: Prikaz HROK projekta., AT ADRIA d.o.o., Zagreb, Usmeno priopenje na 14. godinjoj konferenciji hrvatskih psihologa, Vodice, 25.-28. listopada 2006.

30. Wann, L. W. (1997). Sport psychology, New Jersey: Prentice Hall.

31. Woolridge, B. R., Minsky, B. D. (2002), The role of climate and socialization in developing interfunctional coordination, The Learning Organization, Vol. 9, No. 1, pp. 29-38.32. Yukl, G. (1994), Leadership in organizations, New York: Prentice-Hall.33. ugaj, M., Bri, R. (2003), Menadment, Varadin: FOI.

Organizacijska

uspjenost

- kvantitativna

mjerila

organizacijske

uspjenosti

- kvalitativna

mjerila

organizacijske

uspjenosti

Kljuna ponaanja

zaposlenika

- uinak

- rezultati rada

- radno

ponaanje

- ...

Kultura ire

okoline

Organizacijska

kultura

Menadment ljudskih

resursa

- pribavljanje i odabir

kadrova

- uvoenje u posao

- poveanje uinka i

povratne informacije

- razvoj i izobrazba

- nagraivanje

- napredovanje

- karijera

Organizacijska klima

- organizacijska

struktura

- meuljudski odnosi

- rukovoenje

- sustavi nagraivanja

- misija, vizija, ciljevi

- odnos prema

kvaliteti

- ...

Psiholoka stanja

zaposlenika

- zadovoljstvo

poslom

- stavovi prema

organizaciji

- radna

motivacija

- ...

Mario Bogdanovi, mr. sc., dipl. oec., prof. psih., Ekonomski fakultet Split

Istraivai organizacijske klime nisu se mnogo bavili njenim definiranjem i elaboriranjem ve su se vie bavili empirijskom provjerom unutarnje i vanjske valjanosti konstrukta (Litwin i Stringer, 1968; Schneider i Barlett, 1970 prema Suanj, 2005a, pp. 14). To je u skladu s istraivakom koncepcijom da definicije uglavnom slue za komunikaciju s laicima ili kao pomono sredstvo istraivaa: Iako verbalno-logike definicije za znanstvenika ne znae nita ukoliko se ne zasnivaju na kvantitativnim metodama s takvom jasnoom i egzaktnou da mogu zadovoljiti potrebe znanstvenog istraivanja, one ipak slue za komunikaciju s laicima ili kao pomono sredstvo istraivaa. Tako su tradicionalne verbalne definicije istraivaima sve manje potrebne, a neophodne su samo onima koji ne raspolau niim drugim ve verbalnim mogunostima i verbalnim znanjima. (Fulgosi, 1997).

Menadment ljudskih resursa je disciplina koja se srno bavi politikom ljudskih resursa u organizaciji, dakle ureuje odnose na relaciji menadment-zaposlenici (Delarue i sur. 2008., pp. 143-144.)

Dodue ima autora koji dvoje je li organizacijska klima uzrok ili posljedica dobre (uinkovite) organizacije. Meutim, ovdje se moe postaviti pitanje bi li uinkovita organizacija investirala svoj profit u redizajniranje svojih poslovnih procesa kada bi oni ve bili vrhunski (Tko bi razuman mijenjao konja koji pobjeuje ?). Uvoenje efikasne organizacijske klime primjerice pomou timskog rada je troak (vremenski i novani) pa je nekako neuvjerljivo da je efikasna organizacija uzrokom dobre organizacijske klime (Guest i sur,. 2003, Delarue i sur. 2008).

Ostala dva elementa teorije su oekivanje(vjerojatnost da e napor rezultirati uinkom) i vrijednost (percipirana vrijednost nagrade). Cf. Greenberg, J.,& Baron, R. A. (1997).

Cf. Psihoanalitika teorija linosti u Fulgosi, A. (1997).

Prvi dojam, selektivno opaanje, halo efekt, osobna jednadba procjenjivaa, efekt kontrasta, projekcija, stereotipi, tjelesna privlanost, slinost, raspoloenje najee su pogreke u procjenjivanju drugih Cf. Rijavec, M., Miljkovi, D, (1999).

Navedeno istraivanje u RH utvrdilo je sljedei rang motiva: plaa 84%, dobri rukovoditelji 82%, meuljudski odnosi 79%, prihvaanje kolega 75%, stabilnost i sigurnost posla 73%, zanimljiv posao 69%, odgovornost 69%, uvijeti rada 67%, potvrivanje sposobnosti 66%, napredovanje 65%, obrazovanje uz rad 62%, identifikacija s poduzeem 62%, sudjelovanje u dobiti 60% (Marui, 2006).

Ukoliko se za menadere koriste kompenzacije koje oblikuju njihovo ponaanje, onda i za ostale djelatnike treba razraditi slino jer i tu vrijede slini motivacijski principi. Tako se u tom smislu mogu spomenuti direktne kompenzacije(plaa, bonus, odgoena kompenzacija, opcije, i ostale) te indirektne (dionice i druge povlastice koje osiguravaju mo, utjecaj, presti i javnu prezentaciju) Cf. Buble, M. (1993), pp. 272-274.

este promjene pravila igre naroito su tetna tamo gdje je potreban timski rad. este promjene vodstva takoer nepovoljno djeluju na timski uinak Wann (1997).

Iako je socijalno poeljno isticati kako se radi jer je posao zanimljiv, treba biti svjestan injenica da je novac ipak glavni pokreta rada. Najvei broj ljudi u organizacijama radi jer im je to potrebno, naime veina ljudi ne voli raditi! injenica je stoga da novac oduevljava ljude a ne rad. Stoga tu postoje i razlike u izraavanju: Kada su ljudi zadovoljni poslom koji se plaa ili nagrauje kau To smo dobro odraditi!, a kada ljudi rade besplatno ili plate da bi neto radili tada se to vie ne ne naziva rad i odraivanje ve igra, zabava, avantura i tomu slino a slobodniji izraz takvog rada je Ma to da Vam priam bilo je fenomenalno.Cf. Maiers (2004).

Primjerice komunikacija: Uzmite viljuku i pojedite krumpir ! rado se zamjenjuje se nejasnom konstrukcijom : Utilizacijom kompozitnog orua procesuirajte izvor korba! Cf. Adams (2000). Slino je i s monolozima u kojima se primjenjuje lingvistiki signali: mislim, pretpostavljam, ini se, dakle, pa koji upuuju na nedostatak izravne veze izmeu pitanja i odgovora i nadolazei manjak informacija u odgovoru (cf. Miljkovi, Rijavec, 1999b), brojno prelamanje reenica s veznikom ali i sl. Takvom komunikacijom komunikator eli pokazati daleko vie nego to se teorijski navodi kao cilj (jasnoa i sadraj), a u stvarnosti se prenosi manje, ali to u ovom sluaju nije ni bitno.

Tipian povijesni primjer je John Stewart Mill, koji je u sabornici esto bio neshvaen, jer njegovi suvremenici nisu mogli pratiti njegove govore. Inae ovaj ovjek poznat je po svojim djelima iz ekonomije, a spadao je meu ljude s najviim sposobnostima. Tako se kao opravdanom pokazuje narodna mudroslovica da talenti osvjetljavaju svoju okolinu, a geniji je izlau bljesku pa veina ljudi ni ne moe od tog bljeska dobro vidjeti.

Imati pravu informaciju u pravo vrijeme na pravom mjestu znai razliku izmeu uspjeha i neuspjeha. Ako svi imaju tu informaciju to ne stvara nikakvu prednost, a informacijska vrijednost zapravo je obrnuto proporcionalna brojem ljudi koji je poznaju.

Ciljna edukacija komunikacijskih kompetencija moe se provoditi na njenim razliitim initeljima: znanje o komunikacijskom procesu, motivacija za interpersonalnu komunikaciju, socijalna oputenost, sabranost, ukljuenost u interakciju, iniciranje interakcije, samootkrivanje, empatija, vjetine enkodiranja, neverbalna ekspresivnost, verbalna ekspresivnost, konverzacijska vjetina, samopraenje, asertivnost, komunikacijska djelotvornost, prilagodljivost, upravljanje interakcijom, interpersonalna kontrola, suraivanje, podravanje, usmjerenost na druge. Cf. Buba, G. (1999).

Inteligencija kognitivnog tipa se tako pokazala kao najvaniji individualni imbenik neije produktivnosti na poslu. Cf. Eysenck,(1990). S druge pak strane pokazalo se da ekspertno znanje ima prednost pred inteligencijom odnosno u veoj je korelaciji sa krajnjim uinkom, a s tree strane da su emocionalna svojstva ili emocionalna inteligencija esto vanija ova dva faktora, naravno ukoliko se ova dva potonja faktora nalaze na dovoljnoj razini (Goleman, 1995).

Dinamika ravnotea je uz otvorenost, sinerginost, entropinost, kompleksnost i kaotinost jedno od vanijih obiljeja razvojnog sustava i predstavlja kontinuirano prilagoavanje sustava okolini slino organizmu koji se: stalno prilagoava promjeni, posjeduje elemente redundancije, kompenzira zastoj i rjeava probleme koji nastaju u hodu. Cf. Sria V. (1992), pp. 28.

Prema Maruiu (2006) samo 3,1% djelatnika u Hrvatskoj struno se izobraava izvan svog posla.

Radi uvida u cjelovitost problematike pojma organizacije dobro je prisjetiti se i drugih pojmova organizacije (institucionalnog, strukturnog i funkcijskog) i njegovog odnosa, isprepletenosti i neodvojivosti od pojma menadment. (Cf. Buble, 1993). Menadment je pritom i ui pojam od organizacije (dio je ciljno usmjerenog socijalnog sustava- tzv. institucijski pojam organizacije), upuen je na strukturu socijalnog sustava koja je organizacijski temelj (strukturni pojam organizacije), a putem svojih funkcija i uloga (od kojih je funkcije organiziranja sukladna funkcijskom pojmu organizacije) stvara organizaciju u irem smislu.

Tako se moe navesti procesni, strukturni, postupan, skokovit, organski i mehanicistiki pristup prouavanja organizacije, a da je navedena materija sloena upuuje i brojnost knjiga na temu menadmenta i organizacije pa se moe zakljuiti da zapravo nitko i nema potpuno znanje o tome kako zapravo treba upravljati organizacijom i njezinom organiziranou, da ona dugorono opstane na tritu. Teorije menadmenta tekoer odraavaju navedenu sloenost pa se one uobiajeno dijele na: A) konvencionalne (pristup univerzalnom procesu, operacionalni prisup, bihejvioralni pristup, sustavni pristup, kontingencijski pristup); B) nekonvencionalne (atributi savrenosti i Crosbyjev model vjeito uspjene organizacije) (Cf. Buble, 1993). Realnost esto demantira eksperte jer rijetko tko moe reagirati na niz promjena koje se ubrzano dogaaju: promjena djelovanja osnovnih ekonomskih zakona, promjena ponaanja i oekivanja kupaca, promjena filozofije poslovanja, miljenja i paradigmi, promjena tehnike i tehnologije, promjena kompleksnosti poslovanja, promjena vrijednosti, oekivanja, slike svijeta i ivota uope, promjena same dinamike i smjera promjena. Osim toga nije zanemariv ni faktor sluajnosti, sinhroniciteta i kaotinog dogaanja u organizacijskim procesima (Stacey, 1997).

Teorija postavljanja ciljeva Lockea i Lathama postulira da cilj slui kao motivator, jer uzrokuje da ljudi usporeuju njihovo sadanje postignue sa zahtijevanim postignuem. U situaciji percepcije zaostajanja (nesklada aktualnog i eljenog postignua) ljudi osjeaju nezadovoljstvo i bolje e raditi da nadoknade percipirani zaostatak i to tako dugo dok vjeruju da je to za njih mogue. Postojanje ciljeva poveava uinak, jer ciljevi objanjavaju koji se tip i kvaliteta uinka oekuje. Djelatnici e biti vie posveeni cilju ukoliko ele postii postavljeni cilj i vjeruju da imaju razumne anse da ga postignu. Cf. Greenberg, J., Baron, R. A. (1997), Op. cit., pp. 149-150.

PAGE 1