TUGAS KELOMPOK MANAJEMEN AGROINDUSTRI

ANALISIS GAYA MANAJEMEN, MANAJEMEN KONFLIK, MANAJEMEN RISIKO, DAN

PERENCANAAN PROYEK AGROINDUSTRI

Dosen Pembimbing : Arie Febrianto, STP

DISUSUN OLEH :

1. ABRIANA TRISNA SUSANTO (125100318113003)

(http://blog.ub.ac.id/susanto/)

2. RIA AUDINA SISWANTO (125100318113012)

(http://blog.ub.ac.id/riaudina/)

3. NAILAH RAHMAH (125100318113013)

(http://blog.ub.ac.id/nailahrahmah/)

4. RARA ANGELINA PUSPITA HADI (125100318113029)

(http://blog.ub.ac.id/raph/)

FAKULTAS TEKOLOGI PERTANIAN

JURUSAN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

2013

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pengertian manajemen agroindustri adalah penerapan ilmu manajemen dalam

industri pertanian agar dapat dilakukan secara efisien. Fungsi-fungsi manajemen yang

meliputi perencanaan, organisasi, staffing, koordinasi, pengarahan dan pengawasan

harus dijalankan pada setiap tahapan kegiatan agroindustri.

Tahapan dalam agroindustri terdiri dari input, proses produksi dan output.

Tahapan input meliputi bahan baku, bahan penunjang, tenaga kerja dan peralatan yang

dibutuhkan. Tahapan proses produksi mencakup teknologi yang digunakan, kapasitas

mesin dan proses produksinya, sedangkan tahapan output meliputi kuantitas dan

kualitas produk termasuk menjaminan kualitas produknya.

Adanya manajemen dalam agroindustri, diharapkan sumber daya yang dimiliki

oleh perusahaan dapat dimanfaatkan secara optimal dengan tetap mempertimbangkan

keberlanjutannya.

Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi antara pelaku

maupun pihak luar dalam suatu konflik. Manajemen konflik termasuk pada suatu

pendekatan yang berorientasi pada proses yang mengarahkan pada bentuk komunikasi

(termasuk tingkah laku) dari pelaku maupun pihak luar dan bagaimana mereka

mempengaruhi kepentingan (interests) dan interpretasi. Bagi pihak luar (di luar yang

berkonflik) sebagai pihak ketiga, yang diperlukannya adalah informasi yang akurat

tentang situasi konflik. Hal ini karena komunikasi efektif di antara pelaku dapat terjadi

jika ada kepercayaan terhadap pihak ketiga.

Manajemen risiko adalah suatu pendekatan terstruktur/metodologi dalam

mengelola ketidakpastian yang berkaitan dengan ancaman; suatu rangkaian aktivitas

manusia termasuk: Penilaian risiko, pengembangan strategi untuk mengelolanya dan

mitigasi risiko dengan menggunakan pemberdayaan/pengelolaan sumberdaya. Strategi

yang dapat diambil antara lain adalah memindahkan risiko kepada pihak lain,

menghindari risiko, mengurangi efek negatif risiko, dan menampung sebagian atau

semua konsekuensi risiko tertentu.

1.2 Tujuan

1.2.1 Untuk mengetahui gaya manajemen yang digunakan pada PT.

Sampoerna dengan PT. Pertamina

1.2.2 Mengetahui perbedaan gaya manajemen yang dianut oleh PT.

Sampoerna dan PT. Pertamina

1.2.3 Mengetahui pengertian dan gaya manajemen koperasi

1.2.4 Mengetahui pengertian manajemen konflik dan jenis-jenis konflik

1.2.5 Mengetahui konflik yang terjadi dalam sebuah organisasi di Indonesia,

dan menganalisis konflik tersebut

1.2.6 Mengetahui pengertian manajemen risiko, pengukuran, dan

pengendalian yang terjadi di PT. Sampoerna

1.2.7 Mengetahui profil dan manfaat secara menyeluruh dari PT. Sido Muncul

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Gaya Manajemen

2.1.1 Profil Kedua Perusahaan

a) PT Pertamina (Persero) (dahulu bernama Perusahaan Pertambangan

Minyak dan Gas Bumi Negara) adalah sebuah BUMN yang bertugas

mengelola penambangan minyak dan gas bumi di Indonesia. Pertamina

pernah mempunyai monopoli pendirian SPBU di Indonesia, namun

monopoli tersebut telah dihapuskan pemerintah pada tahun 2001.

Perusahaan ini juga mengoperasikan 7 kilang minyak dengan kapasitas

total 1.051,7 MBSD, pabrik petrokimia dengan kapasitas total 1.507.950

ton per tahun dan pabrik LPG dengan kapasitas total 102,3 juta ton per

tahun. Pertamina adalah hasil gabungan dari perusahaan Pertamin

dengan Permina yang didirikan pada tanggal 10 Desember 1957.

Penggabungan ini terjadi pada 1968.[1] Direktur utama (Dirut) yang

menjabat saat ini adalah Karen Agustiawan yang dilantik oleh Menneg

BUMN Syofan Djalil pada 5 Februari 2009 menggantikan Dirut yang lama

Ari Hernanto Soemarno. Pelantikan Karen Agustiawan ini mencatat

sejarah penting karena ia menjadi wanita pertama yang berhasil

menduduki posisi puncak di perusahaan BUMN terbesar milik Indonesia

itu.

b) PT HM Sampoerna Tbk. / PT Hanjaya Mandala Sampoerna (IDX: HMSP)

adalah perusahaan rokok terbesar di Indonesia. Kantor pusatnya berada

di Surabaya, Jawa Timur. Perusahaan ini sebelumnya merupakan

perusahaan yang dimiliki keluarga Sampoerna, namun sejak Mei 2005

kepemilikan mayoritasnya berpindah tangan ke Philip Morris

International, perusahaan rokok terbesar di dunia dari Amerika Serikat,

mengakhiri tradisi keluarga yang melebihi 90 tahun. Beberapa merek

rokok terkenal dari Sampoerna adalah Dji Sam Soe dan A Mild. Dji Sam

Soe adalah merek lama yang telah bertahan sejak masa awal

perusahaan tersebut. Selain itu, perusahaan ini juga terkenal karena

iklannya yang kreatif di media massa.

2.1.2 Perbedaan Gaya Manajemen Kedua Perusahaan

Pada kedua perusahaan ini terdapat perbedaan gaya manajemen.

Dalam perusahaan PT. Pertamina menggunakan gaya manajemen Indonesia.

Sedangakan PT. Sampoerna menggunakan gaya manajemen Jepang. Berikut ini

adalah analisis gaya manajemen yang dipakai oleh kedua perusahaan tersebut:

a) Dilihat dari segi kepemilikan perusahaan. PT. Pertamina merupakan

anak perusahaan milik Negara yaitu BUMN. Maka dari itu, strategi

manajemen yang dimiliki oleh PT. Pertamina memiliki visi yang

merupakan penanda ciri gaya manajemen Indonesia yaitu kekeluargaan,

gotong royong dan penggunaan pancasila sebagai dasar system

manajemennya.

b) Perusahaan Sampoerna, memiliki gaya manajemen Jepang. Hal ini

ditujukkan dengan adanya ciri kebudayaan Jepang yang masuk dalam

system manajemen dan etika kerjanya. Dapat dibuktikan dengan

perubahan-perubahan yang terjadi dalam PT. Sampoerna dilakukan

untuk kemajuan yang ingin dicapai oleh PT. Sampoerna , juga adanya

pengaruh agama yang terlihat dari struktur pemilik perusahaan yang

beragama Budha dan keturunan Asia Timur.

2.2 Gaya Manajemen Koperasi

2.2.1 Sekilas Tentang Koperasi

Koperasi merupakan lembaga yang harus dikelola sebagaimana layaknya

lembaga bisnis. Di dalam sebuah lembaga bisnis diperlukan sebuah pengelolaan

yang efektif dan efisien yang dikenal dengan manajemen. Demikian juga dalam

badan usaha koperasi, manajemen merupakan satu hak yang harus ada demi

terwujudnya tujuan yang diharapkan. Sebab tanpa manajemen yang baik, tujuan

organisasi tidak akan tercapai secara efisien. Selain itu dalam pencapaian tujuan

organisasi sering ada berbagai hal yang bertentangan dengan kepentingan

pribadi beberapa anggota, atau bahkan ada berbagai pihak yang mempunyai

kepentingan yang saling bertentangan. Untuk menjaga keseimbangan antara

para anggota yang mempunyai berbagai kepentingan tersebut sangat

dibutuhkan manajemen yang baik, sehingga pertentangan antaranggota dapat

dikendalikan dan selanjutnya pencapaian tujuan organisasi tidak terganggu.

Prof. Ewell Paul Roy mengatakan bahwa manajemen koperasi

melibatkan 4 (empat) unsur yaitu: anggota, pengurus, manajer, dan karyawan.

Seorang manajer harus bisa menciptakan kondisi yang mendorong para

karyawan agar mempertahankan produktivitas yang tinggi. Karyawan

merupakan penghubung antara manajemen dan anggota pelanggan

(Hendrojogi, 1997). Menurut Suharsono Sagir, sistem manajemen di lembaga

koperasi harus mengarah kepada manajemen partisipatif yang di dalamnya

terdapat kebersamaan, keterbukaan, sehingga setiap anggota koperasi baik yang

turut dalam pengelolaan (kepengurusan usaha) ataupun yang di luar

kepengurusan (angota biasa), memiliki rasa tanggung jawab bersama dalam

organisasi koperasi.

2.2.2 Keadaan Koperasi Indonesia

Unsur Pengawas seperti yang terdapat pada alat perlengkapan

organisasi koperasi, pada hakekatnya adalah merupakan perpanjangan tangan

dan anggota, untuk mendampingi Pengurus dalam melakukan fungsi kontrol

sehari-hari terhadap jalannya roda organisasi dan usaha koperasi. Keberhasilan

koperasi tergantung pada kerjasama ketiga unsur organisasi tersebut dalam

mengembangkan organisasi dan usaha koperasi, yang dapat memberikan

pelayanan sebaik-baiknya kepada anggota. Dan sudut pandang proses,

manajemen koperasi lebih mengutamakan demokrasi dalam pengambilan

keputusan. Istilah satu orang satu suara (one man one vote) sudah mendarah

daging dalam organisasi koperasi. Karena itu, manajemen koperasi ini sering

dipandang kurang efisien, kurang efektif, dan sangat mahal. Terakhir, ditinjau

dan sudut pandang gaya manajemen (management style), manajemen koperasi

menganut gaya partisipatif (participation management), di mana posisi anggota

ditempatkan sebagai subjek dan manajemen yang aktif dalam mengendalikan

manajemen perusahaannya. Sitio dan Tamba (2001) menyatakan badan usaha

koperasi di Indonesia memiliki manajemen koperasi yang dirunut berdasarkan

perangkat organisasi koperasi, yaitu: Rapat anggota, pengurus, pengawas, dan

pengelola.

2.2.3 Hasil Analisis

Menurut kelompok kami, gaya manajemen pada koperasi ialah gaya

manajemen partisipatif. Pola umum manajemen koperasi yang partisipatif

tersebut menggambarkan adanya interaksi antar unsur manajemen koperasi.

Terdapat pembagian tugas (job description) pada masing-masing unsur.

Demikian pula setiap unsur manajemen mempunyai lingkup keputusan (decision

area) yang berbeda, kendatipun masih ada lingkup keputusan yang dilakukan

secara bersama (shared decision areas) adapun lingkup keputusan masing-

masing unsur manajemen koperasi adalah sebagai berikut yaitu rapat anggota,

pengurus, pengawas, dan pengelola. Hal ini telah sesuai dengan kultur Indonesia

yang menerapkan asas kekeluargaan dan kegotongroyongan.

2.3 Manajemen Konflik

2.3.1 Pengertian Konflik

Konflik adalah pergesekan atau friksi yang terekspresikan di antara dua

pihak atau lebih, di mana masing-masing mempersepsi adanya interferensi dari

pihak lain, yang dianggap menghalangi jalan untuk mencapai sasaran. Konflik

hanya terjadi bila semua pihak yang terlibat, mencium adanya ketidaksepakatan.

2.3.2 Sumber Konflik

Konflik dalam suatu organisasi, termasuk di dalamnya organisasi sekolah

pada dasarnya bersumber dari tiga hal, yaitu: pertama, masalah

komunikasi; kedua,struktur organisasi; dan ketiga, faktor manusia itu sendiri.

Sumber pertama komunikasi, pesan, saluran dan penerimaan. Sumber

kedua adalah struktur organisasi yang secara potensial dapat memunculkan

konflik, karena masing-masing unit organisasi memiliki kepentingan yang saling

bisa berbenturan dan bergesekan. Sumber ketiga adalah faktor manusia, yaitu

karena sifat-sifat kepribadian yang beragam dan unik dapat memunculkan

konflik.

2.3.3 Faktor-Faktor Konflik

Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi konflik antara

lain: pertama, ciri umum pihak-pihak yang berkonflik; kedua, hubungan pihak-

pihak yang berkonflik sebelum terjadinya konflik; ketiga, sifat masalah yang

menimbulkan konflik;keempat, lingkungan sosial di mana konflik terjadi; kelima,

kepentingan pihak-pihak yang berkonflik; keenam, strategi yang biasa digunakan

oleh pihak-pihak yang berkonflik; dan ketujuh, konsekuansi konflik terhadap

yang berkonflik dan terhadap pihak lain.

2.3.4 Evaluasi Konflik

Evaluasi konflik adalah suatu upaya untuk menentukan kualitas suatu

konflik yang telah dirumuskan. Kualitas suatu konflik dapat ditinjau dari dua segi,

yaitu intensitas dan keluasannya. Keduanya saling terkait satu sama lain. Atas

dasar ini, kualitas konflik akan penulis jelaskan sebagai berikut:

1. Konflik ringan/ kecil (Jika intensitas rendah dan keluasaan kecil).

2. Konflik sedang (jika intensitas sedang dan keluasan sedang), dan

3. Konflik besar/ berat (jika intensitas tinggi dan keluasan besar).

Semua konflik dimaksud pada dasarnya perlu mendapat perhatian para

pemimpin dan dicarikan pemecahannya secara baik sesuai dengan situasi dan

dicarikan pemecahannya secara baik sesuai dengan situasi dan kondisi masing-

masing. Namun demikian, sebagai manajer konflik perlu melakukannya

berdasarkan skala prioritas.

2.3.5 Contoh Kasus Manajemen Konflik

Untuk contoh kasus manajemen konflik dalam suatu organisasi,

kelompok kami mengambil contoh kasus konflik yang terjadi di UIN Sunan

Kalijaga Yogyakarta. Berdasarkan informasi dari informan yaitu Bpk. Dr. Ahmad

Rifa’i, M.Phil, menurut beliau mahasiswa UIN Sunan Kalijaga Yogyakarta cukup

baik, terkait dengan Demo (Konflik). Demo (Konflik) itu terbagi

dua. Pertama, Demo (Konflik) kecil yaitu: orangnya tidak terlalu banyak hanya

lingkup mahasiswa fakultas dan aspirasi yang disampaikanpun pada aspek-aspek

tertentu saja, jika fakultas tidak merespon baru datang kesini

(rektorat). Kedua, Demo (Konflik) besar tuntutan di arahkan kepada semua

pimpinan. Di UIN ini setiap tahun mesti ada demo (konflik) beliau melanjutkan.

Indikasi konflik mahasiswa dengan Birokrasi UIN yaitu terkait dengan

urusan uang (SPP, dsb), disamping itu juga mahasiswa sering melakukan aksi

Demo (Konflik) terkait dengan keadaan sosial dan politik yang terjadi di Negara

Indonesia tercinta ini, seperti Demo (Konflik) Bahan Bakar Minyak (BBM, Dsb).

2.3.6 Analisis Konflik

Konflik merupakan bagian dari kehidupan umat manusia. Sepanjang

seseorang masih hidup hampir mustahil menghilangkan konflik di muka bumi

ini. Konflik antar perorangan dan antar kelompok merupakan bagian dari sejarah

umat manusia. Konflik tidak mungkin terjadi apabila pihak yang kuat bersedia

berkorban bagi yang lemah (kompromi) begitu pula sebaliknya, konflik sosial

akan terjadi ketika pihak-pihak yang berkonflik menggunakan kekuatan untuk

membela kepentingannya. Konflik sosial yang ada akan berkembang pada

keputusan-keputusan yang baik apabila adanya kompromi dan kesepakatan

bersama. Konflik mahasiswa dengan kebijakan rektorat bernilai positif untuk

menghidupkan norma-norma, hak dan kewajiban yang sudah ada atau

memunculkan norma-norma baru yang disepakati. UIN Sunan Kalijaga

Yogyakarta memiliki peluang besar untuk gagasan-gagasan baru (tajdid) yang

berawal dari serangkaian demo (konflik).

2.4 Manajemen Risiko

2.4.1 Profil Perusahaan

PT HM Sampoerna Tbk. / PT Hanjaya Mandala Sampoerna (IDX: HMSP)

adalah perusahaan rokok terbesar di Indonesia. Kantor pusatnya berada di

Surabaya, Jawa Timur. Perusahaan ini sebelumnya merupakan perusahaan yang

dimiliki keluarga Sampoerna, namun sejak Mei 2005 kepemilikan mayoritasnya

berpindah tangan ke Philip Morris International, perusahaan rokok terbesar di

dunia dari Amerika Serikat, mengakhiri tradisi keluarga yang melebihi 90 tahun.

Beberapa merek rokok terkenal dari Sampoerna adalah Dji Sam Soe dan A Mild.

Dji Sam Soe adalah merek lama yang telah bertahan sejak masa awal

perusahaan tersebut. Selain itu, perusahaan ini juga terkenal karena iklannya

yang kreatif di media massa.

2.4.2 Identifikasi Risiko

Kegiatan manajem resiko dipengaruhi oleh falsafah umum perusahaan

yang bekenaan dengan asuransi.

1. Hilangkan atau kurangi kondisi dan praktek yang menyebabkan kerugian

yang dapat diasuransikan.

2. Bila resiko tak dapat dihilangkan atau dikurangi sampai tingkat yang

dapat dikerjakan :

a. Beli asuransi komersial yang akan memberikan idemnity bagi

kerugian bencana besar ( catastropic losses)

b. Asuransi ( penanggungan ) sendiri terserah pada judgement terbaik

bagi perusahaan jika resiko-resiko itu dipertimbangkan tidak begitu

penting ditinjau dari sudut operasi keuangan perusahaan.

Tetapi, dalam peristiwa mana saja, usahakan menanggung sebagian

resiko dan mengasuransikan sebagian yang lainnya, sepanjang reduksi premi

atau pengurangan premi menarik secara ekonomis.

2.4.3 Tanggung Jawab Pengelolaan Resiko Oleh Pegawai dan Direktur

Terhadap Pemilik

Pegawai dan direktur dunia usahamempunyai tanggung jawab hukum

terhadap pemegang saham atau pemilik perusahaan bagi pengelolaan resiko

murni. William and Heins ( 1985 ) memberikan salah satu contoh pernyataan

batas-batas tanggung jawab seseorang manajer resiko dari suatu perusahaan,

sebagaimana terlihat dibawaah ini.

2.4.4 Daerah Tanggung Jawab Untuk Manajer Resiko Fulltime

Menentukan resiko dan evaluasi (mengidentifikasikan exposure potensi

kerugian dan ukuran kerugian). Pembelanjaan resiko (menentukan tingkat

asuransi yang dapat dikurangi ( deductible ) dan batas polis, apakah untuk

mengasuransikan atau menanggungnya dan menempatkan perlindungan

asuransi ).

Rekayasa atau engineering pencegahan kerugian ( merancang sistem-

sistem mekanik dan prosedur-proedur untuk mencegah atau meminimalkan

kerugian atas kekayaan dari musibah seperti : api, badai, peledakan, dan

sebagainya). Keamanan ( administrasi keamanaan personalia dan penyehatan

prosedur keamanan untuk mencegah atau meminimalkan kerugian harta yang

disebabkan oleh perilaku yang berasal dari manusia seperti kejahatan,

pencurian, pengrusakan dan huru-hara ).

2.4.5 Administrasi Pelaksanaan Program

Manajemen resiko dalam perusahaan besar memelihara pencatatan dari

bermacam-macam jenis, antaranya yang paling penting adalah kontrak asuransi,

termasuk tanggal jatuh temponya, pencatatan valuasi yang menyebabkan atu

menunjukkan nilai dan alokasi semua kekayaan, catatan personalia, analisis

secara keseluruhan dari tipe kerugian yang berbeda yang dihadapi perusahaan

dan data kerugian sebelumnya.

2.4.6 HUBUNGAN MANAJEMEN RESIKO DENGAN FUNGSI-FUNGSI LAIN

DALAM PERUSAHAAN

1. HUBUNGAN DENGAN FUNGSI AKUNTING

Bagian akunting menjalankan kegiatan manajemen resiko yang penting, yaitu:

a. Mengurangi kesempatan pegawai melakukan penggelapan, dengan

jalan menjalankan internal control dan internal audit.

b. Melalui rekening aset bagian akunting mengidentifikasikan dan

mengukur exposure kerugian terhadap harta

c. Melalui penilaian rekening seperti rekening piutang bagian akunting

mengukur risiko piutang dan mengalokasikan cadangan dana exposure

kerugian piutang.Bagian akunting juga dapat menimbulkan resiko,

misalnya saja penggunaan komputer, resiko tanggung-gugat karena

kemungkinan terjadi kesalahan dalam penyajian informasi.

2. HUBUNGAN DENGAN FUNGSI KEUANGAN

Bagian keuangan banyak melakukan banyak penetapan yang

mempengaruhi manajemen resiko.

a. Manajer resiko biasanya bawahan Direktur Keuangan

b. Bagian keuangan menganalisis pengaryh turunnya profit dan

cash flow

c. Dalam menetapkan apakah perusahaan akan membeli peralatan

yang mahal atau gedung baru, maka manajer finansial

seharusnya mempertimbangkan resiko murni yang tercipta

karena tindakan itu.

d. Jika perusahaan meminjam uang dengan menggunakan harta

sebagian kolateral, biasanya pemberi pinjaman menuntut agar

harta diasuransikan, yang selanjutnya akan melibatkan

manajemen asuransi.

3. HUBUNGAN DENGAN MARKETING

Kegiatan marketing dapat menciptakan resiko, terutama resiko

tanggung-gugat. Misalnya perusahaan bisa dituntut oleh pihak luar

karena berkenaan dengan penggunaan packaging yang tidak sesuai

dengan pesanan.

4. HUBUNGAN DENGAN BAGIAN PRODUKSI

Kegiatan produksi juga banyak menciptakan resiko. Dalam mendesain

atau membuat produk atau memberikan service, pekerja seringkali

diekspose pada kecelakaan kerja. Karena itu Bagian Produksi haruslah

mengidentifikasikan dan mengevaluasi bahaya-bahaya yang terkait

dengan proses, servis dan produk. Untuk itu pengawasan terhadap

produksi dijalankan mulai dari disain, pengawasan operasi, pengujian

mutu bahan dan hasil akhir, pemakaian package yang tidak beracun

dan lain sebagainya.

5. HUBUNGAN DENGAN ENGGINERING DAN MAINTENANCE

Bagian ini bertanggung jawab untuk disain pabrik, maintenance, dan

melaksanakan fungsi perawatan gedung, pabrik dan peralatan, yang

semuanya sangat vital untuk mencegah, mengurangi frekuensi dan

keparahan kerugian.

6. HUBUNGAN DENGAN BAGIAN PERSONALIA

Bagian personalia mempunyai banyak tanggung jawab dibidang resiko.

Contoh yang paling jelas adalah perencanaan, instalasi, dan

administrasi program-program kesejahteraan pegawai.

Karena Bagian Personalia bertanggung jawab untuk seleksi dan latihan

personil, maka Bagian Personalia yang bertanggung jawab dalam

mengawasi jabatan yang mengandung resiko, misalnya kecelakaan dan

penyakit.

2.5 Perencanaan Proyek Agroindustri

PT. Sido Muncul merupakan salah satu perusahaan jamu terbesar di Indonesia

yang sudah dikenal luas yang telah berdiri sejak tahun 1940. Dikelola oleh Ibu Rahkmat

Sulistio di Yogyakarta, dan dibantu oleh tiga orang karyawan. Banyaknya permintaan

terhadap kemasan jamu yang lebih praktis, mendorong beliau memproduksi jamu dalam

bentuk yang praktis (serbuk), seiring dengan kepindahan beliau ke Semarang, maka

pada tahun 1951 didirikan perusahan sederhana dengan nama Sido Muncul dan Sido

Muncul pun berkembang seiring berjalannya waktu.

PT. Sido Muncul telah banyak melakukan kegiatan komunikasi baik internal

maupun eksternal guna mempertahankan eksistensinya ditengah masyarakat. Kegiatan

komunikasi internal PT. Sido Muncul berupa kegiatan employee relations yaitu

kerjasama antara divisi PR dengan HRD dalam menampung aspirasi/keluhan karyawan

yang yang selanjutnya akan disampaikan kepada pimpinan, sehingga komunikasi antara

pimpinan dan karyawan tetap terjalin baik. Kegiatan komunikasi eksternal PT. Sido

muncul cukup banyak antara lain : Kerjasama Ilmiah, Kemitraan, Kerjasama dengan

Pemerintah Maupun Dinas Terkait, Plan Visit PT. Sido muncul, Kegiatan Sponsorship dan

Charity Activity, Community Relations, Customer Relations, dan Sido Muncul Award.

Salah satu kegiatan komunikasi eksternal PT. Sido Muncul yang terbilang sukses

dan diakui oleh masyarakat maupun pemerintah adalah kegiatan Corporate Social

Responsibility melalui program Mudik Gratis Bersama Sido Muncul. Kegiatan ini

merpukan kegiatan Corporate Social Responsibility yang berbentuk Charity

(kedermawanan). Berbentuk Charity (kedermawanan) karena kegiatan ini sepenuhnya

ditanggung oleh PT. Sido Muncul.

Kegiatan CSR penting bagi sebuah perusahaan karena hasil riset menyatakan

konsumen lebih cenderung membeli produk yang memiliki tanggung jawab sosial. Hal ini

dapat dilihat dari data yang diperoleh dari Sido Muncul dengan adanya kenaikan omset

sebesar 800% pada lima tahun terakhir. Selain itu menghindarkan perusahaan dari

“gesekan” dengan masyarakat khususnya masyarakat lingkungan dimana perusahaan

berada.(majalah MIX 10/30 Oktober – 15 November 2006 dalam artikel “CSR di

Indonesia” oleh: Miranty Abidin)

Latar Belakang dilaksanakan program ini adalah karena karena adanya keinginan

perusahaan untuk memberikan ucapan terimakasih kepada masyarakat khususnya

pedagang jamu yang secara tidak langsung telah membantu memasarkan produk Sido

Muncul. Pada awalnya banyak sekali pilihan itu seperti memberikan THR (Tunjangan Hari

Raya) atau bingkisan tapi ternyata hal itu dirasa kurang menyentuh substansi masalah

yang mereka hadapi pada saat menjelang lebaran yaitu keinginan untuk dapat mudik

secara murah, nyaman, dan aman serta bisa berbarengan dengan teman seprofesi

(sesama penjual jamu). Pada dasarnya penyediaan transportasi publik belum optimal,

sehingga mudik lebaran, bagi masyarakat lapis bawah, yang seharusnya dalam suasana

riang gembira, kadang berakhir dalam suasana pilu dan duka karena pemudik menjadi

bulan-bulanan perusahaan angkutan yang tidak bertanggung jawab. Pemudik

membayar, tapi diperlakukan seperti barang dan tidak manusiawi. Masyarakat rela

berdesak-desakan hanya untuk bisa mudik kekampung halaman mereka.Akhirnya

karena kprihatinan pihak manajemen dengan masalah yang dihadapi para pekerja dari

Jakarta yang ingin merayakan hari Raya Lebaran di daerah asalnya, tetapi selalu

mendapat kesulitan masalah angkutan. Salah satu direksi menyarankan untuk

memberikan hadiah lebaran kepada pedagang jamu dalam bentuk menyediakan

angkutan lebaran bagi mereka dan keluaraga secara gratis.

Kegiatan ini akhirnya rutin dilakukan setiap tahunnya karena banyaknya

tanggapan positif dimasyarakat. Ternyata kegiatan ini sangat bermanfaat bagi

masyarakat khususnya pedagang jamu dan asongan se-Jabodetabek dan Bandung. Hal

utama yang mendorong PT. Sido Muncul untuk terus melakukan kegiatan ini adalah

karena jumlah pemudik yang terus bertambah seiring dengan bertambahnnya jumlah

pedagang jamu diwilayah Jabodetabek yang meningkat setiap tahunnya.

Kegiatan ini dilaksanakan melalui 4 tahap proses kegiatan PR:

1) Tahap pertama penilitian dalam tahap ini PT. Sido Muncul melakukan

pengumpulan data dan fakta di lapangan melalui riset yang dilakukan divisi

Marketing melalui kuesioner maupun pendekatan personal kepada pedagang

jamu. Dalam tahap ini diketahui aspirasi masyarakat dan latar belakang program

ini dibuat.

2) Tahap kedua adalah perencanaan dalam tahap ini melalui data dan fakta yang

telah diperoleh pada tahap penelitian, PT. Sido Muncul melaksanakan tahap

perencanaan. Data-data yang dikumpulkan kemudian dianalisis untuk

menentukan tujuan, identifikasi khalayak, menentukan pesan, menyusun

strategi, menyusun taktik, menentukan skala waktu, dan menentukan sumber

daya.

Dengan hasil:

1. Tujuan : Untuk menciptakan rasa kebersamaan, memperkuat slaturahmi

antara korporat dan masyarakat, memberikan efisiensi biaya dan waktu

untuk masyarakat yang ingin mudik dan memberikan kenyaman dan

keamanan pada masyarakat yang ingin mudik.

2. Identifikiasi Khalayak : objek atau sasarannya adalah para pedagang jamu

SeJabodetabek awalnya kemudian ditahun 2004 sasarannya menjadi

pedagang jamu dan pedagang asongan Se-jabodetabek dan Bandung.

3. Menentukan pesan : pesannya adalah semangat kebersamaan.

4. Strategi dan taktik : tidak ada strategi dan taktik secara khusus.

5. Menetukan skala waktu : dilakukan setiap tahunya seminggu sebelum

lebaran

6. Sumber daya ; anggaran sebesar 8 milyar untuk tahun ini

3) Tahap ketiga adalah pelaksanaan ditahap ini perencanaan yang telah disusun

sebelumnya diaplikasikan secara langsung dilapangan. Ditahap ini PT. Sido

muncul melakukan sosialisasi kegiatan, menentukan lokasi, menetukan

penanggung jawab program dan melakukan pelaksanaan sesuai dengan prosedur

pelaksanaan sebagai patokan.

Kegiatan ini pertama kali diadakan pada tahun 1991 diikuti oleh 2.500 peserta

dg menggunakan 50 unit bus, diberangkatkan dari lapangan Parkir Timur

Senayan. Peserta terus bertambah seiring berjalan waktu. PT. Sido Muncul telah

berhasil memulangkan lebih dari 30.000 peserta ke 6 kota tujuan yaitu Cirebon,

Tegal, Kuningan, Banjarnegara, Wonogiri dan Solo. Pada tahun 2002 SM

mendapatkan dua penghargaan dari menteri perhubungan karena telah berhasil

memulangkan lebih dari 126.500 peserta dan Mankertrans karean telah cukup

banyak membantu pemerintah mengatasi masalah Mudik. Pada tahun 2008

adalah tahun paling istimewa bagi PT. Sido Muncul dibanding tahun-tahun

sebelumnya karena yang biasanya pelepasan hanya dilakukan oleh menteri tapi

pada tahun ini pelepesan peserta langsung dilakukan oleh Wapres Jusuf Kalla.

Pada tahun 2010 kegiatan dilaksanakan pada tanggal 5 september 2010 yang

berbeda ditahun ini ada penambahan stau kota tujuan yaitu Yogyakarta. Kegiatan

ini diikuti oleh 18.000 peserta dengan menggunakan 280 unit bus diberangkatkan

ke 7 kota yaitu Cirebon, Tegal, Kuningan, Banjarnegara, Wonogiri, Solo dan

Yogyakarta. Selain itu yang berbeda ditahun-tahun sebelumnya pelepasan

dihadiri langsung oleh direktur utama PT. Sido Muncul yaitu Bapak Irwan Hidayat

harus diwakilkan oleh ketua panitia yang merupakan direktur marketing PT. Sido

Muncul Bapak Kris Irawan karena beliau sakit dan sedang dirawat di Rumah Sakit.

4) Tahap keempat evaluasi, Evaluasi dilakukan oleh tim kerja dan dilakukan setiap

tahun setelah selesai kegiatan. PT. Sido Muncul akan mencatat kendala – kendala

yang sempat timbul saat pelaksanaan sehingga dapat diperbaiki ditahun depan.

Perusahaan akan berusaha selalu melakukan pembaharuan setiap tahunnya

misalnya dengan menbah armada, menambah kota tujuan maupun menambah

kota pemberangkatan.

Untuk menilai keberhasilan ini digunakan beberapa indikator yaitu :

a. Sasaran (objek/khalayak) : Apakah sasaran bisa terakomodasi semisal

perusahaan harusnya memberangkatkan 1800 tapi yang terangkut cuma 1000.

b. Kepuasan : apakah objek merasa puas atau malah kecewa.

c. Pelaksanaan : dari requitment, fasilitas, keberangkatan, di perjalanan, sampai

nanti di tujuan. Bila ada berapa kendala harus dilakukan catatan-catatan untuk

diperbaiki ditahun berikutnya.

Dalam kegiatan ini selain akan diketahui apa saja hambatannya juga akan di ketahui

dampak kegiatan ini bagi perusahaan. Dampak kegiatan ini :

Aspek ekonomi dalam hal ini meliputi :

1) Kenaikan omzet sebesar 800% dalam 5 tahun terakhir

2) Peningkatan penjualan

Sedangkan aspek sosial yang didapat adalah :

1) Pencitraan yang baik

2) Kepercayaan publik terhadap produk maupun perusahaan

3) Hubungan yang baik antara perusahaan dan publiknya

Sedangkan bagi masyarakat dampak yang diperoleh adalah tentunya yang pertama

adalah biaya yang gratis jadi uang yang seharusnya untuk membeli tiket bisa digunakan

untuk tambahan oleh-oleh dan yang kedua adalah terciptanya hubungan yang baik

antara perusahaan dan masyarakat.

Kegiatan yang awalnya hampir diakhiri hanya karena publikasi yang tidak maksimal

ditahun 1993 akhirnya sekarang menjadi kegiatan sukses yang mampu menjadi pionir

bagi perusahaan lainnya. Dapat dilihat dengan semakin banyaknya perusahaan lain yang

melakukan kegiatan serupa akhir-akhir ini dari perusahaan rokok, mie instan, bahkan

perusahaan jasa seperti bank.

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Dari analisis yang telah kami lakukan, dapat diambil suatu kesimpulan bahwa

kedua perusahaan yang kami ambil sebagai contoh memiliki gaya manajemen yang

berbeda. Pada PT. Pertamina gaya manajemen yang digunakan adalah gaya manajemen

Indonesia, sedangkan PT. Sampoerna menggunakan gaya manajemen Jepang. Pada

manajemen konflik kami mengambil contoh kasus konflik yang terjadi di UIN Sunan

Kalijaga Yogyakarta. Menurut analisis kami, konflik yang terjadi dapat diselesaikan

dengan pendekatan terhadap mahasiswa dengan cara pendekatan diri individu kepada

Tuhan YME.

Pada manajemen risiko kelompok kami mengambil contoh PT. Sampoerna yang

kami analisis melalui identifikasi risiko, pengukuran risiko, dan pengendalian risiko.

Kemudian pada perencanaan proyek agroindustri kami mengambil contoh PT. Sido

Muncul. Analisis yang kami lakukan adalah mengenai manfaat perusahaan untuk

perusahaan itu sendiri, Negara, dan masyarakat yang ada disekitarnya.

3.2 Saran

Pada pengerjaan tugas sebaiknya tiap-tiap kelompok memahami perintah-

perintah tugas yang telah diberikan. Karena jika kita tidak memahami terlebih dahulu

maka akan salah tafsir dan membuang waktu sia-sia. Selain itu, untuk proses

pengerjaannya dibutuhkan kekompakan antara anggota kelompok. Agar terselesaikan

tepat waktu dan hasilnya maksimal.

DAFTAR PUSTAKA

http://sopsikil.blogspot.com/2012/12/bab-i-pendahuluan-a.html

http://ervinanana.blogspot.com/2011/10/kondisi-koperasi-indonesia-saat-ini.html

http://nasrikurnialloh.blogspot.com/2013/05/normal-0-false-false-false-en-us-x-

none.html

http://www.slideshare.net/RasyedaAufa/studi-kasus-konflik-dalam-organisasi?

from_search=1

http://www.sampoerna.com/id_id/about_us/pages/how_we_perform.aspx

http://www.pertamina-ep.com/id/tentang-pep/profil-kami

http://en.wikipedia.org/wiki/sampoerna

http://id.wikipedia.org/wiki/pertamina

diakses pada tanggal 9 Juni 2013.