54
MAKALAH BISNIS INTERNASIONAL MANAJEMEN STRATEGI INTERNASIONAL Manajemen kelas BC Disusun oleh ANISA DEWI KARTIKA SARI (115020201111034) INDAH RACHMA PUTRI (115020207111002) ANIS MUFIDA (115020200111032) FAJAR HAYUNING LESTARI (105020207111041) RICKA RAHMA DIANTY (115020201111010) FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS 1

bisnis internastugas bisnis internasional

Embed Size (px)

DESCRIPTION

isinya enggak penting

Citation preview

Page 1: bisnis internastugas bisnis internasional

MAKALAH

BISNIS INTERNASIONAL

MANAJEMEN STRATEGI INTERNASIONAL

Manajemen kelas BC

Disusun oleh

ANISA DEWI KARTIKA SARI (115020201111034)

INDAH RACHMA PUTRI (115020207111002)

ANIS MUFIDA (115020200111032)

FAJAR HAYUNING LESTARI (105020207111041)

RICKA RAHMA DIANTY (115020201111010)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

JURUSAN MANAJEMEN

2013

1

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan nikmat iman dan islam kepada kita Shalawat dan salam semoga tercurah kepada junjungan kita Rasulullah Muhammad SAW keluarga sahabat dan kita sebagai penerusnya hingga akhir zaman

Alhamdulillah berkat rahmat dan hidayah Allah SWT kami dapat menyelesaikan Tugas Makalah yang berjudul ldquoBisnis Internasional-Manajemen Strategi Internasionalrdquo Tujuan dibuatnya laporan makalah ini adalah sebagai tambahan wawasan tentang bagaimana manajemen strategi internasional dalam kaitannya dengan pembangunan bisnis di lingkungan internasional

Dalam pembuatan makalah ini kami tidak lepas dari bantuan berbagai pihak Kami menyadari bahwa laporan makalah ini masih banyak memiliki kekurangan dan kesalahan Oleh karena itu dengan segala kerendahan hati kami mengharap saran dan kritik apabila pembaca menemukan kesalahan dan kekurangan demi perbaikan di kemudian hari Harapan kami mudah-mudahan laporan makalah ini dapat menambah wawasan

Penulis

2

Kasus Mickey Global

(mickey mouse) sangat terkenal di seluruh dunia seperti minuman ringan cocacola

dan burger mc donalds Namun secara mengejutkan kinerja walt Disney company sangat

buruk dalam menanamkan modalnya ke potensi global produknya Pada tahun

2002 misalnya sebesar 86 pendapatan Disney yang senilai $ 254 miliar berasal dari

Amerika Serikat Negara dengan populasi hanya 5 dari seluruh populasi dunia Hal ini

sangat kontras jika dibandingkan dengan Coca Cola dan Mcd yang masing-masing

perusahaan itu memperoleh sekitar dua per tiga pendapatannya di luar Amerika

Usaha internasionalisasi pertamanya adalah taman hiburan Karena popularitasnya

walt disney memutuskan untuk melakukan ekspansi operasi taman hiburan ini ke pasar luar

negeri Taman hiburan pertama di pasar luar negeri Tokyo Disneyland dibuka pada tahun

1984 Penelitian pasar juga menunjukkan bahwa orang Jepang sangat antusias dalam mendukung ide

keberadaan taman hiburan Disney di Jepang Namun untuk mengurangi resiko waltdisney

tidak langsung menanamkan modalnya untuk pendirian taman hiburan ini yang pada akhirnya

menjadi keputusan yang disesali para manajer disney yang pada akhirnya sekelompok

investor Jepang yang membiayai keseluruhannya dan mengalami sukses besar

Kesuksesan Tokyo Disneyland memberi inspirasi bagi perusahaan itu mencari

peluang di pasar luar negeri lainnya Akhirnya waltdisney memutuskan membangun taman

hiburan lainnya di Paris dan menamakannya Euro Disney Namun sangat

disayangkan pilihan Disney sangatlah tidak tepat Resesi melanda seluruh Eropa sesaat

pembukaan taman hiburan Ketika pendiriannya banyak halangan yang terjadi mulai dari

turunnya tingkat pembelian masyarakat hingga regulasi pemerintah Pada titik ini Euro

Disney tampaknya hanya menghabiskan keuangan saja dan sebenarnya taman hiburan ini

akan ditutup Akhirnya rencana restrukturisasi keuangan yang komplek mahal yang

dilaksankan pada tahun 1994 hampir saja tidak berhasil menyelematkan taman hiburan ini

dan rencana ini dilakasanakan dalam beberapa tahun setelah Disneyland Paris nama baru

taman hiburan ini mulai menghasilkan keuntungan

Untungnya disney mulai mampu menangani krisis ini pada tahun 2001 Perusahaan

ini membuka Tokyo Disney sea yang berdekatan dengan tokyo disneyland Tingkat

kunjungan dan belanja Disneyland Paris juga semakin membaik dan taman hiburan Disney

studio dibuka disana pada tahun 2002 dan mampu menarik pengunjung lebih banyak lagi

Kesuksesannya terus berlanjut seiring dengan meningkatnya tingkat pembelian di Paris dan

dibukanya cabang baru di Hongkong

3

Namun Disney terus berusaha di wilayah lain untuk operasi internasionalnya

Tujuannya untuk meningkatkan pendapatan internasional Para eksekutif perusahaan telah

menghitung bahwa jika mereka dapat meningkatkan belanja konsumen per kapita atas produk

Disney hanya lima Negara ndash Inggris Italia Jerman Perancis dan Jepang sampai 80 tingkat

belanja pelanggan Amerika Keputusan disney untuk membuka cabang-cabang tersebut

memang sesuai dengan strateginya untuk menjadi perusahaan global yang mampu

memanfaatkan segala potensi walaupun dihadapkan pada banyak masalah Agar dapat

bertahan di pasar global saat iniperusahaan harus cepat memanfaatkan kesempatan yang

tersedia dimana saja di seluruh dunia dan memberikan respon untuk melakukan perubahan

yang muncul di pasar domestic dan luar negeri Untuk memperoleh pemahaman ini

perusahaan harus membandingkan kekuatan dan kelemahannya dengan pesaing di seluruh

dunia menilai perubahan politikekonomi dan social yang mungkin terjadi di

antara pelanggan maupun calon pelanggan dan menganalisa dampak teknologi baru terhadap

cara berbisnis perusahaan

Keputusan Disney membangun Tokyo Disneyland Disneyland Disneyland

Paris Tokyo Disney sea Disney studio paris dan hong kong Disneyland sesuai dengan

strateginya untuk menjadi perusahaan hiburan global Para manajer tingkat atas di Disney

menyadari bahwa mereka sedang bersaing dalam memperebutkan dolar hiburan (euro yen

dan pound) dari konsumen di seluruh dunia dan keputusan untuk mengelola sumber

daya perusahaan untuk mencapai tingkat profitabilitas dan pangsa pasar yang diinginkan

tergantung pada mereka

Tantangan Manajemen Strategi Internasional

Manajemen strategis internasional adalah proses perencanaan komprehensif manajemen

yang sedang berlangsung bertujuan untuk merumuskan dan menerapkan strategi yang

memungkinkan perusahaan untuk bersaing secara efektif dalam lingkungan

internasional Proses pengembangan strategi internasional tertentu sering disebut sebagai

perencanaan strategis Perencanaan strategis biasanya menjadi tanggung jawab eksekutif

tingkat atas di kantor pusat perusahaan dan manajer senior Perusahaan yang paling besar

juga memiliki staf perencanaan permanen untuk memberikan bantuan teknis bagi manajer

puncak dalam mengembangkan strategi Lima orang staf perencanaan disney misalnya

pertama pengambil keputusan perusahaan mengumpulkan data demografi dan ekonomi yang

kemudian digunakan untuk memilih situs asli prancis untuk Disney Eropa

4

Hasil manajemen strategis internasional dalam pengembangan berbagai strategi

internasional merupakan proses perencanaan manajemen yang komprehensif untuk mencapai

tujuan fundamental perusahaan dan mampu bersaing secara efektif di lingkungan

internasional Perencana strategis perusahaan mencakup pertanyaan-pertanyaan mendasar

yakni

Produk apa dan atau jasa apa akan dijual perusahaan

Dimana dan bagaimana produk-produk atau jasa itu akan dibuat

Dimana dan bagaimana perusahaan akan menjual produknya

Dimana dan bagaimana perusahaan akan memperoleh sumber daya yang diperlukan

Bagaimana cara agar perusahaan dapat mengungguli para pesaingnya

Tetapi mengembangkan strategi internasional jauh lebih kompleks daripada

mengembangkan strategi di negeri sendiri Manajer yang mengembangkan strategi untuk

sebuah perusahaan domestik harus berurusan dengan satu pemerintah nasional satu mata

uang satu sistem akuntansi satu sistem politik dan hukum dan biasanya satu bahasa dan

budaya yang relatif homogen Tetapi manajer yang bertanggung jawab untuk

mengembangkan strategi untuk sebuah perusahaan internasional harus memahami dan

berhubungan dengan beberapa pemerintah berbagai mata uang beberapa sistem akuntansi

beberapa sistem politik beberapa sistem hukum dan bermacam-macam bahasa dan

budaya Faktor yang mempengaruhi manajemen strategi internasional diringkas dalam tabel

berikut

Factor Operasi di US Operasi di Internasional

Bahasa Bahasa Inggris digunakan

hampir secara universal

penggunaan bahasa lokal diperlukan dalam

banyak situasi

Budaya relatif homogen cukup beragam baik antar negara dan dalam

negara

Politik stabil dan relatif tidak

penting

sering berubah-ubah dan sangat menentukan

Ekonomi relatif seragam variasi antara negara-negara dan antar daerah

dalam negara

Pemerintahan minimal dan cukup bisa

diprediksi

sering luas dan tunduk pada perubahan yang

cepat

Tenaga kerja tersedia tenaga kerja

terampil

tenaga kerja terampil sering langka

membutuhkan pelatihan atau mendesain ulang

5

metode

produksi

Keuangan pasar keuangan

berkembang dengan baik

pasar keuangan sering kurang berkembang

modal mengalir melalui kontrol pemerintah

Penelitian pasar data yang mudah untuk

dikuumpulkan

mengumpulkan data sulit dan mahal

Periklanan tersedia banyak media

beberapa pembatasan juga

tersedia

media yang terbatas banyak pembatasan

tingkat melek huruf rendah mengesampingkan

media

cetak di beberapa negara

Mata uang dolar AS yang digunakan

secara universal

harus berubah dari satu mata uang ke yang lain

masalah yang diciptakan oleh perubahan nilai

tukar dan pembatasan pemerintah

Transportasi

komunikasi

antara yang terbaik di

dunia

sering tidak memadai

Control selalu menjadi masalah

tetapi kontrol terpusat akan

bekerja

masalah lebih buruk harus berjalan lebih ketat

antara sentralisasi yang berlebihan dan

kehilangan control melalui terlalu banyak

desentralisasi

Kontrak setelah ditandatangani

mengikat kedua belah

pihak bahkan jika salah

satu pihak membuat

kesepakatan yang buruk

dapat dibatalkan dan dirundingkan kembali jika

salah satu pihak menjadi puas

Hubungan

tenaga kerja

kolektif tawar menawar

phk pekerja mudah

phk pekerja sering tidak mungkin mungkin

memiliki partisipasi pekerja wajib dalam

manajemen pekerja dapat meminta perubahan

melalui proses politik ketimbang perundingan

bersama

apalagi manajer dalam bisnis internasional juga harus mengkoordinasikan pelaksanaan

strategi perusahaan mereka di antara unit-unit bisnis yang berlokasi di berbagai belahan dunia

dengan zona waktu yang berbeda konteks budaya yang berbeda dan kondisi ekonomi yang

6

berbeda serta melakukan pemantauan dan pengendalian terhadap kinerja mereka Tiga

sumber daya keunggulan bersaing yang dimiliki bisnis internasional antara lain

1 Efisiensi Global

Perusahaan-perusahaan internasional dapat meningkatkan efisiensi mereka melalui

beberapa langkah Mereka dapat mengambil efisiensi lokasi melalui pengalokasian

fasilitas mereka di mana saja di dunia akan menghasilkan biaya produksi terendah atau

biaya distribusi sehingga dapat meningkatkan kualitas layanan yang mereka tawarkan

pada pelanggan mereka Produksi sepatu atletik misalnya nike berpusat di negara-

negara di mana biaya tenaga kerja rendah demikian pula dengan membangun pabrik

untuk melayani lebih dari satu negara perusahaan-perusahaan internasional juga dapat

menurunkan biaya produksi

Sebagai contoh ketika nissan pertama mulai menjual mobil di Amerika Serikat

mereka memperkenalkan model tunggal dan menjual mobil melalui dealer yang dimiliki

oleh perusahaan lain Secara relatif biaya mendistribusikan model kendaraan tunggal

dengan cara ini cukup tinggi Dari waktu ke waktu reputasi perusahaan menjadi mapan

secara bertahap memperkenalkan model lain dan saat ini memiliki dealer penjualan di

amerika utara sendiri dan jaringan distribusi yang menjual berbagai macam mobil dan

truk Akibatnya biaya distribusi per model kendaraan jauh lebih rendah daripada saat

pertama kali memasuki pasar

2 Fleksibilitas Multinasional

Ada variasi yang luas dalam lingkungan politik ekonomi hukum dan budaya suatu

negara Apalagi lingkungan yang terus berubah undang-undang baru yang disahkan

pemerintah baru yang terpilih kebijakan ekonomi yang berubah kompetitor baru dapat

memasuki (atau meninggalkan) pasar nasional dan sebagainya Sehingga bisnis

internasional menghadapi banyak tantangan Tapi tidak seperti perusahaan domestik

yang beroperasi di dan merespon perubahan dalam konteks lingkungan domestik tunggal

perusahaan internasional juga dapat menanggapi perubahan di satu negara dengan

menerapkan perubahan di negara lain

Mesin pemroses ayam Tyson misalnya telah diuntungkan dari peningkatan

permintaan untuk dada ayam oleh konsumen AS yang sadar kesehatan Dalam

memproduksi dada ayam dalam jumlah lebih besar Tyson juga menghasilkan kaki ayam

dan paha dalam jumlah lebih besar yang dianggap kurang diinginkan oleh konsumen

AS Tyson memanfaatkannya dengan menargetkan pasar rusia di mana kaki ayam

dianggap memiliki kelezatan lebih Ekspor paha ayam dan kaki ke rusia dan china oleh

7

perusahaan Tyson lebih dari $ 250 juta Bisnis internasional lebih mampu

mengeksploitasi dan merespon perubahan dan perbedaan dalam lingkungan operasi

mereka daripada perusahaan domestik murni

3 Pembelajaran Di Seluruh Dunia

Lingkungan operasi perusahaan multinasional yang beragam juga dapat berkontribusi

pada pembelajaran organisasi Perbedaan dalam lingkungan operasi dapat menyebabkan

perusahaan untuk beroperasi secara berbeda dalam satu negara dibandingkan negara

lain Sebuah perusahaan yang cerdik dapat belajar dari perbedaan ini dan mentransfer

pembelajaran ini dalam operasinya di negara lain Misalnya manajer McDonald Amerika

Serikat percaya bahwa restoran harus berlokasi di pinggiran kota dan kota-kota kecil

Sebuah waralaba Jepang yakin untuk membuka sebuah restoran di sebuah gedung

perkantoran di pusat kota Keberhasilan restoran menyebabkan eksekutif McDonald

memikirkan kembali kriteria lokasi toko mereka Lokasi gedung perkantoran wal-mart

superstore bahkan bandara sekarang merupakan sumber penting pertumbuhan baru untuk

perusahaan

General electric mengadopsi pendekatan yang berbeda untuk memfasilitasi transfer

pembelajaran di antara unit-nya Ia mendirikan 12 dewan manajemen terdiri dari

eksekutif senior dari anak perusahaan yang berbeda Pada pertemuan triwulanan dewan

ini setiap anggota harus memberikan ide baru yang dapat digunakan anak perusahaan

lainnya dalam bisnis mereka juga Dengan cara ini pengetahuan teknik baru atau

peluang pasar dapat dengan cepat menyebar ke seluruh operasi General Electric

Alternatif Strategi

Perusahaan multinasional biasanya mengadopsi salah satu dari empat alternatif strategi

dalam menyeimbangkan tiga sumber daya keunggulan bersaing Empat alternatif tersebut

antara lain

1 Strategi Peniruan Negara Asal

Dalam pendekatan ini perusahaan memanfaatkan kompetensi inti atau keunggulan

spesifik perusahaan untuk dikembangkan di Negara asalnya sebagai senjata kompetitif

utama dipasar asing yang di masuki Jadi apa yang dilakukan di pasar dalam negri harus

coba diduplikasikan di pasar internasional

Karakteristik

8

perusahaan dapat melihat bisnis internasional sebagai kesempatan untuk

menghasilkan penjualan tambahan yaitu pada lini produk dalam negeri

Produk dirancang dengan menarik minat konsumen domestik yang kemudian

dipergunakan sebagai cara untuk memperluas siklus hidup produk

Perusahaan mereplikasi keberhasilan pasar dalam negeri

Keuntungan

Perusahaan bisa memotong biaya produksi pada tahap pertama investasi akibat

sentralisasi produksi

Karena biaya rendah dan mengimplementasikannya mudah perusahaan

menggunakan strategi peniruan negara asal pada saat awal berekspansi ke pasar luar

negeri

Di pasar lokal perusahaan tidak perlu menerapkan manufaktur tetapi cukup dengan

mengimpor barang jadi dan menerapkan model pemasaran yang serupa dengan yang

di pasar dalam negeri

Kelemahan

Kelemahan utama dari strategi ini adalah dedikasi rendah untuk respon lokal yang

sering terjadi dalam keterasingan pelanggan asing yang mungkin tidak memiliki nilai

yang sama atau kebutuhan sebagai pelanggan di negara asal

Manajer pada anak perusahaan di negara asing tidak memiliki suara yang cukup

dengan manager divisi domestik Hal ini sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa

respon langsung terhadap masalah yang diangkat oleh manajer anak perusahaan tidak

masuk akal karena tanggung jawab kekuasaan yang menentukan selalu di tingkat

nasional menyebabkan communication tertunda dan terputus tindakan divisi

internasional sering terputus-putus dari dana sisa perusahaan Kadang-kadang dapat

menyebabkan keterasingan pelanggan asing

Contoh strategi Peniruan Negara asal

Sekilas tentang produk

Mercedes-Benz (pengucapan bahasa Jerman [mɛʁˈtseːdəs ˈbɛnts]) adalah sebuah

perusahaan otomotif asal Jerman yang memproduksi berbagai macam kendaraan

seperti mobil truk dan bus Mercedes-Benz adalah salah satu perusahaan mobil

paling dikenal di dunia dan juga perusahaan mobil tertua di dunia yang dapat bertahan

hingga sekarang Mobil mereka terkenal berteknologi dan memiliki tingkat keamanan

tinggi

9

Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal

dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang

dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb

Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual

pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai

merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara

perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz

Strategi Peniruan Negara Asal

Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal

Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang

membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil

kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka

mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek

mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk

membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk

mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya

beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi

yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan

produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan

di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best

or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama

ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan

yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan

prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari

Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian

masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar

2 Strategi Multidomestik

Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana

keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap

negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara

Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini

mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi

multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang

memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka

10

Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya

jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap

negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara

memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk

memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus

memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar

Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal

perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun

penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal

pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di

setiap negara setempat berbeda

Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik

AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu

masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan

menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut

diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan

dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi

The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena

memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan

memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan

luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di

masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea

dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio

3 Strategi Global

Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol

oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor

pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling

tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis

yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan

produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi

kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi

dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang

dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar

lainnya

11

Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-

peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan

adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut

disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar

lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut

dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi

yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan

kerjasama antar unit di lintas negara tersebut

Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang

dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di

Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo

yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia

4 Strategi Transnasional

Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal

M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u

m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n

m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan

ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari

penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih

t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun

sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global

semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami

persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t

ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk

memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a

r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang

ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar

negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah

Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi

keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal

perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel

berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga

berkualitas global

12

Komponen Strategi Internasional

Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan

maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami

empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah

kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi

1 Kompetensi Khusus

Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi

internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik

khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah

perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien

praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi

dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut

Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang

dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri

Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan

perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio

karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang

membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang

kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft

dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States

Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya

penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi

keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana

sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan

perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang

bisnis di negara berbeda

Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat

elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan

dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal

rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain

Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke

produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat

koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap

terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar

13

untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana

Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn

berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar

2 Operasi Lingkungan

Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita

melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik

seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan

ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti

pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost

atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas

dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus

memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan

berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika

perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu

atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area

dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai

Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang

dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari

distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara

Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit

fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan

minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan

peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah

perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di

Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur

yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain

tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi

operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti

Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California

menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal

computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam

prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip

nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga

telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi

14

otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi

media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu

perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang

bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing

di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar

beragam tipe operasi bisnis berbeda

3 Penyebaran Sumberdaya

Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di

pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh

meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki

komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi

apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris

sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi

Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam

hiburan film

Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini

geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas

relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah

menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski

begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas

level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan

kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau

membeli ABC dan ESPN

Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia

lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang

elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan

produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka

mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan

Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-

Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari

sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan

menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran

sumberdaya produknya ke negara asal

4 Sinergi

15

Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan

ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo

Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih

besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United

States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan

liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi

tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang

menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter

Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan

perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global

Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis

dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax

sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan

ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam

ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap

bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian

pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis

membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana

seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis

semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya

Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan

perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era

globalisasi

Manajemen Strategi

Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam

hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas

fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang

Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau

menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan

serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi

LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis

16

1048729 Menentukan tujuan

1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan

1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi

1048729 Mengevaluasi strategi

1 Visi strategi

Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu

organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi

sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang

apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya

mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi

bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji

Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik

manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang

meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang

2 Menentukan Tujuan Strategi

Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam

waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran

kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan

pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung

jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi

3 Formulasi strategi

Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam

eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka

panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue

formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang

gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau

difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk

membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan

4 Implementasi Strategi

Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan

tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga

strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi

mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan

17

struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan

anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan

kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut

tingkat aksi dari manajemen strategi

Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk

melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai

tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan

disiplin komitmen dan pengorbanan

5 Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok

evaluasi strategi adalah

a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari

strategi yang berjalan

b Pengukuran kinerja

c Mengambil langkah-langkah perbaikan

Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi

Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi

perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka

panjang strategi tujuan tahunan dan policy

1 Pejabat Strategi

Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau

gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti

kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua

penanggung jawab ketua atau pengusaha

2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang

usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam

ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran

3 Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya

demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang

kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang

akan datang

18

4 Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu

dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah

aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

5 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah

organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan

lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka

membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan

menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas

kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten

masuk akal dan jelas

6 Strategi

Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi

bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan

produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture

7 Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal

tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan

tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan

adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting

dalam formulasi strategi

8 Policy

Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi

petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada

reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut

untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan

19

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 2: bisnis internastugas bisnis internasional

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan nikmat iman dan islam kepada kita Shalawat dan salam semoga tercurah kepada junjungan kita Rasulullah Muhammad SAW keluarga sahabat dan kita sebagai penerusnya hingga akhir zaman

Alhamdulillah berkat rahmat dan hidayah Allah SWT kami dapat menyelesaikan Tugas Makalah yang berjudul ldquoBisnis Internasional-Manajemen Strategi Internasionalrdquo Tujuan dibuatnya laporan makalah ini adalah sebagai tambahan wawasan tentang bagaimana manajemen strategi internasional dalam kaitannya dengan pembangunan bisnis di lingkungan internasional

Dalam pembuatan makalah ini kami tidak lepas dari bantuan berbagai pihak Kami menyadari bahwa laporan makalah ini masih banyak memiliki kekurangan dan kesalahan Oleh karena itu dengan segala kerendahan hati kami mengharap saran dan kritik apabila pembaca menemukan kesalahan dan kekurangan demi perbaikan di kemudian hari Harapan kami mudah-mudahan laporan makalah ini dapat menambah wawasan

Penulis

2

Kasus Mickey Global

(mickey mouse) sangat terkenal di seluruh dunia seperti minuman ringan cocacola

dan burger mc donalds Namun secara mengejutkan kinerja walt Disney company sangat

buruk dalam menanamkan modalnya ke potensi global produknya Pada tahun

2002 misalnya sebesar 86 pendapatan Disney yang senilai $ 254 miliar berasal dari

Amerika Serikat Negara dengan populasi hanya 5 dari seluruh populasi dunia Hal ini

sangat kontras jika dibandingkan dengan Coca Cola dan Mcd yang masing-masing

perusahaan itu memperoleh sekitar dua per tiga pendapatannya di luar Amerika

Usaha internasionalisasi pertamanya adalah taman hiburan Karena popularitasnya

walt disney memutuskan untuk melakukan ekspansi operasi taman hiburan ini ke pasar luar

negeri Taman hiburan pertama di pasar luar negeri Tokyo Disneyland dibuka pada tahun

1984 Penelitian pasar juga menunjukkan bahwa orang Jepang sangat antusias dalam mendukung ide

keberadaan taman hiburan Disney di Jepang Namun untuk mengurangi resiko waltdisney

tidak langsung menanamkan modalnya untuk pendirian taman hiburan ini yang pada akhirnya

menjadi keputusan yang disesali para manajer disney yang pada akhirnya sekelompok

investor Jepang yang membiayai keseluruhannya dan mengalami sukses besar

Kesuksesan Tokyo Disneyland memberi inspirasi bagi perusahaan itu mencari

peluang di pasar luar negeri lainnya Akhirnya waltdisney memutuskan membangun taman

hiburan lainnya di Paris dan menamakannya Euro Disney Namun sangat

disayangkan pilihan Disney sangatlah tidak tepat Resesi melanda seluruh Eropa sesaat

pembukaan taman hiburan Ketika pendiriannya banyak halangan yang terjadi mulai dari

turunnya tingkat pembelian masyarakat hingga regulasi pemerintah Pada titik ini Euro

Disney tampaknya hanya menghabiskan keuangan saja dan sebenarnya taman hiburan ini

akan ditutup Akhirnya rencana restrukturisasi keuangan yang komplek mahal yang

dilaksankan pada tahun 1994 hampir saja tidak berhasil menyelematkan taman hiburan ini

dan rencana ini dilakasanakan dalam beberapa tahun setelah Disneyland Paris nama baru

taman hiburan ini mulai menghasilkan keuntungan

Untungnya disney mulai mampu menangani krisis ini pada tahun 2001 Perusahaan

ini membuka Tokyo Disney sea yang berdekatan dengan tokyo disneyland Tingkat

kunjungan dan belanja Disneyland Paris juga semakin membaik dan taman hiburan Disney

studio dibuka disana pada tahun 2002 dan mampu menarik pengunjung lebih banyak lagi

Kesuksesannya terus berlanjut seiring dengan meningkatnya tingkat pembelian di Paris dan

dibukanya cabang baru di Hongkong

3

Namun Disney terus berusaha di wilayah lain untuk operasi internasionalnya

Tujuannya untuk meningkatkan pendapatan internasional Para eksekutif perusahaan telah

menghitung bahwa jika mereka dapat meningkatkan belanja konsumen per kapita atas produk

Disney hanya lima Negara ndash Inggris Italia Jerman Perancis dan Jepang sampai 80 tingkat

belanja pelanggan Amerika Keputusan disney untuk membuka cabang-cabang tersebut

memang sesuai dengan strateginya untuk menjadi perusahaan global yang mampu

memanfaatkan segala potensi walaupun dihadapkan pada banyak masalah Agar dapat

bertahan di pasar global saat iniperusahaan harus cepat memanfaatkan kesempatan yang

tersedia dimana saja di seluruh dunia dan memberikan respon untuk melakukan perubahan

yang muncul di pasar domestic dan luar negeri Untuk memperoleh pemahaman ini

perusahaan harus membandingkan kekuatan dan kelemahannya dengan pesaing di seluruh

dunia menilai perubahan politikekonomi dan social yang mungkin terjadi di

antara pelanggan maupun calon pelanggan dan menganalisa dampak teknologi baru terhadap

cara berbisnis perusahaan

Keputusan Disney membangun Tokyo Disneyland Disneyland Disneyland

Paris Tokyo Disney sea Disney studio paris dan hong kong Disneyland sesuai dengan

strateginya untuk menjadi perusahaan hiburan global Para manajer tingkat atas di Disney

menyadari bahwa mereka sedang bersaing dalam memperebutkan dolar hiburan (euro yen

dan pound) dari konsumen di seluruh dunia dan keputusan untuk mengelola sumber

daya perusahaan untuk mencapai tingkat profitabilitas dan pangsa pasar yang diinginkan

tergantung pada mereka

Tantangan Manajemen Strategi Internasional

Manajemen strategis internasional adalah proses perencanaan komprehensif manajemen

yang sedang berlangsung bertujuan untuk merumuskan dan menerapkan strategi yang

memungkinkan perusahaan untuk bersaing secara efektif dalam lingkungan

internasional Proses pengembangan strategi internasional tertentu sering disebut sebagai

perencanaan strategis Perencanaan strategis biasanya menjadi tanggung jawab eksekutif

tingkat atas di kantor pusat perusahaan dan manajer senior Perusahaan yang paling besar

juga memiliki staf perencanaan permanen untuk memberikan bantuan teknis bagi manajer

puncak dalam mengembangkan strategi Lima orang staf perencanaan disney misalnya

pertama pengambil keputusan perusahaan mengumpulkan data demografi dan ekonomi yang

kemudian digunakan untuk memilih situs asli prancis untuk Disney Eropa

4

Hasil manajemen strategis internasional dalam pengembangan berbagai strategi

internasional merupakan proses perencanaan manajemen yang komprehensif untuk mencapai

tujuan fundamental perusahaan dan mampu bersaing secara efektif di lingkungan

internasional Perencana strategis perusahaan mencakup pertanyaan-pertanyaan mendasar

yakni

Produk apa dan atau jasa apa akan dijual perusahaan

Dimana dan bagaimana produk-produk atau jasa itu akan dibuat

Dimana dan bagaimana perusahaan akan menjual produknya

Dimana dan bagaimana perusahaan akan memperoleh sumber daya yang diperlukan

Bagaimana cara agar perusahaan dapat mengungguli para pesaingnya

Tetapi mengembangkan strategi internasional jauh lebih kompleks daripada

mengembangkan strategi di negeri sendiri Manajer yang mengembangkan strategi untuk

sebuah perusahaan domestik harus berurusan dengan satu pemerintah nasional satu mata

uang satu sistem akuntansi satu sistem politik dan hukum dan biasanya satu bahasa dan

budaya yang relatif homogen Tetapi manajer yang bertanggung jawab untuk

mengembangkan strategi untuk sebuah perusahaan internasional harus memahami dan

berhubungan dengan beberapa pemerintah berbagai mata uang beberapa sistem akuntansi

beberapa sistem politik beberapa sistem hukum dan bermacam-macam bahasa dan

budaya Faktor yang mempengaruhi manajemen strategi internasional diringkas dalam tabel

berikut

Factor Operasi di US Operasi di Internasional

Bahasa Bahasa Inggris digunakan

hampir secara universal

penggunaan bahasa lokal diperlukan dalam

banyak situasi

Budaya relatif homogen cukup beragam baik antar negara dan dalam

negara

Politik stabil dan relatif tidak

penting

sering berubah-ubah dan sangat menentukan

Ekonomi relatif seragam variasi antara negara-negara dan antar daerah

dalam negara

Pemerintahan minimal dan cukup bisa

diprediksi

sering luas dan tunduk pada perubahan yang

cepat

Tenaga kerja tersedia tenaga kerja

terampil

tenaga kerja terampil sering langka

membutuhkan pelatihan atau mendesain ulang

5

metode

produksi

Keuangan pasar keuangan

berkembang dengan baik

pasar keuangan sering kurang berkembang

modal mengalir melalui kontrol pemerintah

Penelitian pasar data yang mudah untuk

dikuumpulkan

mengumpulkan data sulit dan mahal

Periklanan tersedia banyak media

beberapa pembatasan juga

tersedia

media yang terbatas banyak pembatasan

tingkat melek huruf rendah mengesampingkan

media

cetak di beberapa negara

Mata uang dolar AS yang digunakan

secara universal

harus berubah dari satu mata uang ke yang lain

masalah yang diciptakan oleh perubahan nilai

tukar dan pembatasan pemerintah

Transportasi

komunikasi

antara yang terbaik di

dunia

sering tidak memadai

Control selalu menjadi masalah

tetapi kontrol terpusat akan

bekerja

masalah lebih buruk harus berjalan lebih ketat

antara sentralisasi yang berlebihan dan

kehilangan control melalui terlalu banyak

desentralisasi

Kontrak setelah ditandatangani

mengikat kedua belah

pihak bahkan jika salah

satu pihak membuat

kesepakatan yang buruk

dapat dibatalkan dan dirundingkan kembali jika

salah satu pihak menjadi puas

Hubungan

tenaga kerja

kolektif tawar menawar

phk pekerja mudah

phk pekerja sering tidak mungkin mungkin

memiliki partisipasi pekerja wajib dalam

manajemen pekerja dapat meminta perubahan

melalui proses politik ketimbang perundingan

bersama

apalagi manajer dalam bisnis internasional juga harus mengkoordinasikan pelaksanaan

strategi perusahaan mereka di antara unit-unit bisnis yang berlokasi di berbagai belahan dunia

dengan zona waktu yang berbeda konteks budaya yang berbeda dan kondisi ekonomi yang

6

berbeda serta melakukan pemantauan dan pengendalian terhadap kinerja mereka Tiga

sumber daya keunggulan bersaing yang dimiliki bisnis internasional antara lain

1 Efisiensi Global

Perusahaan-perusahaan internasional dapat meningkatkan efisiensi mereka melalui

beberapa langkah Mereka dapat mengambil efisiensi lokasi melalui pengalokasian

fasilitas mereka di mana saja di dunia akan menghasilkan biaya produksi terendah atau

biaya distribusi sehingga dapat meningkatkan kualitas layanan yang mereka tawarkan

pada pelanggan mereka Produksi sepatu atletik misalnya nike berpusat di negara-

negara di mana biaya tenaga kerja rendah demikian pula dengan membangun pabrik

untuk melayani lebih dari satu negara perusahaan-perusahaan internasional juga dapat

menurunkan biaya produksi

Sebagai contoh ketika nissan pertama mulai menjual mobil di Amerika Serikat

mereka memperkenalkan model tunggal dan menjual mobil melalui dealer yang dimiliki

oleh perusahaan lain Secara relatif biaya mendistribusikan model kendaraan tunggal

dengan cara ini cukup tinggi Dari waktu ke waktu reputasi perusahaan menjadi mapan

secara bertahap memperkenalkan model lain dan saat ini memiliki dealer penjualan di

amerika utara sendiri dan jaringan distribusi yang menjual berbagai macam mobil dan

truk Akibatnya biaya distribusi per model kendaraan jauh lebih rendah daripada saat

pertama kali memasuki pasar

2 Fleksibilitas Multinasional

Ada variasi yang luas dalam lingkungan politik ekonomi hukum dan budaya suatu

negara Apalagi lingkungan yang terus berubah undang-undang baru yang disahkan

pemerintah baru yang terpilih kebijakan ekonomi yang berubah kompetitor baru dapat

memasuki (atau meninggalkan) pasar nasional dan sebagainya Sehingga bisnis

internasional menghadapi banyak tantangan Tapi tidak seperti perusahaan domestik

yang beroperasi di dan merespon perubahan dalam konteks lingkungan domestik tunggal

perusahaan internasional juga dapat menanggapi perubahan di satu negara dengan

menerapkan perubahan di negara lain

Mesin pemroses ayam Tyson misalnya telah diuntungkan dari peningkatan

permintaan untuk dada ayam oleh konsumen AS yang sadar kesehatan Dalam

memproduksi dada ayam dalam jumlah lebih besar Tyson juga menghasilkan kaki ayam

dan paha dalam jumlah lebih besar yang dianggap kurang diinginkan oleh konsumen

AS Tyson memanfaatkannya dengan menargetkan pasar rusia di mana kaki ayam

dianggap memiliki kelezatan lebih Ekspor paha ayam dan kaki ke rusia dan china oleh

7

perusahaan Tyson lebih dari $ 250 juta Bisnis internasional lebih mampu

mengeksploitasi dan merespon perubahan dan perbedaan dalam lingkungan operasi

mereka daripada perusahaan domestik murni

3 Pembelajaran Di Seluruh Dunia

Lingkungan operasi perusahaan multinasional yang beragam juga dapat berkontribusi

pada pembelajaran organisasi Perbedaan dalam lingkungan operasi dapat menyebabkan

perusahaan untuk beroperasi secara berbeda dalam satu negara dibandingkan negara

lain Sebuah perusahaan yang cerdik dapat belajar dari perbedaan ini dan mentransfer

pembelajaran ini dalam operasinya di negara lain Misalnya manajer McDonald Amerika

Serikat percaya bahwa restoran harus berlokasi di pinggiran kota dan kota-kota kecil

Sebuah waralaba Jepang yakin untuk membuka sebuah restoran di sebuah gedung

perkantoran di pusat kota Keberhasilan restoran menyebabkan eksekutif McDonald

memikirkan kembali kriteria lokasi toko mereka Lokasi gedung perkantoran wal-mart

superstore bahkan bandara sekarang merupakan sumber penting pertumbuhan baru untuk

perusahaan

General electric mengadopsi pendekatan yang berbeda untuk memfasilitasi transfer

pembelajaran di antara unit-nya Ia mendirikan 12 dewan manajemen terdiri dari

eksekutif senior dari anak perusahaan yang berbeda Pada pertemuan triwulanan dewan

ini setiap anggota harus memberikan ide baru yang dapat digunakan anak perusahaan

lainnya dalam bisnis mereka juga Dengan cara ini pengetahuan teknik baru atau

peluang pasar dapat dengan cepat menyebar ke seluruh operasi General Electric

Alternatif Strategi

Perusahaan multinasional biasanya mengadopsi salah satu dari empat alternatif strategi

dalam menyeimbangkan tiga sumber daya keunggulan bersaing Empat alternatif tersebut

antara lain

1 Strategi Peniruan Negara Asal

Dalam pendekatan ini perusahaan memanfaatkan kompetensi inti atau keunggulan

spesifik perusahaan untuk dikembangkan di Negara asalnya sebagai senjata kompetitif

utama dipasar asing yang di masuki Jadi apa yang dilakukan di pasar dalam negri harus

coba diduplikasikan di pasar internasional

Karakteristik

8

perusahaan dapat melihat bisnis internasional sebagai kesempatan untuk

menghasilkan penjualan tambahan yaitu pada lini produk dalam negeri

Produk dirancang dengan menarik minat konsumen domestik yang kemudian

dipergunakan sebagai cara untuk memperluas siklus hidup produk

Perusahaan mereplikasi keberhasilan pasar dalam negeri

Keuntungan

Perusahaan bisa memotong biaya produksi pada tahap pertama investasi akibat

sentralisasi produksi

Karena biaya rendah dan mengimplementasikannya mudah perusahaan

menggunakan strategi peniruan negara asal pada saat awal berekspansi ke pasar luar

negeri

Di pasar lokal perusahaan tidak perlu menerapkan manufaktur tetapi cukup dengan

mengimpor barang jadi dan menerapkan model pemasaran yang serupa dengan yang

di pasar dalam negeri

Kelemahan

Kelemahan utama dari strategi ini adalah dedikasi rendah untuk respon lokal yang

sering terjadi dalam keterasingan pelanggan asing yang mungkin tidak memiliki nilai

yang sama atau kebutuhan sebagai pelanggan di negara asal

Manajer pada anak perusahaan di negara asing tidak memiliki suara yang cukup

dengan manager divisi domestik Hal ini sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa

respon langsung terhadap masalah yang diangkat oleh manajer anak perusahaan tidak

masuk akal karena tanggung jawab kekuasaan yang menentukan selalu di tingkat

nasional menyebabkan communication tertunda dan terputus tindakan divisi

internasional sering terputus-putus dari dana sisa perusahaan Kadang-kadang dapat

menyebabkan keterasingan pelanggan asing

Contoh strategi Peniruan Negara asal

Sekilas tentang produk

Mercedes-Benz (pengucapan bahasa Jerman [mɛʁˈtseːdəs ˈbɛnts]) adalah sebuah

perusahaan otomotif asal Jerman yang memproduksi berbagai macam kendaraan

seperti mobil truk dan bus Mercedes-Benz adalah salah satu perusahaan mobil

paling dikenal di dunia dan juga perusahaan mobil tertua di dunia yang dapat bertahan

hingga sekarang Mobil mereka terkenal berteknologi dan memiliki tingkat keamanan

tinggi

9

Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal

dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang

dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb

Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual

pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai

merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara

perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz

Strategi Peniruan Negara Asal

Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal

Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang

membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil

kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka

mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek

mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk

membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk

mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya

beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi

yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan

produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan

di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best

or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama

ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan

yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan

prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari

Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian

masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar

2 Strategi Multidomestik

Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana

keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap

negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara

Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini

mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi

multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang

memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka

10

Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya

jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap

negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara

memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk

memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus

memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar

Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal

perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun

penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal

pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di

setiap negara setempat berbeda

Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik

AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu

masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan

menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut

diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan

dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi

The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena

memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan

memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan

luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di

masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea

dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio

3 Strategi Global

Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol

oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor

pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling

tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis

yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan

produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi

kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi

dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang

dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar

lainnya

11

Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-

peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan

adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut

disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar

lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut

dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi

yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan

kerjasama antar unit di lintas negara tersebut

Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang

dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di

Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo

yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia

4 Strategi Transnasional

Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal

M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u

m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n

m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan

ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari

penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih

t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun

sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global

semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami

persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t

ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk

memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a

r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang

ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar

negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah

Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi

keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal

perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel

berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga

berkualitas global

12

Komponen Strategi Internasional

Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan

maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami

empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah

kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi

1 Kompetensi Khusus

Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi

internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik

khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah

perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien

praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi

dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut

Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang

dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri

Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan

perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio

karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang

membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang

kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft

dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States

Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya

penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi

keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana

sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan

perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang

bisnis di negara berbeda

Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat

elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan

dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal

rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain

Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke

produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat

koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap

terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar

13

untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana

Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn

berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar

2 Operasi Lingkungan

Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita

melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik

seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan

ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti

pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost

atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas

dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus

memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan

berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika

perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu

atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area

dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai

Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang

dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari

distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara

Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit

fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan

minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan

peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah

perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di

Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur

yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain

tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi

operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti

Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California

menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal

computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam

prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip

nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga

telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi

14

otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi

media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu

perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang

bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing

di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar

beragam tipe operasi bisnis berbeda

3 Penyebaran Sumberdaya

Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di

pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh

meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki

komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi

apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris

sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi

Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam

hiburan film

Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini

geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas

relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah

menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski

begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas

level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan

kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau

membeli ABC dan ESPN

Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia

lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang

elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan

produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka

mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan

Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-

Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari

sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan

menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran

sumberdaya produknya ke negara asal

4 Sinergi

15

Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan

ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo

Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih

besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United

States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan

liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi

tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang

menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter

Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan

perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global

Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis

dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax

sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan

ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam

ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap

bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian

pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis

membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana

seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis

semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya

Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan

perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era

globalisasi

Manajemen Strategi

Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam

hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas

fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang

Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau

menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan

serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi

LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis

16

1048729 Menentukan tujuan

1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan

1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi

1048729 Mengevaluasi strategi

1 Visi strategi

Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu

organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi

sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang

apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya

mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi

bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji

Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik

manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang

meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang

2 Menentukan Tujuan Strategi

Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam

waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran

kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan

pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung

jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi

3 Formulasi strategi

Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam

eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka

panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue

formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang

gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau

difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk

membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan

4 Implementasi Strategi

Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan

tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga

strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi

mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan

17

struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan

anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan

kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut

tingkat aksi dari manajemen strategi

Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk

melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai

tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan

disiplin komitmen dan pengorbanan

5 Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok

evaluasi strategi adalah

a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari

strategi yang berjalan

b Pengukuran kinerja

c Mengambil langkah-langkah perbaikan

Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi

Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi

perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka

panjang strategi tujuan tahunan dan policy

1 Pejabat Strategi

Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau

gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti

kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua

penanggung jawab ketua atau pengusaha

2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang

usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam

ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran

3 Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya

demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang

kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang

akan datang

18

4 Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu

dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah

aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

5 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah

organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan

lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka

membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan

menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas

kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten

masuk akal dan jelas

6 Strategi

Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi

bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan

produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture

7 Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal

tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan

tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan

adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting

dalam formulasi strategi

8 Policy

Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi

petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada

reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut

untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan

19

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 3: bisnis internastugas bisnis internasional

Kasus Mickey Global

(mickey mouse) sangat terkenal di seluruh dunia seperti minuman ringan cocacola

dan burger mc donalds Namun secara mengejutkan kinerja walt Disney company sangat

buruk dalam menanamkan modalnya ke potensi global produknya Pada tahun

2002 misalnya sebesar 86 pendapatan Disney yang senilai $ 254 miliar berasal dari

Amerika Serikat Negara dengan populasi hanya 5 dari seluruh populasi dunia Hal ini

sangat kontras jika dibandingkan dengan Coca Cola dan Mcd yang masing-masing

perusahaan itu memperoleh sekitar dua per tiga pendapatannya di luar Amerika

Usaha internasionalisasi pertamanya adalah taman hiburan Karena popularitasnya

walt disney memutuskan untuk melakukan ekspansi operasi taman hiburan ini ke pasar luar

negeri Taman hiburan pertama di pasar luar negeri Tokyo Disneyland dibuka pada tahun

1984 Penelitian pasar juga menunjukkan bahwa orang Jepang sangat antusias dalam mendukung ide

keberadaan taman hiburan Disney di Jepang Namun untuk mengurangi resiko waltdisney

tidak langsung menanamkan modalnya untuk pendirian taman hiburan ini yang pada akhirnya

menjadi keputusan yang disesali para manajer disney yang pada akhirnya sekelompok

investor Jepang yang membiayai keseluruhannya dan mengalami sukses besar

Kesuksesan Tokyo Disneyland memberi inspirasi bagi perusahaan itu mencari

peluang di pasar luar negeri lainnya Akhirnya waltdisney memutuskan membangun taman

hiburan lainnya di Paris dan menamakannya Euro Disney Namun sangat

disayangkan pilihan Disney sangatlah tidak tepat Resesi melanda seluruh Eropa sesaat

pembukaan taman hiburan Ketika pendiriannya banyak halangan yang terjadi mulai dari

turunnya tingkat pembelian masyarakat hingga regulasi pemerintah Pada titik ini Euro

Disney tampaknya hanya menghabiskan keuangan saja dan sebenarnya taman hiburan ini

akan ditutup Akhirnya rencana restrukturisasi keuangan yang komplek mahal yang

dilaksankan pada tahun 1994 hampir saja tidak berhasil menyelematkan taman hiburan ini

dan rencana ini dilakasanakan dalam beberapa tahun setelah Disneyland Paris nama baru

taman hiburan ini mulai menghasilkan keuntungan

Untungnya disney mulai mampu menangani krisis ini pada tahun 2001 Perusahaan

ini membuka Tokyo Disney sea yang berdekatan dengan tokyo disneyland Tingkat

kunjungan dan belanja Disneyland Paris juga semakin membaik dan taman hiburan Disney

studio dibuka disana pada tahun 2002 dan mampu menarik pengunjung lebih banyak lagi

Kesuksesannya terus berlanjut seiring dengan meningkatnya tingkat pembelian di Paris dan

dibukanya cabang baru di Hongkong

3

Namun Disney terus berusaha di wilayah lain untuk operasi internasionalnya

Tujuannya untuk meningkatkan pendapatan internasional Para eksekutif perusahaan telah

menghitung bahwa jika mereka dapat meningkatkan belanja konsumen per kapita atas produk

Disney hanya lima Negara ndash Inggris Italia Jerman Perancis dan Jepang sampai 80 tingkat

belanja pelanggan Amerika Keputusan disney untuk membuka cabang-cabang tersebut

memang sesuai dengan strateginya untuk menjadi perusahaan global yang mampu

memanfaatkan segala potensi walaupun dihadapkan pada banyak masalah Agar dapat

bertahan di pasar global saat iniperusahaan harus cepat memanfaatkan kesempatan yang

tersedia dimana saja di seluruh dunia dan memberikan respon untuk melakukan perubahan

yang muncul di pasar domestic dan luar negeri Untuk memperoleh pemahaman ini

perusahaan harus membandingkan kekuatan dan kelemahannya dengan pesaing di seluruh

dunia menilai perubahan politikekonomi dan social yang mungkin terjadi di

antara pelanggan maupun calon pelanggan dan menganalisa dampak teknologi baru terhadap

cara berbisnis perusahaan

Keputusan Disney membangun Tokyo Disneyland Disneyland Disneyland

Paris Tokyo Disney sea Disney studio paris dan hong kong Disneyland sesuai dengan

strateginya untuk menjadi perusahaan hiburan global Para manajer tingkat atas di Disney

menyadari bahwa mereka sedang bersaing dalam memperebutkan dolar hiburan (euro yen

dan pound) dari konsumen di seluruh dunia dan keputusan untuk mengelola sumber

daya perusahaan untuk mencapai tingkat profitabilitas dan pangsa pasar yang diinginkan

tergantung pada mereka

Tantangan Manajemen Strategi Internasional

Manajemen strategis internasional adalah proses perencanaan komprehensif manajemen

yang sedang berlangsung bertujuan untuk merumuskan dan menerapkan strategi yang

memungkinkan perusahaan untuk bersaing secara efektif dalam lingkungan

internasional Proses pengembangan strategi internasional tertentu sering disebut sebagai

perencanaan strategis Perencanaan strategis biasanya menjadi tanggung jawab eksekutif

tingkat atas di kantor pusat perusahaan dan manajer senior Perusahaan yang paling besar

juga memiliki staf perencanaan permanen untuk memberikan bantuan teknis bagi manajer

puncak dalam mengembangkan strategi Lima orang staf perencanaan disney misalnya

pertama pengambil keputusan perusahaan mengumpulkan data demografi dan ekonomi yang

kemudian digunakan untuk memilih situs asli prancis untuk Disney Eropa

4

Hasil manajemen strategis internasional dalam pengembangan berbagai strategi

internasional merupakan proses perencanaan manajemen yang komprehensif untuk mencapai

tujuan fundamental perusahaan dan mampu bersaing secara efektif di lingkungan

internasional Perencana strategis perusahaan mencakup pertanyaan-pertanyaan mendasar

yakni

Produk apa dan atau jasa apa akan dijual perusahaan

Dimana dan bagaimana produk-produk atau jasa itu akan dibuat

Dimana dan bagaimana perusahaan akan menjual produknya

Dimana dan bagaimana perusahaan akan memperoleh sumber daya yang diperlukan

Bagaimana cara agar perusahaan dapat mengungguli para pesaingnya

Tetapi mengembangkan strategi internasional jauh lebih kompleks daripada

mengembangkan strategi di negeri sendiri Manajer yang mengembangkan strategi untuk

sebuah perusahaan domestik harus berurusan dengan satu pemerintah nasional satu mata

uang satu sistem akuntansi satu sistem politik dan hukum dan biasanya satu bahasa dan

budaya yang relatif homogen Tetapi manajer yang bertanggung jawab untuk

mengembangkan strategi untuk sebuah perusahaan internasional harus memahami dan

berhubungan dengan beberapa pemerintah berbagai mata uang beberapa sistem akuntansi

beberapa sistem politik beberapa sistem hukum dan bermacam-macam bahasa dan

budaya Faktor yang mempengaruhi manajemen strategi internasional diringkas dalam tabel

berikut

Factor Operasi di US Operasi di Internasional

Bahasa Bahasa Inggris digunakan

hampir secara universal

penggunaan bahasa lokal diperlukan dalam

banyak situasi

Budaya relatif homogen cukup beragam baik antar negara dan dalam

negara

Politik stabil dan relatif tidak

penting

sering berubah-ubah dan sangat menentukan

Ekonomi relatif seragam variasi antara negara-negara dan antar daerah

dalam negara

Pemerintahan minimal dan cukup bisa

diprediksi

sering luas dan tunduk pada perubahan yang

cepat

Tenaga kerja tersedia tenaga kerja

terampil

tenaga kerja terampil sering langka

membutuhkan pelatihan atau mendesain ulang

5

metode

produksi

Keuangan pasar keuangan

berkembang dengan baik

pasar keuangan sering kurang berkembang

modal mengalir melalui kontrol pemerintah

Penelitian pasar data yang mudah untuk

dikuumpulkan

mengumpulkan data sulit dan mahal

Periklanan tersedia banyak media

beberapa pembatasan juga

tersedia

media yang terbatas banyak pembatasan

tingkat melek huruf rendah mengesampingkan

media

cetak di beberapa negara

Mata uang dolar AS yang digunakan

secara universal

harus berubah dari satu mata uang ke yang lain

masalah yang diciptakan oleh perubahan nilai

tukar dan pembatasan pemerintah

Transportasi

komunikasi

antara yang terbaik di

dunia

sering tidak memadai

Control selalu menjadi masalah

tetapi kontrol terpusat akan

bekerja

masalah lebih buruk harus berjalan lebih ketat

antara sentralisasi yang berlebihan dan

kehilangan control melalui terlalu banyak

desentralisasi

Kontrak setelah ditandatangani

mengikat kedua belah

pihak bahkan jika salah

satu pihak membuat

kesepakatan yang buruk

dapat dibatalkan dan dirundingkan kembali jika

salah satu pihak menjadi puas

Hubungan

tenaga kerja

kolektif tawar menawar

phk pekerja mudah

phk pekerja sering tidak mungkin mungkin

memiliki partisipasi pekerja wajib dalam

manajemen pekerja dapat meminta perubahan

melalui proses politik ketimbang perundingan

bersama

apalagi manajer dalam bisnis internasional juga harus mengkoordinasikan pelaksanaan

strategi perusahaan mereka di antara unit-unit bisnis yang berlokasi di berbagai belahan dunia

dengan zona waktu yang berbeda konteks budaya yang berbeda dan kondisi ekonomi yang

6

berbeda serta melakukan pemantauan dan pengendalian terhadap kinerja mereka Tiga

sumber daya keunggulan bersaing yang dimiliki bisnis internasional antara lain

1 Efisiensi Global

Perusahaan-perusahaan internasional dapat meningkatkan efisiensi mereka melalui

beberapa langkah Mereka dapat mengambil efisiensi lokasi melalui pengalokasian

fasilitas mereka di mana saja di dunia akan menghasilkan biaya produksi terendah atau

biaya distribusi sehingga dapat meningkatkan kualitas layanan yang mereka tawarkan

pada pelanggan mereka Produksi sepatu atletik misalnya nike berpusat di negara-

negara di mana biaya tenaga kerja rendah demikian pula dengan membangun pabrik

untuk melayani lebih dari satu negara perusahaan-perusahaan internasional juga dapat

menurunkan biaya produksi

Sebagai contoh ketika nissan pertama mulai menjual mobil di Amerika Serikat

mereka memperkenalkan model tunggal dan menjual mobil melalui dealer yang dimiliki

oleh perusahaan lain Secara relatif biaya mendistribusikan model kendaraan tunggal

dengan cara ini cukup tinggi Dari waktu ke waktu reputasi perusahaan menjadi mapan

secara bertahap memperkenalkan model lain dan saat ini memiliki dealer penjualan di

amerika utara sendiri dan jaringan distribusi yang menjual berbagai macam mobil dan

truk Akibatnya biaya distribusi per model kendaraan jauh lebih rendah daripada saat

pertama kali memasuki pasar

2 Fleksibilitas Multinasional

Ada variasi yang luas dalam lingkungan politik ekonomi hukum dan budaya suatu

negara Apalagi lingkungan yang terus berubah undang-undang baru yang disahkan

pemerintah baru yang terpilih kebijakan ekonomi yang berubah kompetitor baru dapat

memasuki (atau meninggalkan) pasar nasional dan sebagainya Sehingga bisnis

internasional menghadapi banyak tantangan Tapi tidak seperti perusahaan domestik

yang beroperasi di dan merespon perubahan dalam konteks lingkungan domestik tunggal

perusahaan internasional juga dapat menanggapi perubahan di satu negara dengan

menerapkan perubahan di negara lain

Mesin pemroses ayam Tyson misalnya telah diuntungkan dari peningkatan

permintaan untuk dada ayam oleh konsumen AS yang sadar kesehatan Dalam

memproduksi dada ayam dalam jumlah lebih besar Tyson juga menghasilkan kaki ayam

dan paha dalam jumlah lebih besar yang dianggap kurang diinginkan oleh konsumen

AS Tyson memanfaatkannya dengan menargetkan pasar rusia di mana kaki ayam

dianggap memiliki kelezatan lebih Ekspor paha ayam dan kaki ke rusia dan china oleh

7

perusahaan Tyson lebih dari $ 250 juta Bisnis internasional lebih mampu

mengeksploitasi dan merespon perubahan dan perbedaan dalam lingkungan operasi

mereka daripada perusahaan domestik murni

3 Pembelajaran Di Seluruh Dunia

Lingkungan operasi perusahaan multinasional yang beragam juga dapat berkontribusi

pada pembelajaran organisasi Perbedaan dalam lingkungan operasi dapat menyebabkan

perusahaan untuk beroperasi secara berbeda dalam satu negara dibandingkan negara

lain Sebuah perusahaan yang cerdik dapat belajar dari perbedaan ini dan mentransfer

pembelajaran ini dalam operasinya di negara lain Misalnya manajer McDonald Amerika

Serikat percaya bahwa restoran harus berlokasi di pinggiran kota dan kota-kota kecil

Sebuah waralaba Jepang yakin untuk membuka sebuah restoran di sebuah gedung

perkantoran di pusat kota Keberhasilan restoran menyebabkan eksekutif McDonald

memikirkan kembali kriteria lokasi toko mereka Lokasi gedung perkantoran wal-mart

superstore bahkan bandara sekarang merupakan sumber penting pertumbuhan baru untuk

perusahaan

General electric mengadopsi pendekatan yang berbeda untuk memfasilitasi transfer

pembelajaran di antara unit-nya Ia mendirikan 12 dewan manajemen terdiri dari

eksekutif senior dari anak perusahaan yang berbeda Pada pertemuan triwulanan dewan

ini setiap anggota harus memberikan ide baru yang dapat digunakan anak perusahaan

lainnya dalam bisnis mereka juga Dengan cara ini pengetahuan teknik baru atau

peluang pasar dapat dengan cepat menyebar ke seluruh operasi General Electric

Alternatif Strategi

Perusahaan multinasional biasanya mengadopsi salah satu dari empat alternatif strategi

dalam menyeimbangkan tiga sumber daya keunggulan bersaing Empat alternatif tersebut

antara lain

1 Strategi Peniruan Negara Asal

Dalam pendekatan ini perusahaan memanfaatkan kompetensi inti atau keunggulan

spesifik perusahaan untuk dikembangkan di Negara asalnya sebagai senjata kompetitif

utama dipasar asing yang di masuki Jadi apa yang dilakukan di pasar dalam negri harus

coba diduplikasikan di pasar internasional

Karakteristik

8

perusahaan dapat melihat bisnis internasional sebagai kesempatan untuk

menghasilkan penjualan tambahan yaitu pada lini produk dalam negeri

Produk dirancang dengan menarik minat konsumen domestik yang kemudian

dipergunakan sebagai cara untuk memperluas siklus hidup produk

Perusahaan mereplikasi keberhasilan pasar dalam negeri

Keuntungan

Perusahaan bisa memotong biaya produksi pada tahap pertama investasi akibat

sentralisasi produksi

Karena biaya rendah dan mengimplementasikannya mudah perusahaan

menggunakan strategi peniruan negara asal pada saat awal berekspansi ke pasar luar

negeri

Di pasar lokal perusahaan tidak perlu menerapkan manufaktur tetapi cukup dengan

mengimpor barang jadi dan menerapkan model pemasaran yang serupa dengan yang

di pasar dalam negeri

Kelemahan

Kelemahan utama dari strategi ini adalah dedikasi rendah untuk respon lokal yang

sering terjadi dalam keterasingan pelanggan asing yang mungkin tidak memiliki nilai

yang sama atau kebutuhan sebagai pelanggan di negara asal

Manajer pada anak perusahaan di negara asing tidak memiliki suara yang cukup

dengan manager divisi domestik Hal ini sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa

respon langsung terhadap masalah yang diangkat oleh manajer anak perusahaan tidak

masuk akal karena tanggung jawab kekuasaan yang menentukan selalu di tingkat

nasional menyebabkan communication tertunda dan terputus tindakan divisi

internasional sering terputus-putus dari dana sisa perusahaan Kadang-kadang dapat

menyebabkan keterasingan pelanggan asing

Contoh strategi Peniruan Negara asal

Sekilas tentang produk

Mercedes-Benz (pengucapan bahasa Jerman [mɛʁˈtseːdəs ˈbɛnts]) adalah sebuah

perusahaan otomotif asal Jerman yang memproduksi berbagai macam kendaraan

seperti mobil truk dan bus Mercedes-Benz adalah salah satu perusahaan mobil

paling dikenal di dunia dan juga perusahaan mobil tertua di dunia yang dapat bertahan

hingga sekarang Mobil mereka terkenal berteknologi dan memiliki tingkat keamanan

tinggi

9

Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal

dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang

dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb

Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual

pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai

merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara

perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz

Strategi Peniruan Negara Asal

Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal

Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang

membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil

kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka

mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek

mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk

membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk

mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya

beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi

yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan

produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan

di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best

or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama

ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan

yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan

prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari

Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian

masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar

2 Strategi Multidomestik

Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana

keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap

negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara

Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini

mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi

multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang

memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka

10

Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya

jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap

negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara

memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk

memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus

memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar

Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal

perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun

penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal

pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di

setiap negara setempat berbeda

Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik

AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu

masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan

menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut

diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan

dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi

The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena

memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan

memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan

luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di

masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea

dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio

3 Strategi Global

Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol

oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor

pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling

tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis

yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan

produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi

kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi

dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang

dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar

lainnya

11

Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-

peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan

adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut

disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar

lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut

dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi

yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan

kerjasama antar unit di lintas negara tersebut

Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang

dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di

Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo

yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia

4 Strategi Transnasional

Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal

M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u

m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n

m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan

ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari

penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih

t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun

sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global

semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami

persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t

ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk

memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a

r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang

ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar

negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah

Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi

keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal

perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel

berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga

berkualitas global

12

Komponen Strategi Internasional

Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan

maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami

empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah

kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi

1 Kompetensi Khusus

Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi

internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik

khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah

perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien

praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi

dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut

Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang

dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri

Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan

perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio

karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang

membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang

kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft

dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States

Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya

penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi

keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana

sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan

perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang

bisnis di negara berbeda

Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat

elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan

dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal

rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain

Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke

produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat

koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap

terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar

13

untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana

Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn

berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar

2 Operasi Lingkungan

Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita

melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik

seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan

ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti

pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost

atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas

dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus

memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan

berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika

perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu

atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area

dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai

Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang

dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari

distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara

Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit

fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan

minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan

peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah

perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di

Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur

yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain

tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi

operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti

Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California

menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal

computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam

prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip

nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga

telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi

14

otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi

media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu

perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang

bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing

di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar

beragam tipe operasi bisnis berbeda

3 Penyebaran Sumberdaya

Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di

pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh

meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki

komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi

apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris

sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi

Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam

hiburan film

Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini

geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas

relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah

menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski

begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas

level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan

kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau

membeli ABC dan ESPN

Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia

lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang

elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan

produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka

mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan

Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-

Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari

sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan

menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran

sumberdaya produknya ke negara asal

4 Sinergi

15

Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan

ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo

Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih

besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United

States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan

liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi

tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang

menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter

Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan

perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global

Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis

dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax

sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan

ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam

ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap

bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian

pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis

membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana

seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis

semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya

Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan

perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era

globalisasi

Manajemen Strategi

Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam

hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas

fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang

Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau

menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan

serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi

LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis

16

1048729 Menentukan tujuan

1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan

1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi

1048729 Mengevaluasi strategi

1 Visi strategi

Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu

organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi

sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang

apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya

mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi

bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji

Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik

manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang

meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang

2 Menentukan Tujuan Strategi

Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam

waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran

kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan

pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung

jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi

3 Formulasi strategi

Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam

eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka

panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue

formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang

gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau

difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk

membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan

4 Implementasi Strategi

Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan

tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga

strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi

mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan

17

struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan

anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan

kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut

tingkat aksi dari manajemen strategi

Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk

melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai

tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan

disiplin komitmen dan pengorbanan

5 Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok

evaluasi strategi adalah

a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari

strategi yang berjalan

b Pengukuran kinerja

c Mengambil langkah-langkah perbaikan

Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi

Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi

perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka

panjang strategi tujuan tahunan dan policy

1 Pejabat Strategi

Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau

gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti

kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua

penanggung jawab ketua atau pengusaha

2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang

usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam

ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran

3 Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya

demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang

kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang

akan datang

18

4 Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu

dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah

aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

5 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah

organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan

lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka

membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan

menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas

kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten

masuk akal dan jelas

6 Strategi

Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi

bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan

produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture

7 Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal

tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan

tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan

adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting

dalam formulasi strategi

8 Policy

Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi

petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada

reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut

untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan

19

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 4: bisnis internastugas bisnis internasional

Namun Disney terus berusaha di wilayah lain untuk operasi internasionalnya

Tujuannya untuk meningkatkan pendapatan internasional Para eksekutif perusahaan telah

menghitung bahwa jika mereka dapat meningkatkan belanja konsumen per kapita atas produk

Disney hanya lima Negara ndash Inggris Italia Jerman Perancis dan Jepang sampai 80 tingkat

belanja pelanggan Amerika Keputusan disney untuk membuka cabang-cabang tersebut

memang sesuai dengan strateginya untuk menjadi perusahaan global yang mampu

memanfaatkan segala potensi walaupun dihadapkan pada banyak masalah Agar dapat

bertahan di pasar global saat iniperusahaan harus cepat memanfaatkan kesempatan yang

tersedia dimana saja di seluruh dunia dan memberikan respon untuk melakukan perubahan

yang muncul di pasar domestic dan luar negeri Untuk memperoleh pemahaman ini

perusahaan harus membandingkan kekuatan dan kelemahannya dengan pesaing di seluruh

dunia menilai perubahan politikekonomi dan social yang mungkin terjadi di

antara pelanggan maupun calon pelanggan dan menganalisa dampak teknologi baru terhadap

cara berbisnis perusahaan

Keputusan Disney membangun Tokyo Disneyland Disneyland Disneyland

Paris Tokyo Disney sea Disney studio paris dan hong kong Disneyland sesuai dengan

strateginya untuk menjadi perusahaan hiburan global Para manajer tingkat atas di Disney

menyadari bahwa mereka sedang bersaing dalam memperebutkan dolar hiburan (euro yen

dan pound) dari konsumen di seluruh dunia dan keputusan untuk mengelola sumber

daya perusahaan untuk mencapai tingkat profitabilitas dan pangsa pasar yang diinginkan

tergantung pada mereka

Tantangan Manajemen Strategi Internasional

Manajemen strategis internasional adalah proses perencanaan komprehensif manajemen

yang sedang berlangsung bertujuan untuk merumuskan dan menerapkan strategi yang

memungkinkan perusahaan untuk bersaing secara efektif dalam lingkungan

internasional Proses pengembangan strategi internasional tertentu sering disebut sebagai

perencanaan strategis Perencanaan strategis biasanya menjadi tanggung jawab eksekutif

tingkat atas di kantor pusat perusahaan dan manajer senior Perusahaan yang paling besar

juga memiliki staf perencanaan permanen untuk memberikan bantuan teknis bagi manajer

puncak dalam mengembangkan strategi Lima orang staf perencanaan disney misalnya

pertama pengambil keputusan perusahaan mengumpulkan data demografi dan ekonomi yang

kemudian digunakan untuk memilih situs asli prancis untuk Disney Eropa

4

Hasil manajemen strategis internasional dalam pengembangan berbagai strategi

internasional merupakan proses perencanaan manajemen yang komprehensif untuk mencapai

tujuan fundamental perusahaan dan mampu bersaing secara efektif di lingkungan

internasional Perencana strategis perusahaan mencakup pertanyaan-pertanyaan mendasar

yakni

Produk apa dan atau jasa apa akan dijual perusahaan

Dimana dan bagaimana produk-produk atau jasa itu akan dibuat

Dimana dan bagaimana perusahaan akan menjual produknya

Dimana dan bagaimana perusahaan akan memperoleh sumber daya yang diperlukan

Bagaimana cara agar perusahaan dapat mengungguli para pesaingnya

Tetapi mengembangkan strategi internasional jauh lebih kompleks daripada

mengembangkan strategi di negeri sendiri Manajer yang mengembangkan strategi untuk

sebuah perusahaan domestik harus berurusan dengan satu pemerintah nasional satu mata

uang satu sistem akuntansi satu sistem politik dan hukum dan biasanya satu bahasa dan

budaya yang relatif homogen Tetapi manajer yang bertanggung jawab untuk

mengembangkan strategi untuk sebuah perusahaan internasional harus memahami dan

berhubungan dengan beberapa pemerintah berbagai mata uang beberapa sistem akuntansi

beberapa sistem politik beberapa sistem hukum dan bermacam-macam bahasa dan

budaya Faktor yang mempengaruhi manajemen strategi internasional diringkas dalam tabel

berikut

Factor Operasi di US Operasi di Internasional

Bahasa Bahasa Inggris digunakan

hampir secara universal

penggunaan bahasa lokal diperlukan dalam

banyak situasi

Budaya relatif homogen cukup beragam baik antar negara dan dalam

negara

Politik stabil dan relatif tidak

penting

sering berubah-ubah dan sangat menentukan

Ekonomi relatif seragam variasi antara negara-negara dan antar daerah

dalam negara

Pemerintahan minimal dan cukup bisa

diprediksi

sering luas dan tunduk pada perubahan yang

cepat

Tenaga kerja tersedia tenaga kerja

terampil

tenaga kerja terampil sering langka

membutuhkan pelatihan atau mendesain ulang

5

metode

produksi

Keuangan pasar keuangan

berkembang dengan baik

pasar keuangan sering kurang berkembang

modal mengalir melalui kontrol pemerintah

Penelitian pasar data yang mudah untuk

dikuumpulkan

mengumpulkan data sulit dan mahal

Periklanan tersedia banyak media

beberapa pembatasan juga

tersedia

media yang terbatas banyak pembatasan

tingkat melek huruf rendah mengesampingkan

media

cetak di beberapa negara

Mata uang dolar AS yang digunakan

secara universal

harus berubah dari satu mata uang ke yang lain

masalah yang diciptakan oleh perubahan nilai

tukar dan pembatasan pemerintah

Transportasi

komunikasi

antara yang terbaik di

dunia

sering tidak memadai

Control selalu menjadi masalah

tetapi kontrol terpusat akan

bekerja

masalah lebih buruk harus berjalan lebih ketat

antara sentralisasi yang berlebihan dan

kehilangan control melalui terlalu banyak

desentralisasi

Kontrak setelah ditandatangani

mengikat kedua belah

pihak bahkan jika salah

satu pihak membuat

kesepakatan yang buruk

dapat dibatalkan dan dirundingkan kembali jika

salah satu pihak menjadi puas

Hubungan

tenaga kerja

kolektif tawar menawar

phk pekerja mudah

phk pekerja sering tidak mungkin mungkin

memiliki partisipasi pekerja wajib dalam

manajemen pekerja dapat meminta perubahan

melalui proses politik ketimbang perundingan

bersama

apalagi manajer dalam bisnis internasional juga harus mengkoordinasikan pelaksanaan

strategi perusahaan mereka di antara unit-unit bisnis yang berlokasi di berbagai belahan dunia

dengan zona waktu yang berbeda konteks budaya yang berbeda dan kondisi ekonomi yang

6

berbeda serta melakukan pemantauan dan pengendalian terhadap kinerja mereka Tiga

sumber daya keunggulan bersaing yang dimiliki bisnis internasional antara lain

1 Efisiensi Global

Perusahaan-perusahaan internasional dapat meningkatkan efisiensi mereka melalui

beberapa langkah Mereka dapat mengambil efisiensi lokasi melalui pengalokasian

fasilitas mereka di mana saja di dunia akan menghasilkan biaya produksi terendah atau

biaya distribusi sehingga dapat meningkatkan kualitas layanan yang mereka tawarkan

pada pelanggan mereka Produksi sepatu atletik misalnya nike berpusat di negara-

negara di mana biaya tenaga kerja rendah demikian pula dengan membangun pabrik

untuk melayani lebih dari satu negara perusahaan-perusahaan internasional juga dapat

menurunkan biaya produksi

Sebagai contoh ketika nissan pertama mulai menjual mobil di Amerika Serikat

mereka memperkenalkan model tunggal dan menjual mobil melalui dealer yang dimiliki

oleh perusahaan lain Secara relatif biaya mendistribusikan model kendaraan tunggal

dengan cara ini cukup tinggi Dari waktu ke waktu reputasi perusahaan menjadi mapan

secara bertahap memperkenalkan model lain dan saat ini memiliki dealer penjualan di

amerika utara sendiri dan jaringan distribusi yang menjual berbagai macam mobil dan

truk Akibatnya biaya distribusi per model kendaraan jauh lebih rendah daripada saat

pertama kali memasuki pasar

2 Fleksibilitas Multinasional

Ada variasi yang luas dalam lingkungan politik ekonomi hukum dan budaya suatu

negara Apalagi lingkungan yang terus berubah undang-undang baru yang disahkan

pemerintah baru yang terpilih kebijakan ekonomi yang berubah kompetitor baru dapat

memasuki (atau meninggalkan) pasar nasional dan sebagainya Sehingga bisnis

internasional menghadapi banyak tantangan Tapi tidak seperti perusahaan domestik

yang beroperasi di dan merespon perubahan dalam konteks lingkungan domestik tunggal

perusahaan internasional juga dapat menanggapi perubahan di satu negara dengan

menerapkan perubahan di negara lain

Mesin pemroses ayam Tyson misalnya telah diuntungkan dari peningkatan

permintaan untuk dada ayam oleh konsumen AS yang sadar kesehatan Dalam

memproduksi dada ayam dalam jumlah lebih besar Tyson juga menghasilkan kaki ayam

dan paha dalam jumlah lebih besar yang dianggap kurang diinginkan oleh konsumen

AS Tyson memanfaatkannya dengan menargetkan pasar rusia di mana kaki ayam

dianggap memiliki kelezatan lebih Ekspor paha ayam dan kaki ke rusia dan china oleh

7

perusahaan Tyson lebih dari $ 250 juta Bisnis internasional lebih mampu

mengeksploitasi dan merespon perubahan dan perbedaan dalam lingkungan operasi

mereka daripada perusahaan domestik murni

3 Pembelajaran Di Seluruh Dunia

Lingkungan operasi perusahaan multinasional yang beragam juga dapat berkontribusi

pada pembelajaran organisasi Perbedaan dalam lingkungan operasi dapat menyebabkan

perusahaan untuk beroperasi secara berbeda dalam satu negara dibandingkan negara

lain Sebuah perusahaan yang cerdik dapat belajar dari perbedaan ini dan mentransfer

pembelajaran ini dalam operasinya di negara lain Misalnya manajer McDonald Amerika

Serikat percaya bahwa restoran harus berlokasi di pinggiran kota dan kota-kota kecil

Sebuah waralaba Jepang yakin untuk membuka sebuah restoran di sebuah gedung

perkantoran di pusat kota Keberhasilan restoran menyebabkan eksekutif McDonald

memikirkan kembali kriteria lokasi toko mereka Lokasi gedung perkantoran wal-mart

superstore bahkan bandara sekarang merupakan sumber penting pertumbuhan baru untuk

perusahaan

General electric mengadopsi pendekatan yang berbeda untuk memfasilitasi transfer

pembelajaran di antara unit-nya Ia mendirikan 12 dewan manajemen terdiri dari

eksekutif senior dari anak perusahaan yang berbeda Pada pertemuan triwulanan dewan

ini setiap anggota harus memberikan ide baru yang dapat digunakan anak perusahaan

lainnya dalam bisnis mereka juga Dengan cara ini pengetahuan teknik baru atau

peluang pasar dapat dengan cepat menyebar ke seluruh operasi General Electric

Alternatif Strategi

Perusahaan multinasional biasanya mengadopsi salah satu dari empat alternatif strategi

dalam menyeimbangkan tiga sumber daya keunggulan bersaing Empat alternatif tersebut

antara lain

1 Strategi Peniruan Negara Asal

Dalam pendekatan ini perusahaan memanfaatkan kompetensi inti atau keunggulan

spesifik perusahaan untuk dikembangkan di Negara asalnya sebagai senjata kompetitif

utama dipasar asing yang di masuki Jadi apa yang dilakukan di pasar dalam negri harus

coba diduplikasikan di pasar internasional

Karakteristik

8

perusahaan dapat melihat bisnis internasional sebagai kesempatan untuk

menghasilkan penjualan tambahan yaitu pada lini produk dalam negeri

Produk dirancang dengan menarik minat konsumen domestik yang kemudian

dipergunakan sebagai cara untuk memperluas siklus hidup produk

Perusahaan mereplikasi keberhasilan pasar dalam negeri

Keuntungan

Perusahaan bisa memotong biaya produksi pada tahap pertama investasi akibat

sentralisasi produksi

Karena biaya rendah dan mengimplementasikannya mudah perusahaan

menggunakan strategi peniruan negara asal pada saat awal berekspansi ke pasar luar

negeri

Di pasar lokal perusahaan tidak perlu menerapkan manufaktur tetapi cukup dengan

mengimpor barang jadi dan menerapkan model pemasaran yang serupa dengan yang

di pasar dalam negeri

Kelemahan

Kelemahan utama dari strategi ini adalah dedikasi rendah untuk respon lokal yang

sering terjadi dalam keterasingan pelanggan asing yang mungkin tidak memiliki nilai

yang sama atau kebutuhan sebagai pelanggan di negara asal

Manajer pada anak perusahaan di negara asing tidak memiliki suara yang cukup

dengan manager divisi domestik Hal ini sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa

respon langsung terhadap masalah yang diangkat oleh manajer anak perusahaan tidak

masuk akal karena tanggung jawab kekuasaan yang menentukan selalu di tingkat

nasional menyebabkan communication tertunda dan terputus tindakan divisi

internasional sering terputus-putus dari dana sisa perusahaan Kadang-kadang dapat

menyebabkan keterasingan pelanggan asing

Contoh strategi Peniruan Negara asal

Sekilas tentang produk

Mercedes-Benz (pengucapan bahasa Jerman [mɛʁˈtseːdəs ˈbɛnts]) adalah sebuah

perusahaan otomotif asal Jerman yang memproduksi berbagai macam kendaraan

seperti mobil truk dan bus Mercedes-Benz adalah salah satu perusahaan mobil

paling dikenal di dunia dan juga perusahaan mobil tertua di dunia yang dapat bertahan

hingga sekarang Mobil mereka terkenal berteknologi dan memiliki tingkat keamanan

tinggi

9

Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal

dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang

dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb

Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual

pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai

merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara

perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz

Strategi Peniruan Negara Asal

Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal

Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang

membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil

kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka

mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek

mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk

membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk

mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya

beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi

yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan

produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan

di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best

or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama

ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan

yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan

prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari

Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian

masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar

2 Strategi Multidomestik

Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana

keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap

negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara

Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini

mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi

multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang

memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka

10

Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya

jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap

negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara

memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk

memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus

memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar

Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal

perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun

penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal

pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di

setiap negara setempat berbeda

Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik

AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu

masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan

menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut

diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan

dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi

The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena

memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan

memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan

luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di

masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea

dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio

3 Strategi Global

Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol

oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor

pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling

tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis

yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan

produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi

kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi

dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang

dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar

lainnya

11

Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-

peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan

adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut

disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar

lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut

dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi

yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan

kerjasama antar unit di lintas negara tersebut

Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang

dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di

Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo

yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia

4 Strategi Transnasional

Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal

M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u

m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n

m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan

ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari

penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih

t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun

sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global

semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami

persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t

ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk

memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a

r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang

ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar

negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah

Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi

keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal

perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel

berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga

berkualitas global

12

Komponen Strategi Internasional

Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan

maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami

empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah

kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi

1 Kompetensi Khusus

Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi

internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik

khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah

perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien

praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi

dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut

Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang

dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri

Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan

perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio

karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang

membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang

kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft

dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States

Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya

penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi

keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana

sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan

perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang

bisnis di negara berbeda

Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat

elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan

dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal

rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain

Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke

produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat

koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap

terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar

13

untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana

Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn

berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar

2 Operasi Lingkungan

Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita

melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik

seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan

ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti

pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost

atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas

dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus

memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan

berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika

perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu

atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area

dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai

Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang

dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari

distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara

Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit

fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan

minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan

peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah

perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di

Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur

yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain

tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi

operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti

Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California

menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal

computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam

prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip

nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga

telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi

14

otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi

media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu

perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang

bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing

di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar

beragam tipe operasi bisnis berbeda

3 Penyebaran Sumberdaya

Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di

pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh

meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki

komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi

apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris

sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi

Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam

hiburan film

Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini

geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas

relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah

menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski

begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas

level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan

kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau

membeli ABC dan ESPN

Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia

lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang

elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan

produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka

mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan

Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-

Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari

sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan

menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran

sumberdaya produknya ke negara asal

4 Sinergi

15

Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan

ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo

Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih

besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United

States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan

liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi

tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang

menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter

Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan

perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global

Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis

dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax

sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan

ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam

ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap

bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian

pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis

membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana

seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis

semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya

Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan

perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era

globalisasi

Manajemen Strategi

Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam

hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas

fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang

Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau

menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan

serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi

LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis

16

1048729 Menentukan tujuan

1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan

1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi

1048729 Mengevaluasi strategi

1 Visi strategi

Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu

organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi

sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang

apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya

mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi

bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji

Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik

manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang

meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang

2 Menentukan Tujuan Strategi

Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam

waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran

kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan

pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung

jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi

3 Formulasi strategi

Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam

eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka

panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue

formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang

gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau

difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk

membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan

4 Implementasi Strategi

Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan

tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga

strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi

mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan

17

struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan

anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan

kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut

tingkat aksi dari manajemen strategi

Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk

melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai

tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan

disiplin komitmen dan pengorbanan

5 Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok

evaluasi strategi adalah

a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari

strategi yang berjalan

b Pengukuran kinerja

c Mengambil langkah-langkah perbaikan

Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi

Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi

perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka

panjang strategi tujuan tahunan dan policy

1 Pejabat Strategi

Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau

gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti

kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua

penanggung jawab ketua atau pengusaha

2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang

usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam

ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran

3 Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya

demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang

kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang

akan datang

18

4 Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu

dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah

aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

5 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah

organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan

lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka

membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan

menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas

kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten

masuk akal dan jelas

6 Strategi

Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi

bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan

produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture

7 Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal

tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan

tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan

adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting

dalam formulasi strategi

8 Policy

Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi

petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada

reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut

untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan

19

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 5: bisnis internastugas bisnis internasional

Hasil manajemen strategis internasional dalam pengembangan berbagai strategi

internasional merupakan proses perencanaan manajemen yang komprehensif untuk mencapai

tujuan fundamental perusahaan dan mampu bersaing secara efektif di lingkungan

internasional Perencana strategis perusahaan mencakup pertanyaan-pertanyaan mendasar

yakni

Produk apa dan atau jasa apa akan dijual perusahaan

Dimana dan bagaimana produk-produk atau jasa itu akan dibuat

Dimana dan bagaimana perusahaan akan menjual produknya

Dimana dan bagaimana perusahaan akan memperoleh sumber daya yang diperlukan

Bagaimana cara agar perusahaan dapat mengungguli para pesaingnya

Tetapi mengembangkan strategi internasional jauh lebih kompleks daripada

mengembangkan strategi di negeri sendiri Manajer yang mengembangkan strategi untuk

sebuah perusahaan domestik harus berurusan dengan satu pemerintah nasional satu mata

uang satu sistem akuntansi satu sistem politik dan hukum dan biasanya satu bahasa dan

budaya yang relatif homogen Tetapi manajer yang bertanggung jawab untuk

mengembangkan strategi untuk sebuah perusahaan internasional harus memahami dan

berhubungan dengan beberapa pemerintah berbagai mata uang beberapa sistem akuntansi

beberapa sistem politik beberapa sistem hukum dan bermacam-macam bahasa dan

budaya Faktor yang mempengaruhi manajemen strategi internasional diringkas dalam tabel

berikut

Factor Operasi di US Operasi di Internasional

Bahasa Bahasa Inggris digunakan

hampir secara universal

penggunaan bahasa lokal diperlukan dalam

banyak situasi

Budaya relatif homogen cukup beragam baik antar negara dan dalam

negara

Politik stabil dan relatif tidak

penting

sering berubah-ubah dan sangat menentukan

Ekonomi relatif seragam variasi antara negara-negara dan antar daerah

dalam negara

Pemerintahan minimal dan cukup bisa

diprediksi

sering luas dan tunduk pada perubahan yang

cepat

Tenaga kerja tersedia tenaga kerja

terampil

tenaga kerja terampil sering langka

membutuhkan pelatihan atau mendesain ulang

5

metode

produksi

Keuangan pasar keuangan

berkembang dengan baik

pasar keuangan sering kurang berkembang

modal mengalir melalui kontrol pemerintah

Penelitian pasar data yang mudah untuk

dikuumpulkan

mengumpulkan data sulit dan mahal

Periklanan tersedia banyak media

beberapa pembatasan juga

tersedia

media yang terbatas banyak pembatasan

tingkat melek huruf rendah mengesampingkan

media

cetak di beberapa negara

Mata uang dolar AS yang digunakan

secara universal

harus berubah dari satu mata uang ke yang lain

masalah yang diciptakan oleh perubahan nilai

tukar dan pembatasan pemerintah

Transportasi

komunikasi

antara yang terbaik di

dunia

sering tidak memadai

Control selalu menjadi masalah

tetapi kontrol terpusat akan

bekerja

masalah lebih buruk harus berjalan lebih ketat

antara sentralisasi yang berlebihan dan

kehilangan control melalui terlalu banyak

desentralisasi

Kontrak setelah ditandatangani

mengikat kedua belah

pihak bahkan jika salah

satu pihak membuat

kesepakatan yang buruk

dapat dibatalkan dan dirundingkan kembali jika

salah satu pihak menjadi puas

Hubungan

tenaga kerja

kolektif tawar menawar

phk pekerja mudah

phk pekerja sering tidak mungkin mungkin

memiliki partisipasi pekerja wajib dalam

manajemen pekerja dapat meminta perubahan

melalui proses politik ketimbang perundingan

bersama

apalagi manajer dalam bisnis internasional juga harus mengkoordinasikan pelaksanaan

strategi perusahaan mereka di antara unit-unit bisnis yang berlokasi di berbagai belahan dunia

dengan zona waktu yang berbeda konteks budaya yang berbeda dan kondisi ekonomi yang

6

berbeda serta melakukan pemantauan dan pengendalian terhadap kinerja mereka Tiga

sumber daya keunggulan bersaing yang dimiliki bisnis internasional antara lain

1 Efisiensi Global

Perusahaan-perusahaan internasional dapat meningkatkan efisiensi mereka melalui

beberapa langkah Mereka dapat mengambil efisiensi lokasi melalui pengalokasian

fasilitas mereka di mana saja di dunia akan menghasilkan biaya produksi terendah atau

biaya distribusi sehingga dapat meningkatkan kualitas layanan yang mereka tawarkan

pada pelanggan mereka Produksi sepatu atletik misalnya nike berpusat di negara-

negara di mana biaya tenaga kerja rendah demikian pula dengan membangun pabrik

untuk melayani lebih dari satu negara perusahaan-perusahaan internasional juga dapat

menurunkan biaya produksi

Sebagai contoh ketika nissan pertama mulai menjual mobil di Amerika Serikat

mereka memperkenalkan model tunggal dan menjual mobil melalui dealer yang dimiliki

oleh perusahaan lain Secara relatif biaya mendistribusikan model kendaraan tunggal

dengan cara ini cukup tinggi Dari waktu ke waktu reputasi perusahaan menjadi mapan

secara bertahap memperkenalkan model lain dan saat ini memiliki dealer penjualan di

amerika utara sendiri dan jaringan distribusi yang menjual berbagai macam mobil dan

truk Akibatnya biaya distribusi per model kendaraan jauh lebih rendah daripada saat

pertama kali memasuki pasar

2 Fleksibilitas Multinasional

Ada variasi yang luas dalam lingkungan politik ekonomi hukum dan budaya suatu

negara Apalagi lingkungan yang terus berubah undang-undang baru yang disahkan

pemerintah baru yang terpilih kebijakan ekonomi yang berubah kompetitor baru dapat

memasuki (atau meninggalkan) pasar nasional dan sebagainya Sehingga bisnis

internasional menghadapi banyak tantangan Tapi tidak seperti perusahaan domestik

yang beroperasi di dan merespon perubahan dalam konteks lingkungan domestik tunggal

perusahaan internasional juga dapat menanggapi perubahan di satu negara dengan

menerapkan perubahan di negara lain

Mesin pemroses ayam Tyson misalnya telah diuntungkan dari peningkatan

permintaan untuk dada ayam oleh konsumen AS yang sadar kesehatan Dalam

memproduksi dada ayam dalam jumlah lebih besar Tyson juga menghasilkan kaki ayam

dan paha dalam jumlah lebih besar yang dianggap kurang diinginkan oleh konsumen

AS Tyson memanfaatkannya dengan menargetkan pasar rusia di mana kaki ayam

dianggap memiliki kelezatan lebih Ekspor paha ayam dan kaki ke rusia dan china oleh

7

perusahaan Tyson lebih dari $ 250 juta Bisnis internasional lebih mampu

mengeksploitasi dan merespon perubahan dan perbedaan dalam lingkungan operasi

mereka daripada perusahaan domestik murni

3 Pembelajaran Di Seluruh Dunia

Lingkungan operasi perusahaan multinasional yang beragam juga dapat berkontribusi

pada pembelajaran organisasi Perbedaan dalam lingkungan operasi dapat menyebabkan

perusahaan untuk beroperasi secara berbeda dalam satu negara dibandingkan negara

lain Sebuah perusahaan yang cerdik dapat belajar dari perbedaan ini dan mentransfer

pembelajaran ini dalam operasinya di negara lain Misalnya manajer McDonald Amerika

Serikat percaya bahwa restoran harus berlokasi di pinggiran kota dan kota-kota kecil

Sebuah waralaba Jepang yakin untuk membuka sebuah restoran di sebuah gedung

perkantoran di pusat kota Keberhasilan restoran menyebabkan eksekutif McDonald

memikirkan kembali kriteria lokasi toko mereka Lokasi gedung perkantoran wal-mart

superstore bahkan bandara sekarang merupakan sumber penting pertumbuhan baru untuk

perusahaan

General electric mengadopsi pendekatan yang berbeda untuk memfasilitasi transfer

pembelajaran di antara unit-nya Ia mendirikan 12 dewan manajemen terdiri dari

eksekutif senior dari anak perusahaan yang berbeda Pada pertemuan triwulanan dewan

ini setiap anggota harus memberikan ide baru yang dapat digunakan anak perusahaan

lainnya dalam bisnis mereka juga Dengan cara ini pengetahuan teknik baru atau

peluang pasar dapat dengan cepat menyebar ke seluruh operasi General Electric

Alternatif Strategi

Perusahaan multinasional biasanya mengadopsi salah satu dari empat alternatif strategi

dalam menyeimbangkan tiga sumber daya keunggulan bersaing Empat alternatif tersebut

antara lain

1 Strategi Peniruan Negara Asal

Dalam pendekatan ini perusahaan memanfaatkan kompetensi inti atau keunggulan

spesifik perusahaan untuk dikembangkan di Negara asalnya sebagai senjata kompetitif

utama dipasar asing yang di masuki Jadi apa yang dilakukan di pasar dalam negri harus

coba diduplikasikan di pasar internasional

Karakteristik

8

perusahaan dapat melihat bisnis internasional sebagai kesempatan untuk

menghasilkan penjualan tambahan yaitu pada lini produk dalam negeri

Produk dirancang dengan menarik minat konsumen domestik yang kemudian

dipergunakan sebagai cara untuk memperluas siklus hidup produk

Perusahaan mereplikasi keberhasilan pasar dalam negeri

Keuntungan

Perusahaan bisa memotong biaya produksi pada tahap pertama investasi akibat

sentralisasi produksi

Karena biaya rendah dan mengimplementasikannya mudah perusahaan

menggunakan strategi peniruan negara asal pada saat awal berekspansi ke pasar luar

negeri

Di pasar lokal perusahaan tidak perlu menerapkan manufaktur tetapi cukup dengan

mengimpor barang jadi dan menerapkan model pemasaran yang serupa dengan yang

di pasar dalam negeri

Kelemahan

Kelemahan utama dari strategi ini adalah dedikasi rendah untuk respon lokal yang

sering terjadi dalam keterasingan pelanggan asing yang mungkin tidak memiliki nilai

yang sama atau kebutuhan sebagai pelanggan di negara asal

Manajer pada anak perusahaan di negara asing tidak memiliki suara yang cukup

dengan manager divisi domestik Hal ini sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa

respon langsung terhadap masalah yang diangkat oleh manajer anak perusahaan tidak

masuk akal karena tanggung jawab kekuasaan yang menentukan selalu di tingkat

nasional menyebabkan communication tertunda dan terputus tindakan divisi

internasional sering terputus-putus dari dana sisa perusahaan Kadang-kadang dapat

menyebabkan keterasingan pelanggan asing

Contoh strategi Peniruan Negara asal

Sekilas tentang produk

Mercedes-Benz (pengucapan bahasa Jerman [mɛʁˈtseːdəs ˈbɛnts]) adalah sebuah

perusahaan otomotif asal Jerman yang memproduksi berbagai macam kendaraan

seperti mobil truk dan bus Mercedes-Benz adalah salah satu perusahaan mobil

paling dikenal di dunia dan juga perusahaan mobil tertua di dunia yang dapat bertahan

hingga sekarang Mobil mereka terkenal berteknologi dan memiliki tingkat keamanan

tinggi

9

Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal

dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang

dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb

Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual

pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai

merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara

perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz

Strategi Peniruan Negara Asal

Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal

Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang

membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil

kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka

mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek

mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk

membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk

mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya

beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi

yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan

produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan

di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best

or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama

ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan

yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan

prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari

Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian

masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar

2 Strategi Multidomestik

Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana

keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap

negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara

Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini

mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi

multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang

memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka

10

Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya

jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap

negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara

memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk

memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus

memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar

Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal

perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun

penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal

pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di

setiap negara setempat berbeda

Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik

AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu

masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan

menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut

diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan

dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi

The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena

memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan

memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan

luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di

masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea

dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio

3 Strategi Global

Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol

oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor

pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling

tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis

yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan

produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi

kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi

dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang

dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar

lainnya

11

Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-

peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan

adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut

disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar

lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut

dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi

yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan

kerjasama antar unit di lintas negara tersebut

Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang

dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di

Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo

yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia

4 Strategi Transnasional

Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal

M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u

m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n

m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan

ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari

penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih

t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun

sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global

semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami

persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t

ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk

memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a

r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang

ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar

negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah

Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi

keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal

perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel

berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga

berkualitas global

12

Komponen Strategi Internasional

Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan

maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami

empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah

kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi

1 Kompetensi Khusus

Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi

internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik

khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah

perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien

praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi

dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut

Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang

dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri

Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan

perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio

karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang

membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang

kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft

dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States

Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya

penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi

keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana

sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan

perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang

bisnis di negara berbeda

Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat

elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan

dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal

rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain

Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke

produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat

koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap

terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar

13

untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana

Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn

berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar

2 Operasi Lingkungan

Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita

melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik

seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan

ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti

pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost

atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas

dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus

memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan

berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika

perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu

atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area

dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai

Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang

dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari

distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara

Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit

fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan

minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan

peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah

perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di

Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur

yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain

tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi

operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti

Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California

menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal

computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam

prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip

nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga

telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi

14

otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi

media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu

perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang

bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing

di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar

beragam tipe operasi bisnis berbeda

3 Penyebaran Sumberdaya

Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di

pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh

meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki

komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi

apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris

sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi

Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam

hiburan film

Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini

geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas

relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah

menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski

begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas

level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan

kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau

membeli ABC dan ESPN

Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia

lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang

elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan

produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka

mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan

Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-

Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari

sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan

menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran

sumberdaya produknya ke negara asal

4 Sinergi

15

Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan

ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo

Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih

besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United

States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan

liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi

tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang

menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter

Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan

perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global

Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis

dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax

sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan

ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam

ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap

bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian

pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis

membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana

seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis

semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya

Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan

perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era

globalisasi

Manajemen Strategi

Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam

hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas

fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang

Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau

menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan

serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi

LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis

16

1048729 Menentukan tujuan

1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan

1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi

1048729 Mengevaluasi strategi

1 Visi strategi

Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu

organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi

sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang

apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya

mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi

bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji

Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik

manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang

meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang

2 Menentukan Tujuan Strategi

Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam

waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran

kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan

pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung

jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi

3 Formulasi strategi

Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam

eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka

panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue

formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang

gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau

difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk

membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan

4 Implementasi Strategi

Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan

tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga

strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi

mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan

17

struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan

anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan

kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut

tingkat aksi dari manajemen strategi

Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk

melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai

tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan

disiplin komitmen dan pengorbanan

5 Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok

evaluasi strategi adalah

a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari

strategi yang berjalan

b Pengukuran kinerja

c Mengambil langkah-langkah perbaikan

Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi

Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi

perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka

panjang strategi tujuan tahunan dan policy

1 Pejabat Strategi

Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau

gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti

kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua

penanggung jawab ketua atau pengusaha

2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang

usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam

ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran

3 Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya

demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang

kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang

akan datang

18

4 Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu

dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah

aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

5 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah

organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan

lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka

membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan

menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas

kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten

masuk akal dan jelas

6 Strategi

Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi

bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan

produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture

7 Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal

tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan

tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan

adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting

dalam formulasi strategi

8 Policy

Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi

petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada

reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut

untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan

19

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 6: bisnis internastugas bisnis internasional

metode

produksi

Keuangan pasar keuangan

berkembang dengan baik

pasar keuangan sering kurang berkembang

modal mengalir melalui kontrol pemerintah

Penelitian pasar data yang mudah untuk

dikuumpulkan

mengumpulkan data sulit dan mahal

Periklanan tersedia banyak media

beberapa pembatasan juga

tersedia

media yang terbatas banyak pembatasan

tingkat melek huruf rendah mengesampingkan

media

cetak di beberapa negara

Mata uang dolar AS yang digunakan

secara universal

harus berubah dari satu mata uang ke yang lain

masalah yang diciptakan oleh perubahan nilai

tukar dan pembatasan pemerintah

Transportasi

komunikasi

antara yang terbaik di

dunia

sering tidak memadai

Control selalu menjadi masalah

tetapi kontrol terpusat akan

bekerja

masalah lebih buruk harus berjalan lebih ketat

antara sentralisasi yang berlebihan dan

kehilangan control melalui terlalu banyak

desentralisasi

Kontrak setelah ditandatangani

mengikat kedua belah

pihak bahkan jika salah

satu pihak membuat

kesepakatan yang buruk

dapat dibatalkan dan dirundingkan kembali jika

salah satu pihak menjadi puas

Hubungan

tenaga kerja

kolektif tawar menawar

phk pekerja mudah

phk pekerja sering tidak mungkin mungkin

memiliki partisipasi pekerja wajib dalam

manajemen pekerja dapat meminta perubahan

melalui proses politik ketimbang perundingan

bersama

apalagi manajer dalam bisnis internasional juga harus mengkoordinasikan pelaksanaan

strategi perusahaan mereka di antara unit-unit bisnis yang berlokasi di berbagai belahan dunia

dengan zona waktu yang berbeda konteks budaya yang berbeda dan kondisi ekonomi yang

6

berbeda serta melakukan pemantauan dan pengendalian terhadap kinerja mereka Tiga

sumber daya keunggulan bersaing yang dimiliki bisnis internasional antara lain

1 Efisiensi Global

Perusahaan-perusahaan internasional dapat meningkatkan efisiensi mereka melalui

beberapa langkah Mereka dapat mengambil efisiensi lokasi melalui pengalokasian

fasilitas mereka di mana saja di dunia akan menghasilkan biaya produksi terendah atau

biaya distribusi sehingga dapat meningkatkan kualitas layanan yang mereka tawarkan

pada pelanggan mereka Produksi sepatu atletik misalnya nike berpusat di negara-

negara di mana biaya tenaga kerja rendah demikian pula dengan membangun pabrik

untuk melayani lebih dari satu negara perusahaan-perusahaan internasional juga dapat

menurunkan biaya produksi

Sebagai contoh ketika nissan pertama mulai menjual mobil di Amerika Serikat

mereka memperkenalkan model tunggal dan menjual mobil melalui dealer yang dimiliki

oleh perusahaan lain Secara relatif biaya mendistribusikan model kendaraan tunggal

dengan cara ini cukup tinggi Dari waktu ke waktu reputasi perusahaan menjadi mapan

secara bertahap memperkenalkan model lain dan saat ini memiliki dealer penjualan di

amerika utara sendiri dan jaringan distribusi yang menjual berbagai macam mobil dan

truk Akibatnya biaya distribusi per model kendaraan jauh lebih rendah daripada saat

pertama kali memasuki pasar

2 Fleksibilitas Multinasional

Ada variasi yang luas dalam lingkungan politik ekonomi hukum dan budaya suatu

negara Apalagi lingkungan yang terus berubah undang-undang baru yang disahkan

pemerintah baru yang terpilih kebijakan ekonomi yang berubah kompetitor baru dapat

memasuki (atau meninggalkan) pasar nasional dan sebagainya Sehingga bisnis

internasional menghadapi banyak tantangan Tapi tidak seperti perusahaan domestik

yang beroperasi di dan merespon perubahan dalam konteks lingkungan domestik tunggal

perusahaan internasional juga dapat menanggapi perubahan di satu negara dengan

menerapkan perubahan di negara lain

Mesin pemroses ayam Tyson misalnya telah diuntungkan dari peningkatan

permintaan untuk dada ayam oleh konsumen AS yang sadar kesehatan Dalam

memproduksi dada ayam dalam jumlah lebih besar Tyson juga menghasilkan kaki ayam

dan paha dalam jumlah lebih besar yang dianggap kurang diinginkan oleh konsumen

AS Tyson memanfaatkannya dengan menargetkan pasar rusia di mana kaki ayam

dianggap memiliki kelezatan lebih Ekspor paha ayam dan kaki ke rusia dan china oleh

7

perusahaan Tyson lebih dari $ 250 juta Bisnis internasional lebih mampu

mengeksploitasi dan merespon perubahan dan perbedaan dalam lingkungan operasi

mereka daripada perusahaan domestik murni

3 Pembelajaran Di Seluruh Dunia

Lingkungan operasi perusahaan multinasional yang beragam juga dapat berkontribusi

pada pembelajaran organisasi Perbedaan dalam lingkungan operasi dapat menyebabkan

perusahaan untuk beroperasi secara berbeda dalam satu negara dibandingkan negara

lain Sebuah perusahaan yang cerdik dapat belajar dari perbedaan ini dan mentransfer

pembelajaran ini dalam operasinya di negara lain Misalnya manajer McDonald Amerika

Serikat percaya bahwa restoran harus berlokasi di pinggiran kota dan kota-kota kecil

Sebuah waralaba Jepang yakin untuk membuka sebuah restoran di sebuah gedung

perkantoran di pusat kota Keberhasilan restoran menyebabkan eksekutif McDonald

memikirkan kembali kriteria lokasi toko mereka Lokasi gedung perkantoran wal-mart

superstore bahkan bandara sekarang merupakan sumber penting pertumbuhan baru untuk

perusahaan

General electric mengadopsi pendekatan yang berbeda untuk memfasilitasi transfer

pembelajaran di antara unit-nya Ia mendirikan 12 dewan manajemen terdiri dari

eksekutif senior dari anak perusahaan yang berbeda Pada pertemuan triwulanan dewan

ini setiap anggota harus memberikan ide baru yang dapat digunakan anak perusahaan

lainnya dalam bisnis mereka juga Dengan cara ini pengetahuan teknik baru atau

peluang pasar dapat dengan cepat menyebar ke seluruh operasi General Electric

Alternatif Strategi

Perusahaan multinasional biasanya mengadopsi salah satu dari empat alternatif strategi

dalam menyeimbangkan tiga sumber daya keunggulan bersaing Empat alternatif tersebut

antara lain

1 Strategi Peniruan Negara Asal

Dalam pendekatan ini perusahaan memanfaatkan kompetensi inti atau keunggulan

spesifik perusahaan untuk dikembangkan di Negara asalnya sebagai senjata kompetitif

utama dipasar asing yang di masuki Jadi apa yang dilakukan di pasar dalam negri harus

coba diduplikasikan di pasar internasional

Karakteristik

8

perusahaan dapat melihat bisnis internasional sebagai kesempatan untuk

menghasilkan penjualan tambahan yaitu pada lini produk dalam negeri

Produk dirancang dengan menarik minat konsumen domestik yang kemudian

dipergunakan sebagai cara untuk memperluas siklus hidup produk

Perusahaan mereplikasi keberhasilan pasar dalam negeri

Keuntungan

Perusahaan bisa memotong biaya produksi pada tahap pertama investasi akibat

sentralisasi produksi

Karena biaya rendah dan mengimplementasikannya mudah perusahaan

menggunakan strategi peniruan negara asal pada saat awal berekspansi ke pasar luar

negeri

Di pasar lokal perusahaan tidak perlu menerapkan manufaktur tetapi cukup dengan

mengimpor barang jadi dan menerapkan model pemasaran yang serupa dengan yang

di pasar dalam negeri

Kelemahan

Kelemahan utama dari strategi ini adalah dedikasi rendah untuk respon lokal yang

sering terjadi dalam keterasingan pelanggan asing yang mungkin tidak memiliki nilai

yang sama atau kebutuhan sebagai pelanggan di negara asal

Manajer pada anak perusahaan di negara asing tidak memiliki suara yang cukup

dengan manager divisi domestik Hal ini sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa

respon langsung terhadap masalah yang diangkat oleh manajer anak perusahaan tidak

masuk akal karena tanggung jawab kekuasaan yang menentukan selalu di tingkat

nasional menyebabkan communication tertunda dan terputus tindakan divisi

internasional sering terputus-putus dari dana sisa perusahaan Kadang-kadang dapat

menyebabkan keterasingan pelanggan asing

Contoh strategi Peniruan Negara asal

Sekilas tentang produk

Mercedes-Benz (pengucapan bahasa Jerman [mɛʁˈtseːdəs ˈbɛnts]) adalah sebuah

perusahaan otomotif asal Jerman yang memproduksi berbagai macam kendaraan

seperti mobil truk dan bus Mercedes-Benz adalah salah satu perusahaan mobil

paling dikenal di dunia dan juga perusahaan mobil tertua di dunia yang dapat bertahan

hingga sekarang Mobil mereka terkenal berteknologi dan memiliki tingkat keamanan

tinggi

9

Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal

dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang

dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb

Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual

pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai

merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara

perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz

Strategi Peniruan Negara Asal

Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal

Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang

membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil

kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka

mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek

mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk

membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk

mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya

beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi

yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan

produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan

di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best

or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama

ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan

yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan

prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari

Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian

masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar

2 Strategi Multidomestik

Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana

keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap

negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara

Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini

mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi

multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang

memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka

10

Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya

jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap

negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara

memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk

memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus

memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar

Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal

perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun

penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal

pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di

setiap negara setempat berbeda

Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik

AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu

masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan

menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut

diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan

dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi

The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena

memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan

memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan

luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di

masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea

dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio

3 Strategi Global

Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol

oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor

pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling

tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis

yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan

produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi

kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi

dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang

dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar

lainnya

11

Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-

peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan

adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut

disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar

lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut

dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi

yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan

kerjasama antar unit di lintas negara tersebut

Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang

dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di

Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo

yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia

4 Strategi Transnasional

Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal

M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u

m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n

m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan

ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari

penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih

t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun

sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global

semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami

persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t

ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk

memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a

r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang

ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar

negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah

Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi

keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal

perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel

berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga

berkualitas global

12

Komponen Strategi Internasional

Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan

maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami

empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah

kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi

1 Kompetensi Khusus

Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi

internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik

khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah

perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien

praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi

dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut

Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang

dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri

Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan

perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio

karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang

membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang

kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft

dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States

Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya

penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi

keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana

sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan

perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang

bisnis di negara berbeda

Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat

elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan

dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal

rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain

Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke

produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat

koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap

terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar

13

untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana

Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn

berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar

2 Operasi Lingkungan

Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita

melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik

seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan

ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti

pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost

atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas

dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus

memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan

berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika

perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu

atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area

dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai

Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang

dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari

distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara

Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit

fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan

minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan

peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah

perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di

Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur

yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain

tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi

operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti

Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California

menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal

computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam

prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip

nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga

telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi

14

otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi

media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu

perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang

bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing

di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar

beragam tipe operasi bisnis berbeda

3 Penyebaran Sumberdaya

Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di

pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh

meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki

komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi

apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris

sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi

Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam

hiburan film

Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini

geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas

relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah

menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski

begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas

level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan

kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau

membeli ABC dan ESPN

Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia

lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang

elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan

produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka

mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan

Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-

Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari

sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan

menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran

sumberdaya produknya ke negara asal

4 Sinergi

15

Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan

ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo

Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih

besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United

States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan

liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi

tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang

menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter

Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan

perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global

Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis

dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax

sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan

ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam

ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap

bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian

pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis

membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana

seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis

semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya

Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan

perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era

globalisasi

Manajemen Strategi

Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam

hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas

fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang

Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau

menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan

serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi

LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis

16

1048729 Menentukan tujuan

1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan

1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi

1048729 Mengevaluasi strategi

1 Visi strategi

Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu

organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi

sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang

apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya

mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi

bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji

Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik

manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang

meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang

2 Menentukan Tujuan Strategi

Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam

waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran

kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan

pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung

jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi

3 Formulasi strategi

Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam

eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka

panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue

formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang

gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau

difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk

membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan

4 Implementasi Strategi

Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan

tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga

strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi

mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan

17

struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan

anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan

kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut

tingkat aksi dari manajemen strategi

Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk

melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai

tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan

disiplin komitmen dan pengorbanan

5 Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok

evaluasi strategi adalah

a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari

strategi yang berjalan

b Pengukuran kinerja

c Mengambil langkah-langkah perbaikan

Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi

Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi

perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka

panjang strategi tujuan tahunan dan policy

1 Pejabat Strategi

Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau

gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti

kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua

penanggung jawab ketua atau pengusaha

2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang

usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam

ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran

3 Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya

demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang

kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang

akan datang

18

4 Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu

dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah

aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

5 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah

organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan

lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka

membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan

menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas

kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten

masuk akal dan jelas

6 Strategi

Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi

bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan

produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture

7 Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal

tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan

tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan

adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting

dalam formulasi strategi

8 Policy

Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi

petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada

reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut

untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan

19

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 7: bisnis internastugas bisnis internasional

berbeda serta melakukan pemantauan dan pengendalian terhadap kinerja mereka Tiga

sumber daya keunggulan bersaing yang dimiliki bisnis internasional antara lain

1 Efisiensi Global

Perusahaan-perusahaan internasional dapat meningkatkan efisiensi mereka melalui

beberapa langkah Mereka dapat mengambil efisiensi lokasi melalui pengalokasian

fasilitas mereka di mana saja di dunia akan menghasilkan biaya produksi terendah atau

biaya distribusi sehingga dapat meningkatkan kualitas layanan yang mereka tawarkan

pada pelanggan mereka Produksi sepatu atletik misalnya nike berpusat di negara-

negara di mana biaya tenaga kerja rendah demikian pula dengan membangun pabrik

untuk melayani lebih dari satu negara perusahaan-perusahaan internasional juga dapat

menurunkan biaya produksi

Sebagai contoh ketika nissan pertama mulai menjual mobil di Amerika Serikat

mereka memperkenalkan model tunggal dan menjual mobil melalui dealer yang dimiliki

oleh perusahaan lain Secara relatif biaya mendistribusikan model kendaraan tunggal

dengan cara ini cukup tinggi Dari waktu ke waktu reputasi perusahaan menjadi mapan

secara bertahap memperkenalkan model lain dan saat ini memiliki dealer penjualan di

amerika utara sendiri dan jaringan distribusi yang menjual berbagai macam mobil dan

truk Akibatnya biaya distribusi per model kendaraan jauh lebih rendah daripada saat

pertama kali memasuki pasar

2 Fleksibilitas Multinasional

Ada variasi yang luas dalam lingkungan politik ekonomi hukum dan budaya suatu

negara Apalagi lingkungan yang terus berubah undang-undang baru yang disahkan

pemerintah baru yang terpilih kebijakan ekonomi yang berubah kompetitor baru dapat

memasuki (atau meninggalkan) pasar nasional dan sebagainya Sehingga bisnis

internasional menghadapi banyak tantangan Tapi tidak seperti perusahaan domestik

yang beroperasi di dan merespon perubahan dalam konteks lingkungan domestik tunggal

perusahaan internasional juga dapat menanggapi perubahan di satu negara dengan

menerapkan perubahan di negara lain

Mesin pemroses ayam Tyson misalnya telah diuntungkan dari peningkatan

permintaan untuk dada ayam oleh konsumen AS yang sadar kesehatan Dalam

memproduksi dada ayam dalam jumlah lebih besar Tyson juga menghasilkan kaki ayam

dan paha dalam jumlah lebih besar yang dianggap kurang diinginkan oleh konsumen

AS Tyson memanfaatkannya dengan menargetkan pasar rusia di mana kaki ayam

dianggap memiliki kelezatan lebih Ekspor paha ayam dan kaki ke rusia dan china oleh

7

perusahaan Tyson lebih dari $ 250 juta Bisnis internasional lebih mampu

mengeksploitasi dan merespon perubahan dan perbedaan dalam lingkungan operasi

mereka daripada perusahaan domestik murni

3 Pembelajaran Di Seluruh Dunia

Lingkungan operasi perusahaan multinasional yang beragam juga dapat berkontribusi

pada pembelajaran organisasi Perbedaan dalam lingkungan operasi dapat menyebabkan

perusahaan untuk beroperasi secara berbeda dalam satu negara dibandingkan negara

lain Sebuah perusahaan yang cerdik dapat belajar dari perbedaan ini dan mentransfer

pembelajaran ini dalam operasinya di negara lain Misalnya manajer McDonald Amerika

Serikat percaya bahwa restoran harus berlokasi di pinggiran kota dan kota-kota kecil

Sebuah waralaba Jepang yakin untuk membuka sebuah restoran di sebuah gedung

perkantoran di pusat kota Keberhasilan restoran menyebabkan eksekutif McDonald

memikirkan kembali kriteria lokasi toko mereka Lokasi gedung perkantoran wal-mart

superstore bahkan bandara sekarang merupakan sumber penting pertumbuhan baru untuk

perusahaan

General electric mengadopsi pendekatan yang berbeda untuk memfasilitasi transfer

pembelajaran di antara unit-nya Ia mendirikan 12 dewan manajemen terdiri dari

eksekutif senior dari anak perusahaan yang berbeda Pada pertemuan triwulanan dewan

ini setiap anggota harus memberikan ide baru yang dapat digunakan anak perusahaan

lainnya dalam bisnis mereka juga Dengan cara ini pengetahuan teknik baru atau

peluang pasar dapat dengan cepat menyebar ke seluruh operasi General Electric

Alternatif Strategi

Perusahaan multinasional biasanya mengadopsi salah satu dari empat alternatif strategi

dalam menyeimbangkan tiga sumber daya keunggulan bersaing Empat alternatif tersebut

antara lain

1 Strategi Peniruan Negara Asal

Dalam pendekatan ini perusahaan memanfaatkan kompetensi inti atau keunggulan

spesifik perusahaan untuk dikembangkan di Negara asalnya sebagai senjata kompetitif

utama dipasar asing yang di masuki Jadi apa yang dilakukan di pasar dalam negri harus

coba diduplikasikan di pasar internasional

Karakteristik

8

perusahaan dapat melihat bisnis internasional sebagai kesempatan untuk

menghasilkan penjualan tambahan yaitu pada lini produk dalam negeri

Produk dirancang dengan menarik minat konsumen domestik yang kemudian

dipergunakan sebagai cara untuk memperluas siklus hidup produk

Perusahaan mereplikasi keberhasilan pasar dalam negeri

Keuntungan

Perusahaan bisa memotong biaya produksi pada tahap pertama investasi akibat

sentralisasi produksi

Karena biaya rendah dan mengimplementasikannya mudah perusahaan

menggunakan strategi peniruan negara asal pada saat awal berekspansi ke pasar luar

negeri

Di pasar lokal perusahaan tidak perlu menerapkan manufaktur tetapi cukup dengan

mengimpor barang jadi dan menerapkan model pemasaran yang serupa dengan yang

di pasar dalam negeri

Kelemahan

Kelemahan utama dari strategi ini adalah dedikasi rendah untuk respon lokal yang

sering terjadi dalam keterasingan pelanggan asing yang mungkin tidak memiliki nilai

yang sama atau kebutuhan sebagai pelanggan di negara asal

Manajer pada anak perusahaan di negara asing tidak memiliki suara yang cukup

dengan manager divisi domestik Hal ini sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa

respon langsung terhadap masalah yang diangkat oleh manajer anak perusahaan tidak

masuk akal karena tanggung jawab kekuasaan yang menentukan selalu di tingkat

nasional menyebabkan communication tertunda dan terputus tindakan divisi

internasional sering terputus-putus dari dana sisa perusahaan Kadang-kadang dapat

menyebabkan keterasingan pelanggan asing

Contoh strategi Peniruan Negara asal

Sekilas tentang produk

Mercedes-Benz (pengucapan bahasa Jerman [mɛʁˈtseːdəs ˈbɛnts]) adalah sebuah

perusahaan otomotif asal Jerman yang memproduksi berbagai macam kendaraan

seperti mobil truk dan bus Mercedes-Benz adalah salah satu perusahaan mobil

paling dikenal di dunia dan juga perusahaan mobil tertua di dunia yang dapat bertahan

hingga sekarang Mobil mereka terkenal berteknologi dan memiliki tingkat keamanan

tinggi

9

Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal

dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang

dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb

Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual

pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai

merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara

perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz

Strategi Peniruan Negara Asal

Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal

Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang

membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil

kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka

mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek

mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk

membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk

mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya

beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi

yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan

produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan

di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best

or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama

ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan

yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan

prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari

Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian

masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar

2 Strategi Multidomestik

Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana

keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap

negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara

Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini

mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi

multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang

memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka

10

Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya

jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap

negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara

memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk

memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus

memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar

Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal

perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun

penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal

pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di

setiap negara setempat berbeda

Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik

AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu

masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan

menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut

diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan

dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi

The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena

memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan

memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan

luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di

masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea

dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio

3 Strategi Global

Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol

oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor

pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling

tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis

yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan

produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi

kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi

dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang

dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar

lainnya

11

Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-

peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan

adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut

disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar

lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut

dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi

yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan

kerjasama antar unit di lintas negara tersebut

Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang

dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di

Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo

yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia

4 Strategi Transnasional

Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal

M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u

m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n

m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan

ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari

penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih

t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun

sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global

semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami

persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t

ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk

memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a

r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang

ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar

negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah

Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi

keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal

perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel

berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga

berkualitas global

12

Komponen Strategi Internasional

Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan

maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami

empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah

kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi

1 Kompetensi Khusus

Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi

internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik

khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah

perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien

praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi

dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut

Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang

dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri

Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan

perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio

karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang

membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang

kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft

dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States

Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya

penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi

keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana

sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan

perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang

bisnis di negara berbeda

Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat

elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan

dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal

rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain

Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke

produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat

koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap

terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar

13

untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana

Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn

berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar

2 Operasi Lingkungan

Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita

melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik

seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan

ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti

pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost

atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas

dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus

memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan

berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika

perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu

atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area

dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai

Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang

dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari

distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara

Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit

fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan

minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan

peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah

perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di

Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur

yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain

tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi

operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti

Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California

menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal

computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam

prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip

nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga

telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi

14

otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi

media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu

perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang

bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing

di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar

beragam tipe operasi bisnis berbeda

3 Penyebaran Sumberdaya

Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di

pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh

meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki

komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi

apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris

sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi

Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam

hiburan film

Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini

geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas

relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah

menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski

begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas

level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan

kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau

membeli ABC dan ESPN

Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia

lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang

elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan

produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka

mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan

Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-

Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari

sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan

menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran

sumberdaya produknya ke negara asal

4 Sinergi

15

Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan

ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo

Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih

besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United

States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan

liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi

tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang

menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter

Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan

perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global

Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis

dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax

sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan

ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam

ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap

bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian

pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis

membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana

seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis

semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya

Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan

perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era

globalisasi

Manajemen Strategi

Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam

hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas

fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang

Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau

menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan

serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi

LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis

16

1048729 Menentukan tujuan

1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan

1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi

1048729 Mengevaluasi strategi

1 Visi strategi

Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu

organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi

sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang

apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya

mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi

bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji

Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik

manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang

meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang

2 Menentukan Tujuan Strategi

Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam

waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran

kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan

pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung

jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi

3 Formulasi strategi

Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam

eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka

panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue

formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang

gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau

difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk

membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan

4 Implementasi Strategi

Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan

tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga

strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi

mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan

17

struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan

anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan

kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut

tingkat aksi dari manajemen strategi

Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk

melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai

tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan

disiplin komitmen dan pengorbanan

5 Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok

evaluasi strategi adalah

a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari

strategi yang berjalan

b Pengukuran kinerja

c Mengambil langkah-langkah perbaikan

Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi

Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi

perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka

panjang strategi tujuan tahunan dan policy

1 Pejabat Strategi

Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau

gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti

kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua

penanggung jawab ketua atau pengusaha

2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang

usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam

ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran

3 Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya

demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang

kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang

akan datang

18

4 Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu

dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah

aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

5 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah

organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan

lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka

membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan

menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas

kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten

masuk akal dan jelas

6 Strategi

Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi

bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan

produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture

7 Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal

tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan

tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan

adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting

dalam formulasi strategi

8 Policy

Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi

petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada

reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut

untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan

19

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 8: bisnis internastugas bisnis internasional

perusahaan Tyson lebih dari $ 250 juta Bisnis internasional lebih mampu

mengeksploitasi dan merespon perubahan dan perbedaan dalam lingkungan operasi

mereka daripada perusahaan domestik murni

3 Pembelajaran Di Seluruh Dunia

Lingkungan operasi perusahaan multinasional yang beragam juga dapat berkontribusi

pada pembelajaran organisasi Perbedaan dalam lingkungan operasi dapat menyebabkan

perusahaan untuk beroperasi secara berbeda dalam satu negara dibandingkan negara

lain Sebuah perusahaan yang cerdik dapat belajar dari perbedaan ini dan mentransfer

pembelajaran ini dalam operasinya di negara lain Misalnya manajer McDonald Amerika

Serikat percaya bahwa restoran harus berlokasi di pinggiran kota dan kota-kota kecil

Sebuah waralaba Jepang yakin untuk membuka sebuah restoran di sebuah gedung

perkantoran di pusat kota Keberhasilan restoran menyebabkan eksekutif McDonald

memikirkan kembali kriteria lokasi toko mereka Lokasi gedung perkantoran wal-mart

superstore bahkan bandara sekarang merupakan sumber penting pertumbuhan baru untuk

perusahaan

General electric mengadopsi pendekatan yang berbeda untuk memfasilitasi transfer

pembelajaran di antara unit-nya Ia mendirikan 12 dewan manajemen terdiri dari

eksekutif senior dari anak perusahaan yang berbeda Pada pertemuan triwulanan dewan

ini setiap anggota harus memberikan ide baru yang dapat digunakan anak perusahaan

lainnya dalam bisnis mereka juga Dengan cara ini pengetahuan teknik baru atau

peluang pasar dapat dengan cepat menyebar ke seluruh operasi General Electric

Alternatif Strategi

Perusahaan multinasional biasanya mengadopsi salah satu dari empat alternatif strategi

dalam menyeimbangkan tiga sumber daya keunggulan bersaing Empat alternatif tersebut

antara lain

1 Strategi Peniruan Negara Asal

Dalam pendekatan ini perusahaan memanfaatkan kompetensi inti atau keunggulan

spesifik perusahaan untuk dikembangkan di Negara asalnya sebagai senjata kompetitif

utama dipasar asing yang di masuki Jadi apa yang dilakukan di pasar dalam negri harus

coba diduplikasikan di pasar internasional

Karakteristik

8

perusahaan dapat melihat bisnis internasional sebagai kesempatan untuk

menghasilkan penjualan tambahan yaitu pada lini produk dalam negeri

Produk dirancang dengan menarik minat konsumen domestik yang kemudian

dipergunakan sebagai cara untuk memperluas siklus hidup produk

Perusahaan mereplikasi keberhasilan pasar dalam negeri

Keuntungan

Perusahaan bisa memotong biaya produksi pada tahap pertama investasi akibat

sentralisasi produksi

Karena biaya rendah dan mengimplementasikannya mudah perusahaan

menggunakan strategi peniruan negara asal pada saat awal berekspansi ke pasar luar

negeri

Di pasar lokal perusahaan tidak perlu menerapkan manufaktur tetapi cukup dengan

mengimpor barang jadi dan menerapkan model pemasaran yang serupa dengan yang

di pasar dalam negeri

Kelemahan

Kelemahan utama dari strategi ini adalah dedikasi rendah untuk respon lokal yang

sering terjadi dalam keterasingan pelanggan asing yang mungkin tidak memiliki nilai

yang sama atau kebutuhan sebagai pelanggan di negara asal

Manajer pada anak perusahaan di negara asing tidak memiliki suara yang cukup

dengan manager divisi domestik Hal ini sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa

respon langsung terhadap masalah yang diangkat oleh manajer anak perusahaan tidak

masuk akal karena tanggung jawab kekuasaan yang menentukan selalu di tingkat

nasional menyebabkan communication tertunda dan terputus tindakan divisi

internasional sering terputus-putus dari dana sisa perusahaan Kadang-kadang dapat

menyebabkan keterasingan pelanggan asing

Contoh strategi Peniruan Negara asal

Sekilas tentang produk

Mercedes-Benz (pengucapan bahasa Jerman [mɛʁˈtseːdəs ˈbɛnts]) adalah sebuah

perusahaan otomotif asal Jerman yang memproduksi berbagai macam kendaraan

seperti mobil truk dan bus Mercedes-Benz adalah salah satu perusahaan mobil

paling dikenal di dunia dan juga perusahaan mobil tertua di dunia yang dapat bertahan

hingga sekarang Mobil mereka terkenal berteknologi dan memiliki tingkat keamanan

tinggi

9

Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal

dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang

dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb

Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual

pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai

merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara

perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz

Strategi Peniruan Negara Asal

Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal

Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang

membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil

kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka

mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek

mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk

membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk

mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya

beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi

yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan

produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan

di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best

or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama

ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan

yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan

prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari

Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian

masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar

2 Strategi Multidomestik

Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana

keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap

negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara

Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini

mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi

multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang

memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka

10

Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya

jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap

negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara

memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk

memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus

memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar

Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal

perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun

penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal

pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di

setiap negara setempat berbeda

Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik

AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu

masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan

menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut

diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan

dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi

The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena

memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan

memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan

luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di

masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea

dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio

3 Strategi Global

Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol

oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor

pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling

tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis

yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan

produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi

kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi

dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang

dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar

lainnya

11

Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-

peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan

adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut

disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar

lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut

dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi

yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan

kerjasama antar unit di lintas negara tersebut

Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang

dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di

Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo

yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia

4 Strategi Transnasional

Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal

M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u

m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n

m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan

ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari

penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih

t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun

sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global

semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami

persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t

ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk

memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a

r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang

ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar

negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah

Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi

keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal

perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel

berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga

berkualitas global

12

Komponen Strategi Internasional

Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan

maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami

empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah

kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi

1 Kompetensi Khusus

Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi

internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik

khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah

perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien

praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi

dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut

Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang

dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri

Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan

perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio

karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang

membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang

kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft

dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States

Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya

penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi

keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana

sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan

perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang

bisnis di negara berbeda

Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat

elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan

dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal

rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain

Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke

produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat

koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap

terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar

13

untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana

Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn

berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar

2 Operasi Lingkungan

Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita

melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik

seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan

ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti

pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost

atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas

dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus

memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan

berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika

perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu

atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area

dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai

Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang

dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari

distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara

Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit

fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan

minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan

peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah

perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di

Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur

yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain

tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi

operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti

Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California

menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal

computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam

prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip

nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga

telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi

14

otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi

media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu

perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang

bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing

di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar

beragam tipe operasi bisnis berbeda

3 Penyebaran Sumberdaya

Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di

pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh

meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki

komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi

apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris

sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi

Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam

hiburan film

Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini

geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas

relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah

menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski

begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas

level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan

kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau

membeli ABC dan ESPN

Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia

lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang

elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan

produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka

mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan

Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-

Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari

sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan

menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran

sumberdaya produknya ke negara asal

4 Sinergi

15

Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan

ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo

Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih

besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United

States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan

liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi

tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang

menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter

Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan

perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global

Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis

dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax

sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan

ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam

ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap

bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian

pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis

membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana

seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis

semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya

Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan

perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era

globalisasi

Manajemen Strategi

Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam

hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas

fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang

Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau

menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan

serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi

LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis

16

1048729 Menentukan tujuan

1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan

1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi

1048729 Mengevaluasi strategi

1 Visi strategi

Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu

organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi

sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang

apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya

mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi

bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji

Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik

manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang

meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang

2 Menentukan Tujuan Strategi

Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam

waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran

kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan

pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung

jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi

3 Formulasi strategi

Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam

eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka

panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue

formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang

gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau

difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk

membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan

4 Implementasi Strategi

Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan

tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga

strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi

mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan

17

struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan

anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan

kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut

tingkat aksi dari manajemen strategi

Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk

melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai

tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan

disiplin komitmen dan pengorbanan

5 Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok

evaluasi strategi adalah

a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari

strategi yang berjalan

b Pengukuran kinerja

c Mengambil langkah-langkah perbaikan

Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi

Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi

perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka

panjang strategi tujuan tahunan dan policy

1 Pejabat Strategi

Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau

gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti

kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua

penanggung jawab ketua atau pengusaha

2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang

usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam

ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran

3 Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya

demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang

kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang

akan datang

18

4 Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu

dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah

aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

5 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah

organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan

lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka

membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan

menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas

kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten

masuk akal dan jelas

6 Strategi

Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi

bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan

produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture

7 Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal

tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan

tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan

adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting

dalam formulasi strategi

8 Policy

Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi

petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada

reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut

untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan

19

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 9: bisnis internastugas bisnis internasional

perusahaan dapat melihat bisnis internasional sebagai kesempatan untuk

menghasilkan penjualan tambahan yaitu pada lini produk dalam negeri

Produk dirancang dengan menarik minat konsumen domestik yang kemudian

dipergunakan sebagai cara untuk memperluas siklus hidup produk

Perusahaan mereplikasi keberhasilan pasar dalam negeri

Keuntungan

Perusahaan bisa memotong biaya produksi pada tahap pertama investasi akibat

sentralisasi produksi

Karena biaya rendah dan mengimplementasikannya mudah perusahaan

menggunakan strategi peniruan negara asal pada saat awal berekspansi ke pasar luar

negeri

Di pasar lokal perusahaan tidak perlu menerapkan manufaktur tetapi cukup dengan

mengimpor barang jadi dan menerapkan model pemasaran yang serupa dengan yang

di pasar dalam negeri

Kelemahan

Kelemahan utama dari strategi ini adalah dedikasi rendah untuk respon lokal yang

sering terjadi dalam keterasingan pelanggan asing yang mungkin tidak memiliki nilai

yang sama atau kebutuhan sebagai pelanggan di negara asal

Manajer pada anak perusahaan di negara asing tidak memiliki suara yang cukup

dengan manager divisi domestik Hal ini sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa

respon langsung terhadap masalah yang diangkat oleh manajer anak perusahaan tidak

masuk akal karena tanggung jawab kekuasaan yang menentukan selalu di tingkat

nasional menyebabkan communication tertunda dan terputus tindakan divisi

internasional sering terputus-putus dari dana sisa perusahaan Kadang-kadang dapat

menyebabkan keterasingan pelanggan asing

Contoh strategi Peniruan Negara asal

Sekilas tentang produk

Mercedes-Benz (pengucapan bahasa Jerman [mɛʁˈtseːdəs ˈbɛnts]) adalah sebuah

perusahaan otomotif asal Jerman yang memproduksi berbagai macam kendaraan

seperti mobil truk dan bus Mercedes-Benz adalah salah satu perusahaan mobil

paling dikenal di dunia dan juga perusahaan mobil tertua di dunia yang dapat bertahan

hingga sekarang Mobil mereka terkenal berteknologi dan memiliki tingkat keamanan

tinggi

9

Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal

dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang

dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb

Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual

pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai

merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara

perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz

Strategi Peniruan Negara Asal

Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal

Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang

membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil

kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka

mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek

mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk

membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk

mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya

beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi

yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan

produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan

di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best

or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama

ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan

yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan

prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari

Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian

masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar

2 Strategi Multidomestik

Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana

keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap

negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara

Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini

mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi

multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang

memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka

10

Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya

jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap

negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara

memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk

memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus

memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar

Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal

perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun

penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal

pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di

setiap negara setempat berbeda

Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik

AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu

masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan

menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut

diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan

dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi

The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena

memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan

memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan

luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di

masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea

dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio

3 Strategi Global

Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol

oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor

pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling

tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis

yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan

produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi

kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi

dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang

dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar

lainnya

11

Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-

peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan

adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut

disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar

lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut

dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi

yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan

kerjasama antar unit di lintas negara tersebut

Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang

dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di

Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo

yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia

4 Strategi Transnasional

Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal

M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u

m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n

m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan

ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari

penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih

t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun

sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global

semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami

persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t

ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk

memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a

r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang

ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar

negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah

Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi

keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal

perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel

berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga

berkualitas global

12

Komponen Strategi Internasional

Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan

maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami

empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah

kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi

1 Kompetensi Khusus

Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi

internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik

khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah

perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien

praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi

dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut

Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang

dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri

Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan

perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio

karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang

membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang

kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft

dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States

Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya

penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi

keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana

sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan

perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang

bisnis di negara berbeda

Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat

elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan

dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal

rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain

Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke

produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat

koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap

terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar

13

untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana

Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn

berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar

2 Operasi Lingkungan

Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita

melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik

seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan

ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti

pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost

atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas

dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus

memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan

berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika

perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu

atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area

dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai

Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang

dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari

distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara

Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit

fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan

minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan

peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah

perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di

Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur

yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain

tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi

operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti

Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California

menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal

computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam

prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip

nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga

telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi

14

otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi

media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu

perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang

bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing

di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar

beragam tipe operasi bisnis berbeda

3 Penyebaran Sumberdaya

Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di

pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh

meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki

komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi

apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris

sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi

Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam

hiburan film

Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini

geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas

relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah

menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski

begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas

level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan

kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau

membeli ABC dan ESPN

Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia

lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang

elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan

produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka

mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan

Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-

Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari

sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan

menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran

sumberdaya produknya ke negara asal

4 Sinergi

15

Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan

ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo

Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih

besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United

States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan

liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi

tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang

menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter

Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan

perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global

Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis

dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax

sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan

ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam

ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap

bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian

pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis

membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana

seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis

semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya

Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan

perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era

globalisasi

Manajemen Strategi

Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam

hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas

fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang

Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau

menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan

serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi

LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis

16

1048729 Menentukan tujuan

1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan

1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi

1048729 Mengevaluasi strategi

1 Visi strategi

Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu

organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi

sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang

apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya

mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi

bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji

Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik

manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang

meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang

2 Menentukan Tujuan Strategi

Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam

waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran

kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan

pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung

jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi

3 Formulasi strategi

Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam

eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka

panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue

formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang

gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau

difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk

membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan

4 Implementasi Strategi

Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan

tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga

strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi

mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan

17

struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan

anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan

kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut

tingkat aksi dari manajemen strategi

Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk

melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai

tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan

disiplin komitmen dan pengorbanan

5 Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok

evaluasi strategi adalah

a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari

strategi yang berjalan

b Pengukuran kinerja

c Mengambil langkah-langkah perbaikan

Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi

Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi

perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka

panjang strategi tujuan tahunan dan policy

1 Pejabat Strategi

Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau

gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti

kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua

penanggung jawab ketua atau pengusaha

2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang

usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam

ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran

3 Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya

demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang

kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang

akan datang

18

4 Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu

dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah

aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

5 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah

organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan

lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka

membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan

menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas

kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten

masuk akal dan jelas

6 Strategi

Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi

bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan

produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture

7 Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal

tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan

tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan

adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting

dalam formulasi strategi

8 Policy

Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi

petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada

reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut

untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan

19

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 10: bisnis internastugas bisnis internasional

Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal

dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang

dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb

Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual

pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai

merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara

perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz

Strategi Peniruan Negara Asal

Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal

Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang

membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil

kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka

mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek

mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk

membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk

mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya

beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi

yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan

produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan

di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best

or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama

ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan

yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan

prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari

Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian

masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar

2 Strategi Multidomestik

Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana

keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap

negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara

Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini

mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi

multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang

memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka

10

Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya

jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap

negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara

memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk

memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus

memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar

Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal

perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun

penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal

pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di

setiap negara setempat berbeda

Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik

AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu

masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan

menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut

diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan

dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi

The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena

memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan

memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan

luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di

masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea

dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio

3 Strategi Global

Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol

oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor

pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling

tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis

yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan

produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi

kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi

dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang

dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar

lainnya

11

Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-

peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan

adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut

disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar

lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut

dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi

yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan

kerjasama antar unit di lintas negara tersebut

Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang

dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di

Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo

yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia

4 Strategi Transnasional

Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal

M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u

m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n

m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan

ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari

penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih

t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun

sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global

semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami

persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t

ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk

memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a

r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang

ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar

negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah

Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi

keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal

perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel

berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga

berkualitas global

12

Komponen Strategi Internasional

Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan

maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami

empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah

kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi

1 Kompetensi Khusus

Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi

internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik

khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah

perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien

praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi

dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut

Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang

dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri

Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan

perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio

karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang

membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang

kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft

dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States

Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya

penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi

keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana

sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan

perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang

bisnis di negara berbeda

Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat

elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan

dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal

rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain

Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke

produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat

koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap

terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar

13

untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana

Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn

berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar

2 Operasi Lingkungan

Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita

melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik

seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan

ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti

pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost

atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas

dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus

memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan

berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika

perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu

atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area

dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai

Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang

dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari

distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara

Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit

fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan

minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan

peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah

perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di

Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur

yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain

tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi

operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti

Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California

menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal

computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam

prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip

nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga

telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi

14

otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi

media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu

perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang

bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing

di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar

beragam tipe operasi bisnis berbeda

3 Penyebaran Sumberdaya

Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di

pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh

meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki

komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi

apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris

sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi

Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam

hiburan film

Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini

geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas

relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah

menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski

begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas

level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan

kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau

membeli ABC dan ESPN

Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia

lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang

elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan

produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka

mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan

Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-

Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari

sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan

menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran

sumberdaya produknya ke negara asal

4 Sinergi

15

Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan

ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo

Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih

besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United

States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan

liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi

tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang

menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter

Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan

perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global

Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis

dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax

sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan

ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam

ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap

bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian

pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis

membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana

seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis

semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya

Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan

perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era

globalisasi

Manajemen Strategi

Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam

hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas

fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang

Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau

menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan

serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi

LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis

16

1048729 Menentukan tujuan

1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan

1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi

1048729 Mengevaluasi strategi

1 Visi strategi

Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu

organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi

sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang

apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya

mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi

bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji

Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik

manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang

meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang

2 Menentukan Tujuan Strategi

Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam

waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran

kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan

pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung

jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi

3 Formulasi strategi

Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam

eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka

panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue

formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang

gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau

difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk

membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan

4 Implementasi Strategi

Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan

tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga

strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi

mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan

17

struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan

anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan

kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut

tingkat aksi dari manajemen strategi

Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk

melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai

tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan

disiplin komitmen dan pengorbanan

5 Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok

evaluasi strategi adalah

a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari

strategi yang berjalan

b Pengukuran kinerja

c Mengambil langkah-langkah perbaikan

Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi

Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi

perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka

panjang strategi tujuan tahunan dan policy

1 Pejabat Strategi

Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau

gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti

kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua

penanggung jawab ketua atau pengusaha

2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang

usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam

ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran

3 Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya

demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang

kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang

akan datang

18

4 Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu

dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah

aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

5 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah

organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan

lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka

membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan

menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas

kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten

masuk akal dan jelas

6 Strategi

Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi

bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan

produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture

7 Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal

tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan

tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan

adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting

dalam formulasi strategi

8 Policy

Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi

petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada

reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut

untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan

19

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 11: bisnis internastugas bisnis internasional

Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya

jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap

negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara

memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk

memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus

memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar

Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal

perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun

penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal

pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di

setiap negara setempat berbeda

Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik

AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu

masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan

menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut

diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan

dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi

The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena

memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan

memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan

luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di

masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea

dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio

3 Strategi Global

Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol

oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor

pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling

tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis

yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan

produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi

kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi

dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang

dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar

lainnya

11

Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-

peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan

adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut

disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar

lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut

dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi

yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan

kerjasama antar unit di lintas negara tersebut

Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang

dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di

Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo

yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia

4 Strategi Transnasional

Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal

M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u

m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n

m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan

ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari

penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih

t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun

sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global

semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami

persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t

ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk

memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a

r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang

ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar

negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah

Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi

keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal

perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel

berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga

berkualitas global

12

Komponen Strategi Internasional

Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan

maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami

empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah

kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi

1 Kompetensi Khusus

Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi

internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik

khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah

perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien

praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi

dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut

Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang

dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri

Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan

perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio

karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang

membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang

kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft

dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States

Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya

penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi

keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana

sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan

perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang

bisnis di negara berbeda

Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat

elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan

dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal

rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain

Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke

produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat

koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap

terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar

13

untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana

Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn

berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar

2 Operasi Lingkungan

Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita

melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik

seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan

ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti

pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost

atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas

dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus

memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan

berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika

perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu

atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area

dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai

Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang

dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari

distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara

Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit

fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan

minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan

peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah

perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di

Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur

yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain

tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi

operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti

Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California

menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal

computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam

prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip

nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga

telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi

14

otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi

media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu

perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang

bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing

di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar

beragam tipe operasi bisnis berbeda

3 Penyebaran Sumberdaya

Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di

pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh

meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki

komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi

apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris

sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi

Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam

hiburan film

Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini

geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas

relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah

menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski

begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas

level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan

kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau

membeli ABC dan ESPN

Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia

lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang

elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan

produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka

mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan

Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-

Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari

sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan

menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran

sumberdaya produknya ke negara asal

4 Sinergi

15

Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan

ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo

Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih

besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United

States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan

liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi

tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang

menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter

Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan

perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global

Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis

dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax

sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan

ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam

ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap

bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian

pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis

membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana

seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis

semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya

Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan

perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era

globalisasi

Manajemen Strategi

Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam

hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas

fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang

Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau

menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan

serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi

LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis

16

1048729 Menentukan tujuan

1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan

1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi

1048729 Mengevaluasi strategi

1 Visi strategi

Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu

organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi

sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang

apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya

mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi

bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji

Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik

manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang

meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang

2 Menentukan Tujuan Strategi

Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam

waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran

kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan

pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung

jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi

3 Formulasi strategi

Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam

eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka

panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue

formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang

gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau

difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk

membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan

4 Implementasi Strategi

Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan

tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga

strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi

mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan

17

struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan

anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan

kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut

tingkat aksi dari manajemen strategi

Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk

melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai

tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan

disiplin komitmen dan pengorbanan

5 Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok

evaluasi strategi adalah

a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari

strategi yang berjalan

b Pengukuran kinerja

c Mengambil langkah-langkah perbaikan

Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi

Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi

perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka

panjang strategi tujuan tahunan dan policy

1 Pejabat Strategi

Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau

gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti

kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua

penanggung jawab ketua atau pengusaha

2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang

usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam

ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran

3 Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya

demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang

kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang

akan datang

18

4 Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu

dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah

aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

5 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah

organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan

lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka

membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan

menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas

kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten

masuk akal dan jelas

6 Strategi

Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi

bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan

produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture

7 Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal

tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan

tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan

adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting

dalam formulasi strategi

8 Policy

Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi

petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada

reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut

untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan

19

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 12: bisnis internastugas bisnis internasional

Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-

peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan

adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut

disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar

lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut

dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi

yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan

kerjasama antar unit di lintas negara tersebut

Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang

dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di

Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo

yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia

4 Strategi Transnasional

Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal

M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u

m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n

m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan

ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari

penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih

t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun

sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global

semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami

persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t

ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk

memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a

r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang

ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar

negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah

Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi

keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal

perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel

berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga

berkualitas global

12

Komponen Strategi Internasional

Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan

maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami

empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah

kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi

1 Kompetensi Khusus

Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi

internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik

khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah

perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien

praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi

dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut

Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang

dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri

Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan

perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio

karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang

membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang

kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft

dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States

Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya

penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi

keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana

sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan

perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang

bisnis di negara berbeda

Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat

elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan

dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal

rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain

Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke

produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat

koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap

terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar

13

untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana

Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn

berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar

2 Operasi Lingkungan

Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita

melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik

seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan

ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti

pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost

atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas

dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus

memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan

berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika

perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu

atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area

dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai

Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang

dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari

distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara

Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit

fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan

minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan

peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah

perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di

Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur

yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain

tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi

operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti

Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California

menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal

computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam

prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip

nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga

telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi

14

otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi

media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu

perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang

bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing

di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar

beragam tipe operasi bisnis berbeda

3 Penyebaran Sumberdaya

Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di

pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh

meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki

komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi

apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris

sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi

Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam

hiburan film

Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini

geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas

relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah

menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski

begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas

level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan

kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau

membeli ABC dan ESPN

Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia

lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang

elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan

produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka

mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan

Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-

Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari

sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan

menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran

sumberdaya produknya ke negara asal

4 Sinergi

15

Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan

ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo

Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih

besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United

States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan

liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi

tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang

menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter

Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan

perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global

Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis

dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax

sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan

ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam

ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap

bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian

pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis

membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana

seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis

semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya

Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan

perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era

globalisasi

Manajemen Strategi

Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam

hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas

fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang

Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau

menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan

serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi

LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis

16

1048729 Menentukan tujuan

1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan

1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi

1048729 Mengevaluasi strategi

1 Visi strategi

Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu

organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi

sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang

apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya

mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi

bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji

Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik

manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang

meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang

2 Menentukan Tujuan Strategi

Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam

waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran

kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan

pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung

jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi

3 Formulasi strategi

Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam

eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka

panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue

formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang

gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau

difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk

membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan

4 Implementasi Strategi

Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan

tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga

strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi

mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan

17

struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan

anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan

kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut

tingkat aksi dari manajemen strategi

Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk

melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai

tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan

disiplin komitmen dan pengorbanan

5 Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok

evaluasi strategi adalah

a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari

strategi yang berjalan

b Pengukuran kinerja

c Mengambil langkah-langkah perbaikan

Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi

Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi

perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka

panjang strategi tujuan tahunan dan policy

1 Pejabat Strategi

Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau

gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti

kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua

penanggung jawab ketua atau pengusaha

2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang

usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam

ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran

3 Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya

demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang

kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang

akan datang

18

4 Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu

dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah

aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

5 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah

organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan

lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka

membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan

menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas

kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten

masuk akal dan jelas

6 Strategi

Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi

bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan

produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture

7 Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal

tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan

tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan

adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting

dalam formulasi strategi

8 Policy

Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi

petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada

reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut

untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan

19

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 13: bisnis internastugas bisnis internasional

Komponen Strategi Internasional

Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan

maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami

empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah

kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi

1 Kompetensi Khusus

Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi

internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik

khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah

perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien

praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi

dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut

Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang

dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri

Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan

perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio

karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang

membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang

kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft

dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States

Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya

penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi

keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana

sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan

perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang

bisnis di negara berbeda

Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat

elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan

dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal

rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain

Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke

produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat

koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap

terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar

13

untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana

Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn

berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar

2 Operasi Lingkungan

Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita

melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik

seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan

ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti

pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost

atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas

dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus

memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan

berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika

perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu

atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area

dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai

Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang

dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari

distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara

Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit

fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan

minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan

peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah

perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di

Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur

yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain

tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi

operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti

Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California

menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal

computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam

prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip

nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga

telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi

14

otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi

media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu

perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang

bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing

di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar

beragam tipe operasi bisnis berbeda

3 Penyebaran Sumberdaya

Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di

pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh

meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki

komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi

apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris

sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi

Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam

hiburan film

Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini

geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas

relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah

menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski

begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas

level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan

kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau

membeli ABC dan ESPN

Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia

lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang

elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan

produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka

mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan

Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-

Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari

sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan

menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran

sumberdaya produknya ke negara asal

4 Sinergi

15

Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan

ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo

Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih

besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United

States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan

liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi

tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang

menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter

Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan

perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global

Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis

dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax

sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan

ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam

ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap

bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian

pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis

membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana

seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis

semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya

Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan

perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era

globalisasi

Manajemen Strategi

Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam

hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas

fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang

Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau

menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan

serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi

LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis

16

1048729 Menentukan tujuan

1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan

1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi

1048729 Mengevaluasi strategi

1 Visi strategi

Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu

organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi

sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang

apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya

mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi

bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji

Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik

manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang

meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang

2 Menentukan Tujuan Strategi

Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam

waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran

kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan

pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung

jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi

3 Formulasi strategi

Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam

eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka

panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue

formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang

gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau

difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk

membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan

4 Implementasi Strategi

Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan

tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga

strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi

mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan

17

struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan

anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan

kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut

tingkat aksi dari manajemen strategi

Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk

melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai

tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan

disiplin komitmen dan pengorbanan

5 Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok

evaluasi strategi adalah

a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari

strategi yang berjalan

b Pengukuran kinerja

c Mengambil langkah-langkah perbaikan

Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi

Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi

perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka

panjang strategi tujuan tahunan dan policy

1 Pejabat Strategi

Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau

gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti

kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua

penanggung jawab ketua atau pengusaha

2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang

usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam

ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran

3 Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya

demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang

kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang

akan datang

18

4 Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu

dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah

aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

5 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah

organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan

lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka

membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan

menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas

kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten

masuk akal dan jelas

6 Strategi

Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi

bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan

produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture

7 Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal

tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan

tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan

adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting

dalam formulasi strategi

8 Policy

Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi

petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada

reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut

untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan

19

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 14: bisnis internastugas bisnis internasional

untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana

Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn

berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar

2 Operasi Lingkungan

Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita

melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik

seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan

ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti

pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost

atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas

dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus

memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan

berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika

perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu

atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area

dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai

Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang

dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari

distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara

Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit

fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan

minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan

peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah

perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di

Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur

yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain

tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi

operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti

Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California

menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal

computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam

prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip

nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga

telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi

14

otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi

media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu

perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang

bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing

di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar

beragam tipe operasi bisnis berbeda

3 Penyebaran Sumberdaya

Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di

pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh

meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki

komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi

apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris

sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi

Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam

hiburan film

Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini

geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas

relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah

menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski

begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas

level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan

kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau

membeli ABC dan ESPN

Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia

lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang

elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan

produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka

mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan

Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-

Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari

sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan

menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran

sumberdaya produknya ke negara asal

4 Sinergi

15

Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan

ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo

Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih

besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United

States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan

liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi

tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang

menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter

Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan

perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global

Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis

dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax

sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan

ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam

ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap

bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian

pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis

membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana

seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis

semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya

Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan

perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era

globalisasi

Manajemen Strategi

Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam

hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas

fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang

Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau

menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan

serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi

LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis

16

1048729 Menentukan tujuan

1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan

1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi

1048729 Mengevaluasi strategi

1 Visi strategi

Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu

organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi

sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang

apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya

mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi

bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji

Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik

manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang

meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang

2 Menentukan Tujuan Strategi

Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam

waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran

kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan

pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung

jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi

3 Formulasi strategi

Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam

eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka

panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue

formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang

gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau

difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk

membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan

4 Implementasi Strategi

Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan

tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga

strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi

mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan

17

struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan

anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan

kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut

tingkat aksi dari manajemen strategi

Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk

melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai

tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan

disiplin komitmen dan pengorbanan

5 Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok

evaluasi strategi adalah

a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari

strategi yang berjalan

b Pengukuran kinerja

c Mengambil langkah-langkah perbaikan

Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi

Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi

perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka

panjang strategi tujuan tahunan dan policy

1 Pejabat Strategi

Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau

gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti

kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua

penanggung jawab ketua atau pengusaha

2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang

usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam

ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran

3 Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya

demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang

kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang

akan datang

18

4 Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu

dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah

aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

5 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah

organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan

lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka

membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan

menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas

kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten

masuk akal dan jelas

6 Strategi

Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi

bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan

produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture

7 Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal

tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan

tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan

adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting

dalam formulasi strategi

8 Policy

Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi

petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada

reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut

untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan

19

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 15: bisnis internastugas bisnis internasional

otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi

media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu

perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang

bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing

di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar

beragam tipe operasi bisnis berbeda

3 Penyebaran Sumberdaya

Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di

pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh

meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki

komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi

apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris

sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi

Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam

hiburan film

Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini

geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas

relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah

menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski

begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas

level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan

kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau

membeli ABC dan ESPN

Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia

lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang

elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan

produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka

mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan

Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-

Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari

sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan

menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran

sumberdaya produknya ke negara asal

4 Sinergi

15

Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan

ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo

Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih

besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United

States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan

liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi

tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang

menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter

Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan

perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global

Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis

dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax

sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan

ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam

ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap

bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian

pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis

membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana

seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis

semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya

Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan

perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era

globalisasi

Manajemen Strategi

Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam

hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas

fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang

Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau

menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan

serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi

LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis

16

1048729 Menentukan tujuan

1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan

1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi

1048729 Mengevaluasi strategi

1 Visi strategi

Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu

organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi

sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang

apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya

mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi

bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji

Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik

manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang

meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang

2 Menentukan Tujuan Strategi

Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam

waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran

kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan

pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung

jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi

3 Formulasi strategi

Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam

eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka

panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue

formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang

gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau

difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk

membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan

4 Implementasi Strategi

Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan

tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga

strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi

mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan

17

struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan

anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan

kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut

tingkat aksi dari manajemen strategi

Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk

melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai

tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan

disiplin komitmen dan pengorbanan

5 Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok

evaluasi strategi adalah

a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari

strategi yang berjalan

b Pengukuran kinerja

c Mengambil langkah-langkah perbaikan

Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi

Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi

perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka

panjang strategi tujuan tahunan dan policy

1 Pejabat Strategi

Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau

gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti

kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua

penanggung jawab ketua atau pengusaha

2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang

usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam

ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran

3 Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya

demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang

kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang

akan datang

18

4 Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu

dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah

aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

5 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah

organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan

lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka

membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan

menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas

kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten

masuk akal dan jelas

6 Strategi

Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi

bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan

produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture

7 Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal

tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan

tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan

adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting

dalam formulasi strategi

8 Policy

Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi

petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada

reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut

untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan

19

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 16: bisnis internastugas bisnis internasional

Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan

ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo

Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih

besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United

States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan

liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi

tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang

menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter

Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan

perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global

Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis

dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax

sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan

ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam

ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap

bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian

pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis

membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana

seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis

semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya

Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan

perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era

globalisasi

Manajemen Strategi

Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam

hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas

fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang

Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau

menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan

serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi

LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis

16

1048729 Menentukan tujuan

1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan

1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi

1048729 Mengevaluasi strategi

1 Visi strategi

Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu

organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi

sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang

apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya

mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi

bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji

Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik

manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang

meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang

2 Menentukan Tujuan Strategi

Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam

waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran

kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan

pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung

jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi

3 Formulasi strategi

Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam

eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka

panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue

formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang

gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau

difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk

membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan

4 Implementasi Strategi

Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan

tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga

strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi

mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan

17

struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan

anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan

kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut

tingkat aksi dari manajemen strategi

Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk

melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai

tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan

disiplin komitmen dan pengorbanan

5 Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok

evaluasi strategi adalah

a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari

strategi yang berjalan

b Pengukuran kinerja

c Mengambil langkah-langkah perbaikan

Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi

Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi

perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka

panjang strategi tujuan tahunan dan policy

1 Pejabat Strategi

Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau

gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti

kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua

penanggung jawab ketua atau pengusaha

2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang

usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam

ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran

3 Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya

demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang

kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang

akan datang

18

4 Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu

dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah

aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

5 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah

organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan

lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka

membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan

menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas

kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten

masuk akal dan jelas

6 Strategi

Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi

bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan

produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture

7 Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal

tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan

tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan

adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting

dalam formulasi strategi

8 Policy

Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi

petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada

reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut

untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan

19

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 17: bisnis internastugas bisnis internasional

1048729 Menentukan tujuan

1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan

1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi

1048729 Mengevaluasi strategi

1 Visi strategi

Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu

organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi

sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang

apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya

mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi

bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji

Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik

manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang

meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang

2 Menentukan Tujuan Strategi

Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam

waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran

kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan

pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung

jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi

3 Formulasi strategi

Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam

eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka

panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue

formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang

gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau

difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk

membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan

4 Implementasi Strategi

Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan

tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga

strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi

mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan

17

struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan

anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan

kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut

tingkat aksi dari manajemen strategi

Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk

melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai

tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan

disiplin komitmen dan pengorbanan

5 Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok

evaluasi strategi adalah

a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari

strategi yang berjalan

b Pengukuran kinerja

c Mengambil langkah-langkah perbaikan

Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi

Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi

perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka

panjang strategi tujuan tahunan dan policy

1 Pejabat Strategi

Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau

gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti

kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua

penanggung jawab ketua atau pengusaha

2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang

usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam

ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran

3 Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya

demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang

kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang

akan datang

18

4 Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu

dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah

aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

5 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah

organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan

lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka

membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan

menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas

kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten

masuk akal dan jelas

6 Strategi

Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi

bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan

produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture

7 Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal

tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan

tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan

adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting

dalam formulasi strategi

8 Policy

Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi

petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada

reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut

untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan

19

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 18: bisnis internastugas bisnis internasional

struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan

anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan

kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut

tingkat aksi dari manajemen strategi

Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk

melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai

tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan

disiplin komitmen dan pengorbanan

5 Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok

evaluasi strategi adalah

a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari

strategi yang berjalan

b Pengukuran kinerja

c Mengambil langkah-langkah perbaikan

Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi

Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi

perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka

panjang strategi tujuan tahunan dan policy

1 Pejabat Strategi

Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau

gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti

kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua

penanggung jawab ketua atau pengusaha

2 Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang

usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam

ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran

3 Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya

demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang

kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang

akan datang

18

4 Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu

dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah

aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

5 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah

organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan

lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka

membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan

menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas

kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten

masuk akal dan jelas

6 Strategi

Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi

bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan

produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture

7 Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal

tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan

tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan

adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting

dalam formulasi strategi

8 Policy

Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi

petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada

reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut

untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan

19

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 19: bisnis internastugas bisnis internasional

4 Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu

dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah

aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

5 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah

organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan

lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka

membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan

menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas

kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten

masuk akal dan jelas

6 Strategi

Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi

bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan

produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture

7 Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal

tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan

tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan

adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting

dalam formulasi strategi

8 Policy

Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi

petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada

reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut

untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan

19

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 20: bisnis internastugas bisnis internasional

perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran

komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi

Globalisasi

Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-

penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi

internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan

digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan

Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-

negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi

yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan

Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan

lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam

konsumen di dunia

Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi

meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga

disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan

pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan

yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia

melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia

menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja

dapat mempertahankan keahlian mereka

Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi

bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu

bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap

memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia

ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka

Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar

global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara

bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka

20

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 21: bisnis internastugas bisnis internasional

Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan

pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk

Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat

memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia

Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam

spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang

memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam

suatu negara yang telah menjadi spesialis

Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan

1 Persaingan global dengan lini yang luas

Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri

yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai

diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut

tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME

1996 )

2 Fokus global

Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan

bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia

rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing

global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam

segmennya ( PorterME 1996)

3 Fokus nasional

Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan

fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli

perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau

biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen

di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia

(PorterME1996)

4 Ceruk (celah) yang terlindung

Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing

tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada

21

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 22: bisnis internastugas bisnis internasional

satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun

strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai

pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah

negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku

( PorterME 1996)

5 Analisa lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks

perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan

eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi

ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan

industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi

pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan

Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal

dimensi strategi yang penting

(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau

merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling

mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang

digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi

Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih

langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam

industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan

6 Analisis Lingkungan Internal

Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup

biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para

manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan

memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan

internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing

strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin

kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai

dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari

bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap

perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini

22

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 23: bisnis internastugas bisnis internasional

sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan

kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan

Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan

strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)

Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta

kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan

yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan

pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan

pemasaran

7 Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus

diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing

melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi

inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber

keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang

merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya

pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan

terintegrasi

merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat

diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi

pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen

sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan

perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk

merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi

biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk

secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah

8 Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil

untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah

bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat

perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih

23

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 24: bisnis internastugas bisnis internasional

perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland

Hoskisson 1997)

9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi

Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau

100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi

intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portfolio bisnisnya

Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini

jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di

antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari

biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya

mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru

mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan

sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang

mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang

mengakuisisi dan yang diakuisisi

Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur

keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering

restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini

mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki

organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya

tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin

keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi

Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau

penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer

lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen

atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai

dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)

10 Strategi Internasional

Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar

pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan

empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian

investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi

( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )

24

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 25: bisnis internastugas bisnis internasional

11 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan

strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk

mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang

kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak

terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan

Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur

Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya

saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata

Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan

pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya

korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian

strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )

STRATEGI KORPORAT

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga

tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh

setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan

CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus

menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional

diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan

seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya

Diversifikasi Terkait

Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini

A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan

atauyang pertumbuhannya lambat

B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan

penjualanproduk saat ini

C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga

yangkompetitif

D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman

penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi

berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang

kuat

Divesifikasi Tidak Terkait

25

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 26: bisnis internastugas bisnis internasional

Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi

yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang

berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan

menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba

dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat

digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru

memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika

organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi

yang menarik

STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )

Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat

para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa

dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi

persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan

persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan

hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para

pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama

resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah

menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan

seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai

keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan

Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang

memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan

maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah

pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana

mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi

menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang

diinginkannya (Grant 1995)

26

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 27: bisnis internastugas bisnis internasional

Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus

Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)

keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah

strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia

dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada

harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)

strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar

Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah

strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar

Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau

jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar

Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu

produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar

yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau

jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah

menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi

namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap

memiliki nilai terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi

horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan

biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam

industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap

27

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 28: bisnis internastugas bisnis internasional

harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli

tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat

sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah

menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai

pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya

rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara

yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan

biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai

nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal

tersebut

1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan

mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan

teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk

yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi

dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya

2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau

memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut

mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain

Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi

kondisi seperti berikut

1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari

penjual yang sama

3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk

6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen

Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan

sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang

28

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 29: bisnis internastugas bisnis internasional

terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko

yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja

ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara

keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak

efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang

lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh

strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil

memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya

dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur

differensiasi prodk tersebut

Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang

mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih

tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan

strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan

cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi

Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil

meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-

fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif

Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan

oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi

lebih efetif

Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut

1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai

2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam

3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa

4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar

fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan

khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama

29

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 30: bisnis internastugas bisnis internasional

Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang

mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan

strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini

prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun

terdefinisikan secara jelas

Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik

dalam kondisi-kondisi beikut

1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh

2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen utama mereka

Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan

sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu

strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-

strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa

strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik

Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu

1 Jangka waktu

Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang

tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional

implementasinya semakin penting bagi strategi besar

2 Spesifisitas

Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar

memberikan arah yang lebih umum

3 Pembuat strategi

Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan

bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager

Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya

yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan

30

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 31: bisnis internastugas bisnis internasional

jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa

berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi

Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan

strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar

dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan

konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing

fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas

yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis

Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan

perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut

- Pemasaran

- Operasional

- Keuangan

- Sumber Daya Manusia

- Riset dan Pengambangan

Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara

terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional

dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta

dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu

dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada

tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba

menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci

dalam bidang mata kuliah fungsional

Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney

Korporat Strategi

Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney

berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan

menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam

menjalankan operasinya

Bisnis Strategi

Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan

terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya

relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi

31

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 32: bisnis internastugas bisnis internasional

alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak

perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat

memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko

utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang

berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan

Fungsional Strategi

Target Market

Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan

pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa

Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup

menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya

Strategi Produk

Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman

hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney

berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng

update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil

menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai

contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market

Strategi Inovasi

Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi

untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan

Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-

download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney

adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney

dengan menggunakan beberapa teknologi

Strategi Promosi Dan Pemasaran

Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal

penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut

seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan

unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook

Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88

juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media

sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi

32

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33

Page 33: bisnis internastugas bisnis internasional

Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney

menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya

Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini

merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat

telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line

dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau

pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di

game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan

mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland

Strategi Ekspansi

Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya

Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika

seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada

ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya

dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar

5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi

ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk

membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang

menghasilkan profit yang besar

Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana

mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan

advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk

terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang

terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu

Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup

membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis

hiburan di dunia pada saat ini

33