Bożena Gajdzik Budowanie zaangażowania pracowniczego w ... › wp-content › uploads › downloads › 2015 › ... · Budowanie zaangażowania pracowniczego . w przedsiębiorstwie

68 studium przypadku

Bożena GajdzikBudowanie zaangażowania pracowniczego w przedsiębiorstwie – analiza przypadku

W artykule przedstawiono zagadnienia dotyczące budowania zaangażowania pra-cowniczego w przedsiębiorstwie. W części teoretycznej pracy dokonano przeglądu ujęć definicyjnych pojęcia „zaangażowanie pracownicze” oraz scharakteryzowano podstawowe czynniki determinujące funkcjonowanie przedsiębiorstwa poprzez zaangażowanie. Treści zamieszczone w tej części pracy są wynikiem przeglądu literatury zagranicznej i krajowej. W praktycznej części pracy przedstawiono budo-wanie zaangażowania pracowniczego w konkretnym przedsiębiorstwie, dokonując tym samym weryfikacji teorii na gruncie praktycznym. Jako studium przypadku posłużyło przedsiębiorstwo produkcyjne ArcelorMittal Poland SA., funkcjonujące na polskim rynku stali i wyrobów hutniczych. Budowanie poziomu zaangażowa-nia pracowniczego w analizowanym przedsiębiorstwie realizowane jest na wiele sposobów.

Słowa kluczowe: zaangażowanie pracownicze (employee engagement), poziom zaangażowania pracowniczego (employee engagement level)

Wprowadzenie

W gospodarce rynkowej końca ubiegłego wieku uzyskanie wysokiej efektywności funk-cjonowania firm wymagało zmiany podejścia członków zarządu i pozostałej kadry kie-rowniczej do swoich pracowników. Rozpoczął się proces dzielenia się z nimi odpowie-dzialnością i autonomią, zachęcania ich do samodzielnego rozwiązywania problemów, kreatywnego myślenia oraz uczestnictwa w procesie ciągłego doskonalenia przedsię-biorstwa [Smythe, 2009, s. 17]. Powołując się na autorytety w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, m.in. Armstronga [2007, s. 30-31], Purcella [1993, s. 511-527], Beckera [1997, s. 39-47], można przyjąć, że zmiana podejścia kadry kierowniczej do pracowników uwarunkowana była przeobrażeniami na rynku pracy (wzrost kwalifika-cji i umiejętności pracowniczych, przepływ ludzi pomiędzy rynkami), rozwojem wiedzy o zarządzaniu personelem (efektywne systemy komunikowania się, rozwój systemów motywacji i oceny pracowniczej), implementacją nowych praktyk kierowniczych (ogra-niczenie kontroli stanowiskowej, kolektywne podejmowanie decyzji, grupowa organi-zacja pracy, zwiększenie odpowiedzialności pracowników za efekty firmy, angażowanie pracowników na poszczególnych stanowiskach w ulepszanie operacji), a także adaptacją japońskich metod i narzędzi doskonalenia organizacji (koncepcje lean, TQM, 5S, koła jakości, TPM, JiT, kanban, kaizen) [zobacz: Aluchna, Płoszajski, 2008, s. 10-11]. „Guru” światowego zarządzania P.F. Drucker [2000, s. 73] stwierdził, że jedyną pewną rzeczą we współczesnym świecie są zmiany; można je jedynie próbować przewidywać i przygotowy-

HRM(ZZL)_2-2012_Gajdzik-B_68-88

Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji, niezależnie od zastosowanej techniki reprodukcji (drukarskiej, totograficznej, komputerowej i in.), wymaga pisemnej zgody Wydawcy.

studium przypadku 69

wać się do nich. Ten sam naukowiec jest autorem określenia „przedsiębiorstwo przedsię-biorcze”, które odznacza się szczególnym podejściem do tych pracowników, którzy chcą działać jak przedsiębiorcy [Drucker, 1992, s. 160-163]. Z kolei R. Griffin [2000, s. 608] w swoich rozważaniach w obszernym temacie zagadnień zarządzania przedsiębiorstwem przytacza przykład pracownika partycypacyjnego, czyli pracownika, który posiadał na-wyk uczestnictwa w podejmowaniu decyzji na wszystkich szczeblach organizacji. E. Pie-chot [1978, s.1] i G. Pinchot [1985, s. 32] akcentują znaczenie intraprzedsiębiorczości jako koncepcji angażowania pracowników do rozwiązywania problemów w miejscu pra-cy i brania na siebie bezpośredniej odpowiedzialności za obrócenie pomysłu w zyskowny produkt poprzez minimalizację ryzyka i innowacje. Aby pracownik był aktywnym uczest-nikiem organizacji, musi mieć możliwość niezależnego dysponowania przydzielonymi im zasobami, a przede wszystkim musi myśleć innowacyjnie [Antonic, Hisrich, 2003, s. 9]. Należy jednak podkreślić, że koncepcja rozumienia innowacji również podlega-ła zmianom. Zakres przedmiotowy innowacyjności ulegał rozbudowie. Początkowo za innowacyjne rozwiązania, zapewniające przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwom, uznawano inwestycje technologiczne. Wraz z rozwojem marketingu (lata 60. XX wieku) innowacyjność dotyczyła przede wszystkim produktu i jego atrybutów. Rozwój systemów zapewnienia jakości pozwolił na zaakceptowanie wagi innowacji procesowych. Dzisiaj pojęcie „innowacyjność” jest rozumiane bardzo szeroko i dotyczy każdej zmiany, któ-ra zastąpi dotychczasową rzeczywistość lepszym rozwiązaniem [Drucker, 1992, s.160]. Tak szeroko rozumiana innowacja wymaga zaangażowania wielu osób w poszukiwanie nowych rozwiązań funkcjonowania przedsiębiorstwa. Świadoma tego kadra kierownicza postawiła na budowanie zaangażowania pracowniczego.

Dokonując wnioskowania paradedukcyjnego można przyjąć, że przytoczone kon-cepcje przyczyniły się do rozwoju zaangażowania pracowniczego we współczesnym ro-zumieniu. Pracownicy utożsamiają się z organizacją, w której są zatrudnieni, stają się wobec niej lojalni, wywiązują się z przypisanych im obowiązków i ról, a jednocześnie chętnie uczestniczą w innych (dodatkowych) działaniach, skutkujących poprawą efek-tywności jej funkcjonowania. Definicje pojęcia „zaangażowanie pracownicze” według poszczególnych autorów będą przedmiotem dalszych rozważań. Należy jednak pod-kreślić, że zaangażowanie pracownicze nie jest działaniem jednorazowym, lecz długo-okresowym procesem, który składa się z wielu działań mających na celu pełne wykorzy-stanie potencjału pracowników do osiągania jak najlepszych wyników funkcjonowania przedsiębiorstwa. Właściciele przedsiębiorstw oczekują od pracowników uczestnictwa w podejmowaniu decyzji, w tym współdecydowania o celach przedsiębiorstwa, a także twórczego myślenia, elastyczności zachowań, umiejętności efektywnego komunikowania oraz ciągłego doskonalenia organizacji pracy i procesów operacyjnych.



Celem publikacji było ustalenie zakresu działań, jakie musi zrealizować przedsię-biorstwo, aby osiągnąć efekt większego zaangażowania pracowników. Dokonując prze-glądu literatury zagranicznej i krajowej, ustalono kluczowe determinanty budowania za-angażowania. W przedmiotowym zakresie podjęto również rozważania praktyczne. Jako studium przypadku posłużyło przedsiębiorstwo hutnicze ArcelorMittal Poland, które przystąpiło do budowania zaangażowania pracowniczego, ustalając jego poziom poprzez okresowe badania sondażowo-ankietowe. Przedstawione zagadnienia obejmują odpo-wiedź na pytanie: Czy teoretyczne rozważania na temat zaangażowania pracowniczego pokrywają się z praktyką działania przedsiębiorstw i która z przytoczonych klasyfikacji ułatwia porządkowanie przedmiotowych działań w praktyce? Weryfikacji hipotezy doko-nano na podstawie przeglądu treści literatury przedmiotu oraz analizy case study.

Ewolucja zaangażowania pracowniczego – przegląd definicji pojęcia

Jak twierdzi M. Armstrong [2007, s. 225-226], źródeł zaangażowania można upatrywać w dwóch szkołach myślenia. Pierwsza to szkoła R.E. Waltona „od kontroli do zaangażo-wania”. Druga to japońska kultura pracy i podejście do zarządzania zasobami ludzkimi stosowane w japońskich firmach. R.E. Walton [1985, s. 76-84] przeciwstawia strategię zaangażowanie pracowniczego tradycyjnej formie zarządzania zasobami ludzkimi, opar-tej na kontroli pracy pracowników. Zwiększenie swobody stanowiskowej, przeprojekto-wanie stanowisk, tak aby pracownik mógł łączyć planowanie i wdrażanie nowych rozwią-zań (ulepszanie operacji), zachęcanie pracowników do dodatkowego wysiłku przynoszą, jego zdaniem, więcej pożytku niż sankcje kontrolującego w stosunku do kontrolowane-go. Z kolei przedstawiciele szkoły japońskiej istotę zaangażowania pracowników w funk-cjonowanie organizacji warunkują zmianą kultury organizacyjnej z tradycyjnej, opartej na technice i technologii, na kierującą się zasadę „serca i umysłu” [Ouchi, 1981; Pascale, Athos, 1981; Peters, Waterman, 1982, Perets, Austin, 1985].

Przyjmując za M. Armstrongiem [2007, s. 221-225], na bazie tych dwóch szkół po-jawiły się próby definiowania zaangażowania. Początkowo zaangażowanie pracownicze ujmowano bardzo ogólnikowo, najczęściej jako „angażowanie się w sprawy organizacji”. Według L.W. Portera [1974, s. 603-609], zaangażowanie to „stopień utożsamiania się pracownika z daną organizacją oraz angażowania się w jej sprawy”. Ten sam autor dodaje jednak [1974, s. 603-609], co znacznie wzbogaca koncepcję zaangażowania, że zaanga-żowanie tworzą trzy czynniki: 1) silne pragnienie, by pozostać członkiem określonej or-ganizacji, 2) silna wiara i akceptacja wartości i celów organizacji, 3) gotowość do podjęcia znacznego wysiłku na rzecz organizacji. Dokonując przeglądu definicji zaangażowania pracowniczego według innych autorów zestawionych przez M. Armstronga [2007, s. 225-226] ustalono, że dla G.R. Salancika [1977] zaangażowanie jest „stanem, w któ-



rym jednostka wiąże swoje działania ze swoimi przekonaniami, a te z kolei wspierają jej działania i zaangażowanie”. Jednocześnie Salancik dodaje, że aby można było mówić o zaangażowaniu pracowniczym, to poszczególne jego działania na rzecz przedsiębior-stwa muszą być widoczne, muszą przynosić określone wyniki dla przedsiębiorstwa i po-winny wynikać z chęci pracownika do zrobienie czegoś, a jednocześnie być działaniami dobrowolnymi. Z kolei T. Peters i R. Waterman [1982], następnie Peters i Austin [1985] podkreślali m.in., że zaangażowanie jest efektem obdarzenia ludzi zaufaniem, zarażania ich entuzjazmem. Jeszcze dalej w rozważaniach poszli J. Coopey i J. Hartley [1991], któ-rych nurtowało pytanie „zaangażowanie, ale w co?”. Poszukując odpowiedzi, próbowali ustalić miejsce pracowników w procesie decyzyjnym firmy. Nad efektami zaangażowania zastanawiał się z kolei D.E. Guest [1991]. Dokonując przeglądu rozważań D.E. Gu-esta nad efektywnością zaangażowania, zauważono, że wyraz „zaangażowanie” bardzo często autor zastępował „prawdziwym oddaniem się organizacji”. Od „prostej formy zaangażowania”, czyli pozytywnego nastawienia pracownika do pracy, dochodzimy do rozbudowanej postaci zaangażowania, jako pasji i chęci robienia czegoś więcej niż przy-pisany pracownikowi zakres zadań. A.M. Saksa [2006; w: Juchnowicz, 2010b, s. 35], ze-spolił intelektualne i emocjonalne oddanie organizacji oraz wielkość wysiłku włożonego w pracę przez pracownika w pojęciu „zaangażowanie”. Według M.L. Berry’ego i M.L. Morrisa, zaangażowanie jest „stanem, w którym pracownik udziela się w pracy, jest wo-bec niej pozytywnie nastawiony i jest z niej zadowolony” [Juchnowicz, 2010b, s. 36]. Przez zadowolenie rozumie się „stan pełnej satysfakcji z pełnionej przez jednostkę roli zawodowej” [Šmid, 2000, s. 409]. W podobnym nurcie zaangażowanie definiuje firma Hay Group, twierdząc, że o zaangażowaniu świadczy intencja pracownika, aby pozostać w danej organizacji, oraz chęć ponoszenia wysiłku na rzecz firmy [Juchnowicz, 2010, s. 35; za: Wójcik, 2009]. W Instytucie Gallupa również uznaje się, że zaangażowanie to „włączenie się i entuzjazm do pracy” [Vance, 2006, s. 3; w: Juchnowicz, 2010, s. 36]. Dla T.J. Ericssona [2005] zaangażowanie jest pasją i poświęceniem [Macey, Schneider, 2008, s. 7; w: Juchnowicz, 2010b, s. 35].

O zaangażowaniu można mówić wówczas, gdy pracownicy są szczerze zaintereso-wani i zaabsorbowani swoją pracą, a przede wszystkim wtedy, gdy podejmują dodatkowe działania na rzecz organizacji, wykraczające poza ich formalne obowiązki [Armstrong, 2009, s. 123]. Zdaniem A. Wojtczuk-Turek [2009], zaangażowanie pracownicze to „pra-gnienie przynależności i gotowość do działania wykraczającego poza standardy, nadająca wysoką rangę interesom przedsiębiorstwa, a nawet priorytet nad własnymi interesami jednostki”. Zaangażowanie jest związane ze zmianą stanu umysłu pracowników. Cha-rakteryzuje go wigor, poświęcenie oraz oddanie [Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma, Bakker, 2002, s. 71-92]. Zaangażowanie pracownicze jest energią i entuzjazmem, któ-re pracownicy przedsiębiorstwa czują w związku z wykonywaną pracą i/lub pełnioną



funkcją, albo realizowanym projektem (przedsięwzięciem) czy wykonywanym zadaniem. Pracownik zaangażowany uczestniczy aktywnie w procesie planowania, organizacji, im-plementacji i kontroli działań na danym stanowisku pracy. Odnosząc zaangażowanie pracownicze do konkretnego stanowiska pracy, mówimy wówczas o zaangażowaniu w pracę. Wyższym poziomem rozwoju koncepcji jest zaangażowanie w organizację, któ-re dla pracownika oznacza identyfikację z misją, wartościami, celami i zadaniami firmy [Juchnowicz, 2010a, s. 58]. Definicją ujmującą kompleksowo różne formy zaangażo-wania w przedsiębiorstwie jest określenie J. Smythe’a [2009, s. 44]. W jego opinii: „za-angażowanie jest procesem, poprzez który ludzie osobiście utożsamiają się z sukcesem strategii, zmiany, transformacji czy codziennych decyzji operacyjnych”.

Współczesne nam definicje zaangażowania łączą elementy zaangażowania emocjo-nalnego i rzeczywistego. To pierwsze charakteryzuje się tym, że pracownik czuje się dum-ny z tego, że pracuje w danej firmie i chętnie poleciłby ją znajomemu jako miejsce pracy. Ponieważ pracownikowi bardzo zależy na przyszłości firmy, chce dać z siebie wszystko i praca przynosi mu poczucie spełnienia zawodowego. W przypadku zaangażowania ra-cjonalnego, pracownik jest świadom, jak praca jego i jego zespołu przyczynia się do suk-cesu firmy, jest zmotywowany, a przez to też i chętny do włożenia większego wysiłku, aby pomóc firmie osiągnąć sukces1.

Zaangażowanie ma swoje źródło w pozytywnych nastawieniach pracownika do firmy i przełożonych, postrzeganiu swoich możliwości rozwoju adekwatnie do indywidualnych oczekiwań. Zaangażowania jest to także wymóg głębokiego poczucia odpowiedzialności za przedsiębiorstwo i za wyniki własnej pracy [Gajdzik, 2009a, s. 766-771]. Pracownik zaangażowany docenia fakt, że jest częścią przedsiębiorstwa i wkłada dodatkowy wysiłek w jego funkcjonowanie. Dodatkowo podkreśla się, że pracownik zaangażowany wiąże z przedsiębiorstwem swoją przyszłość [Gajdzik, 2009d, 299-302].

Podstawą zaangażowania we współczesnych przedsiębiorstwach jest zawarcie kon-traktu między pracownikiem a pracodawcą, czyli rodzaju dwustronnej realizacji, która pozwala się pracownikom angażować w funkcjonowanie przedsiębiorstwa [Vance, 2006, s. 3; w: Juchnowicz, 2010b, s. 36]. Zaangażowanie wymaga pracy wspólnej na rzecz przedsiębiorstwa. Im więcej pracowników zaangażowanych w cele organizacji, tym lep-sze ma firma warunki, aby realizować przyjętą strategię rynkową.

Przytoczone definicje zaangażowania pozwoliły zauważyć, że pojęcie to ulegało ewo-lucji. W latach 70./80. XX wieku utożsamiano je ze stanem pracownika i jego wysiłkami na rzecz firmy. Koniec XX wieku i początek XXI wieku to rozbudowane podejście do za-angażowania, ujęcie wieloaspektowe łączące elementy emocjonalne i racjonalne w jednej

1 [http://www.gfmp.com.pl/19042.xml]



definicji. Najlepszym podsumowaniem rozważań jest definicja M. Juchnowicz [2010a, s. 58]: „Zaangażowanie organizacyjne stanowi wielowymiarowy konstrukt, określający podstawę identyfikacji jednostki z organizacją, który uwzględnia lojalność, poziom sa-tysfakcji z przynależności, poczucie przywiązania do firmy, a także stopień aktywności na rzecz realizacji celów biznesowych organizacji”. Dopełnieniem tej definicji jest ujęcie R. Rostek [2006, s. 74-77], że „zaangażowanie pracowników jest niezbędnym zasobem do tego, aby potencjał pracowników przełożyć na rezultaty biznesowe”.

Czynniki determinujące zaangażowanie pracownicze – ujęcie teoretyczne

W literaturze przedmiotu wykazuje się wiele warunków, jakie należy spełnić, aby zbu-dować zaangażowanie pracownicze. W niniejszej publikacji dokonano ich przeglądu w porządku chronologicznym. Należy jednak podkreślić, że pierwsze ujęcia definicyjne zaangażowania były formułowane w latach 70. ubiegłego wieku, lecz rozwój wiedzy na temat determinantów poziomu zaangażowania pracowniczego przypada na pierwsze lata XXI wieku. Wtedy to wielkie korporacje, a także liczne przedsiębiorstwa przystąpiły do badania poziomu zaangażowania pracowniczego. Wyspecjalizowane instytucje przystą-piły do badań na ogólnoświatowych próbach2. Pojawiły się uniwersalne wskaźniki oceny poziomu zaangażowania pozwalające firmom realizować benchmarking.

Istotnym uwarunkowaniem poprzedzającym budowanie zaangażowania pracowni-czego jest rewitalizacja firmy. Według P. Burnsa [2005, s. 214]: „Zbudowanie zaanga-żowania pracowniczego wymaga rewitalizacji firmy poprzez podejmowanie ogólnofir-mowych działań o charakterze strategicznym, budowania nowej kultury organizacyjnej, wdrażania nowych wartości, zbudowania efektywnych systemów komunikowania się i motywowania oraz stworzenia struktur inicjatyw pracowniczych”.

W 1993 roku T.A. Kochan i L. Dyer [s. 569-590; w: Armstrong, 2007, s. 227] po-dzielili czynniki wzmacniające zaangażowanie na trzy poziomy: 1) strategiczny, obejmu-jący strategię i wartości przedsiębiorstwa, 2) funkcjonalny − realizacja polityki zarzą-dzania zasobami ludzkimi, w tym szkolenia, wynagrodzenie, współpraca itp., 3) miejsca pracy – selekcja oparta na wysokich standardach, szeroko zakrojone projekty zadań,

2 Z badania Hewitt Associates wynika, że w czerwcu 2010 roku zanotowano największy od 15 lat spadek poziomu zaangażowania na świecie. Globalna średnia zaangażowania pracowni-ków spadła bowiem do 56% w porównaniu z 60% z 2009 roku. Badanie przeprowadzono na próbie 6,7 mln pracowników z 2900 organizacji na całym świecie – dane na podstawie raportu „Trends in Global Employee Engagement” [http://hrstandard.pl/2011/08/11/co-wplywa-na-zaangazowanie-pracownikow/].



praca zespołowa, udział w rozwiązywaniu problemów, atmosfera współpracy i zaufania. Ta klasyfikacja wydaje się najbardziej uniwersalna i przejrzysta. Odzwierciedla ona bo-wiem podstawowe poziomy planistyczno-organizacyjne w przedsiębiorstwie. Przyjmując to założenie, typologię determinantów według T.A. Kochana i L. Dyera zweryfikowano w części praktycznej niniejszej publikacji.

Listę determinantów zaangażowania z początków naszego wieku otwiera J. Purcell. W 2003 roku J. Purcell i inni [w: Armstrong, 2007, s. 227] do podstawowych czynni-ków podniesienia poziomu zaangażowania zaliczyli: szkolenia, rozwój zawodowy, system ocen efektów pracy, przywództwo, komunikowanie się, zachowanie równowagi między pracą a życiem prywatnym oraz zadowolenie z wyników firmy.

W 2004 roku D. Robinson, S. Perryman, S. Hayday [s. 23; w: Juchnowicz, 2010b, s. 56] stworzyli kolejną listę czynników zaangażowania pracowniczego. Dokonując jej porównania z zakresem czynników wyartykułowanych przez J. Purcella, wyodrębniono część wspólną, do której zaliczono: szkolenia, rozwój i karierę, system ocen i wyników, komunikowanie się oraz zadowolenie, przy czym u J. Purcella było to zadowolenie z wy-ników firmy, a u D. Robinsona i in. z pracy. Nowymi czynnikami wprowadzonymi przez D. Robinsona i in. były: relacje z bezpośrednimi przełożonymi, równe możliwości i spra-wiedliwe traktowanie, płaca i świadczenia (pojawiało się już u T.A. Kochana i L. Dyera), zdrowie i bezpieczeństwo, współpraca (było u T.A. Kochana i L. Dyera) oraz przyjazne „rodzinne” stosunki.

Dwa lata później S.L. McShane [2006] wyróżnia trzy stany psychologiczne, które powinny kształtować zaangażowanie: 1) poczucie sensowności (zróżnicowanie kompe-tencji, istotność zadań, identyfikacyjność efektów), 2) poczucie odpowiedzialności (au-tonomia), 3) wiedza o rezultatach (informacja zwrotna). Do ujęcia psychologicznego czynników wzmacniania zaangażowania będą nawiązywać J. Coyle-Shapiro, N. Conway [2009] w swoich rozważaniach na temat zaangażowania jako kontraktu psychologiczne-go, czyli sytuacji, w której występuje wymiana korzyści między pracownikiem a organiza-cją. Pracownik określa własny poziom zaangażowania, adekwatny do stwarzanych przez pracodawcę warunków i dostarczanych środków [Łużniak-Piecha, 2009; w: Juchno-wicz, 2010b, s. 57]. Czynnikami determinującymi są: bieżące szkolenia i rozwój, trening ułatwiający wykonywanie obowiązków, możliwości zdobywania nowych kompetencji, swoboda przy wykonywaniu zadań, możliwość uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji, interesująca praca, uczciwa płaca – uzależniona od rodzaju obowiązków i po-równywalna z płacą innych wykonujących podobne obowiązki, wzrost płacy, zapewnia-jący określony poziom życia, świadczenia dodatkowe, długoterminowe bezpieczeństwo zatrudnienia, dobre perspektywy związane z karierą.

W 2006 roku pojawiła się „piramida pasji” K.E. Ayersa, w której autor zestawił potrzeby pracowników z poziomami zaangażowania. Zaczynając od najniższego (pod-



stawowego) poziomu zaangażowania, którego odnośnikiem jest potrzeba bycia respek-towanym. Poziom kolejny to utalentowani pracownicy. Wiąże się on z potrzebą nauki i rozwoju. Poziom trzeci dotyczy kwestii emocjonalnych, czyli więzi pracownika z firmą i z potrzebą dopuszczenia pracownika do tajemnicy. Poziom czwarty, określony jako „zwiększone zaangażowanie”, obejmuje potrzebę istotności. Ostatni poziom tworzą „gorliwi pracownicy”, którzy chcą być w zwycięskim i najlepszym zespole firmy [Ayers, 2006, s.193].

W 2008 roku D. Croston [s. 166; w: Juchnowicz, 2010b, s. 55] przedstawił listę dziesięciu podstawowych czynników zaangażowania: przywództwo wyższej kadry kie-rowniczej, relacje z bezpośrednim kierownikiem, interesująca praca, będąca wyzwaniem dla pracownika, perspektywy rozwoju, udział w podejmowaniu decyzji, samodzielność działania, zespołowa kultura korporacyjna, dobra komunikacja wewnętrzna, odpowied-nie warunki pracy, wspierające systemy i struktury. Na liście tej dominują czynniki ty-powe dla koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, które można uznać za bazę zaan-gażowania pracowniczego. Z kolei nadbudowę stanowią struktura organizacji i systemy wsparcia oraz jakość przywództwa.

Bardzo rozbudowany zakres czynników wsparcia zaangażowania pracowniczego można znaleźć u J. Smythe’a [2009, s. 53]. W swojej publikacji książkowej pt. „CEO − dyrektor do spraw zaangażowania” omawia on wiele kategorii uwarunkowań, w tym wspomniane już przywództwo, system komunikowania się, szkolenia czy podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Autor opiera zaangażowanie na udziale pracowników w proce-sie decyzyjnym, w szczególności tych, którzy powiększą wartość przedsiębiorstwa i przy-czynią się do trwałości zmian.

Z kolei M. Armstrong [2007, s. 231-232] swoje rozważania na temat zaangażowania pracowniczego kończy modelem grupy Haya, którego determinantami są następujące ka-tegorie: 1) inspiracje i wartości − reputacja organizacji, wartości i zachowania, jakość przy-wództwa, podział ryzyka, uznanie i komunikacja; 2) jakość pracy – sposób postrzegania wartości pracy, wyzwania, zainteresowania, swoboda, autonomia, nakład pracy, możliwość zrobienia czegoś ważnego, jakość stosunków pracowniczych; 3) korzystne środowisko pra-cy – otoczenie fizyczne, dostępne narzędzia i wyposażenie, szkolenia, informacja i pro-cesy, bezpieczeństwo w pracy i osobiste; 4) nagrody materialne – konkurencyjna płaca, korzystny system świadczeń, motywacja, możliwość uzyskania prawa własności, nagrody za wysiłki, sprawiedliwy system nagradzania; 5) równowaga między pracą a życiem osobi-stym – wspierające środowisko pracy, dostrzeganie potrzeb związanych z życiem prywat-nym pracownika, bezpieczeństwo dochodów i wsparcie socjalne; 6) możliwości rozwoju zawodowego − szkolenia, awans zawodowy, informacje zwrotne.

W literaturze krajowej rozważania dotyczące czynników zaangażowania można zna-leźć w publikacjach M. Juchnowicz. Zespół M. Juchnowicz, H. Kinowska, E. Rypina,



realizując badania3, uzyskał listę czynników kształtujących zaangażowanie naszych pra-cowników. Za podstawowy uznaje się wynagrodzenie i jego powiązanie z efektami pracy. Kolejne pozycje zajmują: rozwój zawodowy, relacje z przełożonymi, możliwości wykorzy-stania wiedzy, partycypacja decyzyjna, udział w zyskach firmy, odpowiednie wyposażenie czy samodzielność wyboru sposobu wykonywania pracy [Rypina, 2009, s.12].

Tematyka czynników zwiększania zaangażowania dostępna jest także na stronach WWW firm i instytucji zajmujących się badaniami poziomu zaangażowania. I tak na stronie firmy Mercer4 można znaleźć trzynaście bloków czynników zaangażowania: 1) procesy pracy, 2) zarządzanie wynikami, 3) pewność pracy i rozwój kariery, 4) jakość i koncentracja na konsumentach, 5) wynagrodzenie, 6) korzyści, 7) praca w grupie i ko-operacja, 8) przywództwo, 9) komunikacja, 10) szkolenia i rozwój, 11) etyka i integracja, 12) bezpośredni przełożony, 13) równowaga między życiem osobistym a społecznym. Bloki przedmiotowe czynników tej firmy uznawane są za model i przytaczane w pod-ręcznikach akademickich.

Zbliżony zakres przedmiotowy czynników znajduje się na stronie [http://www.gfmp.com.pl/19042.xml]. Oto przytaczana lista: zainteresowanie najwyższej kadry zarządza-jącej pracownikami, możliwości doskonalenia swoich umiejętności, demonstrowanie przez najwyższą kadrę menedżerską istotnych w firmie wartości, praca pełna wyzwań, możliwości podejmowania decyzji w zakresie wykonywanej pracy, reputacja firmy jako dobrego pracodawcy, możliwość wpływu na decyzje podejmowane w firmie, zorientowa-nie firmy na satysfakcję klientów, sprawiedliwe i konsekwentnie realizowane zasady wy-nagradzania, przyjazne środowisko pracy. Natomiast na stronie [hrstandard.pl] do czyn-ników kształtujących zaangażowanie pracownicze w organizacji zalicza się: 1) misję, cel i wartości firmy – pracownicy, których wartości osobiste wpisują się w wartości firmy, będą bardziej zaangażowani (element zgodności powinien być sprawdzany już przy re-krutacji); 2) zespół, atmosferę zaufania i koleżeństwa – w dobrej drużynie praca jest bardziej efektywna, przyjemniejsza, pragnie się osiągnąć więcej i więcej z siebie dawać; 3) dbałość firmy o pracownika – narzędzia pracy, szkolenia, dofinansowanie wczasów, poczucie, że jest się w firmie ważnym, bez względu na stanowisko, zainteresowanie się pracownikiem jako człowiekiem, dbałość o jego potrzeby i role życiowe. Oprócz wymie-nionych, wyróżnić można również inne aspekty, które wpływają na poziom zaangażowa-nia. Są to m.in.: dostrzeganie przez pracowników znaczenia wykonywanych przez nich

3 Projekt pt. „Diagnoza zaangażowania pracowników”, w: „Analiza czynników determinują-cych poziom zaangażowania pracowników oraz decyzje o wyborze miejsca pracy w organizacjach opartych na wiedzy”, projekt finansowany ze środków Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższe-go (2008/2009).4 [www.mercer.com/summary.htm?sitel.Language=1O0&idContent=1281670]



obowiązków w kontekście funkcjonowania organizacji, jak również pracy całego zespołu (pracownik musi zdawać sobie sprawę z tego, w jaki sposób przyczynia się do realizacji celów i misji firmy), jasne formułowanie oczekiwań, możliwości rozwoju zawodowego wewnątrz organizacji, otrzymywanie bieżącej informacji zwrotnej, równowaga między pracą a życiem prywatnym, dobra komunikacja wewnątrz organizacji5.

Z racji tego, że przytaczane listy czynników zaczynają się już powtarzać, postano-wiono zakończyć ich cytowanie na tym etapie. Należy jednak podkreślić, że lista ma charakter otwarty i nowe elementy mogą się na niej pojawić.

Zwiększanie zaangażowania w przedsiębiorstwie hutniczym – case study

Jako studium przypadku posłużyło przedsiębiorstwo hutnicze ArcelorMittal Poland SA. Firma powstała na bazie największych polskich hut (Katowice, Sendzimira, Florian, Cedler), obecnie tworzy ją 6 hut. Udział przedsiębiorstwa w krajowej produkcji stali stanowi 70%. Spółka zatrudnia około 10 tys. pracowników. Grupa kapitałowa Arcelor-Mittal jest największym światowym producentem stali z produkcją około 100 mln ton stali rocznie.

Przedstawiony proces budowania zaangażowania w przedsiębiorstwie jest wynikiem własnych badań prowadzonych w sektorze hutniczym, których tematem były zmiany re-strukturyzacyjne w polskich hutach. Zestawienie rzeczywistych determinantów budo-wania zaangażowania pracowniczego w analizowanym przedsiębiorstwie powstało na podstawie wtórnych źródeł informacji (strona WWW przedsiębiorstwa, prasa zakłado-wa, biuletyny HR, raporty tematyczne i inne materiały udostępnione przez przedsiębior-stwo). Dodatkowo skorzystano z opublikowanych wyników badań poziomu zaangażo-wania pracowniczego, zrealizowanych w ArcelorMittal Poland SA przez firmę Hewitt Associates.

Proces kształtowania zaangażowania pracowniczego w prezentowanym przedsię-biorstwie hutniczym realizowany jest stopniowo, acz systematycznie. Śledząc zmiany wprowadzane w przedsiębiorstwie, ustalono, że rozpoczął się on po przeprowadzeniu restrukturyzacji naprawczej. Można przyjąć, że jest to okres ostatnich kilku lat. Za prze-łomowy dla polskiego hutnictwa uznaje się rok 2004, kiedy to miało miejsce najważniej-sze wydarzenie w restrukturyzacji sektora, Polskie Huty Stali (Katowice, Sendzimira, Florian, Cedler) zostały sprywatyzowane. Powstał nowy podmiot o nazwie Ispat Polska

5 [http://hrstandard.pl/2011/08/11/co-wplywa-na-zaangazowanie-pracownikow/] (28.08.2011).



Stal. Obecnie ArcelorMittal Poland. W tym też roku odnotowano w polskim sektorze hutniczym wzrost produkcji stali do 10,5 mln ton (przedtem produkowano od 8 do 9 mln ton stali), w tym ponad 7 mln ton stali pochodziło z analizowanego przedsiębior-stwa [raporty Hutniczej Izby Przemysłowo Handlowej, Katowice]. Zrestrukturyzowane przedsiębiorstwo hutnicze uzyskało dodatni wynik finansowy. Potwierdzeniem zakoń-czenia restrukturyzacji naprawczej w polskim hutnictwie był również raport Unii Euro-pejskiej, opublikowany w 2007 roku, w którym stwierdzono, że program restrukturyzacji hutnictwa w Polsce do 2006 roku, został zrealizowany [www.gov.pl; Gajdzik, 2009c, s. 20-37, 193-195]. Po restrukturyzacji naprawczej przedsiębiorstwa hutnicze mogły podjąć działania rozwojowe, w tym również w zakresie budowania zaangażowania pra-cowniczego. Należy bowiem podkreślić, że w okresie restrukturyzacji naprawczej, od 1992 roku (pierwszy rządowy program restrukturyzacji hutnictwa) do 2007 roku (raport Unii Europejskiej o zakończeniu restrukturyzacji), podstawowym działaniem hut w ra-mach polityki personalnej była redukcja zatrudnienia. Skalę problemu pokazują liczby – w 1990 roku w hutnictwie zatrudnionych było 147 tys. osób, obecnie (2010 rok) 25,4 tys. pracowników [raport HIPH, Katowice, 2011, s. 30].

Zidentyfikowane czynniki, będące determinantami zwiększania zaangażowania w przedsiębiorstwie, są wynikiem narastania efektów realizacji wieloletniej wewnętrznej polityki personalnej. Poszczególne grupy czynników uporządkowano w kategorie zgod-nie z klasyfikacją T.A. Kochana i L. Dyera, przedstawioną w części teoretycznej publi-kacji. Wybór klasyfikacji wynikał z łatwości porządkowania czynników na trzy kategorie. Kategorie pierwszą tworzą czynniki strategiczne. Poziom niższy to czynniki funkcjonal-ne. Poziom trzeci to czynniki związane z miejscem pracy (rys. 1). Ponadto, jak podano w części teoretycznej pracy, późniejsze klasyfikacje determinantów budowania zaangażo-wania pracowniczego nawiązują do klasyfikacji według T.A. Kochana i L. Dyera.

Rysunek 1. Model klasyfikacji determinantów budowania zaangażowania pracowniczego

Źródło: opracowanie własne na podstawie: T.A. Kochan, L. Dyer, 1993, s. 569-590



Pierwszy poziom determinantów zwiększania zaangażowania w ArcelorMittal Po-land otwiera strategia przedsiębiorstwa, zgodność praktyki z założeniem T.A. Kochana i L. Dyera. Przedsiębiorstwo postawiło na następujące komponenty rozwoju: zrówno-ważony biznes, jakość i przywództwo. Kluczowe strategiczne cele przedsiębiorstwa to: 1) gwarancja produkcji wyrobów hutniczych zgodnie z najlepszym dostępnymi techni-kai i technologiami; 2) podejmowanie działań na rzecz osiągnięcia zerowego wskaźnika wypadków poprzez zapewnienie bezpieczeństwa i ochronę zdrowia pracowników oraz wykonawców; 3) ochrona środowiska poprzez ciągłe zmniejszanie emisji zanieczysz-czeń, zagospodarowywanie i recyrkulację odpadów oraz ograniczanie zużycia surowców i energii. Dla poszczególnych celów strategicznych ustalono zakres działań, które przed-siębiorstwo promuje jako 3xS (Safe, Sustainable, Steel) i 4xC (Cash, Customer, Cost, Communication) [Cele…, 2011, s. 5]. Przyjęte założenia strategiczne stawiają przed pracownikami nowe wyzwania w postaci bycia aktywnym uczestnikiem zmian w przed-siębiorstwie. Strategia stała się podstawą do budowania nowej kultury organizacji. W przedsiębiorstwie rozpoczęto długotrwały proces kształtowania nowych postaw i za-chowań pracowniczych, odpowiadających przyjętym wartościom, tj. jakości, przywódz-twu, dbałości o klienta i bezpieczeństwu pracowników. Przestrzegane są zasady etyki w biznesie – przedsiębiorstwo posługuje się kodeksem etycznym. W przedsiębiorstwie realizowane są działania w ramach Społecznie Odpowiedzialnego Biznesu (SCR). Arce-lorMittal Poland uczestniczy w rankingach na najlepszych pracodawców, bowiem ludzie są najważniejszym kapitałem przedsiębiorstwa.

Drugi poziom analizowanych determinantów budowania zaangażowania według T.A. Kochana, L. Dyera to funkcjonalny. Autorzy na tym poziomie charakteryzowali działania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi (szkolenia, motywację, współpracę itp.). Odnosząc teorię do lekcji, której tematem jest analiza przypadku, stwierdzono, że zakres czynników warunkujących budowanie zaangażowania pracowniczego na tym poziomie odniesienia jest najszerzej prezentowany. W analizowanym przedsiębiorstwie w pierwszej fazie kształtowania zaangażowania pracowniczego postawiono na wyłonie-nie spośród kadry kierowniczej liderów zmian. Na poziomie funkcjonalnym przedsię-biorstwo uruchomiło w sierpniu 2006 roku kompleksowy program szkoleniowy dla kie-rowników wszystkich szczebli „Akademia Menedżera”. Program ma charakter ciągły. Strukturę programu tworzą trzy bloki tematyczne: postawa i wiedza – jego celem jest budowa nowych postaw pracowniczych, nowej kultury organizacyjnej i wartości przed-siębiorstwa; umiejętności menedżerskie − obejmuje cztery tematy szkoleń: zarządzanie wynikami, przywództwo, efektywność osobista, przywództwo w zespole, celem szkoleń jest podnoszenie umiejętności menedżerskich kadry kierowniczej; umiejętności profe-sjonalne – to szkolenia i treningi z zakresu: sztuki prezentacji, myślenia innowacyjne-go i analitycznego, radzenia sobie ze stresem, podejmowania decyzji i rozwiązywania



problemów, prawa pracy, rozmowy rekrutacyjnej, zarządzania kosztami produkcji, lean manufacturing, zarządzania łańcuchem wartości, zarządzania projektami, negocjacji han-dlowych, zarządzania procesem sprzedaży, technik prowadzenia rozmów handlowych, motywowania i delegowania uprawnień, rozwiązywania konfliktów i trudnych sytuacji w firmie, komunikacji biznesowej, budowania współpracy w zespole, oceny pracownika oraz zarządzania zmianą [Gajdzik, 2009c, s.184-192].

Kolejnym komponentem budowania zaangażowania pracowników są szkolenia dla pracowników liniowych i kadry obsługi, w tym administracji, które obejmują różną tema-tykę i oferowane są w różnej formie. Poza szkoleniami w tradycyjnych postaciach (wy-kład, instruktaż, pokaz, prelekcja, warsztaty) pracownicy korzystają również ze szkoleń typu on-line. Mają możliwość nauki języka angielskiego poprzez serwis „Global English” [http://www.globalenglish.com], korzystają z Training Centre [http://www.netglearning.com], czyli bazy szkoleń z obszarów funkcyjnych, takich jak: księgowość i finanse, obsłu-ga klienta, zarządzanie zasobami ludzkimi, sprzedaż, marketing, zarządzanie projektem, przeglądają „Business Book Review”, czyli aktualne publikacje biznesowe, oraz „Steel University Words” − słownik hutniczy w języku angielskim. W przedsiębiorstwie reali-zowane są także działania krosowe (crossing), polegające na tym, że pracownicy na iden-tycznych stanowiskach wykonują tę samą pracę, ale w innych zakładach (oddziałach) przedsiębiorstwa [Gajdzik, 2009c, s.184-195].

W przedsiębiorstwie ArcelorMittal Poland realizowane są również projekty rozwoju zawodowego „MaSz TALent”. Podstawą programu „MaSz TALent” są spotkania kadry pracowniczej z dłuższym stażem z nowymi pracownikami i/lub stażystami. Spotkania realizowane są w ramach programu „Akademia Talentów”, zainicjowanego w grudniu 2009 roku. Jest on współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Struktural-nego. Założeniem programu jest transfer wiedzy pomiędzy pracownikami, którzy do-piero co rozpoczęli pracę, głównie poprzez program stażowy „ZainSTALuj się”, oraz doświadczeniami pracowników z dłuższym stażem, którzy w programie pełnią funkcje mentorów [Gajdzik, 2010, s. 14-22].

Budowanie zaangażowania pracowniczego wymagało zmian na poziomie poszcze-gólnych stanowisk pracy, w związku z tym uruchomiono w ArcelorMittal Poland „Aka-demię Postępu”, której uczestnikami są wszyscy pracownicy, widzący konieczność i/lub szansę zmian w miejscu pracy. Program zainicjowano w 2009 roku w ramach większego projektu TOP, czyli „Teraz o Przyszłości”, który funkcjonuje od października 2008 roku. Jego celem jest poszukiwanie oszczędności, racjonalność gospodarowania zasobami, a w efekcie końcowym poprawa konkurencyjności firmy na rynkach krajowych i zagra-nicznych. W ramach programu TOP pracownicy uczestniczą w doskonaleniu funkcjo-nowania firmy. Konieczność implantacji zmian wynikała z komparatywnego porównania kosztów produkcji stali. Koszt produkcji 1 tony stali w oddziałach w Polsce był wyższy



o 50 euro niż w innych zakładach grupy. Od 2008 roku rozpoczęto angażować pracowni-ków do poszukiwania oszczędności na stanowiskach pracy. Do końca lutego 2010 roku udało się zaoszczędzić 19,7 euro/t (rys. 2). W przedsiębiorstwie funkcjonuje również program „Stawiamy na Jakość”, w ramach którego pracownicy angażują się w poszuki-wanie innowacji w szerokim tego słowa znaczeniu (chodzi między innymi o innowacje procesowe, produktowe, technologiczne, organizacyjne, zarządcze) [Gajdzik, 2009b, s. 210-215].

Rysunek 2. Oszczędności uzyskane w ArcelorMittal Poland przez zaangażowanie pracownicze

Źródło: TOP, „Jedynka” (gazeta zakładowa ArcelorMittal Poland), kwiecień 2010, s. 9

W październiku 2008 roku powstał „Twinning Project”, który pozwala pracownikom dzielić się wiedzą i doświadczeniem na identycznych lub podobnych stanowiskach.

W 2011 roku, w ramach budowania zaangażowania, pojawiły się w przedsiębior-stwie ArcelorMittal Poland zapowiedzi nowego programu „Akademia STALI”, którego celem jest przekazywanie wiedzy przez doświadczonych pracowników innym pracowni-kom o krótszym stażu. Zakres tematyki wymiany wiedzy obejmuje zagadnienia technicz-no-technologiczne z obszarów: koksowniczego, wielkopiecowego, stalownictwa, walco-wani wyrobów długich, walcowani wyrobów płaskich. Dodatkowe obszary to: ochrona środowiska, utrzymanie ruchu, kontrola i energetyka. Pierwsze sesje zaplanowano na II połowę 2012 roku [Kałużny, 2011, s. 7].

Budowanie zaangażowania pracowniczego oparte jest w przedsiębiorstwie na stwa-rzaniu pracownikom możliwości ciągłego rozwoju. Każdy plan rozwoju pracownika jest zbiorem działań zmierzających do ustalenia celów zawodowych pracownika przez roz-poznanie i zweryfikowanie jego potrzeb, aspiracji i możliwości, a następnie dobór metod doskonalenia. W planie tym uwzględnia się zależności wynikające z zastępstw na danym stanowisku i ścieżkę kariery zawodowej (sekwencja stanowisk, które może dany pracow-nik objąć). Istotnym komponentem procesu doskonalenia kadr jest system szkoleń we-



wnętrznych i zewnętrznych. Uczestniczący w nich pracownicy podlegają ocenie efektów i albo pozostają na obecnym stanowisku pracy (podnosząc sprawność swojego działania), albo awansują poprzez objęcie stanowiska bardziej odpowiedzialnego, albo podlegają in-nym przesunięciom, uwzględniającym obecną wiedzę, kwalifikacje, doświadczenie oraz predyspozycje pracownika [Gajdzik, 2008, s. 621-624]. Aby precyzyjnie zaplanować roz-wój każdego pracownika, opracowano program oceny kompetencji pracowniczych na poszczególnych stanowiskach robotniczych i nadzoru „uSTALamy nasze kompetencje”.

W przedsiębiorstwie funkcjonuje również skuteczny system komunikowania się. Organizowane są cykliczne spotkania prezesa firmy z pracownikami najniższych szczebli organizacji „Porozmawiaj z Prezesem”. Systematycznie wprowadzane są nowe narzędzia komunikacji, zwiększające efektywność procesu, np. tablice informacyjne, ulotki, ko-munikaty sieciowe itp. W przedsiębiorstwie funkcjonuje również poczta zaufania, która pozwala pracownikom przedstawić problemy firmy, widziane ich oczyma.

Trzeci poziom determinantów, przyjmując za T.A. Kochanem i L. Dyerem, dotyczy miejsca pracy. Przywołani naukowcy kładli nacisk na projekty zadaniowe, pracę zespoło-wą, udział pracowników w rozwiązywaniu problemów i inne działania związane z dosko-naleniem stanowiska pracy. W analizowanym przedsiębiorstwie, realizując poszczególne programy budowania zaangażowania, zwiększono zakres samodzielności pracowników na poszczególnych stanowiskach w ramach następujących koncepcji: zapewnienia wy-magań produkcji klasy światowej (WCM), utrzymania ciągłości ruchu maszyn i urządzeń (TPM), oceny i eliminacji wadliwości wyrobów i zakłóceń przebiegu procesów (FMEA), dbałości o porządek na stanowiskach pracy (5S) oraz stosowania innowacyjnych roz-wiązań (KAIZEN). Przedsiębiorstwo wprowadza również koncepcję Lean Management, aby uprościć zarządzanie (np. likwidacja zbędnych raportów i szczebli pośredniczących w strukturze organizacji) oraz metodę Six Sigma dla ograniczenia wadliwości wyrobów. Na poziomie miejsca pracy realizowane są również projekty zadaniowe, wyłonione w ra-mach „Akademii Postępu” i programu TOP.

W marcu 2008 roku w przedsiębiorstwie hutniczym ArcelorMittal Poland zrealizo-wano pierwsze badania poziomu zaangażowania pracowników (wykonawca firma He-witt Associates). Podstawowym narzędziem badawczym był kwestionariusz ankietowy. Pytania dotyczyły sześciu obszarów tematycznych: pracy, możliwości rozwoju zawodo-wego, wynagrodzenia, relacji interpersonalnych, stosowanych praktyk działania, jakości życia. Badaniami objęto wszystkie oddziały przedsiębiorstwa. W badaniach uczestniczy-li: pracownicy linii produkcyjnych, kadra kierownicza, pracownicy administracji i człon-kowie zarządu. Rozdysponowano drogą losową 1620 ankiet. W celu pogłębienia wyni-ków badań przeprowadzono dodatkowe wywiady grupowe i zorganizowano warsztaty, w których uczestniczyli pracownicy wybranych działów, kierownicy kluczowych pionów zarządzania oraz przedstawiciele związków zawodowych. Na podstawie wyników ba-



dań ustalono wskaźnik zaangażowania pracowników jako odsetek zaangażowanych pra-cowników, czyli takich, którzy odpowiedzieli pozytywnie na większość pytań w ankiecie. W 2008 roku wskaźnik ten wynosił 31%.

Drugiego pomiaru poziomu zaangażowania dokonano w czerwcu 2011 roku. Wskaź-nik zaangażowania pracowniczego wzrósł do 47%. W badaniach tego typu przyjmuje się, że strefa najlepszych wskaźników obejmuje przedział od 65% do 100%. W strefie od 0% do 30% pracownicy nie odczuwają zaangażowania (strefa destrukcji wartości). Z kolei przedział od 30% do 45% to strefa niepewności i braku zaufania pracowników do firmy. Natomiast wskaźnik od 45% do 65% określany jest mianem strefy neutralnej6. Realizując programy budowania zaangażowania pracowniczego, przedsiębiorstwo ze strefy niepew-ności i braku zaufania przesunęło się do strefy neutralnej (rys. 3).

Rysunek 3. Wskaźniki zaangażowania pracowników w ArcelorMittal Poland

Źródło: opracowanie na podstawie informacji zamieszczonych w: Serwis HR [w:] Horyń, Oczko-wicz, 2011, „Jedynka”, ArcelorMittal Poland SA, czerwiec 2011, s. 11

Pomimo stosunkowo dobrych wyników (wzrost wskaźnika o 16%) ArcelorMittal Poland nadal musi realizować program zwiększania zadowolenia pracowniczego, aby dorównać najlepszym pracodawcom. W rankingu badania „Najlepsi Pracodawcy 2011” ArcelorMittal Poland zajął 17. miejsce w kategorii dużych firm i 4. miejsce wśród firm branży produkcyjnej7.

6 Gazetka zakładowa ArcelorMittal Poland „Polska Stal”, nr 26/254 (04.07. 2008), s. 1,3.7 Gazetka zakładowa ArcelorMittal Poland, „Jedynka”, czerwiec 2011, s. 11.



Podsumowanie

Jeszcze kilka lat temu firmy nie skupiały się na badaniach poziomu zaangażowania pra-cowników jako jednego z elementów poprawy efektywności ich funkcjonowania. Kon-cepcja angażowania pracowników w codzienne procesy decyzyjne należy do stosunko-wo nowych praktyk zarządzania ludźmi. Na szczęście coraz więcej firm decyduje się na kształtowanie zaangażowania pracowników, aby pracownicy współtworzyli wartość dla swojej organizacji poprzez włączanie się w podejmowanie decyzji, co zapewnia im nowe doświadczenie miejsca pracy, poczucie znaczenia i utożsamienie się z pracą.

Wdrożenie koncepcji zaangażowania pracowniczego wymaga uruchomienia wielu działań na poszczególnych poziomach organizacji. W części teoretycznej pracy zapre-zentowano różne – szersze i węższe – klasyfikacje czynników warunkujących zarządzanie przez zaangażowanie pracownicze. Dokonując przeglądu determinantów zaangażowa-nia, ustalono, że najbardziej przydatna dla dużych przedsiębiorstw produkcyjnych jest klasyfikacja uwzględniająca trzy podstawowe poziomy: strategiczny, funkcyjny i miejsca pracy (operacyjny). Podział porządkujący determinanty według T.A. Kochana i L. Dyera, a opisany w publikacji M. Armstronga [2007, s. 227], wydaje się być bardzo ogólny, ale interesujący ze względu na uniwersalność ujęcia, odpowiadającego poziomowi plani-styczno-organizacyjnemu w przedsiębiorstwie i ułatwiającego porządkowanie wszystkich działań, które podejmuje przedsiębiorstwo, wprowadzając zarządzanie przez zaangażo-wanie pracownicze.

W części praktycznej zastosowano omówioną klasyfikację do porządkowania działań kształtujących zaangażowanie pracownicze w konkretnym przedsiębiorstwie (case study). Z analizy lekcji przedsiębiorstwa uzyskano następujące wnioski:1. Wdrażanie procesu zarządzania przez zaangażowanie pracownicze w analizowa-

nym przedsiębiorstwie realizowane jest od kilku lat, po przejęciu Polskich Hut Stali przez kapitał zagraniczny (2004 rok) i przeprowadzeniu restrukturyzacji naprawczej (umownie przyjmuje się 2007 rok). Zgodnie zatem z założeniami przyjętymi przez P. Burnsa budowanie zaangażowania pracowniczego poprzedziła rewitalizacja firmy [2005, s. 212].

2. Klasyfikacja determinantów według T.A. Kochana i L. Dyera na trzy poziomy po-rządkujące, tj. strategiczny, funkcjonalny i miejsca pracy, okazała się być przydatna w porządkowaniu działań realizowanych w przedsiębiorstwie, a uznawanych za de-terminanty zarządzania przez zaangażowanie pracownicze.

3. Spośród trzech poziomów klasyfikacji determinantów najwięcej działań podejmowa-nych jest w analizowanym przedsiębiorstwie na poziomie funkcjonalnym, a tworzą je konstrukty ZZL, takie jak: szkolenia i rozwój zawodowy, wynagrodzenie, relacje z przełożonymi czy system komunikowania się, a także działania podejmowane na



stanowiskach pracy (nowe metody i techniki organizacji pracy, udział pracowników w rozwiązywaniu problemów dotyczących poszczególnych stanowisk).

4. W przedsiębiorstwie użytym jako studium przypadku działania realizowane w ra-mach kształtowania zaangażowania pracowniczego mają charakter kompleksowy, realizowane są na wszystkich szczeblach organizacji i przy zaangażowaniu wszyst-kich pracowników. Każdy pracownik ma możliwość współdecydowania o lepszym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa („Akademia Postępu”). W analizowanym przed-siębiorstwie stawia się na uwalnianie mądrości i doświadczenia pracowników („Za-rządzania Talentami”, „Stawiamy na Jakość”, „ZainSTALuj się”).

5. Budowanie zaangażowania pracowniczego w analizowanym przedsiębiorstwie jest procesem ciągłym, rozłożonym na lata. Występuje kontynuacja programów, np. „Aka-demia Menedżera”, jak i wprowadzane są nowe elementy, np. „Akademia Stali”.Reasumując, wprowadzony w części teoretycznej model podziału determinantów

budowania zaangażowania pracowniczego według T.A. Kochana i L. Dyera okazał się być przydatny do porządkowania działań prowadzonych w analizowanym przedsię-biorstwie. Typologia porządkowania oparta na poziomach: strategicznym, funkcjonal-nym i miejsca pracy, pozwoliła uporządkować działania podejmowane w analizowanym przedsiębiorstwie. Należy jednak zaznaczyć, że lista czynników (działań) uznawanych za determinanty budowania zaangażowania pracowniczego jest otwarta, sam proces kształtowania zaangażowania jest bowiem tworem żywym, prowadzonym systematycz-nie i w długiej perspektywie czasowej. Kształtowanie zaangażowania pracowniczego wy-maga ciągłego podejmowania ryzyka, włączając do programu nowe komponenty, które stworzą pracownikom możliwość angażowania się w funkcjonowanie przedsiębiorstwa, aby od uproszczonej formy angażowania się w wykonywanie czynności w miejscu pracy dojść do poziomu satysfakcji czerpanej z pracy, uznania, prestiżu i innych pozytywnych emocji związanych z miejscem pracy, a także z równowagą pomiędzy pracą zawodową a życiem osobistym.

Literatura

Aluchna M., Płoszajski P. (2008), Zarządzanie japońskie. Ciągłość i zmiana, Szkoła Główna Han-dlowa, Warszawa.Antonic B., Hisrich R. (2003), Clarifying intrapreneurship concept, „Journal of Small Business and Enterprise Development”, vol. 10, nr 1.Armstrong M. (2009), Zarządzanie wynagrodzeniami, Wolters Kluwer Polska, Kraków.Armstrong M. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydanie IV, Oficyna a Walters Kluwer Business, Kraków.Ayers K.E.(2006), Engagement is not enough. You need passionate employees to achieve your dream, Advantage Media Group, Charleston.



Becker B.E., Huselid M.A., Pickus P.S., Spratt M.F. (1997), HR as a source of shareholder value: research and recommendations, „Human Resource Management Journal”, nr 36(1), s. 39-47.Berry M.L., Morris M.L., The Impact of Employee Engagement Factors and Job Satisfaction on Turnover, [www.eric.ed.goy/], s. 2.Burns P. (2005), Corporate entrepreneurship. Building an entrepreneurial organization, Palgrave, New York.Coopey J., Hartley J. (1991), Reconsidering the case for organizational commitment, „Human Reso-urce Management Journal”, nr 3, s. 18-31.Coyle-Shapiro J., Vonway N. (2009), Exchange Relationships; Examining Psychological Contracts and Perceived Organizational Support, „Journal of Applied Psychology, nr 90.Croston D. (2008), Employee Engagement, „The People First” Approach to Building a Business, Moonstone Media, Sydney.Drucker P.F. (1992), Innowacja i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa.Ducker P.F. (2000), Zarządzanie w XXI wieku, Wydawnictwo Muza SA, Warszawa.Erickson T.J. (2005), Testimony Submitted Before the US. Senate Committee On Health, Educa-tion, „Labor and Pensions”, 26 May (cyt. za: W.H. Macey, B. Schneider, The Meaning of Employ-ee Engagement, „Industrial and organizational Psychology”, 2008, nr 1, s. 7).Gajdzik B. (2009a), Poziom zaangażowania pracowników w przedsiębiorstwie hutniczym, „Hutnik--Wiadomości Hutnicze”, nr 10, s. 766-771.Gajdzik B. (2008), Proces doskonalenia kadr i jego składniki w zarządzaniu przedsiębiorstwem hutni-czym, „Hutnik-Wiadomości Hutnicze”, nr 10, s. 621-624.Gajdzik B. (2009b), Proces innowacji produktowych w przedsiębiorstwie hutniczym, „Hutnik--Wiadomości Hutnicze”, nr 3, s. 210-215.Gajdzik B. (2009c), Przedsiębiorstwo hutnicze po restrukturyzacji, Monografia, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice.Gajdzik B. (2009d), The level of workers’ engagement in the steelworks, [w:] S. Kuzmano-wić (2009), Machine design, Faculty of Technical Sciences, University of Novi Sad, Novi Sad, s. 299-302.Gajdzik B. (2010), Zarządzanie talentami, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 3 (722), s. 14-22.Griffin R. (2000), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.Guest D.E. (1991), Personel management: the end od orthodoxy, „British Journal of Industrial Relations”, nr 29 (2), s.149-176.Horyń A., Oczkowicz E. (2011), Blisko połowa to zaangażowani pracownicy, „Jedynka”, Arcelor-Mittal Poland SA, Dąbrowa Górnicza, czerwiec.Juchnowicz M. (2010a), Zarządzanie kapitałem ludzkim a poziom zaangażowania pracowników, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 3-4, s. 58.Juchnowicz M. (2010b), Zarządzanie przez zaangażowanie, PWE, Warszawa.Peters T., Waterman R. (1982), In Search of Excellence, Harper and Row, New York.Kochan T.A., Dyer L. (1993), Managing transformational change: the role of human resource Profes-sional, „International Journal of Human Resource Management”, nr 4(3), s. 569-590.McShane S.L. (2006), Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York.Łużniak-Piecha M. (2009), Kontrakt psychologiczny i wsparcie organizacyjne jako kluczowe elemen-ty budowania zaangażowania organizacyjnego, Przegląd koncepcji badawczych, „Edukacja Ekonomi-stów i Menedżerów”, nr 12.Ouchi W.G. (1981), Theory Z, Addison-Wesley, Reading (Massachusetts).Pascale R., Athos A. (1981), The Art of Japanese Management, Simon and Schuster, New York.



Pinchot E., Pinchot G. (1978), Intra-corporate entrepreneurship, Fall, s.1, [www.intrapreneur.com] (29.10.2003).Pinchot G. (1985), Intrapreneurship, Harper & Row, New York, s. 32.Porter L.W., Steers R., Mowday R., Boulian P. (1974), Organizational commitment, job satisfaction and turnover amongst psychiatric technicians, „Journal and Applied Psychology”, nr 59, s. 603-609.Purcell J. (1993), The challenge of human resource management for industrial relations research and practice, „International Journal of Human Resource Management”, nr 4(3), s. 511-527.Purcell J., Kinnie N., Hutchinson S., Rayton B., Swart J. (2003),Understanding the People and Performance Link: Unlocking the back box, CIPD, London.Raporty (2005, 2011), Polski przemysł stalowy, Hutnicza Izba Przemysłowo-Handlowa, Katowice.Robinson D., Perryman S., Hayday S. (2004), The Drivers of Employee Engagement, IES Research Report, Brighton, Sussex.Rostek R. (2006), Sposób na przewagę konkurencyjną czyli metody i narzędzia budowania zaangażo-wania pracowników, „Personel i Zarządzanie”, nr 9, s. 74-77, [za:] Employee Engagement: How to build a high-performance workforce, Melcrum Publishing.Rypina E. (2009), Diagnoza zaangażowania pracowników świetle wyników badań, „Edukacja Eko-nomistów i Menedżerów”, s. 12.Saks A.M. (2006), Antecedents and Consequences of Employee Engagement, „Journal of Manage-rial Psychology”, vol. 7, czerwiec [w:] M. Juchnowicz (2010), Zarządzanie przez zaangażowanie. Koncepcja, kontrowersje, aplikacje, PWE, Warszawa, s. 35.Salancik G.R. (1977), Commitment and the control of organizational behavior and belief, [w:] B.M. Staw, G.R. Salancik, (red.), New Directions in Organizational Behaviour, St. Clair Press, Chicago.Schaufeli W.B., Salanova M., Gonzalez-Roma V., Bakker A.B. (2002), The Measurement of Enga-gement and Burnout: A Two Sample Confirmatory Factor Analytic, „Journal of Happiness Studies”, vol. 3, s. 71-92.Smythe J. (2009), CEO – dyrektor do spraw zaangażowania, Oficyna a Walters Kluwer Business, Kraków.Šmid W. (2000), Leksykon menedżera, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.Walton R.E. (1985), From control to commitment in the workplace, „Harvard Business Review”, nr 63.Wojtczuk-Turek A. (2009), Zaangażowanie jako istotny wymiar postawy pracownika wobec pracy, „Edukacja Ekonomistów i Menedżerów”, nr 10.Wójcik M. (2009), Zaangażowany poszukiwany, „Personel i Zarządzanie”, nr 1.Vance R.I. (2006), Employee Engagement and Commitment, SHRM Fundation.

Building Employee Engagement in the Enterprise: A Case Study

SummaryThis article presents issues concerning the building of employee engagement in the en-terprise. The theoretical section is an overview of definitions of the concept of employee engagement. Moreover, it looks at basic factors determining the functioning of the en-terprise through employee engagement. This content was harvested from domestic and foreign literature. The practical section of this paper presents the building of employee engagement in a real world enterprise, thus verifying theory in practice. ArcelorMit-tal Poland S.A. is the case chosen for study. The company operates on the Polish steel



and metallurgical products market. Building employee engagement is undertaken by various means. This article presents actions that may serve as determinants in building employee engagement, applying the T. A. Kochan and L. Dyer typology. The referring of theoretical solutions to practice and the comparison of applied solutions to the theoreti-cal determinants of building employee engagement allows conclusions in the area of the agreement of theory and practice. Moreover, this article presents the results of periodic measurements of company employee engagement level. However, it should be stressed that their detailed analysis was not the topic of this publication and may serve as a basis for further analyses.

Bożena Gajdzik – doktor inżynier, jest pracownikiem Katedry Zarządzania i Informatyki Politechniki Śląskiej. Zajmuje się problematyką zarządzania przedsiębiorstwem hutni-czym. Obszar zainteresowań naukowych to: restrukturyzacja przedsiębiorstw, zarządza-nie zmianami, nowoczesne metody i techniki organizacji pracy, zrównoważony biznes.


Documents

Bożena Gajdzik Budowanie zaangażowania pracowniczego w ... › wp-content › uploads › downloads › 2015 › ... · Budowanie zaangażowania pracowniczego . w przedsiębiorstwie