BÎRZ LUCREŢIA

MOTIVAREA PERSONALULUI

O problemă esenţială a unei biblioteci

Cuvânt înainte de Viorica Genţiana Onişoru,

bibliotecar la Casa Corpului Didactic Alba

ALBA IULIA

2012

3

CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE ................................................................................................................ 4

INTRODUCERE ..................................................................................................................... 5

I. MOTIVAREA PERSONALULUI ....................................................................................... 7

1.1. Conceptul de motivaţie .................................................................................................... 7

1.2. Sursele motivării .............................................................................................................. 9

1.3. Formele motivării ............................................................................................................. 11

1.4. Teorii motivaţionale ......................................................................................................... 14

1.4.1.Teorii de conţinut ...................................................................................................... 15

1.4.2.Teorii de proces ......................................................................................................... 19

1.4.3. Teorii de întărire ..................................................................................................... 20

1.5. Factorii motivatori ........................................................................................................... 20

1.5.1. Factorii care menţin motivarea angajaţilor .............................................................. 21

1.5.2. Factorii care cresc motivarea angajaţilor ................................................................. 22

1.6. Necesitatea motivării bibliotecarilor ................................................................................ 22

II. ANALIZA MEDIULUI DE MUNCĂ ................................................................................ 26

2.1. Scopul şi obiectivele cercetării ....................................................................................... 26

2.2. Prezentarea şi interpretarea rezultatelor .......................................................................... 26

2.3. Concluzii şi propuneri ..................................................................................................... 35

BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... 37

ANEXE .................................................................................................................................... 39

4

CUVÂNT ÎNAINTE

Deşi am fost alături de autoare încă de la început, când această carte era doar o idee,

cererea autoarei de a face o mică prezentare m-a prins pe nepregătite. De ce?, nu ştiu nici eu.

Poate pentru că nu m-am considerat niciodată o autoritate în domeniu, poate pentru că am prea

mult respect şi chiar o reţinere faţă de cuvântul scris. Gândindu-mă însă, mi-am dat seama că

este o datorie de onoare să spun câteva cuvinte atât despre autoare cât şi despre carte.

Bibliotecară la Colegiul Naţional „Horia, Cloşca şi Crişan‟ Alba Iulia, Lucreţia Bîrz este

o fată modestă, tăcută şi liniştită, cu care am colaborat în mai multe activităţi. Indiferent dacă

aceste activităţi erau dedicate elevilor, cadrelor didactice sau bibliotecarilor, dacă colaborarea am

propus-o eu sau a fost iniţiativa ei, am avut din partea Lucreţiei aceeaşi solicitudine, seriozitate şi

competenţă. Aşa am observat că modestia Lucreţiei nu înseamnă lipsa încrederii în sine şi

tăcerea nu înseamnă lipsa ideilor.

Sociolog şi bibliotecar, Lucreţia Bîrz, a reunit cele două pasiuni într-un studiu, un studiu

prin care a căutat să răspundă unor întrebări privind meseria de bibliotecar. Gândit cu

profesionalism, studiul a fost făcut pentru judeţul Alba, dar concluziile lui pot fi extinse la

nivelul întregii ţări. Rezultatele, îmi confirmă, ceea ce noi bibliotecarii mai vechi ştiam deja, că

munca de bibliotecar şcolar, creează motivaţie prin ea însăşi, cu condiţia să o poţi face aşa cum

îţi doreşti, adică bine.

Cu speranţa că această carte v-a fi o lectură utilă atât pentru bibliotecari cât şi pentru

managerii din învăţământ, vă invit să o citiţi cu atenţie.

Viorica Genţiana Onişoru, bibliotecar la Casa Corpului Didactic Alba

5

INTRODUCERE

Motivaţia reprezintă una dintre cele mai importante probleme ale oricărei organizaţii,

aceasta întrucât relaţia dintre organizaţie şi angajaţi este guvernată de motivele pentru care

angajaţii se simt implicaţi în munca lor. Consecinţa acestui fapt este necesitatea ca

managementul organizaţiei să fie capabil să traducă obiectivele organizaţiei la nivelul angajaţilor

şi să le coreleze cu obiectivele lor personale, deoarece numai astfel organizaţia devine eficientă

şi îşi poate atinge obiectivele.

Pentru orice manager este important să cunoască faptul că fiecare angajat al său reprezintă

o personalitate distinctă şi că el trebuie tratat individual şi nu în grup. În cadrul unei organizaţii

fiecare angajat joacă mai multe roluri, ce îşi pun amprenta asupra nevoilor, comportamentului

său.

Motivaţia în muncă implică un comportament al angajaţilor caracterizat prin interese,

orientare şi persistenţă în îndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de

individ sau de contextul în care lucrează, ci reprezintă o interacţiune între personalitatea

individului şi mediul de lucru.

Este destul de dificil de a-i motiva pe angajaţi. Într-o organizaţie, în motivarea personalului

trebuie ţinut cont de un ansamblu de variabile, unele interne acesteia, altele externe, unele ce ţin

de latura intrinsecă a personalităţii individului, altele ce ţin de cea extrinsecă, sensibilă la

caracteristicile mediului organizaţional.

Deşi majoritatea oamenilor caută activităţi care să îi stimuleze din punctul de vedere al

împlinirii profesionale, există şi persoane motivate de numeroase alte activităţi, dar nu şi de

munca pe care o depun în calitate de salariaţi ai unei firme sau instituţii. Locul acordat muncii

poate fi secundar în ierarhia motivaţiilor individuale, chiar dacă munca este prima în ordinea

nevoilor materiale.

Nu există o formulă unică care să le arate managerilor cum să asigure motivaţia muncii.

Managerii trebuie să adopte un stil de conducere care să le furnizeze lucrătorilor motivaţia de a-

şi îndeplini sarcinile cu eficienţă, dar, din păcate, nu există nici o reţetă infailibilă. Mai degrabă

este necesar ca fiecare manager să-şi creeze propriile metode de abordare a problemei, ţinând

seama de propria lor personalitate, de preceptele filosofiei manageriale şi de buna cunoaştere a

lucrătorilor din subordine.

Calea către un management eficient al resurselor umane se află în înţelegerea motivării

acestora. Numai ştiind ce-l determină pe individ să desfăşoare activităţi, ce motive stau la baza

acţiunilor lui este posibilă conceperea unui sistem eficient de metode şi forme de management al

resurselor umane.

6

Am ales această temă doarece sunt de părere că resursele umane reprezintă pentru orice

organizaţie, deci şi pentru o bibliotecă, o componentă esenţială a acestora, ele fiind mai mult

decât o sursă de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelenţa, dar şi dezastrul organizaţiei.

O bibliotecă va avea o imagine favorabilă la nivelul opinei publice doar dacă personalul

său reuşeşte să creeze o atmosferă specifică şi atrăgătoare. Prestigiul unei instituţii poate fi

ridicat sau distrus de prestaţia şi calitatea personalului. Un bibliotecar amabil, competent, bine

instruit şi, bineînţeles, motivat, dispus să-şi apere meseria şi, în acelaşi timp, conştient că de

activitatea sa depinde în mare măsură succesul în învăţământ sau alte domenii bazate pe

informaţii din bibliotecă, contribuie uneori decisiv la crearea şi consolidarea imaginii instituţiei

sale.

Lucrarea de faţa îmbină un studiu teoretic asupra problemei motivaţiei resurselor umane cu

o cercetare, o anchetă pe bază de chestionar, realizată în rândul bibliotecarilor şcolari din judeţul

Alba.

În partea dedicată studiul teoretic ne-am oprit asupra conceptului de motivaţie, prezentând

un scurt istoric şi redând câteva din cele mai semnificative definiţii pe care acest concept le-a

primit de-a lungul timpului în diverse domenii de activitate. Am continuat cu prezentarea celor

două componente ale motivaţiei, cu prezentarea funcţiilor şi principiilor care stau la baza

motivării în muncă a angajaţilor, precum şi a surselor motivării în muncă.

Am continuat cu prezentarea formelor motivării. Acestea sunt redate în perechi pentru a

evidenţia, prin contrast, valenţele fiecărui tip de motivaţie. Este vorba despre: motivaţia pozitivă

şi motivaţia negativă, motivaţia economică şi motivaţia moral spirituală, motivaţia intrinsecă şi

cea extrinsecă şi nu în ultimul rând motivaţia cognitivă şi cea afectivă.

De asemenea, ne-am oprit şi asupra principalelor teorii motivaţionale. Acestea au fost

grupate în trei categorii: teorii de conţinut (teoria ierarhiei nevoilor, teoria X şi teoria Y, teoria

factorilor duali, teoria ERG, teoria achiziţiei succeselor); teorii de proces (teoria performanţelor

aşteptate şi teoria echităţii) şi teorii de întărire (teoria achiziţiei succeselor).

Am încheiat partea de teorie cu prezentarea factorilor care menţin motivarea în muncă a

oamenilor şi a factorilor care cresc motivarea angajaţilor.

Pentru analiza mediului de muncă al bibliotecarilor ne-am oprit asupra tehnicii anchetei pe

bază de chestionar. Scopul cercetării a fost de a urmării modul de configurare a anumitor

variabile, iar pe baza acestora să propunem o strategie de îmbunătăţire a mediului în care

bibliotecarii îşi desfăşoară activitatea în vederea creşterii eficienţei activităţii desfăşurate.

7

I. MOTIVAREA PERSONALULUI

Motivarea personalului reprezintă o componentă majoră a managementului, fiind totodată

bază a structurilor globale în management, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor

personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

1.1. Conceptul de motivaţie

Apărut în literatura de specialitate în jurul anului 1930, termenul de motivaţie a cunoscut

până astăzi un mare succes. El poate fi întâlnit în aproape toate domeniile ce vizează mai mult

sau mai puţin conduita umană: economică, pedagogică, politică, artă, morală, religie.

Interesul pentru acest concept relevă, pe de o parte, puternica sensibilitate a epocii noastre

faţă de tot ceea ce ţine de influenţarea oamenilor, iar, pe de altă parte, neliniştea în faţa unor

mereu perfecţionate tehnici de manipulare, precum şi, nu în ultimul rând, apariţia unor

comportamente sociale imprevizibile şi agresive.

Din punct de vedere etimologic, termenul de motivaţie derivă din cuvântul latin „movere“

şi înseamnă deplasare.

Din punct de vedere psihologic, motivaţia reprezintă „ansamblul stărilor de necesitate ce se

cer satisfăcute şi care îl împinge, îl instigă şi îl determină pe individ să le satisfacă“.1

Din punct de vedere istoric, conceptul de motivaţie a evoluat de la forma de „motivare“

prin teama de pedeapsă fizică şi/sau financiară spre forme de implicare socială prin care

salariatul îşi poate asuma propriile responsabilităţi. Aceasta a determinat o redefinire

(remodelare) a conceptului de motivaţie cu implicaţii pe piaţa muncii.

Termenul de motivare a fost utilizat încă din Evul Mediu, în special în secolele „luminilor“

(al XVII-lea şi al XVIII-lea), când R. Descartes sau T.Hobbes considerau că anumite acţiuni ale

individului sunt determinate de forţe interne şi externe asupra cărora omul nu are control. 2

În limbajul curent, prin motivare se înţelege „de ce-ul“ prin care se realizează o acţiune.

Cauza este o pulsiune, o dorinţă, o energie, o invidie. Satisfacerea nevoilor se va realiza într-o

anumită prioritate, specifică fiecărui individ.

O definiţie univocă a motivaţiei nu există, în literature de specialitate fiind întâlnite diverse

definiţii. În continuare vom prezenta câteva exemple de definiţii date motivaţiei:

1 GAVRILĂ, Tatiana; LEFTER,Viorel. Managementul organizaţiilor. Bucureşti : Editura Economică, 2007,

p. 280. 2 VAGU, Paraschiv; STREGĂROIU. Motivarea în muncă: de la teorie la practică. Târgovişte : Editura

Bibliotheca, 2000, p.12.

8

„Motivaţia poate fi definită ca procesul de selecţie, orientare şi menţinere a

comportamentului uman, în funcţie de anumite nevoi şi aspiraţii. Prin motivaţie se explică de ce

oamenii aleg un anumit mod de acţiune preferându-l altuia sau altora, de ce şi-l menţin, uneori pe

o perioadă îndelungată, chiar în condiţii nefavorabile.“3

„Motivaţia reprezintă o stare interioară care antrenează individul în realizarea

obiectivului“.4

„Prin motivaţie înţelegem energiile interne şi externe care iniţiază şi dirijează

comportamentul spre un scop care, o dată atins, conduce spre satisfacerea unei anumite

necesităţi“.5

„Motivaţia presupune facilitarea apariţiei şi dezvoltării resurselor unei persoane, care

să-i permită realizarea acordului între trebuinţele şi valorile sale, pe de o parte, şi interesul

colectiv, pe de alta. Înseamnă, totodată, a depăşi obstacolele ce stau în faţa creativităţii şi

ingeniozităţii, precum şi formarea unui climat care să faciliteze obiectivele colective şi

personale“.6

„Motivaţia exprimă faptul că la baza conduitei umane se află întodeauna un ansamblu

de mobiluri (trebuinţe, tendinţe, oferte, interese, intenţii, idealuri) care susţin realizarea anumitor

acţiuni, fapte, atribuţii“.7

Termenul de motivaţie reuneşte „ansamblul factorilor dinamici care determină conduita

unui individ“ sau „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau

dobândite, conştientizate sau neconştientizate, simple trebuinţe fiziologice sau idealuri

abstracte“.8

„Motivaţia este o stare care energizează comportamentul şi îi oferă o direcţie. Este

trăită subiectiv sub forma unei dorinţe conştiente – dorinţa de a mânca, a bea“.9

„Motivaţia se referă la acele stări şi procese emoţionale şi cognitive care pot declanşa,

orienta şi susţine diferite comportamente şi activităţi“.10

3 BURDUŞ, Eugen; CĂPRĂRESCU, Gheorghiţă. Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti :

Editura Economică, 1999, p. 480. 4 COSTEA, Valeriu. Managementul în afaceri. Iaşi : Editura Gaudeamus,1994, p. 201.

5 CRAIOVEANU, Mihai Petru. Introducere în psihologia resurselor umane. Bucureşti : Editura Universitară,

2006, p. 50. 6 DRUŢĂ, Florin. Motivaţia economică. Bucureşti: Editura Economică, 1999, p. 9.

7 DUMITRESCU, MihaiL. Introducere în management şi management general. Oradea: Editura Eurounion

S.R.L.,1995, p. 246. 8 GOLU, Mihai. Bazele psihologiei generale. Bucureşti: Editura Universitară, 2002, p. 571.

9 SMITH, Edward E.; NOLEN-HOEKSEMA, Susan; FREDRICKSON, Barbara; LOFTUS, Geoffrey.

Introducere în psihologie. Bucureşti: Editura Tehnică, 2005, p. 507. 10

LEMENI, Gabriela; MICLEA, Mircea. Consiliere şi orientare: ghid de educaţie pentru carieră. Cluj-

Napoca: Editura ASCR, 2004. p. 40.

9

„Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din

cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei“.11

„Motivaţia desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează

comportamentul în direcţia satisfacerii acesteia“.12

„Motivaţia este îndemnul de a te pune în mişcare, adică de a face lucrurile să se

mişte“.13

„Motivaţia este un proces ce determină alegerea pe care o fac oamenii atunci când

optează din proprie iniţiativă pentru una din alternativele de activitate benevolă“.14

„Motivaţia exprimă faptul că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu

de mobiluri – trebuinţe, tendinţe, afecte, interese, intenţii, idealuri – care susţin realizarea

anumitor acţiuni, fapte, atitudini“. 15

„Motivaţia în contextul muncii poate fi definită ca fiind gradul de disponibilitate a

angajatului de a se implica şi de a depune un efort susţinut în vederea atingerii unor obiective

profesionale, definite individual sau organizaţional“.16

În ciuda dificultăţilor privind consensul asupra definirii conceptului de motivare, se

observă, în aceste definiţii, că există unele elemente comune care facilitează înţelegerea

fenomenului motivării:

Nevoie intensă, care dă energie comportamentului uman;

Dinamism, forţa internă care orienteză comportamentul într-un anumit sens;

Obiective, respectiv incitări sau recompense care consolidează satisfacţia persoanelor,

aceasta din urmă consolidând motivaţia.

1.2. Sursele motivării

Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivaţiei. Acesta este

factorul psihologic care determină activarea performanţei şi a eficienţei. Motivarea în resurse

umane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor. Nu înseamnă în primul rând a-i răsplăti

11

NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion. Management. Bucureşti: Editura Economică, 1999, p. 471. 12

PĂUŞ,Viorica Aura. Comunicare şi resurse umane. Iaşi: Editura Polirom, 2006, p. 92. 13

PELL, Arthur R. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Curtea Veche, 2007, p. 263. 14

STUEART, Robert; MORAN, Barbara B. Management pentru biblioteci şi centre de informare. Bucureşti:

Biblioteca Naţională a României, 1998, p. 169. 15

Motivaţie – www.wikipedia.ro (15..04.2009). 16

CONSTANTIN,Ticu. Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi: Editura Polirom, 2004, p. 170.

10

băneşte, ci a îmbunătăţii reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă, la organizaţia în care

ea se desfăşoară şi la produsele obţinute prin respectiva activitate.

A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti băneşte contribuţia la progresul

firmei – iniţiativa, efortul şi reuşita – dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea dată de

dimensiunea subiectivă a muncii. Şi pentru aceasta nu-i suficient să îmbunătăţeşti câteva

caracteristici vizibile ale muncii şi recompensei sale, ci trebuie făcute unele progrese în

reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfăşoară şi la produsele sale.

Analizându-se fenomenul motivaţiei, s-au descoperit două surse de alimentare: una

subiectivă şi una obiectivă.

Dimensiunea obiectivă – utilizează ca principală sursă motivaţională efectul inegalităţii în

recompensarea muncii. Repartiţia egală a veniturilor are efect demotivant. Diferenţierea

recompenselor băneşti în funcţie de eficacitate, de calificare şi de reuşită constituie o modalitate

eficientă de motivare.

Dimensiunea subiectivă a muncii foloseşte drept sursă motivaţională efectul recompenselor

nepecuniare. Numeroase studii au atras atenţia asupra faptului că multe categorii de indivizi pot

fi motivaţi în acţiunile lor tot atât de bine şi pe alte căi decât cele băneşti, materiale.

Paraschiv Vagu şi Ion Stregăroiu în lucrarea „Motivarea în muncă: de la teorie la practică“

prezintă trei domenii de surse de motivare care sunt în măsură să influenţeze comportamentul

individului în muncă. În figura nr. 1.1. sunt prezentate aceste domenii de surse de motivare şi

gradul posibil de influenţă a acestora. 17

17

VAGU, Paraschiv; STREGĂROIU, Ion, op. cit., p. 48.

11

Figura nr. 1.1. Sursele motivării şi nivelul posibil de influenţă a acestora

Sursa : VAGU, Paraschiv; STREGĂROIU, Ion. Motivarea în muncă: de la teorie la

practică. Târgovişte : Editura Bibliotheca, 2007, p. 48.

1.3. Formele motivării

Formele motivării grupează circumstanţele, modalităţile şi mijloacele de natură diversă

prin care organizaţiile şi, respectiv, managerii influenţează şi orientează comportamentul

indivizilor şi al grupurilor. Pentru a relata, prin contrast, valenţele fiecărui tip de motivaţie,

studiul teoretic le grupează în perechi componente opuse.

Delimitarea motivării pozitive şi, respectiv, negative are la bază criteriul influenţei

motivaţiilor asupra mărimii satisfacţiilor personalului din participarea la procesele de muncă din

cadrul firmei.

SURSELE MOTIVĂRII

FORŢE EXTERNE

-Stilul de management

- Cultura organizaţională

- Obiectivele şi structura

organizaţiei

- Tipul de muncă

- Recunoaşterea meritelor

- Mediul

FORŢE INTERNE

-Voinţa

- Dorinţa

- Valorile

-Obiectivele personale

- Ambiţiile

FORŢELE TIMPURII

- Influenţa genetică

- Mărimea familiei

- Experienţa din

copilărie

- Profeţiile

- Părinţii

GRADUL POSIBIL DE

INFLUENŢĂ

Înalt

Mediu

Redus

12

Motivarea pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la

realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la procesul

muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi

sarcinilor de realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile utilizate preponderent

asigură creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi statutului lor corespunzător aşteptărilor.

Managerul trebuie să-şi construiască o adevărată structură a motivaţiei pozitive care să

ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacţii la care este sensibil ( vezi tabelul nr.1.1.).

Aspecte ale motivaţiei pozitive

Tabelul nr. 1.1.

Motivaţia/

obiective

Material-pecuniară Pshiosocială Morală Profesională

Certitudini -câştiguri băneşti.

-siguranţa locului de

muncă.

-respectul şi

statutul social ce

derivă din postul

ocupat.

- prestigiul

organizaţiei,

compartimentului

sau echipei în

care lucrează.

-semnificaţia

umanitară a

activităţii

desfăşurate

(educaţie,

poluare, religie

etc.).

-punerea în

valoare a

capacităţii

profesionale

(talent,

aptitudini,

formare

profesională).

Avantaje

Suplimentare

-facilităţi şi gratuităţi

de ordin material atât

pentru angajaţi, cât şi

pentru familie.

- participarea la

deciziile din

activitatea

desfăşurată.

-statutul de a fi

propriul stăpân.

Perspective -avansare pe merit în

timp relativ scurt.

-salarizare progresivă

pe acelaşi post.

-notorietatea şi

extinderea sferei

relaţiilor,

cunoştinţelor,

simpatiilor

generate de

postul ocupat şi

de activitatea

desfăşurată.

-servirea unei

cauze

superioare.

-participarea la

progresul social.

-descoperirea de

noi cunoştinţe

ori

perfecţionarea

celor existente:

posibilitatea

aplicării lor prin

postul ocupat.

-perfecţionarea

organizaţiei

profesionale şi

dezvoltarea

profesională şi

dezvoltarea

carierei.

-achiziţia unor

conoştinţe greu

accesibile.

-desfăşurarea

unor activităţi

13

variate şi

atrăgătoare cu

caracter

competitiv.

Sursa: BURDUŞ, Eugen; CĂPRĂRESCU, Gheorghiţă. Fundamentele managementului

organizaţiei. Bucureşti: Editura Economică, 1999, p. 485.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului fimei la

îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a

ameninţării cu reducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat, de regulă deosebit de

solicitante, nu sunt realizate, iar motivaţiile folosite generează frecvent scăderi de venituri,

moral, prezenţă şi statut al salariaţilor în raport cu aşteptările lor.

În funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei se

realizează distincţia între motivaţia economică şi motivaţia moral-sirituală.

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează şi

satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. 18

Principalele motivaţii utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificaţiile,

resursele firmei, amenzi pentru săvârşirea de abateri etc.

Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură

moral spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi comportamentul

salariaţilor.

În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivaţiile din următoarea categorie:

încrederea pe care managerii o acordă salariaţilor, exprimarea de mulţumiri şi laude, lansarea de

avertismente, mustrări şi invective, acordarea de titluri onorifice şi medalii, organizarea de

ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei etc.

După natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei care

generează efectul motivaţional se face distincţia între motivaţie intrinsecă şi motivaţie

extrinsecă.

Dacă sursa generatoare se află în trebuinţele personale ale individului, atunci se poate vorbi

de existenţa unei motivaţii directe sau intriseci. Specificul acestei forme de motivaţie constă în

satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea unor acţiuni adecvate acesteia.

Dacă sursa generatoare a motivaţiei se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia

sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate,

atunci avem de-a face cu o motivaţie indirectă sau extrinsecă.

18

NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion, op. cit., p. 489.

14

Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi negative (reacţii

de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie). De aceea se pot distinge două tipuri

de motive extrinseci:19

Motive extrinseci negative – ce se manifestă prin reacţii de respingere sau de

adversiune faţă de consecinţe neplăcute precum : retrogradare, concediere, teama de eşec sau de

pierdere a prestigiului, critică, blam.

Motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu

succes a muncii precum: salariu mare, promovare şi dobândire a unor poziţii ierarhice superioare

şi influenţe, prestigiu social şi profesional, facilităţi specifice.

În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere sunt delimitate două

categorii de motivare – cognitivă şi afectivă.

Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se

pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învăţa, inova, de a opera şi

controla mediul în care îşi desfăşoară activitatea.

Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-

se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.

1.4. Teorii motivaţionale

Abordările în înţelegerea motivaţiei sunt diferite pentru că mulţi teoreticieni au dezvoltat

propriile opinii şi teorii cu privire la motivaţie.

Nici una dintre teori nu poate fi considerată ca fiind cea mai corectă şi completă, ci fiecare

îşi aduce contribuţia la înţelegerea comportamentului uman şi are limitele ei.

Clasificarea teoriilor motivaţionale

Tabelul nr. 1.2.

Categorii Caracteristici Teorii Exemple

Teorii de

conţinut

Vizează factorii care incită sau

iniţiază comportamentul

motivat.

- Ierarhia nevoilor;

- X-Y;

- Factorii duali;

- ERG;

- Achiziţia

succeselor.

Motivaţia prin bani,

statut social şi

realizări.

Teorii de

proces

Vizează factorii care

diferenţiază comportamentul.

- Performanţe

aşteptate;

- Echitate.

Motivaţia prin

pornirea interioară a

individului pentru

muncă, performanţă şi

recunoaştere.

19

GAVRILĂ, Tatiana; LEFTER, Viorel, op. cit., p.284.

15

Teorii de

întărire

Vizează factorii care determină

repetarea unui comportament

- Condiţionării

operante.

Motivaţia prin

recompensarea

comportamentului.

Sursa: MATISH, Robert ; NICA, Panaite ; RUSU, Costache. Managementul resurselor

umane. Bucureşti : Editura Economică, 1997, p. 40.

1.4.1.Teorii de conţinut

Din categoria teoriilor de conţinut fac parte: teoria ierarhiei nevoilor, teoria X şi teoria Y,

teoria factorilor duali, teoria ERG şi teoria achiziţiei succeselor.

Teoria ierarhiei nevoilor – a fost dezvoltată de un psiholog de clinică, Abraham

Maslow, a cărui terapie despre motivaţia umană continuă să fie referinţă în literatura

managerială. El a clasificat nevoile umane în cinci categorii care sunt prezentate în ordinea de

importanţă pentru individ (vezi figura nr. 1.2.).

Auto-

realizare

Nevoi de stimă

Nevoi sociale

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Figura nr. 1.2. Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Prin dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o structură ierarhică strictă – piramida

nevoilor – A.H. Maslow a vrut să arate că nevoile de pe nivelurile inferioare cer să fie satisfăcute

în primul rând şi, prin urmare, influenţează comportamentul individului înainte ca asupra

motivării să influenţeze nevoile de nivel superior.

Nevoile fiziologice sunt cele ce asigură funcţionarea normală a organismului. Ele

constituie cel mai jos nivel în ierarhia lui A.H. Maslow. Din această categorie fac parte nevoia de

hrană, apă, aer, locuinţă, căldură, somn şi celelalte nevoi de primă necesitate, adică acele nevoi

indispensabile pe care individul trebuie să le satisfacă pntru a susţine şi menţine viaţa, pentru a

menţine organismul în activitate, pentru a supravieţui.

16

Nevoile de securitate, de siguranţă, reflectă dorinţa indivizilor de a se simţi protejaţi de

anumite pericole. Nevoile din acestă categorie sunt legate de tendinţa şi dorinţa oamenilor de a

se afla într-o situaţie stabilă şi de siguranţă care să-i protejeze de teamă, frică, boli şi alte

suferinţe.

Nevoi sociale, numite, uneori, şi nevoi de apartenenţă şi participare. Oamenii, ca fiinţe

sociale, simt nevoia de a aparţine la unul sau mai multe grupuri, tind să participe la acţiuni

comune, vor prietenie, vor să fie iubiţi, să participe la acţiuni sociale.

Nevoia de stimă, respect, recunoaştere. În legătură cu această categorie de nevoi, A.H.

Maslow a identificat două aspecte: autorespectul şi respectul din partea altor indivizi.

Autorespectul este legat de nevoia individului de a avea realizări, competenţă, autosuficienţă,

încredere în faţa oamenilor, independenţă şi libertate. În afară de acestea, indivizii caută respect

din partea altor oameni, nevoia unor înalte reputaţii în ochii oamenilor, pe care A.H. Maslow o

numeşte prestigiu, statut, recunoaştere, atenţie.

Nevoi de autorealizare, de autoexprimare, de autoactualizare, de împlinire

profesională. Acestă categorie de nevoi se află în vârful piramidei ierarhice şi exprimă nevoile

care se referă la tendinţa omului de a folosi cât mai complet cunoştinţele, capacităţile,

aptitudinile şi deprinderile sale. Aceste nevoi au, într-o măsură mai mare decât nevoile din

celelalte categorii, un caracter individual. Acestea sunt nevoi de creativitate.

În figura nr. 1.3. se dau unele exemple despre modul în care un manager poate folosi ideile

lui A.H.Maslow pentru a veni în întâmpinarea subordonaţilor săi, în sensul motivării acestora.

17

Figura nr. 1.3. Oportunităţi de satisfacere a nevoilor individuale

Sursa: VAGU, Paraschiv; STEGĂROIU, Ion. Motivarea în muncă: de la teorie la practică.

Târgovişte: Editura Bibliotheca, 2007, p. 143.

Ceea ce pare deseori o critică a teoriei este problema existenţei în acelaşi timp, la marea

majoritate a indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operaţionale; acest fapt contrazice ierarhia

fixată într-o anumită ordine.

Teoria X şi Teoria Y

Douglas McGregor a prezentat două seturi de presupuneri despre motivaţia în muncă a

oamenilor, care au fost luate în considerare de cei mai mulţi manageri. Unul din seturi a fost

denumit Teoria X, iar celălalt poartă denumirea de Teoria Y. Acesta argumentează că oamenii

sunt mai curând atraşi de Teoria Y decât de Teoria X.

Premise ale teoriilor „X“ şi „Y“

Tabelul nr.1.3.

Teoria X Teoria Y

- Oamenilor nu le place munca şi vor trebui

sancţionaţi pentru a o face ;

- Va trebui utilizată constrângerea pentru

atingerea obiectivelor organizaţiei;

- Oamenilor le place să fie conduşi şi să nu

aibă responsabilităţi ;

- Oamenii doresc securitate la locul de muncă.

- Oamenii muncesc cu plăcere ;

- Oamenilor nu le place să fie controlaţi şi

supravegheaţi ;

- Oamenii nu resping responsabilităţile ;

- Oamenii doresc securitate dar au şi alte nevoi,

de autoactualizare sau stimă.

Sursa: MATHIS, Robert L.; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache. Managementul resurselor

umane. Bucureşti : Editura Economică, 1997, p. 40.

Nevoi de

autorealizare

Muncă de creaţie şi solicitantă intelectual;

Participarea la procesul decisional;

Flexibilitate şi autonomie a locului de muncă.

Respnsabilitatea unui important loc de muncă ;

Promovarea către un statut înalt ;

Laudă şi recunoaştere din partea şefului.

Nevoi de respect

Colegi de muncă, prieteni;

Interacţiuni cu colegii;

Şefi plăcuţi.

Nevoi de

apartenenţă

Securitatea condiţiilor de muncă;

Siguranţa locului de muncă;

Recompense de bază şi avantaje.

Nevoi de securitate

Odihnă şi pauze reconfortante;

Confort fizic la locul de muncă ;

Program de lucru rezonabil.

Nevoi fiziologice

18

Teoria factorilor duali

Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuităţii între factorii care produc

satisfacţie şi cei care produc insatisfacţie în muncă. Spre deosebire de concepţia tradiţională,

teoria bifactorială susţine că satisfacţia în muncă este determinată numai de un anumit tip de

factori (motivatori), iar insatisfacţia este produsă de un alt tip de factori (igenici). Totuşi, absenţa

factorilor motivatori nu conduce în mod necesar la apariţia sentimentului de insatisfacţie.

Factorii de igenă când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacţia. Totuşi ei nu conduc în mod

necesar la niveluri ridicate ale motivaţiei.

Teoria ERG

Teoria ERG are la bază concepţia lui Alderfer care consideră că există trei tipuri de nevoi

individuale: nevoi existenţiale (E); nevoi relaţionale (R); nevoi de împlinire (G).

a. Nevoile existenţiale sunt foarte importante în desfăşurarea muncii. Astfel de nevoi

sunt : securitatea muncii, condiţiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata adecvată a

salariilor şi beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut înainte ca

individul să ajungă la nevoile relaţionale.

b. Nevoile relaţionale implică relaţii de prietenie cu familia, colegii, şefii, subordonaţii şi

alţii. Caracteristica acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde esenţial de raportul cu ceilalţi:

fie de tip ostil, fie de tip amical.

c. Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative, stimulative

pentru sine. Ele îşi au geneza în nevoia intimă ca experienţa să completeze devenirea umană.

Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităţilor şi talentelor

personale.

Teoria achiziţiei succeselor

Această teorie a fost propusă de McClelland care a încercat o măsurare a nevoilor umane

prin „Thematic Apperception Test“. Acest test presupune că privind o fotografie, o imagine, să

faci o descriere a ceea ce presupui că ar fi şi a emoţiilor care te domină privind-o.

Organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de

afiliere, nevoia de realizare.

Autorul arată că nivelul de aspiraţie orientează comportamentul. Nivelul de aspiraţie

defineşte acele nevoi de succes care variază de la o persoană la alta şi care sunt determinate de

performanţele obţinute anterior.

19

1.4.2. Teorii de proces

În categoria teoriilor de proces sunt cuprinse: teoria performanţelor aşteptate şi teoria

echităţii.

Teoria performanţelor aşteptate, denumită şi teoria lui Victor Vroom, combină, în

explicarea motivaţiei, factorii individuali cu actorii organizaţionali. Ideea care domină teoria este

aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranţa satisfacerii

unor nevoi sau dorinţe. Relaţia între comportament şi rezultatele dorite este afectată de un

complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) şi factori organizaţionali

(organizarea controlului, sistemul de recompense, performanţele etc.). Relaţia comportament-

performanţă este caracterizată de existenţa a trei mărimi: raportul „efort-performanţă“

(aşteptare); raportul „performanţă – recompensă“ (instrumentalitate).

Teoria echităţii

Oamenii doresc să fie trataţi corect, în mod egal, nu numai în ceea ce priveşte câştigul, dar

mai ales în ceea ce priveşte timpul liber, sancţiunile, realizarea muncii.

Imputurile, pe care fiecare persoană le aduce în organizaţie, pot fi: nivel educaţional,

vârstă, experienţă, productivitate, alte talente şi eforturi.

Rezultatele obţinute de o persoană sunt recompensele obţinute în schimbul imputurilor. Ele

se concretizează în bani, beneficii, recunoaştere, prestigiu şi alte recompense obţinute. O

recompensă poate fi tangibilă, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibilă, în cazul

rezultatelor interne de recunoaştere sau achiziţie.

Dacă imputul depăşeşte rezultatul, atunci angajatul va avea tendinţa de a reduce imputul.

Într-o astfel de situaţie, reacţiile sale pot include următoarele efecte: creşterea insatisfacţiei,

sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, părăsirea postului pentru unul mai

echitabil, modificarea percepţiei comparaţiei sau reducerea productivităţii. Aceste acţiuni duc la

diminuarea inechităţii.

Dacă rezultatul depăşeşte imputul, s-ar puta crede că angajatul are tendinţa de a mări

efortul. Dacă simte că primeşte mai mult decât oferă, s-ar putea să muncească mai mult, pentru a

justifica plata mai mare. Asta ar însemna să execute aceleaşi lucrări, dar cu mai multă acurateţe

şi cu o calitate superioară a rezultatelor. O altă acţiune ar putea include refacerea comparaţiei

crezând că nu şi-a evaluat corect eforturile şi că nu a fost plătit echitabil.

20

1.4.3. Teorii de întărire

Din categoria teoriilor de întărire face parte teoria condiţionării operante.

Conceptul de bază în această teorie este : individul va obţine performanţă dacă va fi plătit.

Este particularizarea teoriei comportamentale de întărire pozitivă: dacă un comportament este

recunoscut şi recompensat atunci el se va repeta.

Psihologul B.F. Skinner a stabilit existenţa unei relaţii între câştig şi performanţă, ceea ce

determină utilizarea câştigurilor ca motivaţie efectivă. În aceste condiţii performanţa este

controlată şi direcţionată spre realizarea obiectivelor.

Procesul de operare condiţionată are următoarea expresie:20

Modul în care managerii reacţionează sau nu la comportamentul altora influenţează acest

comportament, la fel cum toate reacţiile sau nereacţiile unei persoane influenţează

comportamentul nostru.

Procesul de operare condiţionată presupune existenţa următoarelor ipoteze: stimulii trebuie

să fie clar identificabili de către angajaţi; consecinţele comportamentului trebuie să aparţină

acestuia, adică performanţa trebuie reflectată în recompense sau consecinţe pozitive, iar

rezultatele slabe să determine consecinţe negative.

1.5. Factorii motivatori

Una dintre metodele cele mai folosite este aceea de implicare a angajatului în mod efectiv

în activitatea organizaţiei, pentru a-i da sentimentul că nu este un simplu angajat, ci un partener.

În acest fel, binele organizaţiei devine binele său personal, ceea ce e o motivaţie mult mai

consistentă decât orice mărire de salariu.

Factori motivatori care pot fi folosiţi: 21

- cutia cu sugestii;

- politica uşilor deschise;

- cercuri de calitate;

- programe de lucru flexibile;

- promovarea muncii în echipă;

20

MATHIS, Robert L.; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache. Managementul resurselor umane. Bucureşti:

Editura Economică, 1997, p. 49. 21

ACHIM, Roxana. Motivarea angajatului în Cariere pentru oameni mari, nr.115, 2008, p.36 – 39.

Stimuli → comportament → consecinţe → comportament viitor

21

- promovarea creşterii calităţii vieţii.

Un alt tip important de motivaţie este dat de implicarea organizaţiei în planurile de viaţă ale

angajatului, făcând lucruri care au influenţă în viaţa sa personală (asigurarea unei bone, a unei

menajere sau a unei asistente medicale pentru părintele salariatului etc.).

1.5.1. Factorii care menţin motivarea angajaţilor

Pentru a putea menţine motivaţia trebuie recunoscute mai întâi cauzele posibile ale lipsei

de motivaţie a angajaţilor.

Principalii factori demotivatori sunt: 22

- nesiguranţa privind păstrarea locului de muncă;

- condiţii de muncă neprielnice sau chiar periculoase;

- nivelul scăzut al salariului;

- inechitatea în privinţa salariilor acordate personalului;

- tratarea diferită a angajaţilor din firmă sau întreprindere;

- probleme personale acute (sănătate, distanţa mare între serviciu şi locuinţă, condiţii de

locuit etc.)

Potrivit lui Horald Preyer, primii cinci factori de demotivare sunt: 23

Lipsa oportunităţilor de dezvoltare;

Neexplicarea deciziilor importante;

Blamarea greşelilor;

Izolarea departamentală;

Liderii slabi.

Factorii care menţin satisfacţia în muncă a personalului nu cresc motivarea angajaţilor,

dar lipsa lor crează insatisfacţia şi demotivarea acestora. Factorii care menţin motivarea

angajaţilor sunt: factorii economici, condiţiile de muncă, siguranţa postului, factorii sociali. 24

a) Factorii economici se referă la salarii sau la beneficii materiale oferite angajaţilor.

b) Condiţiile de muncă neprielnice (localizare neatractivă, existenţa unor riscuri de

îmbolnăvire sau accidente, probleme legate de luminozitate, căldură, aerisire) distrag atenţia şi

alimentează frustrarea angajaţilor.

22

Factorii care menţin motivarea angajaţilor - http://www.legislatiamuncii.ro/a/274/3-factori-care-mentin-

motivarea-angajatilor.html (20.02.2009) 23

OANCEA, Daniel. De la angajaţi satisfăcuţi la performeri motivaţi în Cariere pentru oameni mari, nr.

117, 2008, p. 41. 24

ACHIM, Moise Ioan. Managementul resurselor umane. Alba Iulia: Departamentul pentru învăţământ la

distanţă, 2008 , p.33.

22

c) Siguranţa postului se referă în principal la privilegiile oferite angajaţilor cu vechime în

întreprindere dar şi modul în care sunt enunţate şi se aplică politicile, regulamentele şi

procedurile de firmă.

d) Factorii sociali se referă la: statutul ocupat în firmă, titlul postului, gradul de

supervizare exercitat, existenţa unui birou propiu.

1.5.2. Factorii care cresc motivarea angajaţilor

Factorii care cresc motivarea angajaţilor sunt factori psihologici: aduc acea satisfacţie

suplimentară pe care o caută angajaţii în muncă. Aceşti factori se orientează în special asupra

conţinutului posturilor ocupate de angajaţi şi atunci când sunt prezenţi, satisfacţia în muncă a

angajaţilor tinde să crească.

Principalii factori motivatori sunt: salariul potenţial bun; un pachet de beneficii (facilitarea

unor împrumuturi, călătorii în străinătate etc.); autoritatea, resposabilitatea pe post; recunoaşterea

de către conducerea firmei şi de către colegi a succeselor în muncă; dezvoltarea profesională. 25

a) Nivelul salariului este văzut ca o măsură importantă în firmă de motivare a unui angajat.

Mai ales pentru angajaţii la nivelurile ierarhice joase (muncitori, funcţionari), principala funcţie

de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai mari.

b) Beneficii atractive. Acolo unde salariul încetează să mai motiveze, un pachet atractiv de

beneficii poate prelua rolul de stimulare în muncă.

c) Atractivitatea muncii prestate. Postul în sine, atractivitatea acestuia, poate oferi cele mai

importante şi motivante recompense. Nu trebuie subestimată putere motivaţională de a şti să faci

bine un lucru şi de a-l face bine din atracţie, din pasiune, de aici creşte autoritatea şi

responsabilitatea pe post.

d)Urcarea într-o ierarhie (promovarea) este o formă de recunoaştere a dezvoltării

profesionale şi îl motivează pe cel promovat.

1.6. Necesitatea motivării bibliotecarilor

Profesia de bibliotecar este veche. Ea a apărut odată cu constituirea cărţilor şi a altor

documente în colecţii şi biblioteci. Pe măsura evoluţiei bibliotecii, funcţia şi atribuţiile

bibliotecarului au evoluat. Dacă la începuturile sale bibliotecarul avea principala sarcină de a

colecta şi depozita documente şi de a asigura păstrarea lor, astăzi sarcinile lui au sporit mult,

devenind o profesie cu puternice implicaţii în viaţa culturală, spirituală şi ştiinţifică a societăţii.

25

Factorii care cresc motivarea angajaţilor – http:// www.de-contabilitate.ro (27.03.2007)

23

Dintr-un simplu depozitar şi mânuitor de cărţi, bibliotecarul a devenit un om de cultură, un

cercetător.

Performanţele bibliotecarului nu mai au prea multe elemente comune cu cele ale savantului

izolat din bibliotecile veacurilor trecute care putea comenta infinit pe marginea documentelor din

colecţie sau în legătură cu câteva domenii ale cunoaşterii. El se află acum într-o altfel de

competiţie, de cooperare cu utilizatorul contemporan. Acesta din urmă poate stăpâni tehnici

specifice domeniului, poate să-şi recontureze interesele de informare şi studiu, ca urmare a

calităţii dialogului, poate solicita răspunsuri adânc personalizate.

Bibliotecarul antichităţii timpurii era privit cu respect şi teamă. El era stăpânul unor teorii

aproape sacre, într-o lume a documentelor puţine şi fragile. Bibliotecarul Renaşterii târzii era

privit cu respect şi admiraţie. El era savantul enciclopedist aşezat între cărţi, într-o lume căreia

tiparul începea să-i schimbe rosturile. Diversificarea profesilor intelectuale de mai târziu şi

transformarea informaţiei într-o unelată indispensabilă oricărei formaţii şi împliniri individuale, a

retras bibliotecarilor multe dintre atributele faimei lor anterioare. Dominaţi de cantitatea

documentelor, ei au fost obligaţi să rămână în spaţii oarecum exterioare cunoaşteri, legaţi, mai

ales, de fluxurile şi circuitele documentare, de complexitatea structurilor de organizare,

reflectare, conservare şi circulaţie a documentelor şi de tehnicile specifice acestor procese. Din

participanţi direcţi la cunoaştere ei au devenit doar intermediari, într-o perioadă în care

intermedierea de acest tip nu era încă indispensabilă cunoaşterii individuale. Bibliotecarii au

rămas într-un perimetru necesar dar subordonaţi obiectelor documentare.26

Bibliotecarul trebuie să fie un om cu o cultură vastă, care să cunoască universul de gândire

al unei cărţi. El trebuie să fie un spirit critic, capabil să discearnă între valori şi non-valori.

Bibliotecarul trebuie să fie un bun specialist în domeniul biblioteconomiei, un bun propagator al

culturii, el trebuie să fie în măsură să îndrume cititorii spre consultarea şi cercetarea valorilor

existente în bibliotecă.

Astăzi, mai mult ca oricând, profesia de bibliotecar presupune specialişti cu o pregătire nu

numai de cultură generală şi biblioteconomie, ci şi o bună cunoaştere a noilor tehnologii

existente în bibliotecă.

Resursele umane în orice organizaţie sunt cele mai costisitoare, dar sunt elemente vitale.

Prin urmare, viitorul oricărei organizaţii depinde mai mult de personalul său decât de orice alt

factor. Utilitatea unor instituţii de servicii, cum ar fi bibliotecile este măsurată prin serviciile

prestate de acestea utilizatorilor şi acestea, la rândul lor, depind de personalul care este

26

STOICA, Ion. Structuri şi relaţii informaţionale în dezvoltarea învăţământului şi a cercetării româneşti.

Bucureşti: Alternative, 1997, p. 98-99.

24

responsabil pentru furnizarea eficientă şi eficace a serviciilor. Ei dobândesc, organizează şi

disiminează informaţiile.

Cele mai multe biblioteci au misiunea de a oferi servicii de înaltă calitate clienţilor lor.

Performanţele personalului determină într-o mare măsură nivelul de satisfacere al clienţilor şi are

un impact semnificativ asupra contribuţiei pe care o pot aduce bibliotecile în comunităţile lor. Ei

joacă un rol important în atingerea obiectivelor bibliotecii.

Este important să se recunoască faptul că factorii care afectează angajatul bibliotecii ca şi

individ, pot avea un impact asupra performanţei lui sau ei ca şi furnizor de servicii. Motivaţia

este esenţială pentru bibliotecari ca pentru orice altă profesie.

Este necesar ca resursa umană recrutată şi selectată să fie în mod corespunzător şi suficient

dezvoltată, motivată şi întreţinută pentru a oferi servicii de calitate. Resursele umane ocupă un

loc decisiv într-o bibliotecă, comparativ cu resursele materiale, cum ar fi clădiri sau

echipamente, etc. Motivul este că resursele umane sunt animate cu emoţii, sentimente, credinţe,

aşteptări, opinii, percepţii, atitudini şi alte trăsături personale. Toate resursele materiale dintr-o

bibliotecă, cum ar fi clădirile, echipamentele, cărţile şi alte tipuri de resurse materiale sunt

neînsufleţite. Factorul uman este cel care va da suportul necesar şi viaţă tuturor resurselor

materiale pentru a furniza un serviciu util pentru utilizatori.

Ar trebui să se ştie că una dintre cele mai eficiente modalităţi de a câştiga loialitatea

personalului este de a face ca fiecare angajat să simtă că munca lui/ei este importantă şi că este

apreciată.

Pentru a spori eficienţa, pentru a îmbunătăţii satisfacţia la locul de muncă şi pentru a ridica

moralul angajaţilor, este esenţial ca un angajat să fie văzut din punct de vedere fiziologic,

sociologic şi psihologic. Oamenii aduc la locul de muncă un set cristalizat şi complex al

cunoaşterii, sentimente personale, dorinţe, percepţii şi motive. Astfel, unii sunt preocupaţi de

aspecte cum ar fi securitatea, relaţiile cu colegii, status, roluri şi nevoi personale. Cu toate

acestea, atunci când un individ este îngrijorat în legătură cu acestea, eficienţa acetuia/ acesteia va

fi împiedicată. O persoană a cărei dimensiuni diferite sunt armonios acordate va fi mai eficientă

la locul ei/lui de muncă. În esenţă, mediul de muncă ar trebui să ofere o satisfacţie semnificativă

şi o atmosferă provocatoare, care să pună în valoare potenţialul uman al fiecărui individ.

Motivarea angajaţilor are două dimensiuni principale şi anume motivaţia extrinsecă şi

motivaţia intrisecă. Motivaţia extrinsecă este influenţată de diverşi factori externi locului de

muncă şi a mediului de la locul de muncă, cum ar fi salariul, condiţiile de lucru, de supraveghere

şi politicile organizaţionale. Pe de altă parte, anumiţi factori interni de la locul de muncă şi

mediului de la locul de muncă, cum ar fi munca în sine, simţul responsabilităţii, recunoaşterea,

25

realizarea şi avansarea personală reglementează motivaţia intrisecă. Este demn de remarcat că

factorii intriseci au un potenţial mai mare de a motiva salariaţii decât motivatorii externi.

Înainte de a efectua orice încercare de a motiva personalul, cei care sunt responsabili cu

motivarea personalului trebuie să fie, la rândul lor, motivaţi. Evident, cei care sunt nemotivaţi nu

vor avea nici o dorinţă de a-i motiva pe ceilalţi.

În al doilea rând, în motivarea altora, trebuie să fii sensibil la nevoile fiecărui individ. Ce

se întămplă în afara locului de muncă mai mult ca sigur va afecta performanţele de la locul de

muncă, precum şi interacţiunile cu colegii şi cu conducerea.

Nu exista o formulă unică pentru motivarea fiecărui angajat sau grup de angajaţi. Fiecare

persoană tinde spre diferite victorii personale şi profesionale. Unele persoane pot găsi o

motivaţie suficientă într-un simplu „mulţumesc“ pentru munca bine făcută; alţii găsesc o

motivaţie mai mare prin acordarea de premii sau recunoaştere publică. Cu toate acestea,

personalul este motivat în general de satisfacţia muncii, de oportunitatea de a se dezvolta, de un

mediu de muncă pozitiv, printr-o recunoaştere sinceră a realizărilor individuale şi de grup.

Angajaţii sunt, de asemenea, adesea motivaţi atunci când simt că au control în executarea

muncii lor. Angajaţilor ar trebui să le fie acordat un anumit grad de autonomie în executarea

sarcinilor lor. În cele din urmă şi nu în ultimul rând, bibliotecarii trebuie trataţi cu respect şi

apreciere.

Există trei tipuri de oameni care lucrează în biblioteci. Un prim tip ar fi cel al oamenilor

care caută întodeauna provocări, învaţă lucruri noi şi duc lucrurile la bun sfârşit. Din a doua

categorie fac parte cei care încearcă sau doresc să facă lucruri noi, dar sunt împiedicaţi de diverse

lucruri cum ar fi lipsa finanţării sau a sprijinului din partea conducerii. Dar sunt şi oameni care

nici nu se gândesc să facă lucruri noi.27

Primele două categorii sunt auto-motivaţi, ceea ce ajută bibliotecarii să-şi actualizeze

cunoştinţele, să pună în aplicare noi tehnici pentru extinderea serviciilor lor.

Cu a treia categorie este foarte dificil de a se lucra, deoarece aceste persoane pot cu greu să

prospere în cariera lor. Auto-motivarea este foarte importantă pentru bibliotecari ajutând la

dezvoltarea profesională şi în acelaşi timp aducându-le satisfacţia personală.

Este de la sine înţeles că nu poate exista o bibliotecă performantă fără punerea în prim plan

a angajaţilor săi. Un conducător eficient nu trebuie să fie interesat numai de statistici şi de

realizarea obiectivelor, ci şi de modul în care angajaţii săi sunt mulţumiţi de munca pe care o fac.

El trebuie să urmărească o accentuare a motivaţiei muncii, o recunoaştere socială şi profesională

a salariaţilor şi o îmbunătăţire a competenţelor în domenii conexe biblioteconomiei.

27

Self-motivation for librarians - http://library-profession.blogspot.ro/2008/12/self-motivation-for-

librarians.html

26

II. ANALIZA MEDIULUI DE MUNCĂ

2.1. Scopul şi obiectivele cercetării

Scopul cercetării este de a urmării modul de configurare a anumitor variabile, iar pe baza

acestora să propunem o strategie de îmbunătăţire a mediului în care bibliotecarii îşi desfăşoară

activitatea în vederea creşterii eficienţei activităţii desfăşurate.

Obiectivele cercetării

- Obţinerea unei imagini generale asupra opiniilor pe care bibliotecarii le au despre locul

lor de muncă;

- Identificarea intensităţii de manifestare a dominantelor motivaţionale la bibliotecari.

Universul cercetării este reprezentat de bibliotecarii şcolari din judeţul Alba. Pentru

realizarea cercetării am optat pentru metoda anchetei utilizând ca instrument de colectare a

datelor chestionarul. Pentru prelucrarea datelor s-a apelat la o serie de prelucrări statistice

inclusiv în SPSS.

2.2. Prezentarea şi interpretarea rezultatelor

Eşantionul supus investigaţiei a cuprins un număr de 37 de persoane cu vârste cuprinse

între 28 şi 58 de ani, dintre care 36 (97,3%) au fost de sex feminin, iar o persoană (2,7%) a fost

de sex masculin.

Chestionarul aplicat a cuprins un set de 32 de întrebări al căror scop a fost acela de a

identifica care sunt dominantele motivaţionale. ( Anexa nr.1)

Cele 32 de întrebări au fost grupate în funcţie de următorii 4 factori:28

1. Conducere (trebuinţe de putere): dorinţa de a-i influenţa pe cei din anturajul său

mobilizându-i spre succes sau manipulându-i în interes personal; a fi şef, a conduce sau a nu

depinde de alţii (independenţă decizională).

2. Expertiză (trebuinţă de realizare): tendinţa sau dorinţa de a excela în cadrul activităţilor

în care se angajază, de a fi considerat un expert, un profesionist; a fi „omul din umbră“ ce

influenţează deciziile (expertiză profesională).

28

TICU, Constantin. Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi: Editura Polirom, 2004, p. 277 – 278.

27

3. Relaţionare (trebuinţă de afiliere): dorinţa pe care o resimte individul de a stabili şi de a

manifesta relaţii de prietenie cu alţii; dorinţa de a lucra cu plăcere într-un colectiv plăcut, cu

oameni înţelegători (relaţii armonioase).

4. Subzistenţă (trebuinţe de existenţă): preocuparea persoanei pentru nevoile de bază ale

existenţei (odihnă, stabilitate, bani, hrană, securitate etc.)

Fiecare dintre aceşti factori poate să ia valori cuprinse între 1(factorul se manifestă foarte

slab) şi 7 (factorul se manifestă foarte intens). (Anexa nr. 2)

Intensitatea cu care se manifestă cei 4 factori (conducere, expertiză, relaţionare,

subzistenţă) pe eşantionul nostru este prezentată în tabelul nr. 2.1.

Referitor la trebuinţele de putere pe eşantionul nostru s-a obţinut un rezultat de 5,83, ceea

ce semnifică faptul că bibliotecarii manifestă la nivel general o dorinţă medie de a-i influenţa pe

cei din anturaj, de a fi şefi sau de a conduce.

Pentru factorul expertiză şi pentru cel de realizare am obţinut un scor de 6,56 ceea ce relevă

faptul că trebuinţele de realizare şi cele de afiliere, la nivelul eşantionului nostru, se manifestă

foarte intens.

Factorul subzistenţă a obţinut un scor de 6 ceea ce dovedeşte faptul că bibliotecarii sunt

preocupaţi într-o măsură semnificativă de nevoile de bază ale existenţei (odihnă, stabilitate, bani,

hrană, securitate etc.).

Dacă avem în vedere valoarea indicatorului Modul pentru factorii expertiză, relaţionare şi

subzistenţă (7) am putea concluziona că individul tipic al eşantionului nostru manifestă o dorinţă

foarte intensă de a fi un bun profesionist, de a excela în ceea ce face, de a lucra într-un colectiv

plăcut, cu oameni înţelegători, dar care şi este foarte preocupat de nevoile de bază ale existenţei

(odihnă, stabilitate, bani, hrană, securitate etc.).

Referitor la factorul conducere, valoarea indicatorului Modul plasează individul tipic al

populaţiei analizate în aceeaşi categorie cu valorile obţinute pentru ansamblul populaţiei

analizate.

Dominante motivaţionale

Tabelul nr.2.1.

Conducere Expertiză Relaţionare Subzistenţă

Media 5,83 6,56 6,56 6

Mediana 6 6,75 6,63 6,13

Modul 6,38 7 7 7

Minim 3,75 4,75 4,75 4,5

Maxim 7 7 7 7

Pe lângă întrebările care au fost utilizate pentru identificarea dominantelor motivaţionale,

chestionarul a mai cuprins un set de 19 întrebări.

28

Întrebaţi dacă sunt mulţumiţi de locul lor de muncă, 51,4% dintre respondenţi au susţinut

că sunt destul de mulţumiţi, 35,1% au susţinut că sunt foarte mulţumiţi, iar 13,5% au precizat că

nu sunt prea mulţumiţi. (Vezi figura nr.2.1).

Figura nr. 2.1. Gradul de mulţumire cu privire la locul de muncă

51,4% dintre respondenţi descriu relaţiile cu colegii ca fiind foarte bune, 43,2% le descriu

ca fiind bune, iar 10,8% le descriu ca fiind „aşa şi aşa“. Aproape acelaşi tipar îl au şi relaţiile cu

superiorii. (Vezi tabelul nr.2.2.).

Relaţiile cu superiorii/colegii

Tabelul nr.2.2.

Relaţiile cu superiorii Relaţiile cu colegii

Nr. % Nr. %

Foarte bune 17 45,9 19 51,4

Bune 16 43,2 16 43,2

Aşa şi aşa 4 10,8 2 5,4

Din analiza chestionarelor au reieşit următoarele puncte tari/slabe ale locului de muncă

(vezi tabelul nr. 2.3). Dacă unii bibliotecari sunt mulţumiţi de dotarea materială şi tehnică şi de

interesul manifestat de elevi pentru bibliotecă, sunt alţii care se plâng de o dotare materială şi

tehnică slabă şi de interesul scăzut al elevilor pentru bibliotecă. Dacă în unele şcoli, bibliotecarii

colaborează foarte bine cu colectivul de profesori şi se bucură de sprijinul conducerii în

organizarea activităţilor specifice bibliotecii, în alte şcoli, situaţia stă exact pe dos.

Nu prea mulţumit Destul de mulţumit Foarte mulţumit

60

50

40

30

20

10

0

35,1%

51,4%

13,5%

29

Puncte tari/slabe ale locului de muncă

Tabelul nr.2.3.

Puncte tari ale locului de muncă Puncte slabe ale locului de muncă

Dotarea materială Lipsa banilor pentru achiziţii

Dotarea tehnică Lipsa de implicare a cadrelor didactice

Susţinerea conducerii în organizarea

activităţilor

Lipsa de implicare a conducerii în rezolvarea

problemelor cu care se confruntă biblioteca

Implicarea profesorilor în activitatea bibliotecii Lipsa de comunicare

Colectiv plăcut Lipsa unui softwar de bibliotecă

Frecvenţa la bibliotecă este bună Dotarea materială

Număr suficient de volume. Dotarea tehnică

Ambient plăcut Număr insuficient de calculatoare

Spaţiu mic

Împovărarea activităţii cu sarcini suplimentare

Interesul scăzut al elevilor pentru bibliotecă

Lipsa de apreciere a profesiei de bibliotecar

În legătură cu ocupaţia actuală, rezultatele cercetării relevă faptul că marea majoritate a

respondenţilor (78,3%) sunt: fie foarte munţumiţi de jobul actual (32,4%), fie destul de

mulţumiţi (45,9%). 13,5% dintre bibliotecarii intervievaţi au optat pentru varianta „Nu ştiu/Nu

răspund“. (Vezi figura nr.2.2).

32,4

45,9

8,1

13,5

0

10

20

30

40

50

Foartemulțumit

Destul demulțumit

Nu preamulțumit

NS/NR

Figura nr.2.2. Gradul de mulţumire cu privire la ocupaţia actuală

30

Respondenţii au susţinut că le place jobb-ul lor din următoarele motive :

Le permite lărgirea orizontului de cunoaştere;

Le place să lucreze cu elevii ;

Le oferă posibilitatea de a gândi şi pune în practică diverse proiecte educative;

Le oferă posibilitatea de a învăţa şi de a-i învăţa pe alţii;

Le oferă libertate de acţiune;

Iubesc cărţile.

Printre argumentele aduse de bibliotecari în defavoarea jobb-ului lor se numără:

- Alocarea de sarcini suplimentare care îi împovărează şi îi împiedică să-şi îndeplinească

atribuţiile specifice postului;

- Lipsa de apreciere;

- Lipsa de implicare a conducerii în rezolvarea problemelor pe care le întâmpină în

activităţile zilnice;

- Lipsa fondurilor pentru noi achiziţii;

- Stresul;

- Răspunderea gestiunii;

- Accesul în bibliotecă a altor persoane, în absenţa bibliotecarului;

- Nu le aduce satisfacţii materiale;

- Monotonia zilnică.

Întrebaţi dacă consideră că le este apreciată activitatea pe care o desfăşoară la locul de

muncă, 59,5% dintre bibliotecarii intervievaţi au susţinut că activitatea le este apreciată, dar nu

atât cât ar dori, 29,7% au afirmat că activitatea le este apreciată în totalitate, 8,1% au susţinut că

nu le este apreciată activitatea, iar 2,7% au optat pentru varianta „alt răspuns“. (Vezi fig.nr. 2.3)

29,7

59,5

8,12,7

0

10

20

30

40

50

60

Da, în totalitate

Da, dar nu atât câtaș dori

Nu

Alt răspuns

Fig. nr.2.3. Opinia bibliotecarilor cu privire la modul în care le este

apreciată activitatea la locul de muncă

31

Dacă avem în vedere sprijinul primit de bibliotecari în activitatea pe care o desfăşoară,

48,6% dintre bibliotecarii intervievaţi au susţinut că sunt sprijiniţi în munca lor, dar nu atât cât ar

dori, 40,5% au afirmat că sunt sprijiniţi în totalitate în activitatea lor, iar 10,8% au susţinut că nu

sunt sprijiniţi în munca lor. (Vezi fig.nr.2.4).

40,50%

48,60%

10,80%Da, în totalitate

Da, dar nu atâtcât aș dori

Nu

Fig. nr.2.4. „Sunteţi sprijiniţi în munca dvs.?“

„Bibliotecarul ideal“ aşa cum a fost văzut de persoanele intervievate ar trebui să posede

următoarele calităţi: să fie atent la solicitările venite din partea cititorilor, să îşi rezolve sarcinile

la timp şi cât mai eficient, să fie absolvent de studii de specialitate, să fie pasionat de munca sa,

bine informat, cu spirit de echipă şi de iniţiativă, să-i placă să lucreze cu elevii, să fie o persoană

amabilă, calmă, sensibilă, sociabilă, empatică, tolerantă, cooperantă, să aibă o cultură genarală

vastă şi să fie deschis spre nou. (Vezi fig.nr.2.5).

Fig. nr. 2.5. „Bibliotecarul ideal“ în opinia bibliotecarilor

BIBLIOTECARUL

IDEAL

Atent la solicitările venite din partea cititorilor

Rezolvă sarcinile la timp şi eficient

Pasionat de munca sa

Calm

Cu studii de specialitate

Foarte bine informat

Cu spirit de iniţiativă

Amabil

Deschis spre nou

Sensibil

Sociabil

Îi place să lucreze cu elevii

Cu o cultură vastă

Empatic

Cooperant

Tolerant Cu spirit de echipă

32

Printre cele mai semnificative răspunusuri primite de la respondenţi şi care au stat la baza

stabilirii calităţilor unui bibliotecar ideal menţionăm:

- Atent la solicitările venite din partea elevilor, rezolvarea sarcinilor la timp şi eficace.

- Atunci când îţi faci meseria cu pasiune şi dăruire eşti un bibliotecar ideal. Cu o cultura

generala vastă, empatic, să „citească“ elevul şi să îl promoveze ajutându-l să-şi

descopere şi să-şi dezvolte calităţile artistice, să îndrume lectura elevului.

- Un om bun la toate, care ştie să facă cât mai multe şi dacă s-ar putea să fie „mut“.

- Calităţile de care trebuie să dispună sunt răbdarea, munca în echipă, carisma,

cunoscător de informaţii minimale din diverse domenii, cooperant şi bine intenţionat.

- Să înţeleagă nevoile elevilor şi cadrelor didactice şi să fie tot timpul la dispoziţia

acestora.

- Să fie comunicativ şi să se implice în toate activităţile care se desfăşoară la nivel de

şcoală, oraş etc.

Printre problemele pe care le întâmpină bibliotecarii intervievaţi în activitatea lor zilnică se

numără: lipsa fondurilor pentru achiziţionarea unor cărţi de actualitate, numărul insuficient de

volume pentru anumite domenii, suprasolicitarea psihică, lipsa disciplinei în rândul elevilor,

dezinteresul unor elevi pentru lectură, alocarea unor sarcini suplimentare ceea ce le reduce

timpul pentru îndeplinirea sarcinilor specifice ocupaţiei, existenţa unor condiţii

necorespunzătoare, dotările insuficiente sau neînţelegerile cu unii colegi. (Vezi fig.nr.2.6)

Fig. nr. 2.6. Problemele întâmpinate de bibliotecari în activitatea lor zilnică

PROBLEME

ÎNTÂMPINATE ÎN

ACTIVITATEA

ZILNICĂ

Lipsa timpului

Responabilitatea gestiunii

Dezinteresul elevilor pentru lectură

Alocarea de sarcini

suplimentare

Disciplina elevilor

Lipsa fondurilor pentru achiziţii

Suprasolicitarea

psihică

Număr insuficient de

cărţi

Condiţii necorespunzătoare

Dotări

insuficiente

Neînţelegeri între

colegi

33

Printre răspunsurile primite la întrebarea „Care sunt cele mai frecvente probleme pe care le

întâmpinaţi în activitatea dvs. zilnică?“ se numără şi următoarele:

- Nu sunt probleme atunci când există înţelegere şi ne ajutăm între noi.

- Lipsa timpului.

- Dezinteresul elevilor de liceu.

- Relaţiile cu unele cadre didactice.

- Faptul că mi se dau alte sarcini şi nu am timp pentru a-mi desfăşura propriile activităţi

(ex. muncă de secretariat, responsabil cu uniformele etc.).

- Sunt aglomerată de alte sarcini şi nu mai am timp de bibliotecă.

- Implicare slabă din partea unor elevi sau cadre didactice.

- Disciplina elevilor.

- Suprasolicitare psihică datorită faptului că trebuie să-mi desfăşor munca în timp ce în

aceeaşi spaţiu se desfăşoară ore sau sunt nevoită (destul de des în ultima perioadă) să

supraveghez elevii în cazul în care lipseşte un profesor.

- După abrogarea ordonanţei privind banii acordaţi pentru cărţi pentru un elev – nu avem

suficiente cărţi noi – având în vedere că numărul elevilor a crescut. Mă refer la

beletiristică, unde ar trebui să ţinem pasul cu noile apariţii, care sunt solicitate de către

elevi.

- Profesorii de limba română nu obligă elevii să citească bibliografia şcolară obligatorie.

Profesorii de limba română nu apreciază elevii care citesc mult.

- Numărul insuficient de volume existente în bibliotecă pentru a satisface cerinţele elevilor

(bibliografie obligatorie).

- Indiferenţa din partea unor colegi, care ignoră bibliotecarul considerându-l nefolositor

în procesul de învăţământ.

- Lipsa condiţiilor materiale necesare unei activităţi corespunzătoare (spaţiu, dotări,

cărţi).

La întrebarea „Cât de des vă sunt alocate sarcini suplimentare“, 35,1% dintre bibliotecarii

chestionaţi au afirmat că le sunt alocate sarcini suplimentare din când în când, 29,7% au afirmat

că le sunt alocate foarte des, 16,2% au susţinut că le sunt alocate des, 8,1% au afirmat că le sunt

alocate rar şi foarte rar, iar 2,7% au susţinut că nu le sunt alocate sarcini suplimentare. (Vezi

fig.nr.2.7 )

34

29,70%

16,20%35,10%

8,10%

8,10%

2,70%

Foarte des

Des

Din când în când

Rar

Foarte rar

Deloc

Fig. nr.2.7. Cât de des vă sunt alocate sarcini suplimentare?

Întrebaţi dacă s-au gândit vreodată să-şi schimbe ocupaţia, 62,2% dintre bibliotecarii

intervievaţi au răspuns afirmativ, iar 37,8% au răspuns negativ. În ceea ce priveşte schimbarea

locului de muncă, situaţia este aproape identică cu cea de la schimbarea ocupaţiei. (Vezi tab.nr.

2.4)

Schimbarea ocupaţiei/ locului de muncă

Tabelul nr. 2.4.

Schimbarea ocupaţiei Schimbarea locului de muncă

Nr. % Nr. %

DA 14 37,8 13 35,1

NU 23 62,2 24 64,9

Bibliotecarii care s-au gândit să-şi schimbe ocupaţia au adus ca şi argumente: salariul mic,

care nu le satisface trebuinţele materiale, neaprecierea profesiei de bibliotecar, stresul în care îşi

desfăşoară activitatea, dorinţa de a lucra într-un alt domeniu sau de a experimenta ceva nou.

Bibliotecarii care nu doresc să-şi schimbe ocupaţia actuală au adus următoarele argumente:

le place să lucreze cu elevii, le place ceea ce fac şi nu se văd făcând altceva, simt că profesia de

bibliotecar îi reprezintă şi le aduce satisfacţii profesionale.

Printre motivele care i-ar putea determina pe bibliotecari să-şi schimbe locul de muncă se

numără: problema navetei, dorinţa de a se muta într-o altă localitate, lipsa de sprijin/înţelegere

din partea conducerii, nesiguranţa postului, condiţiile de muncă, salariul neadecvat pregătirii

profesionale, lipsa aprecierii activităţii.

35

Bibliotecarii care nu doresc să-şi schimbe locul de muncă actual au adus următoarele

argumente: sunt susţinuţi în activitatea lor, sunt ataşaţi de colegi, se simt bine în colectivul de

muncă, au investit prea multă muncă în organizarea bibliotecii sau consideră că nu mai sunt la

vârsta la care să înceapă ceva nou.

În ceea ce priveşte vechimea în profesia de bibliotecar, 45,9% dintre persoanele

chestionate au o vechime cuprinsă între 11-20 de ani, 27% au o vechime cuprinsă între 1-5 ani,

13,5% au o vechime între 6-10 ani, 8,1% au o vechime de peste 20 de ani, iar 2,7% au o vechime

sub 1 an în această profesie. 2,7%, adică un respondent a refuzat să precizeze vecimea. (Vezi tab.

nr.2.5)

Vechimea în muncă

Tabelul nr. 2.5.

Nr %

pana la 1 an 1 2,7

1-5 ani 10 27,0

6-10 ani 5 13,5

11-20 ani 17 45,9

peste 20 ani 3 8,1

NS/NR 1 2,7

Dacă luăm în considerare mediul în care respondenţii îşi desfăşoară activitatea, 86,5%

dintre respondenţi activează în mediul urban, iar 13,5% în mediul rural. (Vezi tab. nr.2.6)

Mediul de provenienţă

Tabelul nr.2.6.

Nr. %

Urban 32 86,5

Rural 5 13,5

2.3. Concluzii şi propuneri

Nu exisită nici un dubiu că motivaţia este esenţială pentru o bună performanţă, dar nu

există doar un singur răspuns la întrebarea „cum să motivez angajaţii“. Banii sunt un factor

motivator pentru oameni, dar nu sunt singurul. Cercetarea realizată în rândul bibliotecarilor

şcolari a demonstrat faptul că angajaţii manifestă în primul rând nevoi de realizare şi afiliere şi

abia apoi nevoi de subzistenţă şi de putere. Deci oamenii pot fi motivaţi la fel de bine şi prin alte

36

mijloace, important este ca managerul să afle ce îşi doresc oamenii şi apoi să propună o strategie

de motivare eficientă, dar eficientă pentru fiecare angajat.

În vederea îmbunătăţirii motivării angajaţilor din bibliotecile şcolare, conducerea unităţilor

de învătământ ar trebui să gândească o strategie de motivare care să pună accent pe următorii

factori motivatori :

Un prim factor motivator ar fi dezvoltarea personală şi plăcerea muncii. Atunci când

ştii exact cum să faci anumite sarcini, le faci cu entuziasm, siguranţă şi obţii rezultate bune. Din

această perspectivă bibliotecarii trebuie încurajaţi să urmeze diverse cursuri de perfecţionare,

avantajele pentru unitatea şcolară fiind importante: creşte eficienţa pentru motivaţie, creşte

eficienţa prin reducerea costurilor, scade nivelul de stres al angajaţilor, creşte loialitatea faţă de

unitatea de învăţământ, creşte nivelul de autorespect.

Al doilea factor motivator este reprezentat de responsabilitate. Oamenilor le place să fie

responsabili de ceva sau de cineva, întrucât le oferă un sentiment de utilitate şi importanţă a

propriei persoane. Când directorul ne investeşte cu o responsabilitate, majoritatea facem eforturi

ca acea îndatorire să fie dusă la bun sfârşit cu cele mai bune rezultate. Când responsabilitatea

aparţine altcuiva nivelul de implicare şi efortul depus scade semnificativ, iar în cazul în care

responsabilitatea este a tuturor se ajunge până la indiferenţă. Directorul poate aloca anumite

responsabilităţi bibliotecarului.

Al treilea factor al motivaţiei este reprezentat de recunoaştere. Atunci când unui angajat

îi sunt recunoscute meritele pentru anumite activităţi, respectivul are tendinţa de a le repeta din

ce în ce mai bine. Dacă directorul laudă fără zgârcenie lucrurile bine făcute, autorii acestora se

vor simţi bine şi îşi vor propune să obţină rezultate şi mai bune.

37

BIBLIOGRAFIE

Cărţi şi lucrări de autori în edituri

1. ACHIM, Moise Ioan. Managementul resurselor umane. Alba Iulia, 2008.

2. BURDUŞ, Eugen; CĂPRĂRESCU, Gheorghiţă. Fundamentele managementului

organizaţiei.Bucureşt: Editura Economică, 1999.

3. CRAIOVEANU, Mihai Petru. Introducere în psihologia resurselor umane. Bucureşti:

Editura Universitară, 2006.

4. DRUŢĂ, Florin. Motivaţia economică. Bucureşti: Editura Economică, 1999.

5. DUMITRESCU, Mihail. Introducere în management şi management general.Oradea:

Editura Eurounion S.R.L., 1995.

6. GAVRILĂ, Tatiana; LEFTER, Viorel. Managementul organizaţiilor.Bucureşti: Editura

Economică, 2007.

7. GOLU, Mihai. Bazele psihologiei generale. Bucureşti: Editura Universitară, 2002.

8. HARVAT, Săluc. Introducere în biblioteconomie. Bucureşti: Editura Grafoart, 1996

9. LEMENI, Gabriela; MICLEA, Mircea. Consiliere şi orientare: ghid de educaţie pentru

carieră. Cluj-Napoca: Editura ASCR, 2004.

10. MATISH, Robert; NICA, Panaite; RUSU, C. Managementul resurselor

umane.Bucureşti : Editura Economică, 1997.

11. NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion. Management. Bucureşti: Editura

Economică, 1999.

12. PĂUŞ, Viorica Aura. Comunicare şi resurse umane. Iaşi: Editura Polirom, 2006.

13. PELL, Arthur. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Curtea Veche,

2007.

14. SMITH, Edward; NOLEN-HOEKSEMA, Susan; FREDRICKSON, Barbara; LOFTUS,

Geoffrey. Introducere în psihologie. Bucureşti: Editura Tehnică, 2005.

15. STOICA, Ion. Structuri şi relaţii informaţionale în dezvoltarea învăţământului şi a

cercetării româneşti. Bucureşti: Alternative, 1997.

16. STRUEART, Robert; MORAR, Barbara. Management pentru biblioteci şi centre de

informare. Bucureşti: Biblioteca Naţională a României, 1998.

17. TICU, Constantin. Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi: Ed. Polirom, 2004

18. VAGU, Paraschiv; STREGĂROIU, Ion. Motivarea în muncă: de la teorie la practică.

Târgovişte: Editura Bibliotheca, 2000.

38

Studii şi articole în reviste de specialitat

1. ACHIM, Roxana. Motivarea angajatului. Cariere pentru oameni mari, nr.115, 2008.

2. OANCEA, Daniel. De la angajaţi satisfăcuţi la performeri motivaţi. Cariere pentru

oameni mari, nr. 117, 2008.

Resurse în format electronic

1. Factorii care menţin motivarea angajaţilor - http://www.legislatiamuncii.ro/a/274/3-

factori-care-mentin-motivarea-angajatilor.html (20.02.2009)

2. Factorii care cresc motivarea angajaţilor – http:// www.de-contabilitate.ro (27.03.2009)

3. Motivaţie – www.wikipedia.ro (15..04.2009).

4. Self-motivation for librarians - http://library-profession.blogspot.ro/2008/12/self-

motivation-for-librarians.html

39

ANEXE

Anexa nr.1. Chestionarul

Am dori să realizăm o cercetare având ca temă „Mediul de muncă “. Pentru buna

finalizare a acestei activităţi avem nevoie de sprijinul dumneavoastră. În acest sens, vă rugăm să

ne răspundeţi la o serie de întrebări, având în vedere garanţia noastră asupra confidenţialităţii

răspunsurilor.

1. În general, sunteţi mulţumit(ă) de locul dvs. de muncă?

1. Foarte mulţumit(ă)

2. Destul de mulţumit(ă)

3. Nu prea mulţumit(ă)

4. Deloc mulţumit(ă)

2. Relaţiile cu superiorii dvs. le-aţi descrie ca fiind?

1. Foarte bune

2. Bune

3. Aşa şi aşa

4. Rele

5. Foarte rele

6. Alt răspuns .......................

3. Relaţiile cu colegii dvs. le-aţi descrie ca fiind?

1. Foarte bune

2. Bune

3. Aşa şi aşa

4. Rele

5. Foarte rele

6. Alt răspuns .......................

4. Vă rugăm să enumeraţi câteva puncte tari ale locului dvs. de muncă.

……………………………………………………………………………………………………..................

……………………………………………………………………………………………………..................

5. Vă rugăm să enumeraţi câteva puncte slabe ale locului dvs. de muncă.

……………………………………………………………………………………………………..................

……………………………………………………………………………………………………..................

6. Vă rugăm să citiţi următoarele afirmaţii şi să notaţi, marcând cu un „X“ opinia dvs. legată de

activitatea dumneavoastră profesională. Nr.

Crt.

Afirmaţii legate de activitatea dvs. Niciodată

de acord

Foarte

rar de

acord

Uneori

de

acord

Aşa şi

aşa

Deseori

de acord

Foarte

des de

acord

Întodeauna

de acord

1 Sunt cel care stimulează, impune o

dinamică în grupul cu care lucrează

2 Am iniţiativă atunci când sunt necesare

anumite schimbări în organizarea

activităţilor profesionale

3 Consider că în munca mea trebuie să-

mi asum o serie de responsabilităţi

4 Obţin rezultate mai bune când

organizez şi conduc eu o activitate

5 Mă preocupă asimilarea ultimelor

informaţii în domeniul în care lucrez

6 E important pentru mine să cunosc cât

mai mult în domeniul în care lucrez

7 Consider că ceea ce fac trebuie să fac

cu maximum de competenţă şi de

corectitudine

8 În domeniul profesional consider că

sunt capabil să iau decizii cu luciditate

40

9 Îmi place să lucrez într-un colectiv unit

şi armonios

10 În desfăşurarea activităţii profesionale

îmi place să mă implic în sarcini care

presupun munca în echipă

11 Îmi place să menţin o atmosferă plăcută

în cadrul grupului cu care lucrez

12 E important pentru mine să îmi pot

realiza munca cu plăcere

13 Consider că în zilele noastre e bine să

faci economii

14 Prefer o slujbă care mă face să mă simt

în siguranţă

15 E important să am o slujbă care să îmi

ofere siguranţa zilei de mâine

16 Pentru mine este important să am un

salariu cu care să îmi acoper

cheltuielile

17 Îmi asum responsabilităţi legate de

organizarea activităţilor profesionale

18 Cred că sunt capabil să pornesc şi să

conduc propria mea afacere

19 Sunt capabil să-mi asum

responsabilităţi majore în mai mare

măsură decât alţii

20 Am curajul să îmi asum riscul pe care îl

impun anumite situaţii

21 Îmi cunosc foarte bine atribuţiile şi fac

tot posibilul să le îndeplinesc cu

maximum de eficienţă

22 Sunt capabil să analizez o situaţie sau

problemă, cântărind avantajele şi

dezavantajele soluţiilor propuse

23 În domeniul profesional, deciziile

trebuie luate cu mare obiectivitate

24 Pentru mine este important să rezolv

orice problemă cu care mă confrunt

25 Muncesc mai bine când colaborez cu

ceilalţi

26 Pentru mine sunt foarte importante

relaţiile cu colegii de serviciu

27 Iau parte cu plăcere la acţiunile pe care

le desfăşor cu tot colectivul

28 Îmi place ca în mediul în care lucrez să

fie armonie

29 Muncesc mai bine atunci când nu există

probleme de ordin familial

30 Îmi planific riguros salariul pentru a-mi

ajunge până la următorul

31 Mesele regulate şi odihna sunt esenţiale

pentru mine

32 E important pentru mine să am ceva

economii deoparte pentru „zile negre“

7. În general, sunteţi mulţumit(ă) de ocupaţia dvs.?

1. Foarte mulţumit(ă)

2. Destul de mulţumit(ă)

3. Nu prea mulţumit(ă)

4. Deloc mulţumit(ă)

41

8. Îmi place ocupaţia actuală deoarece ......................................................................................................

..........................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................

..

9. Nu îmi place ocupaţia actuală deoarece ..................................................................................................

..........................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................

...

10. Consideraţi că vă este apreciată activitatea pe care o desfăşuraţi la locul dvs. de muncă?

1. Da, în totalitate

2. Da, dar nu atât cât aş dori

3. Nu

4. Alt răspuns ..........................

11. Sunteţi sprijinit(ă) în munca dvs.?

1. Da, în totalitate

2. Da, dar nu atât cât aş dori

3. Nu

4. Alt răspuns ..........................

12. Potrivit nevoilor şcolii în care vă desfăşuraţi activitatea, cum ar trebui să fie un bibliotecar

ideal?

..........................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................

..

13. Care sunt cele mai frecvente probleme pe care le întâmpinaţi în activitatea dvs. zilnică?

..........................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................

14. Cât de des vă sunt alocate sarcini suplimentare, pe care sunteţi nevoit(ă) să le îndepliniţi ?

1. Foarte des

2. Des

3. Din când în când

4. Rar

5. Foarte rar

6. Deloc

15. V-aţi gândit vreodată să vă schimbaţi ocupaţia?

1. Da

2. Nu

Dacă DA de ce........................................................................................................................................

Dacă NU de ce .......................................................................................................................................

16. V-aţi gândit vreodată să vă schimbaţi locul de muncă ?

1. Da

2. Nu

Dacă DA de ce........................................................................................................................................

Dacă NU de ce .......................................................................................................................................

17. Vechimea ca şi bibliotecar ........................

18. Mediul unde vă desfăşuraţi activitatea

1. Urban

2. Rural

19. Genul

1. Masculin

2. Feminin

20. Anul naşterii………….

Vă mulţumim!

42

Anexa nr. 2. Etalonului general care a fost utilizat la scorarea întrebărilor privind

dominantele motivaţionale din chestionarul adresat angajaţilor colegiului

Scorare:

Se face suma valorilor obţinute la fiecare dintre itemii factorilor de mai jos şi se împarte la 8.

I. Conducere (trebuinţe de putere): 1,2,3,4,17,18,19,20

II. Expertiză (trebuinţe de realizare): 5,6,7,8,21,22,23,24

III. Relaţionare (trebuinţe de afiliere): 9,10,11,12,25,26,27,28

IV. Subzistenţă (trebuinţe de existenţă): 13,14,15,16,29,30,31,32

Criterii de validare:

Aplicat pe un lot de 320 de subiecţi (populaţia generală), s-au obţinut coeficienţi de

consistenţă internă Alpha Crombach (pe factori) de: 0,881 (trebuinţe de putere); 0,902 (trebuinţe

de realizare); 0,906 (trebuinţe de afiliere), şi 0,802 (trebuinţe de existenţă). Coeficientul Alpha

Crombach pe întreg chestionarul a fost de 0,941, iar coeficienţii pentru cele două părţi (split-

half) au fost de 0,927 şi 0,881.

Etalon general:

Factorul

Intensitatea cu care se manifestă factorul

Foarte slab Slab Mediu Intens Foarte intens

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Conducere

(trebuinţe de putere) 0 4.0 4.4 4.8 5.1 5.3 5.6 5.8 6.1 6.6 7

Expertiză

(trebuinţe de

realizare)

0 4.4 5.1 5.3 5.5 5.7 6.1 6.3 6.7 6.8 7

Relaţionare

(trebuinţe de

afiliere)

0 4.8 5.0 5.2 5.5 5.8 6.1 6.5 6.7 - 7

Subzistenţă

(trebuinţe de

existenţă)

0 4.1 4.8 5.2 5.5 5.5 5.7 6.1 6.3 6.6 7

Sursa: Constantin Ticu, Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom, Iaşi, 2004, p.

277 – 278.