BENCHMARKING HR DIGITAL - personalwirtschaft.de · 2 Benchmarking HR Digital VORWORT Digitalisierung ist zugleich Treiber und Enabler der Unterneh-menstransformation. it der Digitalisierung

Personalwirtschaft STUDIE

Eine Studie der Promerit AG in Zusammenarbeit mit Lufthansa Group, TNS Infratest, Universität Liechtenstein

BENCHMARKING HR DIGITAL(Wie) schafft HR die Transformation?

Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.de2

VORWORT

Digitalisierung istzugleich Treiber undEnabler der Unterneh-menstransformation.

it der Digitalisierung erleben wir die größte Veränderung der Weltwirtschaftseit der industriellen Revolution. Kaum verwunderlich also, dass sich diemeisten Unternehmen mittlerweile intensiv mit den Auswirkungen aufihr Geschäft auseinandersetzen. Unternehmen fragen sich, wie sie die Digi-talisierung als Chance nutzen oder zumindest die damit entstehendenRisiken handhaben können. Wie sie sich verändern müssen, um der zuneh-menden Dynamik der Märkte begegnen zu können. Wie sie die Chancen

neuer Technologien und Arbeitsweisen nutzen können, ohne plötzlich von völlig neuen Wett-bewerbern überrascht zu werden.

Viele Unternehmen spüren den Veränderungsdruck noch eher, als dass sie ihn bereits existenziellerleben. Dabei verändert Digitalisierung unsere Gesellschaft und unsere Wirtschaft in einemTempo wie kein anderer Megatrend zuvor. Ganze Branchen werden umgekrempelt – zuerstdie Medien, dann der Handel, die Finanzindustrie, die Energiewirtschaft, die Fertigungsindustrie– es wird keine Ausnahmen geben.

Digitalisierung ist zugleich Treiber und Enabler der Unternehmenstransformation. Treiberdurch die zunehmende Dynamik: Veränderte Spielregeln und das Entstehen neuer Geschäfts-modelle bedrohen etablierte Unternehmen mit sicher geglaubten USPs. Sie ist gleichzeitigEnabler durch die Nutzung der Möglichkeiten, die mit ihr einhergehen. Im Kleinen ist dasdie Nutzung neuer Technologien und Arbeitsweisen, die jedes Unternehmen sich zu eigenmachen kann. Im Großen ist es das Erweitern oder Erneuern des eigenen Geschäftsmodells,bevor jemand anderes dies tut.

Mit der vorliegenden Studie wollen wir Antworten darauf finden, welche Rolle HR im Kontextder Digitalisierung aktuell spielt und in Zukunft spielen sollte. Wie weit ist das Thema aufder Agenda der HR Executives – und wie verstehen diese ihren Beitrag? Wo sehen sie dashöchste Digitalisierungspotenzial, wie sehen konkrete Maßnahmen aus?

DREI-STUFIGES UNTERSUCHUNGSDESIGN

Wir haben in drei Stufen die HR Practices von Unternehmen analysiert, um ihren Digitali-sierungsgrad festzustellen und zu erfahren, wie sie ihre Organisation digital fit machen. DieGrundlage unseres Benchmarkings ist eine quantitative Expertenbefragung durch TNSInfratest. Das zweite Element der Studie ist ein DAX-Benchmarking, zu dem HR-Verantwortlicheaus DAX-Unternehmen ihre Practices im Rahmen einer ganztägigen Round-Table-Veranstaltungvorgestellt haben. Als drittes Element der Studie wurden ausgewählte Unternehmen imSilicon Valley besucht, deren HR-Management wir als Digital HR Best Practices ansehenund in dieser Studie exemplarisch vorstellen.

Ein überraschendes Ergebnis ist, dass bereits mehr als die Hälfte der Unternehmen Digita-lisierung sowohl in der Unternehmensstrategie als auch in ihrer HR-Strategie verankert hat,wobei die DAX-Unternehmen hier weiter sind als andere Organisationen.

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Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.de 3

HR DIGITALISATION UND HUMAN DIGITALISATION

Aus den unterschiedlichen Ansätzen, die wir in unserer Projektpraxis und den untersuchtenUnternehmen identifiziert haben, haben wir ein Modell abgeleitet, das die Hebel der HR-Digitalisierung beschreibt und eine Bestimmung des Reifegrads ermöglicht. Auf dieser Basiskann die Ausprägung der Digitalisierung sowohl in verschiedenen Dimensionen sowieaggregiert für das gesamte Unternehmen als HR Digital Transformation Index bestimmt undHandlungsfelder werden.

Wenn sich HR mit Digitalisierung beschäftigt, müssen zwei grundsätzliche Dimensionenunterschieden werden. Die erste Handlungsebene ist die Digitalisierung von HR-Prozessenund HR-Leistungen. Wir bezeichnen dieses Handlungsfeld als HR Digitalisation – die damitverbundenen Aktivitäten sind nicht unbedingt neu, schließlich beschäftigen wir uns seitmehr als 20 Jahren mit HR-IT-Systemen. Dadurch ist dieses Handlungsfeld meist zuvorderstin den Köpfen der Akteure, wenn es um HR und Digitalisierung geht.

In dem zweiten Handlungsfeld geht es darum, welchen Beitrag HR für die Digitalisierungdes gesamten Unternehmens leistet. Das Bereitstellen digitaler Kompetenzen, einer digitalenKultur und eines entsprechenden Führungsverständnisses sowie die Voraussetzungen zuschaffen für das, was wir als „New Work“ bezeichnen, ist die eigentliche Herausforderungfür HR. Wir bezeichnen dieses Handlungsfeld als Human Digitalisation.

Als Verfasser dieses Benchmarkings sind wir der Überzeugung, dass insbesondere die HumanDigitalisation das wichtigste Handlungsfeld für HR der nächsten Jahre sein wird. Viele Orga-nisationen haben das erkannt und sich auf den Weg gemacht. Im Herangehen an die damitverbundenen Herausforderungen haben wir keinen Königsweg identifizieren können. Sicherlichist die strategische Auseinandersetzung mit dem Thema ebenso notwendig wie schnelle,pragmatische Lösungen, mit denen demonstriert werden kann, dass HR seine Rolle verstandenhat und beginnt, diese einzunehmen.

„Human Digitalisationwird das wichtigsteHandlungsfeld für HR.

Armin von RohrscheidtPartner, Promerit AG

Prof. Dr. Dr. Sascha Krauswissenschaftlicher Studienpartner, Universität Liechtenstein

Kai AndersonPartner und Vorstand,Promerit AG


MANAGEMENT SUMMARY

#StrategieMehr als die Hälfte der Unternehmen hat die Digitalisierung sowohl in ihrer Unternehmensstrategie alsauch in ihrer HR-Strategie verankert. Weiterhin planen zwei Drittel der Unternehmen Initiativen zurUmsetzung oder haben damit bereits begonnen.

#HR-IT-Systeme Bezogen auf die HR-IT-Systemlandschaft zeigt sich ein Wandel: Etwas mehr als die Hälfte der untersuchten Unternehmen befindet sich noch in der „alten“ Welt und setzt auf On-Premise Solutions inihrer HR-IT-Systemlandschaft; 46 Prozent hingegen befinden sich schon in der Cloud – Tendenz steigend.

#TreiberDer IT-Bereich wird als stärkster Treiber der digitalen Transformation gesehen (82 Prozent Ist, 10 Prozent Soll), danach folgen Geschäftsleitung (74 Prozent Ist, 18 Prozent Soll) und HR (52 Prozent Ist,28 Prozent Soll). HR sieht sich selbst demnach stark in der Pflicht, während Business Development, Mar-keting und F&E eine weniger wichtige Rolle zugeschrieben wird. Rund ein Drittel der Unternehmen hatoder plant einen Chief Digital Officer. Der Betriebsrat hingegen wird von HR weder jetzt noch zukünftigin einer Treiberrolle gesehen.

#HR Digital Transformation IndexÜbergreifend befindet sich der Reifegrad der befragten Unternehmen im Mittelmaß: Der Reifegrad derDigitalisierung von HR selbst (HR Digitalisiation) wird dabei geringer eingeschätzt als der Reifegrad der Digitalisierung des Gesamtunternehmens (Human Digitalisation). Es zeigt sich, dass HR die Digitalisierung der eigenen Prozesse und Services stärker vorantreiben muss als in der Vergangenheit.Insgesamt wird der mit Abstand höchste Reifegrad bei der Datensicherheit erzielt. Die größten Handlungsfelder sind das Führen virtueller Teams, transparente HR-Servicelevel, eine integrierte HR-IT-Landschaft, das Entwickeln digitaler Kompetenzen sowie People Analytics.

#Einfluss HR Digital Transformation IndexIn Unternehmen mit höherem digitalen Reifegrad (= HR Digital Transformation Index) verlagern sich die HR-Leistungen deutlich von administrativen Aufgaben zu HR-Kernleistungen. In diesen Unterneh-men ist auch die Zunahme an Strategie-/Beratungsleistung als Trend erkennbar.

#DigitalisierungspotenzialIn den HR-Prozessen wird hohes, noch nicht ausgeschöpftes Digitalisierungspotenzial gesehen. Die DAX-Unternehmen sehen insbesondere Potenzial in den administrationsnahen Leistungen. In der Gestaltung neuer digitaler HR-Prozesse und HR-Services zeigt sich ein deutlicher Perspektivenwechselhin zu mehr Anwenderorientierung und Unterstützung von Mobile Devices. Im Vergleich deutscher Best Practices mit Best Cases aus dem Silicon Valley wird deutlich, welcher Weg den deutschen Unternehmen noch bevorsteht, um das tatsächliche Potenzial zu heben.


INHALTSVERZEICHNIS

Vorwort Seite 2

Management Summary Seite 4

1. Einleitung: HR Digital Transformation Model Seite 6

2. Studiendesign und Methodik Seite 10

3. Ergebnisse der quantitativen Expertenbefragung Seite 16

Strategische Verankerung 17

Einsatz von Software 18

Treiber der digitalen Transformation 18

Human Digitalisation 19

HR Digitalisation 20

HR Digital Transformation Index 22

Von der Pyramide zum Diamanten 24

4. Ergebnisse vom DAX-Round-Table Seite 26

Digitalisierung auf der strategischen Agenda 27

HR Digitalisation 29

Human Digitalisation 31

Die Mitarbeiter mit auf die Reise nehmen 34

5. Digital HR Best Practices im Silicon Valley Seite 35

6. Fazit und Ausblick Seite 39

Kurzbeschreibung der Studienpartner Seite 43

Kapitel

Kapitel

Kapitel

Kapitel

Kapitel

Kapitel


KAPITEL 1HR DIGITAL TRANSFORMATION MODEL

ie Verfasser der Studie und Initiatoren des Benchmarkings beschäf-tigen sich seit Längerem damit, welche Rolle HR im Kontext derDigitalisierung spielen kann und soll. Aus der damit verbundenenRecherchearbeit und den Projekten, in denen in unterschiedlicherForm Teilaspekte behandelt wurden, formte sich ein Bild, das imRahmen des vorliegenden Benchmarkings seine Bestätigung gefundenhat (siehe Abbildung 1).

HR DIGITALISATION

Wenn sich HR mit Digitalisierung beschäftigt, müssen zwei grundsätzliche Hand-lungsebenen unterschieden werden. Die erste Handlungsebene ist die der Digitalisierungvon HR-Prozessen und HR-Leistungen. Wir bezeichnen diese Handlungsebene als HRDigitalisation.

Die Handlungsfelder innerhalb einer Ebene bezeichnen wir als Hebel. Die Hebel fürHR Digitalisation sind die digitale HR-Organisation sowie digitale HR-Prozesse und–Services. Beide Hebel sind nicht grundsätzlich neu – schließlich beschäftigen wiruns seit mehr als 20 Jahren mit der richtigen Organisation der HR-Arbeit und HR-IT-Systemen.

Als Merkmale einer digitalen HR-Organisation sehen wir in erster Linie die Nähe zumBusiness als maßgeblich an. Für die meisten Unternehmen hat die Digitalisierungaktuell höchste Priorität – ist HR nah genug am Business, können gemeinsam dierichtigen Lösungen gefunden werden. Wir haben aktuell keine bessere Organisati-onsform als das Drei-Säulen-Modell gefunden – auch nicht in den Best-Practice-Unter-nehmen Google oder Flex. Entschei-dend ist das Funktionieren dieserStrukturen im Sinne der Nähe zumGeschäft sowie eine deutliche Verlage-rung von administrativen Services hinzu Kernleistungen und strategischensowie beratenden Leistungen. Hiersehen wir deutliche Unterschiede zwi-schen den betrachteten Unternehmen.

DIGITALE HR-PROZESSE UND -SERVICES

Digitale HR-Prozesse und –Servicesbestimmen zunehmend die Art undWeise, wie wir HR-Leistungen in dieOrganisation bringen. Hier geht eszuvorderst um die Automatisierungeinfacher HR-Tätigkeiten sowie die Ver-


HR DIGITAL TRANSFORMATION MODEL

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Abbildung 1DAS HR DIGITAL TRANSFORMATION MODEL

Zentrale Hebel

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lagerung von Tätigkeiten auf den Anwender. Verbunden mit einer Simplifizierungder HR-Prozesse und anwenderfreundlichen Oberflächen lässt sich die Akzeptanz fürdiese Maßnahmen sicherstellen. Neben der Effizienzsteigerung rückt die Anwender-zentrierung als bestimmende Größe für diese Hebel zunehmend in den Vordergrund.Gänzlich neue digitale HR-Services finden sich zuerst im Bereich People-Analytics,wo wir mit Big Data zwar große Erwartungen aber noch wenig Ergebnisse im deutsch-sprachigen Raum sehen. In den USA sind diese Services zum Beispiel in der Vorhersagevon Burn-out-Gefährdungen deutlich weiter vorangeschritten.

HUMAN DIGITALISATION

Auf der zweiten Handlungsebene geht es darum, welchen Beitrag HR für die Digita-lisierung des gesamten Unternehmens leistet. In der Erkenntnis, dass die Technologienvorhanden sind und ihr Nutzen nur durch deren Anwendung entsteht, besteht diegrößte Aufgabe für HR. Letztendlich geht es darum, den Menschen mit der neuenArbeitsrealität in Einklang zu bringen. Wir bezeichnen dieses Handlungsfeld alsHuman Digitalisation und sehen darin den Schlüssel für den zukünftigen Erfolg vonUnternehmen im Zeitalter der Digitalisierung. Die Hebel in diesem Handlungsfeldstellen sich wie folgt dar: Um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen, muss einUnternehmen sicherstellen, dass seine Mitarbeiter über entsprechende digitale Kom-petenzen verfügen. Wir haben im Rahmen des Benchmarkings intensiv erörtert, obes sich hier um einen kleineren Adressatenkreis im Unternehmen handelt oder jederMitarbeiter über gewisse Fertigkeiten verfügen muss. Betrachten wir Best Practiceswie Lufthansa, braucht es einen breiten Ansatz, der bei jedem Mitarbeiter die Vor-aussetzung einer sinnvollen Beschäftigung mit modernen Arbeitsmitteln und -technikengewährleistet. Zugleich Anforderung und Arbeitgeberversprechen, kann damit dieindividuelle Entwicklung und die Entwicklung der Organisation gleichermaßen bewirktwerden. Unbenommen davon werden bestimmte Zielgruppen in der Organisation(zum Beispiel Knowledge Worker und die Gestalter der digitalen Arbeitswelt) inhöherem Maß über diese Kompetenzen sowie über zusätzliche Skills verfügen müs-sen.

Ist mit den digitalen Kompetenzen das „Können“ adressiert, braucht es auch das„Wollen“ um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen. Eine agile Kultur ist die Vor-aussetzung dafür, die Veränderungen zu gestalten, die mit der digitalen Transformationverbunden sind. Neugierde, Offenheit und Veränderungsbereitschaft sind die Basisfür den Weg zur digitalen Organisation. Eine konsequente digitale Transformationerfordert eine entsprechende strategische Ausrichtung, die jedem Teil der Organisationund jedem Mitarbeiter vermittelt werden muss. Kommunikation, Dialog und RoleModels auf höchster Führungsebene sind die Mittel, die in Kombination eingesetztwerden müssen.

Eng verbunden mit einer agilen Unternehmenskultur ist eine neue Form der Führung– nennen wir sie Digital Leadership. Führung wird zu Leadership, das heißt, dasSelbstverständnis der Führungskräfte ändert sich. Aus disziplinarischen Vorgesetztenwerden Coaches und Mentoren. Verantwortungsabgabe, Delegation und Vertrauensind Grundvoraussetzungen für die Selbstbestimmung und Verantwortungsübernahmeder Mitarbeiter. Mit den damit verbundenen Freiheitsgraden entstehen neue Lösungen,die die Digitalisierung des Unternehmens befeuern.



Digitale HR-Prozesse und -Services

Digitale Kompetenzen

Agile Kultur

Digital Leadership



Den Rahmen unserer zukünftigen Tätigkeiten bestimmt die sogenannte New WorkOrder. Der digitale Arbeitsplatz der Zukunft kann überall sein. Die Art und Weise,wie wir arbeiten und zusammenarbeiten, verändert sich gravierend. Treiber sindsowohl neue Technologien (zum Beispiel Collaboration-Plattformen) als auch neueArbeitstechniken (zum Beispiel Scrum oder Design Thinking). Auch gebundeneArbeitsplätze (beispielsweise im Service) sind in deutlichem Maß von diesen Verän-derungen betroffen. Nicht immer vollständig im Gestaltungsraum von HR liegen hierdennoch Aufgaben, die das Gelingen der digitalen Transformation in hohem Maßbeeinflussen.

HR DIGITAL TRANSFORMATION INDEX

Den Initiatoren und Verfassern des Benchmarkings war eine pragmatische Verortungeines Unternehmens mit Blick auf die beschriebenen Hebel in den zwei Handlungs-dimensionen wichtig. Dazu zählt einerseits eine Bestimmung des Digitalisierungs-potenzials in den Hebeln und gegebenenfalls tieferliegend in beispielsweise einzelnenProzessen wie im Recruiting oder in der Personaladministration. Andererseits wollenwir Unternehmen die Möglichkeit geben, ihren eigenen Reifegrad der Digitalisierungin den verschiedenen Dimensionen und aggregiert für das gesamte Unternehmen alsHR Digital Transformation Index zu bestimmen, um entsprechende Handlungsfelderund konkrete Maßnahmen abzuleiten.

New Work


KAPITEL 2STUDIENDESIGN UND STICHPROBE

as Benchmarking HR Digital ist dazu angelegt, den Reifegrad derUnternehmen in der digitalen Transformation aus Sicht von HR ein-zustufen und den eigenen Wertbeitrag von HR – sowohl in Bezugauf die Digitalisierung von HR als auch in Bezug auf die Digitalisie-rung des Gesamtunternehmens – zu erheben. Hierfür hat Promeritin Zusammenarbeit mit der Lufthansa Group, der Zeitschrift Per-sonalwirtschaft, TNS Infratest und dem Lehrstuhl für Strategisches

Management & Entrepreneurship der Universität Liechtenstein als assoziierter wis-senschaftlicher Partner ein umfangreiches Benchmarking mit Personalleitern undHR-Verantwortlichen deutscher Unternehmen durchgeführt und internationale BestPractices ermittelt.

Im Benchmarking mit HR-Vertretern wurde der digitale Reifegrad der Unternehmenmittels des HR Digital Transformation Index erfasst so wie das noch bestehende Digi-talisierungspotenzial erhoben. Insbesondere wurde dabei die Rolle und Verantwortungvon HR in der digitalen Transformation beleuchtet sowie die Frage, welche Unterneh-mensbereiche die digitale Transformation vorantreiben und damit als Vorreiter bezie-hungsweise Treiber den digitalen Wandel im Unternehmen gestalten. Als Outcome-Variablen wurde die Unternehmensperformance, Veränderungsfähigkeit und dieaktuelle Situation hinsichtlich Umsatz und Personal erfasst. Das sowohl qualitativeals auch quantitative Vorgehen in der Datenerhebung entlang wissenschaftlicher Kri-terien sichert die Validität der Ergebnisse und bietet die Grundlage für fundierte Aus-sagen und Interpretationen.

Zur Beantwortung der Fragen zur digitalen Transformation in Unternehmen wurdeeine Telefonbefragung mit HR-Experten durchgeführt sowie ein moderierter DAX-Round-Table mit HR-Verantwortlichen von DAX- und ähnlich starken Unternehmenaus Deutschland veranstaltet. Darüber hinaus wurden Digital HR Best Practices vonausgewählten Unternehmen mit hohem digitalen Reifegrad aus den Bereichen HumanDigitalisation und HR Digitalisation aus dem Silicon Valley analysiert.

In der telefonischen Befragung sind die Daten mithilfe eines Fragebogens strukturiertund standardisiert erhoben worden. Sowohl die telefonische Befragung als auch derRound Table wurden anonymisiert durchgeführt und ausgewertet, sodass die Ergebnissein diesem Studienband bis auf auf einige wenige ausgewählte Best Practices in ano-nymisierter Form beschrieben werden.

QUANTITATIVE EXPERTENBEFRAGUNG

Zunächst wurde eine Vorstudie mit zehn Teilnehmern aus unterschiedlichen Unter-nehmen durchgeführt, um den neu konzipierten Fragebogen in Hinblick auf Ver-ständlichkeit der Inhalte zu erproben. Basierend auf den Erkenntnissen der Vorstudiekonnte der Fragebogen angepasst und finalisiert werden. Die Hauptstudie wurde inForm einer standardisierten telefonischen Befragung durch geschulte Mitarbeiter desMarktforschungsinstituts TNS Infratest durchgeführt. Die rund 20-minütigen Telefon -

STUDIENDESIGN UND STICHPROBE

Benchmarking zum digitalenReifegrad

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interviews fanden in einem vierwöchigen Zeitraum von April bis Mai 2016 statt. DieStichprobe wurde vom Studienpartner TNS Infratest mittels der Hoppenstedt Datenbank,die Zugriff auf Daten von über 850 000 Unternehmen ermöglicht, generiert.

Zusätzlich zu den befragten Experten nahmen HR-Verantwortliche von 16 DAX-notierten Unternehmen an der quantitativen Befragung teil. Die Befragung wurdevon Consultants der Promerit AG entlang des gleichen Fragebogens analog zur Exper-tenbefragung durchgeführt und ebenfalls im Online-Fragebogen erfasst.

AUFBAU DES FRAGEBOGENS

Der Fragebogen zur quantitativen Datenerhebung umfasst insgesamt 45 Items zu dendrei Themenblöcken „Status quo und Rolle von HR“, „HR Digital Transformation Index“als Ausmaß der Digitalisierung sowie „Auswirkungen der digitalen Transformation“.

Im ersten Themenblock wurden die Treiber der Digitalisierung erfasst. Dabei solltenvorgegebene Unternehmensbereiche (Topmanagement, Business Development/Strategie,Forschung & Entwicklung, Chief Digital Officer, Marketing, HR, IT, Betriebsrat) in diefolgenden Kategorien eingeteilt werden: Bereich ist Treiber der Digitalisierung, Bereichsoll Treiber der Digitalisierung werden, weder/noch und nicht vorhanden. Des Weiterenwurde gemessen, in welchem Maße sich HR in der Verantwortung für die Gestaltungder folgenden Themen sieht (auf einer fünfstufigen Likert-Skala von 1 = stimme garnicht zu bis 5 = stimme voll und ganz zu): HR ist verantwortlich für die Gestaltungdigitaler Kompetenzen und Skills im Unternehmen, eines digitalen Mindsets (DNA/Kul-tur) im Gesamtunternehmen, von digitaler Führung und Leadership, von Arbeitsplatzund Zusammenarbeit der Zukunft und einer agilen Organisation als Netzwerkorga-nisation. Anhand von jeweils vier Items zur strategischen Verankerung von Digitali-sierung und der Rolle von HR in der digitalen Transformation wurde der Status quoeingeschätzt. Darüber hinaus wurde eine prozentuale Verteilung (von 100 Prozent)der HR-Leistungen in administrationsnahe Leistungen, Kernleistungen (Talent Mana-gement, Recruiting, Entwicklung et cetera) und Strategie/Beratungsleistungen vor-genommen.

Ergänzend wurde die aktuelle HR-IT-Systemlandschaft erhoben. Dafür sollte angegebenwerden, welche HR-IT-Systeme aktuell zur Abbildung der HR-Prozesse genutzt werdenund wie hoch das Digitalisierungspotenzial für die Ausführung von HR-Prozessenganz generell eingeschätzt wird sowie inwieweit das Digitalisierungspotenzial imeigenen Unternehmen bereits ausgeschöpft ist. Das eingeschätzte Digitalisierungs-potenzial wie auch dessen aktuelle Ausschöpfung wurde für die Bereiche Personal-planung, HR Reporting und Controlling, HR Administration & Services, Training, Per-formance Management und Recruiting anhand der fünfstufigen Likert-Skala angegeben.

Im zweiten Themenblock wurde der HR Digital Transformation Index erfasst.Basierend auf dem vorgestellten HR Digital Transformation Model (siehe Abbildung1,Seite 7) wurde der Reifegrad der beiden Komponenten HR Digitalisation und HumanDigitalisation gemessen. HR Digitalisation bezieht sich dabei insbesondere auf dieThemenbereiche HR-Struktur und -Organisation (Digital HR Organisation) sowieHR-Prozesse und -Systeme (Digital HR Processes). Human Digitalisation hingegenfokussiert die Bereiche der Gesamtorganisation und nimmt die Themen digitaleKompetenzen und Skills (Digital Competencies), agile Unternehmenskultur undFührung (Agile Culture und Digital Leadership) sowie die neue Arbeitswelt (NewWork) in die Betrachtung.



Status quo und Rolle von HR

HR Digital TransformationIndex

Diese sechs Teilbereiche wurden in insgesamt 22 Best-Practice-Formulierungen mitjeweils drei bis vier Items pro Skala (wie zum Beispiel „People Analytics ist festerBestandteil des HR Reportings“) operationalisiert und anhand einer fünfstufigenLikert-Skala gemessen. Der HR Digital Transformation Index ergibt sich final aus derErmittlung über alle Items dieses Themenblocks hinweg.

Im letzten Themenblock wurde die Unternehmensperformance erhoben, um diesemit dem HR Digital Transformation Index in Verbindung bringen zu können. DieTeilnehmer wurden gebeten, ihr Unternehmen anhand folgender Charakteristika imVergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern anhand der fünfstufigen Likert-Skalazu verorten: innovativer, agiler/veränderungsbereiter, profitabler, wachstumsstärkeram Markt, höhere Mitarbeiterzufriedenheit und höhere Arbeitgeberattraktivität.Darüber hinaus sollte angegeben werden, in welcher Situation sich das Unternehmenzurzeit hinsichtlich Umsatz und hinsichtlich Personal befindet (1 = Wachstum, 2 = Stagnation/Stabilisierung, 3 = Abnahme).

Als demografische Angaben wurden am Ende der Befragung personenbezogene Datenwie die aktuelle Funktion und unternehmensbezogene Daten wie Umsatz- und Per-sonalsituation erhoben.

ZUSAMMENSETZUNG DER STUDIENTEILNEHMER

Für die quantitative Expertenbefragungwurden Unternehmen mit einer Mindest-größe von 500 bis zu über 50 000 Mit-arbeitern ausgewählt. Damit bildet dieZielgruppe sowohl Familienunternehmen,Mittelstand als auch Großkonzerne undderen Tochtergesellschaften ab. An denTelefon interviews nahmen 110 HR-Exper-ten unterschiedlicher Unternehmen sowie16 HR-Verantwortliche aus DAX-notiertenUnternehmen teil. Wie der Abbildung 2zu entnehmen ist, repräsentieren die ins-gesamt 126 Teilnehmer unterschiedlicheBranchen mit dem Schwerpunkt aufDienstleistungen (49 Prozent) und ver-arbeitendes Gewerbe (40 Prozent). Handel(sechs Prozent) und sonstige Branchen(fünf Prozent) sind weniger stark vertre-ten.

Die Unternehmen unterscheiden sich auchin Bezug auf ihre Mitarbeiterzahl, die invier Kategorien geteilt werden können (sieheAbbildung 3): 500–1000 Mitarbeiter (45Prozent), 1001-5000 Mitarbeiter (34 Pro-zent), 5001–10000 Mitarbeiter (vier Pro-zent), 10 001–50 000 Mitarbeiter (siebenProzent) sowie mehr als 50000 Mitarbeiter(zehn Prozent).



Auswirkungen der digitalenTransformation

Abbildung 3UNTERNEHMENSGRÖSSE NACH ANZAHL DER MITARBEITER

500–1000

1001–5000

5001–10 000

10 001–50 000

>50 000

n = 126

34 %

4 %

7 % 45 %

10 %

Abbildung 2STUDIENTEILNEHMER NACH BRANCHEN

Dienstleistungen

Verarbeitendes Gewerbe

Handel

Sonstige

40 %

6 %5 %

49 %

n = 126

Die Zusammensetzung der Teilnehmer imHinblick auf die Position im Unternehmenzeigt ein klares Bild (siehe Abbildung 4).Mehr als die Hälfte der Teilnehmer sindals Leiter HR-Operations (33 Prozent) oderLeiter HR (25 Prozent) im Unternehmentätig. Darüber hinaus leiten 10 Prozent derTeilnehmer HR-Strategie. Mit jeweils weni-ger als zehn Prozent waren spezifischereHR-Leitungsfunktionen vertreten: LeiterPE (neun Prozent), Leiter OE/HR-Transfor-mation (sechs Prozent) und Leiter HR+IT(sechs Prozent).

Auf die Frage nach dem Umsatz in den jewei-ligen Unternehmen gab ein Großteil derBefragten (63 Prozent) an, sich im Wachstumzu befinden. Weitere 31 Prozent gaben an,sich in einer Phase der Stagnation bezie-hungsweise Stabilisierung zu befinden undlediglich fünf Prozent befinden sich in einerDegressionsphase (siehe Abbildung 5).

Bei der Personalsituation zeigt sich einähnliches Bild. Wie der Abbildung 6 zuentnehmen ist, gaben 48 Prozent derBefragten an, dass sich ihr Unternehmenhinsichtlich des Personals im Wachstumbefindet, 44 Prozent in einer Stagnationund acht Prozent in einer Abnahmepha-se.

DAX-ROUND-TABLE

Im Anschluss an die Expertenbefragungwurde im Mai 2016 eine ganztägige Round-Table-Veranstaltung mit 23 HR Executivesaus 14 DAX-notierten Unternehmen sowie

drei weiteren deutschen Unternehmen mit ähnlicher Wirtschaftsstärke durchgeführt,um gemeinsam über die Hebel der Digitalisierung und deren Reifegrad zu diskutieren.

Nach einem Impulsvortrag zum Thema Benchmarking HR Digital, in dem auchdas Studiendesign vorgestellt wurde, erhielten die Teilnehmer Einblicke in dieErgebnisse aus den Telefoninterviews, die vorab auch mit den HR-Verantwortlichenim DAX geführt wurden. In zwei Gruppen wurden dann die jeweiligen Ansätzeund Practices zur Digitalisierung der 17 teilnehmenden Unternehmen vorgestelltund diskutiert. Die Präsentationen folgten einer einheitlichen Struktur: VorstellungHR-Organisation, Ansatz und Strategie bezüglich Digitalisierung, digitale HR-Ser-vices und -Prozesse sowie definierte Handlungsfelder hinsichtlich der digitalenTransformation.

Basierend auf den moderierten Diskussionen in den Round Tables wurden sowohldie Ergebnisse aus der Expertenbefragung validiert und vertieft als auch neue Erkennt-



UMSATZENTWICKLUNG Abbildung 5

Wachstum

Stagnation/Stabilisierung

Abnahme

Prozent

63 %

31 %

5 %

n = 112

PERSONALPLANUNG Abbildung 6

Wachstum

Stagnation/Stabilisierung

Abnahme

Prozent

48 %

44 %

8 %

n = 125

Abbildung 4FUNKTION DER TEILNEHMER

n = 125

10 %

6 %

9 %

6 % 33 %

25 %

11 % Leiter HR-Operations

Leiter HR

Leiter HR-Strategie

Leiter PE

Leiter HR-Transformation

Leiter HR+IT

Sonstige

nisse bezüglich konkreter Digitalisierungsinitiativen in den DAX-notierten Unternehmengewonnen.

Die zentralen Erkenntnisse des Round Tables werden in Kapitel 4 beschrieben(siehe Seite 26). Weiterhin wurden aus den Präsentationen der 17 auf dem RoundTable vertretenen Unternehmen vier Best Practices für Digitalisierungsinitiativenin unterschiedlichen Bereichen identifiziert, welche als „Snapshots“ vorgestelltwerden.

DIGITAL HR BEST PRACTICES Im Rahmen des Benchmarkings HR Digital Transformation wurden ausgewählteUnternehmen im Silicon Valley besucht und Digital Best Practices in HR vorgestelltund diskutiert. Zwei der besuchten Unternehmen, deren HR-Management als DigitalHR Best Practices bezeichnet werden kann, werden in dieser Studie exemplarischvorgestellt. Die Best Practices ermöglichen einen detaillierten Einblick in konkreteDigitalisierungsmaßnahmen von erfolgreichen Unternehmen und sind Teil der qua-litativen Erhebung in der Studie.

LIMITATION DER STUDIE

An dieser Stelle soll auf die Grenzen des Studiendesigns aufmerksam gemacht werden:Das Benchmarking HR Digital Transformation beruht einerseits auf einer Stichprobe,die nicht repräsentativ ist in Bezug auf Unternehmensgröße und Branchenzugehörigkeit.Andererseits basieren die Ergebnisse auf einer Selbsteinschätzung von HR, weswegendie Werte nicht uneingeschränkt interpretierbar sind.



Exploration Silicon Valley


KAPITEL 3ERGEBNISSE QUANTITATIVE

EXPERTENBEFRAGUNG


ine wichtige und grundlegende Frage ist zunächst, inwiefern eineOrganisation das Thema Digitalisierung in der eigenen Strategieverankert hat und somit ein gemeinsames Verständnis schafft, wasDigitalisierung für das jeweilige Unternehmen bedeutet. Ist die Stra-tegie erst einmal gesetzt und wurden die Ziele daraus abgeleitet,können konkrete Initiativen gezielt und strukturiert angetriebenund umgesetzt werden.

STRATEGISCHE VERANKERUNG

Insgesamt zeigt sich ein klares Bild: Mehr als die Hälfte der Unternehmen hat Digi-talisierung sowohl in der Unternehmensstrategie als auch in der HR-/HR-IT-Strategieverankert und bereits konkrete Initiativen zur Digitalisierung von HR auf den Weggebracht. Vergleicht man die Teilnehmer der DAX-Unternehmen mit den Teilnehmernder anderen Unternehmen, zeigt sich, dass DAX-Unternehmen bei der Verankerungvon Digitalisierung in der Unternehmensstrategie den Nicht-DAX-Unternehmen voraussind. Ebenso konnte eine höhere Ausprägung bei dem Vorhandensein konkreter Initia-tiven ermittelt werden.

Während bei 57 Prozent der befragten Experten Digitalisierung in der Unternehmens-strategie verankert ist, zeigt der DAX mit 69 Prozent eine signifikant stärkere Aus-prägung in diesem Bereich. Bei der Verankerung von Digitalisierung in der HR/HR-IT-Strategie liegen die beiden Vergleichsgruppen gleichauf (DAX: 67 ProzentZustimmung; Experten: 63 Prozent Zustimmung). Auffallend ist der signifikanteUnterschied im Vorhandensein konkreter Initiativen zur Digitalisierung: Hier stimmen66 Prozent der befragten Experten und 94 Prozent der DAX-Unternehmen zu (sieheAbbildung 7).


DAX-Unternehmen sind anderen voraus

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STRATEGISCHE VERANKERUNG VON DIGITALISIERUNG – VERGLEICH DAX- VS. ANDERE UNTERNEHMEN Abbildung 7

Verankerung Digitalisierung in Unternehmensstrategie (Experten ohne DAX)

Verankerung Digitalisierung in Unternehmensstrategie (DAX)

Verankerung Digitalisierung in HR-/HR-IT-Strategie (Experten ohne DAX)

Verankerung Digitalisierung in HR-/HR-IT-Strategie (DAX)

Vorhandensein konkreter Initiativen zur Digitalisierung von HR (Exp. ohne DAX)

Vorhandensein konkreter Initiativen zur Digitalisierung von HR (DAX)

Prozent

M = 3,53; SD = 1,30

M = 4,25; SD = 0,93

M = 3,88; SD = 1,09

M = 3,88; SD = 1,31

M = 3,82; SD = 1,38

M = 4,56; SD = 0,63

Zustimmung (= 4-5) teils, teils (= 3) keine Zustimmung (= 1-2) M = Mittelwert, SD = Standardabweichung

57

69

63

67

66

94

22

31

13

22

16

21

25

11

19

6

n = 124



EINSATZ VON HR-SOFTWARE

Ein Indikator der Digitalisierung in Unter-nehmen ist die Nutzung von Informations-technologien zur Unterstützung der Pro-zesse. Mit Fokus auf HR stellt sich dieFrage, inwiefern HR-Prozesse wie Recui-ting, Performance Management oder Nach-folgeplanung über HR-IT-Systeme unter-stützt werden. Dabei kann unterschiedenwerden, ob ein System On-Premise-basiertoder Cloud-basiert ist. Bei vielen Vorteilen,die eine On-Premise-Lösung auszeichnen,ist ein Unternehmen damit dennoch weni-ger flexibel in der Anwendung und Anpas-sung an Neuerungen in Prozessen sowiebei einer einheitlichen Lösung mit welt-weitem Zugriff. Die Ergebnisse zur Veror-tung der aktuellen HR-IT-Systemlandschaftim Unternehmen ergaben, dass alle befrag-ten Unternehmen die HR-Prozesse IT-gestützt durchführen.

Insgesamt zeigt sich ein zweigeteiltes Bild:Etwas mehr als die Hälfte der Befragten(55 Prozent) gab an, On-Premise-Lösungenzu nutzen und bei fast der Hälfte der Unter-nehmen (46 Prozent) ist eine Cloud-basierteLösung im Einsatz (siehe Abbildung 8).Dabei sind bei den meisten Unternehmenfür unterschiedliche Bereiche sowohl On-Premise als auch Cloud-Lösungen im Ein-

satz. Die meist genutzte On-Premise-Lösung bei den Befragten ist SAP (43 Prozent).Bei den Cloud-basierten Lösungen wurden SAP SuccessFactors™ (17 Prozent), Oracle Cloud/Taleo (zehn Prozent) und Haufe umantis (fünf Prozent) am häufigstengenannt. Auffallend ist, dass keines der befragten Unternehmen derzeit eine ganz-heitliche Cloud-basierte Lösung wie Workday® nutzt. Mit Blick auf eine vollständigdigitalisierte HR-Organisation zeigt dieses Ergebnis, dass die Digitalisierung von HR-Prozessen zwar bereits gestartet ist, jedoch auch noch viel Raum für neue Möglichkeitenbietet.

TREIBER DER DIGITALEN TRANSFORMATION

Eine wesentliche Frage in Transformationsprozessen ist jene nach Treibern undGetriebenen. Wer gestaltet eine Veränderung mit und wer lässt sie geschehen?Sind es die Bereiche in Unternehmen, die am stärksten von Digitalisierungbetroffen sind, die sie letztendlich auch vorantreiben, oder ist es doch die IT, inderen Bereich Digitalisierung inhärent verwurzelt ist. Digitalisierung ist ein klas-sisches Querschnittsthema: Es betrifft letztendlich alle Mitarbeiter im Unternehmen,dennoch sind die Rollen und Verantwortlichkeiten nicht per se geklärt. In vielenUnternehmen muss daher zunächst definiert werden, wer sich diesem Themaannimmt. Da Digitalisierung alleine nicht funktioniert, sondern es immer umMensch-Maschine-Interaktion geht, wäre es naheliegend, das Thema digitale

Abbildung 8ON-PREMISE VS. CLOUD-BASED SOLUTIONS

45 %

Cloud- und On-Premise-Lösungen

EINSATZ UNTERSCHIEDLICHER HR-IT-SYSTEME Abbildung 9

SAP On-Premise

SuccessFactors

Oracle Cloud/Taleo

Umantis

Workday

Andere

Prozent

43 %

17 %

10 %

5 %

0 %

39 %

n = 126, Anzahl der Nennungen, Mehrfachnennungen möglich

55 %On-Premise-Lösungen

Cloud-basierte Lösungen



Transformation HR zuzuschreiben. Aberwird das auch von HR so gesehen? DieSicht von HR auf die eigene Rolle unddie Rolle von anderen Bereichen imUnternehmen ist daher die eigentlicheAusgangsfrage. Die Teilnehmer solltenhierzu angeben, wer in ihrem Unterneh-men bereits Treiber der digitalen Trans-formation ist (= IST) und wer ihrer Mei-nung nach Treiber der digitalenTransformation sein sollte (= SOLL).

IT wird als der größte Treiber der digitalenTransformation eingeschätzt: 82 Prozentschreiben IT schon jetzt die Treiberfunk-tion zu und weitere zehn Prozent derBefragten geben an, dass IT Treiber derdigitalen Transformation werden sollte.Offen bleibt an dieser Stelle, welche Erwartungen HR in diesem Zusammenhang anIT hat und ob HR und IT überhaupt ein gemeinsames Verständnis von digitaler Trans-formation haben. Daneben wird Digitalisierung zur Chefsache: Die Geschäftsleitungist mit 74 Prozent bereits weitestgehend Treiber der digitalen Transformation undsoll bei 18 Prozent der restlichen Befragten zum Treiber der Digitalisierung werden.Auch HR sieht sich hier selbst in der Pflicht. Mehr als die Hälfte der Befragten (52 Prozent) hat bereits begonnen, das Thema im Unternehmen mitzugestalten undgut ein Viertel (28 Prozent) hat vor, dies zu tun.

Auffallend ist, dass 18 Prozent der befragten HR-Verantwortlichen HR – und somitsich selbst – diese Rolle nicht zuschreiben. Dieser Anteil steigt noch weiter an, wennes um die Rolle von Business Development/Strategie (23 Prozent), Marketing (36Prozent) und Forschung und Entwicklung (25 Prozent) geht. In diesen drei Bereichenzeigt sich kein homogenes Bild: Die Befragten sind fast unentschieden, ob beispielsweiseMarketing bereits Treiber der digitalen Transformation ist oder kein Treiber werdensollte (38 Prozent versus 36 Prozent). Daher stellt sich die Frage, ob die HR-Leitungvielleicht zu weit von diesen Unternehmensbereichen entfernt agiert.

Ein Viertel der Unternehmen hat bereits einen Chief Digital Officer installiert (26Prozent), weitere acht Prozent scheinen diese Funktion in Planung zu haben und überdie Hälfte der Befragten verfügt aktuell nicht über eine solche Position im Unternehmen.Auffälliger ist die eingeschätzte Rolle des Betriebsrats: Insgesamt ein Viertel der HR-Leiter gibt an, dass der Betriebsrat entweder aktuell schon Treiber ist (sechs Prozent)oder Treiber werden sollte (15 Prozent). Demgegenüber stehen 69 Prozent der Befragten,welche den Betriebsrat weder als jetzigen noch zukünftigen Treiber der digitalenTransformation sehen (siehe Abbildung 10).


HR stuft sich selbst als einen der drei großen Treiber der digitalen Transformationim Unternehmen ein. Dabei nimmt HR, bezogen auf die Gesamtstichprobe, die Ver-antwortung für die Gestaltung der Hebel für das Gesamtunternehmen an. Somitwerden die relevanten Eckpfeiler der Digitalisierung von und mit HR gestaltet. DasAusmaß, in dem HR sich für die Gestaltung der einzelnen Hebel einsetzt, ist hoch(siehe Abbildung 11). HR sieht sich vor allem bei der Gestaltung einer neuen Arbeitswelt

HR übernimmt Verantwortungfür zentrale Hebel

IT ist der größte Treiber

Nicht alle Personaler erkennendie Chance

TREIBER DER DIGITALEN TRANSFORMATION Abbildung 10

IT

Geschäftsleitung

HR

Strategie/Business Development

Marketing

Forschung und Entwicklung

Chief Digital Officer

Betriebsrat

Prozent

IST Treiber SOLL Treiber weder/noch nicht vorhanden

82

74

52

43

38

26

26

6

10

18

28

11

17 36

7

8 13

15 69

6 2

9

18 2

23 23

10

4225

53

10



und bei den digitalen Kompetenzen undSkills in der Verantwortung (Mittelwerte3,82 beziehungsweise 3,23; Standardab-weichungen 1,21 bzw. 1,17). Aber auch die anderen Themen, digital Mindset,Führung/Leadership und agile Organisa-tion als Netzwerkorganisation möchte HRmitgestalten. Somit ändern sich die Rolleund die Verantwortlichkeiten von HR voneinem Fokus auf Personalentwicklungmehr und mehr hin zu einem breiterenFokus und Mitverantwortung für Organi-sationsentwicklung (siehe Abbildung 11).

Bei einer vergleichenden Betrachtung derEinschätzung der Verantwortlichkeiten vonHR zwischen Teilnehmern an der Exper-tenbefragung und den befragten DAX-Unternehmen sind insbesondere zweiEffekte auffällig (siehe Abbildung 12):Während alle Unternehmen sich insgesamtin der Verantwortung der beschriebenenHebel sehen, sehen sich die DAX-Unter-nehmen signifikant mehr in der Verant-wortung für die Gestaltung digitaler Kom-petenzen und Skills (DAX: Mittelwert 4,19mit einer Standardabweichung 0,98; andereUnternehmen: Mittelwert 3,58 mit Stan-dardabweichung 1,22) sowie für das Themadigitale Führung und Leadership (DAX:Mittelwert 4,31 mit Standardabweichung0,60; andere Unternehmen: Mittelwert 3,32mit Standardabweichung 1,20). Dieser

Trend gibt erste Anzeichen für die Themenstellungen und Zielsetzungen, mit denensich die HR-Leiter in DAX-Unternehmen beschäftigen.

DIGITALISIERUNG VON HR

Spricht man über die Digitalisierung von HR, ist die Einschätzung des Digitalisie-rungspotenzials relevant. Digitalisierungspotenzial bezeichnet die prinzipielle Mög-lichkeit, Prozessschritte und HR-Leistungen überhaupt technologisch abbilden zukönnen. Hierfür wurden fünf wesentliche HR-Prozesse fokussiert: Personalplanung,HR Reporting und Controlling, HR Administration und Services, Training, PerformanceManagement und Recruiting.

In einem ersten Schritt wurde das Digitalisierungspotenzial der HR-Prozesse ganzgenerell eingeschätzt und in einem zweiten Schritt der momentane Grad der Aus-schöpfung des Digitalisierungspotenzials im eigenen Unternehmen abgefragt (sieheAbbildung 13).

Insgesamt zeigt sich, dass das Digitalisierungspotenzial generell (rote Balken)bezogen auf die fünf HR-Prozesse mit einem Gesamtmittelwert von 3,99 (Standard-

Die Großen gehen voran

Luft nach oben in Bezug aufAdministration und Recruiting

VERANTWORTUNG VON HR FÜR DIE GESTALTUNG DER TRANSFORMATIONSHEBEL Abbildung 11

… digitale Kompetenzen und Skills

… digitales Mindset (DNA/Kultur)

… digitale Führung und Leadership

… von Arbeitsplatz und Zusammenarbeit der Zukunft

… einer agilen Organisation als Netzwerkorganisation

Mittelwerte (M) auf einer Skala von 1 = stimme gar nicht zu bis 5 = stimme voll und ganz zu

Gesamtstichprobe

3,66

3,23

3,45

3,82

3,47

n = 126

VERGLEICH DAX- VS. ANDERE UNTERNEHMEN BEZÜGLICH VERANTWORTUNGVON HR FÜR DIE GESTALTUNG DER TRANSFORMATIONSHEBEL

Abbildung 12

… digitale Kompetenzen und Skills

… digitales Mindset (DNA/Kultur)

… digitale Führung und Leadership

… von Arbeitsplatz und Zusammenarbeit der Zukunft

… einer agilen Organisation als Netzwerkorganisation

3,58

4,19

3,17

3,63

3,32

4,31

3,77

4,19

3,44

3,63

Expertenbefragung (ohne DAX), n = 110 DAX, n = 16

Mittelwerte (M) auf einer Skala von 1 = stimme gar nicht zu bis 5 = stimme voll und ganz zu

Mittelwert

Mittelwert



abweichung 0,64) als sehr hoch einge-schätzt wird. Dahingegen sieht HR nochin allen Bereichen Nachholbedarf, wasdie Ausschöpfung des Potenzials angeht(Gesamtmittelwert 3,06; Standardabwei-chung 0,67). Der Vergleich von einge-schätztem Potenzial zu ausgeschöpftemPotenzial zeigt bezogen auf alle fünf Pro-zesse einen hoch signifikanten Effekt(p<0,01).

Vergleicht man nun die beiden Stichprobenmiteinander, zeigt sich ein sehr homogenesBild in der Einschätzung des Digitalisie-rungspotenzials (siehe Abbildung 14).Lediglich bei der Ausschöpfung des Digi-talisierungspotenzials schätzen HR-Leitervon DAX-Unternehmen insbesondere inden Bereichen Personalplanung, HR Reporting und Controlling sowie HR Administrationund Services das Potenzial höher ein als die anderen befragten Unternehmen.

Es ist naheliegend, diesen Effekt auch auf die Unterschiede in der Unternehmensgrößezwischen DAX-Unternehmen und den anderen Studienteilnehmern zurückzuführen.Damit sehen die DAX-Teilnehmer insbesondere bei administrationsnahen HR-Leistungeneine bisher noch ungenutzte Hebelwirkung der Digitalisierung. Von den HR-Kernlei-stungen wird das Thema Recruiting als das Thema bewertet, in dem noch die meisteMusik spielt: Von den DAX-Teilnehmern wird das Digitalisierungspotenzial mit einemMittelwert von 4,31 sehr hoch eingeschätzt, jedoch im Ausschöpfungsgrad mit einemMittelwert von 3,0 gleichauf mit den anderen Prozessen wahrgenommen (bei geringenStandardabweichungen von 0,7 beziehungsweise 0,73).

AUSMASS DIGITALISIERUNGSPOTENZIAL (EINGESCHÄTZT VS. AUSGESCHÖPFT) Abbildung 13

Personalplanung, HR Reporting und Controlling

HR Administration & Services

Training

Performance Management

Recruiting

3,38

4,41

3,39

4,29

2,63

3,54

2,75

3,59

3,12

4,05

ausgeschöpft, n = 123 eingeschätzt, n = 120

Mittelwerte auf einer Skala von 1 = stimme gar nicht zu bis 5 = stimme voll und ganz zu

DIGITALISIERUNGSPOTENZIAL – VERGLEICH DAX- VS. ANDERE UNTERNEHMEN

Personalplanung, HR Reporting

und Controlling


Training


Recruiting

3,46

4,39

3,45

4,24

2,59

3,49

2,71

3,55

3,14

4,01

ausgeschöpft n = 110eingeschätzt

Expertenbefragung (ohne DAX)

Personalplanung, HR Reporting

und Controlling


Training


Recruiting

2,81

4,63

3

4,63

2,88

3,94

3

3,88

3

4,31

DAX

ausgeschöpft n = 16eingeschätzt

Abbildung 14


Mittelwert Mittelwert

Mittelwert



HR DIGITAL TRANSFORMATION INDEX

Insgesamt zeigt der HR Digital Transfor-mation Index auf der zugrunde gelegtenfünfstufigen Skala mit einem Mittelwertvon 3,17 (Standardabweichung von 0,58)ein durchschnittliches Ergebnis. Die Resul-tate der Gesamtstichprobe zeigen einensignifikanten Unterschied im Ausmaß derbeiden Teilbereiche HR Digitalisation undHuman Digitalisation (siehe Abbildung15, roter Balken). HR Digitalisation wirddabei mit einem Mittelwert von 2,95 sig-nifikant schwächer ausgeprägt wahrge-nommen als die Digitalisierung imGesamtunternehmen mit einem Mittel-wert von 3,39 (Standardabweichungenvon 0,87 bzw. 0,56). Es könnte sein, dasssich HR selbst kritischer bewertet als dasGesamtunternehmen. Wenn dieser Biasjedoch nicht vorliegt und die Einschätzung

die tatsächliche Realität abbildet, dann sollte HR dringend an der Digitalisierungdes eigenen Bereichs arbeiten, um als Treiber der Digitalisierung ernst genommenzu werden.

Digital HR Processes ist der am schwächsten eingeschätzte Bereich (Mittelwert 2,74).Dies ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass People Analytics nicht als festerBestandteil des HR Reportings eingestuft wird, es wenig transparente HR-Servicelevelgibt und es in HR-Abteilungen an integrierten Prozessen und Systemen mangelt.Die Digital HR Organisation hingegen wird etwas reifer eingestuft (Mittelwert 3,15).Die HR-Organisationen folgen überwiegend dem Drei-Säulen-Modell und sinddezentral und nah am Business aufgestellt. Allerdings werden Jobwechsel aus demBusiness in HR und umgekehrt noch nicht als gelebte Praxis wahrgenommen.

Den insgesamt höchsten Wert in der Einschätzung hat das Cluster Digital Competencies(Mittelwert 3,69). Während die Fähigkeit und Bereitschaft zur Nutzung neuer Infor-mationstechnologien und das Vorhandensein von Kompetenzen zur Gestaltung derdigitalen Welt als durchschnittlich bewertet werden, beruht der insgesamt relativhohe Wert insbesondere auf dem eingeschätzten verantwortungsvollen Umgang mitDaten und Datensicherheit. Dagegen sind digitale Skills und neue Arbeitsmethoden(wie Scrum oder Design Thinking) in den Unternehmen noch kaum vorhanden. Indem Ausmaß von Digital Leadership (Mittelwert 3,26), Agile Culture (Mittelwert 3,36)und New Work (Mittelwert 3,25) gibt es keine Unterschiede.

Während das Item zu Datensicherheit als Top Score mit Abstand den höchsten Mittelwertaufweist (4,74), sind die am niedrigsten bewerteten Items in den Bereichen Führenvirtueller Teams (2,23), definierte und transparente Servicelevel in HR (2,39), IntegrierteHR-IT-Landschaft (2,4), digitale Skills und neue Arbeitsmethoden wie Scrum und DesignThinking (2,4) und People Analytics als Bestandteil im HR Reporting (2,53) zu finden.

Vergleicht man die Ausprägungen zwischen DAX- und anderen Unternehmen, werdenzwei signifikante Effekte deutlich (siehe Abbildung 16): Während DAX-Unternehmenihre Digital HR Organisation signifikant reifer einschätzen (Mittelwerte 3,67 versus 3,07)

HR Digitalisation schwächerals Human Digitalisation

Vergleich DAX- versus andere Unternehmen

REIFEGRAD: HR DIGITAL TRANSFORMATION INDEX Abbildung 15

HR Digitalisation

Digital HR Organisation

Digital HR Processes

Human Digitalisation

Digital Competencies

Digital Leadership

Agile Culture

New Work

HR Digital Transformation Index

2,95

3,15

2,74

3,39

3,69

3,26

3,36

3,25

3,17

n = 126Mittelwerte auf einer Skala von 1 = stimme gar nicht zu bis 5 = stimme voll und ganz zu

HR D

igita

lisat

ion

Hum

an D

igita

lisat

ion

ist bei den anderen Unternehmen das Ausmaß der Agile Culture höher ausgeprägt(Mittelwerte 2,71 versus 3,45). Diese Effekte machen deutlich, dass DAX-Unternehmensich um eine Neuaufstellung der HR-Organisation dezentral, nah am Business undüberwiegend nach dem Drei-Säulen-Modell gekümmert haben. Den anderen Unter-nehmen aus der Expertenbefragung gelingt es jedoch besser, eine positive Fehlerkultur,das heißt, einen proaktiven Umgang mit Fehlern, bereichsübergreifendes Teilen vonIdeen, Experimentierfreude und ein iteratives „Trial-and-Error-“Mindset im Unternehmenzu etablieren.

AUSWIRKUNGEN DES HR DIGITAL TRANSFORMATION INDEX

Der HR Digital Transformation Index gibt zunächst Auskunft über den Status quoder digitalen Transformation in HR-Abteilungen und im gesamten Unternehmen.Welche Auswirkungen hängen damit zusammen?

Zunächst gibt es Unterschiede zwischenUnternehmen mit geringem und hohemHR Digital Transformation Index in Bezugauf die Einschätzung und Ausschöpfungdes Digitalisierungspotenzials von HR-Prozessen: Unternehmen mit hohem HRDigital Transformation Index schöpfendas Digitalisierungspotenzial in ihremeigenen Unternehmen nicht nur signifi-kant höher aus (Index gering: Mittelwert2,75; Index hoch: Mittelwert 3,38), sieschätzen das Digitalisierungspotenzialauch generell signifikant höher ein (Indexgering: Mittelwert 3,88; Index hoch: Mit-telwert 4,09).

Im Vergleich zu Unternehmen mit geringausgeprägtem HR Digital TransformationIndex erleben jene mit höher ausgepräg-tem HR Digital Transformation Indexdas eigene Unternehmen innovativerund agiler im Vergleich zu relevantenWettbewerbern (Index gering: Mittel-wert 3,40; Index hoch: Mittelwert 3,91).Darüber hinaus verorten Unternehmenmit höher ausgeprägtem HR DigitalTransformation Index sich auch als pro-fitabler und wachstumsstärker (Indexgering: Mittelwert 3,25; Standardabwei-chung 1,04; Index hoch: Mittelwert 3,72;Standardabweichung 0,79) und nehmeneine höhere Mitarbeiterzufriedenheitund Arbeitgeberattraktivität wahr (Indexgering: Mittelwert 3,53; Standardabwei-chung 0,82; Index hoch: Mittelwert 4,03;Standardabweichung 0,70) (siehe Abbil-dung 17).



REIFEGRAD: EXPERTEN VS. DAX-UNTERNEHMEN Abbildung 16

HR Digitalisation

Digital HR Organisation

Digital HR Processes

Human Digitalisation

Digital Competencies

Digital Leadership

Agile Culture

New Work

HR Digital Transformation Index (Reifegrad gesamt)

2,93,29

3,413,27

Expertenbefragung ohne DAX, n = 110 DAX, n = 16


HR D

igita

lisat

ion

Hum

an D

igita

lisat

ion

3,153,28

3,073,672,722,91

3,673,863,293,083,452,713,233,42

EINFLUSS REIFEGRAD AUF PERFORMANCE Abbildung 17

Innovativer/agiler

Profitabler/wachstumsstärker

Höhere Zufriedenheit/Arbeitgeberattraktivität

3,4

3,91

3,25

3,72

3,53

4,03

Digital HR Transformation Index gering Digital HR Transformation Index hoch n = 126


Mittelwert



VON DER PYRAMIDE ZUM DIAMAN-TEN: LEISTUNGSVERSCHIEBUNGENBEI HR

Betrachtet man die prozentuale Verteilungder HR-Leistungen, so kann die klassischePyramidenform bestätigt werden. ImDurchschnitt über alle Unternehmen hin-weg zeigt sich folgendes Bild: 43 Prozentder HR-Leistungen entfallen auf adminis-trationsnahe Leistungen, 35 Prozent derHR-Leistungen werden als Kernleistungen(Talent Management, Recruiting, Entwick-lung etc.) eingeordnet und die restlichen22 Prozent sind Strategie und Beratungs-leistungen (siehe Abbildung 18).

Ein klassisches Modell sagt voraus, dassDigitalisierung und Automatisierung vonProzessen zu einer Abnahme insbesonderevon administrationsnahen Leistungen undKernleistungen führen und sich somit diePyramidenform mit Zunahme an Digitali-sierung in eine Diamantstruktur ändert(siehe Abbildung 19).

Dieser Zusammenhang konnte als Trendbestätigt werden (siehe Abbildung 18): Mitansteigendem HR Digital TransformationIndex verlagern sich HR-Leistungen vonadministrationsnahen Leistungen (unteresPerzentil: 53 Prozent; oberes Perzentil: 41Prozent) zu Kernleistungen (unteres Per-zentil: 28 Prozent; oberes Perzentil: 36 Pro-zent). Auch die Zunahme an Strategie/Bera-tungsleistung ist als Trend erkennbar(unteres Perzentil: 19 Prozent; oberes Per-zentil: 23 Prozent).

Während die beschriebenen Effekte Auswirkungen des HR Digital Transformation Indexdarstellen, gibt es auch Faktoren, die einen Einfluss auf den HR Digital TransformationIndex haben. So konnte die strategische Verankerung von Digitalisierung als einrelevanter Prädiktor für das Ausmaß des Digitalisierungsgrads identifiziert werden.Sowohl die Verankerung von Digitalisierung in der Unternehmensstrategie als auchdie Verankerung von Digitalisierung in der HR-/HR-IT-Strategie (Verankerung nein:Mittelwert 2,98; Verankerung ja: Mittelwert 3,40) führen zu einem signifikant höherenHR Digital Transformation Index (Standardabweichungen von 0,59 bzw. 0,47).

Neben der strategischen Verankerung hat auch die Rolle von HR einen wesentlichenEinfluss auf den Digitalisierungsgrad des Unternehmens: Sieht sich HR als Treiberder Digitalisierung (Treiber HR nein: Mittelwert 3,08; Treiber HR ja: Mittelwert 3,45),zeigt sich ein höherer HR Digital Transformation Index als wenn HR diese Treiberrollenicht einnimmt (Standardabweichungen von 0,55 bzw. 0,53).

Strategische Verankerungvon HR führt zu höheremDigitalisierungsgrad

Abbildung 19VON DER HR-PYRAMIDE ZUM HR-DIAMANTEN

Abbildung 18PROZENTUALE VERTEILUNG DER HR-LEISTUNGEN

Administrationsnahe Leistungen

Kernleistungen (Talent Management,

Recruiting, Entwicklung etc.)

Strategie/Beratungsleistungen

n=122

22 %

35 %

43 %

© P

rom

erit

AG, w

ww

.pro

mer

it.co

m



Woran könnte das liegen? Die Mittelwertein Abbildung 21 verdeutlichen bei geringenStandardabweichungen (zwischen 0,54und 0,66), dass es in der generellen Ein-schätzung des Digitalisierungspotenzialsvon HR-Prozessen keine Unterschiede gibt.Dies wird sowohl hoch eingeschätzt, wennHR kein Treiber ist, als auch, wenn HR dieTreiberrolle annimmt. Allerdings zeigt sichein hoch signifikanter Effekt (p<0,001) inder Ausschöpfung des Digitalisierungspo-tenzials: Nur wenn sich HR als Treiber derdigitalen Transformation sieht, wird dasvorliegende Digitalisierungspotenzial auchausgeschöpft (Treiber HR nein: Mittelwert2,97; Treiber HR ja: Mittelwert 3,37).

Um die Ergebnisse der quantitativen Exper-tenbefragung qualitativ zu validieren undzu vertiefen, wurde ein Round Table mitVertretern von DAX-notierten Unterneh-men durchgeführt und nationale wie inter-nationale Best Practices identifiziert. Diesewerden im Folgenden vorgestellt.

Abbildung 20VERGLEICH UNTERES UND OBERES PERZENTIL HR DIGITAL TRANSFORMATIONINDEX IN BEZUG AUF PROZENTUALE VERTEILUNG DER HR-LEISTUNGEN

Reifegrad: untere zehn Prozent





n = 11

19 %

28 %

53 %

Reifegrad: 20 bis 90 Prozent





n = 100

22 %

36 %

43 %

Reifegrad: obere zehn Prozent





n = 11

23 %

36 %

41 %

EINFLUSS HR-TREIBER AUF DIGITALISIERUNGSPOTENZIAL Abbildung 21

Digitalisierungspotenzial eingeschätzt

Digitalisierungspotenzial ausgeschöpft

3,99

4,05

2,97

3,37

HR kein Treiber HR Treiber


Mittelwert


KAPITEL 4ERGEBNISSE DAX-ROUND-TABLE


ERGEBNISSE DAX-ROUND-TABLE

m die Ergebnisse der quantitativen Expertenbefragung qualitativzu validieren, wurde ein Round Table mit Vertretern von 14 DAX-notierten Unternehmen sowie drei weiteren deutschen Unternehmenmit ähnlicher Wirtschaftsstärke durchgeführt. Dabei konnten dieErgebnisse aus der quantitativen Telefonbefragung ergänzt undbestimmte Inhalte vertieft werden. Insbesondere gaben die 23 HRExecutives aus den 17 teilnehmenden Unternehmen einen tiefer-

gehenden Einblick in ihre HR Practices und zeigten auf, wie die HR-Hebel in derdigitalen Transformation konkret ausgestaltet werden können.

DIGITALISIERUNG AUF DER STRATEGISCHEN AGENDA

Digitalisierung ist als strategisches Thema für HR angekommen. Mehrheitlich ist diedigitale Transformation als strategisches Thema gesetzt und die Weichen im Kontextder HR-Strategie über Zielbilder, Szenarien oder durch die Verankerung im MissionStatement sind gestellt. Dies steht in Einklang mit den Ergebnissen aus der quantitativenTelefonbefragung, in welcher insgesamt mehr als die Hälfte der befragten Unternehmendas Thema Digitalisierung bereits in der Unternehmens- und/oder HR/HR-IT-Strategieverankert hat. Dabei ist das Zusammenspiel von HR und Business relevant: So sindAusgangspunkt der Diskussion in fast allen Unternehmen die Veränderungen imBusiness (über veränderte Geschäftsmodelle, neue Märkte oder neue Wettbewerber)und daraus abgeleitete, veränderte Anforderungen an den Bereich HR.

Der Snapshot der Deutschen Telekom AG zeigt eine durchgängige und konsistenteVerankerung der Digitalisierung in der strategischen Agenda – nach außen wie auchnach innen gerichtet.

Snapshot Telekom: Strategische AgendaDigitale Transformation steht bei der Deutschen Telekom sowohl für dasGesamtunternehmen als auch für HR auf der strategischen Agenda. Gelebtwird diese nicht nur nach außen, sondern ebenso nach innen.

Um im Zuge der Digitalisierung auf Augenhöhe zu bleiben, muss HR das Geschäftverstehen. Die Geschäftsstrategie der Telekom erfordert zwei ganz unterschiedlicheOrganisationsmodelle, die nebeneinander existieren müssten, angelehnt an dasModell der „Ambidextrie“: Während das Bestandsgeschäft mit den traditionellenFührungsinstrumenten (Zielvorgaben und Kontrolle) gemanagt werden muss,braucht das Innovationsgeschäft neue Führungssysteme. Selbstorganisation,Agilität oder Inspiration sind dafür die Kennzeichen. Die konkreten HR-Aktivitätenund -Handlungsfelder finden daher auf zwei Ebenen statt:

Das blaue Business „Exploit“ umfasst alle Aktivitäten und Handlungsfelder,die die Digitalisierung der HR-Prozesse, also der existierenden HR-Leistungen,

U

Beispiel Telekom



betreffen. Ziel ist es, die betreffenden Prozesse und Services effektiver zuerschließen und sie zu optimieren.

Das grüne Business „Explore“ umfasst alle Handlungsfelder und Tätigkeiten,in denen neue Services für das Unternehmen erbracht werden. Erforschunginnovativer Themen, beispielsweise für den Bereich „Digital & Innovation“,liegen im Fokus dieser zweiten Ebene.

In dieser ambidextren Organisation werden die Geschäftsanforderungen ausbeiden Ebenen abgebildet und die alte und die neue digitale Welt vereint.Dabei geht es sowohl im grünen wie auch im blauen Business um Innovationen. HR hat eine wichtige Rolle, sowohl den Einzelnen als auch die Organisation„Ambidextrie-fähig“ zu machen. Dies bedeutet vor allem:• Sicherstellen, dass die richtigen Talente eingestellt werden beziehungsweisebestehende Mitarbeiter dahin entwickelt werden.• Diversität anstreben: Nicht nur Gender-, sondern auch kulturelle Diversitätund Generationen-Diversität (jung/alt); nach ambidextren Führungspersön-lichkeiten, aber auch nach grünen und blauen Mitarbeitern suchen.• Strukturen und Prozesse: Blau braucht klare und stabile Organisation undArbeitsbedingungen, Regeln, Routine und Richtlinien. Grün kann projektbasiertoder poolbasiert sein, offen für interne und externe Netzwerke, Output- nichtInput-orientiert.

„Digital & Innovation“ ist ein neuer Bereich, der mit den drei Stoßrichtungen„neue Arbeitsmethoden“, „HR-Automatisierung und -Innovation“ sowie „Arbeitenim digitalen Zeitalter“ Impulsgeber sowohl für den HR-Bereich als auch für die ganze Telekom sein wird. Für die Aspekte des „Arbeitens im digitalenZeitalter“ wurde in der Telekom das Transformationsprogramm Digital@Workins Leben gerufen mit den Themenfeldern Agile Organization, Digital Learning,Sharing Culture, Future Work und Digital Tool World. In dem Programmarbeiten Beteiligte aus allen Konzernbereichen zusammen, um konkrete Initia-tiven zu starten und umzusetzen.

Die Deutsche Telekom wird die Chancen und Herausforderungen der digitalenTransformation entschlossen anpacken und den Weg der Digitalisierung durch-aus auch mutig gestalten und bestreiten.

Das dargestellte HR Digital Transformation Model (siehe Abbildung 1 auf Seite 7)beschreibt zwei Handlungsebenen der Digitalisierung für HR: zum einen HR Digita-lisation, welche die Digitalisierung von HR-Prozessen und -Services sowie die Schaffungeiner agilen HR-Organisation abbildet, zum anderen Human Digitalisation, über welcheder Beitrag, den HR zur Digitalisierung des Gesamtunternehmens leistet, abgebildetist. In der Diskussion mit den Teilnehmern fand diese mehrdimensionale Aufteilungmit den entsprechenden Hebeln große Zustimmung. Die Practice-Vorstellungen derUnternehmen belegen zudem, dass nahezu alle Teilnehmer Aktivitäten in beidenDimensionen planen und umsetzen.

Zustimmung zum Transformation Model



HR DIGITALISATION – DIE GESTALTUNG DIGITALER HR-PROZESSEUND -SERVICES

Auf der Handlungsebene HR Digitalisation geht es zunächst darum, die eigenen Hand-lungsfelder bezogen auf die Digitalisierung der Prozesse zu identifizieren. Das istnicht wirklich Kür, sondern eher Pflicht, und die Ergebnisse zeigen, dass an diesemThema alle Unternehmen arbeiten. Neu ist in diesem Themengebiet, dass durch einestärkere Fokussierung der Customer Centricity veränderte Anforderungen an die Pro-zessgestaltung resultieren. So bestätigte ein Teilnehmer: „Customer Centricity ist dasHauptthema bei der Neugestaltung unserer Prozesse und Systeme.“ Ein weiterer Teil-nehmer stellte in Bezug auf die Neuerung der eigenen HR-Systeme heraus, dass dieZiele „employee central“ und „Cloud-basiert“ sind. Digitalisierung funktioniert eigentlichnur dann richtig, wenn sie kaum noch spürbar ist. Systeme, Technologien und insbe-sondere deren Oberflächen müssen intuitiv gestaltet werden.

Die Firma Robert Bosch GmbH beispielsweise setzt auch in Bezug auf HR-Serviceskonsequent auf User-Experience-Design: „Bosch gestaltet die Digitalisierung – etwamit der Vernetzung von Produkten und Lösungen über das Internet der Dinge. Auchder HR-Bereich setzt die digitale Transformation um mit integrierten IT-Lösungen, u. a. für die Personalmanagementprozesse des Unternehmens. Die Akzeptanz solcherAnwendungen hängt wesentlich davon ab, wie intuitiv nutzbar sie sind. Deshalbwerden bei Bosch Prozesse und Werkzeuge aus dem HR-Portfolio hinsichtlich ihrerUser Experience optimiert. Der Design-Thinking-Ansatz gewährleistet, dass die Nut-zerperspektive bei allen neuen Initiativen von vornherein im Mittelpunkt steht“, soder Projektleiter.

Neben der Prozessgestaltung gibt es auch Beispiele, wie smarte Frontends die Nutzungvon Anwendungen erleichtern, indem etwa unterschiedliche Anwendungen untereiner Anmeldemaske integriert werden, wie das folgende Beispiel der DeutschenBank zeigt.

Snapshot Deutsche Bank AG – Customer CentricityDie Deutsche Bank stellt sich den neuen Kundenanforderungen im digitalenZeitalter proaktiv und erreichte mit ihrem Engagement den Spitzenplatz imDigital Readiness Index. Auch nach innen gerichtet fokussiert die DeutscheBank digitale Benutzererlebnisse und hat permanente Erreichbarkeit auchüber mobile Endgeräte, alles an einem Ort, intuitive Navigation und moderneVerbindungen neben Customer Centricity als Anforderung an ihre HR-Toolsdefiniert.

Im Projekt „HR Connect“ wurden die bisher getrennten Online-Kanäle HR-Online und die HR-Homepage zu einem HR-Portal integriert. So bietet HRseinen Kunden nun alle HR-Informationen und -Dienstleistungen/-Servicesaus einer Hand und über einen Klick.

Die neu geschaffene Plattform ermöglicht einen zentralen Einstieg per Single-Sign-on zu zahlreichen Tools, wie Performance Management, Zeiterfassung,Zielvereinbarung usw. Über das Nutzerprofil und die hinterlegte Position werdenSettings, wie Standort oder Zugriffsrechte, verwaltet. Die Plattform HR Connectist zudem iPad-fähig und wird nachweislich intensiv genutzt. Von rund 100000Mitarbeitern sind circa 71 000 aktive Nutzer und es werden durchschnittlich

Customer Centricity

Beispiel Deutsche Bank



10 000 Log-ins und 1400 Suchanfragen pro Tag verzeichnet. Über die Plattformund eine HR-Service-Line werden alle HR-Leistungen abgedeckt.

Eine zusätzliche Vorreiterrolle im DAX nimmt die Deutsche Bank im BereichBring Your Own Device (BYOD) ein. Das Institut hat frühzeitig Vorkehrungengetroffen und ermöglicht Mitarbeitern inzwischen einen gesicherten Zugangüber private Geräte auf die IT-Infrastruktur des Arbeitgebers.

Bezogen auf die HR-IT-Systemlandschaft zeigt sich ein Wandel: Die Mehrheit derUnternehmen ist aktuell dabei, ihre HR-IT-Systeme von On-Premise-Lösungen aufCloud-basierte Systeme umzustellen. SAP SuccessFactors™ wird dabei vermehrt inBetracht gezogen. In Deutschland noch weniger verbreitet, aber durchaus im Visiereiniger Unternehmen ist auch die ganzheitliche Cloud-basierte Lösung Workday®.Ein Vergleich der Aussagen der Round-Table-Teilnehmer mit der Auswertung derBefragung zu den HR-IT-Systemen (siehe Abbildung 9) macht deutlich, dass die HR-IT-Landschaft vor einem großen Umbruch steht und sich der Anteil an Cloud-basiertenLösungen in nächster Zeit deutlich erhöhen wird. Darüber hinaus wird insbesonderedaran gearbeitet, HR-Services als Self Services für Mitarbeiter und Führungskräfteanzubieten. Eine Veränderung, die häufig insbesondere zu Beginn der Einführungaufgrund der Aufgabenverlagerung kritisch gesehen wird.

Darüber hinaus ist die Appifzierung von HR-Services ein klares Thema: HR-Serviceswerden stärker mobil nutzbar und wenn thematisch passend auch mithilfe von Gami-fication-Ansätzen umgesetzt. „Apps schaffen schnelle Erfolge und Spaß“, so dieAussage eines Teilnehmers. Einige der Round-Table-Teilnehmer konnten in diesemBereich bereits Leuchttürme schaffen – beispielsweise in Form von Reisekosten-, Zeit-buchungs- oder Auftragsverfolgungs-Apps. Dabei stehen die intuitive und mobile Nut-zung sowie Speed und Motivation bei der Anwendung im Vordergrund. Bei all diesenMaßnahmen gilt: Mobile ist das Mantra. Anwendungen und Plattformen müssen auchüber mobile Endgeräte bequem und einfach erreichbar sein. Dies wirft die Frage auf,ob Unternehmen allen Mitarbeitern mobile Endgeräte stellen müssen. Wie bereits imBeispiel der Deutschen Bank belegt, ist „Bring Your Own Device“ auch bei Unternehmenmit enorm hohen Datenschutzanforderungen ein praktikabler Ansatz. Eine Möglichkeit,über die es sich in allen Fällen zu diskutieren lohnt.

Im gleichen Zuge wird auch das Thema Digital Healthcare als neuer HR-Servicezunehmend spannend. Ein Teilnehmer berichtete von der Einführung einer Digi-tal-Healthcare-Initiative, bei der Mitarbeiter mithilfe von Wearables, also tragbarenEndgeräten wie Fitness-Armbändern oder Uhren, Challenges meistern können. Dasheißt, neben der Appifzierung kommt noch eine weitere Dimension dazu: DieInterfaces ändern sich zunehmend. Digitalisierung wird nicht mehr nur am PC (sta-tionär oder mobil) stattfinden, sondern auch zunehmend weniger spürbar und„einfach nebenbei“.

Durch diese Beispiele wird deutlich, dass mehr und mehr Daten gesammelt werden,die dann wiederum im Bereich People Analytics zur Nutzung kommen können. Daten-basierte Vorhersagen in Bereichen wie Performance und Talent Management oderRecruiting lassen auf bessere Entscheidungsfindung hoffen. Vereinzelte Practiceszeigen, dass die Unternehmen bereits auf dem Weg in Richtung Big Data und PredictiveAnalysis sind – jedoch zunächst die Absicherung einer guten Datenbasis relevant ist.Der Schritt der validen und zuverlässigen IT-Infrastruktur ist dafür Grundvoraussetzung.

Cloud-basierte Lösungen

Appifizierung

People Analytics



Neben dem prädiktiven Aspekt von Analytics steht auch die Nutzung von Real-TimeData in der Diskussion: Beispielsweise wird vereinzelt in Sitzungen und Meetingsdie Nutzung von Datenaufbereitungen dadurch ersetzt, dass live in den Systemen dierelevanten Analysen gefahren werden.

Als angestrebte Form der HR-Organisation ist das Drei-Säulen-Modell nach DaveUlrich mit HR Competence Center, HR Business Partner und HR Shared Service Centerdominierend. Jedoch ist das Modell noch nicht in allen befragten DAX-Unternehmenvollständig implementiert. Einige der Unternehmen befinden sich noch am Anfangoder im Prozess der Implementierung des Modells. Ein ähnliches Bild gibt auch dieAnalyse der quantitativen Telefonbefragung wider: Dort zeigt sich, dass die DAX-Unternehmen mit der Implementierung weiter sind als die anderen Unternehmen.


„HR soll als Business Partner in der digitalen Transformation auftreten“, lautet einmehrfach bestätigtes Zitat aus dem Teilnehmerkreis. Um der Rolle als Partner bei derTransformation gerecht zu werden, muss HR die Hebel aus dem Bereich „HumanDigitalisation“ bedienen.

Digitale Kompetenzen leisten einen wesentlichen Wertbeitrag von HR zur Digitalisierungder Gesamtorganisation. Dabei müssen die Anforderungen, welche die digitale Trans-formation an alle Mitarbeiter mit sich bringen, definiert werden. Die Lufthansa Groupbelegt als eines der wenigen Beispiele, wie strategisch relevante digitale Kompetenzenkonsequent in den Blick genommen werden.

Snapshot Lufthansa Group – Digital CompetenciesDie digitale Transformation bewegt auch das (HR-)Management der LufthansaGroup. Die Lufthansa Group setzt sich intensiv mit den relevanten Hebeln derdigitalen Transformation auseinander. Das Thema ist in der HR-Strategie verankertund wichtige Eckpfeiler für die Organisation wurden identifiziert. Dabei zeichnetHR nicht nur verantwortlich, die eigenen Prozesse und Services zu digitalisierenund den Bereich entsprechend neu aufzustellen; vielmehr ist HR auch Mitgestalterder digitalen Transformation für das Gesamtunternehmen.

HR agiert auf Augenhöhe, wenn es die Herausforderungen des Business verstehtund deren Bedeutung für HR-Leistungen und -Instrumente ableiten und umset-zen kann. Aus den Business-Herausforderungen, welche die digitale Trans-formation mit sich bringt, strategisch relevante Anforderungen an die Mitarbeiterabzuleiten, ist eine zentrale HR-Aufgabe. Um die digitale Transformation erfolg-reich gestalten zu können, muss sich jeder Mitarbeiter zukünftig in der digitalenOrganisation zurechtfinden und die Bereitschaft und Fähigkeit mitbringen,mit digitalen Medien und neuen Arbeitsmethoden umgehen zu können. Esbraucht Flexibilität und kontinuierliche Weiterbildung. Es braucht eine Kulturdes „Lernen-Wollens“, um sich zukünftig in der sich immer schneller verän-dernden Arbeitsumgebung wiederzufinden.

Diese Veränderung in Haltung und Fähigkeiten fängt bei jedem einzelnen Mit-arbeiter an. HR hat sich daher zur Aufgabe gemacht, die notwendigen Kom-petenzen und Skills zu identifizieren und Wege zu finden, wie diese im Unter-

HR-Organisation nach dem Drei-Säulen-Modell

Digitale Kompetenzen

Beispiel Lufthansa



nehmen, über die Mitarbeiter, aufgebaut, entwickelt und gefördert werdenkönnen. Auf der Basis von Analysen, Interviews und Fokusgruppen mit internenund externen Stakeholdern hat die Lufthansa Group sowohl digitale Kompe-tenzen für alle Mitarbeiter abgeleitet als auch erfolgskritische Anforderungenan Führungskräfte, digitale Gestalter und Experten identifiziert.

Digital Literacy, also die Bereitschaft und die Fähigkeit mit neuen Technologienumzugehen, steht als Grundvoraussetzung im Zentrum des Modells. Darüberhinaus wurden fünf Kompetenzcluster identifiziert, welche das Arbeiten ineiner digitalisierten Welt erfolgreich machen.

Im nächsten Schritt steht nun die Implementierung der digitalen Kompetenzenim Unternehmen an: Dabei sollen neben klassischen Umsetzungsformaten inHR-Instrumenten und -Prozessen die digitalen Kompetenzen auch agil und kom-munikativ in der Organisation verankert werden. Ziel ist es, möglichst schnellLeuchttürme zu schaffen und alle Mitarbeiter mit auf die Reise zu nehmen.

Neben digitalen Kompetenzen wird die Gestaltung der neuen Arbeitswelt als Kernaufgabevon HR gesehen (siehe Abbildung 11, Seite 20). Durch Flexibilisierung von Arbeitsortund Arbeitszeit wird der Arbeitsalltag der Zukunft basierend auf den Bedürfnissender Arbeitnehmer definiert. „Wir müssen auf eine digitalisierte Welt vorbereitet sein– dazu gehören auch Inspiring Working Conditions. Arbeitszeiten und Arbeitsortewerden sich ändern. Wir beschäftigen uns mit der Gestaltung von Arbeitsräumen undder Verfügbarkeit von vernetzten Arbeitsmitteln“, so ein Teilnehmer.

Die neue Arbeitswelt zeichnet sich nicht nur durch strukturelle Veränderungen inden Rahmenbedingungen aus, sondern wird auch die Art der Zusammenarbeitqualitativ verändern. Einerseits entstehen Ideen zu kompetenzbasiertem Staffing, inwelchem eine bestimmte Anzahl an Mitarbeitern aus der Linie herausgenommenwird; diese Mitarbeiter werden dann projektbezogen auf Basis ihrer Kompetenzeneingesetzt. Andererseits wird Zusammenarbeit neu gedacht: Knapp ein Drittel derRound-Table-Teilnehmer hat bereits eine Collaboration-Plattform eingeführt oder istmomentan dabei, diese zu implementieren. „HR liefert so die Möglichkeit, in Netzwerkenzu arbeiten, sich auszutauschen, Ideen zu generieren und das über Hierarchie- undBereichsgrenzen hinweg“, fasst es ein Teilnehmer zusammen. SAP beispielsweisenutzt mit einer eigenen neuen Plattform die Möglichkeiten des virtuellen Networkingsmit ihren Alumni.

Snapshot SAP SE – Alumni NetworksSAP als Softwareunternehmen lebt die digitale Transformation vor – strategischist Digitalisierung in der HR-Strategie verankert: Mitarbeiter sollen befähigtwerden, die Kunden zu unterstützen, im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein.Dabei wurden drei Prinzipien für HR definiert, die als Leitplanken gelten: Sim-plifizierung, Standardisierung und Kundenzufriedenheit.

HR goes Cloud wird bei SAP gelebt: Circa 80 Prozent aller SAP-HR-Prozesse sindCloud-basiert und immer mehr HR-Services werden mobil als App angeboten („Appi-fication“). Die Nutzergruppen reichen von Jobinteressierten, Bewerbern, aktivenund ehemaligen Mitarbeitern und Auftragnehmern. Es geht hier nicht nur um die

Neue Formen der Zusammenarbeit

Beispiel SAP



Digitalisierung der HR-Produkte und -Services, sondern auch darum, Konzepte neuzu denken und somit die Potenziale von Digitalisierung auszuschöpfen.

Das SAP-Alumni-Netzwerk ist ein gutes Beispiel, wie Cloud-Plattformen denAlumni-Netzwerken neue Möglichkeiten des virtuellen „Networkings“ bieten.Die Gemeinsamkeit „SAP“ ist eine ausgezeichnete Grundlage, um vertrauensvollBusiness miteinander zu tätigen. Zudem fühlen sich ehemalige Mitarbeiternach wie vor als Teil der SAP-Familie und somit sehr wertgeschätzt. Sie werdenüber das Alumni-Netzwerk frühzeitig mit hochwertigen Informationen versorgtund agieren folglich als Botschafter ihres früheren Arbeitgebers.

SAP hat innerhalb von drei Monaten ein komplett neues digitales Alumni-Konzept entwickelt und umgesetzt, welches nach einer Pilotphase seit Februar2016 global via alumni.sap.com zur Verfügung steht. Zur Registrierung beimSAP Alumni Network ist eine Verifizierung oder Einladung durch einenaktuellen SAP-Mitarbeiter erforderlich. Die Mitglieder haben Zugriff auf die(aus LinkedIn gespeisten) Profile von Ehemaligen und auf ein Verzeichnis, indem sie nach früheren und heutigen Arbeitgebern, Beschäftigungszeiträumen,Funktion, Branche, Geschäftsbereich, Ausbildung, Lokation, Qualifikationenu. v. m. suchen können.

Die Mitglieder können aktuelle Stellenangebote der SAP einsehen, Nachrichten anbeliebige im Netzwerk erfasste Personen senden und Interviews mit Alumni lesen.Außerdem können sie an Präsenzveranstaltungen teilnehmen, die die SAP weltweitanbietet. Die Interaktion mit dem Netzwerk ist jederzeit und von überall in der Weltüber eine mobile Anwendung möglich. Als Nächstes ist zum Beispiel geplant, Jobsüber eine Machine-Learning-Komponente personalisiert anzubieten.

HR sieht sich in der Verantwortung für die Ausgestaltung einer agilen Unternehmens-kultur – die entsprechenden Ergebnisse der quantitativen Telefonbefragung wurdenauch im Round Table bestätigt. Definiert wird diese Kultur sehr stark als Vertrauens-kultur, die durch zunehmende Transparenz und kontinuierliches Feedback gefördertwird. So wird vereinzelt über die Abschaffung der jährlichen Mitarbeitergesprächeim Performance Management nachgedacht und dem Trend gefolgt, Feedback stärkerals Entwicklungsinstrument zu nutzen, in kürzeren Abständen zu etablieren undmehrere Quellen für die Beurteilung heranzuziehen.

Die Vertrauenskultur zieht auch Veränderungen in ganz unterschiedlichen Bereichennach sich. Der Trend weg von individueller Zielerreichung hin zu Team- und Bereichs-zielen wurde deutlich. „Der Fokus geht in Richtung gemeinsamer Erfolg statt Einzel-erfolg.“ Mitarbeiter und Vorgesetzte treffen zukünftig auch mehr Entscheidungengemeinsam. „Motivation entsteht durch Selbstbestimmung, Autonomie, Sinnerfüllungund Sinnvermittlung“, so ein Teilnehmer. Insgesamt zeigt sich jedoch, dass aktuelldie klassische Linienorganisation noch Bestand hat. Dennoch passen strikte Hierarchiennicht mehr zu einer agilen Unternehmenskultur und werden schrittweise durch Meri-tocracy, Verantwortungsabgabe und Matrixstrukturen aufgeweicht.

Als Zielsetzung der Digitalisierung steht meist eine Kombination aus Effizienz, Effek-tivität und User Experience. Reine Effizienzsteigerung steht bei den Teilnehmernnicht im Vordergrund. Für die Erreichung dieser Zielsetzung ist eine Roadmap mitklar definierten Rollen und Verantwortlichkeiten unerlässlich. Dabei muss jedoch

Es braucht eine digitale HR-Roadmap

Vertrauenskultur



jedes Unternehmen aus seiner eigenen Kultur und den vorliegenden Business-Anfor-derungen das Thema individuell für sich strukturieren; auch wenn am Ende auf diegleichen Fragen eine Antwort gegeben werden muss.

DIE MITARBEITER MIT AUF DIE REISE NEHMEN

Eine proaktive, transparente und emotional ansprechende Kommunikation erhöhtdie Akzeptanz und Bereitschaft der Mitarbeiter, die digitale Transformation mitzu-gestalten. Ein Mehrwert entsteht insbesondere durch das Formulieren eines Mitar-beiterversprechens, um die Chancen, die aus der Digitalisierung entstehen, heraus-zustellen und das Thema emotional aufzuladen. Eine Digital Story sollte Antwort aufdie Frage nach Zielsetzung und Vorgehen geben und die Nutzen für die wichtigstenStakeholder-Gruppen formulieren. Der Energiekonzern E.ON hat sich dieser Thematikangenommen und wird als Snapshot vorgestellt.

Snapshot E.ON SE – People Story Nach dem größten Transformationsprojekt seiner Geschichte und mit demBeginn des Jahres 2016 ist E.ON mit seinen mehr als 40 000 Mitarbeiterneiner der führenden Energieversorger in Europa, der sich komplett auf dieneue Welt der Energie konzentriert. Das Unternehmen hat damit klare stra-tegische Konsequenzen aus globalen Trends wie Nachhaltigkeit, Klimaschutz,Digitalisierung und technologische Innovation, die die Energielandschaft ver-ändern, gezogen.

Für den gemeinsamen Start in der neuen E.ON entschied sich das HR-Ma-nagement dazu, eine „People Story“ für die Mitarbeiter aufzusetzen. Die „PeopleStory“ holt die Mitarbeiter mit einer digitalen, nach innen gerichteten Kommu-nikation emotional ab, zeigt die E.ON-Vision und die entstehenden Chancen inder neuen Energiewelt auf und will so das Potenzial der Mitarbeiter aktivieren.Die emotionale Kommunikation erhöht dabei die Akzeptanz für die Neuerungen,gleichzeitig verankert sie die Unternehmensstrategie bei den Mitarbeitern.

Dabei gibt es einen deutlichen Umbruch hin zur Digitalisierung und der abso-luten Ausrichtung am Kunden. Eigens für die „People Story“ wurde ein Filmgedreht, dessen Kernbotschaften sind: „Wir gestalten eine moderne Gesellschaft,weil wir das Leben der Menschen verbessern wollen.“ und „Unsere Kundenstehen im Zentrum unseres Denkens. Ihre Bedürfnisse sind unser Antrieb.“

Für HR hat dies vielschichtige Bedeutungen. Kunden und Mitarbeiter agieren ineiner zunehmend digitalen Welt, daran muss sich auch die HR-Arbeit ausrichten.HR bei E.ON zeichnet sich durch ein modernes und innovatives Service-Portfolioentlang der Kernprozesse aus. Beispielsweise gibt es die Möglichkeit für Mitarbeiter,jederzeit, an jedem Ort auf der Welt Wissen aufzubauen und sich weiterzuent-wickeln – dazu steht eine Vielzahl an mobilen Lernformaten zur Verfügung.Zudem werden neue Wege der Kollaboration in der Gesamtorganisation genutzt,um schneller Erfahrungen zu teilen und verfügbar zu machen – alles im Sinneder Entwicklung von neuen oder verbesserten Kundenlösungen.

Die „People Story“ ist der Startpunkt für alle folgenden strategischen HR-Aktivitätenund wird das Schlüsselelement der aktualisierten HR-Strategie in 2016 sein.

Digital Story

Beispiel E.ON


KAPITEL 5DIGITAL HR BEST PRACTICES

IM SILICON VALLEY


DIGITAL HR IM SILICON VALLEY

enn man von Innovation, Agilität und Digitalisierung spricht, kommtman an einem Ort auf der Welt nicht vorbei – das Silicon Valley istdas Vorbild der digitalen Welt. Daher fand im Rahmen des Bench-markings HR Digital Transformation eine Forschungsreise statt,um im Austausch mit HR-Verantwortlichen mehrerer innovativerUnternehmen herauszufinden, wie HR und Digitalisierung dortzusammenspielen. Dabei ging es um Fragen wie: Welche Systeme

und Tools werden eingesetzt? Wie steht es um Transparenz und digitale Kompetenzen?Was herrscht dort für eine Fehlerkultur, und wie steht es um die Motivation der Mit-arbeiter? Im folgenden Kapitel werden anhand von zwei Unternehmen wirksame BestPractices für Human Digitalisation und HR Digitalisation vorgestellt. Auffallend ist, dass die Unternehmen im Silicon Valley den deutschen Practices weitvoraus sind. Die Unternehmen haben sich früher auf die Reise begeben und zeigenjetzt schon einen Digitalisierungsgrad, der weit über die Practices in Deutschlandhinausgeht. Mobile First, nutzerzentriertes Design und evidenz-basiertes HR-Mana-gement auf Basis vorliegender Daten waren in den besuchten Unternehmen bereitsetabliert und state-of-the-art. Die beiden Beispiele zeigen auf, wie weit die beidenBereiche der digitalen Transformation gehen kann und wie weit der Weg noch ist, bisdeutsche Unternehmen dieses Level der Digitalisierung erreichen.

Arbeit im Wandel – Best Practice für Human Digitalisation: Google Inc.„Denn ich will ein Unternehmen führen, in dem wir uns schnell bewegen undzu viel tun und nicht zu vorsichtig sind und zu wenig machen.“ Diese Aussagedes Google-Gründers Larry Page lässt bereits erahnen, dass Google eine agileUnternehmenskultur und einen modernen Arbeitsstil vorlebt. Folgende Beispielezeigen auf, wie Google das gelingt:

Als Larry Page und Sergey Brin Google 1998 gründeten, gaben sie ein starkes,bis heute gültiges Mission-Statement ab: „Die Informationen der Welt zu orga-nisieren und für alle zu jeder Zeit zugänglich und nutzbar zu machen“. DasStatement benennt eher ein moralisches Ziel als ein Geschäftsziel und liefertdie Essenz für die Unternehmenskultur eines der erfolgreichsten Unternehmenunserer heutigen Zeit. Es motiviert die Mitarbeiter, permanent innovativ zuarbeiten, mit einer hohen Lösungsorientierung, die sich auch in der HR-Arbeitwiderspiegelt.

Bei Google schlägt Wissen Hierarchie. Wer als Mitarbeiter folglich seineninnovativen Ansatz faktisch und anhand konkreter Daten belegen kann – thedata suggest –, hat gute Chancen, dass dieser auch umgesetzt wird.

In dem US-Technologiekonzern wird bewusst darauf geachtet, die Hierarchienund die Organisation flach zu halten, um sich den Unternehmergeist einesStart-ups trotz des enormen Wachstums zu bewahren. Dazu wurde eigens ein„Chief Culture Officer“ ernannt.

Durch geordnetes Chaos soll eine Bürokratisierung des Unternehmens verhindertwerden. Der Umfang an Management wird dabei bewusst auf ein Minimumbeschränkt.

W

Beispiel Google



Spaß an der Arbeit ist ein wichtiges Credo. So wurde beispielsweise imIntranet ein eigener Meme-Generator eingeführt, um interne Witze und Insiderzu platzieren. Dieser erlaubt es den Mitarbeitern, sich auf humoristische Artund Weise über die unterschiedlichsten Themen auszutauschen.

Auch in der Feedback-Kultur geht Google eigene Wege. So trägt man demBedürfnis der Mitarbeiter nach Anerkennung und Wertschätzung auch außerhalbdes direkten Feedbacks durch den Vorgesetzten Rechnung. Die Rede ist vonsogenannten „Kudos“, was übersetzt so viel bedeutet wie „Hut ab!“ (beispiels-weise in Form von einem kleinen finanziellen Bonus), den ein Mitarbeiter anseinen Kollegen vergeben kann. Durch das gegenseitige Verteilen von „Kudos“wird nicht nur das kollegiale Miteinander gestärkt, sondern die Googler erfahrenhäufig auch Wertschätzung und Anerkennung für Leistungen, die dem Vor-gesetzten mitunter verborgen geblieben wären.

Experimentierfreude, bereichsübergreifendes Teilen und strukturiertes Bewer-ten von Ideen sind bei dem Unternehmen mit Hauptsitz im kalifornischenOrt Mountain View gelebte Praxis. Jeder einzelne Mitarbeiter ist dazu aufge-fordert, sich selbst aktiv einzubringen und seine Meinungen und Ideen team-übergreifend zu teilen. Um diesen offenen Austausch unter den mittlerweileüber 60 000 Mitarbeitern weltweit zu ermöglichen, wurde ein wöchentlichesTGIF (Thanks God it’s Friday)-Meeting etabliert. Innerhalb dieses virtuellenMeetings können die Mitarbeiter unternehmensrelevante Fragen direkt andas Topmanagement (unter anderem Larry Page, Sergey Brin) stellen underhalten unmittelbar eine Antwort.

HR empowering People – Best Practice für HR Digitalisation: FlextronicsIm Bereich Digital HR weist Flextronics, einer der weltweit führenden Anbieterfür EMS (Electronic Manufacturing Services), einen sehr hohen Reifegrad auf.Realtime Data, Analytics Dashboards und vollständig digitalisierte Self Servicessind im Unternehmen mit Verwaltungssitz im Silicon Valley gelebte Praxis.

Flextronics folgt einem sehr starken Mission Statement „Age of Intelligence“,den es mit klarer, in sich stringenter Kommunikation vermittelt. Darin ist fest-gehalten, dass Veränderung nicht nur das ist, was im Internet passiert, sonderndass Veränderung überall zu finden ist. Es findet sich in jeder Technologiewieder und verlangt nach neuen Verbindungen – hin zu einer vernetzten Welt.Hier setzt Flextronics an und leistet gemeinsam mit seinen Mitarbeitern einenBeitrag zur Veränderung dieser neuen Welt.

Um dies zu ermöglichen, stellt sich auch HR entsprechend digital auf undschafft ein geeignetes Umfeld für die Mitarbeiter.

Bei Flextronics sind die Kernprozesse hoch digitalisiert. Das Unternehmenhat Niederlassungen in 31 Ländern, doch um wirklich global arbeiten zukönnen, hat sich HR der Herausforderung angenommen, die globalen Datenmiteinander zu verbinden und zu aggregieren. Kernpunkt dieses Prozesseswar die Umstellung der HR-Systeme von zahlreichen lokalen Applikationenauf ein integriertes System, das alle HR-Kernprozesse abbildet. Dazu nutzt

Beispiel Flextronics



Flextronics das Cloud-basierte System Workday, um die globale Workforce vonknapp 172 000 Mitarbeitern zu managen, und bringt durch die neue Daten-qualität und Realtime-Analytics-Funktionen einen echten Wertbeitrag für dasBusiness.

„Die Schwierigkeit bei Real Time Information liegt darin, all die Informationenzusammenzubringen und über intelligente Analytics wertvoll zu machen“, soder SVP Talent & Rewards. Durch das Realtime Workforce Management nutztFlextronics die neuesten Möglichkeiten der Datenanalyse und entwickelte bei-spielsweise wirkungsvolle Möglichkeiten, um zu analysieren, wann an welchemStandort zukünftig wie viele Mitarbeiter benötigt werden. „Sie brauchen guteIdeen und eine gute Datenbasis – dann ist fast alles möglich“.

Das Unternehmen hat eine enorm hohe Quote bei Employee Self Services.Alle personalbezogenen Anwendungen sind vollständig mobil abgebildet, umauch Mitarbeitern ohne Arbeitsplatz mit PC, zum Beispiel an Produktions-standorten, über ihre eigenen, privaten Geräte vollen Zugriff auf das Systemzu ermöglichen (Bring Your Own Device). Zusätzlich wurde die Möglichkeitgeschaffen, sich über sogenannte „Kioske“ an den Standorten einzuloggen,um Services in Anspruch zu nehmen oder Informationen zu suchen.

Das HR-Management von Flextronics sieht es als seine Aufgabe, die notwendigeFlexibilität für Remote-Arbeit zu schaffen. Das Unternehmen arbeitet mitunterschiedlichen Apps und Plattformen, um die Außenwelt in das Unternehmenzu bringen: Appification – Mitarbeiter vernetzen sich und kommunizierenbeispielsweise aktiv über Yammer sowie WeChat in China.

Bei Flextronics fand ein Wandel vom reaktiven Gesundheitsmanagement hinzu präventiven Gesundheitsservices statt. Mit der in Kalifornien entwickeltenApplikation „Health Tap“, die von über 90 000 Medizinern unterstützt wird,bietet Flextronics jedem Mitarbeiter permanenten Zugang zu verlässlichemmedizinischem Rat. Weiterhin leisten Push-Nachrichten einen aktiven Beitrag,die Mitarbeiter zu gesundheitsfördernden Aktivitäten zu motivieren. Knapp70 Prozent der US-Belegschaft nutzt diesen Health Service aktiv.


KAPITEL 6FAZIT UND AUSBLICK


FAZIT UND AUSBLICK

ie weit ist der Digitalisierungsgrad der befragten Unternehmen, undwas kann und muss HR leisten, damit die digitale Transformationim Unternehmen gelingt?

SZENARIEN ODER STRATEGIE – HAUPTSACHE STARTEN

Deutlich wurde die Relevanz der strategischen Verankerung von Digitalisierung imUnternehmen. Unternehmen müssen die strategische Übung angehen, sich klardarüber zu werden, was Digitalisierung für ihr Business bedeutet und welche Zielsetzungdamit verfolgt wird. Dabei gibt es unterschiedliche Möglichkeiten der Umsetzung.Auf der einen Seite ist ein Ansatz denkbar, in dem Rahmenparameter festgelegt undverschiedene Szenarien der digitalen Transformation entwickelt und agil angegangenwerden (im Sinne von Trial and Error mit der Option, in Sprints Leuchttürme zuschaffen, die für weitere Aktivitäten handlungsleitend sind). Auf der anderen Seitekann ein Zielbild der Digitalisierung skizziert werden, das die Unternehmens- undHR-Strategie entsprechend ergänzt. In diesem eher klassischen Ansatz werden dieUnternehmens- und HR-Roadmaps um entsprechende Initiativen ergänzt.

Diese unterschiedlichen Vorgehensweisen sind mehr eine philosophische Frage alsrichtig oder falsch: Wichtig ist nicht, wie die strategische Verankerung angegangenwird, wichtig ist, dass die Digitalisierung auf der Agenda steht. Über die Hälfte derbefragten Unternehmen hat sich hierzu schon auf den Weg gemacht und Digitalisierungsowohl in der Unternehmensstrategie als auch in ihrer HR- und HR-IT-Strategieverankert. DAX-Unternehmen sind bei der Verankerung von Digitalisierung in derUnternehmensstrategie und dem Angehen konkreter Initiativen den anderen Unter-nehmen voraus. Die strategische Übung wurde in großen, DAX-notierten Unternehmenfrüher angestoßen als bei anderen Unternehmen.

DIGITAL TRANSFORMATION – ZUM TREIBER WERDEN

Im Status quo zeigt sich eine Zweiteilung: Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmenist noch on-premise und erst knapp die Hälfte in der Cloud. Eine Entwicklung, dieallerdings zunehmend an Dynamik gewinnt. Die Anzahl der Unternehmen mit Vor-behalten gegenüber Cloud-Lösungen sinkt rapide.

Wer treibt die Digitalisierung? Die IT-Funktion wird als wichtigster Akteur in derDigitalisierung gesehen und bekommt eine entsprechend prominente Rolle zugespro-chen: Was zuerst einmal natürlich erscheint – zweifelsohne muss die IT die Systemefür die Digitalisierung bereitstellen – darf trotzdem kritisch hinterfragt werden.Auffällig ist, dass gerade die IT-Infrastruktur in über der Hälfte der Unternehmennoch in der „alten Welt“ und nicht in der Cloud unterwegs ist. Der Wunsch nachCloud-Lösungen entstammt nach unserer Beobachtung auch nicht zuerst dem IT-Bereich, sondern den Fachbereichen wie HR, die nicht mehr gewillt sind, mehrjährigeImplementierungen bei wenig Flexibilität und Anwenderorientierung hinzunehmen.Als Treiber muss HR hier eine selbstbewusste Kundenrolle einnehmen und gemeinsammit der IT-Funktion die Voraussetzungen für moderne, anwenderfreundliche Prozesseund Systeme schaffen.

WViele Wege

Mit der Cloud nach vorne


FAZIT UND AUSBLICK

HR DIGITALISATION – HAUSAUFGABEN MACHEN

Für HR ist es von zentraler Bedeutung, beide Seiten des „Digital HR TransformationModel“ abzubilden und aufzuzeigen, für welche Themenfelder HR verantwortlichzeichnet: Was muss HR für die Digitalisierung von HR tun und was kann HR für dieDigitalisierung des Gesamtunternehmens tun? Der Digitalisierungsgrad befindet sichinsgesamt im Mittelmaß über alle befragten Unternehmen hinweg. Allerdings ist dieDigitalisierung von HR schwächer ausgeprägt als die Digitalisierung des Gesamtun-ternehmens. Prinzipiell wird den HR-Prozessen ein hohes Digitalisierungspotenzialbescheinigt – lediglich in der Ausschöpfung des Potenzials mangelt es noch deutlich.So zeigen sich große Differenzen zwischen eingeschätztem und ausgeschöpftem Digi-talisierungspotenzial in Bezug auf Personalplanung/HR Reporting und Controlling,HR Administration und Services, Training, Performance Management und Recruiting.In DAX-Unternehmen ist insbesondere noch sehr viel ungenutztes Potenzial in Bezugauf administrationsnahe Leistungen und Recruiting. Gleichzeitig schreibt sich HRjedoch eine Vorreiterrolle in der digitalen Transformation zu und möchte als Treiberder digitalen Transformation für das Gesamtunternehmen fungieren. Um diese Rolleauthentisch und glaubwürdig ausfüllen zu können und dabei ernst genommen zuwerden, muss HR jedoch seine Hausaufgaben machen und die Digitalisierung desHR-Bereichs besser als bisher betreiben.

Die gute Nachricht: HR hat sich offensichtlich auf den Weg gemacht oder – um es inden Worten eines Teilnehmers am Round Table zu sagen: „Überall hat HR verstanden,dass Digitalisierung ein wichtiges Thema ist. HR hat nicht verschlafen – es ist nurspät aufgestanden.“

Ein wichtiger Effekt ist der Einfluss des Digitalisierungsgrads auf die Struktur derHR-Leistungen: HR-Abteilungen in Unternehmen mit höherem Digitalisierungsgradverlagern ihre Leistungen von administrationsnahen Aufgaben stärker hin zur Aus-führung ihrer Kernleistungen (wie Talent Management, Recruiting und Entwicklung).Auch die Zunahme an Strategie und Beratungsleistungen in Unternehmen mit höheremDigitalisierungsgrad ist als Trend erkennbar. Insofern bewegt sich die Aufteilung derHR-Leistungen weg von der klassischen Pyramidenform hin zu einer Diamantstruktur.HR kann sich mithilfe von Digitalisierung demnach stärker um Leistungen kümmern,die einen größeren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Eine Forderung,die lange schon im Raum steht und endlich Wirklichkeit werden kann, wenn sich HRihrer konsequent annimmt.

HUMAN DIGITALISATION – ZUKÜNFTIGEN UNTERNEHMENSERFOLG SICHERN

Deutlich zeigt sich, dass HR die Verantwortung für die Gestaltung der Hebel in Bezugauf das Gesamtunternehmen annimmt. HR verbreitert damit seinen Verantwortungs-bereich in Richtung echter Organisationsentwicklung. HR kann, will und muss denMenschen und die neue Arbeitsrealität miteinander in Einklang bringen. HR ist damitzugleich Anwalt der Mitarbeiter und Vertreter des Unternehmens – richtig gespielteine Win-win-Situation für jeden.

Es zeigt sich, dass DAX-Unternehmen insbesondere in der Gestaltung einer agilenUnternehmenskultur den anderen Unternehmen nachstehen: Experimentierfreude,„Trial and Error“-Mindset und eine positive Fehlerkultur sind hier weniger ausgeprägtund offensichtlich schwerer zu etablieren (was wohl auch eine Frage der Größe ist).Andererseits sind es gerade die kulturellen Aspekte der Digitalisierung, die (auch

Vorreiterrolle für HR

Win-win für jeden

Den Diamanten im Blick


FAZIT UND AUSBLICK

die großen) Unternehmen im Silicon Valley kennzeichnen. Als relevantes Prinzipwird insbesondere bei Best-Practice-Beispielen deutlich, dass Prototyping und 80:20-Lösungen mit Mut und Optimismus angegangen werden können – im gesamten Unter-nehmen wie im HR-Bereich.

Für Veränderungen dieser Größenordnung ist einerseits die Befähigung der Mitarbeiteressenziell. Die Bereitstellung von Kompetenzen und Skills ist die Kernkompetenz vonHR – es sollte uns gelingen, dieser Aufgabe mit Blick auf die Notwendigkeiten derDigitalisierung gerecht zu werden. Dafür wird man um eine intensive Beschäftigungmit den Veränderungen in den geschäftlichen Anforderungen, den notwendigen Skillsund Kompetenzen sowie den zukünftigen Veränderungen von Berufsbildern nichtherumkommen.

Andererseits wird es gelingen müssen, alle Mitarbeiter auf die Reise mitzunehmen.Das Thema Digitalisierung wird aus persönlicher Perspektive oft negativ emotionalbelegt. Angst vor Rationalisierung und der Fokus auf Effizienzsteigerung stehen oftim Vordergrund der Betrachtung. Dabei bringt die Digitalisierung viele Chancen fürden Einzelnen und die gesamte Organisation: Digitalisierung kann Grenzen in derKommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen überwinden und völlig neueOrganisationsformen ermöglichen. Der Verlust der Informationshoheit schafft Trans-parenz für jeden Mitarbeiter. Darin liegt eine große Chance, die Entwicklung deseigenen Bereichs mitzugestalten. Zugleich steigert der Erwerb digitaler Kompetenzenden eigenen Marktwert und eine flexible Einsatzfähigkeit, was mit Blick auf die kom-menden Veränderungen nur von Vorteil sein kann.

VERTRAUEN GEWINNEN – EMOTIONEN WECKEN – MEHRWERT SCHAFFEN

In den vergangenen Jahren, wenn nicht Jahrzehnten, hat HR sowohl mit seinemEigenbild als auch mit seinem Fremdbild kämpfen müssen. Wir haben den Gradunserer Professionalisierung erhöht, ohne dem Business dabei wesentlich nähergekommen zu sein. Tatsächlich haben wir oft die Komplexität unserer Instrumenteerhöht und uns damit von unseren Kunden entfernt.

Die Herausforderungen der Digitalisierung bringen uns wieder zusammen – und hierliegt die große Chance für HR. Wenn es gelingt, das Thema inhaltlich gemeinsam mitdem Business zu durchdringen und die notwendigen Maßnahmen für die Organisationund HR in die Wege zu leiten, kann viel Vertrauen wiedergewonnen werden. Richtigangestellt, kann HR hier vielleicht sogar zum ersten Mal für Begeisterung sorgen,indem es das Thema emotionalisiert und zum persönlichen Ziel jedes Mitarbeitersmacht.

Die digitale Transformation ist endlich. In einigen Jahren ist ein Unternehmen digital– oder es wird nicht mehr im Handelsregister geführt werden. Die digitale Transfor-mation ist daher von existenzieller Bedeutung für jedes Unternehmen jeder Branchein jeder Größenordnung. HR muss seinen Beitrag dazu leisten. Gelingt das, erübrigtsich die Frage nach dem Mehrwert von HR. Sie wird sich in Zukunft nicht mehrstellen. Die HR-Verantwortlichen vieler Unternehmen haben das erkannt und sichauf den Weg gemacht. Wir wagen zu behaupten: auf den Weg in eine neue Zukunftvon HR.

Mitarbeiter auf die Reise mitnehmen

Die große Chance für HR


STUDIENPARTNER

Promerit AGPromerit ist eines der innovativsten Beratungsunternehmenfür Transformation und HR-Management in Europa. Der Schlüsselzum Erfolg von Unternehmen liegt in der Veränderungsfähigkeitder gesamten Organisation und jedes einzelnen Mitarbeiters.Die Hebel dafür liegen in der Unternehmenskultur, der Führungsowie in den erfolgskritischen Kompetenzen. Wir unterstützenHR und die Unternehmensleitung, diese Hebel erfolgreich zubedienen.Durch die Kombination aus strategischer Beratung und Umset-zungskompetenzen schaffen wir Lösungen, die wirken. Die Orga-nisationen agiler und attraktiver machen als Arbeitgeber. DieInstrumente effektiver machen durch Integration. Die Prozesseeffizienter und ergonomischer machen durch Digitalisierung.Die HR-Systeme anwenderfreundlicher machen. Die eine Beleg-schaft aktivieren. Die letztendlich das HR-Management wirksamwerden lassen.Promerit wurde mehrfach mit dem Best of Consulting Awardder WirtschaftsWoche ausgezeichnet.www.promerit.de

Lufthansa GroupDie Lufthansa Group ist ein weltweit operierender Luftverkehrs-konzern mit insgesamt 540 Tochterunternehmen und Beteili-gungsgesellschaften. Das Unternehmensportfolio besteht ausHub-Airlines, Punkt-zu-Punkt-Airlines und Aviation Service-Gesellschaften. Die Kombination der Geschäftsfelder macht dieLufthansa Group zu einem weltweit einzigartigen Aviation-Kon-zern, der durch die integrierte Wertschöpfungskette nicht nurfinanzielle Synergien, sondern auch Know-how-Vorteile gegenü-ber Wettbewerbern bietet.Die Hub-Airlines bilden die größte und stärkste Säule des Kon-zerns. Sie verbinden ein dichtes Streckennetz über die Dreh-kreuze Frankfurt, München, Wien und Zürich. Neben LufthansaPassage sind das SWISS und Austrian Airlines. Mit der neuenEurowings bietet die Lufthansa Group ein innovatives und wett-bewerbsfähiges Angebot für preissensiblere Kunden an. Dieneue Eurowings soll als marktführende Punkt-zu-Punkt-Airlinein den Heimatmärkten der Lufthansa Group positioniert werden.Die auf dem Weltmarkt führenden Service-Gesellschaften stärkendie Lufthansa Group, indem sie die Wachstumschancen in denBereichen Cargo, Technik, Catering und Financial Services aktivnutzen.www.lufthansagroup.com

TNS InfratestTNS Infratest ist eines der renommiertesten Institute für Markt-forschung, Politik- und Sozialforschung sowie HR-Forschung inDeutschland. Als innovativer Dienstleister und Mitglied einesweltweit führenden Netzwerks liefert TNS Infratest seinen Kun-den strategisch aufbereitetes Wissen und wissenschaftlich fun-dierte Beratung für Entscheidungen in Wirtschaft und Gesell-schaft. Mit einem spezialisierten Center für Mitarbeiterforschungbietet TNS Infratest für national und global tätige Großunter-nehmen und die mittelständische Wirtschaft Expertise in derKonzeption und der Projekt- und Prozessbegleitung für alle Fra-gestellungen zum Thema Mitarbeiterforschung und faktenba-sierte Organisationsentwicklung. www.tns-infratest.com

Universität LiechtensteinDer Lehrstuhl für Strategisches Management und Entrepre-neurship an der Universität Lichtenstein, beschäftigt sich seit2015 im Spannungsfeld von Theorie und Praxis mit Fragestel-lungen aus den Themengebieten Unternehmensstrategie, Inter-nationalisierung, Marketing, Innovation, Organisationsentwick-lung, Unternehmenskultur und Führungsverhalten. Inhaberdes Lehrstuhls ist Prof. Dr. Dr. Sascha Kraus. Der Universitäts-professor leitet das Institut für Entrepreneurship an der Uni-versität Liechtenstein, weiterhin ist er Gastprofessor an derCopenhagen Business School, Dänemark. Nach aktuellem „Han-delsblatt“-Ranking 2014 ist Prof. Dr. Dr. Sascha Kraus einer der20 bestveröffentlichten Betriebswirte (über sämtliche Teilzidis-ziplinen hinweg) im gesamten deutschsprachigen Raum.www.uni.li/de/universitaet/institute/entrepreneurship

Zeitschrift PersonalwirtschaftDie Zeitschrift Personalwirtschaft ist eines der führenden HR-Magazine und liefert Personalmanagern seit über 40 Jahrenaktuelle HR-Informationen – kompetent, praxisnah und am Pulsder Zeit. Sie erscheint unter der Marke Luchterhand, ein Imprintvon Wolters Kluwer Deutschland.www.personalwirtschaft.de

PersonalwirtschaftMagazin für Human Resources

Impressum:

Benchmarking HR Digital(Wie) schafft HR die Transformation?

Durchgeführt von Promerit AG

Projektverantwortung: Kai Anderson, Armin von RohrscheidtProjektleitung: Dr. Christina Schwind Projektteam: Carolin Englert, Dr. Lilith Michaelis Mit Unterstützung von: Carlotta Bunzel, Lisa Eder, Lucas SenzelWissenschaftlicher Partner: Prof. Dr. Dr. Sascha Kraus, Lehrstuhl für Strategisches Managementund Entrepreneurship der Universität Liechtenstein (Akademischer Partner)Unternehmenspartner: Lufthansa GroupMedienpartner: PersonalwirtschaftStudienpartner: TNS InfratestStand: Juni 2016

Art.-Nr. 98002061Alle Rechte vorbehalten.Copyright Wolters Kluwer Deutschland GmbH, Köln 2016Gestaltung: Auhage|Schwarz, LeichlingenDruck: Williams Lea & Tag GmbH, München

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BENCHMARKING HR DIGITAL - personalwirtschaft.de · 2 Benchmarking HR Digital VORWORT Digitalisierung ist zugleich Treiber und Enabler der Unterneh-menstransformation. it der Digitalisierung