Bij politie en brandweer in situaties business as usual ... · geformuleerd (bijlage E) en heb ik referentiekader 19 van het Referentiekader Conflict en CrisisBeheersing 2002 (RCCB2002)

Opschalingsprocedures

Bij politie en brandweer in situaties

“business as usual” tot GRIP-alarm

Jan Koster

November 2004

Scriptie 6e leergang MCDM

MCDM-6 Scriptie J. Koster

1

Voorwoord

Een van de onderdelen van de opleiding Master of Crisis and Disastermanagement

van NIBRA/NSOB is het schrijven van een scriptie. Dat resultaat ligt nu voor u.

Van 1991 – 2001 was ik werkzaam bij een vrijwillig brandweerkorps. Ik heb daar

diverse functies van adjunct-brandwacht tot onderbrandmeester vervuld. In de

opleiding voor Onderbrandmeester wordt in het repressieve gedeelte aandacht

geschonken aan de organisatie van de rampenbestrijding (tegenwoordig

crisisbeheersing). Het mechanisme van de opschalingsprocedures heeft daarbij mijn

bijzondere aandacht getrokken.

Ik ben tot de conclusie gekomen, dat waneer een incident van enige omvang

plaatsvindt, de opschaling naar GRIP-1) nagenoeg vlekkeloos verloopt. Echter er zijn

situaties waarbij een incident net even iets meer is dan “business as usual” en net

geen GRIP-1 is waarbij de opschaling / aansturing verschillend kan verlopen. Met

name is er een verschil in aansturing tussen de politie en de brandweer. In de COT-

rapportage1 van de brand op het visserschip “De Friesland” wordt geconcludeerd, dat

bij opschaling naar GRIP-3 en 4 operationele en bestuurlijke problemen kunnen

ontstaan. In deze scriptie wil ik vooraal in gaan op de aansturing van incidenten die

neet geen GRIP-1 zijn.

Uit de diverse interviews die ik tijdens mijn binnenlandstage heb gehouden, is dit

onderkend. In deze scriptie is een tweetal theorieën beschreven die mogelijk helpen

om inzichtelijk te krijgen waarom e.e.a. zo verloopt.

Ik sluit deze scriptie af met een aantal aanbevelingen.

Bij de totstandkoming van deze scriptie hebben alle personen die door mij zijn

geïnterviewd een belangrijke bijdrage gehad. In ieder geval wil ik hen hiervoor dank

zeggen.

1 COT-rapport Brand op de Friesland (6 maart 2002)


2

Samenvatting

In de regio Rotterdam-Rijnmond zijn we inmiddels gewend bij grotere incidenten om

op te schalen volgens vaste procedures. We kennen hierin vier alarmfases: GRIP-1

tot en met GRIP-4. Alle hulpverleningsdiensten conformeren zich aan deze

procedures.

Maar in de dagelijkse praktijk zijn er ook situaties die geen GRIP-1-alarm zijn, maar

ook niet de situatie van “business as usual” vormen. Tijdens deze situaties kan het

voorkomen, dat er toch wordt samengewerkt tussen de verschillende diensten.

Ik heb geconstateerd, dat de aansturing bij de politie en brandweer tijdens deze

situaties verschillend is. Bij de politie is er sprake van aansturing vanaf de

Politiemeldkamer. Hier is dus sprake van aansturing op afstand. Bij de brandweer

rukt een eenheid uit naar een incident. Deze eenheid wordt volgens een vaste

bezetting geleid en aangestuurd door de bevelvoerder. Hier is sprake van directe

aansturing en leiding.

In deze scriptie heb ik onderzocht hoe de aansturing, protocollering en werkwijze bij

de politie en brandweer verlopen tijdens deze situaties. De verschillen zijn

weergegeven, maar ook de overeenkomsten. Aan de hand van de centralisatiethese

van ’t Hart, Rosenthal en Kouzmin en de coördinerende mechanismen van Mintzberg

en Miller probeer ik te onderbouwen hoe processen / mechanismen tijdens

opschaling en coördinatie tot stand komen.


3

VOORWOORD ......................................................................................................... 1

SAMENVATTING ........................................................................................................ 2

1 INTRODUCTIE ................................................................................................. 5

1.1 Inleiding .......................................................................................................................... 5

1.2 Probleemstelling ............................................................................................................... 6

1.3 Methodologie ................................................................................................................... 6

1.4 Leeswijzer ..................................................................................................................... 7

2 THEORETISCH KADER................................................................................... 8

2.1 Centralisatiethese ............................................................................................................. 8 2.1.1 Decentrale besluitvorming: verschijningsvormen ........................................ 12

2.1.2 Functionele decentralisatie ............................................................................... 14

2.1.3 In elkaar schuiven van strategische en operationele besluitvorming ....... 14

2.2 Configuraties (de beste eigenschappen van organisaties bij elkaar brengen) ...................... 16 2.2.1 De essentie van een organisatiestructuur ..................................................... 17

2.2.2 Coördinerende mechanismen ........................................................................... 17

2.2.3 Ontwerpparameters ........................................................................................... 19

2.2.4 Samenvatting ....................................................................................................... 20

3 OPSCHALINGSPROCEDURE ....................................................................... 22

3.1 Opschaling tot aan GRIP-alarm ...................................................................................... 23 3.1.1 Business as usual ............................................................................................... 23

3.1.2 Business as usual + ........................................................................................... 24

4 AANSTURING, PROTOCOLLERING EN WERKWIJZE ........................... 25

4.1 Aansturing bij politie ...................................................................................................... 25

4.2 Aansturing bij brandweer ............................................................................................... 26

4.3 Protocollering bij politie ................................................................................................. 26

4.4 Protocollering bij brandweer .......................................................................................... 27

4.5 Werkwijze bij politie ...................................................................................................... 27

4.6 Werkwijze bij brandweer ............................................................................................... 28


4

4.7 Samenvatting ................................................................................................................. 28

5 KAN OP BASIS VAN DE THEORETISCHE MODELLEN INZICHT WORDEN

VERKREGEN IN DE PROBLEMATIEK? ............................................................... 30

5.1 Politie ........................................................................................................................... 30

5.2 Brandweer ................................................................................................................... 31

5.3 Verschillen ................................................................................................................... 32

5.4 Samenvatting / conclusie ............................................................................................ 33

6 AANBEVELINGEN / BEVINDINGEN ........................................................... 34

6.1 Wijziging politie- en brandweeropleidingen ............................................................ 34

6.2 Werken aan professionaliteit bij politie en brandweer........................................... 35

6.3 Taakverdeling / aansturing door de geïntegreerde meldkamer ............................. 36

BIJLAGE A Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijdings Procedure ............................... 38

BIJLAGE B Functiecompetentie Officier van Dienst Politie ..................................................... 45

BIJLAGE C Competentieprofiel Officier van Dienst ................................................................ 49

BIJLAGE D Referentiekader 19 van RKCCB 2002 ................................................................. 51

BIJLAGE E Onderzoek naar Opschalingprocedures bij de Politie ........................................... 52

BIJLAGE F Voorbeelden uit de Model Alarmeringsregeling Rotterdam-Rijnmond .................. 53

BIJLAGE G Literatuurlijst .................................................................................................... 54

BIJLAGE H Lijst van afkortingen .......................................................................................... 55


5

1 Introductie

1.1 Inleiding

Bij een incident met mogelijke verstrekkende gevolgen zullen veel activiteiten

tegelijkertijd moeten plaatsvinden. Zodra een incident van enige omvang zich

voordoet wordt er volgens vastgestelde regels/procedures opgeschaald.

In het Handboek Voorbereiding Rampenbestrijding van het ministerie van

Binnenlandse Zaken is in deel B, hoofdstuk 1 opgenomen “Organisatiestructuur

opschaling”2. Deze structuur is voor de diverse ketenpartners anders en verschilt

zelfs per Hulpverleningsregio. De opschalingstructuur gaat uit vanaf een bepaald

moment. Er is dan sprake van een gecompliceerd(er) incident waarbij afstemming

tussen de ketenpartners noodzakelijk is.

In deze scriptie wil ik onderzoeken in hoeverre tijdens opschaling de veldeenheden

van de kerndiensten verschillend worden aangestuurd en waarom dit zo

georganiseerd is. In het bijzonder wil ik onderzoeken in hoeverre er verschillen zijn

in de procedures tussen de politie en brandweer en of dit problemen geeft in

buitengewone omstandigheden.

Bij het opschalen bij de politie en de brandweer zijn drie verschillende situaties aan

te geven, te weten :

1. een incident dat net geen GRIP-1 is en dat niet tot “business as usual” gerekend

kan worden;

2. GRIP-1 tot en met GRIP-4 situaties;

3. Grootschalig Bijzonder Optreden bij de politie en grootschalig optreden van de

brandweer in een Brandweercompagnie.

Gemakshalve maak ik gebruik van de opschalingsprocedures en aansturing zoals die

bij de politie en brandweer in de Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond gelden.

2 Handboek Voorbereiding Rampenbestrijding Ministerie BZK, deel B, blz. 1 en 2


6

1.2 Probleemstelling

De hoofdvraag is:

In hoeverre leveren verschillen in opschalingsprocedures van politie en brandweer bij

kleinschalige incidenten problemen op en zijn er mogelijkheden om hier iets aan te

veranderen?

Deze hoofdvraag levert de volgende deelvragen op:

1. Hoe is de landelijke opschalingsprocedure van de politie en brandweer

vanuit de situatie van “business as usual” totdat er wordt opgeschaald

naar alarmfase GRIP-1?

2. Hoe is deze opschalingsprocedure geregeld in de regio Rijnmond?

3. Zijn er verschillen in procedures en aansturing bij politie en brandweer en

leveren deze problemen op?

4. Kan met theoretische modellen meer inzicht worden gekregen in de

problematiek?

5. Leveren deze theoretische modellen een bruikbare oplossing voor deze

problemen?

1.3 Methodologie

Om de hoofdvraag en deelvragen te beantwoorden heb ik meerdere wegen

bewandeld. Vanwege de bekendheid met de brandweerorganisatie heb ik mijn

binnenlandstage gebruikt om de politieorganisatie (de afdeling crisis- en

conflictbeheersing) beter te leren kennen. Hiervoor had ik een aantal vragen

geformuleerd (bijlage E) en heb ik referentiekader 19 van het Referentiekader

Conflict en CrisisBeheersing 2002 (RCCB2002) als leidraad gebruikt tijdens de

interviews.

Ik beperk me in deze scriptie tot de processen in structuur en aansturing bij

opschaling van politie en brandweer in situaties “business as usual” tot aan GRIP-1.

Aan de hand van een tweetal theorieën van ’t Hart en de zijnenl en Mintzberg wordt

aangegeven of dit zo is en waarom.


7

1.4 Leeswijzer

Naast dit eerste hoofdstuk dat de vraagstelling bevat en dat verder algemeen

inleidend en afbakenend van aard is, bestaat deze scriptie nog uit een vijftal andere

hoofdstukken.

In hoofdstuk 2 bespreek ik de noties die het theoretisch kader vormen. Allereerst het

vraagstuk van de centralisatiethese. Vanuit een drietal theoretische invalshoeken kijk

ik daarnaar. Vervolgens ga ik in op de theorie over configuraties (de beste

eigenschappen van organisaties bij elkaar brengen).

In hoofdstuk 3 beschrijf ik de opschalingsprocedures bij politie en brandweer in

normale werksituaties tot aan het moment van een GRIP-alarm.

In hoofdstuk 4 geef ik aan waar de verschillen in de procedures zitten. Hierbij ga ik

in op de processen van aansturing, protocollering en werkwijze bij politie en

brandweer.

Hoofdstuk 5 is gewijd aan de theoretische benadering versus de geschetste

verschillen in aansturing. Ik besluit het hoofdstuk met enkele bevindingen.

Hoofdstuk 6 is gewijd aan een aantal mogelijke verbeterpunten.

Tenslotte rond ik deze scriptie af met het leggen van verbanden tussen het

proces in de casus en de theoretische noties. Daarna ga ik terug naar de

vraagstelling en formuleer antwoorden op basis van mijn bevindingen.


8

2 Theoretisch kader

Voor dit onderzoek heb ik een tweetal thema’s gebruikt. In dit hoofdstuk zal ik deze

achtereenvolgens de revue laten passeren. In paragraaf 2.1. wordt ingegaan op

crisisbesluitvorming en dan vooral het beslissen onder moeilijke omstandigheden

waarbij expliciet in wordt gegaan op de verschuivingen van de “normale”

machtsverhoudingen aan de hand van de Centralisatiethese3.

Vervolgens wordt aan de hand van een aantal configuraties van Miller en Mintzberg4

(paragraaf 2.2) aangeven hoe bepaalde coördinerende mechanismen kunnen

ontstaan.

Beide theorieën zullen de basis vormen voor de beschrijving van de

opschalingsmethoden van business as usual tot aan een GRIP-alarm.

2.1 Centralisatiethese

De centralisatiethese is gebaseerd op een combinatie van logica en een lange reeks

empirische bevindingen5. Een crisis / incident is een cruciale periode voor elk type

organisatie of sociaal verband. De dreigende situatie vraagt om acties en

beslissingen die genomen moeten worden onder enorme tijdsdruk. Van de

gezagsdragers (beslissers) wordt verwacht dat zij hun verantwoordelijkheden nemen

(“Regering regeer”) die zowel de oorzaak als de gevolgen van het incident

aanpakken.

Centralisatie wordt wel gepresenteerd als een nuttige, zo niet cruciale,

organisatorische reflex6. Overheidsorganisaties kennen doorgaans een

bureaucratische structuur die prima kan functioneren zo lang het routinematige

besluitvormingsprocedures betreft die op formele en vaak trage wijze verlopen.

Dergelijke organisatorische structuren zijn ongeschikt om snelle en kritieke

beslissingen te nemen. Door de besluitvorming te centraliseren kan de

spreekwoordelijke bureaucratische stroperigheid omzeild worden, terwijl het

gemakkelijker wordt om interorganisatorische samenwerking te coördineren.

3 ’t Hart, Rosenthal en Kouzmin, Crisis decision making: the centralisation thesis revisited

4 Management en strategie: Mintzberg en Miller

5 ’t Hart et al. pag. 16



9

Een belangrijk element van de centralisatiethese is dat onder kritieke

omstandigheden democratische beginselen van brede betrokkenheid en “checks and

balances” moeten wijken voor het adagium dat de autoriteiten hun

verantwoordelijkheden moeten nemen. Markante voorbeelden worden ontleend aan

de geschiedenis van de zogeheten constitutionele dictaturen en crisisregeringen:

democratisch-politieke stelsels waar de regering of het staatshoofd in

crisisomstandigheden op grond van bijzondere bepalingen in de Grondwet of van een

Machtigingswet vergaande volmachten verwerft7. Bovendien wordt gesteld dat

resolute, snelle besluitvorming op gespannen voet staat met het consulteren van

volksvertegenwoordigers, achterbannen en georganiseerde belangen. In politieke

stelsels waar veel waarde wordt gehecht aan een eigenstandige rol van deelstaten,

provincies of gemeenten, domineert volgens deze these tijdens crisis het centrale

niveau.

In sommige crisissituaties vindt de besluitvorming op verschillende niveaus plaats,

bijvoorbeeld centraal, regionaal en op de plaats van het incident. Ook als in het

formele en politieke ontwerp van besluitvorming de kritieke beslissingen aan de

centrale autoriteiten toekomen, wil dit nog niet zeggen dat die feitelijk de

belangrijkste besluiten nemen. In de praktijk blijkt de organisatie van

crisisbesluitvorming te variëren. Dit zijn dus enkele bevindingen van crisisonderzoek

die de centralisatiethese nuanceren.

Centralisatie komt in verschillende vormen voor. Er wordt onderscheid gemaakt in

bestuurlijke- en operationele besluitvormingsprocessen. Laatstgenoemde processen

komen zowel mono- als multidisciplinair voor. Van centralisatie is sprake op de

plaats incident, maar ook bij de besluitvorming in de Gemeentelijke Veiligheidsstaf of

in het Regionaal Operationeel Team. Adviezen vanuit diverse mono disciplines

geformuleerd komen in een “hogere besliscentrum” ter besluitvorming weer bij

elkaar. Daar worden centraal multidisciplinaire besluiten genomen. Ik zal dit

verduidelijken met de volgende situaties schetsen.

7 Van Schendelen, 1979; Finn, 1991


10

Situatie 1.

Operationeel mono

Ongeval politie/GGD

Binnenbrand brandweer

In bovengenoemde situaties is sprake van een mono-disciplinaire aanpak van het

“probleem”. Elke aanwezige dienst doet zijn werk volgens zijn eigen werkmethode

(instructie). In deze situatie vindt noodzakelijke besluitvorming plaats “on the spot”.

Doordat hier in principe sprake is van routinematige handelingen is het niet

noodzakelijk om zaken in een groter verband op elkaar af te stemmen.

Situatie 2.

Operationeel multi

Ongeval met beknelling politie/brandweer/GGD

Binnenbrand met gewonden politie/brandweer/GGD

In deze situaties is er in beginsel sprake van een multidisciplinaire aanpak. Maar

door wat meer complexiteit in de aard van dergelijke incidenten vereist dit

overleg/afstemming dus centralisatie van de aanpak. Hier vindt centralisatie plaats in

de betekenis van het verkrijgen van afstemming. Er zal dan ook al snel worden

opgeschaald naar GRIP-1 en wordt een Commando Plaats Incident (CoPI) ingesteld;

er zullen hogere leidinggevenden naar de plaats incident komen.

Situatie 3.

Als situatie 2. nog complexer wordt, dient er omgevingsmanagement plaats te

vinden en zal er een GRIP-2 worden ingesteld. Vanaf deze alarmfase wordt het

Regionaal Operationeel Team (RegOT) operationeel en zal op basis van

situatierapportages en adviezen van het CoPI besluiten nemen. Het RegOT wordt

bemenst door hogere leidinggevenden op het niveau van hoofdofficier en inspecteur.

Ook hier is sprake van centrale besluitvorming op een hoger niveau.

In de hiervoor geschetste situaties wordt uitsluitend gesproken over de operationele

situaties. Maar er zijn ook alarmeringsfasen waarbij besluitvorming op bestuurlijk

niveau centraal plaatsvindt. Enkele voorbeelden hiervan zijn het besluit van de

burgemeester tot het instellen van een noodverordening bij ernstige verstoring van


11

de openbare orde en veiligheid. Op grond van de gemeentewet is de burgemeester

bevoegd om dergelijke besluiten te nemen.

Een GRIP-2 situatie kan ook opgeschaald worden naar een GRIP-3 alarmfase. In

deze situatie komt de Gemeentelijke Veiligheidsstaf in actie en zal op grond van

adviezen en voorstellen van het RegOT centraal besluiten of er bijvoorbeeld al dan

niet geëvacueerd moet worden. Zo zijn er diverse vormen / niveau’s waarbij centrale

besluitvorming plaatsvindt. Indien meerdere gemeenten bij een incident zijn

betrokken zal er een coördinerend burgemeester in het geding zijn. Bij regio-

overschrijdende incidenten binnen één provincie zal de Commissaris van de Koningin

in beeld komen en bij meerdere provincies een minister (afhankelijk van de aard van

het incident: Binnenlandse Zaken, VROM, L&V ).

Bij al deze situaties vindt op de verschillende niveau’s centrale besluitvorming plaats

en doet de centralisatiethese opgeld. Te meer omdat in cruciale omstandigheden

onder tijdsdruk besluiten genomen moeten worden is het van belang dat er

gecentraliseerde besluitvorming plaatsvindt.

Schematisch kan het volgende worden weergegeven:

Politie GGD Brandweer

Besluitvorming Regionaal Operationeel Team


12

Politie GGD Brandweer

2.1.1 Decentrale besluitvorming: verschijningsvormen

Crisismanagement verhoudt zich niet altijd even goed met de centralistische lijn

zoals die doorgaans in crisisplannen gestalte krijgt. De situatie maakt het soms

onvermijdelijk dat cruciale beslissingen op een lager niveau worden genomen8. Het

zwaartepunt van de besluitvorming verplaatst zich dan weg van het centrum. Dit kan

op formele wijze gebeuren doordat de verantwoordelijke gezagsdragers een

beslissing aan een lager niveau laten. Het kan ook op meer informele wijze

geschieden doordat een lager niveau de beslissingsbevoegdheid naar zich toe trekt.

In de praktijk zijn er verschillende verschijningsvormen ten tijde van crises.

Dominante situaties

Tijdens een crisisperiode kunnen zich situaties voordoen die tijdelijke decentralisatie

tot gevolg hebben. Zo kunnen centrale beslissingscentra overbelast raken doordat zij

hun aandacht moeten besteden aan één bepaald aspect van de crisis, waardoor een

ander dringend probleem zich aan de aandacht onttrekt.


Afstemming CoPI besluitvorming OvD’s

CoPI-leider: OvD brandweer


13

Schematisch geeft dit voor de bestuurlijke niveau’s het volgende9:

Beslissingscentra Beslisser Voorbeeld situaties

Nationaal niveau Minister Hoogwatercrisis

Provinciaal niveau Commissaris der Koningin Incident regio-

overschrijdend

Regionaal niveau Coördinerend Burgemeester Incident gemeentegrens

overschrijdend

Gemeentelijk niveau Burgemeester Lokaal incident

Voor operationele inzet gelden de volgende beslisniveau’s10:

Beslissingscentra Beslisser Voorbeeld situaties

PMK / RAC Supervisor Opschaling incident

Plaats incident Officier van Dienst (politie,

brandweer, geneeskundige

dienst)

Inzet personeel, besluit tot

opschaling

Plaats incident Bevelvoerder brandweer Aansturing manschappen

Lokale autoriteiten11 kunnen zich gedwongen voelen een kritieke beslissing te nemen

(niet-beslissen zou immers ook een beslissing zijn). De centrale autoriteiten kunnen

het ook belangrijk vinden om lokale gezagsdragers een bepaalde beslissing te laten

nemen. Zij kunnen veel beter op de hoogte van de situatie zijn, of de communicatie

tussen het centrale- en het decentrale niveau kan te veel tijd vergen. De centrale

autoriteiten nemen dan een faciliterende rol op zich.

Het kan ook zijn dat de centrale autoriteiten worden geconfronteerd met een sterke

leider op het decentrale niveau die –met plaatselijke steun- het heft in handen heeft

genomen. Zo kan het gebeuren dat toch al wankele tijdelijke arrangementen uit hun

voegen raken en dat persoonlijke verhoudingen overheersen. Dan is er, tijdelijke

gemeenschappelijke regelingen ten spijt, een wereld van verschil tussen het ene

beslissingscentrum12 en het andere. Crisisbesluitvorming is ad hoc, informeel en

persoonlijk. Er is het vage maar sterke gevoel dat nood de wet mag breken.

9 Handboek voorbereiding Rampenbestrijding (BZK)

10 Handboek Voorbereiding Rampenbestrijding (BZK)

11 ’t Hart et al

12 COT-rapport “Brand op de Friesland”, pag. 25


14

2.1.2 Functionele decentralisatie

Crisisbesluitvorming voltrekt zich meestal in complexe situaties waardoor gedurende

de crisis de samenstelling van de team(s) kan veranderen. Meerdere organisaties

met uiteenlopende taken raken bij de crisis betrokken en de besluitvormingspositie

verandert met het voortschrijden van de crisis. Iedere organisatie heeft plotseling

een eigen crisiscentrum waarbinnen beslissingen worden genomen die op lange

termijn van cruciale betekenis kunnen zijn. Hoewel de organisaties formeel onder

leiding staan van de centrale autoriteiten, wordt deze organisaties soms veel ruimte

gelaten voor wat betreft de activiteiten die binnen hun expertise vallen. Er is dan

sprake van functionele decentralisatie. Bijvoorbeeld tijdens de Bijlmerramp raakten

verschillende gemeentelijke diensten betrokken bij het Amsterdamse

crisismanagement. Het logische zwaartepunt werd gevormd door burgemeester van

Thijn, commissaris Nordholt en brandweercommandant Ernst. Toen er echter niets

meer te redden bleek, wonnen minder voor de hand liggende diensten als de

Gemeentelijke Dienst Herhuisvesting (GDH) en de Gemeentelijke Sociale Dienst snel

aan betekenis. Beide diensten zetten centrale en lokale crisiscentra op. Aanvankelijk

voltrok deze functionele besluitvorming zich grotendeels buiten het gezichtsveld van

de Amsterdamse crisistrojka. De GDH was lange tijd niet eens in het gemeentelijke

crisiscentrum vertegenwoordigd. Pas geleidelijk aan rijpte het inzicht dat deze

organisaties beslissingen namen die het verloop van de crisis in belangrijke mate

beïnvloedden13.

2.1.3 In elkaar schuiven van strategische en operationele besluitvorming

Tot de klassieke beelden en schema’s van crisisbesluitvorming behoort de driedeling

tussen strategische, tactische en operationele besluitvorming. Deze driedeling treft

men in verschillende domeinen, in vele gedaanten aan. In de organisatie van de

ordehandhaving en rampenbestrijding in het Verenigd Koninkrijk onderscheidt men

bijvoorbeeld de “Gold-Silver-Bronze”-structuur14. In ons land kan men de driedeling

nu eens herkennen in de aanwezigheid van een crisis-, een beleids- en een

commando-centrum, dan weer in het naast elkaar opereren van een beleidsteam,

een ondersteunende eenheid en een “commando plaats incident”. De hiervoor

geschetste driedeling voert terug tot het moment waarop kritieke beslissingen op het

hoogste niveau, dus het strategische niveau, worden genomen. Deze besluitvorming

13

De Bijlmerramp, COT 1993 14

COT-rapport “De brand op De Friesland” pag. 20


15

wordt doorgaans als bevestiging van dat moment beschouwd: op strategisch niveau

komen kritieke besluiten tot stand, op het tactische niveau worden die besluiten in

concrete actieplannen omgezet en op het operationele niveau voert men die

actieplannen uit.

Maar de werkelijkheid blijkt steeds minder in dit klassieke beeld te passen. Altijd is

er verschil tussen succes en falen in crisissituaties, afgezien van de inspanningen op

strategisch niveau, mede bepaald door de kwaliteit van concrete actieplannen en de

uitvoering daarvan. Het succes van een strategische beslissing (bijvoorbeeld

beëindigen gijzeling, evacuatie van een bedreigd gebied) is in hoge mate afhankelijk

van de wijze waarop die beslissing in effectieve operationele handelingen wordt

omgezet. Bovendien zal soms zelfs blijken dat kritieke beslissingen in feite op het

operationele niveau genomen worden. Wanneer een politie-eenheid in een turbulente

situatie door demonstranten in het nauw wordt gebracht, hangt het van de

geoefendheid, zelfbeheersing en inzicht van de operationele politiemensen af of de

crisis uit de hand loopt of wordt beheerst.

De klassieke driedeling tussen het strategische, tactische en operationele is aan

verandering onderhevig. De toenemende aandacht / belangstelling van de politiek en

de media ten tijde van een crisis leidt ertoe dat de besluitvorming op strategisch

niveau en die op operationeel niveau in elkaar grijpen. De evaluatie van de

gebeurtenissen van de CMI-brand te Rotterdam geeft onder andere aan dat de

gemeentelijke rampenstaf zich op bepaalde momenten uitvoerig bezighield met

typisch operationele kwesties en dat de operationele centra soms het terrein van de

rampenstaf betraden: de taken van de drie centra bleken in enkele situaties nogal te

overlappen. Over de substantie van vrijgekomen chemische stoffen deed de

brandweer vroeg- en voortijdig onjuiste mededelingen op de regionale radio

(strategische fout). Vanuit de gemeentelijke rampenstaf verstrekten sommigen

technische informatie die zij beter eerst bij de operationele diensten hadden kunnen

verifiëren15.

De beslissers op de plaats incident worden in feite onder druk gezet door de media

om “pressure decisions” te nemen. Dit “strategisch handelen” van de operationele

diensten ter plekke roept bij de strategische beslissers in het politieke centrum

onmiddellijk prangende vragen op. Naarmate de afstand tussen het strategische

15

CMI-brand Rotterdam, COT 1996


16

beslissingscentrum en het ramp- of gevechtsterrein in beeld, geluid en onderlinge

verbinding (satelliettelefoons, mobiele telefoons, faxen) afneemt, neemt de neiging,

soms ook de gevoelde noodzaak, bij de politieke beslissers toe om zich ook met de

operaties bezig te houden. Een voorbeeld hiervan is de bestrijding van de brand op

het “Vissersschip De Friesland”. De Gemeentelijke Veiligheidsstaf van Vlaardingen

had gebrek aan informatie c.q. informatieachterstand. Mede daardoor ging

bijvoorbeeld de postcommandant Vlaardingen, banuit de Gemeentelijke

Veiligheidsstaf polshoogte nemen op het rampterrein16.

2.2 Configuraties (de beste eigenschappen van organisaties bij elkaar

brengen)17

Deze theorie is van toepassing op organisaties. Mijn probleemstelling ligt op het

terrein van coördinatie-mechanismen. Toch constateer ik elementen in deze theorie

die zowel op organisaties als op coördinatie-mechanismen toepasbaar zijn. Vandaar

mijn keuze om deze theorie toe te passen op coördinatie-mechanismen.

De tweede theorie van dit hoofdstuk is van Mintzberg. Mintzberg en Miller geven

aan, dat zij onderzoek hebben gedaan naar het succes van uiteenlopende

organisaties. Dit succes kan niet worden verklaard door gebruik te maken van één of

ander op zichzelf staande organisatie-eigenschap (zoals een bepaald plannings- of

decentralisatiemodel), maar door de wijze waarop diverse eigenschappen

ineengevlochten zijn. Met andere woorden, er bestonden verschillende wegen naar

het succes, gebaseerd op het vermogen van de organisatie om de gebruikte

eigenschappen een gemeenschappelijke vorm, een configuratie, te geven.

Configuraties zijn in feite systemen, waarbij we beter kunnen spreken van netwerken

van onderlinge relaties dan van één bepaalde variabele die een ander activeert.

Miller en Mintzberg dragen voor het bestaan van configuraties een aantal redenen

aan18. Sommige daarvan hebben te maken met behoeften van de organisatie zelf,

andere met de behoefte van mensen die proberen organisaties te begrijpen. Wat de

eerste groep betreft kunnen Darwinistische krachten in een bepaalde context het

overleven van slechts enkele fundamentele organisatievormen bevorderen. Met

andere woorden, organisaties kunnen misschien net als de levende wezens alleen

16

COT-rapport “De brand op De Friesland” pag. 21 17

Artikel van Mintzberg en Miller over Management 18

Mintzberg en Miller pag. 104


17

voortbestaan als hun evolutie zodanig verloopt dat ze zijn aangepast aan bepaalde

deelgebieden van hun omgeving. Aangezien het aantal omgevingssoorten eindig is,

is het aantal mogelijke organisatievormen eveneens beperkt.

Het tweede argument van Miller en Mintzberg is dat organisaties mogelijk tot een

bepaalde configuratie worden gedwongen, om in samenhang te bewerkstelligen in

hun interne kenmerken, synergie in hun werkprocessen te verkrijgen en afgestemd

te raken op hun externe context. Configuratie komt in wezen neer op harmonie. In

plaats van te proberen alles goed te doen, kan de effectieve organisatie mogelijk

zichzelf aanpassen (dit in tegenstelling tot de Darwinistische soorten), door zich te te

richten op een specifiek thema als de kern van de configuratie.

Ten derde betogen zij, dat op grond van enkele onderzoeksresultaten het voor

organisaties zinvoller is te veranderen; niet zozeer voortdurend en geleidelijk, met

kleine beetjes tegelijk, als wel door kwantumsprongen van de ene geïntegreerde

configuratie naar de andere. Het kon wel eens efficiënter zijn te blijven vasthouden

aan een vorm die niet meer spoort met de omgeving, totdat een grootscheepse

overgang kan plaatsvinden naar een nieuwe en meer geschikte vorm.

2.2.1 De essentie van een organisatiestructuur

Elke georganiseerde menselijke activiteit doet twee fundamenteel verschillende en

tegenstrijdige eisen ontstaan: de verdeling van arbeid in verschillende uit te voeren

werkzaamheden en de coördinatie van deze werkzaamheden om de activiteit te

kunnen realiseren19. De structuur van een organisatie kan eenvoudig worden

gedefinieerd als het totaal van de manieren waarop de arbeid is verdeeld in

afzonderlijke werkzaamheden, en van de bereikte coördinatie van deze

werkzaamheden.

2.2.2 Coördinerende mechanismen20

Organisaties coördineren de werkzaamheden op een aantal fundamentele manieren.

Deze worden hierna genoemd.

19

Mintzberg en Miller pag. 108 20

Mintzberg en Miller pag 109


18

1. Onderlinge afstemming, waardoor coördinatie wordt verkregen door het

eenvoudige proces van informele communicatie (zoals tussen medewerkers op

de werkvloer).

2. Rechtstreeks toezicht, waarbij coördinatie wordt verkregen doordat één

persoon orders of aanwijzingen geeft aan verscheidene anderen waarvan de

werkzaamheden met elkaar te maken hebben (b.v. een chef van een

productieafdeling).

3. Standaardisatie van werkzaamheden, waarbij coördinatie wordt bereikt door

specificering van de werkzaamheden van mensen waarvan de

werkzaamheden met elkaar te maken hebben (b.v. het bij elkaar brengen van

diverse adviezen voor het opstellen van een beleidsdocument).

4. Standaardisatie van resultaten, waarbij coördinatie wordt verkregen door

specificatie van resultaten van verschillende werkzaamheden (het behalen van

het aantal vooraf vastgestelde af te geven gebruiksvergunningen).

5. Standaardisatie van bekwaamheden en kennis, waarbij verschillende

werkzaamheden worden gecoördineerd door middel van daarmede verband

houdende opleiding van uitvoerders (het aanbrengen van een scheiding op de

afdeling Preventie van de brandweer tussen vergunningverleners en

handhavers).

6. Standaardisatie van normen, waarbij de normen die het werk beïnvloeden

worden beheerst; doorgaans voor de gehele organisatie, zodat iedereen

functioneert volgens hetzelfde stelsel van overtuigingen.

De coördinatiemechanismen kunnen volgens Miller en Mintzberg worden beschouwd

als de meest fundamentele structuurelementen; de lijm die de organisatie bij elkaar

houdt. Er schijnt een soort grove rangorde in te zitten: naarmate het werk in de

organisatie gecompliceerder wordt, lijken de favoriete coördinatiewijzen te

verschuiven van onderlinge afstemming (het eenvoudigste mechanisme) naar

rechtstreeks toezicht, vervolgens naar standaardisatie –bij voorkeur van

werkprocessen of normen- dan wel resultaten of bekwaamheden, om tenslotte terug


19

te keren naar onderlinge afstemming (paradoxaal genoeg tevens het beste

mechanisme om de meest complexe soorten werk aan te kunnen)21.

Natuurlijk kan geen enkele organisatie vertrouwen op slechts één van deze

mechanismen. Ze kunnen elkaar wel enigszins vervangen, maar in een redelijk

ontwikkelde organisatie zijn ze alle aanwezig. Met name onderlinge afstemming en

rechtstreeks toezicht zijn bijna altijd belangrijk, ongeacht in hoeverre gebruik wordt

gemaakt van de diverse vormen van standaardisatie. De huidige organisatie kan

gewoon niet bestaan zonder leiderschap en informele communicatie, al was het

alleen maar om te compenseren voor de starheid van standaardisatie.

2.2.3 Ontwerpparameters

Het belang van organisatieontwerpen wordt bepaald door een reeks parameters die

bepalend zijn voor de arbeidsverdeling en de totstandkoming van coördinatie. Het

betreft het definiëren van individuele posities, het ontwerpen van de bovenstructuur

(het allesomvattende netwerk van subeenheden zoals in het organisatieschema), het

leggen van horizontale verbindingen zonder welke de bovenstructuur niet meer dan

een skelet zou zijn en een aantal dat te maken heeft met het ontwerpen van het

besluitvormingssysteem van de organisatie. Hieronder volgen de belangrijkste

parameters, gekoppeld aan coördinerende mechanismen.

Ik heb er voor gekozen om me te beperken tot het noemen van de parameters en

slechts een enkele er uit te lichten. De volgende parameters zijn er:

functiespecificatie, gedragsformalisering, opleiding, indoctrinatie, groepering van

eenheden, omvang van de eenheid, plannings- en beheerssystemen,

liaisoninstrumenten en decentralisatie.

Groepering van eenheden

Het groeperen van eenheden bevordert de coördinatie door functies met een

verschillend karakter onder gemeenschappelijk toezicht te plaatsen, door ze te

verplichten tot het gebruik van gemeenschappelijke middelen en

gemeenschappelijke prestatienormen aan te houden, en door de onderlinge

afstemming te vergemakkelijken.

Decentralisatie

21



20

Deze parameter heeft te maken met de spreiding van beslissingsmacht. Wanneer

alle macht is geconcentreerd in één enkele positie in de organisatie wordt gesproken

over een gecentraliseerde structuur; naarmate de macht is verspreid over een groot

aantal individuen is er sprake van een relatief gedecentraliseerde structuur.

Verder gaan de onderzoekers in op “structuur en context”22. Eén ervan wil ik hier

weergeven: Hoe groter de organisatie, hoe uitgebreider haar structuur. Hiermee

wordt bedoeld: hoe sterker de functies en eenheden zijn gespecialiseerd, hoe sterker

de bestuurlijke componenten zijn ontwikkeld. Organisaties die in omvang toenemen

kunnen hun functies verfijnder specialiseren. Als gevolg daarvan kunnen ze ook het

werk van hun eenheden sterker specialiseren en/of differentiëren. En zo neigt de

grotere organisatie tot uitbreiding van haar hiërarchie om rechtstreeks toezicht te

kunnen uitoefenen, en tot intensiever gebruik van de technostructuur om coördinatie

te bewerkstelligen door standaardisatie, of meer coördinatie te bevorderen door

onderlinge afstemming.

Tot slot wil ik in dit theoretische kader nog aandacht besteden aan de “omgeving”.

Een stelling is: “hoe dynamischer de omgeving van een organisatie, hoe organischer

haar structuur”23. Het is aannemelijk, dat in een stabiele omgeving, waarin niets

verandert, een organisatie haar toekomstige omstandigheden kan voorspellen en

daardoor, ceteris paribus, voor de coördinatie gemakkelijk kan vertrouwen op

standaardisatie. Maar wanneer de omstandigheden een dynamisch karakter krijgen –

stresssituatie- kan de organisatie zich geen standaardisatie veroorloven. Dan moet

de organisatie juist flexibel blijven door voor de coördinatie gebruik te maken van

rechtstreekse supervisie of onderlinge afstemming, en dus meer een organische

structuur krijgen.

2.2.4 Samenvatting

In dit hoofdstuk heb ik een tweetal theorieën besproken. In de wetenschap dat

verschillende theoretische kaders van toepassing kunnen zijn op de door mij

gestelde hoofdvraag en deelvragen wil ik me beperken tot deze twee theorieën.

In het volgende hoofdstuk beschrijf ik de methode van opschaling bij de politie en

brandweer. Aan de hand van de methode van opschaling, de “centralisatiethese” van

22

Mintzberg en Miller pag. 113 23



21

’t Hart, Kouzmin en Rosenthal en de “Coördinerende mechanismen” van Miller en

Mintzberg ga ik in hoofdstuk 4. in op de wijze van aansturing, protocollering en

werkwijze bij politie en brandweer.

Deze drie elementen, aansturing, protocollering en werkwijze, zijn van wezenlijk

belang bij het managen van een incident “on the spot”. Als de aansturing niet correct

verloopt, ontvangen de hulpverleners geen goede instructie / informatie. Dit kan

ertoe leiden dat er geen goede coördinatie en afstemming van taken en

werkzaamheden plaatsvindt. Hierdoor ontstaat mis-communicatie en zal het

managen van het incident chaotischer verlopen.

Protocollering van procedures geeft helderheid, duidelijkheid en verantwoordelijkheid

aan leidinggevenden. Door het hebben van protocollen vindt er betere afstemming

plaats en zijn de procedures en werkafspraken tussen de onderlinge hulpverleners

voor de leidinggevende “plaats incident” helder en duidelijk.


22

3 Opschalingsprocedure

Inleiding

In dit hoofdstuk ga ik in op de opschalingsprocedures. In bijlage A. treft u aan hoe

de diverse alarmfases in de Hulpverleningsregio Rotterdam-Rijnmond werken en wie

er in acteren. Vervolgens beschrijf ik hoe de opschalingsprocedures van een situatie

van “business as usual” tot aan de GRIP-1 situatie (noem ik business as usal +) bij

de politie en brandweer.

Algemeen

Het Algemeen Bestuur van de Regionale Hulpverleningsdienst Rotterdam-Rijnmond

heeft in het tweede gedeelte van de jaren 1990 als eerste hulpverleningsregio een

opschalingsprocedure vastgesteld die voor alle hulpverleningsdiensten in deze regio

van toepassing is. De aanleiding voor het vaststellen van een uniforme

opschalingsregeling is gelegen in het feit, dat het aantal incidenten van een

behoorlijke omvang in deze regio hoger is dan in andere regio’s (petrochemische

industrie, wereldhaven, grote evenementen etc.) en dat door de omvang en de

impact van de incidenten er behoefte bestond aan eenvoud, eenduidigheid en

uniformiteit. Deze opschalingsprocedure is genaamd Gecoördineerde Regionale

Incidentenbestrijdings Procedure (GRIP). Er zijn vier fasen in de GRIP-alarmering.

Voor een beschrijving hiervan verwijs ik naar bijlage A.

Verder zijn er situaties waarbij een incident / calamiteit net niet de status van

“business as usual” heeft maar er ook niet de behoefte is om een GRIP-alarm te

maken.

Tot slot is er nog het Grootschalig Bijzonder Optreden (GBO-structuur). Dit is een

specifieke commandostructuur van de politie die wordt gehanteerd bij grote

evenementen, rellen, voetbalwedstrijden. Dit blijft bij deze scriptie verder buiten

beschouwing.

In deze scriptie zal ik mij beperken tot de aansturing, coördinatie van de brandweer-

en politie-eenheden in de situaties tussen normale werkprocessen en het instellen

van een GRIP-alarm.


23

3.1 Opschaling tot aan GRIP-alarm

3.1.1 Business as usual

3.1.1.1 Politie

Bij een incident van eenvoudige aard wordt er een voertuig door de Politiemeldkamer

(PMK) naar het incidentadres gestuurd24. Veelal is dit in het Rijnmond-gebied het

voertuig van de Directe Hulpverlening (DHV). In het voertuig van de DHV zitten twee

politieagenten met gelijke bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Dit voertuig

beschikt over een Global Position Station (GPS) zodat de PMK dit voertuig kan

volgen. De agenten in dit voertuig worden aangestuurd door de Supervisor van de

meldkamer. Dit is in principe de leidinggevende (op afstand) van de DHV op dat

moment. Hier is sprake van een centrale aansturing en coördinatie. De aanwezige

politiemensen handelen het incident onder verantwoordelijkheid en coördinatie van

de Supervisor. Op plaats incident worden door de aanwezige agenten besluiten

genomen terwijl de Supervisor in de PMK ook besluiten moet nemen. Hierdoor is er

geen eenduidigheid in de beslissingsbevoegdheid, verantwoordelijkheid en controle.

3.1.1.2 Brandweer

De alarmering van brandweereenheden vindt plaats vanuit de Regionale

Alarmcentrale (RAC) van de RHRR. Nadat alarm wordt gemaakt voor een kleine

brand of hulpverlening rukken vanuit de kazerne één of twee voertuigen uit. De

bemensing van de voertuigen is volgens een vastgesteld patroon met eigen

verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De bemensing van een tankautospuit

bestaat uit vier brandwachten, een chauffeur / pompbediener en een bevelvoerder.

De bevelvoerder is de leidinggevende van dit voertuig en van het

hulpverleningsvoertuig of de autoladder als die mee zijn uitgerukt.

De bevelvoerder is de verantwoordelijk leidinggevende voor het managen van het

incident. De RAC beperkt zicht tot het geven van aanwezige aanvullende informatie.

24

Respondent politie Rotterdam-Rijnmond


24

3.1.2 Business as usual +

3.1.2.1 Business as usual + bij Politie

Door de Supervisor op de Politiemeldkamer wordt bij een incident van enige omvang

een inschatting / afweging gemaakt of een “chef van dienst”25 naar het incident

gedirigeerd zal worden. Volgens referentie 19 van het Referentiekader Conflict- en

CrisisBeheersing26 moet dit landelijk dezelfde regeling worden, te weten de Officier

van Dienst van Politie (OvDP). Hier kom ik in een later stadium op terug.

Heeft een leidinggevende van één van de diensten behoefte aan onderlinge

afstemming en opschaling dan is hij bevoegd een GRIP-alarm te maken.

3.1.2.2 Business as usual + bij Brandweer

Indien de bevelvoerder op basis van zijn verkregen informatie of bij aankomst

inschat dat hij het incident met het aanwezige of nog aanrijdende materieel en

personeel niet kan managen, zal hij het “nader bericht” middelbrand aan de RAC

doorgeven. De RAC zal dan een tweede tankautospuit alarmeren. In de

uitrukvoorstellen is opgenomen, dat vanaf middelbrand tevens de Officier van Dienst

wordt gealarmeerd. Zodra deze Officier ter plaatse is neemt hij de leiding van het

incident over van de eerste bevelvoerder. De bevelvoerder is verantwoordelijk voor

de deelopdracht(en) die hij van de Officier van Dienst krijgt.

Indien de Officier de inschatting maakt dat het met het dan aanwezige of

aanrijdende materieel en potentieel het incident niet gemanaged kan worden dan

geeft hij het nader bericht “grote brand”. De RAC zal dan een derde / vierde

tankautospuit alarmeren. De RAC zal overeenkomstig het Model Alarmregeling

Rotterdam-Rijnmond (MARR) 27 een (regionale) Hoofdofficier van Dienst

alarmeren die de leiding (zodra hij ter plaatse is) van de Officier van Dienst zal

overnemen. Vanwege de omvang van het incident kan een extra Officier(en) van

Dienst gealarmeerd worden. Het incident zal dan in segmenten worden verdeeld

en iedere OvD zal de leiding over een segment krijgen. De HOvD zal deze OvD’s

aansturen. Er is nog steeds sprake van centrale aansturing van het incident.

25

Procedure Politie Rotterdam-Rijnmond (benaming) 26

Referentiekader Conflict- en Crisisbeheersing 2002 27

Model Alarmregeling Rotterdam-Rijnmond (MARR)


25

4 Aansturing, protocollering en werkwijze

Aan het einde van hoofdstuk 2. heb ik aangegeven dat voor het succesvol verloop

van de missie van politie en brandweer er sprake moet zijn van aansturing,

protocollering en goede werkwijze bij de hulpverleningsdiensten.

In hoofdstuk 3 heb ik beschreven hoe de processen verlopen bij politie en brandweer

vanaf de normale werksituatie tot aan het moment dat er sprake is van een GRIP-

alarm.

In dit hoofdstuk wil ik, zonder waardeoordeel, ingaan op de verschillen in

procedures. Hierbij wil ik de drie elementen, aansturing, protocollering en werkwijze,

die van wezenlijk belang bij het managen van een incident “on the spot”, nader

beschrijven.

4.1 Aansturing bij politie

De aansturing bij de politie op de plaats incident vindt in eerste instantie plaats

vanaf een centraal punt, namelijk door de Supervisor op de meldkamer. Op basis

van de binnengekomen melding zal de Supervisor een inschatting maken welke

eenheden ter plaatse dienen te komen. Als de veldeenheden eenmaal ter plaatse zijn

gekomen is er mijn inziens, door de afwezigheid van een direct leidinggevende, geen

sprake meer van aansturing en gaan de eenheden volgens “eigen inzicht en kunnen”

aan de slag28. Een respondent betitelde deze situatie als het “chaotisch halfuurtje”.

Op het moment dat de chef van dienst (OvDP) ter plaatse is wordt de leiding en

aansturing van de aanwezige politie-eenheden door de chef van dienst

overgenomen. Op dat moment is er sprake van een verschuiving van centrale

aansturing op afstand naar directe centrale aansturing op de plaats incident.

Aan de hand van beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming (BOB) kan de

chef van dienst een inzetplan maken en de politiefunctionarissen een taak geven

bijvoorbeeld het afzetten en veilig maken van plaats incident zodat de hulpverleners

veilig hun werk kunnen doen, begidsen van ambulances of andere benodigde

28

Respondent Politie Rotterdam-Rijnmond


26

hulpverleners. Hij zal ook afstemming hebben met de collega OvD’s brandweer en

GGD / KLPD / Rijkswaterstaat etc. indien aanwezig.

Uit de procedure moet worden geconcludeerd, dat in eerste instantie geen primair

leidinggevende op de plaats incident aanwezig is. Wel is hier sprake van een centrale

aansturing op afstand.

4.2 Aansturing bij brandweer

Na alarmering door de Regionale Alarmcentrale rukt minimaal een tankautospuit uit

naar het incidentadres. Zoals reeds beschreven is de bevelvoerder de leidinggevende

van dit voertuig. Hier is dus direct sprake van centrale aansturing. Tijdens het

aanrijden probeert de bevelvoerder via de RAC zoveel mogelijk informatie te

verkrijgen waardoor hij –indien mogelijk- al aan beeldvorming doet. Hij stuurt zijn

manschappen aan en geeft hen opdrachten en controleert en coördineert.

Op het moment, dat de bevelvoerder tot de conclusie komt dat hij met zijn eenheid

het incident niet kan managen zal hij besluiten tot opschaling. Er zal dan in ieder

geval een Officier van Dienst ter plaatse komen die de algehele leiding van de

bestrijding van het incident over neemt. Er blijft dan sprake van centrale aansturing.

Er treedt wel een verschuiving op naar een hoger niveau (OvD(B). De desbetreffende

bevelvoerder heeft nog steeds de leiding over zijn eigen manschappen. De OvD zal

alleen de aanwezige bevelvoerders aansturen en overleg hebben, indien aanwezig,

met de leidinggevenden van de overige ketenpartners.

Hier is sprake van een centrale aansturing en coördinatie door de bevelvoerder c.q.

Officier van Dienst.

4.3 Protocollering bij politie

Tot heden is er bij de politie nagenoeg geen sprake van protocollering. Als die er wel

is, dan is deze verschillend per regio29. De Supervisor beslist welk(e) voertuig(en) hij

naar het incident stuurt. Bij de politie Rotterdam-Rijnmond is wel standaard

geregeld, dat bij een incident het voertuig van de Directe HulpVerlening (DHV) naar

de plaats incident wordt gestuurd.

Op grond van de vastgestelde Referentiekaders Conflict- en Crisisbeheersing 2002 is

29

RCCB2002


27

elke Politieregio verplicht een protocol Officier van Dienst (Politie) te hebben. De

daarvoor in aanmerking komende functionarissen zullen hiervoor opgeleid en

getraind worden. De opzet is dat zij in een veel eerder stadium bij een incident

betrokken zullen worden en dat zij eerder informatie zullen ontvangen waardoor de

oordeelsvorming in een eerder stadium kan plaatsvinden. Uit de interviews die ik heb

gehouden is de ene regio hiermee verder gevorderd dan de andere. In bijlage D is

het referentiekader opgenomen; tevens heb ik een functiebeschrijving van de

OvD(P) in bijlage C opgenomen.

4.4 Protocollering bij brandweer

De brandweer werkt volgens vaste standaardprocedures. Hier is wel sprake van

protocollen.

• Vaste bezetting voertuigen (v.b. Tankautospuit: bevelvoerder, pompbediener /

chauffeur en vier manschappen);

• Uitrukprotocol Officier van Dienst (bij twee tankautospuiten en meer, ongeval

met slachtoffers);

• Materiele- en potentiële inzet bij middelen grote brand (MARR).

Op grond hiervan kunnen leidinggevenden er op rekenen, dat bij een bepaald

incident standaard wordt uitgerukt en de brandweer altijd verzekerd is van een

standaard aan potentieel en materieel. De standaardisatie is zelf een onderdeel van

de opleiding30. Verder is de uitrukprocedure opgenomen in de Model

Alarmeringsregeling Rotterdam Rijnmond. In deze regeling staat bij welk soort

incident welke voertuigen / eenheden naar het incidentadres moeten worden

gestuurd. (Bijlage F)

4.5 Werkwijze bij politie

Doordat er voor de politie geen uitrukprotocol is vastgesteld verloopt de aansturing

en werkwijze in de beginsituatie niet gestructureerd volgens vaste processen. Het

enige wat geregeld is dat er een voertuig met twee agenten van de DHV ter plaatse

komt.

Van meerdere respondenten heb ik tijdens mijn interviews te horen gekregen, dat in

de praktijk in andere voertuigen (wijkteams) wordt meegeluisterd met meldingen.

Dit resulteert, dat er regelmatig meerdere voertuigen bij een incident ter plaatse

30

Repressie Onderbrandmeester NIBRA


28

komen. Deze voertuigen worden niet aangestuurd door de Supervisor van de PMK

maar verlenen ter plaatse “hand en spandiensten”. Door een respondent wordt

gesteld dat van enige coördinatie tussen de aanwezige voertuigen (lees

politieagenten) weinig of geen sprake is.

Gesteld werd, dat wanneer er een leidinggevende ter plaatse komt (chef van Dienst /

OvDP), er sprake van structuur is. De chef van Dienst wordt op verzoek van de

eenheden ter plaatse of door de Supervisor gevraagd naar plaats incident te komen.

De chef van Dienst is veelal een wijkchef of teamchef die uit zijn “normale”

werksituatie wordt gehaald. De chef van Dienst zal ter plaatse aankomend, de

situatie inschatten, aan beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming doen. Hij

zal dan de eenheden inzetten op die taken (afzetten, afschermen, begidsen etc.) die

verricht moeten worden. Verder zal hij overleg voeren –indien aanwezig- met andere

hulpverleningsdiensten.

4.6 Werkwijze bij brandweer

Volgens de uitruk- en inzetprocedure voor de brandweer is vanaf het moment van

het wegrijden van een tankautospuit uit de kazerne een leidinggevende aanwezig.

Deze leidinggevende zal zijn manschappen aansturen, geeft ze opdrachten en

controleert ze, etc. Tevens zal hij overleg voeren met aanwezige hulpdiensten.

Wordt het incident opgeschaald, dan wordt er een Officier van Dienst gealarmeerd.

Zodra deze Officier ter plaatse is, zal hij de leiding van het incident van de

bevelvoerder overnemen. De bevelvoerder blijft te allen tijde verantwoordelijk voor

de inzet en veiligheid van zijn “eigen” manschappen.

De OvD voert overleg met aanwezige hulpdiensten en zal via de RAC eventueel

aanvullende materieel en potentieel vragen. Dit kan variëren van de eigen dienst tot

milieudienst, gemeentelijke instanties etc.

4.7 Samenvatting

In dit hoofdstuk is weergegeven hoe de aansturing, protocollering en werkwijze

is geregeld bij politie en brandweer vanaf de normale werksituatie tot aan een

GRIP-alarm.


29

Schematisch kan dit als volgt worden weergegeven:

Situatie “business as usual ” Politie Brandweer

Aansturing Politiemeldkamer Bevelvoerder

Protocollering Alleen DHV Standaardprocedures

Werkwijze Ad hoc Procedureel

Situatie “business as usual +” Politie Brandweer

Aansturing OvD (P) OvD (B)

Protocollering Instructie Standaardprocedures

Werkwijze Procedureel Procedureel

Geconcludeerd kan worden dat er verschillen bestaan in de aansturing,

protocollering en werkwijze. Dit geeft overigens geen kwalificatie aan het

werkresultaat van de diensten.


30

5 Kan op basis van de theoretische modellen inzicht worden verkregen

in de problematiek?

In hoofdstuk 4 ben ik ingegaan op de aansturing, protocollering en werkwijze bij

de politie en de brandweer. Hieruit blijkt dat er verschillen zijn.

5.1 Politie

Totdat de OvD ter plaatse is vindt de aansturing op afstand door de PMK plaats.

Zodra de OvD “on the spot is” is er sprake van directe aansturing. Dit proces wil

ik nader beschouwen aan de hand van eerder genoemde theorieën.

Als eerste de “centralisatiethese”. De bestrijding van een incident vraagt om

acties en beslissingen die genomen moeten worden onder enorme tijdsdruk. Als

er geen OvD aanwezig is wordt van agenten verwacht dat zij hun

verantwoordelijkheden nemen die zowel de oorzaak als de gevolgen van het

incident omvatten. Het ontbreekt dan aan een direct leidinggevende, waardoor er

geen sprake is van hiërarchische verhoudingen, er geen directe aansturing is en

er onzekerheden zijn over verantwoordelijkheidsvraagstukken. Voor het

managen van incidenten is er bij de politie geen sprake van specialisatie van

werkzaamheden. Het zijn vooral routinematige handelingen.

Als tweede de theorie van de coördinerende mechanismen31. Deze mechanismen

wil ik nader toelichten.

• Onderlinge afstemming:

Tot het moment dat de OvD de plaats incident verschijnt, is de Supervisor

van de PMK de verantwoordelijke op afstand voor de onderlinge afstemming

tussen de eigen manschappen / eenheden. Zodra de OvD ter plaatse is neemt

hij de verantwoordelijkheid voor de werkzaamheden van de politiemensen en

de afstemming met de aanwezige hulpdiensten over.

• Rechtstreeks toezicht:

Op de plaats incident is bij afwezigheid van de OvD geen rechtstreeks toezicht

aanwezig. Er is geen hiërarchische verhouding tussen de agenten onderling.

31

Mintzberg en Miller, pag. 109


31

Dit hoeft op zich niet tot problemen te leiden als de onderlinge afspraken en

afstemming maar goed plaatsvindt. Het toezicht vindt plaats vanaf de

Politiemeldkamer. Zodra de OvD aanwezig is neemt hij dit over en is er wel

sprake van rechtstreeks toezicht.

5.2 Brandweer

Zoals reeds beschreven in hoofdstuk 4 rukt de brandweer volgens de MARR32 uit

naar het incidentenadres. Deze werkwijze wil ik onderbouwen aan de hand van

een aantal “coördinerende mechanismen”33. Volgens Mintzberg en Miller zijn deze

mechanismen de meest fundamentele structuurelementen. Zij noemen dit de

“lijm” die de organisatie bij elkaar houdt.

• Onderlinge afstemming

Bij de brandweer wordt uitgerukt met een vaste bezetting. De

gespecialiseerde werkwijze van de brandweer dient dan ook goed

geprotocolleerd te zijn. Immers vele handen maken licht werk is het gezegde

maar als deze handen op de verkeerde plaatsen aanwezig zijn dan vertraagd

dit de voortgang van de werkzaamheden. In de opleiding tot brandwacht is

opgenomen het werken met rugnummers. De “aanvalsploeg” zijn de

nummers 1 en 2; de “waterploeg”, de nummers 3 en 4. Op deze wijze is al

vanuit de opleiding de onderlinge afstemming gewaarborgd. Elk nummer

heeft zijn specifieke taken en werkzaamheden.

• Rechtstreeks toezicht

Door rechtstreeks toezicht wordt coördinatie verkregen. Om de “rugnummers”

goed hun werk te laten doen zal de bevelvoerder er op toe moeten zien dat

een ieder zijn toebedeelde taak uitvoert. Hij zal moeten coachen, sturen,

controleren en evalueren. Op deze wijze worden diverse processen op elkaar

afgestemd en eventueel (bij)gestuurd.

• Standaardisatie van werkzaamheden

Zoals reeds eerder gemeld wordt bij de brandweer volgens vaste patronen

(protocollen) gewerkt. In principe zijn dit standaardwerkzaamheden. Er wordt

32

Model Alarmeringsregeling Rotterdam-Rijnmond 33



32

altijd in teams van tweetallen gewerkt. Dit vereist dus onderlinge afstemming

en controle. Door met standaarden te werken is het voor een ieder duidelijk

en is de commandovoering hetzelfde. Door deze standaardisatie kan een

brandweermens in het gehele land worden ingezet. Immers men heeft

dezelfde opleiding genoten en dezelfde commando’s geleerd.

5.3 Verschillen

Uit de diverse gevoerde interviews tijdens mijn stage komt naar voren dat in de

praktijk de strakke structuur bij de brandweer de aansturing, coördinatie en

verdeling van taken in eerste instantie beter verloopt dan bij de politie. Wel dient

hierbij aangetekend te worden dat de brandweer bij de uitvoering van de taken

gebruik maakt van specialismen. De aard van de werkzaamheden van de politie

is zodanig dat er geen “echte” specialismen nodig zijn. Hierdoor leeft niet het

idee dat bij de politie directe aansturing noodzakelijk is. Door de structuur van

de politie is het vaak niet mogelijk direct op adequate wijze invulling te geven

aan een strakke aansturing. Door Mintzberg en Miller wordt juist aangegeven dat

het coördinatiemechanisme als de meest fundamentele structuurelemente

beschouwd moet worden. Bij de politie komt die structuur er op een gegeven

moment wel. Dit heeft echter enige tijd nodig (chaotisch halfuurtje).

In verschillende evaluatierapporten zijn onderzoekers ook tot een dergelijke

conclusie gekomen. Enkele citaten:

Uit de rapportage van het COT n.a.v. de brand op het visserschip “De

Friesland”34 een citaat: “Vanuit de meldkamer is na enige tijd verschillende keren

gewaarschuwd dat het politiepersoneel uit de rook moest gaan. In de praktijk

bleek dat niet iedereen hier gehoor aan gaf en de eigen veiligheid uit het oog

dreigde te verliezen.” Doordat directe aansturing en controle ontbreekt en dit

centraal gebeurt ontstaan dergelijke situaties.

Een ander voorbeeld: “Een gijzeling in Helden”35 (17 maart 2000). “De centralist

achterhaalt via het computersysteem vanuit welke woning de melding afkomstig

is. Hij stuurt er onmiddellijk vier politie-eenheden op af”. “Om 6.10 uur arriveert

34

Evaluatierapport COT december 2002 35

COT-rapport maart 2001


33

de eerste politie-eenheid bij de woning. In de minuten erna volgen nog drie

eenheden……….. De aanwezige politie-eenheden treffen maatregelen: zij vormen

een voorlopige ring, zodat rond het huis een niet-toegankelijke ruimte ontstaat.

Een aanwezige politieagent is een voormalig lid van een arrestatieteam. Hij

neemt de coördinatie op zich totdat de officier van dienst arriveert”.

5.4 Samenvatting / conclusie

In de praktijk werken politie en brandweer vaak samen op de plaats incident.

Zoals reeds eerder vermeld is bij beide hulpverleningsdiensten sprake van een

centrale aansturing. Bij de politie vindt dit plaats op afstand door de Supervisor

van de Politie Meldkamer en bij de brandweer door de bevelvoerder ter plaatse.

Het is dan gebruik makend van de theorieën van ’t Hart c.a. en Mintzberg,

aannemelijk, dat zelfs leidinggevenden bij de politie spreken over het “chaotisch”

halfuurtje. Door het ontbreken van direct leidinggevenden ontbreekt de

aansturing en de coördinatie.

Bij de brandweer is de directe aansturing er en weten de manschappen en de

chauffeur / pompbediener welke taken men heeft. Bij de brandweer wordt ook

wel met “rugnummers” gewerkt: nummer 1 en 2 is de aanvalsploeg en nummer

3 en 4 de waterploeg.

Verder is er een verschil tussen de politie en brandweer in protocollering. De

Supervisor van de politie bekijkt welke voertuigen er beschikbaar zijn en welke

naar een incident worden gestuurd. Bij de brandweer voert de centralist op de

Regionale Alarmcentrale het soort incident in; vervolgens komt er een

uitrukvoorstel op zijn beeldscherm en weet hij welke voertuigen er moeten

uitrukken.

Dit laatste is overigens verklaarbaar doordat de politievoertuigen in principe op

straat zijn en de brandweervoertuigen standaard in de kazerne staan.

Door de verschillen in aansturing en protocollering verlopen de processen bij de

politie en brandweer verschillend. Bij de een wat minder gestructureerd dan bij

de ander. Dit wil niet zeggen, dat hierdoor de “klussen” niet geklaard worden.


34

6 Aanbevelingen / bevindingen

Tijdens interviews zijn respondenten als snel geneigd om verbeterpunten aan te

dragen. Immers een bekend spreekwoord luidt: “de beste stuurlui staan aan

wal”. Uit de interviews die ik heb gehouden kunnen een aantal verbeterpunten

bijdragen aan een adequater optreden van de politie en brandweer. Hierbij denk

ik aan de volgende componenten:

� Wijziging politie- en brandweeropleidingen

� Werken aan professionaliteit bij politie en brandweer (bespreken en

evalueren van incidenten; kwaliteits-audits)

� Taakverdeling / aansturing door de te vormen geïntegreerde meldkamer

6.1 Wijziging politie- en brandweeropleidingen

Op ministerieel niveau is men tot de conclusie gekomen dat in het kader van de

vorming van de congruente veiligheidsgebieden (Veiligheidsregio’s) het voor

zowel het politie- als het brandweerpersoneel noodzakelijk is om de

opleidingsstructuur aan te passen.

Politie

Per brief van 28 januari 2003 hebben de staatssecretaris van BZK en de minister

van Justitie de kernopgaven Postinitieel onderwijs vastgesteld36. Het postinitiële

onderwijs bestaat uit leergangen die bedoeld zijn voor specialisten en

leidinggevenden binnen de politiefunctie.

Het belangrijkste doel van het nieuwe “postinitieel onderwijs” is dat de

professionaliteit van de politiefunctionaris een krachtige impuls krijgt. Het

vormt dan ook een belangrijk antwoord op de vraag vanuit de maatschappij naar

een leefbaarder en veiliger Nederland en gericht op condities om de politie, ook

in de toekomst, effectief te laten functioneren. Hierbij dient te worden opgemerkt

dat het postinitieel onderwijs nadrukkelijk ten behoeve van en daarom ook mede

door korpsen is ingericht. In deze zin werkt het postinitieel onderwijs

stimulerend, gericht op het realiseren van een kwaliteitsslag bij de Nederlandse

politie. Het nieuwe postinitieel onderwijs is gebaseerd op gevalideerde

36

http://www.politieacademie.nl/


35

beroepsprofielen en is net als het initieel onderwijs competentiegericht en

contextgebonden.

In ieder geval is het per 1 juli 2004 verplicht op grond van het Referentiekader

conflict- en crisisbeheersing 2002 om in alle regio’s het instituut OvD(P)

ingevoerd te hebben37. Om dit organisatorisch goed weg te zetten zullen er

profielen gemaakt moeten worden en zullen de beoogde functionarissen getoetst

moeten worden38 (bijlage B). Daarna zullen er instructies en oefeningen verzorgd

moeten worden.

Brandweer

Meer en meer raakt het onderwijsveld doordrongen van de noodzaak om niet de

leerstof, maar de competenties die we een functionaris toebedelen, centraal te

plaatsen. Een competentie specificeert het gedrag dat iemand in een specifieke

werksituatie toont. Met andere woorden, competenties zijn vermogens waarover

een functionaris beschikt om gewenst gedrag te demonstreren. Bij competenties

gaat het in tegenstelling tot eindtermen of –doelen, over geïntegreerd gedrag

(cognities, persoonseigenschappen en vaardigheden). Denken en werken met

competenties versterkt in hoge mate de praktijkgerichtheid van het onderwijs en

bevordert de toegankelijkheid.

Deze ontwikkeling leidt er toe dat de leerstof van diverse opleidingsgangen op

termijn zal worden herschikt en dat het onderwijs niet alleen voorziet in de

deelaspecten: opleiden en oefenen, maar dat er in toenemende mate aandacht

zal worden geschonken aan vorming. Om aan dit laatste aspect invulling te

geven zullen belangrijke persoonseigenschappen moeten worden onderkend en

vormingsdoelen moeten worden gedefinieerd. Bovendien zal er in het onderwijs

intensiever aandacht moeten worden geschonken aan evaluaties en individuele

terugkoppelingen.

6.2 Werken aan professionaliteit bij politie en brandweer

Uit de gevoerde gesprekken kwam als duidelijk kritiekpunt naar voren dat

(kleinere) incidenten nooit geëvalueerd worden. Als een incident gemanaged is

37

RKCCB2002, referentiekader 19 38

Profielschets Politie Hollands-Midden


36

dan gaat men weer snel over tot de “orde van de dag”. Uit evaluaties kunnen

goede leermomenten komen waarmee zowel de politie als de brandweer

voordeel mee kunnen doen. Leer- of kritiekpunten kunnen dan in oefeningen /

instructies etc. opgenomen worden.

Bij leidinggevenden van politie en brandweer moet meer het accent komen te

liggen op het bespreken van incidenten en afspraken maken naar aanleiding van

de getrokken conclusies.

Een ander middel kan zijn een kwaliteits-audit. Bij de brandweerregio’s

Haaglanden en Rotterdam-Rijnmond is hiermede een start gemaakt. Dit heeft

onder andere geleid tot het "Handboek Kwaliteitszorg Brandweer"39. Hierin staat

een beschrijving van het kwaliteitszorgsysteem brandweer en handleidingen voor

stapsgewijze toepassing van specifieke instrumenten, zoals het vormen van een

visie op brandweerzorg, een interne audit, een positiebepaling, een zelfevaluatie,

een externe audit, een interne en een intercollegiale visitatie.

Bedoeling is dat deze instrumenten in onderlinge samenhang en binnen een

vierjaarlijkse kwaliteitscyclus door zowel gemeentelijke brandweren als regionale

organisatieonderdelen worden gebruikt. De kwaliteitscyclus sluit aan bij de

beleids- en beheerscyclus van gemeenten en regionale brandweren en voorts bij

de planningscyclus van de Wet kwaliteitsbevordering rampenbestrijding die sinds

1 juli 2004 van kracht is.

6.3 Taakverdeling / aansturing door de geïntegreerde meldkamer

Het realiseren van een geïntegreerde meldkamer zal een kwaliteitsverbetering in

de aansturing van de diverse processen kunnen c.q. moeten opleveren. Op den

duur zullen meldkamercentralisten van de diverse kerndiensten op eenzelfde

wijze gaan denken en aansturen zodat –indien noodzakelijk- als er een OvDB

wordt uitgestuurd er ook een “lampje gaat branden” of er niet een OvDP

noodzakelijk is.

Misschien is het een utopie, maar is het mijn inziens niet ondenkbaar, dat in de

toekomst als er een echte Veiligheidsregio is gerealiseerd er voor de politie en 39

http://www.nvbr.nl/


37

brandweer bij kleinere incidenten één OvD wordt uitgestuurd die ter plaatse

zowel de brandweer- als de politieprocessen kan managen. In de Veiligheidsregio

Zeeland wordt inmiddels serieus de (on)mogelijkheden van één OvD onderzocht .

Als de processen, de aansturing en inrichting van procedures op eenzelfde wijze

gebeurt dan wordt er een eenheid van denken en werken gerealiseerd. Het

maakt mijn inziens dan niet meer uit of er een “blauwe” of “rode” officier bij een

incident staat; deze moet dan tenslotte hetzelfde werk doen.

Dit strookt ook met de gedachte van de Veiligheidsregio en levert vele voordelen

op. Hierbij kan gedacht worden aan oefencapaciteit. Oefenen kost veel tijd. Door

het samenvoegen van deze functie zal de OvD vaker ingezet worden waardoor

het “core business” wordt en geen “bijtaak” meer is. Een OvD is een functie die

naast een reguliere functie (wijkteamchef, hoofd Preventie) vervuld wordt.

Tot slot wordt deze scriptie afgesloten met twee stellingen, te weten

� Als we een goede crisisbeheersingsorganisatie tot stand willen brengen,

zullen we met zijn allen moeten realiseren, dat we één “product” dienen

en dat is de veiligheid van de burger;

� En we zullen het “in eigen hokjes denken” moeten verlaten en een grens

moeten overschrijden om met geopende oogkleppen ons werk te kunnen

gaan doen. We managen nu mensen en geen incidenten.


38

BIJLAGE A Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijdings Procedure40

Als zich ondanks de risicobeperkende maatregelen -die zowel door particulieren als

de (semi-) overheid getroffen worden- toch een incident voordoet, zal de overheid

vanaf het moment van de melding snel en daadkrachtig moeten optreden. De

organisatie die dan ingericht wordt, is onder normale omstandigheden een “lege

organisatie”. Op het moment dat er sprake is van een bijzonder ongeval of crisis,

wordt deze organisatie volgens een opschalingprincipe vanuit de bij de

incidentenbestrijding betrokken diensten in gang gezet en ingevuld door hiervoor

aangewezen functionarissen. Binnen de opschalingsstructuur bestaan vier fasen.

Deze fasen zijn uitgewerkt in de zogenoemde Gecoördineerde Regionale

Incidentenbestrijdings Procedure (GRIP). In dit hoofdstuk wordt deze GRIP-

procedure nader beschreven. Deze procedure geldt overigens ook voor de overige

kerndiensten.

Meldingen van (grootschalige) ongevallen en incidenten komen bij de

Politiemeldkamer (PMK) binnen. Na ontvangst van een melding vindt een eerste

beoordeling hiervan plaats en worden eenheden en functionarissen volgens

standaardinstructies en -procedures gealarmeerd.

Afhankelijk van de aard en omvang van een incident wordt de

incidentenbestrijdingsorganisatie –geleidelijk- volgens vaste patronen uitgebouwd

naar de incidentenbestrijdingsorganisatie in volle omvang. Dit laatste houdt in dat

het Crisisbeheersingsplan van de gemeente in werking treedt.

Om in geval van een daadwerkelijk incident of crisis aan de doelstellingen van een

gecoördineerd optreden te voldoen, wordt door de operationele diensten op vier

niveaus (coördinatie-alarmen) leiding gegeven volgens het principe van de

Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijdings Procedure. Deze

opschalingsniveaus zijn achtereenvolgens:

a. GRIP 1: het Commando Plaats Incident;

b. GRIP 2: het Regionaal Operationeel Team;

40

GRIP-regeling Regionale Hulpverleningsdienst Rotterdam-Rijnmond


39

c. GRIP 3: de Gemeentelijke Veiligheidsstaf;

d. GRIP 4: de regionale Veiligheidsstaf.

De GRIP-procedure kan in werking worden gesteld door de vaste leden van het CoPI,

elke operationeel leidinggevende op officiersniveau die betrokken is bij de bestrijding

van het incident.

Verschillen in benaming landelijk en Rotterdam –Rijnmond:

Landelijke Rotterdam-Rijnmond

CTPI CoPI

ROT RegOT

Onderstaand worden de vier opschalingsniveaus verder toegelicht.

GRIP 1: het Commando Plaats Incident

Wanneer uit een melding is gebleken dat er sprake is van een bijzonder incident

waarvoor een gecoördineerd optreden van de operationele diensten ter plaatse

Schema voor de opschaling

PMK CPA RAC HCC MRK

Copi

Operationeel

Regot

Operationeel

Veiligheidsstaf

operationeel

Alarmeren

Copi

Regot

Waakdienstambt.

Melding


40

gewenst is, zal het Commando Plaats Incident (CoPI) worden ingesteld. Het incident

is puur lokaal van aard.

Het CoPI is belast met de uitvoering van de operationele leiding op de plaats van het

incident en staat in principe onder leiding van een hoofdofficier van dienst van de

brandweer. De leider CoPI wordt bijgestaan door een operationele staf ter plaatse die

kan bestaan uit functionarissen van de volgende organisaties: de brandweer,

regiopolitie, GHOR, Havenbedrijf/RPA, voorlichtingsfunctionaris van de politie, de

chemisch adviseur van de DCMR Milieudienst Rotterdam.

Het CoPI kan worden uitgebreid met functionarissen van andere diensten en

bedrijven die op de plaats van het incident zijn ingezet. GRIP 1 kan in werking

worden gesteld door de vaste leden van het CoPI of door de burgemeester.

Het CoPI heeft onder andere tot taak:

- het bepalen van de te volgen tactiek om te komen tot een snelle en

gecoördineerde hulpverlening en/of rampenbestrijding;

- het inzetten van eenheden op en/of om het incidenten-/crisisterrein;

- het geven van leiding aan de ingezette eenheden;

- het vanaf GRIP 2-situaties aanvragen van personeel en materieel bij het Regionaal

Operationeel Team;

- het namens de commandant aan de operationele leiding ter plaatse leiding geven

over de aan de incident-/crisisbestrijding deelnemende disciplines;

- de gecoördineerde inzet van de eenheden in de directe omgeving van het

incident;

- het treffen van maatregelen gericht op het voorkomen en beperken van

slachtoffers op de plaats van het incident;

- het coördineren en aansturen van de hulpverlening aan slachtoffers;

- het verstrekken van informatie over de incidentbestrijding aan de commandant,

de op het incident-/crisisterrein opererende eenheden en vanaf GRIP 2-situaties

aan het regionaal operationeel team;

- het vanaf GRIP 2-situaties aanvragen van bijstandspotentieel en bijzonder

materieel bij het regionaal operationeel team.


41

GRIP 2: het Regionaal Operationeel Team

Als blijkt dat het incident een duidelijke uitstraling heeft naar de omgeving, dus ook

duidelijke effecten buiten de plaats incident heeft, wordt naast een CoPI ook een

Regionaal Operationeel Team (RegOT) ingesteld. GRIP 2 kan in werking worden

gesteld door de leider CoPI in overleg met de vaste leden van het CoPI, door de

vaste leden van het CoPI voordat het CoPI operationeel is of in opdracht van de

burgemeester(s) van de bij het betreffende incident betrokken gemeente(n). Als het

gasmeetplan in werking treedt, wordt automatisch een coördinatie-alarm (GRIP) 2

ingesteld.

Het RegOT zorgt voor het omgevingsmanagement. Dit houdt in dat het zorg draagt

voor het coördineren van verschillende actiecentra en het bestrijden van

maatschappelijke onrust door goede en eenduidige informatievoorziening aan

bevolking en bestuurders. Het RegOT is gevestigd in het Regionaal Operationeel

Centrum in het World Port Centre te Rotterdam. Het RegOT bestaat uit

functionarissen van de volgende organisaties: brandweer, regiopolitie, GHOR,

Havenbedrijf/RPA, voorlichtingsfunctionaris van de politie, chemisch adviseur van de

DCMR Milieudienst Rotterdam, Bestuursdienst Rotterdam.

Het regionaal operationeel team is in hoofdlijnen verantwoordelijk voor de volgende

taken:

- het geven van de operationele leiding aan de aan de crisisbestrijding

deelnemende diensten door de coördinatie van de werkzaamheden van de

betreffende actiecentra;

- het verzamelen en verstrekken van relevante gegevens over de crisissituatie en

de crisisbestrijding aan de bij de bestrijding van de het incident deelnemende

organisaties;

- het plannen van de behoefte aan bijstandspotentieel voor de crisisbestrijding en

het namens het bevoegd gezag aanvragen daarvan bij provincie/rijk;

- het onderhouden van contacten met de bestuurlijke autoriteiten;

- het doen van voorstellen aan de burgemeester over het waarschuwen,

alarmeren, verplaatsing en opvang van de bevolking;


42

- het verzorgen van de ingezette eenheden;

- het geven van voorlichting ten aanzien van de operationele aspecten;

- het overleg met en de informatievoorziening aan de Commissaris van de Koningin

in de provincie.

GRIP 3: de Gemeentelijke Veiligheidsstaf

In een GRIP 3 situatie is het incident van een dermate omvang, of bestaat ernstige

vrees voor het ontstaan ervan, dat de gevolgen voor de samenleving zodanig zijn dat

het Gemeentelijk Crisisbeheersingsplan in werking treedt en de Gemeentelijke

Veiligheidsstaf (GVS) bijeen wordt geroepen. Na het in werking stellen van het

Gemeentelijk Crisisbeheersingsplan gelden de regelingen, plannen en procedures die

in dit plan en de daarbijbehorende documenten zijn vastgelegd. GRIP 3 kan in

werking worden gesteld door de burgemeester, eventueel na advies door de

dienstdoende functionarissen op officiersniveau die functioneel boven de vaste leden

van het CoPI zijn gesteld. Bij het activeren van de sirenes voor het grondgebied van

de gemeente, geldt dat automatisch een GRIP 3 wordt ingesteld.

De bestuurlijke en operationele leiding bij een bijzonder ongeval of een ramp sluit

zoveel mogelijk aan op de normale gang van zaken. De Gemeentelijke

Veiligheidsstaf adviseert de burgemeester over het te voeren beleid bij de

crisisbestrijding. De gemeentelijke Veiligheidsstaf41 kan uit de volgende leden

bestaan:

- de Burgemeester;

- de Commandant brandweer;

- de Districtsschef van de regiopolitie;

- de Hoofdofficier van Justitie;

- de ambtenaar Openbare Orde en Veiligheid;

- de Regionaal Geneeskundig Functionaris;

- de Directeur DCMR Milieudienst Rijnmond;

- de gemeentelijke Voorlichter.

41

Opgenomen in het Gemeentelijke Rampenplan


43

- De burgemeester heeft het opperbevel in geval van een ramp of van ernstige

vrees voor het ontstaan daarvan. Degenen die aan de crisisbestrijding

deelnemen, staan onder zijn bevel. Hij wordt bijgestaan door een door hem

samengestelde veiligheidsstaf42. Voorts zijn de artikelen 175 en 176 van de

Gemeentewet van belang. Daarin wordt de algemene bevelsbevoegdheid voor het

geven van voorschriften bij ernstige rampen toegekend aan de burgemeester.

Conform artikel 12.1 van de Politiewet heeft de burgemeester het gezag over de

politie indien de politie optreedt in een gemeente ter handhaving van de

openbare orde en ter uitvoering van de hulpverleningsdienst.

- Tenzij de burgemeester, gelet op de aard van de crisis, een andere voorziening

treft (artikel 11, lid 2 Wet Rampen en Zware Ongevallen), is de commandant van

de brandweer belast met de operationele leiding van de crisisbestrijding. Onder

operationele leiding wordt verstaan de bevoegdheid tot het in opdracht van de

burgemeester geven van bindende aanwijzingen aan hoofden van de bij de

crisisbestrijding samenwerkende diensten. De commandant brandweer treedt

daarbij niet in de bevoegdheden voor wat betreft de wijze van uitvoeren van hun

taken. De commandant wordt bijgestaan door het Regionaal Operationeel Team

(RegOT).

- Bij een ingesteld Grootschalig Bijzonder Optreden (GBO) heeft de Korpschef of

zijn vervanger de algehele eindverantwoordelijkheid en is betrokken bij diverse

strategische beslissingen zoals, specifiek voor het incident, het aanwijzen van een

Algemeen Commandant. Deze commandant wordt bijgestaan door een staf GBO.

- De Hoofdofficier van Justitie is belast met de handhaving van de strafrechterlijke

rechtsorde.

- De Wet Geneeskundige Hulpverlening bij Rampen geeft de Regionaal

Geneeskundig Functionaris in artikel 5 de bevoegdheden op het gebied van de

coördinatie en leiding over de geneeskundige hulpverlening en de

multidisciplinaire afstemming.

42

artikel 11, lid 1, Wet Rampen en Zware Ongevallen


44

- De ambtenaar Openbare Orde en Veiligheid ondersteunt de burgemeester en de

leden van de Gemeentelijke Veiligheidsstaf, coördineert de uitvoering van de

werkzaamheden van de gemeentelijke diensten en verzorgt de verslaglegging.

Afhankelijk van de aard van het incident kunnen aan de Veiligheidsstaf op ad hoc

basis met een adviserende stem één of meerdere externe deskundigen worden

toegevoegd, zoals:

- de directeuren van gemeentelijke diensten;

- de dijkgraven of hun plaatsvervangers;

- de directeuren van energiebedrijven;

- de directeuren van waterleidingbedrijven of hun plaatsvervangers

overigen.

GRIP 4: de Regionale Veiligheidsstaf

Indien de effecten van een incident de gemeentegrens overschrijden, kunnen

meerdere gemeentelijke veiligheidsstaven betrokken zijn en is sprake van een GRIP

4 situatie. Het incident vraagt om afstemming tussen de betrokken gemeenten.

Meerdere gemeentelijke rampen-/veiligheidsstaven bij het incident betrokken zijn.

De bestuurlijke afstemming verloopt via de coördinerend burgemeester. De

coördinerend burgemeester wordt bijgestaan door de regionale Veiligheidsstaf die

bijeen komt op het WPC. GRIP 4 kan in werking worden gesteld door de

coördinerend burgemeester of door één van de bij het incident betrokken

burgemeesters in overleg met de coördinerend burgemeester. De Regionaal

Commandant (van dienst) heeft hierbij een adviserende stem en kan op basis van

het verloop van de gebeurtenissen ook eigenstandig de coördinerend burgemeester

adviseren GRIP 4 in te stellen.

In de Gemeenschappelijke Regeling Regionale Hulpverleningsdienst Rotterdam-

Rijnmond (RHRR) is besloten dat de voorzitter van de RHRR bij een ramp of crisis

van meer dan plaatselijke betekenis belast is met de coördinatie van en tussen de

burgemeesters van de bij de ramp betrokken gemeenten. De plaatsvervangend

voorzitter van de RHRR is de plaatsvervangend coördinerend burgemeester.


45

BIJLAGE B Functiecompetentie Officier van Dienst Politie

De competentie voor de OvD-p, welke in 2003 is ontwikkeld, is afgestemd op de

competentieprofielen van de (U)TC’s van Hollands Midden worden en luidt als volgt:

1. Organisatie-integriteit

2. Taakgericht leiderschap

3. Communiceren

4. Conceptueel vermogen

5. Besluitvaardigheid

6. Samenwerkingsvermogen

7. Stressbestendig

Ad1. Organisatie-integriteit

Definitie

Identificeert zich met- en voelt zich nauw betrokken bij de politieorganisatie en het

politievak en weet dit – met gepaste trots – uit te stralen. Integriteit ligt hieraan ten

grondslag.

Operationalisering

• Is zonder omwegen te allen tijde integer, betrouwbaar en loyaal aan de

organisatie en de samenleving

• Beschikt over kennis van de politieorganisatie en heeft een realistisch beeld

van het politievak.

• Identificeert zich met de politieorganisatie, is er trots op hiervoor te werken

en gedraagt zich hiernaar, zowel binnen als buiten de politieorganisatie.

• Benut specialistische mogelijkheden binnen de organisatie, werkt samen met

anderen om zaken en problemen op te lossen.

• Is collegiaal: ondersteunt collega’s waar mogelijk en nodig.

• Spreekt collega’s aan op gedrag/handelen (collegiale feedback).

• Is zich bewust van zijn/haar voorbeeldfunctie gedraagt zich hiernaar.

• Komt afspraken na, is een betrouwbare partner voor gezag en externe

partners.

• Heeft een open houding naar diversiteit (ras, geslacht, leeftijd, seksuele

geaardheid, geloof, etc.).


46

Ad.2 Taakgericht leiderschap

Definitie

Dirigeert en begeleidt de activiteiten van anderen; bereikt resultaten door middel

van delegeren, regelen, controleren, coördineren en aansturen.

Operationalisering

• Vertaalt de processen voor de situatie in concrete acties en activiteiten.

• Stelt prioriteiten en bewaakt de voorgang van de activiteiten.

• Verdeelt het werk en de capaciteit.

• Controleert afspraken.

• Stelt acties bij als dat nodig is om de situatie te beheersen.

• Gaat effectief om met weerstand, ook onder druk.

• Kan en wil verantwoordelijkheid dragen.

• Spreekt mensen aan op hun functioneren.

• Toont daadkracht, slagvaardigheid, overtuigingskracht en overwicht.

Ad.3 Communiceren

Definitie

Luistert en weet, door aansluiting te vinden, verbaal en schriftelijk een boodschap

over te brengen.

Operationalisering

• Zorgt dat de boodschap aansluit bij de doelgroep, kiest daarbij de juiste

communicatievorm(en). Gebruikt begrijpelijke taal.

• Heeft overtuigingskracht bij het overbrengen van een boodschap.

• Weet wanneer de boodschap aangekomen en begrepen is.

• Luistert en brengt op gepaste wijze interactie tot stand.

• Houdt contact met de gesprekspartner of doelgroep om steeds op de hoogte

te zijn.

• Houdt de aandacht vast.

• Weet op directe, maar ook acceptabele wijze een boodschap over te brengen.

Ad.4 Conceptueel vermogen

Definitie

Ziet structuren, verbanden en samenhang tussen verschillende vraagstukken en

denkt in een breder kader.


47

Operationalisering

• Plaatst zich boven de materie, behoudt het overzicht (heeft een

helikopterview).

• Weet problemen boven gebiedsniveau uit te tillen.

• Onderkent relaties en verbanden en komt tot onderbouwde conclusies.

• Neemt afstand van de hectiek van de situatie. Ziet essenties en grote lijnen

en kan die benoemen.

• Komt tot een samenhangend oordeel over vraagstukken.

• Maakt complexe situaties overzichtelijk.

• Overziet de problemen in de breedte.

Ad.5 Besluitvaardigheid

Definitie

Neemt op eigen verantwoordelijkheid effectieve beslissingen in situaties die direct

optreden verlangen, is daarover transparant en kan daarover aangesproken worden.

Operationalisering

• Neemt beslissingen binnen vastgestelde processen en procedures, hakt

knopen door om ernstige situaties op te lossen.

• Neemt verantwoorde, gecalculeerde risico’s, durft besluiten te nemen.

Hanteert hierbij de afgesproken procedures.

• Neemt het voortouw bij het managen van de crisis.

• Handelt vanuit zelfvertrouwen en eigen overtuiging, neemt beslissingen en

draagt hiervoor verantwoordelijkheid.

• Laat zich aanspreken op gedrag, stelt zich open voor feedback; geeft fouten

toe en bespreekt deze om ervan te leren.

Ad.6 Samenwerkingsvermogen

Definitie

Heeft oog voor het groepsbelang en levert een bijdrage aan het gemeenschappelijke

resultaat.

Operationalisering

• Zet zich in om samen met de andere leidinggevenden (van zowel politie als

andere hulpdiensten) de situatie op te lossen, houdt daarbij rekening met

belangen en verschillen, en zoekt zonodig naar compromissen.

• Onderneemt acties om ervoor te zorgen dat medewerkers resultaatgericht

werken op basis van de afgesproken werkprocessen.


48

• Speelt informatie die voor anderen van belang kan zijn tijdig door.

• Roept hulp in van collega’s zodat het gezamenlijk doel sneller of beter wordt

bereikt.

• Houdt bij het maken van keuzes rekening met de consequenties voor de regio

en met het korpsen landelijk beleid.

Ad.7 Stressbestendigheid

Definitie

Blijft effectief en gelijkmatig presteren onder hoge (werk)druk/ tijdsdruk en in

onzekere omstandigheden.

Operationalisering

• Blijft constante prestaties leveren, ondanks tijdsdruk, tegenslag, teleurstelling

of tegenspel.

• Blijft bij grote problemen/tijdsdruk en/of hevige emoties rustig en houdt het

overzicht.

• Blijft ook onder druk gericht op het behalen van de gestelde doelen.

• Incasseert en relativeert, ziet de zaken in de juiste proporties.


49

BIJLAGE C Competentieprofiel Officier van Dienst

Bij het bepalen van het profiel is het competentieprofiel van TC in de BPZ als

uitgangspunt genomen. Op basis van de taken en verantwoordelijkheden van een

OvD en de typische situaties waarin iemand in deze rol zal moeten optreden is tot

het OvD competentieprofiel gekomen.

Hieronder is beschreven op welke punten afgeweken is van het standaard profiel van

de TC en welke redenen hiervoor zijn.

• Taakgericht leiderschap

De OvD zal in nood- of crisissituaties mensen moeten aansturen om zo snel en

efficiënt mogelijk de situatie meester te worden. Dit vergt een taakgerichte vorm van

leidinggeven. Deze competentie vervangt tevens de competentie

‘resultaatgerichtheid’ uit het profiel van de TC.

• Besluitvaardigheid

Meer dan in reguliere situaties zal de OvD beslissingen moeten nemen. De OvD is in

ieder geval eindverantwoordelijk ter plaatse zolang er geen lijnverantwoordelijke

aanwezig is.

• Samenwerkingsvermogen

De OvD zal uitstekend met Brandweer en GHOR (dus multidisciplinair) moeten

kunnen samenwerken en op een vergelijkbaar niveau als hun OvD’s moeten kunnen

overleggen.

• Stressbestendigheid

Dit is een competentie waar medewerkers BPZ al over moeten beschikken, maar die

bij de OvD vanwege het grootschalig politieoptreden bij ernstige situaties opnieuw

opgenomen is.

• Strategische sturing en politieke sensitiviteit

Deze competenties hebben vooral en langere termijn effect, bijvoorbeeld bij het

ontwikkelen en uitvoeren van jaarplannen. Dit is geen primaire taak van een OvD.

IN onderstaande tabel staan de competenties van de Officier van Dienst nogmaals

aangegeven in relatie tot de competenties van andere leidinggevende functies binnen

de BPZ.


50

OvD UTC TC Plv DC

Organisatie-integriteit • • • •

Taakgericht leiderschap • •

Communiceren • • •

Conceptueel vermogen • • •

Besluitvaardigheid • •

Samenwerkingsvermogen • •

Stressbestendigheid •

Persoonlijk overwicht •

Mensgericht leiderschap • •

Resultaatgerichtheid •

Strategische sturing • •

Politieke sensitiviteit • •

Inlevingsvermogen •

Creativiteit •


51

BIJLAGE D Referentiekader 19 van RKCCB 2002

Officier van Dienst

Ieder korps voorziet in een ‘officier van dienst’ die verantwoordelijk is voor het

nemen van de eerste maatregelen bij een grootschalige en bijzondere gebeurtenis,

waaronder ook ‘plaats-delictmanagement’ (PDM) en optreden binnen het

multidisciplinaire Coördinatie Team Plaats Incident (CTPI) en Commando Ongevals-

en Rampterrein (CORT). Het meld- en informatiecentrum coördineert in opdracht van

de Officier van Dienst(OvD) de te nemen eerste maatregelen.

Toelichting

Deze referentie heeft als doel dat er direct na aanvang van een grootschalige en

bijzondere gebeurtenis sturing wordt gegeven aan de operationele taak van de

betreffende korpsonderdelen. De officier van dienst informeert de

beslissingsbevoegde over de situatie ter plaatse en adviseert over eventuele

opschaling. In de landelijke regeling Officier van Dienst zijn in ieder geval

opgenomen protocollen en checklists voor het nemen van de eerste maatregelen, de

opschaling bij grootschalige en bijzondere gebeurtenissen en de eventuele

overdracht aan de staf GBO.

Normering

1. Er is altijd een Officier van Dienst beschikbaar.

2. De door de korpsleiding vastgestelde eisen voor deze functie bevatten in ieder

geval: gecertificeerd hulpofficier van justitie, de basisopleiding

crisisbeheersing en rampenbestrijding en de basisopleiding PDM.

3. In de functiebeschrijving ‘medewerker meld- en informatiecentrum’ zijn in

ieder geval de basisopleiding crisisbeheersing en rampenbestrijding en de

basisopleiding PDM als eis opgenomen.

4. De regeling Officier van Dienst is opgesteld conform de landelijke regeling en

vastgesteld door de korpsleiding.

5. Er is een regeling PD-management/CTPI-management die is vastgesteld door

de korpsleiding.

Onderliggende documenten / bijzonderheden

• Het verdient aanbeveling om in de regelgeving een tijdslimiet van 30 minuten

op te nemen voor het ter plaatse zijn van de Officier van Dienst.

• Crisis Onderzoek Team, Een gijzeling in Helden, 2001.


52

BIJLAGE E Onderzoek naar Opschalingprocedures bij de Politie

Stageperiode 5 januari tot en met 23 januari 2004.

Stageplaats:__________________________________ • Wat heeft deze organisatie met het Referentiekader 2002 gedaan?

• Heeft deze organisatie meegedaan een audit van de Inspectie Politie en zo ja wat

zijn hier de resultaten van?

• Hoe vindt er onderlinge afstemming met de andere ketenpartners plaats?

• Is er sprake van een gemeentelijke opschalingprocedure? En zo ja hoe zit de politie daarin ingebed?

• Er wordt gesproken in de referentiekaders over het handboek CCB. Is dat het handboek van het ministerie van BZK? Zo ja wordt hierin ook aandacht geschonken aan de OVD (P)?

• Referentiekader CCB spreekt over één projectstructuur die aangestuurd wordt dooe de Staf GBO. Hoe ziet die structuur er uit?

• Wie is bij jullie de Portefeuillehouder?

• Wie is Proceseigenaar?

• Referentie 6 (blz. 14) wordt gesproken o.a. over opleiden, oefenen van de OVD (P). Hoe is dat binnen deze organisatie georganiseerd?

• Referentiekader 12 (blz. 21) Wat is de positie van de OVD (P) als er sprake is van een Staf GBO?

• Blz. 7 Procedure GRIP wordt gesproken over van te voren bekend zijnde wegafzettingen. Wat wordt hiermee bedoeld en betekent dit dat een gemeente in vakken is ingedeeld?

• Blz. 10 Procedure GRIP: Hoe wordt er gewerkt als er minder dan 100 ontheemden etc. zijn? Wij kennen dan een TRER.

• Blz. 11 Procedure GRIP: Hoe gaat de ondersteuning van de gemeentelijke diensten in zijn werk (zie ook voorgaande vraag).


53

BIJLAGE F Voorbeelden uit de Model Alarmeringsregeling Rotterdam-Rijnmond

Voertuig Bbi LB Bbi HB Bui HV MB GB Grip

Tankautospuit x x x x x x x

2e Tankautospuit x x x x

3e Tankautospuit x x

Autoladder x

Hulpverleningsvoertuig x

Officier van Dienst x x x

Hoofdofficier van Dienst x

Verklaring afkortingen:

Bbi LB Binnenbrand Laagbouw

Bbi HB Binnenbrand Hoogbouw

Bui Buitenbrand

HV Hulpverlening (assistentie GGD)

MB Middel brand

Gb Grote Brand

Grip Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijdings Procedure


54

BIJLAGE G Literatuurlijst

• COT-rapport Brand op de Friesland, 6 maart 2002

• COT-rapport Een gijzeling in Helden, 17 maart 2000

• Crisis Decision Making, Paul ‘t Hart, Uriel Rosenthal, Alexander Kouzmin

• Handboek Voorbereiding Rampenbestrijding, Ministerie BZK

• Hoofdstuk 6 Configuraties, Mintzberg over management

• Leerstof Repressie Onderbrandmeester, NIBRA

• Referentiekader Conflict- en Crisisbeheersing 2002

Internetpagina’s:

• http://politie.pagina.nl/

• http://www.minbzk.nl/

• http://www.nvbr.nl/

• http://www.politieacademie.nl/


55

BIJLAGE H Lijst van afkortingen

COT Instituut voor Veiligheids- en Crisismanagement

CoPI Commando Plaats Incident

DHV Directe HulpVerlening Politie

GBO Grootschalig Bijzonder Optreden

GGD Gemeentelijke Geneeskundige Dienst

GHOR Geneeskundige Hulp bij Ongevallen en Rampen

GRIP Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijdings Procedure

HOvD Hoofdofficier van Dienst

KLPD Koninklijke Landelijke Politie Dienst

MARR Model Alarmregeling Rotrterdam-Rijnmond

OvD Officier van Dienst

PMK Politie Meldkamer

RAC Regionale Alarmcentrale

RCCB2002 Referentiekader Conflict- en Crisisbeheersing 2002

RHRR Regionale Hulpverleningsdienst Rotterdam-Rijnmond

Documents

Bij politie en brandweer in situaties business as usual ... · geformuleerd (bijlage E) en heb ik referentiekader 19 van het Referentiekader Conflict en CrisisBeheersing 2002 (RCCB2002)